Fotbalová akademie 1.FC Slovácko a její přínos pro region Bakalářská práce

MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sportovních studií Katedra společenských věd ve sportu

Fotbalová akademie 1.FC Slovácko a její přínos pro region Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracoval:

prof. PhDr. Michal Charvát, CSc.

Petr Vlachynský MCR Brno, 2013

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v pouţitých zdrojích.

______________________ V Brně dne 13. dubna 2013

podpis

Poděkování Děkuji vedoucímu práce prof. PhDr. Michalu Charvátovi, CSc. za cenné rady, konzultace, připomínky a kritiku při tvorbě bakalářské práce. Velké poděkování patří také Františku Uhříčkovi, Petru Pojeznému a Mgr. Zdeňkovi Botkovi za pomoc s praktickou částí.

Obsah

Úvod ........................................................................................................................ 6 1.

Management organizace .................................................................................. 7 1.1.

Management sledované organizace .......................................................... 8

1.2.

Sportovní management ............................................................................. 9

1.3.

Sportovní manaţer .................................................................................... 9

1.3.1.

2.

3.

Funkce sportovního manaţera......................................................... 10

1.4.

Prostředí managementu .......................................................................... 12

1.5.

Organizační struktura ............................................................................. 13

1.6.

Manaţerská rozhodnutí .......................................................................... 15

Marketing Fotbalové akademie ..................................................................... 16 2.1.

Sportovní marketing ............................................................................... 16

2.2.

Strategický marketing ............................................................................. 17

2.3.

Segmentace trhu ..................................................................................... 17

2.4.

Marketingový mix ve sportu .................................................................. 18

Zdroje financování ve sportu ......................................................................... 19 3.1.

Zdroje financování sledované organizace .............................................. 22

3.1.1. 3.2.

Dotace pro akademii ....................................................................... 23

Sponzoring ve sportu .............................................................................. 25

3.2.1.

Historie sportovního sponzoringu ................................................... 25

3.2.2.

Typy sponzoringu ........................................................................... 26

3.2.2.1.

4.

5.

Sponzoring vs. reklama ........................................................... 27

3.2.3.

Formy sponzoringu ......................................................................... 27

3.2.4.

Cíle sponzoringu ............................................................................. 28

Cíl a úkol práce .............................................................................................. 30 4.1.

Cíl práce.................................................................................................. 30

4.2.

Úkol práce .............................................................................................. 30

Charakteristika akademie ............................................................................... 31 5.1.

Vznik a historie....................................................................................... 31

5.2.

Přehled týmů........................................................................................... 33

5.3.

Tréninkové zázemí Fotbalové akademie 1FCS ...................................... 34

5.4.

Strategie akademie.................................................................................. 36

5.4.1.

Předsezonní ambice a cíle ............................................................... 36

5.4.2.

Ekonomické cíle .............................................................................. 36

5.4.3.

Sportovní cíle .................................................................................. 37

5.4.4.

Současná situace a naplnění cílů ..................................................... 39

5.5.

Konkurence Fotbalové akademie 1FCS ................................................. 40

5.5.1.

Fotbalová konkurence ..................................................................... 41

5.5.1.1.

Práce fotbalových skautů ......................................................... 42

5.5.1.2.

Rozsah sledování budoucích hráčů .......................................... 42

5.5.1.3.

Výběr sportovních talentů........................................................ 43

5.5.2.

Konkurence jiných sportů ............................................................... 44

5.6.

Transfery hráčů....................................................................................... 45

5.7.

SWOT analýza ....................................................................................... 47

5.7.1.

SWOT analýza sledované organizace ............................................. 48

5.7.1.1.

Silné stránky akademie ............................................................ 49

5.7.1.2.

Slabé stránky akademie ........................................................... 50

5.7.1.3.

Příleţitosti akademie ................................................................ 50

5.7.1.4.

Hrozby pro akademii ............................................................... 51

6.

Diskuze .......................................................................................................... 52

7.

Závěr .............................................................................................................. 53

Shrnutí ................................................................................................................... 55 Resumé .................................................................................................................. 55 Seznam pouţité literatury...................................................................................... 56 Literární zdroje .................................................................................................. 56 Elektronické zdroje............................................................................................ 57

Úvod Při vybírání praxe v mém studijním oboru na vysoké škole jsem dostal příleţitost a moţnost dostal se do manaţerského prostředí fotbalového klubu 1.FC Slovácko, a to přímo na pozici asistenta manaţera a tiskového mluvčího pana Františka Uhříčka. I kdyţ jsem se profesionálnímu fotbalu nikdy nevěnoval, tak nemůţu říct, ţe to byl skok do neznámé vody. Dlouhodobě sleduji fotbal jako takový, fotbalový klub 1.FC Slovácko – klub v mém rodném městě, práci českých klubů s hráči, s médii, či s diváky, transfery hráčů do zahraničí, fotbalové aféry, vrcholový management klubů a v neposlední řadě také velké sumy peněz, které jsou ochotní sponzoři do tohoto sportu věnovat. Klub 1.FC Slovácko je znám především svou výbornou prací s fotbalovou mládeţí. Ne nadarmo je Fotbalová akademie přirovnávána ke slavnějším akademiím klubů jako Sparta Praha nebo Sigma Olomouc. Z dlouhodobé koncepce výchovy mládeţe momentálně těţí A-tým z Uherského Hradiště. Výběr tématu mé bakalářské práce byl tedy usnadněn, díky popularitě Akademie a moţnosti v klubu pracovat. V mé práci bych se zaměřil na ekonomické a sportovní fungování výchovy mládeţe, zdroje financování pro Akademii, rozsah sledování budoucích mladých hráčů a boj s konkurencí o tyto hráče, nákup a prodej hráčů a práci doplním o SWOT analýzu s přihlédnutím na silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby.

6

1. Management organizace Řízení v současné době představuje specializovanou činnost, bez které by se neobešel ţádný větší organizační celek. Nutnost něco řídit je znatelné nejen v podnicích, ale ve všech jiných sférách, například v armádě, ve školství, ve státní sféře, v církvi, v kulturních institucích, a není tomu jinak ve sportovních organizacích, kterým bych se rád věnoval. Management pochází z anglického slova „to manage“, coţ znamená řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládat, uspět, dosáhnout. Nejobecněji lze management charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba zvládnout a udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace (Veber, 2000). S pojmem management se můţeme setkat v trojím významu podle Vebera (2000): -

specifická aktivita

-

skupina řídících pracovníků

-

vědní disciplína.

„Management, jako specifická aktivita (profese), je stále s větší vážností uznávána jako významný činitel ovlivňující prosperitu každé organizace. I sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízena.“ (Veber, 2000, str.18) Můţeme se setkat s řadou definic, které lze přinejmenším rozdělit do tří hlavních skupin:

-

První skupina zdůrazňuje náplň manaţerské profese: Management – zde vnímán jako soubor názorů, přístupů, metod, doporučení a zkušeností, které jsou vyuţívány vedoucími pracovníky (manaţery) ke zvládnutí specifických činností (manaţerských funkcí), které jsou nezbytné k dosaţení podnikových záměrů a cílů.

-

Druhá skupina zdůrazňuje smysl managementu, neboli činnost, aby byly dosaţeny vytyčené cíle: 7

Management – je činnost, která mobilizuje lidské i věcné činitele k uskutečnění určité akce nebo projektu. Je to také umění dosáhnout toho, aby lidé dělali to, co je třeba. -

Třetí skupina usiluje o zdůraznění moţných rizik a změn spojených s pojmem management, aby bylo dosaţeno ţádoucího efektu (hodnoty). Management – mobilizace všech zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout ţádoucího

Pojmem management můţeme označovat jak řízení, tak skupinu řídících pracovníků. Jde také o označení funkce nebo skupiny lidí, které tyto funkce vykonávají. Můţe se také jednat o řízení celé podnikové jednotky, nebo pouze o řízení určité ucelené podnikové činnosti, která můţe být management finančním, personálním, informačním, atd. (Veber, 2000).

1.1.

Management sledované organizace Management 1.FC Slovácko a Fotbalové akademie je velkou měrou

propojen. Na pozicích manaţera či marketingového specialisty sedí stejní lidé, kteří se starají o obě organizace. Fotbalová akademie je tak rozšířena pouze o pozici šéftrenéra mládeţe a sekretáře mládeţe. Celý řídící tým tak vypadá následovně: -

JUDr. Ing. Zdeněk Zemek – předseda představenstva

-

Bc. Vladimír Krejčí – výkonný ředitel a místopředseda představenstva

-

Petr Pojezný – generální sekretář

-

František Uhříček – obchodní manaţer a tiskový mluvčí

-

Veronika Pavlíčková – hlavní účetní

-

Martin Knot – technický manaţer

-

Michaela Abrhámová – sekretariát klubu

-

Jana Stašková – fanshop klubu

-

Mgr. Zdeněk Botek – šéftrenér mládeţe

-

Mgr. Jan Kameník – sekretář mládeţe 8

1.2.

Sportovní management Pojmem sportovní management nebo také management sportu chápeme

ucelené řízení sportovních a tělovýchovných spolků, svazů, organizací, klubů a druţstev, které alespoň z části uznávají podnikatelsky orientované chování. Dále je zde uváděný přímý způsob řízení v podnikatelském sektoru sportovní výroby zboţí či provozování sportovních sluţeb (placených). Vznik sportovního managementu si vynutila sama sportovní praxe, díky vyuţívání velkých finančních částek, které se ve sportu objevují, uplatňování komerčních zájmů, sportovní konkurence, vedení sportovní mládeţe a zabezpečování jejího chodu. Podle pana Parkse se sportovní management vyznačuje třemi aspekty, které jsou uvedeny v publikaci paní Durdové (2002) a jsou pro tento druh řízení specifické: -

sportovní marketing

-

podnikání ve sportu

-

zaměstnání v průmyslu, které vyrábí sportovní zboţí

1.3.

Sportovní manažer Manaţer je samostatná profese, kdy je pracovník zvolen, jmenován nebo

pověřen, aby aktivně realizoval řídící činnost, pro kterou je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Vrcholová úroveň řízení, neboli top management, je nejvyšší řídící pracovník či pracovníci organizace, jejich postavení a kompetence nejčastěji specifikují statutární dokumenty organizace. V americké literatuře je označován zkratkou CEO (chief executive officer). V konkrétní podobě můţe jít o prezidenta společnosti, výkonného ředitele nebo předsedu představenstva. Zkratka CFO (chief financial officer) potom označuje vrcholového manaţera zaměřeného na finance podniku (finančního ředitele). Střední úroveň řízení (middle management) je řízení niţších liniových útvarů nebo pracovníky štábních útvarů

9

Základní úroveň řízení (lower management), někdy také označovaná jako „management první linie“ je nejniţší úroveň řízení, kdy manaţer řídí výkonné pracovníky (Veber, 2000). „Manažer sice využívá nástrojů, technik a principů, ale při jejich uplatnění jsou neméně důležité intuice, kreativita, umění předvídat a případně i v pravou chvíli riskovat. Za tvůrčí čin se pokládá vyhledávání vhodných příležitostí k podnikání, ovlivňování trhu, sestavení schopného týmu atd. Ta umění je považováno vytváření podnikové vize, nalezení příležitostí tam, kde ostatní vidí jenom chaos, rozpory a konflikty. To jsou prvky umění, bez kterého se úspěšný vrcholový manažer obejít nemůže.“ (Veber, 2000, str.19) Sportovního manaţera můţeme definovat ve třech oblastech (Durdová, 2002): -

manaţer na úrovni vedení sportovní činnosti, je člověk pověřený pro vedení sportovních druţstev i jednotlivců ve vyšších soutěţích, specialisté, vyškolení lidé pro pořádání sportovních akcí

-

manaţer na úrovni řízení sportovního spolku, nebo také organizace, členové výkonných výborů svazů, vedoucí sportovních středisek řízených armádou a policií

-

manaţeři v podnikatelském sektoru výroby sportovních zboţí nebo poskytování placených sportovních sluţeb, pracovníci reklamních a marketingových sportovních agentur, …

Kvalifikovaný manaţer by měl znát základní vyuţití metodologického aparátu různých disciplín, jako je ekonomie, management, psychologie, sociologie, právo a další (Čáslavová, 2009).

