Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer

!

"#$%&&&'(%)(*'(+!!,-./!*!!012345-67!8-6!*97!:((;!!:<*+!,8

III

Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer

Handboek Kwaliteitszorg Brandweer | juni 2004

III-0-1

!

"#$%&&&'(%)(*'(+!!,-./!:!!012345-67!8-6!*97!:((;!!:<*+!,8

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer

Postbus 30435 2500 GK Den Haag Telefax: 070-3169201 www.vnguitgeverij.nl © VNG Uitgeverij, Den Haag 2004 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel de auteur en de uitgever het boek met de uiterste zorg hebben samengesteld, kunnen zij geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor een eventuele onvolledigheid of onjuistheid, dan wel de gevolgen daarvan.

III-0-2


!

"#$%&&&'(%)(*'(+!!,-./!9!!012345-67!8-6!*97!:((;!!:<*+!,8

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Samenvatting

Samenvatting In deze handleiding Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer wordt toegelicht hoe een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau een zelfevaluatie kan uitvoeren. Achtereenvolgens komen aan de orde wat een zelfevaluatie inhoudt, wat de plaats is van een zelfevaluatie binnen het kwaliteitszorgsysteem brandweer en hoe een zelfevaluatie kan worden aangepakt. Een zelfevaluatieonderzoek wordt door een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf uitgevoerd. Een daartoe gevormd zelfevaluatieteam analyseert schriftelijk materiaal en voert een onderzoek uit onder leidinggevenden en medewerkers. In deze handleiding zijn voor alle negen te onderzoeken organisatie- en resultaatgebieden aandachtspunten en vragen geformuleerd. In bijlage 1 is een meer diepgaande vragenlijst opgenomen. (Hoofdstuk 2) Uitgangspunt voor het uitvoeren van een zelfevaluatie vormt de leerkring van Deming of PDCA-cirkel. Aan de hand hiervan kunnen het verzamelde gegevensmateriaal en de verkregen antwoorden worden geanalyseerd of activiteiten en processen doelmatig en effectief tot uitvoering worden gebracht. Waar in de uitvoering één of meer fasen van de PDCA-cirkel ontbreken is een potentieel verbeterpunt opgespoord. (Hoofdstuk 3) Het zelfevaluatieonderzoek leidt uiteindelijk tot een zogenaamde zelfbeschrijving. Dit is een systematische beschrijving van de aangetroffen situatie in alle organisatiegebieden (en deelgebieden daarvan) en resultaatgebieden. Aanbevolen wordt om alle deelgebieden van de organisatiegebieden en de resultaatgebieden te beginnen met een overzicht van de aangetroffen sterke punten en verbeterpunten. (Hoofdstukken 4 en 5) Tenslotte wordt ook een handreiking gedaan hoe een verbeteren vernieuwingstraject kan worden geformuleerd in een zogenaamd verbeterplan. De verbeterplannen van de afzonderlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden gecombineerd in het regionale verbeterplan. (Hoofdstuk 6) De zelfbeschrijvingen van afzonderlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau binnen het gebied van een regionale brandweer (of veiligheidsregio) worden gecombineerd tot een gecombineerde zelfbeschrijving. Hiermee wordt een goed onderbouwd beeld van de ontwikkeling van de brandweerzorg in de samenwerkende gemeenten verkregen. Samen met het regionale verbeterplan is dit dienstbaar aan het opstellen van het regiomaal organisatieplan brandweer.


III-0-3

!

"#$%&&&'(%)(*'(+!!,-./!;!!012345-67!8-6!*97!:((;!!:<*+!,8


III-0-4


!

"#$%&&&'(%)(*'(+!!,-./!=!!012345-67!8-6!*97!:((;!!:<*+!,8

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Inhoud

Inhoud 1

Inleiding

III-1-1

2 2.1 2.2 2.3

Opzet van de zelfevaluatie Aanpak en reikwijdte van de zelfevaluatie bepalen Projectteam instellen en stappenplan opstellen Uitvoeren van een zelfevaluatieonderzoek

III-2-1 III-2-1 III-2-2 III-2-3

3

Leerkring van Deming als bril

III-3-1

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

De vijf organisatiegebieden in detail Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van processen

III-4-1 III-4-1 III-4-2 III-4-3 III-4-4 III-4-5

5 5.1 5.2 5.3 5.4

De vier resultaatgebieden Klanten, leveranciers en partners Medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers

III-5-1 III-5-1 III-5-4 III-5-6 III-5-7

6

Verbetertrajecten

III-6-1

Bijlagen Bijlage 1 Voorbeeldvragen voor het zelfevaluatieonderzoek Bijlage 2 Ordenen en analyseren van antwoorden en gegevens uit de zelfevaluatie Bijlage 3 Stappenplan voor de uitvoering van een zelfevaluatie bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau


III-bijl 1-1 III-bijl 2-1 III-bijl 3-1

III-0-5

!

"#$%&&&'(%)(*'(+!!,-./!+!!012345-67!8-6!*97!:((;!!:<*+!,8


III-0-6


!

"#$%&&&'(%)*('*+!!,-./!(!!012345-67!8-6!(97!:**+!!:;(
III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer 1 Inleiding

1

Inleiding

De zelfevaluatie van uw brandweerorganisatie is de vijfde stap binnen de kwaliteitscyclus voor de brandweer. Uiteindelijk doel van integrale kwaliteitszorg binnen de brandweer is om een lerende organisatie te worden: – een organisatie die vasthoudt aan haar visie en missie; – haar omgeving voortdurend onderzoekt op zowel kansen en bedreigingen als op de eisen en verwachtingen van de verschillende belanghebbenden; – haar eigen sterkten en zwakten kent; – heldere ambitieuze doelen formuleert; – en de uitvoering van haar dienstverlening voortdurend monitort, beoordeelt en zonodig verbeteringen en vernieuwingen doorvoert. Geen eenvoudige maar wel een uitdagende opgave die om ieders inzet en leiderschap met lef vraagt! De vierjarige kwaliteitscyclus voor de brandweer begint in het eerste jaar met als eerste stap om in regionaal verband een realistische maar uitdagende visie op brandweerzorg en de zorg voor rampenbestrijding inclusief de rol van kwaliteitszorg daarbij onder woorden te brengen. De visie vormt het streefbeeld waarop de inspanningen zich richten. Elke vier jaar wordt deze visie op actualiteit getoetst. Bij de tweede stap vormen elk gemeentelijk brandweerkorps en het regionaal bureau zich zowel afzonderlijk als gezamenlijk in regionaal verband een beeld van hun functioneren. Daarnaast kiezen zij gezamenlijk voor de nagestreefde ontwikkelingsfase. In de handleiding "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer" wordt beschreven op welke manier u deze eerste twee stappen kunt zetten. Bij de derde stap van de kwaliteitscyclus wordt in elk gemeentelijk brandweerkorps en bij het regionaal bureau een interne audit gehouden. De feitelijke gang van zaken bij de uitvoering van de brandweerzorg, de zorg voor de rampenbestrijding en de hiermee samenhangende bedrijfsvoering wordt getoetst aan het door het Netwerk kwaliteitszorg brandweer van de NVBR ontwikkelde "Normenboek Brandweer". In de "Handleiding Audits en Visitaties bij de Brandweer" wordt toegelicht hoe u een interne audit kunt houden. In het tweede jaar van de kwaliteitscyclus voor de brandweer wordt als vierde stap een positiebepaling uitgevoerd. Het management van elk gemeentelijk brandweerkorps en van het regionaal bureau maakt hierbij op systematische wijze een inschatting op hoofdlijnen van de inmiddels bereikte ontwikkelingsfase op alle negen organisatie- en resultaatgebieden die bepalend zijn voor de sturing van de organisatie. In de "Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling" wordt toegelicht hoe u een positiebepaling kunt uitvoeren. Als vijfde stap van de kwaliteitscyclus voert elk gemeentelijk brandweerkorps en het regionaal bureau een zelfevaluatie uit. Een zelfevaluatie vormt een verdieping van de positiebepaling door het brandweermanagement. De zelfevaluatie zet deze diagnose voort in de vorm van een nadere onderbouwing. Hiertoe worden alle onderdelen van de organisatie in staat gesteld hun opvattingen door middel van concrete gegevens te staven. De zelfevaluatie geeft daarbij antwoord op twee vragen: "Hoe is de huidige situatie én wat zou er beter kunnen?" Zelfevaluatie is een systematische en samenhangende methode om zelfstandig de activiteiten en resultaten van uw gemeentelijk brandweerkorps in kaart te brengen. Dit doet u aan de hand van de vijf organisatiegebieden (leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen en processen) en de vier resultaatgebieden (waardering door medewerkers, waardering door klanten en leveranciers, waardering door de maatschappij en eindresultaten). Uitgangspunten hierbij vormen de eerder geformuleerde visie en missie en de hiervan afgeleide doelstellingen. Het resultaat van een zelfevaluatie is een zelfevaluatierapport dat zelfbeschrijving wordt genoemd. Hierin wordt de organisatie en met name de bedrijfsvoering in bij voorkeur maximaal 40 bladzijden beknopt beschreven: Op welke manier worden gestelde doelen gerealiseerd, wat zijn de resultaten hiervan, hoe


III-1-1

!

"#$%&&&'(%)*('*+!!,-./!:!!012345-67!8-6!(97!:**+!!:;(

worden deze resultaten blijvend geïmplementeerd en aantoonbaar gemaakt en tenslotte welke verbeterpunten kunnen worden onderscheiden. Voor alle duidelijkheid: Met regionaal (staf-)bureau wordt bedoeld, het geheel van afdelingen, clusters of andersgenoemde organisatieonderdelen die deel uitmaken van het rechtspersoonlijkheid bezittend openbaar lichaam, regionale brandweer. Onder regionale brandweer zelf wordt het geheel van de gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau verstaan. De regionale brandweer voert zelf geen zelfevaluaties uit. De zelfevaluatie van de regionale brandweer is de som van de zelfevaluaties van de samenstellende onderdelen. De zelfbeschrijvingen van alle gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden hiertoe gecombineerd in de gecombineerde zelfbeschrijving van de regionale brandweer. De gecombineerde zelfbeschrijving van de regionale brandweer vormt het voorwerp voor een externe audit in het derde jaar van de kwaliteitscyclus. Bij een externe audit wordt de gecombineerde zelfbeschrijving onder verantwoordelijkheid van het Landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer door een extern auditteam getoetst. De verschillen tussen doelstellingen en resultaten van gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden vastgelegd in verbeterprojecten en activiteiten, die na zorgvuldige selectie worden gebundeld in verbeterplannen. Met het oog op de onderlinge afstemming worden de verbeterplannen van de gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau gecombineerd in het regionale verbeterplan. In het vierde jaar van de kwaliteitscyclus wordt de uitvoering van de verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen door middel van een interne visitatie getoetst. De uitvoering van het regionale verbeterplan wordt in het zelfde jaar onder verantwoordelijkheid van het Landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer in een intercollegiale visitatie getoetst. Tijdens de vierjarige kwaliteitscyclus kan het verbeteren vernieuwingstraject krachtig worden gestimuleerd door de eigen prestaties te vergelijken met dien van andere gemeentelijke brandweerkorpsen of regionale bureaus. Door middel van benchmarking, dat wil zeggen meten, analyseren en vergelijken in kwaliteitskringen (groepen van brandweerkorpsen die aan benchmarking deelnemen) van eigen en andermans prestaties kunnen effectieve verbetermogelijkheden worden gevonden en uiteraard doorgevoerd. De handleiding "Kwaliteitszorgsysteem brandweer" geeft een volledige beschrijving van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer. Deze "Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer" geeft u een handreiking hoe u met uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf een zelfevaluatie uit kunt voeren. Het geeft u niet alleen informatie over wat een zelfevaluatie inhoudt, maar vooral ook waarop u moet letten. Het is bedoeld om u behulpzaam te zijn om uiteindelijk een lerende organisatie te worden.

III-1-2


!

"#$%&&&'(%)*('*+!!,-./!9!!012345-67!8-6!(97!:**+!!:;(

Gemeentelijke Brandweer Jaar 1

Regionale Brandweer

Regionaal Bureau

Visie op brandweerzorg Bewustwording

Jaar 2

Interne Audit

Interne Audit

Positiebepaling

Positiebepaling

Zelfevaluatie

Gecombineerde zelfbeschrijving

Zelfevaluatie

Verbeterplan

Regionaal Verbeterplan

Verbeterplan

Externe Audit

Jaar 3 Jaar 4

Interne Visitatie

Jaar 1

Jaar 4

Intercollegiale Visitatie Benchmarking

Indicatoren bepalen


Data verzamelen

Data verwerken & bijstellen indicatoren

Prestaties vergelijken

III-1-3

!

"#$%&&&'(%)*('*+!!,-./!+!!012345-67!8-6!(97!:**+!!:;(

III-1-4


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!+!!123456.78!9.7!+:8!(**,!!(;+
III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer 2 Opzet van de zelfevaluatie

2

Opzet van de zelfevaluatie

2.1

Aanpak en reikwijdte van de zelfevaluatie bepalen

De zelfevaluatie start met vaststellen door het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau of deze voor de organisatie als geheel of voor de samenstellende delen afzonderlijk moet worden uitgevoerd. Omvang van de organisatie en tijdsbeslag van leidinggevenden en medewerkers, kunnen aanleiding zijn om de zelfevaluatie gefaseerd tot uitvoering te brengen. Besef wel dat de uitkomsten van deelevaluaties niet representatief hoeven te zijn voor uw volledige brandweerkorps of regionaal bureau. De waardering voor persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden door onderhoudsmedewerkers in de werkplaatsen kan bij voorbeeld verschillen van die van vrijwilligers met uitsluitend een repressieve taakstelling of met die van de medewerkers of leidinggevenden met een staffunctie. Er bestaat nog een ander risico als de zelfevaluatie gefaseerd wordt uitgevoerd. Een zelfevaluatie zal vrijwel onvermijdelijk naast sterke punten ook verbeterpunten naar voren brengen. Welke verbeterpunten uiteindelijk geselecteerd zullen worden tot de verbeterprojecten van het verbeterplan is het resultaat van een zorgvuldig afwegingsproces. De geselecteerde verbeterpunten moeten immers niet alleen in overeenstemming zijn met de visie (vastgestelde streefrichting), de bestuurlijke en daarvan afgeleide tactische doelstellingen (wat moet wanneer worden bereikt), de missie (de maatschappelijke opgave van het brandweerkorps of regionaal bureau) en de door het management geformuleerde strategie (op welke manier en in welke volgorde zullen de doelstellingen worden gerealiseerd). Ze zullen uitdrukkelijk ook moeten bijdragen aan het realiseren daarvan. Dit betekent dat pas als alle deelevaluaties zijn uitgevoerd, de noodzakelijke samenhang organisatiebreed is aangebracht, een zelfbeschrijving kan worden opgesteld. Tenslotte kan dan een verbeterplan worden opgesteld. Een nadrukkelijke waarschuwing voor suboptimalisatie van verbeterplannen die opgesteld worden naar aanleiding van de afzonderlijke deelevaluaties is daarom op haar plaats. Een voorgestelde verbetering op het ene gebied mag immers niet strijdig zijn met die op andere gebieden. Een vergroting van de voorraad aan reserve-onderdelen, bij voorbeeld, verkleint de duur van buitengebruikstelling van brandweermaterieel en uitrusting wegens onderhoud en reparatie. Dit zou een doelstelling voor onderhoudswerkplaatsen kunnen zijn. Deze vergroting van de voorraad reserve-onderdelen zou echter kunnen conflicteren met de doelstelling van financieel beleid om voorraadkosten te verlagen. Het maken van keuzes op basis van een integraal overzicht is daarom noodzakelijk. Als gekozen wordt voor deelevaluaties maak dan een tijdschema wanneer welke organisatieonderdelen aan de beurt komen. Laat de totale periode niet langer dan driekwart jaar worden. Anders wordt de waarde van de volledige zelfevaluatie gering. Stel pas naar aanleiding van de volledige zelfbeschrijving als resultaat van de zelfevaluatie het verbeterplan op. Besef dat een externe audit op de gecombineerde zelfbeschrijving pas kan worden gehouden als alle gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau, die in een regionale brandweer samenwerken, een zelfevaluatie hebben uitgevoerd. De afzonderlijke zelfbeschrijvingen worden immers gecombineerd tot de gecombineerde zelfbeschrijving. Door het uitvoeren van een zelfevaluatie worden leidinggevenden en medewerkers betrokken bij het verzamelen van informatie over het functioneren van uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Uiteindelijk gaat het ook om de evaluatie van hun eigen functioneren. Om de medewerkers te betrekken en te motiveren is het belangrijk dat helder wordt gemaakt dat het doel is om het gezamenlijk functioneren van het brandweerkorps of het regionaal bureau te verbeteren. Dat kan alleen maar door boven tafel te krijgen op welke aspecten het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau er nog niet in geslaagd is om de gestelde doelen te bereiken. Iedereen moet het in feite een uitdaging vinden om het brandweerkorps of het regionaal bureau beter te laten functioneren. De zelfevaluatie is er dus niet om personen af te rekenen, maar biedt hen in tegendeel kansen om zichzelf en dus de organisatie als geheel beter te laten functioneren. Deze boodschap moet voortdurend onder leidinggevenden en medewerkers worden uitgedragen. De gezamenlijke betrokkenheid van management, andere leidinggevenden en medewerkers is de sleutel voor het succes!


