I N F O R M AT I E M A N A G E M E N T
Gert Hardeman Teksten
ASP zorgt vo or k os t enbespar ing en zeker heid
nr 5 mei 2007
Herautomatisering Alpas In mei 2004 fuseerden de bedrijven Alpas en Hendrion tot één organisatie: Alpas Hendrion. Met vijf vestigingen heeft Alpas Hendrion een landelijke dekking in de verkoop, verhuur en service van onder meer hoogwerkers, heftrucks, zijladers, stapelaars, palletwagens en klim- en steigermaterialen. Een gesprek over het hoe en waarom van de fusie en over de rol van ict, waarbij Alpas Hendrion een bewuste keuze heeft gemaakt voor een integraal informatiesysteem voor alle primaire bedrijfsprocessen dat via application service providing extern wordt gehost.
32
GERT HARDEMAN
Het hoofdkantoor van Alpas Hendrion (www.alpashendrion.nl) staat op een industrieterrein in Alkmaar. Binnen staan glimmende vorkheftrucks en een verrijdbare hoogwerker gaat op weg naar een klant. In de markt van hoogwerksystemen en interne transsportmiddelen staat Alpas Hendrion inmiddels bekend als dé specialist met een breed assortiment kwaliteitsproducten en een uitstekende onderhoudsservice. Het bedrijf is ontstaan uit een fusie van Alpas en Hendrion. ‘Alpas was goed in hoogwerksystemen en had vestigingen in Stein, Eindhoven, Apeldoorn en Amsterdam’, vertelt algemeen directeur Harrie Waelen die zelf van Alpas komt. ‘Hendrion concentreerde zich op interne transportmiddelen en opereerde vanuit Alkmaar en Eindhoven. De markten waarin we actief waren, verschilden nogal. Door de strengere arbowetgeving steeg de vraag naar hoogwerksystemen aanzienlijk. De markt voor interne transportmiddelen was wat meer verzadigd. In eerste instantie wilden we alleen de markt op met elkaars producten. Zo zouden we beiden ons assortiment verbreden en elkaars producten en diensten onderling uitwisselen. Dat bleek echter niet de beste keuze: twee hoofdkantoren, twee directeuren, twee IT-systemen, twee boekhoudafdelingen en twee verkoopafdelingen bevorderen de synergie niet. Vandaar dat we in 2006 besloten beide organisaties volledig te integreren.’
Reorganiseren en kernprocessen stroomlijnen
Tijdens de fusie bleek dat er behoorlijk wat cultuurverschillen waren tussen Alpas en Hendrion. Alpas was een jong bedrijf met een zuidelijk temperament dat in 1984 was gestart en in 1995 door de heer Waelen overgenomen via een management buy-in. Daarna is het bedrijf gegroeid van 10 tot 45 man. Waelen: ‘We kwamen net uit de pioniersfase. Hendrion had een veel rijkere historie en bestond al sinds 1964. Het was een volwassen bedrijf met 85 vooral oudere werknemers. De marktvraag nam af en het bedrijf was al een aantal keren afgeslankt.’ De strategie achter de fusie was centrale aansturing, landelijk bereik en regionale nabijheid. Een van de eerste beslissingen in 2006 was de keuze voor centralisatie met Alkmaar als hoofdkantoor. Vervolgens wilde Waelen de bestaande twee it-systemen vervangen door een nieuw informatiesysteem. Maar al snel kwam hij erachter dat dit niet de juiste volgorde was. ‘We moesten eerst de reorganisatie goed doorvoeren’, licht Waelen toe. ‘We hebben dan ook eerst een nieuwe bedrijfsstructuur neergezet en de drie kernprocessen verkopen, verhuren en services in kaart gebracht en gestroomlijnd. Pas daarna had het zin een nieuw informatiesysteem te bouwen.’ Inmiddels werkt Alpas Hendrion met drie business units die zijn gevestigd in Alkmaar, Eindhoven
INZICHT
THEORIE
Hendrion na een fusie
FOTO’S: FRANK VAN DAM FOTOGRAFIE
CASE
nr 5 mei 2007
33
Harrie Waelen (l) en Gerrit Lebbink zijn voorstanders van een minimale beheerfunctie binnen de organisatie.
