Formulier aanvraag goedkeuring concentratie bij Nederlandse Zorgautoriteit conform Wet marktordening gezondheidszorg

Formulier aanvraag goedkeuring concentratie bij Nederlandse Zorgautoriteit conform Wet marktordening gezondheidszorg Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad, Stichting Orbis Medisch Centrum en Stichting Orbis Zorgconcern

Openbare versie In deze openbare versie van de Concentratiemelding zijn delen van de tekst vervangen of weggelaten om redenen van vertrouwelijkheid. Vervangen of weggelaten delen zijn met vierkante haken [...] aangegeven.

VERSIE Definitief - 10 NOVEMBER 2014

1

Dit meldingsformulier bevat vertrouwelijke informatie. Deze melding en de daarin vervatte informatie worden slechts aan de Nederlandse Zorgautoriteit ter beschikking gesteld ten behoeve van de onderhavige transactie onder artikel 49c van de Wet Marktonderneming gezondheidszorg. De vertrouwelijke informatie mag niet openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande toestemming van de betrokken indieners. De vertrouwelijke gegevens zijn in het formulier als zodanig aangemerkt door de aantekening “AANVANG VERTROUWELIJKE GEGEVENS – EINDE VERTROUWELIJKE GEGEVENS”. De vertrouwelijke bijlagen zijn ook als zodanig aangemerkt door vermelding daarvan in het overzicht van de bijlagen. Alle vertrouwelijkheidsclaims zijn ingegeven door bedrijfsgevoelige en/of privacygevoelige informatie.

2

Inhoudsopgave

blz.

1.1 1.2 1.3 1.4

Kerngegevens Bedrijfsactiviteiten / sectoren Zorgaanbieder Aantal zorgverleners zorgaanbieder

2.1 2.2 2.3 2.4

Karakter operatie Concentratie: wijze waarop en tijdsbestek Doelstellingen fusie Redenen fusie

8 10 18 18

3.1 3.2 3.3 3.4

Financiële gevolgen concentratie Gevolgen concentratie voor zorgverlening aan cliënt Risico’s van concentratie voor bereikbaarheid zorg en wijze van ondervanging Risico’s van concentratie voor kwaliteit van zorg en wijze van ondervanging

20 23 39 40

4.1 4.2

Gevolgen concentratie voor continuïteit vijf vormen van cruciale zorg Risico’s op niet behalen normen vijf vormen van cruciale zorg en wijze van ondervanging

44 48

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Contactgegevens Cliëntenraden Betrokkenheid cliënten bij voornemen om de fusie tot stand te brengen Contactgegevens ondernemingsraden Betrokkenheid personeel bij voornemen om de fusie tot stand te brengen Beschrijving overige betrokken stakeholders en relatie met Atrium/Orbis Contactgegevens overige stakeholders Betrokkenheid overige stakeholders

54 55 70 71 94 94 98

6.1 6.2 6.3

Bijlagen op grond waarvan de fusie tot stand zal komen Bewijsstukken i.k.v. vertegenwoordigingsbevoegdheid contactpersonen Atrium/Orbis Documenten concentratieplannen ter informatie aangeboden aan cliënten, personeel en overige stakeholders

Lijst met afkortingen Begripsbepalingen Overzicht bijlagen

4 7 7 7

106 106 106 107 108 109

3

1.1 KERNGEGEVENS Inleiding De betrokken organisaties zijn:  Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad;  Stichting Orbis Medisch Centrum;  Stichting Orbis Zorgconcern. De voormelde drie stichtingen kwalificeren alle drie als zorgaanbieder.

ATRIUM MC Naam Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad, hierna ook te noemen: Atrium MC Rechtsvorm Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad exploiteert een algemeen ziekenhuis vanuit vestigingen in Heerlen, Brunssum en Kerkrade. Atrium MC is actief op het gebied van (top)klinische en niet-klinische algemene ziekenhuiszorg. Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad houdt overwegende zeggenschap in de Stichting Zelfstandig Behandelcentrum Atrium Medisch Centrum Parkstad en aandelen in de volgende vennootschappen:  Parking Atrium B.V. (100%) Parking Atrium BV voorziet in parkeervoorzieningen (1.056 parkeerplaatsen) bij het Atrium ziekenhuis. De parkeerfaciliteit wordt geëxploiteerd door een externe partij, P1.  Wondzorginnovatie B.V. (48%) Wondzorginnovatie BV exploiteert het concept “Expertisecentrum Wondzorg” en de daarvoor ontwikkelde software. De daadwerkelijke wondzorg wordt niet door haar geleverd. Schematische weergave juridische structuur Atrium Voor een schematische weergave van de juridische structuur wordt verwezen naar de Juridische 1 structuur Atrium vóór fusie .

Adres / Postadres Adres: Henri Dunantstraat 5 6419 PC Heerlen Postadres: Afdeling Raad van Bestuur Postbus 4446 6401 CX Heerlen Telefoonnummer 045-5766666 Faxnummer 045-5766055 Handelsregisternummer 41072649 Kamer van Koophandel Limburg Registratienummer Niet van toepassing

1

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 1b: Juridische structuur Atrium vóór fusie

4

Contactpersoon […] Elektronisch postadres

[…] Telefoonnummer […] Faxnummers […] ORBIS Naam 1. Stichting Orbis Medisch Centrum, hierna ook te noemen: OMC en 2. Stichting Orbis Zorgconcern, hierna ook te noemen: OZC. Orbis Medisch en Zorgconcern, hierna ook te noemen: Orbis, is de naam van het organisatorisch verband waarin de activiteiten van Stichting Orbis Medisch Centrum, Stichting Orbis Zorgconcern en hun deelnemingen zijn vertegenwoordigd. Daarnaast bevat dit verband nog een beperkt aantal 2 participaties in overige stichtingen. Rechtsvorm 1. Stichting Orbis Medisch Centrum (OMC) In deze stichting zijn de cure activiteiten ondergebracht (ziekenhuiszorg, revalidatiezorg en geestelijke gezondheidszorg). Voor geestelijke gezondheidszorg en separaat opgezette commerciële activiteiten zijn aparte BV’s ingericht. In deze stichting wordt voorts de zorgboulevard (service- en dienstengebouw) geëxploiteerd. Stichting Orbis Medisch Centrum staat aan het hoofd van de cure tak, bestaande uit een algemeen ziekenhuis, revalidatie activiteiten en geestelijke gezondheidszorg (Orbis GGZ). Het algemeen ziekenhuis en revalidatie zijn ondergebracht in Stichting Orbis Medisch Centrum. Het betreft een algemeen regionaal opleidingsziekenhuis, voorzien van alle basisspecialismen, dat voor topklinische en academische ziekenhuiszorg naar andere instellingen doorverwijst. Stichting Orbis Medisch Centrum houdt alle aandelen in Holding OMS B.V. en Orbis GGZ B.V. (geestelijke gezondheidszorg). 2. Stichting Orbis Zorgconcern (OZC) In deze stichting zijn de care activiteiten ondergebracht (Verpleging & Verzorging, Hospicezorg, Thuiszorg, Huishoudelijke Hulp en Jeugdgezondheidszorg). Voor verpleging & verzorging, thuiszorg, jeugdgezondheidszorg en huishoudelijke hulp zijn aparte BV’s ingericht. Met ingang van februari 2011 zijn de thuiszorgactiviteiten ondergebracht in een joint venture met Assist zorg in huis BV in Orbis Thuiszorg Westelijke Mijnstreek BV. Voor de huishoudelijke hulp bestaat al sinds 2007 een joint venture met Assist zorg in huis BV. Stichting Orbis Zorgconcern staat aan het hoofd van de care divisie, bestaande uit Orbis Thuiszorg, Verpleging & Verzorging en Jeugdgezondheidszorg. Deze Stichting houdt de aandelen in:  Orbis Verpleging en Verzorging B.V. (verpleging en verzorging) (100%);  Orbis Jeugdgezondheidszorg BV (jeugdgezondheidszorg) (100%);  Orbis Thuiszorg B.V. (thuiszorg) (100%);  Orbis Thuiszorg Westelijke Mijnstreek B.V. (thuiszorg) (51%);  Orbis Huishoudelijke Hulp B.V. (huishoudelijke hulp) (51%);  Orbis Revital B.V. (hulpmiddelen) (51%). Personele unie Raden van Bestuur en Raden van Toezicht Stichting Orbis Medisch Centrum en Stichting Orbis Zorgconcern vormen een personele unie op het niveau van de Raden van Bestuur (bestuurlijke eenheid) en van de Raden van Toezicht. Overige Daarnaast zijn er nog diverse kleinere aan het Orbis Medisch en Zorgconcern gerelateerde stichtingen. Deze stichtingen zijn overwegend ondersteunend aan bovengenoemde stichtingen en zijn niet van

2

Bijlage A Adviesaanvraag – Bijlage 1c: Juridische structuur Orbis Medisch en Zorgconcern vóór fusie

5

materieel belang voor het inzicht in de jaarrekening van het concern en derhalve niet meegeconsolideerd, tenzij anders aangegeven. Tot Orbis behoren verder Stichting ZBC Orbis-Eyescan Limburg, Stichting Dermatologisch Lasercentrum Maasland, Stichting Hof van Onthaasting en Stichting Fondsenwerving Hof van Onthaasting. Schematische weergave juridische structuur Orbis 3 Voor een schematische weergave van de juridische structuur wordt verwezen naar de bijlage . Adres / Postadres Adres: Dr. H. van der Hoffplein 1 6162 BG Geleen Postadres: Afdeling Raad van Bestuur Postbus 5500 6213 MB Sittard Telefoonnummer 088-4597777 Faxnummer Niet van toepassing Handelsregisternummer 41071295 Kamer van Koophandel Limburg Registratienummer Niet van toepassing Contactpersoon […] Elektronisch postadres

[…] Telefoonnummer […] Faxnummer Niet van toepassing

1.2 BEDRIJFSACTIVITEITEN / SECTOREN ATRIUM MC Stichting Atrium MC biedt vanuit 3 locaties (Heerlen, Brunssum en Kerkrade) hoogwaardige, medischspecialistische, curatieve zorg, inclusief meerdere topklinische en enkele topreferente zorgproducten, aan de inwoners in Oostelijk Zuid-Limburg; hiertoe beschikt het ziekenhuis over nagenoeg alle medisch-specialistische disciplines. Daarnaast is Atrium MC een gerenommeerd topklinisch 3

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 1c: Juridische structuur Orbis vóór fusie

6

opleidingsziekenhuis, voor medisch specialisten, verpleegkundigen en andere professionals. Voor de doorstroom van cure (ziekenhuiszorg) naar care (verplegen en verzorgen) wordt nauw samengewerkt met alle zorgpartners in de regio, onder meer via het Service Centrum Ketenzorg. ORBIS Orbis is actief in zowel de Cure- als in de Caresector. Binnen de sector Cure exploiteert Stichting Orbis Medisch Centrum een algemeen ziekenhuis en is daarmee actief op het gebied van klinische en niet-klinische ziekenhuiszorg in de Westelijke Mijnstreek (en voor niet-klinische ziekenhuiszorg ook in Echt). Orbis is voorts actief op het gebied van revalidatiezorg en geestelijke gezondheidszorg. Orbis biedt diverse medische specialismen aan. Binnen de sector Care verleent Stichting Orbis Zorgconcern verplegings- en verzorgingshuiszorg, thuiszorg, hospicezorg, huishoudelijke hulp en jeugdgezondheidszorg.

1.3 ZORGAANBIEDER De Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad, Stichting Orbis Medisch Centrum en Stichting Orbis Zorgconcern zijn in het kader van de onderhavige melding zowel “betrokken organisatie” als “zorgaanbieder”.

1.4 AANTAL ZORGVERLENERS ZORGAANBIEDER ATRIUM Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad (peildatum 1-1-2014) beschikt over circa 2700 zorgverleners (circa 2000 fte).

ORBIS Stichting Orbis Medisch Centrum beschikt (peildatum 1-1-2014) over circa 1400 zorgverleners (circa 1150 fte). Stichting Orbis Zorgconcern beschikt (peildatum 1-1-2014) over circa 1500 zorgverleners (circa 1000 fte).

7

2.1 Karakter operatie Soort concentratie De concentratie betreft de beoogde fusie in de zin van artikel 27 Mw tussen Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad en Stichting Orbis Medisch Centrum, Stichting Orbis Zorgconcern. De stichtingen Atrium Medisch Centrum Parkstad, Orbis Medisch Centrum en Orbis Zorgconcern zijn de betrokken organisaties bij de concentratie. Zij gaan de concentratie aan: 1. Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad en Stichting Orbis Medisch Centrum fuseren juridisch en gaan als verdwijnende rechtspersonen op in de op te richten en verkrijgende stichting “Stichting Cure”; 2. Middels de bestuurlijke fusie tussen Stichting Cure en Stichting Orbis Zorgconcern verkrijgt Stichting Cure zeggenschap over Stichting Orbis Zorgconcern en vice versa, zulks door het tot stand brengen van een personele unie op het niveau van de Raden van Toezicht en op het niveau van de Raden van Bestuur. Voor nadere toelichting: zie hieronder. Structuur eigendom en zeggenschap na concentratie De concentratie tussen Atrium en Orbis is tweeledig: 1. Juridische fusie De juridische fusie (beoogd per 1 januari 2015) tussen Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad en Stichting Orbis Medisch Centrum waarbij voornoemde stichtingen als verdwijnende stichtingen opgaan in de nieuw op te richten verkrijgende Stichting Cure; 2. Bestuurlijke fusie De bestuurlijke fusie (beoogd per 1 januari 2015) tussen Stichting Cure en Stichting Orbis Zorgconcern door:  het creëren van een personele unie tussen de Raden van Bestuur van Stichting Cure en Stichting Orbis Zorgconcern, waardoor de beide Raden van Bestuur uit dezelfde personen bestaan;  het creëren van een personele unie tussen de Raden van Toezicht van de nieuwe Stichting Cure en Stichting Orbis Zorgconcern, waardoor de beide Raden van Toezicht uit dezelfde personen bestaan. Door de (juridische en bestuurlijke) fusie ontstaat één organisatorische eenheid. Op het moment van de (juridische en bestuurlijke) fusie treden de nieuwe Raad van Bestuur en Raad van Toezicht aan. In de onderstaande afbeelding wordt de juridische fusie (ad 1) schematisch weergegeven: Situatie voor fusie Orbis

Atrium MC Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad

Stichting Orbis Medisch Centrum

Stichting Orbis Zorgconcern

Situatie na fusie <Stichting Cure >

Stichting Orbis Zorgconcern

Atrium-Orbis

Afbeelding 1: schematische weergave van de juridische fusie

In de afbeelding hieronder wordt de bestuurlijke fusie (ad 2) schematisch weergegeven.

8

Situatie voor fusie RvT

RvT

Personele unie

RvT

RvB

RvB

Personele unie

RvB

Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad

Stichting Orbis Medisch Centrum

Atrium MC

Stichting Orbis Zorgconcern

Orbis

Situatie na fusie RvT

Personele unie

RvT

RvB

Personele unie

RvB

< Stichting Cure >

Stichting Orbis Zorgconcern

Atrium-Orbis

Afbeelding 2: schematisch overzicht bestuurlijke fusie

Als gevolg van de juridische fusie gaan alle rechten en verplichtingen van de beide verdwijnende stichtingen van rechtswege over naar de nieuwe Stichting Cure. De bestaande entiteiten waarvan Stichting Atrium Medisch Centrum en Stichting Orbis Medisch Centrum aandeelhouder zijn, blijven bestaan. Stichting Cure treedt als gevolg van de juridische fusie als aandeelhouder in de plaats van 4 de huidige stichtingen. Voor een overzicht van de totale juridische structuur bij aanvang van de fusie wordt verwezen naar de 5 betreffende bijlage.

Overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee samenhangen Met betrekking tot de beoogde fusie zijn de volgende reeds gesloten c.q. te sluiten overeenkomsten en transacties relevant: 1. Intentieverklaring 2009 6 In 2009 hebben Atrium MC en Orbis de "Intentieverklaring tot duurzame samenwerking" ondertekend. Op basis van een aantal externe en interne ontwikkelingen werd het voornemen uitgesproken om een beleidsmatige eenheid tussen Atrium MC en Orbis Medisch Centrum tot stand te brengen, mits een samenwerking realistisch en haalbaar zou blijken en leiden tot synergetische effecten voor beide organisaties. Instemming van interne en externe Stakeholders, alsmede externe instanties, waaronder de ACM (opvolger van de NMa), NZa en VWS was een randvoorwaarde. 2. Overeenkomst op Hoofdlijnen 2012 7 In de ‘Overeenkomst op Hoofdlijnen’ werd op basis van diverse onderzoeken geconcludeerd dat intensieve samenwerking met als doel het waarborgen van zorg en het behalen van maximale kwaliteitswinst en synergie een eenduidige aansturing vereist. Dit kan alleen worden bewerkstelligd door een fusie in plaats van een andere vorm van samenwerking. In deze overeenkomst is ten behoeve van de te realiseren fusie een aantal uitgangspunten geformuleerd. 3. Voorgenomen besluiten met betrekking tot de beoogde fusie tussen Atrium en Orbis

4

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage nr. 1b Juridische structuur Atrium MC vóór fusie en Bijlage nr. 1c Orbis vóór fusie 5 Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage nr. 1a Juridische structuur Atrium MC en Orbis op fusiedatum 6 Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage nr. 2 Intentieverklaring tot duurzame samenwerking 7 Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage nr. 3 Overeenkomst op Hoofdlijnen

9

8

Ten behoeve van de beoogde fusie zijn in het kader van de adviesaanvraag op 20 februari 2014 de voorgenomen besluiten genomen door de Raden van Bestuur van Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad, Stichting Orbis Medisch Centrum en Stichting Orbis Zorgconcern, goedgekeurd door de Raden van Toezicht van Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad, Stichting Orbis Medisch Centrum en Stichting Orbis Zorgconcern op 26 februari 2014. 4. Akte juridische fusie en statuten Middels deze akte gaan Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad en Stichting Orbis Medisch Centrum op in Stichting Cure. In het kader van de totstandkoming van de personele unie worden de statuten van de Stichting Orbis Zorgconcern gewijzigd. Tenslotte wordt opgemerkt dat ten behoeve van de voorgenomen fusie na een traject van melding- en vergunningfase de beoogde toestemming van ACM werd verkregen op 2 november 2012.

2.2 Concentratie: wijze waarop en tijdsbestek Na realisatie van de fusie zal de fusieorganisatie de volgende activiteiten ontplooien:  Curezorg: ziekenhuiszorg, revalidatiezorg en geestelijke gezondheidszorg in de regio’s Oostelijk Zuid-Limburg en de Westelijke Mijnstreek. De ziekenhuiszorg betreft een breed palet van basiszorg, topklinische en topreferente zorg met bovenregionale functie. Daarnaast wordt aan onderzoek gedaan en biedt het ziekenhuis opleidingen tot medisch specialist voor 25 specialismen, evenals - in samenwerking met hogescholen - verpleegkundige en paramedische opleidingen.  Carezorg: verpleging & verzorging, hospicezorg, thuiszorg, huishoudelijke hulp en jeugdgezondheidszorg in de regio Westelijke Mijnstreek. In de regio Oostelijke Mijnstreek wordt de samenwerking gecontinueerd met de V&V-partners waarmee Atrium al jaren nauw samenwerkt. De Carezorg, de organisatiestructuur en de dienstverlening aan de cliënten van de Care blijven ongewijzigd als gevolg van de fusie. De integratie van activiteiten in het kader van de beoogde fusie betreft alleen de Curezorg en de ondersteunende processen. Om deze reden wordt op diverse plaatsen in deze melding niet dan wel beperkt ingezoomd op het Care deel van de fusieorganisatie. De daadwerkelijke integratie zal zich fasegewijs uitstrekken over een periode van 5 jaar. Per 1 januari 2015 wordt de bedrijfsvoering geïntegreerd en een geïntegreerd ZIS/EPD gerealiseerd. Gedurende 2015 worden de laboratoria geïntegreerd. De integratie van de overige zorgfuncties wordt binnen een termijn van 5 jaar uitgewerkt, in een nader te bepalen volgorde.

Voorbereiding implementatieplannen Werkstromen Voor alle onderdelen van de integratie zijn al in een vroeg stadium werkstromen samengesteld, waarin medici, management en medewerkers van beide organisaties participeren. Deze werkstromen hebben de opdracht gekregen om de mogelijkheden van integratie te verkennen en de besturen te adviseren hoe te concentreren. Er zijn werkstromen op het gebied van: 1. integratie van patiëntenzorgactiviteiten (werkstroom operationele invoering); 2. integratie van bedrijfsvoeringsactiviteiten (werkstromen governance / organisatie-inrichting, cultuur, ICT, Kwaliteit en Veiligheid en Leerhuis); 3. ondersteuning van het fusieproces (werkstromen NMa melding en vergunningaanvraag, financiën, governance / juridisch, HRM / sociaal plan, communicatie en branding).

8

Bijlage A Adviesaanvraag

10

Ad 1. integratie van patiëntenzorgactiviteiten In 2011 is begonnen met het opstellen van de eerste 12 strategische plannen voor de integratie van afdelingen. De keuze voor de afdelingen was o.a. gebaseerd op omvang, strategische betekenis, verwachte synergie-impact en samenwerkingspotentieel van de afdelingen. Er is een format ontwikkeld waarmee betrokken medici en management op identieke wijze plannen hebben uitgewerkt, waarbij zorginhoudelijke kwaliteitseffecten, financiële en personele gevolgen van concentratie in kaart zijn gebracht. In het vervolgtraject na indiening van de Adviesaanvraag wordt dit 9 format ook door de overige afdelingen toegepast. ResultaatVerantwoordelijke Eenheden (RVE’s) Per 1 januari 2015 is een nieuwe organisatiestructuur voorzien: afdelingen komen onder de verantwoordelijkheid van RVE’s, die duaal worden aangestuurd door ziekenhuismanagers en medisch managers. Deze zijn per eind oktober 2014 benoemd om in de periode tot 1 januari 2015 de start van de RVE zo adequaat mogelijk voor te bereiden. Er worden zorg RVE’s en capaciteit RVE’s onderscheiden. De keuze voor de zorg RVE’s is gebaseerd 10 op de Strategienota Cure Atrium-Orbis 2014-2018 . Het betreft: - Vrouw, moeder en kind; - Oncologie; - Hart, vaat en interventie / Chronische zorg en Pijnbestrijding; - Maag, darm en leverziekten en Gastro-intestinale chirurgie / Obesitas; - Mobiliteit en bewegen / Revalidatie / (Complexe) traumatologie; - Neurocognitieve aandoeningen / Hersenen, hoofd en hals / Zorg aan ouderen; - GGZ De Zorg RVE’s kopen capaciteit in bij de Capaciteit RVE’s met afspraken over volume, prijs en kwaliteit. De Zorg RVE’s beschikken daarmee over alle middelen die nodig zijn om zorg te kunnen leveren. De drie capaciteit RVE’s zijn Behandelcentrum, Screening en Diagnostiek en Verpleegcentrum. Er wordt gekozen voor één verpleegcentrum voor alle algemene verpleegafdelingen in het ziekenhuis, inclusief de flexpool. Onder deze RVE vallen niet de specifieke verpleegafdelingen zoals 11 neonatologie, revalidatie en GGZ; hiervoor zijn de betreffende zorg RVE’s verantwoordelijk. Zorg RVE 1

Zorg RVE 2

•

•

Vrouw, moeder en kind

Zorg RVE 6

• • •

Neurocognitieve aandoeningen

Oncologische centrum

Zorg RVE 3

Zorg RVE 4

Zorg RVE 5

•

•

•

•

Hart, vaat en interventie Chronische zorg en pijnbestrijding

•

Maag, darm en leverziekten en gastro-intestinale chirurgie Obesitas

•

•

Mobiliteit en bewegen Revalidatie Complexe traumatologie

Zorg RVE 7

Cap. RVE 1

Cap. RVE 2

Cap. RVE 3

•

•

•

•

GGZ

Hersenen, Hoofd, Hals

Behandelcentrum (OK, IC, SEH)

Screening en diagnostiek

Verpleegcentrum

(laboratoria en beeldvorming)

Zorg aan ouderen

Afbeelding 3: Patiëntgerichte centra per RVE

9

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 8: Samenvatting Strategische plannen Atrium-Orbis mei 2012 Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 5: Strategienota Cure Atrium-Orbis 2014-2018 11 Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 13: Organisatie-inrichting en governance van de fusieorganisatie AtriumOrbis 26 februari 2014 10

11

Patiëntgerichte centra In het fusieziekenhuis vormt de zorgvraag en/of het ziektebeeld van de patiënt het uitgangspunt voor de wijze waarop de zorg geleverd wordt; de patiënt kan daarvoor terecht in patiëntgerichte centra. Elk patiëntgericht centrum is zoveel als mogelijk gebundeld binnen één RVE. RVE’s kunnen bestaan uit één of meerdere patiëntgerichte centra. Patiëntgerichte centra kenmerken zich door: geïntegreerde zorgpaden in één centrum, excellente kwaliteit van zorg, gastvrijheid en servicegerichte dienstverlening, korte doorlooptijden, alle kennis geconcentreerd in één centrum (maar niet per definitie op één locatie) en spreiding waar zorg dichtbij 12 noodzakelijk is. De zorg wordt dus rondom de patiënt georganiseerd. In onderstaand schema is weergegeven dat de voornaamste concentratie van zorg vooral in het electieve en klinische deel van het zorgpad zal plaatsvinden. Dat is hieronder in donkerblauw weergegeven. Daarnaast is met lichtblauw aangegeven waar aanvullend concentratiemogelijkheden zijn.

INSTROOM ACUUT

ELECTIEF

DIAGNOSE

BEHANDELING

NAZORG

2 LOCATIES

2 LOCATIES

1-2 LOCATIE(S)

2 LOCATIES

•

Patiënt moet op beide locaties kunnen worden opgevangen in de SEH

•

•

Afspraken met derden kunnen leiden tot een gestuurde instroom

Patiënt moet in zeer acute gevallen behandeling krijgen op de locatie van instroom

•

•

Patiënt moet in zeer acute gevallen de diagnose krijgen op de locatie van instroom

•

Indien specifieke apparatuur kan dit gecentreerd zijn

•

Overige behandelingen vinden in centrum plaats

Patiënt moet zorg dicht bij huis kunnen genieten

2 LOCATIES

1-2 LOCATIE(S)

1 LOCATIE

2 LOCATIES

•

Patiënt moet zorg dicht bij huis kunnen genieten

•

•

Electieve zorg vindt plaats in het centrum

•

•

Afspraken met derden kunnen leiden tot een gestuurde instroom

Gespecialiseerde diagnoses of diagnoses met specifieke apparatuur op locatie bij centrum

•

•

Overige diagnoses op twee locaties

In sommige gevallen kan behandeling bij de poli plaats vinden

Patiënt moet zorg dicht bij huis kunnen genieten

Afbeelding 4: Indelingsprincipe patiëntgerichte centra In januari 2014 is gestart met twee pilots voor zorgpaden / patiëntgerichte centra: (complexe) traumatologie en mammacarcinoom. Ten behoeve hiervan worden strategische plannen opgesteld waarbij aspecten worden uitgewerkt als instroom, diagnostiek, zorgpaden, behandeling, MDO, nazorgtrajecten, kwaliteitsindicatoren, elektronisch patiëntenzorgsysteem, benodigde capaciteiten en aansturing van het zorgpad. Uiteindelijk worden in de komende 5 jaar 13 patiëntgerichte centra gerealiseerd. Tegelijkertijd is het de ambitie om binnen een aantal patiëntgerichte centra te komen tot centers of 13 excellence conform STZ-definiëring. Op aandachtsgebieden die hebben bewezen er het potentieel voor te hebben wordt de kennis en kunde verder uitgebouwd en worden grotere volumes van ingrepen gerealiseerd. Zodat centra met bovenregionale aantrekkingskracht ontstaan, die expertise leveren bij complexe ziektebeelden, bij patiënten in bijzondere omstandigheden en/of diagnoses waarover in de rest van Nederland weinig kennis bestaat.

12

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 15: Patiëntgerichte centra en concept FIP Bijlage A Adviesaanvraag – Bijlage 5: Strategienota Cure Atrium_Orbis 2014-2018, par. 4.2. Een center of excellence of expertisecentrum is een bijzonder type derdelijnsfunctie. In expertisecentra werken professionals die beschikken over door het beroepsveld erkende unieke kennis en/of vaardigheden in een betreffend aandoeningsgebied en die sterk betrokken zijn in wetenschappelijk onderzoek. Het centrum levert de expertise aan patiënten in een gebied dat veel groter is dan het gangbare verzorgingsgebied voor het ziekenhuis (bron: website STZ). 13

12

Functie-InrichtingsPlan (FIP) In het FIP is beschreven op welke locatie de te concentreren (klinische) zorg, zal worden geleverd. Dit is vooral gebaseerd op strategische overwegingen en een inschatting van de mogelijke gevolgen voor 14 de capaciteiten in beide huizen. Bij de opstelling van het FIP is een aantal randvoorwaarden en criteria gehanteerd: 1. het plan is in lijn met het concept van patiëntgerichte centra; 2. er is samenhang tussen de specialismen en faciliteiten; 3. het vormt de basis voor het realiseren van synergie; 4. er blijven twee volwaardige locaties behouden, d.w.z. op beide locaties wordt 24/7 SEH geborgd evenals een evenwichtige IC bezetting. Daarnaast wordt een IC niveau 3 behouden op locatie Heerlen; 5. de complexe spoedzorg wordt gesitueerd op de locatie met de grootste adherentie, die er derhalve het meest optimaal voor ingericht is; 6. alle opleidingen die nu op beide locaties samen aanwezig zijn, worden behouden; 7. het is inpasbaar in de huidige gebouwen, inclusief renovatie/nieuwbouwplannen van Atrium MC; 8. specialismen waarvoor nog geen strategische plannen zijn opgesteld, worden niet te veel beperkt om te komen tot de best mogelijke indeling van zorg. Het plan is door een grote meerderheid van circa 90% van de medische staven van beide ziekenhuizen geaccordeerd, onverlet een beperkt aantal medisch specialisten dat nadere wensen heeft, met name met betrekking tot de beoogde concentratie van de acute verloskunde in Atrium. De onderstaande afbeelding biedt inzicht in het FIP.

Afbeelding 5: Functie-InrichtingsPlan (FIP) Uitleg van de cijfers 1 tm 5 uit bovenstaande afbeelding: 1. Het fundament van beide hoofdlocaties van het cure deel van de fusieorganisatie wordt gevormd door de beschreven capaciteiten die in Heerlen en Sittard-Geleen aanwezig zijn. 2. Het meer acute profiel van de hoofdlocatie Heerlen wordt uitgedrukt door drie centra: het VMK 14

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 15: Patiëntgerichte centra en concept FIP

13

3. 4.

5.

(inclusief Fertiliteit en vrouwenziekten, exclusief Oncologie), Hart, Vaat en Interventie, en tenslotte (Complexe) Traumatologie. Het meer electieve profiel van de locatie Sittard wordt met het FIP bepaald door het afgebakende Oncologiecentrum (inclusief Mammacentrum, Gynaecologische oncologie, en alle oncologische zorgpaden), en een centrum voor complete MDL zorg. De oranje gestippelde lijn geeft een mogelijke verdeling aan van de Upper en Lower GastroIntestinale Chirurgische zorg over de hoofdlocaties. De centra Geestelijke Gezondheidszorg en Revalidatie worden nader ontwikkeld door de professionals. Gegeven de gebouwelijke centra in Sittard, wordt in het FIP voorgesteld voor beide centra de locatie Sittard te hanteren. Punt 5 maakt duidelijk dat nog niet alle centra zijn vormgegeven en ondergebracht.

Het locatieprofiel van Sittard wordt sterk bepaald door een duidelijk afgebakend Oncologie Centrum en een centrum voor complete maag-, darm-, leverzorg (MDL) / gastro-intestinale chirurgie (GIC). Gegeven de bouwkundige infrastructuur is het voornemen ook de centra geestelijke gezondheidszorg en revalidatie in Sittard onder te brengen. Heerlen krijgt een acuut profiel dat tot uitdrukking komt in een vrouw- moeder- kindcentrum, een hart-, vaat- en interventiecentrum en een centrum voor (complexe) traumatologie. Het vormgeven van één MDL-/GIC-centrum heeft een aantal consequenties, zoals een forse afname van het IC-gebruik op locatie Heerlen en dito toename op locatie Sittard; ook is de inpassing op locatie Sittard moeilijk. Daarom is aan betrokkenen gevraagd of een knip tussen de upper en lower gastrointestinale chirurgie mogelijk is, zodat de GIC-zorg over beide hoofdlocaties kan worden verdeeld. Dit dient nog verder te worden uitgewerkt. Verder ontwikkelpad Bij aanvang van de fusie is er sprake van één Raad van Toezicht en één Raad van Bestuur. De organisatie is dan verder nog niet geïntegreerd. Het toekomstige ziekenhuis zal zich vanuit de thans bestaande ziekenhuizen doorontwikkelen naar de in het FIP genoemde centra. Dit dient samen met de relevante professionals te worden ingevuld om operationele logica en medische samenhang te borgen. De transitie om naar het einddoel van patiëntgerichte centra te komen is een proces van enerzijds verder ontwikkelen en implementeren van implementatieplannen en anderzijds op de winkel passen en patiënten van kwalitatief goede zorg blijven voorzien. Voor een nadere toelichting wordt verwezen naar paragraaf 3.2

Ad 2. Integratie bedrijfsvoeringsactiviteiten De volgende werkstromen hebben betrekking op de integratie van bedrijfsvoeringsactiviteiten: Governance De werkstroom governance heeft de organisatie-inrichting van de fusieorganisatie en de wijze waarop 15 de governance wordt ingericht beschreven. Cultuur Vanaf de eerste inspanningen gericht op fusie tussen Atrium MC en Orbis is iedereen ervan doordrongen dat een verbindende cultuur één van de belangrijkste factoren voor het slagen van de fusie is. De werkstroom Cultuur heeft – in overleg met een brede delegatie van vertegenwoordigers uit beide ziekenhuizen – het Plan van Aanpak Kernwaarden en Cultuur opgesteld. De leidende visie is: ‘Cultuur bepaalt niet ons gedrag maar ons gedrag bepaalt de cultuur’. De cultuur in de nieuwe organisatie overkomt ons niet, maar wordt doelbewust gemaakt. De kernwaarden Gastvrij, Veilig, Doelmatig en Professioneel vormen het uitgangspunt. Draagvlak voor het programma is belangrijk; daarom krijgt het 16 een iteratief karakter met zowel top-down als bottom-up inbreng.

15

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 13: Organisatie-inrichting en governance van de fusieorganisatie AtriumOrbis 26 februari 2014 16 Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 20: Cultuur in de nieuwe zorgorganisatie

14

ICT Een andere belangrijke succesfactor van de fusie vormt de synchronisatie van het ICT landschap. ICT is een belangrijk en noodzakelijk middel om de fusie te ondersteunen, efficiency te bereiken, de bedrijfsvoering te harmoniseren en de nieuwe organisatie te besturen. Omdat de systemen van Atrium aan vervanging toe zijn, is al in 2013 besloten dat Atrium op het door Orbis gebruikte systeem overstapt. Er is geïnventariseerd welke hiaten daarbij ontstaan ten opzichte van de huidige functionaliteiten van Atrium en welke essentiële aanpassingen gedaan moeten worden. Eind 2013 is het gezamenlijke ICT programma SwITch gepresenteerd voor de synchronisatie van het 17 ICT-landschap. Invoering van het nieuwe, gezamenlijke ZIS/EPD is voorzien per 1 januari 2015. Kwaliteit en veiligheid De werkstroom K&V heeft geïnventariseerd hoe de onderwerpen prestatiemanagement, integraal risicomanagement, eisen en audits, sturing op K&V en patiëntenparticipatie in beide ziekenhuizen worden aangepakt en geborgd. Bij het formuleren van de ambities zijn naast de leden van de werkstroom ook vertegenwoordigers van de Cliëntenraden en Verpleegkundige Adviesraden, evenals een aantal medici betrokken. Vervolgens is het ontwerp beschreven van besturing van kwaliteit en veiligheid, operationaliteit en resultaten. Aan de hand van een schets van relevante ontwikkelingen en verwachtingen, en een voor kwaliteit en veiligheid doorvertaalde ambitie van het fusieziekenhuis, zijn de sturingsfilosofie, patiëntenparticipatie en patiëntgerichtheid, integraal risicomanagement, kwaliteit voor professionals, planning en controlcycli alsmede de kwaliteits- en patiëntveiligheidsorganisatie beschreven. Leerhuis Atrium MC is een STZ- cq topklinisch en Orbis een algemeen opleidingsziekenhuis. Door de fusie kan het opleidingsaanbod verder verbreed worden en de concurrentiekracht ten opzichte van andere opleidingsziekenhuizen vergroot worden. Het goede opleidings- en onderzoeksklimaat biedt medewerkers de mogelijkheid tot verdieping en verbreding. Dat maakt de fusieorganisatie een aantrekkelijke werkgever; van groot belang om voldoende personeel te behouden terwijl de bevolking vergrijst en krimpt. Opleiding, onderwijs en onderzoek leveren ook een bijdrage aan de verbetering van de patiëntenzorg. De werkstroom Leerhuis heeft een missie en ambitie voor het toekomstige Leerhuis opgesteld, uitgewerkt welke producten en diensten het Leerhuis zal aanbieden, hoe de interne organisatiestructuur wordt en tot welk rendement dit zal leiden. Ook is een eerste aanzet gedaan tot een implementatieplan. Aan de integratie van de ondersteunende afdelingen Finance, HRM en Facilities ligt de volgende rationale ten aanzien van de staf- en ondersteunende afdelingen ten grondslag: - Concentratie van hoog-volume en laag-complexe activiteiten in shared service centra (debiteuren/crediteuren, PSA, etc.); - Directe rapportagelijn aan Raden van Bestuur voor activiteiten met hoge complexiteit en/of impact (Inkoop); - Business controlling, P&O adviseurs evenals information managers direct rapporterend aan de functionele kolom voor het bouwen van fundament en vanwege het belang van de adviesfunctie. (na een aantal jaren mogelijk te integreren in RVE structuur); - Centralisatie van alle ICT supply activiteiten om tot maximale harmonisatie en synergieën te komen; - Centrale positionering van ondersteunende RVE’s als shared service centra, is bepaald op basis van bedrijfseconomische criteria vanuit het totale concern (schaalgrootte, efficiency, kwaliteit, etc.) - Om integrale aansturing en capaciteitsplanning van de Cure-activiteiten over beide locaties te waarborgen wordt de ondersteunende RVE Kwaliteit, Veiligheid & Bedrijfsvoering (KV&B) ingericht, rechtstreeks rapporterend aan een RvB-lid. Ten opzichte van Zorg- en CapaciteitsRvE’s is KV&B ondersteunend, beleidsbepalend, en monitorend. Finance Het algemene indelingsprincipe in de gefuseerde situatie is gebaseerd op het integreren en standaardiseren van financiële processen en het afstemmen van de financiële sturing op de gefuseerde organisatie. De organisatie van de nieuwe afdeling Financiën verandert door de samenwerking. De beoogde financiële meerwaarde van samenwerken is geïdentificeerd door enerzijds binnen bestaande organisaties de sterke punten van elkaar over te nemen en anderzijds de 17

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 19: Werkstroom ICT Programmaplan

15

mogelijke efficiëntie in een geconcentreerde situatie te benutten. De huidige organisaties kunnen hier van profiteren, wat resulteert in de integratie en standaardisatie van financiële processen en het samenvoegen van ingekochte producten en diensten (Verzekeringen, Lidmaatschappen, Fiscale advisering Deloitte, Accountancy en advies, enzovoorts). HRM Het algemene indelingsprincipe in de gefuseerde situatie is gebaseerd op de integratie tot één afdeling op concernniveau, met aandacht voor interne mobiliteit van de medewerkers binnen de gefuseerde organisatie. In het algemeen geeft de fusie de mogelijkheid om ervaring uit te wisselen en de HRM-ondersteuning daarmee zo goed mogelijk af te stemmen op de behoeften van de gefuseerde organisatie. Dat houdt onder andere in:  Voldoende formatie;  Model verenigt 'best of both worlds’;  Betere dienstverlening door bundelen van capaciteit en expertise;  Betere mogelijkheden voor ontwikkelen professionaliteit HRM-functionarissen door een goede match tussen rollen en competenties/aspiraties. Facilities Het algemene indelingsprincipe met betrekking tot de nieuwe afdeling Facilities is gebaseerd op het integreren van alle processen met betrekking tot Catering, Klantcontact, Logistiek, Beleidsondersteuning, Vastgoed, Medisch archief, Arbo, BHV & Milieu en Patiënt & Schoonmaak. Elk van deze processen zal worden aangestuurd vanuit de afzonderlijke organisatie-eenheden. . Onderstaand organogram is een weergave van de beoogde organisatiestructuur voor de ondersteunende afdelingen, waarvoor ook het motto geldt dat de winkel tijdens de verbouwing open 18 blijft.

