Flex verdient beter! Versie 0.9. Manifest voor een duurzame flexbranche. door Pieter Molijn

Flex verdient beter! – Manifest voor een duurzame flexbranche – door Pieter Molijn

Versie 0.9

Flex verdient beter! Manifest voor een duurzame flexbranche door Pieter Molijn

Flex verdient beter Manifest voor een duurzame flexbranche door Pieter Molijn, augustus 2012

Als sociale verandering eenmaal is begonnen, kun je het niet meer terugdraaien. Je kunt iemand die heeft leren lezen, het nooit meer afleren. Je kan niemand vernederen, die ooit Flex verdient beter! Manifest voor een duurzame flexbranche Versie 0.9 Auteur & initiatiefnemer Pieter Molijn Tekstbijdragen Esther Molenwijk Gerard van Balen Concept Cohn & Wolfe Benelux Vormgeving Haags Lof ontwerpers Fotografie Hollandse Hoogte | Noorderstroom.nl © 2012, eerste editie in eigen beheer uitgegeven. Feedback hartelijk welkom op [email protected]

trots heeft gevoeld. Je kunt mensen die vrij zijn van angsten niet meer onderdrukken. We hebben de toekomst gezien. En die is van ons. Cesar Chavez (Amerikaanse activist, 1927-1993)

voorwoord

Dit Manifest is een oproep voor meer duurzaamheid in de flexbranche. Waar duurzaamheid in veel sectoren hoog op de agenda staat, is sociale duurzaamheid in de flexbranche nog nauwelijks een onderwerp. Het verduurzamen van flexwerk klinkt dan ook op het eerste gezicht als een innerlijke tegenspraak. Ik kom meer verbaasde dan instemmende blikken tegen als ik zeg dat ik de Nederlandse detacheringsbranche duurzamer wil maken. Ik begrijp die verbazing wel; het onderscheidende element van flexibele arbeid doet je - in tegenstelling tot een traditioneel dienstverband denken aan een cowboytent: easy come, easy go. Bedrijven willen snel kunnen reageren op de beweeglijkheid van de economie in de 21-ste eeuw. De flexkracht vervult hierin een onmisbare rol. Bedrijven hebben steeds meer behoefte aan flexibele arbeidskrachten om snel in te kunnen spelen op veranderingen in hun markt en bedrijf. Om die reden is het aantal medewerkers zonder vaste baan in de afgelopen decennia sterk toegenomen. In sommige gevallen vrijwillig, bijvoorbeeld bij ZZP-ers, in steeds meer gevallen gedwongen door de omstandigheden, zeker aan de onderkant van de markt. De flexkracht dient, dat is de aard van zijn werk, flexibel te zijn. Zich snel in te kunnen werken in een nieuwe functie. Hij (of zij: overal waar ik in dit boekje ‘hem’ schrijf bedoel ik net zo goed ‘haar’) moet makkelijk kunnen aarden in verschillende bedrijfsculturen, en elke keer weer nieuwe relaties opbouwen met collega’s, die vaak al jaren hecht samenwerken.

6

Collega’s in vaste dienst kunnen de flexkracht als een bedreiging zien. Als een ongrijpbare infiltrant, die niet betrokken is en alleen geschikt is voor tijdelijke baantjes. Dit is een onterecht stempel. De flexkracht brengt veel kennis en ervaring met zich mee en is snel inzetbaar. Voor een opdrachtgever van grote waarde. Maar de flexkracht als wegwerpartikel beschouwen is niet alleen asociaal. Het zorgt er ook voor dat deze medewerkers gedemotiveerd raken. Zodat je er, als inlenend bedrijf, steeds meer moeite in moet steken om de flexkracht te motiveren, of hem werkelijk flexibel te houden. Een duurzame flexbranche betekent dat de flexkracht inzetbaar blijft, niet alleen nu maar ook in de toekomst. Daar is veel voor nodig: een zelfbewuste professional die verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen loopbaan, een andere houding van de flexorganisaties die meer faciliterend en pro-actief hun flexkrachten begeleiden, een overheid die regels versoepelt en bedrijven die werknemers, dus ook de flexkrachten, als bedrijfskapitaal gaan beschouwen. De flexkracht is de smeerolie van onze economie en verdient beter! Pieter Molijn, augustus 2012

Flexorganisatie: Het bedrijf dat de flexkracht in dienst heeft en uitleent aan de Inlener.

Inlener: De organisatie die (flexibele) arbeid inhuurt bij een Flexorganisatie.

Flexkracht/ flexwerker:

Iemand die op flexibele basis arbeid verricht. In dit Manifest richten we ons met name op de flexkrachten die werken bij een organisatie die niet hun werkgever is. Denk daarbij met name aan uitzend- en payroll-, maar ook aan detacheringconstructies. In dit Manifest laten we andere flexibele werkvormen zoals tijdelijke contracten bij het bedrijf zelf en ZZP-ers buiten beschouwing. Dat neemt niet weg dat veel van de veranderingen waar we voor pleiten ook op hen van toepassing zijn.

Inhoud

Overzicht flexibele arbeidsrelaties

12

Artikel 1:

14

De flexkracht perspectief bieden

Artikel 2:

Gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden voor flexkrachten en vaste medewerkers

18

Artikel 3:

Pensioenopbouw voor flexkrachten

Artikel 4:

Recht op opleiding en ontwikkeling

Artikel 5:

Opleidings- en Ontwikkelingsbudgetten meer toegankelijk voor flexwerkers

Artikel 6:

Betere aansluiting van opleidingen op de arbeidsmarkt

40

Artikel 7:

46

Aanpassing ontslagrecht

Artikel 8:

Bruto ontslagvergoeding omzetten in netto opleidingsbudget

52

22

Artikel 9:

58

28

Artikel 10:

Evenredige belangenbehartiging van alle stakeholders

64

34

Nawoord

72

Meer medezeggenschap voor flexkrachten

Over de aard van deze flexibele arbeidsrelaties bestaan geen duidelijke cijfers. Het CBS maakt namelijk geen onderscheid tussen mensen met een tijdelijk- of oproepcontract bij de organisatie waar zij het werk verrichten, of mensen met een tijdelijk contract bij een uitzend-, payroll- of detacheringsbureau. Het aantal uitzendkrachten is in deze cijfers dan ook slechts 15% (ruim 170 duizend), terwijl de ABU aangeeft dat er ruim 700 duizend mensen onder haar CAO werken en de VPO nog eens schat dat er zo’n 180 duizend mensen op payroll basis werken. Deze vormen dus een groot aandeel van de ‘tijdelijke contracten’ in de definitie van het CBS.

12 9%

37%

Tijdelijk, uitzicht op vast

1.120.000

Flexibele arbeidsrelatie

99.000 172.000 187.000 59.000 88.000

Uitzendkrachten Oproep- of invalkrachten Vast maar geen vaste uren Tijdelijk, geen vaste uren

419.000 Tijdelijk, overig

Tijdelijk, uitzicht op vast

96.000

5.195.000

Vast contract Tijdelijk >= 1 jaar

6.315.000

728.000

7.392.000

aantal 2011

X 1000. Bron: CBS.

Tijdelijk, overig

15%

17%

uitzendkrachten

Oproep- of invalkrachten

Werknemers

ZZP

Totaal werkzame beroepsbevolking

categorie

82%

18%

Flexibele arbeidsrelatie 1.120.000

Flexwerken is inmiddels dan ook voor veel mensen een permanente toestand geworden. Per eind 2011 werkte 18% van de werknemers in een flexibele arbeidsrelatie, ten opzichte van 13% in 2001. Daarbij reken ik overigens de ruim 700 duizend Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP), die in zekere zin ook tot de flexkrachten beschouwd kunnen worden, niet mee. Kortom, een sterke stijging die naar verwachting in de huidige economische omstandigheden zeker door zal zetten.

Vast contract 5.195.000

Vroeger was uitzenden echt tijdelijk. Bedoeld voor het opvangen van de zogenaamde Piek en Ziek. Daarna werd een uitzendbureau ook ingezet voor het zoeken naar vaste mensen door organisaties. Tegenwoordig wordt uitzenden vooral gebruikt om invulling te geven aan permanente behoefte aan flexibiliteit op personeelsgebied door organisaties.

5%

Een persoon die een arbeidsovereenkomst heeft die van beperkte duur is én die niet voor een vast overeengekomen aantal uren in dienst is.