1.3.1. Funkce sportovního manažera V procesu řídící funkce řeší manaţer typické úkoly nebo také činnosti, které obsahují procesy základní a také specifické. Jednotlivé činnosti nejsou na sebe nijak vázány a jejich kombinace jsou variabilní. Jejich zaměření a variabilitu 10

určují tři determinanty a to prostředí, specializace, kvalifikace. Činnosti manaţera se podle Čáslavové (2000) dělí na: -

plánování – definování a strategie cílů, dílčích plánů a koordinace činností

-

organizování - zabezpečení zdrojů a podmínek pro uskutečnění plánovaných činností  postupy  metody  techniky

-

vedení – vedení lidí, přikazování, motivace podřízených a řešení jejich konfliktů

-

kontrola – monitorování aktivit, ověřování, …

a k nim můţeme zařadit ještě tyto další odvětví: -

marketing

-

finance

-

právo

-

komunikace

Sportovní manaţer by měl zvládnout minimálně základy všech těchto skupin a samozřejmě něco navíc, co by ho odlišovalo od všeobecného manaţera. A to je samozřejmě práce ve sportovním prostřední a všeobecný přehled o sportovní stránce těchto činností, které můţeme rozšířit o takzvané specifické činnosti, které paní Čáslavová (2009) uvádí jako: -

sponzorská činnost v tělovýchově a sportu

-

sportovní reklama

-

transfer hráčů a trenérů

-

znalost uspořádání fungování norem vrcholných mezinárodních organizací TVS

-

náleţitosti při uzavírání smluv v tuzemsku i v zahraničí

-

problematika ochrany zdraví, pojištění a sociálního zabezpečení

11

-

kontakty a spolupráce se zájmovými a odbornými organizacemi sportovců, trenérů, učitelů TVS a jiných

1.4.

Prostředí managementu V managementu je třeba respektovat prostředí daleko více, neţ v jiných

disciplínách. Řízení organizace nebo akce probíhá vţdy v odlišných a něčím specifických podmínkách, takţe poměrně stejné problémy musí management řešit často jiným způsobem nebo podle jiného scénáře. Manaţeři můţou problémy řešit podle svého nejlepšího uváţení nebo se nechat inspirovat nejrůznějšími široce ověřenými doporučeními, které však musí být přizpůsobeny a upraveny s ohledem na konkrétní podmínky. Ty mohou být představované vnitřními podmínkami organizace, které se v kaţdé organizaci liší a obecně se můţou rozdělit na „tvrdé“ a „měkké prvky“ a také vnější podmínky organizace, které jsou představovány okolím, v němţ organizace funguje a ať se chce nebo ne, tak na organizaci působí. Klasifikujeme je zkratkou PEST a podle Vebera (2000) se týkají vlivů: -

politických

-

ekonomických

-

sociálních

-

technických

12

Obr. č. 1. typické faktory vnějšího prostředí (Veber, 2000, str.24). Šipky znázorňují převaţující směr vlivů.

1.5.

Organizační struktura Největší procento sportovních společností u nás v Česku je zakládáno jako

obchodní společnost a to jako zisková organizace. Z právního hlediska jsou dominantní akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným. Při vytváření organizačních struktur je třeba se řídit obchodním zákoníkem. U sportovních organizací můţeme vidět určité úseky, které vykonávají konkrétní činnosti: 1. úsek činnosti hlavního manaţera -

činnosti spojené s vlastní řídící a organizační činností generálního ředitele

-

styk s nadřízenými orgány

-

horizontální koordinace ostatních úseků

-

vedení administrativy atd.

2. úsek sportovní činnosti -

činnost jednotlivých druţstev

-

doplňování a zkvalitňování hráčského kádru

-

zajištění druţstva (trenérské, organizační, lékařské, materiálové, …) 13

-

uzavírání a evidence hráčských smluv

-

prodej hráčů

-

plnění členských práv a povinností, …

3. úsek marketingový -

uzavírání smluv se sponzory

-

příprava reklamních plánů

-

realizace reklamních sluţeb

-

vydávání propagačních materiálů, časopisů a bulletinů

-

činnosti tiskového střediska

-

zajišťování VIP prostor

-

realizace podnikatelských činností klubu – pronájmy, prodej, …

4. úsek provozní -

příprava a údrţba sportovišť

-

pořadatelská sluţba

-

styk s bezpečnostními sloţkami

5. úsek ekonomický -

sestavování finančních plánů

-

péče o majetek

-

investiční činnost

-

zúčtování a platební styk

-

pokladní sluţba

-

zpracování účetních a statistických výkazů, …

O tyto úseky se ve sportovních klubech starají příslušná oddělení, která mají potřebné vybavení a pravomoci k vykonávání těchto činností. Jedno z moţných rozdělení podle Čáslavové (2009) je toto: 1. administrativní oddělení – koordinace a vnitřní rozdělení úkolů 2. finanční oddělení – peněţní operace, pokladna, účetnictví, daně 3. sportovní oddělení – selekce a skladba A muţstva 14

4. oddělení mládeţe – sportovní činnost mládeţe 5. komerční oddělení – obchodní činnost klubu 6. oddělení infrastruktury – péče o vlastní stadion a sportoviště 7. oddělení pro styk s veřejností – péče o image klubu

1.6.

Manažerská rozhodnutí „Rozhodování bez alternativ je zoufalým tahem hazardního hráče.“ P. F.

Drucker (Veber, 2000, str.31). Rozhodování je jádrem, a někdy chápáno jako synonymum, slova řízení. Je také nedílnou součástí manaţerské práce a uplatňuje se při jakýchkoliv manaţerských činnostech. Mělo by být procesem, který vybírá mezi minimálně dvěma vhodnými variantami. Nekvalitní rozhodování můţe být hlavním důsledkem neúspěchu organizace. V současné době se nejvýznamnější rozhodování odvíjí od rozsahu zdrojů (hlavně finančních prostředků), které jsou často na rozhodování vázány. Je uváděno, ţe se denně v našich organizacích rozhoduje o prostředcích, jejichţ velikost se pohybuje v řádech miliard korun. Závěrem k celé kapitole managementu: „V dnešním podnikatelském prostředí mohou uspět pouze ty podniky, které zhodnocují svá aktiva, pružně reagují na vývoj segmentace trhu, čelí stálému tlaku konkurence a přitom primárně slouží zákazníkovi. Právě z tohoto zorného úhlu se aktualizují manažerské znalosti a schopnosti managementu.“ Michal Charvát – Aleš Sekot (Charvát, Sekot, 2002, str.49).

15

2. Marketing Fotbalové akademie Přestoţe je slovo marketing anglického původu, jen těţko by jsme v českém jazyce hledali jeho ekvivalent. Slovo je odvozeno ze slova market, neboli trh, na kterém dochází k setkávání trţních subjektů. Dlouholetý posun dopředu, tedy jeho vývoj způsobil, ţe se při pouţívání marketingu nejde řídit pravidly a standardy. Na slovo marketing tedy nejde pouţít ani jednoznačná definice, která by ho vysvětlila. Mnoho definic se však shoduje v těchto bodech, které uvádí paní Hesková (2001):

-

marketing je integrovaný soubor činností s orientací na trh

-

základním prvkem je směna jedné hodnoty za jinou

-

marketingový proces vychází ze spotřebitelských potřeb a tvorby nabídky vedoucí k jejich uspokojení

-

cílem marketingu je stálý prodej produktu se ziskem

Marketing má velice blízko k managementu, tudíţ ho můţeme zařadit mezi manaţerské disciplíny. Ty se nejčastěji skládají ze základních čtyř typů činností:

-

zisk informací, jejich analýza a diagnostika

-

plánování, organizování, definice cílů a strategie

-

marketingový mix a jeho vypracování

-

kontrola činnosti

2.1.

Sportovní marketing Američtí autoři B. G. Pitts a D. K. Stotlar definovali sportovní marketing

takto: „Proces navrhování a zdokonalování činností pro výrobu, oceňování, propagaci a distribuci sportovního produktu tak, aby se uspokojovaly potřeby a přání zákazníků a bylo dosaženo cílů firmy.“ (Čáslavová, 2000, str.68).

16

Sportovní organizace se začaly velmi výrazně zabývat obchodem ve sportu, z jednoho hlavního důvodu a to, ţe právě tento obchod jim přináší velké finanční zdroje pro provozování sportovních aktivit s cílem naplnit své plány. Do sportovní oblasti se tak dostává soutěţení jak o zákazníka, tak o vybranou obchodní společnost jako podporu. Postupně je obchod sportu více provázán s identifikací sportovního produktu, který si zákazník přeje nebo jej potřebuje. Stále více tedy musíme vnímat konkurenty, vyvíjet nové strategie a jejich cenové ohodnocení. Zároveň je potřeba zákazníka systematicky informovat prostřednictvím propagační strategie a dbát na to, jak se cílový produkt k zákazníkovi dostane (Čáslavová, 2000).

2.2.

Strategický marketing Základem strategického marketingu je stanovení svých cílů, které můţeme

rozdělit

na

dlouhodobé,

střednědobé

a

krátkodobé.

Jedním

z hledisek

strategického vývoje je také hledisko úspěchu. Způsob realizace sportovního produktu je značně ovlivňován a určován strategickým managementem. Strategické plánování sportovního klubu spočívá ve: -

stanovení cílů (ekonomické, sportovní)

-

vytvoření strategie činnosti

-

určení současného a budoucího profilu klubu

-

analýze vnějších faktorů a moţnosti ohroţení klubu

-

vypracování priorit

2.3.

Segmentace trhu Marketing se dělí podle toho, pro jakou skupinu je určen. Základem je

masový marketing, který cílí k masové spotřebě hromadné produkce. Následuje tzv. variantní marketing, který se soustřeďuje na dva aţ tři výrobky, které jsou od sebe nějakým způsobem odlišeny. Zatímco cílený marketing se soustřeďuje na úzkou skupinu lidí, pro které je daný výrobek určen, a cílové skupině se tímto produktem zavděčíme. Právě zde hovoříme o segmentaci trhu, která tímto 17

vyjadřuje jeho rozdělení na více navzájem odlišných skupin potencionálních zákazníků (Charvát, Sekot, 2002).

2.4.

Marketingový mix ve sportu Marketingový mix je jednou ze základních částí strategie marketingu. Je to

kombinace nástrojů marketingu – produkt (product), cena (price), místo (place) a propagace (promotion). V literatuře často označováno jako 4P. Pan Kotler ve své knize definuje marketingový mix jako „soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby dosáhla svých marketingových cílů na cílovém trhu.“ (Čáslavová, 2009, str.109). V kontextu marketingu cestovního ruchu a pohostinství je marketingový mix rozšiřován ještě o další prvky, jsou to: lidé (people), balík sluţeb (package), programování (programming) a spolupráce (partnership). Tyto novější 4 kategorie se specifikují na osobní kontakt, vstřícnost, individualizovanou nabídku a podobně, proto se dají pouţít i u sportovního marketingového mixu (Charvát, Sekot, 2002).

