FINANCE A ŘÍZENÍ
Analýza činnosti personálního oddělení
Autor: Iva Mocharová Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková 2012
Anotace Obsahem teoretické části práce je zpracování problematiky řízení lidských zdrojů včetně objasnění základních pojmů. V praktické části jsou popsány pracovní činnosti personálního oddělení vybrané firmy TRW-DAS a.s., porovnány teoretické a praktické stránky oblasti řízení lidských zdrojů. Pomocí dotazníkového šetření jsou získána data k zhodnocení úrovně personální práce v TRW-DAS a.s. Získaná zjištění jsou analyzována a jsou navrţena vhodná řešení pro zlepšení stávajícího stavu. Annotation The contents of theoretical part of the thesis are problems of human resources management. Explanation of basic terms has also been included. The practical part describes the work of personnel department of a chosen company TRW-DAS a.s. Furthermore, the theory and practice of the field of human resources management have been compared. The level of TRW-DAS a.s. personnel department’s work has been evaluated with help of a questionnaire. The gained data have been analysed and suitable solutions to improve the situation have been suggested. Klíčová slova řízení lidských zdrojů, personální práce, personální oddělení, personalista, strategie lidských zdrojů Key words Human resources management, personnel work, personnel department, personnel officer, human resources strategy
Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 8. 5. 2011 ...................................................... Podpis
Ráda bych tímto poděkovala své vedoucí bakalářské práce PhDr. Evě Půlkrábkové za její ochotný přístup, cenné rady a připomínky k mé práci. Také bych poděkovala společnosti TRW-DAS a.s. za ochotu a poskytnutí interních materiálů a informací. Především pak panu Ing. Kolomanu Huťťanovi, personálnímu řediteli, za konzultace a rady ohledně praktických záleţitostí. Obrovské poděkování patří i mé rodině, partnerovi, přátelům a kolegům v práci.
OBSAH Obsah ............................................................................................................ 6 Úvod .............................................................................................................. 8 Teoretická část ........................................................................................... 10 1. Personální práce (personalistika) .............................................................................. 10 1.1. Vývoj personální práce ................................................................................ 10 2. Personální útvar ........................................................................................................ 11 2.1. Hlavní činnosti HR....................................................................................... 11 2.2. HR a jeho marketingová stránka .................................................................. 13 3. Personalista a jeho profil .......................................................................................... 14 4. Pracovní vztahy ............................................................................................... 14 4.1. Týmová práce ............................................................................................... 14 4.2. Konflikt ........................................................................................................ 14 5. Strategie lidských zdrojů .......................................................................................... 15 5.1. Strategie ....................................................................................................... 15 5.2. Vize, poslání a hodnoty................................................................................ 15 6. Počítačový personální informační systém ................................................................ 16 7. Centrální systém pro řízení dokumentů .................................................................... 16 8. Hodnocení úrovně personální práce ......................................................................... 16 8.1. Audit............................................................................................................. 16 9. Odbory ...................................................................................................................... 17 10. Dotazník ................................................................................................................. 18
Praktická část ............................................................................................ 19 1. TRW Automotive ..................................................................................................... 19 2. TRW-DAS a.s........................................................................................................... 20 2.1. Organizační struktura TRW-DAS a.s. ......................................................... 21 2.2. Historie ......................................................................................................... 21 2.3. Certifikáty .................................................................................................... 22 2.4. Produktové sloţení ....................................................................................... 22 2.5. Vize, mise a hodnoty .................................................................................... 22 2.6. Politika Q a HSES ........................................................................................ 23 2.7. Zákazníci TRW-DAS a.s. ............................................................................ 24 2.8. Personální oddělení (HR, PÚ) ...................................................................... 25
Srovnání teorie a praxe ............................................................................. 35 Dotazník ..................................................................................................... 36 1. Výsledek dotazníkového šetření – tabulky ............................................................... 36 2. Výsledek dotazníkového šetření – grafy .................................................................. 38 2.1. TRW-DAS a.s. ............................................................................................. 38 2.2. Personální oddělení ...................................................................................... 39
2.3. OŢP .............................................................................................................. 41 2.4. BOZP a PO................................................................................................... 43 2.5. Mzdy ............................................................................................................ 45 2.6. Školení (Training) ........................................................................................ 46 3. Zhodnocení dotazníkového šetření ........................................................................... 47
Vlastní návrhy na zlepšení........................................................................ 48 Závěr ........................................................................................................... 50 Zdroje ......................................................................................................... 51 1. Literatura .................................................................................................................. 51 2. Webové stránky ........................................................................................................ 51 3. Ostatní....................................................................................................................... 51
Seznam obrázků, tabulek a grafů ............................................................ 52 Seznam příloh ............................................................................................ 52
ÚVOD Personalistika ve své základní podobě existuje jiţ tisíce let. Uţ v dobách dávno minulých existovali obchodníci, kteří „zaměstnávali“ pracovníky na provedení potřebné práce. Tehdy se opravdu jednalo o pouhé najmutí, zaplacení a propuštění. Dnešní personalistika však obsahuje spoustu dalších nezbytných činností na mnohem vyšší úrovni. Pojem personalistika uţ dnes není aktuální a ani moderní. Proto mluvíme o řízení lidských zdrojů. Tento pojem lépe vystihuje zahrnované činnosti. Zároveň se uţ nejedná pouze o hledání a propouštění lidí, ale obecně o práci se zaměstnanci a péči o ně. Dalšími cíli je motivace, vzdělávání, rozvíjení a vedení lidí. Zaměstnanci jsou jedním z hlavních zdrojů úspěšné firmy. Společnost se o ně musí starat, aby byla zajištěna jejich spokojenost. Kvalitní a oddaní zaměstnanci jistě přímo přispívají k vysoké konkurenceschopnosti firmy. V souvislosti s tím uţ ani nehovoříme o personalistovi jako o pracovníkovi v administrativě. Jeho práce se stala tvůrčí činností a uměním. Můţeme ho označovat za manaţera se všemi vlastnostmi, které má opravdový manaţer mít. Zároveň je i obchodním partnerem generálnímu řediteli a ostatním manaţerům. Personální oddělení se postupem času mění i ve struktuře pracovníků a počtu pracovníků pro jednotlivé oblasti. Zatímco dříve ve společnosti TRW-DAS a.s. zpracovávalo mzdy 7 pracovníků, dnes uţ jsou pouze dva. Je to díky komputerizaci podnikových činností v těchto odvětvích.
Na druhé straně nám přibyli Training
specialista a HSE manaţer, díky změnám v oblasti HR. Hlavní změnou je povýšení zaměstnance na nejcennější zdroj. V dnešní době jsou investovány nemalé finanční částky do činností souvisejících se zaměstnanci. Velmi důleţitým odvětvím je školení, neboť kvalitně proškolený zaměstnanec vyrábí kvalitní výrobky. I zákazníci se dívají na úroveň školícího systému. Důvodem jsou uţ zmíněné vysoké kvalitativní nároky. V mém konkrétním případě, tedy u strojírenské firmy, jsou pak tyto nároky naprosto namístě. Přímo souvisejí s bezpečností zákazníků, tedy koncových uţivatelů automobilů.
8
Bezpečnost práce a činnosti s tím související jsou také důleţité (v TRW-DAS a.s. je tím nejdůleţitějším), jednak kvůli zaměstnancům a zároveň ţádný zákazník si nebude kupovat výrobky, které byly vyrobeny v bezpečnostně nevyhovujícím prostředí. Pro zaměstnavatele tento stav také není ideální, neboť je to pro něj negativní reklama. Do popředí se také velmi dostává ochrana ţivotního prostředí. V tomto odvětví se velmi zpřísňují kontroly a podmínky pro činnosti s ním související. Důvodem je zvyšující se devastace prostředí, proto se zvyšuje míra regulace a kontrol. Velmi se dbá na třídění odpadů, jejich šetrnou likvidaci, pouţívání prostředků k ţivotnímu prostředí šetrnějších a na maximální vyuţívání obnovitelných zdrojů energie. Personální oddělení slouţí zaměstnancům při řešení problémů spojených s prací přímo, těmi jsou zajišťování pracovní síly, její rozvoj, motivace, zajištění bezpečnosti práce, komunikace a budování pocitu sounáleţitosti, vytváření firemní kultury či neshody s přímým nadřízeným. Dále pak komunikuje se zaměstnanci soukromé problémy, jako jsou problémy se splácením půjček, případně další závaţné rodinné problémy. Právě kvůli těmto sluţbám je velmi důleţitá komunikace oddělení se zaměstnanci, protoţe s tím souvisí i jejich spokojenost. Ráda bych se zamyslela nad tím, zda personální oddělení funguje tak jak, by mělo, popřípadě, co se dá zlepšit. Velmi důleţitým pak bude názor samotných zaměstnanců na všech úrovních (od manaţera po operátora), kteří jsou přímými uţivateli sluţeb poskytovaných tímto oddělením. Posoudím, zda by se navrhované změny z mé strany či strany zaměstnanců daly v praxi pouţít nebo, zda jsou vůbec v podmínkách společnosti TRW-DAS a.s. realizovatelné.