III-2-1

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!(!!123456.78!9.7!+:8!(**,!!(;+

2.2

Projectteam instellen en stappenplan opstellen

Voor een goed verloop van het zelfevaluatieproces is de instelling van een projectteam noodzakelijk. Het is verantwoordelijk voor de uitvoering van de zelfevaluatie. Het projectteam stelt daartoe een stappenplan op (zie bijlage 3). Het uitgangspunt voor het projectteam is de positiebepaling die uitgevoerd is door het management. De positiebepaling geeft aan waar de organisatie naar de opvattingen van het management op hoofdlijnen staat, welke ontwikkelingsfase zij heeft bereikt. De positiebepaling vormt de grondslag om het huidige functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau verder uit te diepen. Het zelfbeeld dat aldus ontstaat vormt de grondslag voor het verbeteren vernieuwingstraject. Dat is immers bedoeld is om de dienstverlening en de hiermee samenhangende bedrijfsvoering in overeenstemming te brengen met visie, missie, doelstellingen en eisen en verwachtingen van alle voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau relevante belanghebbenden. Het werk van het projectteam valt uiteen in drie onderdelen: informatie vergaren, beschrijven en rapporteren. Per onderdeel wordt op hoofdlijnen weergegeven wat de essentie van de werkzaamheden is. In de volgende hoofdstukken worden handreikingen gegeven hoe de verschillende onderdelen kunnen worden uitgewerkt. Informatie vergaren

Welke informatie is noodzakelijk Vaststellen welke informatie nodig is om de organisatie te kunnen sturen en te monitoren om het vastgestelde beleid te kunnen realiseren. In hoeverre zijn de primaire- en ondersteunende processen beschreven.

Inventariseren van bestaande informatie Welke informatie verzamelt de organisatie op dit moment over haar eigen functioneren. Leidinggevenden en medewerkers zijn uitstekende bronnen voor informatie.

Welke informatie ontbreekt Met name de eerste keer dat u een zelfevaluatie uitvoert, zult u tot de conclusie komen dat zeker voor de resultaatgebieden nauwelijks of geen relevante gegevens beschikbaar zijn. Zo kunnen gegevens op het gebied van output, tevredenheid en gedrag van klanten en leveranciers ontbreken. Oorzaak hiervan is meestal dat criteria, concrete maatstaven (normen) en indicatoren (meetpunten aan de hand waarvan kan worden gemeten) ontbreken aan de hand waarvan tevredenheid van de betreffende groep belanghebbenden kan worden vastgesteld, output van het betreffende resultaatgebied of gedrag van de betreffende groep belanghebbenden kan worden gemeten. Gevolg hiervan kan zijn dat geen door feiten onderbouwde indruk kan worden verkregen van de mate van tevredenheid over het optreden van de brandweer bij het bestrijden van bijvoorbeeld woningbranden. Het ontbreken van informatie leidt onvermijdelijk tot een verbeterpunt. Als eenmaal criteria, normen en indicatoren zijn vastgesteld kan soms een kort onderzoek de noodzakelijke alsnog gegevens opleveren.

Toetsen van gegevens De gegevens die u verzamelt als projectteam moeten wel gecontroleerd worden op betrouwbaarheid. Dit kan bij leidinggevenden en medewerkers van de betreffende organisatieonderdelen of aan de hand van externe bronnen.

Analyseren van antwoorden en gegevens De gegevens en antwoorden die naar aanleiding van het gehouden zelfevaluatieonderzoek verzameld zijn moeten in de eerste plaats worden geordend en vervolgens naar samenhang worden gegroepeerd. Vervolgens voert het zelfevaluatieteam een analyse uit op de geordende en gegroepeerde gegevens. Een praktisch hulpmiddel hierbij is de PDCA-cirkel. Van elk antwoord of gegeven wordt bepaald of deze de planfase, de uitvoeringsfase (do), de toetsfase (check) of de bijstellingsfase (act) betreft. Als het goed is worden op deze manieren knel- en verbeterpunten zichtbaar gemaakt. In bijlage 2 "Ordenen en analyseren van antwoorden en gegevens uit de zelfevaluatie" treft u een nadere toelichting aan.

III-2-2


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!:!!123456.78!9.7!+:8!(**,!!(;+

Beschrijven Een zelfbeschrijving bestaat uit drie delen: de inleiding, de beschrijving van de organisatie en resultaatgebieden en de bijlagen.

Inleiding: de opgaven en de organisatie Geef eerst een korte beschrijving van de visie, missie, doelen, strategie en organisatiestructuur.

Beschrijving van de organisatie- en resultaatgebieden inclusief sterke en verbeterpunten Een overzicht van de huidige stand van zaken per organisatie- en resultaatgebied. Bij elk organisatiegebied moeten steeds de drie afzonderlijke deelgebieden worden beschreven. Met het oog op de herkenbaarheid en inzichtelijkheid verdient het aanbeveling om elk deelgebied van een organisatiegebied en vervolgens elk resultaatgebied vooraf te laten gaan door een overzicht van sterke en verbeterpunten.

Eventuele bijlagen Voeg zonodig relevante bijlagen toe zoals de samenstelling van het zelfevaluatieteam en een eerste selectie van verbeteren vernieuwingspunten. Laat de betrokken afdelingen aan de verschillende verbeteren vernieuwingspunten een waardering toekennen voor verwachte implementatietijd, mate van belangrijkheid en toegevoegde waarde voor het bereiken van de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau nagestreefde ontwikkelingsfase. Rapporteren – Beschrijf de bevindingen per organisatie- en resultaatgebied in bij voorkeur maximaal vier pagina’s per aandachtsgebied. – Gebruik in de zelfbeschrijving concrete voorbeelden en onderbouw, waar mogelijk, de beschikbare en relevante gegevens aan de hand van tabellen, grafieken, kengetallen of in schema's. – Neem desgewenst in de zelfbeschrijving een profielschets en een spinnenweb op. Het verdient aanbeveling om daartoe de INK-scoremethodiek toe te passen. In de uitgave van het Instituut Nederlandse Kwaliteit Gids voor het evalueren van organisaties wordt de INK-scoremethodiek toegelicht. De leden van het zelfevaluatieteam kunnen daarbij het zogenaamde Brandweerscoringsboek gebruiken zoals dit ten behoeve van het Kwaliteitszorgsysteem Brandweer is ontwikkeld en door het Landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer wordt beheerd. De INK-scoringsmethodiek is overigens ontworpen voor een door externe auditors uit te voeren externe audit. Toepassing hiervan op de zelfbeschrijving maakt dus kennis, inzicht en vaardigheden voor het uitvoeren van externe auditors. In de brandweerpraktijk zullen mogelijk slechts enkele leden van het zelfevaluatieteam en de eventueel betrokken externe begeleider hiertoe gekwalificeerd zijn. Ten opzichte van een positiebepaling levert toepassing van de INKscoringsmethodiek een fijnmaziger beoordeling van de bereikte ontwikkelingsfasen op de verschillende organisatie- en resultaatgebieden van het betrokken gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op.

2.3

Uitvoeren van een zelfevaluatieonderzoek

Naast het raadplegen van schriftelijke bronnen zoals beleidsplannen, bedrijfsplannen, begrotingen en jaarverslagen zal veel informatie bij leidinggevenden en medewerkers zelf moeten worden verkregen. Door middel van interviews met leidinggevenden en medewerkers in alle onderdelen van de organisatie kunnen de leden van het projectteam zich een representatief beeld vormen van het functioneren van hun gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Om een zo objectief mogelijk beeld te krijgen verdient het aanbeveling om eerst medewerkers te bevragen en pas daarna leidinggevenden. Indien de leden van het projectteam niet eerder een dergelijk type interview hebben afgenomen verdient het aanbeveling hen hiervoor een korte training te geven. In de volgende hoofdstukken treft u een handreiking aan voor de vragen die de leden van het projectteam zelfevaluatie op de verschillende aandachtspunten van de organisatie- en resultaatgebieden kunnen stellen.


III-2-3

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!,!!123456.78!9.7!+:8!(**,!!(;+

Bij het uitvoeren van een zelfevaluatie-onderzoek kan soms ook gebruik worden gemaakt van een elektronisch vragenregister. Leidinggevenden en medewerkers beantwoorden dan anoniem en op een moment dat hen het beste schikt vragen op een (hun) Personal Computer. Deze wijze van bevragen maakt het mogelijk meer leidinggevenden en medewerkers aan het zelfevaluatieonderzoek te laten deelnemen en tegelijkertijd de onderzoekswerkzaamheden beheersbaar te houden.

III-2-4


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!+!!123456.78!9.7!+(8!:**,!!:;:*!-9

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer 3 Leerkring van Deming als bril

3

Leerkring van Deming als bril

Het centrale idee achter integrale kwaliteitszorg is dat een organisatie zichzelf steeds kritisch blijft beoordelen op haar functioneren en presteren en voortdurend acties onderneemt om zichzelf te verbeteren en vernieuwen. De leerkring van Deming wordt hierbij als "bril" gebruikt waardoor we onze activiteiten beschouwen. De leerkring van Deming bestaat uit vier onderdelen: Plan: Stellen van doelen en plannen van activiteiten. Do: Uitvoeren van de geplande activiteiten. Check: Nagaan in hoeverre de afgesproken doelen zijn gerealiseerd. Act: Analyse van afwijkingen en aanpassen van verbeteren vernieuwingsactiviteiten. Binnen de zelfevaluatie kunnen we de "grote" en "kleine" leerkring herkennen. De grote leerkring (PDCAcirkel) geeft in vier onderdelen voor de gehele organisatie weer: – Het management (leiderschap) ontwikkelt een visie en missie voor de organisatie. Om deze doelen te realiseren worden ze in jaar of bedrijfs- en stappenplannen uitgewerkt (Plan). Dit leidt tot activiteiten die uitgevoerd moeten worden. De centrale vraag is: Wat willen we als gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau bereiken? – De uitvoering van de gekozen activiteiten (Do) vereist beschikbaarheid van medewerkers en middelen die ingezet worden in processen binnen de organisatie. In de processen, zoals adviseren over brandveiligheid of bestrijden van branden, vindt de feitelijke uitvoering van het werk plaats. Centrale vragen hierbij zijn: Op welke wijze zijn medewerkers, middelen en processen georganiseerd? Hoe werken de medewerkers hiermee? Levert de inzet van middelen het beoogde resultaat op? – De inzet van mensen en middelen in de verschillende processen levert resultaten op, die gemeten worden in de vier resultaatgebieden. Onderzocht moet worden of de verrichte inspanningen op de verschillende organisatiegebieden het verwachte resultaat hebben opgeleverd (Check). Centrale vraag is: Hoe hebben we ons werk uitgevoerd? – Het vergelijken (Act) van deze resultaten met de vastgestelde doelstellingen leidt tot de analyse van verschillen. Op basis van deze verschillen kunnen verschillende verbeteracties worden gestart. Misschien is het noodzakelijk om de doelstellingen bij te stellen. Mogelijk moeten de processen anders worden georganiseerd. Centrale vraag is: Wat moeten we anders doen om onze doelstellingen alsnog te realiseren? Binnen deze grote leerkring van Deming vallen alle negen organisatie- en resultaatgebieden van het besturingsmodel. De leerkring is ook toepasbaar binnen elk van de afzonderlijke organisatie- en resultaatgebieden. Dan spreken we van de "kleine" leerkring van Deming. De werking van de kleine leerkring en met name het soort vragen dat daarbij aan de orde komt verschilt voor de organisatie- en de resultaatgebieden. De "kleine" leerkring van Deming voor een organisatiegebied leidt tot het stellen van het volgende type vragen: – Waarop is het huidige beleid gebaseerd, wat zijn de uitgangspunten. Sluiten de doelstellingen (plan) die de organisatie zichzelf stelt daar logischerwijs op aan? Wat moeten we feitelijk doen om ze te realiseren? Tevens wordt gekeken of er samenhang bestaat of er conflicterende doelstellingen zijn met andere organisatiegebieden. Welke verantwoordelijkheden zijn aan deze doelstellingen gekoppeld? Centraal staan hier de vragen: Hoe zijn de verschillende aspecten van elk organisatiegebied opgezet en waarom op die manier? – Welke activiteiten zijn ontplooid om de plannen te realiseren (do)? Welke knelpunten moeten tenminste worden opgelost om ze te laten slagen? Welke medewerkers zijn bij de uitvoering


III-3-1

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!:!!123456.78!9.7!+(8!:**,!!:;:*!-9


betrokken? Welke middelen, cursussen, informatie, uitrusting etc. hebben zij nodig? Welke middelen worden feitelijk ingezet? Hoe worden de betrokkenen aangestuurd en geïnformeerd? Centraal staat hier de vraag: Wie en wat worden ingezet om de plannen te realiseren? – Hoe kunnen de verschillende plannen en de uitvoering daarvan worden beoordeeld op hun voortgang en resultaatbereiking (check)? Welke uitkomsten moeten door wie gemeten worden en wanneer worden ze gemeten? Op welke wijze wordt de voortgang van de gekozen activiteiten bijgehouden en gevolgd? Weten medewerkers hoe hun huidige resultaten zich verhouden tot de doelstellingen? Centraal staan hierbij de vragen: Zijn de plannen, de uitwerking daarvan in verbeteren vernieuwingsactiviteiten en de uitvoering voldoende doelmatig en effectief? – Wat wordt met de meetresultaten gedaan (act)? Met wie, wanneer en hoe worden afwijkingen besproken? Welke veranderingen of bijstellingen van doelstellingen en werkwijzen zijn nodig en met wie worden die besproken? Centraal staat hierbij de vraag: Geeft de evaluatie aanleiding tot en aanpassing van doelstellingen, gebruikte werkwijzen en plannen? In de resultaatgebieden worden de output voor, tevredenheid en gedrag van interne en externe belanghebbenden (klanten & leveranciers, medewerkers, maatschappij, bestuur & financiers) gemeten. Het geeft inzicht in hoeverre het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in zijn manier van werken en geleverde producten en diensten voldoet aan de eisen en verwachtingen van deze belanghebbenden. Onderdeel hiervan is ook in hoeverre het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau de gestelde financiële en operationele doelstellingen heeft gehaald. De "kleine leerkring" van Deming voor een resultaatgebied leidt tot de volgende soort vragen: – Voor welke opzet bij het verzamelen van de resultaatgegevens heeft het brandweerkorps gekozen en waarom (plan). Wat is de waarde van de gebruikte metingen? (Meten ze wel wat ze moeten meten?) Hoe is de uitvoering van de metingen binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor de verschillende klantengroepen en leveranciers opgezet? Bij voorbeeld op welke tijdstippen en bij wie en wat wordt gemeten? Heeft het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau beschikking over cijfers van eerdere metingen waarmee de uitkomsten vergeleken worden? Welke vervolgacties worden gekoppeld aan de uitkomsten? Centraal staat hierbij de vraag: Waarom is voor deze opzet van de resultaatmeting gekozen? – Hoe worden de gegevens verzameld en verwerkt tot ken- en stuurgetallen (do)? Is het verzamelen van stuur- en resultaatgegevens een integraal onderdeel van de uitvoering van de processen? Centraal staan hierbij de vragen: Op welke wijze, met welke frequentie in welke vorm worden resultaatgegevens verzameld? – Hoe worden actuele uitkomsten vergeleken met de gestelde doelen (check)? Deze terugkoppelmomenten moeten op regelmatige basis gebeuren om tijdige bijsturing van plannen en processen mogelijk te maken. Actuele cijfers kunnen vergeleken worden met cijfers uit voorgaande jaren om te kijken of er trends te ontdekken zijn. Voorts is de vraag aan de orde hoe de organisatie presteert ten opzichte van andere brandweerkorpsen in vergelijkbare gemeenten, respectievelijk ten opzichte van regionale bureaus van andere regionale brandweren (benchmarking). Centrale vragen hierbij: Hoe verhouden zich de resultaatgegevens ten opzichte van de doelstellingen, welke trends kunnen worden onderkend, wat levert vergelijking met andere brandweerkorpsen en eventueel andere organisaties op? – Wat moet eventueel in de sturing of inrichting van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau worden veranderd om alsnog de gestelde doelstellingen te bereiken (act)? In welke organisatiegebieden moeten maatregelen worden genomen. Een gemeten verschil tussen doelstelling en resultaat kan leiden tot een enkelvoudige correctie (enkelslagleren of “single loop learning”) of meer fundamenteel tot dubbelslagleren(“double loop learning”). In dit laatste geval wordt geprobeerd de oorzaken van afwijkingen op te sporen en te elimineren. Bij het veranderen van verbeteren vernieuwingsplannen of doelstellingen moet ook gekeken worden of de opzet en de uitvoering van de meting nog actueel zijn of moeten worden aangepast, huidige meetvariabelen en momenten nog voldoen, of dat ze aangepast moeten worden. Centrale vragen hierbij: Kunnen de uitkomsten van de metingen worden verklaard en welke consequenties moeten hieraan worden verbonden voor de prioriteiten, sturing en het leer- en verandervermogen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau?

III-3-2


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!(!!123456.78!9.7!+(8!:**,!!:;:*!-9


Binnen integrale kwaliteitszorg staat het dubbelslagleren centraal. Hierbij analyseert men afwijkingen zowel op oorzaken, gevolgen als mogelijkheden voor fundamentele verbeteringen. Beide benaderingen lichten we toe in één voorbeeld: De constatering dat de voorgeschreven veiligheidshandschoenen bij een technische hulpverlening niet door de brandweermedewerkers worden gedragen, leidt bij enkelslagleren tot de reactie dat betrokkenen door hun leidinggevende worden opgedragen in het vervolg hun veiligheidshandschoenen wel aan te doen. Bij dubbelslagleren is de primaire reactie gelijk aan die bij enkelslagleren. Daarnaast wordt - bij voorkeur door de eigen leidinggevende onderzocht waarom de uitrukmedewerkers hun veiligheidshandschoenen niet hebben gedragen. Wanneer de oorzaken hiervan zijn opgespoord, kunnen vervolgens passende maatregelen worden genomen, zodat het brandweerpersoneel in het vervolg de veiligheidshandschoenen wel draagt bij de technische hulpverlening zonder dat daarvoor een uitdrukkelijk bevel is gegeven. Als de organisatie en de medewerker zich deze lerende houding eigen hebben gemaakt, kijkt men altijd positief-kritisch naar hoe men zelf en hoe collega’s functioneren. Tevens ontstaat dan als vanzelf de behoefte om het eigen functioneren te willen toetsen aan de mening van anderen binnen en buiten de eigen organisatie. Men is dan in staat zichzelf de vraag te stellen waarom een situatie of uitkomst is ontstaan en wat vervolgens moet worden gedaan om een ongewenst resultaat in de toekomst te voorkomen. Als uitvoerder van de zelfevaluatie brengt men de feitelijke gang van zaken binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in kaart en analyseert deze. Doel hiervan is om waar mogelijk verbeteringen en vernieuwingen aan te brengen in het functioneren van de organisatie. De leerkring van Deming is hierbij een hulpmiddel om de consistentie en de samenhang van activiteiten, inspanningen en resultaten te kunnen toetsen. Om in een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gestelde doelen te kunnen bereiken moeten leidinggevenden en medewerkers over alle informatie beschikken die voor het doelmatig en effectief functioneren noodzakelijk is. Het is de taak van leidinggevenden op elk niveau om hiertoe het communicatieproces gaande te houden en bovendien te toetsen of iedereen weet wat hij of zij moet weten. Bijvoorbeeld: Kent iedereen de voor hem of haar relevante doelstellingen, plannen, werkwijzen, meetresultaten, evaluaties en aanpassingen in de uitvoering van processen? Weet iedereen ook waarom wijzigingen worden doorgevoerd en wat daarmee moet worden bereikt? Alleen als aan deze voorwaarde is voldaan moeten leidinggevenden en medewerkers in staat zijn de leerkring van Deming in hun eigen werk toe te passen en daarmee verbeteringen en vernieuwingen door te voeren. De leerkring van Deming stelt uitvoerders van de zelfevaluatie in staat om het functioneren van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau te analyseren en te toetsen op resultaatbereiking, verbetering en vernieuwing. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert, zal de leerkring van Deming completer en meer diepgaand in de organisatie worden teruggevonden. Waar bepaalde onderdelen ontbreken geeft dit aanleiding tot het formuleren van een verbeterpunt. In de volgende hoofdstukken zullen voor elk van de negen organisatie- en resultaatgebieden voorbeelden van vragen gegeven worden die behulpzaam zijn bij het inventariseren van de organisatie- en de resultaatgebieden.


