Finanční analýza T-Mobile CZ a.s

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Financí

Finanční analýza T-Mobile CZ a.s. Diplomová práce

Autor:

Bc. Jiří Löbl Ekonomika a management, Finance

Vedoucí práce:

Ing. Oldřich Knaifl CSc.

Praha

duben, 2009

1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 3/4/2009

Bc. Jiří Löbl

2

Poděkování Děkuji vedoucímu diplomové práce, Ing. Oldřichu Knaiflovi CSc. za jeho rady, ochotu se pravidelně scházet a danou problematiku věcně konzultovat. Děkuji rodině za pevnou podporu.

3

Anotace diplomové práce

Cílem diplomové práce je prověřit finanční zdraví společnosti T-mobile CZ a.s. v letech 2004-2007. Finanční analýza zahrnuje finanční ukazatele a nefinanční aspekty. Ve finančních ukazatelích počítáme absolutní a poměrové ukazatele. Finanční ukazatele zasadíme do časových řad a určíme jejich vývojový trend. Snažíme se rozpoznat příčiny vývojového trendu. V oblasti nefinančních aspektů se zabýváme vývojem ekonomického prostředí,

odvětvových

tendencí,

konkurencí

a

strategií

podnikání

popřípadě

podnikatelským záměr. Propojením dílčích analýz vnitřního prostředí společnosti a analýzy vnějšího prostředí společnosti, stanovíme finanční zdraví společnosti.

The aim of this graduation theses is to check the financial health of the company T-mobile CZ a.s. during the years 2004-2007. The financial analysis comprises financial indicators and non-financial aspects. In the financial indicators are counted absolute and ratio indicators. The financial indicators are set in time series and assesses by their development trend. The causes of the development trend are to be recognized. The section of nonfinancial aspects puts mind to the development of economic environment, sectoral trends, competition and strategy of business or business plan. The financial health of the company is set by the connection of the sectorial analysis of the internal and external company environment.

4

Obsah Úvod………………………………………………………………………………………...7 1. Základní informace o společnosti T-Mobile CZ a.s..…………………………………9 1.1 Profil společnosti……………………………….……………………………….9 1.2 Milníky společnosti v letech 1996-2007……………………………………….10 1.3 Skupina T-Mobile a její společná koncepce řízení…………………………….13 1.4 Organizační struktura společnosti……………………………………………...17 1.5 Firemní kultura v TMCZ……………………………………………………….19 2. Analýza vnitřního prostředí společnosti……………………………………………...21 2.1 Analýza absolutních ukazatelů…………………………………………………21 2.2 Analýza poměrových ukazatelů………………………………………………..24 2.2.3 Krátkodobá likvidita………………………………………………….26 2.2.4 Dlouhodobá solventnost……………………………………………...31 2.2.5 Rentabilita a výnosnost……………………………………………….35 3. Analýza vnějšího prostředí společnosti ……………………………………………...41 3.1 Makroekonomický vývoj v letech 2004-2007…………………………………41 3.2 Podnikatelský záměr…………………………………………………………...45 3.2.1 Metody k realizaci podnikatelského záměru…………………………45 3.2.2 Skutečnost-výsledky implementace podnikatelského záměru……….47 3.3. Vývoj technologií v odvětví komunikací……………………………………...51 3.4 Porovnání s konkurencí………………………………………………………...52 4. Shrnutí výsledků vnitřní finanční analýzy…………………………………………...54 4.1 Finanční zdraví společnosti………………………………………………….…54 4.2 SWOT analýza společnosti…………………………………………………….56 5. Shrnutí výsledků analýzy vnějšího ekonomického prostředí……………………….58 5.1 SWOT analýza makroekonomiky v ČR……………………………………….58 5.2. Trendy na trhu telekomunikací………………………………………………..62

5

6. Propojení výsledků analýz vnitřního a vnějšího prostředí společnosti…………….64 Výsledky…………………………………………………………………………………...67 Závěr…………………………………………………………………………………….…68 Seznam použité literatury…………………………………………………………….……69 Příloha č. 1…………………………………………………………………………………70 Příloha č. 2…………………………………………………………………………………72

6

Úvod K napsání diplomové práce na toto téma mne vedla skutečnost, že ve společnosti T-Mobile CZ a.s. pracuji již od druhé poloviny roku 2006. Od začátku svého působení ve firmě se potýkám s nejrůznějšími skutečnostmi, které jsou stínem a dalším rozměrem k teoretickým znalostem, jež jsem za léta strávená studiem nabyl. Proto vidím jedinečnou příležitost řešit reálie ve firmě prostřednictvím diplomové práce. Diplomová práce si klade za cíl zanalyzovat společnost po finanční stránce a stanovit finanční zdraví podniku s ohledem na aspekty, které stojí v pozadí. Ve finanční analýze se zabýváme

léty

2004-2007,

vycházíme

z účetních

výkazů

společnosti

a

makroekonomických údajů zveřejněných institucemi jako ČSÚ, ČNB nebo MPO. Diplomová práce je pojata komplexněji a finanční analýza je rozšířena o marketingový a strategický nadhled. Diplomovou práci na téma finanční analýza jsem nechtěl zpracovat zaběhlým tradičným způsobem, kde je z velké části uváděna teorie a poté spočítány jednotlivé ukazatele s přejatými grafy. V této práci jsou uvedeny mé pohledy na problematiku, které se opírají o vlastní cítění a vlastní znalosti. Práci se snažím napsat tak, aby se čtenář seznámil se společností T-mobile CZ a.s. jako takovou a věděl co je její hlavní poslání. Především zdůrazňuji fakt, že samotné výsledky finanční analýzy, nám toho o jejich příčině vzniku moc nepovědí. Odhalení příčin vzniku sledovaných ukazatelů považuji za stěžejní záležitost, která nám pomůže pochopit kauzální vztahy mezi strategickými, marketingovými a finančními rozhodnutími. Diplomová práce si klade otázku:

Co stojí za dosavadními úspěchy společnosti?

Struktura diplomové práce je zasazena do šesti hlavních částí. V úvodní části je představena společnost T-Mobile CZ a.s.. Je zde uvedena mimo jiné i problematika firemní kultury T-Mobile CZ a.s., jelikož její charakter silně determinuje úspěch v dnešním podnikání. V jádru diplomové práce, jsou provedeny analýzy vnitřního a vnějšího prostředí společnosti. 7

V analýze vnitřního prostředí se diplomová práce nejprve zabývá analýzou majetkové a vlastnické struktury vyjádřené prostřednictvím absolutních ukazatelů. Poté jsou počítány poměrové ukazatele rozdělené vždy do jednotlivých klíčových bloků, tj. Krátkodobé likvidity, Dlouhodobé solventnosti a Rentability. V analýze vnějšího prostředí diplomová práce soustředí pozornost na makroekonomický vývoj v letech 2004-2007, realizaci podnikatelského záměru, vývoj technologií v oboru telekomunikací a konkurenční boj s rivaly na českém trhu. Čtvrtá a pátá kapitola se věnuje shrnutí a interpretaci zjištěných výsledků v předchozích kapitolách. Jedná se o učinění závěrů, zda je společnost T-Mobile CZ a.s.. po vnitřní stránce finančně zdravá a v jakém prostředí za sledovaná léta 2004-2007 na trhu působila. Poslední kapitola propojuje výsledky a interpretace analýz vnitřního a vnějšího okolí společnosti. Pojímá problematiku s globálním pohledem a reaguje na nynější situaci, kdy žijeme v celosvětové hospodářské recesi. Snaží se najít předpověď perspektivy budoucího podnikání společnosti T-Mobile CZ a.s..

8

1. Základní informace o společnosti Tato úvodní kapitola si klade za cíl představit společnost T-mobile Czech Republic a.s. (dále v textu bude používána zkratka TMCZ). Uvést profil společnosti a upozornit na významnosti v jednotlivých létech od vzniku společnosti. Uvědomit si, že TMCZ spadá do mezinárodního koncernu Deutche Telekom. Ukázat organizační a majetkovou strukturu společnosti. Pohovořit o mezinárodní koncepci řízení skupiny pod interním názvem One Big Show. Představit firemní kulturu žitou v TMCZ a.s..

1.1 Profil společnosti Společnost T-Mobile Czech Republic a.s. byla založena v roce 1996 (tehdy nesla název RadioMobil) a v témž roce začala nabízet služby mobilní komunikace pod názvem Paegas. Roku 2002 došlo ke změně značky a poté i názvu společnosti. T-Mobile je operátorem veřejné mobilní komunikační sítě standardu GSM a je oprávněn provozovat síť třetí generace UMTS. K 31. Prosinci 2006 obsluhoval celkem 5,049 milionu zákazníků. Vedle tarifních programů nabízí T-Mobile služby pro majitele předplacených karet pod značkou Twist či služby šité na míru firemní klientele i veřejným institucím. Zákazníci využívají kromě hlasových služeb a textových zpráv v čím dál větší míře nehlasové služby, jako jsou datové přenosy prostřednictvím technologií GPRS, Wi-Fi, EDGE a UMTS. Velké oblibě se těší i zprávy MMS či multimediální služby na mobilním portálu t-zones. Síť T-Mobile dnes pokrývá přes 99,7 % české populace. Přední pozici T-Mobile v oblasti inovací a jeho přínos k rozvoji mobilního trhu v minulosti potvrdila řada domácích i mezinárodních ocenění. Od svého založení přitom společnost klade důraz na kvalitu nabízených služeb. Také za tento přístup získala v poslední době několik uznání. Na konci roku 2003 TMobile jako jediný český mobilní operátor obdržel ocenění kvality podle evropských měřítek – Committed to Excellence (Odhodlání k úspěchu). Na sklonku roku 2004 společnost dosáhla druhého stupně, nazvaného Recognised for Excellence (Uznání za úspěch), poté, co jí Rada ČR pro jakost udělila nejvýznamnější ocenění za management kvality – Národní cenu České republiky za jakost. T-Mobile je členem mezinárodní telekomunikační skupiny T-Mobile International. Hlavní přínosy tohoto členství spočívají ve světoznámé globální značce, v možnosti sdílení cenných znalostí a zkušeností a v 9

neposlední řadě v efektivním postupu při společném nákupu, vývoji a uvádění nových služeb. Zákazníci díky mezinárodnímu zázemí T-Mobile mohou i za hranicemi počítat s dostupností služeb, na něž jsou zvyklí z domova, a využít jednotné, velmi výhodné ceny volání.

1.2 Milníky společnosti v letech 1996-2007 Rok 1996 ■ Dne 14. března 1996 se stalo vítězem nabídkového řízení Ministerstva hospodářství na mezinárodního partnera Českých radiokomunikací konsorcium CMobil. ■ Společnost RadioMobil byla u obchodního soudu registrována v červnu a provoz sítě mobilních telefonů Paegas zahájila 30. září. ■ Ke konci roku překročil počet majitelů mobilních telefonů Paegas 30 000.

Rok 1997 ■ Z prestižní soutěže CZECH TOP 100 si RadioMobil odnesl první místo jako nejdynamičtěji se rozvíjející společnost. ■ Nové služby, připojení k internetu a vůbec první předplacené karty využívalo koncem roku již 173 000 zákazníků.

Rok 1998 ■ Bylo představeno mnoho převratných novinek (např. Paegas Internet Call, Paegas Info, GSM Banking). ■ V soutěži Českých 100 nejlepších se RadioMobil umístil jako první v anketě nejobdivovanějších telekomunikačních firem v ČR. ■ Služeb sítě Paegas využívalo již 373 000 zákazníků – o celých 115 % více než v roce 1997. Rok 1999 ■ Z mezinárodního kongresu operátorů GSM v Cannes se společnost vrátila s titulem nejlepšího světového operátora GSM v kategorii Technické inovace. ■ Jako jedna z prvních sítí na světě umožnila síť Paegas uživatelům předplacených karet Twist odesílat a přijímat krátké textové zprávy. 10

■ Provoz zahájilo nové call centrum v Lounech, které koncem roku poskytovalo služby již 875 000 zákazníků. Rok 2000 ■ Síť Paegas začala využívat vysílače i v pásmu 1800 MHz. Spojením služeb internetu a možností mobilního telefonu vznikl nový komplexní portál Paegas Click. ■ Jako první na světě (spolu s německou sítí D1operátora T-Mobil) nabídla společnost twistovým zákazníkům přímé volání v zahraničních sítích. ■ Počet uživatelů sítě Paegas se ke konci roku přiblížil hranici 1 865 000. Rok 2001 ■ Byl zahájen provoz vysokorychlostních datových přenosů GPRS a získána licence na provozování technologie sítě třetí generace UMTS. ■ Na veletrhu Invex obdržela společnost dvě ocenění: titul The Best of Invex za službu Paegas Navigator a Křišťálový disk za službu ClickBox. ■ Služeb sítě Paegas využívalo 2,85 milionu zákazníků. Rok 2002 ■ Tento rok se stal rokem přelomovým: Paegas se změnil v T-Mobile. Za nejatraktivnější image získal cenu Rhodos. ■ Společnost otevřela regionální centrum v Hradci Králové a položila základní kámen nového sídla v Praze-Roztylech. ■ Síť obstála během srpnových povodní, přečíslování telefonních sítí v ČR a listopadového summitu NATO v Praze. ■ Počet zákazníků překročil hranici 3,5 milionu. Rok 2003 ■ Plně v barvách T-Mobile: Společnost přijala název T-Mobile Czech Republic a.s. ■ Nastoupil mobilní portál t-zones, multimediální zprávy MMS a přístroje určené exkluzivně pro zákazníky T-Mobile. ■ Byl vytyčen cíl stát se jedničkou na českém trhu. V nabídce se objevily speciální tarify pro různé cílové skupiny (např. studenty, cizince) a nejvýhodnější mobilní připojení k internetu. 11

■ Druhý rok po sobě získal T-Mobile nejvíce nových klientů. K 31. prosinci překročil počet uživatelů hranici 3,9 milionu. Rok 2004 ■ Novým sídlem společnosti se stala administrativní budova v Praze-Roztylech. ■ Pod záštitou T-Mobile proběhl evropský šampionát ve fotbale. ■ Nové tarifní programy pro paušální zákazníky přinesly nejvýhodnější ceny za minutu volání do všech sítí. Nejrychlejší internet v mobilu umožnila technologie EDGE a spuštění se dočkala služba T-Mobile HotSpot. ■ T-Mobile se stal generálním partnerem hudebního pořadu t-music; na jeho podporu vznikl i stejnojmenný internetový portál. ■ V dubnu byla překonána magická hranice 4 milionů zákazníků. Ke konci roku se počet zákazníků vyšplhal na 4,36 milionu a třetí rok po sobě získala společnost nejvíce nových klientů. Nejvíce firem spoléhalo na T-Mobile. Rok 2005 ■ K poslednímu červnu evidovala společnost v porovnání s ostatními mobilními operátory nejvíce zákazníků. ■ Pod názvem Internet 4G spustil v říjnu T-Mobile první síť UMTS v České republice, a dále tak rozšířil portfolio datových služeb. ■ Cyklistická stáj T-Mobile si dojela pro celkové prvenství v soutěži družstev na Tour de France. Hudbu nejen v mobilu ovládla skupina Chinaski, jejíž turné T-Mobile podpořil, a v mezinárodním měřítku operátor ohlásil výhradní partnerství s Robbiem Williamsem. ■ Počet zákazníků dosáhl na konci roku 4,63 milionu a potvrdila se vedoucí pozice v oblasti firemních klientů. Rok 2006 ■ T-Mobile představil svůj nový slogan „prostě blíž“, vyjadřující snahu být blíž zákazníkům a přinášet jim to, co skutečně potřebují, a zároveň jim umožnit být spolu v kontaktu jak v osobním, tak i pracovním životě. ■ Mobilní přístup k internetu pod názvem web’n’walk, pilotní projekt Televize v kapse, nejvýhodnější volání v zahraničí za ceny téměř jako doma, unikátní tarif pro mladé BAV SE – to je jen neúplný výčet novinek uvedených v roce 2006. 12

■ Díky sponzoringu fotbalové reprezentace mohli být zákazníci takřka v centru dění mistrovství světa. V charitativní oblasti si svoji úspěšnou premiéru odbyl Fond T-Mobile pro zaměstnance. ■ Na konci roku překročil počet uživatelů sítě T-Mobile – počítáno s ohledem na aktivní SIM karty – hranici pěti milionů. K 31. prosinci využívalo služby 5,049 milionu zákazníků. Rok 2007 ■ T-Mobile představil novou generaci kreditních tarifů, které přinesly možnost neomezeného přenosu nevyčerpaného kreditu do dalších zúčtovacích období. ■ Rok 2007 se stal rokem novinek v oblasti mobilní hudby. V únoru se hudební portál tmusic rozrostl o novou unikátní službu t-music PLAY!, umožňující nakupovat jednotlivé písničky či celá alba prostřednictvím mobilního telefonu a přehrávat si zakoupenou hudbu jak v mobilním telefonu, tak v počítači. Červen pak dal vzniknout novému hudebnímu portálu t-music Stage, který zdarma umožnil prezentaci stovkám hudebních skupin a interpretů. ■ Významného rozvoje se dočkala oblast společenské odpovědnosti. Vedle tradičních grantových programů Fondu T-Mobile a podpory Centra Paraple společnost připravila první Den mobilní etikety, který se konal 3. dubna 2007, kampaně za bezpečné řízení, z nichž jedna získala prestižní cenu v mezinárodní soutěži Golden Drum ve Slovinsku, a kampaně podporující recyklaci a ekologické chování. Díky tomu T-Mobile odeslal k recyklaci 20 000 mobilních telefonů, což je 30x více oproti roku 2006. ■ Počet uživatelů sítě k 31. prosinci 2007 dosáhl 5,27 milionu, čímž T-Mobile potvrdil první příčku v počtu zákazníků mezi mobilními operátory. Více než 2 miliony zákazníků přitom využívaly některý z tarifních programů.

