Focus op kansen! Naar
een
van
de
structureel handel
in
betere
positie
bloembollen
Focus op kansen! Berenschot eindrapport voor Anthos Kees Rippen Martijn Laar Klaas de Gier Roel van Lanen Laurens Friso juli 2009
Anthos
2
Inhoud Inhoud
Pagina
Pagina
1. Voorwoord
5
2. Inleiding en achtergronden 2.1 Een sterke uitgangspositie 2.2 Zorgelijke ontwikkelingen 2.3 De perceptie van afnemers 2.4 De keten 2.5 Opdracht aan Berenschot 2.6 Gevolgde aanpak 2.7 In dit rapport
7 7 7 8 10 10 11 11
3. De markt, de keten, de spelers 3.1 Inleiding 3.2 Wereldhandel en afzetmarkten: stagnatie na sterke groei 3.3 Prijsontwikkelingen 3.4 Ontwikkeling van het areaal 3.5 De keten in beeld 3.6 Handel in de droogverkoop 3.7 Handel in de broeierij
13 13
4. Het handelsbedrijf 4.1 De huidige situatie en verwachtingen 4.2 Winstgevendheid 4.3 Concurrentie 4.4 De toekomst 4.5 Samenvatting markt en ketenontwikkelingen voor droogverkoop en broeierij
13 15 16 16 19 21 23 23 24 24 26 28
3
5. Kansen in de ketenstructuur 5.1 Algemene structuuroplossingen 5.2 Harde sanering? 5.3 Samenwerking tussen handelsbedrijven en telers(verenigingen) 5.4 Kwaliteitsverbetering 5.5 Transparantie en open informatie uitwisseling 5.6 Bevordering van vraag 5.7 Per saldo
29 29 30
6. Bedrijfsmodellen, richting voor resultaatverbetering 6.1 Zeven bedrijfsmodellen 6.2 Business modellen in het droogverkoopkanaal 6.3 Business modellen voor het broeierij kanaal 6.4 Samenvatting business modellen
33 33 35 39 42
7. In beweging 7.1 De sessies 7.2 Het eigen bedrijf, samenwerking en de positie in de keten 7.3 Groeipaden voor bedrijven 7.4 Wat moet het individuele bedrijf doen, hoe nu verder?
43 43
46
8. Naschrift
47
30 31 31 31 31
43 45
4
1. Voorwoord 1. Voorwoord Samenwerken voor een bloeiende zaak
Belangrijk is echter wel dat het bedrijfsleven eerst bereid moet zijn om keuzes te maken en dat is zeker niet gemakkelijk. “Ga ik door op eigen kracht of kies ik voor verticale, dan wel horizontale samenwerkingsverbanden binnen de keten van de bloembollensector, dan wel daarbuiten?” Om de bedrijven bij het maken van die keuzes te faciliteren, zijn binnen het kader van dit onderzoek workshops gehouden waar ze kennis hebben kunnen maken met de bedrijfsmodellen en de werking ervan in de praktijk.
De afzet van bloembollen maakt moeilijke tijden door. De exportstatistieken wijzen op een sterke afname van de export naar vrijwel alle afzetmarkten en het lijkt erop dat de dip een structureel karakter heeft. Ook de margeen prijsdruk bij de handel neemt steeds grotere en soms zelfs dreigende vormen aan, o.a. als gevolg van de schaalvergroting bij de afnemers, maar ook door het overaanbod van verschillende bolgewassen, waaronder tulp en lelie. De sector verkeert in zwaar weer en de vraag is of het bedrijfsleven nog wel de juiste koers vaart. De actualiteit van dat vraagstuk heeft een extra dimensie gekregen door het huidige, ongunstige economische klimaat. Het voert echter te ver om die actualiteit als de belangrijkste reden aan te wijzen voor de moeilijke situatie waar de sector zich voor gesteld ziet, want die is – zoals uit deze rapportage zal blijken – structureel van aard.
De resultaten van het structuuronderzoek en de daarbij behorende bedrijfsmodellen geven geen blauwdruk voor de toekomst van de handelsbedrijven. Wel geven ze heel concreet richting aan mogelijke vormen van samenwerking tussen bedrijven onderling, maar ook met andere ketenpartners en bedrijven uit belendende sectoren. Het is nu aan de handel zelf om de handschoen op te pakken en ermee aan de slag te gaan, mogelijk met ondersteuning van derden en Anthos. Maar één ding is zeker: nieuwe vormen van samenwerking zijn niet alleen nodig voor het behoud van een bloeiende zaak, maar ook om een sector bloeiend te houden.
Tegen de achtergrond van deze ontwikkelingen heeft het bestuur van Anthos in 2008 het besluit genomen om een structuuronderzoek bij de handelsbedrijven in de bloembollensector uit te laten voeren, dat gefinancierd is met gelden uit het Sectorfonds Bloembollen (handel) van het Productschap Tuinbouw. Daarvoor is opdracht gegeven aan het Managementadvies bureau Berenschot, dat hiermee in oktober 2008 is aangevangen. De eindrapportage ligt in de vorm van dit boekwerkje thans voor u.
Henk Westerhof, Voorzitter Anthos
Het verhogen van het rendement van de handel en het versterken van de professionaliteit bij de handelsbedrijven waren feitelijk de twee belangrijkste beweegredenen om het structuuronderzoek uit te laten voeren. Door de presentatie van zeven verschillende bedrijfsmodellen wordt in deze rapportage concreet aangegeven hoe daaraan vorm kan worden gegeven en aan welke voorwaarden de bedrijven moeten voldoen om in nieuwe structuren te stappen. 5
6
2. Inleiding en achtergronden 2. Inleiding en achtergronden 2.1 Een sterke uitgangspositie
Het tweede segment heet de broeierij, de verkoop van bollen aan professionele gebruikers (“broeierijen”) die van de bol een bloem produceren die vervolgens via de gebruikelijke afzetkanalen wordt verkocht. De Nederlandse handelsbedrijven bedienen voornamelijk de buitenlandse afnemers en in veel mindere mate de binnenlandse markt. Broeiers in Nederland kopen hun bollen voornamelijk in via andere kanalen, vooral via bemiddeling en directe transacties.
De Nederlandse handel in bloembollen domineert de wereldmarkt. Door het aansprekende assortiment en de diepgaande kennis van bollen en het gebruik daarvan heeft Nederland een voorsprong die moeilijk is in te lopen door ander landen. De Nederlandse handel heeft toegang tot de internationale markten en klanten en heeft hechte contacten met de afnemers in alle uithoeken van de wereld. Nederland is wereldmarktleider in een redelijk overzichtelijke markt. En toch gaat het niet meer zo goed met de handelssector.
Bij grote klanten in de droogverkoop, de retail, is een aarzeling waarneembaar rond de uitstraling en de winstgevendheid van het assortiment, waardoor het geloof in het product en de beleving daarvan aan het afnemen is.
Dat leidt tot twee belangrijke vragen: • Wat zijn de oorzaken en patronen achter de minder gunstige ontwikkelingen • Wat kan de Nederlandse bollenhandel doen om te komen tot een structurele verbetering van de positie en de resultaten van de handelsbedrijven Dat zijn de hoofdonderwerpen voor dit rapport.
In de broeierijhandel is een teruggang zichtbaar, die mede wordt aangedreven door de mindere ontwikkelingen in de bloemenmarkt. Door het overaanbod van bollen in de Nederlandse markt, de goede organisatie van de afzetkanalen voor bolbloemen en de verbeterde broeitechniek, zijn de Nederlandse broeiers meer gaan produceren.
2.2 Zorgelijke ontwikkelingen Interviews, gehouden in het derde kwartaal van 2008 onder handelaren, telers, afnemers, banken en accountants maakten duidelijk dat de balans tussen zorgen en kansen was doorgeslagen naar de zorgenkant. De afzet in belangrijke exportlanden als de VS en Japan en de UK toonde een dalende tendens en in alle segmenten was prijsdruk merkbaar. De bollenhandel bestaat uit twee hoofdsegmenten. Het eerste segment is de droogverkoop, het via tuincentra, supermarktketens, bouwmarkten en postorderbedrijven verkopen van bollen aan de consument. Ook de verkoop van bollen aan institutionele klanten zoals gemeentes valt onder de droogverkoop. 7
Dat betekent extra concurrentie voor buitenlandse broeiers die de klantenkring vormen van de Nederlandse exporteurs.
zelf, die moeten altijd goed zijn, maar op de commerciële concepten, door de goede relaties met de klanten, door logistieke professionaliteit of door een strakke aansturing van de telers waarmee zaken gedaan worden. Die zich weten te onttrekken aan pure prijsconcurrentie, door onderscheidend vermogen dat voor de klant van waarde is.
Voor beide segmenten veroorzaakten de waardevermindering van buitenlandse valuta, met name de Dollar en de Engelse Pond, een verdere afname van de omzet en een toenemende prijsdruk. Er wordt Tegelijk met de ronde van interechter ook door de handelaren en views zijn de cijfermatige ontwik“de grootste bedreiging de markt (h)erkend dat een deel kelingen in de markt onderzocht. voor onze sector zijn de van de oorzaken van de probleWij zullen de resultaten daarvan concullega’s aan deze tafel” men niet in externe omstandighein de volgende hoofdstukken laten Bollenhandelaar in een groepssessie. den, maar in de handelssector zelf zien. Opvallend was, dat de kwanligt. De opmerking die het meest titatieve ontwikkelingen een redefrequent wordt gemaakt is: “We gunnen elkaar het verlies lijk rustig beeld vertoonden tot aan 2008. De geluiden uit nog niet eens”. De concurrentie tussen de Nederlandse de interviews waren negatiever. Inmiddels zien de cijfers er handelaren onderling is een grote zorg. ook minder goed uit, de geïnterviewden wisten het al voor de cijfers uitkwamen. De interviews, de analyse van marktHet overaanbod van bollen in de Nederlandse markt is cijfers en de resultaten van de enquête geven een degelijke echter ook een belangrijke oorzaak van de problemen. In onderbouwing van de geschetste ontwikkelingen. belangrijke soorten als tulpen en lelies is dat patroon al jaren zichtbaar. Het prijswapen wordt dan ingezet om de overschotten weg te werken. Ook verschijnen nieuwe aan2.3 De perceptie van afnemers bieders in de export markten, die tegen een lage prijs aanbieden, met het effect van een algehele prijsverlaging en Bij de handelaren is gesproken over de ontwikkelingen bij verliezen bij de handel en teleurstellende resultaten voor de klanten. Maar ook hebben we gesproken met een aantal de telers van bollen. Dat patroon is zichtbaar in bestaande afnemers, zowel in de droogverkoop als in de broeierij. De en in nieuwe markten. Niet alleen de Nederlandse exportoon was niet positief, ook als we in aanmerking nemen teurs zijn actief in het buitenland. Steeds vaker worden dat in interviews meestal de kritiek meer tijd krijgt dan de partijen door bemiddelaars direct aan buitenlandse broeilof. ers verkocht, terwijl ook producenten (telers) zich nog wel eens willen begeven op de buitenlandse markten. Zo ontstaat de combinatie van een wat afnemende markt, toenemende concurrentie en een tendens naar dalende prijzen en afnemende marges. Dat vertaalt zich direct in druk op de resultaten van handelaren. Maar niet alle bedrijven worden in dezelfde mate getroffen door de ontwikkelingen. In de interviews is gesproken met bedrijven die het goed doen, groeien en goede resultaten halen. Die zich onderscheiden. Niet zozeer op de bollen 8
voor bollen beschikbaar waren, in het seizoen vol gezet met sportschoenen. Ondanks de kritische kanttekeningen laten de meeste retailers zich toch positief uit over het potentieel van de categorie. Bollen brengen een positief gevoel mee en mits goed gepresenteerd, valt er nog steeds aan te verdienen. Tegelijkertijd wordt benadrukt dat er wel wat moet veranderen. Daarvoor kijken ze in eerste instantie naar Nederland. Zij verwachten ondersteuning en toegevoegde waarde van de exporteurs, meedenken met de retail en “ontzorgen”. In de broeierijmarkt liggen de patronen wat anders, maar de tendens is ook daar per saldo negatief. De buitenlandse broeiers, de klanten van de Nederlandse exporteurs, hebben het moeilijk door de weifelende afzetmarkt voor hun producten en de concurrentie van Nederlandse broeiers. Deze laatste broeien ook deels vanuit kleinere bollen, waardoor de bloem een minder gewicht heeft en waarvoor ook minder wordt betaald. Dat leidt tot internationale prijsdruk, omdat de Nederlandse markt voor bolbloemen in Europa het ijkpunt is voor de prijsvorming.
De retail wil het product op een aantrekkelijke manier aan de consument presenteren, ze willen een naadloze logistieke dienstverlening, ze willen kwaliteit. En bovenal, ze willen goed verdienen aan het toch wat bijzondere bollenassortiment. De kritiek had vooral betrekking op kwaliteit, het onvoldoende meedenken met de retailer, maar vooral op het degraderen van het assortiment. Handelaren concurreren te vaak op prijs, waardoor niet alleen de marge van de handelaar erodeert, maar ook de marge in geld voor de retailer, die vervolgens ook niet meer in de categorie investeert.