Tijdelijk, geen vaste uren

Werknemer met een vast dienstverband zonder vaste uren. Een persoon die een arbeidsovereenkomst heeft die niet van beperkte duur is én die niet voor een vast overeengekomen aantal uren in dienst is.

Vast maar geen vaste uren

Werknemer die op oproep of afroep beschikbaar is voor het verrichten van werkzaamheden.

Oproep- of invalkrachten

Een persoon die ingeschreven is bij een uitzendbureau en die met dat bureau een arbeidsverhouding is aangegaan tot het verrichten van werkzaamheden op tijdelijke basis voor derden.

Uitzendkrachten

Werknemer met een tijdelijk dienstverband met uitzicht op vast én vaste uren. Een persoon die een arbeidsovereenkomst heeft die van beperkte duur is waarbij is afgesproken dat hij/zij bij goed functioneren in vaste dienst komt én die voor een vast overeengekomen aantal uren in dienst is.

Tijdelijk, uitzicht op vast

definities CBS

Eerst een korte schets van de branche, die de afgelopen jaren sterk veranderd is.

Tijdelijk , geen Tijdelijk >=1 jaar vaste uren Vast, maar geen 8% 9% vaste uren

Overzicht flexibele arbeidsrelaties

13

1

De flexkracht perspectief bieden

Met de groei van de flexmarkt zijn we steeds meer processen gaan automatiseren en formaliseren. De flexkracht is een ‘product’ geworden, de menselijke maat is kwijt. Dit eerste artikel is een voorwaarde voor alle andere: we

moeten

de flexkracht weer serieus nemen. We moeten hem perspectief bieden en in staat stellen de regie over zijn eigen loopbaan loopbaan te te nemen. nemen.

Tussen wal en schip Tussen Alleen alswal je ooit en zelf als schip flexkracht voor een uitzend- of payrollbureau hebt kunzelf je weten hoe hetvoor voelt: niet serieusof genomen te Alleengewerkt als je ooit als flexkracht een uitzendpayrollbureau worden. Constant hetweten gevoel krijgen dat jeniet er niet echtgenomen toe doet te en dat je hebt gewerkt kun je hoe het voelt: serieus het niet voor het zeggen hebt.krijgen Het contact deecht flexorganisatie na je de worden. Constant het gevoel dat je met er niet toe doet enisdat plaatsing bij de geminimaliseerd, bij de inlener hoor het niet voor hetopdrachtgever zeggen hebt. Het contact met deenflexorganisatie is na de je vaak “dit niet voor de externe krachten”. Een typisch gevalhoor van plaatsing bijgeldt de opdrachtgever geminimaliseerd, en bij de inlener ‘tussen wal geldt en schip’. je vaak “dit niet voor de externe krachten”. Een typisch geval van ‘tussen wal en schip’. Je flexorganisatie denkt te weten wat je allemaal wel en niet kunt, en dat wat jij wilt toch niet haalbaar is. Het van dat alles: na een tijdje Je flexorganisatie denkt te weten watergste je allemaal wel en niet kunt, en dat geloof je dat zelfniet ook.haalbaar Je laat jeis.heen en weer sturen doorna flexorganisaties, wat jij wilt toch Het ergste van dat alles: een tijdje geloof je dat zelf ook. Je laat je heen en weer sturen door flexorganisaties,

14

15

wacht tot je weer op mag komen draven en pakt het werk met steeds minder overgave op. Want waarom zou je? Waar doe je het eigenlijk voor?

Zet de flexkracht in op basis van zijn kracht Ik roep flexbureaus op om het helemaal anders aan te pakken. Om de flexkracht serieus te nemen. Zie hem niet als product maar als klant. Ga het gesprek met ‘m aan. Begin bij het begin: wie is hij, wat kan hij en wat wil hij? Ieder mens heeft zijn eigen kracht en alle partijen zijn er bij gebaat dat we die vinden en inzetten. Dat betekent niet dat het allemaal vanzelf gaat. Soms moet de flexkracht, na jaren van flexwerken gewend aan de afwachtende rol, eerst flink wakker geschud worden. Hij moet zichzelf weer serieus gaan nemen en geloven dat-ie er toe doet. Vervolgens is het belangrijk dat de flexkracht actief aan zijn loopbaan gaat werken. Hierin speelt de flexorganisatie een belangrijke rol. Bied de flexkracht perspectief. Help hem zijn ambities te formuleren. Geef aan wat er vanuit de werkgever wordt verwacht als de flexkracht wil groeien. Help hem actief met de opleidings- en ontwikkelstappen die daarbij horen. Kortom: faciliteer en stimuleer de flexkracht om zelf de regie over zijn loopbaan te nemen.

Ik roep alle flexorganisaties op om hun flexkrachten serieus te nemen en ze een perspectief te bieden. Ik roep ook alle inleners op om serieus met hun flexkrachten om te gaan en ze als volwaardig arbeidskapitaal te behandelen. Maar ook roep ik de flexkrachten op om zichzelf serieus te nemen en actief aan de slag te gaan met hun eigen ontwikkeling.

notities

Er zijn alleen maar winnaars “En wat levert dat ons dan op?”, hoor ik mijn branchegenoten al vragen. Of denken, beter gezegd, want zoiets zeg je niet hardop. Een Return on Investment-cijfer kan ik niet geven, maar er zijn alleen maar winnaars. De flexorganisatie, omdat de flexkracht door opleiding en ontwikkeling sneller inzetbaar is wanneer de huidige opdracht ophoudt. Bovendien hebben werkgevers die hun flexkrachten verder helpen blijvend een streepje voor op hun concurrenten. De inlener, omdat de flexkracht zich inzet, zelf verantwoordelijkheid neemt voor zijn acties, en makkelijker inzetbaar is. De maatschappij, omdat we gezamenlijk veel meer bereiken wanneer mensen hun talenten inzetten voor hun werk. En niet in de laatste plaats: de flexkracht zelf. Hij kan zich ontwikkelen, zijn talent inzetten om een bijdrage te leveren en voelt zich weer gewaardeerd. 16

17

2

Gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden voor flexkrachten en vaste medewerkers

Met lijkt de groei van de flexmarktmaar zijn we steeds worden meer processen Het zo vanzelfsprekend helaas gaan automatiseren en formaliseren. De flexkracht flexwerkers in veel gevallen nog niet is een ‘product’ geworden, de menselijke maat is kwijt. Dit eerste

gelijkwaardig behandeld zoals hun collega’s die moeten artikel een voorwaarde voor andere: een vastiscontract hebben bij hetalle bedrijf waarwe zij flexwerken. de flexkracht weer serieus nemen. We moeten hem perspectief bieden en in staat stellen de regie over zijn eigen

Nieuwe CAO rekent nog niet af met loopbaan te nemen. ongelijkheid

In 1951 werd in ILO verband het principe gelijk loon voor gelijk werk1 afgesproken. Helaas is dit in de afgelopen 60 jaar niet gerealiseerd. Flexkrachten verdienen nog steeds vaak minder voor hetzelfde werk dan de collega’s waaren zij mee werken. Het recente CAO akkoord, dat pas in Tussen wal schip 2015 moet hier eindelijk eindeofaan maken. Waar Alleenvan als kracht je ooitzal zelfzijn, als flexkracht voor een een uitzendpayrollbureau in deze CAO echter rekening gehouden wordt, is dat de hebt gewerkt kun jegeen weten hoe hetmee voelt: niet serieus genomen te vaste werknemer anciënniteit opbouwt waardoor hetecht salaris verloop van worden. Constant het gevoel krijgen dat je erhijniet toena doet en dat je tijd bij zijn werkgever ziethebt. stijgen. ervaring heeft zijn waarde.isEen het niet voor het zeggen HetWant contact met de flexorganisatie na de flexkracht zalde vaker opnieuw starten en dan zal anciënniteit niet altijd plaatsing bij opdrachtgever geminimaliseerd, en bij de inlener hoor meetellen, juistvoor zijn brede kennis en ervaring extrageval waarde je vaak “dit terwijl geldt niet de externe krachten”. Eenvan typisch van kan zijn.wal Ietsen anders ‘tussen schip’.waar de nieuwe CAO geen rekening mee houdt, is het aantal werkuren. Want ook als een flexwerker wel een gelijk uurloon verdient, kan hij toch zelfs terechtkomen doordat Je flexorganisatie denkt te onder weten bijstandsniveau wat je allemaal wel en niet kunt, en dat hij uren ingezet watregelmatig jij wilt tochminder niet haalbaar is. Hetwordt. ergste van dat alles: na een tijdje geloof je dat zelf ook. Je laat je heen en weer sturen door flexorganisaties, 1 International Labour Organization (ILO): Equal Remuneration Convention (No. 100). 1951

18

19

Kortom, ook de nieuwe CAO zal nog niet zorgen voor een gelijkwaardig loon.

