GGZ Delfland Hét streekziekenhuis voor psychiatrische zorg. Meerjarenbeleidsplan

GGZ Delfland Hét streekziekenhuis voor psychiatrische zorg Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

Inhoudsopgave

2

Hoofdstuk 1 Ggz-stelsel in beweging

4

1.1 Stelselwijzigingen die moeten leiden tot marktwerking

5

1.2 Toenemende druk op prestaties

5

1.3 Verticale concernvorming: vermaatschappelijking GGZ Delfland

5

1.4 Langdurige afspraken maken met zorgverzekeraar

5

Hoofdstuk 2 Missie, visie en strategie van GGZ Delfland

6

2.1 Hoe onderscheidt GGZ Delfland zich van andere zorgaanbieders?

6

2.2 Missie GGZ Delfland

7

2.3 Zorgvisie van GGZ Delfland

7

2.4 Strategie GGZ Delfland

8

Hoofdstuk 3 Behandelaanbod 2012 - 2015

11

3.1 De uitgangspunten

11

3.2 GGZ Delfland biedt generalistische zorg in de eerste lijn

12

3.3 GGZ Delfland ontwikkelt specialistisch aanbod rondom dubbele diagnose

12

3.4 Portfoliomanagement

12

Hoofdstuk 4 Uitwerking per domein

14

4.1 Zorg

14

4.2 Personeel, het kapitaal van onze organisatie

15

4.3 Organisatie

18

4.4 Huisvesting en facilitaire zaken

21

4.5 Financiën en informatievoorziening

21

4.6 Kwaliteit

22

Inleiding Een nieuw meerjarenbeleid 2012-2015 GGZ Delfland is een tweedelijns en middelgrote regionaal georiënteerde instelling. Wij bieden geestelijke gezondheidszorg aan cliënten in de regio’s Delft, Westland, Oostland (DWO), Nieuwe Waterweg Noord (NWN), Den Haag en Rotterdam. In deze regio’s positioneren wij ons als een zorgaanbieder die zijn maatschappelijke rol serieus neemt en dit graag doet in samenwerking met andere partijen. Het huidige strategische beleidsplan van GGZ Delfland loopt af. We hebben de afgelopen maanden, samen met vertegenwoordigers uit de organisatie, nagedacht over de gewenste ontwikkeling van de organisatie. Dit document bevat de strategische keuzes die zijn gemaakt en die we de komende jaren tot en met 2015 zullen uitwerken. Streekziekenhuis met als motto ‘Persoonlijke zorg dichtbij‘. Het meerjarenbeleidsplan 2009-2011 had als titel ‘Persoonlijke zorg dichtbij’. Recentelijk is besloten om ‘Persoonlijke zorg dichtbij’ als vaste slogan te gaan gebruiken, als onderschrift bij het vertrouwde logo van GGZ Delfland. Dit geeft al aan dat in de vorige beleidsperiode een goede koers is ingezet en dat de organisatie de komende jaren op basis van dezelfde principes zorg zal blijven leveren. Onze missie blijft dan ook gelijk. Echter, het is duidelijk dat de koers van GGZ Delfland (lees: de visie en strategie van de organisatie) naar aanleiding van nieuwe - vooral externe - ontwikkelingen op onderwerpen bijgesteld dient te worden. Het gaat dan vooral om stelselwijzigingen en bezuinigingsmaatregelen (vaak in combinatie met elkaar) die vragen om een adequaat antwoord. De genoemde stelselwijzigingen geven geen aanleiding voor zeer drastische beleidswijzigingen. We blijven ons in de periode 2012-2015 verder ontwikkelen als een tweedelijns zorgaanbieder die zijn positie verstevigt en bestendigt in de huidige regio’s. We doen dit door het huidige zorgaanbod te optimaliseren, waarbij we duidelijke keuzes maken over de producten die we blijven leveren. We willen daarnaast met een partner zorg in de eerste lijn leveren. Dit willen we doen vanuit een op te zetten eerstelijnsbedrijf, om ook hier onze expertise te kunnen inzetten. Via het organisatieonderdeel DOEL levert GGZ Delfland dagbesteding en re-integratie als integraal onderdeel van het zorgaanbod.

Gezien de externe ontwikkelingen is het van strategisch belang om blijvend goede en duurzame contacten met gemeenten op te bouwen en te onderhouden. We doen dit met het oog op de toekomst, wanneer gemeenten een steeds grotere rol gaan spelen in de aanbesteding van zorg (te weten begeleiding in de AWBZ en jeugd). Daarnaast zullen we de komende beleidsperiode overwegen of een aantal producten in de tweede lijn doorontwikkeld kunnen worden. We willen ook starten met een specialistisch aanbod rondom dubbele diagnose vanuit de bestaande detoxproducten. We willen een instelling zijn als een ziekenhuis: een tweedelijns zorginstelling, met een breed zorgaanbod voor alle leeftijden, toegankelijk, met klinische en poliklinische zorg. Samengevat wil GGZ Delfland hét streekziekenhuis zijn voor psychiatrische zorg in zijn regio. Indeling meerjarenbeleidsplan Om tot een gedegen meerjarenbeleidsplan te komen, zijn in 2011 twee bijeenkomsten gehouden met de Raad van Bestuur, directeuren, hoofden van dienst, stafmedewerkers en vertegenwoordigers van de cliëntenraden en de ondernemingsraad. In de eerste bijeenkomst is geïnventariseerd welke externe ontwikkelingen (waaronder stelselwijzigingen en bezuinigingen) op GGZ Delfland afkomen. U vindt hiervan een beknopte weergave in hoofdstuk 1. In een tweede bijeenkomst zijn interne analyses besproken. Op basis van deze analyses en de externe ontwikkelingen zijn scenario’s beschreven. Op basis van de analyses en scenario’s zijn keuzes gemaakt door de Raad van Bestuur. In hoofdstuk 2 staat de hernieuwde (zorg)visie en strategie van GGZ Delfland. Onderdeel van deze keuzes was een aanscherping van de portfolio van GGZ Delfland. Deze staat beschreven in hoofdstuk 3. We hebben onze werkprocessen en managementinformatie onderverdeeld in zes domeinen: • Zorg; • Organisatie; • Personeel; • Huisvesting en facilitaire zaken; • Financiën; • Kwaliteit. In hoofdstuk 4 vindt u een nadere uitwerking van het beleid per domein.

3

Hoofdstuk 1 Ggz-stelsel in beweging

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

1.1 Stelselwijzigingen die moeten leiden tot marktwerking In de sector geestelijke gezondheidszorg (ggz) is al jarenlang sprake van vernieuwingen. Allereerst in de zorg zelf om de gestelde doelen effectiever, doelmatiger en meer cliëntgericht te kunnen bereiken. Daarnaast zijn er ook bestuurlijk en organisatorisch heel wat vernieuwingen gaande. Eigenlijk met hetzelfde doel; al is dat niet altijd direct zichtbaar. De huidige periode zal voor de gezondheidszorg vermoedelijk de geschiedenis ingaan als de periode van veranderende wet- en regelgeving rond het zorgstelsel. Velen hebben gedacht dat die wel weer over zou waaien, maar het is goed te beseffen dat al deze regelgeving het effect is van langjarige maatschappelijke trends. Er is minder geloof in een maakbare samenleving, waar tegenover staat dat er meer waarde wordt gehecht aan de werking van de markt en de regelgeving die daarbij lijkt te horen. Hoe het ook zij, misschien is het niet de ideale vorm, maar als regelgeving, budgetten en omgevingsfactoren ons die kant uit duwen, moeten we wel meegaan. Deze dynamiek in en rondom de ggz is sterk, op allerlei niveaus. Trends zijn al vaker beschreven en grijpen fundamenteel in op de verhoudingen tussen alle stakeholders; van het behandelniveau (professional - individuele cliënt) tot het nationale beleidsniveau. In essentie laten al die trends zich vangen in vier centrale kwesties: • De positie van de cliënt; • Het professionalisme; • De maatschappelijke oriëntatie op de ggz; • Inbedding van de ggz in locale ketens/structuren. De introductie van (gereguleerde) marktwerking in de gezondheidszorg, de stelselwijziging en de Wet op de Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) hebben vergaande consequenties (gehad) voor de ggz. Door de stelselherziening en het ontbreken van een heldere afbakening van expertise en verantwoordelijkheden van de professionals, is de eerste lijn een markt geworden waar ‘everybody wants to win and everybody wants to have prices (Feltz-Cornelis, 2006)’. Zorgmodellen als stepped care en disease management spelen hierop in. Dit heeft ook geleid tot nieuwe formules en labels als Indigo, Intherapie en PsyQ. Door genoemde ontwikkelingen in het zorgstelsel, fusies, marketing, EPD en ketenintegratie en onder druk van toenemende vergrijzing en bezuinigingen door de

4

overheid en zorgverzekeraars, zijn de zorgaanbieders gedwongen hun zorg- en bedrijfsprocessen aan te passen en te moderniseren (stelselresistent maken). Het lokaal bestuur, de gemeente, zal een krachtiger speler worden in de zorg- en dienstverlening voor zijn burgers. Naast de WMO komt er een apart regime voor de jeugdzorg, die onder de verantwoordelijkheid van de gemeente moet gaan vallen. Prestatiebekostiging wordt de belangrijkste gunningsvorm. Het laat zich tevens aanzien dat het fenomeen van zorgkantoren voor een concurrerende AWBZ zijn langste tijd heeft gehad en dat de zorgverzekeraars nog krachtiger gaan optreden in nieuwe combinaties van cure en care. Door schaalvergroting aan hun zijde, zal de invloed van de resterende zorgverzekeraars verder toenemen.