18

3. Zdroje financování ve sportu Za téměř kaţdým úspěchem jedince nebo klubu stojí peníze. Pokud je cílem sportovního klubu byt úspěšný, podávat ty nejlepší výkony, mít odpovídající kádr a trenéra, poskytovat svým hráčům a zaměstnancům kvalitní sluţby a zázemí, na to vše je potřeba spousty peněz. Ale kde se tyto peníze berou? Kdo a jak je do klubu přináší? Ve své publikaci pan Novotný (2006) uvádí tyto moţnosti rozdělení:  Tradiční zdroje financování 1. členské příspěvky Zde bych rád uvedl základní zdroje vyuţívané sportovními kluby k naplnění svých rozpočtů. -

zápisné (platí se při vstupu nového člena do klubu)

-

členské příspěvky (nejčastěji 1x ročně)

-

oddílové příspěvky (platí se na domluvě v oddíle, slouţí k financování činnosti oddílu)

Výše členským příspěvků určuje valná hromada. Rozdíly ve výši jsou mezi jednotlivými zastřešujícími organizacemi (ČSTV, Sokol, Sdruţení technických sportů, …) a dále podle finanční náročnosti jednotlivých odvětví. Rozdíly najdeme i mezi regiony naší republiky, nejvyšší pak v Praze a okolí. 2. dary Členové dávají dary klubu, ale bez nároku na protisluţbu. Často to bývají dlouholetí členové nebo ti, kteří mají nějaký vztah ke klubu. Dary mohou mít formu peněţní i nepeněţní. 3. patronáty Vyskytuje se zejména u velkých firem. Ty věnují velké finanční prostředky na chod klubu, nejčastěji na podporu mládeţnických druţstev. 4. příspěvky municipalit 19

Kdy obce pomáhají klubům. Nejčastěji na vesnicích, a to poskytnutím materiálu na opravu sportovišť. Vše záleţí na dobrých vztazích vedení obce a klubu. 5. příspěvek od zastřešující sportovní organizace Zastřešující organizace v ČR spadají pod SAZKU a.s.. Ta poskytuje příspěvky niţším článkům, aţ se po svazové a územní linii dostanou do rukou klubů. 6. dotace od státu Vţdy se jedná o účelovou dotaci. Při poskytnutí této částky se vyţaduje spoluúčast ţadatele. 7. vstupné na sportovní akce Tradiční peněţní zdroj, který kluby a organizace vyuţívají. Výše vstupného se odvíjí od úrovně soutěţe. Vesnické týmy často vyuţívají moţnost dobrovolného vstupného, protoţe toto vstupné nepodléhá dani odváděné státu. Toto vstupné je tak bráno jako dar klubu. 8. startovné Tento způsob příjmu financí slouţí organizátorovi akce k pokrytí částečných nákladů spojených s pořádáním akce. 9. úroky z uloţených vkladů Při současném úročení z běţných účtů je tento zdroj příjmu velmi nízký a v rozpočtu je to zanedbatelná poloţka.  Zdroje financování z doplňkových činností Z důvodů problematiky zdaňování je důleţité, aby si neziskové organizace ve svých stanovách vyjmenovaly, co jsou jejich hlavní a doplňkové činnosti. Ve sportovním prostředí hrál tento zdroj příjmů vţdy významnou roli a dovoloval tak značnou nezávislost na státních orgánech.

20

1. sponzorské příspěvky Klub tímto způsobem získává peněţní prostředky na chod. Sponzor však za to čeká určitou protisluţbu. Nejčastěji to bývají: -

loga na dresech

-

loga na viditelných místech stadionu

-

reklama na klubových webech, bulletinech, …

Více v kapitole 3.2. o sponzorských aktivitách. 2. drobné klubové suvenýry, upomínkové předměty se symbolikou klubu V našich podmínkách je tato aktivita hospodářsky zajímavá jen u populárních sportů jako fotbal nebo hokej. Hojně se vyuţívá při pořádání velkých akcí, které jsou řízeny svazem. 3. nájemné z klubových sportovních zařízení Typické pro naši zemi, kdy většina sportovišť je zároveň vlastněna klubem, který na tom vydělává. 4. klubové restaurace a ubytovny Hojně vyuţíváno za dob sokolských jednot. V Německu běţná záleţitost. 5. výpůjčky od členů klubu V minulosti více vyuţíváno. Určitá forma solidarity, kdy si jednoty, které byly pod jednou zastřešující organizací, navzájem půjčovaly. Vše muselo byt právně ošetřeno, aby nemohl byt majetek nikdy zcizen privátní osobou. 6. bankovní půjčky Není problém si vypůjčit peníze od banky, protoţe kluby často vlastní majetek, kterým mohou ručit. U nás se tomu však kluby vyhýbají, protoţe je úročení půjček poměrně vysoké a při nesplacení úvěru hrozí exekuce majetku.

21

 Speciální aktivity poskytují zdroje pro zabezpečení sportovního procesu Aktivity, které nabízejí sportovní i nesportovní vyţití. Výtěţek je pak zdrojem příjmů klubu. 1. nesportovní aktivity -

taneční zábava, diskotéky

-

burzy

-

aktivní výpomoci v místě bydliště

2. sportovní aktivity -

organizování a realizace sportovních kurzů

-

organizování a realizace sportovních táborů

-

akademie

-

prodej občerstvení členy klubu

3.1.

Zdroje financování sledované organizace Fotbalová akademie 1.FC Slovácko má několik zdrojů příjmů. Jedním

z nich jsou členské příspěvky, placené kaţdým hráčem akademie a to na dobu jednoho roku. Příspěvky se pak odvíjejí podle věku hráče, začínají na 1200Kč/rok u nejmladších hráčů, stoupají aţ na 3000Kč/rok u hráčů ţákovského věku a dorostencům spadají na 2000Kč/rok. Druhou, nejvýraznější formou financování jsou dotační programy, o kterých si povíme více v kapitole 3.1.1.. Třetí skupinou zdrojů financování jsou ojedinělé nabídky „sponzorských injekcí“ pro Akademii. Ojedinělé proto, ţe se s nimi nesetkáváme tak často, jako se sponzoringem pro muţskou kategorii fotbalistů, a také proto, ţe nejsou poskytovány v pravidelných intervalech a na základě dlouhodobých smluv. Smluvně jsou poskytovány jako sponzorské dary.

22

3.1.1. Dotace pro akademii Dotace na podporu mládeţe v Uherském Hradišti jsou poskytovány z více stran a z více zdrojů. Jsou to dotace od: -

MŠMT

-

Fotbalová asociace ČR

-

Zlínský kraj

-

Město Uherské Hradiště

-

Nadace Děti-Kultura-Sport

Cíl a účel těchto nadací jsou: -

zabezpečení fungování fotbalové mládeţe pro následující sezónu

-

finanční prostředky pro zabezpečení trenérů a prostor pro trénování

-

vyuţít finančních prostředků pro nábor dalších členů a rozšíření kapacit

Dotační program Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy (MŠMT) jsou peníze, poskytovány od státu, který je přerozděluje. Jedná se o dva druhy programů a to: -

investiční – peníze pro rozvoj a provoz mládeţe a klubu

-

neinvestiční – dotace na stavby (kanceláře, stadion, …)

Fotbalová akademie tyto peníze pouţívá z investičního hlediska a dostává je na základě smlouvy, jejíţ předmět zní: „Spolupráce při zabezpečení činnosti školních tříd s rozšířenou výukou sportovní činnosti.“ Fotbalová asociace ČR (FAČR) je smluvně zavázána s kaţdým klubem v české nejvyšší soutěţi, ţe na rozvoj a provoz mládeţe se bude podílet 20000Kč/měsíc, které Slovácko a jeho Fotbalová akademie pravidelně dostává. Další skupinou jsou peníze z dotačního programu Zlínského kraje. Ten přerozděluje peníze těm, kteří si o něj zaţádají a doloţí předem dané informace o chodu klubu, počtu dětí v programu a aktivity, pro které budou peníze poskytnuty. Ţádost nesmí být vyplňována akciovou společností, proto 1.FC Slovácko ţádá 23

jménem občanského sdruţení FC Slovácká Slavia Uherské Hradiště. Zlínský kraj pro rok 2012 poskytl Slovácku neinvestiční dotaci v hodnotě 2.700.000Kč pro rozvoj mládeţe v Uherském Hradišti. Ve smlouvě navíc stojí, ţe tato dotace smí být vyuţita pro mistrovské soutěţe, soustředění, pronájmy sportovišť, mzdy a odměny pro trenéry, pořízení sportovního vybavení a materiálu. 1.FC Slovácko ţádá město Uherské Hradiště prostřednictvím grantů, coţ jsou účelové dary. Prozatím se tyto granty vztahují pouze pro muţskou kategorii. Změna má ovšem nastat po novele zákona z příjmu z hazardu, kdy se na přesné dotace/granty čeká na konec roku. Tento zákon byl přijat v roce 2011 a uveden v platnost v roce 2012. Do roku 2012 to fungovalo tak, ţe povinné daně z hazardu připadly například firmě Synot, která automaty spravuje, a firma je na základě svých zájmů předá státu nebo na dobročinné či charitativní účely. Holding Synot, jak uţ jsem zmiňoval, má své sídlo právě v Uherském Hradišti. Nebylo tedy překvapením, ţe většinu svých peněz z daní z hazardu chtělo investovat právě do této oblasti. Byla proto zaloţena Nadace Děti-Kultura-Sport, která ve velké míře podporuje projekty ve městě Uherské Hradiště a v regionu Slovácko. Nový zákon z příjmu z hazardu však říká, ţe peníze z automatů budou náleţet obci, ve které automat funguje. Firma Synot tak přijde o obrovské sumy peněz, na které doplatí i Nadace Děti-Kultura-Sport a s nimi i velké mnoţství aktivit, které byly touto nadací podporovány, včetně Fotbalové akademie 1.FC Slovácko. Fotbalová akademie roku 2011 dostala od Nadace asi 10mil. korun. Na základě tohoto zákona by od Nadace v roce 2012 nedostala nic. Firma Synot však poskytla Fotbalové akademii příspěvek v hodnotě 2 mil. korun. Zbylé peníze by měla Fotbalová akademie dostat od města Uherské Hradiště, které tyto peníze z hazardu dostalo. Rada města momentálně projednává, kolik finančních prostředků a do jaké sféry se rozhodne přerozdělit (Slovácký deník, online, 2012).

24

3.2.

Sponzoring ve sportu Co je vlastně sponzoring a jakým způsobem je odlišován od reklamy?

Sponzoring ve sportu byl ještě do roku 1996 nazýván jako sportovní reklama. Dnes se však uvádí, ţe je sponzoring někde na hranici mezi reklamou a darem. Je to také právní vztah mezi sponzorem (ten, co dává) a sponzorovaným (ten, co přijímá). Existuje zde jakási povinnost nebo také závazek, ţe za daný příspěvek musíme vynaloţit určitou protihodnotu. Zde jsou charakteristiky, které nejlépe vystihují činnost sponzoringu a jeho význam (Marketing ve sportu, online, 2007): -

vţdy jde o hodnotu za protihodnotu

-

dominance podnikatelských zájmů

-

veřejně působící podpora

-

podpora v pořádání, výstavách, soutěţích, publikacích, …

-

četná komunikační opatření jako: inzerce, plakáty, propagační materiál, vstřícnost v médiích, …

-

rozsah sponzorských moţností je omezen jen představivostí

V dnešní době není nic zadarmo a kaţdý vztah mezi sponzorem a sponzorovaným by měl být podloţen právní, dobře formulovanou smlouvou.

