Gaming kan helpen
crisissituaties beter te beoordelen In onderzoeksrapporten zoals bijvoorbeeld over de grote brand bij Moerdijk is te lezen dat het informatiemanagement beter moet. Dat stond in 2000 ook in het rapport na ‘Enschede’ en in 2009 in het rapport na de ‘Schipholcrash’. Dat lijkt dus niet op te schieten. Wat is er aan de hand? DOOR: AREND DE JONG
56
|
TIEM 2.0 – 43
GAMING K AN HELPEN
Bij een ramp of crisis is het essentieel dat alle betrokkenen de noodzakelijke informatie hebben. Dat geldt voor burgers, bestuurders en hulpverleners. Als we elke dag duizenden processen gestroomlijnd laten verlopen, waarom is het bij een ramp of crisis dan zo lastig? Wat kan de veiligheidssector leren van tientallen jaren ervaring met ERP en andere processystemen? Of is de ontwikkeling in de veiligheidssector juist een voorbode van wat andere nog te wachten staat? Coördinatie bij rampen en crises Dagelijks staan in Nederland tienduizenden professionals paraat om grote en kleine incidenten te bestrijden: brandweer, politie, ambulancediensten, ambtenaren openbare orde, waterschap, de lijst is lang. Er liggen plannen en draaiboeken klaar en dagelijks zijn teams bezig met vergunningverlening, inspectie, toezicht en handhaving. We zijn op dat gebied een veilig land. Bij een grootschalig incident is coördinatie tussen de verschillende disciplines geen eenvoudige zaak. Bovendien zijn dan meerdere beslissers en beslisniveaus betrokken: commandant, korpschef, burgemeester(s) en zelfs ministers komen letterlijk en figuurlijk in beeld. Om dit in goede banen te leiden, wordt de zogeheten Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) gehanteerd. Hierin is op een aantal niveaus geregeld hoe de coördinatie is georganiseerd en wie in welke situatie waarvoor verantwoordelijk is. Lange tijd was onduidelijk wie verantwoordelijk is voor het informatiemanagement. Met de Wet Veiligheidsregio is dat sinds 2010 op papier geregeld. Aan de feitelijke invulling wordt hard gewerkt. Tegelijkertijd duiken alweer nieuwe uitdagingen op. Crisismanagement is netwerkmanagement Wat de organisatie bij een ramp of crisis bijzonder maakt, is dat het een netwerkorganisatie bij uitstek is: een groot aantal betrokkenen werkt samen aan één doel, ieder vanuit een eigen discipline en verantwoordelijkheid. Deze crisisorganisatie bestaat alleen voor dat moment en voor dat doel. De samenstelling van de crisisorganisatie is dus sterk afhankelijk van het type crisis: bij een overstroming heb je andere disciplines nodig dan bij
GAMING K AN HELPEN
We maken onderscheid tussen 'koude' en 'warme' informatie
een neergestort vliegtuig of bij een grieppandemie. In dergelijke netwerkorganisaties is uitwisseling van informatie essentieel. De informatie dient twee hoofddoelen: 1. De actoren in het netwerk informeren over de ontwikkelingen, zodat zij hun activiteiten daarop kunnen aanpassen. Dit geldt voor zowel hulpverleners als burgers en de pers; 2. De beslissers in het netwerk voorzien van input voor besluitvorming (en het verspreiden van die besluiten naar de actoren). Het zal duidelijk zijn dat tientallen combinaties van betrokken organisaties mogelijk zijn, waarvan per combinatie de kans zeer klein is dat die ook werkelijk operationeel wordt. De informatievoorziening van zo’n complex is daarom nauwelijks vóóraf in uitgewerkte modellen en schema’s te vangen. Die zijn óf te algemeen óf te specifiek en dan veel te uitgebreid. Eén van de maatregelen om die variëteit hanteerbaar te maken, is door de meest waarschijnlijke scenario’s te oefenen. Elke veiligheidsregio heeft hiervoor een oefenstaf. Voor veel voorkomende combinaties zijn informatieanalyses gemaakt – ondermeer door het project Informatie Architectuur Sector Veiligheid (IASV) - maar door hierna genoemde factoren hebben die analyses nog niet geleid tot een dekkende oplossing. Informatiemanagement? Een bijzonderheid is het gebruik van de term ‘informatiemanagement’ in de veiligheidssector. Waar we normaalgesproken in het I-domein bedoelen: ‘het organiseren van het gehele stelsel van informatiestromen en systemen’ (in het licht van strategie en processen), is de term informatiemanagement in de openbare orde en veiligheid geadopteerd