en Apeldoorn. Elke business unit is volledig verantwoordelijk voor zijn eigen regio, respectievelijk Noord-, Zuid- en Midden-Nederland. Compleet nieuw systeem
Toen de nieuwe organisatie stond, was het tijd om de automatisering op te pakken. Waelen haalde de externe ict-consultant Gerrit Lebbink in huis, die vervolgens als projectleider automatisering fungeerde. ‘Alpas Hendrion werkte met twee totaal verschillende informatiesystemen’, legt Lebbink uit. ‘Hendrion beschikte over een behoorlijk complexe maatwerkapplicatie die zelf was gebouwd en in de loop der jaren heel wat was opgelapt. Het systeem was twintig jaar oud en alleen ervaren Hendrion-mensen wisten van de hoed en de rand. Alpas werkte met een standaardpakket van Exact dat uit 1995 stamde en aan vernieuwing toe was.’ Tijdens de reorganisatie had Waelen besloten de eigen ictafdeling weg te saneren: ‘Waarom zou je nog eigen mensen opleiden en je zo kwetsbaar maken? Ik wilde terug tot het bot en een nieuwe start maken. Ik zocht een goed systeem dat alleen bestond uit onderdelen die we echt nodig hadden voor de ondersteuning van de verkoop, de verhuur en de service. Daarbij zag ik outsourcing van de ict-functie als een forse kostenbesparing.’
Goede fundamenten
Voordat de keuze voor een nieuw pakket werd gemaakt, moesten er eerst andere zaken worden uitgevoerd. ‘Uit de quick scan die ik in de zomer van 2006 had gehouden, bleek dat de fundamenten voor een nieuw informatiesysteem ontbraken’, vertelt Lebbink. ‘De ict-infrastructuur, zoals het netwerk en de pc’s, maar ook de architectuur waren niet robuust genoeg. Vandaar dat we ervoor hebben gekozen om eerst de normale kantoorautomatisering te vernieuwen. Uitgangspunt daarbij was dat iedereen altijd en overal moest kunnen werken. De kantooromgeving moest dus werkplekonafhankelijk zijn. Dat is efficiënt en effectief, zeker omdat Alpas Hendrion meerdere vestigingen heeft. De vertegenwoordigers zijn veel onderweg en moeten ook onderweg, bij de klant en thuis kunnen werken.’ Visie op mobiel werken
Het tweede verbeterpunt dat werd opgepakt, betrof het netwerk waarover de informatiestromen moeten gaan. Alpas Hendrion heeft daarbij gekozen voor een snelle en brede adsl-verbinding. ‘In onze toekomstvisie past ook de overstap naar umts en pda’s’, voegt Waelen toe. ‘Iedereen moet op elk moment in de systemen kunnen. De informatie moet altijd actueel zijn en voor iedereen gelijk. Onze monteurs repare-
CASE ren veel bij klanten en wij moeten hen ter plekke optimaal ondersteunen met ict. Onze kracht is dat we nagenoeg alles kunnen onderhouden. Het is dan pure winst als de monteurs alle technische schema’s van bijvoorbeeld een heftruck direct bij de hand hebben. Bijkomend voordeel is dat er via de pda een directe koppeling kan worden gemaakt met de systemen voor orders, voorraden en facturatie. De klant kan de factuur direct aftekenen.’
Adviezen voor f us eren
nr 5 mei 2007
Waelen: ‘Een fusie is niet alleen zaak voor controllers en accountants. Zij dekken het stuk met banken en financiering af. Veel belangrijker is de hulp van een organisatieadviseur die goed kijkt of en hoe de bedrijven in beweging kunnen komen. De cultuur, de mensen, de processen, daar draait het om. Ben je slagvaardig genoeg voor de toekomst? Beschikken directie en leidinggevenden over de juiste mentaliteit?’