1.2 Toenemende druk op prestaties Naast de meer politiek-bestuurlijke ontwikkelingen in het macrostelsel, zijn er ook veel inhoudelijke ontwikkelingen in de zorgmarkt zelf die de prestatiedruk op ggz-organisaties doen toenemen. De omslag van aanbod- naar vraagsturing is nog in volle gang, met steeds mondiger cliënten. Cliënten die beter geïnformeerd zijn (internet) en hun rechten en plichten verankerd zien in wetgeving over kwaliteit en medezeggenschap. Het palet van zorg- en dienstverlening wordt steeds gevarieerder en complexer. Enerzijds door afname van bedden (extramuralisering), anderzijds door specialisering en segmentering. De zorgaanbieders moeten zich steeds duidelijker onderscheiden naar klanten, verwijzers, financiers en andere stakeholders. Prestaties worden voor cliënten en publiek ook steeds transparanter, door verscherpte governance en verantwoording 1. De roep om integrale zorg op menselijke maat, toegesneden op de lokale gemeenschap, wordt de belangrijkste uitdaging voor de zorgprofessionals van GGZ Delfland. Dat dient tegelijkertijd te worden gecombineerd met eisen over efficiënte doeltreffendheid voor de ondersteunende diensten. Het zorgaanbod zelf wordt verregaand geprotocolleerd (zorgpaden), gestandaardiseerd en wetenschappelijk onderbouwd (evidence based practice). Ook wordt het zorgaanbod in zijn uitvoering beter gefaciliteerd (EPD, ICT, e-health). Kwaliteit van zorg heeft alom de aandacht, met kwaliteitssystemen en HKZ-certificering, door de Inspectie gecontroleerde normen voor verantwoorde zorg en nationale ondersteuningsprogramma’s zoals Sneller Beter. De nadruk ligt nu nog vooral op doelmatigheid, logistiek en veiligheid, maar cliëntgerichtheid en risicomanagement blijven ook in de toekomst de belangrijkste kwaliteitsthema’s.

1.4 Langdurige afspraken maken met zorgverzekeraar De bestuurlijke en politieke ontwikkelingen volgen elkaar binnen het zorgstelsel steeds sneller op. Ook de financiering van de zorg verandert in rap tempo. Tegelijkertijd verandert ook de omgeving door de introductie van de marktwerking: er is meer concurrentie en de aanbieders moeten zich steeds duidelijker onderscheiden richting de cliënt op basis van hun zorgconcept. Daarnaast leiden de digitale ontwikkelingen er toe dat nieuwe zorgconcepten (kunnen) worden ontwikkeld. Ggz-instellingen reageren hierop door de bedrijfsvoering en de werkwijze van de behandelaren aan te passen en nieuwe product-marktcombinaties aan te bieden, zoals de eerder genoemde formules. Verder worden nieuwe producten in de vorm van e-health aangeboden. De zorgverzekeraar moet deze producten echter wel willen inkopen voor zijn cliënten. Om er zeker van te zijn dat de zorgverzekeraar nieuwe producten wil afnemen, wordt het voor ggz-instellingen steeds belangrijker om langdurige afspraken te maken met de zorgverzekeraar. Tegelijkertijd leveren veel ggz-instellingen ook klinische zorg, variërend van crisisopnamen tot langdurige opnames. De wijzigingen in de financiering van de zorg leiden er toe dat ggz-instellingen alle financiële risico’s dragen van de huisvesting. Om goede zorg te kunnen leveren, dient tegelijkertijd wel in deze huisvesting geïnvesteerd te worden door de zorginstellingen. Ook deze ontwikkeling maakt het noodzakelijk om langdurige afspraken te maken met de verzekeraar over de inkoop van (klinische) zorg.

1.3 Verticale concernvorming: vermaatschappelijking GGZ Delfland Ggz-zorgaanbieders transformeren van gebudgetteerde organisaties naar risicodragende maatschappelijke ondernemers in het brede ggz-veld. Dit gaat gepaard met vervagende grenzen naar aanpalende sectoren van zorg- en dienstverlening, arbeid, huisvesting, scholing en maatschappelijke opvang. Vooral op het gebied van de poliklinische zorg zijn de laatste jaren interessante franchise- en formulealternatieven ontstaan, zoals PsyQ, Indigo, SynQuest en Minddistrict. Deze tweede samenwerkings- en fusiegolf is veel meer gericht op marktmacht en bundeling van krachten in nieuwe product-marktcombinaties. Deze organisaties maken ook veel gebruik van nieuwe ICT-mogelijkheden. Verwacht wordt dat over tien jaar een aanzienlijk deel van het totale ggz-aanbod online en multimediaal zal zijn. GGZ Delfland zal daarom investeren in e-health. 1 Jaardocument Zorg, ‘Rate my hospital’ overzichten en verplichte cliëntenraadpleging (CQ-index)

5

Hoofdstuk 2 Missie, visie en strategie van GGZ Delfland

GGZ Delfland biedt zorg en behandeling aan die inspelen op de verwachtingen van de cliënt. De professionele behandeling is toegespitst op de zorg- of hulpvraag, persoonlijke omstandigheden en wensen van de cliënten. Klantenintimiteit wordt zichtbaar doordat

cliënten zich snel op hun gemak voelen en niet het gevoel krijgen dat zij zich moeten voegen naar de regels en procedures van de organisatie. Medewerkers tonen zich betrokken bij de cliënt. GGZ Delfland voegt daadwerkelijk waarde toe aan het leven van mensen met tijdelijk of blijvend psychische stoornissen. In de voorgestelde samenwerking met ketenpartners zijn niet de structuren en de posities leidend, maar de inhoudelijke oriëntatie op en innovatie van onze product-marktcombinaties. Met een zelfde sociaalgeografische oriëntatie is het huidige ggzzorgpalet grotendeels goed in stand te houden en toekomstbestendig te ontwikkelen in de regio. Samen met de partners hebben we primair een regio­nale verantwoordelijkheid voor een goede en degelijke basiszorg. De regionale oriëntatie als basis kan overigens goed worden aangevuld met enkele erkende of nieuwe specialiteiten met bovenregionale uitstraling. In figuur 1 staan de gemeenten weergegeven waar GGZ Delfland actief is.

A12

A12

A4

Naaldwijk

Delft

Bergschenhoek

0

A13

Rotterdam

Schiedam A4

A16

Rotterdam

A15 A15

6

A2

A15

• Gemeente Delft • Gemeente Den Haag • Gemeente Lansingerland • Gemeente Maassluis • Gemeente Midden Delfland • Gemeente Pijnacker-Nootdorp • Gemeente Rijswijk • Gemeente Rotterdam • Gemeente Schiedam • Gemeente Vlaardingen • Gemeente Westland

A4

Den Haag

Figuur1 Gemeenten waar GGZ Delfland actief is

A20

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

2.1 Hoe onderscheidt GGZ Delfland zich van andere zorgaanbieders? Kwaliteit, continuïteit, ketenzorg en wetenschappelijk gefundeerde innovatie zijn belangijker dan concurrentie en marktwerking. Anders gezegd: een kostenstrategie is weliswaar een noodzakelijke, maar niet langer voldoende strategie. Maatschappelijke ondernemers moeten zich daarbovenop onder­ scheiden door een meer inhoudelijke strategie. Vanuit een dergelijke focus op toegevoegde waarde voor cliënten en maatschappelijke partners willen we samen met de ketenpartners in de regio Delf­land de krachten bundelen. Klantenintimiteit blijft in beginsel de belangrijkste waarde voor GGZ Delfland. Deze waarde moet vooral ook tot uiting komen in de manier waarop we producten aanbieden en de kwaliteit hiervan.

Kortom, de basis voor GGZ Delfland is en blijft een sterke verankering en inbedding in de lokale en regionale gemeenschappen om de gewenste kleinschalige zorg op de menselijke maat te kunnen leveren via maatschappelijk verantwoorde zorg en ketenzorg. De huidige problematiek in sectoren als de jeugd- en ouderenzorg, maar ook vraagstukken als sociaal isolement van oudere psychiatrische patiënten vragen om een regionale infrastructuur waarin het behalen van de maatschappelijke doel­stelling en ketenzorg systematisch zijn uitgewerkt. 2.2 Missie GGZ Delfland Bovenstaande bevestigt onze visie dat ook in de markt voor ggz-zorg een zelfstandige rol is weggelegd voor middelgrote regionaal georiënteerde tweedelijns instellingen zoals GGZ Delfland, die sterk gericht zijn op samenwerking met andere lokaal gerichte organisaties binnen en buiten de zorg. Deze positie vullen wij in aan de hand van de volgende kernbegrippen die centraal staan in onze visie: • Klantenintimiteit; • Zorg dichtbij; • Resultaatgericht en efficiënt; • Actief betrokken en gekwalificeerde medewerkers; • Professionals in de juiste posities binnen de organisatie. GGZ Delfland kan gezien worden als een psychiatrisch streekziekenhuis. Waarbij het woord streek positief gezien moet worden: zorg die dicht bij de cliënt staat en indien nodig geleverd wordt in samen­werking met andere lokale zorgaanbieders. Onze missie blijft: ‘GGZ Delf­land heeft een breed aanbod op het gebied van de geestelijke gezondheidszorg. De medewerkers van GGZ Delfland leveren zorg en begeleiding aan cliënten met tijdelijke of blijvende psychische klachten en stoornissen, gericht op aantoonbaar herstel met maximale maatschappelijke participatie. De vakkundige behandeling wordt geleverd met persoonlijke aandacht, dicht bij de cliënt en afgestemd op diens vraag.’ In de missie is ten opzichte van de missie in het vorige meerjarenbeleidsplan de zinsnede ‘met maxi­male maatschappelijke participatie’ toegevoegd. Dit om aan te geven dat wij de dagbesteding en re-integratie, die we onder de naam DOEL leveren, als een geïntegreerd onderdeel zien van ons behandel­aanbod. Meer hierover is terug te vinden in hoofdstuk 4.1.