TIEM 2.0 – 43
|
57
Tabel 1. Koude en warme informatie Koude informatie
Warme informatie
Risicoanalyse Vergunningen Opslag stoffen Bevolkingsinformatie (GBA,…) BAG en andere ondergronden Scenario’s Plannen (inzet/capaciteit, rampenbestrijding, verkeerscirculatie, ontruiming, etc.) Procedures
Incidentgegevens Locatie Slachtoffers en bevolking Risico’s en effecten Meteo Verkeer en routering Voortgang bestrijding Verwachtingen Media Besluiten
voor ‘het coördineren en inhoudelijk managen van de (operationele) informatiestromen’. Het informatiemanagement bij rampen en crises is dus vooral een tactische en zelfs operationele discipline. Dat leidt nogal eens tot spraakverwarring omdat de modellen en principes uit het I-domein niet bedoeld zijn voor het operationeel sturen van inhoudelijke informatie. De term ‘operationele informatievoorziening’ dekt de lading wat dat betreft beter. Het proces heeft overigens veel overeenkomsten met intelligencewerk bij opsporing: inwinnen, veredelen, verspreiden.
Warme en koude informatie Elk van de betrokken organisaties heeft haar eigen primaire processen en bijbehorende informatievoorziening. Die moeten op het moment supreme ‘even’ op elkaar aangesloten worden. Met tientallen organisaties is dat niet zomaar te regelen. Voor de meeste organisaties is crisisinformatie geen core business; de architectuur, processen en systemen zijn er niet op ingericht. Bovendien gaat het overgrote deel van de informatie die bij een ramp of crisis wordt uitgewisseld, over de actuele situatie en de ontwikkelingen. En dat is geen onderdeel van de bedrijfsprocessystemen. In het veiligheidsveld maken we daarom onderscheid tussen ‘koude’ en ‘warme’ informatie. Zie tabel 1. De koude informatie is vooraf aanwezig, te definiëren, structureren en te organiseren. De warme informatie daarentegen ontstaat pas op het moment dat er wat aan de hand is. Denk aan: omschrijving van het incident, gevaren, besluiten, ontwikkeling van het incident.
58
|
TIEM 2.0 – 43
Als de klap valt Laten we eens kijken naar Moerdijk: de plaats en omschrijving van de brand waren direct bekend. Die informatie is via de meldkamer gedeeld. De uitbreiding van de brand en de gevaren – zoals de mogelijke explosie van een tankwagen op het terrein – werden ook intern gecommuniceerd. Lastiger wordt het met twitterfeeds, foto’s, filmpjes. Het is een vak apart om met zo’n vloedgolf aan berichten om te gaan. Er zijn vijf factoren die het managen van crisisinformatie bijzonder maken: 1. Realtime: het gaat over de actualiteit en zeker sinds de komst van sociale media wordt die per seconde gevolgd. De tijdsdruk is enorm. En zo ook de impact. Wezenlijk anders dus dan bij het overgrote deel van traditionele processen. 2. Interpretatie: het bestaan van het incident1 in het begin meestal het enige vaststaande feit. In de hectiek van het moment is er nog veel onduidelijk. Het is essentieel om aannames te verifiëren en geruchten te bevestigen dan wel te ontkrachten. In vaktermen wordt dit Situation Awareness (SA) genoemd. Traditionele informatiesystemen zijn ontwikkeld voor het omgaan met feiten, zij kunnen een brij aan informatie nog onvoldoende duiden, er geen waarde aan hechten. De klank van iemands stem door de telefoon of portofoon vertelt soms méér over wat er aan de hand is dan de inhoud van het gesprek. Met name de meldkamer maakt uit een stortvloed van telefoontjes een schifting en vormt een beeld van wat er werkelijk aan de hand is. Camerabeelden en sociale media (beelden ter plekke) worden daarbij steeds vaker ingezet. Een team ‘mediawatching’ wordt ingezet om zin van onzin te scheiden en belangrijke vragen of issues te signaleren. 3. Ongestructureerd: de ‘warme’ informatie heeft een ongestructureerd karakter; de informatie bestaat uit tekstberichten, spraak en beeldmateriaal. Bovendien volgen die geen strak lineair proces, maar is er sprake van een continue cyclus van beeld-, oordeels- en besluitvorming en van uitvoering van de uit die besluitvorming (of omstandigheden) voortvloeiende acties.