1.3 Skupina T-Mobile a její společná koncepce řízení Česká společnost TMCZ a.s. je jedním z členů nadnárodní skupiny T-MOBILE. Celou skupinu T-MOBILE vlastní německý koncern Deutche Telekom. Ve skupině T-MOBILE je celkem sedm samostatných národních společností a vedle nich stojí na stejné úrovni TMobile International. Skupina působí na trhu České Republiky, Rakouska, Německa, Nizozemí, Slovenska, Velké Británie a Spojených Států Amerických. T-Mobile 13

Internacional , která sídlí v Německu je centrálou skupiny. Její hlavní úkol spočívá ve směřování strategie podnikání koncernu. Snaží se koordinovat podnikání jednotlivých národních společností, tak aby byl využit potenciál, který nadnárodní podnikání nabízí. Sleduje trendy v oboru a společně s ostatními konkurenty ve světě se podílí na vývoji a výzkumu nových technologií v mobilní komunikaci. Tento smělý cíl má své opodstatnění. Skupina je v dnešních turbulentních podmínkách trhu vystavena mnohdy nepředvídatelným vlivům, které svou celistvostí podstatně redukuje či v některých případech přímo eliminuje. Jako příklad mohu uvést nynější problémy v rakouské T-Mobile Austria, dále jen TMA, která je už delší dobu v červených číslech. Na rakouském trhu v blízké minulosti vypukla cenová bitva mezi mobilními operátory, která později, jak se ukázalo, přerostla v cenovou válku. Jednotlivý operátoři i TMA se již delší dobu pohybovali s výnosy pod úrovní provozních nákladů, díky nízkým cenám, jež za své služby na trhu uplatňovali. Tato z dlouhodobého hlediska neudržitelná situace si vyžádala pomoc ze strany ostatních členů skupiny T-MOBILE.

Pro zajímavost uvádím, že

dominantním přispěvatelem na rakouskou TMA je náš český T- Mobile CZ a.s.. Společný koncept řízení skupiny T-MOBILE (koncernu Deutche Telekom) pod interním názvem „ONE BIG SHOW“ má svých šest hlavní cílů a pravidel: Stoupající hodnota – Superior Value Neustále zvyšujeme hodnotu koncernu Deutche Telekom. a. Zvyšování hodnoty a ziskovosti koncernu Snaha o využití každé příležitosti a veškerého potenciálů k neustálému zvyšování hodnoty koncernu. Úsilí je vynakládáno na ziskový růst, přičemž současně bere ohled na poučnost a životní prostředí. b. Trvale udržitelné podnikání Koncern se zavázal k trvale udržitelnému podnikání, a jedná tak v souladu s celosvětovým poznáním, že ekonomice, společnosti a ekologii by měl být přisuzován rovnocenný význam. Jedná s ohledem na dlouhodobé důsledky podnikání a při rozhodování se řídí potřebami budoucích generací. 14

c. Ochrana hodnot společnosti Koncern chrání hmotné i nehmotné hodnoty ve prospěch všech zúčastněných stran (tzv. „stakeholders“) a společnosti jako celku. Partner pro naše zákazníky- Passion for Our Customers Dokážeme nadchnout zákazníky vynikajícími produkty a službami. Koncern dělá vše proto, aby svým zákazníkům nabízel produkty a služby nejvyšší kvality. Všichni zaměstnanci jsou povinni přispívat ke zvyšování spokojenosti zákazníků. Partnerství se zákazníky je založeno na čestném jednání, otevřeném dialogu a aktivitách, které se soustavně řídí potřebami zákazníků. Neustále se usiluje o rozvoj koncernu ve prospěch zákazníků. Inovace – Innovation Vytváříme kulturu inovativního přístupu, ve které rádi pracujeme. a. Kreativita Úspěch je založen na inovativním přístupu. Protože inovace jsou základem pro úspěch naší činnosti, je třeba chránit jak vlastní, tak i cizí duševní vlastnictví. Vytvářet atmosféru, jež podporuje kreativitu, ve které rádi pracujeme. Otevření se novým kreativním nápadům a řešením je cesta, jak podpořit iniciativní chování zaměstnanců. b. Společenský vývoj Trvale udržitelné komunikační a informační technologie přinášejí do našeho osobního i pracovního života nové možnosti. Skupina T- Mobile cítí povinnost přinášet nové trendy a prostřednictvím inovací a nových technologií zvyšovat kvalitu lidského života. Respekt – Respect Kulturní rozmanitost je pro nás přínosem, navzájem se respektujeme a pomáháme si. a. Spolupráce se zaměstnanci Úspěch závisí na zaměstnancích. Jejich podnikavost a schopnost jednat samostatně umožňuje trvale si udržet a dále posilovat pozici na světovém trhu. Vytvořením prostředí, 15

které otevírá nové možnosti odborného i osobního rozvoje, umožňuje zaměstnancům dosahovat vynikajících výkonů a výsledků. Přičemž se klade důraz na motivované a kvalifikované zaměstnance, kteří se chtějí dále rozvíjet a změny vnímají jako příležitosti. b. Individualita Respektování individuality každého jednotlivce a vnímavý postoj jsou základem úspěchu. V souladu s hodnotami a značkou uznáváme a oceňujeme individuality všech zúčastněných osob, „Stakesholders“ a využíváme ji ve prospěch společnosti. Podporování individuality a kulturní pestrosti je ku prospěchu zvyšování kvality života i práce v globalizovaném světě. c.

Spolupráce se zástupci zaměstnanců

Koncern usiluje o otevřenou spolupráci s demokraticky zvolenými zástupci zaměstnanců založenou na vzájemné důvěře, stejně jako konstruktivní dialog a zajištění spravedlivé rovnováhy zájmů. Integrita – Integrity Komunikujeme otevřeně a upřímně a plníme své sliby. a. Dobročinné dary a sponzorské aktivity Koncern prostřednictvím finančních nebo věcných darů podporuje vzdělání, vědu, umění a kulturu, sport a aktivity zaměřené na sociální oblast a ochranu životního prostředí. Všechny dary musí být poskytovány v souladu s platnými zákony. Dobročinné dary se neposkytují soukromým osobám či na soukromé účty, ani osobám či organizacím, jež by mohly poškodit pověst koncernu. b. Spolupráce se třetími stranami (akcionáři, dodavatelé, konkurence) Koncern zajišťuje, aby byly všem akcionářům prostřednictvím všeobecně dostupných prostředků neprodleně předány informace související s kurzy akcií („insider information“), a to v souladu s příslušnými právními předpisy.

16

Trvalá efektivita – Top Excellence Přemýšlíme a jednáme rozhodně a s pomocí správných lidí na správných místech neustále usilujeme o větší efektivitu. Naší zásadou je odměňovat výkonnost a podnikat příslušné kroky proti neprofesionálnímu chování. Společnost Deutche Telekom od svých zaměstnanců očekává, že budou vždy jednat s ohledem na výsledky svého jednání, podle nichž jsou také hodnoceni. Především se očekává, že všichni zaměstnanci ponesou odpovědnost za plnění svých úkolů, budou proaktivní a budou se učit ze svých chyb. Neustálé úsilí je cíleno na zvyšování efektivity a profesionality v koncernu (skupině T- MOBILE).

1.4 Organizační struktura společnosti Organizování je činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky v systému. Zkoordinovat jejich funkce a přizpůsobit jejich umístění co nejsnadnější kontrole tak, aby přispěly v maximální možné míře k dosažení stanovených cílů podniku. Výsledkem by měla být organizační struktura, která umí rychle a efektivně reagovat na podněty ve vnitřním okolí a změny ve vnějším okolí podniku. Ze své zkušenosti mohu potvrdit, že do značné míry jsou tyto vlastnosti organizační struktury promítnuty v TMCZ, přestože si uvědomujeme její velikost. Praxí prověřená skutečnost, že čím větší společnost, tím více vazeb mezi jednotlivými prvky vzniká, potom implementování ideálu organizační struktury je o to nesnadnější. Spíše se organizační struktura TMCZ ideální podobě blíží. Charakteru podnikání, jehož úspěch je založen na inovacích, by ani žádná jiná organizační struktura nevyhovovala. Pro vizuální představu uvedeme nejprve organizační strukturu celé skupiny T-Mobile, poté detailnější strukturu české TMCZ. Graf č. 1 – Organizační struktura skupiny T- Mobile

Deutche Telekom

T-Mobile USA

T-Mobile Rakousko

T-Mobile Česká Republika

T-Mobile Německo

T-Mobile Nizozemí

17

T-Mobile Slovensko

T-Mobile Velká Británie

T-Mobile International

TMCZ má celkem šest hlavních úseků, které se pak dále skládají z několika oddělení. Graf č. 2 – Organizační struktura TMCZ a.s. TM Czech Republic a.s

Technologický Úsek

Human Resources

Marketing

Finanční Úsek

Customer Services & Sales

Úsek Generálního Ředitele

RAN Planning & Deployment

Odměňování a Plánování

Marketingová Komunikace

Účetnictví, Daně a Risk Management

Residentní Prodej

Korporátní Komunikace

Plánování a Inženýrství

Vzdělávání a Rozvoj

Marketingové Služby

Nákup a Logistika

Business Prodej

Veřejné Záležitosti

Technologický Vývoj

Ochrana Zdraví a Požární Ochrana

Klientský Marketing

Klientské Finance

Operace Provoz

Strategie

Informační Systémy

Internacionální Organizační Rozvoj

Business Marketing

Finanční Projekty Koordinace

Servis a Podpora

Interní Audit

Kancelář Technologií

HR Business Partnering

Portal & Content Management

Treasury

Dodavatelé

Právní a Vnější Záležitosti

Partnership & Wholesale

Controlling

Ostatní Prodej

Management Kvality

Operace

Category & Product

Korporátní Ochrana a Údržba

Řídící Kancelář

Projektový management

Poznámka: v grafu jsou přeloženy jen některé názvy jednotlivých úseků či oddělení. Je to z důvodu srozumitelnosti, k snazšímu pochopení a k nepopření skutečného významu jednotlivých oddělení popřípadě úseků.

18

1.5 Firemní kultura v TMCZ Firemní kulturu má každá firma a jde jen o to, jaká je. Zahrnuje totiž širokou škálu prvků, ať se jedná o materiální vybavení firmy nebo elementy, které existují čistě v myslích zaměstnanců, jako jsou postoje, přesvědčení a hodnoty týkající se vykonávané práce. Prvky najdeme jak ve vědomé rovině (pracovní doba, styl oblékání), tak i nevědomé (přesvědčení o tom, co je správné, jaké jednání je ve firmě akceptovatelné). Firemní kulturu vytváří každý zaměstnanec, atmosféra v týmech odráží i práci manažera. Celkovou situaci ve firmě ovlivňuje její management. Všichni bez rozdílu se tedy na firemní kultuře podílíme. Soubor sdílených a vzájemně ze sebe vycházejících pravidel a norem, které zaměstnanci uznávají, je východiskem pro myšlení, uvažování a řešení problémů v organizaci. Ne vždy jsou tato kritéria uvědomována a někdy mohou být i v rozporu s tím, co je vyhlášeno oficiálně. Mohlo by se zdát, že firemní kulturu vytváří firma jako taková, ale všechny tyto hodnoty určují zejména samotní manažeři a tím dávají najevo, jak spolu mají jednat všichni zaměstnanci. Kultura také jasně odlišuje jednu společnost od druhé a vytváří vnitřní firemní klima. Firemní kulturou rozumíme například to, jestli si zaměstnanci mezi sebou tykají či vykají, jak se oblékají, zda atmosféra ve firmě podporuje například sportovní aktivity zaměstnanců, starání se o vlastní zdraví, přímou konstruktivní a asertivní komunikaci nebo zda mezi sebou zaměstnanci zdravě soutěží a tak dále. Firemní kultura se odvíjí zejména od velikosti organizace a od toho, v jak stabilním prostředí se organizace nachází. Jiná kultura bude ve firmě se stabilním postavením na trhu a jiná u malých. V rámci jedné organizace se dokonce může vyskytovat několik firemních kultur, reflektujících specifické podmínky různých úseků, oddělení a týmů. Firma by měla z tohoto pohledu být orientována na úspěch a zaměstnance. Orientace na úspěch znamená hledat úspěch a výhody pro firmu, jakož i zajistit kvalitu a produktivitu. Orientace na zaměstnance zase spočívá v důvěře vůči pracovníkům, umožňuje jim velkou míru svobody a vzdělávání a zároveň odměňuje dosažené výkony. K firemním hodnotám může patřit i úcta k životnímu prostředí. Projevuje-li se to důsledným tříděním odpadu na pracovištích, pak už nehraje roli, je-li taková zásada někde napsána nebo není. Odpovídající chování je očekáváno automaticky ode všech zaměstnanců. To samé platí pro nevyslovená pravidla, jako jsou zásady oblékání či fakt, že porady začínají vždy v přesně určenou dobu. Takové zásady jsou většinou neoficiální.

19

Jak již bylo řečeno, firemní kulturu má každá společnost. Ve společnosti TMCZ patří kultura mezi základní strategické pilíře a její podstatou je společné vytváření takového prostředí pro zaměstnance, které umožní nasměrovat co nejvíce lidské energie, talentu a kreativity pro dosažení společných cílů a spokojenosti našich zákazníků. Firemní kultura se v mysli každého z nás formuje již od vstupního pohovoru, tedy na základě prvních vjemů získaných pozorováním a prvními prožitky. Později se každý zaměstnanec stává čím dál tím více součástí firmy. Je třeba zmínit, že právě zkušenosti s tím, jak u nás věci doopravdy fungují a jaké hodnoty jsou uznávány, jsou silnější než informace, které jako zaměstnanec mohu obdržet například v podobě interních směrnic či příruček. Firemní kulturu v TMCZ ani v žádné jiné firmě nelze nařídit, ale musí být žita. Jde o projev důvěry mezi managementem a zaměstnanci. Jádro naší firemní kultury tvoří šest hodnot společných pro celou skupinu T-Mobile. „Klademe důraz na jednoduchost, Spokojenost zákazníků je naší hnací silou, One company – jediná strategie vedoucí k vítězství, Rozvíjíme lidský potenciál, Říkejme pravdu, a to celou“ a neposlední řadě „Já jsem Tmobile- semnou můžeš počítat“. Chováním v souladu s těmito principy pak pomáháme naplnit naši misi být nejuznávanějším poskytovatelem služeb. Dodržování firemních hodnot se projevuje v každodenním fungování společnosti, nejen ve způsobu komunikace, stylu řízení lidí, kvalitě a kvantitě vztahů mezi týmy i jednotlivci, ale také možnostmi a podmínkami, které společnost svým zaměstnancům poskytuje. Počínaje pracovním prostředím, vybavením kanceláří, zaměřením společnosti na zdravé prostředí a zdraví zaměstnanců celkově přes možnosti vzdělávání, rozvoje a kariérního postupu až po způsob hodnocení zaměstnanců a systém odměňování a mzdovou politiku.