9
TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části jsou zpracovány pojmy, které přímo souvisejí s problematikou řízení lidských zdrojů. Má za úkol nás obecně s daným tématem seznámit.
1. Personální práce (personalistika) Označujeme jí část řízení orientovanou na člověka v pracovním procesu a činnosti s ním související (získávání, vyuţívání, organizování, osobní rozvoj, odměňování a další). Personální činnosti také nepřímo vedou k vyšší kvalitě produktů a ke sniţování nákladů. Tyto dva důleţité faktory nám pak zajišťují větší spokojenost a důvěru zákazníka. (Koubek, 2003)
1.1. Vývoj personální práce Obvykle bývají termíny personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů povaţovány za synonyma, avšak z hlediska teorie to není správně. (Koubek, 2003)
1.1.1. Personální administrativa (správa) Tento přístup k personální práci byl absolutně pasivní. Jednalo se pouze o administrativu spojenou se zaměstnáváním lidí, správou dokumentů, informací o zaměstnancích a zprostředkování těchto informací vedení organizace. (Koubek, 2003)
1.1.2. Personální řízení Vzniklo před druhou světovou válkou, kdy zaměstnavatelé zjistili, ţe jedním z nejstálejších, nejpruţnějších a nejkvalitnějších zdrojů je lidská pracovní síla. To nastartovalo činnosti skutečného personálního řízení. Vznikaly personální útvary, ty byly stále orientovány na interní problémy podniku. (Koubek, 2003)
1.1.3. Řízení lidských zdrojů
10
Nejnovější koncepce personální práce, která se stává jádrem řízení organizace. Vyjadřuje důleţitost člověka a jeho pracovní síly pro hlavní činnost podniku. (Koubek, 2003)
2. Personální útvar V různých společnostech se pouţívají různá označení jako personální oddělení, úsek nebo pak zkratky PO a PÚ hodně uţívanou zkratkou je i anglické HR, které budu i já uţívat v této práci. Pracoviště, které se specializuje především na oblast řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odborné poradenství týkající se konkrétních problémů a situací. Vytváří prostředí a podmínky příhodné pro pracovníky a jejich výkony. Specifické úkoly: a) Personální strategie a personální politika společnosti jsou oddělením HR zpracovávány, předkládány a intenzivně uplatňovány do praxe. b) Všichni vedoucí pracovníci mají svůj podíl na personální práci, proto je důleţité poradenství a nasměrování ze strany HR. Personální oddělení je naviguje v souladu s personální strategií a politikou celé organizace. c) Má přehled o tom, jaký je vývoj v oblasti lidské práce v organizaci a k tomuto se také vyjadřuje. V tomto směru se intenzivně angaţuje a navrhuje vedoucím pracovníkům moţná řešení v rozhodujících personálních otázkách. d) Stará se o správnost a hladký průběh personálních činností, které jsou důleţité pro splnění stanovených personálních úkolů. Tyto činnosti řídí z hlediska postupů, organizace a neustále se snaţí o jejich zlepšování (zjednodušení, zefektivnění, zvýšení průkaznosti, jasnosti…). (Koubek, 2003)
2.1. Hlavní činnosti HR Na personálním oddělení se prostřednictvím HR pracovníků vykonávají následující činnosti:
11
Vytváření a analýza pracovních míst - stanovování pracovních úkolů a povinností pro konkrétní pracovní místa. Personální plánování - předpovídá vývoj pracovních míst v organizaci a plánuje příslušné kroky odpovídající tomuto stavu (přijímání, propouštění a přesunování pracovníků). Získávání, výběr a přijímání pracovníků - zajišťování odpovídajících pracovníků s minimálními náklady a v určený termín. Soubor činností související s přijetím nového zaměstnance. Hodnocení pracovníků - posouzení kvality a mnoţství vykonávané práce, informování o výsledcích a hledání cest ke zlepšení. Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru kvalitativní, kvantitativní, časové a místní propojení pracovníka s pracovním místem a konkrétní pracovní náplní. Odměňování - mzda (plat) za vykonanou práci, povýšení, pochvala a jiné zaměstnanecké výhody. Vzdělávání pracovníků - zvyšování kvalifikace pracovníků v konkrétních oborech. Pracovní vztahy - viz kapitola 3.5. Péče o pracovníky - zahrnuje pracovní dobu a pracovní reţim, pracovní prostředí, bezpečnost práce a ochranu zdraví při práci, personální rozvoj pracovníků, sluţby poskytované pracovníkům na pracovišti, ostatní sluţby pracovníkům a rodinám, péči o ţivotní prostředí. Personální informační systém - počítačový systém, který zpracovává veškeré informace související s personální prací. Za další činnosti bývají v současné době povaţovány další aktivity jako průzkum trhu práce, zdravotní péče o pracovníky, činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací, dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. (Koubek, 2003)
12
2.2. HR a jeho marketingová stránka Obecně je personální útvar nejvíce podceňovaným oddělením v organizacích. To je důvodem pro snahu vlastního obhájení samotného HR. Pro zdůvodnění důleţitosti personální práce slouţí tzv. marketing personální práce (marketing personálního útvaru). Podstatou je marketing jako takový transformovaný do podmínek a prostředí HR. Snaha o vyzdvihnutí významu personální práce na úroveň ostatních oddělení. Toho se dosahuje prostřednictvím vlastní propagace, podílení se na řešení problémů organizace a pozitivními vztahy s ostatními členy vedení (manaţery). Dalším úkolem pak je uspokojit potřeby interních zákazníků HR (všech zaměstnanců). Postupy pro zvýšení významu HR: Vytváření závislosti - HR je jedinečné díky znalostem konkrétních specifických problémů z oblasti řízení lidských zdrojů, proto jsou všichni ostatní závislí na jím poskytovaných sluţbách. Zdůrazňování významu vykonávaných činností - Musí obhájit vliv na výrobu a kvalitu výrobků (přijímání vyškolených pracovníků, odměňování = motivace k vyšším výkonům…). Vytváření povědomí nenahraditelnosti - HR je jediným, kdo můţe některé činnosti vykonávat a bez jeho práce se společnost nemůţe obejít. Sniţování nejistoty - Pomáhá s redukcí nejistoty při získávání potřebného počtu, odbornosti či kvality pracovníků. Vytváření zájmových kontaktů – Vytváří interní spojenectví zajímavá a výhodná vzájemnými protisluţbami nejen pro HR, ale i pro druhou stranu. Lobování - HR si prokázáním sluţby získává na svou stranu některé významné osobnosti pro podporu potřebného projektu či idey. Prokazování sluţeb – Díky svým odborným znalostem můţe nabídnout ostatním pomoc s některými problémy (řešení nekázně, hodnocení…). Účast - Důleţité je účastnit se významných akcí a prezentací, kde se udávají klíčová rozhodnutí. Ideální je, aby byl ředitel HR členem vrcholného managementu. 13
Manipulace - Někdy můţe být povaţována za intrikánství, ale dá se na ni pohlíţet jako na vyuţívání existujících zdrojů. (Koubek, 2003)
3. Personalista a jeho profil Ideálním spojením u personalisty je znalost teorie i praxe. Dalším důleţitým aspektem je orientace v prostředí a problematických oblastech firmy. Samozřejmostí pro hlavní činnost pak je znalost technologií a postupů pouţívaných ve firmě, nemusí v tom však být absolutním profesionálem. Nepostradatelná je komunikativnost, umění jednat s lidmi, učit se a rozvíjet. Měl by mít povědomí o psychologii, legislativě, sociálním vývoji trhu práce a spoustě dalších v tomto případě a při této práci nepostradatelných oblastech. (Koubek, 2003)
4. Pracovní vztahy Mají formální a neformální stránku a dále se dělí na různé skupiny podle účastníků jednotlivých
vztahů
(k
zákazníkům
a
veřejnosti,
mezi
zaměstnancem
a zaměstnavatelem, mezi spolupracovníky a další). Vztahy na pracovišti a jejich úroveň mají velký vliv na plnění cílů organizace a nejen organizace, ale i pracovníka jako jednotlivce. Příjemné prostředí a harmonické vztahy vytvářejí ideální podmínky pro dosahování vynikajících výkonů. (Koubek, 2003)
4.1. Týmová práce Týmem nazýváme skupinu lidí, ta má vytyčené společné cíle, kterých se snaţí vzájemnou spoluprací a intenzivní komunikací dosáhnout. Pracují jako jeden celek, tedy jejich úspěchy i nezdary jsou vţdy společné. (Dědina, 2007)
4.2. Konflikt Je jistou formou negativní komunikace mezi účastníky. Konflikt nebo spor vzniká mezi různými účastníky na různých úrovních a máme i několik typů konfliktů. V zásadě je ţádoucím, aby byly týmy bezkonfliktní. To je však většinou jen těţko dosaţitelné. Hlavním důvodem je rozmanitost povah v týmu a rozdílné názory účastníků. Ne vţdy 14
jsou však konflikty vnímány negativně, některé vedou k velmi zásadním a kvalitním závěrům a zjištěním. Občas jsou i výhodné, neboť mohou, jak se říká „pročistit vzduch“. (Dědina, 2007)
5. Strategie lidských zdrojů 5.1. Strategie Důleţitými znaky jsou dlouhodobost a orientace do budoucnosti. Jsou to organizací stanovené kroky a metody k dosaţení cílů, realizace poslání a naplnění své vize. Od strategie společnosti se pak obvykle odvíjejí další úsekové strategie jednotlivých oddělení, ty jsou delegovány na vedoucí těchto oddělení a ti jimi pak dále pověřují své přímé podřízené. (Dvořáková, 2007)
5.1.1. Strategie lidských zdrojů Stanovuje, co je důleţité udělat ve společnosti pro dosaţení cílů v oblasti řízení lidských zdrojů. Musí brát v úvahu vnitřní a vnější faktory ovlivňující chod firmy a také se musí brát v potaz strana zaměstnanců a jejich přání. Samozřejmostí je návaznost na strategii celé organizace, od které se tato strategie odvozuje. (Dvořáková, 2007)
5.2. Vize, poslání a hodnoty Vize Jasný výstiţný výrok, který vyjadřuje směr, jakým se společnost bude udávat do budoucna. Měla by být reálnou výzvou. Vyjadřuje image a sebevědomí. Ideálně by měla být krátká a výstiţná pro lepší zapamatování zákazníka, zaměstnance a všechny ostatní. Mise Konkretizuje vizi na krátkodobé plány, kterých chce společnost dosáhnout. Poslání Vyjadřuje, co společnost dělá a s jakým motivem.
