Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

Lichtenvoorde, H. van Driel, bestuurder en P.R. Stroeve, adviseur personeelszaken

Status

Beleidsnotitie Auteur(s) Datum Datum bespreking MT Datum vaststelling bestuurder Datum bespreking Centrale Verwantenraad Datum bespreking Cliëntenraad Datum bespreking Ondernemingsraad Datum evaluatie doelstelling Datum evaluatie beleid Effectbespreking van de totstandkoming van deze notitie

Notitie Functionerings- en ontwikkelingsbeleid H. van Driel, bestuurder en P.R. Stroeve, adviseur personeelszaken 25 mei 2010 25 mei 2010 n.v.t. n.v.t. Schriftelijk instemming 25 mei 2010

Versie: 05 De Lichtenvoorde – Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

2

Inhoud

1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4.

Inleiding Het systeem kent zes gezichtspunten Procedures met betrekking tot gezichtspunten Procedure voor het team functioneringsoverleg Procedure voor het jaargesprek Procedure voor het persoonlijk ontwikkelingsplan Procedure voor het beoordelingsgesprek Procedure voor het functioneringsgesprek Loopbaan begeleiding met ondersteuning van de adviseur personeelszaken Bijlagen: - Formulier POP - Handleiding POP voor medewerkers

4 5 7 7 8 9 10 10 11 12

- Handleiding voor jaargesprek


3

1. Inleiding Bij De Lichtenvoorde is gebleken uit onder andere de risico inventarisatie en evaluatie (RI&E) dat er onder medewerkers behoefte bestaat om zich te ontwikkelen. Ook is er behoefte om over eigen en team functioneren te praten. Traditionele systemen rond functioneringsgesprekken blijken niet goed te passen bij De Lichtenvoorde. In november 2002 is het persoonlijk ontwikkel plan (POP) vastgesteld als antwoord op de hierboven beschreven knelpunten. Dit POP beleid is in de RI&E 2005 tegen het licht gehouden. Op basis van de uitkomsten van de RI&E en vervolgonderzoek is gebleken dat het bestaande beleid op een aantal punten aangepast en verbeterd zou moeten worden. Deze verbeter mogelijkheden zijn in deze aangepaste notitie FOB (Functionerings-ontwikkelingsbeleid) opgenomen.


4

2.

Het systeem kent zes gezichtspunten

1. Het team functioneringsoverleg In het team functioneringsoverleg worden de bestaande posities (rollen) van de verschillende medewerkers ten opzichte van de taken en ten opzichte van elkaar verhelderd. Hierbij wordt in principe* een standaard methodiek gehanteerd. Deze methodiek leidt tot objectief vastgestelde profielen van medewerkers en tot een profiel van het team. Het profiel van het team zegt iets over de mate van zelfsturing en de sterke en zwakke kanten van een team. Uitgangspunt bij de methodiek van het team functioneringsoverleg is dat ieder mens een aantal karaktertrekken in zich verenigt, die samen een beeld geven hoe de persoon is of wordt ervaren, hoe hij of zij reageert op gebeurtenissen en hoe iemand zal functioneren binnen een groep of organisatie. Het team functioneringsoverleg wordt minimaal één maal per jaar gehouden onder leiding van de teammanager. Aansluitend daarop (op redelijk korte termijn) vinden met de teamleden individuele jaargesprekken plaats. Deze gesprekken zijn verplicht. * op verzoek van het team en teammanager kan in overleg en na goedkeuring van de clustermanager van bovenstaande systematiek worden afgeweken, door bijvoorbeeld inzet van een teamdag, teamrollen Belbin toe te passen, of inzet van kwaliteitsspel ed. Zie verder de procedure team functioneringsoverleg. 2. Het jaargesprek Het jaargesprek is een jaarlijks te houden gesprek tussen de medewerker en de eindverantwoordelijke leidinggevende, met als doel de verwachtingen van de organisatie en de wensen en mogelijkheden van de medewerker op elkaar af te stemmen. Het gesprek biedt de gelegenheid om met de eindverantwoordelijk leidinggevende van gedachten te wisselen over het functioneren, de factoren die hierop belemmerend of juist stimulerend werken en eventueel ook wat leidinggevende en de medewerker zelf kunnen doen om het functioneren te verbeteren. Ook biedt het gesprek de mogelijkheid om loopbaanambities en scholingswensen te bespreken. Gemaakte afspraken en opmerkingen worden vastgelegd en door de leidinggevende en medewerker voor gezien getekend. Het verslag van het jaargesprek wordt in het personeelsdossier opgenomen de medewerker krijgt een kopie van het verslag. Gedurende de looptijd van Academie De Lichtenvoorde zal er indien een medewerker deelneemt aan Academie De Lichtenvoorde ook in het jaargesprek aandacht voor de Academie zijn. Onderdeel 6 van jaargesprek is hiervoor bedoeld .

