Finance? Je to o lidech TRENDY Z FINANCÍ A CONTROLLINGU. Michal Olexa Geocontrolling. Tomáš Nekvapil Nové poznatky o starých botách

TRENDY Z FINANCÍ A CONTROLLINGU R O Č N Í K 4 | Č Í S L O 2 | S R P E N 2 0 1 6 | C E N A 1 5 0 K Č

Michal Olexa Geocontrolling Tomáš Nekvapil Nové poznatky o … starých botách

Vladimír Rada

Finance? Je to o lidech Zaostřeno na:

FINprojekt 2016: reportáž z proběhlého ročníku soutěže

www.itprofinance.cz OBSAH

Editorial

Pořadatel

Odborný garant

IT pro FINANCE Softwarová řešení pro finanční oddělení Úterý 11. října 2016 Hotel Olympik Tristar, Praha N Á Z E V: CAFINEWS, Ročník IV, číslo 02/2016, vychází 3 × ročně

Přijďte se inspirovat úspěšně realizovanými IT projekty… Najděte to nejlepší IT řešení pro Vaši firmu Získejte cenné kontakty a praktické zkušenosti Pro členy CAFIN vstup GRATIS* * platí pro VIP, Firemní a Osobní členství

Své úspěšné projekty Vám v tandemu s klientem představí:

VYDÁVÁ: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, Vladimírova 233/12, 140 00 Praha 4, IČ: 22875581 REDAKCE: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, Vladimírova 233/12, 140 00 Praha 4 ODPOVĚDNÝ REDAKTOR: Ing. Lenka Písařovicová Tel.: 226 211 690 E-mail: [email protected]

Milí čtenáři, když jsem přemýšlela, o čem bude úvodník k druhému letošnímu číslu CAFINews, napadalo mě spojení „léto zestárlo, čas uplynul a je tu další číslo“. Trošku pesimistický začátek, co říkáte? Paradoxně, jako kdyby mi Tomáš Nekvapil četl myšlenky, připravil velmi zajímavé a poučné okénko o tom, že stárnutí není negativní věc, a že ne všechny staré věci jsou out a naopak nové jsou ty nejlepší. Proto nevěšte hlavy, že je léto za námi, něco nového totiž zase začíná. A jak už Tomáš nastiňuje ve svém pravidelném okénku, „udělejte si dobře“ a začtěte se do nového čísla CAFINews, které držíte v rukou. Tomáš je naším pravidelným přispěvatelem a ve svém dalším článku, který pro aktuální číslo napsal, se zaměřuje na účetní odepisování. Protože letos vstupují v platnost dva nové IFRS standardy, rozhodli jsme se zaměřit na jeden z nich: IFRS 15 Výnosy ze smluv se zákazníky, se kterým Vás seznámí David Procházka. Nechybí inspirativní články s lidmi, kteří zasvětili svůj pracovní život controllingu a financím. Martina Bláhová popisuje život a práci v Kanadě, Vladimír Rada pak svoji kariérní cestu ve financích v různých odvětvích a ve švédské firmě. Zlaté české ručičky… Pokud netušíte, co Vám může nabídnout geocontrolling, přečtěte si článek od Michala Olexy. A pokud nevíte jak zvýšit účinnost interního auditu, přijměte jedno možné řešení od Petra Švuba ve článku Zvyšování účinnosti interního auditu pomocí analýzy dat. Nechybí ani příloha, která je věnována reportáži proběhlého ročníku FINprojekt 2016. Příjemné inspirativní čtení přeje Lenka Písařovicová

GRAFICKÁ ÚPRAVA: Pavel Kamrla TISKNE: SERIFA, a. s. Jinonická 80, Praha 5. Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 21164. ISSN 1805-9783. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Předáno do tisku dne 17. 8. 2016 © CAFIN 2016

1

O k é n k o To m á š e N e k v a p i l a

OBSAH

Obsah

Nové poznatky o … starých botách Tomáš Nekvapil

Obsah 3

Nové poznatky o … starých botách Tomáš Nekvapil

4 7

Dnes odpovídá Ukazatele personálního controllingu IFRS 15 Výnosy ze smluv se zákazníky David Procházka

14 16

Dnes odpovídá Finanční účetnictví pro manažery Díl 1: Odpisy a odepisování Controller Mission Statement Výkaz Cash Flow: co z něj opravdu vytéká? Alexander Kozlov

24

2

Geocontrolling

Dnes odpovídá Juraj Angelovič

How controllers become business partners Raef Lawson

38 40

Fakturace v 21. století Lenka Tarabová

Zákon o zadávání veřejných zakázek a předcházení korupci Magda Hovorková

42

Martina Bláhová

Tomáš Nekvapil

20 21

30

Vladimír Rada

Jan Urban

10

28

Zvyšování účinnosti interního auditu pomocí analýzy dat Petr Švub

45

Slovník

47

Zajímavosti

Durace / Duration

Očekávaje bohatou letní sezónu, udělal jsem si dobře. Výraz „udělat si dobře“ již kdysi velmi trefně okomentoval Jan Werich: z volby slov a jejich uspořádání je prý zřejmé, že za normálních okolností člověku dobře není. Chcete-li být v pohodě, musí se vám dobře nejprve udělat, což někdy selhává (jak je patrné z často užívané fráze „neudělalo se mi dobře“). A nechcete-li celý život spoléhat na štěstí, je třeba vyjít úspěchu vstříc – dodávám já. Udělat si dobře pro všechny případy, kdy se vám hned po ránu neudělá dobře automaticky. Toho dne po ránu jsem tedy měl o jeden legitimní důvod k radostnému vstávání navíc: seběhl jsem do přízemí, otevřel skříňku a … byly tam. Nové boty na běhání, špičková technologie přizpůsobená na míru tomu, co vaše chodidla potřebují. Andělský chorál z televizní reklamy mi zní v uších, kdykoli pohlédnu na „fakt hustou“ kombinaci neonových barev (tato slova by Jan Werich jistě nepoužil, na rozdíl od mé dcery, které přicházejí na jazyk zcela spontánně), navíc korunovanou ďábelsky rudými tkaničkami („můžu hned!“). Nebudu běhat … budu spíš unášen. A budu vypadat odhodlaně a přitažlivě – právě tak jako sportovní idoly, které mé značce propůjčily těla a tváře. Nedočkavě vybíhám ze dveří. První kroky jsou prima. Výzvám je třeba čelit a tak volím nejdelší okruh, začínající navíc prudkým stoupáním. Dnes to bude hračka… Jenže není. Zkracuji krok, očima hledám vrchol kopce a zběsile odfukuji. Pro reklamní svět je už můj příběh nejspíš ztracen. Zázračné boty, ušité v Laosu (zůstaňte klidní, výrobce ujišťuje, že dětské práce nebylo využito), mi připomínají spíše boty španělské. Ty ze středověku. Vzpomenu si na Emila Zátopka a ještě chvíli zkouším zachovat tempo a čest. Dva tři kilometry, úspěch 50 %. Hlava chce, tělo nezvládá.

Necítím ani jemné vedení, ani tlumený došlap. Cítím, jak se mi na patách dělají puchýře a taky se cítím tak trochu podvedený. Ano, máte pravdu, chyba bude určitě na mé straně. S mým tvarem nohy musí být pošetilost volit konfekci. Ještě tak papuče, nanejvýš. Přesto mě jedna věc zaráží: druhý den pokorně natáhnu ošlapané botasky, a ono to jde. Nějak jsme si na sebe zvykli. Při běhu po kamenné suti si musím dávat pozor na podvrknutý kotník a na blátě zase hrozí uklouznutí, ale to přece dávno vím a dávat si pozor mi nedělá problém. Po krátké etapě postmoderního šílenství cítím laskavou náruč bezpečného světa, který se nesnaží překvapit, ale vyhovět. A nejspíš to i dokáže, pokud ovšem nebudete spoléhat na jeho dávno poznané slabiny. Poučení na závěr? Dlouho používanými věcmi není třeba – a není radno – pohrdat. S puchýři právě zahojenými činím pokání a vyslovuji hold botaskám vzor 2001 a také finančnímu účetnictví (vzor 1494, viz www.wikipedia.org, heslo „dějiny účetnictví“). Nebudu vás dále urážet, slibuji. A místo kritiky se pokusím objasnit vaše slabiny, se kterými se vlastně dá žít – a dokonce si někdy udělat dobře. Pokud jde o botasky, tento článek budiž důkazem. A co účetnictví? Článek o účetních odpisech – s nimiž snadno uklouznete třeba v kalkulacích – najdete uvnitř tohoto čísla. Pokračování na téma „účetních slabin“ chystáme také pro další čísla CAFINews. Můžete nám pomoci vhodným námětem. Trocha pokání totiž neuškodí nikomu, nemyslíte?

Michal Olexa

Více informací na news.cafin.cz

3

OBSAH

Rozhovor

Rozhovor

Dnes odpovídá Vladimír Rada Vladimír Rada je již zkušeným světoběžníkem s pestrou kariérou, během níž působil u několika velkých společností. Nejnověji loni na podzim zakotvil ve švédské společnosti Lindab v roli finančního ředitele. Protože předtím si bral na starost zvláště oblasti střední a východní Evropy, má širokou možnost srovnávání, jak bude patrné v rozhovoru. Povídali jsme si například o rozdílech ve strategiích polských a českých firem, o potřebě vysokoškolského vzdělání, o změnách, které nás obohacují, a nakonec o tom, čím si vrcholný manažer spolehlivě vyčistí hlavu.

Vaše profesní cesta byla velice různorodá, od společností jako Unilever, výrobce oceli ArcelorMittal, přes výrobce pneumatik MITAS, až po současné působiště Lindab, společnost, která se zabývá vzduchotechnikou a střešními systémy. Převážně jste působil na finančních pozicích, byla pro vás každá změna odvětví velkou výzvou? Myslím, že tím, že jsem se pohyboval převážně ve financích s přesahem do jiných oddělení, tak změna odvětví je vždy spíše obohacením než výzvou. Nutno podotknout, že se pohybuji ve výrobních podnicích, čili až na jednotlivé detaily, nastavení, výrobní proces nebo jednotlivé KPI jsou finance a jejich řízení obdobné. Myslím, že jde vždy o to pochopit business model společnosti a celkový výrobní proces. Finance hodnotí pak jejich efektivitu, ať už z hlediska detailu nebo celkového procesu, ale základní veličiny jsou stejné nebo obdobné. Nicméně každá společnost je zajímavá sama o sobě a pokaždé přináší něco nového a novou zkušenost. Jakou z těchto zkušeností vnímáte jako nejvíce obohacující, takovou, která Vás naučila nejvíce? Osobně si nejvíce cením zkušeností ze společností ArcelorMittal a MITAS. ArcelorMittal v podobě finančního řízení regionu v době absolutní krize v letech 2008 – 2010, ale také pro její multikulturní prostředí. V ArcelorMittalu se člověk potkal s různými kolegy různých národností a to mělo své kouzlo a určitě mě to obohatilo a myslím, že mě to donutilo 4


změnit názor a vidět vše z jiného pohledu. A dále MITAS se svým globálním světovým působením, za které jsem byl zodpovědný z pohledu financí. Tzn. výrobní závody v Evropě a USA a pobočky po celém světě. Ať už bych vypíchnul akvizice v Austrálii, nový výrobní závod v Otrokovicích, financování a vyhodnocení nových výrobních programů, nebo jednání

„Ale vždy je to i o lidech, které máte ve svém týmu, a zde musím říci, že jsem měl štěstí, protože jsem měl možnost spolupracovat s kvalitními lidmi ať už z lidského, nebo profesního pohledu“ v rámci prodeje společnosti MITAS v rámci skupiny ČGS. Ale vždy je to i o lidech, které máte ve svém týmu, a zde musím říci, že jsem měl štěstí, protože jsem měl možnost spolupracovat s kvalitními lidmi ať už z lidského, nebo profesního pohledu. A o tom to je. Na svém současném působení jsem krátce, takže nemohu hodnotit, ale i tak jsme krásná společnost, která poskytuje kvalitní zázemí a možnost seberealizace. V Polsku, kde jste působil jako zástupce finančního ředitele, jste strávil jeden

rok. Vnímal jste nějaké rozdíly mezi českými a polskými pracovníky? Naučil jste se v Polsku něco, co jste poté aplikoval v Čechách? Pro mě osobně to byla lekce života. Byť většina chodí na západ, já se rozhodl pro Polsko. Ale mělo to spíše kariérní důvody. Rozdíly určitě byly, ať už jazykové nebo kulturní. Ne každý v polské pobočce mluvil anglicky a bylo někdy těžké se domluvit, takže nastoupily ruce a nohy, ale zároveň jsem překonal určitou míru odstupu a nedůvěry, která zde byla. Na druhou stranu tím, že byl člověk korporátní, myslím, že to mnohé vyřešilo a pomohlo i v dalších věcech, protože pro polské kolegy bylo velice komfortní mít nezávislý zdroj do centrály. Na druhou stranu bylo i nutné přesvědčit je o smyslu zavádění nových možností financování, jako např. Cash pooling, dluhopisy apod., které bylo možno v rámci ArcelorMittalu využívat, ale polské vedení k tomuto bylo skeptické. Na druhou stranu jsme si to zde vyzkoušeli a pak dále aplikovali v jednotlivých zemích východní Evropy, které byly v našem perimetru. Ve společnosti Lindab se jako CFO podílíte i na vytváření celkové strategie firmy. Můžete nám prozradit, jak ji vytváříte, jak měříte dosahování jednotlivých cílů a jaká je vize společnosti do budoucna? Zcela určitě se jedná o přenesení výrobních a prodejních plánu do finančních formátů s cílem poukázání na rezervy nebo úzká místa, která mohou mít vliv na výsledek. Tzn. ocenění rizika nebo čistě nastavení cílů, které jsou reálně dosažitelné a sledovatelné. V neposlední řadě se snažíme finance více zapojit do jednotlivých procesů ve společnosti, abychom se posunuli z určitého bodu anticipace výsledku na jeho efektivní řízení bez nějakých větších překvapení apod., ale snažíme se rovněž zainteresovat na výsledku jednotlivé pracovníky, kteří také tvoří společnost a generují nejen výnosy, ale i náklady. Lindab nyní působí v 31 zemích světa, založena byla už v roce 1956 ve Švédsku. Vnímáte ve fungování společnosti nějaký specifický skandinávský rys, nebo mezinárodní působení svým způsobem potlačilo tento případný vliv? Za tu krátkou dobu nemohu hodnotit, ale faktem je, že společnost Lindab je s mezinárodním

působením, nicméně vrcholové vedení je čistě švédské, a to je samozřejmě znát, tudíž i ze strany centrály vůči pobočkám je znát velký vliv skandinávského rysu, ať už se jedná o vedení, rozhodování nebo přenášení kulturních zvyklostí, což je přirozené. Např. Mitas byl ryze česká společnost se světovým působením, což bylo ve stylu vedení také patrné. Co jsem měl možnost poznat v ArcelorMittalu, zde byl management většinou multikulturní, tzn. Indové, Francouzi, Belgičané apod. a prolínání jednotlivých kultur bylo znát. Na druhou stranu myslím, že rozhodně ku prospěchu než na škodu.

„Byť většina chodí na západ, já se rozhodl pro Polsko“ V Praze jste na Czech Management Institutu (CMI) absolvoval studijní program MBA. V posledních letech se vedou diskuse, zda má tento program výrazný přínos pro jeho držitele. Jak byste studium zhodnotil Vy? V čem Vám nejvíce pomohlo? Osobně si myslím, že záleží spíše na studentech a kantorech, jak zaujmou, a je jedno, jestli se jedná o programy MBA nebo klasické vysoké školy. Pro mě byl CMI kvalitní škola, ze které jsem si odnesl solidní základ pro kariéru. Z mého pohledu vidím největší přínos v širokém záběru namísto úzké specializace, čehož jsem několikrát mohl využít i v dosavadní praxi. V době, kdy jsem toto studium absolvoval, nebylo ještě tolik rozšířené a pamatuji si, že některé firmy měly problém akceptovat vysokoškolskou úroveň. Na druhou stranu zcela objektivně mohu říci, že největší zkušenost jsem získal v mezinárodních společnostech a v zahraničí, ať už z profesního, nebo osobního pohledu. Mluvíte aktivně anglicky a španělsky. Jak si udržujete jazyky „v kondici?“ Máte možnost v práci procvičovat španělštinu? S angličtinou není problém, tu používám každý den. Nicméně mám na oba jazyky rodilé mluvčí. Přeci jen konverzace není nikdy dost. Španělština je krásný cestovní jazyk a osobně 5

OBSAH

Rozhovor

ho preferuji. Faktem je, že v současné době pro mne osobně moc uplatnění nemá, kromě cestování. Přeci jen mezinárodní obchod je víceméně v anglickém jazyce. Španělštinu jsem využil v Mitasu, kde jsme měli afilace v Jižní Americe a Španělsku a některé věci se poté daly snáze řešit. A samozřejmě small talks. Mezi Vaše záliby patří i sport, kromě tenisu a fotbalu rád jezdíte na kole. Jak často vyrážíte na projížď ky? Je pro Vás sport způsobem, jak si vyčistit hlavu? Naštěstí se mi v poslední době daří tuto aktivitu zvyšovat a kromě rodiny je to pro mě skutečně způsob, jak krásně říkáte, jak si vyčistit hlavu a nabrat novou energii. Myslím, že člověk ze sebe vybije i tu špatnou energii a pak nemá potřebu ji přenášet na nikoho jiného. Na závěr rozhovoru prozraďte našim čtenářům, zda máte nějaké motto, kterým se řídíte, případně vzor, který Vás inspiruje? Mám dvě motta. První je, že „Nejlepší je zdravý selský rozum“. Osobně mi připadá, že v současném finančním světě se vše alokuje, aby

Odborný článek

se to poté přealokovalo, když je to přealokované, tak se to rozalokuje a ještě přealokuje. Někdy mám pocit, že je to spíše honění fantoma než reálný pohled. Ve finále jde o to, abychom kvalitně prodávali a měli dost zakázek pro výrobu, a pak naše výrobky vyráběli s co nejlepší přidanou hodnotou a uspokojili zákaznické potřeby, a akcionáři přinesli to, co od nás požaduje. A druhé, že „Úsměv je nejkratší vzdálenost mezi dvěma lidmi“. Pakliže to není nezbytně nutné, tak proč hned pouštět strašáky? Vše, i prodej, výroba, podpora, je vždy jen o lidech. I robota musí naprogramovat člověk. Ovšem přiznám, že v tomto se mám co zlepšovat, protože doma mi říkají, že mám rezervy :-).