A

ORGANISATIESTRUCTUUR STAFAFDELINGEN EN ONDERSTEUNENDEN RVE

’ S FUSIEORGANISATIE

RvB

Bestuurszaken

Communicatie

Financiën

STAF

Secretariaat RvB & RvT

Woordvoering

Strategie

PR en Marketing

Juridische zaken

In- en externe communicatie

P&O

Debiteuren/cred.

Accounting

Beleidsontwikkeling

Business intelligence

Assurance

Loopbaancentrum

Centr.ZorgAdministratie

Planning & control

Bureau Subsidies (PAG)

Business controlling

P&O adviseurs en consulenten PSA

ONDERSTEUNENDE RVE

ICT

Facilities

Kwaliteit,Veiligheid & Bedrijfsvoering

Inkoop

Leerhuis

Stafbureau Services

Catering

Beleidsondersteuning tbv RVEs

Applications

Klantcontact

Operational Control (Cure)

Projectbureau

Logistiek

Centrale Capaciteitsplanning

Information managers Decentrale ICT

Beleidsondersteuning

Kwaliteit en (Patiënt)Veiligheid

Vastgoed

Patiënten Service Buro

Klinische Fysica & Medische Technologie

Medisch archief

Secretariaat overige gremia (OR, VAR)

Arbo. BHV, Milieu Patiënt & Schoonm

Afbeelding 6 Organisatiestructuur Stafafdelingen en Ondersteunende RVE’s fusieorganisatie

19

18

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 14: Rapportage bij besluitvorming organisatiestructuur Stafdiensten en ondersteunende RvE's 25 febr 2014 19 Bijlage A Adviesaanvraag – Bijlage 14: Afbeelding A

16

Ad 3.: Voorbereiding totstandkoming fusie De werkstroom NMa heeft de aanvraag voor de NMa-vergunning voorbereid. Op het moment van verkrijgen van de vergunning – op 2 november 2012 – is deze werkstroom opgeheven. De werkstroom Financieel draagt zorg voor voorbereiding van en overleg met de banken in het kader van de financiering van de fusieorganisatie. De werkstroom juridisch leidt de juridische afwikkeling van de fusie in goede banen. Door de werkstroom HRM wordt onder andere een nieuw sociaal plan opgesteld en overleg met de vakbonden voorbereid. De interne en externe communicatie over de verschillende stappen in het fusieproces worden door de werkstroom Communicatie ter hand genomen. De werkstroom Branding heeft tenslotte de opdracht om het proces van naamgeving en huisstijl voor de nieuwe organisatie te ondersteunen. En om te inventariseren op welke communicatiemiddelen (in brede zin) deze nieuwe naam en stijl tot uitdrukking dient te komen.

Tijdsschema De inrichting van de nieuwe organisatiestructuur zal in meerdere fases plaatsvinden. Huidige situatie In de huidige situatie is sprake van twee afzonderlijke zorgorganisaties, met elk een eigen Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en adviesgremia. Atrium MC kent een matrixstructuur met divisies (disciplinegerichte indeling) en zorggroepen (procesgerichte indeling). Orbis Medisch en Zorgconcern heeft een organisatiestructuur die is geënt op processen en capaciteiten. Tot aan de fusiedatum wordt gewerkt aan de totstandkoming van een overeenkomst met de banken over de financiering van het fusieziekenhuis, worden de adviestrajecten met de interne gremia doorlopen, worden juridische en fiscale fusieaangelegenheden geregeld en worden de strategische plannen verder uitgewerkt. Er is geen noodzaak om reeds voor alle onderdelen plannen op te stellen, omdat voor het realiseren van het eindmodel van de fusieorganisatie een periode van vijf jaar na fusiedatum is uitgetrokken. Per fusiedatum Op het moment van fusie verandert nog niet veel. Er is sprake van een nieuwe organisatie, met één Raad van Toezicht en één Raad van Bestuur. De medische staven van de beide organisaties moeten nog integreren; de meeste maatschappen zijn nog niet gefuseerd. Voor zowel medewerkers als patiënten verandert er tot 01-01-15 nog niets. Per 01-01-15 Op 1 januari 2015 zijn de ziekenhuis- en medisch managers van de RVE’s benoemd. In het FIP zijn mede gebaseerd op strategische keuzes voor de toekomst - patiëntgerichte centra benoemd van waaruit het toekomstige ziekenhuis zorg zal aanbieden. Patiëntgerichte centra met een min of meer logische samenhang zijn in een RVE ondergebracht. Er is bezien welke huidige afdelingen van zowel Atrium als Orbis daarbij horen. De bestaande afdelingen / disciplines van beide ziekenhuizen worden organisatorisch ondergebracht binnen de gedefinieerde RVE’s. Op dat moment is waarschijnlijk nog geen sprake van lateralisatie; de huidige afdelingen functioneren dan naast elkaar, op de huidige locaties, binnen de RVE’s. Transitie vanaf 01-01-15 Tijdens de transitiefase – die maximaal vijf jaar mag duren – bereiden de RVE-managers de overgang naar een inrichting op basis van patiëntgerichte centra voor. Binnen een RVE kunnen tijdelijk zowel patiëntgerichte centra, als ook individuele disciplines naast elkaar bestaan. Nog niet in een patiëntgericht centrum ingedeelde disciplines worden als resultaatgroep in een RVE geplaatst. Tijdens deze fase worden patiëntgerichte centra ingericht, wordt verhuisd en worden definitieve werkwijzen opgesteld. Tegelijkertijd worden nog nadere plannen uitgewerkt voor de disciplines die nog niet in patiëntgerichte centra zijn ondergebracht. Eindmodel uiterlijk op 31-12-19 De RVE’s zijn volledig ingericht, alle patiëntgerichte centra zijn tot stand gebracht en alle nieuwe werkwijzen c.q. processen zijn geïmplementeerd en geborgd. Voor een nadere toelichting wordt verwezen naar paragraaf 3.2

17

2.3 Doelstellingen fusie Het doel is om door de fusie een volwaardig en samenhangend zorgaanbod over meerdere locaties te behouden en om de kwaliteit, doelmatigheid, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de klinische en niet-klinische ziekenhuiszorg ook op lange termijn in Zuid-Limburg te verbeteren, daar waar demografische factoren dit in deze regio steeds lastiger maken als niet tot fusie wordt overgegaan.

2.4 Redenen fusie Het adherentiegebied van Atrium MC en Orbis Medisch Centrum bevindt zich in een regio waarin de bevolking in de periode 2010 – 2040 sterk zal vergrijzen en afnemen (krimpregio). In een ongewijzigde situatie zou dit problemen veroorzaken op het gebied van continuïteit van volumeafhankelijke ingrepen (hoog complexe zorg), de arbeidsmarkt (werving van gespecialiseerd medisch ondersteunend personeel en medisch specialisten) en optimale benutting van capaciteit. Daarnaast maken landelijke ontwikkelingen nauwe samenwerking noodzakelijk tussen ziekenhuizen in het algemeen en die in krimpregio’s in het bijzonder om zo door specialisatie en/of schaalvergroting te kunnen voldoen aan aanscherpende kwaliteits(volume)normen van wetenschappelijke verenigingen, de IGZ en zorgverzekeraars, het opvangen van de te verwachten overheidskortingen, de taakherschikking tussen eerste, tweede en derde lijn. Zorgverzekeraars dwingen landelijk concentratie van zorg in toenemende mate af en zullen deze concentratie door middel van hun inkoopfunctie realiseren op het moment dat ziekenhuizen niet zelf de beoogde concentratie effectueren. […] Alle direct belanghebbenden (patiënten, zorgverzekeraars, overheden, financiers en professionals / medewerkers) hebben baat bij het tot stand komen van de samenwerking:  Samenwerking verbetert de zorg voor patiënten in Zuid Limburg. Volumeafhankelijke ingrepen kunnen ook in de toekomst in de regio worden aangeboden en de medische kwaliteit van specialismen kan verder worden verhoogd;  Samenwerking biedt zorgverzekeraars en overheden een stabiele partner die een kwalitatief hoogwaardig aanbod van zorg op een kostenefficiënte manier kan aanbieden;  Samenwerking biedt meer zekerheid voor financiers. Het financieel voordeel uit samenwerking verstevigt de financiële positie;  Samenwerking biedt een aantrekkelijker werkomgeving voor professionals / medewerkers met meer mogelijkheden voor specialisatie en betere mogelijkheden tot opleiding, onderzoek, persoonlijke ontwikkeling en groei. Waarom fusie en geen andere vorm van (duurzame) samenwerking? De fusie als middel om intensief samen te werken is vergeleken met andere samenwerkingsopties en de stand-alone variant, waarbij een vergelijking is gemaakt van het relatieve effect van de verschillende samenwerkingsopties op het borgen van de kwaliteitsontwikkeling, bestuurbaarheid en financieel voordeel. De vergelijking van vier varianten is weergegeven in afbeelding 7.

18

Borgen Bestuur- Financieel Kwaliteitsbaarheid voordeel ontw.

Samenwerkingsoptie 1

2

3

Orbis Specialisme x Specialisme y Ondersteuning

Orbis Specialisme x Specialisme y Ondersteuning

Atrium Specialisme x Specialisme y Ondersteuning

Atrium Specialisme x Specialisme y Ondersteuning

Orbis Atrium Combinatie Specialisme x Specialisme x Specialisme y Specialisme y Ondersteuning Ondersteuning Combinatie

4

Specialisme x Specialisme y Ondersteuning

STAND-ALONE • Alleen ad hoc samenwerking • Stand-alone doorvoeren van geïdentificeerde verbeteringen OPERATIONELE SAMENWERKING • Structurele samenwerking op gebied van enkele specifieke specialismen of ondersteunende processen (in joint ventures) WATERSCHEIDING • Structurele samenwerking op (nagenoeg) alle specialismen en ondersteunende processen • Gescheiden juridische entiteiten en financiën FUSIE • Volledige operationele, bestuurlijke en juridische en financiële integratie Klein effect

Groot effect

Afbeelding 7 Vergelijking samenwerkingsopties Eenduidige aansturing vanuit één bestuur is noodzakelijk om volledige operationele, bestuurlijke, juridische en financiële integratie te bewerkstelligen, om de ontwikkeling van de zorgkwaliteit in de regio’s te borgen en voldoende financieel voordeel te behalen. Succesvolle alternatieven voor een fusie zijn er niet. In een situatie waarin twee besturen zouden toezien op de samenwerking van twee gescheiden organisaties of onderdelen daarvan ontstaat een suboptimalisatie van de gewenste effecten. Oorzaken van deze suboptimalisatie zijn (onder meer) het feit dat er niet vanuit één coherent geformuleerde strategie wordt gewerkt, en dat er rekening moet worden gehouden met afwijkende afwegingen uit beide organisaties. Dit nog los van het feit dat strijdigheid met het kartelverbod dreigt als twee besturen de strategie van hun organisaties op elkaar zouden afstemmen. De optie van operationele samenwerking in joint ventures is eveneens geen aantrekkelijk alternatief voor een fusie op grond van de volgende overwegingen:  Op grond van de geldende mededingingswetgeving is slechts een beperkt aantal joint ventures toegestaan. Zodra beide ziekenhuizen bij een vergaande samenwerking (via joint ventures) afhankelijk van elkaar worden, kan de facto sprake zijn van een concentratie van beide ziekenhuizen die alsdan meldingsplichtig is. Elke joint venture zal overigens ook mededingingstechnisch moeten worden beoordeeld op een eventuele meldingsplicht bij de ACM.  Noodzakelijkerwijs zijn er bij joint ventures veel onderlinge verrekeningen en complexe verhoudingen voor wat betreft bestuur en toezicht.  ICT en Financiën zijn niet efficiënt in te regelen waardoor het erg ingewikkeld is om betrouwbare managementinformatie te genereren. Bij een klein aantal joint ventures is beperkte financiële en kwalitatieve meerwaarde haalbaar. […]

3.1 Financiële gevolgen concentratie Met betrekking tot de gevolgen van de fusie worden in deze paragraaf de betreffende plannen toegelicht, zoals het Business en Transitieplan Cure en de Businesscase. Business en Transitieplan Cure

19

20

Het Business- en transitieplan Cure typeert de activiteiten, en de logische volgorde waarin deze activiteiten idealiter worden uitgevoerd om zodoende te komen tot de verwezenlijking van de gedeelde ambitie, namelijk het kunnen blijven voldoen aan de zorgvraag in de regio (continuïteit) en het doelmatig kunnen blijven bieden van hoogwaardige zorg (kwaliteit). Het Business- en transitieplan is gebaseerd op een aantal losse componenten, die, wanneer zij met elkaar in verband worden gebracht, de rationale vormen voor de fusie. Deze componenten zijn: 1. Strategie Care en Cure; 2. De essentie van Patiëntgerichte centra; 3. De inhoud van het Functie-InrichtingsPlan; 4. Governance en organisatie-inrichting van de nieuwe organisatie; 5. Eerste Strategische plannen; 6. Opbouw van de Financiële Businesscase; 7. Beoordeling Financiële Businesscase als input voor Financieringovereenkomst 8. Transitieplan In dit Business- en transitieplan Cure worden de vermelde componenten integraal toegelicht zodat de rationale achter de fusie wordt geëxpliciteerd. Businesscase In de maanden oktober en november 2013 is op verzoek van de banken met ondersteuning van adviesorganisatie Montesquieu een update gemaakt met betrekking tot de financiële businesscase. […]  […] De Businesscase voorziet in de volgende prognoses: […] De verwachte fusie kosten en investeringen bedragen van 2014 tm 2018 circa […], als volgt uitgesplitst: […] […] […] De belangrijkste conclusie met betrekking tot de Businesscase is dat door de fusie in de komende jaren, vanuit financieel perspectief, een robuuste fusieorganisatie ontstaat met een gezond ‘Cure’ en gezond ‘Care’ onderdeel, die beide structureel winstgevend zijn en financieel op eigen benen kunnen 21 staan.

Financiële gevolgen Care component […] 3.2 Gevolgen concentratie voor zorgverlening aan cliënt

3.2.1 Inleiding In deze paragraaf wordt beschreven wat de consequenties voor de tweedelijns curatieve zorgverlening aan patiënten zijn als gevolg van de fusie tussen Atrium MC en Orbis MC. De consequenties worden beschreven voor het moment van de fusie (fusiedatum, zie par. 3.2.2) en voor de daarop volgende transitiefase (zie par. 3.2.3). De beschrijving van de gevolgen voor de patiënten in de transitiefase worden eerst in zijn algemeenheid beschreven en daarna voor de patiëntgerichte centra zoveel mogelijk gespecificeerd. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen patiëntgerichte centra waarvan al contouren geschetst zijn en patiëntgerichte centra waarvoor dat op dit moment nog niet volledig mogelijk is. 3.2.2. Zorgaanbod per fusiedatum

20

21

Bijlage A Adviesaanvraag – Bijlage 21: Business en Transitieplan Cure Bijlage A Adviesaanvraag – Bijlage 10: Financiële Businesscase oktober 2013 dd 17 februari 2014

20

De fusie van Atrium MC en Orbis MC zal gedurende het eerste jaar na fusiedatum niet leiden tot verschuivingen in het huidige zorgaanbod van de locaties van de fusieorganisatie. De spreiding van het zorgaanbod over de vijf locaties van Atrium-Orbis zal in die periode gelijk blijven. Het betreft de twee hoofdlocaties (Heerlen en Sittard-Geleen) en drie buitenlocaties (Echt, Brunssum en Kerkrade). Het huidige zorgaanbod op de locaties wordt hierna beschreven. Hoofdlocaties Sittard-Geleen en Heerlen De fusieorganisatie zal op de hoofdlocaties Heerlen en Sittard-Geleen per fusiedatum de huidige poliklinische-22, dagverplegings- en klinische23 zorg (blijven) aanbieden voor de volgende specialismen: Specialisme Anesthesiologie Cardiologie Dermatologie Farmacie Gynaecologie & Verloskunde Heelkunde Interne geneeskunde, MDL en geriatrie Kaakchirurgie Kindergeneeskunde Klinische chemie KNO Kindergeneeskunde Longgeneeskunde Neurochirurgie Neurologie Nucleaire geneeskunde Oogheelkunde Orthopedie Pathologie Pijnbestrijding Plastische chirurgie Psychiatrie Radiologie Radiotherapie Reumatologie Revalidatiegeneeskunde SEH Urologie

Locatie Heerlen X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X24 X X X X

Locatie Sittard-Geleen X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X25 X X X X

Afbeelding 10:Aanbod specialismen in hoofdlocaties Heerlen en Sittard-Geleen per 31-12-2014 en per 1-1-2015

Buitenlocaties Echt, Brunssum en Kerkrade Het zorgaanbod op de buitenlocaties betreft voor het overgrote deel poliklinische zorg en dagverplegingszorg. Per fusiedatum zal in dit aanbod geen verandering optreden. Op de buitenlocatie Brunssum zal ook het beperkte aanbod van klinische zorg vooralsnog gecontinueerd worden. Bij het beschikbaar komen van de nieuwbouw op locatie Heerlen (gebouw Q – verwachte in gebruikname Q3 2015) zal de klinische zorg en aan OK’s gerelateerde dagverplegingszorg van de locatie Brunssum naar Heerlen verhuizen. Deze verplaatsing was al onderdeel van de nieuwbouw planning van Atrium MC en daarmee volledig fusieonafhankelijk. Buitenlocatie Echt

22

Polikliniekbezoeken (eerste en herhaal), poliklinische operaties en diagnostische verrichtingen Klinische opnamen inclusief behandelingen 24 Vindt plaats in de MAASTRO clinic; radiotherapeuten van MAASTRO clinic houden wel spreekuur in Atrium en nemen deel aan tumorgerelateerde Multi Disciplinaire Overleggen 25 Vindt plaats in de MAASTRO clinic; radiotherapeuten van MAASTRO clinic houden wel spreekuur in Orbis en nemen deel aan tumorgerelateerde Multi Disciplinaire Overleggen 23

21



Poliklinische zorg voor de specialismen Dermatologie, Geriatrie, Interne geneeskunde / MDL en Reumatologie.

Buitenlocatie Brunssum  Poliklinische zorg voor de specialismen Cardiologie, Dermatologie, Geriatrie, Gynaecologie, Heelkunde, Interne geneeskunde / MDL, Kindergeneeskunde, KNO, Longgeneeskunde, Neurologie, Oogheelkunde, Orthopedie, Psychiatrie/Medische psychologie, Revalidatie, Centrum voor bijzondere Tandheelkunde en Urologie;  Dagverpleging: Cardiologie, Geriatrie, Gynaecologie, Heelkunde, Interne geneeskunde, KNO, Oogheelkunde, Orthopedie en Plastische chirurgie;  Klinische zorg: Gynaecologie, Heelkunde, KNO, Longziekten, Neurochirurgie, Orthopedie en Plastische chirurgie. Buitenlocatie Kerkrade  Poliklinische zorg voor de specialismen Cardiologie, Dermatologie, Geriatrie, Gynaecologie, Interne geneeskunde / MDL, Kindergeneeskunde, KNO, Longgeneeskunde, Neurologie, Oogheelkunde, Revalidatie, Urologie en Psychiatrie/Medische psychologie.

3.2.3. Hoofdlijnen van de aanpassing van het zorgaanbod in de transitiefase (0-5 jaar na fusiedatum) Het uitgangspunt van de fusie tussen Atrium MC en Orbis MC is dat binnen de fusieorganisatie twee volwaardige hoofdlocaties blijven bestaan. Dit houdt onder meer in dat beide locaties 24 uur per dag, 7 dagen in de week, beschikken over een Spoed Eisende Hulp, een Intensive Care (Heerlen IC-3 en Sittard-Geleen IC-2), Coronary Care Unit (CCU), Eerste Hart hulp (EHH), Stroke-unit/braincare unit en een OK-complex. Dit betekent dat ook alle hiervoor noodzakelijke disciplines en randvoorwaarden op beide locaties beschikbaar zullen zijn. Atrium-Orbis wil bij de organisatie van de zorg maximaal uitgaan van de zorgvraag en het ziektebeeld van de patiënt. Om dit te realiseren binnen de fusieorganisatie zullen de activiteiten worden geclusterd in centra die patiëntgericht zijn in medische inhoud, zorgproces en service. In deze patiëntgerichte centra wordt naast zorgvraag en zorgpad ook rekening gehouden met de persoonlijke omstandigheden van de patiënt.

Herinrichting van zorgprocessen In het fusieziekenhuis vormt de zorgvraag en/of het ziektebeeld van de patiënt het uitgangspunt voor de wijze waarop de zorg wordt geleverd; de patiënt kan daarvoor terecht in patiëntgerichte centra. Elk patiëntgericht centrum is zoveel als mogelijk gebundeld binnen één RVE. RVE’s kunnen bestaan uit één of meerdere patiëntgerichte centra. Er zijn 13 patiëntgerichte centra gedefinieerd. Het betreft: - oncologie - vrouw, moeder en kind - obesitas - mobiliteit en bewegen - hart, vaat en interventie - GGZ - neurocognitieve aandoeningen - maag, darm en leverziekten en gastro-intestinale chirurgie - revalidatie - zorg aan ouderen - traumatologie en acute zorg - chronische zorg en pijnbestrijding - hersenen, hoofd en hals. Deze centra zullen met de relevante professionals worden bemenst en ontwikkeld om operationele logica en medische samenhang te borgen. Het fusieziekenhuis groeit in stappen naar de patiëntgerichte centra. Het ene centrum zal eerder gerealiseerd zijn dan het andere. Over 5 jaar dienen alle centra te zijn gerealiseerd.

22

Voor de patiëntenzorg heeft de overgangsfase geen consequenties: “de winkel blijft open tijdens de verbouwing”. Totdat het patiëntgerichte centrum behorend bij het ziektebeeld van de patiënt is gerealiseerd, blijft de zorgverlening minimaal op het huidige niveau en op de huidige locatie(s). Zodra het patiëntgerichte centrum een feit is, zullen locatie en (patiënten)logistiek voor een deel van de patiënten (uit de andere regio) veranderen, maar zal de patiënt ook profiteren van verbeterde dienstverlening. Atrium en Orbis kennen beide reeds een vergaande procesgerichte benadering van de zorgverlening. Behandeltrajecten zijn veelal ingericht in zorgpaden: goed georganiseerde zorgprocessen, waarin alle onderdelen op elkaar zijn afgestemd. Het doel van een zorgpad is om de zorg voor een bepaalde patiëntencategorie beter te stroomlijnen, met het wel en wee van de patiënt als uitgangspunt. Voor de totstandkoming van de patiëntgerichte centra wordt welbewust - vanuit het oogpunt van zorgvuldigheid en het streven naar optimale verbeteringen voor onze patiënten - een periode van vijf jaar uitgetrokken. We kunnen daarom nog niet aangeven in welke mate veranderingen zullen optreden. Bij de start van een patiëntgericht centrum worden de zorgpaden die beide ziekenhuizen hanteren met elkaar vergeleken. Daar waar deze afwijken dan wel verbeterd kunnen worden, wordt in afstemming met de adviesgremia besloten hoe de nieuwe zorgpaden voor het fusieziekenhuis eruit gaan zien. Daarbij zullen nationale en internationale best practices leidend zijn. Voor ziektebeelden waarvoor beide ziekenhuizen nog geen zorgpad kennen, wordt bekeken of het zinvol is dat te gaan doen en zo ja op welke termijn. De verwachting is dat de veranderingen in eerste instantie beperkt zullen zijn en zich geleidelijk zullen ontwikkelen. Momenteel werken medici primair vanuit hun specialismen. Dat verandert gaandeweg in patiëntgericht cq ziektebeeldgericht werken. In de patiëntgerichte centra wordt de zorg aangeboden in een geïntegreerd zorgpad van op elkaar afgestemde expertise, diagnostiek, behandeling en verpleging, dwars door de medische disciplines en maatschappen heen. Patiëntengroepen die een multidisciplinaire medische aanpak vragen, hoeven niet meer naar verschillende afdelingen, maar worden in één centrum door artsen van verschillende disciplines gezien. Zo ontstaat er een ontschotting van het werken vanuit specialismen. Inherent daaraan verbetert de samenwerking en afstemming tussen medisch specialisten van verschillende specialismen, als ook de samenwerking van medici met andere zorgprofessionals. Alle zorgprofessionals die betrokken zijn bij een ziektebeeld vallen in de patiëntgerichte centra onder hetzelfde duaal management (bedrijfsmatig en medisch) en streven dezelfde (zorg)doelen na. Onderling overleg wordt vergemakkelijkt en structureel georganiseerd. Mogelijkheden tot innovatie voor de betreffende patiëntencategorie worden daardoor sneller onderkend dan nu het geval is. Een bijkomend gevolg is ook dat de patiënt beter geëquipeerd wordt om de regie over zijn eigen zorgproces te nemen, zodat wensen van patiënten leidend worden voor de interactie tussen professionals en patiënten, professionals onderling, beleidsvorming en zorgprocessen. Bovenstaande zal ertoe leiden dat de effectiviteit en efficiëntie van zorgprocessen verder zullen verbeteren. Veranderingen vinden veelal plaats in de backoffice en in de wijze van organiseren. De patiënt zal dat ervaren als een goed gestroomlijnd en op zijn behoefte afgestemd zorgproces. Wij willen benadrukken dat een patiëntgericht centrum niet gelijk staat aan een gebouwelijke eenheid of een locatie. Een patiëntgericht centrum is een (virtueel) werkverband waarin de patiënten van een aantal zorgpaden centraal staan. Een patiëntgericht centrum voegt activiteiten samen die patiëntgericht zijn in medische inhoud, zorgproces en service:  Medische inhoud: Een patiënt heeft er allereerst belang bij dat zijn of haar zorgvraag (juist) wordt onderkend en dat hij of zij de zorg krijgt die nodig is. Patiëntgerichte centra brengen daarom multidisciplinaire expertise voor een specifieke zorgvraag samen;  Zorgproces: Patiëntgerichte centra bieden zorg aan in een geïntegreerd zorgpad van op elkaar afgestemde expertise, diagnostiek, behandeling en verpleging (snel, duidelijk en efficiënt) dwars door de medische disciplines heen;  Service: De patiëntbeleving is optimaal als zorg op maat wordt geleverd in een gastvrije en patiëntvriendelijke omgeving. Patiëntgerichte centra betrekken de patiënt bij zijn behandeling en

23

houden naast zorgvraag en zorgpad rekening met persoonlijke omstandigheden. Participatie (eigen verantwoordelijkheid en zeggenschap) komt de behandeling vaak ten goede. De patiënt wordt zo veel mogelijk gestimuleerd om zelf keuzes te maken, maximaal ondersteund door de expertise van de behandelaar. Het centrum kent de patiënt het beste en stuurt de invulling en levering van de zorg, op basis van de wensen van de patiënt. Patiënten staan aantoonbaar centraal in bijvoorbeeld onestop-shops (o.a. poliklinische afspraak en diagnostiek in één bezoek), voorlichting aan patiënten en naasten, digitaal contact, recreatieve voorzieningen, rooming-in faciliteiten voor naasten en een goede toegankelijkheid en bewegwijzering. Maar niet alleen de patiënt en zijn/haar directe omgeving profiteren. Patiëntgerichte centra maken de organisatie van de zorg ook doelmatiger. Het patiëntgericht centrum werkt nauw samen met de eerste lijn, met derdelijns centra en met andere ketenzorgaanbieders. Wij stemmen onze zorgverlening af met die van andere zorgorganisaties en individuele zorgaanbieders om de continuïteit van de zorg te borgen en de coördinatie van de zorg te optimaliseren. Binnen een dergelijk patiëntgericht centrum worden alleen (een deel van de) klinische opnames en gespecialiseerde diagnostiek binnen een zorgpad geconcentreerd/gelateraliseerd (zie onderstaand schema).

ACUUT

ELECTIEF

INSTROOM

DIAGNOSE

BEHANDELING

2 LOCATIES

2 LOCATIES

1-2 LOCATIE(S)1)

2 LOCATIES

• Patiënt moet op beide locaties kunnen worden opgevangen in de SEH • Afspraken met derden kunnen leiden tot een gestuurde instroom

• Patiënt moet in zeer acute gevallen de diagnose krijgen op de locatie van instroom • Indien specifieke apparatuur kan dit gecentreerd zijn

• Patiënt moet in zeer acute gevallen behandeling krijgen op de locatie van instroom • Overige behandelingen vinden in centrum plaats

• Patiënt moet zorg dicht bij huis kunnen genieten

2 LOCATIES

1-2 LOCATIE(S)

1 LOCATIE

2 LOCATIES

• Patiënt moet zorg dicht bij huis kunnen genieten • Afspraken met derden kunnen leiden tot een gestuurde instroom

• Gespecialiseerde diagnoses of diagnoses met specifieke apparatuur op locatie bij centrum • Overige diagnoses op twee locaties

• (Specifieke) Electieve zorg vindt plaats in het centrum • In sommige gevallen kan behandeling bij de poli plaats vinden

• Patiënt moet zorg dicht bij huis kunnen genieten

Patiëntenstroom

NAZORG

1) Aandachtspunt is inter-klinisch vervoer

Afbeelding 11: Schema indelingsprincipe patiëntgerichte centra

Consequentie is dan dat een groot deel van de zorgverlening ook in de toekomst op de huidige locaties beschikbaar zal blijven. Uitgangspunt bij het lateraliseren/concentreren van zorgverlening zal zijn dat er sprake moet zijn van een evidente kwalitatieve meerwaarde of – efficiency om zorgverlening te lateraliseren. Het herontwerp (zoals uitgedrukt in het Functie InrichtingsPlan – FIP, zie par. 3.2.4) van de organisatie op basis van patiëntgerichte centra zal geschieden op geleide van een profilering van de beide hoofdlocaties, waarbij sprake is van:  een evenwichtige verdeling van de zorg over beide hoofdlocaties;  het borgen van de medische samenhang met andere centra;  een gepaste samenhang tussen specialismen en faciliteiten;

24



het uitgangspunt dat de medische specialismen waarvoor nog geen plannen zijn opgesteld bij planvorming het vertrekpunt kiezen te streven naar optimale kwaliteit en veiligheid van zorg, binnen financiële kaders.



Belangrijke factoren die de invulling van patiëntgerichte centra (mede) beïnvloeden zijn (niet-limitatief):  de regiovisie van de zorgverzekeraars en eisen van zorgverzekeraars in het kader van contractonderhandelingen;  portfoliokeuzes van het fusieziekenhuis die zullen worden afgestemd met omliggende ziekenhuizen, in het bijzonder het MUMC+ te Maastricht, met huisartsen en met andere eerstelijnsaanbieders;  verdere aanscherping van kwaliteits- en volumenormen door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ);  inzichten / voorschriften van de wetenschappelijke verenigingen van de erkende specialismen; en  de gebouwelijke infrastructuur van de locaties Heerlen en Sittard-Geleen die voor sommige zorgproducten randvoorwaardelijk is.

3.2.4. Beschrijving van de gevolgen voor patiënten in (en na) de transitiefase per patiëntgericht centrum Zoals in de inleiding werd aangegeven is voor een beperkt aantal patiëntgerichte centra reeds contouren bepaald. Voor deze centra zal zo concreet mogelijk worden beschreven wat de gevolgen voor patiënten in de toekomst zullen zijn. Als referentiegegevens bij de aantallen patiënten die in deze paragraaf zullen worden genoemd, worden onderstaande totale aantallen van zorgactiviteiten van beide organisaties vermeld (zie afbeelding 12).

Verrichting Polikliniek bezoeken

Atrium MC […]

Orbis MC […]

Totaal […]

Eerste Polikliniek bezoeken

[…]

[…]

[…]

Herhaal polikliniekbezoeken

[…]

[…]

[…]

Klinische opnames

[…]

[…]

[…]

Dagverpleging

[…]

[…]

[…]

Afbeelding 12: productiecijfers AtriumMC en Orbis MC per parameter (o.b.v. kengetallen 2013)

Relatie FIP – patiëntgerichte centra Profielen hoofdlocaties Heerlen en Sittard-Geleen Atrium-Orbis zal op beide hoofdlocaties geïntegreerde patiëntenzorg (op basis van patiëntgerichte centra) blijven bieden in lijn met de aan de locaties toegekende profielen. De niet-klinische zorg wordt (onveranderd ten opzichte van de pré-fusiefase) op beide hoofdlocaties en op de buitenlocaties aangeboden. Hoofdlocatie Heerlen krijgt een meer acuut profiel. Dit blijkt onder andere uit de toebedeling van het specifieke klinische deel (en evt. specifieke diagnostiek) van de bij dit profiel passende patiëntgerichte centra:  Vrouw Moeder Kind centrum (VMK) (inclusief Fertiliteit en vrouwenziekten, exclusief Oncologie);  Hart, Vaat en interventiecentrum;  (complexe) Traumatologiecentrum. Hoofdlocatie Sittard-Geleen krijgt een meer electief profiel met een logistieke excellentie. Dit blijkt onder andere uit de toebedeling van het specifieke klinische deel (en evt. specifieke diagnostiek) van de bij dit profiel passende patiëntgerichte centra:

25



Oncologie centrum (inclusief Mammacentrum, Gynaecologische Oncologie, en alle oncologische zorgpaden);  Centrum voor Complete MDL zorg: Maag Darm en Leverziekten incl. upper GE en lower GE. Toewijzing van een patiëntgericht centrum aan een locatie conform het FIP (zie paragraaf 2.2.) betekent dat op de betreffende locatie de “back-office” voor wat betreft kennis en kunde geconcentreerd wordt en daarnaast (een deel van) de klinische zorg en mogelijk (een deel van) de complexe diagnostiek.

NIEUWE ZIEKENHUIS LOCATIE HEERLEN

LOCATIE SITTARD

Vrouw, Moeder en Kind

Oncologie

(inclusief Fertiliteit en vrouwenziekten, exclusief oncologie)

(incl. Mammacentrum, Gyn. oncologie, zorgpaden voor alle oncologie)

Hart Vaat en Interventie

Maag, Darm en Lever ziekten

Upper GE chirurgische zorg

Lower GE chirurgische zorg

(Slokdarm, Maag en Bariatrie

(Colorectale chirurgie, galblazen)

Complexe Traumatologie

GGZ1)

(complete MDL zorg)

Revalidatie1) Overige mogelijke centra

Overige mogelijke centra

24/7 SEH, EHH, OK, IC niveau 3, CCU, BCU, ...

24/7 SEH, EHH, OK, IC niveau 2, CCU, Stroke Unit, ...

1) Reeds bestaande fysieke gebouwen; integratie over beide locaties door betrokken professionals nader uit te werken

Afbeelding 13: Functie-InrichtingsPlan (FIP)

Gevolgen, risico’s en risicomitigerende maatregelen voor patiënten bij de 7 in het FIP beschreven centra Zoals duidelijk is, is nog niet voor alle patiëntgerichte centra een exacte invulling uitgewerkt op het moment dat deze melding wordt afgerond (november 2014). Onderstaande beschrijving van de gevolgen voor patiënten naar aanleiding van de inrichting van de patiëntgerichte centra verschillen derhalve voor wat betreft concreetheid..Per patiëntgericht centrum zijn voor zo ver mogelijk specifieke aandachtspunten bij implementatie, risico’s en risicomitigerende maatregelen benoemd. De volgorde waarin de centra worden beschreven wordt bepaald door de plek van het centrum in bovengenoemd schema.

A. Vrouw Moeder Kind (VMK) (Heerlen) De realisatie van het VMK zal naar schatting de navolgende verschuivingen in het zorgaanbod voor patiënten tot gevolg hebben. De klinische zorg voor verloskunde, gynaecologie (exclusief oncologie) en kindergeneeskunde zal op locatie Heerlen worden geconcentreerd. Ook zal de spoedzorg buiten kantooruren op locatie Heerlen worden geconcentreerd. De poliklinische zorg zal onveranderd op de locaties worden aangeboden waar dat nu het geval is. Aantal patiënten dat uit de regio Sittard-Geleen naar Heerlen zal gaan, kan indicatief als volgt worden getypeerd (gebaseerd op kengetallen 2013): […]

26

Momenteel beschikken beide ziekenhuizen (net als vele andere ziekenhuizen in Nederland) niet over 24/7 beschikbaarheid van gynaecologen. De gynaecologen zijn op afroep ’s nachts beschikbaar; de eerste opvang wordt door een arts-assistent gedaan. Vervolgens kan binnen 20 minuten een gynaecoloog aanwezig zijn. Na concentratie wordt de dekking van de patiëntenzorg beter: doordat op locatie Heerlen 24/7 aanwezigheid van een gynaecoloog en operatieteam kan worden gegarandeerd. Risico’s en risicomitigerende maatregelen De eerstelijns verloskundigen hebben hun bezorgdheid geuit over de concentratie. Over die zorg wordt voortdurend afgestemd en de verloskundigen worden op de hoogte gehouden van de planvorming. In Heerlen wordt eind 2015 een nieuw gebouw betrokken door verloskunde en gynaecologie. De nieuwbouw voorziet in een eerstelijns verloskundig centrum. De planvorming e gebeurt in samenspraak met de 1 lijn. Er worden nieuwe richtlijnen voor verloskunde verwacht ten aanzien van verschuiving van ziekenhuiszorg naar anderhalve lijnszorg. Hoe hierop te anticiperen wordt in nauw overleg met eerstelijnsverloskundigen bezien. In het kader van concentratie van de verloskunde wordt veel gesproken over het risico van te lange aanrijtijden. Er is geconcludeerd dat ritten binnen het verzorgingsgebied van de GGD Zuid-Limburg binnen de norm van 45 minuten kunnen worden afgewikkeld. Dit laat onverlet dat in het geval van een zeer acute (levensbedreigende) situatie het ambulancepersoneel naar eigen inzicht handelt en (indien aan de orde bij bijvoorbeeld extreme verkeersomstandigheden, of andere belemmerende factoren die de aanrijtijd negatief beïnvloeden) kan besluiten om naar het dan snelst bereikbare ziekenhuis te reizen (bijvoorbeeld het ziekenhuis in Roermond of het ziekenhuis in Maastricht) (zie ook paragraaf 4.2). De Raden van Bestuur van Atrium en Orbis zijn op diverse wijzen, door middel van o.a. gesprekken en correspondentie, in dialoog met betrokken stakeholders als de Kring Verloskundigen, de gemeente Sittard-Geleen en de Provincie Limburg, en stemmen intern met diverse geledingen veelvuldig af over de onderhavige planvorming. Voor nadere details wordt verwezen naar paragraaf 5.7. Voor de gevolgen van de concentratie voor de diverse vormen van cruciale zorg (waaronder de ambulancezorg en de spoedeisende hulp, en de wijze waarop de betreffende risico’s worden ondervangen, wordt verwezen naar paragraaf 4.1.