In verband met de veranderende omstandigheden in de zorg, is het van belang binnen de bovenstaande visie en missie verschillende keuzes te maken met het oog op de toekomst. De zorgvisie en de strategie moeten worden bijgesteld en geactualiseerd. Ook is het van strategisch belang om onze portfolio (producten die worden geleverd) nog eens tegen het licht te houden. Hier gaan wij in de volgende hoofdstukken verder op in. 2.3 Zorgvisie van GGZ Delfland Wij helpen cliënten om zo goed mogelijk te herstellen, we spannen ons in om cliënten en familie te helpen de ziekte en de gevolgen daarvan te dragen. Dat doen wij op een respectvolle, gastvrije en hulpvaardige manier. Wij vinden dat de zorg zo dicht mogelijk bij de leef- en werkomgeving van de cliënt aangeboden moet worden. Als dat niet lukt, bieden wij de zorg klinisch aan binnen onze instelling. Wanneer bemoeizorg of dwang aangewezen is, staat het principe van het vermijden van schade aan de cliënt en de hulpverlener op de voorgrond. Deskundigheid in het bevorderen van samen­werking met de cliënt en zijn omgeving zien we als een belangrijk werkpunt. Familieleden van cliënten beschouwen we als partners in de zorg. GGZ Delfland streeft naar een goede werkrelatie tussen de hulpverlener en cliënt. Dit blijkt uit een servicegerichte houding waarbij cliënten op basis van de verstrekte informatie in staat gesteld worden duidelijk keuzes te maken over hun behandeling. We gaan er van uit dat werknemers die in de onder­ steunende diensten werken dezelfde houding hebben naar onze cliënten. Investeringen in de kwaliteit van de werkrelatie tussen hulpverlener en cliënt komen ten goede aan de hele organisatie. De kwaliteit van de zorgverlening is niet alleen terug te vinden in goede en effectieve diagnostiek en behandeling maar ook in verantwoorde verslaglegging en registratie. Deze wijze van zorg leveren is onlosmakelijk verbonden met de ambitie van GGZ Delfland om onder­zoeks­lijnen te starten die onder meer cliëntgebonden van aard zijn. Deze onderzoekslijnen zullen dwars door de instelling heen worden uitgevoerd. Hierdoor verkrijgen we als streekziekenhuis een strategisch belangrijke positie als het gaat om de verbinding tussen onze zorgvisie en cliëntgebonden onderzoek. GGZ Delfland blijft een aantrekkelijke instelling die durft te investeren in haar cliënten door onderzoek. Maar ook medewerkers hebben meer uitdaging om hun dagelijkse werkzaamheden uit te breiden door de mogelijkheid mee te kunnen doen met onderzoek.

Kort samengevat luidt de missie: PERSOONLIJKE ZORG DICHTBIJ.

7

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

De professionele hulpverleners van GGZ Delfland beoefenen en ontwikkelen ambachtelijke geestelijke gezondheidszorg. Deze zorg is zo veel mogelijk evidence based. De hulpverleners maken daarnaast gebruik van wetenschappelijke kennis en van goed ontwikkelde (klinische) vaardigheden en behande­ lingen (best practices). Ons motto is ‘gedegen en juist geïndiceerd’ ofwel: gewoon goede gezondheids­zorg. Cliënten en hun familie kunnen er op vertrouwen dat wij ons zorgaanbod duidelijk formuleren, dat ons zorgaanbod doelmatig is, begrensd wordt en ertoe leidt dat terugkeer naar de eigen maat­schap­pelijke context een belangrijk doel blijft. De uitvoering van die zorg gebeurt op integere wijze en is weten­schappelijk onderbouwd. Wij gaan er van uit dat onze hulpverleners zich bewust zijn van de maat­schap­pelijke context waarin zij hun werk doen en van de risico’s die het werk met zich meebrengt. Dat zij de daarbij behorende verantwoordelijkheden, zowel op het wettelijke en publieke terrein, alsook op het professionele en persoonlijke vlak kennen en volgen. GGZ Delfland bevordert de deskundigheid van zijn medewerkers door een samenhangend opleidingsbeleid. We investeren in kennis, eigenaar­schap en vaardigheden. GGZ Delfland ziet het als haar deskundigheid om, passend bij een tweedelijns voorziening in de ggz, aan de hand van de vraag van de cliënt specialistische zorg aan te bieden, uit te voeren en verder te ontwikkelen. Deze deskundigheid en de specialistische zorg zijn blijvend gegarandeerd vanwege het gegeven dat onze instelling een brede opleidingsinstelling is alwaar diverse disciplines kwalitatief hoogwaardig worden opgeleid. De opleiding psychiatrie, de opleiding voor psychologen en de verpleeg­kundige opleiding zijn naast een aantal andere opleidingen belangrijke voorwaarden waarlangs deze deskundigheid vorm en inhoud krijgt. Wij vinden het van belang dat onze leidinggevenden duidelijk zijn over de kaders en normen die zij stellen om de zorg ruimte en vaart te geven, zowel voor medewerkers als cliënten. De beslissingen over wat wel en niet ondernomen moet worden binnen ons zorggebied nemen we in samenspraak met hen. We werken aan een nog betere samenwerking met onze verwijzers, onze ketenpartners en met de omringende gemeenten. We willen daarin een actieve en flexibele rol spelen. Een intensief organi­satie­-ontwikkelingstraject zal deze ambitie faciliteren.

8

De herstelvisie is de grondlegger voor een belangrijk onderdeel van onze zorg. Immers als tweedelijns instelling levert GGZ Delfland zorg aan cliënten met complexe psychiatrische aandoeningen, vaak van terugkerende aard. Vandaar dat we zorg willen leveren aan de hand van zorgprogramma’s waarin herstel een essentieel uitgewerkt onderdeel van het programma is. De herstelvisie wordt hiermee breder dan alleen maar voor de groep cliënten met een chronisch psychotische aandoening neergezet binnen de instelling. Een essentieel onderdeel van ons zorgaanbod binnen de behandeling is het blijvend kunnen meedoen in de maatschappij (als student, als werknemer, als ouder enz.). Om deze maatschap­pelijke doelstelling te kunnen behalen, zal in elk zorgprogramma en binnen elke setting (zowel poliklinisch als klinisch) gewerkt worden met individuele trajectbegeleiding (ITB). Om de cliënten vervolgens nog meer regie te kunnen geven, zal logistieke verfijning en ordening naar verschillende multidisciplinaire disciplines binnen het zorgprogramma de komende jaren worden ingezet. Hiermee zet GGZ Delfland de eerste stappen naar het werken met zorgpaden. 2.4 Strategie GGZ Delfland In de aanloop naar dit meerjarenbeleid zijn meerder scenario’s voor GGZ Delfland besproken die beschrijven welke zorg GGZ Delfland zou kunnen leveren in de nieuwe beleidsperiode. Uit deze discussie is duidelijk naar voren gekomen dat GGZ Delfland een tweedelijns instelling is en blijft, die klinische en ambulante zorg levert. Deze zorg ligt in het verlengde van ons verleden dat tot 600 jaar terug gaat. Het grootste gedeelte van de omzet bestaat uit tweedelijns zorg en dit zal de komende periode ook zo blijven. Ons aanbod aan zorgverlening is breed op het gebied van de bevordering van geestelijke gezond­heid, afgestemd op de vraag en bestemd voor cliënten uit de doelgroepen jeugd, volwassenen en ouderen. We richten ons zowel op preventie als op behandeling en begeleiding. Het basiszorgaanbod wordt in de volle breedte in alle regio’s en op alle locaties laagdrempelig en volgens de geldende standaarden aan­geboden. De nadruk zal hierbij liggen op de ambulante zorg. Klinische opname vindt pas plaats als het echt niet anders kan. Persoonlijke zorg dichtbij betekent dus ook dat zorg zo veel mogelijk geleverd wordt aan cliënten die thuis wonen.

Daar waar nodig worden specialistische teams ingezet (Autismeteam, Delflands Eerste-Psychose Team, elektro-convulsietherapie). De actuele vraag naar deze specialisaties zal bepalen hoe deze producten worden aangeboden. Als het gaat om behandeling, zal het product worden aangeboden door een orga­­ nisatieonderdeel dat regionaal zorg aanbiedt (zoals Delft, Westland e.o. of Nieuwe Waterweg Noord). Dagbesteding en re-integratie worden aangeboden via een apart organisatieonderdeel met een eigen naam: DOEL. We kiezen voor optimalisatie van het huidige werkgebied GGZ Delfland heeft de ambitie om proactief en onder eigen regie te gaan groeien. In figuur 2 staat ons huidige werkgebied met daarin de andere ggz-aanbieders die in dit gebied actief zijn. In het huidige werkgebied liggen nog vele kansen die op dit moment nog niet worden benut. Dit bete­ kent dat we eerst het huidige werkgebied moeten optimaliseren, voordat we kunnen groeien door bestaande producten in een nieuwe markt aan te bieden. In de gebieden waarvan bekend is dat we nog een aanzienlijk marktaandeel laten liggen, zal de markt actiever bewerkt worden. Voor deze strategie wordt ook gekozen, omdat de zorgmarkt op dit moment nog niet functioneert als een markt.

Weliswaar kunnen in theorie productieafspraken gemaakt worden met zorgaanbieders en zorgkantoren buiten het huidige marktgebied. De praktijk leert echter dat voor een tweedelijns zorgaanbieder uit­breiding in nieuwe gebieden door budgettering en allerlei aanvullende vereisten van de verzekeraars en zorgkantoren niet of nauwelijks mogelijk is. We kiezen er daarom voor, om met de beschikbare middelen in het huidige werkgebeid een zo goed mogelijk zorgaanbod te creëren. We kiezen er dus in eerste instantie niet voor om met bestaande producten nieuwe markten aan te boren. Wanneer we wel actief gaan worden op een nieuwe markt, doen we dit met producten die innovatief zijn en hun effectiviteit hebben bewezen. Ook vindt vooraf altijd gedegen marktonderzoek plaats, waarin we onder andere de kansen, maar ook de risico’s in kaart brengen. Daarnaast hebben we de keuze gemaakt om geen nieuwe producten te ontwikkelen met enkel als doel om deze op nieuwe markten aan te bieden. Productontwikkeling Door het beter afstemmen van ons aanbod op de vraag van de cliënt, wordt de huidige omzet geop­ti­ ma­liseerd. Hierover worden afspraken gemaakt in de managementdoelstellingen voor het komende jaar. Daarnaast is de productportfolio (zie ook paragraaf 3.4) tegen het licht gehouden. Dit zal vanaf de komende beleidsperiode periodiek gebeuren.

