GAZDÁLKODÁS AZ EMBERI ERÕFORRÁSOKKAL, OKTATÁS, KÉPZÉS A munkaerő-fejlesztés stratégiai sikertényezői Mivel a vállalatokat csak színvonalas személyzettel lehet fejleszteni, folyamatosan nő a professzionális munkaerő-fejlesztés jelentősége, ami viszont olyan átfogó gondolkodási és fejlesztési folyamatot követel meg, amely hatással van az egész vállalati kultúrára. Figyelembe kell venni és ki kell alakítani az olyan kritikus sikertényezőket, mint például a világos önértelmezés és a vállalati munkaerőfejlesztés helyének egyértelmű kijelölése, a csúcsvezetőség szintjén a munkaerő-fejlesztési szakértelem és tudatosság, a döntéshozókhoz való szervezeti kapcsolódás, a vezetők elkötelezettsége stb.
Bevezetés Számos helyzetben új vállalatvezetési megközelítésre és „új filozófiára” van szükség, amelyek stratégiai alkalmazkodást kívánnak a megváltozott környezeti feltételekhez. Ha a vállalatok meg akarnak felelni a sokrétű kihívásoknak, többek között a dolgozóknak az eddigiektől teljesen eltérő kötődésére és részvételére lesz szükségük. Ez megkívánja az irányítás és a szervezés más értelmezését, szükségessé téve ezzel munkaerő-stratégiai eljárás kidolgozását.
A munkaerő-fejlesztés gazdasági jelentősége A vállalati humán erőforrások folyamatos és rendszeres felépítése és fejlesztése jelenti az előfeltételét annak, hogy biztosítani tudják a vállalatok jövőjét, és meg tudjanak felelni a jövőbeli kihívásoknak. Gazdasági számítások segítségével történik a vállalatoknál a munkaerő-fejlesztési feladatok rendszeres ellátására, és ez fontos alkotórészét jelenti jövőjük biztosításának. Egy vállalat sem képes sikereket elérni a piacon megfelelő tudással, képességgel és akarattal rendelkező alkalmazottak nélkül. A professzionális munkaerő-fejlesztés tehát a szakmai képzettség megkövetelésén kívül azt is jelenti, hogy olyan átfogó gondolkodási és fejlesztési
folyamat elindítójává válik, amely hatást gyakorol az egész vállalati kultúrára. Ugyanakkor a dolgozóknak és a vezetőknek meg kell haladniuk a megmerevedett és elavult gondolkodási struktúrákat, közös akaratot kell ébreszteni bennük a siker eléréséhez. Eszerint a munkaerő-fejlesztés az egyik legfontosabb feladata a vállalatvezetésnek.
A munkaerő-fejlesztési feladatok jellege A munkaerő-fejlesztés decentralizált munkaerő-fejlesztést jelent, mert ezt az irányítási feladatot nem lehet átruházni: a tulajdonképpeni munkaerő-fejlesztő a dolgozók mindenkori vezetője, és felelős azért, hogy a vállalatnál folyamatosan támogassák őket tudásuk, tehetségük és akaratuk tekintetében.