Kwaliteit is voor broeiers nog belangrijker dan voor de retail. De kwaliteit van de Nederlandse bol is gewoonlijk goed, zij het dat in de afgelopen jaren problemen zijn geweest met ziektes, die tot uitval hebben geleid bij de handel en bij de buitenlandse broeiers. De broeiers hebben het ook moeilijk door de hoge energieprijzen. Het resultaat is een dalende trend in de afzet voor de Ne– derlandse bollenexporteurs, waarbij zowel de prijs als het Door het onderbieden van prijzen, worden ook partijen volume onder druk staan. Maar ook hier zijn er handelaren van mindere kwaliteit geleverd, wat leidt tot klachten van die het goed doen in een lastige markt. Die leveren een goed consumenten en retail. De belevingswaarde van bollen product, zijn betrouwgaat achteruit en staat de baar en selecteren hun mogelijkheid om er iets aan “The problems originate in Holland, telers streng. Ook hebte verdienen onder druk. but I am confident that the Dutch will ben ze een sterke band Dat gaat leiden tot minder also initiate a solution together” met de klant ontwikkeld omzet voor de Nederlandse door waardevolle adviehandel. Er wordt zelfs wordt directeur van een grote Amerikaanse keten zen. Enkele handelaren door sommige retailbedrijhebben een focus op een bepaald land, waar ze door locale ven overwogen om te stoppen met bollen. Zo werden in kennis een voorsprongpositie hebben opgebouwd. een Amerikaans retailbedrijf de vierkante meters die eerst 9
2.4 De keten
De verhoudingen in de keten zijn onderdeel van de problematiek en moeten ook onderdeel zijn van de oplossingsrichtingen, waarbij in het onderzoek en het rapport het zoeklicht staat op wat de handelsbedrijven zelf of in combinatie met anderen kunnen doen om de effecten van de onbalans te verminderen.
In alle fasen van het onderzoek werd de structuur van de keten genoemd als een belangrijke oorzaak van de ongunstige ontwikkelingen. Net als in andere agro sectoren is de balans tussen aanbod en afzet verstoord. Op dit moment is er naar het oordeel van vrijwel alle geïnterviewden sprake van een overaanbod voor vele bolgewassen. De groei in de afzet stagneert en de productie blijft toenemen, overigens met weinig beweging in het areaal. Het overaanbod leidt tot verkoopdruk en tot concurrentie op prijs. Dat geldt voor de telers en voor de handel. In de bollensector ontbreekt het aan adequate mechanismen om aanbod en vraag in balans te houden.
2.5 Opdracht aan Berenschot De zorgelijke ontwikkelingen zijn voor Anthos aanleiding geweest om aan Berenschot te vragen een onderzoek te doen met als doel de positie en de winstgevendheid van de Nederlandse handelsbedrijven structureel te verbeteren. Daarbij werden door Anthos als belangrijkste invalshoeken genoemd: • Verbetering van de structuur, door schaalvergroting bij de handel en het daarmee versterken van de onderhandelingspositie naar de afnemers; • Samenwerking tussen bedrijven, zowel binnen de sector zelf als tussen bollenhandelaren en handelaren in andere sierteeltproducten (bijv. bomen en heesters); • Ontwikkelen van nieuwe ketenconcepten, waarin het onderscheidend vermogen van bedrijven tot uitdrukking komt en hogere toegevoegde waarde kan worden gerealiseerd; • Versterking van de professionaliteit van de handelsbedrijven in alle aspecten van de bedrijfsvoering en management. Uit deze punten blijkt de ambitie om de verbeteringen uit de bedrijven zelf te laten komen. Ook al zijn de bedrijven niet de enige oorzaak van de ongunstige ontwikkelingen, de ambitie is wel om te vinden wat de handel daar zélf aan kan doen. En de verwachting is dat door initiatieven vanuit de handel ook de patronen in de ketens verbeterd kunnen worden. 10
2.6 Gevolgde aanpak
Hoofdstuk 4 handelt over handelsbedrijven zelf, waarbij we putten uit de uitkomsten van de interviews, maar ook uit de gegevens die we in de enquête verzameld hebben.
Berenschot heeft het onderzoek in de volgende fasering aangepakt:
Vervolgens worden de modellen voor de toekomst besproken, waarin ook de opmerkingen uit de workshops worden verweven.
1. Ronde van interviews, waarbij in totaal 35 gesprekken zijn gevoerd met handelaren, maar ook met afnemers en andere organisaties die sterk betrokken zijn bij de sector. Deze interviews geven vooral de kwalitatieve beelden en ontwikkelingen.
Hoofdstuk 5 gaat in op de structuur van de keten, met het zoeklicht op mogelijkheden om tot een betere sturing te komen van vraag en aanbod.
2. Analyse van rapporten en statistieken, waarmee de kwantitatieve ontwikkelingen in kaart zijn gebracht.
In hoofdstuk 6 worden de bedrijfsmodellen gepresenteerd en besproken, waarin ook de opmerkingen uit de workshops zijn meegenomen.
3. Enquête onder de leden van Anthos, waarin feiten en meningen zijn gevraagd over de ontwikkelingen van de bedrijfsresultaten en de kansen en bedreigingen.
“In beweging”, is de titel van het zevende hoofdstuk. Wat kan of moet er gaan gebeuren en welke keuzemogelijkheden liggen er voor het individuele bedrijf?
4. De algemene ledenvergadering op 6 januari 2009, waarin de resultaten van de analyse zijn gepresenteerd en bovendien streefmodellen zijn geïntroduceerd voor de ondernemingen.
Het laatste hoofdstuk haalt de netten op. Gaan deze plannen voldoende effect opleveren? Wat moeten we aanpakken, welke stappen zouden we moeten nemen om de positie en de resultaten van bedrijven structureel te verbeteren?
5. Verschillende workshops, steeds rond één model, waarop de handelsbedrijven konden intekenen en waarin met hen verder is gepraat over de toekomstmogelijkheden en perspectieven van de bedrijven.
En na lezing moet er voor u meer duidelijkheid zijn over de hoofdvragen van het onderzoek:
6. Eindrapportage. • Wat zijn de oorzaken en patronen achter de minder gunstige ontwikkelingen.
2.7 In dit rapport
• Wat kan de Nederlandse bollenhandel en de sector doen om te komen tot een structurele verbetering van de positie en de resultaten van de handelsbedrijven.
Na deze inleiding treft u de volgende hoofdstukken aan: In hoofdstuk 3, Marktontwikkelingen zijn de uitkomsten van de verschillende analyses en interviews verwerkt. Steeds voor de twee segmenten droogverkoop en broeierij. Daarbij laten we de cijfers en de meningen apart zien. Vanuit een veelheid van gegevens leidt dat uiteindelijk tot de kern van de analyse.
11
12
3. De markt, de keten, de spelers 3. De markt, de keten, de spelers 3.1 Inleiding
3.2 Wereldhandel en afzetmarkten: stagnatie na sterke groei
Het zijn geen gemakkelijke tijden voor de bollenhandel. In 2008 liep de omzet sterk terug, na voorzichtige signalen een jaar eerder. De druk op prijzen en marges wordt steeds sterker en tegelijkertijd worden handelaren geconfronteerd met fluctuerende energie- en transportkosten, een mondialisering van de productie en handel en consolidatie (schaalvergroting) in alle schakels van de keten (leveranciers, handelaren en afnemers).Ook zijn er moeilijkheden om de financiering rond te krijgen, niet op de laatste plaats door de steeds langer wordende betalingstermijnen van de afnemers. Tel daarbij op het ongunstige economische klimaat. Veel handelaren ervaren deze problemen als ernstig.
In de mondiale bollensector speelt de Nederlandse handel een centrale rol. Niet alleen is Nederland de grootste producent van bollen, ook wordt de handel van de bollen beheerst door Nederlandse bedrijven. Er is wel sprake van concurrentie uit andere landen, maar veelal gaat het dan om bedrijven met een Nederlandse achtergrond. De Nederlandse handel heeft een wereldwijd marktaandeel van zo’n 80%, wat een exportwaarde van ongeveer € 602 miljoen vertegenwoordigt (6,5 miljard stuks). Concurrentie voor de Nederlandse handelaar komt dan ook vooral uit eigen land; daarbuiten ondervindt de handel enige concurrentie vanuit het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, de Verenigde Staten, Japan, Chili, en Taiwan. Onderstaande grafiek geeft de trend van dalende exportwaarde in 2008 duidelijk weer. Hier zien we dat de daling van de export buiten de EU zich al een jaar eerder in heeft gezet, terwijl nu ook de daling binnen de EU een feit is.
Totale exportwaarde binnen / buiten EU € 600.000.000 € 500.000.000 € 400.000.000 € 300.000.000 € 200.000.000 € 100.000.000 €‐ 2004 Totale exportwaarde
2005
2006
Binnen EU
2007
2008
Buiten EU
Exportwaarde per jaar (x € mln.) € 140 € 120
13
V.S.v.Amerika
meer dan tien jaar de grootste afzetmarkt, groter dus ook De afzet in EU markten als Frankrijk, Duitsland of Zweden dan Duitsland. De handelswaarde met de VS neemt geleiis al tientallen jaren constant te noemen, enige fluctuatie delijk af, de laatste twee jaar in een hoog tempo. Ook de daargelaten. Van deze EU landen is Duitsland de grootste handel met Japan loopt terug en de Chinese markt bereikte afzetmarkt; sinds 1980 wordt er ongeveer € 70 à € 80 milin 2005 een hoogtepunt waarna de afzet geleidelijk daalt. joen jaarlijks afgezet. Andere Europese afzetmarkten flucAlleen Rusland (en de rest van Oost-Europa) biedt in het tueren meer. Zo is de afzet naar het Verenigd Koninkrijk huidige klimaat een doorbreking van dit patroon: de afzet tussen 1980 en 2000 verdubbeld, maar in de laatste jaren hier stijgt nog altijd. Helaas is de waarde hier (nog) relatief is de afzet weer sterk afgenomen. De afzetgroei naar Italië laag, te laag in ieder geval om de daling in de andere markdie al voor 1990 bereikt werd (van € 32 naar € 75 miljoen) ten op te kunnen vangen. Bovendien is sprake van een toeIs inmiddels grotendeels verdwenen. In totaliteit is de exnemend aantal problemen op fytosanitair gebied (plantgeport binnen de EU stabiel geweest tot het jaar 2008. Buiten zondheid) waardoor de nieuwe markten niet tot volle wasde EU ligt het beeld genuanceerder. Totale exportwaarde binnen / buiten EU dom kunnen komen. Strengere inspecties, afkeuringen en aanvullende importeisen remmen de groei. Onderstaande Waar de afzet naar markten als de VS en Japan al jaren € 600.000.000 grafiek toont de ontwikkeling van de exportwaarde naar de (voor 2000) een groot volume had en een stijgende lijn € 500.000.000 8 grootste markten over de laatste 4 jaren. vertoonde, heeft de afzet naar landen als Rusland en China € 400.000.000 pas in de jaren daarna een€sterke groei doorgemaakt. De VS 300.000.000 en Japan zijn de enige structurele groeimarkten geweest. € 200.000.000 De groei in Japan is mogelijk geworden door de afspraken € 100.000.000 die konden worden gemaakt over fytosanitaire standaar€‐ den, waardoor de feitelijke importstop voor de verschil2004is de VS2005 2006 2007 2008 lende bolgewassen werd opgeheven. Inmiddels al Totale exportwaarde
Binnen EU
Buiten EU
Exportwaarde per jaar (x € mln.) € 140 € 120
V.S.v.Amerika
€ 100
Duitsland Japan
€ 80
Ver.Koninkrijk
€ 60
Frankrijk
€ 40
Italië
€ 20
China Rusland
€‐ 2005
2006
2007
2008
Prijsontwikkeling 115% 110% 105%
14
China Rusland Canada Zweden
€‐ 2005
2006
2007
2008
Prijsontwikkeling
Prijsstijg Totaal PT Binnen E Buiten EU
115% 110% 105% 100% 95%
Seizoen 05/06
Seizoen 06/07
Seizoen 07/08
Seizoen 08/09
90% Totaal
Binnen EU
Buiten EU
3.3 Prijsontwikkelingen Areaal: beplante oppervlakte (Ha) (o.b.v. PT)
De volgende 50.000 belangrijke marktdimensie is de prijs. Interessant is het patroonfeit dat het aantal geëxporteerde 40.000 stuks bollen nauwelijks fluctueert tot 2007, en dat er zelfs iets meer bollen werden verkocht in 2007 dan in 2006 of 30.000 2005. Pas in 2008 neemt het aantal stuks sterk af. De cijfers 20.000 Tuinbouw laten voor 2008 een 9% van het Productschap daling van export zien ten opzichte van 2007. Wat doet dit 10.000 dan met de prijzen? Tot 2006 stijgen deze gestaag door. In 2007 zien we hierin0de eerste hapering; gemiddeld nemen de prijzen licht af, vooral door de dalende 2006 prijzen buiten2007 de 2005 2008 EU. Deze trend zien we in beperkte mate in de cijfers terug. Waar in 2006 de prijzen nog stegen (6%) zien we in 2007 de prijzen niet meer stijgen; sterker nog, de prijzen daalTotale exportwaarde droogverkoop / broeierijen den in 2007 (1%). Met name de export buiten de EU heeft hier last van gehad (4% daling), zoals onderstaande grafiek ook aangeeft (prijsstijging t.o.v. het voorgaande jaar). € 600.000.000 Opmerkelijk is wel dat€ 500.000.000 de prijzen binnen de EU gestaag omhoog bleven gaan. € 400.000.000 In de statistieken wordt niet duidelijk wat de invloed van de € 300.000.000 verschuiving in de mix van producten is, het is dus goed € 200.000.000 mogelijk dat door een verschuiving naar duurdere soorten, € 100.000.000 de gemiddelde prijs stijgt.