3.2.1. Historie sportovního sponzoringu Jako počátek sponzoringu ve sportu bychom mohli uvést rok 1962 a vznik německé fotbalové Bundesligy. Klub Eintracht Braunschewig se domluvil s firmou Jägermaister a nechal si na dres natisknout její logo. Prvotní postoj sportovní asociace o reklamě na lidech byl značně negativní. Vše se změnilo aţ rozvojem reklamy a nárůstem volného času ve společnosti. Vše vyţadovalo větší finanční příspěvky a tak sponzorství jedné osoby nahrazovalo sponzorství organizací. Ani začátky spolupráce s televizemi nebyli úplně nejšťastnější. Televizní společnosti nechtěly zabírat loga sponzorů klubů, protoţe dělaly konkurenci právě 25

sponzorům televize. To je dnes však jiţ zapomenuto, protoţe je to právě televize, která je asi nejvyuţívanějším médiem pro šíření reklamy. Výrazná většina globálních sponzorských výdajů jde právě na sport. Ten se tak stal

jedním

z nejvýznamnějších

marketingových

platforem.

Největší

sponzorované události jsou olympijské hry, mistrovství světa ve fotbale a v ragby. Nejvíce sponzorovaným jednotlivcem stále zůstává Tiger Woods, který se i přes pokles sponzorů díky záletnickém skandálu v roce 2009 drţí na prvním místě (SportBiz, online, 2011).

3.2.2. Typy sponzoringu Typy sponzoringu Durdová (2002) rozděluje podle toho, jak se na celkovém objemu příspěvků daný sponzor podílí: 1. Exkluzivní sponzor o označován i názvem „oficiální sponzor“ – přijímány ty nejvyšší protihodnoty 2. Hlavní sponzor o přejímá ty nejdraţší a nejatraktivnější výkony 3. Vedlejší sponzor o rozdělují si ty méně atraktivní reklamní moţnosti 4. Kooperační sponzor o největší počet sponzorů, je mezi ně rozdělen zbytek protihodnot nabízený sportovní organizací Můţeme vypozorovat, ţe sponzoři neposkytují pouze finanční částky, ale častěji nabízejí své výrobky nebo sluţby jako protihodnotu.

26

3.2.2.1.

Sponzoring vs. reklama

Podle sportovního internetového magazínu SportBiz (2011) mají sportovní týmy od nesportovních značek obrovskou výhodu. Jeho zákazníci jsou totiţ zároveň fanoušky a velmi aktivní ambasadoři značky. Tito fanoušci drţí se svým klubem velmi těsný vztah, sledují novinky, kupují si a nosí jeho dresy. To je něco, po čem se jiným populárním značkám můţe jen zdát. Propagátoři sportovního marketingu tak často reagují na to, ţe jedním z nejdůleţitějších prvků komunikace je jiţ vytvořené emoční pouto mezi sportovním klubem a jeho fanoušky. Sportovní sponzoring je tak principiálně interakcí mezi třemi stranami – sponzorem, klubem a fanoušky. V tom se zásadně liší od klasické reklamy, která v tomto vynechává právě sportovní klub. Na základě toho jsou vytvořeny tři různé a důleţité vztahy (SportBiz, online, 2011): -

klub vs. fanoušek

-

sponzor vs. fanoušek

-

sponzor vs. klub

3.2.3. Formy sponzoringu Ve své knize paní Durdová (2002) zohlednila pět forem sponzoringu, které jsou charakteristické pro sportu: 1. Sponzorování jednotlivých sportovců o V dnešní době nejvíce vyuţívána moţnost sponzoringu ve vrcholném sportu. Jednotlivec se stává nositelem kvality a úspěchu sportovního podniku. Sponzorská smlouva má práva na vyuţívání jména nebo vyobrazení sportovce ve spojitosti se svojí značkou. Sportovcům z tohoto partnerství plynou nemalé výhody a finanční zdroje.

27

2. Sponzorování sportovního týmu o Sponzoři poskytují finance, sportovní vybavení, ubytování či jiné sluţby především za reklamu spojenou se sportovním týmem. Nejčastěji reklama na dresech, na stadionech, prostřednictvím inzerce a médií či opatření na podporu prodeje. 3. Sponzorování sportovních akcí o Zde se jedná o velké mnoţství vyuţití partnerství. Je na obou stranách, jak se domluví a o jaké výhody se bude jednat. Můţe to být reklama v programech, na vstupenkách, reklama na viditelných místech na stadionu nebo hlasová reklama vyslovená moderátorem akce. 4. Sponzorování sportovních klubů o Tato forma sponzoringu nabízí sponzorovi největší moţné protihodnoty. Nejenom ţe kluby disponují sportovními druţstvy a pořádají vlastní akce, ale hlavně mají i „vlastní“ sportovce, na které můţe být strhávána největší pozornost. 5. Sponzorování sportovních institucí o Institucemi jsou myšleny svazy, federace, ale i národní olympijský výbor. Tato forma opět nabízí širokou škálu propagace.

3.2.4. Cíle sponzoringu Sportovní úroveň za posledních několik let výrazně vzrostla. Jak ze strany masmédií, tak ze strany sportovních sponzorů, kteří mají větší zájem vstupovat do podvědomí sportu a jsou ochotni vynaloţit větší finanční prostředky pro provoz a podporu. Proč ale firmy investují nemalé finance do sponzoringu a reklamy? Důvodem je obrovská konkurence na trhu a podniků vyrábějících stejný nebo podobný produkt 28

je velké mnoţství. Podniky se proto snaţí na svou stranu přitáhnout velké mnoţství zákazníků, které můţou získat právě prostřednictvím sponzoringu. Podniky si před svou investicí do sponzoringu či reklamy musí vytyčit své cíle, kterých by tímto krokem chtěli docílit. Zde je několik příkladů podle pana Smithe (2000): -

zvýšení povědomí v publiku

-

tvorba jména firmy

-

vylepšení nebo udrţení vztahu s partnery a se zákazníky

-

snaha o zvýšení trţeb a otevření nových trhů

-

přilákání distributorů

-

vytvoření propagačních materiálů

-

obcházení reklamních zákazů

Důleţité je tedy získat dobré jméno firmy zároveň s povědomím. Na tom se dá stavět a rozrůstat svoji působnost o nové partnery a sponzory.

29

4. Cíl a úkol práce 4.1.

Cíl práce Hlavním cílem pro tuto bakalářskou práci je popis řízení, fungování a

financování Fotbalové akademie 1.FC Slovácko a její přínos pro region. Sekundárním cílem je vytvoření SWOT analýzy výše zmíněné akademie s hlavními body pro přínos regionu.

4.2.

Úkol práce Pomocí osobních kontaktů, odborné literatury a vlastních poznatků

popisujeme činnosti a úkoly manaţerského prostředí této organizace s důrazem na rozvoj a její přínos pro region.

30

5. Charakteristika akademie Fotbal a jeho ekonomická situace v regionu Slovácka uţ asi nikdy (více vysvětleno v následující kapitole „Vznik a historie klubu“) nebude mít takové kvality jako těsně po roce 2000 a z tohoto důvodu vedení 1. FC Slovácka a Fotbalové akademie klade velký důraz na výchovu mladých hráčů, kteří by postupem času měli hrát významnou roli pro muţský Slovácký tým. Provázanost těchto dvou úseků (muţský tým a Fotbalová akademie) by měla být co největší, proto se o management a marketing starají stejní lidé a hledají nejsnazší a nejlepší řešení pro chod těchto týmů. Rozdíly jsou pak jen ve sportovním úseku, kde se o chod jednotlivých kategorií starají pověření a vyškolení trenéři.

5.1.

Vznik a historie Vznik Fotbalové akademie se datuje na rok 2001, tehdy ještě pod

hlavičkou fotbalového klubu 1.FC Synot, který vznikl o rok dříve, tedy 2000, sloučením městských rivalů FC Slovácká Slavia a FC Synot Staré Město. „Budoucnost fotbalu, a to nejen v 1.FC Slovácko, vidím ve vytvoření špičkových podmínek pro talentovanou mládež.“ Miroslav Valenta, zakladatel Fotbalové akademie, spolumajitel firmy Synot Jak v Uherském Hradišti, tak ve Starém Městě si vţdy dospělý fotbal uvědomoval, ţe vlastní odchovanci jsou pro klub nesmírně důleţití a ţe tvoří naprostou většinu hráčů. Proto se odjakţiva péči o fotbalovou mládeţ věnovala velká pozornost. Zhruba od padesátých let se hovoří o určitou systémovou přípravu mladých fotbalistů, k čemuţ přispěla i dokonalejší organizace soutěţí pro ţáky a dorost. Dorostenci z Uherského Hradiště se do moravské skupiny tehdejší dorostenecké

31

ligy probojovali jiţ v šedesátých letech, dorostenci Jiskry Staré Město aţ v letech osmdesátých (sezona 1972/73). Ve Slovácké Slavii byla uţ od roku 1988 fotbalové příprava ţáků provazována s jejich výchovou ve sportovních třídách na Sportovní základní škole v Uherském Hradišti. Prvním úspěchem této součinnosti byl úspěšný tým mladších ţáků v roce 1997, s budoucím reprezentantem České republiky Michalem Kadlecem. Nepochybně hlavními předpoklady pro vznik projektu „Fotbalové akademie 1.FC Synot“ se stala dlouholetá práce s mládeţí v Uherském Hradišti, ve Starém Městě, ale i v řadě fotbalových klubů v okolí, příznivé sportovní klima ve slováckém regionu a zejména osobní zainteresovanost majoritního akcionáře Iva Valenty. Důleţitou roli pro úspěšné nastartování se však také stal postup dorostenců Synotu Slovácké Slavie v sezoně 1999/2000 do nejvyšší soutěţe – celostátní 1. dorostenecká liga. Shodou okolností to byla také pamětní sezona pro obě Amuţstva. FC Synot poprvé v historii postoupil do nejvyšší celostátní soutěţe – 1. Gambrinus liga a FC Synot Slovácká Slavia se vrátila do Moravsko-slezské ligy. Myšlenka projektu se zrodila v hlavě Iva Valenty v místě bydliště, monackém Monte Carlu. Právě zde je systém výchovy fotbalové mládeţe dokonale propracován a stal se vzorem pro model, který byl na Slovácku realizován. Potřebné informace se podařilo zajistit díky týdenní stáţi ředitele 1.FC Synot Jaroslava Hastíka právě v prvoligovém klubu AS Monaco. Spolu s ním byl do francouzského klubu vyslán i člen mladšího dorostu Petr Spacier, aby si vyzkoušel tréninkové centrum na vlastní kůţi. Fotbalová akademie 1.FC Synot byla koncipována tak, aby v optimálním čase podchytila největší fotbalové talenty ze širokého okolí regionu uţ v ţákovském věku a nabídla jim komplexní podmínky pro jejich fotbalový, ale i profesní růst jak v ligovém týmu 1.FC Synot, tak v zahraničí. Po fotbalové aféře ze sezóny 2003/2004, ve kterém figuroval také klub 1.FC Synot, se vzdal Holding Synot svého angaţmá ve vrcholném fotbale, přesto vţdy

32

garantoval podporu mládeţnické kopané a splněného snu Fotbalové akademie (Dáme góla, dáme…, 2007).