Terwijl een flexkracht welbeschouwd juist meer zou moeten verdienen, door zijn brede kennis en werkervaring, en ter compensatie voor de flexibiliteit die hij de inlener biedt.

Flexwerkers extra benadeeld bij ziekte • Voor flexwerkers geldt een wachtdag bij ziekte: de eerste ziektedag wordt niet betaald. Dit kan voor flexkrachten, die toch al geen zekerheid hebben over hoeveel en hoelang ze kunnen werken, een flinke strop betekenen. Bovendien is het een onwenselijke prikkel om mensen door te laten werken bij een (kleine) ziekte, terwijl juist die ene dag ziekmelden soms grotere ellende op lange termijn kan voorkomen. En zeg nu eens eerlijk: het feit dat de inlener je van de ene op de andere dag in kan ruilen voor een ander is toch genoeg reden om je niet ziek te melden voor elk wissewasje? • Ook bij langdurige ziekte wordt de flexkracht benadeeld. De flexorganisatie hoeft hem in het eerste jaar slechts 91% door te betalen en in het tweede jaar 80%, ten opzichte van respectievelijk 100% en 70% voor ‘gewone’ werknemers. Dit mag dan op vrijwel hetzelfde gemiddelde uitkomen na twee jaar, maar als we in overweging nemen dat de meeste flexkrachten geen contract voor langer dan drie maanden hebben, betekent dit in de praktijk een benadeling in het eerste ziektejaar. Ik zie geen reden voor deze ongelijkwaardigheid en stel voor deze op te heffen. • Naast financiële nadelen bij ziekteverzuim kan de flexwerker momenteel ook geen adequate verzuimbegeleiding verwachten. Een actieve verzuimbegeleiding, door de flexorganisatie en de bedrijfsarts, kan helpen om langdurig ziekteverzuim te voorkomen en re-integratie te vergemakkelijken. Zo bleek uit een rapportage van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP)2 dat langdurig zieke flexwerkers slechts in 20% van de gevallen na ziekte weer terugkeren naar een betaalde baan, terwijl dit voor werknemers met een vaste baan voor driekwart van de gevallen geldt. Kortom: alle partijen zijn gebaat bij een goede verzuimbegeleiding. Een voordeel voor alle partijen.

2

20

Met het recent aangenomen wetsvoorstel voor herziening van de ziektewet is de positie van de flexkracht verder uitgehold: daarin worden de ziekterechten afhankelijk gesteld van het arbeidsverleden, verzuim wordt harder aangepakt en het begrip ‘passende arbeid’ wordt opgerekt. Oftewel: asperges steken kunnen we allemaal.

Ik roep alle deelnemers aan de driehoeksverhouding inlener, flexorganisatie en flexkracht op om de balans in deze verhouding te vinden. Deze flexibele driehoeksverhouding moet een elkaar versterkend effect hebben, gericht op gelijkwaardigheid en respect!

notities

Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), Belemmerd aan het werk, 21 augustus 2012

21

3

Pensioenopbouw voor flexkrachten

Zoals ik in Artikel 2 reeds aangaf dienen de arbeidsvoorwaarden van de flexkrachten gelijk - zo niet beter- te zijn dan die van vaste krachten. Om dit te onderstrepen vraag ik aandacht

voor de wijze waarop de flexkracht, onder de ABU CAO1, pensioen opbouwt.

Fase systeem:

In de ABU CAO, verreweg de meest gehanteerde CAO voor flexkrachten, doorloopt een flexkracht drie fasen: • Fase A: Contract met uitzendbeding: als de opdracht eindigt of de flexkracht zich ziek meldt, eindigt het contract met de flexorganisatie. Zo’n arbeidscontract kan in Fase A voortdurend opnieuw worden afgesloten. Deze fase geldt voor de eerste 1,5 jaar bij de flexorganisatie. De telling begint opnieuw wanneer de flexkracht minimaal een half jaar niet is uitgezonden. • Fase B: Contract voor bepaalde tijd. Maximaal 2 jaar en 8 contracten. Grotendeels doorbetaling bij ziekte of geen werk. Telling begint opnieuw wanneer de flexkracht langer dan 3 maanden niet is uitgezonden. Als een flexkracht een half jaar niet is uitgezonden gaat hij terug naar Fase A. • Fase C: Contract voor onbepaalde tijd.

1 De CAO van de Algemene Bond voor Uitzendondernemingen. Hieronder vallen ongeveer 700.000 uitzendkrachten.

22



23

Pensioenopbouw eerder en hoger Momenteel hebben flexkrachten in Fase A (de eerste anderhalf jaar in dienst bij een uitzendbureau) pas na een half jaar recht op pensioenopbouw, die bovendien slechts 2,6% van het brutoloon bedraagt (zonder pensioenfranchise). Dit noemt men frappant genoeg de ‘Basisregeling’. Vanaf Fase B (na 1,5 jaar) valt de flexkracht onder de zogenaamde ‘Plusregeling’, waarvan de bijdrage neerkomt op een generieke pensioenpremie van 12,6% (waarbij een pensioenfranchise wordt gehanteerd gelijk aan de AOW), ongeacht de leeftijd van de flexkracht. Van deze premie komt een derde voor rekening van de werknemer en twee derde voor de flexorganisatie. Om gelijkwaardige pensioenrechten te realiseren stel ik voor dat we de basisregeling afschaffen en flexwerkers vanaf dag 1 een

pensioenregeling bieden, die tenminste gelijkwaardig is aan die van vaste medewerkers.

Door gaten in dienstverband ook hiaten in pensioenopbouw Pensioen opbouwen is voor een flexkracht vergelijkbaar met een wedstrijd hordelopen. Je moet de horde van het eerste half jaar bereiken en gelijk door naar de volgende. Dat is niet eenvoudig omdat ziekte in Fase A, het beëindigen van de opdracht, of het wijzigen van functie meestal betekent dat je een stap terug moet in het fasensysteem of zelfs wordt teruggefloten naar het startpunt. Bij het bereiken van Fase C lijkt het alsof er dan eindelijk een veilige haven is bereikt; maar velen worden niet tot deze fase toegelaten, ook al is er werk. De flexkracht wordt vaak voor drie maanden naar huis gestuurd, zodat hij opnieuw Fase B moet doorlopen. In deze systematiek bouwt de flexkracht naast zijn pensioen vooral ook een pensioengat op.

waarop een beroep wordt gedaan. Ik stel voor dat flexwerkers tijdens ziekte (Fase A) en werkloosheid - gerelateerd aan de uitkering - toch pensioen opbouwen. Omdat het UWV deze regelingen verzorgt zou het realiseren hiervan niet al te complex moeten zijn. Wellicht zit er voor dit idee reeds ruimte in de huidige premie. Zoals aangegeven betalen de werkgever en de flexkracht (Fase B en C) samen, ongeacht leeftijd, 12,6% pensioenpremie. Voor de feitelijke pensioenopbouw geldt de premiestaffel, die alleen bij werknemers van 50 jaar en ouder boven de 11,75% uit komt. Als we ons realiseren dat de flexwerker tussen de 30 en 35 jaar is, lijkt het erop dat er ergens geld overblijft. Geld dat we goed kunnen gebruiken om bij ziekte en werkloosheid de premie door te kunnen betalen.

Ik roep de branche op om de hordes in het opbouwen van een pensioen weg te nemen zodat ook voor het pensioen geldt dat de flexkracht niet in de hoek zit waar de klappen vallen.