Totaal Voorjaarbloeiers Lelie Gladiool Dahlia (opgelegde aantallen)
€‐
2004 de EU, waar 2005 2006 Wel zorgelijk is de blijvende prijsdaling buiten ook in het laatste seizoen de prijzen met 3% daalden (teTotale exportwaarde Droogverkoop gen 4% daling een jaar eerder). Hierbij moet wel worden aangetekend dat prijsvorming een optelsom is van plussen en minnen en dat individuele bedrijven met forse fluctuaties te maken kunnen hebben. 15
2007 Broeierijen
Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden
2008
Beplante Totaal Voorjaarb Lelie Gladiool Dahlia (op
Totaal
Binnen EU
Buiten EU
Areaal: beplante oppervlakte (Ha) (o.b.v. PT)
50.000
Totaal
40.000
Voorjaarbloeiers
30.000
Lelie
20.000
Gladiool
10.000 Dahlia (opgelegde aantallen)
0 2005
2006
2007
2008
3.4 Ontwikkeling van het areaal Productiecijfers (in aantallen of andere volumekenmerken), Totale exportwaarde droogverkoop / broeierijen
worden niet geregistreerd. Voortschrijdende mechanisering, grotere professionaliteit, specialisatie en toenemende schaal stellen telers in staat de efficiëntie te verbeteren en de productie per hectare op te voeren. Dit effect blijkt niet uit de registratie van het areaal.
Het areaal, ofwel de beplante oppervlakte in Nederland, daalt licht (zie grafiek€ onder). Alhoewel exacte cijfers over 600.000.000 teeltvolumes per soort ontbreken, € 500.000.000 stijgt de productie in aantallen, wat met name te danken is aan productiviteits€ 400.000.000 verbetering per ha. De productie blijft sterk afhankelijk van € 300.000.000 externe invloeden zoals het weer. Hierdoor wordt het struc€ 200.000.000 turele overaanbod van de laatste jaren ook nog weleens afgewisseld met tekorten van een bepaalde soort in een € 100.000.000 bepaald seizoen. €‐
ntage bedrijven
Het grootste probleem voor de teelt is dat het productievolume niet wordt gestuurd vanuit de markt. Wanneer de prijzen goed zijn, reageert de teelt snel met een hogere productie. Bij daling is echter de reactie (terugschroeven van productie) aanzienlijk langzamer. Deze aanbodgedre2004 2005 ven sturing 2006zou moeten2007 2008 zodat de proworden omgedraaid ductie beter wordt afgestemd op de vraag. 3.5 De keten in beeld Totale exportwaarde Droogverkoop Broeierijen De teelt, bemiddeling en handel proberen dit overschot Voordat we de situatie van de handelsbedrijven in de toch op de markt weg te zetten. Dit veroorzaakt prijsdruk droogverkoop en broeierijenmarkt onder de loep nemen in de gehele keten. Bovendien zoeken telers en bemiddemoeten we eerst de keten als geheel bekijken. Wat voor laars naar nieuwe afzetkanalen om hun voorraden alsnog partijen spelen hierin een rol, hoe ervaren zij het huidige op de markt te zetten. In de exportmarkten verschijnen systeem en de interactie met de handelsbedrijven en waar dan nieuwe partijen, bemiddelaars en telers, die de handel wringt de schoen. passeren. Deze partijen werken met andere prijsstelling, Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden ook door onbekendheid met de specifieke marktomstanVeredelen en Teelt 70,0% digheden en de risico’s in die markt. De nieuwe toetreders Vooraan in de keten zitten de veredelaars en telers, die de zorgen daarmee wel voor extra prijsdruk. variëteiten ontwikkelen 60,0% en de bollen produceren. Zoals al eerder beschreven wordt een goede registratie bijgehou50,0% areaal. den voor het beplante 40,0% 30,0%
16
Daling
Door weersomstandigheden en andere oorzaken vertoont de kwaliteit van de bollen duidelijke schommelingen. Ook zijn er duidelijke verschillen tussen de bedrijven onderling in kwaliteit van de geleverde producten.
De bemiddelingsfunctie heeft een bij uitstek geschikte positie om te bemiddelen tussen de veelheid aan telers en de veelheid aan exporteurs. In toenemende mate beschouwt de groothandel de bemiddelaar echter als zijn concurrent. Steeds vaker doet de bemiddeling rechtstreeks zaken met buitenlandse afnemers van de handelsbedrijven. Hiermee wordt een deel van de handelsfunctie overgenomen door de bemiddelaars. Een bemiddelingsorganisatie ontwikkelt zelf ook formules die ten doel hebben de afzet bij de retail te stimuleren. Voor de realisatie wordt contact gezocht met handelaren die volgens de ontwikkelde formule willen werken. De bemiddeling wordt zo de regisseur van de formule.
Bemiddelen De bemiddelingsfunctie speelt een belangrijke rol bij het uitvoeren van handelstransacties tussen telers, handelaren en Nederlandse broeiers. De bemiddeling heeft daarin een sterke positie. De handel kan zich richten op het beleveren en ontzorgen van broeierijen of retailers en kan in samenwerking met de bemiddeling de productstromen organiseren.
17
0
aantallen) 2005
2006
2007
2008
Totale exportwaarde droogverkoop / broeierijen € 600.000.000 € 500.000.000 € 400.000.000 € 300.000.000 € 200.000.000 € 100.000.000 €‐ 2004 Totale exportwaarde
2005
2006
Droogverkoop
2007
2008
Broeierijen
Percentage bedrijven
Droogverkoop De handelaren Er zijn verschillende type afnemers te identificeren in de We zullen in de volgende paragraaf specifiek ingaan op de droogverkoop. Deze zijn te classificeren in vier categorierol, bedreigingen en kansen voor de handel. Daarbij wordt ën: onderscheid gemaakt droogverkoop en broeierijafzet. In Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden de onderstaande grafiek worden de ontwikkelingen van de 70,0% en broeierij getoond. Daarbij wordt W supermarkten & hypers afzet in droogverkoop opgemerkt dat voor 60,0%veel jaren nauwkeurige cijfers ontbreW bouw- & tuincentra ken, de registratie vertoont hier hiaten waar het gaat om 50,0% de verdeling tussen de verkopen in de droogverkoop en de W internet en postorderbedrijven verkopen aan de40,0% broeierij. 30,0%
ge bedrijven
Broeierijen 20,0% Broeierijen gebruiken de bollen als uitgangsmateriaal om 10,0%tot bloemen. Deze bloemen worden deze op te kweken vervolgens via de 0,0% retail verhandeld aan de eindgebruikers. De broeiers zijn qua kennis, product en financiering vaak zeer afhankelijk van de Nederlandse bollenhandelaar. De buitenlandse broeiers ondervinden in toenemende mate concurrentie in hun thuismarkten van de Nederlandse broeiers, door de sterke positie van de Nederlandse sierteeltketens.
50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0%
Daling de institutionele afnemers (gemeenten en landscapers). Tussen de 3% daling en 3% stijging W
Stijging
Deze retailers zijn in scherpe concurrentie met elkaar. Met name de specialistische kanalen zoeken naar onderscheidend assortiment en presentatie ten opzichte van de massa kanalen. Een veel gehoorde klacht uit de interviews is dat dit met bolproducten steeds slechter lukt. De marge die de retailer ophaalt moet interessant blijven.
“Nederlandse handelaren leren je rijden, maar vervolgens halen de nederlandse Verwachte ontwikkelingen in de sector broeiers je weer rechts in”. 42,5%
Buitenlandse broeier 42,5%
47,5%
Niet veel/niet weinig
35,0% 27,5% 18 22,5% 17,5%
Weinig
30,0%
Veel Weet niet
Toename van
Ook eist de retail (en dan met name de supermarkten) dat de handel kan aansluiten op hun eigen operationele processen en ICT systemen. Tuincentra daarentegen willen vooral ontzorgd worden door middel van verleidelijke totaalconcepten. Voor sommige producten, met name tulp, is de afzet via supermarkten van groot belang, daar is de bolbloem in de lente voor de winkel vaak een “traffic generator”.
Tegelijkertijd stijgen de kosten door onder meer de energiekosten, loonkosten en de steeds hogere eisen van de klanten. Samengevat de belangrijkste issues: Issues in de droogverkoop: Prijzen onder druk • Schaalvergroting retail • Onderlinge concurrentie op prijs
De consument Voor de pessimistische kijk op het consumentenpotentieel voor bolproducten is in deze studie geen bewijs gevonden. Er zijn op dit moment weinig resultaten van marktonderzoek beschikbaar, De perceptie van meerdere geïnterviewden is dat mensen minder tuin hebben, minder bereid zijn in die tuin te werken, minder verstand hebben van bloemen en planten en directer resultaat willen zien. Daar staat echter tegenover dat de geïnterviewde retailers overtuigd zijn van consumentenpotentieel van bollen. Het blijft een categorie waar de winkel mee aan te kleden is, die het voorjaarsgevoel verspreid en waarvan de prijsongevoelige consument goed te sturen is op de vloer. Bollen hebben een trouwe schare fans die verdiept (vergrijzende fans die weer meer gaan tuinieren) en verbreed kan worden (balkonconcepten, bol op pot, de bol als luxe kadoartikel). Dan moet er echter wel wat gebeuren om de beleving weer op peil te brengen.
Kosten stijgen • Energie (verwarming, transport) • Toenemende eisen van retailers
Hoe houden we de categorie interessant? • Marges in de hele keten onvoldoende • Concurrentie van ‘hardware’ seizoensartikelen • Supers eisen operational excellence • Tuincentra eisen totaalconcepten die verleiden
Het laatste tekstvak benadrukt een probleem dat specifiek voor de droogverkoop geldt: een groeiend aantal retailers weet zich geen raad meer met de categorie bloembollen en vraagt zich openlijk af of ze er wel mee verder willen. Omdat bollen bij uitstek een seizoensproduct zijn moet elk seizoen opnieuw strijd geleverd worden om überhaupt op de schappen te komen. Deze strijd wordt niet alleen gevoerd met andere seizoensproducten, maar ook met onbederfelijke hardware goederen die meer omzet per vierkante meter leveren. Een retailer weegt zorgvuldig af welke producten in het assortiment worden opgenomen. Elke retailer voert naast het basisassortiment een aantal “traffic generators” en “marge makers”. Traffic generators trekken mensen de winkel in en met marge makers wordt een goed rendement gerealiseerd. In het verleden kwalificeerden bollen zich uitermate goed als marge- en sfeermakers, maar anno 2009 is het een impulsartikel voor plaatsing bij de kassa geworden. Als de ontwikkelingen doorgaan is het onzeker of de bol in de toekomst nog wel in het assortiment van de retail past. Andere categorieën zoals kleding, consumenten electronica en tuinaccessoires winnen vanuit het oogpunt van de retailers aantrekkelijkheid t.o.v. bloembollen.
De institutionele afnemer Elke stad fleurt op als in de lente de bolgewassen weer boven komen. Deze en andere institutionele afnemers vormen een aparte, maar interessante categorie afnemers die met een segmentspecifieke benadering garant kunnen staan voor veel vierkante meters bollen.
3.6 Handel in de droogverkoop
In de “goede oude tijd” waren bollen een geliefd seizoensproduct waar de eindconsument maar ook alle ketenpartners voorjaarsblij van werden.
In de droogverkoop gelden de algemene markttrends en issues die al eerder beschreven zijn: de prijzen staan sterk onder druk als gevolg van de onderlinge concurrentie en door de schaalvergroting bij de klanten. 19
KLANTEN
Onderscheidend vermogen niet meer waarneembaar
Deze kansen in de droogverkoop sector zijn samengevat in het volgend schema. Prijs als enige besliscriterium
Kansen in de droogverkoop:
Commodity Trap Toenemende concurrentie
Prijsverlaging door volumedenken
© RjL
Voortbouwen op goodwill
Meedenken met supermarkten
Meedenken met tuincentra
• Trouwe schare fans • Consument niet prijsgevoelig • Belevingsartikel • Goede internet categorie
• Logistiek • ICT • Transparantie • Ontzorgen • Schaalvergroting • Professionalisering • Category management
• Marketingconcepten • Verbreding van het aanbod • Horizontale samenwerking • Verticale samenwerking
Op de eerste plaats moet de handel voortbouwen op de bestaande goodwill en kapitaliseren op het voorjaarsgevoel en de beleving van de eindgebruiker. Hierin speelt het meedenken met de retail en met de klant van de retail een cruciale rol. Geïntegreerde processen op het gebied van levering (ICT, logistiek, transparantie) geven ook toegevoegde waarde, al zullen deze factoren steeds meer een noodzakelijke voorwaarde worden om met name het supermarktkanaal te mogen blijven beleveren. Tot slot kunnen ook de tuincentra ontzorgd worden middels professionalisering van de operationele processen en door meer samenwerking op het gebied van marketing en concepten kunnen tuincentra en handelaren zich samen onderscheiden.