GAMING K AN HELPEN
Sociale media en serious gaming als communicatiemiddelen bij rampbestrijding 4. Traditionele informatiemodellen en processystemen zijn hier niet op ingericht, die werken met databasevelden, discrete variabelen en/of afgebakende processtappen. Er zijn pogingen gedaan om de nieuwe realiteit te vangen in gangbare informatie-analyses. Dat levert ingewikkelde modellen en maar weinig bruikbare resultaten op. En wat verwerking betreft: als tekst, spraak en beeld al verwerkt worden, is dat meestal voor opslaan en soms herkenning. Echt verwerken staat nog in de kinderschoenen, laat staan het verwerken tot materiaal voor de besluitvormingscyclus.
GAMING K AN HELPEN
5. Ontwikkeling: het incident ontwikkelt zich vaak in de tijd: een dijk dreigt te bezwijken, er vindt een tweede explosie plaats, er zijn nieuwe besmettingshaarden, het gebied van de duinbrand breidt zich uit. Soms is die ontwikkeling voorspelbaar, vaak echter treden onvoorziene complicaties op waardoor het pas écht een ramp wordt (Fukushima is hiervan een treffend voorbeeld). Kortom: de beschreven situatie wijzigt continu en daar moet ook steeds op geanticipeerd worden. De werkelijkheid die in een informatiesysteem is ‘gevangen’, is per definitie achterhaald op het moment dat men ermee aan de slag gaat. 6. Netwerk: zoals aangegeven is een groot aantal betrokkenen van verschillende organisaties en met zeer diverse achtergronden actief in het ad hoc informatienetwerk dat voor deze crisis wordt geactiveerd. Het zal duidelijk zijn dat een bevelvoerder van de brandweer ter plekke een andere informatiebehoefte heeft dan de burgemeester die in een crisiscentrum een besluit moet nemen over ontruiming van een woonwijk. En de burger heeft zijn eigen kijk op de crisis. Hieruit blijkt ook dat de doelgroepen geen doorgewinterde ‘informatiegebruikers’ zijn. Het aanbieden van geavanceerde systemen vergroot eerder de afstand tot de kern van de informatie, dan dat men zich erdoor gesteund voelt. Bovenstaande combinatie maakt het vraagstuk complex; voor elk punt op zich zijn architecturen, modellen en oplossingen in het I-domein voorhanden – denk aan controlrooms of systemen voor besluitvorming – maar de combinatie is uniek. Dat maakt dit domein zo interessant: loopt dit informatiemanagement achter de feiten aan of is het juist voorbode van een nieuwe benadering? Als we kijken naar de ontwikkelingen in de maatschappij, is te verwachten dat ook de traditionele (klant)interactieprocessen steeds meer van deze kenmerken gaan krijgen: meer realtime, meer noodzaak tot interpretatie van ongestructureerde informatie (denk aan de automatische vraag/ antwoord helpdesk), inspelen op actuele ontwikkelingen (prijsstijgingen/dalingen bijvoorbeeld) en bedienen van verschillende doelgroepen (klanten,
TIEM 2.0 – 43
|
59
frontoffice, management). Is investeren in het oprekken van de traditionele informatievoorziening verstandig of moet de aanpak radicaal omgegooid worden? Maar eerst terug naar een continue factor: de financiën. Businesscase De kosten spelen een belangrijke rol: de financiering van de veiligheidssector is verspreid over alle betrokken partijen; iedereen heeft een stukje van het geld in handen. Het Veiligheidsberaad zet goede stappen om samenhang en regie te voeren over de partijen heen, maar dat vergt een lange adem. Als we kijken naar de vijf factoren, is duidelijk dat voor specifieke domeinen hoogstaande informatiseringsoplossingen beschikbaar zijn. Denk aan de eerder gemelde controlrooms, aan volautomatische tekst/spraak/beeldherkenning en aan beslissingsondersteunende systemen. Dit zijn echter kostbare systemen