15
Hodnoty Vyjadřují to, co společnost uznává při dosahování stanovených cílů. Mohou to být lidé, vlastnosti a další. (Dvořáková, 2007)
6. Počítačový personální informační systém V dnešní době je nepostradatelným pomocníkem personálního oddělení. Umoţňuje propojení informací o zaměstnancích s údaji podniku např. pro zpracování mezd. Zefektivňuje a zpřehledňuje práci s těmito daty. Tyto programy umoţňují i propojení s jinými programy vyuţívanými v podniku.
7. Centrální systém pro řízení dokumentů (Document management system, DMS) Centrálně řízený systém veškeré dokumentace, záznamů a souborů podniku. Zajišťuje jejich aktuálnost. Je zaručeno, ţe dokument upravuje pouze určený „údrţbář“. Ten má přehled o celém ţivotním cyklu dokumentu. Ţivotním cyklem rozumíme tvorbu, zavedení, uţívání, archivaci a likvidaci dokumentu. [www.ixtent.com, 2012]
8. Hodnocení úrovně personální práce Nejčastějším a nejobjektivnějším způsobem hodnocení jsou audity. Dvořáková (2004, 2007) ve svých publikacích uvádí:
8.1. Audit Má za úkol ověřovat podnikové procesy a činnosti v rámci těchto procesů. Kontroluje, zda fungují podle vnitropodnikových směrnic a zároveň i podle právní legislativy ČR. Interní Tvoří ho systém vnitřních odborníků a kontrol uvnitř podniku. Kontrolují, analyzují a vyhodnocují, jakým způsobem jsou vyuţívány nástroje vnitropodnikového řízení. Následně mají za úkol informovat vedení firmy.
16
Externí Provádí ho externí auditor, který zkoumá, zda činnosti vyhovují podniku, legislativním poţadavkům ČR. Výstupem je zhodnocení (komentář) s příslušnými připomínkami, které můţe být součástí výroční zprávy či certifikace.
9. Odbory Sdruţení pracovníků pracující za účelem obhajování zájmů a prosazování práv zaměstnanců. Práva odborové organizace: -
Rozhodování o stávce v odůvodněných případech.
-
Spolurozhodování při rozhodnutích zaměstnavatele, u kterých je vyţadován souhlas odborové organizace.
-
Součinnost mezi zaměstnavatelem a odbory v případě řešení problémů týkajících se lidí a jejich práce.
-
Spolupodílejí se na bezpečnosti práce.
-
Kontroly především ohledně dodrţování kolektivní smlouvy.
Je vhodné pro udrţování dobrých vztahů vzájemná a pravidelná komunikace mezi odbory a zaměstnavatelem. Kolektivní vyjednávání je proces obhajování zájmů pracovníků v oblasti kolektivních vztahů, individuálních pracovních vztahů a mzdové oblasti. Rozhodnutí o těchto záleţitostech jsou pak zaznamenány v kolektivní smlouvě. Tyto závazky by měly mít charakter konkrétní, termínovaný, kontrolovatelný a nesmějí být v rozporu s platnou legislativou. Má určitou platnost dohodnutou oběma stranami a dává vztahům v organizaci určitý řád a jasně daná pravidla. (Koubek, 2003)
17
10. Dotazník Nástroj, který je v praxi nejpouţívanější pro sběr dat, které slouţí nejrůznějším průzkumům. Účelem dotazníků je získat od oslovené skupiny lidí názory na konkrétní problematiku prostřednictvím stanovených otázek. Jeho velkou výhodou je jednoduché zpracování a vyhodnocování. V dotazníku můţeme pouţít dva druhy otázek. Jsou to otevřené a uzavřené. Otevřené Oslovený vyjadřuje svůj názor vlastními slovy. Výhodou otevřených otázek je přesné zhodnocení z pohledu respondenta. Nevýhodou však je komplikované vyhodnocování takovýchto otázek. Uzavřené Vyplňující má několik jasně daných moţností pro vyjádření vlastního pohledu, ten pouze označí. Ty poskytují výhodu ve vyhodnocování, ale jsou nepřesným vyjádřením pocitu respondenta. Motivace pro vyplnění respondenty Pro vyplnění dotazníku vybranými osobami je důleţitá motivace neboli přesvědčení o důleţitosti či výhodnosti vyplnění dotazníku. Měla by být spíše symbolická. Mohou to být věcné motivační prostředky (dárky) a psychologické (přesvědčení o výhodách). Důleţitým prvkem je vysvětlení praktického vyuţití výsledků dotazníkového šetření. (www.dotaznik-online.cz, 2007)
18
PRAKTICKÁ ČÁST Pro zpracování praktické části jsem si vybrala společnost TRW-DAS a.s. Tato firma je mi velmi známá, neboť zde jiţ několik let pracuji na personálním oddělení postupně jako brigádník a praktikant.
1. TRW Automotive TRW Automotive má sídlo v Livonii, státě Michigan v USA. Je 10. největší firmou světa a zároveň vedoucí firmou ve vývoji aktivních a pasivních bezpečnostních systémů na světě. Počet zaměstnanců společnosti se pohybuje kolem 70.000. TRW Automotive má 185 závodů v 26 zemích světa. Výrobky této společnosti bychom našli ve většině automobilů na světě. Součástí koncernu TRW Automotive je mimo jiné i TRW-DAS a.s. Poslání Posláním firmy je vyrábět pro automobilový průmysl díly s vysokou kvalitou při nízkých nákladech. Chce být flexibilní a spolehlivou společností. Vyuţívá principů štíhlé výroby ve všech oblastech činnosti. V České republice má celkem 7 poboček, a to v Dačicích, v Benešově u Prahy, ve Staré Boleslavi, v Mladé Boleslavi - Řepově, v Horních Počernicích, ve Frýdlantu v Čechách a v Jablonci nad Nisou. V těchto pobočkách ČR pracuje cca 5000 zaměstnanců.
Obrázek 1: TRW Automotive (Zdroj: TRW-DAS a.s.)
19
2. TRW-DAS a.s. Společnost patří do skupiny Braking&Suspension Global. Centrála pro evropskou část má sídlo v Koblenzi. Pobočka výrazně napomáhá zaměstnanosti v Jihočeském regionu. Se svými více neţ 1000 zaměstnanci patří k největším zaměstnavatelům v kraji. Divize v Dačicích se skládá ze dvou závodů, a to závod Řízení a TSCD. Dále bych zmínila závod Ventily, který však patří pod jinou výrobní divizi. Do výrobního sortimentu závodu Řízení patří duté čepy, vodící táhla, vnitřní a vnější kulové klouby a kontrolní ramena do náprav osobních i nákladních a automobilů.
Obrázek 2: TRW-DAS a.s. (Zdroj: TRW-DAS a.s.)
Ventily vyrábějí sací a výfukové ventily pro spalovací motory. V této práci budu uvaţovat pouze závod Řízení a TSCD, neboť Ventily jsou oddělené a mají samostatné hospodaření. Přestoţe jsou tyto dvě části samostatné, aktivně spolu navzájem spolupracují.
20
2.1. Organizační struktura TRW-DAS a.s.
Obrázek 2: Organizační struktura TRW-DAS a.s. (Zdroj: TRW-DAS a.s.)