Decentralizált munkaerő-fejlesztési feladatok A folyamatos munkaerő-fejlesztés értelmében a vezetőknek a következő konkrét feladatokat kell teljesíteniük: − A „tudás” támogatása. A vállalati célok (piac- és versenyelemzés), a társadalmi és technológiai változások figyelembevétele mellett egyrészt fel kell számolni a képzettségbeli hiányosságokat, másrészt pedig (a vállalat érdekében) növelni kell a dolgozók know-how-ját és tudását. − A „képesség” támogatása. Célirányosan és rendszeresen aktivizálni, alkalmazni és folyamatosan tovább kell fejleszteni a dolgozók még csak látens formában adott és jelenleg nem használt metodikai képességét. − Az „akarás” támogatása. Egyrészt célirányosan bátorítani és motiválni kell „akarásukban” a dolgozókat arra, hogy a vállalati összefüggésekben „fejlődésorientáltan” gondolkodjanak. Itt elsősorban az a fontos, hogy erősítsék a vállalatnál az önálló kezdeményezést és felelősségvállalást, hangsúlyozva azok szükségességét. Ez másrészt törvényszerűen olyan intézkedéseket is megkövetel, amelyek a szervezet fejlesztésére irányulnak, és szükséges előfeltételei e feladatok teljesítésének. Az alibifunkciókat meghaladó vállalati munkaerő-fejlesztés professzionálissá tételének előfeltételei a következők: annak érdekében, hogy a vállalatoknál meg tudják valósítani a munkaerő-fejlesztés ilyenfajta (decentrális) értelmezését, és valódi „élettel” tudják megtölteni a szisztematikus munkaerőfejlesztési koncepciót, néhány előfeltételre van szükség mind a „személyzetis”, mind pedig az egész menedzsment részéről. Ha nem akarják, hogy a munkaerő-fejlesztés a felettesek és a vállalatvezetőség alibifunkciójává váljon, figyelembe kell venniük és „ki kell alakítaniuk” bizonyos kritikus sikertényezőket (1. ábra).
a sikertényezők érvényesülése határozza meg a munkaerő-fejlesztés érettségi fokát erőforrások proaktív elfogadás munkaerő-fejlesztési koncepció a munkaerő-fejlesztők cselekvési kompetenciája vezetés elkötelezettsége szervezeti kötődés munkaerő-fejlesztési kompetencia csúcsvezetőségi szinten világos önértelmezés
9 9 9 9 9 9 9 9
1. ábra A stratégiai munkaerő-fejlesztés sikertényezői
A vállalati munkaerő-fejlesztés világos önértelmezése és helyzetének egyértelmű meghatározása Az innovációorientált vállalatok jól kommunikált stratégiából, aktuális know-how-ból, valamint a potenciális képességeknek az egész szervezet számára történő állandó előállításából generálják sikeres jövőjüket. A stratégiaorientált munkaerő-fejlesztéssel arra törekednek, hogy a szükséges cselekvési kompetencia fejlesztésekor figyelembe vegyék a kitűzött vállalati célokat. Arra kell törekedni, hogy már idejében biztosítsák az egyéni képességeket a vállalati stratégia megvalósítása érdekében. Mindez világos vállalati stratégia és vállalati célok alapján közvetlenül az említettekhez igazodó munkaerő-fejlesztési folyamatokat tesz szükségessé. Csak az ilyen módon biztosított önértelmezés teszi lehetővé az innovatív követelményprofilok, becslések, potenciál- és teljesítményértékelések, valamint oktatási és képzési intézkedések kidolgozását, tehát olyan munkaerőfejlesztési intézkedéseket, amelyek a megfogalmazott vállalati stratégia figyelembevételével valóban hozzájárulnak a vállalatok továbbfejlesztéséhez. Ez igen meggyőzően igazolja a munkaerő-fejlesztés létjogosultságát. A siker szempontjából döntő kérdés, hogy mennyire tudott meghonosodni a stratégiaorientált önértelmezés a vállalatok saját „munkaerő-fejlesztési so