Děkuji za rozhovor Olga Cechlová CAFIN

Vladimír Rada, MBA Rodák z Příbrami vystudoval manažerskou fakultu při CMI v Praze a ESMA v Barceloně. Svou kariéru od počátku směřoval do financí. Ve společnosti ArcelorMittal si prošel od finančního controllera, vedoucího controllingu až po finančního ředitele se zodpovědností za finanční řízení zemí Střední Evropy. V letech 2012 – 2015, jako finanční ředitel v MITAS, a. s., vedl tým Účetnictví, Controllingu, IS/IT a Facility managementu. V současnosti působí jako CFO a člen vedení společnosti Lindab.

Ukazatele personálního controllingu Jan Urban

K základním nástrojům personálního controllingu patří jeho ukazatele. Slouží jako prostředek stanovení cílů a ověření výsledků personálního řízení, hodnocení účinnosti a efektivity personálních opatření i srovnání personálních charakteristik obdobných organizací. Při tvorbě personálního controllingu hraje proto důležitou úlohu volba ukazatelů odpovídajících cílům či potřebám organizace.

Kvantitativní stanovení cílů personálního řízení a průběžné ověřování jejich plnění je zpravidla přesnější než vyjádření slovní. Je-li například cílem řízení lidských zdrojů snížit fluktuaci, měl by být tento cíl jasně číselně stanoven, a to pomocí vhodného ukazatele fluktuace, který lze průběžně sledovat. Funkce personálních ukazatelů spočívá však i v ověření výsledků konkrétních personálních opatření, tj. jejich účinnosti a efektivity. Účinností opatření máme na mysli to, zda toto opatření skutečně působí, tj. vede k výsledkům, které od něj očekáváme. Tak například účinnost tréninku lze posoudit na základě zvýšení průměrné produktivity zaměstnanců po jeho absolvování. O efektivitě opatření hovoří to, zda jeho finanční výsledky, spojené se vzestupem produktivity, poklesem nákladů apod. jsou vyšší než náklady s ním spojené. Personální opatření tak může být účinné, ne však být efektivní. Příkladem je opatření ke zvýšení stability zaměstnanců,

„Funkce personálních ukazatelů spočívá však i v ověření výsledků konkrétních personálních opatření, tj. jejich účinnosti a efektivity“

6


jehož náklady převýšily finanční efekty, které přineslo. Třetí funkce personálních ukazatelů je spojena se srovnáváním jednotek téže organizace nebo firem působících v témže oboru. Toto srovnání může sloužit jako podnět k zefektivnění určitých oblastí personálního řízení.

Druhy personálních ukazatelů Personální ukazatele se liší svou konstrukcí, hierarchickou úrovní, oblastí, které se dotýkají, frekvencí, se kterou jsou zjišťovány, i tím, komu slouží. Z hlediska konstrukce mohou být absolutní, převzaté z personální nebo účetní evidence (příkladem je fyzický počet zaměstnanců k určitému dni či výše mzdových nákladů za určité období), nebo poměrové, například průměrný počet zaměstnanců za určité období či průměrná měsíční či hodinová mzda určité kategorie pracovníků. Výhodou poměrových ukazatelů je možnost porovnávat hodnoty za různá období či organizace, nevýhodou, že je lze konstruovat různě, a jejich vypovídací schopnost proto nemusí být stejná. Příkladem jsou ukazatele přidané hodnoty podniku na jednoho zaměstnance či přidané hodnoty na jednotku personálních nákladů: i když oba informují o efektivitě využívání lidských zdrojů, jejich vypovídací hodnota se může lišit. 7

OBSAH

Odborný článek

Rozdílná hierarchie ukazatelů se vztahuje k tomu, zda jsou souhrnné nebo analytické. Souhrnné ukazatele vypovídají o celkových výsledcích řízení lidských zdrojů, resp. jeho efektivitě, analytické sledují jednotlivé faktory, které se na vývoji souhrnných ukazatelů promítly. Příkladem je ukazatel jednotkových pracovních nákladů, udávající výši personálních nákladů na jednotku produkce. K analytickým ukazatelům, které jej ovlivňují, patří především průměrné personální náklady a produktivita práce.

„Ukazatele jednotlivých personálních procesů by měly být konstruovány tak, aby sloužily jako kritéria jejich úspěšnosti“

Různé oblasti, ke kterým se personální ukazatele vztahují, se týkají personálních činností, resp. procesů, například náboru a výběru zaměstnanců, řízení jejich výkonu, odměňování apod. Příkladem je ukazatel podílu zaměstnanců s individuálním plánem výkonu či podílu variabilní složky mzdy na jejich celkovém objemu. Ukazatele jednotlivých personálních procesů by měly být konstruovány tak, aby sloužily jako kritéria jejich úspěšnosti. Z hlediska frekvence výpočtu se ukazatele dělí na ty, které jsou sledovány pravidelně, tj. měsíčně, čtvrtletně či ročně, a ty, které jsou zjišťovány jen občas. Z hlediska svých adresátů mohou být členěny na ty, které slouží vrcholovému vedení organizace, jednotlivým nadřízeným nebo personálnímu úseku organizace.

Volba ukazatelů a její kritéria Personální ukazatele si organizace může konstruovat podle svých potřeb. Volit je třeba ukazatele, které mají jasnou vypovídací schopnost, navazují na cíle podniku, konkretizují hlavní úkoly a výsledky personálního řízení, případně umožňují porovnání jeho efektivity s podobnými organizacemi. K získání informací o plnění klíčových personálních cílů postačí obvykle zhruba dvacet 8


Odborný článek

hlavních ukazatelů. Na ně mohou navazovat ukazatele vysvětlující či analytické. Ve prospěch omezeného počtu základních ukazatelů hovoří fakt, že sledujeme-li jich příliš mnoho, narážíme na jejich překrývání. Větší počty překrývajících se ukazatelů vedou pak k tomu, že není zcela jasné, které ukazatele jsou pro hodnocení výsledků personálního řízení rozhodující. Hlavní personální ukazatele by měly zachycovat personální cíle, jejichž dosažení organizaci napomáhá dosáhnout jejích záměrů. K těm většinou patří výkonnost, resp. efektivita práce zaměstnanců, průměrné personální náklady a jejich složky, stabilita zaměstnanců apod. Konkrétní podoba personálních cílů i jejich zachycení pomocí ukazatelů se však mohou v každém podniku lišit, a to v závislosti na jeho úkolech či strategii. Příkladem je ukazatel fluktuace, představující poměr počtu odchozích k průměrnému počtu zaměstnanců za dané období. Tento ukazatel se v závislosti na prioritě organizace může zaměřit na sledování různých typů fluktuace, například fluktuace dobrovolné, nedobrovolné, žádoucí, nežádoucí, v prvém roce práce, ve zkušební době apod.

Ukazatele efektivity lidských zdrojů a personálních nákladů Ukazatele efektivity lidských zdrojů patří k souhrnným ukazatelům. Patří k nim zisk, přidaná hodnota či tržby na zaměstnance nebo jednotku personálních nákladů. Poměr přidané hodnoty (tj. součtu provozního zisku a mezd včetně mzdových odvodů) a průměrného počtu zaměstnanců bývá označován jako přidaná hodnota na zaměstnance. Podobným ukazatelem je podíl přidané hodnoty a personálních nákladů označovaný jako přidaná hodnota pracovní síly (Human Resource Value Added, HRVA). K ukazatelům efektivity lidských zdrojů lze řadit i ukazatel již zmíněných jednotkových pracovních nákladů, tj. personálních nákladů na jednotku produkce. K hlavním složkám personálních nákladů patří mzdy včetně odvodů, zaměstnanecké výhody, náklady na vzdělávání zaměstnanců, nábor a výběr, případně personální náklady spojené s chodem personálního útvaru organizace. Při posuzování personálních nákladů je důležitý jejich podíl na celkových nákladech firmy.

K analytickým ukazatelům vážícím k personálním nákladům patří průměrný, resp. přepočtený personální stav (tzv. full-time equivalent, FTE), struktura zaměstnanců podle mzdových tříd nebo průměrné (měsíční či hodinové) mzdy, míra zaměstnaneckých výhod (podíl nákladů na benefity k průměrné mzdě), ale i ukazatele ztrát pracovní doby spojené s absencí či nemocností, průměrný počet dnů nemoci na zaměstnance, počet hodin práce přesčas, náklady na přesčasovou hodinu apod. K analýze personálních nákladů může sloužit i ukazatel průměrného počtu podřízených na jednoho vedoucího.

Ukazatele personálních procesů Jde o ukazatele charakterizující jednotlivé personální procesy, především jejich náklady, výsledky a efektivitu. Nábor, výběr a přijímání zaměstnanců charakterizují například ukazatele nákladů na nábor a výběr (celkem i v přepočtu na jednoho zaměstnance), nákladnosti jednotlivých forem náboru a výběru, nákladů na nábor ve vztahu k průměrným ročním mzdám jednotlivých kategorií zaměstnanců, průměrné doby potřebné k nalezení vhodných uchazečů (k obsazení uvolněné či nově vytvořené pozice) apod. Řízení výkonu zaměstnanců, tj. stanovení jejich pracovních a rozvojových cílů a hodnocení jejich výsledků, charakterizují ukazatele podílu zaměstnanců s ročním plánem osobního výkonu včetně osobních výkonových cílů (KPI‘s), podílu zaměstnanců s plánem individuálního rozvoje včetně konkrétně stanovených rozvojových cílů, zaměstnanců na různých úrovních řízení procházejících pravidelným hodnocením

výkonu, zaměstnanců, kteří dosáhli svých výkonových či rozvojových cílů apod. Ukazatele odměňování zahrnují průměrnou výši odměny (zahrnující pevnou i pohyblivou složku mezd včetně povinných odvodů, další formy odměn a zaměstnanecké výhody)

„K získání informací o plnění klíčových personálních cílů postačí obvykle zhruba dvacet hlavních ukazatelů“

na jednoho zaměstnance, průměrnou mzdu a její index, podíl pohyblivé, resp. výkonové složky mzdy na základní mzdě různých kategorií zaměstnanců, finanční hodnotu zaměstnaneckých výhod a její poměr ke mzdám jednotlivých kategorií zaměstnanců, podíl nákladů na agenturní zaměstnance na celkových mzdových nákladech apod. Vzdělávání zaměstnanců charakterizují ukazatele průměrného počtu hodin či dnů tréninku na zaměstnance, podílu zaměstnanců, kteří se v daném období zúčastnili tréninku, průměrných nákladů na den školení, podílu vnitřních a vnějších vzdělávacích akcí, podílu vzdělávacích akcí s konkrétně stanoveným a hodnoceným výsledkem, vzdělávacích akcí, které dosáhly předem stanoveného výsledku, například vzestupu produktivity práce po absolvování tréninku apod.

Doc. Dr. Ing. Jan Urban, CSc. Vystudoval VŠE FF UK. Pracoval jako poradce v několika mezinárodních poradenských firmách, od roku 1998 je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti Consilium Group, Management Consultants. Věnuje se podnikovému poradenství v oblasti řízení, organizace a rozvoje lidských zdrojů. Je autorem řady článků a knižních publikací zabývajících se řízením a vedením lidí, mimo jiné knih Deset nejdražších manažerských chyb, Deset kroků k vyššímu výkonu pracovníků, Řízení lidí v organizaci, Tvorba a rozvoj organizačních systémů aj. Podílel se na založení České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a byl jejím vicepresidentem. Působí jako docent na právnické fakultě University Karlovy a jako lektor kurzů MBA i seminářů pro podnikovou a veřejnou sféru.

9

OBSAH

Odborný článek

Odborný článek

IFRS 15 Výnosy ze smluv se zákazníky David Procházka

Po období relativního klidu byly nedávno vydány dva nové standardy, které zásadním způsobem překopou zažité účetní postupy ve dvou významných účetních oblastech. Prvním z nich je IFRS 15 Výnosy ze smluv se zákazníky; druhým je IFRS 16 Leasingy. Článek se blíže zaměří na první z nich.

Hlavní body IFRS 15 IFRS 15 nahrazuje původní výnosové standardy IAS 18 a IAS 11 a příslušné interpretace (SIC-31, IFRIC 13, IFRIC 15, IFRIC 18). Zatímco původní úprava byla silně založena na obecných principech, nový standard v určitých částech směřuje k podrobnějším pravidlům běžnějším spíše pro US GAAP. Základním východiskem je tzv. pětistupňový model, kterým se účetní jednotky musí řídit při uznání a ocenění výnosů. Krok 1

Identifikace smlouvy/smluv se zákazníkem

Krok 2

Identifikace jednotlivých závazků dodat ve smlouvě

Krok 3

Určení transakční ceny

Krok 4

Alokace transakční ceny na jednotlivé závazky dodat

Krok 5

Uznání výnosů při splnění závazku dodat

Obr. 1: Pětistupňový model pro vykazování výnosů dle IFRS 15

Krok 1: Identifikace smlouvy

Smlouva je definována jako dohoda, která obsahuje vynutitelná práva a povinnosti. Vynutitelnost je otázkou daného právního a podnikatelského prostředí a může se lišit napříč státy, odvětvími, jednotkami i v rámci

10


jedné účetní jednotky (odlišné formy smluv pro různé skupiny zákazníků). Definice smlouvy je založena na běžné právní definici smlouvy v USA. Otázkou je, zda taková definice je vhodná i pro účetní účely, resp. zda jsou ekonomické koncepty reflektované určitou právní úpravou přenositelné do prostředí s jiným právním systémem. Standard toto řeší tím, že je nutné aplikovat ekonomický pohled na jednotlivé součásti smlouvy. Byť smlouva jako celek se bude posuzovat vzhledem k (právně založené) definici, na její dílčí komponenty (tzv. závazky dodat, tj. předměty dodání) bude již výhradně aplikována zásada přednosti ekonomického obsahu před právní formou. Jednotlivé závazky dodat tak nemusejí být přímo právně vymahatelné (tj. smluvní), nýbrž pouze mimosmluvní. V Kroku 1 se promítá částečně právní pohled, Krok 2 již je výhradně ekonomicky orientován.

bez ohledu na to, zda jsou nepeněžní nebo peněžní povahy (tzv. „round-trip sales“ a „capacity swaps“, které byly hojně využívány na přelomu tisíciletí u podniků zapojených do účetních skandálů typu Enron). IFRS 15 se aplikuje pouze na ty smlouvy, ve kterých je protistranou zákazník, což je protistrana, která uzavřela smlouvu s jednotkou za účelem získání zboží/služeb, které jsou výstupem běžné činnosti jednotky, výměnou za protihodnotu. Zákazníkem naopak není protistrana, která uzavřela smlouvu s cílem podílet se na činnosti, ve kterých obě smluvní strany sdílejí rizika a užitky, které jsou výsledkem činnosti nebo procesu spíše než s cílem získat výstupy běžné činnosti jednotky (např. vývoj aktiva ve spolupráci biotechnologické a farmaceutické firmy).

Krok 2: Identifikace jednotlivých závazků dodat ve smlouvě

Kromě definice musí být splněno pět podmínek, aby smlouva byla v působnosti IFRS 15: • schválení smlouvy • určení práv ke zboží/službám • určení platebních podmínek • komerční povaha transakce • pravděpodobnost inkasa

Účetní jednotka musí v každé smlouvě identifikovat všechny závazky dodat, kterými se rozumí smluvní příslib převést na zákazníka buď (a) produkt (nebo balík produktů), které je odlišný, nebo (b) řadu odlišných produktů, které mají stejnou povahu a které jsou zákazníkovi předávány stejným způsobem (např. opakované služby). Závazek dodat (angl. performance obligation) je nový termín pro původní termíny dodávky (angl. deliverables) nebo prvky (angl. elements, components). Závazek dodat je nejmenší jednotka kontraktu, o které se účtuje samostatně. Smluvním příslibem může být: • prodej výrobků • prodej zboží • poskytnutí služby • prodej práv k výrobkům/službám • být připraven pro poskytnutí služby/dodání produktu • zprostředkování obchodu • zhotovení, vývoj aktiva na účet zákazníka • udělení licence • udělení práva na nákup dodatečných produktů

Podmínka komerční povahy obchodu má zabránit umělému nafukování výnosů zpětnými směnami za zanedbatelné nebo nulové peněžní částky. Důsledkem je, že nelze vykázat výnosy z transakcí nekomerčního charakteru

Smluvní přísliby zahrnují i produkty rozdávané „zdarma“ (tj. zákaznické věrnostní programy; garanční opravy od automobilek; dárky k hlavním produktům). Tento přístup má zabránit subjektivnímu odhadu jednotky,

co je pro zákazníka hlavní produkt a co vedlejší. Z účetního hlediska je podstatné, že u těchto složek prodejní transakce se nejedná o (budoucí marketingové) náklady, ale o dočasné odložení výnosů. Jednotka uzná výnos, když splní svůj závazek dodat převodem výrobku/zboží/služby (tj. aktiva) zákazníkovi. K převodu aktiva dochází, jestliže zákazník nad ním získává kontrolu. Nová úprava tedy opouští koncept převodu rizik a užitků a nahrazuje ho konceptem převodu kontroly. Dle ekonomické povahy závazku dodat může dojít k jeho splnění buď v průběhu času, nebo v určitém časovém okamžiku. Standard obsahuje poměrně podrobné podmínky pro obě varianty.