Continueren pensioenopbouw bij ziekte en werkloosheid Zoals ik eerder heb aangegeven zou een flexkracht zelfs betere arbeidsvoorwaarden moeten kennen ter compensatie van de flexibiliteit

24

25

notities

26

27

4

Recht op opleiding en ontwikkeling

‘Werkzekerheid’, het nieuwe credo op de flexibele arbeidsmarkt. We moeten er niet meer van uitgaan dat we levenslang vast kunnen houden aan dezelfde baan (baanzekerheid), maar ons richten op werkzekerheid. Dat betekent de zekerheid om altijd werk te kunnen vinden, zij het bij verschillende werk- of opdrachtgevers. Om deze werkzekerheid te bereiken is echter veel meer

aandacht nodig voor opleiding en ontwikkeling.

Allocatieve functie gaat niet alleen over plaatsing De discussie over werkzekerheid legt een grote nadruk op de allocatieve functie van de werkgever, zoals bijvoorbeeld de Visie Stichting van de Arbeid op ontwikkeling van payrolling1 laat zien. Hiermee wordt bedoeld het bij elkaar brengen van de vraag naar en het aanbod van (tijdelijke) arbeid. Ik ben het ermee eens dat flexorganisaties een verantwoordelijkheid hebben voor de werkzekerheid van de flexkracht. Echter, deze nauwe

1 Brief Stichting van de Arbeid aan Minister Kamp, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 11 mei 2012

28



29

interpretatie van de allocatieve functie is achterhaald en plaatst de flexkracht in een veel te afhankelijke positie2.

Emancipatie van de flexkracht: zelf aan de slag met inzetbaarheid Met deze afhankelijke positie verbeteren we de werkzekerheid van de medewerker niet. Want wat valt er te bemiddelen of te plaatsen als de competenties van de medewerker verouderd zijn en niet meer aansluiten op de snel veranderende arbeidsmarkt? Vergeet niet dat er tegenover de 495 duizend werklozen (mei 2012) ook 118 duizend openstaande vacatures (1e kwartaal 2012) zijn3. Bijna een kwart van de werkloosheid zou dus opgelost kunnen worden met een betere match tussen vraag en aanbod. De kern van werkzekerheid zit in inzetbaarheid: de werknemer moet aantrekkelijk zijn voor, en inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt. Daar moet hij vooral zelf verantwoordelijkheid voor leren nemen. In deze tijd moeten en kunnen mensen zelf aan hun kennis, kunde en kwaliteiten werken. Dit doen ze door trainingen en opleidingen te volgen, door actief bij te blijven op hun vakgebied en eventueel door persoonlijke coaching of ontwikkeltrajecten. Juist door hierin het heft in eigen handen te nemen zal de werknemer zijn talenten en competenties beter inzetten en kan hij bij eindigend werk sneller de transitie naar nieuw werk maken.

Opleiding en ontwikkeling: een eerlijke en noodzakelijke compensatie voor flexibiliteit Om aan een betere inzetbaarheid te kunnen werken moet de flexkracht wel mogelijkheden geboden worden. Maar hij heeft ook in dit opzicht een schrijnende positie ten opzichte van de ‘vaste’ werknemer. Zo toonde Prof. Dr. Andries de Grip van het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt onlangs aan4 dat training voor vaste werknemers

in de meeste gevallen door de werkgever wordt betaald. Terwijl uitzendkrachten, die hier bij uitstek baat bij hebben, vaak zelf de portemonnee moeten trekken. En dan hebben we het nog niet eens over het lage aantal trainingen en opleidingen dat gevolgd mag worden. Om over coaching en ontwikkeltrajecten nog maar te zwijgen. Oftewel: wat de uitzendkracht het hardst nodig heeft om duurzaam inzetbaar te zijn op de arbeidsmarkt wordt hem in grote mate ontzegd. Wat mij betreft moet het precies andersom: een flexkracht heeft juist méér dan vaste medewerkers recht op opleiding en ontwikkeling. Hij heeft de grootste kans dat zijn opdracht beëindigd wordt wanneer de inlener bezuinigt of een andere koers gaat varen. De flexkracht moet zichzelf zichtbaar en aantrekkelijk houden op de arbeidsmarkt en daarmee snel kunnen schakelen en nieuwe taken oppakken. Hij moet zich snel in verschillende bedrijfsculturen kunnen inwerken, vakkennis opdoen en steeds weer binnen een nieuw team kunnen functioneren. Voor al deze taken zijn bij uitstek goed ontwikkelde kennis en competenties nodig.

Flexorganisatie: stimulator en facilitator De rol van de flexorganisatie is enerzijds financieel, door samen met de inlener een budget beschikbaar te stellen voor opleiding en ontwikkeling. Aan de andere kant is deze rol beleidsmatig. Een flexorganisatie kan, vaak beter dan de opdrachtgever of inlener zelf, als coach optreden voor werknemers in het verbeteren van hun inzetbaarheid. Denk daarbij aan een jaarlijkse employability check, het attenderen op ontwikkelingen in de markt die bij- of omscholing vergen, het selecteren van een goede opleiding of het zelf aanbieden van trainingen. Vooral op het gebied van kerncompetenties zoals: ICT, probleemoplossend vermogen, communicatieve vaardigheden, samenwerken, leervermogen, flexibiliteit, initiatief en optimisme, kan de flexorganisatie bij uitstek zelf trainingen verzorgen. Deze competenties zijn immers relevant voor al haar werknemers, ongeacht het bedrijf waar zij op dat moment werkzaam zijn.

Dr. C.C.A.M. Sol, presentatie ‘Diversificatie van de uitzendsector: transities en interventies’, tijdens Flexworkresearch Congres in Amsterdam, 19 juni 2012 3 Bron: CBS 4 Prof. Dr. A de Grip, presentatie ‘Flexibel werk en duurzame inzetbaarheid’, tijdens Flexworkresearch Congres in Amsterdam, 19 juni 2012 2

30

31

Flexorganisatie kan over de grenzen van de sector heen kijken Een groot voordeel wanneer de flexorganisatie de rol van begeleider in opleiding en ontwikkeling op zich neemt, is dat deze niet gebonden is aan één sector, maar de flexkracht kan adviseren over opleidingen binnen én buiten de sector waar hij op dat moment in werkt (intersectorale opleiding). Zo hoeft het voor een bank niet direct relevant te zijn als haar administratieve medewerker zich omschoolt tot ICT-specialist. Echter, als deze medewerker via een flexorganisatie werkt is het juist wél logisch dat hem deze mogelijkheid geboden wordt. De flexkracht werkt namelijk aan zijn eigen inzetbaarheid voordat de opdracht bij genoemde bank eindigt, daar hebben beide partijen baat bij. Wanneer we dit in een breder perspectief plaatsen, zijn de voordelen nog veel groter. Want nu de opleidingen steeds specifieker worden, maar competenties tegelijkertijd door nieuwe ontwikkelingen steeds sneller verouderen, zijn we er als maatschappij enorm bij gebaat dat mensen zich gemakkelijker kunnen omscholen in lijn met de toenemende dynamiek op de arbeidsmarkt.

notities

De allocatieve functie gaat over veel meer dan plaatsen. Daarom pleit ik er voor dat flexorganisaties opleiding en ontwikkeling van hun flexwerkers stimuleren en faciliteren. Dat inleners bereid zijn om een deel van het opleidingsbudget te financieren in ruil voor de flexibiliteit die hen geboden wordt. En dat flexwerkers deze mogelijkheden aangrijpen en pro-actief met hun inzetbaarheid aan de slag gaan.

32

33

5

Opleidings- en Ontwikkelingsbudgetten meer toegankelijk voor flexwerkers

Het idee achter het Opleidings- en Ontwikkelingsfonds (O&O) is natuurlijk hartstikke goed. In de uitvoering gaat het echter mis. Met een aantal aanpassingen kunnen we van de Stichting Opleiding en Ontwikkeling Flexbranche

een prachtig fonds voor duurzame inzetbaarheid van flexkrachten maken. (STOOF)

De Stichting Opleiding en Ontwikkeling Flexbranche is in 2003 opgericht door de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU), FNV Bondgenoten, CNV Dienstenbond en de Unie. STOOF werkt voor de flexbranche en dus voor beroepen en functies in verschillende sectoren. Uitzendbureaus en payrollorganisaties storten 0,2% van de totale loonsom in het fonds. Daarnaast storten zij 1,02% van het brutoloon dat ze voor flexwerkers in Fase A betalen in het fonds, voor zover ze dat niet aantoonbaar zelf aan O&O uitgeven. Medewerkers in de flexbranche kunnen bij hun flexorganisatie een aanvraag doen voor een opleiding. De flexorganisatie bepaalt of deze toegekend wordt, en financiert deze zelf of doet een beroep op het ‘STOOF-potje’.