waarvoor de businesscase alleen positief uitpakt als ze intensief worden gebruikt. En daar wringt precies de schoen: het aantal incidenten is veel te klein om dit soort oplossingen in de lucht te houden; per regio gaat het over slechts enkele stevige incidenten (GRIP2 in vaktermen) per jaar, op landelijke schaal zijn dat er dus enkele tientallen, waarbij steeds verschillende partijen betrokken zijn. Een zo mogelijk nog belangrijkere factor is dat gebruikers door de lage gebruiksfrequentie geen ervaring opdoen, waardoor ze de systemen niet goed kunnen gebruiken als het eropaan komt. De gebruikerskant van de businesscase vormt dus ook een probleem: de potentiële baten worden niet gerealiseerd. Mogelijkheden en kansen Als we hier uit willen komen is de essentie: het delen én duiden van realtime ongestructureerde informatie met sterk wisselende groepen mogelijk maken. Bij voorkeur met laagdrempelige, gebruiksvriendelijke applicaties die zijn toegesneden op dagelijks gebruik. Die vinden we niet in de hoek van het traditionele informatiemanagement maar wél in de nieuwe domeinen van sociale media en (serious) gaming. Daar liggen dus mogelijkheden! In het domein van sociale media is de essentie het delen van informatie in groepen zonder vooraf
60
|
TIEM 2.0 – 43
De gaming industrie is vergevorderd in het presenteren van complexe scenario's vastgelegde samenstelling. Informatie wordt zo snel toegankelijk gemaakt. De onderliggende principes én de gebruikte technieken bieden mogelijk antwoord op de factoren Realtime, Ongestructureerd en Netwerk. Gebruikmaken van dit domein vereenvoudigt ook de aansluiting bij het publiek, dat immers zelf volop die sociale media gebruikt. Dat werkt ook andersom: het publiek is één van de belangrijkste potentiële informatiebronnen en deelt die informatie via sociale media. De politie Groningen heeft dit ondervonden en past het met succes toe in hun interne en externe communicatie. De stormachtige ontwikkeling van apps laat zien dat het toegankelijk presenteren en bruikbaar maken van informatie voor gebruikers heel goed mogelijk is. De manier waarop apps tot stand komen is dus een interessante nieuwe mogelijkheid voor het bedienen van de gebruikersgroep in het crisisdomein. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de succesvolle experimenten van de veiligheidsregio Twente met het ontwikkelen van apps voor de brandweer. De gaming industrie is vergevorderd in het vormgeven en presenteren van complexe scenario’s. En het oplossen daarvan door onderlinge interactie van spelers. Dit beperkt zich niet tot spellen, defensie bijvoorbeeld maakt gebruik van deze technologie in de praktijk. In de crisisbeheersing wordt gaming/simulatie nu alleen nog ingezet voor opleiden, trainen en oefenen van hulpverleners, beslissers en bestuurders. Het landelijke opleidingsinstituut NIFV beschikt bijvoorbeeld over zo’n simulator. Door inzet van gaming/simulatie kan niet alleen een complexe situatie beter worden weergegeven (t.b.v. de factor Interpretatie) maar
GAMING K AN HELPEN
kunnen ook relevante scenario’s worden beoordeeld (factor Ontwikkeling). Extra aantrekkelijk is dat – parallel aan gaming – spelers ongeacht plaats kunnen meedoen. Dat biedt kansen om specifieke expertise snel in te schakelen voor het beoordelen van situaties en adviseren over de strategie en aanpak. Dit artikel is dan ook een oproep om buiten de kaders van de traditionele informatiesystemen te denken en op zoek te gaan naar oplossingen uit dit nieuwe onconventionele domein. Als we in staat zijn om de operationele informatievoorziening vanuit deze andere bril te bekijken en te organiseren, staat