34
Snel operationeel
Als derde actiepunt werd het nieuwe informatiesysteem opgepakt. ‘Zoals al eerder aangegeven, moest het systeem voldoen aan eisen voor goede operationele en goede stuurinformatie’, vertelt Lebbink. ‘Belangrijk is ook dat na de reorganisatie de verantwoordelijkheden lager in de organisatie zijn gekomen. Dat wilden we via goede autorisaties en een dwingend format ondersteunen.’ De opdracht die Lebbink meekreeg, had nog een paar scherpe randjes. ‘Ja, Alpas Hendrion had nog twee eisen’, legt Lebbink uit. ‘Het nieuwe systeem moest snel operationeel zijn en wel per 1 januari 2007 en ik moest niet rekenen op veel support vanuit de organisatie, omdat er geen eigen ict’ers meer waren.’ Request for information
De informatieaanvraag ging de Alkmaarse deur uit. Lebbink: ‘De oude systemen waren traag, gesloten, gebruikersonvriendelijk en het was een hele toer om er snel goede managementinformatie uit te halen. We zochten een integraal standaardpakket dat goed paste bij het bedrijf en de activiteiten en processen van verkoop, verhuur en onderhoud. Het moest open zijn, bedrijfsbreed inzetbaar, gebruiksvriendelijk, snel in het genereren van managementinformatie en voldoen aan specifieke eisen voor (financiële) verslaglegging. Het systeem moest ook discipline afdwingen bij de gebruikers, aangezien de verantwoordelijkheden lager in de organisatie waren gelegd. Ten slotte moest het snel te implementeren zijn en natuurlijk een aantrekkelijk prijskaartje hebben. Webbased stond niet op ons lijstje van prioriteiten, maar toen we ons er in verdiepten, veranderde dat. Ik ben er voorstander van, want je kunt onafhankelijk van waar je zit, werken en dat past uitstekend bij een bedrijf als Alpas Hendrion.’ ‘In de toekomst is het met webbased-oplossingen mogelijk informatie te ontsluiten voor klanten via webportals’, vult Waelen aan. ‘Dat is toch de richting die we moeten uit gaan.’
Alpas Hendrion koos na een kort selectietraject voor het integrale bedrijfssysteem WebSolutions QX van AllSolutions, dat bovendien volledig webbased is. Lebbink: ‘We waren te spreken over de goede user interface, de moderne architectuur voor zowel de front- als de backoffice, de mogelijkheid voor ASP, de prijs en de implementatietijd. In de gesprekken bleek ook dat ze duidelijk kennis hebben van verhuur- en verkooporganisaties.’ Om de bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen, worden momenteel de WebSolutions QX modules Verhuur, Logistiek, Service & Onderhoud geïmplementeerd. Daarna volgen Financieel, HRM & Urenregistratie en CRM. Sturen met managementdashboard
Waelen is vooral erg te spreken over het managementdashboard dat hem in staat stelt het bedrijf te sturen op basis van actuele managementinformatie en vooraf gedefinieerde prestatie-indicatoren. ‘Ik ben razend enthousiast over de tools voor de besturing van de organisatie. Ik kan op mijn dashboard de weekactiviteiten overzien en heb daar geen mensen in de organisatie voor nodig die uit allerlei systemen informatie moeten halen. De controller is nu het systeem aan het voeden. We zitten midden in het groeiproces om te kijken welke metertjes we nodig hebben. De eerste metertjes beloven veel. Als ik opstart, kan ik de omzet van de week zien. In de toekomst kan ik heel snel een laagje dieper gaan. Wat is de bezettingsgraad van de machines en van de mensen? Hoeveel uren zijn er aan onderhoud besteed? Welke machines hebben we op voorraad? Wat is de omloopsnelheid van producten? Alle rapportages zijn simpel op te hoesten. Daarna kan ik mijn business unit-managers vragen stellen hoe het zit. Daarbij beschikken we dus allemaal over dezelfde informatie. Zij kunnen de diepte in duiken en met kwalitatieve rapporten komen. Het grote verschil met het verleden daarbij is dat we nu één bron en dus één waarheid hebben.’ Een ander pluspunt van het nieuwe systeem is de verbeterde facturatie. ‘Voorheen gingen daar enkele weken overheen en de facturen bleven soms langer liggen’, vertelt Waelen. ‘De controller kan de maandafsluiting nu echt op de dertigste regelen. Hij hoeft niet te trekken en te onderhandelen binnen de organisatie. Het systeem is daarin dwingend: het contro-
Adviezen voor her a ut oma t i s eren Lebbink: ‘Automatiseren is geen doel, maar een hulpmiddel, dat wel als breekijzer kan dienen voor veranderingen, zeker bij fusies. Vergeet nooit aandacht te besteden aan de processen, de houding van mensen en de communicatie met de organisatie. Plaats de automatisering in de bedrijfsstrategie en in het bedrijfsbelang: koppel het aan de resultaten van het bedrijf. Waelen: ‘Ik ben blij dat ik een adviseur in de arm heb genomen die dezelfde taal spreekt als het softwarehuis. Hij is een belangrijke linking pin tussen AllSolutions en Alpas Hendrion geweest. Verder is een automatiseerder die je business begrijpt ook een must.’