34

35

Verhoog het opleidingsbudget Met de lage percentages die nu gestort worden, terwijl de arbeidsmarkt alleen maar dynamischer wordt, gaan we het natuurlijk niet redden om elke flexkracht duurzaam inzetbaar te houden en / of te maken. 4% van de loonsom voor elke flexkracht lijkt mij echt het minimum.

Verstrek elke flexkracht een e-Portfolio en jaarlijkse employability check Het e-Portfolio is hard op weg om de standaard te worden om competenties te kunnen opslaan, te beheren en te tonen. Onmisbaar voor iemand die regelmatig voor verschillende opdrachtgevers werkt. Daarnaast zou iedere flexkracht jaarlijks een employability check moeten krijgen. Deze twee instrumenten zouden voor elke flexkracht toegankelijk moeten zijn. Hij zou hiervoor altijd bij STOOF aan moeten kunnen kloppen. Maar nog mooier is het als de flexorganisatie dit zelf voor hem kan verzorgen. E-portfolio

Employability check

Het e-portfolio is een instrument waarmee kan worden bijgehouden over welke talenten, ervaringscertificaten en diploma’s een persoon beschikt. Het gebruik van e-portfolio’s biedt de mogelijkheid om producten (werkstukken, video’s etc.), reflectie, feedback en vastgelegde sturing van leeractiviteiten op te slaan. Deze competenties hoeven niet binnen één (onderwijs)instelling te zijn opgedaan, maar kunnen gedurende een heel leven opgebouwd worden.

Met een employability check krijgt een medewerker inzicht in zijn competenties, ontwikkelmogelijkheden, de hierbij passende werkzaamheden en arbeidsmarktmogelijkheden. De check gaat ook in op de veranderingen op de arbeidsmarkt waar de medewerker mee te maken zal krijgen. Een employability check bestaat over het algemeen uit meerdere online vragenlijsten, een uitgebreide rapportage en een gesprek met een loopbaanbegeleider.

Verlaag de drempels om een opleiding te mogen volgen en communiceer deze transparant. Momenteel wordt de uitzendkracht vaak een opleiding weerhouden door de flexorganisatie, zonder dat hij daar duidelijke argumenten voor krijgt. Met antwoorden als “Geen budget” of “We weten niet hoe lang je dit nog gaat doen” of “Eerst even wachten of je contract wordt verlengd” 36

wordt hij afgescheept. Natuurlijk moeten we niet streven naar een verzekeringspolis-achtig document, maar een aantal basisregels waardoor flexkrachten kunnen inschatten of zij recht hebben op opleiding (en eventueel hun flexorganisatie hierop aan kunnen spreken) zijn wel noodzakelijk.

Schaf terugbetalingsregelingen grotendeels af Een belangrijke drempel voor een flexkracht om te beginnen aan een opleiding is de afschrikwekkende terugbetalingsovereenkomst met de flexorganisatie, die ook na het afronden van de opleiding nog jaren geldig is. Dit betekent dat wanneer hij wordt overgenomen door het bedrijf waar hij werkt, elders een promotie maakt of niet meer via de flexorganisatie wordt ingezet, hij de komende jaren moet boeten voor zijn eigen succes. Een boete die een flinke hap uit het gemiddelde flexsalaris neemt. Bovendien is het niet terecht dat hij deze opleiding zelf moet terugbetalen aangezien het bedrag, dat zijn werkgever aan STOOF heeft betaald, indirect van zijn eigen loon is afgetrokken. Hij heeft er dus gewoon recht op! Onafhankelijk van een eventuele verandering van werkgever. Ik stel dan ook voor om de terugbetalingsregelingen van opleidingsvergoedingen binnen het standaard opleidingsbudget van 4% te laten vervallen. Dit zal de drempel om aan een opleiding te beginnen verlagen. Alleen wanneer er een hoger opleidingsbudget verstrekt wordt, kunnen hierover terugbetalingsafspraken worden gemaakt.

Scheiding van budgetten Momenteel is het fonds van STOOF zowel bestemd voor alle vaste, interne krachten van uitzendbureaus als voor de flexkrachten. Interne krachten van flexbureaus weten echter veel beter de weg te vinden om een opleiding vergoed te krijgen. Het is dan ook logischer als er twee netjes gescheiden opleidingsfondsen zijn in deze branche: één voor de flexwerkers en één voor interne medewerkers van de flexorganisatie.

Rol flexorganisatie en STOOF De flexorganisatie zit nu tussen de flexkracht en STOOF in. De flexkracht, althans, de assertieve medewerker, heeft een opleidingsvraag en gaat 37

hiermee naar zijn contactpersoon bij het uitzendbureau. Deze is getraind in het plaatsen van mensen op vacatures, nieuwe vacatures binnenhalen bij bedrijven en het inschrijven van ‘kansrijke’ werkzoekenden. Maar meestal niet in opleidings- en ontwikkelingsvragen. De uitzendbureaus verdienen hun geld doordat veel bedrijven gebruikmaken van een koopstrategie1: het direct inkopen van de kennis en competenties (het ‘menselijk kapitaal’) die ze op dat moment nodig hebben. De maakstrategie, waarbij bedrijven zelf investeren in de ontwikkeling van het personeel tot het benodigde menselijke kapitaal binnen hun bedrijf, staat bij veel bedrijven nog in de kinderschoenen. Vooral uitzendbureaus zijn nogal huiverig voor de duurzamere maakstrategie. Ze draaien het liefst zoveel mogelijk uurtjes tegen zo laag mogelijke kosten; korte termijn denken in optima forma. Een afwijzing van een verzoek tot opleiding ligt dan ook meer voor de hand dan een enthousiast “Wat een goed idee!”

Ik roep STOOF op om zich direct op de flexkracht te richten. Ik roep flexorganisaties op om een extra duit in het O&O-zakje te doen en dit voor flexkrachten toegankelijker te maken. En ik roep de flexkracht op om serieus gebruik te maken van deze mogelijkheden, om zijn duurzame inzetbaarheid te vergroten.

notities

Om de toegankelijkheid van STOOF te vergroten is het dan ook

noodzakelijk dat een flexkracht zich direct tot STOOF kan wenden om gebruik te maken van het opleidingsbudget waar hij recht op heeft. STOOF zou evenals bijvoorbeeld het NCOI, moeten beschikken over professionele opleidingsadviseurs, die onafhankelijk van de werkgever en gericht op duurzame inzetbaarheid opleidingsadviezen verstrekken aan geïnteresseerden. Een positieve bijkomstigheid hiervan is hopelijk dat intersectoraal opleiden geen illusie meer is. STOOF kan immers voorbij de branche kijken waar de flexkracht nu werkzaam is. Tot slot wil ik mijn ongenoegen uitspreken over het volgende. De ABU stelt voor om de opleidings- en ontwikkelpotjes van andere branches te gebruiken voor flexkrachten. Oftewel: flexkrachten die in de metaalbranche werkten, moeten maar het potje van de metaalbranche gebruiken. Een vreemd afschuifgedrag. Deze branche, die met jaarlijks 700.000 medewerkers de grootste is in Nederland, moet en kan juist bij uitstek invulling geven aan een breed en intersectoraal opleidingsprogramma als onderdeel van haar allocatiefunctie.

1 Prof. Dr. Andries de Grip, Research Centre for Education and the Labour Market (ROA), Arbeidsmarktmonitor Metalektro 2011

38

39

6

Betere aansluiting van opleidingen op de arbeidsmarkt

Het Overzicht van een aantal onderzoeksrapporten, adviezen, beleidsplannen en beleid met betrekking tot leven lang leren1 dat de Onderwijsraad onlangs publiceerde, geeft duidelijk de worsteling weer die het onderwijs heeft om aan te (blijven) sluiten bij de wensen van het bedrijfsleven en de arbeidsmarkt. Een worsteling die nog niet is afgelopen en die vraagt om een fundamentele herbezinning van het opleidingsstelsel. De huidige

MBO kwalificatiestructuur lijkt op een spoorboekje van de vorige eeuw, terwijl we inmiddels toe zijn aan een goed gestroomlijnde metrokaart. De overheid dient opleidingen optimaal fiscaal te faciliteren, zodat de werkgever zonder belemmering opleidingskosten mag vergoeden aan medewerkers. Ook dient de overheid een digitale infrastructuur te realiseren voor de afstemming van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt.

