Economie en onderneming
Globalisering en sociaal beleid bij multinationale ondernemingen in Nederland van der Meer, M., de Boer R., Houwing, H., Kahancova, M., Raess, D. & Visser, J. (2004). The impact of globalisation on industrial relations in multinationals in The Netherlands. Amsterdam: FNV Pers.1
Het globaliseringproces heeft de laatste twee decennia van de vorige eeuw een flinke impuls gekregen, waardoor de internationale economie vandaag de dag sterk verweven is geraakt met nationale beleidsontwikkelingen. Technologische vooruitgang, handelsliberalisering en toename van kapitaalmobiliteit hebben
IT-activiteiten naar Azië, de sluiting van de scheepswerven en het verdwijnen van de textiel-, vliegtuig- of automobielindustrie.
het voor multinationale ondernemingen beter mogelijk gemaakt
In het onderzoek zijn acht multinationale ondernemingen met ten minom activiteiten te ontplooien over de landsgrenzen heen. De ontste één vestiging in Nederland bewikkeling van de beurswaarde van een onderneming is meer dan studeerd. Deze ondernemingen zijn geselecteerd uit twee industriële en ooit een referentiepunt geworden voor de strategische koersbetwee dienstverlenende sectoren: de paling van die onderneming. elektronica, de voedingsmiddelen en persoonlijke verzorging, de telecommunicatie en de detailhandel. In elke sector is zowel een onderneming van Nederlandse als van nietSituering van het onderzoek Nederlandse origine onderzocht. In ons onderzoek hebben we de betekenis van de globalisering vastgesteld voor de arbeidsverhoudingen bij multinationale ondernemingen in Nederland. De relatie tussen globalisering (‘mondialisering’ is misschien een beter Nederlands woord) en de Nederlandse arbeidsverhoudingen verloopt niet één op één. Het is niet zo dat door een toenemende globalisering de arbeidsverhoudingen bij multinationale ondernemingen zich noodzakelijk in een bepaalde richting bewegen. Als gevolg van de sterke internationale verwevenheid zijn bedrijven echter wel kwetsbaarder geworden voor internationale ontwikkelingen. De concurrentieverhoudingen worden scherper en de werkgelegenheid staat gemakkelijker onder druk. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de ‘offshoring’ van
Aandeelhouderswaarde en HRM Bij alle multinationale ondernemingen in het onderzoek is er sprake van een internationalisering van de strategische besluitvorming en de doelgerichte inzet om op korte termijn de aandeelhouderswaarde te maximaliseren. Om dat doel te bereiken, zetten alle ondernemingen in op het belang van kostenbeheersing en maximalisatie van de winstverwachtingen. Wel bestaan tussen de verschillende ondernemingen grote verschillen wat betreft de intensiteit en de vormgeving van de veranderingen.
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1/2005
153
De nadruk op het behalen van aandeelhouderswaarde geldt niet alleen voor de van oorsprong Angelsaksische bedrijven. Er waait een westenwind door het Rijnland, zo blijkt uit de recente Nederlandse en Duitse literatuur. Een belangrijk voorbeeld in dit verband is Siemens, dat tot eind jaren tachtig zonder twijfel als een hiërarchisch en traditioneel Duits bedrijf kon worden gekarakteriseerd. Na de komst van Heinrich von Pierer als bestuursvoorzitter is het roer vanaf het begin van de jaren negentig drastisch omgegooid. Met als belangrijkste doel het doorzetten van de internationalisering van het bedrijf, en daarbij het toetreden tot de Amerikaanse kapitaalmarkt, is er onomwonden gekozen voor een strategie van het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Een mogelijk nog sterkere koerswijziging heeft zich voorgedaan bij KPN, dat met de Europese liberalisering van de vaste en mobiele telefonie en de overgang van staatsmonopolie naar private beursgenoteerde onderneming zich is gaan richten op de waarde van het bedrijf voor de aandeelhouders. Deze toenemende nadruk op aandeelhouderswaarde manifesteert zich in belangrijke mate door een min of meer continue stroom van reorganisaties, fusies, acquisities en ‘core-business’ operaties (kernactiviteiten) bij veel ondernemingen, waardoor de werkgelegenheid onder druk staat. De Groningse hoogleraar van Witteloostuyn spreekt in dit verband over de ‘anorexia-strategie’ van bedrijven. In een aantal ondernemingen is er niettemin sprake van een acquisitiestrategie, zoals bij Vodafone, KPN, H&M en Ahold. In andere ondernemingen is de strategie meer gericht op het optimaliseren van de portfolio door middel van strategische verkopen en acquisities, zoals bij Philips, Siemens, Unilever en Sara Lee (de Amerikaanse moeder van Douwe Egberts). Opgemerkt moet worden dat zowel KPN als Ahold recentelijk in financiële problemen zijn gekomen en dat beide ondernemingen om die reden gedwongen waren hun acquisitiestrategie te stoppen. Bij Philips, Siemens, Unilever, Sara Lee en KPN wordt gebruik gemaakt van een ‘business unit’ structuur, bij de eerste vier op internationaal niveau. Dit betekent dat de verschillende vestigingen in Nederland niet vanuit de organisatie in Nederland worden aangestuurd, maar vanuit het internationaal management van één van de business units