B. Oncologie (Sittard-Geleen) […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen […]

C. Hart Vaat en interventie (Heerlen) […] Voor de chronische zorg – veelal aan ouderen – wijzigt niets. Op alle locaties wordt poliklinische zorg geleverd. Zowel in Heerlen als in Sittard wordt op het gebied van de chronische zorg voor cardiologische patiënten al nauw samen gewerkt met de huisartsen in de regio. Onder andere om samen te bezien welke ziekenhuiszorg als anderhalve lijnszorg door huisartsen aangeboden kan worden. In Heerlen heeft dit onlangs geresulteerd in een eerstelijns plus centrum (een joint venture van huisartsen en ziekenhuis) voor cardiologische patiënten. Risico’s en risicomitigerende maatregelen Verschuiving van ziekenhuiszorg naar anderhalve lijnszorg is een gevolg van landelijke ontwikkelingen en aldus fusie-onafhankelijk. Door zijn omvang kan het fusieziekenhuis evenwel beter anticiperen op afnemende patiëntenaantallen door verschuivingen van patiëntenstromen naar de anderhalve lijn.

27

Omdat er geen sprake is van grote wijzigingen ten opzichte van de huidige situatie, worden bij dit patiëntgericht centrum geen specifieke risico’s voorzien in het kader van de fusie.

D. Maag Darm en Leverziekten incl. upper GE en lower GE (Sittard-Geleen) […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen […]

E (complexe) traumatologie (Heerlen) […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen […]

F. GGZ (Sittard-Geleen) […] Orbis beschikt over een volwaardige GGZ-instelling. Binnen Atrium wordt met name GGZ zorg aangeboden gericht op één doelgroep: zorg waarbij een verbinding kan worden gelegd tussen psychische en somatische problematiek. […]

Risico’s en risicomitigerende maatregelen Omdat er geen wijzigingen verwacht worden, worden geen specifieke risico’s voorzien in het kader van de fusie.

G. Revalidatie (Sittard-Geleen) […] Momenteel is bij Orbis sprake van een volwaardige kliniek voor (geriatrische) revalidatiezorg. Atrium verwijst patiënten voor revalidatiezorg naar Adelante. Er zijn geen voornemens om dit uitgangspunt te wijzigen. Risico’s en risicomitigerende maatregelen Omdat er geen wijzigingen verwacht worden, worden geen specifieke risico’s voorzien in het kader van de fusie.

Gevolgen, risico’s en risicomitigerende maatregelen voor patiënten bij de 6 overige, niet in het FIP beschreven centra […] H. Mobiliteit en Bewegen […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen […]

I. Neurocognitieve aandoeningen […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen

28

[…] J. Hersenen Hoofd Hals […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen […]

K. Zorg aan Ouderen […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen […]

L. Chronische zorg en Pijnbestrijding […] Risico’s en risicomitigerende maatregelen […] M. Obesitas (Heerlen) Het obesitascentrum is een samenwerkingsverband met de Nederlandse Obesitas Kliniek (NOK). In dit centrum wordt een multidisciplinaire behandeling aangeboden. De zorg in dit centrum is nu reeds geconcentreerd op de locatie Heerlen/Brunssum en exclusief gecontracteerd door de zorgverzekeraars. Dit betreft het volledige patiëntenaanbod uit Zuid Limburg. De verwachting bestaat dat de zorg niet zal worden geheralloceerd op het moment dat het patiëntgericht centrum qua planvorming is uitgewerkt. Risico’s en risicomitigerende maatregelen Voor dit centrum zijn dus geen gevolgen en/of specifieke risico’s als gevolg van de fusie vast te stellen voor patiënten.

29

3.2.5. Conclusie m.b.t. gevolgen voor patiënten Naar schatting zal na volledige realisatie van de gewenste concentratie van poliklinische zorg en complexe diagnostiek op basis van de kennis van nu (november 2014) 95% van het huidige zorgaanbod op de locaties onveranderd blijven. Deze schatting is gebaseerd op het algemene uitgangspunt dat patiënten in beide hoofdlocaties kunnen instromen in een zorgpad/zorgproces. 26 De volgende afbeelding vat dit samen (zie bijlage B voor berekening):

Zorgaanbod poliklinische zorg (incl. diagnostiek) ongewijzigd = 95% huidige zorgaanbod

Concentratie poliklinische zorg en complexe diagnostiek op één locatie = 5% huidige poliklinische zorgaanbod verhuist naar de andere hoofdlocatie Afbeelding 14: Verwachte wijziging in poliklinische zorg en complexe diagnostiek van fusieorganisatie bij volledige integratie in vergelijking met pre-fusie (inschatting november 2014)

Naar schatting zal na realisatie van de gewenste concentratie van klinische zorg op basis van de kennis van nu 90% van het huidige klinische zorgaanbod op de locaties onveranderd blijven. De volgende afbeelding vat dit samen (zie bijlage voor berekening):

Zorgaanbod klinische zorg ongewijzigd = 90,5% huidige klinische zorgaanbod

Concentratie klinische zorg op één locatie = 9,5% van huidige klinische zorgaanbod verhuist naar de andere hoofdlocatie

Afbeelding 15: Verwachte wijziging in klinische zorg van fusieorganisatie bij volledige integratie in vergelijking met pre-fusie (inschatting november 2014)

26

Bijlage B Berekening percentages (on)gewijzigde zorg in fusieorganisatie Atrium-Orbis

30

3.2.6. Implementatieproces concentratie zorg Bij de realisatie van de concentratie van de zorg wordt onderstaande fasering gehanteerd. Fase 0: Voorbereiding implementatie concentratie van zorg e Voorafgaand aan de fusie wordt in het 4 kwartaal van 2014 de implementatie van de patiëntgerichte centra voorbereid door middel van de volgende activiteiten:  Raden van Bestuur van Atrium en Orbis besluiten over de voorgenomen benoemingen van de RVE-managers27;  De Raden van Bestuur van Atrium en Orbis bespreken begin december met de te benoemen managers in een werkconferentie de eerste fase (jaar 2015) van de transitie. Hierbij zal nadrukkelijk worden ingegaan op de ambitie, besturingsfilosofie en verwachtingen bij de implementatie van de RVE’s (waarin patiëntgerichte centra zullen worden geordend);  De managers van de ondersteunende- en stafdiensten zullen na afloop van de werkconferentie een opdracht ontvangen om implementatieplannen op te stellen. De opdrachten voor zorg- en capaciteits RVE’s volgen begin januari 2015.

Fase 1: 1-1-2015 Fusiedatum tot 30-9-2015 Per fusiedatum (1-1-2015) blijft de zorg op de 5 locaties gelijk aan de situatie van vóór de fusiedatum. Reden hiervoor is dat een aantal essentiële randvoorwaarden voor concentratie van delen van zorgprocessen nog niet beschikbaar is:  van 1-1-2015 tot 30-6-2015: fase van voorbereiding van (implementatie)plannen, implementatie van de inrichting van één geïntegreerd ICT systeem en afwerking/oplevering gebouw Q op locatie Heerlen;  van 1-7-2015 tot 30-9-2015: fase van inregelen, testen en valideren van ICT en inhuizing in gebouw Q (kinderziektes worden opgelost). Plan van aanpak patiëntgericht centrum Om te komen tot een patiëntgericht centrum is een stappenplan gedefinieerd: 1. Raad van Bestuur benoemt de RVE-managers; 2. Raad van Bestuur reikt opdracht tot opstellen implementatieplan aan RVE-managers aan; 3. RVE-managers stellen een implementatieplan op. Elk implementatieplan bevat in beginsel veertien paragrafen. Uitgangspunt is dat elke paragraaf wordt uitgewerkt ten behoeve van uniformiteit, herkenbaarheid en vergelijkbaarheid. De volgende paragrafen zijn aan de orde: Adviestrajecten, Strategie (incl. patiëntenperspectief), Governance, FIP, Organisatie, Juridisch, Processen, Huisvesting, ICT, Financiën, Personeel en organisatie, Communicatie- en vergaderstructuur, Cultuur, Tijdspad/Timing/Evaluatie; 4. Raad van Bestuur neemt voorgenomen besluit met betrekking tot het implementatieplan; 5. Raad van Bestuur reikt adviesverzoek ‘implementatieplan’ aan gremia aan; 6. Raad van Bestuur reikt reactie op adviesverzoek aan gremia aan; 7. Raad van Bestuur neemt definitief besluit met betrekking tot de implementatieplannen; 8. RVE-managers stellen de implementatieplannen n.a.v. het definitieve besluit van de Raad van Bestuur zo nodig bij; 9. Raad van Bestuur communiceert intern en extern de hoofdlijnen van de implementatieplannen; 10. Totstandkoming patiëntgericht centrum onder leiding van RVE-manager. Gedurende het gehele proces van ontwerp tot en met realisatie van de implementatieplannen vinden monitoring, prospectieve risico-analyses en communicatie plaats onder regie van de Raad van Bestuur, op basis van advisering door de Transitieraad, op geleide van de projectcoördinatie door het Project Team Fusie (PTF). Het PTF monitort actief de voortgang van de opstelling en uitvoering van de implementatieplannen, bewaakt de integraliteit en draagt zorg voor bespreking en communicatie van de voortgang ervan.

27

e

De Raden van Bestuur van Atrium en Orbis hebben eind oktober 2014 de managers uit de 2 managementlaag (direct ressorterend onder de Raad van Bestuur van de fusieorganisatie) geselecteerd. De namen van de RVEmanagers zijn op 3 november 2014 binnen Atrium en Orbis aan de hand van een intranetbericht bekend gemaakt. Formele benoeming vindt op 1 januari 2015 plaats door de Raad van Bestuur van de fusieorganisatie.

31

Fase 2a: Van Q4 2015 tot 1-1-2018 Zorgaanbod in transitiefase: inregelen FIP De klinische zorg en complexe diagnostiek van 7 patiëntgerichte centra worden ingeregeld. Dit betreft de volgende centra:  Vrouw Moeder Kind centrum;  Oncologie;  Hart Vaat en Interventie;  Maag Darm en Lever ziekten incl. upper GE en lower GE;  (complexe) Traumatologie;  GGZ (integratie nader uit te werken);  Revalidatie (integratie nader uit te werken). Fase 2b: Van Q4 2015 tot 1-1-2020 Zorgaanbod in transitiefase: uitwerken en implementeren resterende centra De overige 6 patiëntgerichte centra worden gefaseerd gerealiseerd:  Mobiliteit en bewegen;  Neurocognitieve aandoeningen;  Hersenen, Hoofd en Hals;  Zorg aan ouderen;  Chronische zorg en Pijnbestrijding;  Obesitas. In de onderstaande afbeelding zijn de hierboven vermelde stappen ten behoeve van de totstandkoming van een patiëntgericht centrum vermeld, inclusief de vermelding van de betreffende doorlooptijden. Stappen implementatie per patiëntgericht centrum 1.

Raad van Bestuur benoemt de RVE-managers

2.

Raad van Bestuur reikt opdracht tot opstellen implementatieplan aan RVE-managers aan RVE-managers stellen een implementatieplan op

3. 4. 5. 6. 7.

Raad van Bestuur neemt voorgenomen besluit met betrekking tot het implementatieplan Raad van Bestuur reikt adviesverzoek ‘implementatieplan’ aan gremia aan Raad van Bestuur reikt reactie op adviesverzoek aan gremia aan

Raad van Bestuur neemt definitief besluit met betrekking tot de implementatieplannen 8. RVE-managers stellen de implementatieplannen n.a.v. het definitieve besluit van de Raad van Bestuur zo nodig bij 9. Raad van Bestuur communiceert intern en extern de hoofdlijnen van de implementatieplannen 10. Totstandkoming patiëntgericht centrum onder leiding van RVEmanager. Totaal aantal weken

Doorlooptijd (in weken) 1 3 12 3 8 5 2 5 1 26-116 66-156

Afbeelding 16: Stappen totstandkoming patiëntgerichte centra FIP en overige centra met als uitgangspunt een transitieperiode van 3 jaar (156 weken)

De onderstaande afbeelding geeft de bovenstaande fasering gedurende de transitiefase van 3 jaar weer:

32

Fasen

2014 Q4

Q1

2015 Q2 Q3

Q4

Q1

2016 Q2 Q3

Q4

Q1

2017 Q2 Q3

Q4

Q1

2018 Q2 Q3

Q4

Fase 0 Voorbereiding Fase 1 Inrichten ICT en gebouw Q Fase 2a Inregelen patiëntgerichte centra FIP A.VMK B. Oncologie C. Hart Vaat en interventie D. Maag Darm en Leverziekten incl. upper GE en lower GE E. (complexe) Traumatologie F. GGZ G. Revalidatie Fase 2b Uitwerken resterende centra H. Mobiliteit en Bewegen I. Neurocognitieve aandoeningen J. Hersenen Hoofd Hals K. Zorg aan Ouderen L. Chronische Zorg en Pijnbestrijding M. Obesitas Afbeelding 17: Mogelijke fasering concentratie van zorg op basis van inschatting in november 2014

Verandering van het aantal locaties Op dit moment beschikken de beide ziekenhuizen samen over 5 locaties: Sittard, Heerlen, Echt, Brunssum en Kerkrade. Door fusie verandert dit aantal niet. Uitgangspunt is dat op deze locaties zorg die dichtbij huis kan worden geleverd, aldaar wordt aangeboden. Het betreft poliklinische zorg, eenvoudige diagnostiek en – in nauwe samenwerking met huisartsen – anderhalve lijnszorg. De gebouwen op de locaties Brunssum en Kerkrade zijn al geruime tijd te groot voor het aanbod aan zorg dat er wordt verstrekt. Atrium heeft een paar jaar geleden - fusieonafhankelijk - besloten om het oude gebouw in Brunssum af te stoten. Voor de poliklinieken en diagnostische afdelingen zal ruimte worden gehuurd in het in 2014 / 2015 te bouwen Zorgplein Brunssum. Hier worden ook andere zorgaanbieders gehuisvest. Voor de locatie Kerkrade wordt bezien of, en zo ja hoe, een deel van het gebouw kan worden afgestoten en een ander deel kan worden verbouwd. Ook hier zijn en blijven huisartsen en andere eerstelijnsvoorzieningen gehuisvest. Op dit moment worden door ziekenhuis, Huisartsen Overleg Zuid-Limburg (HOZL) en zorgverzekeraar CZ in een pilot de mogelijkheden van een centrum voor anderhalvelijnszorg onderzocht. Hiervoor wordt op locatie Kerkrade ruimte voorzien. Aanpassing schaalgrootte zorgverlening op locaties

33

Er zijn geen plannen om de schaalgrootte van het totale aanbod aan te passen. Uitgangspunt is dat de productie aan zorg die wordt geconcentreerd qua volume identiek wordt aan de huidige schaalgrootte van de locaties samen. Tussen de hoofdlocaties Heerlen en Sittard vindt verschuiving plaats van vooral klinische zorg, maar de schaalgrootte van de totale zorg van deze locaties blijft gelijk binnen de huidige gebouwelijke infrastructuur. De schaalgrootte van de buitenlocaties Brunssum, Kerkrade en Echt wijzigt niet als gevolg van de fusie. In de business case van de fusieorganisatie wordt uitgegaan van 0% volumegroei. Atrium is een STZ-ziekenhuis. Door de schaalvergroting worden de mogelijkheden om topklinische zorg en opleiding te leveren voor het fusieziekenhuis groter. Bovendien kunnen de huidige bovenregionale speerpunten en specialisaties zoals een expertisecentrum voor bariatrische (revisie)chirurgie en voor longchirurgie en vele derdelijns functies wellicht worden uitgebreid. 3.3 Risico’s van concentratie voor bereikbaarheid zorg en wijze van ondervanging Uit onderzoek (Zorg op doorreis, Brancherapport Algemene Ziekenhuizen 2011, pag. 34, NVZ) blijkt dat patiënten veelal geen probleem hebben met verder reizen als dat gepaard gaat met kwaliteitsverbetering van de zorg. Patiënten kiezen ervoor naar een ziekenhuis verder weg te reizen vanwege de reputatie van specialist of ziekenhuis, specialisatie van het ziekenhuis op bepaalde ziektebeelden en (unieke) behandelingen en de manier waarop de zorg gepland wordt. Een derde tot de helft van de patiënten blijkt bereid langer te reizen voor betere zorg. Zorgverzekeraar CZ heeft aangegeven dat het gros van de patiënten uit gemak nog steeds kiest voor het ziekenhuis in de regio. Er gaan echter ook patiënten naar België. De zorgverzekeraar bemiddelt hierin maar 95% van hen gaat op eigen initiatief: bij een (te) lange wachttijd nemen patiënten een langere reistijd voor lief. Zorgverzekeraars CZ en VGZ zijn van mening dat patiënten in Zuid-Limburg voldoende keuzevrijheid houden. De ziekenhuizen van Maastricht en Roermond, evenals die van Aken en Genk, liggen op maximaal 30 km van Heerlen cq. Sittard-Geleen. De afstand tussen de locaties van het nieuwe 28 fusieziekenhuis is nog kleiner en levert aldus een acceptabele reistijd voor bepaalde aandoeningen. Voor een deel van de klinische zorg en gespecialiseerde diagnostiek zal de reisafstand toenemen. Als de patiënt (of zijn bezoek) met de auto komt, bedraagt de toename maximaal 15 minuten. Indien de patiënt afhankelijk is van openbaar vervoer kan de extra reistijd oplopen tot maximaal een uur. Het grootste – en nog steeds groeiende – deel van de patiënten van de fusieorganisatie bestaat uit chronisch zieken en ouderen. Deze zijn in het algemeen minder bereid en/of in staat verder te reizen. De veelal laagcomplexe zorg voor chronisch zieken en oudere patiënten, die het ziekenhuis relatief vaak bezoeken voor relatief eenvoudige (poliklinische) zorg, blijft echter gehandhaafd op de bestaande locaties. Voor deze patiëntengroep zal de reistijd naar het ziekenhuis in de meeste gevallen dus niet toenemen. Door de nauwe samenwerking met huisartsen – in anderhalve lijnszorg – zal de zorg voor ouderen en chronisch zieken dichtbij huis geleverd blijven worden. Door de zorg patiëntgerichter te maken en zo veel mogelijk afspraken op één dag in te plannen, hoeft de patiënt straks minder vaak naar het ziekenhuis te komen. Indien geen fusie plaatsvindt, zullen beide ziekenhuizen op termijn de minimumnormen voor bepaalde ingrepen niet meer kunnen waarborgen. De zorgverzekeraars zullen selectiever gaan contracteren. Bij een te laag volume kan bepaalde zorg onvoldoende doelmatig en kwalitatief worden aangeboden. Als Atrium en Orbis niet fuseren kan dat betekenen dat (één van) de ziekenhuizen op termijn niet gecontracteerd worden voor bepaalde verrichtingen cq ingrepen. Daarmee worden patiënten ook zonder fusie genoodzaakt verder te reizen, naar een ziekenhuis buiten de regio.

28

Bijlage C Brief d.d. 2 aug. 2012 VGZ aan NMa

34

3.4 Risico’s van concentratie voor kwaliteit van zorg en wijze van ondervanging Verwacht effect van de fusie op de kwaliteit van zorg en op de patiënttevredenheid Een van de redenen voor de fusie is het op (middel)lange termijn kunnen blijven leveren van hoogwaardige kwaliteit van zorg. Vooral complexe zorg moet voldoen aan steeds strengere kwaliteits- en volume-eisen van medische beroepsverenigingen en overheid, die leiden tot selectievere zorginkoop door de zorgverzekeraars. Door het realiseren van schaalgrootte kan deze complexe zorg kwalitatief verantwoord worden uitgevoerd en worden behouden voor de regio. Een (grotere) ziekenhuisorganisatie biedt meer innovatief vermogen, doordat investeringen doelmatiger kunnen worden aangewend. Binnen de strategische speerpunten zullen nieuwe technieken en behandelmethoden met voorrang worden onderzocht, getest en geïmplementeerd. Ook zal innovatie plaatsvinden op het gebied van procesoptimalisatie en in de werk- en leeromgeving. Het invoeren van patiëntgerichte centra heeft als voordeel dat patiënten een gevoel van kleinschaligheid en herkenbaarheid geboden wordt, ondanks de toename van schaalgrootte van de fusieorganisatie. Er wordt uitgegaan van de zorgvraag van de patiënt. Op basis van ziektebeeld worden geïntegreerde zorgpaden (door)ontwikkeld binnen multidisciplinaire teams. Deze zorgpaden kenmerken zich door excellente kwaliteit van zorg, gastvrijheid en servicegerichte dienstverlening, korte doorlooptijd en minder aantal bezoeken aan het ziekenhuis, en kennis geconcentreerd in één centrum (maar niet per definitie maar wel bij voorkeur op één locatie). Dit zal een gunstig effect hebben op de cliënttevredenheid. Instroom en primaire diagnostiek blijven dichtbij huis, op alle vijf huidige locaties. Voor minder complexe zorg kan de patiënt net als nu rekenen op de juiste zorg in zijn directe omgeving. De langere reistijd voor bepaalde ingrepen kan leiden tot verminderde patiënttevredenheid. Om de verwachtingen van patiënten goed te managen worden de inwoners van het adherentiegebied via de media en patiëntenvoorlichting tijdig en duidelijk geïnformeerd over het nut en de gevolgen van de fusie. Met de fusie wordt zorgaanbod voor de regio behouden en wordt voorkomen dat patiënten verder moeten reizen naar ziekenhuizen elders. Borging bestuurlijke aandacht voor het primaire proces Om de bestuurlijke aandacht voor het primaire proces te borgen, is gekozen voor een zo plat mogelijke organisatie. […] De Transitieraad adviseert zowel de RvB als het Medisch Collectief gedurende de transitiefase omtrent een aantal nader te bepalen strategische onderwerpen en transitieaangelegenheden. Hiermee wordt beoogd draagvlak te creëren en te verbreden en besluitvorming te faciliteren en te bespoedigen. […] Risico’s kwaliteitsverlies Een fusie brengt risico’s met zich mee, die kunnen leiden tot kwaliteitsverlies. Een ieder is zich ervan bewust dat de fusie van Atrium en Orbis een forse veranderopgave wordt die circa 5 jaar zal duren. Indien er sprake is van stagnatie van de implementatie mag dat geen gevolgen hebben voor de kwaliteit van zorg. Het adagium van de fusie is dat ‘de winkel open dient te blijven tijdens de verbouwing’. De patiënt mag geen last hebben van het proces van concentratie. Het toekomstige ziekenhuis zal zich vanuit de thans bestaande ziekenhuizen doorontwikkelen naar de in het FIP genoemde centra. Conceptueel wordt gewerkt aan implementatie- en integratieplannen vanuit de indeling van patiëntgerichte centra. Deze centra zullen door de voor het centrum relevante professionals worden ingevuld en ontwikkeld om zodoende operationele logica en medische samenhang te borgen in samenspraak met de professionals. RvB en Transitieraad blijven daarbij nauw betrokken en voeren daar ook de regie op. In een gefuseerde organisatie bestaat het risico van verschillende werkwijzen, processen en protocollen. Dit wordt ondervangen door het tijdig opstellen van plannen, waarbij standaardisatie van

35

werkwijzen essentieel is. Inmiddels zijn twee pilots - voor complexe traumatologie en mammacarcinoom - gestart ter voorbereiding op de inrichting van patiëntgerichte centra. Eén van de aandachtspunten is het borgen van kwaliteit en patiëntveiligheid. In de pilots wordt het voorbeeld gegeven voor het uniformeren en standaardiseren van werkwijzen en protocollen. Bij de inrichting van het nieuwe ICT-landschap - EPD inclusief verpleegplannen - worden tijdig samen met gebruikersgroepen nieuwe werkwijzen bepaald. Concentratie van ingrepen en voor- en nazorg op een andere locatie vereist een goed geïntegreerd en geuniformeerd EPD, dat op alle locaties beschikbaar is en aansluit op het systeem van de huisarts. Hierin wordt voor medio 2015 voorzien. Risico’s ten gevolge van cultuurverschillen zijn sinds de beginfase van fusieverkenning onderschreven. Daarom is in een vroeg stadium een werkstroom Cultuur ingericht met als doel risico’s ten gevolge van cultuurverschillen te voorkomen of in een vroeg stadium te signaleren en bij te sturen (zie paragraaf 2.2). Met betrekking tot de beschikbaarheid van voldoende en deskundig personeel worden geen risico’s verwacht. De fusie biedt betere kansen op doorstroom- en carrièremogelijkheden, vanwege het behoud van beide ziekenhuislocaties - met (STZ)opleidings-status - in de regio. Scenario’s risicobeheersing Beide organisaties zijn geaccrediteerd en voldoen aan de veiligheidseisen die aan ziekenhuizen worden gesteld. Zowel Atrium als Orbis werken continu intensief aan risicobeheersing. Het kwaliteits-/ (patiënt)veiligheidssysteem is gericht op resultaten en continu verbeteren en excelleren. Hiertoe hanteren beide organisaties een scala aan instrumenten en systematieken, zowel voor prospectieve als retrospectieve inventarisaties. Veiligheid wordt integraal bezien vanuit vier risicogebieden, te weten: patiëntveiligheid, medewerkerveiligheid, informatieveiligheid en facilitaire veiligheid. De twee ziekenhuizen leggen de accenten anders, maar beide organisaties gebruiken de volgende instrumenten. Voor prospectieve analyses: Health Failure Mode and Effect Analysis (HFMEA), veiligheidsrondes, interne integrale audits en Risico Inventarisatie & Evaluatie (RIE). En voor retrospectieve analyses Veilig Incident Melden (VIM), calamiteitenonderzoek, complicatieregistratie, necrologiebesprekingen, dossieranalyses en analyse van klachten. Verder is er ruimschoots aandacht voor compliancemanagement en bedrijfscontinuïteit. In beide organisaties zijn alle onderdelen voortdurend in ontwikkeling. Ter voorbereiding op de fusie vinden werkzaamheden plaats die gericht zijn op het ontwikkelen van een geïntegreerd VeiligheidManagementSysteem (VMS). Alle digitale deelsystemen worden op elkaar afgestemd zodat sprake is van uniformiteit - waar nodig en zinnig - over de locaties heen. Uitgangspunt is om van 1+1 3 te maken. Best practices uit beide huizen gebruiken ten behoeven van het begeleiden van de fusie fase en daarna de stabilisatie. Beleidsmatige afstemming en uniformering in 'tools' van een VMS vindt nu reeds plaats. Hierin geldt dat aandacht uitgaat naar de gebieden waar het meeste risico wordt gelopen vanuit bestuurlijk-, organisatorisch-, ICT-, patiëntenperspectief. Met betrekking tot risicomanagement wordt gedurende de transitiefase, in het bijzonder bij integratie en/of lateralisatie van zorg, het bestaande risicomanagementsysteem heel gericht ingezet om proactief om te gaan met specifieke risico’s die zich daarbij kunnen voordoen. Zo zal per lateralisatie-traject een prospectieve risico-analyse plaatsvinden waarin externe vereisten, richtlijnen en bestaande praktijken leiden tot inzicht in de belangrijkste risico’s en een gerichte beheersing ervan. Daarbij zullen minimumvoorwaarden worden geformuleerd, waaraan voldaan moet zijn voordat de nieuwe zorgorganisatie operationeel wordt. Bij het opzetten van patiëntgerichte centra worden werkgroepen geformeerd, die zullen zorgen voor vertaling van 'geleerde lessen' naar de op een later tijdstip te ontwikkelen centra. De fasering in de uitrol van het FunctieInrichtingsPlan maakt dat zaken gecontroleerd worden geïmplementeerd en de tijd zal worden genomen om de PDCA cyclus steeds weer te doorlopen. De verantwoordelijkheid voor integraal risicomanagement wordt conform de governancestructuur bij het duale RVE-management ondergebracht. De ondersteunende RVE’s Kwaliteit, Veiligheid en Bedrijfsvoering, evenals Financiën en P&O krijgen een adviserende en ondersteunende rol.

36

Het (te) langzaam tot stand komen van fusie van maatschappen kan een risico vormen. Voor een goede zorginhoudelijke samenwerking is het van belang dat maatschappen verregaand samenwerken. Om dit te faciliteren kan elke maatschap aanspraak maken op een financiële tegemoetkoming in de kosten van eventuele externe begeleiding. Bovendien maken de landelijke ontwikkelingen door de integrale tarieven per 2015 dat medisch specialisten en maatschappen op dit moment al in algemene zin hun organisatie tegen het licht houden. Die algemene, landelijke ontwikkeling verlaagt het risico op stagnatie. Verschillende ICT-landschappen in beide ziekenhuizen kunnen leiden tot risico’s voor de patiëntenzorg. Tijdige integratie van de ICT-systemen verlaagt deze risico’s, omdat patiëntendata dan op alle locaties beschikbaar zijn. De integratie van het ICT-landschap is een project dat momenteel hoge prioriteit heeft. De geplande activiteiten liggen op schema. Zowel de Raden van Bestuur, als de Besturen Medische Staf hebben gedurende 2014 al regulier gezamenlijk overleg. En medewerkers van beide ziekenhuizen werken al geruime tijd samen aan fusieprojecten. Maar ook medewerkers die daar niet direct bij betrokken zijn, worden gestimuleerd om bij collega’s van het andere ziekenhuis in de keuken te gaan kijken. Door zo elkaars organisatie te leren kennen, worden risico’s gemitigeerd. Monitoring kwaliteitsverlies In de werkstroom Kwaliteit en Patiëntveiligheid is een planning en controlcyclus voor kwaliteit en veiligheid voorzien, met doelen en realisatie, evenals tussentijdse mogelijkheid tot bijsturing. Op elk niveau van de organisatie wordt een cyclus doorlopen waarin doelen en realisatie van prestatie-, risico- en compliancemanagement worden gemonitored. Medische, verpleegkundige en bedrijfsvoeringskwaliteit komen in de resultaatgebieden samen. De RvB en RvT worden periodiek geïnformeerd middels een dashboard met actuele en betrouwbare gegevens. Binnen de RvB wordt een portefeuillehouder voor kwaliteit benoemd. De huidige RvT’s beschikken – conform Zorgbrede Governance Code - over een commissie Kwaliteit en Veiligheid en zullen die ook voor de nieuwe RvT inrichten. Momenteel wordt bezien hoe de input voor deze rapportage vanuit beide ziekenhuizen geëffectueerd kan worden na de invoering van een geïntegreerd ICT-landschap, opdat de nieuwe RvB te allen tijde over de juiste stuurinformatie ten aanzien van K&V beschikt, om tijdig te kunnen bijsturen. Daarnaast wordt middels interne en externe auditsystemen gemonitord en geadviseerd ten aanzien van verbetermaatregelen. Er zal een nulmeting ten aanzien van kwaliteit en veiligheid plaatsvinden ten tijde van de fusiedatum. Na twee jaar wordt deze meting herhaald en bepaald of de kwaliteits- en veiligheidsambities gerealiseerd en geborgd zijn. De IGZ brengt – zoals gebruikelijk - jaarbezoeken aan beide ziekenhuizen. Daarnaast zijn er ook afspraken met de IGZ geweest om de (gevolgen van de) fusie te bespreken. De IGZ wenst ook na de realisatie van fusie tijdig en volledig geïnformeerd te worden over de voortgang en effecten van de implementatie van patiëntgerichte centra.

37

4.1 Gevolgen concentratie voor continuïteit vijf vormen van cruciale zorg Ambulancezorg De voorgenomen fusie van Atrium en Orbis zal voor de ambulancezorg geen veranderingen met zich meebrengen. Conform de geldende eisen zal een ambulance in het kader van de acute zorgverlening binnen de gestelde norm van 45 minuten in een daartoe geëquipeerd ziekenhuis ter plaatse kunnen zijn. 29

Als gevolg van de voorgenomen concentratie van klinische zorg conform het FunctieInrichtingsPlan zullen de patiëntenstromen nadat lateralisatie tot stand is gekomen gradueel worden verlegd. Het locatieprofiel van Sittard wordt sterk bepaald door een duidelijk afgebakend Oncologie Centrum en een centrum voor complete maag-, darm-, leverzorg (MDL) / gastro-intestinale chirurgie (GIC). Gegeven de bouwkundige infrastructuur is het voornemen ook de centra geestelijke gezondheidszorg en revalidatie in Sittard onder te brengen. Locatie Heerlen krijgt een meer acuut profiel dat tot uitdrukking komt in een vrouw- moeder- kindcentrum, een hart-, vaat- en interventiecentrum en een centrum voor (complexe) traumatologie. Deze wijzigingen in de patiëntenstromen brengen met zich mee dat op langere termijn kan worden verwacht dat enerzijds meer acute ritten zullen plaatsvinden naar locatie Heerlen (vanwege het meer acute profiel) en anderzijds meer geplande (B-)ritten naar locatie Sittard zullen worden gereden, omdat daar verhoudingsgewijs meer electieve zorg zal worden aangeboden. Het totale aantal ritten zal als gevolg van de fusie niet substantieel wijzigen. Ook na de fusie zal kunnen worden voldaan aan de gestelde normen. Het ambulancepersoneel zal er te allen tijde op toezien dat elke individuele patiënt binnen de gestelde norm naar een ziekenhuis wordt vervoerd. Op basis van benodigde reistijden zal de afweging worden gemaakt of de patiënt naar Heerlen dan wel naar Sittard wordt gebracht of – indien de situatie van de patiënt dat vereist – naar een ander ziekenhuis, bijvoorbeeld in Roermond of Maastricht. Atrium en Orbis voeren constructief overleg met de GGD Zuid-Limburg over de mogelijke impact van de lateralisatieplannen in het kader van het FunctieInrichtingsPlan, ondermeer in NAZL- en ROAZ30 verband . Uit overleg blijkt dat de gezamenlijke analyse in dit kader tijdig is opgestart en naar verwachting van betrokken partijen - waar nodig - aanpassingen in de inzet van ambulances adequaat kunnen worden doorgevoerd. Elke verschuiving in de acute zorg welke een structurele en substantiële wijziging van de ambulanceritten noodzaakt zal plaatsvinden nadat in overleg met vooral de GGD is vastgesteld dat aan de wettelijke norm van de 45 minuten bereiksbaarheidsnorm kan worden voldaan.

Spoedeisende hulp De voorgenomen fusie van Atrium en Orbis zal op grond van de opvattingen en overwegingen die in het FIP zijn uitgewerkt voor de Spoedeisende hulp geen veranderingen met zich meebrengen. Orbis beschikt over een fysiek geïntegreerde combinatie van SEH en HAP (Huisartsenpost). Op locatie Heerlen zal vanaf medio 2015 (bij het gereed komen van de nieuwbouw) ook sprake zijn van een dergelijke integratie. Op dit moment zijn SEH en HAP op verschillende locaties (de HAP is op het terrein van het verpleeghuis naast het ziekenhuis gesitueerd).

29

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 15: Patiëntgerichte centra en concept FIP Atrium en Orbis nemen deel aan het Netwerk Acute Zorg Limburg (NAZL). Initiatiefnemer hiervan is MUMC+. Het NAZL faciliteert o.a. het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ). Hierin participeren alle partners die acute zorg aanbieden zoals de regionale ambulancevoorziening, andere ziekenhuizen, de crisisdiensten GGZ en huisartsen. Op bestuurlijk niveau wordt 2x per jaar vergaderd over strategische aangelegenheden ten aanzien van acute zorg in Limburg. Op tactisch niveau wordt 4x per jaar overlegd met de samenwerkingspartners in Zuid-Limburg. Daar worden operationele zaken besproken. Het doel van dit overleg is het optimaliseren van de afstemming en samenwerking tussen de aanbieders van acute zorg in de regio. Dit is in een convenant vastgelegd. 30

38

In de nieuwe organisatie zullen twee volwaardige locaties operationeel zijn. Beide locaties beschikken derhalve onder andere over 24 uur per dag, 7 dagen in de week Spoed Eisende Hulp, Intensive Care 31 en een OK-complex. De beide locaties Heerlen en Sittard Atrium en Orbis zullen dus over een volwaardige SEH blijven beschikken waarin spoedeisende behandelingen en verwijzing naar meer gespecialiseerde behandelaars plaatsvindt: 32  Op locatie Atrium zullen alle vormen van spoedeisende hulp worden gecontinueerd;  Op locatie Orbis zullen alle vormen van spoedeisende hulp met uitzondering van acute 33 verloskunde plaatsvinden. Conform eisen blijven de beide SEH’s binnen 45 minuten per ambulance bereikbaar en blijven beide SEH’s 7 x 24 uur beschikken over een adequate bezetting bestaande uit (SEH-)artsen en SEHverpleegkundigen. Acute verloskunde Er is gekozen voor concentratie van de acute verloskunde. Bij de verkenning van het deelgebied gynaecologie / obstetrie is een strategisch plan opgesteld. Daartoe is onderzocht of en geconcludeerd dat door klinische concentratie het aanbod en de kwaliteit van de gynaecologische en verloskundige zorg naar de toekomst toe duurzaam kan worden geborgd. […]

Concentratie leidt tot de volgende voordelen: o (blijven) voldoen aan (toekomstige) (volume)normen en richtlijnen; o bundelen van kennis en kunde op één locatie en mogelijkheid tot verhoging van kennis op thematiek/subspecialismen (ook voor ondersteunende disciplines); o verbeteren van de dienstbelasting van specialisten en (gespecialiseerde) ondersteuning, inclusief de mogelijkheid tot het inzetten van artsen in opleiding die anders alleen op de opleidingslocatie mogen werken; o optimaliseren van opvang van acute situaties en complicaties; o profilering met themapoli’s hetgeen leidt tot verbeterde herkenbaarheid bij de patiënt; o beter benutten van de capaciteit van verloskamers/couveuses en neonatologie / verpleegafdeling door schaalvergroting. Overigens hebben ook de zorgverzekeraars in hun regiovisie omtrent de acute zorg gepleit voor een concentratie van de acute verloskunde op één locatie van het fusieziekenhuis. In het FIP is bepaald dat locatie Heerlen het profiel acute zorg krijgt en het toekomstig Vrouw/Moeder-/Kind-Centrum in Heerlen wordt gevestigd. De concentratieplannen betreffen overigens alleen de klinische verloskunde. Op alle locaties blijft de poliklinische zorg gehandhaafd. Naast bovengenoemde voordelen is het nadeel van de concentratie dat de aanrijtijden toenemen voor patiënten uit het adherentiegebied Sittard/Geleen. Deze tijden blijven evenwel binnen de landelijke normen. Door zowel verloskundigen, een deel van de lokale bevolking (middels een petitie) als ook binnen delen van de regionale politiek zijn bezwaren geuit tegen de concentratie van de verloskunde in Heerlen. Op basis van landelijke normen en beleid, en gesteund door de beide Besturen Medische Staf, zijn de bezwaren weerlegd. Onder andere in een vergadering van de Commissie Sociale Zaken Welzijn en Zorg Veiligheid en Bestuur van de gemeente Sittard-Geleen als in een vergadering van de Commissie Cultuur, Welzijn en Leefbaarheid van de Provincie Limburg zijn door de Raden van Bestuur van Atrium en Orbis de concentratieplannen van de acute verloskunde uitgebreid toegelicht.

31

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage 15: Patiëntgerichte centra en concept FIP Spoedeisende hulp kent de volgende vormen: Acute Traumazorg, Spoedeisende neurologische zorg, Spoedeisende cardiologische zorg, Spoedeisende vaatchirurgische zorg, Spoedeisende geboortezorg en overige spoedeisende zorg (zowel snijdend als niet snijdend). 33 Mocht in het geval van acute verloskunde of spoedeisende vaatchirurgische zorg aanvullende klinische opname nodig zijn dan zal deze behandeling plaatsvinden op locatie Atrium. Mocht na spoedeisende hulp op de SEH op locatie Atrium aanvullende behandeling nodig zijn dan zal deze gezien het meer acute profiel aldaar plaatsvinden. 32

39

Dit heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat een ingediende motie binnen Provinciale Staten tegen deze concentratie is verworpen. Concentratie is de beste optie voor de toekomst. Gegeven de gevoeligheid van dit dossier zijn de Raden van Bestuur van Atrium en Orbis zich ervan bewust dat bezwaren tegen de concentratie van de acute verloskunde bij bepaalde belanghebbenden zullen blijven bestaan. De Raden van Bestuur zullen open blijven staan voor dialoog.