Figuur 2: ggz-aanbieders in het werkgebied van GGZ Delfland

Overige

9

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

Het is vooral aan de medewerkers en directies om kansen voor productvernieuwing te herkennen, verkennen en te ontwikkelen en regelmatig af te wegen of producten nog (op dezelfde manier) gele­verd moeten worden. In de verschillende scenario’s die zijn behandeld, is al een aantal kansen gesigna­leerd. Ook zijn er kansen om bestaande producten te vernieuwen. Het gaat hier vooral om: • Psychiatrische zorg die thuis, daar waar de cliënt verblijft, geleverd wordt (in samenwerking met ketenpartners en bijvoorbeeld thuiszorgorganisaties); • Poliklinische producten (doorontwikkelen van bepaalde bestaande zorgprogramma’s naar zorgpaden à denk aan ADHD, angststoornissen en stemmingsstoornissen en het verder uitbouwen van de bestaande zorgprogramma’s met ITB als integraal onderdeel); • Ouderenpsychiatrie (psychiatrische zorg thuis en waar de cliënt verblijft, een psychiatrische verpleeg­ afdeling en uitbreiding van samenwerking met de V&V-instellingen en algemene zieken­huizen); • Ziekenhuispsychiatrie (verdere inbedding van de poliklinieken in de ziekenhuizen naast het leveren van optimale en evidence based ziekenhuispsychiatrie); • Dagbehandeling voor jeugd of klinische jeugdzorg; • Begeleid zelfstandig wonen en beschermd wonen. Deze kansen dienen nog verder uitgewerkt te worden. Het is op dit moment al duidelijk dat GGZ Delfland de komende beleidsperiode in ieder geval twee nieuwe producten zal gaan leveren, namelijk forensische zorg en een aanbod voor dubbele diagnostiek. De toepassing van e-health binnen de ggz is volop in ontwikkeling. GGZ Delfland onderzoekt de moge­ lijk­heid van de inzet van e-health in de verschillende zorgprogramma’s. Uitgangspunt hierbij is dat e-health zowel kwalitatief als kwantitatief een bijdrage levert aan de verbetering van de zorg­program­ma’s.

Serviceconcept GGZ Delfland onderscheidt zich in de tweede lijn door klantintimiteit. Wij zien klantintimiteit als een serviceconcept, zowel richting onze cliënten als naar onze stakeholders (zoals de zorgverzekeraar en gemeenten). Het serviceconcept betekent voor een cliënt dat wordt gewerkt vanuit een zorgpro­gramma/ zorgpad, zodat vooraf duidelijk is welk pad de cliënt in zijn zorgverlening gaat bewandelen en zodanig dat de cliënt hier eigen regie op heeft. De inhoud van de serviceconcepten voor de verschillende doelgroepen moet verder worden uitgewerkt. Hierbij kijken we ook naar wat dit betekent voor de organisatie: welke gedrag vereist dit van de mede­ werkers van GGZ Delfland? Op deze manier kan er een gericht organisatieontwikkeltraject worden ingezet (zie hoofdstuk 4.2: verantwoordelijkheden beleggen op de werkvloer). Relatie met gemeenten van strategisch belang Het werkgebeid van GGZ Delfland bevat op dit moment elf gemeenten. In zo veel mogelijk van deze gemeenten (maar ook een aantal gemeenten daarbuiten) bieden we ook re-integratie als product. Dit is namelijk een succesvol product gebleken de afgelopen jaren. Met al deze gemeenten dient een aan­ bestedingstraject doorlopen te worden, voordat deze zorg geboden kan worden. Dit kost relatief veel tijd en energie. We kiezen er vanuit strategisch oogpunt toch voor om deze zorg te blijven bieden. Gemeenten gaan namelijk een steeds belangrijkere rol spelen in de aanbesteding van zorg, omdat zij meer uitvoeringstaken gaan krijgen. In 2013 worden de nieuwe inschrijvingen voor de functie bege­lei­ding uit de AWBZ overgeheveld naar de gemeenten en (op zijn vroegst) per 2014 wordt ook een begin gemaakt met het overhevelen van de jeugdzorg naar de gemeenten. Deze jeugd-ggz wordt waarschijn­lijk in 2016 overgeheveld. Een goede relatie met de gemeenten is daarom van groot belang. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om relaties op te bouwen met gemeenten grenzend aan ons werkgebied. Wij bieden onder de namen DOEL en Werkgeest dagbesteding en re-integratie aan via gemeen­ten en andere overheidsinstellingen. Daarnaast biedt GGZ Delfland in de gemeenten binnen haar werk­gebied collectieve preventie in de eerste lijn. Ook wordt voorlichting en educatie geboden in het verlengde van de zorgprogramma’s. In de beschrijving van de zorgprogramma’s en straks de zorgpaden worden deze onderdelen opgenomen zodat de zorg die wordt geboden goed aansluit op alle vormen van behandeling die wij bieden.

10

Hoofdstuk 3 Behandelaanbod 2012 - 2015 3.1 De uitgangspunten De nadruk van ons zorgaanbod ligt op de ambulante zorgverlening. Het ambulante aanbod is modulair opgebouwd. In de uitvoering van de behandeling is het voor de cliënt duidelijk wat het behandeldoel, behandelplan en de behandelovereenkomst is en welke evaluatiemomenten er zijn. In de behandeling wordt er gebruik gemaakt van Routine Outcome Monitoring (ROM). De zorg die we aan de cliënten aanbieden, wordt vastgelegd in het behandelplan. Dit behandelplan wordt met de cliënt besproken en aan de cliënt ter beschikking gesteld. Een behandeling bij GGZ Delfland is transparant. Cliënten worden betrokken bij de keuzes binnen de behandeling. Voor alle cliënten wordt de zorg zowel klinisch, ambulant als in dagbesteding aange­boden. Voor jeugd wordt op dit moment klinische zorg aangeboden in samenwerking met andere aan­bieders. De behandeling vindt plaats op basis van zorgprogramma’s. GGZ Delfland streeft naar een transparant zorgaanbod. Transparant voor de cliënt, de verzekeraar en de interne organisatie. Dit doen wij door per stoornis een zorgprogramma op te stellen. Daarin geven we in modules aan wat het zorgaanbod dient te zijn om cliënten te laten herstellen. Het principe van stepped care wordt hierin toegepast. Als ambulante of poliklinische (intensieve) behandeling niet toereikend is, kan een klinische opname of opnamevoorkomende deeltijdbehandeling noodzakelijk zijn. Opnames kunnen plaatsvinden zowel op een open of gesloten afdeling, voor een korte of lange tijd, of permanent. De klinische afdelingen onderscheiden zich door een open en vertrouwde uitstraling. Klinisch verblijf en zorg kennen geen scheiding. Voor de cliënten die kortdurend worden opgenomen, als onderbreking van de ambulante zorg, zal een goede verblijfsomgeving worden geboden. Voor de cliënten die langdurig worden opge­nomen wordt extra aandacht geschonken aan een goede leefomgeving.

Behandeling vindt zo veel mogelijk plaats buiten de afdeling, daar waar nood­zake­lijk op de afdeling en daar waar mogelijk op consultbasis. Klinische zorg en opnamevervangende dagbehandeling zijn in principe tijdelijk en zijn onderdeel van het behandeltraject van de cliënt. Het doel van de opname wordt door de ambulante behandelaar en zijn cliënt in overleg met de klinische behandelaar geformuleerd. Dit is het uitgangspunt voor de verwachte duur en in te zetten activiteiten tijdens de opname (en het geheel wordt vastgelegd in het behandelplan). Het aanbod van dagbesteding (DOEL) is in belangrijke mate geïntegreerd in de behandeling en zorg. Dit aanbod richt zich vooral op re-integratie, omdat psychische klachten vaak invloed hebben op het sociaal en maatschappelijk functioneren van de cliënt. Daarom bieden we gevarieerde activiteiten voor de cliënten, die helpen bij het vinden van een dagritme en het opbouwen van een dagstructuur. Daarbij is het uitgangspunt: zorg dragen dat de cliënt weer kan deelnemen aan het maatschappelijke leven. De cliënt wordt op die manier in staat gesteld de regie over het eigen leven zo veel mogelijk te behouden en terug te krijgen. Dagbesteding vormt zo een essentieel onderdeel van het klinische en ambulante behandel- en begeleidingsaanbod. De doelstelling moet zijn, dat cliënten zo snel mogelijk weer op zichzelf kunnen wonen. Een goed aanbod op het gebied van begeleid zelfstandig wonen en beschermd wonen is hierbij van essentieel belang.

11

3.2 GGZ Delfland biedt generalistische zorg in de eerste lijn Van alle cliënten met een licht psychisch probleem kan 80% in de eerste lijn worden behandeld met vijf tot acht gesprekken; 20% stroomt door naar de tweede lijn. We vinden ook dat cliënten behan­deld moeten worden daar waar het hoort, dus niet onnodig in de tweede lijn. We willen daarom eerstelijns activiteiten bieden om op deze manier ook daar onze expertise in te zetten. We willen dit gaan doen door middel van kleine units, die we willen opzetten in samenwerking met een partner.

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

Er bestaan verschillende mogelijkheden voor de inrichtingsvorm van het eerstelijns bedrijf. Wellicht is het in de huidige politieke context beter om deze zorg juridisch los te koppelen van de zorg in de tweede lijn. Ook de verzekeraar is hier voorstander van.

12

Voor het bieden van generalistische ggz in de eerste lijn is een goede relatie met de huisartsen een belangrijke randvoorwaarde. We zoeken verder uit welke huis­artsen de belangrijkste verwijzers zijn, waarmee het contact vervolgens geïntensiveerd moeten word. Hiervoor is van belang dat we aantonen dat onze aanwezigheid in de eerste lijn leidt tot een kwali­teits­ impuls voor huisartsen en dat deze bijdraagt aan het voorkomen van een grotere toestroom naar de tweede lijn. 3.3 GGZ Delfland ontwikkelt specialistisch aanbod rondom dubbele diagnose GGZ Delfland gaat in principe geen zorg bieden in de zogenaamde derde lijn (hoogspecialistische zorg). Wel willen we een specia­lis­tisch zorgaanbod ontwikkelen rond dubbele diagnose. Het gaat daarbij om producten waarmee we ons in de huidige markt kunnen onderscheiden. De ontwikkeling van deze producten wordt onder­steund door onze onderzoekslijnen. Hierbij kiezen we voor dubbele diagnose, omdat deze het meest kansrijk lijkt te zijn. Dit is onder andere omdat in de regio hierop nog geen zorgaanbod is ontwikkeld door andere aanbieders. In eerste instantie wordt begonnen met dubbele diagnoses, waarvan verslaving er een is. We willen dit zorgaanbod ontwikkelen in samenwerking met partners, zoals het Eramus MC en Bouman.