III-3-3

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!,!!123456.78!9.7!+(8!:**,!!:;:*!-9


III-3-4


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!+!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer 4 De vijf organisatiegebieden in detail

4

De vijf organisatiegebieden in detail

Van elk organisatiegebied en de drie deelgebieden hiervan wordt in het kort de strekking toegelicht. Elk organisatiegebied omvat een aantal aandachtspunten die betrekking hebben op de organisatie en werkwijze van uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Om een indruk te krijgen van de wijze waarop uw organisatie functioneert, doet u er goed aan deze aandachtspunten als zelfevaluatieteam aan de hand van de beschikbare gegevens en door middel van interviews van leidinggevenden en medewerkers te onderzoeken. In dit hoofdstuk treft u daarom enkele handreikingen aan om een zelfevaluatie-onderzoek op de vijf organisatiegebieden in uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau uit te voeren. Deze handreikingen worden gedaan in de vorm van een aantal kernvragen. Deze vragen richten zich op de hoofdlijnen van de verschillende aandachtspunten en zijn bovendien slechts een suggestie. Het staat u vrij – sterker nog wij bevelen u dit zelfs van harte aan – om op de specifieke omstandigheden van uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau toegesneden vragen te stellen. In bijlage 1 treft u een meer gedetailleerd overzicht van vragen aan.

4.1

Leiderschap

Binnen het organisatiegebied leiderschap geeft het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in afstemming met het bevoegd gezag (burgemeester en wethouders respectievelijk het algemeen bestuur van de regionale brandweer) aan hoe de brandweerorganisatie haar koers bepaalt. Voorts komt binnen dit organisatiegebied de manier van leidinggeven aan de orde. Het gaat er daarbij om hoe visie, missie, doelen en strategie worden vertaald naar het dagelijks functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Alle niveaus van leidinggevenden in de organisatie worden hierbij in beschouwing genomen. De manier waarop invulling wordt gegeven aan het leiderschap wordt uitgesplitst naar de volgende deelgebieden: Richten Op welke wijze stelt de leiding (commandant en managementteam) de doelen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vast? – – – –

Hoe heeft de leiding de visie en missie uitgewerkt in een strategie? Hoe worden visie, missie, strategie en doelen binnen en buiten de organisatie gecommuniceerd? Hoe betrekt de leiding belanghebbenden en partners bij het bepalen van de koers? Waarop baseert de leiding de producten en diensten die het brandweerkorps of regionaal bureau aan haar klanten levert? – Heeft de leiding een beeld van de sterkten en zwakten van de eigen organisatie? – Hoe worden prioriteiten bepaald? – Wat zijn de uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van het brandweerkorps of regionaal bureau? Inrichten Zijn de visie en missie vertaald naar de organisatorische opzet van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Wat is feitelijk bepalend voor de organisatiestructuur en besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Hoe blijven de commandant en andere leidinggevenden op de hoogte van het reilen en zeilen van de organisatie? – Waarop is de besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gebaseerd? – Op welke wijze is het continu verbeteren en vernieuwen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau en het ontwikkelen van de medewerkers verankerd?


III-4-1

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!;!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9


Verrichten Hoe spant de leiding zich persoonlijk in om het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau te verbeteren en hoe stimuleert en betrekt zij daarbij haar medewerkers? – Op welke manier krijgt het leidinggeven inhoud? – Hoe wordt de effectiviteit van het leiderschap beoordeeld? – Hoeveel ruimte wordt aan medewerkers gegeven om zelf initiatieven te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen? – Hoe worden de werkzaamheden in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op elkaar afgestemd? – Op welke wijze worden de medewerkers op hun gedrag en prestaties aangesproken? – Hoe komen verbeteringen in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau tot stand?

4.2

Strategie en beleid

Binnen het organisatiegebied strategie en beleid geeft het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in afstemming met het bevoegd gezag (burgemeester en wethouders respectievelijk het algemeen bestuur van de regionale brandweer) aan hoe beleid en strategie tot stand komen. Het gaat met name om de manier waarop de gemeentelijke brandweer of het regionaal bureau in- en externe informatie verzamelt en verwerkt bij het ontwikkelen van concreet en op uitvoering gericht beleid en strategie. Voorts is ook aan de orde hoe beleid en strategie worden vertaald naar na te streven resultaten en hoe deze worden omgezet in werkplannen, normen en indicatoren. Voorts gaat het erom hoe de realisatie hiervan wordt gevolgd en hoe afwijkingen worden geëvalueerd en tot bijstellingen leiden. De toepassing van beleid en strategie in de organisatie wordt uitgesplitst naar de volgende deelgebieden: Oriënteren Hoe verzamelt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zowel interne als externe informatie en gebruikt deze bij het ontwikkelen van strategie en beleid? – Welke informatie is beschikbaar uit de maatschappelijk, bestuurlijke en economische omgeving van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal niveau en hoe wordt dit vertaald naar beleid en strategie? – Hoe wordt bepaald wie de belanghebbenden van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn? – Hoe worden de eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden in kaart gebracht en vertaald naar beleid en strategie? – Welke rol speelt informatie bij de besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – In hoeverre vergelijkt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau haar prestaties met die van andere brandweerorganisaties binnen de regio en landelijk? Creëren Hoe worden de inhoud van strategie en beleid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau bepaald, doelstellingen vertaald naar beoogde resultaten, resultaten meetbaar gemaakt en tactisch beleid1 vastgelegd in jaarplannen? – Hoe krijgt het strategieproces vorm en inhoud in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Hoe worden leidinggevenden en medewerkers betrokken bij het ontwikkelen van beleid? – Waar ligt de focus is het gevoerde beleid, op de kwaliteit van de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau te verlenen diensten, bereiken van beleidsdoelstellingen, snelheid van reageren op signalen, afstemming met partners of de wil om te excelleren? – Waarop is het beleid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gericht?

1.

Onder tactisch beleid wordt de vertaling van de strategische en bestuurlijk vastgestelde doelstellingen naar voor de organisatie uitvoerbare specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden doelen en de daarbij behorende randvoorwaarden bedoeld. Het tactisch beleid krijgt meestal vorm in jaar- of bedrijfsplannen en begrotingen. Tactisch beleid wordt op afdelings- of clusterniveau uitgewerkt in operationeel beleid. Hierin zijn de concrete doelstellingen en bijbehorende randvoorwaarden op werkniveau beschreven.

III-4-2


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!:!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9


Implementeren Hoe worden tactische doelstellingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vertaald naar concrete werk- of afdelingsplannen? Hoe worden de gewenste resultaten, hiervoor noodzakelijke menskracht en middelen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgelegd? Hoe worden bereikte resultaten gemeten? Op welke wijze leiden afwijkingen tot bijstellingen van beleid of uitvoering? – Hoe is de samenhang georganiseerd tussen de beleidsdoelen en werken afdelingsplannen? – Hoe wordt uitvoering gegeven aan werken afdelingsplannen en welke ruimte wordt hierbij aan medewerkers en partners gegeven? – Hoe worden resultaten gemeten en hoe wordt op afwijkingen gereageerd? – Op welke wijze doelstellingen en bereikte resultaten binnen en buiten de organisatie gecommuniceerd?

4.3

Management van medewerkers

Binnen het organisatiegebied management van medewerkers staat centraal hoe het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn medewerkers inzet, stimuleert, erkent en waardeert om hun bijdrage te geven aan het realiseren van de beoogde resultaten. Het gaat hierbij om de plaats van personeelszorg (human resourch management) binnen het gevoerde beleid en de daarbij gemaakte keuzes. Op welke manier worden medewerkers gestuurd op klantgerichtheid, samenwerking met partners, loopbaanbeleid, competentieontwikkeling en welbevinden? Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende drie deelgebieden: Organiseren Hoe stemt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau het personeelsmanagement af op strategie en beleid, de vereiste organisatiestructuur en externe ontwikkelingen? – – – –

Hoe is het personeelsbeleid georganiseerd? Hoe wordt is de effectiviteit van het personeelsmanagement gemeten? Hoe is het personeelsbeleid uitgewerkt in het brandweerkorps of regionaal bureau? Welke ondersteuning biedt het personeelsbeleid aan de realisatie van strategie en beleid van het brandweerkorps of regionaal bureau?

Investeren Hoe stelt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met het oog op de toekomst en het daartoe noodzakelijke verbeteren en vernieuwen de behoefte aan kennis, vaardigheden en gedrags- of houdingsaspecten vast en hoe geeft ze uitvoering aan de beschikbaarheid en borging van deze competenties? – Hoe is het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en gedrags- of houdingsaspecten (competenties) bij de medewerkers in het brandweerkorps of regionaal bureau georganiseerd? – Wat zijn de doelstellingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor het ontwikkelen van competenties binnen de organisatie? – Op welke wijze worden kennis, vaardigheden en opgedane ervaring van medewerkers binnen het brandweerkorps of regionaal bureau en met partnerorganisaties zoals gemeentelijke afdelingen en diensten, regiopolitie en GHOR uitgewisseld? – Wat wordt door het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau uiteindelijk beoogd met de investeringen in verbetering en vernieuwing van kennis, vaardigheden en gedragsen houdingsaspecten van medewerkers? Respecteren Hoe gaan het management en individuele leidinggevenden van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau om met het betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen van hun medewerkers? – Hoe worden taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgesteld en aan medewerkers toegewezen? – Hoe komen doelstellingen en prestatiecriteria in het brandweerkorps of regionaal bureau tot stand?


III-4-3

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!(!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9


– Op welke manier worden door het management de prestaties van medewerkers naar hen teruggekoppeld? – Op welke manier bevordert het management van het gemeentelijk brandweerkorps de deelname en inbreng van medewerkers bij het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening? – Hoe brengt het management zijn erkenning en waardering voor de inzet van de medewerkers voor hun gemeentelijk brandweerkorps, het regionaal bureau of de samenwerking met partners en leveranciers tot uitdrukking? – Welke bijdrage levert het beleid gericht op verbetering van arbeidsomstandigheden, welzijn, veiligheid, het loopbaanbeleid en het beleid gericht op verbeteren en vernieuwen aan de kwaliteit van de werkomstandigheden van de medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Welke bijdrage levert het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau aan de afstemming tussen organisatie- en individuele doelstellingen en tussen werk en privé?

4.4

Management van middelen

Binnen het organisatiegebied management van middelen laat het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zien op welke manier geld, kennis en technologie, materiaal en diensten van partners en leveranciers worden ingezet om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Naast het verwerven en toewijzen van deze middelen aan de verschillende processen en activiteiten gaat het ook om de effectiviteit en doelmatigheid van de inzet hiervan. Onderscheid wordt hierbij gemaakt tussen: Geld Hoe verwerft het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau haar financiële middelen en hoe en aan wie wijst het management deze toe, hoe gebruikt en beheert zij deze middelen om de toegevoegde waarde van processen en concrete (kern)activiteiten te verbeteren en te vernieuwen? – Hoe zijn het financieel beleid en beheer van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau opgezet? – Op grond van welke overwegingen worden door het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau financiële middelen aan afdelingen, processen of activiteiten toegewezen? – Op welke manier stuurt het management op de rechtmatigheid, doelmatigheid en effectiviteit van de toegekende financiële middelen? – In hoeverre en op welke manier draagt het financieel beleid en beheer van het management bij aan het verbeteren en vernieuwen en de continuïteit van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Kennis en technologie Hoe geeft het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau richting aan het verwerven, ontwikkelen, verspreiden, toepassen, beheren en beschermen van kennis en technologie binnen de brandweerorganisatie? – Op welke wijze worden kennis en technologie binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau toegepast, vastgelegd, toegankelijk gemaakt en uitgewisseld? – In hoeverre en op wiens initiatief worden kennis en technologie met partners en leveranciers gedeeld? – Welke bijdrage levert het ontwikkelen en toepassen van kennis en technologie aan het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening en het bereiken van de organisatiedoelstellingen? – Hoe wordt de doelmatigheid en effectiviteit van de inzet van kennis en technologie binnen het gemeentelijk brandweerkorps gemeten en tot welke consequenties leiden de meetresultaten? – In hoeverre en op welke manier is het vernieuwen van kennis en technologie verankerd in beleid en strategie van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Welke bijdrage levert informatiemanagement aan de besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – In hoeverre en op welke manier heeft het management het behoud en de bescherming van voor de dienstverlening door de brandweer fundamentele kennis en technologie geborgd?

III-4-4


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!=!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9


Materiaal en diensten Hoe maakt het management gebruik van door leveranciers en partners geleverde materialen en hulpmiddelen en verleende diensten, van eigen materieel, uitrusting en gebouwen om de toegevoegde waarde van de brandweer- en rampenbestrijdingsprocessen en die van partners en leveranciers in de keten aan het bereiken van de doelstellingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zo maximaal mogelijk te laten zijn? – Welke selectiecriteria zijn bepalend voor de keuze en de beoordeling van de prestaties van in- en externe leveranciers en partners? – Op welke wijze leiden knelpunten en achterblijvende prestaties van partners en leveranciers tot bijstellingen in hetzij de aansturing hetzij de relatie met hen? – Op basis van welke overwegingen en in samenwerking met wie bepaalt het management hoe de inzet van materieel, uitrusting, gebouwen en andere hulpmiddelen binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau kan worden verbeterd of welke vernieuwingen in de dienstverlening zullen worden ontwikkeld? – Op welke manier geeft het management uitvoering aan de zorg voor instandhouding en verbetering van het milieu in de bedrijfsvoering van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau?

4.5

Management van processen

Binnen het organisatiegebied management van processen laat het management zien hoe het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau doelstellingen heeft vertaald naar het in kaart brengen, respectievelijk ontwerpen, beheersen en waar nodig verbeteren van zijn primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Specifiek aandachtspunt betreft de manier waarop resultaatgerichtheid in de aansturing van de processen in balans wordt gehouden met de behoeften aan autonomie en flexibiliteit van professionals binnen de brandweer. Onderscheid wordt hierbij gemaakt tussen: Identificeren en ontwerpen Hoe heeft het management vanuit de doelstellingen de organisatie vormgegeven, de processen in kaart gebracht en de werkwijzen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau afgestemd op die van in- en externe klanten en partners? – In hoeverre zijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in kaart gebracht en door het management toegewezen aan afdelingen, leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – In hoeverre zijn de primaire, ondersteunende en besturingsprocessen in kaart gebracht, toegewezen aan verantwoordelijke leidinggevenden en geanalyseerd op kritische overdrachtsmomenten? – Op basis van welke overwegingen en in welke vorm wordt afgestemd en samengewerkt met klanten en partners in netwerken en ketens. – Op welke wijze geven verbeteringen en vernieuwingen aanleiding om tot herontwerp van processen over te gaan en hoe is dit verankerd in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Hoe is de evaluatie van de uitvoering van de processen opgezet? Invoeren en beheersen Hoe beheerst het management de productiviteit, kwaliteit en doelmatigheid van de processen om een effectieve, efficiënte en flexibele dienstverlening en bedrijfsvoering door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zeker te stellen? – Wie bepaalt of bepalen binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau de manier waarop gewerkt wordt? – Op welke manier en door wie wordt de doelmatigheid en effectiviteit van het werk en de daarbij behaalde resultaten beoordeeld? – Hoe wordt de productiviteit en de kwaliteit van processen en output beoordeeld en vergeleken met eigen doelstellingen en indicatoren en die van vergelijkbare organisaties? – Op welke manieren worden afwijkingen tussen doelstellingen en resultaten in processen opgespoord en wat wordt met deze informatie gedaan?