Krok 3: Určení transakční ceny

Při splnění závazku dodat účetní jednotka uzná výnos v částce transakční ceny alokované na danou součást smlouvy. Transakční cena zachycuje částku, o které účetní jednotka očekává, že bude oprávněna obdržet výměnou za prodané produkty, přičemž se může skládat z fixní platby a/nebo variabilního plnění. Účetní jednotka musí vzít v úvahu nejen explicitní smluvní podmínky, ale i svou běžnou obchodní praxi ve vztahu k zákazníkům (např. existující veřejně známou politiku následných bonusů, které ale nejsou smluvně zakotveny). Variabilní plnění vzniká v důsledku slev, rabatů, vratek, zákaznických kreditů, cenových koncesí, pobídek, bonusů, pokut a obdobných důvodů. Může též vzniknout i v případě fixně určené částky, pokud nárok na ní vzniká v důsledku (ne)objevení se určité události v budoucnu (např. i při prodeji s právem vrátit). Do transakční ceny se zahrnují jen ty částky, u kterých je vysoce pravděpodobné, že nebudou v dalších obdobích přehodnoceny. Velkou novinkou, kterou IFRS 15 zavádí, je požadavek, aby veškeré částky hrazené zákazníkovi za nákup produktů snížily transakční cenu. Těmito částkami mohou být např. kupony a vouchery na další nákupy. Daný požadavek může být ale relevantní i např. v odvětví pohostinství, kdy pivovary provádějí platby ve prospěch restaurací za exkluzivitu. Zatímco např. pivovarem dodávané vybavení bylo dosud chápáno a vykázáno nákladově, IFRS 15 toto vnímá jako snížení celkových výnosů. Jestliže smluvní podmínky poskytují jednotce nebo zákazníkovi významné benefity 11

OBSAH

Odborný článek

z financování transakce, je nutné transakční cenu upravit o časovou hodnotu peněz. Zohlednění finančního prvku zabezpečuje, že částka výnosu se rovná částce, kterou by zákazník zaplatil za koupený produkt v případě platby za hotové (cash selling price). Cílem požadavku na zohlednění časové hodnoty peněz je zajistit, že částky u výnosových transakcí s finančním prvkem budou vykázány obdobně, jako kdyby si zákazník sjednal úvěr pro financování nákupu a jednotce zaplatil hotově. Standard obsahuje praktické zjednodušení, podle kterého není třeba aplikovat propočty na bázi současné hodnoty, je-li odstup mezi platbou a dodáním kratší než 1 rok.

Krok 4: Alokace transakční ceny na jednotlivé závazky dodat Alokace transakční ceny se provede na základě relativních samostatných prodejních cen jednotlivých závazků dodat. Samostatnou prodejní cenou se rozumí částka, za kterou by jednotka prodala produkt zákazníkovi samostatně při obdobných obchodních podmínkách. Není-li dílčí předmět dodání prodáván účetní jednotkou samostatně, užije odhad, který zohlední tržní podmínky i vnitřní podklady ohledně postavení zákazníka. Možné metody odhadu: • modifikovaný tržní model • náklady plus přiměřená přirážka • reziduální metoda • kombinace metod IFRS 15 nepředepisuje hierarchii odhadů, nicméně při odhadech se musí vzít v úvahu primárně pozorovatelné (prokazatelné) vstupy a až následně vnitřní odhady. Speciální postup je stanoven i pro alokaci slev. Jestliže účetní jednotka má důkazy, že se sleva vztahuje pouze k některým závazkům dodat ve smlouvě, pak se přiřadí výhradně k těmto předmětům dodání. V opačném případě se použije poměrná alokace na všechny závazky dodat. Jestliže účetní jednotka aplikuje reziduální metodu pro odhad samostatné prodejní ceny a sleva se aplikuje pouze na část smlouvy, musí být zahrnuta ještě před určením reziduální hodnoty. Obdobný postup platí pro ostatní složky variabilní protihodnoty. Jestliže dojde k následným změnám celkové částky transakční ceny, nealokovaná částka se přiřadí na dosud nesplněné závazky dodat 12


Odborný článek

ve stejném poměru, který byl určen při uzavření smlouvy. Nezohledňují se tedy následné změny samostatných prodejních cen. Z praktického hlediska bude tento požadavek znamenat pravděpodobně významný zásah do informačních systémů podniků, kdy bude nutné udržovat databázi prvotních samostatných prodejních cen užitých pro alokaci celkové částky výnosu, a to pro každou smlouvu samostatně.

Náklady na smlouvu

Standard se zabývá i náklady, které účetní jednotce vzniknou v souvislosti s jejími smlouvami se zákazníky. Náklady na smlouvu lze rozlišit na přírůstkové náklady na získání smlouvy a na náklady na splnění smlouvy. Účetní jednotka uzná jako aktivum přírůstkové náklady na získání smlouvy se zákazníkem, pokud očekává, že tyto náklady budou pokryty výnosy. Přírůstkové náklady jsou takové, které by nevznikly, pokud by nebyla uzavřena smlouva (např. prodejní provize). Naopak náklady, které by byly vynaloženy bez ohledu na to, zda je smlouva uzavřena, se okamžitě vykáží do hospodářského výsledku. Jestliže náklady na splnění smlouvy spadají do působnosti jiného standardu (IAS 2, IAS 16, IAS 38), užije se specifický postup příslušného standardu. V ostatních případech se výdaje aktivují, jestliže náklady jsou přímo přiřaditelné smlouvě, vytvářejí nebo vylepšují zdroje, které budou používány pro splnění smlouvy a budou uhrazeny. Aktivum se odepisuje na systematické bázi po dobu převodu smluvního produktu a podléhá pravidelné revizi odhadu. Případné snížení hodnoty se vykáže, jestliže účetní hodnota aktiva převyšuje zbývající nealokovanou částku protihodnoty poníženou o náklady na poskytnutí produktu.

Závěr Nový standard přinese mnoho změn. Jednoznačně pozitivně lze hodnotit jednoznačné vymezení základního pětistupňového modelu se současným rozpracováním problematických oblastí (víceprvkové prodejní transakce, zohlednění časové hodnoty peněz). Na druhou stranu tvůrci standardů opomíjejí některé důležité oblasti (nepeněžní směny, výnosy nikoliv od zákazníků – např. z věrnostních programů provozovaných třetími stranami). Některé oblasti jsou zbytečně složitě řešené (např. otázka rozlišení běžných a kvalifikovaných záruk). IASB

se snaží případným komplikacím při praktické aplikaci předejít rozsáhlým materiálem ilustrativních příkladů (celkem 63). Standard je sice účinný až od roku 2019 (a EU jej zatím neschválila), přesto lze účetním jednotkám doporučit analýzu dopadu změn s co největším předstihem. Nová pravidla mohou vést k tomu, že se výrazně bude lišit okamžik a/nebo částka vykázaného výnosu. Současně lze očekávat i nutnost přenastavení účetních a ostatních informačních systémů v podnicích pro zajištění podkladů potřebných pro výpočty i pro zveřejnění informací o výnosech. V neposlední řadě může nový model vykazování výnosů mít dopad i na jiné smluvní povinnosti účetních jednotek, které navazují smluvní podmínky na výši výnosů: např. variabilní platby v leasingových smlouvách, bonusy, úvěrové kovenanty. Přestože drtivá většina českých podniků nesestavuje oficiální účetní závěrku podle IFRS,

ale „jenom“ kompletují reportovací balíčky pro mateřskou společnost za účelem sestavení konsolidované účetní závěrky, a to obvykle v souladu s koncernovými účetními manuály a obdobnými postupy, je podstatné sledovat aktuální vývoj v oblasti připravovaných a schválených standardů. Změny v účetních předpisech mohou totiž mít dopad nejen na účetní zobrazení finanční situace a výkonnosti skupiny v konsolidované závěrce, ale i na samotné obchodní transakce skupiny. Mateřská společnost může totiž ve vazbě na novelizaci účetních předpisů upustit od určitého typu podnikatelských transakcí, příp. je nahradit jinými, což se zprostředkovaně může projevit i na obchodním modelu ovládaných podniků. Včasná připravenost na novelizované účetní předpisy může tak přispět k lepšímu porozumění změn v účetních i věcných procesech, které mateřské společnosti budou implementovat.

doc. Ing. David Procházka, Ph.D. Profesně se zaměřuje na problematiku reportingu účetních informací v rámci nadnárodních koncernů a metodickou stránku přípravy účetních závěrek podle různých účetních předpisů; výkaznictví profesionálních sportovních klubů; souvislosti účetního a ekonomického konceptu zisku. Je řešitelem / členem řešitelských týmů projektů Grantové agentury České republiky. Podílel se na překladech IFRS pro Evropskou unii a na recenzích českého překladu Mezinárodních účetních standardů pro veřejný sektor. Spolupracuje s Národní účetní radou na tvorbě interpretací českých účetních předpisů. Je členem Evropské účetní asociace. Dlouhodobě spolupracuje s podniky (energetika, automobilový průmysl, IT) v oblasti implementace a provozování IFRS reportingu. Oblast IFRS i přednáší pro praxi (Komora auditorů ČR, Controller Institut, firemní školení).

Certifikovaný IFRS specialista Kvalitní vzdělávání pro experty z financí a účetnictví  kvalitní lektoři  praktické příklady  možnost získat certifikát Více info na www.controlling.cz Kontakt: Ing. Renata Bílková Tel.: 226 211 697, [email protected]

Curriculum cyklu 1

Základní aspekty IFRS – 1. část 4. – 5. 10. 2016

2


3


4

Konsolidace a podnikové kombinace 15. – 16. 12. 2016

Závěrečná zkouška Certifikát 13

OBSAH

Rozhovor

Rozhovor

Dnes odpovídá Martina Bláhová V rámci letního osvěžení přinášíme rozhovor s Martinou Bláhovou, která v současnosti působí jako controllerka v nadnárodní společnosti Silver Standard Resources v Kanadě. Dozvíme se o její návštěvě dolů v Argentině, porovnáme controlling u nás a v Kanadě a také dojde na poutavé čtenářské tipy.

Během svých studií jste strávila rok na francouzské univerzitě d‘Orléans. Jak se Vám zamlouval školský systém ve Francii, když jej porovnáte s tím českým? Na základě své jednoroční zkušenosti si nedovolím hodnotit celý systém a také už je to dlouho, nicméně francouzský systém se mi zdál v mnoha ohledech podobný. Největší rozdíl si pamatuji ve výuce cizích jazyků. Na VŠE jsme měli cizí jazyk 1,5 h až 3 h týdně, ale v Orléans jsme měli 6 hodin týdně. Byly to tři dvouhodinové lekce, každá zaměřená na jinou stránku výuky jazyka (konverzace, čtení a porozumění, psaní atd.). Vaše jazykové znalosti jsou velmi působivé, mluvíte pěti cizími jazyky. Jsou cizí řeči Vaší vášní, nebo jste se je učila v průběhu Vašich studií a kariérní dráhy? Ráda se učím cizí jazyky a cestuji. Vždy jsem považovala jejich znalost také za nutnost. Můj otec nás doma učil anglicky a francouzsky a od třetí třídy jsem pak navštěvovala kurzy angličtiny. Ve škole jsem se učila od třetí třídy ruštinu a od páté angličtinu, ale nejvíce mi pomohlo, že jsem měla možnosti strávit po roce 1989 mnoho let v zahraničí – v Rakousku, Francii, USA, Anglii a teď v Kanadě. V roce 2010 jste se přesunula do kanadského Vancouveru, kde působíte již 6 let. Co Vás vedlo ke změně prostředí a k přesunu o více než 8 000 kilometrů na západ? Po pěti letech strávených v Anglii jsme se s rodinou vrátili domů do Čech, ale v plánu jsme 14


měli ještě znovu zkusit žít v zahraničí. Podařilo se nám to v rámci kanadského programu Skilled Worker. Chtěli jsme zkusit zas něco jiného a dát dětem i nám další životní zkušenost.

„Rozpočty se připravují do nejmenšího detailu a tak se sledují i skutečné výsledky“

Controlling v ČR představuje relativně komplexní pozici, v Kanadě jsou finanční plánování a úkoly controllera, starajícího se například o účetnictví, odděleny. Vyhovuje Vám toto rozdělení kompetencí, nebo spíš preferujete model využívaný v ČR, kde je „vše v jednom?“ Oba systémy fungují dobře, ale mně osobně vyhovovalo rozdělení kompetencí v ČR více. Částečně se kompetence překrývají, ale controller se zde stará hlavně o účetnictví a reporting. Firma, ve které teď pracuji, má akcie obchodované na burze v Torontu a na burze NASDAQ, což znamená, že hodně času a úsilí je věnováno externímu reportingu. Ve společnosti Silver Standard Resources jste také zodpovědná za porovnávání finančních plánů se skutečně dosaženými výsledky.

Můžete nám jen zhruba nastínit, jak se firmě daří dodržovat plány, a jak pracujete na jejich případném zpřesňování? Rozpočty se připravují do nejmenšího detailu a tak se sledují i skutečné výsledky. Měsíční porovnávání finančního plánu se skutečností na konsolidované úrovni připravuji, co se týče rozvahy i výsledovky, ale zároveň analyzuji každou CGU (Cash Generating Unit, což jsou pro nás jednotlivé doly) samostatně, a to nejen z finančního hlediska, ale také z několika základních operačních hledisek jako je měsíční produkce nebo jednotlivé náklady na jednotku produkce. Detailní operační výsledky se sledují denně, ale tyto reporty jsou vypracovávány zodpovědnými osobami přímo na místě těžby. Jak byste srovnala schopnost dodržovat plány a rozpočty s českým prostředím? Záleží na samotné firmě, nebo je možné najít určitá schémata, která se v jednotlivých zemích opakují (jsou například Kanaďané pečlivější, dbají přísněji na formu…)? Jak jsem uvedla, rozpočty jsou detailní a upřesňují se v půli roku, nebo když nastane významná změna jako například prodloužení nebo zkrácení životnosti dolu, nálezu dalšího ložiska nebo akvizice. Řekla bych, že přístup k dodržování záleží spíše na vedení firmy než na tom, v jaké zemi firma působí. Ve vedení firmy máme zastoupeny různé národnosti a těžíme tím pádem ze zkušeností z různých částí světa. Jako společnost s veřejně obchodovatelnými akciemi jsme zároveň neustále pod drobnohledem investorů a analytiků, což samo o sobě nutí společnost plánovat s maximální možnou přesností a také se těchto plánů držet. Společnost Silver Standard Resources také vlastní jeden z největších stříbrných dolů v Argentině, měla jste možnost jej navštívit? Ano, měla jsem možnost podniknout tuto cestu loni v listopadu. Důl je na odlehlém místě v nadmořské výšce téměř 4.500 m, což

vyžadovalo speciální zdravotní testy před cestou. Na cestě zpět jsem měla možnost zastavit se kvůli schůzkám s auditory v Buenos Aires, které má krásnou evropsky laděnou architekturu. Sice to byla celkem rychlá návštěva, ale určitě ve mně zanechala hodně pozitivní dojem. Cením si možnosti strávit pár dní s kolegy z naší kanceláře na severu Argentiny, vidět konečně celou produkci stříbrného a zinkového koncentrátu a procvičit si španělštinu více, než jsem čekala.

„Ve vedení firmy máme zastoupeny různé národnosti a těžíme tím pádem ze zkušeností z různých částí světa“

Mezi Vaše záliby patří i čtení, jaká kniha Vás v poslední době nejvíce zaujala a máte nějakou oblíbenou, ke které se vždy ráda vrátíte? Četla jsem dva romány od Edwarda Rutherfurda, Paříž a Londýn, a moc se mi líbil jeho styl vyprávění a hlavně propojení fikce a faktů. Také mě zaujala kniha „Abundance“ („Nadbytek“) od Petera Diamandise a Stevena Kotlera a knihu „Lean In“ („Opři se do toho“) bych určitě doporučila nejen pracujícím ženám, ale i jejich kolegům a manželům.

Děkuji za rozhovor Olga Cechlová CAFIN

Ing. Martina Bláhová je absolventkou Vysoké školy ekonomické v Praze. Po jejím absolvování se 7 let věnovala finačnímu auditu ve firmách Ernst&Young a PricewaterhouseCoopers, v Čechách a v Anglii. Poté pracovala v automobilovém průmyslu ve firmě KS Kolbenchmidt ČR na pozici vedoucí controllingu. Posleních 6 let působí v kanadském Vancouveru, kde její cesta vedla přes konzultantku v oblasti účetnictví a financí, až po současné působení v nadnárodní společnosti Silver Standard Resources, která se věnuje těžbě drahých kovů v Severní a Jižní Americe.