Crisisopvang geestelijke gezondheidszorg De zorgverzekeraars stellen zich al geruime tijd op het standpunt dat voor de crisisopvang geestelijke gezondheidszorg slechts één aanbieder per regio wordt gecontracteerd: in de regio Oostelijk Zuid Limburg is dit ggz-organisatie Mondriaan, in de regio Westelijk Mijnstreek is Orbis gecontracteerd. Atrium MC Atrium MC heeft met de zorgverzekeraars geen contract waarbinnen zogenaamde crisis DBC's kunnen worden gedeclareerd. Voor bereikbare diensten buiten kantooruren kent Atrium MC een samenwerkingsverband met Mondriaan, waarbinnen ook GGZ crisisopvang is geregeld voor zover die binnen de SEH afdeling van Atrium MC noodzakelijk is. Orbis Orbis beschikt binnen Orbis GGZ ten behoeve van de regio Westelijke Mijnstreek reeds meerdere jaren over een eigen 7x24 uur Crisisdienst. In de regio Westelijke Mijnstreek is geen andere ggz instelling actief die beschikt over een ggz-infrastructuur welke kan voorzien in een 7x24 uurs Crisisdienst. De Crisisdienst van Orbis GGZ is een 2e lijnsorganisatie die zich richt op complexe problematiek waarbij psychiatrie op de voorgrond staat. De aangemelde problematiek heeft een dermate acuut karakter dat deze niet de reguliere aanmeldrouting kan volgen. De Crisisdienst is uitsluitend in te schakelen via een arts uit de 1e of 2e lijn. Van de verwijzende partijen wordt verwacht dat deze binnen de kaders van hun mogelijkheden, reeds passende zorg hebben geleverd en er een adequate medische inschatting heeft plaatsgevonden voor aanmelding. Een Handleiding d.d. 29 oktober 2013 voorziet in operationele afspraken. Bovenstaande wordt in het fusieziekenhuis gecontinueerd.

AWBZ-zorg Met de realisatie van de beoogde fusie tussen Atrium en Orbis zal Atrium-Orbis als fusieorganisatie naast ziekenhuiszorg ook carezorg (Care) leveren. Met deze Care wordt verpleging en verzorging, thuiszorg, hospicezorg, huishoudelijke hulp en jeugdgezondheidszorg bedoeld. Atrium-Orbis zal in de periode 2014-2018 de Care-activiteiten in de regio Westelijke Mijnstreek (Westelijke Mijnstreek) continueren en uitbouwen op basis van de ingezette strategische koers en zal in de regio Oostelijke Mijnstreek blijven zorgdragen voor een optimale instroom en uitstroom van en naar het ziekenhuis, in nauwe afstemming met de Care-aanbieders in die regio. Atrium-Orbis kent met betrekking tot de Care een tweetal doelstellingen:  Het bieden van (keten)zorg met een maximale kwaliteit en veiligheid aan patiënten en cliënten op een zo efficiënt mogelijke wijze (regio Westelijke Mijnstreek);  Het realiseren van een optimale continuïteit van zorg door middel van een efficiënte en kwalitatief adequate instroom en uitstroom van patiënten van en naar Care-aanbieders in de regio (regio Oostelijke Mijnstreek). De realisatie van deze doelstellingen vormt een bijdrage aan het doel van de fusie tussen Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern: het borgen van het zorgaanbod in de regio en het verhogen van de kwaliteit van de zorg. Atrium-Orbis geeft invulling aan de bovenstaande doelstellingen door niet alleen zelfstandig, maar vooral in samenwerking met partners in de zorgketen, zorg- en dienstverlening zo goed mogelijk afgestemd te (doen) leveren.

40

Daarbij vormt voor Atrium-Orbis het verlenen van ketenzorg in hun respectievelijke regio’s Oostelijke Mijnstreek en Westelijke Mijnstreek het uitgangspunt. Onder ketenzorg wordt verstaan de integrale samenwerking tussen verschillende aanbieders van zorg in de eerste en tweede lijn, welzijn en wonen. Naast de al genoemde Care-partners in de regio vormen de huisartsen in de beide regio’s een onmisbare schakel in het realiseren en borgen van de ketenzorg. Westelijke Mijnstreek Atrium-Orbis heeft de Care reeds vele jaren binnen de eigen organisatie georganiseerd ten behoeve van de burgers van de Westelijke Mijnstreek. 34 De strategie zoals beschreven in het koersdocument ‘Koers Orbis Zorgconcern 2011-2015’ is erop gericht dat Atrium-Orbis dé organisatie blijft voor alle zorgvragen van burgers in de regio Westelijke Mijnstreek, door een totaal palet te blijven bieden in één hand: ziekenhuis- en geestelijke gezondheidszorg, revalidatie, verpleging en verzorging, thuiszorg, huishoudelijke zorg, hospice. Atrium-Orbis zal de huidige leidende rol in de samenwerking/concurrentie met andere Careaanbieders in deze regio blijven continueren. Oostelijke Mijnstreek In de regio Oostelijke Mijnstreek zal Atrium-Orbis geen eigenstandige Care-organisatie ontwikkelen. Atrium-Orbis zal geen directe activiteiten ontplooien die primair zijn gericht op marktpenetratie in deze regio. Atrium-Orbis wenst de bestaande marktverhoudingen met de Care-aanbieders én huisartsen in de regio Oostelijke Mijnstreek te respecteren, de bestaande samenwerking met hen te continueren en waar mogelijk verder te optimaliseren. Een stabiele relatie met huidige Care-partners in de regio Oostelijke Mijnstreek is, zeker gezien de aanstaande veranderingen in de Care-markt door de recente Kabinetsplannen, van belang. De huidige Care-aanbieders in de regio Oostelijke Mijnstreek spelen met hun huidige zorgaanbod én plannen reeds adequaat in op de huidige en toekomstige zorgvraag. Bovendien zou marktpenetratie van Atrium-Orbis binnen de Care-markt in deze regio veel bestuurlijke aandacht en omvangrijke investeringen vergen, terwijl deze juist nodig zijn voor een gerichte focus op de majeure opgave in het kader van de integratie van de beide ziekenhuisorganisaties. Atrium-Orbis zal in de periode 2014-2018 als ketenorganisatie dan ook blijven zorgdragen voor een optimale instroom en uitstroom van cliënten van en naar Care-aanbieders in de regio Oostelijke Mijnstreek. Afstemming van zorg- en dienstverlening zal voornamelijk plaatsvinden met de grootste organisaties, zoals Meander, Sevagram, Cicero en Adelante. Atrium-Orbis blijft vanuit de ziekenhuisoptiek activiteiten in het kader van goede nazorg uitoefenen in het kader van het SCK (Service Center Ketenzorg). Voor de doorstroming van Cure naar Care wordt nauw samengewerkt met alle zorgpartners in de regio, onder meer binnen het SCK. Hierbij wordt de klinische ziekenhuispatiënt, die bij het ontslag uit het ziekenhuis nazorg nodig heeft, een zorgarrangement op maat geboden, waarbij een vlotte doorstroming, van voordeur van het ziekenhuis tot en met de herstelfase voorop staat. Dit Bureau voor nazorg regelt zorg die nodig is na ontslag uit het ziekenhuis. Het SCK regelt Persoonlijke verzorging en Verpleging van de Thuiszorg, opname in een verpleeghuis of zorgcentrum, dagverzorging, dagbehandeling en opname in een hospice. Het SCK vervult de functie van bemiddelaar in een regionaal samenwerkingsverband tussen Atrium MC, Meander, Sevagram, Cicero en Adelante. De aanvraag voor zorg voor andere intramurale en thuiszorginstellingen wordt eveneens bemiddeld door het SCK. Niet alleen vanuit het ziekenhuis wordt het SCK ingeschakeld als er nazorg moet worden geregeld. Ook vanuit onder andere verzorgingshuizen en/of huisartsen komen de aanvragen voor nazorg bij het SCK binnen.

4.2 Risico’s op niet behalen normen vijf vormen van cruciale zorg en wijze van ondervanging Het fusieziekenhuis wil ook op langere termijn duurzame hoogwaardige verloskundige zorg blijven aanbieden aan de inwoners in haar regio. De keuze voor concentratie in Heerlen is geheel in lijn met de aanbevelingen uit het eindadvies van de Stuurgroep Zwangerschap en geboorte: “Een Goed Begin; Veilige zorg rond zwangerschap en 34

Bijlage A Adviesaanvraag - Bijlage nr. 7 Strategienota Care Atrium-Orbis 2014-2018

41

geboorte”. Een belangrijke aanbeveling van deze Stuurgroep is het leveren van 24/7 verloskundige e zorg in de 2 lijn binnen 15 minuten (na aankomst in het ziekenhuis) met richtlijnen voor de verpleegkundige en medische ondersteuning. Ondanks dat de Minister van VWS deze aanbeveling op korte termijn niet gaat opleggen is dit een belangrijk onderdeel in de zorgketen. Het 24/7 binnen 15 minuten (na aankomst in het ziekenhuis) kunnen starten met de behandeling vergt schaalgrootte. Dit heeft meegewogen in de verschillende scenario’s en de inrichting van de spoedstroom. Met de concentratie van de acute klinische verloskunde op locatie Atrium zal daadwerkelijk 24/7 binnen 15 minuten kunnen worden gestart met de behandeling. Met betrekking tot de analyse van de noodzakelijke reisafstanden en aanrijtijden - al dan niet in acute situaties - hebben de besturen van de fusieorganisatie aansluiting gezocht bij de inhoud van het Protocol Acute Verloskunde (d.d. 18-12-2012) waarin parallelle acties, verantwoordelijkheden en indicatoren zijn vastgesteld en worden beschreven. Het protocol is opgesteld in nauwe samenwerking tussen de belangrijkste ketenpartners, waaronder ook de vijf verloskundige kringen in Limburg, de ziekenhuizen en de ambulancediensten. Het begrip acute verloskunde in dit protocol betreft overdracht van perinatale zorg, waarbij de nood van de situatie kan worden ingeschat als semi-acuut of acuut. Met andere woorden: die situaties waarbij een verwijzing mogelijkerwijs tot een bevalling kan leiden. Binnen deze kaders kan vervolgens verdere verdieping plaatsvinden: 1. semi-acuut; 2. acuut zonder mogelijk directe OK interventie; 3. acuut met mogelijke directe OK interventie, waarbij a. geen maternale bedreiging is en b. wel maternale bedreiging is. Alleen bij de eerste van deze spoedindicaties (semi-acuut, d.w.z. pijnstillingswens, niet vorderende ontsluiting en meconium) wordt met eigen vervoer naar het ziekenhuis gereisd. In alle overige situaties wordt altijd vervoer per ambulance voorgesteld (hetzij een A2- of A1-rit). Eigen Vervoer (voor semi-acuut) Op grond van gegevens die betrokken cliënten zelf kunnen raadplegen (via bijvoorbeeld Routenet of Google Maps) kan worden geconstateerd dat rijtijden tussen woonadres en de toekomstige nieuwe VMK-locatie Heerlen vanuit de noordelijkste referentiepunten van het “nieuwe verzorgingsgebied” variëren van 31 minuten (Linne) tot 24 minuten (Nieuwstadt). Overall kan hieruit worden afgeleid dat het overgrote deel van de inwoners van de regio Westelijke Mijnstreek (het bestaande verzorgingsgebied van Orbis Medisch Centrum) binnen 20 á 30 minuten naar de toekomstige nieuwe VMK-locatie in Heerlen kan reizen. Bovendien is in deze analyse voor de noordelijke delen van het verzorgingsgebied van het fusieziekenhuis buiten beschouwing gelaten dat patiënten ook een dichterbij liggende alternatief hebben door te kiezen voor het Laurentius-ziekenhuis te Roermond. Ambulancevervoer (acuut) De besturen van de fusie-organisatie hebben de 45 minuten norm die binnen het verzorgingsgebied van de GGD Zuid-Limburg geldt ter harte genomen. In de Wet toelating zorginstellingen (WTZi) is de tijdige bereikbaarheid van een SEH als norm vastgelegd. Deze bereikbaarheidsnorm van 45 minuten betreft de totaaltijd die nodig is om met een ambulance de patiënt op de plaats van het ongeval te bereiken en vervolgens naar een SEH-locatie te rijden. De berekeningen zijn gebaseerd op het RIVM (Kommer, G.J., S.L.N. Zwakhals (2013) Modellen referentiekader ambulancezorg. RIVM rapport 270412002. Bilthoven: RIVM). De totale ritduur wordt gedefinieerd als de som van de volgende tijdsintervallen: o meldtijd van de Meldkamer Ambulancezorg, en uitruktijd van de ambulance: hiervoor wordt een vaste waarde van 3 minuten gehanteerd; o rijtijd per ambulance onder spoed vanuit de dichtstbijzijnde ambulancestandplaats naar de plaats van het incident; o inlaadtijd per patiënt, hiervoor wordt een vaste waarde van 5 minuten gehanteerd; en o vervoerstijd per ambulance onder spoed van de plaats van incident naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis met een afdeling Spoedeisende Hulp. Op grond van een bureauanalyse is geconcludeerd dat ritten binnen het verzorgingsgebied van de GGD Zuid-Limburg binnen de norm van 45 minuten kunnen worden afgewikkeld. Atrium en Orbis hebben medio 2013 op grond van openbare data en data die ter beschikking werden gesteld door de GGD Zuid-Limburg, eigen bureau-analyses uitgevoerd om zicht te krijgen op de

42

reistijden die ontstaan binnen het nieuwe verzorgingsgebied van het fusieziekenhuis Atrium-Orbis. Het RIVM heeft onderzoek gedaan dat de conclusies uit de bureau-analyses bevestigt. Bij de beoordeling van de reistijden is aansluiting gezocht bij het in de literatuur veelvuldig geciteerde 35 onderzoek van Ravelli e.a. (2011) . Verder is de bereikbaarheidsnorm van 45 minuten als criterium genomen (zoals die in de Wet toelating zorginstellingen (WTZi) als norm voor de bereikbaarheid van een SEH is vastgelegd). In het onderzoek van Ravelli wordt geconstateerd dat de verschillen tussen provincies in de perinatale sterfte opvallend zijn. In het onderzoek worden verder diverse risicofactoren beschreven die van invloed zijn op perinatale sterfte, zoals het tijdstip waarop met prenatale zorg wordt gestart, reistijd van het woonadres naar het ziekenhuis, en de Sociaal Economische Status van betrokken vrouwen. Alhoewel wij de indeling van de reistijd in dit onderzoek in “0 -19”, en “> 20 minuten” arbitrair vinden en menen dat dit een verkeerd beeld oproept over wat een veilige reistijd zou kunnen zijn, hebben wij enkele analyses gemaakt (onder meer in afstemming met de GGD Zuid-Limburg). Bij deze analyses is aansluiting gezocht bij de inhoud van het Protocol Acute Verloskunde (d.d. 18-122012) waarin parallelle acties, verantwoordelijkheden en indicatoren zijn vastgesteld en worden beschreven. Het protocol is opgesteld in nauwe samenwerking tussen belangrijkste ketenpartners, waaronder ook de vijf verloskundige kringen in Limburg. Het begrip acute verloskunde betreft overdracht van perinatale zorg, waarbij de nood van de situatie kan worden ingeschat als semi-acuut of acuut. Met andere woorden: die situaties waarbij een verwijzing mogelijkerwijs tot een bevalling kan leiden. Binnen deze kaders kan vervolgens verdere verdieping plaatsvinden: 1. Semi-acuut 2. Acuut zonder mogelijk directe OK interventie 3. Acuut met mogelijke directe OK interventie, waarbij 4. Geen maternale bedreiging is 5. Wel maternale bedreiging is. Zodoende redenerend bestaan er 5 spoedindicaties (zie Triage Verloskunde, figuur 1 Protocol Acute Verloskunde, d.d. 18-12-2012), waarbij in het protocol alleen bij de eerste spoedindicatie (Semi-acuut: in geval van pijnstillingswens, niet vorderende ontsluiting en meconium) met eigen vervoer naar het ziekenhuis wordt gereisd. In alle overige situaties (Acuut zonder mogelijk directe OK interventie, Acuut met mogelijke directe OK interventie, waarbij géén maternale bedreiging is, en wél maternale bedreiging) wordt vervoer met de ambulance voorgesteld (hetzij een A2- of A1-rit). In ons antwoord sluiten wij aan op bovenstaande redenering en houden wij de indeling Eigen Vervoer/Ambulancevervoer aan. Eigen Vervoer (in geval van spoedindicatie 1) Op grond van openbare gegevens die kunnen worden geconsulteerd via Routenet of Google Maps (zie tabel 1, kolom 2 en 3) worden onderstaande rijtijden berekend die gelden bij een reis vanuit een aantal noordelijke referentiepunten van het “nieuwe verzorgingsgebied” naar de nieuwe verloskundige locatie Heerlen (thans Atrium MC). Dit betreffen dus de langste reisafstanden die zich kunnen voordoen in het nieuwe verzorgingsgebied:

Maasbracht (Kruising Echterstraat-Kruisweg) Linne (Kruising MaasbrachterwegVeestraat) Echt-Noord (Kleine Heiweg)

Google Maps

Routenet

26

26 (vanuit Echterstraat) 30 (vanuit Maasbrachterweg) 27 e (vanuit 1 Heiweg)

31

26

GGD ZuidLimburg: GPS-data 25 32

27

35

Provinciale verschillen in perinatale sterfte en reistijd tot ziekenhuis. Ravelli, Rijninks-van Driel, Erwich, Mol, Brouwers, Hanna & Eskes (2011) Ned Tijdschr Geneeskd 155: a33112.

43

Susteren (Kruising MolenstraatStationsstraat) Roosteren (Kruising MaasheuvelMolenstraat) Nieuwstadt (Kruising HaverterwegSusterderweg)

28

26 (vanuit Stationstraat)

21

24

25 (vanuit Molenstraat)

22

24

23 (vanuit Haverterweg)

20

Afbeelding 18 Aanrijtijden in minuten vanuit aantal noordelijke referentiepunten van het “Nieuwe verzorgingsgebied” naar nieuwe verloskundige locatie Heerlen e

In de 4 kolom van bovenstaande afbeelding is informatie verwerkt van de GGD - Zuid-Limburg: dit zijn empirische gegevens betreffende de werkelijk gereden ambulancerit-tijden die de GGD op basis van GPS-technologie recent heeft verzameld. De verschillende systemen (in het licht van de grens van 20 minuten) levert niet altijd éénduidige resultaten op. Overigens moet worden opgemerkt dat de reissnelheden die bij Google Maps en Routenet worden gehanteerd, uiteraard gebaseerd zijn op rijgedrag van voertuigen die niet met geluids- en lichtsignalen zijn uitgerust (zoals dat wel het geval is bij ambulances). Op basis hiervan wordt verwacht dat de gegevens die via Routenet en Google Maps worden verzameld, resulteren in een overschatting van de werkelijke rijtijd. Ambulancevervoer (in geval van spoedindicatie 2 tot en met 5) Ook de 45 minuten norm die binnen het verzorgingsgebied van de GGD Zuid-Limburg geldt, is beoordeeld. In de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) is de bereikbaarheid van een SEH als norm vastgelegd. Deze bereikbaarheidsnorm van 45 minuten betreft de totaaltijd die nodig is om met een ambulance de patiënt op de plaats van het ongeval te bereiken en vervolgens naar een SEH-locatie te rijden. De berekeningen zijn gebaseerd op het RIVM (2008). De totale ritduur wordt gedefinieerd als de som van de volgende tijdsintervallen:  Meldtijd van de Meldkamer Ambulancezorg en uitruktijd van de ambulance: hiervoor wordt een vaste waarde van 3 minuten gehanteerd;  Rijtijd per ambulance onder spoed vanuit de dichtstbijzijnde ambulancestandplaats naar de plaats van het incident;  Inlaadtijd per patiënt, hiervoor wordt een vaste waarde van 5 minuten gehanteerd; en  Vervoerstijd per ambulance onder spoed van de plaats van incident naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis met een afdeling Spoedeisende Hulp.

44

Afbeelding 19 Totale ritduur

Op grond van die analyse (gebaseerd op GPS-data van de GGD Zuid-Limburg) wordt geconstateerd dat ritten binnen het verzorgingsgebied van het fusieziekenhuis binnen de norm van 45 minuten worden afgewikkeld door de verantwoordelijke GGD. Susteren (Kruising Molenstraat-Stationsstraat) - Atrium MC: 42 minuten Roosteren (Kruising Maasheuvel-Molenstraat) - Atrium MC: 43 minuten Nieuwstadt (Kruising Haverterweg-Susterderweg) Atrium MC: 38 minuten Bovenstaande laat onverlet dat in het geval van een zeer acute (levensbedreigende) situatie het ambulancepersoneel naar eigen inzicht handelt en (indien aan de orde bij bijvoorbeeld extreme verkeersomstandigheden, of andere belemmerende factoren die de aanrijtijd negatief beïnvloeden) kan besluiten om naar het dan snelst bereikbare ziekenhuis te reizen (bijvoorbeeld het ziekenhuis in Roermond of het ziekenhuis in Maastricht).

45

36

Analyse gevoelige ziekenhuizen 2013 Tenslotte willen wij ook nog wijzen op onderzoek door het RIVM, waarin, kort gezegd, wordt gewerkt met een nieuw bereikbaarheidsmodel: hierbij wordt uitgegaan van een ambulance die met spoed naar een plaats van incident rijdt, een patiënt in de ambulance overbrengt en vervoert naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis met een afdeling Spoedeisende Hulp (SEH). Om de bereikbaarheid te beoordelen wordt uitgegaan van de reeds gememoreerde 45-minuten. De term ‘gevoelig’ is een aanduiding voor een ziekenhuis en geeft aan dat sluiting van de SEH van het betreffende ziekenhuis tot gevolg heeft dat meer mensen niet meer binnen de norm naar een SEH vervoerd kan worden in vergelijking met de situatie wanneer deze SEH open is. Deze analyse is voor onze vraagstelling ook van belang. Immers, wij kunnen het sluiten van een SEH in het licht van de bereikbaarheidsanalyses gelijkstellen aan het sluiten van een afdeling Verloskunde, in concreto op locatie Sittard-Geleen (zoals in het FIP het geval is) en ons dan afvragen of het ziekenhuis in Sittard-Geleen gevoelig is. Of met andere woorden, wanneer mensen niet meer binnen de normtijd een ziekenhuis met een SEH (of een afdeling Verloskunde) kunnen bereiken binnen de gestelde normtijd van 45 minuten. Conclusie uit het onderzoek van het RIVM is dat noch het ziekenhuis in Heerlen, noch het ziekenhuis in Sittard-Geleen gevoelig is. Mensen kunnen dus in geval van spoedeisende verloskundige hulp het ziekenhuis binnen de normtijd van 45 minuten bereiken.

Afbeelding 20 Reistijd tot dichtstbijzijnde ziekenhuis met SEH 2013 36

Zwakhals & Kommer (2013), RIVM. Analyse van gevoelige ziekenhuizen 2013

46

Overigens kan ook worden vastgesteld dat het aantal spoedeisende ritten - die door verloskundigen zijn aangevraagd - in de relevante regio’s beperkt is. Zie onderstaand overzicht. Type spoedrit A1-rit Jaar

A2-rit

Totaal

Atrium

Orbis

Atrium

Orbis

Atrium

Orbis

2010

6

10

6

7

12

17

2011

7

3

3

10

10

13

2012

11

5

6

2

17

7

2013

7

5

4

5

12

10

Afbeelding 21: Overzicht van aantal spoedritten naar Atrium en Orbis, aangevraagd door verloskundigen (Bron: GGD Zuid-Limburg).

47

5.1 Contactgegevens Cliëntenraden Atrium Voorzitter Cliëntenraad (CR) […]

Orbis Voorzitter Gezamenlijke Cliëntenraad (GCR) […] 5.2 Betrokkenheid cliënten bij voornemen om de fusie tot stand te brengen Atrium a. Verloop raadpleging cliënten De cliënten zijn via de Cliëntenraad (CR) op onderstaande wijzen betrokken bij het voornemen tot fusie. Uit de beschrijvingen blijkt op welke wijze de CR zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar heeft gemaakt. 1. Adviesaanvraag d.d. 20 juli 2009 met betrekking tot het voorgenomen besluit tot Intentieverklaring tot Duurzame Samenwerking De CR heeft per brief van 20 augustus 2009 positief geadviseerd over het voorgenomen besluit. 2. Adviesaanvraag d.d. 20 juli 2011 met betrekking tot de Overeenkomst op Hoofdlijnen De CR heeft in zijn brief d.d. 3 oktober 2011 laten weten niet voor de gevraagde datum (15 oktober 2011) te kunnen reageren. De oorzaak daarvan is gelegen in het feit dat de opdrachtverstrekking aan de externe adviseur van de CR traag is verlopen. In een brief d.d. 7 december 2012 heeft de CR neutraal geadviseerd op het voorgenomen besluit tot het aangaan van de Overeenkomst op Hoofdlijnen. De CR is van mening veel informatie te hebben ontvangen ten aanzien van de verwachtingen en prognoses van de fusie, maar niet over de gevolgen voor patiënten, hetgeen later door de Cliëntenraad is bijgesteld. 3. Maandelijkse informatieve voortgangsbijeenkomsten De portefeuillehouder van de Raad van Bestuur – en bij diens afwezigheid een ander lid van de RvB dan wel een divisiedirecteur – neemt maandelijks deel aan (een deel van) de vergadering van de CR. Tijdens deze vergaderingen is de voortgang van de fusievoorbereiding altijd geagendeerd. Aldus wordt de CR maandelijks geïnformeerd over inhoud en procesgang, en heeft de mogelijkheid vragen te stellen en/of opmerkingen te maken. Bij belangrijke ijkpunten in het proces is ook de voorzitter van de RvB aanwezig. 4. Mogelijkheid tot het uitnodigen van inhoudsdeskundigen De CR heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheid om (intern dan wel extern) inhoudsdeskundigen ten aanzien van fusieproces of -inhoud uit te nodigen. In oktober 2011 en april 2012 is door adviesbureau Roland Berger een toelichting gegeven. De taken van dit externe adviesbureau zijn later overgenomen door directeuren/managers van Orbis en van Atrium. Zij hebben de CR geïnformeerd over het FunctieInrichtingsPlan (FIP) in juli 2013. In mei 2013 heeft de RvB uitleg gegeven over de financiële aspecten van de fusie en in september 2013 heeft de voorzitter RvB het Twynstra Gudde rapport – waarin de rationale van de fusie nog eens onderzocht is - toegelicht. 5. Melding- en Vergunningfase ACM In september 2012 wordt de CR gevraagd het verweer van Atrium op de Punten van Overweging van de NMa over de fusie te ondertekenen: de CR besluit dit niet te doen. De reden die hiervoor wordt aangegeven, is dat de CR op dat moment nog geen standpunt t.a.v. de fusie heeft ingenomen.

48

6. Schriftelijke informatie Naast bovengenoemde heeft de RvB de CR schriftelijke informatie verstrekt met betrekking tot een veelheid aan onderwerpen, zoals de governance notitie (mei 2013), het concept FIP (juni 2013) en de concept Strategienota Cure 2014 – 2018 (eind 2013). 7. Participatie in fusie Werkstroom Cultuur In de werkstroom Cultuur participeren vertegenwoordigers van de CR. Vanuit die hoedanigheid heeft een delegatie van de CR van Atrium MC ook deelgenomen aan externe bijeenkomsten gefocust op de cultuur van de nieuwe zorgorganisatie. 8. Participatie in fusie werkstroom Kwaliteit & Veiligheid De voorzitters van de beide CR’en hebben deelgenomen aan een werkconferentie van de werkstroom Kwaliteit en Veiligheid, die als doel had het formuleren van de ambitie ten aanzien van kwaliteit en patiëntveiligheid voor het fusieziekenhuis. 9. Presentatie en toelichting Functie Inrichtings Plan Op 17 juli 2013 is het FIP aan de CR gepresenteerd en toegelicht door één van de divisiedirecteuren van Atrium. 10. Presentatie en toelichting Werkstroom ICT Begin 2014 is de herijking van het programmaplan - gebaseerd op onderzoek door IBM - tijdens een CR vergadering toegelicht door de programmamanager ICT. Daarnaast heeft het lid van de CR met als aandachtsgebied ICT bilaterale gesprekken met de manager ICT gevoerd. 11. Consultatieronde Raden van Toezicht fusie en concept Governancenotitie versie 4 maart 2013 In het voorjaar van 2013 is er een consulterend gesprek geweest tussen de CR en een gezamenlijke delegatie van de Raden van Toezicht van Atrium en Orbis. De beide Raden van Toezicht hebben hiertoe besloten met als doel om de CR en de overige interne stakeholders te consulteren over hun opvattingen over de voorgenomen fusie in het algemeen en de beoogde governance in het bijzonder. 12. Consultatieronde Raden van Bestuur concept Governancenotitie versie 4 maart 2013 De CR heeft evenals de overige interne stakeholders binnen Atrium en Orbis op verzoek van de beide Raden van Bestuur zijn reactie verstrekt op de beoogde governance en organisatieinrichting ten behoeve van de fusieorganisatie Atrium-Orbis. Deze conceptversie werd door de beide voorzitters van de Raden van Bestuur Atrium en Orbis gezamenlijk aan de CR op 21 maart 2013 toegelicht. 13. Informatie voor inwoners regio Oostelijke Mijnstreek via de media Inwoners van de regio zijn ook via de media geïnformeerd. Zowel op verzoek van (één van de) beide ziekenhuizen, als ook ongevraagd zijn verschillende berichten gepubliceerd in de landelijke en regionale pers. 14. Informatie voor inwoners regio Oostelijke Mijnstreek via huis-aan-huisblad ZieZo Inwoners van de regio Oostelijke Mijnstreek ontvangen 4x per jaar het huis-aan-huisblad ZieZo van Atrium MC. Het blad wordt ook op verschillende plekken in het ziekenhuis aan patiënten aangeboden. In een aantal edities is informatie over de voorgenomen fusie verstrekt. Ook in de komende periode zal optimaal gebruik worden gemaakt van dit communicatiemiddel om (potentiële) patiënten te informeren. 15. Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern Op 5 maart 2014 is de adviesaanvraag aangeboden met betrekking tot de volgende voorgenomen besluiten: A) het voorgenomen besluit tot fusie; B) het voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting; en C) het voorgenomen besluit tot Functie-inrichting binnen de Cure. Deze voorgenomen besluiten worden in de adviesaanvraag beschreven en voorzien van een toelichting op de beweegredenen en de gevolgen voor personeel en patiënten. Voorts geeft de

49

adviesaanvraag relevante achtergrondinformatie die van belang is voor de advisering door de interne stakeholders binnen Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern. De beide RvB-en hebben de Adviesaanvraag inclusief bijlagen en voorzien van een aanbiedingsbrief op 5 maart 2014 aan de betreffende interne stakeholders aangereikt (BMS, CR, 37 38 OR, VAR).

Opvatting cliënten dat Atrium hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen De CR heeft in september 2011 laten weten dat advies over het voorgenomen besluit met betrekking tot de overeenkomst op hoofdlijnen niet tijdig gegeven kon worden. Daarbij heeft de CR aangegeven dat de wijze van informeren door de RvB goed was - conform het KwaliteitsBeoordelingsInstrument (KBI) ziekenhuizen - maar dat de datum niet haalbaar was vanwege traag verloop van opdrachtverlening aan de extern adviseur van de CR. De RvB heeft geen opmerkingen dan wel vragen van de CR ontvangen waaruit opgemaakt kan worden dat de CR van mening was te weinig tijd te hebben om te reageren op het fusievoornemen. In de Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern d.d. 5 maart 2014 verzoekt de RvB de CR om zijn advies uiterlijk binnen 3 maanden te verstrekken.

Raadpleging deskundige (voldoende tijd en (financiering van) expertise tbv oordeel over fusie) Hoewel de mogelijkheid geboden is en de CR er vaak over gesproken heeft, heeft de CR tot begin 2014 geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een extern adviseur in te schakelen. Voor advisering in het kader van de Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern heeft de CR wel externe expertise ingeroepen.

b. Opvatting cliënten over tijdige en voldoende informatieverstrekking In een brief d.d. 7 december 2012 heeft de CR neutraal geadviseerd op het voorgenomen besluit tot het aangaan van de Overeenkomst op Hoofdlijnen. De CR is van mening veel informatie te hebben ontvangen ten aanzien van de verwachtingen en prognoses van de fusie, maar niet over de gevolgen voor patiënten. Later heeft de Raad van Bestuur geen opmerkingen, vragen en/of verzoeken van de CR meer gehad die erop wijzen dat de CR onvoldoende tijd of onvoldoende informatie heeft ontvangen. In het kader van de consultatieronde in maart 2013 over de governance hebben de leden van de Cliëntenraad laten weten zeer content te zijn met de wijze waarop – in de tijd voorafgaand daaraan de dialoog met de CR is gezocht door de Raad van Bestuur van Atrium MC. En dat ze het een goede zaak vinden dat in het kader van het voorgenomen fusieproces ook een delegatie vanuit beide Raden van Toezicht met hen gesproken heeft.

c. Oordeel cliënten De CR heeft op verschillende tijdstippen, zowel mondeling als schriftelijk, haar oordeel betreffende de fusie kenbaar gemaakt. Schriftelijk is dat gebeurd: - op 20-08-09 is positief geadviseerd op het voorgenomen besluit tot Intentieverklaring Duurzame Samenwerking; - in het jaarverslag van de CR van 2010; - op 03-12-11 heeft de raad ‘neutraal’ geadviseerd over het voorgenomen besluit tot het aangaan van een overeenkomst op hoofdlijnen; - tijdens de consultatieronde van de voorzitters RvB en in brief d.d. 18-04-13 over de beoogde governancestructuur. Daarbij is het volgende oordeel ten aanzien van de fusie gegeven. In de cursieve tekst wordt weergegeven wat al dan niet gehonoreerd is en waarom: 37 38

Bijlage A Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern Bijlage D Aanbiedingsbrief RvB Atrium MC aan CR Atrium MC d.d. 5 maart 2014

50

o De CR wenst dat de voorzieningen op de locaties Brunssum en Kerkrade gehandhaafd blijven. Het fusieziekenhuis wil in Kerkrade en Brunssum zo veel mogelijk eenvoudige, poliklinische en diagnostische zorg behouden; binnen de mogelijkheden van doelmatigheid. En in samenspraak met huisartsen anderhalve lijnszorg realiseren. Daarnaast is in Kerkrade in samenwerking met Care (keten)partner Meander een afdeling ter overbrugging van ziekenhuisopname naar vervolgzorg. o De CR hecht ook aan het behoud van een volwaardig ziekenhuis van voldoende niveau in Heerlen, inclusief SEH en IC. Het staat vast dat op locatie Heerlen een volwaardig ziekenhuis blijft met 24/7 SEH en IC, evenals Vrouw-/Moeder-/Kindcentrum. o De financiën van Orbis dienen op orde te zijn alvorens Atrium tot samenwerking met Orbis over kan gaan. De CR zal hierover nog het advies van een financieel expert inroepen. De Cliëntenraad is uitvoerig bijgepraat over de financiële situatie van Orbis. Door Atrium en Orbis is een financiële business case uitgewerkt waaruit blijkt dat de fusieorganisatie een gezond financieel 39 perspectief heeft. o De Cliëntenraad is van mening dat één van de leden van de nieuwe RvB een medicus dient te zijn Er is nog geen besluit genomen over de invulling van de posities van de RvB; de Raad van Toezicht is zich bewust van de opvatting van de Cliëntenraad. Overigens hebben de huidige voorzitters van de Raden van Bestuur het belang van betrokkenheid van de medici bij de aansturing van het nieuwe ziekenhuis onderkend. Op operationeel niveau zijn medisch specialisten betrokken bij de dagelijkse aansturing van de zorgprocessen. In de duale aansturing van de RVE’s worden medici verantwoordelijk op tactisch niveau. Op strategisch niveau is verankering van de medici gevonden middels het instellen van een Transitieraad. Dit adviesgremium heeft een belangrijke strategische stem richting Raad van Bestuur en Bestuur van de Medische Staf. Hierdoor is het niet noodzakelijk ook binnen de Raad van Bestuur een medicus aan te stellen. De profielen voor de leden van de Raad van Bestuur sluiten een medicus overigens ook niet uit. o De raad bepleit nog eens het belang van goede openbaarvervoer voorzieningen tussen de locatie in Sittard-Geleen en de locatie in Heerlen van de nieuwe zorgorganisatie. De voorzitters van de RvB hebben toegezegd hiervoor te zullen pleiten bij de betrokken Gemeenten en de Provincie. o De CR wenst dat de mogelijkheid van snel, vaak informeel overleg van de CR met de RvB overeind e blijft, evenals de mogelijkheid tot overleg met de voorzitter van de RvT en met leden van het 2 echelon. De raad wil daarbij niet verantwoordelijk worden voor de Care. Het doel is één Cliëntenraad voor de ziekenhuislocaties en één Cliëntenraad voor de Care-locaties en thuiszorg. Er wordt aldus tegemoet gekomen aan deze wens van de Cliëntenraad van Atrium MC. o De invulling van bereikbaarheid, keuzevrijheid, ketenzorg, de relatie met de huisartsen en hun rol bij verwijzingen van groot belang zijn voor het advies van de CR. De CR begrijpt dat concentratie van bepaalde ingrepen noodzakelijk is, maar de CR zal bij de beoordeling daarvan alert zijn. Alleen het belang van goede zorg op redelijke afstand is voor de CR een valide motief om in te stemmen met concentratie van zorg buiten het adherentiegebied van Atrium.