III-4-5

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!>!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9


Doorlichten en verbeteren Hoe heeft het management continu verbeteren en vernieuwen verankerd in de primaire, ondersteunende en besturingsprocessen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Op welke wijze heeft het management geborgd dat processen regelmatig worden geëvalueerd op doelmatigheid, effectiviteit en hun bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen? – Hoe en door wie worden binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau de noodzaak of mogelijkheid tot verbeteren en vernieuwen gesignaleerd? – Welke rol speelt meten, vergelijken en evalueren bij het vinden van verbeteren vernieuwingsmogelijkheden? – In hoeverre en in welke vorm wordt afgestemd of samengewerkt met partners en leveranciers om verbeteringen en vernieuwingen in bedrijfsvoering en dienstverlening door te voeren? – In hoeverre en op welke manier zijn verbeteren en vernieuwen verankerd in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Hoe worden verbeteringen geëvalueerd op hun bijdrage aan de doelstellingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Toelichting De vijf succesbepalende factoren voor een excellente organisatie (Leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking) komen in de eerste plaats tot uitdrukking in de wijze waarop zij haar processen heeft geïdentificeerd en ontworpen, feitelijk heeft ingevoerd en weet te beheersen en bovendien voortdurend doorlicht op verbeteren vernieuwingsmogelijkheden. Het ligt daarom voor de hand om als eerste stap bij een zelfevaluatie de aanwezige processen binnen een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in kaart te brengen. In de ‘Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling’ treft u in paragraaf 3.3. een opsomming aan van primaire, besturings- en ondersteunende processen (bijvoorbeeld uitvoeren van risico-inventarisaties en analyses, afgifte van gebruiksvergunningen, totstandkoming en beschikbaarheid van primaire en secundaire bluswatervoorziening, bestrijden van brand, bemiddelen bij schadestop, beperken van de gevolgschade, bereddering en opvang). Aandachtspunten bij het in kaart brengen van de processen van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn: – Welke processen kunnen gelet op de taakstelling en vastgestelde doelen worden onderscheiden? – Zijn deze geïdentificeerde processen ook inderdaad beschreven? – Zijn deze beschrijvingen actueel of verouderd? – Zijn voor de geïdentificeerde processen in de door bestuur en management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau geformuleerde ‘strategie en beleid’ doelstellingen vastgesteld? – Is de beschrijving van de afzonderlijke processen bruikbaar bij de uitvoering voor leidinggevenden en medewerkers? De volgende stap is om na te gaan hoe daadwerkelijk uitvoering wordt gegeven aan de geïdentificeerde processen. Hiertoe moeten de betrokken leidinggevenden en medewerkers worden geraadpleegd. Specifieke vragen voor leidinggevenden zijn: – Weten zij welke activiteiten in het kader van een specifiek proces moeten worden uitgevoerd? – Weten zij wie welke bijdrage aan het proces levert? – Hebben ze de juiste bevoegdheden, verantwoordelijkheden, medewerkers en middelen om de tot hun verantwoordelijkheid behorende processen uit te kunnen voeren? – Voeren ze overleg met andere procesverantwoordelijken (binnen en buiten de organisatie) over afstemming van werkzaamheden en inzet van medewerkers? – Zijn zij op de hoogte van de doelstellingen die moeten worden bereikt en hoe sturen zij daarop? – Op welke manier worden mogelijkheden tot verbeteringen en vernieuwingen van het proces in kaart gebracht én doorgevoerd?

III-4-6


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!?!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9


Specifieke vragen voor medewerkers zijn: – Weten zij wie verantwoordelijk is voor het proces? – Zijn de doelstelling van het proces en organisatiedoelen die (mede) met de uitkomsten van het proces moeten worden bereikt bekend? – Zijn zij op de hoogte van alle relevante taken en werkzaamheden binnen het proces? – Beschikken ze over bevoegdheden, verantwoordelijkheden en middelen om uitvoering aan hun taken en werkzaamheden te kunnen geven? – Weten ze van wie zij afhankelijk zijn om hun werk te kunnen uitvoeren en uiteindelijk de (eind)resultaten te realiseren? – Zijn ze op de hoogte welke medewerkers of leidinggevenden binnen of buiten de organisatie afhankelijk zijn van hun werkzaamheden en de resultaten daarvan? – Hoe stemmen ze het werk met elkaar af? – Zien ze het eindproduct als gezamenlijk product? – In hoeverre en door wie wordt hun functioneren in het proces beoordeeld?


III-4-7

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!,!!123456.78!9.7!+:8!;**(!!;<;+!-9


III-4-8


!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!+!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer 5 De vier resultaatgebieden

5

De vier resultaatgebieden

De vijf organisatiegebieden geven samen een actueel beeld van de organisatie en werkwijze van het brandweerkorps of regionaal bureau. In de resultaatgebieden komen in de eerste plaats de daadwerkelijk geleverde prestaties aan de orde. Voorts wordt inzicht gegeven hoe het feitelijk functioneren van de organisatie bijdraagt aan de tevredenheid van haar verschillende belanghebbenden. Tenslotte wordt in kaart gebracht hoe deze belanghebbenden met het oog op de continuïteit in de samenwerking het gedrag van de organisatie waarderen. In dit hoofdstuk worden enkele handreikingen gedaan: – Hoe u zich in het kader van een zelfevaluatieonderzoek van elk van de vier resultaatgebieden aan de hand van binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf beschikbare informatie een voldoende representatief beeld van de geleverde “output” kan vormen. – Hoe u aan de hand van door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau bij de betreffende belanghebbenden verzamelde informatie een steekhoudende indruk kan krijgen van de mate van “tevredenheid” over de geleverde prestaties, kwaliteit van de dienstverlening, organisatie en werkwijze en zorgvuldigheid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – Hoe u aan de hand van binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf beschikbare informatie over het “gedrag” van de organisatie een beeld kunt krijgen wat de organisatie in de toekomst van haar belanghebbenden mag verwachten. Deze handreikingen worden gedaan in de vorm van een aantal vragen op hoofdlijnen die u als zelfevaluatieteam aan de hand van het binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau beschikbare gegevensmateriaal en door middel van interviews van leidinggevenden, medewerkers en andere belanghebbenden kunt stellen. Evenals bij de organisatiegebieden bevelen wij u ook hier van harte aan om vooral ook zelf vragen te formuleren die betrekking hebben op op de specifieke omstandigheden van uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. In bijlage 1 treft u een meer gedetailleerd overzicht van vragen aan. De aldus verkregen informatie kan het beste worden getoetst aan de eerder geformuleerde maatstaven voor “output”, ”tevredenheid” en “gedrag” van de verschillende resultaatgebieden zoals die ook bij de positiebepaling zijn toegepast: Hoe verhouden zich de bereikte resultaten tot de eerder gestelde doelstellingen? Is er sprake van een positieve, gelijkblijvende of achterblijvende trend in de ontwikkeling van deze resultaten? Wordt er geleerd van gemaakte fouten in gedrag en werkwijzen? Indien deze resultaten vergeleken worden met andere vergelijkbare brandweer- en andere organisaties, welke conclusies kunnen dan worden getrokken? Informatie over ‘tevredenheid’ wordt ontleend aan daartoe door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gehouden onderzoeken. Zo kunnen klantentevredenheids-, partneren leverancierstevredenheids- en medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden gehouden. De tevredenheid van de maatschappij kan door een onderzoek bij maatschappelijke groeperingen (wijken buurtverenigingen, ondernemersverenigingen en dergelijke), maar bij voorbeeld ook door middel van een internetpanelonderzoek in kaart worden gebracht. De tevredenheid van burgemeester en wethouders of het algemeen bestuur met het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau kan door middel van interviews (met behulp van bij voorbeeld open vragen) zichtbaar worden gemaakt. Belangrijk is om te beseffen dat elke tevredenheidsmeting tot verwachtingen bij de onderzochte groep belanghebbenden zal leiden. Dit betekent dat het besluit om een tevredenheidsonderzoek te houden altijd gepaard moet gaan met de bereidheid om vast te stellen tekortkomingen te verhelpen.

5.1

Klanten en leveranciers

Binnen het resultaatgebied klanten en leveranciers laat het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zien welke resultaten voor klanten, partners en leveranciers zijn bereikt. Deze resultaten of geleverde “output” geven inzicht in de mate van doelmatigheid en effectiviteit en daarmee tevens in de geloofwaardigheid en continuïteit van de organisatie. Belangrijk is daarom om onderscheid


III-5-1

!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!:!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


te maken in de verschillende van belang zijnde groepen van klanten, partners en leveranciers. In de handleiding "Toelichting voor de brandweer op de INK- handleiding positiebepaling" vindt u als zelfevaluatieteam hiertoe enkele handreikingen voor klanten als primaire belanghebbenden (burgers, ondernemingen, instellingen, burgemeester, burgemeester en wethouders, gemeenteraad, voorzitter, dagelijks en algemeen bestuur regionale brandweer, minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties etc.). Bij partners kan voorts onderscheid worden gemaakt naar: – Naar schakels (pro-actie, preventie, preparatie, repressie of nazorg) van de veiligheidsketen en door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau geleverde diensten waar (netwerk)samenwerking en/of (keten) afstemming plaatsvindt. – Het strategisch belang van de betreffende samenwerkingspartners voor de dienstverlening door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau (bijvoorbeeld de afdelingen bouw- en woningtoezicht en milieu op het gebied van brandveiligheidsadvisering bij bouw- en milieuvergunningen, handhaving en controle, regiopolitie en GHOR bij de rampenbestrijdingsprocessen etc.). – Naar overheid en bedrijfsleven. Bij leveranciers kan onderscheid worden gemaakt naar: – Aard van producten (brandweer- en hulpverleningsmaterieel en uitrusting, persoonlijke bescherming, kleding, inventarisgoederen, kantooruitrusting, energie etc.) en diensten (onderhoud, advies, begeleiding, schoonmaken etc.). – Het strategisch belang van de betreffende leverancier voor de continuïteit van de dienstverlening (primaire processen of ondersteunende processen) door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Aan de hand van door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau bij de klanten (door middel van een klantentevredenheidsonderzoek) respectievelijk partners en leveranciers (door middel van een partneren leverancierstevredenonderzoek) verzamelde informatie kan het zelfevaluatieteam een onderbouwd beeld krijgen van de mate van ‘tevredenheid’ van deze belanghebbenden over de geleverde prestaties, kwaliteit van de dienstverlening, organisatie en werkwijze en zorgvuldigheid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Met behulp van binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf beschikbare informatie over het "gedrag" van de organisatie kan het zelfevaluatietam een beeld krijgen wat de organisatie in de toekomst van haar klanten respectievelijk partners en leveranciers mag verwachten. Klanten Met betrekking tot de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor zijn klanten geboekte resultaten kunnen de volgende vragen worden gesteld: Output Gegevens van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf die per klantgroep door cijfers onderbouwde informatie bevatten over de door de organisatie geleverde diensten: – Hoeveel adviezen zijn jaarlijks op het gebied van proactie, preventie, preparatie, repressie en nazorg uitgebracht. – Hoe vaak is de brandweer door burgers, bedrijven en instellingen om brandveiligheidsadvies gevraagd? Hoe is op deze verzoeken gereageerd? – Hoeveel brandveiligheidscontroles en gebruiksvergunningen zijn jaarlijks uitgebracht? – Hoeveel adviezen en bijdragen aan het opstellen, actualiseren, uitwerken, opleiden van leidinggevenden en medewerkers en beoefenen van plannen op het gebied van de rampenbestrijding zijn jaarlijks uitgebracht? – Zijn met de opdrachtgevers (klanten) termijnen afgesproken waarin deze adviezen en vergunningen worden uitgebracht en zijn hierop door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau maatstaven (zoals doorlooptijden, opkomsttijden bij brandbestrijdingen en hulpverleningen etc.) geformuleerd? – In hoeverre zijn deze termijnen gehaald en wordt aan deze maatstaven voldaan? – Wat is door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gedaan als termijnen niet worden gehaald en aan maatstaven niet is voldaan? III-5-2


!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!9!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


– In hoeverre is bijgehouden hoeveel gebruiksvergunningen of weigeringen om die te verlenen tot bezwaar bij burgemeester en wethouders, respectievelijk beroep bij de rechtbank hebben geleid? Zijn hiervoor ook maatstaven (bij voorbeeld: maximaal 5% van de verleende gebruiksvergunningen en 50% van de weigeringen mag tot bezwaar en beroep hebben geleid) vastgesteld? Wat is gedaan als niet aan deze maatstaven wordt voldaan? – Zijn gegevens beschikbaar over de bereikbaarheid van medewerkers voor vragen, suggesties of klachten van klanten? Tevredenheid De mening van klanten (directe belanghebbenden zoals burgers, ondernemingen en instellingen) over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zoals dit uit onderzoeken blijkt: – Wat vinden klanten van de kwaliteit van uitgebrachte adviezen op het gebied van pro-actie, preventie, preparatie, repressie en nazorg zowel op het gebied van de brandweerzorg als rampenbestrijding? – Wat vinden klanten van de kwaliteit van uitgevoerde brandbestrijdingen en hulpverleningen inclusief de daarbij verleende nazorg? – Wat vinden klanten van de kwaliteit van de contacten met hen in het kader van voorlichting, vragen, vergunningverlening, klachten, uitgevoerde brandbestrijdingen, technische hulpverleningen en in opdracht en tegen vergoeding verrichte diensten? – Wat vinden zij van de prijs-kwaliteitverhouding? – Wat vinden klanten van de deskundigheid en klantgerichtheid van leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Wat vinden klanten van de snelheid waarmee door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op verzoeken om informatie, advies of medewerking wordt gereageerd? – Wat vinden klanten van de juistheid en volledigheid van de verstrekte informatie? Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op grond van zijn gedrag in de toekomst van elke afzonderlijke groep klanten (directe belanghebbenden zoals burgers, ondernemingen en instellingen) mag verwachten: – Zijn door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau dankbetuigingen van burgers, ondernemingen en instellingen ontvangen? – Zijn door het gemeentelijk brandweerkorps klachten van burgers, ondernemingen en instellingen ontvangen? – In hoeverre zijn gemaakte afspraken en gedane toezeggingen aan klanten door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau nagekomen? – Hoe vaak zijn in de regionale en eventueel ook landelijke pers, huis- aan huisbladen, de regionale en/ of plaatselijke omroep berichten, artikelen of bijdragen over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau verschenen? Partners en leveranciers Met betrekking tot de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor zijn partners en leveranciers geboekte resultaten kunnen de volgende vragen worden gesteld: Output Gegevens van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf die per groep van partners en leveranciers door cijfers onderbouwde informatie bevatten over de samenwerking met de organisatie: – Hoeveel tijd is door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau jaarlijks aan overleg met partners respectievelijk leveranciers besteed? – Hoeveel tijd is jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau aan beoordelingen van leveranciers besteed? – Hoeveel tijd en geld is jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan gezamenlijke ontwikkelingen met partners respectievelijk leveranciers?


III-5-3

!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!;!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


– Hoeveel tijd en geld is jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan kennisoverdracht en kennisverwerving met partners en leveranciers? – Hoeveel geld is jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan investeringen in gezamenlijke informatie- en communicatietechnologie met partners en hiertoe noodzakelijke netwerken? – Hoeveel tijd is jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan de ondersteuning van procesverbeteringen bij partners? – Welk percentage van de uitgaven aan onderhoud aan gebouwen, materieel, uitrusting, verbindingsen ICT-netwerken, kantoorautomatisering en dergelijke is aan leveranciers respectievelijk partners uitbesteed? Tevredenheid De mening van partners en leveranciers klanten over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zoals dit uit onderzoeken blijkt: – Wat vinden partners en leveranciers van de afstemming van de primaire processen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op hun primaire processen? – Wat vinden partners en leveranciers van de samenwerking in algemene zin met het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Wat vinden partners en leveranciers van de informatievoorziening door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Wat vinden partners en leveranciers van de mate waarin leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau rekening houden met partners en leveranciers? – In hoeverre vinden partners en leveranciers de leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau deskundig? – In hoeverre vinden partners en leveranciers dat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gemaakte afspraken nakomt? – Wat vinden partners en leveranciers van de snelheid waarmee door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op door hen gestelde vragen en gedane verzoeken reageert? Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen van wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op grond van zijn gedrag in de toekomst van zijn partners en leveranciers mag verwachten: – Hoeveel tijd is jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan gezamenlijke projecten en ontwikkelingen met partners en leveranciers? – Hoe lang heeft het geduurd voordat op vragen om informatie van partners en leveranciers is gereageerd en in welke mate kan de verstrekte informatie als betrouwbaar worden getypeerd? – Hoeveel jaren is er reeds sprake van een samenwerkingsrelatie met de verschillende partners en leveranciers? – In hoeverre zijn complimenten van partners en leveranciers over de samenwerking door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau ontvangen? – Hoeveel juridische geschillen zijn jaarlijks met partners respectievelijk leveranciers gevoerd? – Hoeveel malen per jaar is er in de media sprake van berichten over samenwerking van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met partners en leveranciers? – Hoeveel bedraagt de gemiddelde betalingstermijn per leverancier?

5.2

Medewerkers

Binnen het resultaatgebied medewerkers laat het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zien wat de toegevoegde waarde is van de organisatie voor haar leidinggevenden en medewerkers. (verder te noemen medewerkers). Medewerkers hebben bepaalde eisen en verwachtingen van hun gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. In ruil voor hun inzet, betrokkenheid en geboekte resultaten ontvangen zij in de eerste plaats salaris. Daarnaast levert hun werkkring een belangrijke bijdrage aan de zelfverwerkelijking van medewerkers, dus aan hun welbevinden, het gevoel gewaardeerd en erkend te worden als belanghebbende van het gemeentelijk brandweerkorps, als collega en als mens. Deze bereikte resultaten of geleverde "output" in het resultaatgebied medewerkers geven inzicht in de inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau om de medewerker aan de III-5-4


!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!(!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


organisatie te binden. Hieronder vindt u als zelfevaluatieteam enkele handreikingen om inzicht te krijgen in de leverde output in relatie tot de medewerkers. Met behulp van een zogenaamd medewerkerstevredenheidsonderzoek en eventueel aanvullend onderzoek kan het zelfevaluatieteam een voldoende onderbouwd beeld krijgen van de mate van "tevredenheid" van de medewerkers met de inzet van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op het gebied van onder meer de kwaliteit van werk en werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, samenwerking, sturing en beleid en ontwikkelingsmogelijkheden. Op basis van binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf beschikbare informatie over het "gedrag" van medewerkers binnen de organisatie kan het zelfevaluatieteam zich een beeld vormen van wat de organisatie in de toekomst van haar medewerkers mag verwachten. Output Gegevens van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf die per groep van medewerkers door cijfers onderbouwde informatie bevatten over de geleverde inspanning van de organisatie om de medewerker te motiveren en aan zich te binden: – – – – – – – – – –

Aantal functioneringsgesprekken respectievelijk personeelsbeoordelingen dat jaarlijks is gehouden. Aantal malen per jaar dat werkoverleg is gehouden. Aantal jaarlijkse persoonlijke ontwikkelingsplannen. Jaaruitgaven die aan arbeidsveiligheid zijn besteed. Jaaruitgaven die aan opleidingen, bijscholing, vaardigheids- en gedragtraining zijn besteed. Aantal uren op jaarbasis dat door leidinggevenden en medewerkers is besteed aan het bestuur, netwerken en commissies van de NVBR en de VNG of vergelijkbare provinciale of landelijke organisaties. Hoeveelheid tijd per medewerker dat jaarlijks aan verbeteren vernieuwingsteams en activiteiten is besteed. Gemiddelde salarisniveau ten opzichte van vergelijkbare brandweerkorpsen. Aantal medewerkers waarvoor een loopbaanbeleid is vastgesteld. Jaaruitgaven aan gratificaties en extra beloningen.