20

2. Analýza vnitřního prostředí společnosti V této kapitole se budeme zabývat analýzou vnitřního prostření firmy. Nejprve zanalyzujeme společnost z hlediska absolutních měřítek. Rozjasníme majetkovou strukturu a časové hledisko majetku a zdrojů jeho krytí. Poté přejdeme k analýze relativních měřítek vyjádřených pomocí poměrových ukazatelů. Finanční analýza nezohledňuje působení kapitálového trhu, protože TMCZ a.s. není na českém kapitálovém trhu veřejně nabízena. Zabýváme se léty 2004-2007.

2.1 Analýza absolutních ukazatelů Při analýze metodou absolutních ukazatelů použijeme přímo položky z účetních výkazů. Absolutní ukazatele vyjadřují určitý jev bez vztahu k jinému jevu. Jdou však dobře srovnávat v rámci jednoho podniku. K jasnější představě o majetkové struktuře a časového rozdělení zdrojů v TMCZ a.s. nám dobře poslouží níže uvedené grafy s komentáři, v kterých jsou obsažena data z účetních výkazů jednotlivých let. Graf č. 3 – Časová struktura majetku v letech 2004-2007

40000000 35000000 30000000

V tis. Kč

25000000 Aktiva oběžná

20000000

Časové rozlišení 15000000

Aktiva stálá

10000000 5000000 0 2004

2005

2006 roky

21

2007

Podíl oběžných aktiv se za sledované období zvětšil více jak třikrát. V roce 2007 se oběžná aktiva podílí na celkových aktivech 40%.

Faktory, které způsobily jejich růst, jsou

především: -

Zvýšení objemu krátkodobých pohledávek

-

Zvýšení zásob a zboží

-

Razantní navýšení krátkodobého finančního majetku a to především krátkodobých cenných papírů a podílů, ale i peněz na bankovních účtech

Potvrzujeme, že přechodná aktiva nebudou výrazně ovlivňovat finanční analýzu, jelikož jejich výše je zanedbatelná. Výše stálých aktiv je opodstatněná, vezmeme-li v úvahu charakter podnikání TMCZ a.s. Cca 25% dlouhodobého majetku tvoří dlouhodobý majetek nehmotný. Do něj patří zejména licence, patenty, software, ocenitelná práva a nehmotné výsledky výzkumu a vývoje. Dlouhodobý hmotný majetek představují administrativní budovy a centrály, samostatné movité věci, nedokončené výstavby sítě a pozemky. V roce 2007 se DHM ustálil přibližně na 15,5 mld. Kč. Graf č. 4 – Struktura zdrojů v letech 2004-2007 v tis. Kč.

40000000 35000000

V tis. Kč

30000000 25000000 20000000

Cizí kapitál

15000000

Vlastní kapitál

10000000 5000000 0 2004

2005

2006 roky

22

2007

Podíl cizího kapitálu je dlouhodobě na relativně nízké úrovni. Je to díky každoročnímu reinvestování nabytého zisku zpět do společnosti. Za sledované období bylo každoročně reinvestováno přes 11,5 mld. Kč a v roce 2005 dokonce téměř 16 mld. Kč. Z toho můžeme usuzovat, že investoři mají velkou důvěru ve schopnosti vrcholného managementu, který se vyznačuje svou stabilitou. Potvrzuje se skutečnost, že trvalá koncepčnost v řízení má pozitivní vliv na realizaci strategie růstu společnosti. Společnost je ze 75% financována z vlastního kapitálů. Graf č. 5 - Časová struktura zdrojů v letech 2004-2007

40000000 35000000

V tis. Kč

30000000 25000000 Pasiva krátká

20000000

Časové rozlišení

15000000

Pasivva dlouhá

10000000 5000000 0 2004

2005

2006

2007

roky

Dlouhodobá pasiva představují dlouhodobé finanční zdroje, které tvoří vlastní kapitál, rezervy a dlouhodobé závazky. Vlastní kapitál je každoročně tvořen téměř z poloviny nerozděleným ziskem z roku předchozího. Krátkodobá pasiva představují krátkodobé finanční zdroje, které tvoří krátkodobé závazky, bankovní úvěry a výpomoci a krátkodobé bankovní úvěry. Bankovní úvěry a výpomoci jsou v krátkodobých zdrojích obsaženy minimálně. Společnost si nepotřebuje půjčovat krátkodobý finanční majetek, jelikož k tomuto účelu používá přijaté zálohy. Jsou to přijaté zálohy od zákazníků. Rozlišují se dva základní typy záloh. Jedná se o zálohy na minimální měsíční plnění spojené s koupí mobilního telefonu či datového zařízení za dotovanou cenu a na depozita cizinců. První zálohy na minimální měsíční plnění jsou zákazníkovi vráceny po třech měsících. Pohybují se od 1000 Kč do 6000Kč v závislosti na poskytnuté slevě. Druhým typem záloh jsou 23

zálohy, které jsou vybírány od zákazníků, kteří nejsou občany ČR. Záloha je paušálně stanovena na 5000 Kč a je vrácena zákazníkovi nejdříve po šesti měsících. Pak jsou zde ještě zálohy na roaming a zálohy na služby, ale tyto zálohy nehrají podstatnou roli. Z výše uvedeného lze rozpoznat významnou výhodu v získávání krátkodobých finančních zdrojů. Takto nabyté zálohy nejsou protizákonné, protože zákazníci je skládají dobrovolně. Podstatná výhoda spočívá v tom, že takto „vypůjčené“ finanční zdroje jsou zadarmo a slouží k vylaďování plynulého toku cash-flow.

2.2 Analýza poměrových ukazatelů V analýze poměrových ukazatelů provedeme poměřování údajů zjištěných ve výkazech. Poměrové ukazatele vyjadřují míru, jakou jsou absolutní ukazatele podnikem využívány a jak rychle či silně se v čase mění. Existuje mnoho smysluplných souvislostí, které lze vyjádřit poměrem dvou položek účetních výkazů. Při konstrukci a výběru ukazatelů, které v kapitole počítáme, vycházíme z níže znázorněného diagramu.

Graf č. 6 – Aspekty finančního zdraví Krátkodobý vlastník

Krátkodobý věřitel

Kapitálový trh

Krátkodobá likvidita

M

Dlouhodobá solventnost

Rentabilita, Výnosnost

Dlouhodobý věřitel

Dlouhodobý vlastník 24

Poznámka: průnik množin značený písmenem M představuje management firmy. Pohled krátkodobých věřitelů: Zájem hlavně o likviditu společnosti, schopnost firmy generovat peníze a splácet včas své závazky. Z pohledu krátkodobých věřitelů se bude analýza zabývat hlavně kvalitou a pohybem krátkodobých aktiv a krátkodobých závazku a časováním průběhu peněžních toků (od tvorby a prodeje zásob přes fakturaci a inkaso pohledávek až po úhradu závazků). Pokud analýza likvidity vyvolá u věřitelů pochybnosti o tom, zda je společnost schopna generovat dostatek hotovosti, krátkodobý věřitel se začne zajímat o solventnost firmy. Solventnost je relativní přebytek hodnoty aktiv nad hodnotou závazku (pasiv). Pokud není dluh řádně splacen, vyvstává otázka, zda bude věřitel spolu s dalšími osobami dostatečně chráněn celkovou hodnotou aktiv. Nevěnují většinou tolik pozornosti tomu, jestli je firma zisková, avšak každá banka pracuje raději s profitabilními zákazníky. Ale ani banka ani dodavatel neparticipují přímo na zisku společnosti. Banka dostává své fixní úroky a poplatky a dodavatel získává své výtěžky z rozdílu nákupní a prodejní ceny dodávky. Tyto zájmové skupiny se soustřeďují na otázku: „Budou závazky splaceny i v případě, že firma nebude vytvářet zisk?“. Začnou se zajímat o možnosti upokojení jejich pohledávek rozprodejem nejlikvidnějších aktiv. Hlavní pozornosti neujde zkoumání velikosti pracovního kapitálu. Pohled dlouhodobých věřitelů: Dlouhodobí věřitelé se obvykle zajímají o dlouhodobou solventnost. Uvědomují si, že máli daná firma splnit své povinnosti a splatit úroky a jistinu, musí být alespoň minimálně profitabilní v dostatečně dlouhém časovém období. Dlouhodobí věřitelé proto provádějí analýzu očekávané finanční budoucnosti firmy a hodnotí stabilitu jejích peněžních toků a jejích budoucích příjmu do doby splatnosti dlouhodobých závazků. Pohled krátkodobých vlastníků: Cílem krátkodobého vlastníka je spekulace na rozdíl mezi nákupní a prodejní cenou cenných papírů.

25

Pohled dlouhodobých vlastníků: Mají zájem maximalizovat svůj zisk, tj. tok dividend a kapitálových příjmů, tzn. v dlouhodobém horizontu zvýšení hodnoty firmy. Hodnota firmy = čisté současné hodnotě budoucích hotovostních toků při respektování existující ceny zdrojů. Cílem investora je maximalizace budoucího hotovostního toku firmy! A konečně cílem dlouhodobého vlastníka je udržovat trvalou efektivnost podnikání a stabilitu fungování podniku.

2.2.1 Krátkodobá likvidita Krátkodobá likvidita je mírou schopnosti společnosti uhradit zpeněžením likvidního majetku krátkodobé závazky včas a v plné výši v okamžiku jejich platnosti. Posuzuje se přiměřenost stávajících oběžných aktiv vůči stávajícím krátkým pasivům Řízení pracovního kapitálu Řízení je ve své podstatě cílevědomým ovlivňováním vývoje přebytku oběžných aktiv nad krátkodobými pasivy tak, aby bylo minimalizováno riziko nesolventnosti firmy a současně byly maximalizovány její výnosy z aktiv. Řízení pracovního kapitálu – ovlivňováním jeho jednotlivých položek – může probíhat na straně aktiv i na straně pasiv. Na straně aktiv jde především o řízení: -

Vývoje objemu pohledávek

-

Růst nebo pokles výše zásob

-

Užití peněžních zůstatků

Na straně pasiv jde především o řízení: -

Vývoje velikosti závazků z obchodního styku

-

Využití půjček a úvěrů

Překryv oběžných aktiv nad krátkými pasivy představuje pracovní kapitál neboli tzv. finanční polštář.

26

Graf č. 7 – Pracovní kapitál Oběžná aktiva

Krátká pasiva

Pracovní kapitál

U krátkodobé likvidity budeme počítat následující poměrové ukazatele. Tabulka č. 1 – Přehled užitých ukazatelů analýzy krátkodobé likvidity

Krátkodobá likvidita Ukazatel Běžná likvidita, LB Pohotová likvidita, LR Okamžitá likvidita, LO Doba obratu závazků, DOZ Doba obratu pohledávek, DOP Doba obratu zásob, DOZs Podíl fin. aktiv na celk. aktiva, AFA

Čitatel Oběžná aktiva OA-zásoby Peníze+AFK Krátkodobé zdroje Kr. pohledávky Zásoby Aktiva finanční

Výpočet krátkodobé likvidity v roce 2004 LB = 4 242 730 000 / 3 749 396 000 = 1,132 LR = (4 242 730 000 - 622 775 000) / 3 749 396 000 = 0,965 LO = 439 136 000 / 3 749 396 000 = 0,117 DOZ = 3 749 396 000 / 26 051 438 000 * 365 = 53 dní DOP = 3 168 361 000/ 26 051 438 000 *365 =44 dní DOZs = 622 775 000 / 26 051 438 000 * 365 = 9 dní AFA = 439 136 000 / 30 829 148 000 = 0,0142 = 1,42% 27

Jmenovatel Krátkodobé zdroje Krátkodobé zdroje Krátkodobé zdroje Celkové tržby Celkové tržby Celkové tržby Celková aktiva

Výpočet krátkodobé likvidity v roce 2005 LB = 12 240 766 000 / 5 109 511 000 = 2,396 LR = (12 240 766 000 - 611 355 000) / 5 109 511 000 = 2,276 LO = 8 144 121 000 / 5 109 511 000 = 1,594 DOZ = 5 109 511 000 / 27 357 908 000 * 365 = 68 dní DOP = 3 460 708 000/ 27 357 908 000 * 365 = 46 dní DOZs = 611 355 000 / 27 357 908 000 * 365 = 8 dní AFA = 8 144 121 000 / 36 400 452 000 = 0,224 = 22,4%

Výpočet krátkodobé likvidity v roce 2006 LB = 11 232 517 000 / 5 498 667 000 = 2,043 LR = 10 948 361 000 / 5 498 667 000 = 1,991 LO = 6 785 865 000 / 5 498 667 000 = 1,234 DOZ = 5 498 667 000 / 29 094 395 000 * 365 = 69 dní DOP = 4 138 644 000 / 29 094 395 000 *365 = 52 dní DOZs = 284 156 000 / 29 094 395 000 *365 = 4 dny AFA = 6 785 865 000 / 33 625 642 000 = 0,202 = 20,2%

Výpočet krátkodobé likvidity v roce 2007 LB = 13 608 288 000 / 5 581 831 000 = 2,438 LR = (13 608 288 000 - 498 175 000) / 5 581 831 000 = 2,349 LO = 7 788 567 000 / 5 581 831 000 = 1,396 DOZ = 5 581 831 000 / 31 686 057 000 * 365 = 64 dní DOP = 5 298 262 000/31 686 057 000 * 365 = 61 dní DOZs = 498 175 000 / 31 686 057 000 * 365 = 6 dní AFA = 7 788 567 000 / 34 040 630 000 = 0,229 = 22,9%

Tabulka č. 2 – výsledky ukazatelů krátkodobé likvidity Ukazatel

2004

2005

2006

2007

LB LR

1,132 0,965

2,396 2,276 28

2,043 1,991

2,438 2,349

0,117 53 dní 44 dní 9 dní 1,42%

LO DOZ DOP DOZs AFA

1,594 68 dní 46 dní 8 dní 22,4%

1,234 69 dní 52 dní 4 dny 20,2%

1,396 64 dní 61 dní 6 dní 22,9%

K tomu, abychom získali lepší přehled o vývoji jednotlivých ukazatelů krátkodobé likvidity a mohli určit příčinné souvislosti, které vedly ke změnám poměrových ukazatelů, nám poslouží následující grafy s komentáři.

Graf č. 8 – Likvidita společnosti v letech 2004-2007 3 2.5

Hodnoty

2 1.5

Běžná likvidita Pohotová livkidita

1

Okamžitá likvidita

0.5 0 2004

2005

2006

2007

roky

Z grafu vyplývá, že likvidita společnosti se výrazně zlepšila. Od roku 2005 si firma drží bezpečnou míru likvidity. Její oběžná aktiva pokrývají více jak dvakrát objem jejích krátkodobých závazků. V rámci porovnání hodnot běžné a pohotové likvidity můžeme konstatovat, že jejich téměř stejná hodnota signalizuje, že množství zásob je v optimální výši ve struktuře krátkodobých aktiv. TMCZ v analýze likvidity obstála.