2.2. Historie 1961 Zahájení výstavby závodu chladírenskou techniku firmou OZAP Praha. 1965 Rozestavěný závod přebírá společnost SVA Praha. Po dokončení, zahájena výroba součástí pro osobní a nákladní automobily a traktory. 1968 Výroba řízení pro osobní automobily Škoda. 1972 Výroba řízení typu Gemer pro nákladní automobily Avia. Vznik samostatného konstrukčního oddělení, vývoj nového hřebenového řízení pro osobní automobily Škoda 105 a 120, později Favorit. 1973 Závod přebírá společnost Praga. 1986 Závod se stává součástí koncernu Avia.
21
1989 Zahájení výroby ventilů pro spalovací motory. 1990 Samostatný státní podnik DAS. 1993 Vznik TRW-DAS a.s.
2.3. Certifikáty Společnost je drţitelem certifikátů ISO TS 16949 Systém managementu jakosti a ISO 14001 Systémy environmentálního managementu. Tyto certifikáty jsou zárukou kvality.
2.4. Produktové sloţení
Obrázek 3: Produkty (Zdroj: TRW-DAS a.s.)
2.5. Vize, mise a hodnoty TRW-DAS a.s. má oficiální dokument, který nám představuje tyto tři důleţité informační bloky. Jsou jakousi prezentací společnosti. Dokument je vyvěšen na všech významných a reprezentačních místech ve firmě. Vize Dodávat nejlepším Dodávat nejlepším mohou opět zase jenom ti nejlepší. Tedy i TRW-DAS a.s. se povaţuje za jednu z nejlepších firem ve svém odvětví. Vize společnosti je pro ni výzvou 22
a tak by to mělo být. Formulace vize je velmi trefná, stručná a velmi dobře zapamatovatelná pro kaţdého, splňuje tedy důleţité charakteristiky kvalitní vize. Mise Společnost zveřejňuje, jakých konkrétních čísel by chtěla do roku 2014 dosáhnout. Vysoce zvýšit obrat a počet vyrobených kusů a rapidně sníţit počet reklamací. Hodnoty Jsou priority, které společnost uznává na cestě ke splnění vize a mise. Na prvním místě jsou uvedeni zaměstnanci, bez kterých by firma nebyla schopna vyrábět, natoţ pak dosáhnout vytyčených cílů. Na druhém místě jsou pak zákazníci, díky nimţ má společnost zakázky. Další důleţitou hodnotou je kvalita, která je v automobilovém průmyslu velmi důleţitá. Následují bezpečnost a ţivotní prostředí, otevřená komunikace, vzájemný respekt, neustálé zlepšování a loajalita, které také nemálo přispívají k úspěšnosti TRW-DAS a.s.
2.6. Politika Q a HSES Je dalším oficiálním dokumentem společnosti, se kterým musejí být seznámeni všichni zaměstnanci společnosti. Je aktualizována pravidelně kaţdým rokem, a to na začátku. V podstatě se jedná o poslání společnosti, kde se všichni manaţeři a s nimi i ostatní zaměstnanci zavazují plnit uvedená pravidla. Jedná se o pravidla z oblasti kvality (Q), bezpečnosti, ochrany ţivotního prostředí, ostrahy a zabezpečení (HSES).
23
2.7. Zákazníci TRW-DAS a.s. Zákazníky vnímá společnost TRW-DAS a.s. jako „chlebodárce“, proto se poţadavky těchto významných automobilových výrobců intenzivně zabývá a snaţí se o jejich maximální plnění. Těmito poţadavky jsou například moţnosti osobních návštěv.
Obrázek 4: Zákazníci TRW (Zdroj: TRW-DAS a.s.)
24
2.8. Personální oddělení (HR, PÚ)
Top management
Z á k a z n í c i
Logistika Výrobní a procesní vývoj
Výrobní operace
V ý s l e d k y
Kvalita
Personální oddělení
Řídící procesy
Hlavní procesy
Podpůrný management
Podpůrné procesy
Obrázek 5: Procesy ve společnosti (Zdroj: TRW-DAS a.s.)
Dle procesního modelu patří k podpůrným procesům. To znamená, ţe je nepostradatelnou částí společnosti, ale ne tou klíčovou. Zabezpečuje veškerou činnost související s péčí o zaměstnance. V zájmu plnění svých úkolů spolupracuje s ČSSZ, zdravotními pojišťovnami, finančním úřadem a s úřadem práce. Musí se řídit právními předpisy ČR. Velmi významnou je spolupráce s odborovým orgánem, s nímţ vyjednává oblasti týkající se personální, mzdové a sociální oblasti, které jsou zachyceny v kolektivní smlouvě. Všichni pracovníci HR a jimi prováděné činnosti jsou vzájemně propojené a tvoří tým. Ten je veden personálním ředitelem, který vytváří podmínky pro fungování týmu a motivuje členy týmu k vysokým výkonům. 25
Konflikty na tomto oddělení jsou tak minimální, ţe si troufnu říci, ţe ani neexistují. Důvodem jsou nekonfliktní a pohodové povahy všech v týmu. Nemalý podíl na tom má i moţnost říct svůj vlastní názor na jakýkoliv problém. Dalším faktorem pak jistě je i komunikace, která je základem této týmové harmonie.
2.8.1. Organizační struktura personálního oddělení Personální oddělení v TRW-DAS a.s. se dělí na tři oblasti, kterými jsou HSE, HR a MZDY.
Obrázek 6: Organizační struktura HR (Zdroj: TRW-DAS a.s.)
2.8.2. Fyzické uspořádání PÚ HR v TRW-DAS a.s. má vzhled Open Space, pouze personální ředitel má částečně uzavřenou kancelář.
2.8.2.1. Open Space Prostorná kancelář, kde pracuje několik pracovníků v oddělených „boxech“. Počet zaměstnanců se pohybuje od 2 lidí do obrovských kanceláří pro několik desítek pracovníků.
26
Výhody: -
podpora týmové práce
-
budování kontaktů
-
sdílení informací
Nevýhody: -
ztráta soukromí
-
zvýšená hladina hluku
-
větší stres
-
pocit stálého pozorování ostatními
-
můţe svádět k nadměrné komunikaci mezi pracovníky (ne vţdy o pracovních záleţitostech
I kdyţ to vypadá, ţe je více nevýhod neţ výhod tohoto rozloţení kanceláří, přesto se Open space těší stále větší oblibě. (www.ipodnikatel.cz, 2011)
2.8.3. Vize, mise a hodnoty HR Kaţdé oddělení společnosti má nově vytvořený vlastní dokument s vlastní vizí, misí a hodnotami. Vize je identická s vizí celé organizace, mise a hodnoty jsou pak o pár bodů rozšířené. Mise Misí nám oddělení říká, čeho chce dosáhnout opět do roku 2014. Pro TRW-DAS a.s. je důleţité vytvoření a udrţení bezpečné a ekologické firmy, motivace zaměstnanců k práci a odpovědnosti, prostředí s dobrými mezilidskými vztahy, vzdělávání na vysoké úrovni
a
motivace
ke
vzdělávání,
servis
v oblasti
mzdového,
právního
a psychologického poradenství.
27
2.8.4. Pracovníci HR Personální oddělení tvoří 9 pracovníků včetně ředitele úseku.
2.8.4.1. Obecné úkoly pracovníků HR Nadřazeným úkolem všech úkolů jednotlivých pracovníků je kvalitní a plnohodnotná péče o zaměstnance. Ta spočívá v poskytování potřebných prostředků, informací a dalších sluţeb, které vyplývají z úkolů jednotlivých pracovníků. Samozřejmostí je pak výkon těchto činností v souladu s právními předpisy a legislativou ČR.
2.8.4.2. Personální ředitel Vede a organizuje veškerou činnost a personál svého oddělení. Leaderovství jako takové mu je vlastní přirozenou dovedností. Je odborníkem přes komunikaci, ať uţ v rámci svého oddělení nebo mezi ostatními úseky. Jeho úkolem je tvorba personální strategie a odpovídá za její realizaci prostřednictvím svých podřízených. Počátkem roku vyjednává s odborovou organizací podmínky vyhovující společnosti i zaměstnancům. Má na starost komunikaci s médii a okolím společnosti. Pravidelně podává zprávy svým nadřízeným prostřednictvím určených kanálů. Pravidelně hodnotí činnost a plnění cílů svých přímých podřízených.
2.8.4.3. HR specialista Denně je v přímém kontaktu se zaměstnanci, proto musí mít milé, vstřícné a profesionální vystupování. Vede personální agendu jednotlivých zaměstnanců. Ta spočívá v aktualizaci smluv, lékařských prohlídek atd. Udrţuje organizační strukturu firmy v aktuálním stavu. 28
Organizuje nábory nových zaměstnanců včetně přípravy příslušné dokumentace pro přijetí. Zajišťuje interní a externí komunikaci při vydávání informačního zpravodaje, anket spokojenosti, personálních informací na Intranetu (interní webové stránky firmy).