CASE leert bijvoorbeeld of mensen de orders wel juist hebben afgehandeld. Iedereen is zo gedwongen zijn werk af te ronden. De tijdige facturatie is goed voor de cashflow, dat spreekt vanzelf. We zijn blij met alle functionaliteit: we hoeven niet langer achteruit te kijken, maar kunnen met morgen bezig zijn.’ ASP: zekerheid en kostenbesparing
Alpas Hendrion heeft heel bewust gekozen voor een ASPconstructie. Lebbink: ‘Ik ben sowieso voorstander van het minimaliseren van de beheerfunctie binnen organisaties.’ Waelen is wat dat betreft ook erg resoluut. ‘Ik wilde nooit meer it’ers en dure beheerders in huis hebben. Ik heb totaal niet het gevoel dat ik iets kwetsbaars uit handen geef. Nee, kijk maar eens naar schandalen en lekken: het zijn mensen
die iets van kantoor meenemen via rapporten of op usbsticks. Dat zal altijd een risico blijven. Dus nee, het is voor mij geen extra risico om het systeem via ASP uit te besteden. De voordelen zijn overduidelijk. Het levert kostenbesparingen op, onder meer in de vorm van drie beheerders en ik heb totaal geen zorgen over mijn ict. Back-up’s, upgrades, versiebeheer, alles wordt geregeld. Ik heb de zekerheid die is vastgelegd in een service level agreement (SLA): een beschikbaarheid van 99,8 procent. Wij kunnen ons nu helemaal focussen op onze hoofdactiviteiten: de verkoop, verhuur en de service van hoogwerkersystemen en interne transportmiddelen. Dat is door de fusie en de automatisering nu goed geregeld. En als we straks verder groeien in Nederland, hoef ik me geen zorgen te maken over capaciteitsperikelen van de server of softwareproblemen.’
INZICHT
Tot slot beantwoordt algemeen directeur Harrie Waelen van Alpas Hendrion negen vragen om zijn ervaringen met u te delen.
1
Welke aandachtsgebieden van de administratieve or ganisatie zijn er gefor muleerd op het moment dat besloten wer d te fuser en en welke bleken er, achteraf gezien, het zwaarst te wegen? De administratieve organisatie was ondergebracht bij de directie en heeft met uitsluiting van de formele zaken, zoals het informeren van klanten en leveranciers en bijvoorbeeld arbeidscontracten, verder helaas geen onderdeel uitgemaakt van de visie en de strategie. In feite is besloten om eerst met twee afzonderlijke boekhoudafdelingen verder te draaien.
2
Waar heeft u op gelet bij het samenvoegen van twee verschillende financiële administraties? Op de juiste stuurinformatie van hoog tot laag in de organisatie en de continuïteit in de bedrijfsvoering. Natuurlijk ook op de kwaliteit van het personeel, met name op de klanthouding van de medewerkers van de administratie: administratie is immers geen doel op zich.
3
Hoe belangrijk is informatievoorziening voor de contr oller tijdens zo’n fusieproces. En hoe heeft u de informatievoor ziening gerealiseerd? Tijdens het fusieproces was de informatievoorziening lastig: er was toen nog sprake van twee systemen en het verkrijgen van geconsolideerde informatie verliep moeizaam. Inmiddels zijn we bijna zover dat de gehele informatieverwerking binnen één geïntegreerd systeem plaatsvindt. De kwaliteit van de informatie wordt dagelijks beter; we zijn er nog niet, maar progressie in de goede richting is duidelijk merkbaar.
4
Hoe heeft de contr oller/dir ectie sturing gegeven aan het veranderingsproces inzake de financiële verantwoording? De kern daarvan is dat na de reorganisatie één nieuw, geïntegreerd, modern informatiesysteem wordt ingevoerd. Daarin worden zoveel mogelijk offline administraties samengevoegd tot één samenhangend geheel. Helaas is deze visie in een veel te laat stadium aan de orde gekomen. Bij deze fusie is – zoals reeds bij vraag 1 aangegeven – de controlling enigszins ondergesneeuwd.