29

Graf č. 9 – Doba obratu pohledávek vs. Doba obratu závazků vs. Doba obratu zásob 80 70

počet dní

60 50 40

Doba obratu pohledávek

30

Doba obratu závazků Doba obratu zásob

20 10 0 2004

2005

2006

2007

roky

Z grafu je patrné, že doba obratu pohledávek vzrostla z cca 43 dní na přibližně 61 dní. Nejvýznamnější faktor, který vedl ke zvýšení DOP je zvýšení počtu zákazníků. Přesněji řečeno, vynikající zákazníky s dobrou platební morálkou už společnost dobrala a nyní vstoupila do obchodních vztahů se zákazníky horší kvality, kteří neplatí včas. Což s sebou logicky nese další náklady na vymáhání pohledávek. Tradičně jsou nedobytné pohledávky dále postupovány faktoringovým společnostem. Naproti tomu se podařilo zoptimalizovat dobu obratu závazků, která téměř koresponduje s dobou obratu pohledávek. Krátkodobé pohledávky jsou „hrazeny“ krátkodobými závazky a nevzniká zde žádný přebytek, tzv. finanční polštář. Co se týče doby obratu zásob, ta se dlouhodobě pohybuje pod deseti dny. Struktura zásob je převážně tvořena hotovými výrobky. Jimiž jsou mobilní telefony, notebooky, datové karty, SIM karty a široký sortiment příslušenství k mobilním telefonům. Dnešním trhem jsou tyto výrobky chápany jako atraktivní, proto není divu, že doba obratu zásob je rychlá. Výrobky, které jsou prodávány na značkových prodejnách nebo prostřednictvím e-shopu, jsou nosiči služeb mobilní komunikace. TMCZ je mobilní operátor, tudíž jeho „core business“ je poskytování služeb. Provize z prodeje telefonu jsou minoritním tvůrcem tržeb.

30

2.2.2 Dlouhodobá solventnost

Dlouhodobá solventnost je charakterizována pravděpodobností, že podnik bude vždy schopen včas a v plné výši uhradit úbytky stávajících dluhů, jakož i úroky ze všech jeho úročených dluhů, aniž by musel rozprodávat svůj majetek. Going a gone koncept „Going“ je rozbor dlouhodobé solventnosti ve fungujícím podniku, který úspěšně naplňuje svůj podnikatelský záměr. Jde o správné nastavení financování podniku stanovením vhodného poměru využívání vlastního a cizího kapitálu. O harmonizaci vzájemného krytí dlouhodobých aktiv dlouhodobými pasivy. Snaha docílit co nejrychlejší návratnosti vloženého vlastního, ale i získaného cizího kapitálu. Udržení dlouhodobě pružné investiční aktivity vzhledem k opotřebování majetku s možností reagovat i na nově se objevující investiční příležitosti. Naproti tomu „Gone“ umožňuje věřitelům uspokojení svých pohledávek i za neuskutečnění realizace podnikatelského záměru. Je samozřejmé, že tato varianta nezajistí stoprocentní vyrovnání. V takto likvidovaném podniku je zájem věřitelů o co největší část aktiv zastavených v jejich prospěch. Protože TMCZ je fungujícím podnikem zabýváme se v bloku dlouhodobé solventnosti pouze konceptem „Gone“. U dlouhodobé solventnosti budeme počítat následující poměrové ukazatele. Tabulka č. 3 – Přehled užitých ukazatelů pro analýzu dlouhodobé solventnosti

Dlouhodobá solventnost Ukazatel Celková zadluženost, ZaC Úrok z EBITu, UEB Krytí stálých aktiv, ASPD Doba obratu aktiv, DOA Investiční aktivita, IAkt

Čitatel Cizí kapitál Náklady úroků Dlouhodobá pasiva Aktiva Výdaje na investice 31

Jmenovatel Pasiva Provozní výsledek Stálá aktiva Celkové tržby Odpisy

Výpočet poměrových ukazatelů dlouhodobé solventnosti v roce 2004 ZaC = 7 840 159 000 / 30 829 148 000 = 0,254 = 25,4% UEB = 358 196 000 / 6 426 565 000 = 0,056 = 5,6% ASPD = 25 989 097 000 / 26 516 821 000 = 0,98 = 98 % DOA = 30 829 148 000 / 26 051 438 000 * 365 = 432 dní IAkt = 2 817 517 000 / 5 148 878 000 = 0,547 = 54,7%

Výpočet poměrových ukazatelů dlouhodobé solventnosti v roce 2005 ZaC = 8 699 209 000 / 36 400 452 000 = 0,239 = 23,9% UEB = 1 379 000 / 6 701 572 000 = 0,0002 = 0,02% ASPD = 30 084 814 000 / 24 082 877 000 = 1,25 = 125% DOA = 36 400 452 000 / 27 357 908 000 * 365 = 486 dní IAkt = 2 557 796 000 / 5 140 094 000 = 0,498 = 49,8%

Výpočet poměrových ukazatelů dlouhodobé solventnosti v roce 2006 ZaC = 8 071 061 000 / 33 625 642 000 = 0,24 = 24% UEB = 1 010 000 / 7 435 301 000 = 0,00013 = 0,013% ASPD = 27 093 495 000 / 22 344 047 000 = 1,21 = 121% DOA = 33 625 642 000 / 29 094 395 000 * 365 = 421 dní IAkt = 3 670 844 000 / 5 314 960 000 = 0,69 = 69%

Výpočet poměrových ukazatelů dlouhodobé solventnosti v roce 2007 ZaC = 7 463 030 000 / 34 040 630 000 = 0,219 = 21,9% UEB = 755 000 / 9 989 449 000 = 0,00008= 0,008% ASPD = 27 561 913 000 / 20 391 652 000 = 1,35 = 135% DOA = 34 040 630 000 / 31 686 057 000 * 365 = 392 dní IAkt = 2 742 956 000 / 4 268 399 000 = 0,643 = 64,3%

32

Shrnuté výsledky dlouhodobé solventnosti vypadají následovně. Tabulka č. 4 – výsledky ukazatelů dlouhodobé solventnosti 2004

2005

2006

2007

ZaC

25,4 %

23,9%

24%

21,9%

UEB

5,6%

0,02%

0,013%

0,008%

ASPD

98%

125%

121%

135%

DOA

432 dní

486 dní

421 dní

392 dní

IAkt

54,7%

49,8%

69%

64,3%

Ukazatel

K tomu, abychom získali lepší přehled o vývoji jednotlivých ukazatelů dlouhodobé solventnosti a mohli určit příčinné souvislosti, které vedly ke změnám poměrových ukazatelů, nám poslouží následující grafy s komentáři. Graf č. 10 – Dlouhodobá stabilita a solventnost 160 140 120

V%

100 Celková zadlužebost

80

Úrokové krytí z EBITu Investiční aktivita

60

Krytí stálých aktiv 40 20 0 2004

2005

2006 roky

33

2007

Zadluženost společnosti se drží dlouhodobě kolem 24%. Společnost není závislá na cizích zdrojích. Jelikož společnost příliš nevyužívá bankovní úvěry, je i podíl placení úroků na provozním zisku zanedbatelný. Z tohoto pohledu je zde určitá rezerva, kdy by společnost mohla využít úvěry na expanzi společnosti. Investiční aktivita se oproti roku 2005 výrazněji zvýšila a nyní se pohybuje kolem 65 %. Investiční aktivita je spojená s nabýváním aktiv, především jde o výstavbu telekomunikační sítě. Přibližně jedna třetina investicí plyne do nakupování podílů menších společností, většinou jde o dodavatele či obchodní partnery. Ve výjimečných případech společnost investuje do mladých firem s vysokým potenciálem úspěchu. Majetek společnosti je kryt bezpečnou mírou, dokonce v roce 2007 by se dalo říci, že společnost byla překapitalizovaná. Společnost v tomto ohledu dbá na zajištění dlouhodobě stability v podnikání. Strážce dlouhodobé solventnosti v TMCZ a.s. Dlouhodobou stabilitu a solventnost má v TMCZ na starosti oddělení treasury neboli správa financí, mezi jeho hlavní kompetence patří: -

řízení vztahů s bankami a směny peněz,

-

řízení stavu peněžního fondu (vývoje stavu peněžního stavu cash-flow),

-

řízení investic do krátkodobých finančních aktiv,

-

zabezpečení prevence možného vzniku podnikatelských rizik (řídí tvorbu finančních rezerv pro zvládnutí mimořádné situace) a pojišťování rizikových podnikatelských operací,

-

získávání financí z nebankovních finančních zdrojů.

Úkolem oddělení treasury neboli správy financí je zabezpečit účelným řízením likvidity to, že podnik nebude mít nevyužité hotovostní přebytky a zároveň nebude ani na okamžik nesolventní. Zajišťuje, aby podnik, v zájmu svého existenčního přežití, udržoval dlouhodobě plynulý přítok hotovosti, nutný k bezproblémovému krytí všech jeho přijatých závazků. A v zájmu svého dalšího podnikatelského rozvoje disponoval také přítoky kapitálu k pokrytí investic do naplňování záměru. V tom je vysvětlení skutečnosti, že pro podnikatelský subjekt je dlouhodobá solventnost stejně významná jako ziskovost.

34

2.2.3 Rentabilita a výnosnost Rentabilita resp. výnosnost patří k nejdůležitějším charakteristikám podnikatelské činnosti. Především je organickou součástí mnoha rozhodovacích procesů, při nichž je třeba brát v úvahu, jakého ekonomického přínosu se dosáhne vynaložením určitých prostředků na konkrétní účel. Každé investiční rozhodnutí je také spojeno s rizikem, které musí být posuzováno spolu s očekávaným výnosem. V souladu s obecným cílem podniku dosáhnout uspokojivé finanční situace umožňující trvalý rozvoj podniku je třeba zkoumat, zda ve snaze maximalizovat zisk není podnik příliš zadlužen nebo naopak zda příliš neumrtvuje kapitálové zdroje udržováním relativně značné zásoby peněžních prostředků s cílem minimalizace rizika platební neschopnosti tvořením přílišného finančního polštáře. Zde se objevuje dvojí pohled na řízení čistého pracovního kapitálu. Vlastník by si přál, aby jeho vložené prostředky byly využívány co nejefektivněji – čistý pracovní kapitál by se rovnal nule. Naproti tomu management firmy má zájem na tom, aby jeho řízení nebylo nepředvídatelným jevem ohroženo, proto si většinou zodpovědný management firmy kladné saldo čistého pracovního kapitálu vytváří. Řízení vývoje zisku Řízení vývoje zisku je ve své podstatě zprostředkováním úsilí o optimalizaci výše rozdílu mezi objemem tržeb, dosaženým z prodeje nabízených produktů na cílových trzích, a mezi velikostí nákladů, spotřebovaných na realizaci činností, které vedly k dosaženým tržbám. Objem tržeb i velikost nákladů jsou sice proměnné finančního charakteru, avšak jejich hodnota je ovlivňována působením faktorů, které finanční charakter nemají. Proto není možné zajistit efektivní řízení vývoje zisku pouze finančními opatřeními. Bod zvratu Při řízení vývoje zisku je určujícím momentem poloha bodu zvratu, zachycená schematicky na grafu č. 5, ve které je poloha provozního zisku nulová. Poloha bodu zvratu tak vymezuje množství prodaných produktů, nutných k pokrytí vlastních nákladů. Teprve po zvýšení počtu prodaných produktů začíná firma dosahovat provozního zisku. Poloha bodu zvratu je přitom určena vývojem tržeb z prodeje a na jejich dosažení vynaložených fixních i variabilních nákladů. Citlivost výše dosahovaného provozního zisku na vývoj tržeb vyjadřuje stupeň tzv. provozní páky 35

Dominantním tvůrcem tržeb v TMCZ jsou služby mobilní komunikace a datové služby internetu. Méně významnou, ovšem ne zdaleka zanedbatelnou složkou tržeb jsou příjmy z prodeje HardWaru (mobilní telefony, notebooky, datové karty a modemy, příslušenství k telefonům apod.). Množství prodaných služeb je nadproporcionálně závislé na počtu zákazníků. Každý zákazník má jedinečné potřeby a disponuje rozdílným množstvím finančních prostředků, které je za služby ochoten zaplatit. Ve skutečnosti přibývá stále více zákazníků a je jich téměř polovina, kteří využívají více jak jednu službu. Přitom počet zákazníků je determinován dostupností pokrytí signálem, které vyžaduje rozestavení sítě mnoha vysílačů (tzv. BTS). Díky tomu má TMCZ relativně vysoké fixní náklady spojené s výstavbou, vylepšováním, provozem a udržováním sítě.

Graf č. 11 – Poloha budu zvratu a působení provozní páky

Tržby 1 – nízká provozní páka

Bod zvratu 2

2 – vysoká provozní páka Bod zvratu 1

Objem financí (Kč)

Variabilní náklady 2

Variabilní náklady 1 Fixní náklady 1 Fixní náklady 2

Q, Počet prodaných produktů

36

Červenou barvou je naznačen podobný průběh vývoje nákladů jaký má TMCZ, tedy vysoké fixní náklady a nepříliš rychle rostoucí náklady spojené s růstem počtu zákazníků, které obsluhuje. Poloha bodu zvratu je pro TMCZ méně citlivá na vývoj tržeb. Oproti tomu je zelenou barvou naznačena firma, které produkuje s relativně nižšími fixními náklady a zároveň s rychle rostoucími variabilními náklady vyvolanými růstem produkce. Jsou to například firmy s malosériovými nebo dávkovými výrobními procesy, které pracují s univerzálním technologickým zařízením a vysokým objemem využití kvalifikované práce. V jejich případě reaguje poloha bodu zvratu vysoce citlivě na vývoj tržeb. U rentability společnosti budeme počítat následující poměrové ukazatele. Tabulka č. 5 – Přehled užitých ukazatelů pro analýzu rentability a výnosnosti

Rentabilita a výnosnost Ukazatel Rentabilita aktiv, ROA Rentabilita vl. jmění, ROE Rentabilita tržeb, ROS Vlastní jmění / Zákl. jmění

Čitatel Provozní zisk Čistý zisk Provozní zisk Vlastní kapitál

Analýza rentability a výnosnosti roku 2004 ROA = 6 426 565 000 / 30 829 148 000 = 0,208 = 20,8% ROE = 4 286 002 000 / 21 898 340 000 = 0,196 = 19,6% ROS = 6 426 565 000 / 26 051 438 000 = 0,247 =24,7% VK/ZK = 21 898 340 000 / 520 000 000 = 42,112

Analýza rentability a výnosnosti roku 2005 ROA = 6 701 572 000 / 36 400 452 000 = 0,184 = 18,4% ROE = 4 746 881 000 / 26 499 866 000 = 0,179 = 17,9% ROS = 6 701 572 000 / 27 357 908 000 = 0245 = 24,5% VK/ZK = 26 499 866 000 / 520 000 000 = 50,961 37

Jmenovatel Aktiva Vlastní kapitál Celkové tržby Základní kapitál

Analýza rentability a výnosnosti roku 2006 ROA = 7 435 301 000 / 33 625 642 000 = 0,221 = 22,1% ROE = 5 701 926 000 / 24 521 101 000 = 0,233 = 22,3% ROS = 7 435 301 000 / 29 094 395 000 = 0,256 = 25,6% VK/ZK = 24 521 101 000 / 520 000 000 = 47,156

Analýza rentability a výnosnosti roku 2007 ROA = 9 989 449 000 / 34 040 630 000 = 0,293 = 29,3% ROE = 7 822 625 000 / 25 680 719 000 = 0,305 = 30,5% ROS = 9 989 449 000 / 31 686 057 000 = 0,315 = 31,5% VK/ZK = 25 680 719 000 / 520 000 000 = 49,386 Shrnuté výsledky rentability vypadají následovně. Tabulka č. 6 – výsledky ukazatelů rentability

Ukazatel

2004

2005

2006

2007

ROA

20,8%

18,4%

22,1%

29,3%

ROE

19,6%

17,9%

22,3%

30,5%

ROS

24,7%

24,5%

25,6%

31,5%

VK/ZK

42,112

50,961

47,156

49,386

K tomu, abychom získali lepší přehled o vývoji jednotlivých ukazatelů rentability a mohli určit příčinné souvislosti, které vedly ke změnám poměrových ukazatelů, nám poslouží následující grafy s komentáři.