3.4 Portfoliomanagement Kort samengevat biedt GGZ Delfland preventie, begeleiding en behandeling. Daarbinnen wordt crisis­ interventie en diagnostiek aangeboden. De doelgroepen zijn: jeugd, volwassenen en ouderen. Behandeling vindt zo veel mogelijk ambulant plaats en indien nodig klinisch. Behandeling wordt geboden op basis van zorgprogramma’s. GGZ Delfland heeft zorgprogramma’s voor de volgende ziektebeelden: • Angststoornissen; • Stemmingsstoornissen; • Persoonlijkheidsstoornissen; • Posttraumatische stressstoornis; • Psychotische stoornissen; • Cognitieve stoornissen • Autisme; • ADHD; • Verslaving/dubbele diagnose. Alles wordt zo breed mogelijk aangeboden in alle regio’s door de verschillende organisatieonderdelen. De manier waarop dit gebeurt, kan een product genoemd worden: DEPT, autismeteam, FACT etc. Deze producten kunnen we uitzetten in een zogenaamde BCG-matrix. Deze matrix maakt inzichtelijk of een product groeipotentieel heeft en of het rendabel is. De directeuren dienen regelmatig af te wegen of producten nog wel in de huidige vorm geleverd zouden moeten worden. Aan hen zal periodiek worden gevraagd om een analyse te maken van hun producten die binnen hun resultaatverantwoordelijke een­heid (RVE) worden aangeboden op basis van de BCG-matrix. Op basis van deze analyses zal de portfolio up-to-date worden gehouden. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat GGZ Delfland alleen pro­ducten levert, die betaald worden. Van onrendabele producten wordt afgewogen of deze geen deel meer moeten uitmaken van de portfolio, of ze moeten worden aangepast of dat we ze om strategische redenen toch blijven aanbieden. Daarnaast bestaat natuurlijk de mogelijkheid dat nieuwe producten worden opgestart in de tweede lijn (zie paragraaf 2.4 voor een opsomming).

13

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

Hoofdstuk 4 Uitwerking per domein

14

4.1 Zorg Zorgprogramma’s Hoe ziet de ideale inhoudelijke ggz-organisatie er uit? Het zogenoemde stepped-caremodel, gebaseerd op de gehanteerde richtlijnen (evidence en practice based), blijft het leidende principe voor de in­rich­ting van de zorg in GGZ Delfland. We starten de behandeling altijd met de minst intensieve en inva­sieve inter­ventie waar mogelijk. Waar noodzakelijk bieden we intensievere behandeling. Beide met voor de cliënt een maximaal effect. De behandeling is toegespitst op de klachten van de cliënt en kent diverse fasen. Binnen deze fasering werken we, in nauw overleg met de cliënt, met een hiërarchie aan doelstellingen. Elke behandeling wordt geleverd aan de hand van de beschreven zorgprogramma’s waarbij de essentie is dat zorg modulair en vraaggericht wordt aangeboden. Doordat we de behan­de­ling normeren en stan­ daardiseren, weet de cliënt die de zorg ontvangt hoe het zorg­aanbod eruit zal zien. In het verlengde van de zorgprogramma’s zal geprobeerd worden om e-health in te zetten om de be­han­ deling te verbeteren en efficiënter te maken. E-health wordt hierbij niet gezien als een aparte vorm van behandeling, maar zal als modulair aanbod binnen bestaande zorgprogramma’s worden in­gezet. Cliënten kunnen via e-health thuis op de computer bijvoorbeeld vragenlijsten invullen of via een intern platform contact zoeken met hun behandelaren. Zo kunnen cliënten met de behandeling aan de slag op een moment dat het ze zelf het beste uitkomt. Door gebruik te maken van deze toe­pas­singen, zullen uiteindelijk minder zittingen per behandeling noodzakelijk zijn. Daardoor wordt de behandeling goedkoper. Een pilot is gestart om ervaring op te doen met e-health bij angst- en stemmingsstoornissen en bij individuele trajectbegeleiding.

Dagbesteding Meer nog dan in de afgelopen jaren het geval was, vormt de dagbesteding een duidelijke plek in de zorgprogramma’s. De samenwerking met vooral het FACT, SAP en Autismeteam wordt verder uitge­bouwd. Dagbesteding is een integraal onderdeel van het behandelplan. Verder zal de komende jaren bekeken worden in hoeverre behandeling, preventie, dagbesteding, eerstelijns zorg, WMO- en re-integratieactiviteiten ook dichter bij elkaar georganiseerd kunnen worden, bijvoorbeeld in één gebouw. Voor zowel cliënten als gemeenten is dit een aantrekkelijk aanbod. Positie in de keten GGZ Delfland is een tweedelijns instelling die geestelijke gezondheidszorg biedt aan cliënten in de regio’s Delft Westland Oostland en Nieuwe Waterweg Noord. In deze regio’s positioneren wij ons als een zorgaanbieder die zijn maatschappelijke rol serieus neemt en dit graag doet in samenwerking met andere partijen. Zo werken we nauw samen met ziekenhuizen. We hebben vestigingen in het Reinier de Graafgasthuis, het Sint Franciscus Gasthuis en het Vlietland Ziekenhuis. Daarnaast werken we nauw samen met huisartsen, verpleeg- en verzorgingshuizen, de zorg aan verstandelijk gehandi­cap­ten (VG-sector) en de jeugdzorg. Ook zijn we zeer actief in de samenwerking met gemeenten en sociale werkvoorzieningen. Door deze samenwerkingsverbanden zijn we nog beter in staat om mensen met psychische klachten goed van dienst te zijn. Zoals hierboven als beleidslijn is aangegeven is de inzet van GGZ Delfland aan de voorkant van de keten nieuw. Analoog aan het stepped-caremodel is GGZ Delfland van mening dat cliënten daar waar mogelijk in de eerste lijn geholpen dienen te worden. Dit beperkt tevens de kosten van een eventueel zorgtraject. We gaan daarom in samenwerking met een partner ook psychiatrische zorg bieden in de eerste lijn. In dit eerste­lijnsbedrijf zullen de activiteiten van OPTIJDERBIJ en alle lichte vormen van behandeling die nu binnen de tweede lijn plaatsvinden, worden uitgevoerd. We houden er rekening mee dat hiervoor een transitietraject noodzakelijk is.

Het is belangrijk dat de diagnosestelling en het opstellen van het behandelplan in het ambulante werkproces worden uitgevoerd door een hoofdbehandelaar. Dit betekent dat een intakegesprek en een adviesgesprek alleen kunnen worden gevoerd door iemand die ook hoofdbehandelaar is of kan worden. De manager behandelzaken beoordeelt wie hoofdbehandelaar kan worden. Het verdient vanzelfsprekend de voorkeur dat de persoon die de intake- en adviesgesprekken met een patiënt heeft gevoerd, ook de hoofdbehandelaar tijdens de behandelfase wordt. De hoofdbehandelaar draagt eindverantwoording over de behandeling. Effectief en efficiënt werkproces We zullen op de poliklinieken sterker sturen op het onderscheid tussen de tweedelijns zorg en het eerstelijnsbedrijf. Daarnaast zal dit ook de nodige personele consequenties hebben. We zullen een duidelijker invulling geven aan de verdeling van de disciplines over de verschillende teams op de verschillende poliklinieken en klinieken. Ook het werkproces wordt scherper geformu­leerd. Dit dient een aantal doelen: enerzijds worden de schaarse professionals daar ingezet waar noodzakelijk. Hierdoor wordt de schaarste als prominent knelpunt grotendeels opgeheven en wordt kostenefficiënter gewerkt. Anderzijds wordt het tweedelijnsbedrijf zodanig ingericht, dat de vraag van de cliënt en de beschikbare deskundigheid en capaciteit zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Patiënten die door de huisarts naar een tweedelijnsinstelling worden verwezen, hebben veelal een voor­geschiedenis van eerstelijnszorg. Verwijzing naar de tweede lijn is dan ook een verwijzing naar een specialist. Uitgangspunt voor de inrichting van de zorg is dat deze patiënten door specialisten worden ontvangen die als het ware het uithangbord voor GGZ Delfland zijn. Hierbij worden in ieder geval de volgende soorten multidisciplinaire ambulante teams gehanteerd: • Teams gericht op psychiatrische problemen bij kinderen en jeugdigen; • Teams gericht op ADHD en stemmings-, angst- en persoonlijkheidsstoornissen bij volwassenen; • Teams gericht op psychose bij volwassenen en ernstig ontregelde cliënten; • Teams gericht op psychiatrische problemen bij ouderen. In alle teams gericht op volwassenen en ouderen wordt ook outreachende zorg geleverd. Daarnaast is er de mogelijkheid om te kiezen voor transmurale teams waarbij ambulante zorg voor bijvoorbeeld psychose wordt gecombineerd met begeleid wonen en klinisch verblijf.

We maken op basis van de definitie van Zorgverzekeraars Nederland een onderscheid tussen disciplines die hoofdbehandelaar kunnen zijn en disciplines die geen hoofdbehandelaar kunnen zijn. Hoofdbehandelaren zijn onder andere: psychiaters, artsen in opleiding (aio), verslavingsartsen, sociaal geriaters, klinisch psychologen, GZ-psychologen en psychotherapeuten. Andere disciplines vervullen de rol van mede­ behandelaar. In de fase van behandeling wordt veel van het werk uitgevoerd door medebehandelaren. De hoofd­ behandelaar is aanwezig bij behandelplanbesprekingen en evaluaties. Zo blijft hij de regie houden over de behandeling en kan hij de medebehandelaren aansturen. De hoofdbehandelaar is ook aanspreekpunt voor externe partijen, zoals de huisarts van een patiënt. De laatste stap waarin de hoofdbehandelaar een specifieke rol speelt, is tijdens de uitschrijving. De hoofdbehandelaar (mede)ondertekent de ontslagbrief. 4.2 Personeel, het kapitaal van onze organisatie Het verlenen van zorg is mensenwerk. Om in deze veranderende omgeving de continuïteit van de zorg te garanderen, is de factor personeel van doorslaggevend belang. Dat betekent dat onze mede­wer­kers het kapitaal van onze organisatie zijn. Ons P&O-beleid zal zich de komende tijd vooral moeten richten op de volgende thema’s: • Strategische personeelsplanning; • Opleiding en ontwikkeling; • Management en leiderschap; • Veilige en gezonde werkomgeving; • P&O-managementinformatie.