15

Odborný článek

V hospodaření podniku mají odpisy několik rolí – většina z nás vnímá především tu, která souvisí s opotřebením dlouhodobého majetku při zjištění výsledku hospodaření. Možná, že ještě důležitější je role druhá: jde přece o to, z příslušné části protiplnění zákazníků za dodané produkty (která má odpovídat odpisům v kalkulovaných cenách), získávat postupně rostoucí dávku volných zdrojů. V optimálním případě by volných zdrojů mělo přibývat stejným tempem, jakým ubývají zdroje vázané – máme na mysli zdroje vázané v aktuální hodnotě opotřebeného dlouhodobého majetku, který je k produkci využíván. Disponovat volnými zdroji bude nezbytné v budoucnu, při pořízení náhrady, má-li produkce pokračovat i po úplném znehodnocení momentálně používaného dlouhodobého majetku. Připomeňme si nejčastěji používaný vzorec pro stanovení účetního odpisu: Velikost odpisu za období

=

Vstupní cena položky Počet období odhadované životnosti

Vstupní cena obvykle zahrnuje – vedle samotné pořizovací ceny (byla-li položka nakoupena, jde o částku, kterou jste zaplatili při nákupu) – také všechny nutné náklady vzniklé 16


před uvedením majetkové položky do provozu. Nedojde-li z nějakého důvodu ke změnám vstupních hodnot, bude odpis určený podle výše uvedeného vzorce reprezentován stále stejnou částkou za každé období. To nemusí odpovídat ztrátě hodnoty – dokonce ani tehdy, kdyby využití a opotřebení bylo opravdu rovnoměrné; vzpomeňte třeba na ceny ojetých aut. Nejvíce ze všeho tak tento způsob určení odpisu připomíná předem dohodnuté nájemné, které firma platí sama sobě jako majiteli. Odpis vždy ovlivňuje oba základní výkazy účetní závěrky: snižuje zůstatkovou (netto) cenu dlouhodobých aktiv v rozvaze a zároveň vytváří nákladovou položku v oblasti běžných nákladů na provoz firmy – výsledovka má pro ten účel většinou samostatný řádek. Ve výkazu zisku a ztráty, používaném dle Českých účetních standardů od 1. 1. 2016, je tento řádek nově označován jako „Úpravy hodnot dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku – trvalé“ (E.1.2). Situaci s odpisy a odepisováním dobře vystihuje následující obrázek. Běžné označení zní „odpisy majetku“ (angličtina používá pro odpisy a odepisování pojem „depreciation“, u nehmotných aktiv někdy také „amortization“). Kterých majetkových kategorií se odepisování týká? Nepochybně to budou dlouhodobá stálá aktiva, s výjimkou finančního

Náklad za předešlý rok

ZC po 3. roce

Opotřebení = odpis rok 2 Opotřebení rok 1

Opotřebení = odpis rok 3 Opotřebení rok 2 Opotřebení rok 1

Opotřebení = odpis rok 4 Opotřebení rok 3 Opotřebení rok 2 Opotřebení rok 1

Odepsáno celkem (tzv. oprávky)

Opotřebení = odpis rok 1

Pokles hodnoty odepisováním v účetnictví

ZC po 4. roce

Mezi účetními zápisy o nákladech a výnosech představují odpisy zcela výjimečnou kategorii. Je až absurdní, s jakým úsilím se účetní obyčejně starají o zachycení každého haléře nebo centu třeba v kurzových rozdílech, ve srovnání s tím, jak gigantickou benevolenci a někdy až milionovou nepřesnost dopřávají právě odpisům.

opotřebení rok 6 opotřebení rok 5 opotřebení rok 4 opotřebení rok 3 opotřebení rok 2 opotřebení rok 1

Zůstat. cena po 2. roce

Tomáš Nekvapil

Ztráta užitečných vlastností nebo jejich využitelnosti = skutečná ztráta hodnoty Zůstatková cena po 1. roce

Finanční účetnictví pro manažery Díl 1: Odpisy a odepisování

Vstupní cena majetkové položky

OBSAH

Odborný článek

Obr.: Znázornění důsledků účetního odepisování: při použití rovnoměrného účetního odpisu hodnota odepisovaného aktiva klesá skokově po obdobích, v našem případě ročních. Zároveň, počínaje prvním obdobím (obdobím uvedení do provozu), se mezi účtovanými náklady firmy objevuje stále stejná částka odpisu, připomínající fakticky „nájemné, které firma platí sama sobě“. majetku, pozemků a uměleckých předmětů. Ve všech ostatních případech se má za to, že existuje důvod, aby aktiva tohoto typu časem přicházela o část své hodnoty – opotřebením v důsledku užívání, ale také prostým stárnutím (které, jak dále ukážeme, probíhá dvojím způsobem s velmi odlišnými důsledky: fyzicky a morálně). Účetnictví může v případě malých položek provést jednorázově odpis celé hodnoty – v momentě pořízení nebo zahájení užívání. Jde však jen o technické zjednodušení, které neznamená, že by skutečná ztráta hodnoty neprobíhala postupně a dlouhodobě. U oběžných aktiv nemá smysl vliv stárnutí ani vliv opotřebení vesměs vůbec uvažovat. Samozřejmě, hmotné formy oběžných aktiv (nikoli tedy pohledávky) stárnou – u některých položek zásob třeba v potravinářství (zelenina, mléko apod.) je ztráta hodnoty v čase docela výrazná, ale jejich určení není takové, aby byly drženy ve stejné majetkové formě nějak dlouho a musely být proto odepisovány – odtud také označení „oběžná“. I dlouhodobá pojistná zásoba mouky v pekárně (která může být i dlouhodobou investicí, s přínosem spočívajícím v prevenci rizika výpadku dodavatele)

není tvořena jednou znehodnocující se šarží, ale díky oběžné povaze zásob dochází k její průběžné obnově, a tedy udržení v plnohodnotném stavu. K dokončení úplného výčtu zbývá poslední skupina: stálá aktiva, která nejsou dlouhodobá – taková reklamní tužka nepatří ze své povahy do oběžného majetku – je určena k využití až do úplného opotřebení, k tomu však obvykle dojde už po několika týdnech. V tomto případě si řeknete, že jde o bezvýznamnou hodnotu, a máte pravdu. U formy pro vstřikovací lis, pořízené pro jedinou velkou zakázku, však vstupní cena dosahuje statisíců: její jednorázová „spotřeba“, tedy plné promítnutí do nákladů v jednom účetním období, je vlastně ročním odpisem podle našeho vzorce, pro počet období = 1. Krátkodobá stálá aktiva proto můžeme také chápat jako odepisovaná – jednorázově (kdyby zakázka trvala přes konec období, použilo by se nejspíš ještě časové rozlišení takového jednorázového odpisu). Na druhé straně: Společnou charakteristikou odepisovaných položek dlouhodobého majetku je právě fakt, že namísto jednorázové spotřeby dochází k jejich postupnému opotřebení. 17

OBSAH

Odborný článek

18

Označíme-li v tomto smyslu investici jako dlouhodobou „skladovou“ zásobu užitku, který je postupně „vydáván do spotřeby“, bude to docela výstižné. Na opotřebení (v důsledku užívání, ale třeba také jen stárnutí) můžeme nahlížet jako na postupný pokles stavu zásoby užitku. Celkovou velikost takové zásoby, vlastně životnost majetkové položky ve výše uvedeném vzorci, lze předem pouze odhadnout – ve skutečnosti bude záviset na tom, jak dlouho bude položka schopna svůj užitek reálně poskytovat. Většina položek dlouhodobého majetku ztrácí svůj užitek tím, jak jsou v majetku firmy drženy (stárnutím) a částečně také tím, jak jsou během tohoto držení využívány. V každém případě bude počáteční odhad životnosti jenom spekulací na určitý konkrétní budoucí osud (a především způsob využití) majetkové položky. Důsledky mohou být opravdu závažné: nepřesnost odpisu v případě linky za deset milionů korun, kterou budeme moci používat pouze pět let místo odhadovaných deseti, je jeden celý milionu korun ročně! (= 10 000 000 Kč / 5 let místo původních 10 000 000 Kč / 10 let). Pokud byste očekávali, že v účetnictví bude docházet k častým opravám již stanovené výše odpisů – právě proto, že „osud“ mnohých položek majetku se fakticky mění – pak je pravdou opak. Změna odepisování je většinou posuzována (například auditorem) jako možná úmyslná manipulace s výsledkem hospodaření – a bohužel, v účetní oblasti se k potenciální manipulaci téměř vždy přistupuje s „presumpcí viny“. Důvody změny je proto nutné podrobně objasňovat, což od potřebných úprav účetní většinou odrazuje (totéž se ostatně týká tvorby rezerv). Ztráta užitku dlouhodobého hmotného majetku souvisí nejčastěji s jeho vnitřním stavem, poznamenaným postupným fyzickým chátráním. Položky dlouhodobého majetku hmotné povahy – kromě již zmíněných pozemků a uměleckých předmětů – nejsou totiž schopny poskytovat užitek po neomezeně dlouhou dobu. Ve skutečnosti se opotřebovávají, stárnou a postupně pozbývají své původní užitečné vlastnosti. V takovém případě hovoříme o „fyzickém stárnutí“ a „fyzické životnosti“. U dalších položek však může probíhat jiný proces, v důsledku kterého ztrácí svůj potenciální užitek ještě rychleji: tehdy, pokud přestávají vyhovovat požadavkům okolního prostředí. Více informací na news.cafin.cz

Odborný článek

Jde o takzvané „morální stárnutí“. Je-li morální stárnutí rychlejší než fyzické a majetková položka musí být vyřazena z tohoto důvodu dříve, než je fyzicky zcela opotřebena, hovoříme o limitujícím vlivu morální životnosti. Morální stárnutí neprobíhá úplně stejně jako stárnutí fyzické, neboť se týká ve stejné míře i období, kdy majetek prakticky nevyužíváme. Za každý rok držení majetku pak skutečně ztrácíme stejnou část, stejný zlomek celkového užitku položky. Paradoxně, obvykle používaný vzorec pro odpis tedy funguje mnohem lépe u položek s limitujícím vlivem morální životnosti. Pro běžné, provozem stárnoucí stroje a zařízení by lépe vyhovoval vzorec upravený, který ovšem není účetními příliš využíván, přestože tomu prakticky nic nebrání:

Velikost odpisu za období

=

Vstupní cena položky Počet provozních jednotek odhadované životnosti

(Provozní jednotkou se přitom rozumí hodiny výkonu, množstevní jednotky produktu, ujeté kilometry apod.)

si to možná plně uvědomujeme, ovlivňuje naše životy víc, než bychom si přáli: • Je-li morální stárnutí limitujícím faktorem životnosti, ztrácíme část celkového užitku a hodnoty dokonce ještě před tím, než zařízení začneme používat. Tlak na rychlé zprovoznění, často i za cenu určité nepřipravenosti a nutné improvizace, je vlastně v takových případech oprávněný, i když vám přijde nepatřičný. Také vám připadá, že v poslední době se obklopujeme věcmi, které užíváme bez nějaké delší přípravy (možná si, podobně jako já, ani nepřečtete návod ke svému novému telefonu)? Čekat z jakéhokoli důvodu s využitím věci, u níž je limitujícím morální faktor životnosti, totiž znamená jistou ztrátou hodnoty. A podobných věcí je kolem nás stále více (počítače, počítači řízené stroje, software, ale třeba také zboží podléhající módním trendům…). • Na rozdíl od stárnutí fyzického nedokážeme morální stárnutí nijak ovlivnit, například úrovní servisu. Jeho příčiny jsou totiž vně firmy. • Obzvlášť významnou roli hraje morální stárnutí nehmotného majetku (ten vlastně jinak stárnout ani nemůže). Životnost nehmotných

aktiv je limitována vždy jen morálně – tedy tak, jak přestávají být v důsledku vývoje okolního prostředí využitelná softwarová řešení, znalosti, nápady, záměry, do kterých byly původně vloženy prostředky s úmyslem získání dlouhodobého efektu. Rozhodující roli přitom sehraje rychlost stárnutí, reálně omezující schopnost konkrétního řešení být nadále užitečné v měnících se podmínkách vnějšího prostředí. Jde-li o návrh produktu, pak jde především o postupně ztrácený náskok před řešením vyvinutým konkurencí, která bude postupem času vyrovnávat pravděpodobný počáteční odstup. Povšimněte si ještě, že úroveň vyspělosti určitého řešení bude většinou zafixována již v okamžiku přípravy, kdy dochází k zadání toho, co má být pořízeno nebo vyvinuto. Morální stárnutí v těchto případech značně předbíhá vlastní začátek využívání, a probíhá již po celou dobu přípravných a pořizovacích prací – na rozdíl od stárnutí fyzického. Převzato (volně upraveno) z knihy „Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem“.

RNDr. Tomáš Nekvapil S výhradami, týkajícími se nepřesnosti účetního odepisování, můžeme ještě pokračovat. Tou nejpodstatnější bude, že vstupní cena položky vychází z historie – nemůže tedy reflektovat aktuální cenový vývoj na trhu, jehož výsledek bude podstatný pro její budoucí obnovu. Taxikář, který si v době finanční krize koupil taxi za 350 000 Kč, bude o pár let později potřebovat na stejně vybavený vůz o několik set tisíc více – odpis z původní ceny mu však tolik volných prostředků nezajistí. Účetní odpis dobře nezachytí ani budoucí náklady nutné pro dosažení předpokládané životnosti: může jít o potřebné generální opravy, ale také o pouhé přizpůsobení novým podmínkám (například úpravu účetního softwaru tak, aby odpovídal aktuálním zákonům). Poznamenejme, že některé z popsaných nedostatků mohou být ve finančním účetnictví eliminovány tvorbou adekvátních rezerv – třeba právě na budoucí generální opravy. Jak jsme již zmínili, problém u tvorby rezerv je ale podobný jako v případě odpisů. Na závěr několik dalších poznámek, týkajících se morální životnosti. Ta totiž, aniž

Po studiu oboru matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 byl vrchním ředitelem pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 pracoval jako finanční ředitel v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval četné projekty, zaměřené na plánování, kalkulace nebo strategické řízení a rovněž workshopy v oblasti controllingu.

Doporučte svým kolegům neekonomům… TOMÁŠ NEKVAPIL

Objednávky zasílejte na [email protected]

RYCHLOKURZ PODNIKOVÝCH FINANCÍ

Je tu další kniha Tomáše Nekvapila, která přináší procesní pohled na podnikové finance srozumitelný praktikům.

19

OBSAH

Zajímavost

Odborný článek

Controller Mission Statement

Výkaz Cash Flow: co z něj opravdu vytéká? Alexander Kozlov

International Group of Controlling je mezinárodní platforma sdružující instituce a organizace z různých zemí, které se zabývají Controllingem jeho podporou, stavem a vývojem. Česká asociace pro finanční řízení je, jako jediný subjekt z České republiky, členem International Group of Controlling a to již od svého založení (2010). ”As partners of management controllers make a significant contribution to the sustainable success of the organization.“

„Jako partneři managementu controlleři významně přispívají k udržitelnému úspěchu organizace.“

Controllers…

Controlleři…

1. design and accompany the management process of defining goals, planning and management control so that every decision maker can act in accordance with agreed objectives. 2. ensure the conscious preoccupation with the future and thus make it possible to take advantage of opportunities and manage risks. 3. integrate an organization's goals and plans into a cohesive whole. 4. develop and maintain all management control systems. They ensure the quality of data and provide decision-relevant information. 5. are the economic conscience and thus committed to the good of an organization as a whole.

1. se podílejí na manažerském procesu stanovení cílů, plánování a nastavení systému kontroly procesu řízení. A to tak, aby každý kdo přijímá významná rozhodnutí, jednal v souladu s odsouhlasenými cíli. 2. vědomě zaměřují pozornost na možnosti budoucího vývoje. To jim umožňuje využívat příležitosti a řídit rizika. 3. integrují cíle organizace a její plány do soudržného celku. 4. rozvíjejí a udržují všechny manažerské systémy řízení. Garantují kvalitu datových podkladů a poskytují informace relevantní pro rozhodování. 5. jsou ekonomickým svědomím organizace, a proto vždy jednají v jejím celkovém zájmu a prospěchu.

Zdroj: https://www.igc-controlling.org/services/controller-mission-statement.html

20

Austria

Belarus

Croatia

Czech Republic

Germany

Russia

Switzerland

Serbia

Slovenia

USA


Hungary

Italy

Macedonia

Poland

Romania

Přehled o peněžních tocích je často řazen do jakési „druhé“ třídy podnikových finančních výkazů. Tu první tvoří Její Veličenstvo „Výkaz zisku a ztráty“, na které minimálně jednou ročně upínají svoji pozornost hlavně vlastníci a management firem, ale i další zainteresované strany. Dále se na pomyslném žebříčku umístila rozvaha, která spolu s výkazem zisků a ztrát tvoří hlavní zdroj informací o stavu podniku, zejména směrem k externím konzumentům informací.