Tevredenheid De mening van medewerkers over: – De zinvolheid, uitdaging of afwisseling van zijn of haar werk bij het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan hem of haar zijn toegekend. – De omstandigheden waaronder hij of zij zijn of haar werk moet doen. – De werkdruk. – De arbeidsvoorwaarden. – De wijze waarop de commandant en zijn of haar managementteam en zijn of haar directe leidinggevende leiding geven. – Het door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gevoerde beleid en de door de commandant en zijn of haar managementteam gevoerde strategie om de gestelde doelen te realiseren. – De sfeer en de onderlinge samenwerking binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De informatie van en aan leidinggevenden en de communicatie van en met collega’s en leidinggevenden. – De kwaliteit van de onderlinge afstemming tussen afdelingen en clusters en dienstverlening door ondersteunende afdelingen en bureaus. – De mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling binnen en buiten het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen van wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in de toekomst van zijn medewerkers mag verwachten:


III-5-5

!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!=!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


– – – – – – – – – –

Percentage ziekteverzuim. Gemiddeld aantal dienstjaren per medewerker. Jaarlijks verloop. Aantal openstaande vacatures. Aantal verbeteren vernieuwingsideeën en suggesties. Deelname aan activiteiten van de personeelsvereniging. Aantal medewerkers dat naast hun werk betrokken is bij maatschappelijke activiteiten. Aantal medewerkers dat deelneemt aan opleidingen, bijscholing, vaardigheids- en gedragstraining. Aantal medewerkers dat deelneemt aan verbeteren vernieuwingsteams. Aantal medewerkers met een operationeel-repressieve taakstelling dat bereid is om paraatheids-, piketof 24-uursdiensten van collega’s over te nemen. – Aantal medewerkers dat bereid is om collega’s die moeite met hun werk hebben te helpen.

5.3

Maatschappij

Binnen het resultaatgebied maatschappij wordt zichtbaar gemaakt wat de inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op het gebied van maatschappelijk verantwoord organiseren met betrekking tot vooraf bepaalde doelgroepen hebben opgeleverd. De inspanningen kunnen zich richten op behoud of verbetering van het milieu, de werkgelegenheid, het bieden van stage- en scholingsplaatsen, meewerken aan maatschappelijke evenementen, het ondersteunen van maatschappelijke organisaties en van doelgroepen die van wege hun kwetsbaarheid speciale aandacht vragen. Onderscheid kan hierbij worden gemaakt in de manier waarop het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau haar werk verricht en rekening houdt met de belangen, eisen en verwachtingen van verschillende doelgroepen (taakinkleuring: bij voorbeeld door geen of minimale overlast te veroorzaken of een doelgroepenbeleid met betrekking tot bepaalde kwetsbare groepen werknemers te hebben). Voorts kan het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau – met instemming van het bevoegd gezag – er vrijwillig voor kiezen aan haar kerntaken enkele maatschappelijke neventaken toe te voegen (taakuitbreiding: bij voorbeeld door aan brandweerkorpsen in ontwikkelingslanden afgeschreven doch bruikbaar materieel en uitrusting beschikbaar te stellen, mee te werken aan de organisatie van een kindervakantieweek). Als doelgroepen kan worden gedacht aan wijken buurtverenigingen, lokale ondernemersorganisaties, lokale en landelijke maatschappelijke organisaties op het gebied van jeugdwerk, sport, hulpverlening natuur- en milieu, onderwijsinstellingen, gehandicapten, allochtonen, media en dergelijke. De bereikte resultaten of geleverde "output" in het resultaatgebied maatschappij geven inzicht in de binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau beschikbare feitelijke gegevens over hun inspanningen om maatschappelijk verantwoord te organiseren. Door middel van een bij de doelgroepen uitgevoerd onderzoek kan het zelfevaluatieteam zich een beeld vormen van de mate van "tevredenheid" van deze doelgroepen over de wijze waarop het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau invulling geeft aan maatschappelijke waarden zoals zorgvuldigheid, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en openheid. Aan de hand van bij het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf beschikbare gegevens over het "gedrag" van de organisatie kan het zelfevaluatieteam een voldoende onderbouwd beeld krijgen van wat de organisatie in toekomst van maatschappelijke doelgroepen mag verwachten. Output Gegevens van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf die per maatschappelijke doelgroep met cijfers onderbouwde informatie verschaffen over de geleverde inspanning van de organisatie om maatschappelijk verantwoord te organiseren: – Mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau geluidsoverlast door opleidingen, oefeningen of werkzaamheden voor de omgeving heeft geprobeerd te voorkomen of terug te brengen. – Mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vervuiling van het milieu door opleidingen, oefeningen, werkzaamheden en tijdens brandbestrijdingen en hulpverleningen heeft weten te voorkomen.

III-5-6


!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!>!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


– Mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau het energiegebruik heeft weten terug te dringen. – Aantal scholingsplaatsen dat jaarlijks aan onderwijsinstellingen voor het vervullen van stages beschikbaar is gesteld. – Aantal binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau werkzame vrouwen, allochtonen en gehandicapten. – Aantal uren op jaarbasis dat aan de (mede) organisatie van maatschappelijke evenementen of activiteiten is besteed. – Jaaruitgaven die aan lokale, nationale en internationale maatschappelijke doelen zijn uitgegeven. Tevredenheid De mening van maatschappelijke organisaties over: – De tijd en aandacht van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor het oplossen van problemen. – De manier waarop het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn belangen afweegt ten opzichte van maatschappelijke belangen. – De betrouwbaarheid en geloofwaardigheid van de voorlichting en externe communicatie van het gemeentelijk brandweerkorps en regionaal bureau. – De bereidheid tijd, geld en andere faciliteiten beschikbaar te stellen voor de ondersteuning van maatschappelijke activiteiten. – De snelheid waarmee door het gemeentelijke brandweerkorps of regionaal bureau op gemaakte fouten of tekortkomingen in de taakuitvoering wordt gereageerd. – De integriteit (belangeloosheid) van de beslissers binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De toegankelijkheid voor vragen en kritiek op het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De manier waarop leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met burgers, ondernemingen, maatschappelijke doelgroepen en media omgaan. Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen van wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in de toekomst van zijn maatschappelijke doelgroepen: – Aantal malen per jaar dat in de pers op een positieve manier over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau is bericht. – Aantal malen per jaar dat in raadscommissies of vergaderingen van de gemeenteraad in positieve zin over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau is gesproken. – Aantal uitnodigingen dat is ontvangen op jaarbasis om spreekbeurten bij de maatschappelijke doelgroepen te houden. – Aantal malen per jaar dat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau aan gezamenlijke maatschappelijke activiteiten heeft deelgenomen. – Aantal malen per jaar dat leidinggevenden of medewerkers voor bestuursfuncties zijn gevraagd in maatschappelijke organisaties. – De mate waarin maatschappelijke organisaties makkelijk contact hebben kunnen leggen met het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – Aantal malen per jaar dat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau heeft deelgenomen aan onderzoek en proefprojecten. – Aantal spontane sollicitaties op jaarbasis dat is ontvangen.

5.4

Bestuur en financiers

Binnen het resultaatgebied bestuur en financiers wordt zichtbaar gemaakt welke resultaten de inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal uiteindelijk voor bestuur en financiers hebben opgeleverd. Onder bestuur worden burgemeester en wethouders, gemeenteraad en dagelijks en algemeen bestuur van de regionale brandweer verstaan. Zij vormen het bevoegd gezag en zijn daarmee opdrachtgevers aan wie verantwoording moet worden afgelegd. Tot de financiers worden ook substantiële kapitaal-


III-5-7

!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!?!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


verschaffers gerekend. Hiertoe wordt het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gerekend die rijksbijdragen in het kader van de rampenbeheersing aan regionale brandweren verstrekt. Hieraan zijn verantwoordingsverplichtingen verbonden. Ook andere kapitaalverschaffers zoals banken kunnen tot de financiers worden gerekend. Voorwaarde is wel dat hun bijdrage aan de exploitatie van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau substantieel en daarmee van doorslaggevend belang is (kritisch is). Is dat niet het geval zoals bij geringe subsidies van andere overheden of leningen voor de bekostiging van investeringen in brandweermaterieel, dan worden de betreffende financiers tot de leveranciers gerekend. Bestuur en financiers bepalen uiteindelijk de continuïteit van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de bereikte resultaten en daartoe door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau feitelijk geleverde prestaties of "output". De focus ligt daarbij op het behalen van de strategische doelen en het bereiken van de beoogde effecten op het gebied van brandweerzorg en rampenbestrijding, de doelmatige en effectieve aanwending van de beschikbare financiële en andere middelen en de kwaliteit van het management. De maatstaven die daarbij worden gehanteerd (zoals maximaal toegestaan nadelig saldo) moeten kritisch zijn in de opvatting van bestuur en financiers en daarmee bepalend zijn voor de continuïteit van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. De informatie waarop bestuur en financiers hun oordeel baseren zijn ontleend aan de gegevens van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf. Indien een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau over een managementinformatiesysteem beschikt dat gekoppeld is aan het meerjarig beleidsplan, het jaarlijks beleidsprogramma en het bedrijfsof dienstplan (inclusief begroting)kan op basis van de kritische maatstaven een zogenaamd “dashboard van prestatie-indicatoren” worden ontwikkeld. Hiermee kan in een oogopslag zichtbaar worden gemaakt hoe de geleverde prestaties zich verhouden tot de doelstellingen! Door middel van bij bestuur en financiers uitgevoerd onderzoek (bij voorbeeld met behulp van interviews) kan het zelfevaluatieteam zich een beeld vormen van de mate van "tevredenheid" over de manier waarop het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau sturing geeft aan de organisatie en uitvoering aan de bedrijfsvoering. Aan de hand van bij het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf beschikbare gegevens over het "gedrag" van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau kan het zelfevaluatieteam zich een voldoende onderbouwd beeld vormen over wat de organisatie in de toekomst van haar bestuur en financiers mag verwachten. Output Gegevens van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf die met cijfers onderbouwde informatie verschaffen over de bereikte financiële en operationele eindresultaten en organisatiedoelstellingen. Bij de bereikte financiële eindresultaten laat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zien op welke manier het geld is besteed en heeft bijgedragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Financiële eindresultaten zijn gebaseerd op financiële maatstaven. Financiële maatstaven kunnen betrekking hebben op kosten (bij voorbeeld loonkosten, opleidingskosten, uurvergoedingen uitrukdiensten, materieel en huisvestingskosten en dergelijke) maar ook op opbrengsten (bijvoorbeeld legesinkomsten gebruiksvergunningen, inkomsten uit dienstverleningen, doorbelastingen brandveiligheidsadviezen bouw- en milieuvergunningen en dergelijke). Een zinvol hulpmiddel voor de beoordeling van financiële eindresultaten is het gebruik van kengetallen (prestatie gedeeld door kosten of opbrengsten). Bij de bereikte operationele eindresultaten (zoals aantal verleende gebruiksvergunningen, aantal verzorgde rampenbestrijdingsoefeningen) laat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zien hoe doelmatig en effectief de verschillende primaire en ondersteunende processen zijn uitgevoerd en hebben bijgedragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Deze organisatiedoelstellingen zijn samengevat in maatstaven. De bereikte operationele doelstellingen vormen een belangrijk uitgangspunt voor het opsporen van ondoelmatigheden en het ontwikkelen van verbeteren vernieuwingacties in de organisatiegebieden waarbij dit aan de orde is.

III-5-8


!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!@!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


Tot maatstaven op het gebied van output kunnen worden gerekend: – – – – – – – – – – – –

Budgetbeheer. Liquiditeitsbeheer. Kosten per geleverde prestatie of dienst. Aandeel van de totale loonsom in de totale uitgaven (loonquote). Verhouding tussen directe en indirecte kosten. Doorlooptijd van vergunningaanvragen en brandveiligheidsadviezen. Aantal uitgevoerde brandveiligheidscontroles. Aantal voorlichtingsactiviteiten. Aantal beschikbare paraatheidsuren voor brandbestrijding en hulpverlening. Gerealiseerde opkomsttijden voor brandbestrijdingen en hulpverleningen. Aantal jaarlijkse in kantoorautomatisering en ICT-netwerken. Aantal weken dat nodig is om nieuwe activiteiten of producten te ontwikkelen.

Tevredenheid De mening van bestuur en financiers over: – De betrouwbaarheid en snelheid waarop door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau informatie wordt verschaft. – Het maatschappelijk imago van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal adequaat reageert op maatschappelijke ontwikkelingen. – Het personeelsbeleid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau erin slaagt om door middel van zijn vastgestelde strategie de bestuurlijk en politiek vastgestelde doelstellingen te realiseren. – De organisatieontwikkeling binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De kostenbeheersing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De samenwerking van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met partners zoals gemeentelijke afdelingen en diensten, regiopolitie, geneeskundige hulpverlening en anderen. – De ontwikkeling van nieuwe en de verbetering van bestaande producten en diensten door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De realisatie van de jaarplannen door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De kwaliteit van het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen van wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in de toekomst op het gebied van samenwerking van zijn bestuur en financiers mag verwachten. – Toegankelijk van het bestuur voor voorstellen en initiatieven van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. – De snelheid waarmee het bestuur of financiers beleidsplannen en begrotingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau goedkeuren. – De inspanning die het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zich moet getroosten om extra geld bij het bestuur en financiers te verwerven. – De acceptatie bij het bestuur van functiewaarderings- en inschalingsvoorstellen van het brandweermanagement. – Het aantal complimenten en aanbevelingen over het gemeentelijk brandweerkorps dat jaarlijks door het bestuur en/of financiers aan derden wordt uitgebracht. – Het aantal promoties per jaar van leidinggevenden van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau naar andere onderdelen van het gemeentelijk apparaat.


III-5-9

!

"#$%&&&'(%)*+'+*!!,-./!+*!!012345-67!8-6!+97!:**;!!:<:;!,8


III-5-10


!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!+!!123456.78!9.7!+:8!,**;!!,<,=!-9

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer 6 Verbetertrajecten

6

Verbetertrajecten

Op basis van de uitgevoerde zelfevaluatie komt een opsomming met meerdere verbeteren vernieuwingsmogelijkheden voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau naar voren. Het is van groot belang voor het krijgen van draagvlak in de organisatie dat de noodzaak van de gevonden verbeterpunten management en medewerkers worden onderschreven. Het helder en consistent vastleggen en communiceren van de gevonden verbeteren vernieuwingspunten is essentieel. Om inzichtelijk te krijgen waarop de verschillende verbeterpunten betrekking hebben is een eerste ordering naar het betreffende organisatiegebied van het INK-managementmodel nuttig. De tweede ordening langs de schakels van de veiligheidsketen geeft weer in welke specifieke processen de verbeteringen en vernieuwingen effect hebben. Deze onderverdeling geeft het management inzicht in de reikwijdte en bijdrage binnen de organisatie als de verbeteringen zijn doorgevoerd. Als het management een samenhangend overzicht van de verbeteren vernieuwingspunten heeft gekregen komt de vraag aan de orde welke keuze wordt gemaakt en welke fasering moet worden aangebracht. Deze keuze kan worden gebaseerd op de volgende overwegingen: – Welke bijdrage levert het verbeter- of vernieuwingspunt aan de verwezenlijking van de visie en de daarvan afgeleide doelstellingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Draagt het verbeterproject bij aan de realisatie van de doelstellingen en de daarbij geldende prioriteiten? – Looptijd van de verbeteren vernieuwingsprojecten. Op welke termijn worden de resultaten zichtbaar? Om de motivatie van de medewerkers voor de veranderingsprojecten in de organisatie hoog te houden is het nodig dat effecten van hun inspanningen zichtbaar zijn. Maak een combinatie van projecten die op korte termijn (maximaal twee), binnen zes tot acht maanden (twee tot vier) en binnen twee jaar (maximaal twee) gerealiseerd zijn. – Beschikbare kennis en vaardigheden. Zijn in de organisatie de kennis en vaardigheden om de verbeteren vernieuwingsprojecten uit te voeren aanwezig of moeten externe mensen deskundigen worden ingeschakeld? Is het mogelijk om de medewerkers voldoende vrij te maken van hun normale werk? – Uitgaven. Wat zijn de kosten en het tijdsbeslag van het in te zetten medewerkers, in te huren deskundigen, te organiseren trainingen en bijscholing? Welke investeringen in programmatuur, hulpmiddelen, verbouwingen en dergelijke moeten worden gedaan om het project te realiseren? – Afbreukrisico. Hoe complex is het verbeterproject? Heeft het effect op het functioneren van één of meer afdelingen? Loopt het over één of meerdere processen? Moeten medewerkers bijgeschoold worden om met de vernieuwingen te kunnen werken? Al deze factoren beïnvloeden de kans dat het project niet lukt of veel langer gaat duren. – Gevolgen van niets doen. Wat zijn de gevolgen voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau als men de verbeterpunten niet uitvoert. Kan men dan nog aan de wettelijk gestelde normen voldoen? Op basis van deze afwegingen is een rangorde van projecten op te stellen. In paragraaf 5.2 van de "Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling"’ wordt een handreiking gedaan hoe een verbeterplan kan worden opgesteld. Meer informatie vindt u bovendien in de uitgave van het Instituut Nederlandse Kwaliteit "Handreiking verbeteren en vernieuwen". Commandant en managementteam stellen vast welke verbeteren vernieuwingsprojecten uitgevoerd gaan worden. Belangrijk is dat goed gecommuniceerd wordt met de medewerkers waarom juist die projecten uitgevoerd worden. Vergeet niet dat zij tijdens de zelfevaluatie gestimuleerd zijn om kritisch naar zowel het functioneren van de organisatie als naar hun eigen functioneren te kijken. Als hun eigen bevindingen niet uitgevoerd worden en andere wel kan dat aanleiding geven voor onvrede. Een laatste rangorde van verbeterprojecten, zou kunnen zijn om de verbeterprojecten evenwichtig te spreiden over de organisatieonderdelen.