Onderzoeksrapport Waarom groeit leven lang leren in Nederland niet sterker ondanks de vele adviezen erover? (Een onderzoek in opdracht van de Onderwijsraad, februari 2012)

1

40

41

Competenties en praktijkervaring belangrijkste selectiecriteria. Het idee is natuurlijk goed. Iedereen verlaat de schoolbanken met minimaal een startkwalificatie op MBO 3 niveau. De praktijk toont echter dat de opleidingsrichting en de uitgevoerde werkzaamheden vaak niet op elkaar zijn afgestemd. Zeker in tijden waarin de arbeidsmarkt krap is, wordt selectie op basis van diploma’s al snel ingeruild voor selectie op basis van werkervaring. Ook blijken persoonlijkheid of (in potentie) aanwezige competenties voldoende basis te zijn voor een succesvolle plaatsing bij de opdrachtgever. Een combinatie van (korte) formele en informele scholing is vervolgens voldoende voor de benodigde kennisverwerving, competentie- en vaardigheidsontwikkeling. Kortom, de praktijk is vaak de beste leerschool.

Verouderde en specialistische beroepskwalificatiestructuur Het feit dat de praktijk een uitstekende leerweg is, wordt onderkend. Stages, BBL2, BOL3, EVC4, competentiegericht leren et cetera: het zijn begrippen die een relatie met het leren in de praktijk hebben, maar die wel passen bij een opleidings- en kwalificatiestructuur die voortkomt uit de praktijk van de vorige eeuw. In 1996 (invoering WEB5) ontstond een MBO-structuur met vier niveaus. In de loop der jaren is op basis hiervan een indrukwekkende beroepskwalificatiestructuur ontstaan met wel 612 varianten. Dat is een structuur die lijkt op een spoorboekje met spoorlijnen die voor een groot deel parallel lopen waarbij je maar moeilijk kan overstappen.

2 BBL: beroepsbegeleidende leerweg. Hierbij ben je minimaal 60% van de studietijd werkend aan het leren. 3 BOL: beroepsopleidende leerweg. Je besteedt minimaal 20% en maximaal 59% van je studietijd aan praktijk in de vorm van stages. 4 EVC: Elders of Eerder Verworven Competenties. De EVC-toetsing is een procedure die beoordeelt of je vrijstelling kunt krijgen voor een opleidingsfase. 5 WEB: Wet educatie en beroepsonderwijs; regelt de bundeling van verschillende vormen van beroeps- en volwassenenonderwijs in 44 regionale en 18 agrarische opleidingencentra, 13 vakscholen en 8 andere opleidingen.

42

Minder kwalificaties, meer focus op kerncompetenties Als we ons realiseren dat kennis snel veroudert en als bewijs voor het werk- en denkniveau wordt gezien. Dat competenties en persoonlijkheid belangrijkere succesfactoren voor de functievervulling zijn. Maar dat ook competenties verouderen. Én dat de praktijk de beste leerschool is,

dan pleit ik voor een opleidingsstelsel dat meer lijkt op een metrokaart met veel overstapmogelijkheden en een duidelijk einddoel dan op een ouderwets spoorboekje. Laten we ons tot doel stellen het aantal kwalificatie-varianten terug te brengen tot 60. De competenties te zien als generiek en niet steeds weer uit te schrijven tot 5 cijfers achter de komma. Studenten zouden zich niet voor één beroep moeten kwalificeren, maar voor een richting. Met eerst aandacht voor algemene kennis en ontwikkeling van kerncompetenties en deze later uitbouwen met leren in de praktijk. Het perspectief op de arbeidsmarkt wordt in één klap verbreed. De herziening van de kwalificatiestructuur, die minister Van Bijsterveldt in gang heeft gezet is een kleine stap in de goede richting, maar zal niet leiden tot de door mij beoogde fundamentele wijziging. Hier en daar zullen kwalificatiedossiers worden samengevoegd. Met een reductie van 10% zal men blij zijn. Zo blijft de worsteling in stand en kan het spel verder worden gespeeld.

Ik roep het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Welzijn op om het opleidingsstelsel zo te vereenvoudigen en aan te passen dat het beter voorbereidt en blijvend aansluit op de dynamiek van de huidige arbeidsmarkt en bij het concept een Leven Lang Leren.

43

notities

44

45

7

Aanpassing ontslagrecht

Het huidige ontslagrecht is niet meer van deze tijd. Het

Buitengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen dateert uit 1945. Sindsdien heeft de Nederlandse economie absoluut niet stilgestaan. Het is op zijn zachtst gezegd vreemd dat het ontslagrecht niet mee is geëvolueerd in de tijd. Volgens mij zijn de huidige turbulente economie en de dynamiek op de arbeidsmarkt aanleiding bij uitstek om ons ontslagrecht te hervormen. Laten we het huidige ontslagrecht naast de stoomtrein in een museum plaatsen. Prachtig in de jaren na de Tweede Wereldoorlog, maar niet meer van deze tijd! Bedrijven moeten tegenwoordig snel kunnen schakelen om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Wat vandaag nog goed gaat, is volgende maand misschien hopeloos verouderd. Ook met de personeelsbezetting moet je als bedrijf snel kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden. Als je het zittende personeel zelfs met behulp van opleiding en ontwikkeling in het toekomstige bedrijfsmodel (deels) niet meer kan inzetten, moet je afscheid van deze medewerkers kunnen nemen. Dan is het prettig om vooraf precies te weten wat het je als bedrijf gaat kosten.

46

47

Onberekenbare kosten vormen probleem Het is te kort door de bocht om een vergelijking te trekken tussen het huidige stroperige ontslagrecht en de flexibiliteit van de arbeidsmarkt. Onze arbeidsmarkt is oprecht redelijk flexibel te noemen. De pijn zit hem vooral in de onvoorspelbare kosten door de preventieve toetsing van een ontslag voordat deze tot stand kan komen. Volgens Ton Wilthagen van het Reseach Institute Flexicurity, Labour Market Dynamics and Social Cohesion, zijn er maar twee landen in de wereld die dit systeem van preventieve toetsing nog hanteren: Sri Lanka en Nederland.

Huidige ontslagrecht kost Nederlands bedrijfsleven 4 miljard euro per jaar Door de preventieve toetsing kan iedere arbeidskracht die ontslagen dreigt te worden een advocaat inschakelen om voor hem te onderhandelen. De onderhandelingen en de beëindigings-

vergoedingen kosten het Nederlandse bedrijfsleven tezamen zo’n 4 miljard euro per jaar1. Het arbeidsrecht is hiermee een branche op zich geworden.

Afspraken vooraf transparant vastleggen, toetsing alleen achteraf bij niet naleving Ik ben een groot voorstander van transparante afspraken. Het lijkt mij voor alle partijen dan ook beter om vooraf precies af te spreken wat er gebeurt als het tot een ontslagsituatie komt. Als de gemaakte afspraken niet worden nageleefd, is toetsing achteraf altijd mogelijk. Dit is dan meteen een goede stok achter de deur om met elkaar de regels goed na te leven.

Ontslag via UWV afschaffen De ontslagroute via het UWV moeten we afschaffen. Ten eerste omdat dit louter een tactiek is om de ontslagvergoeding te ontduiken; één die vaak gebruikt wordt door payrollbureaus. Ten tweede omdat deze trage, bureaucratische route ons uitsluitend veel tijd en geld kost. Laten 1 Bernard Wientjes, voorzitter van werkgeversorganiatie VNO-NCW in het Financieele Dagblad van 28 juni 2012: ‘Nieuw ontslagrecht: einde aan ‘advocatenparadijs’’

48

we gewoon duidelijke ‘huwelijkse voorwaarden’ in een arbeidscontract opnemen. Hierin leggen we precies vast wat er gebeurt wanneer partijen onverhoopt uit elkaar gaan.

Heldere ontslagformule Een nieuwe ontslagformule die rekening houdt met de duur van het dienstverband en de inspanningen om de inzetbaarheid duurzaam te vergroten zonder rekening te houden met zaken als verwijtbaarheid of leeftijd, past meer in de huidige tijdgeest. Het aantal jaren dienstverband maal maandsalaris (+8% vakantiegeld) minus investeringen in duurzame inzetbaarheid lijkt mij een goed werkbare formule. In deze zit dan een bonus-/malussysteem voor de ontwikkeling aan de duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt, waar beide partijen verantwoordelijk voor zijn.