2.8.4.4. Training specialista Důleţitou vlastností tohoto pracovníka je jistě flexibilita a pohotovost. Zajišťuje vzdělávnání a rozvoj zaměstnanců dle daných standardů a to na základě zpracovaných analýz vzdělávacích potřeb zaměstnanců. Odpovídá za plán vzdělávání, který je tvořen jedenkrát ročně a měl by být maximálně splněn. Spravuje vzdělávací učebny společnosti. Provádí hodnocení účinnosti vzdělávacích akcí a dodavatelů vzdělávacích aktivit. Odpovídá za hospodaření svého střediska Vzdělávání a školení.
2.8.4.5. Risk manaţer Musí znát perfektně prostředí a rizika na pracovišti. Důleţité je také obecné povědomí o zaměstnancích. Sleduje a orientuje se v legislativě v oblasti BOZP, PO a HSE. Má odpovědnost za hospodaření svého střediska. Provádí školení v oblasti BOZP. Aktualizuje a udrţuje dokumentaci a směrnice v BOZP, PO a HSE. Navrhuje preventivní opatření pro sníţení rizikovosti a zdravotní nezávadnosti práce. Eviduje, registruje a vyšetřuje pracovní úrazy, nehody a havárie. Tvoří a aktualizuje havarijní a nouzové plány.
29
2.8.4.6. Mzdová účetní Spravuje databázi zaměstnanců v personálním a docházkovém systému a ve spisech. Zpracovává mzdy, mzdové uzávěrky a všechny související výkazy (OSSZ, zdravotní pojišťovny, finanční účtárna, banka). Odpovídá za výplatu mezd v daném termínu. Zpracovává a zasílá hlášení na OSSZ a ČSSZ. Provádí sráţky daně a zpracovává roční zúčtování daně. Vystavuje potvrzení o příjmech a zápočtové listy.
2.8.4.7. Mzdový účetní – controller Spravuje databázi zaměstnanců v personálním a docházkovém systému a ve spisech. Zpracování mezd pro určený počet zaměstnanců společnosti. Posuzuje správnost systému odměňování, monitoruje jej a předkládá návrhy pro zlepšení. Analyzuje a reportuje standardní mzdové ukazatele: % nemocnosti, objem placených přesčasů, odprac. hodiny apod.
2.8.4.8. HSE manaţer Zodpovídá za ochranu ţivotního prostředí a za eliminaci všech potenciálních vlivů z fungování firmy na ţivotní prostředí. Zodpovídá za hospodaření svého nákladového střediska. Provádí školení EMS v rozsahu platných právních předpisů. Vypracovává a aktualizace vyučovacích osnov k prováděným školením. Sleduje legislativní změny v oblasti EMS a implementuje je ve firmě. Spolupracuje při instalaci nových strojních zařízení a při rekonstrukci stávajícího strojního vybavení.
30
Kontroluje pracoviště, stroje a zařízení z hlediska EMS. Spolupracuje s externími státními orgány (orgány ochrany veřejného zdraví, referát ţivotního prostředí, orgány činné v trestním řízení, apod.). Tvoří a aktualizuje havarijní a nouzové plány. Podává zprávy o výsledcích systému environmentálního managementu vrcholovému vedení.
2.8.5. Komunikace a spolupráce v rámci HR Porady HR Konají se jednou za čtrnáct dní. Prostřednictvím nich jsou personálním ředitelem distribuovány informace z porady vedení. Probírají se zde operativní úkoly a jejich plnění. Posledním bodem jsou pak další problémy či informace zaměstnanců ke komunikaci. Z těchto porad vznikají zápisy, které pořizuje poslední příchozí do týmu a přeposílá je ostatním. Workshop Koná se jednou ročně a jeho úkolem je podpora spolupráce v týmu a sladění priorit pro nadcházející období. Pro maximální pracovní nasazení se většinou koná mimo firmu.
2.8.6. Spolupráce s ostatními odděleními Velmi významná je intenzivní spolupráce s ostatními odděleními. Veškerá činnost podniku je vzájemně provázána, proto je důleţité předávání akutálních a přesných informací mezi odděleními (Nákup, Finanční oddělení, Výroba).
2.8.7. Komunikační kanály Jsou důleţité pro sdělování důleţitých informací ostatním zaměstnancům. Urychlují dobu distribuce informací k cílovému zaměstnanci. Kaţdý komunikační kanál má zodpovědnou osobu, která ji udrţuje v provozu a s aktuálními informacemi. Pro přehlednost o stavu, zodpovědnostech a periodě údrţby nám dává přehledný obraz komunikační matice vytvořená oddělením HR.
31
V TRW-DAS a.s. funguje dohromady 64 komunikačních kanálů, prostřednictvím kterých se sdělují důleţitá sdělení. Mezi nejdůleţitější patří firemní časopis, LCD obrazovky, nástěnky (HR, BOZP a OŢP, OS KOVO, zaměstnanecká inzerce, mistra, ILUO …), intranet, Mini ECI, webové stránky, schránky OFI, Rajčatový den, vánoční PF a dárek, porady úseků, porady Ţlutých týmů… Dvakrát do roka probíhá hodnocení efektivity těchto komunikačních kanálů formou sebehodnocení.
2.8.8. Matice zastupitelnosti HR V případě nepřítomnosti některého pracovníka HR musí být zajištěna jeho zastupitelnost. Ne vţdy je toto zastoupení plnohodnotné. Tabulka 1: Matice zastupitelnosti HR (Zdroj: vlastní zpracování)
Funkce Jméno Personální ředitel Training specialista HR specialista Mzdová účetní Mzdový účetní - controller HSE manaţer Risk manaţer
Školení
Personální agenda
Bezpečnost
Ochrana ţivotního prostředí
Mzdová agenda
x x x
x x x x x
x x
2.8.9. SWOT analýza HR Tato analýza vznikla na externím dvoudenním Workshopu. Byla sestavena celým týmem personálního oddělení. Tento přehled je důleţitý pro uvědomění si silných stránek a příleţitostí, které se mohou intenzivněji vyuţívat. Důleţité jsou i slabé stránky a hrozby, kterými bychom se měli více zabývat a snaţit se je minimalizovat.
32
Tabulka 2: SWOT analýza (Zdroj: Personální oddělení TRW-DAS a.s.)
Silné stránky • • • • • • •
dobrý kolektiv stabilita odborná kvalifikace přehled o dění ve firmě vstřícnost pozitivní pohled ostatních oddělení na HR vhodné sloţení týmu - muţi/ţeny, věkově pokročilí/mladí
Příleţitosti • • • • •
vzdělávání výzvy v řešení nestandardních situací uplatňování nových nástrojů řízení otevřená komunikace moţnost seberealizace
Slabé stránky • • • • •
neznalost problémů zaměstnanců nemoţnost diskrétního jednání zastupitelnost jazyková bariéra vyškolený pracovník v oblasti psychologie
Hrozby • • • • •
zastupitelnost v něčem chybí omezenost zdrojů (vzdělávání) vznik konkurence v okolí (odliv pracovní síly) narůstání byrokracie pokles poptávky na trhu
2.8.10. Cíle pro HR Pracovníkům HR plyne z činnosti několik druhů cílů. Mohou se týkat inovativních změn a návrhů, realizace některých projektů a podobně. Nejdůleţitějším jsou celoroční cíle, které jsou stanovovány na začátku roku. Jejich splnění je podkladem pro odměňování na konci roku. Další jsou operativní cíle, lépe moţná úkoly, které vyplývají z porad, tam se probírá i jejich procentuální splnění. Posledním druhem jsou cíle, které si zaměstnanci stanovují individuálně sami. Ty vyplývají z absolvovaných školení a jejich hodnocení samotným účastníkem. Cíle se stanovují podle zásady SMART, specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné a termínované.
33
Obrázek 7: Cíle v TRW-DAS a.s. (Zdroj: vlastní zpracování)
V TRW-DAS a.s. máme: -
Storyboard je dokument stanovující konkrétní cíle.
-
Improvemnt projects jsou konkrétní akce pro splnění cílů.
-
Daschboard jsou prostředky pro měření vytyčených cílů.
2.8.11. Program personalistiky V TRW-DAS a.s. se jako personální program pouţívá Nugget SW. Slouţí jako evidence informací o zaměstnancích. To přispívá k rychlejšímu a efektivnějšímu hledání informací. Jedná se o osobní informace, informace o školení, o zdravotní způsobilosti a také o platovém ohodnocení. Dále program zajišťuje výpočet mezd zaměstnancům. Pouţívání tohoto programu je omezeno nakoupeným počtem licencí. Další uţívaný program je BISW, coţ je docházkový program, který eviduje docházku jednotlivých zaměstnanců. Tedy nahrazuje dříve uţívané „píchačky“. Dále se pak pouţívá PeopleSoft Enterprise od společnosti Oracle.