Vypadá to, že tento postoj k výkazu CF má své počátky již na vysokých školách, kde je hlavní důraz kladen na práci s výsledovkou a rozvahou (pokud se dobře pamatuji, většina příkladů na cvičeních a zkouškách se týkala právě těchto dvou výkazů). Dále je v praxi tento pocit často umocňován právě výše popsaným vztahem nadřízených pracovníků a vlastníků firem, hlavně tam, kde chybí ekonomické vzdělání. Podle mých zkušeností, je tento přístup často výsledkem neporozumění toho, co je obsahem výkazu CF a jak se mají správně výsledné hodnoty číst. Výkaz, který tady zmiňuji, se podle Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS) řídí standardem číslo 7 (IAS 7). Standard určuje strukturu a hlavní principy tvorby Výkazu zisku a ztráty. Podobně jako České účetní standardy rozlišuje IFRS tři hlavní složky výkazu CF: Peněžní toky z provozní činnosti (Cash Flow from operating activities), Peněžní toky z investiční činnosti (Cash Flow from investing activities), Peněžní toky z finanční činnosti (Cash Flow from financing activities). Uvažujeme jednoduchý teoretický příklad obchodní společnosti (bez DPH, mzdových a finančních nákladů a jiných vlivů na CF). Společnost zahájila svoji činnost v měsíci lednu prodejem zboží za 120 Kč na obchodní úvěr s dohodnutou splatností vydaných faktur 25. dne následujícího měsíce, zboží nakoupila

ve stejném měsíci za 100 Kč. Splatnost dodavatelských faktur je 15. den následujícího měsíce. Jednoduše řečeno, v případě že společnost pracuje se základním kapitálem ve výši 1 Kč (nově umožňuje § 142 ZOK od 1. ledna 2014), potřebuje překlenovací úvěr ve výši 99 Kč na dobu 10 dnů. Jak tuto skutečnost zachytí únorový výkaz CF?: Počáteční a konečné stavy peněz přebírá výkaz CF z rozvahy: • Cash and cash equivalents balance beginning of the period (b-o-p) odpovídá stavu rozvahového účtu 1110000000 – Cash and cash equivalents předchozího období. • Cash and cash equivalents balance end of period (e-o-p) odpovídá stavu rozvahového účtu 1110000000 – Cash and cash equivalents vykazovaného (plánovaného) období, lépe řečeno rozvahový účet, by měl odpovídat této položce v CF, ne naopak. Na první pohled výkaz neříká nic o tom, že firma potřebuje dodatečné financování. V praxi je dokonce běžné, že faktorů zkreslujících tento výkaz je více. Například oblast maloobchodu s plynem, kde se komodita nakupuje převážně v zahraničí a prodává koncovým zákazníkům v tuzemsku (firma je čistým plátcem DPH, tj. odvádí na DPH více, než nárokuje), zde často musí společnost odvádět DPH dřív, než ho dostane v podobě uhrazených faktur od svých odběratelů. Takto vzniklý výdej peněžních prostředků, který podle výše 21

OBSAH

Odborný článek

CZK

Odborný článek

ÚNOR

1110000000 Cash and cash equivalents balance b-o-p 8310000000 Cash Flow from operating activity

20

8311000000 Cash inflow from sales

120

8312000000 Cash outflow to cover costs of materials

100

8313000000 Personnel expenses

8314000000 Other operating expenses

8320000000 Cash Flow from investing activity

0

8321000000 Investments

8322000000 Loans issued

8323000000 Repayment of loans issued

8324000000 Interests received

8325000000 Deinvestments

8326000000 Dividends received

8327000000 Other

8330000000 Cash Flow from financing activity

0

8331000000 Loans drawn

8332000000 Loans repaid

8333000000 Dividends paid

8300000000 Total Cash Flow

20

1110000000 Cash and cash equivalents balance e-o-p

20

obratu a skladby portfolia může dosahovat vysokých částek, není žádným způsobem zachycen v měsíčním (natož v ročním) výkazu CF. I několikadenní zpoždění s úhradou závazků vůči státu může mít pro firmu neblahé finanční a reputační důsledky. Ukazuje se, že výkaz, který je určen k tomu, aby informoval o „zdraví“ podnikových peněz, v mnoha případech tuto funkci neplní, ba naopak může vzbuzovat dojem, jako je tomu v popsaném příkladu, že firma žádné dodatečné financování nepotřebuje. Příprava krátkodobých finančních plánů zahrnuje mimo jiné i úvahy o tom, jakých finančních instrumentů a v jaké výši bude potřeba pro hladké fungovaní podniku. Dalším krokem je pak schvalovací proces, který může být v různých firmách různě náročný, určitě se však neobejde bez souhlasu vlastníků (například valné hromady). Právě v této fázi často nastává problém s interpretací výkazu CF, který jako hlavní informační podklad doprovází žádost o otevření nebo navýšení uvěrových linek. 22

8330000000 Cash Flow from financing activity 0


Pokud se jedná o výsledovku a rozvahu, jejich hlavní položky jsou jednoduše vysvětlitelné: „Tolik peněz má podnik na účtu, tolik je v pohledávkách, tolik nám půjčily banky a tolik má podnik tržeb, takový je výsledek hospodaření, tolik je daň,“ a tak dále, v případě výkazu CF to tak jednoznačné není: „Když je celkový měsíční (roční) CF kladný, proč potřebujete financovaní?“ nebo: „Z jakého výkazu mohu zjistit, že financování skutečně potřebujeme, a kdy?“ Často navíc na podobných fórech, jako je valná hromada společností, není dost času k vysvětlování ani dost ochoty posluchačů problematiku pochopit. Očekává se, že finanční ředitel předloží krátký a jasný výkaz, ze kterého bude patrné, jaké financování je potřeba a proč, CF takovým výkazem však není. Stejně tak, pokud má firma revolvingový úvěr ve výši například 100 Kč, který načerpá a splatí během měsíce 10 krát, pak finanční část výkazu CF bude vypadat následovně: Což často vyvolává dotaz: „Jak to, že máte schválený limit 100 Kč a čerpáte 1 000 Kč?“

0

8331000000 Loans drawn from bank XXX

1 000

8332000000 Loans repaid to bank XXX

1 000

Největší zkreslování pochází ze skutečnosti, že peněžní částky v jednotlivých položkách výkazu se za vykazované období kumulují, výsledkem je pak souhrn toků peněz, který však nemá vypovídací schopnost od něj očekávanou. Ani obohacení klasického CF o rizikovou složku (tržní a úvěrové riziko), výsledkem kterého je tzv. Cash-Flow-at-Risk (CFaR), nepřináší očekávanou přesnost. Je sice známa (odhadována) maximální možná potřeba financování (například na úrovni přesnosti 97,5 %), ale stále v měsíčním nebo ročním měřítku. Zkušenosti ukazují, že existují dvě cesty, kterými se můžeme vydat, abychom byli úspěšní, a potřebné finanční zdroje byly schváleny včas. Neméně důležité jsou pak čas a úsilí, které finanční ředitel vynaloží na splnění tohoto úkolu. První cesta je dlouhá na začátku a krátká na konci, a sice je to autorita finančního

ředitele. Pokud finanční ředitel dokáže prosadit svůj názor jen na základě tvrzení, že dodatečné financování je potřeba, pak je to ideální scénář, ne vždy je to ale průchozí varianta. Druhou cestou, mnohým známou, je schvalovací a přesvědčovací kolečko nejdříve uvnitř firmy, a pak i to hlavní, na úrovni vlastníků, a tady, jak jsem psal výše, klasický výkaz CF mnohdy nestačí. Jednou z možností jak zjednodušit a přiblížit tento výkaz ostatním, je vytvořit denní CF v podobě sady grafů (třeba i na jediném obrázku), kde plánovacím obdobím bude jeden den. Není v tomto případě potřeba zkoumat peněžní toky během 365 dnů dopředu, stačí vytvořit přesný denní CF na jeden měsíc a následně ho upravit o trendy a události, které se očekávají během následujících měsíců (například sezónnost tržeb, splátka úvěru, nástup nebo odchod zaměstnanců apod.).

Cash Flow Forecast mil. CZK • každá svislá čára je stav peněz na konci dne • firma má k dispozici úvěrovou linku ve výši 2 mil. Kč • svislá čára záporná, modrá – firma potřebuje financování (vystačí se stávajícím kreditním limitem) • svislá čára záporná, červená – firma potřebuje dodatečné finanční zdroje (nevystačí se stávajícím kreditním limitem) Denní tok peněz

Potřeba dodatečného financování

Dostupný kreditní limit

Ing. Alexander Kozlov Absolvent VŠE v Praze, obor Podniková ekonomika a management. Od roku 2012 působí jako senior finanční specialista ve společností VEMEX s. r. o., patřící do plynárenské skupiny Gazprom. Aktivně se podílí na tvorbě podnikových plánů a na zpracování investičních analýz. Měl na starosti převod budgetingových procesů společností na standardy IFRS.

23

OBSAH

Odborný článek

Odborný článek

Geocontrolling Michal Olexa

Mapy provázely člověka odedávna. Čím jsou staršího data, tím jsou méně přesné, možná i úsměvné, ale o to možná půvabnější. Tato doba již je ale beznadějně za námi a pojem „bílé místo“ na Zemi může být možná předmětem staré dobrodružné knihy… Pokud však následující článek o Geocontrollingu aspoň pro některé z vás bude takovým bílým místem, které vzbudí váš zájem o něj, budu rád, že jsem článek nepsal zbytečně.

Geografická data Máme data. Máme jich hodně. A tím myslím opravdu hodně. Máme jich tolik, že kolikrát nevíme, co s nimi. Jak tyto informace strukturovat, zobecnit a přehledně sdělit? Ze své vlastní zkušenosti z velkých retailových společností mohu říci, že přes mohutné analytické nástroje, jež dovedly analyzovat data až na úroveň jednotlivých transakcí, jsme stále zápasili se schopností tato data sdělit v nějaké uchopitelné formě. Pokud s tím zápasíte také, mohl by jednou z možností řešení být právě Geocontrolling. Většina dat v v sobě obsahuje geografickou složku. Samozřejmě ideální stav je, pokud data obsahují přesné GPS souřadnice, nicméně většina z nás je vděčná aspoň za adresu u zákazníka (pokud ji tam obchodník milostivě zadal. A to správně!) Správné přiřazení dat do souřadnicové sítě nemusí být vždy jednoduché. Z tohoto důvodu existuje řada nástrojů i specializovaných firem, které jsou schopny zvláštními nástroji firemní data tzv. „geokódovat“, tzn. opatřit i např. neúplná data příslušnými GPS souřadnicemi.

Co je to GIS? Pevně věřím, že aspoň adresy zákazníků máme, a proto se můžeme posunout směrem ke GIS. Co je to GIS? Je to zkratka pro Geografické Informační Systémy. Má osobní zkušenost je, že pojem GIS lidem z naší „ekonomické branže“ většinou nic 24


„GIS nedělá zjednodušeně nic jiného, než že danou informaci přiřadí na zemský povrch na příslušné místo a poskytne nástroje pro jejich analýzu“

Obr. 1: Vymezení spádových zón.

neříká. A přitom se s GIS každý den potkáváme. GIS nedělá zjednodušeně nic jiného, než že danou informaci přiřadí na zemský povrch na příslušné místo a poskytne nástroje pro jejich analýzu. GIS jako mnoho jiných věcí vznikl nejdříve pro potřeby armády, aby postupně pronikal do dalších oborů. Zpracovávají se v něm např. záplavové zóny, pokrytí signálem, spádové zóny, lesní školky, dělení obchodních regionů a mnoho a mnoho dalších oblastí. Víte, kolik má ČR základních sídelních jednotek (ZSJ)? Přes 22 tisíc. To znamená, že si můžete promítnout Vaše firemní data až na takto detailní úroveň a ptát se: Kolik tam žije lidí? Kolik tam žije žen? Jak je velká průměrná domácnost? A další stovky atributů, které sčítání lidu obsahovalo.

Geocontrolling Geocontrolling se zabývá využitím GIS aplikací pro potřeby obchodního

Obr. 2: Zmapování tržeb na podkladu počtu obyvatel v jednotlivých okresech. 25

Odborný článek

OBSAH

Odborný článek

Obr. 3: Posouzení tržeb firmy na podkladu počtů obytných domů v okresech.

a finančního řízení firem. Jeho hlavní výhody jsou následující: • Využívá GIS a datové zdroje k tvorbě informačního systému, které produkuje data důležitá pro sledování a řízení ekonomické činnosti za zvolené geografické jednotky • Abstraktní tabulky a grafy jsou nahrazeny konkrétním mapovým podkladem, propojování nejrůznějších zdrojů dat je řešeno systémově pomocí GIS a jejich lokalizací. • Geocontrolling pokrývá celé standardní controllingové spektrum, tzn. od vysoce specializovaných analýz až po průběžné monitorování operativní činnosti. • Díky kombinaci dat vztahující se k určitému místu je Geocontrolling schopen postihnout a prezentovat souvislosti, které jsou formou standardního reportingu těžce postižitelné. A protože jeden obrázek je více než tisíc slov, přikládám několik příkladů: 26


• Obrázek 1 – Vymezení spádových zón • Obrázek 2 – Zmapování tržeb na podkladu počtu obyvatel v jednotlivých okresech • Obrázek 3 – Posouzení tržeb firmy na podkladu počtu obytných domů v okresech • Obrázek 4 – Posouzení zbývající kapacity skládek / podnikání v odpadech Tyto čtyři příklady podle mého názoru jasně demonstrují velkou výhodu Geocontrollingu. Poskytují velice různorodou komplexní informaci na jednom reportu. Zkuste si představit, jak byste tuto informaci poskytli pomocí grafů či tabulek. Právě možnost vrstvení informací, skládání rozdílných datových vrstev, kombinace veřejných datových zdrojů (např. sčítání lidu) s firemními daty (např. tržby na zákazníky, servisní zásahy, etc.), dávají možnost komplexní informace sdělovat jednoduchým a přehledným způsobem. Lokalizace veškerých dat či datových vrstev na zemský povrch nám tato

Obr. 4: Posouzení zbývající kapacity skládek / podnikání v odpadech.

data automaticky propojí a znázorní souvislosti, které bychom hledali v tabulkách a grafech velice těžko.

Závěrem Jak jsem již psal v úvodu, cílem tohoto článku je vzbudit zájem o Geocontrolling. Schopnost geograficky zpracovávat data se stane běžnou

součástí práce každého ekonoma, kontrolora, obchodníka atd. A kdo se tím začne zaobírat již nyní, může mít aspoň na chvíli zase v něčem náskok…

Poděkování Děkuji kolegům z CS Map za podporu s tvorbou příkladových obrázků.

Ing. Michal Olexa Michal vystudoval VŠE v Praze. Má zkušenosti z výrobních, obchodních i poradenských firem, kde pracoval většinou v pozicích CFO či COO, v některých případech také jako interim manager. Měl možnost pracovat jak pro velké mezinárodní firmy, tak pro firmy s domácím kapitálem. V rámci některých kontraktů se podílel také na expanzi firem v regionu CEE. V současné době pracuje jako finanční ředitel výrobní firmy v Litomyšli. Profesně ho nyní nejvíce zajímá oblast BI (PowerPivot) a možnosti využití GIS aplikací pro potřeby obchodního a finančního řízení (geocontrolling).

27

OBSAH

Představujeme členy CAFIN

Představujeme členy CAFIN

Dnes odpovídá Juraj Angelovič

lidí, kteří se zajímají o finance a controlling a chtějí se v tom navzájem posouvat dál. Velmi podstatným faktorem jsou i příjemní lidé, kteří v asociaci vytvářejí výbornou atmosféru.

Juraj je členem CAFIN již více než rok a my jsme svědky jeho kariérní cesty „v přímém přenosu“. Juraj letos na jaře vystoupil za CAFIN i na akci pro studenty nazvané „Start up finanční kariéry“, kde se se studenty vysokých škol s ekonomickým zaměřením podělil o své zkušenosti „Jak plynule přejít z VŠ do pracovního života a jak pracovat na pozici svých snů“.

Co podle Vás znamená být dobrým Junior Business Controllerem? Podle mě jde o pochopení potřeb organizace, pro kterou pracuji, a to hlavně v podobě přípravy a prezentace takových informací, které poslouží k řešení otázek, jež si organizace klade. Za důležitý také považuji poznatek, že finance jsou podpůrná funkce, která má za úkol podporovat business v dosahování cílů a splnit všechny zákonné a informační povinnosti či potřeby organizace. Co jste se z toho, co je důležité pro výkon Vaší profese, nenaučil při studiu, ale osvojil jste si to až praxí? Za podstatný moment považuji orientaci na skutečně důležité otázky, které pracovně řeším. Není možné všechno dotáhnout k dokonalosti. Je potřeba se soustředit na nejdůležitější věci s vazbou na dosažení cílů organizace. Plus během studia se člověk těžko naučí sociálnímu fungování pracovního kolektivu a cestám, jak do něj zapadnout a být přínosem.

28

se s každým bavit s respektem. Během studia na VŠE jsem poznal pana profesora Krále, kterého vnímám od začátku bez přehánění jako velkou osobnost. V tomto smyslu jsem také velmi rád za svojí šéfovou Anastasii, která je velmi dobrá v tom, co dělá, a zároveň s ní dokážeme komunikovat jako přátelé a smát se spolu.

Co hodnotíte jako svůj dosavadní největší úspěch? Na co jste nejvíce hrdý? Jako úspěch hodnotím to, že jsem přišel na to, co mě baví, kde jsou moje silné stránky, a že je rozvíjím. Při pohledu zpět také kladně hodnotím čas strávený v AIESEC nebo jiné aktivity, kterým se věnuju. Máte (třeba nejen v rámci své profese) nějaký vzor, osobu, které si vážíte? Proč právě tuto osobu? Obecně si vážím lidi, kteří jsou úspěšní profesně a zároveň jsou i sociálně zdatní a dokáží

Co Vás vedlo k tomu připojit se do asociace CAFIN? Jaká máte očekávání? Na CAFIN jsem dostal doporučení během svého studia na VŠE v Praze od pana profesora Krále. Moje očekávání se naplnila ve smyslu spojení

Děkuji za rozhovor Lenka Kovaříková CAFIN

Ing. Juraj Angelovič Magisterské studium na VŠE v Praze zakončil v únoru 2015. Již při studiu se stal Prezidentem AIESEC Praha. Na starosti měl vedení pobočky mezinárodní studentské organizace (100+ členů) a pochlubit se může realizací 270 stáží pro studenty a absolventy. V současné době je finančním analytikem ve společnosti Grohe ČR. Zkušenosti stihl také nabrat jako Asistent auditu v KPMG nebo Junior Konzultant ve firmě Profinit.