Advies Cliëntenraad Atrium op voorgenomen besluit tot fusie De Cliëntenraad Atrium heeft op 20 september 2014 advies uitgebracht ten aanzien van het 40 voorgenomen besluit tot fusie. Voor de opstelling van het advies is de CR bijgestaan door een extern adviseur. Tijdens het adviestraject vanaf de adviesaanvraag van de RvB aan de CR op 7 maart j.l. tot het uitbrengen van advies op 20 september j.l. heeft (een delegatie van) de CR veelvuldig overleg 39

40

Bijlage A Adviesaanvraag Bijlage 10: Financiële Businesscase oktober 2013 dd 17 februari 2014 Bijlage E_1 Advies Cliëntenraad Atrium fusie Atrium-Orbis

51

gevoerd over de adviesaanvraag: vijf keer met de voorzitter van de RvB, drie keer met (een delegatie van) de RvT, twee keer met een delegatie van BMS en één keer met de OR. Dit heeft geleid tot een positief advies op alle gevraagde aspecten: A. het voorgenomen besluit tot fusie; B. het voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting; C. het voorgenomen besluit tot functie-inrichting binnen de Cure. De hiervoor genoemde tussentijdse opmerkingen en adviezen van de CR zijn ten dele ook in het definitieve advies opgenomen. Daarnaast heeft de CR op basis van voortschrijdend inzicht aanvullingen cq wijzigingen aangebracht. De uiteindelijke voorwaarden, belangen en wensen worden hieronder weergegeven. 41 Deze zijn hieronder samengevat. De reactie van de RvB is cursief gedrukt. De Cliëntenraad Atrium herhaalt dat zij hecht aan het behoud van een volwaardig ziekenhuis in Heerlen, inclusief SEH, IC, OK, EHH, CCU, BCU en moeder en kind centrum. Het uitgangspunt van de fusie is dat er twee volwaardige locaties blijven bestaan. Dit houdt onder meer in dat beide locaties 24 uur per dag, 7 dagen in de week, beschikken over een Spoed Eisende Hulp, een Intensive Care en een OK-Complex. Dit zijn belangrijke onderdelen van het fundament van het FIP, evenals het besluit dat het VMK-centrum, CCU en BCU in Heerlen worden gehuisvest. Het belang van de STZ-status dat de CR benoemt, wordt breed onderschreven door RvT, RvB en management. Het behoud van opleidingsplaatsen en onderzoek is van groot belang voor het ziekenhuis en de regio. De CR kan zich vinden in de doelstelling van het nieuwe ziekenhuis, namelijk het borgen van hoogwaardige ziekenhuiszorg in de regio en de vertaling ervan in de zes ambities en vijf strategische speerpunten. De CR onderschrijft de ambities en speerpunten zoals verwoord in de strategienota Cure. Met name de patiëntgerichte zorg vanuit patiëntgerichte centra, met aandacht voor kwaliteit van leven, procesoptimalisatie en toonaangevend willen zijn op het gebied van kwaliteit en veiligheid. De CR zet zich in voor behoud van deugdelijke voorzieningen in Kerkrade en Brunssum zodat de daar wonende patiënten, al dan niet met één of meer chronische ziekten, poliklinische zorg dichtbij huis kunnen krijgen. De Raden van Bestuur onderschrijven het behoud van deugdelijke voorzieningen in Kerkrade en Brunssum. Op beide locaties worden poliklinische activiteiten gecontinueerd, in nauw overleg met huisartsen. In Brunssum wordt vooralsnog ook het beperkte aanbod van klinische zorg gecontinueerd. De CR duidt in haar advies op de het belang van goede ketenzorg: de goede samenwerking met huisartsen en care-partners in de regio Oostelijk Zuid-Limburg dient te worden gehandhaafd. In de patiëntgerichte centra zal nauw worden samengewerkt met de eerste lijn, met derdelijnscentra en andere ketenzorgaanbieders. De zorgverlening wordt afgestemd met die van andere zorgorganisaties en individuele zorgaanbieders om de continuïteit van de zorg te borgen en de coördinatie van de zorg te optimaliseren. De huidige projecten worden voortgezet en nieuwe zullen ook in de toekomst worden geïnitieerd. Voor patiënten uit de regio Oostelijke Zuid-Limburg wordt de huidige samenwerking met V&V-partners in de regio gecontinueerd. De Cliëntenraad vindt een essentiële voorwaarde dat informatie uit het patiëntendossier op de juiste plaats, op de juiste tijd bij de juiste zorgverlener beschikbaar is. De RvB onderschrijft dit belang. Middels de invoering van een gezamenlijk ICT-systeem wordt hierin voorzien. De Cliëntenraad vindt dat de nieuwe Raad van Toezicht en Raad van Bestuur op basis van een evenwichtige verdeling van huidige toezichthouders en bestuurders van Atrium en Orbis wordt samengesteld. De Raad van Bestuur heeft dat in haar reactie aan de Cliëntenraad beaamd. De wens van de Cliëntenraad om een medicus in de RvB te benoemen, is op dit moment niet mogelijk. De medici zijn evenwel goed vertegenwoordigd in de duale aansturing op de onderliggende

41

Bijlage E_2 Reactie RvB Atrium op Advies Cliëntenraad Atrium fusie Atrium-Orbis

52

managementniveaus. Daarnaast krijgt het per 01-01-2015 nieuw te vormen Medisch Specialistisch Bedrijf een stevige positie in de aansturing van het fusieziekenhuis. De CR is van mening dat de CR volwaardig gesprekspartner is van de nieuwe RvB en niet van het management daaronder. De RvB zal de huidige overlegstructuur - RvB-portefeuillehouder Cure met de CR - handhaven. De Cliëntenraad Atrium acht het van groot belang dat de risico’s in kaart worden gebracht door middel van een belangrijk kwaliteitsinstrument, de prospectieve risico inventarisatie (PRI) voordat daadwerkelijk concentratie plaatsvindt. En dat, indien van toepassing, de noodzakelijke beheersmaatregelen worden geïmplementeerd. De Raden van Bestuur onderschrijven de noodzaak om tijdig op eventuele risico’s te kunnen anticiperen. Dit zal ook onder de aandacht van de nieuwe RVE-managers worden gebracht. Omdat de nadere invulling van de patiëntgerichte centra nog niet duidelijk is cq op korte termijn nog niet in volle omvang duidelijk wordt, stelt de CR Atrium als voorwaarde om gedurende de overgangsperiode van 5 jaar voort te bestaan naast de gemeenschappelijke CR, om zo de belangen van de patiënten in de regio Oostelijk Zuid Limburg te behartigen. De RvB heeft in een brief d.d. 17 september j.l. toegezegd dat de CR voor een periode van circa 5 jaar eigenstandige adviezen mag uitbrengen indien het locatiegebonden onderwerpen betreft. De CR hecht er belang aan dat de best practices betreffende kwaliteit en veiligheid behouden blijven voor de fusieorganisatie. Hiertoe hebben de beide Raden ven Bestuur al positief besloten. De CR wenst te worden geïnformeerd over de effecten die de fusie heeft op financiën en kwaliteit en veiligheid. De RvB zegt toe dat een dashboard wordt ontwikkeld met managementinformatie ten aanzien van onder andere financiële en kwaliteitsaspecten. Deze informatie dient als (bij)stuurinformatie voor alle managementlagen, voor bestuur en toezicht; en vormt hiermee belangrijke input voor risico-inventarisaties. Deze stuurinformatie zal ook periodiek aan alle gremia beschikbaar worden gesteld. De CR vindt een positief effect van het voornemen tot fusie dat daarmee alle noodzakelijke zorg, plus de hoogcomplexe zorg, in Zuid-Limburg gecontinueerd kan worden. En de CR onderschrijft dat om kwaliteitsredenen complexe diagnostiek en behandeling geconcentreerd wordt. Basiszorg moet dichtbij huis worden aangeboden, maar hoogwaardige en complexe zorg dient om kwaliteitsredenen geconcentreerd te worden. Dat het gevolg hiervan een langere reistijd kan zijn, vindt de CR acceptabel. De kernwaarden gastvrij, veilig, doelmatig en professioneel worden door de CR onderschreven. Duale aansturing op verschillende niveaus in de organisatie is volgens de CR een goede keuze, omdat daarmee de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de ziekenhuisorganisatie én de medische organisatie voor kwaliteit, veiligheid, productie, procesinrichting en financiën geborgd wordt. De CR is van mening dat patiëntgerichtheid meer betekent dan gastvrijheid en onderstreept de in de adviesaanvraag benoemde invulling: afstemming van diensten op de behoeften van de patiënt, zo veel mogelijk zorg op maat en de patiënt zo lang mogelijk de regie over eigen leven laten behouden. De CR is positief over de strategie betreffende de patiëntgerichte centra en de wijze waarop Atrium – Orbis de werking van de centra beziet voor wat betreft medische inhoud, zorgproces, service en betrokkenheid van de patiënt bij zijn behandeling. De CR duidt in haar advies op het belang van goede ketenzorg: de goede samenwerking met huisartsen en care-partners in de regio Oostelijk Zuid-Limburg dient te worden gehandhaafd. In de patiëntgerichte centra zal nauw worden samengewerkt met de eerste lijn, met derdelijnscentra en andere ketenzorgaanbieders. De zorgverlening wordt afgestemd met die van andere zorgorganisaties en individuele zorgaanbieders om de continuïteit van de zorg te borgen en de coördinatie van de zorg te optimaliseren. De huidige projecten worden voortgezet en nieuwe zullen ook in de toekomst worden geïnitieerd. Voor patiënten uit de regio Oostelijke Zuid-Limburg wordt de huidige samenwerking met V&V-partners in de regio gecontinueerd.

53

De CR vindt het jammer dat in de paragraaf over cultuur niet over ethiek wordt gesproken, maar gaat er van uit dat de uitrol van het ethisch beleid voor de hele fusieorganisatie gaat gelden. De Raden van Bestuur onderschrijven het belang van ethiek en zullen er op toezien dat dit ook in de fusieorganisatie goed belegd wordt. De CR onderschrijft het belang van concentratie van alle kennis over een zorgpad in één patiëntgericht centrum (niet perse op één locatie), evenals de concentratie op één locatie van electieve en complexe zorg. Instroom – inclusief eenvoudige diagnostiek – en nazorg (veelal poliklinische zorg) wordt dichtbij huis aangeboden. Aldus op beide locaties. De verdeling van electieve en complexe zorg over beide locaties betekent dat zowel op locatie Heerlen als op locatie Sittard sprake blijft van een volwaardig ziekenhuis. En dat in Kerkrade en Brunssum poliklinische voorzieningen worden aangeboden, zoals de CR wenst. In hoeverre specifieke zorg als complex dan wel eenvoudig geclassificeerd zal worden, is ter beoordeling aan professionals die de plannen opstellen. De CR is blij met de duale aansturing op zowel RVE-niveau als het niveau van de resultaatgroepen. Zodat de gezamenlijke verantwoordelijkheid van ziekenhuis- en medische organisatie goed tot uitdrukking komt. De Cliëntenraad Atrium heeft bij de indeling van de zeven Zorg RVE’s bezwaar tegen het uit elkaar halen van de chronische zorg en de zorg voor ouderen. De Cliëntenraad wil ervoor pleiten om deze zorg bij elkaar in één RVE onder te brengen en verzoekt de fusieorganisatie daarom tot heroverweging van deze indeling. Het besluit is gebaseerd op de patiëntbehoefte van de adherente bevolking en de bestaande speerpunten van beide huidige ziekenhuizen. Zeker gezien de leeftijd van de adherente bevolking zullen ouderen in bijna elke RVE goed vertegenwoordigd zijn. Het feit dat Orbis expertise heeft met een dergelijke splitsing heeft zich onder meer vertaald in het behalen van het keurmerk “senior friendly hospital”. Momenteel is er geen reden tot heroverweging; als dat op een later tijdstip wel het geval is, zullen de Raden van Bestuur de indeling heroverwegen. De CR mist de duale aansturing in de RVE Kwaliteit, Veiligheid en Bedrijfsvoering. Niet alleen voor de zorg RVE’s maar ook voor de RVE’s Kwaliteit, Veiligheid & Bedrijfsvoering en Leerhuis worden medisch managers benoemd. Alle medisch managers krijgen een MD-programma aangeboden. De CR vraagt aandacht voor het voorkomen van eilandvorming binnen de nieuwe organisatie. Eilandvorming wordt voorkomen door het volgen van identieke procedures en processen en door aan RVE-management ook enkele RVE-overstijgende taken toe te delen. De CR wenst te worden betrokken bij de planvorming van de patiëntgerichte centra. Naar aanleiding van de ontvangen reacties van de gremia is gebleken dat andere gremia dezelfde vraag hebben en deze vertalen in het verzoek tot deelname aan de Transitieraad. Op dit moment beraden de Raden van Bestuur over het voornemen tot het instellen van een Transitieraad, op basis van voor- en nadelen van zulk een raad. Indien dit leidt tot het niet instellen van een Transitieraad zeggen wij u toe dat wij een overlegorgaan instellen waarin BMS, OR, CR en VAR vertegenwoordigd zijn. In dat orgaan zal informatie-uitwisseling en overleg plaatsvinden betreffende de fusievoortgang. De CR is het eens met de concentratie van alle kennis in één patiëntgericht centrum (niet per definitie op één locatie) en met het feit dat de voornaamste concentratie van zorg vooralin het electieve en klinische deel van de zorgpaden zal plaatsvinden. De CR kan zich vinden in het acute profiel van de locatie Heerlen en begrijpt de positionering van bepaalde centra – waaronder het oncologisch centrum en het centrum voor MDL – in het electieve profiel van de locatie Sittard. Dat betekent voor de CR echter niet dat alle zorg rond MDL en oncologie in Sittard zal plaatsvinden. Scopieën dienen op beide locaties te worden gedaan evenals eenvoudige mamma-care en chemotherapie. […] Tenslotte heeft de CR aandacht gevraagd voor goede mobiliteit van patiënten tussen beide regio’s. Momenteel wordt een plan voorbereid; de CR zal hierover worden geïnformeerd.

54

Orbis a. Verloop raadpleging cliënten De cliënten zijn via de Gezamenlijke Cliëntenraad (GCR) op de onderstaande wijzen betrokken bij het voornemen tot fusie. Uit de beschrijvingen blijkt op welke wijze de GCR zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar heeft gemaakt. 1. Adviesaanvraag d.d. 20 juli 2009 met betrekking tot de Intentieverklaring Op 10 augustus 2009 heeft de Raad van Bestuur de GCR de beweegredenen voor de beoogde samenwerking met Atrium MC toegelicht en vragen van de GCR ter vergadering beantwoord. De GCR verstrekte zijn advies op 17 augustus 2009, waarin de raad positief adviseert over de intentie tot samenwerking tussen Orbis Medisch Centrum en Atrium MC. De Intentieverklaring werd ondertekend op 25 september 2009. In het kader van de uitwerking van de Intentieverklaring heeft de Raad van Bestuur op 13 augustus 2009 de opdrachtformulering in het kader van het haalbaarheidsonderzoek ter informatie aan de GCR aangeboden. De Raad van Bestuur heeft de GCR per brief d.d. 22 september 2009 een reactie verstrekt op het advies van de GCR d.d. 17 augustus 2009 met betrekking tot de intentieverklaring en met betrekking tot het besluit van de Raad van Bestuur dat het haalbaarheidsonderzoek zal worden uitgevoerd door bureau Berenschot. De Raad van Bestuur heeft per brief d.d. 12 mei 2010 de GCR geïnformeerd over de stand van zaken betreffende het haalbaarheidsonderzoek naar de mogelijke samenwerking tussen Atrium MC en Orbis Medisch Centrum. Nadat de Raad van Bestuur de GCR in november 2010 de notitie “Koers Orbis Medisch Centrum” heeft aangeboden biedt de Raad van Bestuur de GCR de opdrachtformulering (inclusief bijlagen) aan teneinde op basis van dit koersdocument en het koersdocument van Atrium MC en op basis van de eindrapportage van Berenschot, een strategische koers, onderbouwd met een business case, uit te voeren voor de nieuwe entiteit. Uit de drie uitgenodigde bureaus werd bureau Roland Berger gekozen. 2. Informatie met betrekking tot Strategie Care Op 4 maart 2011 heeft de Raad van Bestuur de GCR het document “Koers Orbis Zorgconcern 2011-2015” ter informatie aangeboden. Dit koersdocument beschrijft het strategisch perspectief voor Orbis Zorgconcern, het care-onderdeel van het Orbis-concern. 3. Adviesaanvraag d.d. 20 juli 2011 met betrekking tot de Overeenkomst op Hoofdlijnen De GCR heeft in zijn brief d.d. 29 september 2011 ingestemd met het voorgenomen besluit tot het aangaan van de Overeenkomst op Hoofdlijnen. In deze brief verwijst de GCR naar het overleg op 15 september 2011 met de voltallige Raad van Bestuur en naar de in deze vergadering gemaakte afspraken. De schriftelijke reactie van de RvB volgde op 23 januari 2012. 4. Adviesverzoek d.d. 9 mei 2012 met betrekking strategische “Toekomstperspectieven Care en GGZ” In navolging op de reactie van de GCR d.d. 29 september 2011 op de Overeenkomst op Hoofdlijnen en in het kader van de op te stellen fusie-overeenkomst is in het kader van de beoogde fusie tussen Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern in een tweetal notities het toekomstperspectief van de Care en van de GGZ beschreven. 5. Maandelijkse informatieve voortgangsbijeenkomsten De voorzitter van de Raad van Bestuur van Orbis informeert de interne stakeholders Bestuur Medische Staf, (Gezamenlijke) Cliëntenraad, (Centrale) Ondernemingsraad en Verpleegkundige AdviesRaad over de voortgang van de fusievoorbereidingen met betrekking tot inhoud en procesgang. GCR én Cliëntenraad OMC (CR OMC) worden gezamenlijk geïnformeerd aan de hand van een presentatie over de voortgang in de werkstromen en zijn in de gelegenheid vragen te stellen en/of opmerkingen te maken naar aanleiding van de ontvangen informatie. De maandelijkse informatieve bijeenkomsten zijn structureel ingepland vanaf september 2012. De interne stakeholders ontvangen na afloop van de bijeenkomsten de betreffende presentatie digitaal.

55

6. Jaarlijkse vergadering GCR en RvB De GCR vergadert jaarlijks met de Raad van Bestuur. In de periode 2011, 2012, 2013 werd afgestemd over inhoudelijke en procesmatige aspecten met betrekking tot de voorgenomen fusie tussen Atrium en Orbis. De GCR verstrekte zijn opvattingen aan de RvB. 7. Jaarlijkse vergadering GCR en RvT De GCR vergadert jaarlijks met de Raad van Toezicht. In de periode 2011, 2012, 2013 werd afgestemd over inhoudelijke en procesmatige aspecten met betrekking tot de voorgenomen fusie tussen Atrium en Orbis. De GCR verstrekte zijn opvattingen aan de RvT. 8. Melding- en Vergunningfase ACM Tijdens de Melding van de voorgenomen fusie tussen Atrium en Orbis heeft de GCR de vragen 42 van de ACM (voormalige NMa) beantwoord per brief d.d. 23 augustus 2011 . De antwoorden betroffen vragen met betrekking tot de voorgenomen fusie Atrium-Orbis. 9. Schriftelijke informatie De RvB heeft de GCR schriftelijke informatie verstrekt met betrekking tot een veelheid aan onderwerpen. Niet-limitatief werd schriftelijke informatie aan de GCR aangereikt met betrekking tot de volgende onderwerpen:  Informatie over de keuze van advies-/onderzoeksbureau Roland Berger Strategy Consultants en over toekomstige informatieverstrekking aan de GCR (Orbis) en CR (Atrium);  Het Uitwerkingsplan als opzet voor de fusieplannen;  Kaders operationele invoering met betrekking tot aanvullende informatie in verband met de adviesaanvraag in het kader van de fusievoornemens;  Overzicht fusiekosten;  Strategische plannen;  Reader met kerndocumenten zoals de Overeenkomst op Hoofdlijnen, Integraal Strategisch Plan, Financiële Business, Concept Functieverdeelplan januari 2013, Concept FunctieInrichtingsPlan mei 2013;  Verdieping concept Functie-Inrichtings-Plan 11 juni 2013 (geactualiseerde Functie Inrichtings Plan dat de plannen bevat met betrekking tot de concentratie van klinische behandelingen en inzichtelijk maakt op welke locatie een aantal patiëntgerichte centra wordt ondergebracht;  Validatierapport Twynstra Gudde – Samenvatting;  Concept Governancenotitie versie 4 maart 2013;  Herijking van het Programmaplan naar aanleiding van het onderzoek door IBM ‘Review Werkstroom Fusie ICT’;  Presentatie Zeepkistbijeenkomst d.d. 4 december 2013;  Informatie over Melding bij NZa in het kader van de fusietoets;  Toekomstperspectieven Care en GGZ;  Concept Strategienota Cure 2014 – 2018;  Concept Strategienota Care 2014 – 2018. 10. Participatie in fusie Werkstroom Kwaliteit en Veiligheid De GCR heeft geparticipeerd in deze werkstroom bij 1) de inventarisatie van de huidige relevante kwaliteit- en veiligheidsonderwerpen in Atrium en Orbis, en bij 2) de bepaling van de ambities en 3) het ontwerp ten behoeve van kwaliteit en veiligheid in de fusieorganisatie Atrium – Orbis. De participatie bestond uit het lidmaatschap van diverse werkgroepen en uit het ‘meelezen’ van rapporten in het kader van de betreffende inventarisatie. 11. Participatie in fusie Werkstroom Cultuur De GCR heeft geparticipeerd (en participeert nog immer) in de werkgroep met deelnemers uit Orbis en Atrium MC ten behoeve van het Plan van aanpak Kernwaarden en Cultuur ten behoeve van de fusieorganisatie Atrium – Orbis. 12. Presentatie en toelichting Functie Inrichtings Plan Presentatie en toelichting door de voorzitter van de Raad van Bestuur d.d. 15 juli 2013 42

Bijlage F Brief CR OMC en GCR Orbis d.d. 23-8-2011 aan NMa

56

13. Consultatieronde Raden van Toezicht fusie en concept Governancenotitie versie 4 maart 2013 Het consulterende gesprek tussen de GCR en een gezamenlijke delegatie van de Raden van Toezicht van Atrium en Orbis vond plaats in het voorjaar van 2013. De beide Raden van Toezicht hadden hiertoe besloten met als doel om de GCR en de overige interne stakeholders te consulteren over hun opvattingen over de voorgenomen fusie in het algemeen en de beoogde governance in het bijzonder. 14. Consultatieronde Raden van Bestuur concept Governancenotitie versie 4 maart 2013 De GCR heeft evenals de overige interne stakeholders binnen Atrium en Orbis op verzoek van de beide Raden van Bestuur zijn reactie verstrekt op de beoogde governance en organisatieinrichting ten behoeve van de fusie-organisatie Atrium-Orbis. Deze conceptversie werd door de beide voorzitters van de Raden van Bestuur Atrium en Orbis gezamenlijk aan de GCR op 25 maart 2013 toegelicht. De RvB nodigde de GCR hiertoe uit per brief d.d. 5 maart 2013. 15. Aanreiking Fusie A&O-bulletin Periodiek informatief bulletin ten behoeve van alle interne stakeholders en medewerkers binnen Atrium en Orbis over de opzet en voortgang van de fusie tussen Atrium en Orbis, met inhoudelijke en procesmatige voortgangsinformatie. 16. Informatiebrief over de fusietoets (15 januari 2014) 43 De GCR is per brief geïnformeerd over de melding in het kader van de fusietoets bij de NZa. 17. Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern d.d. 26 februari 2014 Deze adviesaanvraag heeft betrekking op een drietal voorgenomen besluiten A) het voorgenomen besluit tot fusie; B) het voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting; en C) het voorgenomen besluit tot Functie-inrichting binnen de Cure. Deze voorgenomen besluiten worden in de adviesaanvraag beschreven en voorzien van een toelichting op de beweegredenen en de gevolgen voor personeel en patiënten. Voorts geeft de adviesaanvraag relevante achtergrondinformatie die van belang is voor de advisering door de interne stakeholders binnen Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern. De beide RvB-en hebben de Adviesaanvraag inclusief bijlagen en voorzien van een aanbiedingsbrief op 5 maart 2014 aan de betreffende interne stakeholders aangereikt (BMS, 44 45 COR, GCR, VAR). 18. Afspraken met betrekking tot de Adviesaanvraag GCR en Raad van Bestuur Orbis maakten schriftelijke afspraken met betrekking tot de Adviesaanvraag naar aanleiding van de bijeenkomst RvB en GCR/CR OMC d.d. 17 december 2012.

Opvatting cliënten dat Orbis hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen In een van de informatieve voortgangsbijeenkomsten heeft de GCR mondeling aangegeven te verwachten dat een adviestermijn van drie maanden acceptabel is, mits de Adviesaanvraag compleet is en de GCR voorafgaand is geïnformeerd over alle relevante (hoofd)onderwerpen. In het kader van de Adviesaanvraag heeft de RvB de GCR op 5 maart 2014 gevraagd om zijn advies uiterlijk op 4 juni 2014 te verstrekken.

Raadpleging deskundige (voldoende tijd en (financiering van) expertise tbv oordeel over fusie) De GCR heeft een ‘Heidag’ gehouden onder begeleiding van een extern deskundige. Het doel van deze dag was erop gericht een goede oriëntatie op de gezondheidszorg te krijgen. Dit, om van daaruit beter inzicht te krijgen op, vanuit patiëntenperspectief gezien, wenselijke én mogelijke advisering over 43

Bijlage G Brief aan GCR d.d. 15 januari 2014 Bijlage A Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern 45 Bijlage H Aanbiedingsbrief Adviesaanvraag RvB Orbis aan GCR Orbis d.d. 5 maart 2014 44

57

samenwerking(s-vormen) en daarop een eigen visie te ontwikkelen. De extern deskundige werd gevraagd als “goeroe” die deskundig is op het terrein van fusies tussen ziekenhuizen en de gevolgen daarvan voor de patiëntenzorg: niet alleen nu maar ook voor de toekomst. Meer concreet: de ontwikkelingen in de gezondheidszorg in relatie tot de actuele samenwerkingsvoornemens Atrium/Orbis. Relevante documenten in dit kader zijn de volgende:  Intern memo GCR 20 april 2012;  Brief GCR aan RvB d.d. 19 september 2012 kenmerk UP12.015 met opvattingen GCR en CR OMC naar aanleiding van de Heidag op 25 juni 2012 o.l.v. de extern deskundige;  Opvattingen RvB met betrekking tot Advies GCR nav Adviesaanvraag Overeenkomst op Hoofdlijnen en opvattingen van de GCR naar aanleiding van de Heidag 17 december 2012  Brief d.d. 10 oktober 2012 aan GCR n.a.v. de opvattingen van de GCR en CR OMC naar aanleiding van de Heidag.

b. Opvatting cliënten over tijdige en voldoende informatieverstrekking De Raad van Bestuur heeft nimmer vragen en/of verzoeken ontvangen welke erop duiden dat de GCR niet tijdig en op niet begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende is geïnformeerd over: 1) de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg, 2) de inhoud van de concentratieplannen, 3) de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken, 4) de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen, 5) de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. De GCR heeft verzocht om de beschikking te krijgen over zoveel mogelijk informatie met betrekking tot de beoogde fusie Atrium-Orbis (zoals de Governancenotitie, Strategienota’s Cure en Care, etc.) voorafgaande aan de Adviesaanvraag. Slechts in het dossier Vrouw Moeder Kind Centrum (te concentreren klinische zorg op locatie Atrium) was de GCR van mening dat de raad sneller antwoord had moeten ontvangen op een aantal vragen.

c. Oordeel cliënten Onderstaand wordt beschreven hoe het oordeel van de GCR op relevante onderdelen met betrekking tot het fusievoornemen luidt. Tevens wordt beschreven welke aanbevelingen al dan niet zijn overgenomen (en zo nee waarom niet). In de cursieve tekst wordt weergegeven wat al dan niet gehonoreerd is en waarom: Advies in het kader van de Intentie tot duurzame samenwerking Orbis/Atrium De GCR verstrekte zijn advies op 17 augustus 2009, waarin de raad positief adviseert over de intentie tot samenwerking tussen Orbis Medisch Centrum en Atrium MC. De GCR is tot de volgende opvattingen gekomen:  De GCR vindt het belangrijk dat op de korte en op de lange termijn in de regio Westelijke Mijnstreek een kwalitatief hoogwaardig aanbod van ziekenhuiszorg beschikbaar blijft. Een aanbod dat goed toegankelijk en bereikbaar moet zijn;  De GCR vindt het een goede zaak dat de synergie effecten van een intensivering van samenwerking tussen Orbis MC en Atrium MC onderzocht gaan worden;  Het te starten onderzoek zoals beschreven in de Intentieverklaring vormt naar de mening van de GCR de basis voor de verdere besluitvorming over de toekomstige vormgeving van de samenwerking;  De GCR vindt het belangrijk aandacht te besteden aan twee specifieke onderdelen van Orbis MC te weten de Geestelijke Gezondheidszorg en Revalidatie en Herstel; De GCR vindt het van belang bijzondere aandacht te schenken aan de ketenzorg en de ketenvisie die de basis vormen van Orbis Medisch en Zorgconcern.

58

Advies in het kader van de Overeenkomst op Hoofdlijnen Het oordeel van de GCR met betrekking tot de beoogde fusie is opgenomen in het Advies naar aanleiding van het verzoek van de RvB daartoe op 20 juli 2011. De GCR heeft in zijn brief d.d. 29 september 2011 ingestemd met het voorgenomen besluit tot het aangaan van de Overeenkomst op Hoofdlijnen. In deze brief verwijst de GCR naar het overleg op 15 september 2011 met de voltallige Raad van Bestuur en naar de in deze vergadering gemaakte afspraken. Naar aanleiding van het Advies van de GCR op de Overeenkomst op Hoofdlijnen en naar aanleiding van de Heidag van de GCR d.d. 19-9-2012 (zie hiervoor a onder ‘Raadpleging deskundige’) heeft de RvB een reactie verstrekt op de door de GCR aangereikte opvattingen. Hieronder worden per onderwerp de opvattingen van de GCR en de reactie van de Raad van Bestuur (RvB) beschreven. 

Casemanagement De GCR acht het nodig om aandacht te besteden aan Casemanagement bij de inrichting van de zorg en om daarbij (mede) de door het Huis voor de Zorg opgestelde uitgangspunten in de notitie ‘Mensgerichte zorg’ tot uitgangspunt te nemen. De RvB onderschrijft mede het belang ervan en heeft de Directie van Orbis Medisch Centrum in januari 2013 verzocht om aan de hand van genoemde notitie de kaders voor casemanagement te bepalen, en een daaraan te koppelen actieplan te bespreken met de Cliëntenraad OMC. De betreffende acties hebben inmiddels plaatsgevonden.



Volwaardig ziekenhuis De GCR acht bij de opzet van de fusieziekenhuisorganisatie het van essentieel belang dat locatie Orbis een volwaardig ziekenhuis blijft, inclusief 24/7 SEH. De RvB heeft in zijn plannen met betrekking tot de inhoud en organisatie van de zorg, zoals opgenomen in het Functie Inrichtings Plan (en in het daaraan voorafgaande Functieverdeelplan) deze uitgangspunten onverkort gehanteerd. Het fusieziekenhuis dient op de hoofdlocaties in Heerlen en Sittard-Geleen te beschikken over volwaardige locaties met een 24/7 SEH, een IC en buiten de normale uren minimaal een OK team in bereikbaarheidsdienst, een evenwichtige verdeling van de zorg, het behoud van de opleidingen, waarbij optimaal wordt voldaan aan de zorgbehoefte van de patiënt.



Bewaking kwaliteit van zorg aan de hand van meting indicatoren De GCR acht het van belang om de kwaliteit van zorg gedurende de beginfase van de fusieorganisatie extra te bewaken, ondermeer aan de hand van een meting van indicatoren bij de start van de fusieorganisatie en op een nader af te spreken termijn. De RvB onderschrijft dit belang en zegt toe om bij de start en twee jaar na fusiedatum nader te bepalen indicatoren te meten, mede op basis van de uitkomsten van de fusiewerkstroom Kwaliteit en Veiligheid.



Elektronische patiëntendossiers De GCR acht de omgang met elektronische patiëntendossiers binnen de geplande periode van 2 jaar van belang. De RvB deelt deze mening. Medezeggenschapsstructuur De GCR wenst een medezeggenschapsstructuur die ‘zo plat mogelijk is’ en zo dicht mogelijk bij de cliënten/patiënten te worden gerealiseerd. De RvB heeft deze opvattingen vertaald in de in de Governancenotitie opgenomen medezeggenschapsstructuur.



Verzoek informatie strategische koers Care (Orbis Thuis) De GCR wenst kennis te nemen van de strategische koers van Orbis Thuis (Care-onderdeel Orbis) en van Orbis GGZ. De RvB heeft ten behoeve van de Care naar analogie van het Strategienota Cure 2014-2018 een Strategienota Care 2014-2018 opgesteld en bijgevoegd bij de Adviesaanvraag. Met betrekking tot de GGZ zal de RvB - afwijking van de wens van de GCR - op termijn de gewenste koers bepalen, nadat de beoogde fusie is gerealiseerd.

59



Adviesaanvraag Met betrekking tot het proces in het kader van de Adviesaanvraag wenst de GCR die adviesaanvragen die daarover gaan te richten aan de Cliëntenraad OMC. De RvB verschilt van opvatting op dit punt met de GCR omdat de adviesaanvraag de fusie op concernniveau betreft. De RvB heeft dit reeds mondeling kenbaar gemaakt tijdens een van de informatieve voortgangsbijeenkomsten. De RvB biedt de Adviesaanvraag voor advies aan de GCR aan, en ter informatie aan de Cliëntenraad Orbis Medisch Centrum, aan de Cliëntenraad Orbis Thuis en aan de Cliëntenraad Orbis GGZ. Deze individuele CR’en kunnen cq. zullen input leveren aan de GCR als basis voor het door de GCR op te stellen advies.

Advies Gezamenlijke Cliëntenraad Orbis op voorgenomen besluit tot fusie 46

De Gezamenlijke Cliëntenraad (GCR) van Orbis heeft op 21 mei 2014 een positief advies uitgebracht ten aanzien van het voorgenomen besluit tot fusie, dat wil zeggen de GCR verleent zijn instemming met elk van de drie betreffende voorgenomen besluiten: A. Het voorgenomen besluit tot fusie; B. Het voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting; C. Het voorgenomen besluit tot functie-inrichting binnen de Cure. De GCR heeft hierbij een aantal overwegingen opgemerkt, per voorgenomen besluit adviezen verstrekt en tenslotte opmerkingen gemaakt over de betrokkenheid van de GCR in het fusietraject. Deze aspecten worden hieronder beschreven. Samenvattend heeft de GCR in het kader van zijn instemming met de voorgenomen fusie de volgende overwegingen gehanteerd:  De GCR is van mening dat voor Orbis samenwerking met Atrium MC noodzakelijk is. Door samenwerking in de vorm van fusie zal in de nabije toekomst kwalitatief goede zorg in deze regio kunnen worden geborgd en stevig worden aangestuurd;  Het is vanuit patiëntenperspectief onverantwoord nog langer te wachten met een fusiebesluit;  Minimaal behoud van de huidige behandel-, verpleeg- en verzorgingsmogelijkheden is van eminent belang, waarbij uitbouw van behandelingsmogelijkheden alleen mogelijk is door meer investeringsmogelijkheden – door fusie;  De GCR ondersteunt vanuit patiëntenbelang de voorkeur om patiëntgerichte centra in te richten conform het principe: complexe / hoogspecialistische behandelingen centraal organiseren en algemene behandelingen decentraal;  Bij de berekening van de synergie-effecten is terecht rekening gehouden met een nulgroei van het productievolume;  Wat de financiering betreft is het proces zonder meer verantwoord te achten en vertrouwt de GCR op de validiteit van de uitkomsten daarvan. De GCR spreekt zijn waardering uit voor de wijze waarop de RvB de GCR heeft geïnformeerd over de ontwikkelingen in het kader van de aanloop naar de fusie en hij spreekt zijn verwachting uit dat ook gedurende het verdere traject goed zal worden samengewerkt. Onderstaand wordt elk onderdeel van dit oordeel van de GCR samenvattend beschreven, gevolgd 47 door de samenvattende (cursief weergegeven) reactie van de RvB . De reactie van de RvB bevat daaraan voorafgaande inleidende opmerkingen, onder andere over de besluiten en de beoogde Transitieraad, alsmede toelichtende opmerkingen over het FIP en de patiëntgerichte centra (met inbegrip van de fasering in het kader van de beoogde implementatie tijdens de transitiefase). […] De GCR wil benadrukt zien dat het hier een fusie betreft van in alle opzichten gelijkwaardige partners.

46 47

Bijlage I_1 Advies Gezamenlijke Cliëntenraad Orbis fusie Atrium-Orbis Bijlage I_2 Reactie RvB Orbis op Advies GCR Orbis fusie Atrium-Orbis

60

Er is naar de opvatting van de RvB daadwerkelijk sprake van gelijkwaardigheid tussen Atrium en Orbis, zoals blijkt uit de invulling van het fusieproces in de afgelopen jaren en in de opzet van de fusieorganisatie. De GCR raadt aan om een nulmeting te organiseren ten aanzien van de nieuwe processen teneinde de door de RvB voorgestelde successen periodiek te kunnen volgen. De RvB onderschrijft de noodzaak van managementinformatie. Daarom zal opdracht worden gegeven tot het ontwikkelen van een dashboard voor periodieke rapportage over financiën, productie, personeel, kwaliteit & veiligheid e.d., voor zover mogelijk gekoppeld aan het kwaliteitsvenster NVZ. De GCR hecht er aan de borging van de ketenzorg tussen care en cure in de Westelijke Mijnstreek in de fusieorganisatie goed te blijven monitoren. De RvB onderschrijft terdege het belang van een goede monitoring van de ketenzorg tussen care en cure in de Westelijke Mijnstreek en zal dit onder de aandacht brengen van de betreffende RVE managers. Overigens geldt dit belang evenzeer de regio Oostelijk Zuid-Limburg. […] De GCR acht het van belang dat het doorberekenen van overheadkosten vanuit de fusieorganisatie aan de Care gebeurt op basis van daadwerkelijk geleverde diensten en ook op een transparante wijze. Voor RvB-kosten en Stafdiensten zal een kostendekkende lidmaatschapsbijdrage worden gevraagd. Voor de Diensten zullen met de segmenten Dienstverleningsovereenkomsten (DVO's) worden afgesloten, welke kostendekkend moeten zijn en waarbij de RvB zal toezien dat deze Services efficiënt worden uitgevoerd, met als leidend principe dat RVE's betalen voor de geleverde diensten. Het “ineenschuiven” van de twee huidige Raden van Toezicht is voor de GCR niet vanzelfsprekend. Het fusiemoment vormt een te benutten kans voor “verversing”. De GCR is van mening dat daarbij de verhouding mannen/vrouwen duidelijk aandacht verdient. De Raad van Toezicht van de fusieorganisatie zal bestaan uit 9 leden, afkomstig uit de huidige Raden van Toezicht van Atrium en Orbis. Deze 9 leden voldoen in de eerste plaats aan de vereisten zoals gesteld in de Governancenotitie met betrekking tot het beoogde toezicht in het algemeen en met betrekking tot de in de betreffende profielschets vermelde vereisten in het bijzonder. Voorts is het dringend wenselijk om maximale continuïteit te garanderen in bestuur en toezicht ten behoeve van een succesvolle start van de implementatie van de complexe, omvangrijke 5-jarige transitie. Geleidelijk aan zal ‘verversing’ van de toezichthouders plaatsvinden aan de hand van een op te stellen aftreedschema, waarin mede rekening wordt gehouden met de periode waarin de betreffende toezichthouders hun toezicht reeds uitoefenden binnen Atrium c.q. binnen Orbis. De GCR adviseert om bij de toebedeling van de aandachtsgebieden aan de RvT-leden ermee rekening te houden dat Care een eigen aandachtsgebied is waarmee affiniteit dient te bestaan. Conform de profielschets ten behoeve van de Raad van Toezicht (zie bijlage 2 bij Bijlage 13 van het onderhavige adviesverzoek) dienen de Raad van Toezicht-leden over expertise te beschikken ten aanzien van de zorg (Care, Cure en ketenzorg) als een van de 12 expertisegebieden. Bij de bepaling van de toezichtleden zal de Raad van Bestuur zoveel als in zijn vermogen ligt erop toezien dat de expertise met betrekking tot de zorg niet alleen die van de Cure, maar nadrukkelijk ook die van de Care en de ketenzorg betreft. De GCR raadt de RvB aan de duale sturing ook in te regelen op strategisch niveau. Bij het samenstellen van de nieuwe Raad van Bestuur en de nieuwe Raad van Toezicht wordt zo veel mogelijk evenwicht nagestreefd. Een medicus in de Raad van Bestuur is op het moment van fusie niet onderhandelbaar. De medici zijn echter goed vertegenwoordigd in de duale aansturing op RVE-niveau en het niveau daaronder. Daarnaast is er vanaf 01-01-2015 één bestuur Medisch Specialistisch Bedrijf, dat een stevige positie krijgt in de aansturing. De GCR acht betrokkenheid van de Cliëntenraden bij het cultuurtraject noodzakelijk. De RvB is akkoord om de Cliëntenraad Cure van de fusieorganisatie te betrekken bij de uitvoering van het Plan van Aanpak in het kader van de gekozen opzet ten behoeve van de gewenste cultuur in de fusieorganisatie.