5
Heeft u nog tips of ander e punten voor contr ollers/ dir ecties die aan het begin staan van een fusieproces? Jawel, de juiste volgorde: 1. Let op de cultuurverschillen (naast cijfers, markten, producten en diensten). Beschikken we met z’n allen over voldoende veranderbereidheid en energie ten behoeve van de nieuwe organisatie? 2. Begin daarna pas met de reorganisatie: personen, functies, structuren en dergelijke. 3. Vervolgens moet je gaan re-informatiseren. Zoveel mogelijk in het kielzog van de (voorgaande) reorganisatie. Houd grote schoonmaak in data, werkprocessen, verantwoording, maandrapportages etc.; allemaal vanuit de nieuwe organisatie. Als aanvulling hierop moet je je als controller afvragen of je wel de juiste attitude en vaardigheden hebt om vorm te geven aan het fusieproces, met inbegrip van de herinrichting van de organisatie/informatie. Een onvoldoende geëquipeerde controller is tijdens een fusie de doodsteek voor een bedrijf. Ga niet akkoord met onderbezetting en investeer desnoods in een (interim)controller die ervaring heeft met dit soort processen en activiteiten.
nr 5 mei 2007
Negen vragen over fusie, ict en ASP
35
INZICHT
6
Hoe is er draagkracht bij de medewerkers gecreëer d om de fusie tot een positief einde te brengen? Laat de kansen zien die het nieuwe bedrijf daadwerkelijk heeft en vertaal deze naar de individuen in de organisatie. Geef mensen met de juiste inzet en mentaliteit zichtbaar voor allen complimenten en geef tevens aandacht aan de medewerkers die niet mee willen of kunnen. Daar waar sprake is van niet willen: neem afscheid, dat is voor beide partijen beter.
nr 5 mei 2007
7
Als u de fusie opnieuw zou kunnen doen, wat zou u dan anders doen? Eerst en vooral een quickscan laten uitvoeren door een adviesbureau, niet door een accountantsbureau. Daarbij moeten de meest relevante aspecten van de bedrijfsvoering aan de orde komen. Daarna een sterke controller aanstellen en direct vanaf de eerste maand elke maand een geïntegreerde winst- en verliesrekening eisen, een staat van herkomsten-besteding-middelen en een balans. Ook zou ik meer aandacht besteden aan de cultuur- en houdingsaspecten van de medewerkers. Eerder reorganiseren. Eerder voorbijgaan aan de individuele en persoonlijke belangen die ontleend worden aan successen uit het verleden, maar vooral kijken naar de competenties en kwaliteiten die nodig zijn voor de toekomst.
8
Welke doelstellingen zijn er gefor muleer d voor de infor matievoor ziening van de nieuwe fusieor ganisatie? Niet afhankelijk zijn van interne ict-afdeling(en). Systeem moet in stand kunnen worden gehouden zonder eigen ictafdeling. Het systeem moet de belangrijkste primaire processen ondersteunen en in minstens twee van de vier primaire processen gespecialiseerd zijn. Maatwerk is volledig uit den boze. Aansluiting bij de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden, zoals die zijn vastgesteld in de nieuwe organisatie. Gebruikersvriendelijkheid (interface; de juiste informatie uit het systeem kunnen halen). Uitbreidbaarheid. Informatie op elk gewenst tijdstip, op elke gewenste plaats beschikbaar.
9
In welke mate heeft ASP bijgedragen aan het succes van de nieuwe fusie-administratie? ASP maakt een eigen beheerafdeling overbodig en bij de implementatie is geen extra deskundigheid en aandacht vereist voor de vaak moeizame installatie van hardware. Door ASP is de aandacht eerder gericht op het gebruik van het systeem en het nut voor de organisatie (in plaats van op de techniek die ervoor nodig is). Door de ASP-constructie kunnen wij ons volledig concentreren op onze primaire activiteiten.