Door het overaanbod van bollen in de markt, de toenemende concentratie en ketenmacht van de afnemers en gebrek aan onderscheidend vermogen van bolproducten en bolaanbieders, worden bollen echter steeds meer als commodity gezien. Dit leidt er toe dat voor veel inkopers de prijs van de bollen het belangrijkste besliscriterium wordt. Dat gaat dan weer ten koste van de kwaliteit en toegevoegde waarde die de handel kan bieden, waardoor het aanbod nog weer verder op elkaar gaat lijken. Het plaatje (links) geeft de dynamiek binnen deze Commodity Trap weer; de sleutel tot de oplossing om hier uit te ontsnappen ligt in het benadrukken van het onderscheidend vermogen, en het besef dat gezonde marges belangrijker zijn dan alleen het afzetten grote volumes. Er kan er ten slotte maar één de goedkoopste zijn en een model waarin je alleen op prijs concurreert, is zeker op lange termijn, niet houdbaar.
Twee strategieën kunnen hierin worden ingezet om de ontwikkelingen om te buigen: het denken in concepten en het meedenken met de klant. Binnen de eerste strategie doet de handel zelf veel werk op basis van de eigen informatie. Concepten worden aangeleverd aan de reatil om de consumenten optimaal te verleiden en de retailer te ontzorgen. De toegevoegde waarde zit vooral in de uitwerking van deze concepten, voor de retail en consument direct herkenbare presentatie en gemak.
Maar het is niet allemaal slecht nieuws: er zijn wel degelijk ook kansen voor de sector. De bollen hebben een trouwe schare, relatief prijsongevoelige fans die op de winkelvloer goed te sturen zijn. Neerwaartse spiralen kunnen omgebogen worden in opwaartse spiralen als de sector er met elkaar de schouders onder zet. En daar gaat het over in de verdere hoofdstukken van dit rapport: wat kan de handel doen, in samenwerking met de keten, om deze kansen te verzilveren.
In de tweede strategie, meedenken met de klant, ligt de nadruk op het “samen doen”. Zij aan zij gaat de handelaar met de retail onderzoeken wat de eindgebruiker wil, en hoe het product verkocht kan worden. De retail wordt daarom ook niet werk uit handen genomen maar kan zelf wel de regie voor een groot deel houden. 20
3.7 Handel in de broeierij
Een belangrijke handicap is, dat er nauwelijks gedegen onderzoek is gedaan naar koopmotieven en waardering van consumenten. Door het in onderling overleg tussen handel en retail ontwikkelen van assortiment, presentatie en promotie zijn wel veel waardevolle inzichten ontwikkeld.
De keten van de handel in de broeierij heeft andere karakteristieken dan de droogverkoop. De kern voor een leverancier aan broeierijen is dat een kwalitatief goede bol met hoog teeltrendement voorwaarde is voor een succesvolle afzetrelatie op lange termijn. Voor een broeierij is een goede gezonde bol de basis is voor een succesvol eindproduct.
In de droogverkoop wordt de bollenhandel met een aantal significante problemen geconfronteerd. Schaalvergroting speelt een belangrijke rol bij de klanten, met name in de retail, dus de supermarkten, tuincentra en bouwmarkten. Hierdoor komen er steeds minder partijen op de markt, die steeds belangrijker worden door de grote volumes. Als bijvoorbeeld WalMart, Amerika’s grootste supermarktketen, besluit jouw bollen te kopen is dat geweldig voor de handelaar, want je hebt in één klap toegang tot een enorme potentiële markt. Maar dat is steeds minder handelaren gegeven, omdat er steeds minder van zulke klanten bestaan. De inkoper van de retailer krijgt dus steeds meer macht, wetende dat het belang van zijn beslissing voor de handelaren alsmaar groter wordt. Door de retail wordt scherp op de prijs onderhandeld, ook omdat de retailer niet langer het onderscheid tussen de verschillende bollen kan waarnemen. Daarnaast heeft de retail op zijn beurt weer te maken met een consument die steeds minder zelf wil doen (en steeds minder eigen kennis bezit), dus worden de eisen aan de handelaren (bij het informeren en ontzorgen van de consument) ook steeds hoger.
Onderstaande figuur geeft de issues in de broeierij verkoop schematisch weer: Prijzen van bloemen staan onder druk
Kosten stijgen
• Veiling
• Prijzen bollen stijgen
• Energie (verwarming, transport)
• Groothandel • Retail
Chronisch kwaliteitsprobleem
Afzetproblematiek
• Ziekten
• Overaanbod
• Maatvoering
• Structuur afzetketen
• Soort
• Concurentie voor buitenlandse broeiers vanuit NL
De buitenlandse broeierij is in grote mate afhankelijk van de handelaar en is bovendien als klant kwetsbaarder en financieel minder krachtig dan de retailers in de droogverkoop. De risico’s van slechte bedrijfsresultaten zijn groot omdat: • De prijzen van bloemen onder druk staan. Dit geldt voor alle schakels in de keten (veiling, groothandel, en de retail). Dit effect wordt versterkt door schaalvergroting van de handel in bloemen. • De kostprijs van een bloem stijgt. Enerzijds stijgen de operationele kosten voor bijvoorbeeld energie en transport door de hoge energieprijzen. Anderzijds stijgen (in de beleving van de broeiers) de prijzen voor bollen. • Er onvoldoende aanbod is van bollen die voldoen aan de eisen van de broeierijen. Daardoor worden ze gedwongen alternatieven te kiezen die qua soort, kwaliteit en of maatvoering niet aansluit bij de behoeften.
Aan de andere kant zien we dat vooraan in de keten de rollen ook veranderen. Sommige handelsbedrijven maken bij de inkoop in mindere mate gebruik van de diensten van de bemiddeling, terwijl diezelfde bemiddeling steeds vaker de afzet naar de buitenlandse afnemer tracht te organiseren. Daarmee ontstaat overlap en rolvervaging van de schakels in de keten, de rollen en toegevoegde waarde zijn niet meer aanvullend, maar enigszins concurrerend geworden.
21
Elke broeier moet kiezen tussen directe inkoop (van de teler) of inkoop via bemiddeling of inkoop via de handel. Er zijn vijf hoofdredenen waarom een broeierij vaak kiest voor een groothandel: • • • •
Gunstigere betalingsvoorwaarden en -regelingen Toegang tot gequoteerde soorten Betere prijzen door grootschalige inkoop Gedegen advies en kennis bij de handelaar (met name in de breedte) • Focus op core business (met name bij breed aanbod) De handelaar kan op al deze vlakken waarde toevoegen voor de broeier. Er zijn dan ook zeker kansen in de broeierij, die in onderstaande figuur zijn aangegeven: Leveren van aanvullende diensten
Huidige dienst verlening verbeteren
Meerwaarde door samenwerking
• ondersteuning bij vermarkten • Serke adviesrol, relatiemanagement • Gesloten ketens
• Kwaliteitgarantie • Leverschema / frequentie aanpassen • Operationele processen optimaliseren • Nieuw vormen van zakendoen • Differentiaties tussen klanten
• Bereidheid onder broeierijen meer voor bollen te betalen als daarmee de totale kosten worden verlaagd • Behoefte aan nieuwe vormen van handel • Horizontale en verticale samenwerking
Op de eerste plaats zou de huidige dienstverlening verbeterd kunnen worden. Hiermee moet niet alleen gedacht worden aan verbetering van de kwaliteit van de bollen (bijvoorbeeld met kwaliteitsgaranties en telerselectie), maar ook aan het beter aansluiten bij de wensen van de klant door te differentiëren tussen klanten. Ten tweede kunnen aanvullende diensten geleverd worden die de broeierijen bij hun afzet kunnen ondersteunen. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld een adviesrol of ondersteuning bij het vermarkten van de bloemen door de broeierijen. Tot slot zouden de handelaren door middel van samenwerking hun eigen positie kunnen verbeteren. Broeiers gaven aan bereid te zijn meer te betalen voor bollen wanneer daarmee de totale kosten omlaag zouden gaan (bijvoorbeeld, minder “zieke” bollen erbij). Zo zou zowel horizontaal met handelaren onderling als verticaal met andere schakels in de keten samengewerkt kunnen worden om gezamenlijk tot een beter rendement voor ieder te komen.
22
30.000
Lelie
20.000
Areaal: beplante oppervlakte (Ha) (o.b.v. PT)
4. Het handelsbedrijf 50.000
10.000
40.000
4. Het handelsbedrijf 0 30.000
2005
20.000
2006
2007
2008
Totaal
Gladiool
Voorjaarbloeiers Dahlia (opgelegde
aantallen)
Lelie Gladiool
Beplante oppervlak Totaal Voorjaarbloeiers Lelie Gladiool Dahlia (opgelegde a
10.000
In de voorgaande hoofdstukken hebben we stilgestaan bij 4.1 De huidigeDahlia (opgelegde situatie en verwachtingen 0 een handelsbedrijf aantallen) Totale exportwaarde droogverkoop / broeierijen de omgeving waarbinnen zich bevindt. 2005 2006 de leden 2007 2008 De enquête die eind 2008 is gehouden onder van De handelaren geven aan zich zorgen te maken over de Anthos geeft een goed inzicht in de huidige situatie en de toekomst. Uit de enquête onder Anthos leden blijkt dat er € 600.000.000 vooruitzichten voor de handelsbedrijven. De enquête is margedruk verwacht wordt, de winstgevendheid staat on€ 500.000.000 Totale exportwaarde verzonden aan alle bollenhandelaren die bij Anthosdroogverkoop / broeierijen zijn der druk. Enerzijds stijgen de kosten en anderzijds dwin400.000.000 aangesloten. Er zijn 47 €bedrijven die de enquête hebben gen afnemers scherpe prijzen af. Een deel (33%) van de € €300.000.000 600.000.000 ingevuld. De grote bedrijven waren oververtegenwoordigd handelaren geeft aan dat de machtspositie ten opzichte € €200.000.000 500.000.000 en naar globale berekeningen vertegenwoordigen de resvan afnemers is verslechterd, met als gevolg dat de waarde € €100.000.000 400.000.000 pondenten meer dan 60% van de omzet van de handel. in de keten door de afnemers wordt opgeëist. € 300.000.000 €‐ 200.000.000 Uit de enquête blijkt dat€ tot boekjaar 20072004 de bedrijven Handelaren aan de margedruk 2005 2006 geven 2007 2008 op te willen vangen € er in meerderheid in slagen100.000.000 om een gezond rendement te door het vergroten van de afzet en omzet. Op individueel € ‐ maakt dat sommigeDroogverkoop Broeierijen realiseren. De vraag die rijst Totale exportwaarde is: wat niveau is dat een begrijpelijke reactie, maar voor de sector 2005 2006 2007 2008 ondernemingen succesvol zijn en andere 2004 moeite hebben als geheel problematisch. met de veranderende marktomstandigheden. Totale exportwaarde Droogverkoop Broeierijen
Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden
60,0% 70,0% 60,0% 50,0%
Percentage bedrijven
Percentage bedrijven
70,0%
50,0% 40,0% 40,0%
30,0%
30,0%
Daling
20,0%
Daling
10,0%
Tussen de 3% daling en 3% stijging
20,0% 10,0%
Stijging
0,0% 0,0%
Tussen de 3% daling en 3% stijging Stijging
Verwachte ontwikkelingen in de sector 50,0% 45,0% 50,0%
23 Verwachte ontwikkelingen in de sector 47,5% 42,5%
42,5%
47,5%
Weinig
Gladioo Dahlia (
Totale exportwaarde
Droogverkoop
Broeierijen
Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden 70,0%
Kosten nemen toe en handelaren slagen er niet in die extra kosten door te berekenen aan de afnemers. De verkoopprijzen staan daarvoor te veel onder druk. Handelaren proberen de teruglopende marges te compenseren door een Ontwikkelingen ten opzichte van 3 jaar geleden grotere omzet. Een toename van de omzet voor het ene 40,0% Uit de enquête blijkt dat handelaren een margedruk erbedrijf heeft inherent tot gevolg dat een ander bedrijf om70,0% zet verliest, de markt als geheel groeit immers niet. varen 30,0% doordat de bruto marge daalt of gelijk blijft terwijl 60,0% De schaalvergroting de kosten en investeringen stijgen. De omzet is gestegen, Dalingdie heeft plaatsgevonden heeft dus 20,0% als neveneffect dat een aantal handelaren zich heeft terugwaarmee de dekking voor de kosten is toegenomen. 50,0% en 3% stijging getrokken uit deTussen de 3% daling markt. Uit de enquête blijkt dat handela40,0% 10,0% ren verwachten dat fusies, overnames en schaalvergroting Stijging 4.2 30,0% Winstgevendheid zullen doorgaan en het aantal handelaren in de markt zal 0,0% Daling afnemen. 20,0% 62% van de handelaren geeft in de enquête aan in Tussen de 3% daling en 3% stijging 10,0% een positief netto resultaat te realiseren. De 2007/2008 brutomarge 4.3 Stijging Concurrentie 0,0% voor zowel de droogverkoop als de verkoop broeiers lag voor de meeste handelaren (73%) boven de 20%. Toch laten de meest recente cijfers een negatieve Berenschot heeft de handelaren gevraagd van welke spelers trend zien. Er bestaat een uniforme overtuiging onder hande meeste concurrentie wordt verwacht. De meeste condelaren en andere betrokkenen dat de winstgevendheid zal currentie wordt de komende jaren verwacht uit Nederland teruglopen. van andere handelsbedrijven, maar ook van andere marktpartijen, zoals de bemiddelaars. Percentage bedrijven Percentage bedrijven
De markt als geheel is naar de perceptie van de respondenten60,0% niet gegroeid waardoor omzetgroei alleen gerealiseerd kan worden door marktaandeel van concurrenten af 50,0% te snoepen.