5.2.

Přehled týmů 1.FC Slovácko má momentálně zastoupení ve všech věkových kategoriích,

které se na území České republiky dají najít. Nejslavnějším týmem, největších nositelem hrdosti a značky pro Slovácký region je muţský A-tým hrající 1.Gambrinus ligu, tedy nejvyšší moţnou soutěţ u nás. Jak jsem jiţ zmínil v předešlé kapitole o historii, tak tým postoupil do nejvyšší soutěţe v sezóně 2000/01. Pouze v sezónách 2007/08 a 2008/09 hráli muţi 2. ligu. Tento rok je tedy 11. sezóna pro hráče Slovácka v nejvyšší soutěţi u nás. Muţský fotbal má zastoupení také v Moravsko-Slezské fotbalové lize, kde hraje B-tým z Uherského Hradiště. Tento tým je poskládán z mladších hráčů, kteří se jiţ svým věkem nevešli do juniorských soutěţí. B-tým je pak doplňován o hráče A-týmu, kteří se vrací po zraněních nebo nejsou dostatečně vytíţeni. Český fotbal se po vzoru z ostrovního fotbalu rozhodl pro sezónu 2012/13 zaloţit také Juniorskou ligu. Soutěţ charakteristická tím, ţe ji hraje 16 týmů, kteří mají zastoupení v 1. Gambrinus lize, doplněná o 4 týmy ze 2.ligy, které mají vysoké ambice o postup a dostatečně velký kádr, aby byly konkurenceschopné ve všech hraných soutěţích. Hrají ji hráči do 23let a na kaţdé utkání je moţných 5 výjimek pro starší hráče. Z této soutěţe se také nikam nedá postoupit ani sestoupit. Liga je ve svém prvním ročníku a uvidíme, jakým směrem se tento nový projekt bude postupem času ubírat. Pro Slovácký tým je tak dokonce trojitá šance, aby všichni starší hráči dostali zápasové vytíţení a byli tak stále připraveni naskočit do utkání. Klub ze Slovácka nedisponuje tak širokým kádrem jako například praţské celky, proto často vyuţívá moţnosti míchání se sestavou a na kaţdý hrací víkend je na trenérech, aby doporučili hráče podle aktuální formy pro ty zápasy, kde je zrovna potřeba zabrat nebo naopak o nic nejde. 33

Tuto strategii nejčastěji doplňují hráči juniorského věku, kategorie do 19 let, kde se jiţ projevují schopnosti pro muţský fotbal. Tato kategorie také hraje vlastní republikovou soutěţ. Pod Fotbalovou akademii 1. FC Slovácko tudíţ spadají týmy v kategoriích: -

do 19let

- do 13let

- do 8let

-

do 17let

- do 12let

- do 7let

-

do 16let

- do 11let

- do 6let

-

do 15let

- do 10let

- do 5let

-

do 14let

- do 9let

A speciální kategorie 1. FC Slovácko- ţeny, které hrají nejvyšší soutěţ na našem území a spadají pod Fotbalovou akademii. Fotbalová akademie 1. FC Slovácko momentálně nabízí fotbalový a všesportovní rozvoj pro více neţ 300 dětí z Uherského Hradiště a celého regionu (FC Slovácko, online, 2013).

5.3.

Tréninkové zázemí Fotbalové akademie 1FCS Neméně důleţitou podmínkou pro řádnou a efektivní činnost Fotbalové

akademie Synotu, později Slovácka, se stala její tréninková zázemí. Hlavním centrem mládeţe se stal sportovní areál Širůch ve Starém Městě, kde bylo roku 2002 otevřeno hřiště tzv. třetí generace s umělým povrchem, pyšnící se jako první certifikované podle podmínek FIFA v České republice. Velkou výhodou se stalo i umělé osvětlení. V areálu najdeme i tradiční fotbalové hřiště, na kterém do roku 2003 hrávalo i A-muţstvo 1.FC Synot, dokud se nepřestěhovalo na nový stadion v Uherském Hradišti. Komplex doplňuje všesportovní hala, beachvolejbalové kurty a Hotel Synot, který nabízí krytý bazén a relaxační plochy pro fotbalisty.

34

Obr. č. 2. tréninkový areál Širůch Staré Město (FC Slovácko, online, 2013)

Obr. č. 3. hřiště s umělým povrchem v pozadí s halou, areál Širůch (FC Slovácko, online, 2013)

35

Mládeţnické týmy vyuţívají ke svým tréninkům, ale i zápasům také Sportovní areál v Kunovicích, leţící v blízkosti Uherského Hradiště. Areál nabízí fotbalové hřiště, hřiště s umělým povrchem a všesportovní halu. Tréninky mládeţe se také uskutečňují na fotbalových hřištích v Nedakonicích, Sadech, Kostelanech a na tréninkové ploše s umělých povrchem a osvětlením v areálu Městského fotbalového stadionu Miroslava Valenty sen. v Uherském Hradišti. Pro turnaje a přípravu dětí přes zimu slouţí i všesportovní hala v blízkosti fotbalového areálu v Uherském Hradišti a také hala v Hluku, leţící asi 10km od Uherského Hradiště (FC Slovácko, online, 2013).

5.4.

Strategie akademie

5.4.1. Předsezonní ambice a cíle Pro kaţdou profesionální sezónu je nutné si dát předsezónní ambice a cíle. Něco, co by se za soutěţní rok mělo splnit, co zdokonalit a co vylepšit. Jedním z nejdůleţitějších

úkolů

je

získání

dostatečného

mnoţství

financí

pro

bezproblémový chod akademie během sezóny. Tyto finance jsou počítány do rozpočtu klubu. Jak jiţ jsme zmínili v teoretické části, tak předsezónní ambice a cíle nejsou jen ekonomického charakteru, ale také sportovního. Není ţádná výjimka a také často se opakující chyba, kdyţ si sportovní klub určí sportovní cíle vyšší neţ ekonomické a na konci sezóny končí ve ztrátě.

5.4.2. Ekonomické cíle Většina ekonomických cílů v klubu 1.FC Slovácko je soustředěna na muţskou kategorii. Je to například podmínka ukončení sezóny minimálně s vyrovnaným rozpočtem, bezproblémová evidence a způsob jeho zúčtování, snaha rozšířit portfolio o nové partnery a sponzory, zároveň udrţení stávajících sponzorů a v našich podmínkách často diskutované téma a to návštěvnost na domácích utkáních a trţby za prodané lístky.

36

Díky zdrojům financování popsaných v kapitole 3.1. a 3.1.1. je Fotbalová akademie v tomto směru zabezpečena, a proto co se týče ekonomických cílů je kladen důraz pouze na ukončení sezóny všech věkových kategorií s vyrovnaným rozpočtem, aby se tak klub nedostal do ztráty.

5.4.3. Sportovní cíle Sportovní ambice a cíle se liší u kaţdé mládeţnické kategorie. Jednoznačně záleţí na mladých talentech, jak dlouho spolu hrají, jaké výsledky předvádějí ve svých soutěţích a tak samozřejmě závisí i na tom, jaké soutěţe hrají. Jednoznačně jde říci, ţe pro dlouholetou koncepci fotbalu v Uherském Hradišti platí, ţe čím starší jsou fotbalisté, tím jsou na ně kladeny vyšší poţadavky o umístění a fotbalový rozvoj. Na druhou stranu jsou do nich vkládány větší naděje a finanční prostředky. Kategorie dorostenců do 19 let hraje nejvyšší českou dorosteneckou soutěţ. Konkurence v této kategorii je vysoká, proto vedení netlačí trenéry a přehnané ambice nejsou na místě. Tato kategorie by měla hrát klidný střed tabulky a vyhnout se bojům o záchranu. Chlapecké kategorie od 15 do 17 let hrají Moravsko-slezskou fotbalovou ligu, tudíţ jsou na ně kladeny vyšší nároky. Tyto týmy by se měly umísťovat do 4. místa ve svých soutěţích. Tyto týmy by pak měly být schopny předvádět útočnou, divácky atraktivní hru, zaloţenou na velkém mnoţství vstřelených branek. Takto vedené týmy můţeme najít třeba v Holandské lize, na jejíţ úroveň by se Česká liga co nejdříve chtěla dostat. Kategorie do 14 let a niţší, jiţ pak nejsou vedením příliš sledovány a zde se dbá pouze na dlouhodobý fotbalový růst u těchto chlapců. Měli by být dostatečně kvalitní a zdatní, aby se bez problémů dovedli prosazovat v budoucnu ve starších kategoriích a nebylo by nutné zásadním způsobem měnit dlouhodobé cíle, které Fotbalová akademie má.

37

Kaţdá z kategorií by pak měla být schopna vyprodukovat fotbalisty pro reprezentační výběry. Reprezentace ČR skládá výběry od kategorie do 16 let aţ po hráče do 21 let. Účast těchto hráčů není vedením klubu dávána jako podmínka. Vedení si tím jen ověřuje, jak jsou hráči z jednotlivých kategorií úspěšní a samozřejmě to dává hráčům moţnost se zviditelnit, coţ je bonusem jak pro hráče, ţe můţe být následně uviděn jiným klubem, který o jeho sluţby bude mít zájem a také pro klub Slovácka, který by na tomto přestupu mohl získat finanční prostředky a dobré jméno do zahraničí. Vedení klubu pak naléhá na trenéry jednotlivých týmů, aby se účastnily jak domácích, tak zahraničních turnajů. Můţe se jednat o turnaje v letní přípravě, tak turnaje v halách při přípravě zimní. Vedení pak chce samo organizovat turnaje nejméně jedenkrát ročně pro kaţdou kategorii a tyto turnaje, aby byly zastoupeny konkurenceschopnými týmy ze zahraničí. I dobře fungující Fotbalová akademie, s velkým mnoţstvím sportovních úspěchů jak na domácí, tak zahraniční scéně, můţe mít pozitivní vliv na přilákání nových nadějných hráčů, kteří se chtějí poprat o ligové tituly, tak partnerů a sponzorů jak pro Akademii, tak pro muţský fotbal v Uherském Hradišti. Cíle sportovní přípravy v dorosteneckém věku podle Fajfera (2009): -

výchovně vzdělávací proces je nutné rozdělit na několik kratších etap v závislosti na věku a individuálních zvláštnostech hráče

-

stavbu tréninku přizpůsobit cílům, obsahu, metodám a struktuře zátěţe

-

vytvořit vývojové modely k určitému věku hráče

-

respektovat potřeby hráčů a jejich očekávání, ţe budou chápáni jako rovnocenní partneři

-

vyuţívat jejich zvýšené sebevědomí a získaného pocitu zodpovědnosti (vysoká aspirace), ikdyţ někdy jejich schopnosti a vědomosti tomu neodpovídají

-

pomáhat hráčům s organizací a vytvářením denního reţimu

38

-

soustavně rozvíjet morální vlastnosti, vysoký pocit zodpovědnosti za výkon druţstva a za vlastní výkon