adver t enti es
36
THEORIE
ASP: flexibel, efficiënt en kosteneffectief ASP staat voor application service providing: het op verhuurbasis via internet ter beschikking stellen van (applicatie)software voor een vast bedrag per gebruiker per maand. U sluit een abonnement af, waarbinnen u per gebruiker een vast maandelijks bedrag betaalt, inclusief onderhoud en beheer van database en platform. Uw it-voorziening groeit dus mee met het aantal werkplekken en u betaalt voor wat u gebruikt. ASP wordt ook wel SaaS genoemd, Software as a Service. SaaS is in 2011 goed voor zo’n 25 procent van de bedrijfssoftware, voorspelt onderzoeksbureau Gartner. In 2005 was dat nog 5 procent. Voordelen van ASP
Lichtere balans Software ‘huren’ op maandbasis betekent variabele kosten en geen investeringen. Dat vermindert de druk op uw balans en komt uw winst ten goede. Kosten van ict in het algemeen en voor software in het bijzonder worden zo beheersbaar gehouden. Altijd en overal werken Het werken met software is niet langer werkplekafhankelijk. U kunt vanaf iedere plek met een internetverbinding toegang krijgen tot het informatiesysteem. Dit verhoogt de productiviteit van u en uw medewerkers, en er gaat minder kostbare tijd verloren aan reis- en filetijd. De informatie volgt u, het papierloze kantoor komt dichterbij en samenwerken vanaf diverse locaties en in wisselende teams is makkelijker. Het ASP-model is ideaal voor telewerkers en mobiele werkers (ewerken). Centrale opslag Overal kan ingelogd worden, op kantoor, thuis, maar ook onderweg. En toch werkt iedereen met een en hetzelfde informatiesysteem, alle gegevens worden centraal opgeslagen. U bent verlost van synchronisatieproblemen. Alle gegevens worden immers centraal op een server opgeslagen en niet meer lokaal op desktop of laptop. Betere service Ook klanten, opdrachtgevers, afnemers, huurders kunnen via internet toegang krijgen tot het informatiesysteem. Dat levert een aanzienlijke serviceverbetering op. Externe relaties kunnen te allen tijde online reserveringen/bestellingen doen,
Snelheid en veiligheid Een abonnement op een ASP-dienst kan al in een paar uur up and running zijn. Het overzetten van data en het goed inregelen van bedrijfsprocessen vergt uiteraard meer tijd, maar soms is ook dat slechts een kwestie van dagen. De aanbieder heeft alle middelen in handen om de optimale beveiliging van data te waarborgen. Fusie-organisatie
Bedrijfsonderdelen worden steeds vaker en sneller gekocht en weer afgestoten. Integratie van it mag daarbij geen belemmering zijn en dubbele registratie en onnodige synchronisatie moet worden voorkomen. De ASP-constructie past heel goed bij organisaties die in verandering zijn en zoeken naar nieuwe vormen van samenwerken in de keten en/of op het fusiepad zijn. ASP biedt de benodigde flexibiliteit en transparantie in de kosten en sluit aan op de behoefte aan toegankelijkheid van informatie en het centraal beschikken over managementinformatie.
Meer lezen over ASP? In Tijdschrift Controlling 2006, afl. 5 en 6 kunt u in twee uitgebreide artikelen meer lezen over application service providing. Ook is er in de reeks Controlling en Auditing in de praktijk een boek verschenen over dit onderwerp: ASP: de nieuwe basis voor uw ict. Uitgeverij Kluwer. ISBN 90 13 036 66X.
nr 5 mei 2007
Transparantie van de kosten, flexibiliteit in toepasbaarheid, uitbesteding van beheer en onderhoud en heldere prestatieafspraken via service level agreements (SLA’s) kenmerken de ASP-constructie en worden gezien als de grote voordelen. Maar hoe uiten deze voordelen zich nu in de praktijk?
de eigen naw-gegevens wijzingen (in geval van een verhuizing), persoonlijke dossiers bekijken, projectstatus inzien en dergelijke. Dit alles zonder tussenkomst van een (dure) medewerker: snel en efficiënt, want de informatie wordt direct verwerkt in de eigen informatiesystemen. De financiële administratie werkt vaak met verschillende partijen samen, zoals accountant en administratiekantoor. Als deze partijen directe toegang hebben tot de financiële gegevens in het systeem (al dan niet vanachter hun eigen bureau), kunnen de benodigde gegevens op tijd aan de Belastingdienst worden geleverd. Bijkomend voordeel is dat privacygevoelige dossiers niet meer letterlijk over straat gaan.
37