Percentage bedrijven
Percentage bedrijven
Verwachte ontwikkelingen in de sector
47,5% 50,0% Verwachte ontwikkelingen in de sector Weinig 42,5% 42,5% 45,0% 47,5% 50,0% Niet veel/niet weinig 40,0% Weinig 35,0% 42,5% 42,5% 45,0% 35,0% Veel Niet veel/niet weinig 30,0% 40,0% 35,0% 27,5% 30,0% 35,0% Veel Weet niet 30,0% 22,5% 27,5% 25,0% 30,0% Weet niet 22,5% 17,5% Toename van fai 25,0% 20,0% 17,5% 12,5% 20,0% Overnames van e 15,0% 10,0% 12,5% 15,0% 7,5% 10,0% Overnames en fu 10,0% 5,0% 7,5% 10,0% 5,0% 5,0% 5,0% 0,0% 0,0% Toename van faillissementen Overnames van en fusies Overnames en fusies met Toename van faillissementen Overnames van en fusies Overnames en fusies met onder de handelsbedrijven tussen Nederlandse buitenlandse organisaties onder de handelsbedrijven tussen Nederlandse buitenlandse organisaties groothandels groothandels
24
groothandels
Mogelijke concurrenten
Belangrijkste concurrenten Andere Nederlandse handelaren
56,4%
Directe handel (teler‐broeierij)
23,1%
In‐ en verkoopbureau's (IVB's)
Buitenlandse handelaren In‐ en verkoopbureau's (IVB's Directe handel (teler‐broeier Andere Nederlandse handela
15,4%
Buitenlandse handelaren
5,1% 0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Percentage bedrijven dat concurrentie verwacht
Kunt u aangeven hoe de volgende aspecten zich hebben ontwikkeld ten opzichte van 3 jaar geleden:
De wereldmarkt is in handen van een beperkt aantal spebodoverschot worden het meest genoemd. Maar ook lers, die het elkaar de afgelopen jaren moeilijk hebben gekwaliteitsproblemen en de machtspositie van afnemers maakt. Het probleem van de concurrentie kent twee beworden als reden opgegeven. De handelaar zal de strijd op twee fronten moeten strijden. Ten eerste zoekt de hanlangrijke elementen. Ten eerste, de basis voor concurrentie Problemen om rendement en positie te verbeteren delaar naar maatregelen die sectorbreed hun effect hebbeperkt zich in grote mate tot prijs waardoor er een vicieuben. Bijvoorbeeld aantrekkelijke 46,5% producten die de markt ze Afnemende negatieve trend in de sector is ingezet. Tenen tweede, zijn vraag van consumenten naar bollen … vergroten, en gesloten ketens die het aanbod afgestemd er partijen die zich op voor hun onbekende markten begeAanbodoverschot telers Prijsontwikkeling eindproduct partijen (bol of bloem) houden op de vraag. Ten tweede 46,5% probeert de handelaar in ven en daar onder de marktprijs aanbieden. Het Kwaliteitsproblemen de markt zijn rendement veilig te stellen. Daarvoor zal hij prijsniveau in de markt zakt daardoor, maar achteraf blijkt Aanbodoverschot telers 41,9% Onderlinge concurrentie in de scherp moeten onderhandelen en het juiste producten- en dat tegen die prijzen de handel niet rendabel is. Helaas zijn Machtspositie van afnemers dienstenpakket moeten bieden. de prijzen in de markt dan al Kwaliteitsproblemen aangetast. Het blijkt moeilijk 39,5% Toenemende kwaliteitseisen de prijzen te herstellen, zeker als zich weer nieuwe avontuOnderlinge concurrentie in de handel 34,9% Prijsontwikkeling eindproduc riers in de markt begeven. Uit de interviews bleek veel sterker dan uit de enquête dat de machtspositie van afnemers een punt vanAfnemende vraag van consum aandacht is. Machtspositie van afnemers in de onderhandeling 32,6% Internationale regelgeving (fy De concurrentie wordt aangewakkerd omdat er verwacht De geïnterviewden geven aan dat de positie van het indivi(fyto sanitair) 23,3% duele handelsbedrijf ten opzichte van zijn afnemers niet in wordt dat deInternationale regelgeving vraag bij de eindgebruiker afneemt. Het gebalans is. Dit wordt ingegeven door de afhankelijkheid die vaar om volumes niet kwijt te kunnen wordt immers groToenemende kwaliteitseisen (wet en regelgeving/ … 16,3% ter. handelaren hebben van een beperkt aantal grote afnemers. Daarnaast slagen veel groothandelaren er niet in de afne0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% mers op andere fronten dan een scherpe prijs te binden. Percentage dat dit als probleem ervaart De kansen liggen bijvoorbeeld in het operationeel excel4.3.1 Rendementsverbetering lent beleveren van afnemers of in het ontzorgen van de afnemer. Uit de enquête blijkt dat handelaren een aantal problemen zien bij het verbeteren van de rendementen. Branche brede ontwikkelingen zoals een afnemende vraag en aan25
Percentage bedrijven dat concurrentie verwacht
Kunt u aangeven hoe de volgende aspecten zich hebben ontwikkeld ten opzichte van 3 jaar geleden:
In de enquête werden de volgende zaken het meest genoemd.
Problemen om rendement en positie te verbeteren Afnemende vraag van consumenten naar bollen en …
46,5%
Prijsontwikkeling eindproduct (bol of bloem)
46,5%
Aanbodoverschot telers
41,9%
Kwaliteitsproblemen
39,5%
Onderlinge concurrentie in de handel
34,9%
Machtspositie van afnemers in de onderhandeling
32,6%
Internationale regelgeving (fyto sanitair)
23,3%
Toenemende kwaliteitseisen (wet en regelgeving/ … 0,0%
Aanbodoverschot telers Kwaliteitsproblemen Onderlinge concurrentie Machtspositie van afnem Toenemende kwaliteitse Prijsontwikkeling eindpro Afnemende vraag van co Internationale regelgevin
16,3% 10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
Percentage dat dit als probleem ervaart
4.4 De toekomst
Rendementen kunnen worden verbeterd door het ontwikkelen van onderscheidend vermogen en het zoeken naar en voorzien in behoefte van afnemers. Dit vergt een strategische positionering ten opzichte van bepaalde afnemers. De behoefte van groepen afnemers kunnen immers sterk verschillen.
De handelsbedrijven zijn geconfronteerd met uitdagingen in de markt. Verschillende bronnen, waaronder de enquête, bevestigen het beeld dat de sector als geheel minder lucratief is als een aantal jaar geleden. De huidige conjunctuur en valuta schommelingen versterken de moeilijkheden die handelaren ervaren. Toch zijn er voorbeelden van bedrijven die structureel een gezond rendement laten zien. Uit interviews met succesvolle bedrijven blijkt dat de rendabele initiatieven overeenkomsten vertonen.
Het strategisch positioneren betekent niet dat het beheersen van de kosten niet belangrijk is. Efficiëntie is een uitgangspunt voor elke willekeurige onderneming, maar dat is geen strategische keuze op zich.
Positionering Prijsconcurrentie in een dalende markt is niet wenselijk aangezien het gevaar bestaat dat er een vicieuze cirkel ontstaat waarbij de rendementen verdampen, de eerder beschreven “commodity trap”. Een alternatief van prijsconcurrentie is het verleggen van de basis van concurrentie.
Veel groothandelsbedrijven hebben zich onvoldoende geconcentreerd op hun strategische positionering. Door een goede strategische positionering kan een groothandelaar zich onderscheiden van de concurrentie. Bedrijven die zich onvoldoende onderscheiden zullen opnieuw hun koers moeten bepalen, waarbij de strategische positionering de eerste stap is. 26
Samenwerking Een tweede belangrijke pijler voor succes is het zoeken van duurzame samenwerkingsverbanden. Er treden verschillende mechanismen in werking zodra er samenwerking binnen en buiten de sector to stand komt. Dit kan zowel horizontaal met andere bolllenhandelaren of bedrijven in aanpalende sectoren als verticaal met leveranciers en afnemers. Het meest praktisch voordeel is dat de onbalans in de machtsverhouding naar afnemers kleiner wordt, omdat meerdere bedrijven gezamenlijk als partner optreden. Een ander belangrijk voordeel is dat de handelsbedrijven verder kunnen en moeten professionaliseren. Daarnaast zijn er tal van mogelijkheden om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Denk aan het combineren van het verkoopapparaat, het delen van kosten, het delen van personeel, het gezamenlijk inkopen, conceptontwikkeling, capaciteitsutilisatie en het spreiden van piekbelasting.
Een handelsbedrijf kan ondermeer de volgende functies vervullen: • Een consolidatiefunctie waar assortiment breed kan worden aangeboden. • Financiële functie, waar financieel risico kan worden belegd (individuele risico’s dekken elkaar af) • Garanderen van kwaliteit • Ontzorgen van de afnemer • Specialist die de omzet en winstgevendheid kan vergroten • Aanjager van innovatie en vernieuwing • Logistieke dienstverlener die (eventueel in combinatie met andere producten) de logistieke functie optimaliseert. Keuzes maken in het bedrijfsmodel is essentieel. De uitdaging ligt in het afstemmen van het aanbod op de specifieke vraag van marktsegmenten. Het dilemma dat elke onderneming heeft is dat het vooraf moeilijk is te voorspellen of de afnemers bereid zijn te betalen voor de investeringen. De afnemer weet dat zelf vaak ook pas goed, zodra het aanbod er ligt. Daarmee komen de kosten voor de baten, en is het onzeker of de baten überhaupt zullen komen. In hoofdstuk 6 wordt een aantal bedrijfsmodellen geïntroduceerd die functies combineren.
De activiteiten waarop bedrijven gaan samenwerken, hangen sterk af van de afnemers die beleverd worden. Een grote supermarkt zal bijvoorbeeld met name behoefte hebben aan een foutloos operationeel proces. Als de voornaamste klanten supermarkten zijn, dan is samenwerking in het operationele proces een voor de hand liggende keuze. Voor het beleveren van broeiers zal de samenwerking zich meer richten op het optimaliseren van teelt en rendement. Er zijn twee uitgangspunten voor samenwerking: 1. Het eerste uitgangspunt is dat er gezocht wordt naar samenwerking vanuit de sterkte van een combinatie. Een samenwerking die uit nood ontstaat, is zelden succesvol. Het is dus zaak al te zoeken naar de meest geschikte partners, nog voor de acute noodzaak daartoe zich voordoet. 2. Het tweede uitgangspunt is dat een samenwerking alleen werkt als die niet vrijblijvend is. De meest vergaande oplossing is een volledige fusie, maar ook andere vormen waarbij er een gezamenlijk belang wordt gecreëerd in de samenwerking zijn denkbaar (bijvoorbeeld een joint venture of een holdingstructuur met een deel van de aandelen in de samenwerkingspartner) 27
4.5 Samenvatting markt en ketenontwikkelingen voor droogverkoop en broeierij
In hoofdstuk 5 worden maatregelen besproken die de sectorstructuur als geheel kunnen verbeteren. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op maatregelen die naar onze overtuiging de meeste aandacht verdienen: Wat kunnen de handelsbedrijven zélf doen om de marktpositie en de resultaten structureel te verbeteren. Er zijn wel degelijk kansen waarbij de focus moet liggen op het vormen van horizontale en verticale samenwerkingsverbanden, het meedenken met de klant richting nieuwe en onderscheidende concepten en het professionalisering van de bedrijfsvoering in alle opzichten. Er zijn bedrijven in de branche die dit al goed doen, die groeien en die winst maken. Deze bedrijven kunnen als inspiratiebron dienen voor andere bedrijven.
Het is duidelijk dat de ontwikkelingen van de afzet naar beide kanalen een negatieve trend vertoont, zowel qua volume als qua prijs. Deels ontstaat dat door overaanbod van bollen in de keten. Ook de conjunctuur en de valutaontwikkelingen hebben een negatieve invloed. Maar de belangrijkste factor, die ook wordt aangedreven door dat overaanbod, is het concurreren op prijs omdat het onderscheidend vermogen van de handelaren te gering is in de ogen van de afnemers.
28
5. Kansen in de ketenstructuur 5. Kansen in de ketenstructuur 5.1 Algemene structuuroplossingen
De ketens bestaan per definitie uit verschillende partijen die met elkaar samenwerken, maar ook met elkaar onderhandelen om de totale opbrengst en marge.
In het vorige hoofdstuk is geconstateerd dat de mechanismen om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen in de bollensector niet goed werken. In goede tijden stijgt de productie te veel en in mindere tijden wordt de productie niet verminderd. Dat leidt tot overaanbod en prijsbederf voor alle partijen in de keten. Dit patroon is niet uniek voor de bollensector, vrijwel alle agro sectoren hebben ermee te maken en het blijkt buitengewoon moeilijk om vraag en aanbod te synchroniseren.