154
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1/2005
van de organisatie. De lijnen lopen met andere woorden vanuit een Europees of internationaal centrum verticaal naar beneden tot in de vestigingen in de verschillende landen. In de andere ondernemingen is er nog sprake van afzonderlijke landenorganisaties. In de retailsector (Ahold en H&M) geeft de aard van de activiteiten ook minder aanleiding te komen tot een internationale divisiestructuur, omdat hun filialen een lokale markt bedienen. Vodafone werkt toe naar meer internationale integratie, hetgeen op korte termijn zal moeten leiden tot een meer centrale sturing vanuit het hoofdkantoor. De nadruk op het realiseren van aandeelhouderswaarde heeft effecten voor het HRM-beleid in de onderzochte ondernemingen. Uitgangspunten van het HRM-beleid worden in toenemende mate op internationaal niveau gedefinieerd. Deze principes zijn van een algemeen karakter als gevolg van de grote verschillen in de wetgeving, cultuur en tradities in de verschillende landen. De praktijk is dat op nationaal en lokaal niveau het HRM-beleid verder wordt ingevuld, binnen de bestaande regelingen en CAO’s en afhankelijk van de strategische voorkeuren van het management ter plaatse. Op het terrein van de lonen sijpelen dergelijke internationale principes geleidelijk door naar de werkvloer in Nederlandse bedrijven. Dit gebeurt met name via het beloningsbeleid voor topmanagers in de multinationale ondernemingen, waaronder de directie in Nederlandse vestigingen. Deze topmanagers kennen individuele beoordelingen en beloningen. Vaak wordt aan hen in geval van goede prestaties ook een pakket met opties en bonussen toegekend. De uitgangspunten van het beloningsbeleid voor deze managers worden in toenemende mate ook toegepast bij de lagere echelons in de organisatie. Zo wordt de individuele onderneming en daarbinnen de werkvloer steeds meer het speelveld voor de ontwikkeling van de arbeidsverhoudingen. Dat is in de meest sterke mate het geval bij Vodafone, waar geen vakbondsmacht bestaat en waar werknemers het beleid van persoonlijke beoordelingen en prestatiebeloningen steunen. Dit proces is ook zichtbaar bij Philips, waar de individuele beloningsprincipes voor hoofdwerknemers nu ook worden toegepast in de CAO voor de handwerknemers in de fabrieken. Bij Ahold is hiervan minder sprake. Het bedrijf profileert zich als een sociale werkgever waar een sterk
belang wordt gehecht aan georganiseerd overleg met de bonden.
De werknemersvertegenwoordiging De positie van de vakbonden en ondernemingsraden in multinationale ondernemingen staat onder druk als gevolg van twee tegengestelde processen die zich in deze ondernemingen manifesteren. Op het mondiale niveau is er sprake van een internationalisering van besluitvorming in multinationale ondernemingen, terwijl er op het nationale niveau een trend waar te nemen is van decentralisering en differentiatie van de arbeidsverhoudingen. Enerzijds is er dus de internationalisering: als gevolg van de globalisering van product- en kapitaalmarkten kunnen bedrijven gemakkelijker op mondiale schaal opereren. Beslissingen van het (internationaal) management hebben steeds vaker betrekking op vestigingen in verschillende landen. In toenemende mate worden ondernemingen gestructureerd langs de lijnen van internationale business units. Een vergelijkbare internationalisering heeft niet plaatsgevonden op het gebied van werknemersvertegenwoordiging. De Europese sociale dialoog fungeert vooral als alternatief lobbykanaal van sectoren bij de Europese Commissie en de rechten van de Europese Ondernemingsraad (EOR) zijn vooralsnog beperkt tot uitwisseling van informatie en consultatie. Waar de staat, de rechterlijke macht en belangenorganisaties op het nationale niveau verantwoordelijk zijn voor de controle en het toezicht op het gedrag en beslissingen van ondernemingen, is er voor deze organen op het internationale niveau geen gelijkwaardig equivalent. Meer in het bijzonder bestaan er op het internationaal niveau geen werknemersvertegenwoordigende organen met een invloed vergelijkbaar met die van de vakbonden en ondernemingsraden in Nederland. Anderzijds is er op nationaal niveau sprake van decentralisering en differentiatie: het zwaartepunt van de onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden komt op een steeds lager niveau te liggen. Verdere individualisering van arbeidsvoorwaarden krijgt vorm in CAO à la carte regelingen, die alom wordt toegepast. Als gevolg van het stijgende aandeel hoger opgeleiden en het belang van witte