2.8.12. Hodnocení činnosti PÚ Interní audit Je stanoven plán interních auditů, podle kterého se interní auditoři řídí a provádějí pravidelné audity. Ty mají za úkol odhalit nejasnosti či chybějící podklady v celém TRW-DAS a.s., tedy i na HR. Snaţí se o odhalení a nápravu chyb, které by mohl odhalit externí audit. Externí audit Probíhá jedenkrát ročně jako kontrola dodrţování norem získaných certifikátů.
34
2.8.13. Směrnice Kaţdá činnost na HR má svou směrnici. Ta popisuje tuto činnost včetně odpovědností a pravomocí. Jsou zde také uvedeny všechny pouţívané dokumenty, v jakém tvaru mají být a jaké informace mají obsahovat. Směrnice jsou směrodatným vodítkem pro konkrétní pracovní pozici.
2.8.14. Odbory Odbory v TRW-DAS a.s. jsou aktivní součástí a pracují tak, jak se od nich očekává a jak je jim přisuzováno. Úspěšně vyjednávají výhodné podmínky pro zaměstnance. Počátkem roku se konalo kolektivní vyjednávání, jehoţ výsledkem bylo podepsání kolektivní smlouvy s podmínkami přijatelnými jak pro společnost, tak i pro odborovou organizaci. V průběhu roku pak probíhá intenzivní komunikace ohledně nejrůznějších změn týkajících se zaměstnanců. Nejdůleţitějším dokumentem pro odbory jsou Zákoník práce, pracovní řád a kolektivní smlouva.
SROVNÁNÍ TEORIE A PRAXE Ne vţdy a za jakýchkoliv okolností se dá teorie převést do praxe. Musíme si uvědomit, kdy je vhodné striktně se řídit teorií a kdy se řídit vlastním „selským rozumem“. Ve většině případů je pak ideálním řešením nastudovat si teorii a uzpůsobit ji specifickým podmínkám konkrétního podniku či problému.
35
DOTAZNÍK Pro zhodnocení práce na HR jsem se také zeptala na názor zaměstnanců TRW. Zvolila jsem různorodou strukturu respondentů. Co se týče věku, byly osloveny různé věkové kategorie a to jak THP pracovníků, tak i samotných operátorů. Tato rozličná skladba by měla podat maximálně realistický pohled. Jako motivaci jsem pouţila přesvědčení o zpětné vazbě a zlepšení v dotazovaných oblastech ze strany pracovníků HR. Pro dotazník jsem většinou pouţila uzavřené otázky typu ANO/NE a s moţnostmi odpovědí špatně/dobře/výborně. Pouze dvě jsou pak otevřené, kde mohou dotazovaní navrhnout své nápady pro zlepšení. Tyto otázky jsem vybrala s ohledem na jednoduchost zpracování. Při konzultaci s personálním ředitelem jsme dospěli k závěru, ţe toto hodnocení je dostačující pro zjištění, zda je třeba něco zlepšovat. Ve vyplněných dotaznících se často vyskytly nezodpovězené otázky. Ve většině případů se jedná o otázky, které respondent nemohl zhodnotit, protoţe si myslí, ţe mu nepřísluší tuto problematiku hodnotit. Důvodem mohlo být nevyuţívání těchto sluţeb HR. Pro přesné hodnocení jsem zohlednila i tyto „odpovědi“.
1. Výsledek dotazníkového šetření – tabulky Tabulka 3: Obecné informace (Zdroj: vlastní zpracování)
Počty dotazníků Rozdané Vrácené Vrácené správně vyplněné
Absolutní četnost 150 131 131
Relativní četnost x 87,33% 100,00%
Do všech oddělení společnosti jsem rozdala celkem 150 dotazníků. Z toho se mi jich vrátilo přesně 131 kusů, coţ odpovídá 87,33 %. Všechny tyto dotazníky byly správně vyplněné.
36
Tabulka 4: Pracovní zařazení respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)
Pracovní zařazení Operátor Předák THP
Absolutní četnost 47 12 72
Relativní četnost 35,88% 9,16% 54,96%
Více neţ polovinu dotazovaných tvořila skupina THP pracovníků, druhou polovinu pak tvořili operátoři a předáci. Tabulka 5: Pohlaví respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)
Pohlaví Muţ Ţena
Absolutní četnost 103 28
Relativní četnost 78,63% 21,37%
Téměř 80 % procent dotazníků odevzdali muţi, kteří zároveň tvoří i většinu zaměstnanců. Tabulka 6: Věk respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)
Věk 20 a méně 21-34 35-49 50 a více
Absolutní četnost 0 46 67 18
Relativní četnost 0,00% 35,11% 51,15% 13,74%
Dotazovaní respondenti obsáhli téměř všechny věkové kategorie. Výjimku tvořila pouze věková kategorie 20 a méně.
37
2. Výsledek dotazníkového šetření – grafy 2.1. TRW-DAS a.s. 1. Jste spokojeni s prací v TRW-DAS a.s.?
100,00% 80,00% ANO 60,00%
NE
95,42%
bez odpovědi
40,00% 2,29%
2,29%
20,00% 0,00% 1.
Graf 1: Spokojenost s prací (Zdroj: vlastní zpracování)
Jedná se o obecnou otázku pro zhodnocení spokojenosti zaměstnanců se svým zaměstnavatelem. Naprostá většina zaměstnanců je spokojená s prací v TRW. Důvodem je vstřícné a ohleduplné jednání společnosti se svými zaměstnanci. Dalším faktorem můţe
být
regionální
absence
podobné
společnosti
se
stejnými
platebními
a odměňovacími podmínkami a rovněţ ekonomická situace na trhu práce.
38
2. Jaká je podle Vás komunikace mezi jednotlivými stupni řízení?
90,00% 80,00% 87,02%
70,00% 60,00%
špatná/ý
50,00%
dobrá/ý
40,00%
výborná/ý bez odpovědi
30,00% 20,00%
7,63%
2,29% 3,05%
10,00% 0,00% 2.
Graf 2: Komunikace mezi jednotlivými stupni řízení (Zdroj: vlastní zpracování)
Tuto otázku jsem zvolila, abych zjistila, jaký názor mají zaměstnanci na komunikaci v rámci TRW. Ti si myslí, ţe je na dobré úrovni. Toto zhodnocení není zrovna optimistické, a tudíţ by se řídící sloţky měly snaţit o zlepšení komunikace, jak mezi sebou, tak i směrem k zaměstnancům (hlavně operátorům).
2.2. Personální oddělení 3. Jak jste spokojení s činností personálního oddělení?
90,00% 80,00% 70,00%
83,21%
60,00%
špatná/ý
50,00%
dobrá/ý
40,00%
výborná/ý
30,00%
9,92%
6,87%
20,00%
bez odpovědi 0,00%
10,00% 0,00% 3.
Graf 3: Spokojenost s činností HR (Zdroj: vlastní zpracování)
39
Otázka týkající se spokojenosti zaměstnanců s činností HR byla hodnocena ve většině případů úrovní dobře. Tento výsledek by téţ stál za úvahu a zamyšlení samotným HR.
4. Cítíte obecně podporu ze strany HR?
60,00% 37,40%
50,00%
ANO
40,00% 30,00%
58,78%
NE bez odpovědi
20,00%
3,82%
10,00% 0,00% 4.
Graf 4: Podpora od HR (Zdroj: vlastní zpracování)
Téměř 60 % zaměstnanců je s podporou a pomocí ze strany HR spokojených. Dalších 40 % pak ţádnou podporu nepociťuje. V této oblasti má jistě oddělení co zlepšovat. 5. Pokud ne, co byste očekávali? Jak by se měl změnit přístup HR k ostatním oddělením a zaměstnancům samotným? To byla otázka poloţená přímo jim. Mnohokrát se opakovala kritika komunikace a propagace důleţitých informací, coţ by měl být základ hladce fungující firmy. Dále by zvýšili vynakládání energie při hledání zaměstnanců na některá pracovní místa. Posledním zmíněným atributem byla vstřícnost některých zaměstnanců HR, kde by téţ ocenili zlepšení.
40
6. Jaká je podle Vás komunikace s HR?
80,00% 70,00% 72,52%
60,00%
špatná/ý
50,00%
dobrá/ý
40,00%
výborná/ý
30,00% 20,00%
bez odpovědi
11,45%
9,16%
6,87%
10,00% 0,00% 6.
Graf 5: Komunikace s HR (Zdroj: vlastní zpracování)
Komunikace s HR byla ve většině dotazníků zhodnocena jako dobrá. Oddělení HR by se mělo snaţit s lidmi více hovořit, být vstřícnější a hlavně komunikovat důleţité změny do ostatních oddělení.
2.3. OŢP 7. Na jaké úrovni je podle Vás v TRW ochrana ţivotního prostředí?
60,00% 50,00%
59,54% špatná/ý
40,00%
dobrá/ý
40,46%
30,00%
výborná/ý bez odpovědi
20,00% 10,00%
0,00%
0,00%
0,00% 7.