38

Graf č. 12 – Rentabilita společnosti v letech 2004-2007 35 30

V%

25 20 Renrabilita aktiv

15

Rentabilita vl. Jmění Rentabilita tržeb

10 5 0 2004

2005

2006

2007

roky

Rentabilitu společnosti se povedlo v roce 2005 nastartovat a udržet růstový trend do současnosti. V pozadí tohoto růstu je: -

1. Zvýšení počtu zákazníků,

-

2. Rozšíření produktového portfolia - zavedení datové služby mobilního internetu (tím se má na mysli bezdrátové připojení internetu především do laptopů ale i Pc, nikoli internet v mobilním telefonu),

-

3. Navýšení hodnoty zákazníka = útraty jednotlivých zákazníků

Navýšení hodnot zákazníků se provádělo ve snaze vyvolat v zákazníkovi nové potřeby. V praxi se to provádí up-sellingovými

a cross-selingovými aktivitami. Up selling

v podobách různých nadstaveb ke stávajícím paušálům, např. levnější volání mimo špičku, neomezené volání na jedno číslo, levnější posílání sms a mms zpráv, levnější volání na pevnou linku, apod. Jedná se tedy o navýšení útraty u stávající služby. Naproti tomu u cross-sellingu se jedná o aktivní nabízení dalších služeb, jež zákazník ještě nevyužívá. K hlasovému tarifu, datový tarif a naopak. Nabídka křížem. Tato aktivita je náročnější na úspěch, ovšem přináší větší navýšení hodnoty zákazníka. 39

-

4. Příznivý vývoj ekonomky vnějšího prostředí spojený s relativně rychlým růstem HDP na obyvatele v letech 2004-2007.

Čistý zisk společnosti v roce 2007 dosáhl 7 mld. 822 mil 625tis. Kč. Společnost hospodaří se značným ziskem. Rentabilita celkového kapitálu byla v roce 2007, 29,3% a rentabilita vlastního kapitálu byla 30,5%. Obě rentability se proti minulému roku zlepšily, byly ovšem, více než uspokojivé i v minulých letech.

40

3. Analýza vnějšího prostředí společnosti V této kapitole se budeme zabývat analýzou makroekonomických veličin, které mají vliv na úspěšnost podnikání ve sledovaných létech 2004-2007. Vývojem odvětví mobilních komunikací a vývojem technologií v oboru. Porovnání s konkurencí. Strategií podnikání a podnikatelským záměrem společnosti.

3.1 Makroekonomický vývoj v letech 2004-2007 Makroekonomický vývoj v letech 2004-2007 se vyznačoval silným tempem růstu HDP. Ekonomika byla ve výborné kondici a podnikání se dařilo. Dařilo se i TMCZ, jak můžeme pozorovat na níže uvedeném grafu, kde je zachycen vývoj HDP společně s vývojem rentability společnosti. Graf č. 13. – vývoj HDP v letech 2004 až 2007 vs. rentabilita vl. jmění 35 30

V%

25 20 Rentabilita vl. jmění

15

HDP reálně HDP nominálně

10 5 0 2004

2005

2006

2007

roky

Pro stanovení míry závislosti mezi vývoje reálného HPD a rentability vlastního jmění, vypočteme korelační koeficient.

41

Tabulka č. 7 – výpočet korelace ve vztahu: vývoj reálného HDP k vývoji ROE ROK

HDP reálně

ROE

2004 2005 2006 2007

4% 6% 6,1% 6,5%

19,6% 17,9% 22,3% 30,5%

KORELAČNÍ KOEFICIENT

0,526

Poznámka: Hodnoty reálného HDP jsou převzaty z dokumentů MPO: Analýza vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MPO za léta 2004-2007. Graf a tabulka ukazují, že korelace mezi vývojem ziskovosti a vývojem reálného HDP je sice kladná avšak ne příliš vysoká, korelační koeficient je 0,526. Můžeme tedy konstatovat, že rychlé tempo ekonomiky napomohlo a k nárůstu rentability. Vývoj ekonomiky v letech 2004-2007 byl živnou půdou pro rozvoj společnosti a umožnil vybudovat pevné základy, od kterých se bude růst zisku společnosti v následujících letech odrážet. Proto růst zisku očekáváme i v dalších obdobích navzdory světové hospodářské recesi. Vývoj zisku na ekonomickém růstu není evidentně lineárně závislý. Je to dáno především povahou společnosti,

která

podniká

v telekomunikacích.

Telekomunikace

jsou

netradiční

komoditou. Lidé budou potřebovat komunikovat i nadále. Například koupi nového automobilu domácnosti odloží na později, ale telefonní hovor nikoli. Navíc telekomunikace pomáhají šetřit náklady, to když firmy ruší drahé služební cesty po celém světě a přecházejí na telekonference či videokonference. Nehledě na to, že v ČR jsme svědky prohlubujícího se zájmu o fenomén bezdrátového spojení internetu, který bude v nadcházejících letech jedním z tahounů ve tvorbě tržeb Detailnější rozbor jednotlivých let 2004-2007 6

V roce 2004 ekonomika zrychlila růst na 4 %, což bylo nejvyšší tempo za posledních osm

let. Vedle postupné akcelerace růstové dynamiky (až na 4,3 % ve 4. čtvrtletí) se v meziročním srovnání zlepšil také vývoj struktury výdajových položek hrubého domácího produktu. Rostly zejména výdaje na investice a při vysoké dynamice obratu zahraničního obchodu bylo dosaženo předstihu růstu vývozu před dovozem. Obavy z rychlého cenového růstu po vstupu do Evropské unie se nenaplnily a k dílčímu zlepšení došlo v závěru roku i na trhu práce. 42

Vnitřní ekonomické prostředí bylo v zásadě stabilizované. Cenová hladina sice meziročně vzrostla o 2,8 %, ale výraznější inflační tlaky se neprojevily. Naopak proti růstu cen působilo silné konkurenční prostředí na domácím trhu a rovněž silný kurz koruny k americkému dolaru, který tlumil dopad vysokých cen energetických surovin a kovů na světových trzích do domácí cenové hladiny. Růst cen tak byl ve značné míře ovlivněn administrativními cenovými opatřeními (v důsledku zavedení harmonizačních úprav v oblasti nepřímých daní) a nízkou základnou předchozího roku. Vývoj na trhu práce, který je charakterizován zejména strukturálními problémy v důsledku nízké mobility a flexibility pracovní síly, zůstává jedním z aktuálních problémů ekonomiky. Výsledkem této situace bylo pokračování tendence poklesu zaměstnanosti (meziročně o 0,6 %) při vysoké úrovni nezaměstnanosti. Ke konci roku dosáhla míra registrované nezaměstnanosti 10,3 %. Z dlouhodobého pohledu se situace na trhu práce zlepšuje. V roce 2005 pokračovaly ve vývoji české ekonomiky příznivé tendence. Jejich nejvýznamnějším projevem byla akcelerace růstu hrubého domácího produktu na 6,0 % (ve 4. čtvrtletí dokonce na 6,9 %), což představuje rekordní výsledek v historii samostatné České republiky. Také vývoj dalších indikátorů lze hodnotit kladně. Cenová hladina se stabilizovala na nízké úrovni, o čemž svědčí vývoj míry inflace. Její hodnota 1,9 % byla v dlouhodobém srovnání třetí nejnižší od roku 1990. Nákladové tlaky na zvyšování cenové hladiny byly mírné a rychlý hospodářský růst nepůsobil negativně na cenovou úroveň. Přispěl k tomu také pomalejší mzdový vývoj (nominální mzdy se meziročně zvýšily o 5,5 %) zejména v důsledku snahy firem o udržení konkurenceschopnosti. Pokračující konjunktura ekonomiky našla svůj odraz na trhu práce. Vytvářela se nová pracovní místa, přičemž významná byla poptávka po nových zaměstnancích, především v nedávno otevřených firmách nadnárodních společností. Míra registrované nezaměstnanosti postupně meziročně klesala a ke konci minulého roku dosáhla 8,9 %.

43

V roce 2006 si česká ekonomika udržela rekordní tempo růstu hrubého domácího produktu, když zvýšila svůj ekonomický výkon o 6,1 %. Dosaženou dynamikou se zařadila k nejrychleji rostoucím zemím v Evropě. Rychleji rostly jen pobaltské republiky a Slovensko, které růstem 8,3 % obdobně dosáhlo svého nejlepšího výsledku. Míra inflace dosáhla 2,5 %, tj. meziroční zvýšení o 0,6 p.b. Jejím hlavním zdrojem se opět staly jednorázové úpravy administrativně stanovených cen, ovlivněné jak vnitřními, tak i vnějšími nákladovými tlaky (především cenami paliv a energií odvíjejících se od vývoje cen dovážených energetických surovin). Naproti tomu protiinflačně působil posilující kurz koruny. Míra registrované nezaměstnanosti se dále snižovala a k 31.12. dosáhla 7,7 %, tj. o 1,2 bodu méně než před rokem. Příznivý vývoj na trhu práce dokresluje také skutečnost, že úřady práce koncem roku evidovaly 93,4 tisíce volných pracovních míst (tj. meziroční nárůst o téměř 80 %). V roce 2007 pokračoval ve vývoji české ekonomiky trend silné ekonomické aktivity. Po růstu v předchozích dvou letech se výkon ekonomiky vyjádřený hrubým domácím produktem zvýšil meziročně reálně o 6,5 % a dosáhl tak rekordní úrovně v novodobé historii České republiky. Na straně tvorby zdrojů byl růst produktu nejvíce podporován zpracovatelským průmyslem a na straně užití zejména výdaji domácností na konečnou spotřebu. Pokud se týká vnitřních podmínek české ekonomiky, relativně nízká a stabilní inflace se udržela pouze na počátku roku. Od konce 1. čtvrtletí spotřebitelské ceny s menšími výkyvy postupně rostly, od září pak progresivně, až na 5,4 % meziročního zvýšení v prosinci. K jejich akceleraci došlo poté, co se k dopadům administrativních opatření přidal zejména růst cen potravin a energií. Na druhé straně protiinflačně působila silná koruna. Na trhu práce se stále solidní růst ekonomiky odrazí v mírném zvýšení zaměstnanosti o 1,6 % a dalším poklesu míry nezaměstnanosti na 4,4 %. Příčiny zpomalení poklesu nezaměstnanosti v porovnání s vývojem v předchozích třech letech souvisí především se

44

strukturálním nesouladem mezi poptávkou po zaměstnancích a nabídkou v požadované kvalifikační struktuře.6

3.2 Podnikatelský záměr Hlavní misí společnosti TMCZ, ale i celého koncernu je stát se neuznávanějším poskytovatelem služeb. Konkrétně na českém trhu je hlavní cíl vybojovat a udržet první pozici v počtu zákazníků a v objemu celkových tržeb.

3.2.1 Metody k realizaci podnikatelského záměru Na základě upraveného strategického rámce definoval výkonný výbor skupiny T-Mobile International tři společné iniciativy, které mají probíhat napříč národními společnostmi: posílení zákaznické loajality, vysoká kvalita a efektivita služeb, důraz na datové služby. Loajalita V době, kdy jsou trhy saturované a marže se snižují, je loajalita zákazníků klíčová pro finanční stabilitu jakéhokoli operátora. Fluktuace zákazníků je v oboru mobilních komunikací značná a operátoři a další konkurenti, kteří nově vstupují na trh, přicházejí s nízkými zavádějícími cenami a intenzivními propagačními akcemi. Musí se tedy povést přesvědčit zákazníky, že T-Mobile je pro ně tou správnou dlouhodobou volbou navzdory všem lákavým nabídkám, které jim nabízí konkurence. Úspěch je založen na produktech „šitých na míru“ a prvotřídním zákaznickém servisu. Proto byl na základě této iniciativy spuštěn níže uvedený zákaznický věrnostní program. TMCZ a její zákaznický věrnostní program Na vysoce konkurenčním trhu mobilních komunikací se investice vložené do zvýšení spokojenosti věrných zákazníků opravdu bohatě vrátí. Na této myšlence je založena iniciativa skupiny TMO (T-Mobile International) zaměřená na řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management –CRM). Klíčovou součástí této iniciativy jsou právě

6

Ministerstvo průmyslu a obchodu. Analýza vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MPO 2004-2007. [online].

[2009-03-14] Dostupný z WWW: , , .

45

věrnostní programy, které se dynamicky mění v závislosti na konkrétních potřebách národních společností T-Mobile. V únoru roku 2008 byl v České republice spuštěn nový program T-Mobile Bonus, který nabízí řadu výhod jak paušálním zákazníkům, tak uživatelům předplacených karet Twist. T-Mobile Bonus vznikl kombinací dvou do té doby oddělených věrnostních programů a jejich výhod. Zákazníci, kteří využívají výhod programu T-Mobile Bonus, se mohou rozhodnout, zda chtějí za využívání služeb získávat Bonus body, které potom mohou vyměnit za zajímavé produkty či služby, nebo zda budou raději výhodněji volat či posílat textové zprávy. Od května navíc TMCZ ve spolupráci s Komerční bankou nabízí svým věrným zákazníkům kreditní kartu T-Mobile Bonus, díky které získávají věrnostní body i při nákupech ve vybraných obchodech. Tyto body lze rovněž vyměnit za zboží v katalogu T-Mobile Bonus. Vysoká kvalita a efektivita služeb Vysoká kvalita a efektivita služeb kombinuje silnou orientaci na zákazníka s vysokou provozní efektivitou. Jinými slovy, TMCZ se musí zajímat o potřeby zákazníků a nabídnout jim prvotřídní služby, které tyto potřeby uspokojí. Vyhovět požadavkům zákazníka a zachovat přitom náklady na udržitelné úrovni je těžké, ale vzhledem ke konkurenčnímu prostředí, v němž se TMCZ nachází, byly tyto dva prvky vždy nedílnou součástí podnikatelské strategie. Za vynikajícím zákaznickým servisem stojí v prvé řadě zaměstnanci a jejich zkušenosti s poskytováním služeb společnosti. Proto se TMCZ snaží všechny procesy související s lidskými zdroji založit na principu programu, který vychází z úseku lidských zdrojů a jehož cílem je zajistit nejen to, aby se zaměstnanci interně seznámili se servisní kulturou, ale také aby všemi možnými způsoby tuto kulturu nadále utvářeli – tedy zaměstnávali pracovníky, kteří jsou výrazně orientováni na zákazníka, poskytovali jim školení a rozvíjeli jejich kvality a samozřejmě odměňovali vynikající výkony a důslednou orientaci na zákazníka.

46

Datové služby Cílem iniciativy je dodat mobilní datové služby na široký trh a využít obrovský potenciál, který tento trh může nabídnout. TMCZ usiluje o to, aby každý zákazník měl možnost být kdekoli a kdykoli v kontaktu se svými blízkými a s přáteli a sdílet s nimi společné zážitky. Toho může dosáhnout pouze tehdy, pokud bude klást důraz na rozvoj, marketing a prodej všech datových služeb včetně e-mailu a služby Instant Messaging (chatování, ICQ) mobilního přístupu k internetu, služeb pro mobilní telefony a připojení k notebooku. Projekt maximalizace využití potenciálu datových služeb byl již od počátku iniciativou probíhající napříč různými úseky v rámci celé skupiny T-Mobile International. Doposud se na úspěchu podílely všechny oblasti. Ty zahrnují spuštění nové personalizované úvodní stránky služby web’n’walk ve spolupráci s předními hráči na internetu, jako je například eBay, dále službu Mobile JukeBox, díky které mohou zákazníci stahovat kompletní hudební skladby z internetu, a uvedení mobilního e-mailu a telefonu iphone a nyní nově G1 na trh. To vše ukazuje, jakému pokroku z hlediska uživatelského zážitku v oblasti datových služeb dochází. Tato skutečnost se odráží i v podstatně vyšším využívání datovcý služeb. Po zvládnutí technických úskalí bude TMCZ schopna vyhovět rostoucím požadavkům zákazníků na mobilní data a vyřešit všechny související záležitosti v co nejkratším čase.