PROBLEEM
Schaalvergroting Overproductie Kwaliteit
Overcapaciteit Niet onderscheidend Prijsconcurrentie Dumping partijen
Schaalvergroting Vraaguitval bij afnemers Saneren uit schap Marges lopen terug Andere seizoensproducten
Het is duidelijk dat de manoeuvreerruimte beperkt is door de wet- en regelgeving op nationaal en Europees niveau. Maar binnen de mogelijkheden die de wet biedt, zijn er oplossingsrichtingen denkbaar. Mede op basis van ervaringen en inzichten uit andere sectoren is in het volgende schema weergegeven welke oplossingsrichtingen dat zijn.
KETEN
OPLOSSINGSRICHTING Coördinatie beplanting en areaal Teeltprognoses en prijsprognoses Vraaggestuurde ketens: handel geeft volume aan Strenge kwaliteitskeur Bodemprijzen, uit de markt nemen van overbodige partijen Warme of koude sanering
Teelt
Handel
Landenspecialisatie en samenwerking Onderscheidend vermogen, al dan niet door certificering Transparantie en afstemming van systemen Warme of koude sanering
Afnemers
Ketenbrede ondersteuning, bv. middels gezamenlijke conceptontwikkeling Margeoptimalisatie Prijsverhogingen
29
5.3 Samenwerking tussen handelsbedrijven en telers(verenigingen) Grote handelsbedrijven kunnen werken aan stabiele en langjarige relaties met afnemers in de retail en de broeierij. De handelsbedrijven gaan ook langdurige relaties aan met telers die voldoen aan de hoge normen van kwaliteit, betrouwbaarheid en professionaliteit. Daarmee worden ketens gevormd van de kopgroep van de handelsbedrijven met de kopgroep van telers. De handel overlegt met de afnemers over de te verwachten vraagvolumes, de handel geeft de prognose door aan de telers. Wanneer de grote bedrijven enkele van deze samenwerkingsverbanden organiseren kan dat leiden tot enkele ketens die zich qua omvang en professionaliteit zodanig onderscheiden dat ze betere prijzen en marges kunnen realiseren. De afstemming van vraag en aanbod wordt dus tussen de partners in de samenwerkingsverbanden geregeld. Het zijn patronen die ook al zichtbaar zijn in de markt voor groenten en fruit.
Het is in eerste instantie een opsomming en nog geen aanbeveling. Na de opsomming geven we aan welke oplossingsrichtingen naar ons oordeel voor de bollensector perspectief kunnen bieden.
Tulpaner
5.2 Harde sanering?
ger vårkänslor
Een veel gehoorde oplossing die we hier niet verder zullen bespreken is die van harde sanering. Het is een veelvoorkomende mening in de sector dat ook deze dip wel weer zal overwaaien en dat het de komende twee tot drie jaar een kwestie is van broekriem aanhalen en dan maar kijken wie het langste staat. Alhoewel deze ontwikkeling wel het aantal bedrijven zal doen afnemen, is het geen structurele oplossing van de problemen. Ten eerste heeft de markt minder tijd en geduld dan de sector zelf. Als er de komende tijd niets verandert, zullen in veel landen en kanalen bollen definitief van het schap verdwijnen en plaats maken voor andere categorieën. Dit zal de bekendheid en geliefdheid van het product doen afnemen bij de eindgebruikers. Ten tweede zal harde sanering niet tot verdwijning maar eerder tot overname van zwakke broeders leiden. Samenwerking, kwaliteitsverbetering, transparantie en bevordering van de vraag zijn naar ons oordeel oplossingsrichtingen die voor de bollensector als geheel wel in aanmerking komen.
KAMPANJ FINANSIERAD MED STÖD FRÅN EUROPEISKA UNIONEN OCH INTERNATIONAL FLOWER BULB CENTER.
- köp hem en bukett idag 30
5.4 Kwaliteitsverbetering
5.6 Bevordering van vraag
Uit de retail, maar vooral uit de broeierij komen aanwijzingen dat de kwaliteit van de bollen, ondanks strenge eisen, toch beter zou moeten. Het is te overwegen om de drempel van kwaliteit te verhogen, de voorschriften keuringseisen aan te scherpen, deze ook te handhaven en daarmee slechte kwaliteit uit de markt te weren. Het aanbod dat niet voldoet aan de kwaliteitseisen wordt daarmee van de markt geweerd, waardoor een deel van het overaanbod van de markt wordt gehouden.
De sector is al actief op het terrein van collectieve promotie van bollen en bloemen. Het blijft belangrijk om dit voort te zetten. Maar daarnaast is vooral in de retail nog veel mogelijk door het gebruik van goede samenwerking met de retail om door presentatie en assortimentsmix de verkoop te stimuleren. Ook al is er weinig betrouwbaar consumentenonderzoek, door gericht experimenteren kunnen succesvolle formules ontwikkeld worden. Ondernemerschap kan sneller en effectiever werken dan onderzoek.
5.5 Transparantie en open informatie uitwisseling
5.7 Per saldo Voor alle hier genoemde oplossingsrichtingen geldt, dat intensieve samenwerking nodig is tussen de verschillende schakels in de keten en de brancheorganisaties. Het gezamenlijk vergroten van de koek heeft prioriteit boven discussies over het verdelen van een koek die in omvang afneemt.
Het is opvallend dat betrouwbare gegevens over productie en de ontwikkeling daarvan ontbreken. Door meer intensieve informatieverzameling bv registratie van productie en afzet kunnen trends en patronen worden onderscheiden. In de sierteeltsector zijn dat bekende zaken die ook zijn toegestaan. Het gaat om het informeren van alle sectorgenoten over de zichtbare ontwikkelingen. Alle bedrijven in de markt kunnen daarmee hun inzicht vergroten en passende beslissingen nemen. Betrouwbare sectorgegevens kunnen een te grote mismatch tussen aanbod en vraag dempen. Een stap verder is dat bedrijven onderling gegevens gaan uitwisselen. Door meer te sturen op harde informatie dan op relaties, kunnen ketens transparant worden gemaakt. De logistieke performance, de kwaliteit en de klantrelatie is hiermee gebaat. Met name in het supermarktkanaal wordt transparantie steeds meer een randvoorwaarde om mee te mogen doen.
De tijden zijn slechter qua resultaat. Maar dat zijn juist momenten waarop nieuwe initiatieven een kans krijgen. De handel heeft het succes voor een belangrijk deel in eigen hand. Wat kan de handelaar zelf doen? Daar gaan we het in het volgende hoofdstuk over hebben.
“de bollenhandel moet opschakelen naar de elektronische snelweg, anders zijn ze snel weg” Franse eigenaar tuincentra
31
32
6. Bedrijfsmodellen,
richting voor resultaatverbetering
6.1 Zeven bedrijfsmodellen
In de nu volgende paragraaf belichten we zeven bedrijfsmodellen. Elk model combineert een aantal functies met als doel een bepaald marktsegment optimaal te kunnen bedienen. Het aanbod wordt afgestemd op de behoefte van de klant, waardoor alleen die elementen worden aangeboden waarvoor een klant bereid is te betalen. Een handelsonderneming kiest welk model het beste werkt, gegeven de huidige situatie, de ambities en mogelijkheden. De keuze voor een model is de eerste stap. Vervolgens is het aan de ondernemer om invulling te geven aan het model. Dat betekent keuzes maken en opvolgen.
Ieder handelsbedrijf wil de positie in de markt en de resultaten verbeteren. Dat lukt niet voldoende door de bekende zaken beter te doen. Door na te denken over de strategie kunnen mogelijkheden ontstaan om op langere termijn de positie te versterken. Uit de interviews, de marktanalyse en kennis van andere sectoren blijkt dat ook in markten met zware concurrentie als de bollenmarkt het mogelijk is om goede rendementen te halen. De bedrijven die goed presteren in de markt, die innoveren in hun bedrijfsconcept en die zich onderscheiden van de andere bedrijven hebben keuzes gemaakt voor een bedrijfsmodel. Soms door goed na te denken over de strategie, maar vaak ook door het voortbouwen op successen. Sterke bedrijven blijken keuzes te maken. De positionering, de rol in de keten, de wijze waarop ondersteuning aan de klanten geboden wordt. Ze hebben gekozen voor een bepaald model voor hun onderneming en hebben dat met succes in de praktijk gebracht. Alle handelsbedrijven moeten zich afvragen welke keuzes ze maken voor de toekomst. Dat is moeilijk te doen vanuit een abstracte basis. Om het denkproces te ondersteunen heeft Berenschot een aantal modellen ontwikkeld, die het individuele bedrijf kunnen helpen bij het maken van een verantwoorde keuze. Het model geeft perspectieven, het geeft vorm aan de ambitie. Tegelijkertijd moet elk bedrijf zich afvragen of de basis aanwezig is om de ambitie te realiseren. Nieuwe strategieën vragen ook nieuwe bekwaamheden; het bedrijf en de mensen moeten het prestatieniveau kunnen leveren dat past bij het model. De modellen zijn niet theoretisch. Ze zijn te herkennen in de bollenhandel en in andere sectoren. Bedrijven die een keuze maken en die consequent uitvoeren krijgen een voorsprong. 33
De droogverkoop en verkoop aan broeierijen zijn traditioneel verschillende disciplines. Combinaties zijn mogelijk, maar in dit hoofdstuk is er voor gekozen de modellen te scheiden. In de praktijk zijn er bedrijven die beide disciplines combineren. In het kader van het maximeren van de meerwaarde worden ze hier gescheiden zodat ideaaltypes kunnen worden gepresenteerd. Samenwerking is vaak voorwaarde voor het realiseren van een bedrijfsmodel, alleen met voldoende schaal kunnen bepaalde modellen worden gerealiseerd. Dat geldt niet alleen in de bollensector, maar ook in de sierteeltsector als geheel. Een goed voorbeeld is de Dutch Flower Group. Het samenwerkingsverband kan de operaties goedkoper organiseren en tegelijkertijd kan de combinatie zich als totaalaanbieder naar de verschillende marktsegmenten positioneren. De modellen zijn opgesteld om de genoemde bedreigingen (prijsconcurrentie, dalende markt, ongunstige machtsbalans) het hoofd te kunnen bieden. Het aanbod wordt op de afnemer afgestemd zodat elke type afnemer datgene geleverd krijgt waarvoor hij bereid is te betalen. Elk bedrijfsmodel kenmerkt zich door bepaalde karakteristieken voor de markt, de waardeketen, de financiering en de organisatie. In zeven modellen hebben we de kansen en bedreigingen, de vormen van samenwerking en de strategische positionering samengebracht. De modellen geven stof tot nadenken en bieden een startpunt voor structureel rendementsbehoud en rendementsherstel Een handelsbedrijf kan na bestudering van de bedrijfsmodellen een doordachte keuze maken voor een bepaald model.
34
6.2 Business modellen in het droogverkoopkanaal
De afnemer is niet bereid te betalen voor aanvullende functies en is sterk kostenbewust. Groothandelaren die zich focussen op deze grootschalige handelsfunctie kunnen door een hoge efficiëntie een goede netto marge realiseren. Voorwaarde om dit te realiseren is dat de processen geoptimaliseerd worden (operational excellence) en dat er schaalgrootte wordt gecreëerd (b.v. door consolidatie). Er dienen expliciete keuzes te worden gemaakt met betrekking tot het assortiment en standaardisatie. Nadelen van dit model zijn de kans op prijsconcurrentie, assortimentsverschraling, en afhankelijkheid van een beperkt aantal afnemers.
Business model 1: Focus op een grootschalige handelsfunctie
Bedrijven die met succes dit model willen hanteren moeten in staat zijn een zeer goede prijs-kwaliteit verhouding te realiseren. Het product hoeft niet de top te zijn, maar wel goed en betrouwbaar. De handelaar moet zich goed inleven in de eisen en wensen van de afnemer en aansluiten bij de logistieke processen. Ondernemerschap is belangrijk, in dit model moet echt gekozen worden voor grootschaligheid en moeten andere nevenactiviteiten beperkt worden omdat anders niet de gevraagde prijs-kwaliteit verhouding kan worden geleverd.
Er bestaat een groep afnemers die behoefte heeft aan grote volumes van standaardproducten. Daarbij valt te denken aan de Aldi of de Gamma die gedurende een kort tijd een beperkt assortiment bollen voeren maar daarvan wel grote volumes verkopen. Deze afnemers zijn op zoek naar groothandelaren die snellopers in hoge volumes tegen een lage prijs kunnen leveren.
Het bedrijf kenmerkt zich door hoge volumes, lage prijzen en een smal assortiment van snellopers. 35
Business Businessmodel model2:2: Differentiatie inin bollen Differentiatie bollen
De interne organisatie (voorraad beheer, kwaliteitscontrole, leveranciers beoordeling, enzovoorts) moet op orde zijn om de brede portfolio efficiënt te kunnen behandelen. Dit type groothandel wordt gekenmerkt door relatief hogere kosten. Door als “one-stop-shop” te fungeren kunnen hogere prijzen worden gevraagd om de kosten te dekken een gezonde marge te realiseren. Bovendien wordt het risico meer verspreid, kunnen seizoenspieken beter worden opgevangen, en kan er een brede klantgroep worden bediend, waardoor de afhankelijkheid afneemt. Dit business model is met name geschikt om gespecialiseerde retailers te bedienen die een breed assortiment van bollen voeren. Dit zijn bijvoorbeeld de gespecialiseerde tuincentra die een ruime keus en goede kwaliteit willen bieden, maar daar ook een premium prijs voor vragen. Om aan deze retailers te leveren moet een breed assortiment gevoerd worden zodat de retailer zijn volledige assortiment bij een groothandel kan afnemen. Vakkennis en innovatie zijn essentieel (brede expertise vereist).