raiban”, és ezt milyen aktívan alkalmazza és értelmezi a vállalatvezetés. Itt az a fő kérdés, hogy valóban professzionálissá akarják-e tenni a munkaerő-fejlesztést a vállalatoknál, és törekednek-e arra, hogy ezt más vállalati területeknek, a vezetőknek vagy a dolgozóknak is világosan a tudomására hozzák, ezzel pontosan meghatározva a szervezeten belüli helyüket? Munkaerő-fejlesztési kompetencia és tudatosság a csúcsvezetés szintjén Különleges jelentőségűvé válik a tényleges munkaerő-fejlesztési kompetencia a vállalat irányításának szintjén. A „mindennapi vállalati gyakorlatban” széles spektrumát találjuk a különböző alapbeállítottságoknak a munkaerőfejlesztés fontossága és szerepe tekintetében. Ezek a nézetek gyakran olyan egyéni sikermintákon alapulnak, amelyek vagy a múlt tapasztalataiból, vagy pedig egy rövid ideig tartó sikerélményből származnak. Ennek eredményeképpen az elfogadásnak olyan spektruma jön létre a munkaerő-fejlesztés számára, amely a „waste-of-time”-től („idővesztegetéstől”) a „nice-to-have”-en („jó ha van”-on) keresztül egészen az „importan-to-use”-ig („fontos az alkalmazásá”-ig) terjed. Ezt a spektrumot kell mindenekelőtt elemezni. Csak a vezetői szint mentalitásának reális felmérése teszi lehetővé, hogy a munkaerő-fejlesztés reális munkát tudjon végezni: itt az a döntő, hogy a fontos döntéshozók (elsősorban a vállalatvezetők) már előre közösen tudatában legyenek a problémáknak, és valamennyi résztvevővel érthetően és aktívan ismertessék a stratégiai munkaerő-fejlesztés paramétereit (a „nice-to-have”-beállítottság helyett az „importantto-use”-értelmezést). Az igazolható eredmények bemutatása segítséget nyújthat abban, hogy aktívan szembeszállhassanak a kezdeti ellenállással, annak érdekében, hogy azt tudatosan csökkenthessék stratégiaorientált együttműködésük további folyamán. Így a stratégiai munkaerő-fejlesztésnél interdiszciplináris tudatosságot tudnak elérni. Szervezeti kötődés a döntéshozókhoz Az előretekintő (proaktív) szerep teljesítésében fontos sikertényezőt jelent a munkaerő-fejlesztéssel foglalkozók szervezeti beépülése és kötődése. Az egységes eljárás érdekében már jó korán be kell vonni őket a vállalat- és szervezetfejlesztés kialakítási és döntési folyamataiba. Sajnos az állítólagos szervezetfejlesztők gyakran teljes értetlenséggel fogadják azt, hogy a munkaerő-fejlesztésért felelősök feltétlenül a tudatában is vannak ennek a követelménynek. Ez többnyire ellentétes szervezeti és munkaerő-fejlesztési intézkedéseket eredményez, amelyek nemcsak megsemmisítik egymás hatását, hanem gyakran elbizonytalanodást idéznek elő a dolgozók körében. Ilyen körülmények között azután hamarosan felmerül bennük a kérdés, hogy ki kötődik
szorosabban a megfelelő hatalmi tényezőkhöz, és hogy világosan meg tudjáke fogalmazni a felelősségi területeket? Ez gyakran általános zűrzavart kelt, és frusztrált környezetet hoz létre valamennyi résztvevő körül, és lehetetlenné válik az egységes irányultságú munkaerő-fejlesztési intézkedések végrehajtása. Csak a döntéshozókhoz történő szervezeti kötődés következtében lehet idejében cselekedni, és így aktívan részt venni a változások kialakításában. A vezetés elkötelezettsége Az a kérdés vezetődik fel a sikertényezők esetében, hogy az (operatív) vezetés nem csak szóban támogatja-e a munkaerő-fejlesztéssel kapcsolatos tevékenységeket, de ténylegesen el is kötelezi magát (commitment) mellettük? A vezetők valódi elkötelezettségének fontos jele, hogy következetesen teljesítik a megállapodás szerinti munkaerő-fejlesztési célokat (például aktív munkaerő-fejlesztési kontrolling révén). Az eltérésekre való aktív reagáláson kívül mindenekelőtt még az is ide tartozik, hogy a vállalat támogatást nyújt a még meglévő ellenállások felszámolásában. Célja, hogy valamennyi résztvevő számára megteremtse a hitelesség és a bizalom légkörét. A munkaerő-fejlesztési szakemberek cselekvési kompetenciája Beszélni kell az emberekkel és együtt kell velük dolgozni, hiszen egyéni kívánságaik, világképük, ambícióik és nem utolsósorban a legkülönbözőbb elképzeléseik vannak arról, hogy lehet eredményesen irányítani egy szervezetet. A munkaerő-fejlesztés minden tevékenysége egyéni elvárások feszültségmezejében valósul meg, amiből egy viszonylag igényes profil születik a munkaerő-fejlesztés számára. A megalapozott szakmai és módszertani tudáson kívül szociális kompetencia formájában