3.2.2 Skutečnost – výsledky implementace podnikatelského záměru jednička v počtu zákazníků, jednička v počtu paušálních zákazníků, jednička v počtu nových zákazníků a jednička v tržbách ze služeb ve 3. čtvrtletí 2008. Na konci 3. čtvrtletí Využívalo služby T-mobile celkem 5,4 milionu zákazníků. Od počátku roku se tak jejich počet zvýšil o 121 tisíc (2,3%). Hlavní konkurent O2 zaznamenal pouze poloviční úspěch a jeho báze narostla o 61 tisíc (1,2%). Vodafone naopak nově využívá 170 tisíc zákazníků (6,5%). Z pohledu podílu na trhu TMCZ lehce ztratila na 40,2% (-0,2%), O2 ztratil nejvíce – na 38,7% (-0,6%) a Vodafone vyrostl na 21,1% (+0,8%).Velkou radost může TMCZ dělat segment tarifních zákazníků. V roce 2008 si některý z jejích tarifů vybralo 239 tisíc nových zákazníků (+10,7%), u O2 to bylo 185 tisíc

47

(+8,2( au Vodafone 71 tisíc (5,2%) Procentuální zastoupení tarifních (paušálních) zákazníků u TMCZ na celkové bázi je 45,8%, O2 měl 46,8% A Vodafone 51,2%. V segmentu předplacených služeb (Twist) čítá zákaznické báze 2,9 milionů zákazníků (3,9%), O2 si předplácí 2,8 milionu (-4,3%) a Vodafone 1,4 milionu (+7,7%). Celková klesající čísla tohoto segmentu jsou vzhledem k jasnému a dlouhodobému zaměření na migrace zákazníků na paušální tarify pochopitelná. Neznamenají však, že by byl segment méně důležitý, na jeho rozvoji se bude i nadále pracovat. Pokud jde o finanční ukazatele, tržby ze služeb včetně zahraničních návštěvníků se vyšplhaly na 24,02 miliardy korun (meziročně +5,5%), O2 vykázal 24,18 miliardy (4,3%). Z pohledu strategického cíle předstihnout O2 v tržbách za celá rok 2009 jde o dobrý výsledek. Průběžně roste TMCZ rychleji než O2 a pokud se této trend udrží, sesadí TMCZ O2 z tohoto trůnu. A to i přesto, že se začala společnost O2 chovat velmi agresivně ve snaze svou pozici uhájit. Tabulka č. 8 – Srovnání s konkurencí v počtu zákazníků

Zákazníci celkem (tis.) Tarifní zákazníci (tis.) Pre-paidzákazníci (tis.) Rozdíl vůči O2

O2 Vodafone T-Mobile O2 Vodafone T-Mobile O2 Vodafone T-Mobile Celkem tarifní Twist

4Q 2007 5126 2658 5271 2244 1377 2228 2882 1281 3044 145 -16 162

Výsledky roku 2008: další růst v náročném prostředí 5,42 milionu zákazníků, více než 46 % tarifních Zvýšení tržeb a EBITDA Intenzivní růst datových služeb 48

3Q2008 5187 2828 5392 2429 1448 2467 2758 1380 2925 205 38 167

Změna 61 170 121 185 71 239 -124 99 -119 60 54 5

Vysoká nasycenost trhu, silná konkurence tří globálních hráčů, regulační tlaky Evropské unie a rychlý rozvoj datových služeb, to jsou trendy, které se projevovaly již v předchozích letech a ovlivňovaly vývoj českého telekomunikačního trhu i v roce 2008. Světová ekonomika se navíc potýkala s prvními příznaky recese, jež se promítly do různých odvětví. Se všemi těmito vlivy se T-Mobile vyrovnal se ctí: představil řadu nových služeb a dosáhl uspokojivých výsledků. V posledním čtvrtletí 2008 T-Mobile potvrdil svou vedoucí pozici v počtu zákazníků a zaznamenal další růst důležitých finančních ukazatelů. Celkový počet zákazníků přesáhl 5,42 milionu, což představuje meziroční zvýšení o 2,9 %. Počet tarifních zákazníků se přiblížil 2,5 milionu, což činí více než 46 % celkové zákaznické báze. Tržby ze služeb dosáhly ve čtvrtém čtvrtletí téměř 8 miliard. Celkové tržby meziročně vzrostly o 2,0 % na 33,1 miliardy Kč. Ukazatel EBITDA vzrostl na 15,8 miliardy Kč a EBITDA marže dosáhla 47,7 %. Měsíční průměrná útrata na zákazníka (ARPU) činí 500 Kč.X Tabulka č. 9 – Výsledky roku 2008 Ukazatel

4. čtvrtletí 2008 5 422

2008

2007

Změna (%)

5 422

5 271

2,9

Tarifní zákazníci

2 499

2 499

2 228

12,2

Twist zákazníci

2 922

2 922

3 044

-4,0

Noví zákazníci ('000)

30

151

222

-32,0

Tarifní zákazníci

33

272

418

-34,9

Twist zákazníci

-2

-121

-196

38,3

Průměrný měsíční churn (%)*

1,5

1,4

1,4

0,0 pp

Celkové tržby (mil. Kč)

8 330

33 140

32 482

2,0

Tržby ARPU vč. zahraničních zákazníků

7 978

31 997

30 969

3,3

EBITDA (mil. Kč)

3 625

15 811

14 249

11,0

EBITDA marže - celkové tržby (%)

43,5

47,7

43,9

3,8 pp

EBITDA marže - tržby ARPU (%)

45,4

49,4

46,0

3,4 pp

ARPU vč. zahraničních zákazníků

492

500

501

-0,2

Podíl nehlasových služeb na ARPU (%)

22

22

20

2 pp

Počet zákazníků ('000)

49

*Churn – odchodovost ARPU- průměrná útrata jednoho zákazníka ze služeb "Na dosažené výsledky jsme hrdí, zvláště přihlédneme-li k faktorům, jež na trh působí. Velmi si ceníme věrnosti našich zákazníků a také úsilí a nadšení našich zaměstnanců," říká Roland Mahler, generální ředitel T-Mobile Czech Republic, a dodává: "Hospodářské výsledky jsou důležité, ale my zároveň chceme být společensky zodpovědnou společností. Naše snaha v této oblasti byla vloni oceněna titulem 'Zaměstnavatel roku'. Také tento úspěch přispívá k naší motivaci pro další období."

Zákazníci: No. 1 V porovnání s rokem 2007 se počet zákazníků T-Mobile zvýšil o 2,9 % na 5,42 milionu. TMobile dále posílil svou pozici v segmentu tarifních zákazníků. Jejich počet dosáhl téměř 2,5 milionu, což představuje více než 46 % celé zákaznické báze. Počet Twist uživatelů ke konci roku dosáhl 2,92 milionu. V roce 2008 si T-Mobile připsal 151 tisíc nových zákazníků. Měsíční churn (tj. počet zákazníků, kteří v daném měsíci přestali používat služby operátora) zůstal na úrovni 1,4 %. Také v roce 2008 T-Mobile získal řadu významných firemních klientů, např. J&T Banka, a.s., Raiffeisenbank a.s., CCS Česká společnost pro platební karty s.r.o., Carrier Refrigeration Operation Czech Republic s.r.o., Danone a.s., Kimberly-Clark, s.r.o., Český telekomunikační úřad, Ústavní soud České Republiky či Jablonex Group a.s. Finanční výsledky: Další růst Ani v loni neustávaly regulační snahy Evropské komise, což mělo negativní dopad na hospodaření evropských operátorů. Světová ekonomika byla navíc ovlivněna prvními příznaky finanční krize. I přesto dosáhl T-Mobile uspokojivých finančních výsledků. Celkové tržby přesáhly 33,1 miliardy Kč, tržby ze služeb (tržby ARPU) se přiblížily 32 miliardám a EBITDA (zisk před úroky, zdaněním, odpisy a amortizací) vzrostla ve srovnání s rokem 2007 o 11 % na 15,8 miliardy Kč. Dosažené výsledky odrážejí jak nárůst zákaznické základny, tak i intenzivnější využívání služeb mobilní komunikace a maximální snahu T-Mobile o další zvyšování provozní efektivity. 50

Služby: Komunity, data, zaměření na stávající zákazníky V roce 2008 T-Mobile pokračoval ve svém zaměření na rozvoj komunitních a datových služeb. Operátor dále rozšiřoval možnosti připojení k internetu - síť EDGE v současné době pokrývá cca 90 % populace, služba Internet 4G je dostupná pro více než 60 % Čechů. Objem přenesených dat vzrostl meziročně o 30 %. T-Mobile začal nabízet také ADSL připojení a v závěru roku oznámil plán na vybudování 3G sítě. Operátor i nadále přinášel inspirativní služby, jež zvyšují význam mobilního telefonu v mezilidské komunikaci a osobních vztazích. V loňském roce uvedl speciální tarifní zvýhodnění T-Mobile Rodina a T-Mobile Team (zvýhodňující komunikaci mezi 5 lidmi), tarif BAV SE s Mých5 (tarif s nejlevnějším měsíčním paušálem) či T-Mobile Combi (předplacenou kartu s výhodami tarifu). Firemní zákazníci byli osloveni novými tarify T-Mobile Profinet a Podnikatel. Uživatelům datových služeb byly určeny výhodné datové balíčky (notebook + koncové zařízení + datový tarif) a neomezené ADSL. "Hitem sezóny" byl bezesporu iPhone uvedený 22. srpna společně se speciálním tarifem pro náruživé uživatele datových služeb. T-Mobile neustále posiluje zaměření na stávající klienty. Důkazem může být nový věrnostní program T-Mobile Bonus, který nabízí stejné výhody jak tarifním zákazníkům, tak zákazníkům využívajícím předplacenou kartu.

3.3 Vývoj technologií v odvětví telekomunikací Technologický vývoj se neustále zrychluje, a to s sebou nese i růst rizik spojených s výběrem technologií. Na trhu se objevuje čím dál tím více alternativních technologií v různých fázích „zralosti“. Na jedné straně může správná volba technologie pomoci firmě dočasné konkurenční výhodě, na straně druhé technologická a finanční rizika spojená s volbou a nasazením nesprávně technologie nebo v nesprávný čas jsou značná. Kvalitní, stabilní a dostatečně výkonné sítě s dostatečným pokrytím, v souladu s očekáváním a poptávkou zákazníků a flexibilitou jejich dalšího rozvoje a nízkými provozními náklady jsou základem zákaznické spokojenosti. Pakliže by tento stavební kámen nebyl dostatečně

51

stabilní, jakékoli nadstavbové činnosti například v oblasti produktů či zákaznických služeb by byly zbytečné nebo jen málo užitečné. Otázkou je, o jaké přesnosti a časové dimenzi mluvíme. Pokud přijmeme vizi, že významná část informací z dnešních televizí se přesune na internet a ten bude dostupný s dostatečnou rychlostí kdykoli a kdekoli, dokážeme si představit růstový potenciál mobilních dat. O to více v oblastech, kde výstavba fixní infrastruktury je obtížná či neekonomická. Právě v rozvojovém světě přístup k mobilnímu internetu významně přispěje ke snížení negramotnosti a odbourání informační asymetrie. Mobilní komunikace byly donedávna jedním z nejrychleji rostoucích sektorů jak v rámci telekomunikací, tak i mimo ně. V současné době jsme se ale spolu s ostatními evropskými trhy dostali do další vývojové fáze, a to fáze zralosti. V situaci, kdy penetrace překročila hranici 100%, již nemůžeme očekávat každoroční organický růst ve dvouciferných číslech, ale pouze v jednotkách procent. To s sebou logicky nese i zvýšení konkurenčních tlaků mezi tržními hráči.

3.4 Porovnání s konkurencí Na českém vysoce konkurenčním trhu operují celkem tři mobilní operátoři. Trh se vyznačuje oligopolní strukturou, která každé společnosti dopřává slušný zisk. V rámci porovnání s konkurencí porovnáváme TMCZ se společností Telefónica O2 a společností Vodafone. Společnost Vodafone, která převzala tuzemskou společnost OSCAR, je a v nejbližší budoucnosti bude na českém trhu trojkou. Je to dáno zejména tím, že společnost je na českém trhu nejmladší a její technologická základna je nejmenší. Společnost má nejslabší pokrytí signálem v České Republice. Co se týče služby mobilního internetu, má nejpomalejší rychlost přenosu a opět problém s pokrytím. Pokryta je přibližně jen polovina Republiky. Spíše má smysl TMCZ porovnávat s rivalem na trhu O2 Telefónica. Společnost O2 dříve nesla název Eurotel a byla vlastněná společností Telekom. Nyní, ji vlastní španělská Telefónica, která koupila pro svůj koncern značku O2, která má původ v Anglii. Mezi O2 a 52

TMCZ dochází k silnému konkurenčnímu soupeření, kdy cílem TMCZ je předstihnout O2 ve všech důležitých ukazatelích. Výhodou O2 je monopol na pevné linky, který jí generuje značné tržby. TMCZ řeší tuto situaci přes antimonopolní úřad, který zatím tuto záležitost šetří a rozhoduje se, kolika subjektům a za jakých podmínek bude muset Telefonica O2 linky pronajímat. Telefonica O2 přišla o prvenství v počtu zákazníků a také o prvenství v celkových tržbách na konci roku 2008. Poté, co k tomu došlo, se začala chovat velmi agresivně a nyní nabízí hlasové tarify s neomezeným voláním pod názvem O2 Neon. Tyto tarify jsou cíleny na majetnější klienty, ceny včetně DPH ceny začínají na 1900 Kč. Po uvedení tarifů Neon začala O2 nabírat na síle, především co se týče počtu nových zákazníků. Jako odezvu představila TMCZ v únoru 2009 revoluční tarify Rodina a Přátelé. Tyto tarify poskytují také neomezené volání, ale jsou zaměřeny na nejpočetnější střední vrstvy obyvatelstva a stojí mnohonásobně méně než tarify Neon. Ceny se pohybují od 300 Kč 750 Kč včetně DPH. Tato revoluce zasadila tarifům Neon drtivý úder a zákazníci od jiných operátorů začínají k TMCZ přecházet. TMCZ již delší dobu vyniká ve vynikajících marketingových tazích. Marketing TMCZ dokáže velmi správně předvídat potřeby lidí a především si vybírá cílové skupiny, které jsou nejpočetnější. Strategie těchto tarifů je zaměřena na širokou veřejnost namísto zaměření se O2 na top zákazníky, kterých je podstatně méně.

53

4. Shrnutí výsledků vnitřní finanční analýzy V kapitole 2. jsme provedli výpočet poměrových a absolutních ukazatelů. V této části diplomové práce se snažíme již vypočítané výsledky interpretovat a zasadit do kontextu s podnikatelským chováním společnosti.

4.1 Finanční zdraví společnosti Společnost TMCZ je silnou kapitálovou společností, její majetek v roce 2007 dosahoval 34 mld. 40 mil. 630 tis. Kč. To zařazuje společnost mezi nejmajetnější společnosti v ČR. Podíl dlouhodobého majetku ve struktuře celkového majetku byl v roce 2007, 60% a to ve výši 20 mld. 391 mil. 652 tis. Kč. Zbývajících 40% celkového majetku ve výši 13 mld. 608 mil. 288 tis. Kč bylo v roce 2007 uloženo v oběžném majetku. Struktura majetku je správně nastavena, vezmeme-li v úvahu odpovídající doby kontrolních poměrových ukazatelů krátkodobé likvidity, jako dobu obratu pohledávek, zásob a závazků. Graf č. 14 – Časová struktura majetku a její vývoj 40000000 35000000

V tis. Kč

30000000 25000000 20000000

Celkový majetek

15000000

Dlouhodobý majetek Oběžný majektek

10000000 5000000 0 2004

2005

2006

2007

roky

Společnost financuje za sledované období majetek ze 75 % z vlastních zdrojů. Jde o poměrně konzervativní přístup k podnikání s nízkým rizikem. Vlastní kapitál je 54

každoročně přibližně z poloviny tvořen nerozděleným ziskem z minulých let. To signalizuje, že investoři jsou s dosavadní strategií podnikání společnosti spokojeni a důvěřují ve schopnosti managementu dále zhodnocovat jejich investice (hodnotu společnosti). Společnost je tedy pro investory atraktivní.