III-6-1

!

"#$%&&&'(%)*+'*,!!-./0!,!!123456.78!9.7!+:8!,**;!!,<,=!-9

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer 6 Verbetertrajecten

Nadat de verbeterprojecten geselecteerd zijn, komt de uitvoeringsfase. Om te waarborgen dat de projecten voldoende aandacht en tijd krijgen, is het belangrijk dat ze goed ingebed worden in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Per verbeter- of vernieuwingsproject is een goede projectopzet noodzakelijk. Het begint met het aanwijzen van een lid van het brandweermanagement die verantwoordelijk is voor het slagen van het project. Deze rapporteert aan de commandant over de voortgang. Vervolgens moet een projectorganisatie vorm krijgen die als doel heeft het verbeterproject uit te voeren. De werkwijze van het projectteam kan in een PDCA-cirkel (leerkring van Deming) weergegeven worden. Plan Stel eerst vast welke problemen het verbeter- of vernieuwingsproject moet oplossen. Benoem uit welke onderdelen het probleem bestaat. Wat is de relatie tussen de verschillende onderdelen? De volgende stap is om de oplossingen te bedenken voor de geschetste problemen. Maak een uitwerking van de oplossing. Zet op papier welke middelen, medewerkers en externen nodig zijn voor de implementatie van de oplossing. Do In deze fase worden de oplossingen uitgevoerd. Een uitgebreide communicatie van welke oplossingen het projectteam heeft gevonden en het te volgen implementatietraject naar de medewerkers en management is noodzakelijk voor het verkrijgen van medewerking. Stel tussentijdse mijlpalen op die gehaald moeten worden. Het project kan nu gestart worden. Check Stel geregeld voortgangsrapportages op waarin de bestede middelen en inzet van medewerkers zijn opgenomen. Hierin dient ook aandacht geschonken te worden aan de vraag of de gestelde mijlpalen gehaald zijn in de gestelde termijn. Act De projectleiding evalueert of het project goed loopt en stuurt bij om de doelstellingen te realiseren. Indien ernstige problemen of vertraging van het project zich voordoen, wordt dit met het brandweermanagement en de burgemeester of portefeuillehouder bedrijfsvoering van de regionale brandweer (in geval van het regionaal bureau) doorgesproken. Op deze wijze kan het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau komen tot selectie en daadwerkelijke realisatie van verbeteringen en vernieuwingen die de organisatie beter laten functioneren.

III-6-2


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Bijlage 1 Voorbeeldvragen voor het zelfevaluatie-onderzoek

Bijlage 1 Voorbeeldvragen voor het zelfevaluatie-onderzoek Organisatiegebieden Leiderschap – Communicatie tussen leidinggevende en medewerkers • Worden ontwikkelingen of maatregelen tijdig gecommuniceerd / besproken met de medewerkers en worden deze dan ook ter discussie gesteld? • Wordt er op vooraf afgesproken tijden gecommuniceerd of pas op momenten wanneer het uitkomt? – Toegankelijkheid leidinggevende • Staan de leidinggevenden open voor opmerkingen en suggesties van medewerkers ter verbetering van de werkzaamheden? • Maken leidinggevenden bewust tijd vrij voor medewerkers waarin vragen van medewerkers kunnen worden beantwoord of inspraak kan plaatsvinden? – Voorbeeldgedrag van leidinggevenden • Geven leidinggevenden zelf het goede voorbeeld wat betreft werkhouding? Doen ze wat is afgesproken, in het werk maar ook in houding? Bijvoorbeeld: Op de afdeling is afgesproken dat er niet meer gerookt wordt in werkkamers en op de gangen. De chef blijft op zijn kamer roken. – Sturing door leidinggevenden • Stuurt de leidinggevende ook op het nakomen van gestelde doelen en afspraken? Bijvoorbeeld: Geeft de leidinggevende alleen opdracht om een project uit te voeren of wordt er regelmatig overlegd over de uitvoering van het project. • Geeft de leidinggevende feedback over de voortgang? – Samenwerking leidinggevenden en medewerkers • Wordt meedenken over de organisatie en producten gestimuleerd? Zo ja, op welke manier? • Wordt de kennis en kunde van de medewerker gebruikt om veranderingen door te voeren? – Kwaliteitsbewustzijn van leidinggevenden en medewerkers • Wordt van tevoren afgesproken wanneer een verbetering aantoonbaar/ zichtbaar geslaagd is? • Worden voorgestelde verbeteringen ook daadwerkelijk uitgevoerd? • Zijn voor de verbetertrajecten einddatums vastgesteld? • Zijn voor de projecten eindverantwoordelijken benoemd? – Hoe is de erkenning en waardering van teams en individuele medewerkers voor verbeteracties? • Op de eigen afdeling: Hoe stimuleert de leidinggevende zijn medewerkers op een kritische manier naar zijn werk te kijken? • Binnen de eigen brandweerorganisatie: Worden veranderingen in doelen en inrichting van de organisatie begrepen en ondersteund? Is de medewerker bekend waarom veranderingen bijdragen aan een betere werksituatie? – Hoe zichtbaar is het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? • Het bepalen van de prioriteiten in verbeterprojecten. Communiceert het management waarom de keuze voor bepaalde verbeteren vernieuwingsprojecten is gemaakt? Wordt ook daadwerkelijk op prioriteiten gestuurd? • Het toekennen van budget en of tijd voor het uitvoeren van verbetertrajecten. Worden werknemers vrijgemaakt voor deelname aan verbetertrajecten of moet het er bij? Of worden verbeteren vernieuwingstrajecten aan externe deskundigen opgedragen? • Het uitdragen c.q. overdragen van opgedane ervaringen en bereikte resultaten naar anderen. Worden behaalde resultaten en opgedane ervaringen gedeeld met anderen in en buiten het brandweerkorps?


III-bijl 1-1

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!>!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


Strategie en Beleid – Hoe worden de doelen van de organisatie vastgesteld? • Formuleert het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf zijn doelen of laat het zijn partners (burgers, gemeente, politie, collega brandweerkorpsen of medewerkers) meedenken? • Worden suggesties en ideeën van medewerkers vastgelegd en besproken? • Gebruikt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gegevens over maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in het verzorgingsgebied? Wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met de vergrijzing van de bevolking waardoor vaker mensen niet zelfstandig uit brandende huizen kunnen komen en ontzet moeten worden? Of veranderingen in infrastructuur of ruimtelijke ontwikkeling zoals een nieuwe woonwijk. – Is het de medewerker/het organisatieonderdeel duidelijk wat hun bijdrage aan de realisatie van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn (bijvoorbeeld: jaaractiviteitenplan per afdeling)? • Is de missie van de brandweer bekend? • Wordt de missie van de brandweer gebruikt om de doelen vast te stellen? • Hoe wordt er gecontroleerd of de doelen zijn gerealiseerd? • Als blijkt dat doelen gedeeltelijk of niet zijn gerealiseerd wordt de uitvoering dan veranderd? – Worden de medewerkers op de hoogte gehouden van de doelen die het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau wil bereiken? • Wordt er regelmatig gebruik gemaakt van nieuwsbrieven of een mededelingenbord om medewerkers te informeren? • Worden personeelsbijeenkomsten, afdelingsoverleg, werkoverleg of persoonlijk contact georganiseerd? Gebeurt dit ad hoc of op vaste tijdstippen? • Vraagt de korpsleiding / direct leidinggevende ook of de gegeven informatie begrepen wordt en voldoende is voor de medewerkers? Management van medewerkers – Hoe is het personeelsbeleid geregeld? • Is er sprake van een aanname-, loopbaan- en promotiebeleid. Zijn de medewerkers op de hoogte van het huidige loopbaan- en promotiebeleid? • Zijn er voor alle taken in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voldoende gekwalificeerde mensen? – Hoe ontwikkelt en behoudt de brandweerorganisatie haar deskundigheid? • Worden de specifieke kennis, ervaringen en ontplooiingswensen per afzonderlijke medewerker in kaart gebracht? Zo ja, hoe? • Vinden er op periodieke functionerings- en of beoordelingsgesprekken plaats? Wordt daarbij ook gesproken over toekomstige morgelijkheden binnen de organisatie voor de medewerker? In een persoonlijk ontwikkelingsplan (pop) komen de twee bovenstaande elementen voor. • Zijn er vaste regels voor werving, loopbaanontwikkeling en ontslagbeleid? Past de afdeling P&O de regels consequent toe? Kennen de medewerkers de regels? • Worden medewerkers gestimuleerd om breder inzetbaar te zijn dan in hun functie? – Worden medewerkers gewaardeerd om hun prestaties? • Worden goed presterende medewerkers beloond voor hun werk (gratificatie)? Wordt dit binnen het korps bekend gemaakt? • Wie bepalen of een cluster, afdeling of werknemer goed presteert? Is dat de directe leidinggevende of zijn daar andere mensen bij betrokken? – Hoe wordt het personeel gestimuleerd haar werk beter uit te voeren, gebeurt dit door: • Een open communicatie over de gang van zaken in de organisatie als geheel en op het eigen werkterrein? • Eigen initiatief aan te moedigen, bevoegdheden te verruimen en fouten niet direct af te straffen?

III-bijl 1-2


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!=!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


Management van middelen – Hoe worden de budgetten gebruikt in het gemeentelijk korps of regionaal bureau • Worden de kosten in de gaten gehouden in het dagelijkse werk? • Wordt de omvang van de verbruikte materialen bijgehouden? • Worden leveranciers vergeleken op prijs-kwaliteitverhouding? • Is een overschrijding van een budget of niet opgemaakt budget aanleiding tot onderzoek hoe dat is gekomen? • Wie zijn verantwoordelijk voor de budgetten? • Worden investeringen in groot brandweermaterieel, kostbare uitrusting en eventueel huisvesting gekoppeld aan lange termijnontwikkelingen. – Is de informatie versnipperd over de organisatie of is het voor iedereen beschikbaar? • Hoe blijven commandant en management op de hoogte van de prestaties van de clusters, afdelingen of ploegen? • Worden overschrijdingen van budgetten opgemerkt? (check) • Is de informatie over de bedrijfsvoering gebaseerd op ervaring / inschatting of heeft men beschikking over aantoonbare (harde) gegevens? • Zijn er voldoende gegevens beschikbaar voor een organisatieonderdeel om op te kunnen sturen? Wordt er gestuurd op de vastgestelde beleidsdoelstellingen of op financiële gegevens? • Zijn de gegevens op tijd beschikbaar of komen deze te laat bij de leidinggevende om nog te kunnen worden gebruikt? • Kunnen leidinggevenden elke dag hun prestatie-indicatoren van de eigen afdeling bekijken of krijgen zij maandelijkse overzichten? – Hoe wordt omgegaan met materieel (voertuigen) en gebruiksgoederen (kantoorartikelen)? • Zijn er regels voor het kiezen van leveranciers? • Wie beslist over welke leverancier gebruikt wordt? • Is er overleg over hoe de samenwerking met de leverancier verloopt? • Worden bij desbetreffende organisatiebesluiten de gevolgen voor het milieu meegewogen? • Is er aandacht voor het minimaliseren van milieuvervuiling bij het bestrijden van een brand? • Is er een actueel bedrijfsintern milieuplan voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? – Wat is de rol van technologie bij verbetering en nieuwe ontwikkeling in de brandweerzorg, hulpverlening en rampenbestrijding? • Worden nieuwe technieken in branden rampenbestrijding in de gaten gehouden? • Wie is verantwoordelijk voor het invoeren van nieuwe technologieën in het brandweerkorps? • Worden vernieuwingen gebruikt om het dagelijkse werk beter, gemakkelijker of goedkoper te doen. • Worden medewerkers tijdig opgeleid om met nieuwe computersystemen en andere technologische vernieuwingen om te gaan? • Is het delen van kennis tussen medewerkers dagelijkse praktijk, worden medewerkers daarvoor expliciet gewaardeerd? Management van processen – Zijn de werkprocessen bekend? • Wat zijn de meest kritische processen? Het falen van welke processen doet de hele organisatie stagneren? • Zijn de gevonden processen beschreven op papier? • Worden de beschreven processen regelmatig vergeleken met de praktijk? Zijn binnen processen de overdrachtsmomenten tussen afdelingen goed omschreven? Bijvoorbeeld, als een nieuw aanvalsplan is ontwikkeld, komt deze in de wagen te liggen? Is het plan ook aangemeld bij de afdeling oefenen zodat het aanvalsplan ook bij oefeningen zal worden meegenomen?


III-bijl 1-3

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!?!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– Hoe vindt besturing en beheersing van processen plaats? • Herkennen de medewerkers zich in de beschreven procedures en is altijd duidelijk wat hun bijdrage daarin is? • Wie controleert dat de processen goed worden uitgevoerd? • Hoe wordt dat gecontroleerd, zijn er normen ontwikkeld? Aan wie worden de uitkomsten gerapporteerd? • Wordt de rapportage aangegrepen om veranderingen in de processen aan te brengen? • Wordt de wetgeving die betrekking heeft op de werkwijze binnen het brandweerkorps als beginpunt genomen (voorbeelden zijn milieuwetgeving, Arbeidsomstandighedenwet)? Zijn geldende regels bekend bij de medewerkers? Wordt naleving actief bevorderd en gecontroleerd? • Is er regulier overleg en vergelijking met andere brandweerkorpsen met als doel ideeën van elkaar over te nemen? – Op welke wijze vergroot het brandweerkorps haar kennis? • Neemt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau deel aan op vernieuwing gerichte regionale of landelijke projecten, wie worden daarvoor ingezet? • Is er een ideeënbus? • Krijgen medewerkers de mogelijkheid om hun kennis te verdiepen? – Hoe vindt het invoeren van procesveranderingen plaats? • Worden voor de invoering van veranderingen meerdere doelen vastgesteld om de voortgang en correcte invoering te kunnen beoordelen? • Zijn er succescriteria vooraf vastgesteld om te kunnen vaststellen of een verandering succesvol is? • Zijn er vooraf criteria afgesproken wanneer gestopt wordt met een project? Zijn er maximale budgetten en een maximale looptijd afgesproken? • Wie heeft de beslissingsbevoegdheid om een project af te breken? • Weet het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau welke eisen het nieuwe proces aan de medewerkers stelt? • Is het verschil in gevraagde kennis en aanwezige kennis bij de medewerkers in kaart gebracht? Zijn binnen de organisatie loopbaanontwikkelingtrajecten aanwezig of wordt gewerkt met competentiemanagement? • Weet men hoeveel tijd het kost om de medewerkers op te leiden? • Worden medewerkers tijdig bijgeschoold om hun werk goed te kunnen uitvoeren bij invoering van voorgestelde veranderingen?

Resultaatgebieden Klanten Output – Hoeveel adviezen op het gebied van pro-actie (structuur- en bestemmingsplannen, risico-inventarisaties, risico-analyses, routering, vervoer en aflevering van gevaarlijke stoffen etc.) worden jaarlijks uitgebracht? • Als voor deze adviezen termijnen zijn vastgesteld en maatstaven geformuleerd, in hoeverre wordt hieraan voldaan? – Hoeveel brandveiligheidsadviezen voor bouw- en milieuvergunningen en evenementenvergunningen worden jaarlijks uitgebracht? • Als voor het uitbrengen van deze brandveiligheidsadviezen termijnen en maatstaven zijn vastgesteld, in hoeverre wordt hieraan voldaan? – Hoeveel brandveiligheidscontroles worden uitgesplitst naar de verschillende categorieën risicoobjecten jaarlijks uitgevoerd? • Zijn hiervoor doelstellingen geformuleerd? • In hoeverre worden deze doelstellingen gehaald?

III-bijl 1-4


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!A!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– Hoeveel brandveiligheidscontroles leiden jaarlijks tot handhaving zoals aanschrijvingen, waarschuwingen bestuursdwang en last onder dwangsom? • Hoeveel waarschuwingen leiden jaarlijks tot daadwerkelijke uitoefening van bestuursdwang en het opleggen van een last onder dwangsom? • In hoeveel gevallen wordt hierbij een last verbeurd? – Hoe vaak wordt de brandweer door burgers, bedrijven en instellingen om brandveiligheidadvies gevraagd? • Hoe wordt op deze verzoeken gereageerd? – Wat wordt door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gedaan als termijnen niet worden gehaald en aan maatstaven niet wordt voldaan? – In hoeverre wordt bijgehouden hoeveel gebruiksvergunningen of weigeringen om die te verlenen tot bezwaar bij burgemeester en wethouders, respectievelijk beroep bij de rechtbank hebben geleid? • Zijn hiervoor ook maatstaven (bij voorbeeld: maximaal 5% van de verleende gebruiksvergunningen en 50% van de weigeringen mag tot bezwaar en beroep hebben geleid) vastgesteld? • Wat wordt gedaan als niet aan deze maatstaven wordt voldaan? – Hoeveel adviezen worden jaarlijks aan andere gemeentelijke en eventueel provinciale en rijksdiensten uitgebracht op het gebied van de bereikbaarheid voor hulpverleningsdiensten, primaire en secundaire bluswatervoorzieningen? – Hoeveel adviezen en bijdragen worden jaarlijks uitgebracht aan het opstellen, actualiseren en uitwerken van gemeentelijke rampenplannen, (intergemeentelijke) rampbestrijdingsplannen, van aan de brandweer opgedragen rampenbestrijdingsprocessen, dienstinstructies, draaiboeken, procedures en protocollen? – Hoeveel rampenbestrijdingsopleidingen en oefeningen worden jaarlijks in opdracht van het gemeentebestuur of het bestuur van de regionale brandweer verzorgd? – Hoeveel brandbestrijdingen en hulpverleningen worden jaarlijks verricht, uitgesplitst naar risicoobjecten en gebiedsdelen (stadsdelen, dorpen, wijken)? • In hoeverre werd hierbij voldaan aan de maximaal toegestane opkomsttijden? • Welke trends zijn waarneembaar bij vergelijking met eerdere cijfers? – Welke nazorgactiviteiten (bereddering en schadestop, opvang slachtoffers, bemiddelen bij herhuisvesting, evalueren inzet brandweer, brandveiligheidsvoorlichting etc.) worden ondernomen? – Hoeveel in opdracht van klanten en tegen betaling verrichte diensten worden jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau verricht? – Zijn gegevens beschikbaar over de bereikbaarheid van medewerkers voor vragen, suggesties of klachten van klanten? • Zijn hiervoor maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de uitkomsten zich tot deze maatstaven? • Wat wordt gedaan bij achterblijvende bereikbaarheid? Tevredenheid – Wat vinden klanten van de kwaliteit van uitgebrachte adviezen op het gebied van pro-actie (zoals risicoinventarisaties, risico-analyses, streek-, structuur- en bestemmingsplannen, routering, vervoer en aflevering van gevaarlijke stoffen)? – Wat vinden klanten van de kwaliteit van uitgebrachte brandveiligheidsadviezen in het kader van evenementen-, bouw- en milieuvergunningen?