15

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

16

Strategische personeelsplanning De veranderende eisen en behoeften vanuit de omgeving maken voortdurende aanpassingen in de personele bezetting noodzakelijk. Zowel kwantitatief als kwalitatief. Het is van strategisch belang dat wij deze bezetting de komende jaren vertalen naar specifieke maatregelen rond instroom, doorstroom en uitstroom. Hierbij kunnen verschillende groepen worden onderscheiden. De arbeidsmarkt voor psychiaters is krap. Via de opleiding tot psychiater zal de instroom verder geop­ti­ma­ liseerd worden. Daarnaast zullen we ook voor ervaren behandelaren aantrekkelijk moeten blijven. De verbeterde mogelijkheden op het gebied van onderzoek en de onlangs ingevoerde duale manage­ment­structuur zijn hiervoor goede uitgangspunten. Bovendien zal het optima­li­seren van de inzet van professionals (zie 4.1) tot een grotere beschikbaarheid leiden. De vergrijzing zal de komende planningsperiode nog niet tot problemen leiden. Er is eerder een afbouw aan benodigde medewerkers in diverse disciplines te verwachten vanwege maatregelen vanuit de politiek en de verzekeraars. In verband met de nieuwbouw zullen we de komende periode speciale aandacht geven aan de opbouw van de personeelsformatie in de klinieken. De benodigde formatie zal worden opgebouwd op basis van uitgangspunten rond zorg en woonfunctie. Daarbij zal in toenemende mate gebruik gemaakt gaan worden van functiedifferentiatie. Al deze ontwikkelingen vragen een grotere mate van flexibiliteit op alle niveaus in de organisatie. De aandacht voor interne mobiliteit en flexibele inzet van medewerkers zal onder meer tot uiting komen in meer interne verplaatsingen en aanpassingen in de dienstroosters. Het is van groot belang dat deze ontwikkelingen in goed overleg met de betrokkenen – medewerkers, management, directie, RvB en OR worden uitgewerkt en uitgevoerd. In het afgelopen jaar zijn we gestart met ons beleid rond duurzame inzetbaarheid. Hierbij hebben we de verbinding gelegd tussen wensen, behoeften en eisen van zowel de organisatie en de afdelingen als van de individuele medewerker. Ook is de jaar- en beoordelingscyclus gekoppeld aan de planning&­con­trol­cyclus. We kunnen deze nu per kalenderjaar vergelijken en aanpassen. De komende periode zal dit beleid verder worden vormgegeven.

Opleiding en ontwikkeling Opleiding en ontwikkeling staan in het teken van gericht bij- en nascholen van medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld door trainingen, e-learning en intervisie. We willen niet alleen de medewerkers bijscholen in de nieuwste kennis en vaardigheden, maar ook in gedrag en houding die past bij de zorg van dit moment. Management en leiderschap Als een organisatie die zich in een turbulente omgeving wil profileren en tegelijkertijd zichzelf moet veranderen, is het van cruciaal belang dat wij beschikken over adequaat management op alle niveaus. GGZ Delfland heeft een duidelijke visie over leiderschap. Leiderschap bij GGZ Delfland zal gericht moeten zijn op: • Het beste halen uit onze medewerkers wat betreft cliëntgerichtheid, efficiënt werken en resultaatgerichtheid; • Medewerkers stimuleren zich verder te ontwikkelen; • Medewerkers optimaal betrokken laten zijn bij zowel de cliënten als bij de organisatie; • Medewerkers maximaal faciliteren om samen te werken; • Medewerkers stimuleren tot een voortdurende aandacht voor het verbeteren van de zorg en de organisatie; • Waarborgen van open communicatie tussen manager en medewerkers en tussen medewerkers onderling; • Bijsturen van medewerkers indien resultaten niet worden behaald en gemaakte afspraken niet worden nagekomen. De aandacht van het management zal de komende jaren gericht zijn op: • Doorvoering organisatieontwikkeling (zie hieronder); • (Flexibele) personeelsplanning; • Afstemmen jaar- en beoordelingscyclus op planning&controlcyclus; • Leiderschapsontwikkeling (leiderschapscompetenties ontwikkelen door training/coaching). Onder andere via het management-developmentprogramma (MD-programma) zal gericht gewerkt worden aan een adequaat en consistent management dat de veranderingen kan en wil dragen en daarin de medewerkers kan meenemen.

Managementontwikkeling blijft in deze turbulente tijden van cruciaal belang. Elke manager is verant­ woordelijk voor het goed functioneren van de eigen organisatorische eenheid. Managers zullen daarom moeten beschikken over de instrumenten en competenties om deze verantwoordelijkheid te kunnen uitoefenen. Naast verandermanagement en leiderschap hebben bedrijfsvoering en samenwerken prioriteit binnen het managementontwikkelingsprogramma. Daarnaast zijn er twee belangrijke ontwikkelingen binnen dit thema waar in dit nieuwe meerjarenbeleid extra aandacht naar uitgaat: duaal management en het zo laag mogelijk beleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Duaal management Ons uitgangspunt ‘professionals in the lead’ heeft geleid tot de invoering van het besturingsmodel van duaal management. Het duaal management dat we kennen op het niveau van de Raad van Bestuur en de directie is ook van toepassing op het niveau van de managers. De RVE’s worden aangestuurd door een manager bedrijfsvoering en een manager behandelzaken. Beiden zijn verantwoordelijk voor het beleid, de goede gang van zaken en de resultaten van hun RVE. Hiermee is tevens de rol van alle betrokken disciplines (behandelaren, verpleegkundigen, begeleiders en verzorgenden) duidelijk aangegeven. Alle medewerkers van de diverse disciplines van een RVE vallen rechtstreeks onder het duaal management van de managers bedrijfsvoering en manager behan­del­zaken.

Zij hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid maar hebben daarbinnen hun eigen aan­ dachtsgebieden en bevoegdheden: • De manager bedrijfsvoering houdt zich bezig met alle aspecten van de bedrijfsvoering: organisatie, financiën en administratie, bezetting en personeelsmanagement, arbo en facilitaire zaken. • De manager behandelzaken houdt zich bezig met de zorginhoudelijke aspecten; dat wil zeggen: het coör­dineren van zorg, aanspreken op kwaliteit, de kwaliteit verbeteren en vernieuwen van het profes­si­o­neel handelen. Verantwoordelijkheden beleggen op de werkvloer Hoe kunnen we ons de komende beleidsperiode ontwikkelen tot een van de toonaangevende instel­ lingen in de regio? In dit beleidsdocument stellen we enerzijds onze ambities vast. We schetsen een helder punt aan de horizon dat voor iedereen klip en klaar maakt waar de organisatie naar toe gaat. Anderzijds moeten we formuleren hoe we onze ambities gaan verwezenlijken. Daarbij houden we rekening met de hardere elementen zoals organisatiestructuur en procesinrichting en met aspecten als cultuur, competenties en bejegening. Die manier van oplossingsgericht denken is essentieel voor het behalen van onze doelstellingen. Ons handelen is de laatste jaren veel te veel bepaald door externe prikkels, waaronder veel verant­woor­ dingsactiviteiten. We werken in toenemende mate aan een beheersingssysteem, waarvan we tegelijkertijd zeggen dat het steeds verder komt af te staan van de werkelijkheid. We spelen een schijnwedstrijd rondom positionering en budgetten. Bureaucratie dreigt hiervan het overheersende resultaat te worden. En die status leidt weer tot een grote mate van vervreemding bij de mensen die de zorg uitvoeren en ondergaan. Uiteindelijk gaat het om het leveren van de best mogelijke zorg en tevreden stakeholders. Er is hierdoor flink achterstallig onderhoud ontstaan en dat moeten we gaan wegwerken en ombuigen naar ‘persoonlijke zorg dichtbij’. Hoe gaan we dat doen? Voor deze ombuiging zal de focus en de verantwoording van het werk dicht bij de werkvloer moeten komen te liggen. De kleinste organisatorische eenheid (een afdeling, een team) vormt het begin en eindpunt van ons denken en handelen. Alleen op die plek vindt namelijk het verband plaats tussen mensen, van wie de een deskundigheid heeft (de professional) waar de ander een beroep op doet (de cliënt). Dat is de basis, de kern van onze organisatie. Al het andere (beleid, politiek, geldstromen, management) moet erop gericht zijn om die betrekking te optimaliseren.