boorden werknemers in Nederland neemt de fragmentatie van werknemersbelangen toe. Deze ontwikkelingen, naast de meer algemene daling van het aantal leden, leiden tot een verzwakking van de positie van de vakbonden. Ondanks deze dubbele schaarbeweging, lijkt op het eerste oog de positie van vakbonden en ondernemingsraden in multinationale ondernemingen als gevolg van de globalisering van de economische verhoudingen ongemoeid te zijn. De betrokkenheid van de ondernemingsraden bij belangrijke beslissingen is gegarandeerd door de WOR (en ook nog wel in de nieuwe Wet Medezeggenschap Werknemers) en de rol van de vakorganisaties in de collectieve arbeidsvoorwaardenvorming laat ook continuïteit zien. Toch hebben de internationalisering van de strategische besluitvorming aan de ene kant en de decentralisatie van de arbeidsvoorwaardenvorming aan de andere kant belangrijke gevolgen voor de positie en de invloed van zowel de bonden als de ondernemingsraden. Door de verschuiving van de strategische beslissingsmacht naar het internationale niveau in de meeste multinationale ondernemingen, staat de informele betrokkenheid van de vakorganisaties bij beslissingen sterk onder druk. Beslissingen worden steeds meer op internationaal niveau genomen en hebben steeds vaker betrekking op meer dan één land. Hierdoor daalt het relatieve belang van deze beslissingen voor de nationale vestigingen van de multinational en ligt het steeds minder voor de hand dat de nationale bonden bij deze beslissingen worden betrokken. Bovendien zal de fysieke afstand tussen de Nederlandse bonden en de internationale beslissingscentra in veel gevallen toenemen, wat de informele betrokkenheid verder bemoeilijkt. Ook de ondernemingsraden worden door de internationalisering van de strategische besluitvorming en bedrijfsstructuren geraakt. Krachtens de Wet op de Ondernemingsraden hebben de ondernemingsraden het recht om advies uit te brengen over belangrijke besluiten die door het management genomen worden. Maar omdat deze in toenemende mate buiten Nederland genomen worden en bovendien steeds vaker betrekking hebben op meerdere landen, waardoor het relatieve belang van de Nederlandse werknemers bij deze besluiten afneemt, is de betrokkenheid van de ondernemings-
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1/2005
155
raad niet meer vanzelfsprekend. De EOR is, ondanks de positieve waardering bij een aantal vakbondsvertegenwoordigers en ondernemingsraadleden, volgens alle geïnterviewden op dit moment geen volwaardig Europees alternatief voor de nationale (centrale) ondernemingsraad. Voor de ondernemingen Vodafone en H&M, die recent zijn toegetreden tot de Nederlandse economie, is de Nederlandse cultuur van arbeidsverhoudingen van marginaal belang en het is voor hen allesbehalve vanzelfsprekend de vakbonden als gesprekspartner te erkennen. Dit betekent niet dat het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen geheel terzijde wordt geschoven; het lijkt erop dat ondernemingen door selectief te kiezen voor bijvoorbeeld lidmaatschap van een werkgeversvereniging, of zitting in de CAO-commissie van de sector, een situatie proberen te creëren die maximaal bijdraagt aan het economische eigenbelang op kortere en wat langere termijn. Als meerdere internationale ondernemingen zullen kiezen voor een model van arbeidsverhoudingen zonder vakbonden (zoals Vodafone en H&M), zullen de bonden zich verder moeten beraden op hun positie.
Het strategische dilemma van de werknemersvertegenwoordiging Als onze analyse van de tegengestelde ontwikkeling van internationalisering en decentralisering klopt, is het de vraag hoe vakbonden en ondernemingsraden reageren op deze veranderde omstandigheden. We denken dat vakbonden en ondernemingsraden in multinationale ondernemingen niet alleen distributieve doelstellingen (zoals de herverdeling van winsten en lonen en het versterken van de sociale zekerheid) maar vooral ook productieve doelstellingen (zoals de blijvende inzetbaarheid en loopbaankansen van werknemers) moeten nastreven. Op dit punt hebben we een uitvoerige analyse gemaakt die we hier samenvatten in termen van een aantal beleidsaanbevelingen op internationaal en nationaal niveau.