61

De GCR rekent er op dat gastvrijheidsarrangementen zoals die thans binnen Orbis aanwezig zijn of worden uitgewerkt (zoals zorgbegeleider) in de fusieorganisatie overeind blijven. De verschillende wijzen waarop met betrekking tot gastvrijheidsarrangementen patiëntenparticipatie wordt ingevuld in Atrium en in Orbis zullen worden benut bij de invulling van patiëntgerichtheid in het fusieziekenhuis conform het ontwerp met betrekking tot Kwaliteit en (Patiënt)Veiligheid. De GCR rekent er op dat voor de spoedhulpverlening (op SEH’s) op de beide locaties er altijd (24 uur per dag en zeven dagen in de week) een kinderarts beschikbaar is. Conform de huidige situatie binnen Atrium en Orbis is niet voorzien in een fysieke beschikbaarheid van een kinderarts (24 uur, 7 dagen in de week). Op beide locaties is nu altijd (ook in de nacht) een arts assistent Kindergeneeskunde aanwezig die een kinderarts kan raadplegen, die dan binnen een half uur ter plekke is. In de gelateraliseerde situatie van het fusieziekenhuis is overdag op beide locaties een kinderarts aanwezig en zal naar verwachting een kinderarts ’s nachts middels een slaapdienst aanwezig zijn op de klinische locatie (locatie Heerlen). Sowieso zal op de klinische locatie 7x24 uur minimaal 1 arts assistent Kindergeneeskunde werkzaam zijn. De medezeggenschapsstructuur voor de Cliëntenraden zoals omschreven is onvoldoende uitgewerkt. De Raden van Bestuur van Atrium en Orbis zijn van mening dat de kracht van de Cliëntenraad Cure toeneemt als hij integraal adviseert in het belang van de gehele patiëntenpopulatie. Daarom ontvangen de Raden van Bestuur, als het gaat om algemene adviesvragen met betrekking tot cure, graag een integraal advies van deze Cliëntenraad. De RvB-en zeggen toe dat als de adviesaanvraag het FIP of locatiegebonden onderwerpen betreft, zij de Cliëntenraad Cure de verantwoordelijkheid en bevoegdheid geven om eigenstandige adviezen uit te brengen voor de locatie Heerlen en de locatie Sittard. En wel gedurende de verwachte overgangstermijn naar patiëntgerichte centra van circa 5 jaar, die in de adviesaanvraag wordt genoemd, of zo veel eerder of later als wenselijk wordt geacht. Afspraak is dat de RvB-en met de GCR en de Cliëntenraad van Atrium MC op een later moment gezamenlijk bovenstaande opzet uitwerken ten behoeve van concrete afspraken, alsmede de verankering ervan door vastlegging in bijvoorbeeld convenanten. Voor de verdere toekomst adviseert de GCR minimaal een vorm van patiëntenparticipatie zoals die nu is geregeld in de WMCZ te handhaven. De RvB onderschrijft het belang van patiëntenparticipatie. Zodra nieuwe wetgeving bekend is zal de RvB met de Cliëntenraad van de fusieorganisatie hierover nader afstemmen. De GCR wenst helderheid over de inrichting van de zeven nog niet uitgewerkte patiëntgerichte centra, dat wil zeggen zo spoedig mogelijk maar in elk geval voor de operationele fusie. Verder adviseert de GCR ernaar te streven dat de verdere inrichting van de centra vervolgens binnen een aanzienlijk kortere termijn dan door de RvB genoemde vijf jaren voltooid zal zijn. Ten aanzien van alle centra dienen er naar de mening van de GCR kwaliteitsplannen te komen. De GCR adviseert om vóór 1 januari 2015 duidelijkheid te bieden over de invulling van de verdeling tussen upper en lower GE-zorg over de locaties. In de inleidende passage beschrijft de RvB uitvoerig de verwachtingen ten aanzien van de gevolgen van de fusie voor de overige - niet in het FIP opgenomen - zes van de dertien te realiseren patiëntgerichte centra. Een eventueel zwaartepunt van de overige zes centra is nog niet toegewezen aan een locatie. Per centrum wordt een nadere toelichting gegeven. Belangrijke factoren die de invulling van patiëntgerichte centra (mede) beïnvloeden worden (niet-limitatief) opgesomd. De RvB-en streven naar een inrichting van alle centra binnen een termijn van drie jaar, maar houden er rekening mee dat ten behoeve van een beperkt aantal centra een langere termijn nodig zal zijn, tot maximaal vijf jaar. In het kader van de beoogde implementatie wordt voorts inzicht verschaft in de te hanteren fasering bij de realisatie van de concentratie van de zorg. De verdeling tussen de GE-upper en de GE-lower zorg over de locaties Heerlen en Sittard zal ten behoeve van de op te stellen implementatieplannen bij de start van de fusieorganisatie worden bepaald.

62

5.3 Contactgegevens ondernemingsraden Atrium […]

Orbis […]

5.4 Betrokkenheid personeel bij voornemen om de fusie tot stand te brengen Atrium a. Verloop raadpleging personeel De afgelopen jaren zijn de medewerkers middels overleg met de Ondernemingsraad (OR) regelmatig en systematisch geïnformeerd over de stand van zaken en over de voortgang van de voorbereidingen op de voorgenomen fusie tussen Atrium en Orbis, en de ontwikkelingen die hebben geleid tot het voorgenomen besluit fusie. De OR is op de onderstaande wijzen betrokken bij het voornemen tot fusie: Schriftelijk is aangereikt: 1. De adviesaanvraag met betrekking tot de Intentieverklaring d.d. 20 juli 2009. 2. Het vooronderzoek en onderliggende rapporten, die hebben geleid tot de overeenkomst op hoofdlijnen, waaronder rapportages van Berenschot, Roland Berger, KPMG en Deloitte. 3. Op 20 juli 2011 is schriftelijk advies aan de OR gevraagd met betrekking tot de Overeenkomst op Hoofdlijnen. 4. Een voortgangsrapportage betreffende de status van de NMa vergunningsaanvraag. 5. Presentaties / documenten over de projectopzet fase 1 en de inrichting en opdracht van de werkstromen inclusief diverse adviesaanvragen over de inhuur van derden tbv ondersteuning fusievoorbereiding. 6. De uitkomsten van de strategische plannen en presentatie van de synergie-effecten in fase 1. 7. Met betrekking tot financiële aspecten: o presentatie en toelichting op de financiële businesscase (maart 2013 en juni 2013); o presentatie over de (financiële) positie van Orbis Care binnen de fusieorganisatie; o presentatie over de financiële situatie van Orbis t.b.v. de OR Atrium; o resultaten due diligence 2011 en concept due diligence rapporten september 2013; o opdracht tot de financiële due diligence; o opdracht inzake de validatie van de voorgenomen fusie Atrium en Orbis overeenkomstig de met de betrokken banken afgestemde onderzoekopdracht; o opdracht inzake een beperkt financieel onderzoek naar de financiële uitgangspositie van Orbis; o het rapport van en aansluitende toelichting op 16 augustus 2013 inzake validatie van de fusie; o nadere analyse van en toelichting op de financiële businesscase in oktober 2013. 8. De concept governancenotitie versie 4 maart 2013 en versie 17 oktober 2013. 9. De concept strategienota Cure Atrium – Orbis 2014 – 2018, versie 30-09-13 en versie 23-01-14. 10. De concept strategienota Care Atrium - Orbis 2014 – 2018 versie 11-10-13 en versie 23-01-14. 11. Vorderingen ten aanzien van het FIP, waaronder een uitgebreide presentatie van het plan.

63

12. Ten aanzien van ICT: o Plan van aanpak ICT versie 13 december 2011 o Informatie c.q. advies inzake diverse koersbesluiten (8 februari 2012) te weten de keuze voor Typo 3, Pharma, Sap HR o Adviesaanvraag SAP en CareCTRL (21 maart 2013) o Fusietraject Atrium & Orbis Eindrapportage (juli 2013) o Memo van toelichting ICT (6 september 2013) + Auditrapport IBM o Financiële business case (oktober 2013) o Bijgesteld ICT programma SwITch (november 2013) o Adviesaanvraag programma ICT (7 januari 2014) 13. Informatie over de inhoud, opzet en het format adviesaanvraag (d.d. 23-03-12 en d.d. 06-03-13). 14. Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern d.d. 26 februari 2014 Deze adviesaanvraag heeft betrekking op een drietal voorgenomen besluiten A) het voorgenomen besluit tot fusie; B) het voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting; en C) het voorgenomen besluit tot Functie-inrichting binnen de Cure. Deze voorgenomen besluiten worden in de adviesaanvraag beschreven en voorzien van een toelichting op de beweegredenen en de gevolgen voor personeel en patiënten. Voorts geeft de adviesaanvraag relevante achtergrondinformatie die van belang is voor de advisering door de interne stakeholders binnen Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern. De beide RvB-en hebben de Adviesaanvraag inclusief bijlagen en voorzien van een aanbiedingsbrief op 5 maart 2014 aan de betreffende interne stakeholders aangereikt (BMS, CR, 48 49 OR, VAR).

Mondeling is het volgende aan de OR toegelicht: 15. De stand van zaken fusievoorbereiding is sinds jaren een vast agendapunt voor de overlegvergaderingen van de OR en (een delegatie van) de Raad van Bestuur van Atrium. 16. Tijdens halfjaarlijkse beleidsdagen van OR en RvB is uitvoerig stil gestaan bij specifieke aspecten van de fusie, zoals: - toelichting over het proces rond de adviesaanvraag; - de inhoud van de adviesaanvraag; - toelichting op hoe en waarom van de fusie; - de strategische plannen; - het functie-inrichtingsplan; - toelichting op hoe en waarom van de wijzigingen ten opzichte van de oorspronkelijke Intentieverklaring; - de medezeggenschapsstructuur; - het sociaal plan van de fusieorganisatie. 17. Vooral tijdens de opstartperiode van de afzonderlijke werkstromen is de OR maandelijks bijgesproken door vertegenwoordigers van de betreffende werkstromen. Sinds begin 2012 is er frequent overleg geweest tussen de voorzitter RvB en de zogenaamde kerngroep fusie van de OR. 18. Er is structureel overlegd over de vorderingen van de werkstroom ICT, wat uiteindelijk heeft geleid tot het zitting nemen van een OR-lid in de betreffende werkstroom. 19. In afzonderlijke informatiesessies zijn enkele dossiers nader toegelicht aan de OR, zoals: - de financiële positie van Orbis, in aanwezigheid van het RvB-lid van Orbis met de portefeuille financiën;

48 49

Bijlage A Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern Bijlage J Aanbiedingsbrief RvB Atrium MC aan OR Atrium MC d.d. 5 maart 2014

64

- de relatie tussen Orbis Cure en andere onderdelen van het zorgconcern, de positie en toekomstverwachtingen van Orbis Care, op basis van een presentatie door het RvB-lid van Orbis dat Care in portefeuille heeft; - de financiële consequenties van de strategische plannen; - de financiële due dilligence en financiële business case; - de voorbereiding op het sociaal plan; - de regiovisie van CZ - de voortgang van de gesprekken met de banken over de financiering van het fusieziekenhuis. 20. Jaarlijkse vergadering OR en RvT De OR vergadert jaarlijks met de Raad van Toezicht. In de periode 2011, 2012, 2013 werd daarbij ook afgestemd over de voorgenomen fusie tussen Atrium en Orbis. 21. Consultatieronde RvB-voorzitters inzake concept Governancenotitie versie 4 maart 2013 De voorzitters van beide RvB’en hebben tijdens een consultatieronde over de voorgenomen governance en organisatiestructuur in maart 2013 met de OR gesproken. 22. Deelname aan consultatieronde Raden van Toezicht over concept Governancenotitie versie 4 maart 2013 Ook een gezamenlijke delegatie van de Raden van Toezicht van Atrium en Orbis heeft in maart 2013 met de gremia, waaronder de OR van beide ziekenhuizen, over de concept governance gesproken.

Overige informatie aan personeel, anders dan via OR: 23. Zeepkistbijeenkomsten Er zijn zeepkistbijeenkomsten georganiseerd om de medewerkers te informeren over de stand van zaken met betrekking tot het fusietraject. De Raad van Bestuur heeft medewerkers geïnformeerd aan de hand van een presentatie en/of toespraak. Medewerkers zijn in de gelegenheid gesteld om vragen te stellen en hun mening te geven. 24. Informatiebladen Mozaïek en Medisein Medewerkers ontvangen 4x per jaar personeelsblad Mozaïek. Voor regionale externe stakeholders zoals huisartsen en V&V-instellingen - wordt 3x per jaar het informatiebulletin Medisein uitgegeven. In beide bladen zijn ook artikelen over de fusie verschenen. 25. Informatie via Intranet Op het Intranet (huisnet) van Atrium – waar alle medewerkers toegang toe hebben – zijn pagina’s ingericht met informatie over de voorgenomen plannen.

Uitbreiding uren OR-lidmaatschap 26. om voldoende tijd aan de fusievoorbereiding (en andere grote dossiers, zoals bouw en ICT) te kunnen besteden, heeft de OR op 29-02-12 verzocht tot uitbreiding van het aantal uur dat medewerkers beschikbaar wordt gesteld voor OR-lidmaatschap. Dit verzoek is door de RvB ingewilligd: de leden mogen extra uren voor de OR inzetten tot aan de fusiedatum: - de OR-leden: 2 uur extra, wordt 8 uur per week; - de voorzitter van de OR: 4 uur extra, wordt 24 uur per week; - de DB-leden van de OR: 4 uur extra, wordt 12 uur per week; - de ambtelijk secretaris van de OR : 4 uur extra, wordt 36 uur per week.

Opvatting personeel dat Atrium hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen In de notitie ‘fusie, de oplossing of het probleem’ d.d. 1 februari 2013 heeft de OR laten weten dat 3 maanden voor de OR geen redelijke termijn is om te komen tot een advies. Omdat een fusie geen

65

routineklus is voor een OR. Daarom heeft de OR de RvB verzocht de OR mee op weg te nemen. Middels de hiervoor benoemde informatievoorziening is hier ruimschoots aan voldaan. In februari 2014 is tijdens een overlegvergadering herhaald dat de termijn van 3 maanden kort wordt geacht.

Raadpleging deskundige (voldoende tijd en (financiering van) expertise tbv oordeel over fusie) De OR raadpleegt een tweetal deskundigen in het kader van de beoogde fusie.

b. Opvatting personeel over tijdige en voldoende informatieverstrekking De Raad van Bestuur heeft geen vragen en/of verzoeken van de OR gehad die erop wijzen dat de OR niet tijdig of onvoldoende informatie heeft ontvangen. Afspraak was dat als de OR behoefte zou hebben aan meer tijd ter bestudering van ontvangen informatie en/of overleg, daarover concrete afspraken zouden worden gemaakt. Als gevolg daarvan zijn de faciliteiten van de OR (vrijstelling van de leden voor OR-werkzaamheden) tussentijds uitgebreid en zijn afspraken gemaakt over extra tijdsinvestering voor bestudering van de adviesaanvraag.

c. Oordeel personeel Onderstaand het oordeel van de OR op relevante onderdelen van het fusievoornemen. Cursief is aangegeven of de aanbevelingen al dan niet zijn overgenomen, en zo nee waarom niet. Advies over de Intentie tot duurzame samenwerking Orbis - Atrium De OR adviseert in zijn brief d.d. 24 augustus 2009 positief op het adviesverzoek van de Raad van Bestuur d.d. 20 juli 2009 inzake de intentie tot duurzame samenwerking met Orbis. Daarbij stelt de OR de volgende randvoorwaarden: -

de patiënt moet kunnen (blijven) kiezen, de basiszorg, spoedzorg en totale poliklinische zorg dienen te worden gehandhaafd op locatie(s) Atrium. Aan deze randvoorwaarde wordt voldaan.

-

de verdeling van de specialistische zorg dient plaats te vinden op basis van ziekenhuisbeleid en samenwerkende maatschappen met oog voor efficiëntie en financiën. Middels een organisch proces, uitgesmeerd over jaren. De verdeling van de klinische zorg is vooral gebaseerd op het strategiedocument Atrium – Orbis 2014 – 2018 én de (bouwkundige) capaciteit van de bestaande ziekenhuislocaties. Het is tot stand gekomen met intensieve betrokkenheid van medisch specialisten en zal leiden tot synergieeffecten.

-

de samenwerking mag niet leiden tot gedwongen ontslagen. Op basis van het personeelsbestand van beide organisaties wordt voorzien dat de synergieeffecten conform business case kunnen worden gerealiseerd zonder gedwongen ontslagen. Natuurlijk verloop zal voor voldoende afvloeiing van personeel zorgen.

-

outsourcing-projecten dienen te worden gestopt. Sinds eind 2009 hebben geen outsourcing-trajecten plaats gevonden. Wel is er sprake van gezamenlijke Inkoop met Orbis, vooruitlopend op samenwerking / fusie.

-

bij vacatures kan overwogen worden of de kandidaat geschikt is voor één baan op beide locaties; In enkele gevallen is dat gebeurd (bijvoorbeeld bij Marketing & Communicatie, ICT en Leerhuis). Deze bedrijfsonderdelen kunnen ook samenwerken als de fusie niet zou doorgaan. Op grote schaal was één baan op Orbis- en Atrium-locatie echter nog niet haalbaar.

-

de OR wil nauw bij het vervolgproces betrokken worden, (extra) gefaciliteerd en indien nodig geschoold.

66

De OR Atrium is hierin tegemoet gekomen door toekenning van extra OR-uren voor de periode tot fusie, door transparante communicatie, ruime facilitering middels presentaties en toelichting en ondersteuning door externe adviseurs. -

de organisatiestructuur van Atrium d.d. 2009 dient te worden gehandhaafd, evenals de uitvoering van een aantal projecten; De RvB is van mening dat de bestaande organisatiestructuur van Atrium niet geschikt is voor aansturing van een grote organisatie. Er is uitvoerig onderzoek gedaan naar verschillende organisatiemodellen; uiteindelijk is gekozen voor de RVE-structuur, omdat deze het best aansluit bij (het aansturen van) patiëntgerichte centra.

-

vanaf de inrichting van 1 RvB wordt synergie behaald; In de business case wordt beschreven welke synergie-effecten op welk moment worden behaald. Op het moment van daadwerkelijke fusie, als er sprake is van één RvB, is dit nog beperkt. Met de inrichting van de RVE’s zal dit geleidelijk toenemen totdat in 2018 het beoogde jaarlijkse niveau is bereikt. de RvB dient te bestaan uit minimaal 2 en maximaal 3 leden; de RvT uit minimaal 5 en maximaal 7 leden. De OR wenst zwaarwegende voordracht voor 2 RvT-leden; Er wordt voorzien in een RvB van 4 leden. Met het oog op de omvang van het nieuwe concern (Cure en Care) en de grote veranderopgave de komende jaren is dit te rechtvaardigen. De beoogde Raad van Toezicht kent een omvang van minimaal vijf en maximaal negen leden. Het precieze aantal leden is afhankelijk van het op te stellen algemene profiel, de gewenste algemene en specifieke competenties. Er moet expertise aanwezig zijn met betrekking tot Zorg (Care, Cure en Ketenzorg), Kwaliteit & Veiligheid, Financiën, ICT, P&O en Juridische zaken 50 In de ‘Governancenotitie’ wordt voorzien in de voordracht door de OR van een RvT-lid. Orbis moet vooraf financieel technisch gesaneerd zijn en een gezonde RAK hebben. De financiële schuld van Orbis mag - op korte en op lange termijn – niet op Atrium drukken. De samenwerking moet op een goede financiële casus gebaseerd zijn; beide ziekenhuizen dienen zelfstandig economische eenheden te blijven met behoud van eigen verantwoordelijkheden; het uiteindelijk besluit dient gebaseerd te zijn op een realistisch en haalbaar businessplan. Ten tijde van deze aanvraag was sprake van samenwerking; omdat nu sprake is van fusie kunnen de ziekenhuizen geen zelfstandige eenheden blijven. Er is een financiële business case uitgewerkt waaruit blijkt dat de fusieorganisatie een gezond financieel perspectief heeft.

-

-

-

Advies van de OR in het kader van het voorgenomen besluit tot het aangaan van de Overeenkomst op Hoofdlijnen De OR is continu bijgepraat over het fusietraject. In het kader van de Overeenkomst op Hoofdlijnen heeft de OR besloten niet te adviseren, omdat de OR alle rechten wilde voorbehouden voor de uiteindelijke adviesaanvraag. De OR heeft destijds wel een vaststellingsovereenkomst met de RvB van Atrium gesloten op 21 december 2011. In deze overeenkomst werd bepaald dat bij de (uiteindelijke) indiening van de adviesaanvraag informatie wordt overlegd over: a. De beweegredenen tot het aangaan van de fusie, alsmede een uitgewerkt voorstel om te komen tot een fusie, inclusief tenminste een uitgebreide schets van de nieuwe organisatie met inbegrip van governance-model en sturingsfilosofie. b. Een overzicht van de financiële positie van de nieuwe organisatie. c. Een uitgewerkt businessplan. d. Een uitgewerkt strategisch plan. e. Een plan hoe met de verschillende ICT-systemen wordt omgegaan. f. De voorwaarden die de NMa stelt aan de fusie. g. Een overzicht van de te verwachten gevolgen voor het personeel (sociaal plan en eventuele harmonisatie van arbeidsvoorwaarden) en de wijze waarop dat wordt ondervangen. h. Een stappenplan ten aanzien van de fusie en bijbehorende integratie met bijbehorend tijdpad.

50

Bijlage A Adviesaanvraag – Bijlage 13: Organisatie-inrichting en governance van de fusieorganisatie AtriumOrbis 26 februari 2014, par. 2.3, pag. 12

67

In de Adviesaanvraag is aan het verzoek om aanreiking van de bovenstaande informatie als volgt voldaan: Ad a. In de onderbouwing van de adviesaanvraag is aangegeven waarom het voornemen van samenwerking is losgelaten en waarom is besloten tot een juridische fusie. De organisatie-inrichting en het RVE-model worden beschreven en voor advies voorgelegd, terwijl de sturingsfilosofie ook wordt beschreven.

Ad b. De financiële positie van de nieuwe organisatie wordt beschreven in de Financiële Businesscase. Met betrekking tot de financiering van de nieuwe organisatie is er een Hoofdlijnenakkoord, op basis waarvan een termsheet en een financieringsovereenkomst worden uitgewerkt. De termsheet is in week 28 nagezonden en is in week 29 mondeling aan alle gremia gezamenlijk aan de hand van een presentatie toegelicht. De financieringsovereenkomst zal nog separaat voor advies worden voorgelegd.

Ad c. Het businessplan is bijgevoegd. Ad d. De strategienota Cure en de strategische plannen zijn als onderbouwing bij de voorgenomen besluiten gevoegd. Ad e. Separaat van de adviesaanvraag over de voorgenomen besluiten is vanwege de urgentie en langdurige voorbereiding- en implementatietijd reeds een traject gestart over de implementatie van het ICT-traject. In de adviesaanvraag hieromtrent is rekening gehouden met zowel een potentieel stand-alone scenario als het scenario voor de fusie-organisatie. Ad f. Aangegeven is dat de NMa geen concrete voorwaarden heeft gesteld, maar door Atrium-Orbis wel toezeggingen zijn gedaan. Ad g. Met de vakorganisaties is afgesproken het overleg over een sociaal plan weer op te starten op het moment dat de adviesaanvraag verzonden is en zodoende de verwachting gerechtvaardigd is dat tot een fusie kan worden gekomen. In het overleg met de OR is reeds afgesproken dat de OR geen advies hoeft uit te brengen alvorens een sociaal plan gereed is. Het aantal regelingen dat voor fusiedatum geharmoniseerd zal moeten worden is minimaal. De OR ontvangt hiervoor, indien en voor zover instemmingsplichtig, nog een instemmingsverzoek. Ad h. In het business- en transitieplan worden de belangrijkste ontwikkelstadia van de fusie en de bijbehorende integratie beschreven. In zijn brief d.d. 12-01-12 als reactie op het voorgenomen besluit (en andere zaken) reageert de OR als volgt: - in de eerdere aanvraag - en het advies van de OR – werd gesproken over duurzame samenwerking, en niet over fusie. Waarom deze wijziging? Na gedegen uitleg - zowel schriftelijk als ook tijdens veel overlegvergaderingen - begrijpt en onderschrijft de OR het nut van fusie. - de organisatiestructuur van Atrium dient gehandhaafd te blijven. Evaluatie van de huidige organisatiestructuur heeft aangetoond dat slechts een deel van de oorspronkelijke plannen gerealiseerd is en dat het discutabel is of de organisatiestructuur de beste is voor een ziekenhuis. - de locaties Brunssum en Kerkrade dienen te worden gehandhaafd. Alle buitenlocaties van Orbis en Atrium worden gehandhaafd voor poliklinische en (eenvoudige) diagnostische activiteiten. - Orbis dient financieel gezond te zijn alvorens Atrium en Orbis fuseren. De OR is uitvoerig bijgepraat over de financiële situatie van Orbis. Door Atrium en Orbis is een financiële business case uitgewerkt waaruit blijkt dat de fusieorganisatie een gezond financieel 51 perspectief heeft. - Atrium en Orbis dienen financieel gescheiden entiteiten te blijven. 51

Bijlage A Adviesaanvraag Bijlage 10: Financiële Businesscase oktober 2013 dd 17 februari 2014

68

In een volledig gefuseerde organisatie zouden financieel gescheiden entiteiten de beheersbaarheid zeer bemoeilijken en de beoogde synergiewinst niet behaald worden. Het is aldus niet haalbaar om aan deze eis van de OR tegemoet te komen. - de OR wil de zittingsperiode tot maart 2015 uitdienen. Hierover dient de OR te overleggen met de COR van Orbis. - de OR wenst in de fusieorganisatie een RvT van 5 á 7 leden, waarvan 2 op zwaarwegend advies van OR Atrium. En één RvB van maximaal 3 leden. Er wordt voorzien in een RvB van 4 leden. Met het oog op de omvang van het nieuwe concern (Cure en Care) en de grote veranderopgave de komende jaren is dit te rechtvaardigen. De beoogde Raad van Toezicht kent een omvang van minimaal vijf en maximaal negen leden. Het precieze aantal leden is afhankelijk van het op te stellen algemene profiel, de gewenste algemene en specifieke competenties. Er moet expertise aanwezig zijn met betrekking tot Zorg (Care, Cure en Ketenzorg), Kwaliteit & Veiligheid, Financiën, ICT, P&O en Juridische zaken 52 In de ‘Governancenotitie’ wordt voorzien in de voordracht door de OR van een RvT-lid. - de OR wenst deel te nemen aan de werkstromen Financiën, ICT en Communicatie. De RvB heeft de OR ter overweging gegeven dat deelname aan deze werkstromen niet in overeenstemming is met de rol die de OR volgens de Wet op de Ondernemingsraden toekomt. De OR neemt op basis daarvan alleen deel aan de werkstroom ICT. - de OR wenst een resultaatverplichting van de organisatie dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen na fusie. Op basis van de business case en berekeningen cq ervaringen van beide organisaties aangaande natuurlijk verloop lijken gedwongen ontslagen niet nodig en kan de efficiencywinst van de nieuwe organisatie worden gerealiseerd door afbouw van personeel via natuurlijk verloop.

Discussiestuk OR: Fusie, de oplossing of het probleem d.d. 01-02-13 Op 01-02-13 heeft de OR ongevraagd advies gegeven over de fusie, middels een discussienota. Hieronder de vragen van de OR evenals de reactie hierop van de RvB: - de OR wil begrijpen wat de noodzaak van een fusie is. En welk probleem er ontstaat als Atrium niet fuseert: - de OR wil weten wat de voordelen, nadelen en de effecten van de fusie voor Atrium zijn, op het gebied van financiën, personeel, governance, organisatie en cliënten cq zorg(kwaliteit) in de regio. Waarbij rekening wordt gehouden met politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. De OR is benieuwd in hoeverre Atrium in totaliteit beter wordt van een fusie. - de OR vraagt zich af waarom de RvB met Orbis – en niet met een andere partner - wil fuseren. En of de doelstellingen ook met een andere partner bereikt kunnen worden; - zijn alternatieven voor fusie bestudeerd en zo ja, wat zijn de uitkomsten daarvan; - welke veranderingen zijn opgetreden tussen de intentieverklaring medio 2009 en het voorgenomen besluit tot het aangaan van de overeenkomst op hoofdlijnen, waardoor nu sprake is van fusie in plaats van samenwerking; - op basis van literatuur oordeelt de OR dat de tevredenheid van patiënten in kleine organisaties groter is; - op basis van literatuuronderzoek wordt ook gesteld dat synergie-effecten vaak worden overschat; - de OR weet nog niet welke informatie nodig te hebben om overtuigd te worden van de noodzaak van fusie. De RvB heeft gevraagd en ongevraagd op velerlei wijzen aan de OR uitgelegd wat de rationale en onontkoombaarheid van de fusie is, welke alternatieven er zijn en welke voor- en nadelen deze hebben. - de OR is van mening dat – indien fusie een goede optie blijkt te zijn - een stap-voor-stap aanpak gehanteerd wordt waarin strategische intenties, realistische en onderbouwde inschatting van synergievoordelen en plan van aanpak van integratie worden beoordeeld. Bovenstaande wordt aldus gerealiseerd. 52

Bijlage A Adviesaanvraag – Bijlage 13: Organisatie-inrichting en governance van de fusieorganisatie AtriumOrbis 26 februari 2014, par. 2.3, pag. 12

69

- de OR gaat ervan uit dat de RvB geen onomkeerbare besluiten neemt tot het definitieve fusiebesluit; De RvB heeft geen onomkeerbare besluiten – vooruitlopend op de fusie – genomen. Een aantal maatschappen heeft gevraagd te mogen fuseren vooruitlopend op de ziekenhuisfusie. Omdat gefuseerde maatschappen in bestuurlijk gescheiden ziekenhuizen kunnen leiden tot ingewikkelde bestuurskwesties worden maatschappen verzocht te wachten totdat de bestuurlijke fusie een feit is. - de communicatie over de fusie dient te worden verbeterd. Er is een communicatieplan in voorbereiding. - de kwaliteit en veiligheid moet in de nieuwe organisatie geborgd worden. De patiënt dient centraal te staan; - de NIAZ-accreditatie dient behouden te blijven, evenals de afgegeven zorggaranties en het systeem van interne en externe audits; Zoals in de strategienota Cure van de fusieorganisatie beschreven, is kwaliteit en patiëntveiligheid één van de kernwaarden en pijlers van het nieuwe ziekenhuis. In de werkstroom Kwaliteit en Patiëntveiligheid wordt uitgewerkt hoe dit verder gestalte krijgt, inclusief behoud van accreditaties en audits. - de medewerker staat centraal, het project professional in the lead dient ook in de nieuwe organisatie te worden opgepakt en er dient een juist bedrijfsklimaat te worden gecreëerd; De werkstroom Cultuur, waaraan een OR-lid deelneemt, ziet toe op het bedrijfsklimaat. - opleidingen dienen minimaal te worden behouden en liefst verder uitgebouwd, met een goede organisatie van het Leerhuis en een centrale OpleidingsCommissie; - er dient sprake te zijn van goede samenwerking met de ouderenzorg, huisartsen en andere ziekenhuizen; De strategienotitie Cure beschrijft het belang van opleiden (en STZ-status), evenals wil en noodzaak tot samenwerking met ketenpartners en andere ziekenhuizen […]

- de nieuwe organisatie dient één RvT te hebben die bestaat uit 5 á 7 leden, waarvan 2 leden op zwaarwegende voordracht van de OR. En één RvB van maximaal 3 leden, waarvan de voorzitter bij voorkeur de voorzitter van de RvB van Atrium is; De beoogde Raad van Toezicht kent een omvang van minimaal vijf en maximaal negen leden. Het precieze aantal leden is afhankelijk van het op te stellen algemene profiel, de gewenste algemene en specifieke competenties. Er moet expertise aanwezig zijn met betrekking tot Zorg (Care, Cure en Ketenzorg), Kwaliteit & Veiligheid, Financiën, ICT, P&O en Juridische zaken. Er wordt voorzien in een RvB van 4 leden. Met het oog op de omvang van het nieuwe concern (Cure en Care) en de grote veranderopgave de komende jaren is dit te rechtvaardigen.

- de OR wil inzicht in de juridische due dilligence van Orbis; De rapporten zijn (vertrouwelijk) verstrekt in het kader van de adviesaanvraag voor de voorgenomen fusie van Atrium en Orbis d.d. 5 maart 2014.

Advies Ondernemingsraad Atrium op voorgenomen besluit tot fusie 53 De OR van Atrium heeft op 25 september 2014 advies uitgebracht ten aanzien van het voorgenomen besluit tot fusie. Na ontvangst van de adviesaanvraag op 7 maart jl. heeft de OR met ondersteuning van twee externe deskundigen dit advies voorbereid. Daartoe heeft hij met verschillende gremia intensief overlegd: - tijdens de maandelijkse overlegvergaderingen van de OR met de Raad van Bestuur; - maandelijks door de leden van de kerngroep fusie van de OR met de voorzitter van de Raad van Bestuur; - het dagelijks bestuur van de OR heeft maandelijks met de voorzitter van de Raad van Bestuur over fusieaangelegenheden gesproken tijdens het agenda-overleg; 53

Bijlage K_1 Advies Ondernemingsraad Atrium fusie Atrium-Orbis

70

-

-

tijdens drie beleidsdagen van de OR met de voltallige Raad van Bestuur, secretaris van de Raad van Bestuur en de beleidsadviseur P&O is de voorgenomen fusie een belangrijk gespreksonderwerp geweest; de OR heeft twee keer overlegd met een delegatie van de Raad van Toezicht over de voorgenomen fusie; één keer hebben de beide voorzitters van respectievelijk OR en RvT met elkaar overlegd; één keer heeft de OR overlegd met een delegatie van het Bestuur Medische Staf; één keer heeft de OR overlegd met de Cliëntenraad.

Dit heeft geleid tot een onvoorwaardelijk positief advies op alle gevraagde aspecten: A. het voorgenomen besluit tot fusie; B. het voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting; C. het voorgenomen besluit tot functie-inrichting binnen de Cure. De OR heeft kanttekeningen bij het uiteindelijke advies geplaatst. Deze worden hieronder beschreven. De OR spreekt zijn waardering uit voor de wijze waarop de RvB is ingegaan op de voor de OR van belang zijnde onderwerpen, hetgeen niet wil zeggen het altijd inhoudelijk eens te zijn met de RvB. De OR komt in zijn beweegredenen tot de conclusie dat de juridische fusie onvermijdelijk is geworden en acht een organisatie met de onderdelen cure en care onontkoombaar.

Onderstaand wordt elk onderdeel van dit oordeel van de OR samenvattend beschreven, gevolgd door 54 de samenvattende (cursief weergegeven) reactie van de RvB . De OR heeft laten weten dat hij (enkel) […] in beginsel onvoldoende vindt om aangemerkt te worden als zwaarwegende omstandigheid om de doelstelling van werkzekerheid in het sociaal plan niet meer te garanderen. Voor de RvB staat kwaliteit en continuïteit van zorg voorop. Indien ooit sprake zal zijn van significante en/of voortdurende krimp, zal worden gekeken welke corrigerende maatregelen noodzakelijk zijn en of er sprake is van zo’n zwaarwegende omstandigheid. Het besluit om niet negatief te adviseren is mede ingegeven door de opvatting van zijn geraadpleegde deskundige dhr. Schenk, dat een fusie onder de gebezigde aannames t.a.v. krimp en groei wel haalbaar kan zijn. Met betrekking tot de financiën van de fusieorganisatie vraagt de OR om kritisch te blijven kijken naar inkomsten en uitgaven. Dit zal continu door de nieuwe RvB gemonitord worden. De OR vindt dat de nieuwe Raad van Bestuur gelijkwaardig verdeeld moet worden over beide fusiepartners. In de adviesaanvraag voor de te benoemen leden van de Raad van Bestuur is in een evenwichtige verdeling over beide fusiepartners voorzien. De OR heeft zich in de overlegvergadering van oktober tevreden getoond met dit voorstel. De portefeuilleverdeling binnen de nieuwe RvB dient uit te gaan van een evenwichtige verdeling van werklast tussen de RvB-leden. Dat onderschrijft de RvB. Tevens is de OR van mening dat huidige beloning conform de WNT zo snel mogelijk moet worden afgebouwd. Dat zal conform wetgeving plaatsvinden. De OR wenst het recht op bindende voordracht voor twee leden van de RvT, indien de RvT uit meer dan zeven leden bestaat. Zodra de RvT uit zeven leden bestaat, heeft de OR bindend voordrachtsrecht voor één lid. Dit wordt in de statuten van de nieuwe organisatie vastgelegd. De OR wenst twee leden voor te dragen voor de te vormen Transitieraad. Op basis van voortschrijdend inzicht beraadt de RvB zich ten aanzien van het al dan niet instellen van een dergelijke raad. Indien dat niet het geval zal zijn, is aan de OR toegezegd dat gedurende de verdere planontwikkeling een overlegorgaan wordt ingesteld waarin OR, CR, VAR en MSB participeren. In dit orgaan zal informatie-uitwisseling en overleg betreffende de fusievoortgang plaatsvinden. 54

Bijlage K_2 Reactie RvB Atrium op Advies Ondernemingsraad Atrium fusie Atrium-Orbis

71

De RvB is akkoord met de vraag van de OR om advies uit te brengen over de implementatie van het Functiehuis. Aandacht voor levensloop, duurzame inzetbaarheid en loopbaanontwikkeling vindt de RvB vanzelfsprekend; dit beperkt zich niet tot de implementatiefase van de nieuwe RVE’s. het zal expliciet worden uitgewerkt bij de Harmonisatie B-R-A. De OR van Atrium wenst voor fusiedatum met de COR van Orbis tot een gezamenlijke visie ten aanzien van structuur en werking van de nieuwe medezeggenschap te komen. Eventueel met de hulp van een mediator. De RvB onderschrijft dit voornemen en heeft hierover op korte termijn vervolgoverleg met de OR van Atrium en COR van Orbis gepland. Ten aanzien van cultuur wil de OR dat de werkstroom Cultuur op korte termijn wordt doorgestart, middels een bottom up aanpak, zonder de inzet van externe coaches. De OR wenst zo snel mogelijk te kunnen adviseren over het plan van aanpak hiervoor. De RvB heeft toegezegd dat dit conform deze wensen van de OR ten uitvoer zal worden gebracht. De OR is van mening dat het RVE-management gehonoreerd moeten worden conform CAO Ziekenhuizen; dat zal het geval zijn. De OR wenst tijdig te beschikken over nieuwe FPO’s en plannen van aanpak van te vormen RVE’s. De OR zal tijdig gevraagd worden advies uit te brengen conform de gebruikelijke werkwijze op basis van de Wet op de Ondernemingsraden. De raad vindt het wenselijk dat de structuur en werking van de nieuwe organisatie na een jaar geëvalueerd wordt. De RvB en RVE-managers zullen continu een vinger aan de pols houden. Een evaluatie wordt gekoppeld aan de planning & controlcyclus, waarbij juni 2016 een goed moment vormt, omdat dan ook alle informatie over 2015 beschikbaar is. Op dat moment wordt ook bezien of de gekozen RVE-indeling tot bijsturing moet leiden. De OR vraagt om kwartiermakers te benoemen, voorafgaand aan de definitieve fusiedatum. De RvB heeft toegezegd dat de RVE-managers, die eind oktober vernemen dat ze per fusiedatum benoemd worden, de opdracht krijgen al te starten met de planvorming voor de RVE waarvoor ze verantwoordelijk worden na fusiedatum. De OR vraagt vroegtijdig te worden betrokken bij de tweede fase van de planvorming in het kader van het FIP. Alle implementatieplannen, als ook plannen betreffende verdere uitwerking van het FIP zullen conform de WOR aan de OR worden voorgelegd. Waarbij de door de OR vermelde aspecten meegenomen worden. OR en RvB zijn het erover eens dat het belang van patiënten voorop staat en dat de patiënten geen hinder mogen ondervinden van de ombuiging naar patiëntgerichte centra. Dit is voor een ieder in de nieuwe organisatie een inspanningsverplichting. De RvB heeft bevestigd dat kwaliteit van zorg en veiligheid van medewerkers en patiënten de grootst mogelijke aandacht zullen krijgen en dat over het instellen van een centrale Opleidingscommissie voor opleidingen van medewerkers (naast de Centrale Opleidingscommissie voor medische opleidingen) reeds afspraken zijn gemaakt. Tenslotte vindt de OR dat het communicatieplan op korte termijn moet worden uitgewerkt en ter advies voorgelegd. De RvB heeft dit toegezegd.