Binnen Academie De Lichtenvoorde maken daarnaast nog verschillende vormen van overleg, toetsen, beoordelen en functioneren onderdeel uit van het scholingstraject. De verslaglegging hiervan wordt toegevoegd aan het portfolio/persoonlijk dossier. 3. Het persoonlijk ontwikkelingsplan Aan de hand van de uitkomsten van het team functioneringsoverleg of het jaargesprek kan de medewerker het initiatief nemen om te komen tot een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In het POP worden doelen en afspraken vastgelegd tussen medewerker en management over de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerker. Het plan wordt opgesteld aan de hand van een aantal vaste thema’s, zoals werkervaring, profielschets, organisatiebeeld, opvattingen en wensen, loopbaanperspectief en gewenste ontwikkelingsrichting. Het POP komt tot stand na een serie persoonlijke ontwikkelingsgesprekken tussen medewerker en teammanager of eindverantwoordelijk leidinggevende en wordt schriftelijk vastgelegd volgens een vast stramien.


5

Het initiatief tot een gesprek met een teammanager of eindverantwoordelijk leidinggevende om te komen tot een POP ligt dus in principe bij de medewerker en er ligt een behoefte tot persoonlijk ontwikkelen aan ten grondslag. Het initiatief wordt altijd onderbouwd door informatie uit het vorige team functioneringsoverleg of jaargesprek. Zie verder de procedure POP.

4. Het Beoordelingsgesprek Aan de hand van de uitkomsten van een team functioneringsoverleg kan de teammanager het initiatief nemen om met een medewerker een beoordelingsgesprek aan te gaan. Er dient dan naar het oordeel van de teammanager sprake te zijn van een zeker disfunctioneren van de betreffende medewerker ten aanzien van de uit te voeren taken of ten aanzien van de positionering binnen het team, welk disfunctioneren wordt verhelderd door de uitkomsten van het team functioneringsoverleg. Een teammanager kan ook op een ander moment het initiatief nemen tot een beoordelingsgesprek als het functioneren van de betreffende medewerker daar aanleiding toe geeft. Op basis van de uitkomst van het beoordelingsgesprek adviseert de teammanager aan de clustermanager over eventuele maatregelen. Het initiatief voor een beoordelingsgesprek ligt dus bij de teammanager en er ligt een aanwijsbaar disfunctioneren aan ten grondslag. Zie verder de procedure beoordelingsgesprek. 5. Het Functioneringsgesprek Een medewerker kan vragen hebben over zijn of haar functioneren (binnen het team) zonder dat er sprake is van persoonlijk disfunctioneren of van de wens tot persoonlijk ontwikkelen. Hij of zij wil dan het oordeel van het management over het persoonlijk functioneren al dan niet in relatie tot de ontwikkeling van de organisatie. De vragen over het persoonlijk functioneren kunnen ook verband houden met de samenstelling van het team of met de rol van de teammanager. Aan de hand van de uitkomsten van het team functioneringsoverleg kan de medewerker een functioneringsgesprek aanvragen bij de clustermanager. Doel van het functioneringsgesprek is verheldering naar de medewerker over de verwachtingen die de clustermanager heeft ten aanzien van het betreffende team en de betrokken medewerker en een oordeel over het functioneren. In de meeste gevallen zal het initiatief voor een functioneringsgesprek liggen bij de medewerker. Aan de hand van de uitkomsten van het team functioneringsoverleg en adviezen van de teammanager kan ook de clustermanager het initiatief nemen voor een functioneringsgesprek met een medewerker. De doelstelling van een dergelijk gesprek is hetzelfde. Zie verder de procedure functioneringsgesprek. 6. Loopbaanbegeleiding Een POP kan leiden tot een aanvraag voor loopbaanbegeleiding door de adviseur personeelszaken. Er is dan sprake van een ontwikkelingsbehoefte die niet meer door een individuele clustermanager kan worden begeleid of gehonoreerd. Elementen van het opleidingsreglement zijn van toepassing. Zie verder de procedure loopbaanbegeleiding.


6

3.