Internationaal niveau Vakbonden die meer invloed willen hebben op de internationale besluitvorming doen er verstandig
156
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1/2005
aan meer contacten langs de organisatorische lijnen van de multinationale ondernemingen te ontwikkelen. Vakbonden kunnen onderling een platform oprichten om hun activiteiten bij Nederlandse multinationale ondernemingen te bespreken. Daarbij moeten niet alleen de algemene bonden, maar ook de bonden voor het middelbaar en hoger personeel systematisch worden betrokken. Dat is nu onvoldoende het geval. In dit verband wijzen we erop dat de variatie in de samenstelling van het vakbondslidmaatschap zou kunnen toenemen. Ook op internationaal niveau kunnen dergelijke platforms worden opgericht en uitgebouwd. Deze kunnen een eerste stap zijn in de richting van het sluiten van internationale raamwerkovereenkomsten, zoals die bijvoorbeeld bestaan bij Noorse multinationals. Een vergelijkbare redenering kan opgaan voor de ondernemingsraden die een dergelijk platform al hebben in de vorm van de EOR. De indruk bestaat stellig dat de systematische informatie-uitwisseling tussen vakbondsbestuurders en leden van ondernemingsraden sterk verbeterd kan worden, zodat de EOR daadwerkelijk controle en invloed kan uitoefenen op de strategische beslissingen in een multinational. Het verdient aanbeveling te streven naar een bredere EOR-agenda dan alleen ‘een toelichting op de jaarrekening’. In sommige bedrijven kan het nuttig zijn om de EOR te organiseren langs de lijnen van de afzonderlijke business units. Dit kan betekenen dat er meerdere EOR’s per multinational worden opgericht of dat er binnen de EOR een aantal commissies worden ingesteld per business unit.
Nationaal niveau De eerdergenoemde ontwikkelingen van een meer heterogeen personeelsbestand, decentralisatie van arbeidsverhoudingen, differentiatie van arbeidsvoorwaarden en de algemene trend van dalend vakbondslidmaatschap hebben onmiskenbaar een negatief effect op de traditionele machtsbasis van de bonden. Naarmate de vertegenwoordigde eenheden kleiner worden, versmalt de basis voor onderhandelingen en wordt de kans groter dat vakorganisaties een eenzijdig eigenbelang nastreven (alleen voor leden en niet voor alle werknemers in een bedrijf). Dat laatste achten wij niet wenselijk.
In een internationale economie waar productieverplaatsing en outsourcing relatief eenvoudig en goedkoop te realiseren zijn, zal het belang van de werknemers bovendien steeds meer op het vlak van werkgelegenheidsbescherming liggen, en steeds minder op arbeidsvoorwaardelijk vlak. De beslissing van een onderneming om activiteiten op een bepaalde locatie onder te brengen hangt voor een groot deel af van het concurrentievermogen van de betrokken vestiging. Om dit zo groot mogelijk te maken zullen het management en de werknemersvertegenwoordigers zich meer bezig moeten houden met productiviteitsvragen zoals de organisatie van het werk, de arbeidstijden, de competentieontwikkeling van werknemers, hun inzetbaarheid, leren op de werkvloer en scholing, en hiervoor de nodige kennis en expertise moeten ontwikkelen. Met andere woorden: de bonden en ondernemingsraden zullen meer ‘meedenken met het management’, wat impliceert dat een goede communicatie met de achterban vereist is. In sommige bedrijven gebeurt dit al. Door een goede dienstverlening met betrekking tot deze onderwerpen kan ook het aantal vakbondsleden stijgen. Het verdient daarom aanbeveling dat de betrokken vakbondsbestuurders bedrijfseconomische kennis opdoen van de competentieontwikkeling en productiviteitsontwikkeling van bedrijven en hun medewerkers. Dat past bij een ontwikkeling van het
HRM-beleid dat meer nadruk legt op de kostenbeheersing en het rendement van de personele factor in een onderneming. Voor bedrijven, ten slotte, speelt de externe of publieke legitimiteit van de onderneming een steeds belangrijkere rol. Voormalig Shell-directeur Herkströter spreekt van de ‘licence to operate’. Sommige bedrijven dragen met verve een beleid van ‘social corporate responsibility’ uit. Op dit punt zijn bedrijven ook kwetsbaar omdat vakorganisaties en ondernemingsraden de publieke opinie en het maatschappelijke debat kunnen bespelen. Onderwerpen, zoals het voorkómen van milieubederf, het tegengaan van kinderarbeid en slechte arbeidsomstandigheden, dienen, eventueel in samenwerking met andere niet-gouvernementele organisaties, alom uitgedragen te worden.
Marc van der Meer Rob de Boer Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS) Universiteit van Amsterdam
Noot 1. Dit rapport is te bestellen bij FNV-Pers.
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1/2005
157