Má Vaše profese nějaký vliv také na Váš soukromý život? Projevuje se u Vás něco jako profesionální deformace? Profesionální deformací bych to nenazval, alespoň zatím ne. V soukromí mám celkem širší spektrum zájmů, kterým se věnuju a které nesouvisí s financemi či controllingem. Jedním z předmětů zájmu asociace CAFIN je sledování kariérních cest v oblasti financí. Jaká byla Vaše dosavadní kariérní cesta? Jaké momenty zpětně hodnotíte jako klíčové? Po vysoké škole jsem začal v auditu. Po tomto období jsem nakrátko zkusil oblast business inteligence. Za velmi podstatné považuji, jak jsem už naznačil, nalezení toho, co člověka baví a v čem se chce rozvíjet. Podle mě je opravdu podstatné zeptat se sám sebe, co mě baví, kam mě to posune za 5, 10, 15 let, čeho chci dosáhnout a podobně. Pak už jen zbývá si svou cestu vybrat a tvrdě na ní pracovat. Mě zatím finance a controlling v tomto ohledu naplňují.


Na které akce asociace CAFIN nebo Controller Institutu, kterých jste se zúčastnil, rád vzpomínáte a proč? Považuji se za fanouška akcí, které poskytují nejen odborné informace, ale mají za cíl i budování kolektivu. Z toho pohledu vysoce hodnotím Controllingové fórum, CAFIN day a také tedy vánoční večírek.

Kterých plánovaných akcí asociace CAFIN nebo Controller Institutu byste se rád zúčastnil a proč? Zajímám se o cyklus Diplomovaný controller kvůli rozvoji v oblasti, která mě baví. Rovněž chci zachovat přízeň výše uvedeným akcím.

www.controlling.cz

20. 10. 2016

Výroba v detailu Těšíme se na výrobní 2h ředitele i jejich mistry!

TATRA TRUCKS, Kopřivnice 2 hodinová exkurze v rámci programu! A následný program plný zajímavých vystupujících.

29

OBSAH

Odborná studie

Odborná studie

How controllers become business partners Raef Lawson

Controllers have a new role in their organizations, and strategy is the key. Traditionally their role has been process driven and governed by routines such as month-end and statutory reporting. Financial statements, general ledger, cost accounting, payroll, accounts payable, accounts receivable, budgeting, and tax compliance are typical responsibilities. Yet numerous research studies by IMA® (Institute of Management Accountants) indicate that corporate controllers are doing much more. Their role is expanding and changing in ways that mirror those of the broader finance function.

Best Practices, 2nd edition (available at www.imanet.org/resources-publications/ ima-books/controllers-guide) and other IMA research studies. These steps include: 1. Deliver insight into the business by providing the information users need in an accurate, effective manner; 2. Gain buy-in for a greater organizational role; and 3. Elevate skills in your organization.

Deliver insight into the business As more companies embrace digital and data insights to provide competitive advantage,

they increasingly see that having current technology and insightful information is critical. Thus while the traditional role of the controller involved transaction processing and financial reporting, this is now changing. IMA’s research definitely shows that the volume of information requests – for both financial and nonfinancial data – is increasing. Three-quarters of the controllers indicated that they are being asked more often to provide data and information to nonfinancial managers. The type of data being requested extends beyond traditional financial and budget data to include operational data (for more than 60 % of controllers), key performance indicators (KPIs) (for more than half the respondents),

Need to start

Also, research conducted by IMA and its partners has found an ongoing transformation of the finance function into more of a strategic business partner within organizations. Professionals in the finance function are moving from the delivery of data and results to the interpretation of information and contributing to decision-making activities. The role of the controller, like that of the CFO, is evolving to include higher-value-added activities and a more strategic outlook. A recent IMA study indicates controllers are seeing an increased demand to apply strategic, forward-thinking skills (79 % of respondents) and to provide more strategic analysis of reports (76 % of respondents).1

What do controllers say about their roles?

70%

OF CONTROLLERS ARE SPENDING MORE TIME HELPING OTHER DEPARTMENTS ACCESS PERFORMANCE RESULTS.

81% 31%

OF CONTROLLERS REPORT TO A PRESIDENT, OWNER, OR C-LEVEL EXECUTIVE.

44%

HAVE A FULL PARTNER RELATIONSHIP WITH THE IT DEPARTMENT.

OF CONTROLLERS FULFILL THE RESPONSIBILITIES OF A CEO.

90%

ARE INCREASINGLY BEING CALLED ON TO PROVIDE OPERATIONAL DATA.

It shouldn’t be a surprise that controllers are assuming these strategy-focused activities. More than 30 % of them – especially at smaller 30


companies – also take on the responsibilities of CFO within their organizations.2 With more organizations experiencing an evolution in the CFO’s role to a strategic business partner, it’s natural that these additional responsibilities would enhance the role of controllers – the CFO’s "right-hand person." In the modern workplace, controllers are contributing their expertise and talents in new ways that demonstrate their leadership and help drive their companies’ success. They’re responding to the changing expectation by placing a greater emphasis on adding value to their organizations. They increasingly participate in the analysis and formulation of solutions to more strategically oriented issues, spend time driving productivity improvements, and, in general, using their experience and skills to help the business. For example, they may use business analytics to identify customers with high profit potential. A controller taking on a greater leadership role in his or her organization needs to become more of a strategic business partner than in the past. Most controllers are aware of this, of course, but many aren’t exactly sure what this means in practice – or precisely how to make the shift. Steps controllers who are looking to advance their role in the organization can take are contained in IMA’s newly published book, The Master Guide to Controllers’

I.

Deliver insight into the business

1.

Simplify the finance technology landscape

2.

Measure what matters

3.

Improve costing systems accuracy

4.

Identify data requirements

5.

Deploy business intelligence tools

II.

Gain buy-in

1.

Implement effective business processes

2.

Meet regularly with senior and operational management to discuss their needs and goals

3.

Make a long-term commitment

4.

Know your "proof points"

5.

Become a ready source of information

6.

Proactively seek to take on additional responsibilities

7.

Take the initiative

8.

Become a change agent

9.

Welcome job diversity

III.

Elevate skills

1.

Change the mindset on your team

2.

Develop strategic planning skills

3.

Develop business partnering skills

2.

Plan for the capabilities that matter

4.

Embrace continuous learning

5.

Invest in yourself

Working on it

We’re there!

Controller's Road to Business Partner Scorecard. 31

OBSAH

Odborná studie

and customer data (for almost 40 %)3. Requests for sustainability metrics also are on the rise. It shouldn’t be a surprise to learn that demand for financial and budget data from the controller’s office is increasing, but, in many organizations, that office is also becoming the de facto link to data beyond the traditional financial information. Controllers are increasingly being asked to provide operational data and are increasingly being used to source business performance and customer data. The controller’s staff is also assisting with self-service tools, enabling customers to ability to drill down to customers, employees, and transactional details and providing ad-hoc reporting capabilities. But the need to provide increased information and data access creates new challenges. Controllers who are looking to deliver business insights need to do several things. 1. Simplify the finance technology landscape. Many management accountants still use spreadsheet-based tools to support enterprise performance management (EPM) activities. This is particularly true for support of planning and budgeting as well as business intelligence and analysis. Purpose-built enterprise resource planning (ERP) modules are the most common technology (44 %) for supporting financial close and disclosure activities. Yet the use of spreadsheets and manual processes remains well entrenched. More than one-fourth of companies still rely on them to support financial close and disclosure activities. Even though the use of spreadsheets is widespread, satisfaction with these systems is well below that of ERP, Cloud ERP, and applications developed in-house.4 In a recent study by IMA and ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), having multiple ERP systems was cited as the number-one technological challenge companies face.5 Many finance organizations are wilting under "ERP fatigue." Manual workarounds and reconciliations drain resources doing work that has no added value and destroys insight opportunities. Where possible, controllers need to push for system simplification. Newer technologies, such as software as a service, and cloud solutions can offer hope.

32


Odborná studie

2. Measure what matters. Research by IMA and ACCA indicates that most finance organizations are unsure where business partnering resources should be targeted to help derive the most value. They continue to report on too many metrics, and the balance between retrospective and future reporting still needs addressing. Conducting a root-cause analysis of the drivers that create value for the enterprise may be helpful. This can give a clear direction as to where business-partnering resources can be deployed most effectively to help the business create value. 3. Improve costing systems accuracy. Numerous studies have show that most companies are dissatisfied with their costing systems, yet they are reluctant to change those systems.6 For example, standard costing by far is still the most widely used costing methodology even though its shortcomings have been known for several decades. To become business partners, controllers must be able to deliver effective business insights, and that isn’t possible using an ill-suited costing system. Controllers should ensure their systems meet the guidelines contained in IMA’s Conceptual Framework for Managerial Costing7 and employ more accurate costing methodologies such as activity-based costing (ABC) or time-driven ABC where appropriate. 4. Identify data requirements. Controllers need to rearticulate their information requirements to produce the most relevant data. This means increasingly drawing on both external and internal data sources, working with financial and broader business information, and analyzing both structured and unstructured data. It’s critical for controllers to understand the significant role that technology can play in both better financial reporting and growing the business. Part of the challenge is the quantity and quality of data in the finance and business systems. With multiple systems, there’s typically no "single version of the truth." In an environment of significant change and transformation, coding practices and data taxonomies are struggling to keep pace. Data hierarchies, the way in which data is captured in the system, and the way in which reports are pre-specified don’t reflect evolving business needs. A recent

IMA-ACCA study identified poor data descriptions and classification systems that don’t fit business reporting needs as an important technology and data challenge.8

mining and extraction, statistical modeling, and operational analysis.

5. Deploy business intelligence tools. Information technology is becoming more and more important for businesses. The amount of information available to companies has expanded exponentially in the past few years. Given the analytical and technical tools available, controllers and other finance professionals can become key resources by mastering business intelligence tools and learning how to interpret the data. Controllers are in an ideal position to wade through the data and discern which information is relevant to the business and which isn’t. This qualifies controllers and other finance professionals to become more involved in the strategic decision-making process and in making key business recommendations. It also means recruiting or developing people with good analytical skills, including data

In many organizations, the expanding interaction with nonfinancial functions is creating broader overall reliance on the controller’s area and an enhanced perception of its value. Yet in other organizations, controllers struggle to be seen outside their traditional role of compliance and reporting – or “the accounting cop.” IMA research shows that while nearly 80 % of controllers believe that the finance function adds a great deal of value to the organization, only 22 % believe that those outside finance saw their role as adding a great deal of organizational value.9 Potential causes for this discrepancy include a lack of understanding by others as to the contribution of the finance function, the need for finance to better communicate its contributions to others, and

Gaining buy-in

33

OBSAH

Odborná studie

a corporate culture that doesn’t enable finance to contribute sufficiently to the organization. Controllers facing this environment need to do the following: 1. Implement effective business processes. There’s more pressure than ever on controllers to go beyond the "basics" of their jobs and focus on improving processes. They must be much more than experienced accountants. No matter what industry a controller is in or the size of the organization, the fundamental requirements and expectations are the same: to lead the finance department in delivering an accurate, complete set of financial statements and other data and reports while contributing to the increased financial performance of the organization. This means having the leadership skills, drive, willingness, and ability to make changes to major processes. Controllers can become good process improvers by listening to employees and managers, learning what the real issues and obstacles are, and then making appropriate changes. They must also invest time and effort in learning and understanding what the organization’s existing technology capabilities are since many of the changes needed will depend on making maximum use of and/or upgrading this technology. One of the controller’s highest priorities should be to ensure that all accounting processes are thoroughly defined, understood, and documented. In a well-implemented, computerized accounting system or ERP solution, a well-designed chart of accounts and accurate and complete integration of all subsidiary systems and automated/IT controls will substantially increase the accuracy and completeness of the bulk of accounting transactions. The rest of the processes – some of which are manual – will be easier to monitor once they have been documented and everyone fully understands them. 2. Meet regularly with senior and operational management to discuss their needs and goals. To become a full player with a seat at the C-suite table, controllers must make certain they fully understand the organization’s mission and the goals of the corporate leaders. Based on their research into these areas, controllers should build and share

34


Odborná studie

One More Thing… In this article I focused on the skills and other factors needed for Controllers to become Business Partners. Besides these, there are other skills, competencies and experiences that Controllers need to possess, including: • A strong understanding of finance fundamentals, both in financial and management accounting. • A knowledge of operations. Cost control remains a high priority for the finance function, and knowledge of operations is essential for Controllers wanting to contribute to driving productivity improvements, automating operations, and streamlining processes.

their own mission statement that’s in tune with the one of the corporate leaders. This will lend clarity and will ensure that each group doesn’t inadvertently impede the other’s actions. It will also offer an opportunity for all leaders to use their unique abilities to support one another and create synergies. 3. Make a long-term commitment. Long-term commitment is necessary to avoid the pitfall of focusing too much on short-term results. Sometimes one year’s profitability may need to be sacrificed to achieve a five-year strategic business plan. In tight alignment with other executives, controllers need to be fully focused on – and aligned to deliver on – long-term goals. The challenge is to influence upper management to think long term even if they have incentives to focus on short-term profitability goals. This may involve helping build a business case for such initiatives.

• Strong communication skills. Effective communication skills are needed to effectively communicate information regarding business performance to others outside the finance function.

4. Know your “proof points.” As noted previously, finance’s self-perception regarding the value it adds to the organization may not be shared by its customers or other parts of the business. So it becomes essential for controllers to “market” their brand. They need to show tangible proof that the investment in business partnering is worthwhile; they must point to clear evidence of where partnering activities are generating value. They can do this, for example, by understanding which activities have the greatest impact on organizational value and demonstrating the targeting of financial resources in a way that adds value. Being able to consistently demonstrate the value controllers and their organization are bringing to the enterprise secures sustainable commitment and helps them be seen as fully integrated into the business. Developing a balanced scorecard for the finance department that’s linked to the strategic objectives of the company can help controllers focus their efforts on value-adding activities plus show evidence of their contributions to the organization.

• International experience. In an increasingly global business environment, finance teams are often diverse and working in very different markets. Controllers will need to be able to effectively manage in varied environments.

5. Become a ready source of information. To become a full strategic partner in financial leadership, controllers must learn how to transform financial information and make it digestible for the rest of the business. They should look for ways to get to know the

• Change management skills. This skill is increasingly important as businesses continue to evolve and reengineer their operations. • Strong leadership skills. Controllers are increasingly managing a diverse and diffuse finance workforce. They need to be able to develop high performing finance teams in an increasingly competitive business environment. • Experience in risk management. Controllers need to have an understanding of risk implications when helping to make business decisions, and consider these when making their recommendations.

customers and other stakeholders and become familiar with the entire value chain. They must help their management colleagues in operations understand the implications of their decisions by showing them the facts behind the numbers. 6. Proactively seek to take on additional responsibilities. Controllers shouldn’t wait until they’re asked to seek more responsibilities. For example, they could start an innovation initiative to help foster a culture of innovativeness in the organization and find ways to measure the progress. 7. Take the initiative. Controllers should take the lead and get involved in other areas of the organization whenever possible. They should ask to be included in task forces, committees, and other initiatives to tackle various challenges. Volunteering is an excellent opportunity to get involved with different areas of the company and to showcase and develop their leadership abilities. 8. Become a change agent. Controllers should stay on the lookout for areas that are ripe for change. And they should volunteer to help other functional areas make changes and improvements that will contribute to the organization’s strategic business goals. 9. Welcome job diversity. Controllers need to take every opportunity to handle tasks outside the realm of finance – even if it involves something that isn’t particularly interesting to them. For example, risk management is area of growing importance in today’s uncertain global economy.

Elevate skills Controllers can demonstrate their leadership and get results by influencing and guiding other individuals to make wiser and more productive decisions. Here are some strategies they can implement to gain visibility within their organizations. 1. Change the mind-set on their team. Finance leaders cite the right behaviors as fundamental to finance business partnering success but lament that they are often missing 35

OBSAH

Odborná studie

in the finance team. The capacity to build strong collaborative relationships across the enterprise, the confidence to challenge the business with authority (this comes partly from having confidence in the numbers in the first place), and the desire to have a real impact on corporate performance are all valued behaviors. In a fast-paced, competitive, entrepreneurial environment, being prepared to take calculated risks collaboratively with business colleagues and a capacity to be comfortable with uncertainty are increasingly valuable traits that controllers and other finance team members must cultivate. 2. Develop strategic planning skills. Both the organization and the controller can benefit when controllers are significant contributors to strategic planning efforts. They can expand their role, visibility, and value to their organization by: • Becoming educated in strategic planning. Controllers should learn about strategic planning methodologies that have been applied successfully at other companies. Then they need to take the information that makes the most sense for their team and their company and put it to use. Next, they should educate staff to understand these methods and to think strategically. • Extrapolating into the future. One of the best things for controllers to do is to ask themselves and other leaders at the company: “What will this situation look like a few months from now, next year, three years from now?” Doing this will help them begin to look at issues in a very forward-thinking way, which will help them formulate strategies as part of a multidisciplinary strategizing team. • Using analysis and goal-setting tools. A SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, risks) risk/opportunity analysis can be useful, as well as the SMART (specific, measurable, achievable, relevant, timebound) method of setting goals. 3. Develop business partnering skills. IMA research reveals that there’s a great deal of interaction between the controller and all major areas of the organization. Controllers are likely to have full partner relationships with information technology (44 %) and internal audit

36


Odborná studie

(43 %).10 They will most likely also have some level of information sharing with compliance, HR, sales, and operations. This means they need to develop business partnering skills. 4. Plan for the capabilities that matter. Some nontechnical skills are universally essential for improving business partnering practices. These include skills in communication, process improvement, relationship building, business acumen, and the ability to cultivate a deeper business and industry understanding. Also important are the skills needed to meet the challenge of moving from austerity to growth phases and “gearing up” with the requisite business capabilities, such as flexibility and change management skills. IMA offer a variety of means for controllers and their staff to gain these skills. 5. Embrace continuous learning. Controllers should obtain a certification, study for an advanced degree, or take courses in such areas as leadership, engineering, and new information technologies. They also should take advantage of continuing education online webinars. All these things can help prepare them to take on increased responsibilities that involve other areas of the company.

controllers can move confidently into their new role and succeed in this new environment. 1. "The Evolving Role of the Controller", p. 9, available at http://www.imanet.org/docs/ default-source/thought_leadership/transforming_the_finance_function/2014_the_changing_ role_of_controller.pdf?sfvrsn=2. 2. "Evolving Role of the Controller", p. 5. 3. "Evolving Role of the Controller", p. 11. 4. "Enterprise Performance Management Management Acountants’ Perceptions", availabe at http://www.imanet.org/ resources-publications/thoughtleadership-new/new-performancemeasurement-incentives-and-alignment/ enterprise-performance-management. 5. "Financial Insight: Challenges and Opportunities", available at http://www.accaglobal.com/ content/dam/acca/global/PDF-technical/

finance-transformation/pol-afb-ficao-financial-insight.pdf. 6. See, for example, Clinton, D. and L. White. 2012. The Role of the Management Accountant: 2003 – 2012, Management Accounting Quarterly 14(1), Fall, pp. 40 – 74. 7. Available at http://www.imanet.org/docs/ default-source/thought_leadership/transforming_the_finance_function/mccf.pdf?sfvrsn=2. 8. "Financial Insight: Challenges and Opportunities", available at http://www.accaglobal.com/ content/dam/acca/global/PDF-technical/finance-transformation/pol-afb-ficao-financial-insight.pdf. 9. "The Evolving Role of the Controller", available at http://www.imanet.org/docs/default-source/ thought_leadership/transforming_the_finance_ function/2014_the_changing_role_of_controller. pdf?sfvrsn=2. 10. "The Evolving Role of the Controller", p.10.