Dit model mikt op de consument als kenner en liefhebber, de consument is echt geïnteresseerd en besteedt tijd en aandacht aan het kiezen van de bollen. Het brede assortiment en een presentatie met uitstraling zijn succesvoorwaarden. Om de kwaliteit te garanderen moet ook selectief worden ingekocht. De concurrentie is in dit model intensief, veel handelsbedrijven hebben dit model al in belangrijke mate ingevoerd.
Handelsbedrijven die dit model kiezen hebben een breed assortiment voor het hogere segment. De afzet per soort is beperkt maar heeft wel een premium prijs.
36
Voor een institutionele afnemer kan de coördinatielast worden overgenomen. De onderhandelingspositie verbetert, risico wordt gespreid, er ontstaan mogelijkheden voor cross-selling, seizoenspieken worden opgevangen en bepaalde functies zoals de logistiek kunnen worden gecombineerd. Dit brengt echter een zware organisatielast met zich mee, het gevaar bestaat dat bollen in de samenwerking tussen ketens door andere producten wordt vervangen en het klantcontact voor alle producten komt in een hand, waardoor de controle er over afneemt. Voor veel handelaren zou dit model betekenen dat de regie (door een andere partij of samenwerkingsverband) wordt overgenomen, en dat een ondergeschikte positie wordt ingenomen. De handelaar neemt dan plaats in de bijrijders stoel in plaats van achter het stuur. Nauwe samenwerking tussen de ketens en duidelijk afspraken zijn vereist.
Business Businessmodel model3: 3: Horizontale Horizontaleintegratie integratieen/of en/ofsamenwerking samenwerking
Om dit model toe te passen moet het handelsbedrijf een grote bereidheid hebben tot samenwerking en de relatie met andere partners in het samenwerkingsverband is cruciaal. Het model werkt alleen als de combinatie van bedrijven een grote schaal heeft. Dit business model optimaliseert de waarde van een groothandel doordat de afnemer een totaaloplossing wordt geboden in plaats van een product voor in zijn assortiment. Naast bollen worden andere aanpalende producten geboden. Voor retailers valt te denken aan bomen, heesters, hardware en bloemen. Voor de institutionele markt valt te denken architectuur, aanleg en beheer. Door dit brede aanbod kan een totaalpakket aan een retailer worden geboden. De invulling is dan afhankelijk van de tijd in het jaar. De retailer heeft dan aanzienlijk minder inspanning te verrichten om zijn assortiment op orde te krijgen.
De kern van dit model zit in het aanbieden van zowel bollen als andere producten. De onderhandelingspositie ten opzichte van afnemers verbetert en de afhankelijkheid van bollen vermindert.
37
Business Businessmodel model4:4: Categorie management: Categorie management:ontzorgen ontzorgenvan vandedeklant klant
De gerealiseerde marges kunnen worden verhoogd door aan te sluiten bij de behoefte van de afnemer en de afnemer te helpen de gezamenlijke winst te optimaliseren. Dit concept biedt betere inzage in de afnemersbehoefte en de behoefte van de eindgebruiker, vaak kunnen goede marges worden gerealiseerd, en er wordt invloed verkregen in de keten. Er zijn echter wel meer competenties van de groothandel vereist. Het risico en de verantwoordelijkheid schuift naar de groothandel. Er zijn een aantal voorwaarde voor succes: • Professionele kennis van de retail (de klantorganisatie en klantbehoefte) • Het begrijpen van de eindconsument. De meerwaarde van de handelaar is dat hij beter dan de retailer in staat is te denken vanuit de consument. • Geschikt personeel om bovenstaande voorwaarden in te vullen • Geavanceerde ICT toepassingen om aan te kunnen sluiten op de systemen van de retail • Voldoende investeringsruimte
Dit business model gaat uit van het ontzorgen van de klant door het leveren van aanvullende diensten. Op het meeste simpele niveau hebben we het dan bijvoorbeeld over transport en verpakkingen. Een verdergaande vorm is het overnemen van schapbeheer of het overnemen van de restantenverwerking. De kern zit in het aanbieden van aanvullende diensten die de afnemer bereid is uit te besteden en waarvoor hij bereid is te betalen.
Het model moet leiden tot meer omzet en meer marge voor de retail, waardoor ook de marge voor de handelaar goed kan zijn. Dit model is een “moeilijk” model. Het is alleen haalbaar voor bedrijven die in staat zijn in retailconcepten te denken.
Handelsbedrijven die dit model kiezen hebben een breed assortiment voor het hogere segment. Ontzorgen door aanvullende dienstverlening en actieve inzet van marketing instrumenten die gekenmerkt worden door een goede marge. Het gaat om het meedenken en meewerken met de klant om de marge te optimaliseren, niet primair om het product. 38
6.3 Business modellen voor het broeierijkanaal
Zowel het product als de verspreiding krijgt een exclusief karakter met als gevolg een betere prijs. Kennis kan in de keten eenvoudig worden uitgewisseld, processen worden afgestemd.
Businessmodel model5: 5: Business Verticaleintegratie integratie/ samenwerking / samenwerking Verticale
Het is een model dat ook wordt toegepast in andere sectoren, b.v. Inova BV in de fruitsector. Het gevaar bestaat wel dat bepaalde producten niet aanslaan en dan is de hele keten kwetsbaar. Het model werkt niet voor breed verkrijbare producten. Bemiddeling en substitutie verstoren bovendien de exclusiviteit. De voorwaarde voor succes ligt in de aanwas van voldoende nieuwe exclusieve soorten, de bereidheid tot samenwerking en de investeringsruimte van bedrijven. De partners in dit model moeten “diepe zakken” hebben om de aanloop te financieren. Dit model eist veel van de bedrijven. Kennis en innovatievermogen moeten op een hoog peil staan. Bovendien moet de managementcapaciteit aanwezig zijn om een dergelijk complex samenwerkingsverband te organiseren en in stand te houden.
Dit business model is gestoeld op ketenoptimalisatie en differentiatie. In intensieve samenwerking tussen handel en veredeling worden soorten ontwikkeld met een goede marktpotentie. Door beheersing van de hoeveelheid, sortering, marktbewerking en kwaliteit wordt overaanbod voorkomen en een eenduidige positionering en prijsstelling gecreëerd (gesloten keten).
Verticale samenwerking in de keten waardoor het aanbod beheerst wordt en de keten geoptimaliseerd. Het is een gesloten model voor exclusieve soorten.
39
Op advies diensten is een goede marge te realiseren en bij nauwere vormen van samenwerking kan ook de collectieve opbrengst worden geoptimaliseerd en verdeeld. Voorwaarde is dat de vakkennis maar ook de bedrijfskundige kennis van toegevoegde waarde is voor de broeierij. De reactie van Nederlandse boeiers is punt van aandacht, zodra actief aan de versteviging van hun buitenlandse concurrenten wordt gewerkt. Het model kan veel toegevoegde waarde leveren voor de klant, zeker voor landen en broeiers die relatief nieuw zijn in het vak. Er liggen bijvoorbeeld kansen in de nieuwe EU landen. Een goede kwaliteit van het product is ook voorwaarde, dat eist dan ook dat selectief wordt ingekocht bij goede telers. Daarnaast moet ook aandacht zijn voor alle bedrijfsprocessen van de broeier, zeker ook waar het gaat om het transport en bewaring als de bol nog niet geplant is.
Business Businessmodel model6:6: Ontzorgen van Ontzorgen vandedebuitenlandse buitenlandsebroeier broeier
In dit business model wordt gebruik gemaakt van de kennis van product en broeiproces die groothandels door ervaring hebben opgedaan. Met name buitenlandse broeierijen kunnen die kennis goed gebruiken. Het intensief samenwerken met een broeierij maakt het mogelijk om neerwaarts in de keten een beter product te leveren en om de bedrijfsvoering van de broeierij te verbeteren.
Ontzorgen door aanvullende dienstverlening, het ondersteunen van de klant in de bedrijfsvoering, wat moet resulteren in een langdurige klantrelatie en een goede marge voor broeier en handelaar.
40
Business model 7: Focus strategieën
Het zorgvuldige kiezen van duurzame en substantiële marktsegmenten is essentieel. Specialisatie Specialisatie stelt groothandelaren in staat de processen optimaal in te richten op een bepaald product. Indien het specialisme zorgvuldig wordt gekozen kan een goed rendement worden gerealiseerd. Aan de klanten kan bovendien een goede kennis van de producten worden geboden. Nadeel van dit model is dat het versnippering van het aanbod tot gevolg heeft en dat kans op prijsconcurrentie groot is. Bovendien is voor een gespecialiseerd assortiment maar een beperkt aantal afnemers beschikbaar waardoor de afhankelijkheid toeneemt. Voldoende vraag naar een specialisme en schaalgrote bij de exploitatie is essentieel voor succes. Dit model werkt daaro met name in volwassen markten met een stabiele vraag.
Marktsegmentatie Marktsegmentatie stelt een groothandel beter in staat om op de wensen van afnemers in te gaan. Bovendien wordt het marktsegment beter gekend waardoor accountmanagement, promotie, onderhandelingsstijl, en product/dienst ontwikkeling beter kunnen worden afgestemd op de behoefte. Nadeel is het verhoogde risico door de afhankelijkheid van het segment en de gevoeligheid voor intredende concurrenten.
Marktsegmentatie (land, type afnemer, markt) of Specialisatie (aanbod, kwaliteit, herkomst). Het focussen op een of enkele segmenten zodat de klanten beter bediend kunnen worden of het specifiek aanbieden van bepaalde soorten zodat er optimale productkennis kan worden geboden en de bedrijfsvoering kan worden geoptimaliseerd.
41
6.4 Samenvatting business modellen De business modellen zijn bedoeld als stof tot nadenken voor ieder handelsbedrijf. Waar moet het in de toekomst met mijn bedrijf naar toe, waarop moeten we ons onderscheiden? Veel huidige handelsbedrijven zijn combinaties van modellen. Dat geeft een zekere spreiding van risico, maar het compliceert de bedrijfsvoering. Bovendien, een bedrijf wat teveel modellen door elkaar hanteert kan niet echt goed worden in één model, het onderscheidend vermogen blijft te gering. Ook leidt menging van modellen tot relatief hoge kosten. In vrijwel alle modellen is samenwerking essentieel. Samenwerking met andere handelsbedrijven, maar ook samenwerking met andere ketenpartners. Dat levert schaalvergroting, lagere kosten en een sterkere marktpositie. Het is tijd om te kiezen en in overleg te gaan met andere bedrijven om de mogelijkheden te verkennen en uit te werken.
42
7. In beweging 7. In beweging
in marketing en de manier waarop we het bedrijf aansturen. En opvallend: vrijblijvende vormen van samenwerken werken niet. We moeten naar een concernachtige structuur waarin wel verschillende bedrijven een plaats kunnen houden. Verlies van zelfstandigheid is daarbij een lastig te verteren zaak overigens. Tegelijkertijd werd samenwerken ook als een mogelijke oplossing gezien voor opvolgingsproblemen.
Het onderzoek en de analyses geven inzicht in het krachtenveld en de ontwikkelingen in de bollenhandel. De modellen die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven geven een groeiperspectief voor de bedrijven om structureel een betere positie en betere resultaten te krijgen. De analyse is nuttig, de modellen stemmen tot nadenken, maar wat nu? Het gaat er uiteindelijk om dat de bedrijven gaan werken en gaan samenwerken om die betere positie te realiseren.
Tijdens de sessies is het besef gegroeid dat het anders en beter kan en dat dit een structureel effect kan hebben.
7.1 De sessies
7.2 Het eigen bedrijf, samenwerking en de positie in de keten
De sessies die rond elk van de modellen zijn gehouden in de eerste maanden van 2009 hebben de bedrijven de gelegenheid gegeven om met elkaar de mogelijkheden en bezwaren van elk van de modellen door te spreken.
Het doel van het project is dat bedrijven in actie komen om een structureel betere positie te verwerven. De actie is nodig in het eigen bedrijf, in samenwerkingsverbanden en in de keten.
Tijdens de sessies werd steeds één model besproken, waarbij ook een voorbeeld als illustratie werd gebruikt. Dat gaf aanleiding tot een eerste discussie, waarin vaak een kritische ondertoon lag. In de latere discussie in kleine groepen werd een omslag in het denken zichtbaar, mede door het invullen van een scorelijst voor het presteren van het eigen bedrijf en de vergelijking van deze scores met het “streefpatroon” voor dat model. In de discussie kwam het inzicht naar voren: zoals we nu bezig zijn, moeten en kunnen we eigenlijk niet doorgaan. De deelnemers hebben door deze discussies zicht gekregen op de voorwaarden en consequenties van de modellen. Dat geeft een basis voor een goed doordachte keuze.