Graf č. 15 – Struktura financování majetku a její vývoj 40000000 35000000 30000000 v tis. Kč

25000000 20000000

Vlastní kapitál

15000000

Cizí zdroje Celkový kapitál

10000000 5000000 0 2004

2005

2006

2007

roky

Zbylých 25% zdrojů majetku pochází od cizích zdrojů. Cizí zdroje ve své podstatě krom zákonně

povinných

rezerv

představují

závazky

z obchodně

právních

vztahů

s krátkodobými věřiteli. Nalezneme zde jen velmi nízké bankovní úvěry, které společnost zatím využívá jen v malé míře. Jednak je to proto, že firma je pro přímé investory atraktivní a získává potřebné finanční prostředky přímo od nich. A druhý faktor spočívá ve vybírání záloh od zákazníků při uzavírání nových smluv. Přijatá depozita ve své podstatě představují bezúročné krátkodobé úvěry, které napomáhají k plynulému toku cash-flow. Poměr cizích a vlastních zdrojů po výše uvedených skutečností je opodstatněný.

55

Vzhledem k tomu, že firma v roce 2009 připravuje rozsáhlou investiční aktivitu spojenou mimo jiné s výstavbou sítě třetí generace 3G, která svým objemem bude největší finanční aktivitou od roku 1998, očekáváme zvýšení podílu cizích zdrojů v celkové struktuře zdrojů financování majetku. Z hlediska schopnosti společnosti splatit včas a v plné výši její krátkodobé závazky nemá společnost vůbec žádné problémy. Naopak je ve velmi dobré kondici a drží značně bezpečnou krátkodobou finanční pozici. V každém okamžiku má společnost k dispozici 1,4 krát více vysoce likvidních finančních prostředků než potřebuje na úhradu krátkodobých závazků. Společnost je tedy velmi jistý partner pro její obchodní partnery, popřípadě pro jakéhokoliv krátkodobého věřitele. V žádném případě společnosti nehrozí ekonomický úpadek. Krátkodobá likvidita je vynikající. Společnost je dlouhodobě finančně stabilní společností, která se financuje ze tří čtvrtin z vlastních zdrojů. Dlouhodobý majetek je výhradně financován z vlastního kapitálu, což zabezpečuje stabilitu podnikání i v dalších letech. Dlouhodobá stabilita a solventnost společnosti je zajištěna. Ziskovost to je to, čím by se společnost mohla především chlubit. Rok od roku se daří společnosti svoji ziskovost navyšovat. V roce 2007 byl čistý zisk společnosti 7 mld. 822mil 625 tisíc Kč. Společnost je vysoce zisková. Zvýše uvedeného shrnutí vyplývá, že společnost TMCZ je finančně zdravá společnost.

4.2 SWOT analýza společnosti Silné stránky -

Finančně zdravá společnost

-

Kapitálová síla

-

Produktový mix - tvorba inovací produktů

-

Licence sítě UMTS –TDD na provoz bezdrátového vysokorychlostního internetu

-

Mladý a dynamický personál – věkový průměr všech zaměstnanců je 36 let

56

Slabé stránky -

Absence fixních linek

-

Dostupnost signálu bezdrátového vysokorychlostního internetu

-

Nízká rychlost připojení bezdrátového vysokorychlostního internetu v porovnání vůči kabelovému vysokorychlostnímu internetu

-

Vysoká cena bezdrátového vysokorychlostního internetu v porovnání vůči kabelovému vysokorychlostnímu internetu

-

Zastaralost sítí GSM a neúplná funkčnost sítě UMTS

Příležitosti -

Potenciál růstu služby vysokorychlostního bezdrátového internetu

-

Modernizace stávajících sítí GSM a UMTS

-

Vybudování sítě třetí generace 3G

-

Prohloubení vztahů s obchodními partnery ve smyslu získání exkluzivity na výrobky informačních technologií (mobilní telefony a komunikátory, PDA, MDA, notebooky)

-

Rozšíření produktového portfolia partnerských řešení a upevnění a prohloubení vztahů s partnery

-

Co-branding s finančními institucemi

Hrozby -

Regulace EU

-

Hospodářská recese a s tím spjatá nižší spotřeba domácností a firem

-

Agresivní chování konkurence na hranici dumpingových cen

-

Zhýčkanost zákazníků

-

Vysoká přesycenost trhu

-

Vysoká kapitálová náročnost spjatá s vybudováním sítě třetí generace 3G

57

5. Shrnutí výsledků analýzy vnějšího ekonomického prostředí Kapitola shrnuje podrobnější analýzu makroekonomických veličin prováděnou v kapitole 3. pomocí SWOT analýzy. Dále shrnuje všechny důležité aspekty plynoucí z vnějšího okolí společnosti, kterým společnost čelí. Nastiňuje výzvy, s kterými se společnost bude v budoucnu nevyhnutelně potýkat.

5.1 SWOT analýza makroekonomiky ČR Silné stránky 7

Ekonomická situace, inovace a konkurenceschopnost -

makroekonomická stabilita a rychlý ekonomický růst ve vztahu k EU masivní příliv přímých zahraničních investic podpořený systémem investičních pobídek exportní orientace výroby existence kvalitních vědeckých pracovníků a vědeckých týmů ve vybraných oborech schopných obstát v mezinárodní konkurenci

Moderní společnost a konkurenceschopnost -

trvající sociální dialog a výsledný sociální smír dostatek kvalifikované pracovní síly za konkurenční cenu schopné využívat moderní technologie vysoký podíl absolventů, kteří dosáhli vyššího sekundárního vzdělání s maturitou vysoká penetrace prostředky mobilní komunikace

Životní prostředí, dopravní dostupnost a konkurenceschopnost -

vysoká hustota silniční a železniční sítě, síťový charakter železnic vyšší výkony veřejné dopravy ve srovnání s EU, vysoký podíl MHD na přepravních výkonech v osobní dopravě zlepšující se celkový stav životního prostředí přiměřený podíl chráněných území, implementace evropsky významných lokalit a ptačích oblastí (soustava NATURA 2000)

Rozvoj regionů a konkurenceschopnost -

minimální rozdíly v HDP na obyvatele mezi regiony soudržnosti (s výjimkou Prahy) významná socioekonomická pozice Prahy v evropské hierarchii sídel významný endogenní potenciál příhraničních regionů

Slabé stránky Ekonomická situace, inovace a konkurenceschopnost -

nedokončená reforma veřejných financí nižší produktivita práce a dalších výrobních faktorů v porovnání s vyspělými zeměmi zastaralá výrobní základna s vysokou energetickou a materiálovou náročností výroby nízká využitelnost výsledků výzkumu a vývoje podnikatelským sektorem (s problémy na straně nabídky i poptávky), rigidita některých V&V institucí, malá otevřenost mezinárodním sítím a podnikům

58

-

nízký podíl soukromých i veřejných výdajů na financování aplikovaného výzkumu a vzdělávání pracovníků, nedostatečná infrastruktura a kapacity V&V nízká kvalita služeb a nevyhovující infrastruktura cestovního ruchu nedostatečné využití přírodního a kulturního potenciálu pro rozvoj cestovního ruchu (kromě Prahy)

Moderní společnost a konkurenceschopnost -

dlouhodobě negativní vývoj přirozené měny obyvatelstva, stárnutí obyvatelstva nedostatečná vazba vzdělávacích systémů na měnící se potřeby trhu práce nedostatečná spolupráce škol a zaměstnavatelů (celoživotní učení) v evropském srovnání podprůměrné výdaje z veřejných i soukromých zdrojů na vzdělávání, aktivní politiku zaměstnanosti, zdravotní péči a kulturu málo efektivní jazykové vzdělávání nižší podíl studujících v terciárním vzdělávání při porovnání s průměrem zemí s dlouhodobě fungující tržní ekonomikou nedostatečné znalosti a kompetence k podnikání regionálně diferencovaná vysoká míra nezaměstnanosti s výraznými prvky strukturální nezaměstnanosti a s vysokým podílem dlouhodobě nezaměstnaných dlouhodobě pomalá a nedostatečná integrace specifických skupin obyvatelstva nedostatečné využívání informačních a komunikačních služeb MSP a domácnostmi nedostatečná míra uplatňování moderních způsobů řízení a ICT ve veřejné správě celkově nízká efektivita a kvalita výkonu veřejné správy v malých obcích - absence rovnosti přístupu všech občanů k základním místním veřejným službám

Životní prostředí, dopravní dostupnost a konkurenceschopnost -

nedobudovaná síť TEN-T, nedostatečná síť dálnic a rychlostních komunikací nízká úroveň čištění odpadních vod v obcích do 2000 a od 2001 do 10000 ekvivalentních obyvatel dlouhodobé zatížení vysokého procenta obyvatel nadlimitními úrovněmi znečištění ovzduší zatížení vysokého počtu obyvatel hlukem málo kapacitní a nekvalitní propojení sídel v regionech, nedostatečná dopravní obslužnost v některých regionech kriticky se zhoršující situace v údržbě dopravních sítí pomalý rozvoj kombinované přepravy a logistických center nedostatečná dopravní obslužnost v některých regionech velký podíl starých ekologických zátěží, nízká míra využívaní ploch brownfields nedostatečná prevence rizik, zejména živelních pohrom a technologických havárií nízký podíl obnovitelných zdrojů energie, nižší míra energetické výtěžnosti tradičních zdrojů

Rozvoj regionů a konkurenceschopnost -

vysoké regionální rozdíly v dynamice ekonomického výkonu a z hlediska podílu a koncentrace strukturálních problémů regionální rozdíly v oblasti kvality životního prostředí, zhoršování kvality životního prostředí ve městech nedostatek pracovních a rekvalifikačních příležitostí na venkově a odliv obyvatel v produktivním věku ekonomická a sociální problémovost příhraničních a periferních regionů zanedbaná dopravní infrastruktura napojující příhraniční oblasti na centra uvnitř státu, ale i na rozvojová centra příhraničních regionů sousedních zemí podcenění socioekonomické role kultury, jednostranně a tradičně orientovaná nabídka kulturních služeb

Příležitosti Ekonomická situace, inovace a konkurenceschopnost -

intenzivnější zapojení do společného trhu EU možnosti oživení evropské ekonomiky, globální růst dynamiky ekonomiky, růst východní Evropy posílení progresivních segmentů ekonomiky – prorůstových odvětví, a využití ekologických inovací posílení internacionalizace podnikání, rozvoj mezinárodní spolupráce a expanze podniků na zahraničních trzích navýšení výdajů na V&V minimálně na úroveň vyspělých zemí

59

-

propojení domácí V&V kapacity s mezinárodními, především evropskými strukturami rozvoj spolupráce vědeckovýzkumných institucí, škol, inovačních center a podniků, vytváření sítí rozvoj průmyslových služeb a poradenství, zvláště pro MSP využití prostředků ze SF v období 2007-2013 umožňující urychlenou realizaci strategických investičních akcí možnost dalšího rozvoje a zkvalitnění služeb pro cestovní ruch rozmanitost krajiny s vysokou přírodní diverzitou a kulturně-historickým potenciálem atraktivní pro cestovní ruch, rekreaci, trávení volného času obyvatel a jejich dalšího vzdělávání

Moderní společnost a konkurenceschopnost - rozvoj a další zlepšování systému vzdělávání, zvýšení otevřenosti a prostupnosti, kvality a efektivity vzdělávání, včetně jazykového - navýšení výdajů na vzdělávání a zdravotní péči jak z veřejných, tak ze soukromých zdrojů, minimálně na průměr vyspělých států - zavedení systému celoživotního učení, posílení motivace k zapojení do dalšího vzdělávání - rozvoj kvality a nabídky technického a přírodovědného vzdělávání a jeho diverzifikace, zapojení absolventů do V&V - tvorba podmínek pro rozvoj informační společnosti, zvýšení penetrace ICT v podnikovém sektoru a domácnostech a rozvoj bezpečných elektronických služeb - prodlužování střední délky života mužů i žen - posílení vnitrostátní migrace za prací v souvislosti s uvolněním trhu s byty a růstem mezd - dokončení modernizace veřejné správy a zvyšování efektivity jejího řízení, posílení administrativní kapacity na všech úrovních veřejné správy - uplatnění partnerství veřejné správy s podnikateli, sociálními partnery a NNO na všech úrovních řízení veřejných záležitostí Životní prostředí, dopravní dostupnost a konkurenceschopnost - urychlené dobudování sítě dálnic a rychlostních komunikací - zlepšování kvality životního prostředí - snižování zatížení a zátěží a prevence - rozšíření integrovaných systémů dopravy osob včetně moderních odbavovacích systémů a budování přestupních terminálů - rozvoj kombinované dopravy, posílení významu železniční dopravy - rozvoj podmínek pro soukromé investice do veřejných infrastruktur (PPP a koncese) - racionální hospodaření s energií – energetické úspory, podpora alternativních zdrojů - udržitelný rozvoj - zvýšení konkurenceschopnosti vlivem modernizace výroby vedoucí ke zvýšení energetické a materiálové účinnosti - předcházení vzniku odpadů, zvýšení podílu recyklace odpadů - předcházení environmentálním a technologickým rizikům Rozvoj regionů a konkurenceschopnost - posílení úlohy velkých měst a urbanizovaných oblastí jako rozvojových pólů regionů zlepšením jejich dopravního napojení na síť dálnic a modernizovaných tratí, posilování jejich inovační kapacity - potenciál Prahy stát se významným ekonomickým a řídícím centrem Evropy, možnost ostatních regionů soudržnosti využít dynamického rozvoje Prahy - posilování aplikovatelného inovačního potenciálu na regionální úrovni, využití inovativních akcí - posílení úlohy mikroregionálních center jako místních rozvojových pólů - rozvoj udržitelných technologií a podnikatelských aktivit ve venkovském prostoru - povzbuzení rozvoje vnitřního potenciálu příhraničních oblastí prostřednictvím posílení spolupráce jako zdroje nových pracovních míst a ekonomického rozvoje

Hrozby Ekonomická situace, inovace a konkurenceschopnost - hospodářská stagnace světových ekonomických center – zejména EU - vývoj veřejných financí a veřejného dluhu - nedokončená restrukturalizace ekonomiky - riziko nepřipravenosti ČR v případě předčasného přijetí eura

60

-

přílišná orientace na oblasti produkce s nízkou přidanou hodnotou, riziko přestěhování významných zaměstnavatelů a investorů do jiných zemí výrazně nižší podíl inovujících podniků oproti zemím EU-15 nedostatečná spolupráce mezi vysokými školami, výzkumnými institucemi a soukromým sektorem v oblasti inovací nedostatek pracovišť s efektivně fungujícími systémy pro transfer výsledků V&V nedostatečná ochrana duševního vlastnictví pokles zájmu o ČR jako destinaci cestovního ruchu

Moderní společnost a konkurenceschopnost - dopad zvyšování podílu poproduktivní a zdravotně handicapované složky obyvatelstva na celkovou hospodářskou situaci, na sociální a zdravotní systém státu - možná destabilizace v případě omezování sociálního dialogu - politizace veřejné správy, přetrvávající korupční a klientské jednání - nízká vymahatelnost práva a pomalá činnost soudů - personální destabilizace veřejné správy - zaostávání v rozvoji znalostní společnosti - absence komplexního systému celoživotního učení (především z hlediska propojenosti počátečního a dalšího vzdělávání), absence právního rámce - místní nedostatek specificky kvalifikované pracovní síly ovlivněný její omezenou mobilitou - Digital Divide - rozdělení společnosti podle možnosti a schopnosti přístupu k ICT, především k internetu, narušování bezpečnosti a ochrany soukromí při užívání ICT - pokles kvality lidských zdrojů ve zdravotnictví, školství a veřejné správě v důsledku neadekvátních mzdových podmínek a dlouhodobé podfinancovanosti těchto systémů - dlouhodobá až vícegenerační nezaměstnanost, pokračující diskriminace určitých skupin znevýhodněných na trhu práce - nízký zájem všech osob (včetně nezaměstnaných) o další vzdělávání (včetně rekvalifikačních kurzů) - prohlubující se rozdíly mezi dosaženým vzděláním Romů a majoritní společnosti Životní prostředí, dopravní dostupnost a konkurenceschopnost - zhoršení kvality ovzduší kvůli nárůstu podílu spalování tuhých paliv ve výrobě energie - opoždění výstavby klíčových dopravních koridorů a cest, zejména dálnic a rychlostních komunikací - další nárůst tranzitní dopravy přes území ČR, přetížení pozemních komunikací - snížení mobility v regionech s nízkou úrovní dopravní infrastruktury a dopravní obslužnosti - pokles podílu osobní železniční přepravy z důvodu morálního a technického zaostávání - zvyšování antropogenní zátěže prostředí v souvislosti s hospodářským rozvojem - podcenění rizikového managementu, prevence a řešení environmentálních a technologických rizik, nedostatečná ochrana proti některým přírodním živlům Rozvoj regionů a konkurenceschopnost - narůstání rozdílů v základních socioekonomických charakteristikách na regionální úrovni - regionální rozdíly v zaměstnanosti, další zaostávání problémových regionů a narušení sociálního smíru - koncentrace některých odvětví pouze v určitých regionech, možnost nestability regionální ekonomiky - přetrvávající negativní image některých regionů - absence regionálních inovačních politik a podpory rozvoje inovačního potenciálu v regionech - zvyšování rozdílu v kvalitě života mezi metropolitním a ostatními regiony - prosazení prostorové sociální segregace ve městech - znehodnocení kulturního potenciálu, ztráta kulturních tradic a regionálních specifik - nepříznivá věková struktura obyvatel na venkově, pokračování procesu vylidňování periferních oblastí7

Poznámka: Jednotlivé červeně zvýrazněné body více či méně souvisejí s podnikáním společnosti TMCZ. ____________________________________________________________________ 7

Ministerstvo průmyslu a obchodu. Národní strategický referenční rámec ČR 2007-2013. [online]. [2009-03-17]

Dostupný z WWW: < .