a személyes tulajdonságok is rendkívül jelentőssé válnak egy ilyen környezeten. Ez világos és félreérthetetlen kommunikációt tesz szükségessé, továbbá azt is megköveteli, hogy érvényesíteni tudják a szervezeten belül jelentkező ellenállásokkal szemben kötött közös megállapodásokat. Kezdetben gyakran olyan nem egészen egyszerű orientálódási folyamatokról van szó, amelyeket a munkaerő-fejlesztéssel foglalkozóknak kell koncepcionálisan megtervezniük és moderátorokként irányítaniuk. Ehhez koncepcionális és metodikai képességekre, nagyfokú csoportés folyamatirányítási kompetenciára van szükség, de arra is, hogy a dolgozók örömüket leljék az innovációkban, valamint elegendő bátorságuk legyen ahhoz, hogy aktívan támogassák azokat. Sok olyan helyzet adódik, amelyekben a reprezentációs és értékesítési tehetség is elengedhetetlen tényező. Az irányítani tudás klasszikus vezetői képessége egészíti ki a követelményekről alkotott képet. Minthogy azonban csak lassan javul a képzési és továbbképzési helyzet, az (üzemgazdaságilag, stratégiailag orientált) munkaerő-fejlesztő „hivatása”
tekintetében, itt jelentős ellentmondásokkal és tisztázatlanságokkal találkozhatunk a gyakorlatban. (Mire való egyáltalán a munkaerő-fejlesztő, illetve mit kell vagy szabad tudnia?) Minden munkaerő-fejlesztési személyzetisnek mindenekelőtt saját képességeit és lehetőségeit kell reálisan felismernie, mert ennek elmulasztása igen rövid idő alatt tartósan negatív hatást gyakorolhat mindennapi munkájára, ami elsősorban stagnálás és frusztráció formájában jelentkezik. Nem ritkán lehet találkozni olyan személyzetissel, aki már az első idevágó élményei után rezignáltan bedobja a törölközőt. Ez olyan megfelelő cselekvési kompetenciával előzhető csak meg, amelyet nem utolsósorban az igényes munkaerőfejlesztési helyzetekkel kapcsolatban szerzett tapasztalatokból és a szakértelem folyamatos fejlesztésével (tapasztalatcseréből, célirányos projektmunkából stb.) lehet megszerezni. A munkaerő-fejlesztési koncepciók megvalósítása A vállalatok energiáinak az összefogásához kiegyensúlyozott és határozott munkaerő-fejlesztési koncepcióra van szükség. A fő kérdés itt az, hogy milyen mértékben épül a koncepció a ténylegesen megvalósítható dolgok reális felmérésére. Valamely szervezet érettségi fokának téves megítélése – amelyet gyakran túlzott elvárások motiválnak – igen rövid időn belül irreális célokat eredményez. Több értelme van annak, ha kisebb lépésekben tesznek meg olyasmit, amivel felmérhető kockázatok mellett eredményeket is el tudnak érni. Itt a kevesebb feltétlenül többet jelenthet, minthogy a mindent magába foglaló munkaerő-fejlesztési koncepciók gyakran nem eléggé rugalmasak, és csak elégtelenül tudnak alkalmazkodni a változó környezethez. Aktualitásuk hiánya miatt azután a környező világ rövid időn belül nem fogadja el és nem támogatja többé az ilyen koncepciókat, ezért ezek végső soron egyre inkább veszítenek értékükből. Alapjában véve azon múlik egy professzionális koncepció sikere, hogy figyelembe veszik-e az elvi szabályokat. Így mindenekelőtt közös tudati szintet kell teremteni a résztvevőknél: ki kell fürkészni a tényleges helyzetet, a vele kapcsolatos kihatásokat, továbbá a kockázatokat és lehetőségeket is. Ez olyan közös motivációs helyzetet fog eredményezni, amely eggyé forrasztja minden döntéshozó erejét. Csak ez teszi lehetővé a sikeresnek ígérkező munkaerő-fejlesztési koncepció elindítását, természetesen attól függően, hogy azt elfogadja-e a környezet, és létre tudnak-e hozni olyan energiákat, amelyekkel le tudják küzdeni a jelentkező ellenállásokat és kockázatokat? Itt „az érintetteket résztvevőkké tenni” fordulat többet jelent, mint a dolgozók idejében történő bevonását. Inkább arról van szó, hogy közös koncepcionális munka révén megfelelő cselekvési játéktereket tudjanak nyújtani valamennyi közreműködőnek, akik ezután meghozzák majd a megállapodás szerinti eredményeket.