17

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

Om deze beleidsrichting in gang te zetten, is er een prestatiemodel ontwikkeld. Hierin worden per stakeholder prestatie-indicatoren omschreven. Met deze prestatie-indicatoren geven aan hoe de best mogelijke zorg er volgens ons uitziet. De stakeholders zijn: de cliënt, de medewerker, de financier, het bedrijf en de verwijzer. De teams zijn hierbij in the lead en hebben eindverantwoordelijkheid voor het behaalde resultaat: succes en mislukking. Resultaten worden beloond en er zijn consequenties verbonden aan het uit­blijven van prestaties. Zorg en financiën zijn integraal onderdeel van het model. Het model moet een ijkpunt worden in het denken over hoe professioneel werk georganiseerd moet worden. Het model geeft aan hoe het vertrouwen van de cliënten gewonnen kan worden, hoe er niet langer afgewacht kan worden, maar vaart gemaakt. Dat is een geweldige, inspirerende opdracht voor de komende beleidsperiode. Een kraakheldere uitdaging op een duidelijk speelveld. Geen slachtofferrol maar eigen verantwoordelijkheid. Veilige en gezonde werkomgeving. Met het arbobeleidsplan blijven we alert op het ziekteverzuim en de veiligheid van onze medewerkers, zowel preventief als curatief. Onderdelen van dit plan zijn het aangepaste AVR-beleid en de Maatwerk­regeling voor ziekteverzuim. De leidende en bewakende rol van het management en vooral de uitvoe­ring van het eigenregiemodel zijn cruciaal bij deze maatwerkregeling. Specifieke opleiding en training op dit onderwerp zullen doorgaan. De afgelopen periode stond in het teken van het opstellen van nieuwe risico-inventarisaties en –evaluaties (RIE’s) binnen de instelling. De komende periode gaat het om de uitvoering en borging. P&O-managementinformatie De huidig beschikbare personeelsmanagementinformatie is nog niet adequaat genoeg. Per 1 januari 2012 is de eerste fase van de invoering van het nieuwe HRM-infosysteem (AFAS) afgerond. In de komende periode zal de standaardisering en automatisering van P&O-processen verder vorm krijgen. Het management zal daardoor in staat zijn om eerder management­ informatie te genereren, die voldoet aan hun eigen wensen voor een goede bedrijfsvoering. Daarnaast zullen de medewerkers in staat worden gesteld het systeem voor bepaalde zaken te raadplegen, aan te vullen en te wijzigen. Het nieuwe systeem beoogt daarnaast ook een efficiëntere werkwijze.

18

4.3 Organisatie Nieuwe organisatiestructuur Nu we ons steeds meer profileren als streekziekenhuis (zie inleiding) komt de nadruk van onze orga­ni­satie te liggen in de twee regio’s: Delft, Westland en omstreken en Nieuwe Waterweg Noord. Deze regio’s leveren psychiatrische behandeling aan alle doelgroepen: jeugd, volwassenen en ouderen. Deze behandeling kan zowel ambulant als klinisch plaatsvinden. Voor het leveren van klinische zorg aan jeugdigen werken we samen met partners uit de regio. Voorheen was de zorg voor jeugd apart georganiseerd. Deze zorg is enkele jaren in een apart organi­sa­tie­ onderdeel ontwikkeld en heeft een enorme vlucht genomen. De tijd is nu rijp om deze zorg te gaan leveren vanuit de regio’s, niet meer als apart onderdeel. Dit wordt mede ingegeven door de aanstaande overheveling van de financiering naar gemeenten. De zorg voor jeugd wordt in de lijn onderge­bracht in de twee regio’s. Vanzelfsprekend met behoud van expertise en netwerk en met behoud van de inhoudelijke directie. Dagbesteding blijft een apart organisatieonderdeel: DOEL. De directies (DWO, NWN en DOEL worden ondersteund door centrale eenheden. De komende jaren zal de kwaliteit en de efficiëntie van de dienstverlening die wordt geleverd door deze eenheden worden verbeterd. Om zo veel mogelijk eenduidig en efficiënt te werken, zal de aansturing van de onder­steu­nende dien­sten centraal georganiseerd worden. Daarom wordt te zijner tijd het facilitair bedrijf samen­ge­voegd met de afdeling financiën & control tot de dienst bedrijfsvoering. Tegelijkertijd willen we in onze organisatiestructuur tot uitdrukking brengen dat we veel waarde hechten aan opleiding en onderzoek. Dit heeft geleid tot de oprichting van een apart onderdeel: Het Leerhuis. Meer hierover staat in de volgende paragraaf. In figuur 3 ziet u de nieuwe organisatie­structuur waarin bovengenoemde wijzigingen zijn verwerkt. De zorgafdelingen staan in ons beleid centraal; dat is de plaats waar wij onze zorg leveren. Daarom hebben we ons organigram omgekeerd en staan nu de zorgafdelingen bovenaan.

Teams

Teams

Teams

Regio Delft Westland en omstreken

Regio Nieuwe Waterweg Noord

DOEL

Cliëntenraden

Facilitaire dienst en vastgoedbeheer

Familieraad VAR

F&I Financiën en control, ICT, informatiemanagement

OR

Stafbureau

Programmaraad

Personeel & organisatie

Leerhuis A-opleiding P-opleiding V-opleiding Raad van Bestuur

Figuur 3 Nieuwe organisatiestructuur GGZ Delfland

Bestuursbureau

Raad van Toezicht

Dienst bedrijfsvoering Bij het afleggen van verantwoording wordt regelmatig geconstateerd dat het management van de RVE’s een groot aantal zaken niet kan beïnvloeden en zodoende zijn integrale verantwoordelijkheid niet kan waarmaken. Dit heeft vooral te maken met de ondersteunende diensten. Een natuurlijke reactie is vervolgens dat het management een eigen ondersteuningsstructuur gaat opbouwen, waardoor de organisatie wordt geconfronteerd met verschillende eenheden met elk hun eigen ondersteunende processen. Op dit moment zijn de ondersteunende bedrijfsprocessen ondergebracht in een diensten­structuur (financiën en IT, facilitair, P&O en staf(beleid)). Elke dienst is vertegenwoordigd door een hoofd dat onder directe aansturing van de Raad van Bestuur valt. Vanuit deze basis willen we in de komende beleidsperiode toewerken naar het oprichten van een dienst bedrijfsvoering. Dit zal een centrale leverancier van ondersteunende diensten zijn, waar de RVE’s en de Raad van Bestuur hun dienstverlening inkopen. De dienst bedrijfsvoering komt onder leiding te staan van een directeur bedrijfsvoering. De diensten die geleverd worden voldoen aan vooraf gedefinieerde klanteneisen, prestatienormen en prijzen. Meerwaarde van het bureau bedrijfsvoering is, dat de RVE’s een duidelijk aanspreekpunt hebben en op één plek afspraken maken. Ze hoeven niet

meer met verschillende diensten afspraken te maken. Bovendien is helder wat men kan verwachten binnen welke tijd. Dit vraagt van het bureau bedrijfsvoering standaardisatie van procedures voor het aanvragen en leveren van de standaard­producten. Dit vraagt tevens een grote mate van flexibiliteit en klantgevoeligheid als het gaat om specifieke vragen. Een goede relatie met de klant en een proactieve houding zijn hierbij noodzakelijke voor­waar­den. Vooralsnog worden de afdeling P&O en het stafbureau niet ondergebracht in de dienst bedrijfsvoering. Voor de afdeling P&O is daaraan de volgende overweging vooraf gegaan. Eerder is al aangegeven dat het leveren van zorg mensenwerk is. De factor personeel en daarmee goed werkgeverschap zijn daar­om van doorslaggevend belang bij het leveren van zorg. Het geven van onder­steuning op het gebied van personeel en organisatie verschilt organisatorisch erg met de ondersteuning die wordt geboden door het bureau bedrijfsvoering. Daarnaast is de verwachting dat de zorg de komende jaren geconfron­teerd zal worden met schaarste op de arbeidsmarkt. Ook de beleidsmatige ondersteuning die wordt geleverd door het stafbureau verschilt organisatorisch erg met de ondersteuning die door het bureau bedrijfsvoering wordt geleverd. Het stafbureau blijft daarom ook apart bestaan.

19

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

20

Het Leerhuis GGZ Delfland wil met wetenschappelijk onderzoek ook het professionele klimaat versterken. Onderzoek binnen de instelling biedt de mogelijkheid om professionals met onderzoeksambitie aan te trekken. Daarnaast zal onderzoek ertoe leiden dat GGZ Delfland, als middelgrote speler in een concur­rerende omgeving, onderscheidend wordt naar belangrijke stakeholders. Daarom wil GGZ Delfland overgaan tot een structurele (interne) financiering van onderzoek.

Relatie met gemeenten Een belangrijke randvoorwaarde voor een goede relatie met de gemeenten is een accountmanagement dat duurzaam en onderscheidend is. We gaan uitzoeken wat hierin de beste manier van werken is en wat hiervoor nodig is. In ieder geval is het belangrijk dat de accountmanager binnen een bepaalde gemeente GGZ Delfland vertegenwoordigt op alle onderdelen van re-integratie tot en met jeugd.

Het onderzoek binnen GGZ Delfland zal in principe de vorm van het zogenoemde toegepaste onderzoek of praktijkgestuurde onderzoek hebben. Dit is onderzoek dat primair gericht is op verbetering van het primair proces en het professioneel handelen van hulpverleners. Kenmerkend voor dit onderzoek is de geringe afstand tussen de onderzoeker en de hulpverlener. Het model van de scientist practitioner dient leidend te zijn voor onderzoek binnen GGZ Delfland. Het onderzoek wordt dus zo veel mogelijk uitgevoerd door professionals, die voor het grootste gedeelte van hun tijd direct zorg verlenen aan patiënten en die daarnaast onderzoek doen. Onze zorgpraktijk geeft richting aan de inhoud van het onderzoek. Er wordt nauw aangesloten bij de zorgprogramma’s. We zullen ter verwezenlijking van onze ambitie overgaan tot een herinrichting van onze organisatie­ structuur. De functies opleiding en onderzoek worden in een nieuwe eenheid georganiseerd: Het Leerhuis. Deze wijziging richt zich enerzijds op het behouden van de positie van de opleidingen onder de Raad van Bestuur, anderzijds wordt een bundeling van de opleidingen binnen een organisatorische eenheid bewerkstelligd met toevoeging van het Delfland College. Verder wordt een koppeling gemaakt met het onderzoek binnen de instelling. Daarnaast zal een com­missie Wetenschappelijk onderzoek worden ingesteld die onder Het leerhuis valt. Door deze structuur­wijziging maken we de verbinding tussen het wetenschapsbeleid, de diverse opleidingen (psychiater, GZ-psycholoog e.d.) en onderwijs (trainingen, cursussen e.d.). Het Leerhuis valt organisatorisch onder de Raad van Bestuur en wordt aangestuurd door het duo manager bedrijfs­voering en opleider psychiatrie.