III-bijl 1-5

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!/!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– Wat vinden klanten van de kwaliteit van verleende gebruiksvergunningen (heldere voorwaarden etc.) of weigeringen (motivering) om die te verlenen? – Wat vinden klanten van de kwaliteit van uitgebrachte adviezen op het gebied van bereikbaarheid voor hulpverleningsdiensten, bluswatervoorziening en dergelijke? – Wat vinden klanten van de kwaliteit van de uitgebrachte adviezen, opgestelde plannen, regelingen, instructies, procedures en verzorgde opleidingen en georganiseerde oefeningen in het kader op de voorbereiding op de rampenbestrijding? – Wat vinden klanten van de kwaliteit van uitgevoerde brandbestrijdingen en hulpverleningen inclusief de daarbij verleende nazorg? • Welke eisen en verwachtingen hebben burgers, ondernemingen en instellingen? • In hoeverre wordt hieraan door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voldaan? – Wat vinden klanten van de in opdracht en tegen vergoeding door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau uitgevoerde dienstverleningen (zoals het afdichten van panden, reinigen van wegen, onderhouden van voertuigen en uitrusting van derden)? – Wat vinden klanten van de kwaliteit van de contacten met hen in het kader van voorlichting, vragen, vergunningverlening, klachten, uitgevoerde brandbestrijdingen, technische hulpverleningen en in opdracht en tegen vergoeding verrichte diensten? • Wat vinden zij van de prijs-kwaliteitverhouding? – Wat vinden klanten van de deskundigheid van leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? • Is men in staat om zich in te leven in de specifieke omstandigheden van de klant? – Wat vinden klanten van de snelheid waarmee door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op verzoeken om informatie, advies of medewerking wordt gereageerd? • Wordt ook eigener beweging informatie door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau verstrekt, bij voorbeeld als de regelgeving is gewijzigd? – Wat vinden klanten van de juistheid en volledigheid van de verstrekte informatie? • Heeft de informatie betrekking op de gestelde vraag en is deze voldoende helder en specifiek zodat de klanten er iets aan hebben? Gedrag – Worden door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau dankbetuigingen van burgers, ondernemingen en instellingen ontvangen? • Zo ja, welk percentage van het aantal uitgevoerde brandbestrijdingen respectievelijk hulpverleningen betreft dit? – Worden door het gemeentelijk brandweerkorps klachten van burgers, ondernemingen en instellingen over gedragingen van leidinggevenden en medewerkers ontvangen? • Zo ja, welk percentage van het aantal uitgevoerde brandbestrijdingen, respectievelijk hulpverleningen, verleende adviezen, verleende vergunningen, verrichte dienstverleningen of uitgevoerde controles betreft dit? – In hoeverre worden gemaakte afspraken en gedane toezeggingen aan klanten door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau nagekomen? – Hoe vaak verschijnen in de regionale en eventueel ook landelijke pers, huis- aan huisbladen, de regionale en/of plaatselijke omroep berichten, artikelen of bijdragen over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau?

III-bijl 1-6


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!B!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


• Betreffen dit alleen verslagen van operationele inzetten of benadert het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau ook actief de media om aandacht voor brandveiligheid en rampenbeheersing te vragen? Partners en leveranciers Output – Hoeveel tijd wordt door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau jaarlijks aan overleg met partners repectievelijk leveranciers besteed? • Is sprake van een stijgende, gelijkblijvende of dalende trend? • Wat zijn hiervan de oorzaken en in hoeverre wordt hieraan iets gedaan? – Hoeveel tijd wordt jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau aan beoordelingen van leveranciers besteed? • Is sprake van een stijgende, gelijkblijvende of dalende trend? • Wat zijn hiervan de oorzaken en in hoeverre wordt hieraan iets gedaan? – Hoeveel tijd en geld wordt jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan gezamenlijke ontwikkelingen met partners en leveranciers? • Welk percentage van het opleidingsbudget wordt hieraan besteed? – Hoeveel tijd en geld wordt jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan kennisoverdracht en kennisverwerving met partners en leveranciers? • Betreft dit de netwerksamenwerking en/of ketenafstemming van op elkaar aansluitende stappen in de primaire processen (zoals alarmering, verbindingen, operationele informatievoorziening, afstemming van procedures en werkwijzen, gezamenlijke opleidingen en oefeningen), of ook de ondersteunende (zoals gezamenlijke Europese aanbestedingen van materieel, uitrusting en verbindingsmiddelen, detacheringen van leidinggevenden en medewerkers) en/of besturingsprocessen (gezamenlijk opstellen van het regionaal beheersplan, afstemmen van regionale organisatieplannen brandweer, geneeskundige hulpverlening – GHOR, politie en gemeenten)? – In hoeverre wordt bij de samenwerking met partners (en eventueel ook leveranciers zoals bij een uitbesteed openbaar brandmeldsysteem) gebruik gemaakt van gezamenlijke databanken, gezamenlijke ICT-netwerken voor het uitvoeren van de primaire processen en het afstemmen van de procesbeheersing? • Hoeveel geld als percentage van de totale investeringen in ICT wordt hiertoe jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in gezamenlijke informatie- en communicatietechnologie met partners (en eventueel leveranciers) geïnvesteerd in hiertoe noodzakelijke netwerken? – In hoeverre wordt aandacht gegeven aan het afstemmen van de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau uitgevoerde processtappen op die van partners in processen die om afstemming en samenwerking vragen (zoals brandveiligheidsadvisering bij bouw- en milieuvergunningen, inschakeling van de stichting Salvage bij brandbestrijdingen en van bergingsbedrijven bij verkeersongevallen)? • In hoeverre wordt hiertoe bijgedragen aan de verbetering van de processen of processtappen van partners? • Hoeveel tijd wordt hieraan jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed? – In hoeverre leidt de samenwerking met partners ertoe dat het onderhoud aan gebouwen, materieel, uitrusting, verbindingsen ICT-netwerken, kantoorautomatisering en dergelijke geheel of gedeeltelijk aan partners wordt uitbesteed? • Welk percentage van de uitgaven aan onderhoud aan gebouwen, materieel, uitrusting, verbindingsen ICT-netwerken, kantoorautomatisering en dergelijke wordt aan partners respectievelijk aan leveranciers uitbesteed?


III-bijl 1-7

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!C!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


Tevredenheid – Wat vinden partners en leveranciers van de afstemming van de primaire processen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op hun primaire processen? • Is er sprake van geen, incidentele of structurele afstemming? • Is er sprake van een trend in de ontwikkeling? – Wat vinden partners en leveranciers van de samenwerking in algemene zin met het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? • Is er sprake van samenwerkingsbereidheid? • is er sprake van terughoudendheid? • Is er sprake van een trend in de ontwikkeling? – Wat vinden partners en leveranciers van de informatievoorziening door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? • Wordt informatie alleen op verzoek of ook eigener beweging gegeven? • Is sprake van een gelijkwaardig informatieniveau bij gezamenlijke projecten en processen die om onderlinge afstemming vragen? – Wat vinden partners en leveranciers van de mate waarin leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau rekening houden met partners en leveranciers? • In hoeverre zijn leidinggevenden en medewerkers leverancier- en partnergericht? – In hoeverre vinden partners en leveranciers de leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau deskundig? • Is sprake van een gelijkwaardig deskundigheidsniveau of is dit juist groter of kleiner dan bij partners en leveranciers? – In hoeverre vinden partners en leveranciers dat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gemaakte afspraken nakomt? • Wordt de afgesproken informatie of het beloofde advies binnen de afgesproken termijn gegeven of uitgebracht? – Wat vinden partners en leveranciers van de snelheid waarmee door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op door hen gestelde vragen en gedane verzoeken wordt gereageerd? • Wordt in de regel per omgaande of binnen een redelijke termijn gereageerd? Worden verzoekers of vragenstellers aan het lijntje gehouden? Gedrag – Hoeveel tijd wordt jaarlijks door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau besteed aan gezamenlijke projecten en ontwikkelingen met partners en leveranciers? • Is er sprake van een stijgende, dalende of gelijkblijvende trend? – Hoe lang duurt het voordat op vragen om informatie van partners en leveranciers wordt gereageerd en in welke mate kan de verstrekte informatie als betrouwbaar worden getypeerd? • Is er sprake van een voldoende betrouwbare registratie? • Is er sprake van een stijgende, dalende of gelijkblijvende trend? – Hoeveel jaren is er reeds sprake van een samenwerkingsrelatie met de verschillende partners en leveranciers? • Is er sprake van een stijgende, dalende of gelijkblijvende trend? – In hoeverre worden complimenten van partners en leveranciers over de samenwerking door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau ontvangen? • Is er sprake van een stijgende, dalende of gelijkblijvende trend?

III-bijl 1-8


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!D!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– Hoeveel juridische geschillen worden jaarlijks met partners respectievelijk leveranciers gevoerd? Om welk soort geschillen gaat het? • Is er sprake van een stijgende, dalende of gelijkblijvende trend? – Hoeveel malen per jaar is er in de regionale en/of landelijke dagbladpers, huis-aan-huisbladen, regionale en/of lokale omroep sprake van berichten over samenwerking van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met partners en leveranciers? • Is er sprake van een stijgende, dalende of gelijkblijvende trend? – Hoeveel bedraagt de gemiddelde betalingstermijn per leverancier? • Is er sprake van een stijgende, dalende of gelijkblijvende trend? Medewerkers Output – Aantal functioneringsgesprekken respectievelijk personeelsbeoordelingen dat jaarlijks wordt gehouden als percentage van het aantal medewerkers. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Aantal malen per jaar dat werkoverleg wordt gehouden. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Aantal persoonlijke ontwikkelingsplannen dat minimaal één maal per jaar wordt geëvalueerd. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Jaaruitgaven die aan arbeidsveiligheid worden besteed als percentage van de totale personele kosten. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Jaaruitgaven die aan opleidingen, bijscholing, vaardigheids- en gedragstraining worden besteed als percentage van de totale uitgaven van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Gemiddelde hoeveelheid tijd per medewerker dat op jaarbasis door leidinggevenden en medewerkers is besteed aan het bestuur, netwerken en commissies van de NVBR en de VNG of vergelijkbare provinciale of landelijke organisaties. – Gemiddelde hoeveelheid tijd per medewerker dat jaarlijks aan verbeteren vernieuwingsteams en activiteiten wordt besteed. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Gemiddelde salarisniveau ten opzichte van vergelijkbare brandweerkorpsen. • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend?


III-bijl 1-9

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,.!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– Percentage medewerkers waarvoor een loopbaanbeleid geldt. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Jaaruitgaven als percentage van de loonsom dat aan gratificaties en extra beloningen wordt besteed. • Zijn er doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot deze maatstaven? • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? Tevredenheid – De zinvolheid, uitdaging of afwisseling van zijn of haar werk bij het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Is er sprake van een gelijkblijvende, achterblijvende of stijgende trend? – Zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan hem of haar zijn toegekend duidelijk? • Geven ze voldoende ruimte voor een adequate functie-uitoefening? • Is de onderverdeling in processen voldoende helder en werkbaar? – Hoe zit het met de omstandigheden waaronder hij of zij zijn of haar werk moet doen? • Is er sprake van een werkplek in overeenstemming met de ARBO-regelgeving? • Leveren de kantoorautomatisering en ICT-voorzieningen een voldoende bijdrage aan het doelmatig en effectief functioneren? • Kan over een werkplek voor ongestoord werken worden beschikt? • Kan men zijn of haar werk met de aangeboden materialen, beschermende kleding en technische hulpmiddelen goed en veilig uitvoeren? – Hoe zit met de werkdruk? Wordt deze als hoog, laag of normaal ervaren? – Worden de primaire arbeidsvoorwaarden zoals salaris, maar ook secundaire arbeidsvoorwaarden (flexibele werktijden, verlofopname, reiskostenvergoeding, PC-privé e.d.) als gunstig, ongunstig of gebruikelijk ervaren? – Hoe wordt de wijze waarop de commandant en zijn of haar managementteam en zijn of haar directe leidinggevende leiding geven ervaren? • Wijkt de stijl van leidinggeven af van de gepropageerde stijl? • Zijn zij toegankelijk voor vragen of toelichting? • Wordt feedback gegeven? • Zijn gegeven opdrachten helder? • Mag men een bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie leveren? – Is het door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gevoerde beleid duidelijk? • Is de door de commandant en zijn of haar managementteam gevoerde strategie om de gestelde doelen te realiseren duidelijk? • Welke bijdrage mogen medewerkers aan de ontwikkeling van beleid leveren? – Hoe wordt de sfeer en de onderlinge samenwerking binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau ervaren? • Is men open, samenwerkingsgericht en deelt men kennis en ervaringen? • Is men afhoudend en schermt men zijn of haar werk af en houdt men kennis en ervaringen zoveel mogelijk voor zich? – Hoe wordt de wederzijdse informatie-uitwisseling met leidinggevenden en de communicatie met zowel leidinggevenden als collega’s ervaren? • Zijn die open en wederkerig of moet men zelf op zoek naar noodzakelijke informatie?

III-bijl 1-10


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,,!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– Hoe verloopt de onderlinge afstemming tussen afdelingen en clusters en dienstverlening door ondersteunende afdelingen en bureaus? • Werkt men graag samen? • Is men bereid eigen werkwijzen af te stemmen op die van andere afdelingen of clusters? • Zijn ondersteunende afdelingen en bureaus bereikbaar en beschikbaar als daar een beroep op wordt gedaan? – Hoe worden de mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling binnen en buiten het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau ervaren? • Mag men deelnemen aan provinciale of landelijke projecten werkgroepen, aan netwerken en commissies van de NVBR, congressen en symposia? • Hoe wordt omgegaan met verzoeken om scholing, vaardigheids- en gedragstraining? Gedrag – Wat is het percentage ziekteverzuim uitgesplitst naar mannen, vrouwen, medewerkers in dagdienst en medewerkers in roosterdienst? • Zijn doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de uitkomsten zich tot deze doelstellingen of maatstaven? • Is sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Hoe groot is het gemiddeld aantal dienstjaren per medewerker? – Hoe groot is het jaarlijks verloop? • Zijn doelstellingen voor het gewenste of maximaal acceptabele verloop geformuleerd? • Hoe verhouden zich de resultaten tot deze doelstellingen of maatstaven? • Is sprake van een gelijkblijvende, dalende of stijgende trend? – Hoeveel openstaande vacatures zijn er, eventueel uitgesplitst naar functiegroepen? – Hoeveel verbeteren vernieuwingsideeën en suggesties worden er jaarlijks gedaan? • Is sprake van een gelijkblijvende, dalende of stijgende trend? • Wat wordt met deze ideeën en suggesties gedaan? – Hoe groot is de deelname aan activiteiten van de personeelsvereniging? • Is sprake van een gelijkblijvende, dalende of stijgende trend? – Hoeveel leidinggevenden en medewerkers zijn naast hun werk als bestuurslid, (bege)leider, of lid betrokken bij maatschappelijke activiteiten? • Wordt deelname aan maatschappelijke activiteiten door commandant of leden van het management gestimuleerd? • Worden door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau ook faciliteiten zoals tijd, materialen en dergelijke beschikbaar gesteld? – Hoeveel medewerkers, uitgesplitst naar functiegroepen, afdelingen of bureaus nemen deel aan opleidingen, bijscholingen, vaardigheids- en gedragstrainingen? – Hoeveel medewerkers uitgesplitst naar afdelingen of bureaus nemen deel aan verbeteren vernieuwingsteams? – Hoeveel medewerkers met een operationeel-repressieve taakstelling zijn bereid om paraatheids-, piketof 24-uursdiensten van collega’s over te nemen? – Hoeveel medewerkers uitgesplitst naar afdelingen of bureaus zijn bereid om collega’s die moeite met hun werk hebben te helpen?


III-bijl 1-11

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,>!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


Maatschappij Output – Mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau geluidsoverlast door opleidingen, oefeningen of werkzaamheden voor de omgeving heeft geprobeerd te voorkomen of terug te brengen. • Zijn hiertoe doelstellingen of maatstaven (zoals maximaal aantal jaarlijkse klachten) geformuleerd? Hoe verhouden deze zich tot de resultaten? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vervuiling van het milieu door opleidingen, oefeningen, werkzaamheden en tijdens brandbestrijdingen en hulpverleningen heeft geprobeerd te voorkomen. • Hoe verhouden deze zich tot de resultaten? Zijn hiertoe doelstellingen of maatstaven (zoals maximaal aantal jaarlijkse klachten) geformuleerd? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau het energiegebruik heeft weten terug te dringen. • Zijn hiertoe doelstellingen of maatstaven (zoals maximaal toegelaten energiegebruik) geformuleerd? • Hoe verhouden deze zich tot de resultaten? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal scholingsplaatsen, uitgesplitst naar VMBO, respectievelijk HBO- en WO-instellingen (als percentage van het aantal arbeidsplaatsen) dat jaarlijks aan onderwijsinstellingen voor het vervullen van stages beschikbaar is gesteld. • Zijn hiertoe doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden deze zich tot de resultaten? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal vrouwen, allochtonen en gehandicapten (als percentage van het aantal arbeidsplaatsen) dat binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau werkzaam is. • Zijn hiertoe doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden deze zich tot de resultaten? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal uren op jaarbasis (als percentage van totaal aantal beschikbare werkuren) dat aan de (mede) organisatie van maatschappelijke evenementen of activiteiten is besteed. • Zijn hiertoe doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden deze zich tot de resultaten? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Jaaruitgaven (als percentage van de totale uitgaven) die aan lokale, nationale en internationale maatschappelijke doelen zijn uitgegeven. • Zijn hiertoe doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden deze zich tot de resultaten? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? Tevredenheid – De tijd en aandacht van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau die worden besteed aan het oplossen van problemen. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend?