Graf 6: Úroveň OŢP v TRW (Zdroj: vlastní zpracování)
41
Dotazovaní hodnotili OŢP v 60 % jako dobrou a ve 40 % jako výbornou. I kdyţ z tohoto hodnocení by se zdálo, ţe je zde dosti věcí ke zlepšení, není tomu tak. Tento obor je v TRW na velmi vysoké úrovni, kterou dokladuje i získaná certifikát 14001. V nedávné době proběhnul certifikační audit. Ten nenašel ţádné závaţné chyby, pouze dal na vědomí některá doporučení.
8. Probíhá na Vašem pracovišti řádné třídění odpadů?
100,00% 80,00% ANO 60,00%
NE
96,95%
bez odpovědi
40,00% 1,53%
0,00%
20,00% 0,00% 8.
Graf 7: Třídění odpadů (Zdroj: vlastní zpracování)
V této oblasti je jasná převaha kladných odpovědí, tedy můţeme říci, ţe TRW aktivně přispívá k ochraně ţivotního prostředí tříděním odpadu na jednotlivých odděleních.
42
2.4. BOZP a PO 9. Jaká je úroveň v BOZP a PO?
80,00% 70,00% 76,34% 60,00%
špatná/ý
50,00%
dobrá/ý
40,00%
23,66%
výborná/ý
30,00% 20,00%
bez odpovědi 0,00%
0,00%
10,00% 0,00% 9.
Graf 8: Úroveň BOZP a OŢP (Zdroj: vlastní zpracování)
Co se týče bezpečnosti, tak zde je stále co zlepšovat. Stále se nacházejí úzká místa, o kterých stojí za to o nich uvaţovat a snaţit se o jejich zlepšení. Tento názor s největší pravděpodobností sdílejí i dotázaní zaměstnanci. 76 % z nich si myslí, ţe je BOZP a PO v TRW na dobré úrovni. Risk manaţer společnosti aktivně pracuje na neustálém zlepšování a zavádění nových projektů, které přispívají ke zkvalitňování naší bezpečnosti.
43
10. Jsou dodrţována pravidla BOZP a PO?
100,00% 80,00% ANO 60,00%
98,47%
NE bez odpovědi
40,00% 0,76%
0,76%
20,00% 0,00% 10.
Graf 9: Pravidla BOZP a PO (Zdroj: vlastní zpracování)
Naprostá většina odpovědí byla kladná, proto bychom mohli hovořit o „bezpečné firmě“.
11. Jsou poskytovány ochranné pracovní prostředky v dostatečném mnoţství a kvalitě?
100,00% 80,00% ANO 60,00%
NE
96,95%
bez odpovědi
40,00% 2,29%
0,76%
20,00% 0,00% 11.
Graf 10: Ochranné pracovní prostředky (Zdroj: vlastní zpracování)
Většina zaměstnanců je přesvědčená, ţe ochranné pracovní prostředky jsou poskytovány v mnoţství a kvalitě, které odpovídá jejich poţadavkům a potřebám.
44
2.5. Mzdy 12. Jak fungují konzultace a poradenství ohledně mezd?
70,00% 60,00%
69,47%
50,00%
špatná/ý
40,00%
dobrá/ý
30,00%
výborná/ý 12,98%
10,69% 6,87%
20,00%
bez odpovědi
10,00% 0,00% 12.
Graf 11: Konzultace mezd (Zdroj: vlastní zpracování)
13. Jaká je úroveň poradenství v problematice daní?
70,00% 60,00% 50,00%
60,31%
špatná/ý dobrá/ý
40,00% 30,00% 20,00%
výborná/ý
17,56%
bez odpovědi 8,40%
6,87%
10,00% 0,00% 13.
Graf 12: Poradenství v daních (Zdroj: vlastní zpracování)
Úroveň těchto sluţeb byla hodnocena jako dobrá, tedy postačující. Tato sluţba by se dala zlepšovat ve dvou odlišných rovinách. Jednou z nich je hlubší odborná znalost těchto problematik. Druhou je pak vstřícnost a ochota.
45
2.6. Školení (Training) 14. Na jaké úrovni je podle Vás v TRW školení?
90,00% 80,00% 70,00%
80,92%
60,00%
špatná/ý
50,00%
dobrá/ý
40,00%
výborná/ý
30,00%
10,69%
bez odpovědi
9,16%
20,00%
0,00%
10,00% 0,00% 14.
Graf 13: Školení (Zdroj: vlastní zpracování)
15. Jsou podle Vás zajištěna všechna potřebná školení?
70,00% 60,00% 33,59%
50,00% 40,00%
ANO NE
66,41%
bez odpovědi
30,00% 20,00%
0,00%
10,00% 0,00% 15.
Graf 14: Zajištění školení (Zdroj: vlastní zpracování)
46
16. Jaké kvality jsou tato školení?
90,00% 80,00%
89,31%
70,00% 60,00%
špatná/ý
50,00%
dobrá/ý
40,00%
výborná/ý bez odpovědi
30,00% 20,00%
6,87% 2,29%
1,53%
10,00% 0,00% 16.
Graf 15: Kvalita školení (Zdroj: vlastní zpracování)
Téma školení je v TRW neustále velmi diskutované. V mnoha případech by bylo namístě zvýšit mnoţství školení, rovněţ některá školení zkvalitnit. To můţeme vidět i z hodnocení zaměstnanců samotných. Hlavním důvodem, proč nedochází ke zlepšení, jsou samozřejmě finance, které jsou omezené. Avšak v porovnání s jinými firmami v regionu bychom mluvili o velmi vysoké úrovni, jak v kvalitě, tak i v kvantitě školení. 17. Jaká sluţba Vám na HR chybí? Tato otevřená otázka měla zachytit, co by zaměstnanci ocenili za sluţby na HR. Hodně zmiňovaná a diskutovaná jsou školení. Dále stojí za zmínění poţadavky na výuku jazyků.
3. Zhodnocení dotazníkového šetření Průzkum mezi zaměstnanci ukázal, ţe ne vše na HR je dokonalé. Byly odhaleny slabé stránky z pohledu zaměstnanců. V ţádném případě se však nedá říci, ţe by se oddělení HR v TRW mělo od základů změnit. Jde pouze o zlepšení některých procesů. Velmi
negativně vnímají
zaměstnanci
komunikaci.
Především
informovanost
o důleţitých změnách je podle jejich názoru nedostačující. Častější Rajčatové dny by
47
mohly hodně pomoci. Další moţností by pak mohly být měsíční schůzky jednotlivých dílen s jedním z manaţerů.
VLASTNÍ NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ Společnost TRW-DAS a.s. v současné době poskytuje spoustu výhod pro své zaměstnance jako odměnu za jejich kvalitní a obětavou práci. Příkladem jsou kantýna, závodní stravování, Flexipassy, týden dovolené navíc, vlastní závodní lékař, zvýhodněné tarify na volání, podnikový ples, poskytování ochranných pracovních prostředků a oděvů, praní pracovních oděvů, příspěvek na důchodové pojištění, teambuildingy a další. Přestoţe je poskytováno mnoho sluţeb vysoké kvality, dalo by se navrhnout spoustu dalších zajímavých zlepšení. Rozhodně by nebylo na škodu najít jednu společnost poskytující personální program, který by uměl zpracovat veškeré informace o zaměstnancích, docházku a další aplikace, které jsou třeba k bezproblémovému chodu personálního oddělení. Minimalizoval by se počet udrţovaných programů, nemusely by se dělat zbytečné importy z jedné aplikace do druhé, ušetřily by se náklady na provoz a hlavně by se zvýšila produktivita práce. Osobně by se mi také líbila myšlenka podnikové školky, která by se moţná právě teď ve společnosti hodila. Probíhá zde „babyboom“ a proto by se společnosti vyplatilo investovat do tohoto zařízení. Ušetřili by za zaučování nových zaměstnanců, kteří by měli nahradit nastávající maminky. Některé jsou velkými odbornicemi svého oboru a obvykle je těţké sehnat za ně kvalitní náhradu. V případě zřízení podnikové školky by se mohly v brzké době vrátit ke své práci alespoň na zkrácený úvazek. Pro zlepšení komunikace a vztahů by společnosti a jejím zaměstnancům prospěly kulturní akce uspořádané pro ně, jejich rodiny a především pak pro děti. V zimním období by to mohla být Mikulášská – vánoční besídka, v létě pak dětský den nebo jiné sportovní či kulturní akce (sleva na kino). Dnešní doba je uspěchaná a většina lidí vůbec netuší, co je sport a aktivní odpočinek. Ke gramotnosti v této oblasti by společnost mohla přispět slevami do fitness, popřípadě zřízením vlastní posilovny nebo domluvit přístup na některá sportoviště (haly, hřiště, …). 48
Operátor ve výrobě i THP pracovník v kanceláři, kaţdá z těchto pozic má svá úzká místa, co se zdravotního stavu týče, ať uţ jsou to bolesti zad, celková únava, záněty karpálních tunelů a spousty dalších. Tyto jistě závaţné populační choroby by mohly být důvodem pro poskytování různých slev na wellnes programy a pobyty např. s masáţemi, … Co se rozvoje pracovníků týče, i samotní zaměstnanci velmi často zmiňovali velmi omezené moţnosti jazykového vzdělávání, o které je v dnešní době všude velký zájem. Dalším podpůrným faktorem pro vzdělávání by bylo dořešení kvalitní školící místnosti s PC, kam by měli přístup i samotní zaměstnanci. TRW-DAS a.s., jakoţto strojírenská firma vyrábějící komponenty do osobních automobilů, by se také mohla pokusit o vyjednání slev pro své zaměstnance na nákup některých značek automobilů. V tomto případě si nejsem jistá, zda je to reálné, ale za zkoušku by to jistě stálo. V oblasti poradenství by některým pracovníkům pomohlo zřízení psychologické, finanční a právní poradny. Bohuţel většina z uvedených návrhů není reálné zavést do praxe. Jedním z hlavních důvodů je nedostatek finančních prostředků. Po konzultaci s ředitelem personálního úseku jsme se shodli, ţe nejrealističtější by bylo začít pořádat kulturní akce a zřízení psychologické, finanční a právní poradny. Právě tyto dva nápady přinesou maximální přínos pro firmu za minimální vynaloţené úsilí.