Er zal een apart accountteam worden gevormd, waarbij één persoon als coördinator optreedt. Dit team zal bestaan uit vertegenwoordigers uit de twee regio’s, iemand met expertise over jeugd en iemand van DOEL. Omdat DOEL de meeste contacten heeft bij de gemeenten, zal de vertegenwoordiger van DOEL van dit team de coördinator worden. Het team rapporteert aan de directeur DOEL.

4.4 Huisvesting en facilitaire zaken In paragraaf 4.3 hebben we al beschreven hoe de positionering van facilitaire zaken zal moeten worden; dit onderwerp laten we hier dan ook verder buiten beschouwing. Huisvesting valt weliswaar ook te rangschikken onder facilitaire zaken, maar gezien het grote belang van dit onderwerp besteden wij hier apart aandacht aan.

4.5 Financiën en informatievoorziening Financiën en (management)informatievoorziening gaan bij ons hand in hand. Financieel beleid kan alleen opgesteld worden op basis van informatie over bijvoorbeeld de zorgmarkt, productie, bedrijfsvoering en kwaliteitsgegevens.

De gebouwen en faciliteiten waarbinnen zorg wordt verleend, dragen in belangrijke mate bij aan de tevredenheid en het welzijn van patiënten. De vormgeving en toegankelijkheid van gebouwen zijn hierin bepalend. In 2012 wordt de complete herbouw van de klinische voorzieningen op het terrein aan de Sint Jorisweg in Delft opgeleverd. Er is in het ontwerp gezocht naar een uitstraling die pragmatisme en esthetiek combineert, zonder overmatige kosten. Die kosten worden wat betreft vastgoed een belangrijk aandachtspunt. De wetgeving op het gebied van vastgoed verandert, waarbij het risico van het gebruik van vastgoed in toenemende mate bij de instelling komt te liggen. Daarom hanteren we in het vervolg het uitgangspunt ‘van maximalisatie naar optimalisatie’. Dit uitgangspunt betekent dat we meer dan in het verleden moeten streven naar een adequate benutting van vierkante meters van de juiste kwaliteit. Zo kunnen we een positieve verhouding tussen de zorgopbrengsten en uitgaven van kapitaalslasten bewerkstelligen. In de komende periode zal het vastgoedmanagement (dat bestaat uit de onderdelen: beheren, bouwen, verzakelijken gebruik en strategische inzet) in onze organisatie inhoud en vorm moeten krijgen. De huidige bemensing van de afdeling vastgoed is ontoereikend om adequaat te kunnen inspelen op de genoemde onderwerpen. De komende periode zal daarom bekeken worden hoe het vastgoed­manage­ment het beste ingericht kan worden.

Doelstelling van financieel beleid: kwaliteit tegen een concurrerende prijs Zowel de markt als de politiek stelt eisen aan ons financieel beleid. Kort gezegd moeten wij kwalita­tieve zorg leveren voor een concurrerende prijs. We hebben te maken met veranderingen, zoals de invoering van de prestatiebekostiging en integrale tarieven (inclusief kapitaalslasten) in de vorm van DBC’s en ZZP’s. Ook in de toekomst zal de overheid ingrepen doen om de toenemende kosten van zorg te bedwingen. In deze omgeving is het voor GGZ Delfland van groot belang dat we de volgende doelstellingen behalen: • we voldoen aan de eisen voor kwaliteit tegen een concurrerende prijs; • onze bedrijfsvoering is efficiënt en effectief georganiseerd; • onze solvabiliteit2 is in 2015 25%. Dit zijn absolute voorwaarden voor de continuïteit van GGZ Delfland. Onze financiële toekomst De hierboven beschreven acties leveren een bijdrage aan een duurzame bedrijfsvoering. Daarnaast streven we ernaar om duurzame (langetermijn)afspraken te maken met de zorgverzekeraars. In 2012 wordt gestart met de invoering van de normatieve huisvestingscomponent (NHC). Hierdoor zal de PxQ (prijs x kwantiteit) bepalend zijn voor de hoeveelheid personeel en middelen (inclusief kapitaalslasten) die we inzetten. Ons resultaat zal dan duurzaam positief moeten zijn. Hierdoor kunnen wij investeren in de ontwikkelingen binnen onze organisatie. Ook hebben wij dan de financiële flexibiliteit om de onvoor­spelbare effecten van overheidsbeleid en marktwerking te kunnen opvangen. De solvabiliteit van een organisatie zegt iets over de financiële draagkracht van de organisatie op lange termijn. Een solvabele onderneming kan verliezen opvangen, zonder dat zij hierdoor in haar bestaan wordt bedreigd. Ons doel is om in 2015 een solvabiliteit van rond de 25% te behalen (naar verwachting marktconform). De waarde van de het grootste deel van de grond en de opstallen3 is nog historisch bepaald. De werkelijke waarde kan de vermogenspositie nog wel gaan beïnvloeden. Dit mogelijke effect is niet meegnomen in de overzichten.

2 Binnen de zorg, zowel bij financiers als bij overige stakeholders, is het gebruikelijk de solvabiliteit als volgt te bepalen: eigenvermogen gedeeld door de bedrijfsomzet. Dit levert een percentage op dat iets zegt over de financiële draagkracht van een organisatie. (In andere sectoren berekent men de solvabiliteit vaak door het eigen vermogen te delen door het balanstotaal.) 3 Opstal = al wat boven op een stuk grond gebouwd, geplaatst of geplant is.

21

Informatie- en communicatietechnologie (ICT) De afgelopen beleidsperiode zijn we gestart met het verleggen van de focus van ICT van een adminis­ tratief ondersteunende functie naar een breed inzetbare procesondersteunende functie. ICT kan en zal steeds meer worden ingezet ter ondersteuning van het primaire proces en in de commu­ni­catie met onze patiënten, medewerkers en stakeholders. De agenda voor de ICT-organisatie wordt daarvoor veel meer dan voorheen een direct afgeleide van het organisatiebeleid op het gebied van zorg en organi­ satie.

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

In 2012 zal het elektronisch patiëntendossier (EPD) Horizon worden ingevoerd. Hiermee is een basis gelegd voor een kwaliteitsverbetering van de informatievoorziening over onze patiënten aan behandelaren. Het EPD vormt een basis om het uitvoeren van onze visie op zorg beter te ondersteunen richting behande­ laren. Centraal staat daarbij o.a. het doorontwikkelen van het EPD door het inbouwen van gestandaardi­seerde behandelvormen (afgeleid van de zorgprogramma’s) in combinatie met het monitoren van de behan­ delresultaten (ROM). Verder zal in bij de invoering van het EPD de geautomatiseerde informatie-uit­wis­seling met patiënten en stakeholders nog verder gestalte gaan krijgen. Tegelijkertijd ontstaan er steeds meer mogelijkheden om ook delen van het behandeltraject via internet toe te passen (e-health). De komende tijd zal duidelijk worden of de resultaten van deze werkwijze voldoen aan de verwach­tingen voor een efficiënt behandelaanbod. Op basis hiervan zullen we e-health wel of niet in vergaande vorm gaan inzetten. De afhankelijkheid van ICT zal zowel voor de primaire als ondersteunende processen toenemen. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om de ICT-kosten en investeringen beter beheersbaar te maken. Dit maakt dat we de komende jaren op strategisch, tactisch en operationeel niveau de communicatie met gebruikers en leveranciers beter gaan inrichten. Daarnaast zal een efficiënte informatie- en applicatie­architectuur ontwikkeld moeten worden om de ICT beter af te stemmen op de verwachtingen van gebruikers en de eisen die we stellen aan de leveranciers. Dit geldt zowel voor het beheer van de applicaties als voor het netwerkbeheer.

22

We hebben onze systemen en gegevens zo ingericht, dat de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwe­ lijkheid van alle informatie is gegarandeerd. Zo kunnen we verantwoorde zorg bieden volgens de NEN 7510-norm. Het gevolg van deze inrichting is dat de informatie­beveiligings­maatregelen contro­leer­baar zijn. De informatiebeveiliging die voor de processen nodig is, kan hierdoor ook worden uitge­werkt. In de beleidsperiode 2012-2015 zal verder worden gewerkt aan de volledige invoering van de NEN 7510-norm. 4.6 Kwaliteit Kwaliteit staat bij GGZ Delfland hoog in het vaandel. Hierbij denken we aan meetbare kwaliteit van onze behandelingen en aan een veilige omgeving voor zowel cliënten als medewerkers. Een instrument om de kwaliteit te monitoren en te verbeteren, is het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS). Dit zal samen met het werken via de planning&controlcyclus worden doorgevoerd op afdelings­niveau. Het effect van onze behandelingen meten we met systematische metingen (ROM) en periodieke patiënttevredenheidsonderzoeken. Jaarlijks formuleren we onze ambities op het gebied van kwaliteit. Persoonlijke zorg dichtbij betekent ook dat deze zorg op een veilige manier wordt aangeboden. Onze cliënten worden behandeld in een veilige omgeving en op een veilige manier. Wij brengen de risico’s in kaart en deze worden beheerst. De risico’s voor de cliënten zijn o.a. comorbiditeit bij psychiatrische problematiek, drugs- en middelengebruik, suïcidaliteit, medicatieverstrekking, maatregelen in het kader van de wet Bijzondere opnemingen in psychiatrische ziekenhuizen (Bopz) of van middelen en maatregelen. Wij bieden aantoonbaar veilige zorg en doen dat op zo’n manier dat cliënten dit ook ervaren. De veiligheid van cliënten is een integraal onderdeel van het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) dat onderdeel is van het KMS. Voor medewerkers hebben we een systeem waarbinnen zij veilig incidenten kunnen melden. We zorgen ook dat het binnen de bedrijfscultuur mogelijk is om incidenten te melden. Zo werken we systematisch aan het verminderen van de risico’s en een optimale kwaliteit van zorg

23

GGZ Delfland Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

GGZ Delfland - Hét streekziekenhuis voor psychiatrische zorg is een uitgave van GGZ Delfland. Eerste druk, 2012 Eindredactie: Eva Eising (afdeling communicatie & pr) Ron Sponselee (Raad van Bestuur) Grafische vormgeving: Ontverpia concept & vorm GGZ Delfland Postbus 5016 2600 GA Delft www.ggz-delfland.nl © 2012 GGZ Delfland