Orbis a. Verloop raadpleging personeel Algemene inleiding De medezeggenschapsstructuur bij Orbis is een getrapte structuur. Er is een ondernemingsraad voor OMC (ziekenhuis en revalidatie), Orbis GGZ, Orbis Diensten Centrum (ODC), Orbis Thuis, Orbis Thuiszorg en Orbis Huishoudelijke Hulp (OHH). Daarnaast is er een Centrale Ondernemingsraad (COR) welke is samengesteld uit een afvaardiging van de genoemde OR-en. De COR overlegt met de voorzitter van de Raad van Bestuur over algemene organisatie- belangen,

72

onderwerpen die alle of een meerderheid van de medewerkers van Orbis Medisch en Zorgconcern aangaan of die de afzonderlijke divisies overstijgen. De OR’en overleggen met de verantwoordelijk directeur van het betreffende bedrijfsonderdeel. Het voorgenomen besluit aangaande de fusie betreft de gehele organisatie en is een COR zaak. In deze paragraaf wordt dan ook vooral ingezoomd op de COR. De onderliggende OR’en zijn in het gehele traject ook intensief betrokken. Informatie en overleg aangaande de COR De medewerkers zijn via de Centrale Ondernemingsraad (COR) op de onderstaande wijzen betrokken bij het voornemen tot fusie. Uit de beschrijvingen blijkt op welke wijze de COR zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar heeft gemaakt. De afgelopen jaren heeft de RvB de COR regelmatig en systematisch geïnformeerd (zowel mondeling als schriftelijk) over de stand van zaken en over de voortgang van de voorbereidingen op de voorgenomen fusie tussen Atrium MC en Orbis en de ontwikkelingen die hebben geleid tot het voorgenomen besluit met betrekking tot de beoogde fusie. Wij noemen als eerste de belangrijkste overleggen: 1. De stand van zaken van de fusievoorbereiding is een vast agendapunt voor de overlegvergaderingen; 2. Tijdens de artikel 24 overleggen is uitvoerig stilgestaan bij specifieke aspecten van de fusie; 3. Maandelijks werd de COR tijdens bijpraatsessies aan de hand van een voortgangsrapportage met betrekking tot de 10 werkstromen geïnformeerd over de voortgang van de fusie; 4. Daarnaast participeerde (en participeert nog steeds) de COR in de werkgroep met deelnemers uit Atrium MC en Orbis ten behoeve van het Plan van aanpak Kernwaarden en Cultuur ten behoeve van de fusieorganisatie Atrium – Orbis. Dat geldt ook voor deelname in de werkstroom ICT ten behoeve van de beoogde fusieorganisatie Atrium – Orbis. In afzonderlijke informatiesessies tijdens overlegvergaderingen of extra bijeenkomsten zijn enkele complexe dossiers nader aan de COR toegelicht. Daarbij kan met name worden gedacht aan de financiële consequenties van de strategische plannen, de governance van de nieuwe organisatie, de strategienota’s Care en Cure en de medezeggenschapsstructuur. Als tweede noemen wij de uitgebreide schriftelijke informatie die de COR heeft ontvangen. De Raad van Bestuur heeft de COR steeds zo volledig mogelijk op de hoogte gehouden over de voortgang en heeft de COR uitgebreid in de gelegenheid gesteld om kennis te nemen van de diverse stukken. Na het ondertekenen van de intentieverklaring is uitgebreide informatie aan de COR ter beschikking gesteld en de is COR geïnformeerd over onder andere de volgende onderwerpen: 1.

2.

3.

4.

Adviesaanvraag met betrekking tot de Intentieverklaring d.d. 20 juli 2009 en de daaraan gerelateerde opdrachtformulering haalbaarheidsonderzoek voorgenomen besluit tot intentie duurzame samenwerking Atrium MC en Orbis MC d.d. 13 augustus 2009. Advies van de COR d.d. 3 september 2009; Vooronderzoek en onderliggende rapporten die hebben geleid tot de overeenkomst op hoofdlijnen waaronder rapportages van Berenschot, Gartner, Roland Berger, KPMG en Deloitte; Adviesaanvraag d.d. 20 juli 2011 met betrekking tot de Overeenkomst op Hoofdlijnen. Advies COR d.d. 20 oktober 2011. De schriftelijke reactie van de RvB d.d. 23 januari 2012; De voorzitter van de Raad van Bestuur van Orbis informeert de interne stakeholders Bestuur Medische Staf, (Gezamenlijke) Cliëntenraad, (Centrale) Ondernemingsraad en Verpleegkundige AdviesRaad over de voortgang van de fusievoorbereidingen met betrekking tot inhoud en procesgang aan de hand van een presentatie over de voortgang in de werkstromen. De COR wordt geïnformeerd aan de hand van een presentatie en is in de gelegenheid vragen te stellen en/of opmerkingen te maken naar aanleiding van de ontvangen informatie. Ook verstrekt de COR zijn opvattingen over die fusiegerelateerde onderwerpen die niet worden opgemerkt door de RvB. De maandelijkse informatieve bijeenkomsten zijn structureel ingepland vanaf september 2012.

73

5.

6.

7. 8.

9. 10. 11. 12.

13. 14.

De interne stakeholders ontvangen na afloop van de bijeenkomsten de betreffende presentatie digitaal; Presentaties / documenten over de projectopzet fase 1 en de inrichting en opdracht van de werkstromen inclusief diverse adviesaanvragen inzake inschakelen externe deskundigen en de bijbehorende opdrachten; Financiële aspecten: a. Presentatie en toelichting op de financiële businesscase; b. Presentatie financiële effecten fusie (maart 2013); c. Resultaten due diligence 2011 en concept due diligence rapporten september 2013; d. Bijpraten over voortgang van de gesprekken met de banken; e. Opdracht aan Twynstra Gudde en het rapport van Twynstra Gudde d.d. 16 augustus 2013 inzake validatie fusie Atrium Orbis; f. Opdracht aan Montesquieu; Presentatie van enkele strategische plannen; De concept Governance notitie versie 4 maart 2013 en daarop volgend een consultatieronde door RvT en door RvB met alle medezeggenschapsorganen. De concept Governance notitie versie 17 oktober 2013 waarin de opmerkingen van de medezeggenschapsorganen zijn meegewogen; De Concept Strategienota Cure Atrium-Orbis 2014 – 2018 versie 30 september 2013 en versie 23 januari 2014; De Concept Strategienota Care Atrium-Orbis 2014 – 2018 versie 11 oktober 2013 en versie 23 januari 2014; Vorderingen Functie-InrichtingsPlan (voorheen Functieverdeelplan) inclusief een uitgebreide presentatie; ICT aspecten. Naast de veelvuldige correspondentie betreft dat onder meer: a. Plan van aanpak ICT versie 13 december 2011; b. Informatie c.q. advies inzake diverse koersbesluiten (9 februari 2012) te weten de keuze voor Typo 3, Pharma, Sap HR; c. Adviesaanvraag CareCTRL en informatie over SAP (22 maart 2013); d. Memo van toelichting ICT (6 september 2013) en Auditrapport IBM; e. Bijgesteld ICT programma SwITch (november 2013); Presentaties over de inhoud en opzet van deze adviesaanvraag. 55 Informatiebrief over de fusietoets (15 januari 2014) .

Voorts werd de COR door de Raad van Toezicht geraadpleegd in het kader van het jaarlijkse overleg van RvT en COR. In de periode 2011, 2012, 2013 werd afgestemd over inhoudelijke en procesmatige aspecten met betrekking tot de voorgenomen fusie tussen Atrium en Orbis. De COR verstrekte zijn opvattingen aan de RvT. Zoals hierboven vermeld nam de COR deel aan de Consultatieronde Raden van Toezicht ‘fusie en concept Governancenotitie versie 4 maart 2013’. Dit betreft een gesprek tussen de COR en een gezamenlijke delegatie van de Raden van Toezicht van Atrium en Orbis in het voorjaar van 2013. De beide Raden van Toezicht hadden hiertoe besloten met als doel om de COR en de overige interne stakeholders te consulteren over hun opvattingen over de voorgenomen fusie in het algemeen en de beoogde governance in het bijzonder. De COR heeft evenals de overige interne stakeholders binnen Atrium en Orbis op verzoek van de beide Raden van Bestuur zijn reactie verstrekt op de beoogde governance en organisatie-inrichting ten behoeve van de fusie-organisatie Atrium-Orbis. Deze conceptversie werd door de beide voorzitters van de Raden van Bestuur Atrium en Orbis gezamenlijk op 27 maart 2013 aan de COR toegelicht. 15. Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern d.d. 26 februari 2014 Deze adviesaanvraag heeft betrekking op een drietal voorgenomen besluiten A) het voorgenomen besluit tot fusie; B) het voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting; en C) het voorgenomen besluit tot Functie-inrichting binnen de Cure.

55

Bijlage L Brief aan COR d.d. 15 januari 2014 – Melding NZa ikv fusietoets

74

Deze voorgenomen besluiten worden in de adviesaanvraag beschreven en voorzien van een toelichting op de beweegredenen en de gevolgen voor personeel en patiënten. Voorts geeft de adviesaanvraag relevante achtergrondinformatie die van belang is voor de advisering door de interne stakeholders binnen Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern. De beide RvB-en hebben de Adviesaanvraag inclusief bijlagen en voorzien van een aanbiedingsbrief op 5 maart 2014 aan de betreffende interne stakeholders aangereikt (BMS, 56 57 COR, GCR, VAR).

Informatie en overleg aan de medewerkers Alle medewerkers werden aan de hand van het fusie ‘A&O-bulletin’ geïnformeerd: een periodiek informatief bulletin ten behoeve van alle interne stakeholders en medewerkers binnen Atrium en Orbis over de opzet en voortgang van de fusie tussen Atrium en Orbis, met inhoudelijke en procesmatige voortgangsinformatie. Tevens werden en worden zogenaamde ‘Zeepkistbijeenkomsten’ gehouden. Deze bijeenkomsten zijn erop gericht de medewerkers te informeren over de stand van zaken met betrekking tot de voortgang in het fusietraject. De Raad van Bestuur informeert aan de hand van een presentatie en/of een toespraak. Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld om vragen te stellen of hun mening te geven. Deze bijeenkomsten worden bezocht door gemiddeld zo’n 200 medewerkers.

Opvatting personeel dat Orbis hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen De COR heeft een brief aan de Raad van Bestuur van Orbis gestuurd welke faciliteiten zij nodig denken te hebben om het advies in 3 maanden te kunnen afronden. Aan deze faciliteiten wordt zoveel mogelijk tegemoet gekomen. De Raad van Bestuur heeft nimmer vragen en/of verzoeken ontvangen welke erop duiden dat de COR onvoldoende tijd heeft gekregen of dat de COR niet tijdig of op niet begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende is geïnformeerd over: 1) de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg, 2) de inhoud van de concentratieplannen, 3) de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken, 4) de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen, 5) de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt.

Raadpleging deskundige (voldoende tijd en (financiering van) expertise tbv oordeel over fusie) De COR raadpleegt in het kader van de beoogde fusie enkele deskundigen bij het adviestraject in het algemeen en de Governancenotitie in het bijzonder. De RvB heeft ingestemd met het verzoek van de COR om extra faciliteiten in de vorm van extra dagen voor de behandeling van de adviesaanvraag, het eenmalig gebruik maken van een externe (vergader)faciliteit, extra uren voor de leden van de COR ten behoeve van de behandeling van de adviesaanvraag en het tijdelijk ophogen van de uren van de ambtelijk secretaris van de COR.

b. Opvatting personeel over tijdige en voldoende informatieverstrekking De Raad van Bestuur heeft nimmer vragen en/of verzoeken ontvangen welke erop duiden dat de COR niet tijdig en op niet begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende is geïnformeerd over: 1) de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg, 2) de inhoud van de concentratieplannen, 3) de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken, 4) de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen, 5) de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt.

56 57

Bijlage A Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern Bijlage M Aanbiedingsbrief Adviesaanvraag RvB Orbis aan COR Orbis d.d. 5 maart 2014

75

c. Oordeel personeel Onderstaand wordt beschreven hoe het oordeel van de COR op relevante onderdelen met betrekking tot het fusievoornemen luidt. Cursief is aangegeven of de aanbevelingen al dan niet zijn overgenomen (en zo nee waarom niet).

Advies ikv de Intentie tot duurzame samenwerking Orbis/Atrium De COR adviseert positief in zijn brief d.d. 3 september 2009 naar aanleiding van het adviesverzoek van de Raad van Bestuur d.d. 20 juli 2009 inzake de intentie tot duurzame samenwerking Orbis/Atrium en de daaraan gerelateerde opdrachtformulering haalbaarheidsonderzoek voorgenomen besluit tot intentie duurzame samenwerking Atrium MC en Orbis MC d.d. 13 augustus 2009. Met inachtneming van een aantal toezeggingen van de zijde van de RvB, mede naar aanleiding van de resultaten van de overlegvergadering d.d. 25 augustus 2009, en adviezen van de COR adviseert de COR het voorgenomen besluit ‘Opdrachtformulering Haalbaarheidsonderzoek voorgenomen besluit tot intentie duurzame samenwerking Atrium MC en Orbis MC’ uit te voeren.

Advies ikv Overeenkomst op Hoofdlijnen Het oordeel van de COR met betrekking tot de beoogde fusie is opgenomen in het Advies naar aanleiding van het verzoek van de RvB daartoe op 20 juli 2011. De COR heeft in zijn brief d.d. 20 oktober 2011 de RvB geadviseerd om door te gaan met de voorbereidingen en de uitvoering van het ingezette traject. In de onderstaande passages worden afwisselend de opvattingen van de COR conform het bovenstaande Advies beschreven, gevolgd door de reactie van de RvB zoals opgenomen in de brief van de RvB aan de COR d.d. 23 januari 2012.  Fusieovereenkomst De COR wenst dat in de fusieovereenkomst worden opgenomen: een goede onderbouwing van de fusie, de bestuurlijke, organisatorische, juridische en financiële positie van alle afzonderlijke bedrijfsonderdelen, de sociale paragraaf en onderbouwing van de personele consequenties, een concrete uitwerking van de fusieplannen en een ontwikkelperspectief vanuit HR. De RvB onderschrijft deze wens van de COR. De RvB heeft in de Adviesaanvraag voorzien in deze wensen van de COR. Alleen het ontwikkelperspectief vanuit HR dient nog te worden ontwikkeld. De sociale paragraaf wordt met de vakorganisaties verder uitgewerkt. De COR is als toehoorder hierbij aanwezig. 

Onderbouwing De COR heeft twijfels over de haalbaarheid van de strategische doelen en stelt de vraag hoe realistisch de gestelde synergievoordelen en bezuinigingsmogelijkheden zijn. De RvB zal nadere concreetheid brengen in het kader van het ‘Uitwerkingsplan’. De gestelde synergievoordelen zullen hard worden gemaakt, met name in het kader van Werkstroom 1. Inmiddels heeft de RvB deze toezegging gestand gedaan, zoals blijkt uit de Adviesaanvraag in het kader van de voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis (‘Adviesaanvraag’).



Toekomstperspectief van de bedrijfsonderdelen De COR vraagt aandacht voor de toekomst van de overige bedrijfsonderdelen, GGZ, Thuiszorg, Thuis, OHH en ODC nu er in de Overeenkomst op Hoofdlijnen (in tegenstelling tot de ‘Intentieverklaring tot duurzame samenwerking’ d.d. 25 september 2009) een fusie van het gehele concern met Atrium MC wordt beoogd. De RvB heeft hiervoor expliciet aandacht in de Adviesaanvraag. De COR vindt het essentieel dat de ketenzorg uitgangspunt is en blijft. De RvB onderschrijft dit uitgangspunt en heeft in de plannen hiermee rekening gehouden, zoals met name blijkt uit de concept Strategienota Care 2014-2018, bijlage bij de Adviesaanvraag.



Geen gedwongen ontslagen De COR gaat ervan uit (en wil dat vastgelegd zien) dat er ten gevolge van de voorgenomen fusie geen gedwongen ontslagen zullen vallen. De COR vindt het bovendien buitengewoon belangrijk

76

dat beide organisaties hun huishouden op orde hebben voordat de fusie wordt geëffectueerd. De COR adviseert, indien reductie noodzakelijk blijkt, om de normformatie van Atrium vóórafgaand aan een fusie te reduceren naar de omvang zoals Orbis die reeds kent. De RvB onderkent terdege het grote belang van een zorgvuldige analyse, alsmede het op verantwoorde wijze omgaan met medewerkers. De RvB zal bezien of sprake is van bovenformativiteit c.q. boventalligheid. Indien hiervan sprake zal zijn, dan zullen er initiatieven tot het bevorderen van mobiliteit worden genomen. 

Governance vraagstuk De COR wil in een vroegtijdig stadium worden betrokken bij het proces dat leidt tot inrichting en selectie van de topstructuur. De RvB onderschrijft de gewenste betrokkenheid van de COR. Ten aanzien van de benoeming van de leden van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht van de nieuwe organisatie heeft de COR op grond van de CAO-ziekenhuizen adviesrecht. De RvB ging in eerste instantie niet uit van een voordracht voor de RvT van de zijde van de COR en heeft de COR, zoals hierboven beschreven, uitgebreid geconsulteerd over dit thema. In een later stadium is besloten dat de COR één RvT-lid zal voordragen.



Financiën De COR wenst meer inzicht in de eisen die de banken stellen, en de gewenste ‘vermogensstructuur’, en de COR wil de financiële processen nauwlettend kunnen volgen. De RvB heeft het advies van de COR overgenomen en de COR voortdurend geïnformeerd in de informatieve maandelijkse bijeenkomsten en in de reguliere overlegvergaderingen.



Cultuur De COR vraagt aandacht voor het cultuurvraagstuk. Al voordat definitief wordt besloten tot een fusie, zal er meer duidelijkheid moeten zijn over de vraag hoe om te gaan met cultuurverschillen. De RvB heeft in zijn reactie het belang hiervan onderschreven en voorzien in een aparte werkstroom Cultuur.



Draagvlak De COR adviseert om bottom-up draagvlak te organiseren, o.a. door het vaker benutten van het eigen potentieel van de medewerkers. De RvB is dezelfde mening toegedaan. Een voorbeeld waar dit uit blijkt is de inzet van medisch specialisten, managers en overige medewerkers in de diverse fusiewerkstromen.



Werkstromen De COR adviseert om de OR OMC/Revalidatie te betrekken bij de werkgroepen van werkstroom 1 ‘Operationele invoering’. De RvB onderschrijft dit advies en verzoekt de COR om de meningen, beoordelingen of stellingname van de individuele Ondernemingsraden te incorporeren in het eigen standpunt.



De COR acht de keuze voor en opdrachtformulering aan de externe bureaus adviesplichtig. De RvB deelt deze mening en heeft de COR advies gevraagd (op grond van artikel 25 lid 1 sub n WOR) inzake het betrekken van onder andere de externe bureaus Roland Berger Strategy Consultants en Boer en Croon.



De COR acht het essentieel dat met betrekking tot de HR-plannen een omslag wordt gecreëerd. De heeft het streven om te komen tot een integraal (nieuw) HR-beleid voor de fusieorganisatie.

Advies Centrale Ondernemingsraad op voorgenomen besluit tot fusie 58 De Centrale Ondernemingsraad (COR) van Orbis heeft op 4 september een positief advies uitgebracht ten aanzien van het voorgenomen besluit tot fusie. De COR heeft voorafgaand aan het uitbrengen van zijn advies over de voor hem belangrijkste punten afspraken gemaakt met de Raad van Bestuur. Deze afspraken zijn vastgelegd in een overeenkomst welke integraal deel uitmaakt van het advies van de COR.

58

Bijlage N_1 Advies Centrale Ondernemingsraad Orbis fusie Atrium-Orbis

77

De COR start zijn advies met een toelichting van het proces tot nog toe. Vervolgens beschrijft de COR zijn overwegingen. De COR heeft in 2011 al een uitspraak gedaan over het principe van een fusie met Atrium MC. De COR ziet in de fusie enkele belangrijke voordelen waaronder doorgroei mogelijkheden voor medewerkers, grotere baanzekerheid, behoud van volume gerelateerde zorgproducten binnen de organisatie, verkrijgen van een mogelijk betere financiële positie, behoud van ketenzorg en krachtigere onderhandelingspositie. De COR maakt zich wel zorgen over de werkdruk, de aandacht voor de dagelijkse bedrijfsvoering (“going concern”) en afname van betrokkenheid van medewerkers als gevolg van schaalvergroting. De COR geeft aan dat nog enkele, voornamelijk financiële stukken, ontbreken. De Raad van Bestuur geeft in zijn reactie aan dat inmiddels diverse stukken aan de COR zijn verstrekt. De COR is tevreden over het Sociaal Plan dat is afgesproken. Onderstaand worden de adviezen van de COR samenvattend beschreven gevolgd door de 59 samenvattende reactie (cursief) van de Raad van Bestuur . De COR heeft in zijn brief op een aantal plaatsen zijn opvatting beschreven. Met de COR is besproken om over deze opvattingen in dialoog te blijven. De opvattingen zijn niet betrokken in de beantwoording van het advies door de Raad van Bestuur en zijn ook geen onderdeel van deze samenvatting. De reactie van de Raad van Bestuur bevat voorafgaand aan de beantwoording van de adviezen enkele inleidende opmerkingen, onder andere over de besluiten en de beoogde Transitieraad, alsmede toelichtende opmerkingen over het FIP en de patiëntgerichte centra (met inbegrip van de fasering in het kader van de beoogde implementatie tijdens de transitiefase). De COR adviseert om in open dialoog te communiceren met de medewerkers en om het werkoverleg daarbij te betrekken. De Raad van Bestuur onderschrijft dit en zegt toe de COR te betrekken bij de verdere uitwerking van het communicatieplan. De COR adviseert om medewerkers uit alle lagen van de organisatie te betrekken bij het opstellen van de implementatieplannen om gedragenheid te creëren. De Raad van Bestuur heeft in de overeenkomst toegezegd dat de gewenste procesgang ten aanzien van implementatieplannen zal worden beschreven. Daarin wordt aangegeven dat de werkvloer, de managers en de medezeggenschap moet worden betrokken bij het opstellen van het implementatieplan. De COR geeft aan dat de loopbaanontwikkeling, Leerhuis en duurzame inzetbaarheid ook moet worden geborgd voor niet medisch personeel en de medewerkers van de Care-onderdelen van het concern. De Raad van Bestuur onderschrijft dit. De COR zal concrete voorstellen hiertoe ontvangen. Ook het mobiliteitsbureau zal hierin een belangrijke rol spelen. De COR adviseert zo spoedig mogelijk duidelijkheid te geven over een reële evenwichtige afbouw van alle (in bijlage 16) genoemde functies. In de implementatieplannen wordt een gedetailleerd formatieplaatsenplan weergegeven. De COR wordt gevraagd om te beoordelen of het format voor de implementatieplannen toereikend is om de toekomstige adviesaanvragen adequaat te kunnen beantwoorden. De COR adviseert zorg te dragen voor voldoende capaciteit bij P&O, zodat een personeelsconsulent ter onafhankelijke ondersteuning van de medewerker kan worden ingezet. De inrichting van P&O is afhankelijk van het strategisch plan voor HR. In de overeenkomst is afgesproken dat dit strategisch plan in januari 2015 gereed is. In het implementatieplan van P&O wordt de exacte personele invulling weergegeven. De COR adviseert om medewerkers P&O, die enkel werkzaamheden verrichten voor Care-onderdelen, onder te brengen in het betreffende bedrijfsonderdeel zodat snel kennis en kunde kan worden geleverd.

59

Bijlage N_2 Reactie RvB Orbis op Advies Centrale Ondernemingsraad Orbis fusie Atrium-Orbis

78

De Raad van Bestuur geeft aan dat is afgesproken dat voor Care geen belangrijke wijzigingen plaatsvinden als gevolg van de fusie. Op dit moment zijn medewerkers P&O niet bij Care ondergebracht. Vooralsnog zal dat ook niet gebeuren omdat zoveel mogelijk wordt getracht te komen tot een centraal P&O beleid. Wel zal nadrukkelijk worden gewerkt met account teams zodat de voordelen die de COR noemt worden bewerkstelligd. Dit zal nader worden uitgewerkt in het implementatieplan van P&O. De COR stelt dat tijdig afspraken moeten worden gemaakt over eventuele wijzigingen in werktijden, werkzaamheden of arbeidsvoorwaarden. Voorts stelt u dat, indien de werkplek verandert er een gedegen instructie moet zijn en een duidelijke afbakening van werkzaamheden. De Raad van Bestuur geeft aan dat, conform is afgesproken met de vakorganisaties, medewerkers in redelijkheid de gelegenheid zullen krijgen om de afstemming tussen privé en werk soepel te laten verlopen. De Raad van Bestuur onderschrijft het belang van een gedegen instructie en helderheid van de werkzaamheden. Dit zal worden meegenomen in het format van het implementatieplan. De COR acht het van belang dat locatiespecifieke expertise behouden blijft. Indien noodzakelijk, blijft locatiespecifieke expertise behouden. De RVE managers zullen dit meenemen in hun implementatieplan.

De COR adviseert om het secretariaat van de medezeggenschap onder een stafdienst te laten vallen. Het secretariaat van de medezeggenschap omvat niet alleen de (ambtelijk) secretariaten van de ondernemingsra(a)d(en), maar ook van cliëntenraad en VAR. Het hart van de medezeggenschap ligt in het primaire proces bij Cure en Care en bij de ondersteunende afdelingen. De Raden van Bestuur zijn van mening dat de RVE KV&B, die dicht tegen dit primaire proces aanligt, een geschikte plek is voor de secretariaten. Wel zegt de Raad van Bestuur toe dat de positionering van het secretariaat van de medezeggenschap mee wordt genomen in de evaluatie van juni 2016. De COR stelt voor dat het ontwikkelen van opleidingsbeleid voor de ondersteunende diensten wordt meegenomen in de uitwerking van de plannen. In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat Beleid en Regelingen, daar waar mogelijk, centraal worden opgesteld. Daarbij wordt uiteraard naar specifieke uitvoering of consequenties met betrekking tot de diverse bedrijfsonderdelen gekeken. Daar waar voor een bedrijfsonderdeel moet worden afgeweken van een centrale regeling dit zal worden besproken met de COR. De COR betrekt zo nodig de onderliggende ondernemingsraden. De Raad van Bestuur vraagt de COR om bij de verdere ontwikkeling van Beleid en Regelingen hierin mee te denken en daar waar nodig af te stemmen met betreffende ondernemingsraden. De COR adviseert nu te starten met werken aan cultuurverandering. De COR geeft daarbij mee dat interactieve communicatie, participerend werkoverleg en dienend leiderschap bepalend zijn voor het welslagen van cultuurveranderingstrajecten. Het doel moet volgens de COR zijn om de angst voor de ander te verminderen en betrokkenheid bij de nieuwe organisatie te vergroten. De Raad van Bestuur zegt toe dat de COR voor het definitieve besluit tot fusie een uitwerking van het plan van aanpak Cultuur, zoals opgenomen in bijlage 20 van de adviesaanvraag, ontvangt. Daarin zal onder andere invulling worden gegeven aan de betrokkenheid van medewerkers. Het plan van aanpak zal ter advisering worden voorgelegd. De COR adviseert om de ondernemingsraden, ook bij de Care onderdelen, te betrekken bij de ontwikkeling en implementatie van nog op te stellen cultuurplannen. Uiteraard is ook de Care onderdeel van het verandertraject. De COR is vertegenwoordigd in werkstroom cultuur. De Raad van Bestuur neemt aan dat de COR daarin aandacht vraagt voor Cure en Care. De COR adviseert afspraken te maken over daadwerkelijke uitvoering van het cultuurtraject om te voorkomen dat dit een ondergeschikt traject wordt. De Raden van Bestuur vinden het cultuurtraject zeer belangrijk. Dit zal geen ondergeschikt traject worden. De COR ontvangt op korte termijn de nadere uitwerking van het plan van aanpak Cultuur. De COR adviseert aan te geven hoe de financiering van de verschillende fasen plaatsvindt.

79

Er is budget gereserveerd voor Cultuur. Zodra het plan van aanpak gereed is zal de COR worden geïnformeerd over de kosten. De COR adviseert een veilige werkomgeving te faciliteren, door onder andere de zichtbaarheid van de beveiliging te vergroten. De Raad van Bestuur onderschrijft het belang van veiligheid. De concrete invulling wordt nader uitgewerkt in het implementatieplan. De COR adviseert om in het cultuurtraject extra aandacht te besteden aan de veiligheidscultuur en om de procedure bedrijfsongevallen verder uit te werken en verbeteren. Veiligheid is één van de 4 kernwaarden van de nieuwe organisatie. De Raad van Bestuur onderschrijft het belang van een goede procedure met betrekking tot veiligheid. De adviezen van de COR zullen worden meegegeven aan de RVE manager Facilities en RVE manager KV&B zodat zij dit kunnen meenemen in de implementatieplannen. De COR adviseert om het onderwerp medezeggenschap te verplaatsen naar het najaar. De COR adviseert om de voorgestelde medezeggenschapsstructuur uit de adviesaanvraag in te voeren waarbij de COR aandacht vraagt voor een goede borging van de medezeggenschap bij Orbis GGZ. In de overeenkomst is een afspraak gemaakt dat er overleg plaatsvindt over de invulling van de medezeggenschap. De COR verwacht duidelijkheid voor de managers die op fusiedatum geen kwartiermaker worden. De Raad van Bestuur geeft aan dat betrokken managers tot 1-1-2015 hun eigen functie behouden. Na 1 januari zal voor iedere manager die niet wordt benoemd een maatwerk afspraak worden gemaakt. De COR geeft in zijn advies aan wat voor hen belangrijk is in de benoemingsprocedure tweede managementlaag. De Raad van Bestuur geeft aan dat de COR inmiddels nader is geïnformeerd over de benoemingsprocedure. De COR adviseert de kernwaarden een belangrijke plek te geven in de selectie en als competentie te toetsen. In de functiebeschrijvingen is bij de resultaatgebieden aangegeven dat de betreffende manager verantwoordelijk is voor het borgen van de kernwaarden in zijn RVE. In het plan van aanpak cultuur (bijlage 20 bij de adviesaanvraag) is aangegeven dat de leiding wordt getraind en gecoacht in het werken vanuit de kernwaarden en sturen op gewenst gedrag vanuit een passende leiderschapsstijl. De COR vraagt aandacht voor een gedegen introductie en begeleiding van de kwartiermaker op de locatie/afdelingen waar deze niet vandaan komt. De Raad van Bestuur onderschrijft het belang van een gedegen introductie, niet alleen op de plek waar de manager niet vandaan komt maar ook om een goede start te kunnen maken als manager binnen de nieuwe fusieorganisatie. Begin december vindt bijvoorbeeld een tweedaagse kick-off bijeenkomst plaats voor de nieuw benoemde managers. De COR adviseert om alle overlegpartners, in de zin van de WOR, de bevoegdheid te geven om zelfstandig besluiten te nemen. De Raad van Bestuur geeft aan dat het van belang is dat de medezeggenschap georganiseerd is waar ook zeggenschap ligt. In de overeenkomst is een procesafspraak gemaakt over de inrichting van de medezeggenschapsstructuur. Overigens ook wanneer leden van de Raad van Bestuur overlegpartner zijn in de zin van de WOR dienen zij, wanneer dat is vastgelegd in reglement, procuratieregeling of statuten bepaalde besluiten eerst af te stemmen met de gehele Raad van Bestuur. De COR acht het gewenst dat de Raad van Toezicht van te voren bekend maakt aan de COR op basis van welke concrete criteria hij zal beoordelen of een succesvolle fusie is bewerkstelligd door de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur begrijpt de vraag van de COR en stelt voor dat de COR dit bespreekt met de Raad van Toezicht. In ieder geval zal de Businesscase een belangrijk criterium vormen.

80

De COR acht het gewenst dat de Raad van Toezicht de aandachtsgebieden benoemt en dat de Raad van Bestuur een duidelijke portefeuilleverdeling maakt. In de adviesaanvraag inzake benoemingen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur is inzichtelijk gemaakt in welke commissies de leden van de Raad van Toezicht zullen zitten. Ook is aangegeven hoe de portefeuilleverdeling van de Raad van Bestuur er op hoofdlijnen uit zal zien. De nadere concretisering in een portefeuilleverdeling volgt nog. De COR adviseert om een goede balans aan te brengen tussen interne en externe gerichtheid en eenduidig te communiceren over de gemaakte werkafspraken met betrekking tot structuur, strategie en cultuur. Hoewel er ook voortdurend is gekeken naar externe factoren en stakeholders, beseffen de Raden van Bestuur dat de lange aanloop naar de fusie een focus heeft gelegd op interne gerichtheid. In de portefeuilleverdeling van de Raad van Bestuur zal ook duidelijk worden dat in de nieuwe verdeling sprake is van zowel interne als externe gerichtheid. De COR acht het gewenst dat de Raad van Bestuur zichzelf de tijd gunt een team te worden. De Raden van Bestuur werken al enige jaren samen aan de voorbereidingen van de fusie, waarvan de laatste periode zeer intensief. Dit heeft al geleid tot een goede samenwerking. De Raden van Bestuur achten het evenwel zeer van belang om de tijd te nemen een team te worden, niet alleen als Raad van Bestuur maar zeker ook tezamen met de tweede managementlaag. De COR adviseert om duaal management als concept vast te houden en door te ontwikkelen. De Raden van Bestuur onderschrijven dit standpunt. Zoals beschreven in het voorgenomen besluit 1b vormt duaal management de kern van het nieuwe RVE model. De COR adviseert om het functioneren van de tweede managementlaag aan de hand van het Kwaliteitsvenster NVZ te evalueren. In de overeenkomst is hiertoe een afspraak gemaakt. De COR wenst te worden geïnformeerd over de maatregelen die worden genomen als de genoemde doelstelling van 80% van de businesscase niet wordt gerealiseerd. De Raden van Bestuur zeggen toe de COR hierover te informeren. De COR adviseert dat de medisch manager gedragen dient te zijn binnen de maatschappen en door de artsen in loondienst, in de vorm van een duidelijke mandatering. Zoals beschreven in de adviesaanvraag functioneert een medisch manager zonder last of ruggespraak, vanuit de onafhankelijke positie als manager. Zoveel als mogelijk wordt gekozen om een medisch manager te benoemen voor een RVE waarin zijn of haar discipline niet of niet dominant is vertegenwoordigd. Het feit dat het een medicus betreft vormt een essentiële bijdrage aan gewenst draagvlak binnen de RVE of afdeling. De COR adviseert om optimaal te blijven communiceren met medewerkers. De Raad van Bestuur onderschrijft dit en heeft de COR uitgenodigd mee te denken over de concrete invulling van het communicatieplan. De COR adviseert om externe gerichtheid als een criterium te benoemen bij de beoordeling van RVE managers. Bij de managers voor wie dat aan de orde is zal de Raad van Bestuur externe gerichtheid meenemen bij de beoordeling. De COR adviseert het proces van besluitvorming binnen de RVE’s transparant weer te geven. De Raden van Bestuur zullen, in samenspraak met de nieuw benoemde managers, het proces van besluitvorming binnen de RVE’s nader uitwerken. De COR adviseert het RVE model over twee jaar te evalueren. Hierover zijn afspraken gemaakt in de overeenkomst. De COR adviseert bij de selectie van RVE management gebruik te maken van een externe onafhankelijke recruiter.

81

De COR is inmiddels geïnformeerd over de benoemingsprocedure en de rol van het externe bureau die deze procedure begeleidt. De COR adviseert een uniform aansturingsmodel op hoofdlijnen binnen de gehele onderneming. U denkt daarbij bijvoorbeeld aan een vergelijkbare span of control. Het proces van besluitvorming wordt nader uitgewerkt. De span of control is niet voor alle entiteiten gelijk. Dat is volgens de Raden van Bestuur te verantwoorden omdat naast omvang onder andere ook complexiteit een parameter is. De COR adviseert dat het geschikt maken van nieuwe (RVE) managers niet langer dan een jaar mag duren. De Raden van Bestuur delen deze opvatting. De COR adviseert dat een lid van de Raad van Bestuur portefeuillehouder Care is met een duidelijke Care identiteit. U spreekt uw vertrouwen uit in de huidige bestuurder van de Care. In de overeenkomst is hierover een afspraak gemaakt. De COR is inmiddels op de hoogte van de voorgenomen samenstelling van de Raad van Bestuur. De COR adviseert maximale openheid over onderlinge transacties tussen Care en Cure en een duidelijke terugbetalingsregeling van de leningen. In de overeenkomst zijn afspraken gemaakt hoe hiermee wordt omgegaan. De COR adviseert een actief beleid om de Care ook in de lusten van de fusie te betrekken. Door de fusie met Atrium MC komt er meer stabiliteit in het curedeel van de organisatie. Dat heeft zonder meer een positieve uitwerking voor het caredeel. De COR adviseert een ICT-technische inhaalslag voor de Care. De ICT infrastructuur moet ruimte bieden voor innovatie. De ICT-infrastructuur van Orbis Thuis wordt vervangen en vernieuwd conform de reguliere vervangingsplanning die is gebaseerd op de reguliere technische levensduur van de apparatuur. In het verleden is, op basis van feitelijk gebruik, de keuze gemaakt om niet iedere medewerker van Orbis Thuis een eigen Orbis-account te verstrekken. De kosten hiervan wogen tot nu toe niet op tegen het feitelijke gebruik van deze accounts/licenties. Daardoor kan het voorkomen dat medewerkers niet altijd alle informatie tot zich kunnen nemen die op intranet wordt gepresenteerd. […] De COR motiveert dat Orbis GGZ diverse specifieke kenmerken heeft ten opzichte van de andere RVE’s. U adviseert om Orbis GGZ te erkennen als een aparte onderneming met eigen missie, strategie, functiegebouw etc. U adviseert OR GGZ te betrekken bij de strategienota. In de afgelopen periode is meerdere malen gesproken over de positionering van de GGZ. In de overeenkomst zijn hierover afspraken gemaakt. […] De strategienota van Orbis GGZ zal voor 1 januari 2015 worden vastgesteld en eveneens met OR Orbis GGZ worden besproken. De COR adviseert de unieke positie en vereiste kennis ten aanzien van GGZ in de profielschets van de RVE manager GGZ op te nemen. Voor alle RVE’s wordt gekeken in hoeverre de kandidaat beschikt over de vereiste kennis die nodig wordt geacht voor het aansturen van betreffende RVE. De COR adviseert voor Orbis GGZ een nieuw functiegebouw in te richten. De Raad van Bestuur geeft aan dat zij de intentie hebben een nieuw functiegebouw te realiseren voor GGZ. Op dit moment wordt de optie om een functiegebouw te kopen onderzocht. Uiteraard wordt de COR/OR betrokken bij de afwegingen. De COR adviseert dat Cliëntenraad GGZ behouden blijft. De Cliëntenraad voor Orbis GGZ blijft gehandhaafd omdat Orbis GGZ een instelling is in de zin van de WMCZ.