-

hrát „fair play“ v rámci platných pravidel

-

vývoj ke špičkovému hráči chce čas a trpělivost

-

konečným cílem je atraktivní hra pro diváky, …

5.4.4. Současná situace a naplnění cílů Jak je jiţ zmíněno v kapitole 5.4.2. tak ekonomická situace ve Fotbalové akademii je uspokojivá a ekonomické cíle tak jsou kladeny na udrţení stávající situace s moţnostmi navýšení o nové partnery a sponzory pro Akademii. Sportovní cíle se rok od roku daří naplňovat a tato sezóna není výjimkou. Kategorie hráčů do 19 let, které hrají celostátní soutěţ a měli by se drţet ve středu tabulky, tak jsou na tom ještě lépe. Momentálně drţí 7. místo s 10 výhrami, 5 remízami a 9 poráţkami. Reprezentace pod vedením trenéra Josefa Csaplára má momentálně ve svém výběru hned 3 hráče z týmu Slovácka. Jmenovitě je to brankář Luděk Vejmola, střední obránce, který jiţ okusil i zimní přípravu pod A-týmem z Uherského Hradiště, Tomáš Břečka a střední kreativní záloţník, pravidelný účastník reprezentačních srazů a také hráč uţšího kádru A-muţstva, Michal Trávník. V mladších kategoriích, které hrávají Moravsko-slezskou ligu se očekávání naplňují a momentálně bez problémů hrají o čela tabulek. Největšími konkurenty v boji o titul jsou mládeţnické týmy z Brna, Zlína a Jihlavy. V reprezentační nominaci hráčů do 18 let figurují hned 4 hráči Slovácka. V uţším kádru najdeme Martina Janečku a Lukáše Michnu, v širším kádru pak Martina Paličku a Filipa Rusňáka. V kategorii do 17 let najdeme opět 4 hráče z Fotbalové akademie 1.FC Slovácko. Hráči Petr Galuška a Lukáš Sadílek patří do základní sestavy reprezentace, další dva hráči Michal Minář a Dominik Síleš figurují v širším výběru. V kategorii do 16 let je Slovácko zastoupeno pouze jedním hráčem a to Lukášem Křivánkem. 39

Sezónní plány, co se týče tabulkovým umístěním a prosazováním jednotlivých hráčů do reprezentace, se tak v kaţdé kategorii zatím podařilo naplnit a z hlediska dlouhodobé koncepce Fotbalové akademie je vše na dobré cestě. Zatím jediný velký turnaj, který se Slovácku daří pořádat, je turnaj pro kategorii hráčů do 17 let a to kaţdým rokem na přelomu února a března. Turnaj si jiţ získal mezi týmy své jméno a na letošní ročník dorazily týmy jako Sparta Praha, Rapid Vídeň, maďarský tým Györ, mládeţníci z Trenčína a Hradce Králové, doplněné o domácí tým Slovácka. Vítězství si v tomto ročníku připsal tým z Trenčína, který ve finále porazil rakouský Rapid. Nejlepším střelcem turnaje se stal hráč Slovácka Petr Galuška. Týmy do 19 a do 17 let se pravidelně účastní květnového turnaje v Holandsku. Hráči do 17 let pak cestují vţdy na zimní turnaj do Bratislavy. Hráči do 16 let jsou pravidelnými účastníky Memoriálu Ondřeje Voříška v Ratíškovicích a hráči kategorie 15,14 a 13 let jezdí kaţdým rokem na turnaj do Rakouska.

5.5.

Konkurence Fotbalové akademie 1FCS Při své práci nelze sledovat jen aktivity vlastní organizace, popřípadě

sportovního klubu. Průzkum vnějších podmínek a včasná reakce na ně jsou důleţitými prvky úspěchu a udrţení si kontaktu s konkurencí. Při zjišťování konkurentů na trhu je nutné zjistit jejich strategie, cíle, o které usilují, silné a slabé stránky. Podle pana Kotlera a Kellera (2007) je nezbytné se zaměřit na tyto ukazatele:

-

podíl konkurenta na trhu

-

podíl na mysli u zákazníků (kolika zákazníkům se v tomto odvětví vybaví určitá organizace/firma/značka,…)

-

podíl na srdci zákazníka (znamená, komu by dal zákazník přednost před ostatními)

40

Společnosti, které svým úsilím a prací získají vyšší podíl na mysli a na srdci zákazníka, dosahují v dlouhodobém hledisku zvýšení trţního podílu a vyšších čísel u svých aktivit (Kotler, Keller, 2007). Tito dva autoři také udávají, ţe je důleţitá také cesta, jakou se daná firma hodlá porovnávat s konkurencí a jakou firmu si pro svoji analýzu vybere:

-

silná nebo slabá o doporučuje se porovnávat se silnými konkurenty (rostou náklady, ale rostou zisky a firma má dlouhodobější perspektivu)

-

blízkou nebo vzdálenou o doporučuje se soupeřit na základě podobnosti, tedy s firmou, která je nám ve svých aktivitách nebliţší

-

„dobrou“ nebo „špatnou“ o cílem by mělo být porazit „špatné“ konkurenty, které nedodrţují pravidla boje s konkurencí a narušují rovnováhu v odvětví

5.5.1. Fotbalová konkurence Jak muţské týmy, tak Fotbalová akademie se musí vypořádat s velkou konkurencí, která na ni denně působí. Ať uţ jde o zájem médií, divácký zájem, pro vedení týmu otázka partnerů a sponzorů, které svými nabídkami oslovují jiné fotbalové i nefotbalové kluby. Pro Fotbalovou akademii 1.FC Slovácko je nejdůleţitější boj o mladé talenty, vyskytující se v daném regionu, na území Moravy a Čech, či dokonce v blízkém zahraničí jako je Slovensko nebo Polsko. Boj o tyto talenty denně strhávají trenéři a skauti jednotlivých týmů. Přesvědčení hráče a jeho rodiny, ţe právě tento klub je ten pravý pro fotbalový růst, je někdy obtíţný úkol. Díky dlouhodobé práci s mládeţí v Uherském Hradišti se jiţ dokázalo vybudovat zázemí, které hráče přesvědčuje právě pro tuto lokalitu. Konkurenti se ale snaţí lákat stejnými způsoby a někdy je to jen otázka rychlosti a nabídky, která právě rozhodne. Nejčastějšími konkurenty pro souboj o mladé talenty jsou větší kluby z Moravy. 41

Jedná se tak nejčastěji o Zlín a Olomouc, které svým sledováním zasahují do regionů jiţní Moravy. Dalšími konkurenty je pak Brno a Jihlava, které spíše bojují mezi sebou, ale hranice sledování a kontaktů jsou právě i s Uherským Hradištěm.

5.5.1.1.

Práce fotbalových skautů

Ve vyspělých ligách světa, například v anglické nebo španělské lize, má kaţdý klub ve sportovním úseku lidi pouze na posuzování kvality a zdatnosti hráčů a porovnávání je s kvalitami vlastních hráčů. Naopak v menších a ekonomicky slabých ligách, jako je ta česká, je práce zaměřená pouze na sledování a skautování budoucích hráčů pro tým téměř nulová. V praxi tuto činnost zajišťují lidé, kteří se starají o jinou činnost v klubu, anebo s klubem nevykonávají v profesionálním hledisku ţádnou funkci. O sledování hráčů se tak můţou starat: -

sportovní agenti

-

trenéři muţstev

-

média

-

rodičové hráčů ( v mladších kategoriích), …

Významnou roli hrají také osobní vztahy trenérů mezi sebou. Hráče tak mohou doporučit trenéři z menších fotbalových klubů právě větší fotbalové akademii, jednak pro hráčův rozvoj, jednak s vidinou finanční kompenzace.

5.5.1.2.

Rozsah sledování budoucích hráčů

Jak jsem jiţ zmínil v kapitole 5.5.1. tak Slovácko bojuje o své budoucí naděje s týmy Zlína, Olomouce, Brna a Jihlavy. Hranice mezi jednotlivými regiony pro sběr hráčů jde těţko určit, protoţe můţou být i případy, kdy hráč například ze Zlína jde hrát do Olomoucké akademie. Přesto dokázal šéftrenér mládeţe 1.FC Slovácko, pan Mgr. Zdeněk Botek, vymezit hranice a to následovně:

42

-

na severu spojnice měst Valašské Meziříčí – Vsetín – Zlín – Kroměříţ – Vyškov – Slavkov u Brna

-

na západě Slavkov u Brna – Kyjov – Mikulov

-

na jihu Mikulov – Hodonín – Skalica a slovenské hranice

-

na východě Brumov – Valašské Klobouky – Vsetín

Obr. č. 4. mapa jiţní Moravy (Mapy, online, 2013)

5.5.1.3.

Výběr sportovních talentů

V současné době je soupeření v různých oborech lidského konání nedílnou součástí a stává se „hnacím motorem“ rozvoje. Důraz je proto kladen na jedince, kteří svými tvůrčími schopnostmi reagují na konkurenci a drţí s nimi krok. Setkáváme se tak s osobami, které vykazují dobré či mimořádné výsledky v konkrétním oboru. Tyto osobami pak nazýváme osobami „talentovanými“ (Perič, 2006).

43

Talent je dost často vysvětlován spolu s dalšími pojmy, jako třeba nadání nebo vlohy. Například Encyklopedie Diderot (2001), kterou uvedl ve své publikaci pan Perič (2006), uvádí tyto základní termíny:

-

nadání, talent – schopnosti, chápané jako moţnost, potenciál, vloha, které jedince předurčují k mimořádným výkonům ve svém oboru lidské činnosti

-

potenciál – celková schopnost, způsobilost k výkonu nebo k poskytnutí energie

-

vloha – vrozená schopnost nebo skupina schopností umoţňující dosáhnout mimořádných a speciálních znalostí a dovedností

-

dispozice – předpoklad, pohotovost k určitým typům chování; sklon k určitým chorobám

Podle pana Periče (2006) spočívá výběr talentu v pěti na sebe navazujících okruhů, které si kladou další otázky:

-

určení talentu – jak by měl talentovaný jedinec vypadat

-

výběr talentu – určuje výběrové indikátory (testy, škály, dotazníky, expertní hodnocení,…)

-

vyhledávání talentu – kde se dá najít a kdo je hledá

-

rozvoj talentu – trénink

-

péče o talenty – zabezpečení a vytvoření podmínek pro udrţení

5.5.2. Konkurence jiných sportů Ještě v minulých letech mezi sebou fotbal a hokej sváděly tuhé boje o mladé sportovní talenty. I díky tomu fungovaly na zdejší sportovní škole oddělené třídy fotbalistů a hokejistů, které vycházely vstříc těmto sportům. V posledních letech však hokej zaznamenal výrazné oslabení. Jedná se o nábor nových dětí, od 44

toho se odvíjí podpora města pro tento sport a odklon sponzorů k jiným aktivitám. I díky finanční náročnosti, které má hokej daleko vetší neţ fotbal, a hlavně popularitě je momentálně fotbal na prvním místě v tomto regionu. V Uherském Hradišti dobře funguje kromě zmiňovaného ledního hokeje také atletika, kanoistika, florbal, basketbal, házená, tenis a bojové sporty, nic ovšem nedisponuje takovou mládeţnickou základnou jako fotbal.

5.6.