Procedures

3.1. Procedure team functioneringsoverleg Het systeem Uitgangspunt is dat ieder mens een aantal karaktertrekken in zich verenigt die samen een beeld geven hoe de persoon is, hoe hij of zij reageert op gebeurtenissen en hoe iemand zal functioneren binnen een groep of organisatie. Vaststellen van profielen De volgende persoonlijkheden kunnen mensen in allerlei wisselende samenstellingen in zich verenigen:        

De Vernieuwer is veranderingsgezind en creatief, kijkt wat meer naar buiten dan naar binnen en is flexibel in denken en doen; De Onderhandelaar is voornamelijk gericht op het onderhandelen en bemiddelen tussen partijen met als doel het bij elkaar brengen van belangen, kijkt meer naar buiten dan naar binnen en is flexibel in denken; De Producent is sterk gericht op het bereiken van resultaten en het motiveren van anderen om mee te doen, kijkt vooral naar de toekomst maar is minder flexibel en iets meer gericht op beheersing; De Directeur neemt initiatieven om ergens mee te beginnen, stelt doelen vast en probeert anderen in te schakelen, is sterk gericht op beheersing en niet erg flexibel; De Planner is degene die tracht alles te ordenen, te plannen en te controleren op resultaat, is gericht op beheersing en voornamelijk gericht op wat binnen de organisatie gebeurt; De Controleur zorgt ervoor dat noodzakelijke informatie wordt ontvangen en verspreid en bewaakt de afgesproken procedures, voornamelijk gericht op wat binnen de organisatie gebeurt; De Stimulator is de samenwerker, doet mee in de besluitvorming, is sterk in het herkennen en omgaan met conflicten en is vooral intern gericht; De Mentor is empathisch ingesteld, kan anderen doorgronden, staat open voor anderen, is effectief in communicatie met anderen, is meer gericht op wat binnen de organisatie gebeurt maar is wel flexibel.

De uitvoering Het team functioneringsoverleg wordt eenmaal per jaar gehouden onder leiding van de teammanager. De bedoeling is dat voor iedere betrokkene een profiel wordt gemaakt op basis van de 8 persoonlijkheden. Per persoonlijkheid kun je 1, 2 of 3 punten geven. De punten geven de mate aan waarin iemand iets van die persoonlijkheid in zich heeft. Per persoon zijn echter maar 12 punten weg te geven en iedereen krijgt ook 12 punten. Dat betekent dat gekozen moeten worden op de verschillende persoonlijkheden. Feitelijk worden de 12 punten dus per persoon verdeeld. Ieder teamlid geeft zichzelf punten en alle collega’s geven hem of haar punten. Kader Voorafgaand aan de start van het team functioneringsoverleg checken de teammanager middels een rondje “welzijn” of er zaken spelen die invloed kunnen hebben op het team functioneringsoverleg. Op clusterniveau wordt er jaarlijks een planning gemaakt van het team functioneringsoverleg. Deze planning is in het eerste kwartaal gereed. Afwijkingen, geen team Versie: 05 De Lichtenvoorde – Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

7

functioneringsoverleg of toepassen van andere systematiek kunnen alleen met instemming van de clustermanager plaats vinden. Van elk team functioneringsoverleg wordt een verslag gemaakt en doelstellingen dienen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) gemaakt te worden. Situationeel wordt de keuze gemaakt wie het verslag maakt , door de teammanager of een externe notulist. Voorkomen moet worden dat doelstellingen vaag en vrijblijvend geformuleerd worden als wensen, intenties, of goede voornemens. Om doelstellingen te realiseren is het belangrijk ze SMART te maken. De resultaten en afspraken uit het voorgaande team functioneringsgesprek dient als input te worden gebruikt bij de start van een nieuw team functioneringsoverleg. 3.2

Procedure jaargesprek

Conform de HKZ normen vindt er jaarlijks een gesprek tussen de medewerker en de (eind)verantwoordelijke leidinggevende plaats, met als doel de verwachtingen van de organisatie en de wensen en mogelijkheden van de medewerker op elkaar af te stemmen. Dit gesprek heet jaargesprek. Het gesprek biedt de gelegenheid om met de (eind)verantwoordelijk leidinggevende van gedachten te wisselen over het functioneren, de factoren die hierop belemmerend of juist stimulerend werken en eventueel ook wat leidinggevende en de medewerker zelf kunnen doen om het functioneren te verbeteren. Ook biedt het gesprek de mogelijkheid om loopbaanambities en scholingswensen te bespreken. Gemaakte afspraken en opmerkingen worden vastgelegd en door de leidinggevende en medewerker voor gezien getekend. Het verslag van het jaargesprek wordt in het personeelsdossier opgenomen de medewerker krijgt een kopie van het verslag. Gedurende de looptijd van Academie De Lichtenvoorde, zal de direct leidinggevende zich op verschillende momenten door medewerkers laten informeren over hun persoonlijke leerontwikkeling. Daarvoor dienen de formulieren in de werkmap Academie De Lichtenvoorde. Daarnaast zal er tijdens het formele moment, het jaargesprek, per deelnemer aan Academie De Lichtenvoorde aandacht zijn voor het invullen van onderdeel 6 van het formulier jaargesprek. Na te zijn ingevuld en ondertekend door medewerker en leidinggevende zal een kopie van onderdeel 6 worden toegevoegd aan het portfolio/persoonlijk dossier van de medewerker.