49
ZÁVĚR Podrobným prozkoumáním situace na HR v TRW-DAS a.s. jsem vypozorovala, ţe společnost má jasno v tom, kdo je rozhodujícím článkem úspěchu společnosti. Jsou to samotní zaměstnanci a to především operátoři. Přesně ti totiţ zaručují se svými kvalitami, schopnostmi, znalostmi a dovednostmi vysokou konkurenceschopnost firmy. Je to i důvod pro maximální podporu HR, neboť právě to zajišťuje jejich rozvoj a péči. Snaha personálního oddělení o plné uspokojení zaměstnanců v oblasti péče a informovanosti je opravdu naprosto jasná. To však nevylučuje absenci některých sluţeb, které by přispěly ke zkvalitnění práce a péče o zaměstnance na HR. Osobní konzultace s ředitelem HR mě přesvědčily o tom, ţe se personální oddělení maximálně
snaţí
o zlepšení
pracovního
prostředí
a
sluţeb
poskytovaných
zaměstnancům. Tuto snahu zároveň potvrzuje i podpora při vyplňování dotazníků k mé práci. Ty poslouţí i jako zpětná vazba pracovníkům HR, aby se také k nim dostal názor ostatních zaměstnanců na jejich práci a některé nápady či poţadavky pro zlepšení. Jako inspirace by mohly poslouţit i některé mé vlastní návrhy.
50
ZDROJE 1. Literatura DĚDINA, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, 157 s. ISBN 80-717-9468-6. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-033-3.
2. Webové stránky Document Management System. Document management system [online]. 2012 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.ixtent.com/cs/produkty-a-reseni/dms/documentmanagement-system.html. Dotazník-online: ...jak na dotazník. Dotazník [online]. 2007 [cit. 2012-03-15]. Dostupné z: http://www.dotaznik-online.cz/index.htm. Open space - milované i nenáviděné uspořádání kanceláře. Open space kancelář otevřené pracovní prostory - iPodnikatel.cz [online]. 2011 [cit. 2012-03-20]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Personalni-management/open-space-milovane-inenavidene-usporadani-kancelare.html.
3. Ostatní Interní informace a dokumenty společnosti TRW-DAS a.s.
51
SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Obrázek 1: TRW Automotive (Zdroj: TRW-DAS a.s.).................................................. 19 Obrázek 2: TRW-DAS a.s. (Zdroj: TRW-DAS a.s.) ...................................................... 20 Obrázek 2: Organizační struktura TRW-DAS a.s. (Zdroj: TRW-DAS a.s.) .................. 21 Obrázek 3: Produkty (Zdroj: TRW-DAS a.s.) ................................................................ 22 Obrázek 4: Zákazníci TRW (Zdroj: TRW-DAS a.s.) ..................................................... 24 Obrázek 5: Procesy ve společnosti (Zdroj: TRW-DAS a.s.) .......................................... 25 Obrázek 6: Organizační struktura HR (Zdroj: TRW-DAS a.s.) ..................................... 26 Obrázek 7: Cíle v TRW-DAS a.s. (Zdroj: vlastní zpracování) ....................................... 34 Tabulka 1: Matice zastupitelnosti HR (Zdroj: vlastní zpracování)................................. 32 Tabulka 2: SWOT analýza (Zdroj: Personální oddělení TRW-DAS a.s.) ...................... 33 Tabulka 3: Obecné informace (Zdroj: vlastní zpracování) ............................................. 36 Tabulka 4: Pracovní zařazení respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ......................... 37 Tabulka 5: Pohlaví respondentů (Zdroj: vlastní zpracování).......................................... 37 Tabulka 6: Věk respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ............................................... 37 Graf 1: Spokojenost s prací (Zdroj: vlastní zpracování) ................................................. 38 Graf 2: Komunikace mezi jednotlivými stupni řízení (Zdroj: vlastní zpracování) ......... 39 Graf 3: Spokojenost s činností HR (Zdroj: vlastní zpracování)...................................... 39 Graf 4: Podpora od HR (Zdroj: vlastní zpracování) ....................................................... 40 Graf 5: Komunikace s HR (Zdroj: vlastní zpracování)................................................... 41 Graf 6: Úroveň OŢP v TRW (Zdroj: vlastní zpracování) ............................................... 41 Graf 7: Třídění odpadů (Zdroj: vlastní zpracování)........................................................ 42 Graf 8: Úroveň BOZP a OŢP (Zdroj: vlastní zpracování) .............................................. 43 Graf 9: Pravidla BOZP a PO (Zdroj: vlastní zpracování) ............................................... 44 Graf 10: Ochranné pracovní prostředky (Zdroj: vlastní zpracování) ............................. 44 Graf 11: Konzultace mezd (Zdroj: vlastní zpracování) .................................................. 45 Graf 12: Poradenství v daních (Zdroj: vlastní zpracování)............................................. 45 Graf 13: Školení (Zdroj: vlastní zpracování) .................................................................. 46 Graf 14: Zajištění školení (Zdroj: vlastní zpracování).................................................... 46 Graf 15: Kvalita školení (Zdroj: vlastní zpracování) ...................................................... 47
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 - Dotazník Příloha 2 - Vize, mise a hodnoty TRW-DAS a.s. Příloha 3 - Vize, mise a hodnoty personálního úseku Příloha 4 - Politika TRW-DAS a.s.
52
Příloha 1 - Dotazník
Dotazník k bakalářské práci Analýza činnosti personálního oddělení Prosím o vyplnění tohoto dotazníku, který slouží jako zhodnocení personálního oddělení TRW-DAS a.s. Dačice do mé bakalářské práce. Bude využit pouze pro tyto studijní účely. Pracovní zařazení: Pohlaví: Věk:
20 a méně
21-34
operátor
THP
muž
žena
35-49
50 a více
ANO
NE
špatná
dobrá
výborná
špatná
dobrá
výborná
ANO
NE
špatná
dobrá
výborná
špatná
dobrá
výborná
ANO
NE
špatná
dobrá
ANO
NE
špatně
dobře
výborně
špatná
dobrá
výborná
špatná
dobrá
výborná
ANO
NE
špatná
dobrá
TRW-DAS a.s. 1.
Jste spkojeni s prací v TRW-DAS a.s.?
2.
4.
Jaká je podle Vás komunikace mezi jednotlivými stupni řízení? Personální oddělení (dále jen HR) Jak jste spokojení s činností personálního oddělení? Cítíte obecně podporu ze strany HR?
5.
Pokud ne, co byste očekávali?
6.
Jaká je podle Vás komunikace s HR?
3.
OŽP 7. 8.
Na jaké úrovni je podle Vás v TRW ochrana životního prostředí? Probíhá na Vašem pracovišti řádné třídění odpadů? BOZP a PO
9.
Jaká je úroveň v BOZP a PO?
10.
Jsou dodržována pravidla BOZP?
11.
Jsou poskytovány ochranné pracovní prostředky v dostatečném množství a kvalitě?
12. 13.
14. 15. 16. 17.
Mzdy Jak fungují konzultace a poradenství ohledně mezd? Jaká je úroveň poradenství v problematice daní? Školení (Training) Na jaké úrovni je podle Vás v TRW školení? Jsou podle Vás zajištěna všechna potřebná školení? Jaké kvality jsou tato školení?
výborná
výborná
Jaká služba Vám na HR chybí? Děkuji za pomoc vyplněním tohoto dotazníku. Iva Mocharová
53
Příloha 2 - Vize, mise a hodnoty TRW-DAS a.s.
54
Příloha 3 - Vize, mise a hodnoty personálního úseku
55
Příloha 4 - Politika TRW-DAS a.s.
56