Transfery hráčů Díky členským příspěvkům a dotačním programům, které jsou popsány

v kapitole 3.1. a 3.1.1., je momentálně Fotbalová akademie schopna vytvořit svým hráčům podmínky pro vyuţití jejich potenciálu a pro jejich další fotbalový rozvoj. Pro zkvalitnění kádru a udrţení konkurenceschopnosti u mladých hráčů je Akademie povinna svůj tým neustále doplňovat a zkvalitňovat. Zde je na řadě transfer (pohyb mezi kluby) hráčů. Můţe se jednat o moţnosti: -

prodej hráče

-

nákup hráče

-

hostování hráče

-

střídavý start

-

výměna hráče za hráče

Prodej a nákup mladých hráčů za vysoké finance je v našem regionu, či dokonce v naší zemi skoro nevídaný jev. Jedná se spíše o výjimky, kdy například před třemi roky klub Chelsea koupila nadějného, tehdy sedmnáctiletého, mladého obránce Tomáše Kalase z Olomouce za údajných 160mil. korun, kdy 60mil. korun bylo jiţ zaplaceno a další vysoká suma má na Hanou zamířit aţ v momentě, kdy se hráč prosadí do ligového A-muţstva (Sport Lidovky, online, 2010). Takových výjimek by jsme za poslední 3 roky mohli napočítat na prstech jedné ruky, proto jsou o tolik cennější. Mnohem častější jev je transfer mladých hráčů na území České republiky za zlomek peněz, co byly poskytnuty za Tomáše Kalase. Fotbalová akademie 1.FC 45

Slovácko tak nakupuje jen hráče, u kterých vidí talent a potenciál přesahující kvality současných hráčů. Za takového hráče je klub ochoten zaplatit v ţákovském věku 20-30 tisíc korun, v dorosteneckém věku aţ 65 tisíc korun. V ţenské kategorii je to pak maximálně 10 tisíc korun. Mohou samozřejmě nastat výjimky, kdy se jedná o velice talentovaného a nadějného hráče, za kterého by byl klub ochoten poskytnout i větší finance, ale takto kvalitního hráče si většinou zajistí větší a finančně zajištěnější kluby v České republice. Díky tomu, ţe v mladším věku fotbalistů se často stává, ţe tyto peníze nejsou díky špatným výkonům hráče splaceny, tak často kluby vyuţívají moţnosti hostování. Můţe se jednat o pouhé hostování, kdy hráč jde na předem určenou dobu hrát za jiný klub nebo tzv. hostování s opcí, kdy se společně s hostováním navrhne i kupní cena hráče a po skončení hostování má klub, ve kterém hráč hostoval moţnost, ţe buď pošle hráče zpět do původního klubu, nebo za uvedenou částku hráče přednostně odkoupí. S touto moţností se teď setkala i Fotbalová akademie Slovácka, kdy svého reprezentačního brankáře Víta Nemravu poslala na hostování s opcí do anglického klubu West Ham United. Pokud se hráč prosadí a anglický klub opci vyuţije, mělo by se podle zákulisních informací jednat o jeden z největších transferů slovácké akademie v desetileté historii. Nejvíce preferovaným způsobem je však střídavý start, případně výměna hráčů mezi kluby. Tento způsob trenéři Slovácka nejvíce vyuţívají, protoţe je finančně nejsnadnější a často si tak vyzkoušení velké mnoţství hráčů. Je to na domluvě a solidaritě ze strany obou klubů, kteří se tak mezi sebou domluví. Jak jsem zmiňoval jiţ v kapitole 4.5.1.1., tak mají trenéři v regionu mezi sebou dobré vztahy a často si doporučují hráče. Těmto hráčům je pak nabídnut jiţ zmíněný střídavý start. Jedná se o moţnost, kdy hráč můţe nastupovat jak za svůj klub, tak za klub, který o něj stojí, pokud ovšem nehrají stejnou soutěţ. Klub, který o hráče stojí si tak vyzkouší hráčovy kvality přímo na trénincích a v mistrovských utkáních. Po předem stanovené době se rozhodne, zda si hráče koupí, nebo vyřídí hostování, nebo udělají výměnu, takzvaně kus za kus. Slovácko tak často posílá své hráče, kteří se dostatečně neprosadili do okolních vesnic, aby hráči získali 46

fotbalovou praxi a i nadále tyto hráče sleduje a zůstávají v kontaktu s trenéry, kteří je vedou.

5.7.

SWOT analýza Pokud chceme definovat SWOT analýzu, tak můţeme vycházet z definice

strategie a to jakým způsobem vytvořit budoucí způsob řízení organizace, který buď zachová, nebo zlepší její konkurenceschopnost. Dobrou strategii poznáme tak, ţe neutralizuje hrozby pro organizaci z vnějšího prostředí, dokáţe vyuţít svých budoucích příleţitostí, odstraňuje slabé stránky a naopak se snaţí těţit ze svých silných stránek (Veber, 2000). Metoda je tedy zaloţena na kombinaci těchto prvků: -

silné stránky podniku (Strengths)

-

slabé stránky podniku (Weaknesses)

-

příleţitosti (Opportunities)

-

hrozby (Threats)

Ve SWOT analýze je důleţité se zaměřit na odstranění slabých stránek a posilnění stránek silných. U silných stránek by měla být neustálá snaha je udrţet, případně vylepšit, ať uţ se jedná o sportovní nebo ekonomické hledisko. Měla by být také snaha přeměnit své příleţitosti na silné stránky. Slabé stránky určují vnitřní slabiny organizace. Jsou to věci, v čem firma příliš nevyniká a ztrácí nad konkurencí. Společně s hrozbami přicházejí i rizika. Jestliţe je nebudeme systematicky řídit a zbavovat se jich, můţe se v budoucnu jednat o závaţný problém. Ve swot analýze by měl být brán ohled na hlavní body a poloţky. Body, které nemají zásadní dopad a vliv, nemá cenu udávat. Pro vypracování analýzy je důleţité si stanovit své priority, kterým se budeme věnovat bezprostředně (Brain Tools, online, 2012). Vyuţívané přístupy podle Vebera (2000) zaloţené na SWOT analýze: 47

-

přístup S-O  vyuţívání silných stránek a velkých příleţitostí z okolí

-

přístup W-O  eliminace slabých stránek při pouţití příleţitostí z okolí

-

přístup S-T  vyuţívání silných stránek pro eliminaci hrozeb

-

přístup W-T  snaha vyřešit znepokojující stav i za cenu likvidace organizace

5.7.1. SWOT analýza sledované organizace Vytvořená SWOT analýza nám poskytne pohled na Fotbalovou akademii 1.FC Slovácko, na její silné a slabé stránky, moţnosti a problémy co by mohly nastat. Analýza nám z velké části ukazuje přehled prvků, kterým jsem se věnoval v předchozích kapitolách. Tab. 2

Silné stránky

Slabé stránky

Popularita fotbalu Fotbal

pro

Úplatkářská

všechny

aféra

Synotu

2004)

věkové

kategorie

Oblast diváckého násilí

A-tým v Gambrinus lize

Velká fluktuace (pohyb) hráčů

Spolupráce

se

základními

(rok

Management spojený s A-týmem

a

středními školami

Slabá finanční situace v regionu

Technicky vybavená center

Niţší studijní výsledky sportovců

Sjednocení regionu díky značce

s následným pracovním uplatněním

Slovácko

mimo fotbal

Spolupráce se slovenským týmem AC Trenčín Nezávislost na sponzorech 48

Příleţitosti

Hrozby Nedostatečné sportovní výkony

Organizace akcí na podporu značky Slovácko

Ekonomická krize

Místní a zahraniční sponzoři

Obava z fotbalových afér

Dostavba a zlepšení tréninkových

Boj o mladé talenty s konkurencí

ploch díky konání ME 2015

Boj o sponzory s konkurencí

Spolupráce mládeţnického fotbalu se sponzory

Změna zákona o dotacích

zdroj: vlastní práce

5.7.1.1.

Silné stránky akademie

Mezi silné stránky akademie patří vysoká popularita fotbalu mezi mladými. Tomu napomáhá fakt, ţe A-tým Slovácka hraje v nejvyšší české soutěţi a mladí hráči jsou tak často svědky jejich zápasů a vidí v hráčích své velké vzory, kterým by se v budoucnu chtěli podobat. Fotbalová akademie tak nabízí fotbalový růst všem mladým sportovcům od 5 let po 19 let, kdy nastává přechod do muţského fotbalu. Uherské Hradiště, s počtem obyvatel 25000, je nejmenším městem, ve kterém se hraje nejvyšší fotbalová soutěţ. Město si bylo vţdy vědomo toho, ţe tato nevýhoda se dřív nebo později projeví na ve kvalitách a obsazenosti hráčských kádrů. Marketingovým tahem proto bylo pojmenování klubu po regionu, aby oslovil větší počet případných zájemců a budoucích hráčů. Město se tak snaţí být důleţitým centrem regionu jak ve sportovní, tak v kulturní stránce. Největší výhodou pro Fotbalovou akademii je fakt, ţe není finančně závislá na jednom či více sponzorech, kteří se díky ekonomické krizi můţou z fotbalu snadno vytratit, ale funguje díky nadačním programům státu a města.

49

5.7.1.2.

Slabé stránky akademie

Firma Synot a.s., která byla stoprocentním vlastníkem klubu FC Synot sídlící v Uherském Hradišti, byla v roce 2004 zapletena do úplatkářské aféry v českém fotbale. Klub následně přebírá jiný vlastník, dostává se do ekonomických problémů a odlivu sponzorů. Všechny tyto faktory měly za následek i odsun řady mladých talentovaných fotbalistů ke konkurenci, která tak získala výrazný posun dopředu před týmy ze Slovácka. Situace se za posledních pět let, kdy je většinovým vlastníkem klubu pan Zemek a jeho Z-Holding výrazně zlepšuje a pomalu dostává na úroveň nejlepších moravských akademií v Olomouci a v Brně. Velkým přínosem pro Akademii je propojenost klubu se základními a středními školami, kde je kontrolován hráčský školní prospěch a jejich sociální vlastnosti. To je ovšem potřeba nadále zlepšovat a vytvořit stálé hranice pro školní a fotbalovou výuku. Velkým nedostatkem pro Akademii je jeho manaţerská a marketingová pracovní síť. O manaţerské a marketingové věci se v klubu starají pouze dvě osoby, které mají hlavně na starosti muţský A-tým, který zabírá většinu pracovního času a na Akademii se tak nedostává.

5.7.1.3.

Příležitosti akademie

Velkým bodem do budoucnosti je angaţování vhodných lidí na starání se o manaţerskou a marketingovou oblast Fotbalové akademie. Tito lidé by se starali o podporu a oslovování mládeţe v tomto regionu, o rozšiřování fotbalové značky 1.FC Slovácko a o dostávání se do podvědomí lidí. Akademii by se tak podařilo nalákat nějaké sponzory, kteří by byli odděleni od aktivit spojených s muţskou kategorií. Akademie a sponzoři by pak společně mohli vymýšlet programy a kampaně pro lidi v regionu a společnými silami je přivést k fotbalu. Důleţitým faktorem pro zlepšení podmínek pro fotbal v regionu je také to, ţe v roce 2015 se na Městském fotbalovém stadionu Miroslava Valenty v Uherském Hradišti bude odehrávat jedna ze skupin mládeţnického Mistrovství Evropy do 21 let. Na konto klubu by tak měly dorazit peníze od Fotbalové Asociace ČR a 50

světové organizace UEFA na podporu tohoto šampionátu. Peníze by se měly investovat jak do hlavního stadionu, tak do tréninkových ploch v okolí, do ubytovacích zařízení a dopravní dostupnosti. 1.FC Slovácko ve spolupráci s Uherským Hradištěm by tak mohlo oslovit spoustu budoucích partnerů pro pomoc při pořádání akce a i následnou podporu a následný rozvoj fotbalu v tomto regionu.