Az egységes munkaerő-fejlesztési koncepció tehát a következőket tartalmazza: motívumokat, célokat és forgatókönyveket, valamennyi szükséges intézkedés megfelelő ismertetését, a megvalósításhoz szükséges eszközöket, a koncepció „értékesítésére” és egy szervezeti struktúrában történő megállapodásra szolgáló közös stratégiát, továbbá valamennyi intézkedés logikus menetének a megtervezését. Praktikus kiértékelési intézkedések egészítik ki a koncepciót. A tapasztalat azt mutatja, hogy ez megéri a ráfordítást! Az akcionizmust, a zűrzavart és a vele kapcsolatos visszaható erőket jelentős mértékben csökkenteni lehet szisztematikus, strukturált munkaerő-fejlesztési koncepcióval. Proaktív elfogadás az ügyfeleknél Azoknak az intézkedéseknek bizonyos dinamikája, amelyeket egy jövőbeli működési terület fog generálni, dönti el a munkaerő-fejlesztési koncepció sikeres megvalósítását. Ha csak felszínes az ügyfelek elfogadása, minden koncepció bukásra van ítélve. A proaktív elfogadás és a vezetés későbbi elkötelezettsége akkor biztosított, ha a munkaerő-fejlesztési koncepció világos stratégiai irányba halad, határozottan figyelembe veszi ügyfelei érdekeit, és azonkívül még szabadságot is biztosít a részükről érkező innovációk számára. Ilyen módon az „érintettek” magukévá teszik a tervet, és valódi motiváltságtól indíttatva fejlesztik tovább. A jó munkaerő-fejlesztési projektekre az jellemző, hogy a későbbi fázisokban már csak feltételesen van szükség a munkaerő-fejlesztők támogatására, mert ügyfeleik messzemenően önállóan, sőt saját ötletekkel meg tudják valósítani őket. Erőforrások Az, hogy mennyire megtévesztő lehet az új munkaerő-fejlesztési projekt elindításával járó eufória, gyakran akkor szokott kiderülni, amikor felvetődik a szükséges erőforrások kérdése. Az ezt követő kijózanodás azután különböző formákban, és – ami még fontosabb – a projekt különböző időpontjaiban jelentkezik. Éppen ez utóbbi aspektus gyakorol döntő hatást arra, hogy mennyiben fog tartós frusztráció jelentkezni a résztvevőknél, vagy inkább olyan reális alapok jönnek majd létre, amelyek révén idejében és célirányosan csökkenteni tudják az elvárásokat. Inkább az a célszerű, ha már a projekt elején reálisan felmérik a szükséges erőforrásokat, sőt adott esetben még azt is elfogadják, ha bizonyos részeket törölni kell a koncepcióból. Semmi sem vált ki nagyobb csalódottságot, mint az, ha az eszközök hiánya miatt eltűnnek a remények, különösen akkor, ha helyesek voltak a tulajdonképpeni koncepciók. (Kovács Géczi Judit)
Mühlemeyer, P.; Kraft, B.: Strategische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Personalentwicklungsmassnahmen. = Personal, 53. k. 10. sz. 2001. p. 584–588. Stock, R.: Coaching von Teams. = ZFO, 71. k. 2. sz. 2002. márc./ápr. p. 89–95.