Op het eerste niveau, dat van de individuele onderneming kan ieder bedrijf een keuze maken voor het meest aantrekkelijke model en werken aan verbetering van de score op de cruciale factoren. Daarmee kan de positie bij de klanten en in de markt versterkt worden. Veel bedrijven zijn al ver gevorderd en in de interviewronde hebben wij de nodige bedrijven gezien die het uitgesproken goed doen en al dicht bij de “streefscore” zitten. Maar er zijn ook bedrijven die nog veel stappen moeten zetten of die nog geen echte keuze gemaakt hebben over de te bedienen markten, het assortiment en de marktbenadering.
Maar naast het nadenken over de toekomst van het eigen bedrijf werden opmerkingen gemaakt over de sector. In termen als: we moeten meer samenwerken, we moeten heldere keuzes maken, we moeten de schaal van de bedrijven vergroten en we moeten professionaliseren, vooral
Het zou de bedrijven verder helpen wanneer zij energiek met een verbeterprogramma aan de slag zouden gaan. Maar een nog groter effect verwachten we van samenwerken. Als bedrijven hun krachten bundelen kan er meer professionaliteit ingebracht worden in marktbenadering en 43
Een dergelijk model van samenwerking verlegt de grenzen. Klanten zien het bedrijf anders en de handelsbedrijven kunnen zich meten met de grote retailbedrijven en broeiers. Door de grotere financiële massa ontstaat ook een sterkere positie, mits degelijk gefinancierd natuurlijk.
logistiek. Ook wordt het mogelijk kosten te besparen door de processen beter te organiseren. Veel bedrijven hebben de laatste jaren geïnvesteerd in hallen en machines. Veel bedrijven hebben een zekere overcapaciteit in activa die maar een deel van het jaar intensief worden benut. Door samenwerken moet het mogelijk worden om tot lagere capaciteitskosten te komen. Ook kan scherper en kritischer ingekocht worden.
Nog verder gaat het wanneer ook de relaties met de telers gaan veranderen. In verschillende modellen is ook sprake van verticale integratie. De grote handelsbedrijven kopen dan van vaste, geselecteerde telers die kunnen voldoen aan alle eisen van kwaliteit en betrouwbaarheid. Het systeem van constante beoordeling van telers kan nog verder worden uitgebouwd. De combinatie van handelsbedrijven zal wel een partner zoeken in de vorm van een telersvereniging. Daarbij ontstaat een grotere wederzijdse afhankelijkheid van handelaar en teler. Wanneer de handelsbedrijven en telersverenigingen groot zijn komt sturing van het aanbod van de telers vanuit de vraag binnen bereik. Het is een beweging die we nu ook zien in de groentesector, waar de daghandel wordt ingehaald door handelsbedrijven die vaste contracten hebben met retailbedrijven en telersverenigingen. In het segment broeierij liggen er nog betere mogelijkheden, omdat het daar mogelijk is om exclusieve en beschermde cultivars in een gesloten keten van veredelaars tot de broeier te combineren.
In de sessies is het voorbeeld van de Dutch Flower Group vaak aan de orde geweest. Met alle haken en ogen toch een aantrekkelijk model. Enkele bedrijven, met verschillende profielen gaan samenwerken, houden hun specifieke profiel en concentreren zich op die tak van sport waar ze echt goed in zijn. Maar samen werken ze aan perfecte logistieke dienstverlening, aan automatisering, aan versterking van de marketing en marktbewerking. En ze combineren de inkoop. Naar buiten, naar de markt dus eigen profielen, maar binnen een bundeling van kennis en ervaring.
Door het samenspel tussen grote combinaties van handelsbedrijven en grote telersverenigingen veranderen structuren en wordt het haalbaar om vraag en aanbod beter in balans te brengen zonder vormen van collectieve regulering. Vormen die vaak door wet- en regelgeving moeilijk te realiseren zijn. Bovendien, de balans van vraag en aanbod wordt tot stand gebracht door de bedrijven en niet door collectieven. Dat werkt naar verwachting sneller en beter. Als dit gaat lukken hebben we een structurele verbetering gerealiseerd.
44
7.3 Groeipaden voor bedrijven
Veel handelsbedrijven voeren dit model al. De kansen liggen in schaalvergroting, samenwerking, marktvergroting en versterken van de presentatie. Een merk of formule kan hier ondersteunen.
Wat bent u en wat wilt u zijn? Ieder bedrijf zal de keuze moeten maken. Natuurlijk kan een bedrijf blijven doen wat ze al doen en dat licht verbeteren. Maar het is uitdagender en ondernemender om een keuze te maken voor een model en daar dan, liefst in samenwerking met andere bedrijven aan te werken. De scoringsformulieren die gebruikt zijn in de sessies kunnen al inzicht geven in de huidige score van het bedrijf en daarmee wordt ook duidelijk welk model bij het bedrijf kan passen. Maar veel bedrijven hebben, heel verstandig, meer modellen in overweging en moet de keuze nog maken.
Horizontale samenwerking. De bollenhandel kent van nature een kort seizoen. Alle marktinspanningen zijn gericht op de korte periodes waarin het allemaal moet gebeuren. Ondernemers die de visie hebben dat ze jaarrond partner en leverancier moeten zijn voor bijvoorbeeld tuincentra, zullen hun bedrijf moeten bundelen met bedrijven uit andere sectoren. Met collega’s uit de sierteeltsector en de bomensector bijvoorbeeld. Daarmee hoeft ook niet iedere jaar opnieuw de strijd gevoerd te worden om schapruimte. Het model is ook goed toepasbaar voor de institutionele markt, landscaping. Ondernemers die voor dit model voelen moeten zich realiseren dat het bedrijf onderdeel wordt van een groter geheel en dat het grote belang van het geheel wel eens voor kan gaan op het belang van het bollenassortiment. Maar de positie bij het kanaal kan sterker worden. In verschillende landen zijn er al bedrijven die dit model gerealiseerd hebben.
Groeipaden droogverkoop Grootschalige handelsfunctie Levert het bedrijf nu al aan supermarktketens en bouwmarkten met een smal assortiment van snellopers en wil het bedrijf zich richten op efficiency, goed lopende processen, en een simpele gestroomlijnde organisatie om daarmee de actiematige aanpak van de retail te ondersteunen, dan is model 1: Grootschalige handelsfunctie een goede keuze. Het vraagt wel schaal, vooral om de kosten laag te houden. Het assortiment is beperkt. We hoorden iemand zeggen dat dit model niet zo “leuk” was, een breder assortiment spreekt toch wat meer aan. Het model is iets voor de ondernemer die zichzelf ook ziet als een logistieke dienstverlener, de handel net zo belangrijker als het product.
Ontzorgen Wanneer een bedrijf streeft naar margeoptimalisatie in de keten door het meedenken met de klanten over samenstelling van het assortiment, de presentatie, de naadloze regeling van de logistiek, dan is het model van ontzorgen geschikt. Het eist een ondernemer en een organisatie die zich sterk verdiept in het bedrijf van de klant. In het handelsbedrijf dat zich richt op ontzorgen moet de consumentenmarketing leidend zijn. Productkennis is maar een deel van het benodigde pakket. Het gaat veel meer om het ontwikkelen van onderscheidende concepten en veel inzicht in category management. Veel handelsbedrijven gedragen zich al als ontzorger, maar om de klant echt enthousiast te krijgen en te houden is er nog voldoende mogelijkheid tot verbetering.
Differentiatie Zoekt het bedrijf het in kennis van producten, innovatie, het interesseren van de consument en de tuincentra in een mooi breed assortiment met een krachtige uitstraling door verpakking en presentatie, dan is het model van differentiatie aantrekkelijk. Het vraagt veel productkennis, echte interesse in het product. Het brede assortiment vraagt ook om stevige organisatievaardigheden en financieel inzicht, want het besturen van een breed assortiment is niet eenvoudig. Het is het model voor de liefhebber en richt zich op de consument als liefhebber. 45
De keuze van het specialisme is van groot belang, ook omdat in producten modeverschijnselen optreden, sommige producten kunnen ineens in of uit de gratie raken.
Groeipaden broeierij Verticale integratie Voor handelsbedrijven die perspectief zien in het verhandelen van exclusieve en beschermde cultivars is het model van verticale integratie aantrekkelijk. Door een hechte samenwerking met veredelaars en telers wordt een keten gevormd waarin vraag en aanbod voor die cultivars worden afgestemd. Het model is geschikt voor bedrijven die mikken op onderscheidend vermogen. Het eist van de ondernemer een diepe kennis van de producten en van het marktpotentieel daarvan. Ook de ambitie om het product in de markt te zetten, niet alleen bij de broeiers, maar vooral ook bij de veilingen en de bloemenhandel. Het is wel zaak een zekere breedte te hebben in het assortiment, want het tempo van introducties van nieuwe cultivars ligt hoog en successen zijn zeldzaam.
7.4 Wat moet het individuele bedrijf doen, hoe nu verder? Alle bedrijven staan voor belangrijke keuzes. Blijven we op dezelfde voet doorgaan of wordt maken we de keuze voor een model en voor intensieve samenwerking met collegabedrijven? Niet alle bedrijven zullen een ingrijpende nieuwe keuze maken. Maar in de sessies is wel duidelijk geworden dat er bedrijven zijn die het voortouw gaan nemen. Van deze bedrijven zal het afhangen of de slag naar structurele verbetering wordt gemaakt. Wat zich aftekent is het ontstaan van een kopgroep van sterke bedrijven die elkaar gaan opzoeken om samen nog sterker te worden. In die kopgroep kunnen ook kleinere ondernemers met ambitie aansluiten.
Ontzorgen van de klant Dit model wordt in de handel het meest toegepast, zij het in verschillende vormen. De kennis en service van de handelaar zorgt voor een beter resultaat voor de broeier. Betrouwbaarheid van de handelaar is voor de broeier letterlijk van levensbelang. Langdurige klantenbinding ontstaat door de toegevoegde waarde van de adviezen en een betrouwbare kwaliteit. Goede ondernemingen in dit model blinken uit door hun diepe kennis van het product en van het broeien, zij zijn leverancier en bedrijfsadviseur tegelijkertijd. Een rol die we ook zien bij veevoerbedrijven die de vertrouwde adviseur zijn van de veehouder.
Het opstarten van samenwerkingsverbanden of overnames en fusies is niet eenvoudig. Iedereen kent wel verhalen van mooie initiatieven die gestrand zijn. Maar tegelijkertijd zijn er ook initiatieven die wel werken. De initiatieven kunnen ondersteund worden door Anthos, die kan faciliteren bij het zoeken van nieuwe vormen van samenwerking en het vinden van partners. Maar de ondernemers zullen het zelf moeten trekken en het zal doorzettingsvermogen eisen om het tot een succes te maken.
Focus modellen Dit zijn modellen voor specialisten. Met focus op een beperkt aantal producten of focus op bepaalde markten. Ook kleinere bedrijven kunnen dit model succesvol toepassen. Door specialisatie wordt het moeilijk voor de concurrentie in te breken op de marktpositie. De nodige handelsbedrijven hebben zich al volgens dit model ontwikkeld. Ondernemers zijn diep geïnteresseerd in de producten of de landen.
Maar wie verwacht dat de sector er over tien jaar er nog zal uitzien zoals nu? Bijna niemand. De algemene verwachting is dat er bedrijven zullen afvallen, dat er concentratie zal optreden en dat de verticale banden in de keten zullen worden versterkt. De ondernemingen die vorm geven aan de concentratie en aan het versterken van de professionaliteit van de bedrijfsvoering in alle aspecten, zijn de winnaars van morgen. Wie zullen het zijn?
46
8. Naschrift Er zal veel moeten gebeuren. De Nederlandse bollenhandel staat onder druk door het structureel afnemen van de van de vraag in droogverkoop en broeierij. Daar komen de ongunstige ontwikkeling van de conjunctuur en valutaschommelingen nog bovenop. We worden geconfronteerd met een stevige vraaguitval. We moeten nu echt in actie komen om de bedrijven een gezonde toekomst te bieden.
De handelsbedrijven moeten met elkaar samenwerken om tot een structurele verbetering te komen. Maar ook samenwerking in de keten is noodzakelijk met de telers en hun organisaties. Hopelijk geven de ongunstige vooruitzichten een impuls aan het versnellen van de opzet van overlegstructuren en informatie-uitwisseling waardoor het overaanbod kan worden bijgestuurd.
De Nederlandse bollenhandel kan en moet zelf het voortouw nemen, in de bedrijven zelf, door samenwerking tussen handelsbedrijven en door andere vormen van samenwerking in de keten. De problemen die zich aftekenen in de handel, doen zich immers ook voor in de teelt. Ook daar moet samenwerking tot verbetering leiden. Het is een sectorbelang om tot meer samenwerking te komen.
De bedrijven kunnen zichzelf sterker maken, de bedrijven kunnen samenwerken in grote en krachtige verbanden en de keten kan door schaal en andere coördinatie beter afgestemd worden. Het zijn geen garanties voor een stralende toekomst, maar het is wel het beste wat we kunnen doen voor de gezondheid van de Nederlandse handel en de bollensector als geheel.
Handelsbedrijven in droogverkoop en broeierij kunnen door een goede samenwerking met hun afnemers de vraag doen stijgen. Dat is het micro niveau, maar als veel handelsbedrijven dit doen zal het een algeheel positief effect hebben.
47
48
Naar
een
structureel
positie
van in
de
betere handel
bloembollen
• Schaalvergroting en samenwerking • Focus op de wensen van de afnemer • Professionalisering • Nieuwe ketenconcepten
50
Anthos