61

5.2 Trendy na trhu telekomunikací Je zde několik klíčových trendů, které si vynutí změny v celkovém přístupu operátorů, včetně TMCZ. Především půjde o nutnost zásadně jiného přístupu k zákazníkovi a jeho potřebám. Český zákazník je ve srovnání s jinými trhy velmi znalý, výrazně více využívá služby s přidanou hodnotou a velmi rychle přijímá novinky. Zároveň jsme si ho vychovali ve velmi vysokém standardu služeb a on nyní očekává více. Už mu nebude stačit pár standardních služeb za danou cenu komunikovaných plošným způsobem, bude chtít cílenou nabídku na míru odpovídající jeho potřebám. A pokud mu jí TMCZ nenabídne, bude hledat jinde. Dalším trendem je zvýšená snaha o udržení stávajících zákazníků. Díky nasycení trhu dochází k přirozené změně priority mezi získáváním nových a udržením stávajících zákazníků, kdy udržení těch stávajících získává větší prioritu. Je výrazně snazší cílenými nabídkami šitými na míru oslovovat zákazníka, jehož chování, způsob a množství využívání služeb a případně dané potřeby známe a na nějž máme přímý kontakt, než se snažit oslovovat nám neznámé. A samozřejmě je zde výrazná snaha mobilních operátorů o hledání nových zdrojů růstu příjmů. A to jak cestou rozvoje a zvýšení příjmů od stávajících zákazníků formou nabídek dodatečných balíčků nebo nových, pro zákazníka smysluplných a zajímavých služeb, tak cestou do nových oblastí podnikání blízkých mobilním komunikacím. V oblasti rozvoje stávajících zákazníků je významný růstový potenciál v mobilních datech, a to jak na mobilních terminálech, tak u rychlého připojení internetu u mobilních uživatelů využívajících notebooků. Cestou je i další rozšiřování katalogu kvalitních a atraktivních řešení založených na produktech mobilních operátorů. Na telekomunikačním trhu se projevuje nejen trend konvergence mobilních a fixních sítí, ale stále více i trend prorůstání telekomunikačního odvětví s odvětvím IT. Zákazníci pro sebe stále více žádají jednodušší řešení přístupu ke komunikaci a zejména u firemních zákazníků přístupu ke všem svým datům či aplikacím z takového terminálu, který nejlépe vyhovuje činnosti, kterou právě dělají. To znamená, že jednoduchost na straně zákazníka je vykoupena značnou komplexností na straně operátorů. Pro ty to znamená, že už si 62

nevystačí jen s jednoduchými např. mobilními službami, ale budou muset kombinovat mobilní i fixní telekomunikační sítě, případně i zákazníkovu IT síť. Ale přinese-li to zákazníkovi přidanou hodnotu, bude ochoten za to zaplatit, a to i výrazně více než jen za jednoduchou službu. Co se týká TMCZ, rád bych zdůraznil, že mobilní komunikace jsou a zůstanou prioritou. Oblast fixních služeb TMCZ vnímá jako doplňkovou, a zvolila proto selektivní strategii, tzn., že bude nabízet pouze vybrané smysluplné fixní produkty a to těm klientům, kteří některou z fixních služeb nad rámec nabízených služeb mobilních nebo tzv. konvergovaných služeb budou požadovat. Chtějí-li operátoři udržet ziskovost na rozumné úrovni, musí hledat způsoby, jak dále zefektivňovat chod svých společností. Pro TMCZ to znamená být citlivější v tom, co a jak dělá, pružnější a rychlejší jak v proaktivním zavádění nových služeb, tak případně v nezbytných reakcích na konkurenci a celkově fungovat s nižšími náklady.

63

6. Propojení výsledků analýz vnitřního a vnějšího prostředí společnosti Vezmeme-li v potaz váhy jednotlivých analýz vnitřního a vnějšího okolí, dospějeme k závěru, že na úspěšnost podnikání společnosti má ze 60% vliv vnější okolí a ze 40% vnitřní prostředí. Co se týče vnitřního prostředí společnosti, společnost se jeví jako finančně zdravá a stabilní společnost se schopností tvořit vysoký zisk. Co se týče vnějšího prostředí, tak má smysl se zabývat nynější situací v české ekonomice. V práci je analyzována ekonomická situace za léta 2004-2007, protože finanční analýza vnitřního prostředí je počítána z výročních zpráv za tyto léta. V těchto létech byl silný hospodářský růst, kdy HDP rostlo průměrným tempem 5,65 %. V tomto období se všeobecně podnikání velmi dařilo. Konkrétně pro TMCZ to byl samo sebou pozitivní stimul, ale přímá korelace mezi vývojem hospodářského růstu a růstem zisku nebyla zjištěna. Spíše bych pozitivní vliv dynamického hospodářského vývoje viděl pro TMCZ v tom, že společnost rostla na velmi živné půdě a mohla si tak vybudovat pevné základy pro expanzi do budoucna. Společnost je finančně zdravá a stabilní. Nyní ovšem pluje v rozbouřených vodách, charakterizovaných hospodářskou recesí. Díky svému pevnému zdraví a stabilitě a také díky oboru, v kterém podniká, ustojí hospodářské bouře a popluje dále do cílových přístavů. Propojím-li závěry z vnitřní a vnější analýzy podniku, mohu konstatovat, že společnost má zajištěnu svou progresivní existenci s vysokou pravděpodobností, že se její hodnota bude v budoucnu nadále navyšovat. Kam míří strategie TMCZ – je globální recese Na první pohled by se mohlo zdát, že spolu strategie a firemní kultura příliš nesouvisí. Podíváme-li se však na problematiku podrobněji a zapátráme ve známějších firemních 64

případových studií, zjistíme, že firemní kultura hrála vždy klíčovou roli nejen v těch nejsložitějších okamžicích každé firmy. Na firemní kultuře závisí úspěchy fúzí a akvizic, restrukturalizaci nebo adaptací na výrazné změny, které právě globální recese představuje. Obor mobilních telekomunikací stojí v současné době na významné křižovatce. Na jedné straně se mobilní operátoři rozhlížejí po nových oblastech růstu, na druhé straně se např. výrobci telefonů, poskytovatelé obsahu nebo různé prodejní řetězce snaží rozšířit své podnikání i do telekomunikační oblasti. Aby TMCZ nejen udržela krok, ale také určovala tempo, musí se vyrovnat se všemi těmito výzvami. Na prvním místě je narůstající komplexita. Jinak řečeno, portfolio nabízených produktů se neustále rozšiřuje. Ať už se jedná o příbuzné produkty z oblasti pevných linek, jako je např. ADSL internet nebo třeba prodej hudby, vždy to znamená vzrůstající nároky na zaměstnance, procesy i systémy. Aby TMCZ obstála, musí její firemní kultura podporovat inovaci a flexibilitu, schopnost nejen rychle uvádět nové služby a produkty na trh, ale také prodávat a pečovat o zákazníky. Zákazník očekává za své peníze 100% kvalitu. A to mě kromě systémové podpory vyžaduje i odpovídající firemní kulturu. Další hlavní styčnou plochou strategie je efektivita. Význam efektivity, tedy schopnosti maximalizovat výnos z podnikání, v oboru telekomunikací do budoucna poroste. Dobře navržená síť, správně fungující systémy nebo zacílená reklama – jsou ty nejviditelnější příklady, kde lze získat konkurenční výhodu. Firemní kultura by tedy měla podporovat podnikatelský přístup, ochotu měnit zaběhlé postupy a schopnost podstoupit krátkodobé nepohodlí, které přinášejí změny. Globální pohled Trh telekomunikací se u nás, ale i jinde ve světě vyznačuje oligopolními vlastnostmi trhu. Podnikání v telekomunikacích je velmi náročné na kapitál, přičemž návratnost investic je střednědobá až dlouhodobá. Zisky, kterých se dosahuje, jsou enormně vysoké v porovnání s podnikání v jiném odvětví. Přitom, musí být každému jasné, že v nynějším vyspělém světě, který se pomalu, ale jistě transformuje ze „společnosti informací“ do společnosti založené na znalostech, má 65

komodita „komunikace“ ve všech možných podobách jistý potenciál budoucí existence a rozvoje. Navzdory tomu, že jsme svědky globální hospodářské recese, si myslím, že toto odvětví je více odolné vůči následkům celosvětové hospodářské krize (důvody jsou v práci již výše uvedeny). Dokonce si odvážím tvrdit, že oblast telekomunikací je jednou z klíčových odvětví, která bude pomáhat k překonání globální recese. 2009: Rok výzev I když současná finanční krize postihuje četná odvětví, Roland Mahler (GŘ TMCZ a.s.) je při výhledu do dalších měsíců optimistický: "Budoucnosti se nebojíme: telekomunikace jsou komoditou, jež bývá finančními krizemi postihována mnohem méně, než jiné segmenty. Naše hospodaření je zdravé a stabilní a jsme schopni pružně reagovat na novou situaci. To dokazuje mj. i náš plán investic na příští rok, jež mají největší objem od roku 1998." Strategie TMCZ pro rok 2009 zahrnuje další intenzivní rozvoj datových služeb včetně DSL a 3G sítě, či výhodné tarify spojené s bonusy za jejich využívání. Další prostor pro rozvoj operátor vidí v nových službách a produktech jako jsou mobilní reklama, platby a další služby s přidanou hodnotou. Roland Mahler zdůrazňuje, že budování dlouhodobého partnerství se zákazníky je naprosto klíčové: "Jsme přesvědčeni, že náš budoucí úspěch závisí na dlouhodobém partnerství s našimi zákazníky, na vzájemné věrnosti. Naším úkolem je pomáhat lidem být ve spojení s jejich blízkými, šetřit jejich čas, umožnit jim užívat si života a být jejich spolehlivým partnerem, poradcem a oporou," uzavírá Roland Mahler.

Realistické cíle vyjádřené v klíčových oblastech pro rok 2009: -

Tržby 30 mld. Kč Nulová ztráta na „životech“ – udržení počtu stávajících zákazníků Dobudování sítě 3G

66

Výsledky Výsledky krátkodobé likvidita Ukazatel

2004

2005

2006

2007

LB

1,132

2,396

2,043

2,438

LR

0,965

2,276

1,991

2,349

LO

0,117

1,594

1,234

1,396

DOZ DOP DOZs

53 dní

68 dní

69 dní

64 dní

44 dní

46 dní

52 dní

61 dní

9 dní

8 dní

4 dny

6 dní

AFA

1,42%

22,4%

20,2%

22,9%

2004

2005

2006

2007

ZaC

25,4 %

23,9%

24%

21,9%

UEB

5,6%

0,02%

0,013%

0,008%

ASPD

98%

125%

121%

135%

DOA

432 dní

486 dní

421 dní

392 dní

IAkt

54,7%

49,8%

69%

64,3%

Výsledky dlouhodobé solventnosti

Ukazatel

Výsledky rentability

Ukazatel

2004

2005

2006

2007

ROA

20,8%

18,4%

22,1%

29,3%

ROE

19,6%

17,9%

22,3%

30,5%

ROS

24,7%

24,5%

25,6%

31,5%

VK/ZK

42,112

50,961

47,156

49,386

67

Závěr Cílem diplomové práce bylo zhodnotit finanční zdraví společnosti T-Mobile CZ a.s.. Finanční analýza v diplomové práci si uvědomuje, že faktory mající vliv na finanční zdraví společnosti, musíme hledat nejen ve vnitřním prostředí společnosti, ale také ve vnějším okolí společnosti. Přitom složkou, která má podstatnější vliv na úspěch podnikání je okolní prostředí společnosti. Při analýze vnitřního prostředí společnosti bylo zjištěno, že společnost má pevné finanční zdraví. Má zajištěnu dlouhodobou stabilitu a je významně schopná v tvorbě zisku. Výborné výsledky ziskovosti, dlouhodobé stability a každoročně se zvyšující hodnota podniku jsou výsledkem správného strategického řízení podniku, pružné a moderní firemní kultury společnosti, trefné a správně cílené marketingové komunikace včetně flexibilního produktového mixu, jenž odpovídá časově i věcně potřebám zákazníků. To vše se snažím v práci komentovat. Při analýze vnějšího prostředí společnosti bylo zjištěno, že v letech 2004-2007, byl v ČR dynamický hospodářský růst, který finanční zdraví společnosti upevňoval. Podnikatelský záměr se ukázal jako realistický a byl splněn cíl, stát se jedničku na českém trhu. Trendy v odvětví telekomunikaci společnost T-Mobile CZ a.s. bedlivě sleduje a přizpůsobuje tomu i své další působení. Mezi klíčové výzvy patří především dobudování sítě třetí generace, která by se stala silnou konkurenční výhodou, protože by vyplnila velkou mezeru na trhu, v podobě bezdrátového vysokorychlostního internetu. Co se týče nynější celosvětové hospodářské recese, nemyslím si, že jejími dopady bude společnost T-Mobile CZ a.s. výrazně zasažena. Jak již bylo v diplomové práci zmíněno, komunikace jsou zvláštní jedinečnou komoditou (Koupi nového automobilu, odložíme na později, ale telefonní hovor, nikoli). Také je nutno zmínit, že drahé firemní služební cesty, jsou nyní často nahrazovány videokonferencemi či telekonferencemi, což společnosti T-Mobile CZ a.s. vyhovuje. Propojím-li závěry z vnitřní a vnější analýzy společnosti, konstatuji, že společnost TMobile CZ a.s. je finančně zdravá společnost. 68

Seznam použité literatury Tištěné monografie 1.

COVEY, STEPHEN R. 8. Návyk: Od efektivnosti k výjimečnosti. 1. vyd. 2006. ISBN 80-7261-138-0

2.

GRÜNWALD, Rolf; HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vyd. 2007. ISBN 987-80-86929-26-2

3.

HADRABA, JAROSLAV. Marketing: Produktový mix – tvorba inovací produktů. 1. vyd. 2004. ISBN 80-86473-89-9

4.

KOTLER, PHILIP; ARMSTRONG, GARY. Marketing. 1. vyd. ISBN 80-2470513-3

5.

PITRA, ZBYNĚK. Management II: Management financí, Management informačních systémů. 1. vyd. 2003. ISBN 80-86744-09-4

Elektronické monografie 6.

Ministerstvo průmyslu a obchodu. Analýza vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MPO 2004-2007. [online]. [2009-03-14] Dostupný z WWW: , , .

7.

Ministerstvo průmyslu a obchodu. Národní strategický referenční rámec ČR 20072013. [online]. [2009-03-17] Dostupný z WWW: <

69

Příloha č. 1 - účetní výkazy roků 2004 a 2005

70

71

Příloha č. 2 – účetní výkazy roků 2006 a 2007

72

73