de deur open voor nieuwe ontwikkelingen zoals augmented reality, simulaties voor beslissingsondersteuning en inzet van crowdsourcing. Immers: er zijn inmiddels interessante dwarsverbanden van sociale media en gaming: werkelijke en virtuele wereld versmelten tot één nieuwe omgeving die in belangrijke mate wordt bepaald door informatie. Het combineren van de feitelijke informatie bij een crisis (beeld, sensoren, spraak) met scenario’s (gaming) biedt kansen voor snel en integraal beoordelen van situaties en het maken van keuzes. Is de jarenlange ervaring uit het I-domein dan verloren? Zeker niet, immers: de ‘koude’ informatie moet ook geordend, gekoppeld en ontsloten worden (denk aan de basisregistraties) én er moet een solide basis liggen voor de dynamische ‘warme’ informatie-uitwisseling. Bewezen elementen uit traditioneel informatiemanagement zijn goed toepasbaar om de basis te leggen, denk aan informatie- en procesarchitectuur2, modellering, (web)services en niet te vergeten: informatiebeveiliging. Het is wel noodzakelijk deze toepasbaar te maken in het nieuwe domein. Ook het ‘omdenken’ van beslissers is noodzakelijk: in de nieuwe realiteit is de informatie niet langer controleerbaar. Dit vergt een andere houding. Vanuit communicatiestrategie is hier al veel aandacht voor. Tot slot zijn waardevolle lessen te leren uit de aanpak van traditionele informatiseringsprojecten: denk groot, begin klein. Ken de beperkingen, probeer niet alles aan alles te koppelen en werk in deeloplossingen. Juist het gebruik van architectuur
GAMING K AN HELPEN
OVER DE AUTEUR: Arend de Jong is als adviseur betrokken bij de verbetering van informatiemanagement voor de veiligheidssector. Hij is principal adviseur bij M&I/ Partners, een onafhankelijk adviesbureau voor management- en informatievraagstukken (www. mxi.nl). Dit artikel kwam tot stand met medewerking van Luud Verheijen, informatiemanager Veiligheidsregio Midden en West Brabant.
en services maakt het mogelijk stukje bij beetje de stukken van de informatiepuzzel te leggen. Achterblijver of voortrekker? Kortom: het draait om het zorgen voor zo betrouwbaar mogelijke informatie voor een zeer divers publiek, onder hoge tijdsdruk. Op het eerste gezicht is de indruk dat de veiligheidssector erg is achtergebleven en dat er nog veel te winnen is door inzet van informatiesystemen. Door de specifieke problematiek, met name het dynamische, realtime karakter, de dominantie van ongestructureerde data en de grote diversiteit van belanghebbenden, schieten traditionele informatiemanagementmodellen en –systemen tekort. Nieuwe denkwijzen rond sterk wisselende netwerken, waarbij juist de dynamiek en de interactie het uitgangspunt zijn, bieden kansen. Ofwel: gebruikmaken van ervaringen uit de gamingindustrie en doorbouwen op de ontwikkeling van sociale media. De sector hoeft geen last te hebben van de wet van de remmende voorsprong en kan een voorbeeld neerzetten voor het effectief organiseren van ongestructureerde informatie in een dynamische netwerksamenleving. Om een volgend ‘Moerdijkrapport’ te voorkomen is dus de uitdaging om over de eigen schaduw heen te springen. 1
Voor de duidelijkheid wordt hier uitgegaan van een ‘flitsramp’. Er zijn ook sluimerende of langzaam aanzwellende crises, zoals terrorismedreiging of een naderende overstroming. Ook daar gelden op zeker moment de genoemde factoren.
2
Door de veiligheidssector wordt momenteel gewerkt aan de Veiligheids Referentie Architectuur (VeRA) op basis van de NORA. In de VERA zijn de bedrijfsfuncties, processen en functionaliteiten uitgewerkt. VeRA 1.0 wordt eind 2011 verwacht.
TIEM 2.0 – 43
|
61