III-bijl 1-12


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,=!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– De manier waarop het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn belangen afweegt ten opzichte van maatschappelijke belangen. • Wordt voldaan aan wettelijke voorschriften omtrent ter inzage legging en aan de mogelijkheid om bedenkingen in te dienen? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – De betrouwbaarheid en geloofwaardigheid van de voorlichting en externe communicatie van het gemeentelijk brandweerkorps en regionaal bureau. • Is men pro-actief of reactief bij het geven van informatie? • Moet worden teruggekomen op verstrekte informatie? • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – De bereidheid tijd, geld en andere faciliteiten beschikbaar te stellen voor de ondersteuning van maatschappelijke activiteiten. • Is men bereid om verzoeken in welwillende overweging te nemen of werkt men alleen op verzoek van het bestuur mee? – De snelheid waarmee door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op gemaakte fouten of tekortkomingen in de taakuitvoering wordt gereageerd. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – De integriteit (belangeloosheid) van de beslissers binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Hoe vaak worden klachten over de integriteit ontvangen? – De toegankelijkheid voor vragen en kritiek op het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Is men aanspreekbaar en bereid om gevolg te geven aan eventuele kritiek? • Wordt daarover ook teruggekoppeld naar de ‘klagers’? – De manier waarop leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met burgers, ondernemingen, maatschappelijke doelgroepen en media omgaan. • Worden zij als gelijkwaardige partners gezien? • Worden hun eisen en verwachtingen vertaald naar kwaliteitseisen wat betreft de dienstverlening? Gedrag – Aantal malen per jaar dat in de pers op een positieve manier over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau is bericht. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal malen per jaar dat in raadscommissies of vergaderingen van de gemeenteraad in positieve zin over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau is gesproken. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal uitnodigingen op jaarbasis om spreekbeurten bij de maatschappelijke doelgroepen te houden. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal malen per jaar dat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau aan gezamenlijke maatschappelijke activiteiten heeft deelgenomen. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal malen per jaar dat leidinggevenden of medewerkers voor bestuursfuncties zijn gevraagd in maatschappelijke organisaties. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend?


III-bijl 1-13

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,?!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– De mate waarin maatschappelijke organisaties makkelijk contact kunnen leggen met het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Is men open of meer afhoudend? Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal malen per jaar dat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau heeft deelgenomen aan onderzoeken en proefprojecten. • Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? – Aantal spontane sollicitaties op jaarbasis. • Is hierbij sprake van aanbevelingen door derden? Is er sprake van een gelijkblijvende, stijgende of dalende trend? Bestuur en financiers Output – Budgetbeheer: Hoe verhouden de resultaten zich tot de ramingen? – Liquiditeitsbeheer: Is er sprake van een regelmatige kasstroom, wordt gebruik gemaakt van leverancierskrediet, worden vorderingen tijdig geïnd? – Kosten per geleverde prestatie of dienst (gebruiksvergunning, brandveiligheidsadvies, brandveiligheidscontrole en dergelijke). • Hoe verhouden de resultaten zich tot de ramingen? – Aandeel van de totale loonsom in de totale uitgaven (loonquote). • Hoe verhoudt het resultaat zich tot de raming? – Verhouding tussen directe en indirecte kosten: inkomsten van derden (uit interne verrekeningen wegens verleende adviezen aan andere gemeentelijke afdelingen of diensten, leges, retributies, tarieven) als percentage van de uitgaven voor de verschillende producten en diensten van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Hoe verhouden de resultaten zich tot de ramingen? – Doorlooptijd van vergunningaanvragen en brandveiligheidsadviezen als percentage van de doelstelling. • Hoe verhouden de resultaten zich tot de doelstellingen of maatstaven? – Aantal uitgevoerde brandveiligheidscontroles, als percentage van de doelstelling. • Hoe verhouden de resultaten zich tot de doelstelling? – Aantal voorlichtingsactiviteiten als percentage van de doelstelling. • Hoe verhouden de resultaten zich tot de doelstelling? – Aantal beschikbare paraatheidsuren voor brandbestrijding en hulpverlening als percentage van de doelstelling. • Hoe verhouden de resultaten zich tot de doelstelling? – Gerealiseerde gemiddelde opkomsttijden voor brandbestrijdingen en hulpverleningen (per dorp, wijk of stadsdeel) als percentage van de doelstelling. • Hoe verhouden de resultaten zich tot de doelstellingen of maatstaven? – Aantal jaarlijkse in kantoorautomatisering en ICT-netwerken. • Zijn hiervoor doelstellingen of maatstaven geformuleerd? • Hoe verhouden de resultaten zich tot de doelstellingen of maatstaven? – Aantal weken dat nodig is om nieuwe activiteiten of producten te ontwikkelen.

III-bijl 1-14


!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,A!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


Tevredenheid – De betrouwbaarheid en snelheid waarop door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau informatie wordt verschaft. Is men pro-actief of reactief (Moet er om worden gevraagd)? • Is de verstrekte informatie volledig, consistent en relevant? – Het maatschappelijk imago van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Wordt in de bestuurlijke netwerken met waardering over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gesproken, heeft men geen opvattingen of is men niet positief? – De mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal adequaat reageert op maatschappelijke ontwikkelingen. • Hoe vaak komt men zelf met initiatieven of is men meer volgend of afwerend? – Het personeelsbeleid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Wordt dit als eigentijds of behoudend ervaren? • Is er sprake van een sterke focus op uitbouw van vergoedingsregelingen en toelagen of ligt het accent meer op secundaire arbeidsvoorwaarden zoals PC-privé, zorg-, ouderschaps- en studieverlof. – De mate waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau erin slaagt om door middel van zijn vastgestelde strategie de bestuurlijk en politiek vastgestelde doelstellingen te realiseren. • Is men coöperatief en inlevend in de bestuurlijke en politieke doelstellingen, wensen en verwachtingen of stelt men zich meer lijdelijk op? • Wordt het bestuur tijdig geïnformeerd wanneer doelstellingen niet worden gehaald of blijkt dit pas bij het uitbrengen van het jaarverslag? – De organisatieontwikkeling binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Wordt aansluiting gezocht bij de processen en diensten die moeten worden voortgebracht of gaat de voorkeur meer uit naar een functionele indeling met duidelijk afgebakende taakgebieden? • Is men bereid nieuwe dienstverleningsconcepten toe te passen (zoals frontoffice/ backoffice) ook als dat betekent dat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau hiertoe taken, bevoegdheden en menskracht aan andere (gemeentelijke) afdelingen of diensten moet overdragen? – De kostenbeheersing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Weet men de doelstellingen binnen de begroting te realiseren of zijn regelmatig begrotingswijzigingen en aanvullende kredieten noodzakelijk? • Wordt daadwerkelijkheid op doelmatigheid gestuurd of worden toegekende budgetten verbruikt, ook als niet alle doelstellingen zijn gehaald? – De samenwerking van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met partners zoals gemeentelijke afdelingen en diensten, regiopolitie, geneeskundige hulpverlening en anderen. • Wordt deze samenwerking als (pro)actief of als afhoudend ervaren? • Heeft het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voldoende gezag om haar doelstellingen in samenhang te kunnen brengen met die van de partners? – De ontwikkeling van nieuwe en de verbetering van bestaande producten en diensten door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Is men kansgericht en bereid om enig risico te nemen of meer op behoud van het huidige dienstengamma gericht? • Is men op zoek naar mogelijkheden om de bestaande dienstverlening, bij voorbeeld door gebruikmaking van nieuwe technieken, andere werkwijzen of en andere organisatievorm te verbeteren en vernieuwen of vormt de huidige werkwijze uitgangspunt voor eventuele verbeteringen? – De realisatie van de bedrijfsof jaarplannen door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Hebben bedrijfsof jaarplannen primair tot doel om budgetten te verdelen of ligt de focus op het behalen van doelstellingen?


III-bijl 1-15

!

"#$%&&&'()*+!,%-.,',/!!0123!,/!!4567891:;!<1:!,=;!>..?!!>@>/!0<


– De kwaliteit van het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Maakt de commandant brandweer deel uit van het gemeentelijk managementteam? • Levert het gemeentelijk brandweerkorps een bijdrage aan gemeentebrede beleidsontwikkeling en projecten? • Worden leidinggevenden van het regionaal bureau vaak, naar evenredigheid of zelden als projectleider voor interdisciplinaire projecten aangewezen? Gedrag – Toegankelijkheid van burgemeester en wethouders (of het algemeen bestuur van de regionale brandweer) voor voorstellen en initiatieven van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. • Kost het veel moeite om tijd bij bestuurders vrij te maken voor voorstellen en initiatieven of verkeert het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau hier in een vergelijkbare of betere positie dan andere gemeentelijk diensten, de regiopolitie of de geneeskundige hulpverlening? – De snelheid waarmee het bestuur of financiers beleidsplannen en begrotingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau goedkeuren. • Wordt de behandeling regelmatig opgeschort wegens aanvullende vragen of zijn het hamerstukken? – De inspanning die het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zich moet getroosten om extra geld bij het bestuur en financiers te verwerven. • Moet eerst een intern ambtelijk inpassingstraject bij de concernafdeling (dienst) financiën worden doorlopen of treedt de portefeuillehouder actief sturend op binnen en buiten het college? – De acceptatie bij het bestuur van functiewaarderings- en inschalingsvoorstellen van het brandweermanagement. • Moet eerst een intern ambtelijk inpassingstraject bij de concernafdeling (dienst) personeel en organisatie worden doorlopen en resultaten van onderzoeken bij vergelijkbare brandweerkorpsen worden overlegd of stelt de portefeuillehouder zich na een kort toelichtend overleg achter de voorstellen? – Het aantal complimenten en aanbevelingen over het gemeentelijk brandweerkorps dat jaarlijks door het bestuur en/of financiers aan derden wordt uitgebracht. • Spreekt het bestuur in positieve zin over het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau of is men neutraal of negatief? – Het aantal promoties per jaar van leidinggevenden van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau naar andere onderdelen van het gemeentelijk apparaat. • Komen leidinggevenden in aanmerking voor promoties naar andere gemeentelijke diensten of afdelingen of komen juist leidinggevenden van andere afdelingen en gemeentelijke diensten in aanmerking voor promotie naar de brandweer?

III-bijl 1-16


!

"#$%&&&'()*+!,%-./'.,!!0123!/!!4567891:;!<1:!/=;!,..>!!,?,@!0<

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Bijlage 2 Ordenen en analyseren van antwoorden en gegevens uit de zelfevaluatie

Bijlage 2 Ordenen en analyseren van antwoorden en gegevens uit de zelfevaluatie Het aantal antwoorden en gegevens dat de zelfevaluatie oplevert is omvangrijk. Om overzicht te krijgen in de samenhang van deze antwoorden en gegevens kan de PDCA-cirkel als uitgangspunt dienen. Dit kan zowel tussentijds als na de afronding van de zelfevaluatie. De tussentijdse ordening geeft het zelfevaluatieteam een overzicht van informatie die het tot dat moment verzameld heeft. De volgende stappen worden onderscheiden. 1 Nummer de antwoorden en gegevens , gebruik deze bij ordenen. 2 Groepeer de antwoorden en gegevens eerst naar: activiteit, bijvoorbeeld: het aftanken van een tankautospuit na een uitruk. bedrijfsproces, bijvoorbeeld: brandveiligheidsinspecties gebouwen. vastgestelde plannen, bijvoorbeeld: jaarplan van de afdeling. 3 Bepaal per activiteit in welke fase van de PDCA-cirkel de antwoorden vallen. Een antwoord kan in meerdere fasen vallen! 4 In een tabelvorm kan nu overzichtelijk weergeven worden in welke fasen de antwoorden vallen. Zet op een rij de antwoorden die hetzelfde onderwerp hebben. Bij voorbeeld: het aftanken van een tankautospuit na een uitruk. De activiteitbeschrijving schrijft voor dat de dienstdoende chauffeur na terugkomst van de uitruk op de kazerne het voertuig moet aftanken(1). Dit valt in de Planfase. Uit interviews komt naar voren dat de chauffeurs vaak vergeten af te tanken (2). Dit valt in de Do-fase. Uit de reacties van de chauffeurs blijkt dat deze situatie reeds ongeveer 2 jaar bestaat (3). Dit hoort thuis in de Checkfase, overigens met de conclusie dat de ‘check’ gedurende twee jaar niet is uitgevoerd. De Act-fase blijft in dit voorbeeld leeg, doch moet uiteindelijk worden gevuld met de verbetersuggestie. De uitkomst voor de activiteit aftanken tankautospuit is: Plan-fase Do- fase Check-fase Aftanken TS 1 2 3

Act-fase -

Het zelfevaluateteam kan zien dat de check en act fase niet goed zijn verankerd binnen deze activiteit. Het zelfevaluatieteam kan nu gericht vragen stellen binnen de betreffende eenheid of dit beeld klopt. Daarnaast geeft het een eenvoudig overzicht binnen een afdeling of het ontbreken (niet uitvoeren) van de activiteiten van de check en act een incident was of structueel. Aftanken TS Controle slangen Aanvullen tekorten

Plan-fase 1 6 12

Do- fase 2 7 13

Check-fase 3 -

Act-fase -

In het bovenstaande voorbeeld is de betreffende afdeling sterk gericht op het opstellen en uitvoeren van activiteiten. Hoe de uitvoering verloopt en of veranderingen en verbeteringen noodzakelijk zijn valt buiten het zicht.


III-bijl 2-1

!

"#$%&&&'()*+!,%-./'.,!!0123!,!!4567891:;!<1:!/=;!,..>!!,?,@!0<

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Bijlage 2 Ordenen en analyseren van antwoorden en gegevens uit de zelfevaluatie

III-bijl 2-2


!

"#$%&&&'()*+!,%-./'.0!!1234!/!!56789:2;!!0?0@!1=

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Bijlage 3 Stappenplan voor de uitvoering van een zelfevaluatie bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau

Bijlage 3 Stappenplan voor de uitvoering van een zelfevaluatie bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau Nr. 1

Wat

Wie

Wanneer

Commandant, plaatsvervangend commandant, afdelingshoofden, beleidsadviseur e.a. + eventueel: externe adviseur als procesbegeleider/projectleider

1 dagdeel

Commandant

week 3

Projectteam zelfevaluatie + eventueel: externe adviseur als procesbegeleider/projectleider

week 5

Individuele leden projectteam zelfevaluatie

weken 6, 7 en 8


1 à 2 dagdelen weken 9 en 10

– Bespreking en definitieve vaststelling van de beschrijving van de organisatie- en resultaatgebieden – Concepteindrapportage zelfbeschrijving.


1 dagdeel week 11

Zelfwerkzaamheid Projectteam Zelfevaluatie

Individuele leden projectteam zelfevalutie

weken 12 en 13


1 dagdeel week 14

Intakegesprek – Kennismaking en toelichting op het Project zelfevaluatie brandweer. – Bespreking informatieversterking aan gemeentesecretaris, MT gemeente, bestuur (burgemeester) en OR/OC. – Bespreking communicatie naar het korps. – Formuleren van projectteam voor de zelfevaluatie. – Bespreking van het conceptstappenplan. – Uitreiking en toelichting op de handleiding • ‘Kwaliteitszorgsysteem brandweer’ • ‘Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer’. – Maken van vervolgafspraken.

2

Managementteam gemeentelijk brandweerkorps (of regionaal bureau) – MT stelt stappenplan vast. – Commandant brandweer informeert brandweerkorps, MT-gemeente, B&W (burgemeester) en OR/OC. – (Regionaal commandant informeert leidinggevenden en medewerkers regionaal bureau, commandanten gemeentelijke brandweren, voorzitter en dagelijks bestuur en eventueel OR/OC.) – Commandant brandweer (regionaal commandant) nodigt leidinggevenden en medewerkers uit om zitting te nemen in projectteam zelfevaluatie

3

1e Bijeenkomst Projectteam Zelfevaluatie – Behandelen van de PDCA-cirkel methodiek. – Opstellen van het plan van aanpak en taakverdeling om de vijf organisatie- en vier resultaatgebieden in kaart te brengen.

4

Zelfstudie + zelfwerkzaamheid Projectteam Zelfevaluatie – Bestuderen handleidingen en toelichtingen t.b.v. uitvoeren van een zelfevaluatie. – Verzamelen van gegevens over de vijf organisatie- en vier resultaatgebieden. – Beschrijving van de vijf organisatiegebieden en de vier resultaatgebieden.

5

2e Bijeenkomst Projectteam Zelfevaluatie – Bespreking van de beschrijving van de organisatie- en resultaatgebieden.

6

7

week 1

3e Bijeenkomst Projectteam Zelfevaluatie

– Op basis van de zelfbeschrijving verbeterpunten bedenken. 8

4e Bijeenkomst Projectteam Zelfevaluatie – Bespreking en keuze van definitieve • verbeterpunten. – Bespreking en definitieve vaststelling van zelfbeschrijving.

9

5e Bijeenkomst Projectteam Zelfevaluatie – Evalueert uitkomsten praktijkproef zelfevaluatie. – Brengt advies op hoofdlijnen uit over het mogelijke vervolgtraject aan commandant brandweer.

10


1 à 2 dagdelen week 15, 16

6e en afsluitende Bijeenkomst Projectteam Positiebepaling – Evaluatie met projectteam zelfevaluatie van de gehouden praktijkproef. – Communiceren uitkomsten en vervolgstappen zelfevaluatie naar organisatie en bestuur door commandant brandweer.


Projectteam positiebepaling + eventueel: externe adviseur als procesbegeleider/ projectleider Commandant

0,5 dagdeel week 17

III-bijl 3-1

!

"#$%&&&'()*+!,%-./'.0!!1234!0!!56789:2;!!0?0@!1=

III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Bijlage 3 Stappenplan voor de uitvoering van een zelfevaluatie bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau

III-bijl 3-2


Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer

Recommend Documents