Ook herziening WW nodig Overigens kan je voor de hervormingen die nodig zijn voor het ontslagrecht niet voorbijgaan aan de hervormingen van ons sociale zekerheidstelsel. De hoogte en de duur van de WW-uitkering is namelijk onlosmakelijk verbonden aan de hoogte van een beëindigingsvergoeding om (deels) de inkomensderving op te vangen. Mijn voorstel voor de WW-uitkering is dan ook om het maximale dagloon af te schaffen en standaard 85% van het laatstverdiende salaris te hanteren voor het eerste jaar, gevolgd door 70% in het tweede jaar, waarbij we natuurlijk altijd het minimumloon als ondergrens behouden.

Ik roep de Nederlandse overheid op om de preventieve toetsing en ontslag via het UWV te laten vervallen. En ik roep werkgevers op om eerlijke en heldere afspraken te maken met hun medewerkers over wat er gebeurt bij beëindiging van het dienstverband. Zo kunnen we ouderwetse zekerheid in een modern jasje steken! 49

notities

50

51

8

Bruto ontslagvergoeding omzetten in netto opleidingsbudget

Een simpele maatregel waar we allemaal bij gebaat zijn, zonder dat iemand er iets voor in hoeft te leveren: de flexkracht moet bij beëindiging van de overeenkomst zijn

ontslagvergoeding om kunnen zetten in een opleidingsbudget.

Ontslagvergoeding is slechts korte-termijncompensatie Ontslag. Iets waar geen van de partijen in een gezonde arbeidsrelatie naar streeft, maar wat nu eenmaal onvermijdelijk is wanneer er geen werk meer is. Natuurlijk hoort een uitzend-, payroll- of detacheringsbureau dat ook netjes te regelen met een gangbare ontslagvergoeding. Maar in feite is het een compensatie waar de flexkracht alleen op de korte termijn mee geholpen is. Willen we hem echter structureel helpen, dan moeten we hem de mogelijkheid bieden om zich op te leiden en te ontwikkelen, zodat hij weer snel aan de slag komt. Natuurlijk moet hij zich daar al gedurende zijn hele loopbaan op voorbereiden door opleiding en ontwikkeling (zie Artikel 4). Maar vooral wanneer het werk eindigt, kan opleiding een belangrijke springplank zijn naar nieuw werk.

52

53

In de eerste plaats omdat de flexwerker daar nieuwe competenties en diploma’s opdoet die zijn cv direct aantrekkelijker maakt voor werkgevers. In de tweede plaats omdat hij nieuwe kennis en competenties opdoet, die hij in kan zetten bij het vinden van nieuw werk. Zeker wanneer het gaat om kerncompetenties als communicatieve vaardigheden, initiatief en optimisme; die komen direct bij een sollicitatie van pas. Tot slot helpt een opleiding om mensen in het ritme te houden. Ze blijven actief bezig met hun loopbaan, wat toch een heel ander gevoel geeft dan ‘op de bank’ zitten. Daarnaast verbreden ze hun netwerk met medestudenten en docenten, wat ook weer tot nieuwe kansen kan leiden.

Opleidingsbudget: keuze met flexibele mogelijkheden Ik vind dan ook dat flexkrachten altijd het recht moeten hebben om hun bruto ontslagvergoeding om te laten zetten in een netto opleidingsbudget. Dit betekent door het bruto-netto verschil een verhoging van zo’n 30% - 40% van het budget, waarmee ze veel

meer kunnen doen dan wanneer ze de ontslagvergoeding zelf voor opleiding in zouden zetten. Bovendien betekent het expliciet aanbieden van deze mogelijkheid een stimulans om met een opleiding aan de slag te gaan. Wel stel ik een aantal voorwaarden voor aan deze regeling. 1. Het moet altijd een keuze zijn. Zo zal een opleidingsbudget minder relevant zijn wanneer de medewerker al een nieuwe baan heeft waarin ruimschoots opleiding en ontwikkeling aangeboden wordt. 2. Ook moet het onbeperkt, of in ieder geval voor een zo lang mogelijke termijn houdbaar zijn. Mogelijk heeft de medewerker er in eerste instantie geen behoefte aan, maar wordt om- of bijscholing pas later in zijn carrière relevant. 3. Daarnaast moet het omkeerbaar zijn, de medewerker moet het bedrag alsnog uit kunnen laten betalen als ontslagvergoeding, bijvoorbeeld als hij in zijn verdere loopbaan ruime opleidingsmogelijkheden heeft bij werkgevers.

54

4.

Al bij het aangaan van het dienstverband moet je hierover met elkaar afspraken maken. Ook als de werkgever bijvoorbeeld geld voorschiet voor extra opleidingsmogelijkheden, kan hij dit in de bruto sfeer verrekenen met de beëindigingsvergoeding. Zo kan de flexkracht ook vanaf dag 1 van zijn dienstverband al aan de gang met zijn eigen inzetbaarheid.

Het mooie van deze maatregel is dat niemand in hoeft te leveren. Sterker nog: de werkgever houdt zelfs geld over aan uitgespaarde werkgeverslasten. Natuurlijk staat niets hem in de weg om dit bedrag, zo’n 10% op het bruto totaalbedrag, toe te voegen aan het opleidingsbudget van de medewerker als extra stimulans om hiervoor te kiezen… Ik ben verheugd dat minister Kamp van Sociale Zaken en Werkgelegenheid deze denklijn in de herziening van het ontslagrecht en de WW deelt.

Ik roep alle flexorganisaties op om hun medewerkers de mogelijkheid te bieden hun ontslagvergoeding om te zetten in een opleidingsbudget en dit expliciet aan ze te communiceren. Ik roep alle flexkrachten op om van deze regeling gebruik te maken om hun kansen op een volgende baan te vergroten.

55

notities

56

57

9

Meer medezeggenschap voor flexkrachten

Flexkrachten in een ondernemingsraad: een

fenomeen dat je helaas maar zelden tegenkomt. Toch raar, als je bedenkt dat inmiddels zo’n 20% van de mensen flexkracht is. Medezeggenschap is bedoeld om werknemers te betrekken bij de totstandkoming van besluiten in een onderneming, aldus de Sociaal Economische Raad (SER). Het geeft medewerkers de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het beleid en de gang van zaken, terwijl het voor de leiding van het bedrijf een belangrijke bron van informatie is over wat er speelt op de werkvloer. Welbeschouwd is medezeggenschap dus juist in een bedrijf dat flexkrachten uitleent belangrijk, omdat de leiding in zo’n onderneming vrijwel geen zicht heeft op de werkvloer waar de flexkracht zich bevindt. Aangezien hij wel de werkgever is, is hij daar wel verantwoordelijk voor en vormt medezeggenschap dus een belangrijk instrument om zijn medewerkers te betrekken bij de organisatie en om signalen van de werkvloer te ontvangen.

58

59

Medezeggenschapsrechten formeel goed geregeld Wettelijk is de medezeggenschap van flexkrachten goed geregeld. De Wet op Ondernemingsraden (WOR) stelt vast dat iedere organisatie met ten minste 50 ‘in de onderneming werkzame personen’ een OR moet hebben, daaronder worden ook flexkrachten verstaan. Bovendien mogen flexkrachten zich niet alleen verkiesbaar stellen voor de OR van hun werkgever (na 1 jaar), maar ook voor de OR van hun inlener (na 3 jaar).

In de praktijk weinig OR-deelname van flexkrachten In de praktijk komt er echter weinig van de medezeggenschap van flexkrachten terecht. In de eerste plaats omdat veel

flexorganisaties ondanks de verplichting geen OR hebben. Deze organisaties hebben vaak minder dan 50 interne medewerkers, en ‘vergeten’ de externe krachten mee te tellen. Bovendien gebruiken ze als excuus dat ze nu eenmaal geen invloed hebben op de werkvloer waar hun flexkrachten werken en dat de flexkracht al de mogelijkheid heeft om zich verkiesbaar te stellen voor de OR van zijn inlener. Dit zijn zwakke argumenten die voorbij gaan aan de verantwoordelijkheid die de flexorganisatie heeft voor zijn medewerkers.