Eindverantwoordelijke leidinggevende Clusterbureau Voor medewerkers clusterbureaus, administratief medewerkers, bureausecretaresses, trajectbegeleiders en teammanagers is dit de clustermanager Bureau Zorgexpertise Voor medewerkers van het bureau zorgexpertise is dit de manager/GZ-psycholoog Bedrijfsbureau Voor medewerkers van het bedrijfsbureau is dit de manager bedrijfsbureau Bestuursbureau Voor medewerkers van het bestuursbureau is dit de bestuurder, met uitzondering van de medewerkers zorgloket. Medewerkers van het zorgloket hebben het jaargesprek met de account manager zorgloket. Begeleidingsteams Voor de medewerkers in de begeleidingsteams is dit de teammanager. Versie: 05 De Lichtenvoorde – Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

8

Analyse De teammanagers zullen de door hen gehouden jaargesprekken analyseren (groepsanalyse) en dit schriftelijk vastleggen. Deze analyse wordt aan de clustermanager ter beschikking gesteld. De clustermanagers zullen de aangeboden informatie verdelen in punten die op clusterniveau aangepakt moeten worden en punten die organisatiebreed aandacht behoeven. De clustermanagers zullen beide analyses voorleggen, aan de adviseur P&O en de bestuurder. Dit gebeurt in het vierde kwartaal van ieder jaar. De adviseur P&O maakt op basis van de input clustermanagers een analyse en rapporteert hierover aan de bestuurder. De bestuurder zal de verstrekte gegevens opnemen in zijn directiebeoordeling. 3.3.

Procedure persoonlijk ontwikkelingsplan

Voor De Lichtenvoorde is de kwaliteit van de begeleiding het belangrijkste instrument voor de kwaliteit van dienstverlening. Voor een kwalitatief goede begeleiding moet bij de medewerker in ieder geval sprake zijn van arbeidsatisfactie. Arbeidsatisfactie bij de medewerker wordt bepaald door:  de mate waarin hij of zij zich bekwaam en vaardig acht om de te verrichten taken uit te voeren;  de aangeboden mogelijkheden om de bestaande kennis op peil te houden en de mogelijkheden om zich nieuwe inzichten eigen te maken;  goede arbeidsomstandigheden en een redelijk loon;  mogelijkheden om ambities te verwezenlijken. In het licht van deze laatste voorwaarde moet het POP worden gezien. Procedure Om te komen tot een POP worden de volgende stappen gezet:  de medewerker dient bij de teammanager mondeling een verzoek voor een intakegesprek in. De teammanager maakt in overleg met de medewerker een afspraak;  in het intakegesprek licht de teammanager, de te volgen procedure en de door de medewerker in te vullen documenten toe; Voor deze documenten wordt verwezen naar de bijlagen! Direct wordt een afspraak gemaakt voor een tweede gesprek.  in het tweede gesprek worden de ingevulde documenten besproken en desgewenst aangevuld;  de teammanager bespreekt het POP met de clustermanager. Dit leidt tot een standpunt en een aanbod aan de medewerker tot: a. een voorstel voor horizontale mobiliteit binnen het cluster; b. een voorstel voor horizontale mobiliteit naar een ander cluster; c. een aanvullende opleiding; d. loopbaanbemiddeling door de adviseur personeelszaken; e. een combinatie van bovenstaande.  de teammanager bespreekt het aanbod met de medewerker. De medewerker neemt een besluit. Er worden afspraken gemaakt om het besluit te effectueren. De teammanager legt het aanbod van de clustermanager, het besluit van de medewerker en de gemaakte afspraken vast en communiceert dit naar de clustermanager en de adviseur personeelszaken. Eén en ander wordt in het personeelsdossier opgenomen.  conform van te voren vastgelegde evaluatiemomenten wordt het actieplan gevolgd door de teammanager of door de adviseur personeelszaken. Versie: 05 De Lichtenvoorde – Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

9

Bij het volgen van opleidingen is het opleidingsreglement van toepassing. Als er sprake is van een groot aantal verzoeken voor een intakegesprek met een teammanager, zal deze uitgaan van het principe: “degene die het langste binnen het team actief is, komt het eerst aan de beurt”. Klachten van medewerkers over het POP worden voorgelegd aan de klachtencommissie medewerkers.