82

De COR adviseert om bij de harmonisering van regelingen rekening te houden met de bedrijfsbelangen van Orbis GGZ. Het is uiteraard de bedoeling dat de specifieke kenmerken van alle bedrijfsonderdelen worden meegenomen in het centrale beleid. Zoals ook hiervoor reeds beschreven wordt een nadrukkelijke rol van de COR hierin gevraagd. De COR adviseert de begrippen “patiënt centraal”, “gastvrij” en “de wens van de patiënt” duidelijk te omschrijven. De begrippen zullen in de nog op te stellen implementatieplannen betekenis krijgen voor patiënt en medewerker. De COR adviseert een lange termijn huisvestingsplan op te stellen waarbij de effecten van de keuzes van lateralisatie én de veranderde wetgeving betreffende de zorg worden meegenomen. Een lange termijn huisvestingsplan zal worden opgesteld. De COR adviseert bij bouw, verbouw, aanschaf en inrichting van nieuwe werkplekken in een vroeg stadium de arbo-normen en veiligheid mee te nemen. De Raad van Bestuur zal de manager vastgoed hierop attenderen. De COR adviseert om de bestaande werkwijze en partnerschap tussen ziekenhuis en de eerste lijn te continueren. Wij hebben niet de intentie om iets te veranderen aan bestaande samenwerkingsverbanden met huisartsen en verloskundigen.

De COR pleit voor meer gebruik te maken van de (interne) ketenzorg. De Raad van Bestuur deelt niet de mening van de COR dat interne ketenzorg nauwelijks tot stand is gekomen. Er zijn gelukkig veel goede voorbeelden te noemen van interne ketenzorg. Wel onderschrijft de Raad van Bestuur dat dit verder moet worden uitgebreid. De COR geeft aan dat daarvoor de notitie toekomstperspectief Care en GGZ moet worden gebruikt. De notitie met betrekking tot de Care is inmiddels doorontwikkeld tot een strategienota Care (bijlage bij adviesaanvraag). Ten aanzien van de GGZ is hierboven al beschreven dat voor 1 januari 2015 een strategienota voor Orbis GGZ wordt vastgesteld. De COR adviseert om blijvend te investeren in de dialoog met de overheid. De Raad van Bestuur deelt de mening van de COR en neemt het advies over. De COR adviseert een overzicht van data en bedragen bekend te maken voor de terugbetalingsregeling van de Care vordering op de Cure. De fusieorganisatie mag geen negatieve financiële consequenties hebben op de kwaliteit en de groei van de Care. In de overeenkomst is een procesafspraak gemaakt hoe dit thema met de COR wordt besproken. De COR adviseert voldoende budget te houden voor het realiseren van eigen financiële doelstellingen van de bedrijfsonderdelen. De Raden van Bestuur onderschrijven dat er budget moet zijn voor het realiseren van de doelstellingen van de bedrijfsonderdelen. In de jaarlijkse budgetbesprekingen zal dit aan de orde komen. Het lange termijn onderhoudsplan en het meerjaren investeringsplan zijn hierbij uitgangspunt. Op basis van het genoemde lange termijn onderhoudsplan en meerjaren investeringsplan is de Care in staat om de lange termijn plannen op het gebied van kwaliteit en groei te realiseren. De COR adviseert om voor de Care financiële ruimte te houden voor het creëren van ontwikkelingsmogelijkheden (mobiliteit, opleiding, doorstroom etc.). Zoals ook toegezegd in de overeenkomst vindt de Raad van Bestuur loopbaanontwikkeling en duurzame inzetbaarheid voor alle medewerkers van belang. Binnen de Care is daarnaast op basis van een steeds zwaarder wordende ZZP mix een kwaliteitsimpuls in het personeelsbestand noodzakelijk. Met OR Thuis is inmiddels besproken hoe we deze kwaliteitsimpuls door opleiden van medewerkers kunnen realiseren. Deze impuls heeft prioriteit in de jaren 2015 en 2016, uiteraard met inachtneming van de financiële kaders.

83

De COR adviseert om contracten met betrekking tot de SLA’s en de bijbehorende financiële stromen inzichtelijk te maken en voor te leggen aan de medezeggenschap. Uitgangspunt van de SLA’s is dat een redelijke prijs/kwaliteitverhouding voor de geleverde dienstverlening wordt gerekend voor alle bedrijfsonderdelen. De Raad van Bestuur zal ervoor zorg dragen dat dit kan worden gemonitord in de SLA’s. De COR adviseert dringend om niet alleen budget voor de technische kant te reserveren, maar ook voor het opleiden en scholen van de gebruikers. Daarvoor zijn faciliteiten nodig. Alle fusiegerelateerde ICT kosten moeten worden gebudgetteerd bij SwITch. De COR vraagt om inspraak in de contingency plannen. De afgelopen maanden is de COR regelmatig geïnformeerd over de voortgang van SwITch. De COR ontvangt ook de maandelijkse uitgebreide voortgangsrapportage waarin een overzicht van de ICT kosten is opgenomen. De scope van SwITch is limitatief gedefinieerd; alle kosten binnen die scope worden in het SwITch budget meegenomen. Voorts heeft de COR het opleidingsplan en een overzicht van de opleidingskosten ontvangen. Daarin is ook aangegeven op welke wijze de planning tot stand komt en met welke faciliteiten. Als er wijzigingen in de plannen zijn wordt de COR conform afspraak betrokken. De COR verneemt de plannen bovendien ook als deelnemer aan de stuurgroep Switch. De COR adviseert om, in verband met de herkenbaarheid, de benaming RVE Facilities te heroverwegen. De Raden van Bestuur nemen dit advies over en zullen de naam heroverwegen. De COR wordt geïnformeerd over de uitkomst. De COR adviseert om de RVE Facilities in resultaatgroepen onder te verdelen waarbij Vastgoed een aparte resultaatgroep wordt. RVE manager Facilities zal een implementatieplan opstellen voor de RVE. Zoals eerder met de COR besproken ligt het in de reden dat er een resultaatgroep Vastgoed wordt ingericht in deze RVE. De COR adviseert om de onafhankelijke positie van Vastgoed Services t.o.v. de hele organisatie te borgen. Voorts adviseert de COR om de rol en facilitering van Vastgoed in de implementatie van het FIP en de overname in beheer duidelijk aan te geven. Vastgoed zal diensten leveren aan de gehele organisatie. In het implementatieplan van Vastgoed zal ook worden beschreven wat de rol van Vastgoed is t.a.v. de implementatie van het FIP. De COR adviseert om een toekomstvisie op te stellen op de ontwikkeling van de RVE Facilities. Met name welke afdelingen er op termijn wel of niet worden ondergebracht. De Raad van Bestuur heeft toegelicht wat de redenen zijn om ICT en Inkoop als aparte RVE in te richten. De Raad van Bestuur zal uiterlijk in de evaluatie na 2 jaar, of zoveel eerder als aan de orde, opnieuw toetsen of de redenen om ICT en Inkoop als aparte RVE in te richten nog steeds aan de orde zijn. De COR is van mening dat één loket moet worden geboden voor zowel medewerkers als patiënten op het gebied van Kwaliteit, Veiligheid, Arbo en Milieu. Daarnaast wil de COR graag in gesprek met de Raad van Bestuur over de indeling van de RVE KV&B. In de overeenkomst is een afspraak gemaakt over het onderdeel Kwaliteit, Veiligheid, Arbo en Milieu. De Raad van Bestuur gaat graag een gesprek met de COR aan over de indeling van deze RVE. Wij hebben afgesproken dat we een gesprek zullen plannen zodra de nieuwe manager van KV&B is benoemd. De COR adviseert, alvorens de RVE in te richten, eerst met de betreffende medezeggenschap hierover van gedachte te wisselen. De COR ontvangt de implementatieplannen inzake de inrichting. Zoals afgesproken in de overeenkomst zal de medezeggenschap hierbij worden betrokken. De COR adviseert een duidelijke en consistente visie op HR te formuleren die als basis dient voor het strategisch beleid. Voorts adviseert de COR om PSA bij de eerste evaluatie te betrekken. In de overeenkomst is afgesproken dat de COR het strategisch plan HR uiterlijk per januari 2015 zal ontvangen. De Raad van Bestuur zegt toe de positie van PSA onderdeel uit te laten maken van de evaluatie van de fusie. In de overeenkomst is afgesproken dat de eerste evaluatie plaatsvindt in juni

84

2016. Omdat PSA pas op zijn vroegst per 1 januari 2016 geïntegreerd zal werken is het mogelijk dat juni 2016 nog te vroeg is voor een zinvolle evaluatie. Dit zal te zijner tijd met de COR worden besproken. De COR adviseert dat bundeling van capaciteit en expertise in één afdeling P&O moet leiden tot facilitering van een betere interne dienstverlening. Bundeling is geen doel op zich en moet bijdragen aan betere kwaliteit tegen lagere kosten. In het implementatieplan van HR wordt dit nader uitgewerkt. De COR adviseert managers te scholen zodat zij voldoende zijn toegerust om de HR taken uit te voeren. De Raad van Bestuur is met de COR van mening dat managers voldoende kennis van HR taken moeten hebben. De benodigde “HR-scholing” van managers zal onderdeel uitmaken van een MD traject. De COR adviseert de behaalde doelstellingen t.a.v. CZA, die in evaluatie van 5 september 2013 staan vermeld, in de nieuwe positionering te borgen. “Lessons learned” worden meegenomen bij het opstellen van de implementatieplannen. De evaluatie van september 2013 zal onder de aandacht worden gebracht van Manager Financiën met het verzoek dit mee te wegen in de nieuwe positionering. De COR adviseert zorg te dragen dat er adequate samenwerkingsafspraken zijn tussen enerzijds de afdeling die zich bezig houdt met kwaliteit en veiligheid ten aanzien van de patiënt en anderzijds de afdeling die zicht bezig houdt met kwaliteit en veiligheid ten aanzien van de medewerker. Ten aanzien van de samenwerkingsafspraken is een afspraak opgenomen in de overeenkomst. De COR adviseert preventiemedewerkers aan te stellen voor de bedrijfsonderdelen. In het implementatieplan van HR wordt opgenomen op welke wijze preventiemedewerkers worden ingezet in de organisatie. De huidige preventiemedewerkers zullen daarbij worden betrokken. 5.5 Beschrijving overige betrokken stakeholders en relatie met Atrium/Orbis In het kader van de beoogde fusie tussen Atrium MC en Orbis wordt de betrokkenheid van de onderstaande overige stakeholders toegelicht. Deze stakeholders zijn jarenlang, structureel en op vele wijzen betrokken bij het fusieproces. Belangrijke interne stakeholders binnen Atrium en Orbis, naast die met betrekking tot de cliënten en het personeel GCR en COR, zijn de beide Besturen Medische Staf en de Verpleegkundige Adviesraden. Vele externe stakeholders zijn betrokken zoals: het ministerie van VWS, IGZ, Zorgverzekeraars CZ en VGZ, Provincie Limburg, de banken ABN AMRO, ING, BNG en Rabobank, het Waarborgfonds voor de Zorgsector, het Huis voor de Zorg, de GGD, de Kring Verloskundigen Westelijke Mijnstreek, het Netwerk Acute Zorg Limburg, huisartsenorganisaties HOZL, Meditta en MCC Omnes, de gemeenten Brunssum, Echt, Heerlen, Kerkrade, Sittard-Geleen en Stein en de vakorganisaties Abvakabo, CNV Publieke Zaak, NU’91 en FBZ.

5.6 Contactgegevens overige stakeholders

Ministerie van VWS […]

IGZ […] Zorgkantoor CZ […]

85

Zorgverzekeraar CZ […] Zorgverzekeraar VGZ […] Provincie Limburg […] ABN AMRO […] ING […] BNG […] Rabobank […] WFZ […]

Huis voor de Zorg […] GGD […] Kring Verloskundigen Heuvelland […]

Kring Verloskundigen Oostelijke Mijnstreek […] Kring Verloskundigen Westelijke Mijnstreek […] Netwerk Acute Zorg Limburg […] Huisartsenorganisaties HOZL […] Meditta […] Medisch Coördinatie Centrum Omnes […] Gemeente Brunssum […] Gemeente Echt […] Gemeente Heerlen

86

[…] Gemeente Kerkrade […] Gemeente Sittard-Geleen […] Gemeente Stein […] Vakorganisatie Abvakabo FNV […] Vakorganisatie CNV Publieke Zaak […] Vakorganisatie Nu'91 District Zuid […]

Vakorganisatie FBZ […]

5.7 Betrokkenheid overige stakeholders Banken Atrium - Orbis Tijdens het fusieproces is uitgebreid overleg geweest met de betrokken banken. De ‘Atrium banken’ (ING, Rabobank, BNG), die net als de Orbis-bank ABN AMRO vooraf toestemming moeten geven voor de fusie, hebben medio maart 2013 laten weten dat zij de fusieplannen willen laten valideren via een onafhankelijk onderzoek. In overleg tussen Atrium en Orbis en de ‘Atrium banken’ (en het WFZ) is een opdrachtformulering opgesteld en is bureau Twynstra Gudde gevraagd 60 om een validatieonderzoek uit te voeren. De betreffende opdracht luidde:  Valideer of een fusie tussen Atrium en Orbis een reële optie is en een kansrijk perspectief biedt om kwalitatief verantwoorde en doelmatige zorg, efficiënte benutting van functies en capaciteiten, continuïteit van de fusieorganisatie en een gezonde ziekenhuisexploitatie in haar verzorgingsgebied (ook op langere termijn) te kunnen borgen;  Valideer de logica, onderbouwing en haalbaarheid van de doelstellingen en de beoogde resultaten van de fusie, alsmede de beheersbaarheid van de geïdentificeerde risico’s;  Valideer de logica, onderbouwing en haalbaarheid van de aan de fusie ten grondslag liggende financiële businesscase, waarbij het Cure en Care deel los van elkaar zullen worden beoordeeld. De overall conclusie van Twynstra Gudde luidt als volgt “Een fusie tussen Atrium en het ziekenhuisdeel van Orbis is volgens ons thans onontkoombaar en noodzakelijk. Het zelfstandig 61 voortgaan van beide ziekenhuizen is anno 2013 een feitelijk achterhaalde optie.” De banken hebben op basis van de conclusie van Twynstra Gudde het proces ten behoeve van de fusiefinanciering vervolgd. In januari 2014 hebben ABN AMRO en ING overeenstemming op hoofdlijnen bereikt over de financiering van de fusiecombinatie Atrium en Orbis. Deze overeenstemming is geformaliseerd in een 62 ondertekend hoofdlijnen akkoord BNG en Rabobank hebben zich eveneens geconformeerd aan het hoofdlijnenakkoord. Ook het Waarborgfonds (WFZ) heeft ingestemd.

60

Bijlage A Adviesaanvraag Bijlage 4: Rapport Twynstra Gudde: Validatie fusie Atrium Orbis 16 augustus 2013 Pag. 1 61 Bijlage A Adviesaanvraag Bijlage 4: Rapport Twynstra Gudde: Validatie fusie Atrium Orbis 16 augustus 2013 Pag. 3 62 Bijlage A Adviesaanvraag Bijlage 9: Hoofdlijnenakkoord ABN AMRO en ING o.l.v. Twynstra Gudde

87

Zorgverzekeraars CZ en VGZ CZ en VGZ zijn bestuurlijk langdurig betrokken in de fusievoorbereiding […]

Besturen Medische Staf De beide Besturen Medische Staf (BMS) zijn op gezette tijden geïnformeerd tijdens bijeenkomsten, voorts door middel van vele documenten en presentaties met betrekking tot de inhoud en voortgang van de diverse fusie-werkstromen. Vele onderwerpen zijn besproken c.q. toegelicht, zoals ondermeer de toekomstige inrichting van de curezorg (FunctieInrichtingsPlan), de organisatie-inrichting en de Governance van de fusieorganisatie. Diverse communicatie-uitingen in het kader van de fusie, zowel intern als extern zijn aan de BMS-en aangereikt. Tevens zijn de BMS-en geïnformeerd over de opzet en uitkomsten van diverse onderzoeken, onder andere van Berenschot, Roland Berger, Gartner, KPMG, Deloitte, Twynstra Gudde en IBM. De BMS-en zijn voorts betrokken in de vorm van consultatie. Zo werden de BMS-en door de gezamenlijke delegaties van de beide Raden van Bestuur alsook door de gezamenlijke delegaties van de beide Raden van Toezicht geconsulteerd met betrekking tot de voorgenomen fusie in het algemeen en de organisatie-inrichting en Governance in het bijzonder. De BMS-en zijn niet alleen structureel, vergaand en compleet geïnformeerd, maar participeren ook op pro-actieve wijze in de totstandkoming van de fusieplannen en vormen gelijkwaardige en gelijkgerichte gesprekspartners voor de beide RvB-en. Afgevaardigden van de BMS-en participeren in diverse stuurgroepen en werkgroepen. Zoals in de Stuurgroep Fusie en in de Kleine Stuurgroep Fusie (in het specifieke kader van de zorginhoudelijke plannen), die voor de RvB-en een gelijkwaardige, fusie-ondersteunende werkstructuur vormen. De Stuurgroep Fusie adviseert zowel de RvB als het BMS gedurende de fusievoorbereidingsfase omtrent een aantal nader te bepalen strategische onderwerpen en fusieaangelegenheden. Hiermee is beoogd draagvlak te creëren en te verbreden en besluitvorming te faciliteren en te bespoedigen. Het vorenstaande laat onverlet de autonome bestuursbevoegdheid en eindverantwoordelijkheid van de RvB-en en de autonome adviesbevoegdheid van de BMS-en. De beide BMS-en hebben de adviesaanvraag ontvangen op 5 maart 2014. De beide BMS-en hebben op 19 mei jl. in een gemeenschappelijke reactie aangegeven dat de beide Medische Staven in een overweldigende meerderheid met de voorgenomen besluiten hebben ingestemd. Hun advies sluiten de beide BMS-en af door aan te geven dat zij hopen dat hun snelle reactie voor de Raad van Bestuur een aansporing is om ook bij andere (in- en externe) stakeholders aan te sturen op een snelle fusie en voorvarende start van de integratie. De Raden van Bestuur hebben op 5 november 2014 gezamenlijk een reactie aan de beide Besturen 63 Medische Staf verstrekt. Verpleegkundige AdviesRaad De beide Verpleegkundige AdviesRaden (VAR) zijn systematisch geïnformeerd tijdens zogenaamde bijpraat-sessies waarin de laatste stand van zaken met betrekking tot het fusieproces aan de orde kwam. Voorts werd door middel van vele documenten en presentaties de inhoud van de diverse fusiewerkstromen verduidelijkt. Vele onderwerpen zijn besproken c.q. toegelicht, zoals ondermeer de toekomstige inrichting van de curezorg (FunctieInrichtingsPlan), de organisatie-inrichting en de Governance van de fusieorganisatie. Tevens zijn de VAR-en geïnformeerd over de opzet en uitkomsten van het diverse onderzoeken, onder andere van Berenschot, Roland Berger, Gartner, KPMG, Deloitte, Twynstra Gudde en IBM. De beide VAR-en hebben de adviesaanvraag ontvangen op 5 maart 2014. Ook de beide VAR-en hebben de beantwoording van deze adviesaanvraag met betrekking tot de 3 voorgenomen besluiten zoveel mogelijk samen opgepakt. Daarvoor hebben zij op 29 april jl. een gezamenlijke trainingsdag belegd. Vervolgens hebben zij met betrekking tot het voorgenomen besluit B (voorgenomen besluit tot vaststelling van de organisatie-inrichting op 1-1-2014) een gezamenlijk 63

Bijlage Q_2 Reactie Raden van Bestuur Atrium en Orbis op advies Besturen Medische Staf fusie Atrium-Orbis

88

standpunt geformuleerd. Voor de voorgenomen besluiten A en C is separaat door beide VAR-en geadviseerd. De beantwoording van de adviesaanvraag hebben beide VAR-en vanuit een drieledige invalshoek gedaan: (1) het huidige verpleegkundige beleid, waarbij 8 succesfactoren voor Excellente Zorg worden onderscheiden, (2) de ambitieuze missie en visie van de nieuw te vormen organisatie, en (3) de door de VAR onderschreven kernwaarden van de nieuwe organisatie. Beide VAR-en adviseren positief inzake het voorgenomen besluit tot (juridische en bestuurlijke) fusie. Beide VAR-en adviseren positief over de voorgenomen organisatie-inrichting, De VAR-en opperen in deze context dat een dergelijke organisatie-inrichting succesvol kan worden geëffectueerd wanneer actuele (inter)nationale ontwikkelingen en innovaties over het verpleegkundige beroep worden benut (zoals het gedachtegoed van de Nurse Governance Structure), en de eerder gememoreerde Excellente Zorg. Bij het voorgenomen besluit tot FunctieInrichting binnen de Cure somt de VAR Orbis enkele nuanceringen en kanttekeningen op. Zo geeft de VAR Orbis aan dat de Verpleegkundige Beroepsgroep niet (actief) betrokken is bij de totstandkoming van het FIP, merkt hij op dat de portfolio’s van de beide SEH’s specifieker gedefinieerd moeten worden om leegloop te voorkomen, en wijst hij erop dat het FIP maar ten dele is uitgewerkt. De VAR Atrium adviseert positief over het voorgenomen besluit tot functie-inrichting binnen de cure. Voor het geheel van de 3 voorgenomen besluiten geven de beide VAR-en aan geen bezwaren te 64 65 maken tegen de fusie tussen Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern. De Raden van Bestuur hebben op 5 november 2014 een reactie aan de beide Verpleegkundige 66 67 AdviesRaden gestuurd. De beoogde Transitieraad (zie hiervoor ad paragraaf 3.4) vormt de opvolger van de Stuurgroep. Gemeenten De gemeenten Heerlen, Sittard-Geleen, Brunssum, Echt, Kerkrade en Stein zijn structureel op de hoogte gehouden van de voortgang van het fusietraject. De fusieorganisatie streeft ernaar om op de locaties Brunssum, Kerkrade en Echt zorg te blijven leveren. Zo is bijvoorbeeld in 2013 een intentieverklaring voor zorglevering op locatie Kerkrade ondertekend door het ziekenhuis, de gemeente, de HOZL, Meander (een ketenpartner) en CZ. De fusieorganisatie is voornemens niet-complexe poliklinische zorg en diagnostiek en – in samenwerking met de huisartsen – anderhalve lijnszorg in Kerkrade te blijven aanbieden. Huis voor de Zorg Het Huis voor de Zorg is een Limburgse netwerkorganisatie van een veelheid aan maatschappelijke organisaties. Deze maatschappelijk organisaties omvatten enerzijds patiëntenverenigingen en anderzijds de ouderenbonden (op het onderdeel waar zij op de gezondheidszorg zijn gericht). […]

Huisartsen Huisartsen Oostelijk Zuid Limburg De meeste huisartsen in het verzorgingsgebied van Atrium MC zijn verenigd in de HOZL. Op bestuurlijk niveau is er 8x per jaar overleg tussen Atrium MC en HOZL. Atrium MC is meestal vertegenwoordigd door de voorzitter RvB (bij afwezigheid een lid RvB), de voorzitter en een lid BMS en de divisiedirecteur met portefeuille externe stakeholders. Meestal is het voltallige bestuur van de HOZL aanwezig. De fusieplannen van Atrium en Orbis zijn vrijwel altijd een onderwerp van gesprek. Atrium informeert de HOZL over de stand van zaken. Bij het bereiken van een mijlpaal, zoals de vaststelling van het FIP in juni 2013, wordt een presentatie gehouden.

64

Bijlage R_1 Advies VAR Atrium fusie Atrium-Orbis Bijlage R_2 Advies VAR Orbis fusie Atrium-Orbis 66 Bijlage R_3 Reactie Raad van Bestuur Atrium op advies VAR Atrium fusie Atrium-Orbis 67 Bijlage R_4 Reactie Raad van Bestuur Atrium op advies VAR Atrium fusie Atrium-Orbis 65

89

Begin 2014 is overeengekomen om een bijeenkomst te beleggen om uitvoerig te bespreken wat de consequenties zijn van het voorgenomen besluit tot fusie voor Atrium en HOZL en voor de relatie tussen beide. Mede in relatie tot andere thema’s die dit jaar spelen, zoals de regiovisie van de zorgverzekeraars en de positie van de medisch specialist vanaf 2015. Meditta Meditta, de huisartsen ondersteuningsorganisatie in de Westelijke Mijnstreek en Midden-Limburg werd structureel op bestuurlijk niveau betrokken bij de voortgang van het fusietraject. Mede in het kader van de gewenste continuïteit met betrekking tot de acute zorgverlening binnen de Huisartsenpost en de Spoed Eisende Hulp. Medisch Coördinatie Centrum Omnes Medisch Coördinatie Centrum (MCC) Omnes geeft in een brief aan op prijs te stellen dat zij in de afgelopen periode bestuurlijk structureel via de diverse periodieke overleggen zowel mondeling als schriftelijk adequaat zijn geïnformeerd over de plannen die Orbis en Atrium hebben om te fuseren, over de consequenties daarvan en over de wijze waarop de samenwerking met MCC Omnes deze fusie beïnvloedt.

Zorgkantoor Orbis heeft het Zorgkantoor regelmatig geïnformeerd over de (stand van zaken) van de fusieplannen tussen Stichting Orbis Medisch Centrum en Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad (juridische fusie) en de bestuurlijke fusie tussen de nieuwe fusiestichting en Stichting Orbis Zorgcentrum. Orbis heeft het Zorgkantoor toegelicht dat Stichting Orbis Zorgconcern blijft bestaan en een personele unie aangaat met de (dan gefuseerde) ziekenhuisstichting. Het Zorgkantoor heeft desgevraagd schriftelijk aangegeven geen formeel bezwaar te hebben tegen de voorgenomen fusie.

Vakorganisaties Ook de vakorganisaties Abvakabo, CNV Publieke Zaak, NU’91 en FBZ zijn structureel geïnformeerd over de inhoud van en voortgang in de voorbereidingen op de beoogde fusie. De vakorganisaties zijn op bestuurlijk niveau en aan de hand van het fusie A&O-bulletin geïnformeerd.

Betrokkenheid diverse stakeholders bij concentratieplannen Acute Verloskunde Naast de bovengenoemde betrokkenheid bij de fusieplannen in het algemeen verdient de betrokkenheid bij de specifieke plannen met betrekking tot concentratie van de acute verloskunde nadere toelichting zoals hieronder vermeld. Minister van VWS en IGZ De minister en de IGZ hebben opgemerkt dat de betreffende plannen niet onder de verantwoordelijkheid van VWS/IGZ maar van de beide besturen vallen, en dat voor VWS/IGZ twee randvoorwaarden van belang zijn: het verlenen van acute zorg binnen 45 minuten in het dichtstbijzijnde ziekenhuis (’45-minutennorm’) en het bestaan van afspraken in de (regionale) acute zorgketen. Naar aanleiding van vragen van de Kamerleden Leijten (SP) en Van Gerven (SP) over het bericht dat klinische verloskunde verdwijnt in Sittard-Geleen heeft de minister van VWS geantwoord. De minister stelt zich op het standpunt geen oordeel te hebben over het voornemen om de afdeling klinische verloskunde in Orbis te sluiten en te concentreren in Atrium zolang aan de normen voor kwaliteit en bereikbaarheid wordt voldaan. De minister merkt op te zijn geïnformeerd door Atrium en Orbis dat een meerjarige intensief onderzoek naar de meerwaarde van samenwerking/fusie is ingesteld, en dat in dit kader het strategisch plan is opgesteld dat door beide maatschappen Gynaecologie is geaccordeerd. De minister merkt voorts op door Atrium en Orbis te zijn geïnformeerd over de betrokkenheid van zowel zorgverleners als cliënten- en ondernemingsraden.

90

Voorts merkt de minister met betrekking tot de bereikbaarheid op dat de zorgverzekeraar er vanuit zijn zorgplicht voor dient te zorgen dat de bereikbaarheid in de regio is geborgd. Ook na de beoogde concentratie moet aan de 45-minutennorm worden voldaan. Toetssteen hiervoor is de doorrekening met de vigerende modellen van het RIVM. In de gevoelige ziekenhuisanalyse van het RIVM uit 2011 waren Orbis en Atrium geen van beide gevoelig voor de 45 minuten. Afhankelijk van wanneer de plannen in werking gaan treden zal een nieuwe doorrekening moeten worden gemaakt met het dan vigerende referentiekader en het bijbehorende (snellere) rijtijdenmodel. De minister concludeert voorts dat zolang met de concentratieplannen wordt voldaan aan de normen voor kwaliteit en bereikbaarheid, zich geen redenen voordoen om de sluiting van de afdeling verloskunde in Orbis te voorkomen. Kring Verloskundigen Westelijke Mijnstreek De Kring Verloskundigen Westelijke Mijnstreek is telefonisch (d.d. 26 juni 2013) en per brief (d.d. 27 juni 2013) geïnformeerd over het voornemen tot fusie. 68

De Kring Verloskundigen heeft vervolgens per brief zijn opvattingen aan Orbis kenbaar gemaakt. De verloskundigen zijn van mening dat centralisatie van de afdelingen klinische verloskunde op dit moment niet aan de orde is. De Kring Verloskundigen is tegen centralisatie van verloskundige zorg omdat sluiting van één van beide locaties er toe zou leiden dat inwoners van het verzorgingsgebied verstoken zouden blijven van verantwoorde acute zorg. Als de verloskunde meer gemedicaliseerd en gepland wordt, zal dit volgens de Kring Verloskundigen onherroepelijk leiden tot onnodige risico’s en complicaties. Ook argumenten van extra kosten voor de zwangere en de zorgverzekeraar alsmede te verwachten omzetverlies worden opgemerkt. Daarnaast wijst de Kring Verloskundigen op de taak van de landelijke overheid en IGZ in dit kader. De Kring Verloskundigen merkt voorts op het teleurstellend te vinden bij het maken van de opzet voor de verloskundige zorg geen samenwerking te hebben ervaren. 69

Daarop heeft de Raad van Bestuur van Orbis per brief nog eens het belang van een goede samenwerking met de Kring Verloskundigen onderschreven. Tevens heeft de Raad van Bestuur van Orbis als herhaling van de reeds verstrekte informatie uitgebreid een aantal aspecten toegelicht zoals ondermeer: de redenen van de fusie, de randvoorwaarden en uitgangspunten van het fusieziekenhuis, het FunctieInrichtsplan en het draagvlak bij de beide Besturen Medische Staf voor de plannen met betrekking tot centralisatie van de acute verloskunde op locatie Atrium. In de beantwoording van de vragen van de Kring Verloskundigen is weerlegd als zou sprake zijn van niet verantwoorde en niet aan de landelijke eisen voldoende acute verloskundige zorg. Tenslotte heeft de Raad van Bestuur van Orbis de Kring Verloskundigen uitgenodigd voor een overleg met de voorzitters van de beide Raden van Bestuur van Atrium en Orbis. 70

De Raad van Toezicht van Orbis heeft de Kring Verloskundigen per brief kenbaar gemaakt kennis te hebben genomen van de brief van de Kring Verloskundigen d.d. 3 juli 2013 en dat de Raad van Toezicht de dialoog tussen de Kring Verloskundigen en de Raad van Bestuur van Orbis nauw zal blijven volgen en zal betrekken bij het uiteindelijke fusiebesluit. Het overleg tussen de voorzitters van de beide Raden van Bestuur van Atrium en Orbis en - op verzoek van de Kring Verloskundigen - een afgevaardigde van de maatschap Gynaecologie van Orbis (Atrium/Orbis) en een drietal vertegenwoordigers van de Kring Verloskundigen (Kring) heeft plaatsgevonden op 13 september 2013. In het constructieve overleg hebben Orbis en de Kring de opvattingen en argumenten zoals opgenomen in de bovenstaand vermelde brieven besproken. Ook namen de beide voorzitters van de Raden van Bestuur de petitie tegen de centralisatie van verloskunde Atrium-Orbis in ontvangst. In het gesprek hebben Atrium/Orbis het meerjarige perspectief van de realisatie van de fusie, inclusief het VrouwMoederKind-centrum (VMK), geschetst.

68

Bijlage T Brief van Kring Verloskundigen d.d. 3-7-2013 aan Orbis Bijlage U Brief van RvB Orbis aan Kring Verloskundigen d.d. 19-7-2013 70 Bijlage V Brief van RvT Orbis aan Kring Verloskundigen d.d. 24-7-2013 69

91

Atrium/Orbis heeft de Kring aangeboden om in het traject van effectuering van de plannen met betrekking tot het VMK de dialoog aan te gaan, en om gezamenlijk met de betrokken gynaecologen de inhoudelijke aspecten te bespreken. Atrium/Orbis en de Kring hebben de afspraak gemaakt dat de Kring het initiatief hiertoe zal nemen. In het gesprek hebben Atrium/Orbis en de Kring vastgesteld dat in de op dit onderwerp betrekking hebbende reacties van IGZ, VGZ, VWS, de gemeente Sittard-Geleen en de Provincie geen enkele bevestiging wordt gevonden voor de opvattingen van de Kring in dit verband. Gemeente Sittard-Geleen De gemeente Sittard-Geleen heeft aangegeven dat sprake is van weloverwogen stappen. Later heeft één lid van het College geopperd om 1 verloskamer binnen Orbis Medisch Centrum open te laten. Naar de mening van de RvB van Orbis levert dit echter een schijnzekerheid op. Het is beter als de verloskundigen reeds anticiperen op de toekomstige situatie (en rekening houden met aanrijtijden in de nieuwe situatie). Provincie Limburg Begin november 2013 werden de Gedeputeerde Staten van de Provincie Limburg geïnformeerd over de fusieplannen, met inbegrip van de concentratieplannen met betrekking tot acute versloskunde en specifiek over de gevolgen van de concentratie van acute verloskunde voor de bereikbaarheid van de betreffende zorg.

Betrokkenheid stakeholders in het kader van de Adviesaanvraag 71

Conform het bijgevoegde overzicht is een grote groep stakeholders telefonisch geïnformeerd over de betreffende voorgenomen besluiten en de voorbehouden c.q. nog te realiseren stappen. Voorts werden diverse stakeholders schriftelijk aan de hand van de in dit overzicht vermelde brief 72 geïnformeerd. De brief aan het Huis voor de Zorg is ter illustratie bijgevoegd. Alle door Atrium en Orbis gestuurde brieven aan de in het overzicht vermelde stakeholders zijn identiek. Overigens vond medio 2012 een soortgelijke telefonische en schriftelijke informatieronde plaats ten tijde van de Overeenkomst op Hoofdlijnen.

71 72

Bijlage W Overzicht Bel/verzendlijst inzake voorgenomen fusiebesluit Bijlage X Brief d.d. 10 maart 2014 aan Huis voor de Zorg in het kader van de Adviesaanvraag

92

6.1 Bijlagen op grond waarvan de fusie tot stand zal komen Voorgenomen besluit tot fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern zoals verwoord in de 73 adviesaanvraag d.d. 26 februari 2014 met bijlagen en de reacties van de Raden van Bestuur van Atrium en orbis op de adviezen van de gremia (bijlagen E_2, I_2, K_2, N_2, Q_2, R_3 en R_4).

6.2 Bewijsstukken i.k.v. vertegenwoordigingsbevoegdheid contactpersonen Atrium/Orbis Contactpersoon Atrium Bijlage R Volmacht van voorzitter RvB Atrium de heer D. Jongen d.d. 15 april 2014 aan de heer 74 H. Berkers Contactpersoon Orbis Bijlage S Volmacht van voorzitter RvB Orbis de heer C. Sterk d.d. 15 april 2014 aan de heer P. 75 Biessen

6.3 Documenten concentratieplannen ter informatie aangeboden aan cliënten, personeel en overige stakeholders Atrium a. Cliënten en Personeel Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern d.d. 26 februari 2014 met bijlagen. b. Overige stakeholders Alle door Atrium en Orbis gestuurde brieven aan de in het overzicht in Bijlage W vermelde stakeholders zijn identiek. Als voorbeeld wordt verwezen naar Bijlage X.

Orbis a. Cliënten en Personeel Adviesaanvraag voorgenomen fusie Atrium MC en Orbis Medisch en Zorgconcern d.d. 26 februari 2014 met bijlagen b. Overige stakeholders Alle door Atrium en Orbis gestuurde brieven aan de in het overzicht in Bijlage W vermelde stakeholders zijn identiek. Als voorbeeld wordt verwezen naar Bijlage X.

Plaats en datum: Heerlen, 10 november 2014

Sittard – Geleen, 10 november 2014

Handtekening Atrium Medisch Centrum:

Handtekening Orbis Medisch en Zorgconcern:

Drs. D.M.F. Jongen Voorzitter Raad van Bestuur

Ing. C. Sterk Voorzitter Raad van Bestuur

73

Bijlage A Adviesaanvraag met Bijlagen Bijlage Y Brief van voorzitter RvB Atrium de heer D. Jongen d.d. 15 april 2014 aan H. Berkers 75 Bijlage Z Brief van voorzitter RvB Orbis de heer C. Sterk d.d. 15 april 2014 aan P. Biessen 74

93

Lijst met afkortingen ACM

Autoriteit Consument & Markt

Atrium MC

Stichting Atrium Medisch Centrum Parkstad

BHV

BedrijfsHulpVerlening

BMS

Bestuur Medische Staf

BV

Besloten Vennootschap

CR

Cliëntenraad

COR

Centrale OndernemingsRaad

FIP

Functie-InrichtingsPlan

Fte

Fulltime equivalent

GCR

Gezamenlijke CliëntenRaad

GGZ

Geestelijke Gezondheidszorg

HFMEA

Health Failure Mode and Effect Analysis

HOZL

Huisartsen Oostelijk Zuid-Limburg

HR(M)

Human Resources (Management)

ICT

Informatie en Communicatie Technologie

IGZ

Inspectie voor de Gezondheidszorg

K&V

Kwaliteit & Veiligheid

KV&B

Kwaliteit, Veiligheid & Bedrijfsvoering

Mln.

Miljoen

NAZL

Netwerk Acute Zorg Limburg

NIAZ

Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg

NMa

Nederlandse Mededingingsautoriteit

NVZ

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

NZa

Nederlandse Ziekenhuisautoriteit

OK

Operatie Kamer

OMC

Stichting Orbis Medisch Centrum

OR

OndernemingsRaad

Orbis

Orbis Medisch en Zorgconcern

OZC

Stichting Orbis Zorgconcern

PSA

Personeels- en Salaris Administratie

RI&E

Risico Inventarisatie & Evaluatie

RIVM

RijksInstituut voor Volksgezondheid en Milieu

RvB

Raad van Bestuur

RVE

Resultaat Verantwoordelijke Eenheid

RvT

Raad van Toezicht

SEH

SpoedEisende Hulp

STZ

Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen

VAR

Verpleegkundige AdviesRaad

VIM

Veilig Incident Melden

VMK

Vrouw, Moeder en Kind

V&V

Verpleging & Verzorging

VWS

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

94

WFZ

Waarborgfonds voor de Zorgsector

WOR

Wet op de Ondernemingsraden

ZIS/EPD

ZiekenhuisInformatieSysteem / Elektronisch PatiëntenDossier

BEGRIPSBEPALINGEN Atrium-Orbis

Totale fusieorganisatie (Care en Cure gezamenlijk)

Care

Verpleeg- en Verzorgingshuiszorg, Thuiszorg, Jeugd GezondheidsZorg, Huishoudelijke Hulp, Hospicezorg

Cure

Ziekenhuiszorg (inclusief Geestelijke Gezondheidszorg)

Cliënt

Binnen de Care en de GGZ wordt gesproken over cliënten. Binnen de Cure wordt gesproken over patiënten.

Fusieorganisatie

Totale fusieorganisatie (Care en Cure gezamenlijk)

Termsheet

Een puntsgewijs overzicht van de voorwaarden van de banken voor de nog af te sluiten financieringsovereenkomst

95

Overzicht bijlagen […]

96