In de tweede plaats omdat áls er al een OR is, deze vaak voornamelijk door interne krachten bezet wordt, zo bleek onlangs uit een publicatie van ORnet.nl1. Veel flexkrachten zijn niet op de hoogte dat zij zich verkiesbaar kunnen stellen en ze worden hier niet actief in gestimuleerd. Bovendien hebben zij meer moeite om stemmen te behalen aangezien zij - anders dan interne krachten - hun achterban vaak niet kennen. Hun flex-collega’s werken immers bij andere organisaties. Door een onevenredige samenstelling van de OR behartigt deze in veel sterkere mate de belangen van interne medewerkers. Deze vormen maar een fractie van de organisatie. In de andere artikelen van dit Manifest zien we dat juist voor flexkrachten medezeggenschap over het beleid van groot belang is. 1

60

Gemiste kans Laten we eerlijk zijn: een OR is een beetje een rompslomp: verkiezingen, vergaderingen, rapportages en met een beetje pech willen ze ook nog op cursus. Het gaat allemaal niet vanzelf. Maar zie een OR vooral ook als een kans. Een kans om signalen van de werkvloer op te vangen en op tijd in te grijpen waar nodig. Een kans om je beleid zo te verbeteren dat medewerkers tevreden en trots zijn om bij je te werken, wat ze weer uit zullen stralen naar je klanten. En het is een kans voor de flexkracht om zich te ontwikkelen en op te komen voor de belangen van hemzelf en zijn achterban. Maar niet te onderschatten is de kans die het biedt om met je klant in gesprek te raken over hoe zijn beleid nog beter kan. Anders dan veel flexorganisaties denken, waardeert een klant het wel degelijk dat je jouw flexkracht en zijn arbeidsomstandigheden serieus neemt. Dat leidt over het algemeen niet alleen tot verbeteringen voor de flexkrachten, maar ook in het algehele (HR-)beleid. Kortom, een OR biedt de kans om op een gelijkwaardige wijze de dialoog tussen de drie partijen aan te gaan. Hiervan kunnen flexorganisatie, inlener en flexkracht alle drie leren, wat de onderlinge relatie versterkt.

Ik roep alle flexorganisaties met meer dan 50 (flex-) medewerkers op om een OR in te richten, waarbij de externe medewerkers óf een eigen OR hebben, óf gestimuleerd en gefaciliteerd worden om zich verkiesbaar te stellen voor de gemengde OR. Ik roep alle flexkrachten op om actief input aan de OR te geven of er zelf lid van te worden. En ik roep alle inleners op om zich open te stellen voor suggesties vanuit de OR van de flexorganisaties waar zij mee werken.

Artikel verschenen op ORnet.nl, 20 juli 2011

61

notities

62

63

10

Evenredige belangenbehartiging van alle stakeholders

Zoals voorgaande artikelen laten zien, is er voor de flexbranche flink wat te doen om flexibele arbeid op een eerlijke, duurzame manier in te richten. Hoe kan het dat deze veelal voor de hand liggende inzichten nooit eerder de weg naar de praktijk hebben gevonden? Het antwoord is simpel: omdat het steeds dezelfde clubs zijn die de dienst uitmaken. Om daadwerkelijk een verandering teweeg te brengen is het cruciaal

dat de belangen van alle stakeholders meer evenredig behartigd worden. In dit laatste artikel pleit ik dan ook voor een betere inrichting van de brancheverenigingen.

Zware delegatie grote bureaus Aan de ene kant is er de ABU, de Algemene Bond Uitzendondernemingen. Daarnaast is er de VPO, de Vereniging Payroll Ondernemingen1. Deze houden zich onder andere bezig met wet- en regelgeving en beleid in de branche. In beide branche-organisaties is echter de vertegenwoordiging van de leden niet goed verdeeld, de grote uitzendondernemingen zijn sterk oververtegenwoordigd. Ondernemingen die de branche Daarnaast bestaan er nog de NBBU en de NVUB, maar deze zijn minder beleidsbepalend in de branche.

1

64

65

hebben gevormd, en de status quo graag in stand houden. De kleinere ondernemingen kunnen er dan ook op rekenen dat hun nieuwe geluid weinig bijval vindt. Het is letterlijk 10 tegen 1. Het zou de branche goed doen als het debat niet altijd door dezelfde groep gekleurd wordt.

notities

Flexkracht geen stem Daarnaast missen we in de branche een ander geluid, namelijk dat van de belangrijkste stakeholder: de flexkracht! Hoe kan het dat deze niet wordt gevraagd om mee te denken over het beleid in deze branche? Zou dit niet hebben geleid tot een veel eerlijker stelsel? Uiteraard kunnen we niet alle flexkrachten vragen om aan te schuiven in de debatten. Maar een kleine vertegenwoordiging, bijvoorbeeld vanuit de ondernemingsraden, zou de boel al flink wakker kunnen schudden.

Inlener betrekken bij relevante issues Ook de derde speler in de driehoeksverhouding, de inlener, wordt vrijwel niet gehoord in het debat. Hij zou uitgenodigd kunnen worden wanneer het over onderwerpen gaat die voor hem relevant zijn, zoals EVCtrajecten, competentiemanagement en planning. Het is echt te kort door de bocht om te stellen dat een inlener alleen maar interesse heeft in de laagste prijs.

Alleen als we alle stakeholders een gelijke stem in het debat geven gaat de branche een maatschappelijk verantwoorde toekomst tegemoet. Pas dan zullen we de besluitvorming op structurele wijze verbeteren en ligt de weg open voor een echt duurzame flexbranche.

66

67

68

69

70

71

Beste lezer, Gelukkig is mijn visie niet uniek. Bij brancheverenigingen, op universiteiten en bij inlenende bedrijven vind ik steun voor mijn betoog. Waar ik naar streef is het voortzetten en

intensiveren van de dialoog, maar met een grotere inbreng van flexwerkers en alle flexorganisaties. De flexwerker centraal stellen en aan het woord laten.

Met dit Manifest voor een duurzame flexbranche wil ik het goede voorbeeld geven. Het is nog niet af, het is een eerste

CNV

VPO

ABU

aanzet voor de verbeteringen die naar mijn idee nodig zijn.

NVUB

Overheid

Inlener VNO/NCW uitzendbureau De Unie

Flexkracht

stoof

Detacheringsbureau

FNV

Vaste Payrollbureau Kamercommissie SZW arbeidswetenschappers

72

Graag nodig ik alle stakeholders uit om dit aan te vullen, fijn te slijpen, te concretiseren. Of tegen te spreken, wanneer

nodig. Laten we niet bang zijn, niet willen teruggrijpen naar de

oude situatie. Flexibilisering is een feit, laten we er met elkaar aan werken om deze eerlijk en duurzaam in te richten. Ik kijk uit naar uw reactie! Plaats uw reactie op www.flexverdientbeter.nl of

stuur mij direct een mail via [email protected]

73

In de huidige snel veranderende economie spelen flexwerkers - uitzendkrachten, seizoenswerkers, gedetacheerden en freelancers - een onmisbare rol. Maar de manier waarop ze worden ingezet is volgens Pieter Molijn niet meer houdbaar en bovendien hopeloos achterhaald. Met zijn Manifest voor een duurzame flexbranche geeft Pieter Molijn een aanzet voor verbeteringen die naar zijn idee nodig zijn om de bedrijfstak gezond te maken. Het Manifest omvat een pakket van concrete maatregelen om de positie van flexwerkers blijvend te verbeteren. Binnen zijn eigen organisatie voegt Pieter Molijn de daad bij het woord. Hij geeft extern werkende medewerkers vaak al bij de start een contract voor onbepaalde tijd (98%). Hij maakte een speerpunt van duurzame inzetbaarheid door hoog in te zetten op opleiding en ontwikkeling, maakte een einde aan de gebruikelijke wachtdag bij ziekte en zet momenteel een Ondernemingsraad op voor zijn flexwerkers.

Zeventien jaar geleden startte Pieter Molijn (1971) zijn carrière in de flexbranche als consultant bij uitzendbureau Multi Job. Zijn volgende baan, als manager service center bij G4S Cash Services, combineerde hij met een studie Internationaal Management. Na een jaar als manager bij Start People te hebben gewerkt startte hij in 2004 zijn eigen onderneming: Meurs & Molijn HR Services. Zijn voornaamste drijfveer: het duurzamer maken van flexibele arbeid.