10

3.4. Procedure beoordelingsgesprek Beoordeling speelt een belangrijke rol in het beïnvloedingsproces van de medewerker. Het directe contact tussen de medewerker en zijn direct leidinggevende biedt deze laatste de mogelijkheid om de verwachtingen die de organisatie van de medewerker heeft duidelijk te maken. In het beoordelingsgesprek komt, naar het oordeel van de teammanager, het disfunctioneren van een medewerker aan de orde. Dat betekent dat er altijd sprake zal zijn van een aantal formaliteiten. De uitnodiging voor een gesprek dient door de teammanager schriftelijk te worden gedaan. Van het gesprek wordt een gespreksverslag gemaakt. Dit verslag moet voor gezien worden getekend door de medewerker. Het originele verslag gaat in het personeelsdossier. De clustermanager en de betrokken medewerker ontvangen een afschrift van het verslag. In het verslag worden ook de afspraken vastgelegd. De betrokken medewerker heeft het recht om een verweerschrift te schrijven. Een verweerschrift moet vervolgens voor gezien worden getekend door de teammanager. Ook het verweerschrift wordt in het personeelsdossier opgenomen en een afschrift gaat naar de clustermanager. Als de teammanager sancties voorstelt aan de clustermanager, dan wordt gehandeld conform de CAO. Klachten van medewerkers over een beoordelingsgesprek worden voorgelegd aan de klachtencommissie medewerkers.

3.5. Procedure functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek dient altijd vanuit een positieve grondhouding te worden gevoerd. Immers de medewerker neemt meestal zelf het initiatief en stelt zich daarbij kwetsbaar op. Hij of zij wil graag van het management horen hoe er over hem of haar wordt geoordeeld en wil daar zelf ook graag iets over zeggen. De essentie is aandacht voor elkaar! Functioneringsgesprekken hoeven daarom niet te worden vastgelegd, tenzij de medewerker daar zelf uitdrukkelijk om vraagt. Het is wel mogelijk dat het resultaat van een functioneringsgesprek is, dat de medewerker besluit om met de teammanager te gaan werken aan een POP. Als er sprake is van een groot aantal aanvragen voor een functioneringsgesprek, zal de clustermanager uitgaan van het principe: degene die het langst binnen de organisatie werkt, is het eerst aan de beurt. Klachten van medewerkers over functioneringsgesprekken worden voorgelegd aan de klachtencommissie voor medewerkers.


11

3.6 Loopbaanbegeleiding Het resultaat van het POP kan zijn dat de behoefte van de medewerker aan loopbaanbegeleiding de mogelijkheden van de clustermanager te boven gaat. In dat geval wordt door de clustermanager de adviseur personeelszaken ingeschakeld om te komen tot loopbaanbegeleiding, wat in principe zal leiden tot het aanvaarden van een duidelijk andere baan elders in de zorgsector of zelfs daarbuiten. De adviseur personeelszaken kan externe deskundigen inschakelen voor een carrièreschouw en een loopbaan- en opleidingadvies. Deze instrumenten zijn overigens dezelfde als die welke desgewenst worden ingezet bij medewerkers die langdurig ziek zijn of zijn geweest en re-integratie naar werk buiten de instelling nodig hebben. Het mag duidelijk zijn dat hier behoorlijke kosten aan verbonden zijn. Dat betekent dat het aantal medewerkers dat jaarlijks een dergelijke intensieve begeleiding als loopbaanbegeleiding kan krijgen, beperkt is. Ook de adviseur personeelszaken zal dan de aanvragen in volgorde afwerken waarbij het systeem wordt gehanteerd dat de medewerker met het hoogst aantal dienstjaren het eerste aan de beurt is. Afspraken worden vastgelegd en aan het personeelsdossier toegevoegd. Klachten van medewerkers met betrekking tot loopbaanbegeleiding worden voorgelegd aan de klachtencommissie voor medewerkers.


12

4. Bijlagen   

Formulier: POP Handleiding POP voor medewerkers

Formulier: verslag jaargesprek


13

Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

Recommend Documents