Originally published in Strategic Finance magazine. Copyright 2016 by IMA, Montvale, N.J., www.imanet.org, used with permission.

6. Invest in themselves. If controllers are looking to grow their career and expand their leadership footprint, they must be prepared to put some work into it, have an open mind, and be willing to step outside their comfort zone.

One step ahead Once again, the controller’s role is evolving. More and more controllers are asked to apply their analytical and business skills to more strategically oriented organizational issues, thus increasing the value they provide to their organizations. They are becoming business partners with operational managers to provide and use both financial and nonfinancial data to make better business decisions. While these added responsibilities point to the potential for an exciting future for current and upcoming controllers, it also presents challenges for them to be ready for this expanded role. By applying the recommendations presented here,

Raef Lawson, Ph.D., CMA, CPA, CFA is Vice President-Research and Policy and Professor-in-Residence for IMA (the Institute of Management Accountants) where he leads IMA’s global thought leadership efforts and oversees IMA’s student and academic relations programs. He received his MBA and PhD degrees from the Leonard N Stern School of Business, New York University. He holds a variety of professional certifications including CMA, CFA, CPA and ACMA. Prior to joining IMA, Raef was a professor and Chair of the Department of Accounting and Law at the State University of New York (SUNY) at Albany. He has also held senior leadership experience in diverse settings, including academia, practice, and professional associations. Raef has published several books and over seventy articles in the areas of sustainability, business ethics, performance scorecards, activity based costing, international cost management practices, and cost and performance management systems in journals including The Accounting Review, Cost Management, Journal of Business Ethics, and Journal of Business, Finance and Accounting.

37

OBSAH

Daně a účetnictví

Daně a účetnictví

Fakturace v 21. století

Kolik času Vás stojí dohledání papírové faktury:

Lenka Tarabová

Ti, kteří chtějí uspět, potřebují věnovat čas podstatě svého podnikání, nikoliv každodenní administrativě; ta má být oporou nikoliv přítěží. Většina lidí si proto ulehčuje rutinní práci používáním moderních technologií, které nás obklopují stále více. Běžně platíme nákupy platební kartou, bankovní převody uskutečňujeme pomocí internetového bankovnictví. Komunikace emailem se stala rutinou. Software za nás rozpozná nejen tištěný text ale i ručně psaný, či dokonce převede řeč na text i s překladem do mnoha jazyků. Nicméně faktury se stále ještě tisknou na papír… Statistiky uvádí, že náklady na manipulaci s papírovou fakturou jsou 1 – 2 EUR. Podle analýzy Businessworld.cz se v České republice mezi firmami ročně vymění asi 250 milionů faktur, přitom elektronickou cestou jich putuje jen něco málo přes 5 %. Je reálné provést změnu i v procesu zpracování faktur? Je možné se vyhnout zbytečným nákladům a chybám z přepisu údajů z papírových faktur? Je možné ušetřit čas i peníze jednodušším zpracováním faktur od momentu vystavení u dodavatele po okamžik zaúčtování a zaplacení odběratelem. Elektronická fakturace představuje výrazné usnadnění práce a zefektivnění procesů firmy! Součástí každého kvalitního českého účetního systému je zdarma funkce na příjem i vystavení faktury v elektronickém formátu. Přemýšleli jste někdy nad tím, kolik času uběhne od momentu, kdy účetní dodavatele vytiskne fakturu, po okamžik, kdy je odběratelem faktura zaúčtována a zaplacena? Zdá se Vám stále papírové zpracování faktur tou nejlepší variantou pro Vaše podnikání ve světě moderních technologií? Krom manipulace, má papírová faktura v současném světě nespornou nevýhodu: předpokládá práci všech spolupracujících osob na jednom místě, přináší riziko v podobě ztráty dokumentu a neodpovídá tak současnému trendu práce v cloudu a hlavně „kdekoliv a kdykoliv“. Je tedy možné se vyhnout výše uvedeným nákladům a problémům s papírovou fakturou? Je možné ušetřit čas i peníze? Stačí použít elektronický formát faktury, který je zdarma součástí kvalitních 38


Elektronická verze

Papírová verze

Elektronická verze

Papírová verze

odeslání zaúčtované faktury emailem

tisk faktury

účetní vyhledá v UCE programu číslo faktury

účetní vyhledá v UCE programu číslo faktury

sešití faktury

odchází ke skříni s fakturami

razítko podpis

dle čísla faktury hledá správný šanon

přesun faktury na recepci příprava štítku tisk štítku

otevírá šanon a hledá fakturu

lepení štítku

fakturu vyjme ze šanonu

obálkování (ohnutí faktury, vložení do obálky, lepení)

odchází fakturu skenovat skenuje fakturu

odchod recepční na poštu

odchází zpět do kanceláře

placení poštovného

„Elektronická fakturace představuje výrazné usnadnění práce a zefektivnění procesů firmy!“

odbavení na poště přijetí emailu s fakturou u odběratele

rozbalení zápis přijaté pošty schválení faktury odpovědnou osobou – emailem

vrací šanon zpět

obdržení pošty na recepci odběratele razítkování datumovkou

účetních systémů a přijmout elektronickou fakturaci, stejně tak jako jsme přijali účtování v účetních systémech místo na papíře, práci v cloudu či platby online místo podání platebního příkazu na pobočce banky. Evropská unie usiluje o digitalizaci veřejného sektoru a vytvoření „jednotného digitálního trhu“ do roku 2020. Jak je na tom obchodní praxe? Může být digitální dříve? V podstatě ano. Česká republika k tomu má výborné předpoklady díky formátům ISDOC a QR faktura. Stačí se této příležitosti chopit a využít výhody, které elektronické zpracování přináší.

zakládá fakturu do šanonu

návrat z pošty

přesun faktury k odpovědné osobě na schválení

vrací se na své místo klikne na propojenou elektronickou fakturu, a fakturu zasílá dle potřeby

naskenovanou fakturu zasílá dle potřeby, emailem

schválení faktury přesun faktury k zaúčtování načtení dat z faktury do účetního systému

přepis faktury účtování

faktura čeká na splatnost

faktura se předává k platbě

Ing. Lenka Tarabová Lenka působí v Moore Stephens od roku 2015. Má více než 10 zkušeností s vedením účetnictví, zpracování reportů, závěrek, přiznání DPH, DPPO v mezinárodní obchodní společnosti. Má praktickou znalost účetních programů Microsoft Navision Axapta a Abra. Zajímá se především o technickou stránku účetnictví, baví jí hledat možnosti zefektivnění práce jak použitím MS excelu, tak implementací IT novinek. Je IFRS Specialistka a Účetní Expertka (ICU). Hovoří česky a anglicky.

39

OBSAH

Z pohledu práva

Z pohledu práva

Zákon o zadávání veřejných zakázek a předcházení korupci Magda Hovorková

Dne 29. 4. 2016 vstoupil v platnost nový zákon č. 134/2016 Sb., o zadávání veřejných zakázek, který nabude účinnosti 1. 10. 2016 (dále jen „ZoZVZ“). Zákon implementuje do českého právního řádu nové evropské směrnice o zadávání veřejných zakázek a koncesí. Proces zadávání je, stejně jako v předchozí a současné úpravě, postaven na principech rovného zacházení, zákazu diskriminace, přiměřenosti a transparentnosti a předcházení střetu zájmů. Český zákonodárce se navíc v kontextu českého právního a podnikatelského prostředí snaží reagovat na mediálně známé situace, kdy se o veřejné zakázky uchází a tyto zakázky získávají společnosti s neznámou majetkovou strukturou, za kterými se často skrývají politicky exponované osoby.

Jistý pokus o postih uvedených případů můžeme nalézt již v současném zákoně o veřejných zakázkách (dále jen „ZVZ“). Tento pokus má formu ustanovení § 68 odst. 3 ZVZ, dle kterého musí být součástí každé nabídky i seznam statutárních orgánů uchazeče nebo členů statutárního orgánu, kteří byli v posledních třech letech v pracovním poměru k zadavateli, seznam akcionářů společnosti (je-li uchazeč akciovou společností), kteří drží více než 10 % akcií uchazeče, a prohlášení uchazeče o tom, že v souvislosti s veřejnou zakázkou neuzavřel a neuzavře kartelovou dohodu. Tento pokus se nicméně zcela minul účinkem a důvod je evidentní. Seznam akcionářů předložený uchazečem totiž může zadavatele informovat o tom, že uchazeč má dva akcionáře, jedním z nich je společnost se sídlem na Kypru a druhým je společnost se sídlem na Britských panenských ostrovech, nebo naopak z něj může vyplynout, že akcionářem je významný lobbista. Tak jako tak, předložením požadovaného seznamu uchazeč splní svoji povinnost a zadavatel nemá právo uchazeče vyloučit ze zadávacího řízení. Totéž platí o seznamu členů statutárního orgánu, kteří byli v pracovním poměru k zadavateli. Předložením seznamu, i kdyby jeho obsahem bylo sdělení, že všichni členové statutárního orgánu byli 40


„Současný zákon neposkytuje dostatečnou ochranu před korupčním jednáním“

dříve zaměstnanci zadavatele, byla povinnost splněna a zadavatel uchazeče nemůže vyloučit ze zadávacího řízení. Je tedy zjevné, že současný zákon neposkytuje dostatečnou ochranu před korupčním jednáním. Nový ZoZVZ jde v tomto ohledu o něco dále. V první řadě v § 104 odst. 2 stanoví, že zadavatel bude povinen od vybraného uchazeče (tedy od toho, který předložil nejvýhodnější nabídku), který je právnickou osobou, požadovat jako podmínku pro uzavření smlouvy identifikační údaje všech osob, které jsou jeho skutečným majitelem (ve smyslu zákona o některých opatřeních proti legalizaci výnosů z trestné činnosti a financování terorismu) a předložení dokladů prokazujících vztah uvedených skutečných majitelů ke společnosti. Skutečným majitelem je podle tohoto zákona fyzická osoba, která je na konci vlastnického řetězce a/nebo které plynou příjmy z činnosti takové

osoby (např. je jí vyplácen zisk, a to i když není akcionářem společnosti). Zadavatel je povinen tyto informace přezkoumat, a pokud zjistí, že osoba skutečného majitele mohla vést ke střetu zájmů, je povinen takového vybraného uchazeče vyloučit ze zadávacího řízení. Zadavatel bude oprávněn vyloučit účastníka řízení rovněž v případě, kdy na základě věrohodných informací získá důvodné podezření, že účastník uzavřel s jinými osobami v souvislosti s veřejnou zakázkou kartelovou dohodu. Zadavatel nebude povinen prokázat, že taková dohoda skutečně uzavřena byla, bude však povinen doložit, že existují věrohodné informace, které takové podezření zakládají. Současně ZoZVZ stanoví, že je-li uchazeč akciovou společností, může být zadavatelem vyloučen také tehdy, nemá-li vydány výhradně zaknihované akcie. Pokud by takový uchazeč byl vybrán, je stanovena dokonce povinnost takového účastníka vyloučit ze zadávacího řízení. Jinými slovy, akciová společnost s listinnými akciemi se může zadávacího řízení zúčastnit, nemůže je však vyhrát. To ale platí pouze pro akciové společnosti nebo pro společnosti s obdobnou právní formou (například Evropskou společnost) se sídlem na území České republiky. Je-li vybraným dodavatelem akciová či obdobná společnost se sídlem v zahraničí, je zadavatel povinen požádat takovou osobu o předložení seznamu akcionářů, kteří drží více než 10 % akcií, s uvedením zdroje, z něhož údaj o velikosti podílu vychází. Z uvedeného vyplývá, že česká akciová společnost účastnící se zadávacího řízení musí mít zaknihované akcie, ačkoliv nemusí zadavateli prokazovat vlastnickou strukturu, s výjimkou identifikace skutečných vlastníků společnosti, kteří však nemusejí být jejími přímými akcionáři. Zahraniční akciová společnost naopak může

mít akcie v jakékoliv podobě či formě, ale kromě skutečných vlastníků musí identifikovat také akcionáře s více než 10 % akcií. Důvod tohoto rozdílného přístupu není úplně jasný a je otázka, zda sama tato úprava neporušuje princip rovného zacházení a zákaz diskriminace, příslušná ustanovení jsou však součástí platného zákona a je nutné s nimi počítat.

„České akciové společnosti, které se po 1. 10. 2016 chtějí účastnit veřejných zakázek, musí mít tedy výhradně zaknihované akcie“

České akciové společnosti, které se po 1. 10. 2016 chtějí účastnit veřejných zakázek, musí mít tedy výhradně zaknihované akcie. Změna podoby akcií z listinných na zaknihované obnáší především změnu stanov rozhodnutím valné hromady ve formě notářského zápisu, zveřejnění tohoto rozhodnutí dálkovým přístupem včetně lhůty, ve které mají akcionáři odevzdat listinné akcie (min. 2 měsíce) a podání žádosti centrálnímu depozitáři cenných papírů o zaknihování akcií. V závislosti na počtu a struktuře akcionářů může tento proces trvat až několik měsíců a akciové společnosti by tedy neměli s procesem zaknihování akcií příliš otálet. Celkově však zákonodárci nelze upřít snahu předcházet korupci a střetu zájmů při zadávání veřejných zakázek. Zda bude tato snaha úspěšnější než v případě současného zákona, ukáže čas.

JUDr. Magda Hovorková Magda zakončila v roce 2006 Právnickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze, v rámci které se zúčastnila i roční studijní stáže v nizozemském Utrechtu se zaměřením na právo EU. Po ukončení studia pracovala pro Úřad vlády – Odbor kompatibility s právem Evropských společenství, kde dohlížela na dodržování evropského práva v rámci legislativního procesu. Poté působila jako advokátní koncipient a následně advokát v předních českých advokátních kancelářích, kde získala zkušenosti především s právem obchodních společností, M&A, závazkovým právem, zadáváním veřejných zakázek, právem hospodářské soutěže, správním právem aj. V rámci skupiny Accace působí jako spolupracující advokát.

41

OBSAH

Odborný článek

Odborný článek

Zvyšování účinnosti interního auditu pomocí analýzy dat Petr Švub

Společně s vývojem společnosti se v posledních letech výrazně vyvíjela i role interního auditu. Jednoznačně dochází k růstu požadavků a očekávání na přidanou hodnotu, kterou by měl interní audit přinášet společnosti. Snad i proto se téma „přidané hodnoty“ prolínalo mezinárodní konferencí interních auditorů pořádanou The IIA minulý rok ve Vancouveru. Stejně tak jako v jiných oblastech, technologie může hrát zásadní roli v dosahování úspěchu. Avšak mnoho interních auditorů nevyužívá technologie na úrovni potřebné pro naplnění dnešních očekávání. To, že právě technologie hraje významnou roli, je patrné z řady trendů viditelných v dnešní společnosti. Množství chytrých mobilních telefonů, tabletů, hodinek, nástup internetu věcí. Big Data či Cloud číhající na každém rohu. Exponenciální nárůst dat ukládaných na celém světě. Rozvoj nadnárodní e-commerce, jako je Amazon, AliExpress, a on-line služeb bořících zavedené obchodní modely, jako je napří-

„Technologie může hrát zásadní roli v dosahování úspěchu, avšak mnoho interních auditorů nevyužívá technologie na úrovni potřebné pro naplnění dnešních očekávání“

klad Uber či Airbnb. Užívání sociálních sítí, kde má s velmi vysokou pravděpodobností účet každý z nás, přestože si jej osobně nikdy nezaložil, a mnoho dalšího. Ať už tento vývoj shrneme do pojmu „globalizace“, nebo jej budeme nazývat jinak, výsledný dopad do oblasti interního auditu je větší tlak na flexibilitu, technologické znalosti a schopnosti a přidanou hodnotu. 42


Ptáte se , kde lze techniky pro analýzu dat v procesech interního auditu uplatnit? V plánovacím procesu interního auditu při: • Identifikaci, monitorování a analýze rizik, • Monitorování organizace pomocí indikátorů. V rámci auditů a poradenských zakázek • Pro lepší pochopení auditovaných procesů, (zejména z business pohledu) a identifikaci slabých míst, • Pro provedení testů na výrazně větším, nebo až 100% vzorku, • K rychlejšímu provedení testů nebo jejich větší komplexnosti, • Pro automatizaci testování některých kontrol, • Pro zavádění tzv. kontinuálního auditování, • Pro simulaci dopadu doporučované úpravy auditovaného procesu, • Pro analýzu obtížně měřitelných veličin, jako je například sentiment, • Pro detekci a prověření anomálií, • Při identifikaci a analýze neetického a podvodného chování. Při ověřování opatření. Při vyhodnocování řídicího a kontrolního systému.