5.7.1.4.

Hrozby pro akademii

Hrozby Fotbalové akademie Slovácka můţeme rozdělit na ekonomické a sportovní. Po ekonomické stránce můţe být pro Akademii kritická například změna zákona o dotacích, na kterých je momentálně mládeţnický fotbal Slovácka závislý. Klub by tak musel přijít s jiným řešením financování. Rozvoji mladých talentů by také nepomohla výrazná ekonomická krize, která by negativně projevila ve všech oblastech fungování. Mezi sportovní stránky uvedu věci, které se zde v regionu jiţ jednou staly. To bylo období fotbalové aféry roku 2004, kdy s výrazným odlivem sponzorů a podpory nastal i výrazný prodej a odchod hráčů do konkurenčních týmů na Moravě. Fotbalová akademie se z toho vzpamatovávala nejméně pět let a vzpamatovává dodnes. Stejná situace je hrozbou pro zdejší fotbalovou mládeţ a její fotbalový růst.

51

6. Diskuze Klub 1.FC Slovácko a jeho Fotbalová akademie má velmi dobře nastavenou podnikovou strategii. Uţ název nám napovídá, ţe je klub velkým poutem spojen s regionem Slovácko. Pokud se podíváme na fotbalovou mapu České republiky zjistíme, ţe Uherské Hradiště je nejmenším fotbalovým městem nejvyšší soutěţe a také to, ţe pouze Olomouc a jeho akademie je jediným velkým konkurentem Slovácka na jiţní Moravě. I proto je zde důleţité napojení na kraj a město z důvodů hledání sponzorů, partnerů a pro poskytování dotací na provoz. V dnešní době, kdy stále přetrvává ekonomická krize je to více neţ přínosné. Finanční prostředky z kraje a z města poskytují finanční prostředky a prostor pro fotbalový růst mládeţe na Slovácku. Rok 2000 a 2001 byl pro Slovácký fotbal jedním z milníků. Díky mecenášské práci pana Miroslava Valenty zde vznikl silný regionální klub a jeho „dítě“ Fotbalová akademie. Pouze ročníky 2007/08 a 2008/09 strávilo 1.FC Slovácko ve Druhé lize, jinak je pravidelným účastníkem ligy první – Gambrinus ligy. Tato fotbalová reklama působí kladně i na Fotbalovou akademii a pomáhá ji v rozvoji, protoţe právě Fotbalová akademie je strategickým plánem do budoucnosti, s něhoţ by měl muţský fotbal v Uherském Hradišti těţit jak po sportovní, tak ekonomické stránce. V roce 2003 byl uveden do provozu také nový Městský fotbalový stadion, později v roce 2008 po smrti mecenáše a zakladatele Fotbalové akademie přejmenován na Městský fotbalový stadion Miroslava Valenty. Ten splňuje minimální poţadavky pro fotbal na mezinárodní scéně, coţ přilákalo několikrát fotbalovou reprezentaci České republiky a Pavel Nedvěd zde odehrál poslední zápas za reprezentaci roku 2006. Strategie Fotbalové akademie 1.FC Slovácko je tedy budování kvalitního zázemí pro fotbalovou mládeţ v regionu Slovácko. Její sportovní, sociální a kulturní rozvoj do budoucnosti. Mládeţ by postupně měla doplňovat hráčský kádr muţské kategorie, čímţ by dosáhla dlouhodobé strategie zaloţené na ekonomickém a patriotském fungování klubu, který funguje s niţším rozpočtem neţ jeho fotbaloví konkurenti. 52

7. Závěr Cílem této bakalářské práce bylo teoreticky analyzovat fungování Fotbalové akademie 1.FC Slovácko a její přínos pro region. V první části byl popsán management sledované oblasti Slováckého klubu a akademie. V teoretické části byly vysvětleny pojmy jako sportovní management, sportovní manaţer a jeho funkce, analyzováno prostředí managementu a jeho organizační struktura a manaţerská rozhodnutí, se kterýma se denně setkává management Fotbalové akademie. Ve druhé části jsem teoreticky popsal marketing a marketingové aktivity. Jednalo se o sportovní marketing, strategická marketing, segmentaci trhu a marketingový mix ve sportu. V další části následuje rozbor financování Fotbalové akademie, která je financována z členským příspěvků, ale hlavně z dotací od státu, kraje, města a Nadace Děti-Kultura-Sport financované Holdingem Synot. Fotbalová akademie tak nemá v zádech ţádného výrazného sponzora. Z jedné strany je to dobře, protoţe není závislá na finanční situaci partnera a v případě silné ekonomické krize tak nemusí řešit závaţné otázky svojí existence. Na druhou stranu by silný partner mohl Akademii pomoci a vylepšit tak její pozici. V části o sponzoringu sportu je detailně vysvětleno k čemu slouţí sponzoring, jaké jsou jeho formy, cíle a porovnání sponzoringu s reklamou. Charakteristika akademie objasňuje práci ve fotbalovém prostředí mládeţe. Přibliţuje detailně vznik a historii Akademie, přehled muţských a mládeţnických týmů, jaké tréninkové zázemí má klub 1.FC Slovácko k dispozici. V kapitole o strategii Fotbalové akademie popisuji sportovní a ekonomické cíle Akademie, předsezónní ambice a cíle jednotlivých kategorií a naplnění těchto cílů.

53

Konkurence Fotbalové akademie nám popisuje boj o talenty na Moravě. S konkurencí se můţeme setkat jak ve fotbalovém, tak v nefotbalovém prostředí. Detailně jsou popsaní fotbaloví konkurenti na Moravě a zmíněné jsou i jiné sporty, které konkurují jak ve sportovní, tak v ekonomické stránce Fotbalové akademii. Popsán je také výběr sportovních talentů a oblasti, kam aţ fotbalové Slovácko zasahuje svým výběrem a skautingem. Tranfery, neboli pohyb hráčů, je důleţitým faktorem pro fotbalovou mládeţ, aby neustále zůstávala silná v boji s konkurencí, ale aby byla zdravá konkurence i v týmu mezi hráči. V této kapitole je popsáno jakým způsobem probíhají prodeje a nákupy nových hráčů, jakým způsobem funguje hostování hráče a jak nejčastěji Fotbalová akademie 1.FC Slovácko získává své hráče. Na závěr jsem vytvořil SWOT analýzu, která detailně popisuje a vysvětluje silné a slabé stránky organizace, moţné příleţitosti, jak zlepšit kvalitu a ekonomickou situaci Akademie a hrozby, které mohou nebo by mohly na Fotbalovou akademii působit. Celá práce vychází z osobních zkušeností autora s prací v klubu 1.FC Slovácko. Teoretické znalosti jsou čerpány z literatury uvedené ve zdrojích. Detailní informace o chodu klubu a jeho přínose pro region byly poskytovány od pracovníků a zaměstnanců klubu.

54

Shrnutí Bakalářská práce popisuje management, marketing, zdroje financování a celkovou charakteristiku Fotbalové akademie 1.FC Slovácko. Přibliţuje řízení a organizaci akademie s následným přínosem pro region. Byla vytvořena SWOT analýza, která podrobněji popisuje silné stránky organizace, které jsou popularita fotbalu v regionu a nezávislost na sponzorech. Mezi slabé stránky patří fotbalová aféra z roku 2004 a management, který je jednotný pro muţskou kategorii, tak fotbalovou mládeţ. Příleţitosti pro Akademii jsou místní a zahraniční sponzoři, které by mohlo nalákat Mistrovství Evropy 2015 kategorie do 21 let, které se zde bude konat. Mezi hrozby můţeme zařadit moţnost ekonomické krize s následným odchodem partnerů a hráčů ke konkurenci. K vytvoření práce jsou vyuţity literární a internetové zdroje, autorovy zkušenosti a odborné rady.

Resumé The thesis describes the structure of management, marketing strategies, sources of funding and other general characteristics of the 1. FC Slovácko Football Academy. The author describes the structure of the management and the entire academy as well as its contribution to its region. Using the SWOT analysis, the author describes in detail the respective strenghts of the organization: the popularity of football in the region and donor independence. Weaknesses of the structure are described as well: the scandal of 2004 as well as the management being closely tied to the men’s cathegory. Local and foreign investors alike pose an opportunity to the Academy: the UEFA Euro Cup U21 in year 2015, which is scheduled to be played in Uherské Hradiště, could potentially attract such sponsors. The potential threats include the financial crisis together with a transition of sponsors and players to the club’s rivals. Literature and internet sources have been used along with the author’s empirical knowledge also as experts‘ advice to create the thesis.

55

Seznam použité literatury

Literární zdroje Čáslavová, E. (2000). Management sportu. Praha: East West Publishing Company a East Publishing Praha, ISBN 80-7219-010-5 Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. (1. vyd.). Praha: Nakladatelství Olympia, a.s., ISBN 978-80-7376-150-9 Drucker, P. F. (1999). Management: tasks, responsibilities, practices. Oxford, Velká Británie: Butterworth-Heinermann. Durdová, I. (2002). Sportovní management. Ostrava: Ediční středisko VŠB-TU, ISBN 80-248-0130-2 Fajfer, Z. (2009). Trenér fotbalu mládeže (16-19 let). Praha: Nakladatelství OLYMPIA, a.s., ISBN 978-80-7376-051-9 FK Staré Město, o.s. (2007). Dáme góla, dáme.... Staré Město: GRASPO, a.s., ISBN 978-80-239-9259-5 Hesková, M. (2001). Marketingová komunikace součást marketingového mixu. Praha: Nakladatelství VŠE., ISBN 80-245-0176-7 Kotler, P. & Keller, K. L. (2007). Marketing management. (12. vyd.). Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-1359-5 Novotný, J. & kol. (2005). Ekonomika sportu. (vybrané kapitoly). Praha: Nakladatelství VŠE, ISBN 80-245-0979-2

56

Perič, T. (2006). Výběr sportovních talentů. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN 80-247-1827-8 Sekot, A., & Charvát, M. (2002). Základy marketingu. Brno: Paido, ISBN 807315-019-0 Veber, J. & kol. (2000). Management základy, prosperita, globalizace. (1. vyd.). Praha: Nakladatelství Management Press, ISBN 80-7261-029-5

Elektronické zdroje Slovácký deník. Fotbalová akademie shání deset milionů. Pomůže město? [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://slovacky.denik.cz/zpravy_region/fotbalova-akademie-shani-deset-milionupomuze-mesto-20120414.html Marketing ve sportu. Sponzoring [online]. 2007 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://is.muni.cz/elportal/estud/fsps/ps07/mark/pages/02.html SportBiz. Úvod do sportovního sponzoringu [online]. 2011 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://www.sportbiz.cz/2011/12/uvod-do-sportovniho-sponzoringu/ FC Slovácko. Mládež soupisky [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://www.fcslovacko.cz/aktymy.asp FC Slovácko. Tréninkové plochy [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://www.fcslovacko.cz/treninkove-plochy/13.html

57

Sport Lidovky. Sedmnáctiletý Tomáš Kalas přestoupil do Chelsea [online]. 2010 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://sport.lidovky.cz/sedmnactilety-tomas-kalasprestoupil-do-chelsea-fu9-/fotbal.aspx?c=A100708_090600_ln-sport-fotbal_vrb Brain Tools. SWOT Analýza [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://www.braintools.cz/swot-analyza.htm#.UWSMszstrfI Mapy. Mapa jižní Moravy [online] 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: http://mapy.cz/#x=17.882227&y=49.102469&z=7

58