Pokud chceme udržet krok s našimi zákazníky, být pro ně přínosem, a někdy je snad i pozitivně překvapit svými schopnostmi, je nezbytné věnovat dostatečnou pozornost rozvoji svých dovedností v oblasti CAATs (Computer Assisted Techniques). To jsou závěry, které plynou z průzkumů provedených mezi interními auditory v posledních letech (viz např. 1., 2.).

Jak využít sílu technologie a dosahovat s její pomocí působivých a udržitelných výsledků?

„Jednou z významných výhod datově založeného přístupu je poskytnutí kvantifikovatelného vyhodnocení“

Graf: Jakou roli podle vás hraje technologie v transformaci interního auditu?

1.

První předpoklad úspěchu je zařazení rozvoje analytiky mezi strategické priority interního auditu. Bez srozumitelné vize, vymezení zdrojů a adekvátní podpory bude šance na úspěch výrazně omezena.

2.

Jako dobrá praxe se ukazuje vybudování technicky specializovaného týmu či specialisty v rámci interního auditu. Investice do nástrojů, a zejména do odpovídajícího vzdělání a jeho udržitelnosti nejsou zanedbatelné. Koncentrace odborných dovedností do užšího počtu osob tak se zachováním jejich zastupitelnosti umožní kvalitnější rozvoj, a hlavně každodenní praktické využívání a trénink. Postupem času tak tým získá znalosti a zkušenosti v podobě „toto už jsem principiálně řešil a víme jak na to“, „v těchto případech bude potřeba pročistit vstupní data a na to máme algoritmus z minulosti“ apod. Pro účinné využití analytiky potřebujete kombinaci technických specialistů, „které to baví“, s alespoň základním porozuměním obchodním procesům. Čím lepší budou jejich znalosti v těchto dvou oblastech, tím lepších výsledků dosáhnete. Auditorský tým je ten, kdo by měl plně chápat auditovaný proces, formulovat hypotézy a navrhovat testy k jejich prověření, ale pokud „datový analytik“ nerozumí prověřovaným procesům a datům, těžko ze sebe může vydat maximum a být pro auditorský tým přínosem. Pokud je symbióza ideální, budou vám kolegové zabývající se analýzou dat přinášet díky svým technickým dovednostem, které nemusíte znát nebo si plně uvědomovat možnosti jejich uplatnění, nové podněty k vylepšení a rozšíření vašich auditních testů.

26 %

54 % 13 % 7%

Mění fundamenty výkonu a měření auditních služeb Má dopad pouze do IT auditů Umožňuje posun role interního auditu důvěryhodnému poradci Snižuje náklady a zvyšuje efektivnost

Zdroj: Transforming Internal Audit Management – Agregate Insight (SAP, July 2014). 43

OBSAH

Odborný článek

Kroky pro zavedení analytiky do procesu auditu: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Zaneste analytiku do strategie auditu Vybudujte analytický tým Zaměřte se na klíčové oblasti Integrujte analytiku do procesu auditu Rozvíjejte spolupráci s ostatními útvary Propagujte výhody a přínosy

3.

Ne všechny oblasti, kde lze uplatnit datově založený přístup, pro vás musí být vhodné. Porovnejte proto dostupnou technologii a zdroje dat s cíli a procesy své organizace. Při rozvoji analytického týmu se pak zaměřte na oblasti, kde vidíte největší možný přínos.

4.

Dalším krokem, je zakomponování analytiky do standardního auditního procesu. Analytický tým by neměl zůstat mimo dění s tím, že pokud si budeme myslet, že se nám hodí jeho pomoc, požádáme jej. Naopak, pokud se stane standardní součástí, může vám v řadě případů při úvodní fázi auditu otevřít řadu možností jak využít dostupná data k analýze a testování auditovaného procesu. Spojením jeho technických zdrojů a dovedností s vaší expertní znalostí auditovaného procesu mohou vytvořit tu správnou synergii.

5.

Významným katalyzátorem rozvoje a příležitostí pro zviditelnění interního auditu jako leadera a obhájce výhod integrace technologií v různých oblastech je spolupráce. Jako

Slovník

první se nabízí spolupráce s útvary či procesy zejména v tzv. druhé linii obrany, kam patří řízení rizik, bezpečnost či compliance, jejichž cíle jsou v mnoha ohledech shodné nebo velmi blízké cílům interního auditu. Společný pohled na stav rizik, funkčnost a účinnost kontrol se současným snížením nákladů je dobrou příležitostí ke spolupráci.

6.

Interní audit má výhodnou pozici, protože pohlíží komplexně na celou organizaci a její procesy. Společně s výše zmíněným překryvem zájmů s dalšími útvary či procesy tak může dobře šířit a propagovat výhody datově založeného přístupu mezi ostatními. Jednou z významných výhod datově založeného přístupu je poskytnutí kvantifikovatelného vyhodnocení. A jak dokazují zkušenosti, efektivně řídit lze jen to, co lze změřit. Navíc, kvantifikované vyhodnocení lze úspěšně využít při prezentaci přidané hodnoty interního auditu. V ideálním případě dokážete zpětně ukázat, jak to vypadalo před a po implementaci opatření přijatého na základě vašeho auditu. Pokud jste již s řízeným využíváním analýzy dat v procesu auditu nezačali, tak můžete brzy dojít k názoru, že vám již ujel vlak. Trendy digitalizace, automatizace, zvyšujícího se množství informací, a tím pádem i důležitost schopnosti informace extrahovat, analyzovat a využít při dalším rozhodování, jsou velmi silné. Jsem toho názoru, že v dnešní době požadující „více za méně“ je zavedení či rozvoj analytiky pro interní audit jednou z významných příležitostí. Nebo se chcete snad jen přizpůsobovat ve vleku ostatních?

1. Transforming Internal Audit Management – Agregate Insight (SA P, July 2014). 2. 2014 State of the Internal Audit Profession Study Higher performance by design: A blue print for change (PwC, March 2014). 3. Connecting the Dots: Building Internal Audit Value (ACL, 2014). 4. Driving Success in a Changing World: 10 Imperatives for Internal Audit (2015, CBOK). Mgr. Petr Švub, CISA, CIA Vystudoval Masarykovu univerzitu v Brně obor Informatika, aplikované informační systémy. Oblasti interního auditu se věnuje od roku 2003 v rámci svého působení v České spořitelně. Za 13 let v oboru vystřídal několik pracovních pozic od výkonu auditů, metodiky a reportingu až po vedení útvaru zajišťujícího výkon auditů. Zúčastnil se zahraniční pracovní stáže v rámci skupiny Erste Bank a aktivně se podílel na projektech zavádění GRC řešení na lokální i skupinové úrovni. Aktuálně je zodpovědný za proces plánování interního auditu, analýzu rizik, GRC (Governance Risk and Compliance) systémy a zabývá se také analýzou dat při provádění auditů. Je držitelem certifikátů Certified Internal Auditor (CIA) a Certified Information Systems Auditor (CISA).

44


Slovník Durace / Duration

Durace

Duration

Durace je významný ukazatel, který se používá při řízení úrokového rizika. Představuje průměrnou dobu, za kterou investor získá veškeré budoucí příjmy z dluhopisu. Je konstruován jako vážený průměr jednotlivých období, kde vahami jsou současné hodnoty budoucích příjmů příslušných jednotlivým obdobím. Zjednodušeně řečeno je to průměrná doba potřebná k pokrytí investovaných zdrojů příjmy z investice. S růstem durace roste riziko spojené s investicí do daného dluhopisu. Čím je hodnota durace větší, tím citlivější bude dluhový instrument na změnu tržní úrokové míry. Nejznámější je tzv. Macaulayova durace, kterou vyjadřuje následující vzorec:

Duration is a significant indicator used in interest rate risk management. It represents the average time period over which an investor receives all future income on a bond. It is constructed as a weighted average of individual periods, where the weights are the present values of the future income of the corresponding individual periods. Simply expressed, it is average time period needed to cover invested amount by income from the investment. As the duration grows, the risk associated with investing in the bond increases. The higher the duration, the more sensitive to change in interest rate the bond is.

kde: CFi je peněžní příjem z i-té platby plynoucí z aktiva, ti je čas v letech do doby, kdy obdržíme i-tou platbu, y je výnos do splatnosti, V je současná hodnota všech budoucích plateb z aktiva až do okamžiku splatnosti.

where: CFi is the cash flow of the i-th payment from an asset, ti is the time in years until the i-th payment will be received, y is the yield to maturity, V is the present value of all cash payments from the asset until maturity.

45

OBSAH

Zajímavosti ze světa financí

Zajímavosti

Firmy mají problém sehnat lidi, nezaměstnanost klesla

ÎÎ CAFIN je neziskovou organizací, která od roku 2010 reprezentuje zájmy svých členů a přispívá k růstu prestiže finančních pozic. Členská základna čítá téměř 210 členů z řad fyzických osob i firem ÎÎ CAFIN sdružuje odborníky se zájmem o finanční řízení podniků, kteří se chtějí odborně rozvíjet, vzdělávat a sdílet své zkušenosti ÎÎ CAFIN podporuje výzkum, výuku a vzdělávání na poli finančního řízení a vydávání odborných publikací (např. Platová studie, Obsazování finančních pozic, Controllingový panel atd.) ÎÎ CAFIN umožňuje výměnu zkušeností a spolupráci mezi zástupci vědy a praxe a mezi členy asociace navzájem (členské akce) ÎÎ CAFIN vydává odborné periodikum CAFINews a provozuje portál http://news.cafin.cz ÎÎ CAFIN se pyšní členstvím v International Group of Controlling

Typ členství VIP členství 13.800 Kč/ rok*

Firemní 9.300 Kč/ rok*

Osobní 3.390 Kč/ rok*

Základní 890 Kč/ rok*

5 výtisků

3 výtisky

1 výtisk

–

Elektronické periodikum e-CAFINews Přístup na odborný portál http://news.cafin.cz

Zdroj: Finance.cz

Česko láká investory víc než Polsko

Důvod ztráty zájmu o polskou ekonomiku je především v legislativě. Polská premiérka Beata Szydłová se zasazuje o ochranu domácího podnikání. Např. zavedením zvláštní daně pro obchodní řetězce se vláda snaží omezit vliv německého Aldi, nebo britského Tesca. Zájem investorů o Polsko ochabuje i přesto, že je Polsko oblíbené kvůli nízkým mzdám a kvalifikované pracovní síle. Podle komory je nyní nejatraktivnější pro investory Česká republika, na třetím místě Slovensko a na čtvrtém Estonsko.

Zdroj: E15.cz

–

Boeing se poprvé po sedmi letech propadl do čtvrtletní ztráty

20 – 30 % sleva na odbornou literaturu Volný vstup na členské akce (Workshopy, Webináře, Podvečerní setkání, Konference) pro… Bezplatné výpůjčky odborné literatury z CAFIN knihovny

Nezaměstnanost v Česku v červnu klesla z květnových 5,4 na 5,2 %. Pokles překonal i odhady analytiků. Za poklesem stojí podle úřadu práce stejně jako v předchozích měsících posilování české ekonomiky či sezonní práce během letní turistické sezóny. Počet míst stále narůstá a počet nezaměstnaných stále klesá, což má za následek růst platů napříč kraji i obory. Ve srovnání v rámci EU zůstává Česká republika s přehledem na první příčce v žebříčku zemí podle nejnižší míry nezaměstnanosti.

Podle Německo-polské hospodářské komory není už Polsko pro německé investory nejzajímavější zemí v regionu. Přesunulo se na druhou příčku za Českou republiku.

Staňte se členem, čerpejte výhody a sdílejte zkušenosti!

Odborné periodikum CAFINews (3 x rok)

Dříve měli zaměstnavatelé problém najít pracovníky na technické pozice. Dnes už je problém sehnat správného člověka napříč všemi obory.

neomezený počet účastníků

3 osoby

pro 1 osobu

13 % sleva na vzdělávání Controller Institutu

– – –

Možnost se zapojit do odborných pracovních skupin a benchmarků * Cena bez DPH.

Americký výrobce letecké techniky Boeing se ve druhém čtvrtletí tohoto roku propadl do čisté ztráty 234 milionů dolarů (5,8 miliardy Kč). Hospodaření největšího světového výrobce dopravních letadel zasáhly odpisy spojené s výrobou letounů Boeing 787, 747 a tankovacího letadla KC-46. Čtvrtletní ztrátu přitom vykázal Boeing poprvé po téměř sedmi letech. Přitom ve stejném období loni vytvořil Boeing čistý zisk 1,1 miliardy USD. Firmě by mohla pomoci malajsijská letecká společnost Malaysia Airlines, která oznámila, že se dohodla na nákupu až 50 letadel Boeing Max s dodáním v roce 2019.

Zdroj: Finance.cz

Pro více informací nás neváhejte kontaktovat: Ing. Lenka Písařovicová [email protected], tel.: +420/226 211 690 více na www.cafin.cz

47

OBSAH

Zajímavosti ze světa financí

Čech Jan Řežáb, jemuž ještě není ani třicet a jehož firma Socialbakers má hodnotu čtyři miliardy korun, míří do nejvyššího managementu mezinárodního konglomerátu Goodbaby International. Koncern s obratem přes miliardu dolarů jej jmenoval do pozice CEO pro digitální technologie. Koncern Goodbaby International je v současné době lídrem světového trhu s dětským zbožím. Má 13 tisíc zaměstnanců, po celém světě ale dává práci více než 28 tisícům lidí. V nyní pětičlenném boardu nejužšího vedení mezinárodní firmy kotované na burze v Hongkongu není přitom Řežáb jediným Čechem. Globálním CEO tohoto konglomerátu se letos v lednu stal Martin Poš, zakladatel firmy Cybex, která se v roce 2014 stala součástí celého holdingu Goodbaby. Zdroj: Forbes.cz

Ženy tvoří nadpoloviční většinu absolventů vysokých škol Z aktuálních dat Eurostatu, statistického úřadu EU, vyplývá, že více než polovinu absolventů vysokých škol v EU tvoří ženy (58 %). Stoupá přitom i počet žen pracujících ve strojírenství a podobných oborech. Poměry absolventů jednotlivých oborů kopírují poměry žen a mužů reálně pracujících v různých profesích. Mužští absolventi stále dominují v oborech, jako je inženýrství, zpracovatelský průmysl nebo stavebnictví, kde jejich podíl činí více než 70 %. Naopak ženy silně převažují mezi absolventy pedagogických oborů (80 %) nebo ve zdravotnictví (75 %). Technické obory absolvovalo v roce 2014 28 % žen. Podíl žen pracujících v průmyslovém odvětví se přitom v České republice pohybuje dlouhodobě nad 20 %.Trend zvyšujícího se podílu žen v technických oborech potvrzují i tuzemské strojírenské firmy. Zdroj: Finance.cz

Země G20 společně podpoří růst, po brexitu se zaměří na obchod Zástupci největších světových ekonomik sdružených ve skupině G20 se na dvoudenním zasedání, které proběhlo v červenci v čínském Čcheng-tu, dohodli na společné podpoře hospodářského růstu a na lepším využití obchodních vazeb. Zasedání dominovaly dopady nedávného referenda, v němž se Británie rozhodla vystoupit z Evropské unie, a také obavy z rostoucího protekcionismu. Brexit zvýšil v globální ekonomice nejistotu, nicméně členové G20 jsou připraveni potenciální dopady ekonomického a finančního rázu řešit. Nový britský ministr financí Philip Hammond na zasedání zmínil, že nejistota kolem brexitu by mohla začít odeznívat, až Británie nastíní vizi budoucích vztahů se zbytkem Evropy. O těch by mohlo být jasněji do konce roku. Zdroj: ceskenoviny.cz

48

(Re)

Mladý zakladatel Socialbakers míří do top managementu velké globální firmy


Vzdělávací cyklus

Diplomovaný controller Controlling pro pokročilé

8 dní + závěrečná zkouška Získejte zkušenosti od úspěšných manažerů z podnikové praxe. Sdílejte vlastní poznatky s lektory i ostatními účastníky. více na www.controlling.cz

h s e r F

cháno í m a n nově

Curriculum cyklu 1

Controller jako partner managementu 13. 10. 2016

2

Řízení nákladů a ziskovosti pro pokročilé 10. - 11. 11. 2016

3

Investiční controlling 30. 11. 2016

4

Planování a Forecasting 14. 12. 2016

5

BI a pokročilá analýza dat 15. 12. 2016

6

Moderní manažerský reporting a KPI‘s 14. 3. 2017

7

Jak prezentovat manažerské informace 15. 3. 2017 Závěrečná zkouška Certifikát Controller Institutu a certifikát CAFIN

OBSAH

www.cafin.cz, news.cafin.cz

Finance? Je to o lidech TRENDY Z FINANCÍ A CONTROLLINGU. Michal Olexa Geocontrolling. Tomáš Nekvapil Nové poznatky o starých botách

Recommend Documents