Fejek és vadászok Küzdelem a kiválókért

Interjú Rendkívül sok múlik azon, hozzuk-e a formánkat az állásinterjún. Bizonyos cégeknél akár több körben is van lehetőségünk a rólunk kialakult első benyomás árnyalására, más vállalatoknál azonban mindössze egyetlen alkalmunk adódik arra, hogy leendő munkáltatónkat meggyőzzük: mi vagyunk a legmegfelelőbbek az adott pozíció betöltésére. Mindez fokozottan érvényes a csoportos kiválasztási módszerként alkalmazott Értékelő Központ (Assessment Center, AC) esetében.

Interjú

ÁllásStart – Fejek és vadászok

Fejek és vadászok Küzdelem a kiválókért Pári Zsolt

Szerzőnk kilenc esztendeje dolgozik a munkaerő-keresés területén. Míg korábban más cégek alkalmazásában állt, mára felépítette saját irodáját. Segítségével az elmúlt évek során háromskereső jutott munká-

százötven állá ája is van, azt hoz. Habár két diplom mít. Még csak vallja: nem a papír szá az illető. az sem, hogy mit mond it tesz le „m y hog Sokkal inkább az, az is t sai tár az asztalra”. Munka y alapján választja ki, hog a mit képesek megtenni . ért pat csa a és cégért

Ma, a 21. században szinte csak és kizárólag a vállalati vezetőkre és a más cégek számára vadászó HR-szakemberekre gondolunk, amikor ezt a szót meghalljuk. Pedig az eredete jóval régebbre nyúlik vissza. Már a vadnyugaton ismert fogalom volt a szilaj, halált megvető bátorságú, veszélyekkel dacoló emberek munkája. A legádázabb bűnözőket kapták el fejpénzért vagy bármilyen egyéb kitűzött jutalomért cserébe. A keresés, kutatás akár hónapokig is eltarthatott, mivel a gonosztevők bujkáltak a seriff elől. Máskor és más helyen a szökött

KATTINTS! www.allascentrum.hu www.it2it.hu www.monster.hu www.nol.hu www.symposium-events.co.uk www.taninfo.hu

84

rabszolgákat felkutató és gazdáiknak visszaszállító személyeket titulálták fejvadásznak. Szerencsére mai, civilizált társadalmunkban ennek a szónak a jelentése alapos változáson ment keresztül, ámbátor bizonyos körökben az eredeti értelme is tovább él. Amikor munkaerő-keresésről, -közvetítésről esik szó, előfordul, hogy a fejvadászatot egy kalap alá veszik az összes többi módszerrel. Vannak azonban alapvető különbségek, amelyekre cikkünkben is rávilágítunk.

Nem mindegy, kire vadászunk! A fejvadászatot és a munkaerő-közvetítést talán egy analógiával lehetne a leginkább jellemezni. Ha érzékeltető példának a horgászatot használjuk, akkor a munkaerő-közvetítőt úgy lehetne bemutatni, mint azt a pontyhorgászt, aki reggel bedobja a horgait, és órákon át vár a halra. A fejvadász viszont sokkal inkább hasonlítható a csukahorgászhoz, aki hajnaltól kora délelőttig járja a folyót, és a csukákat leginkább rejtő helyeken folyamatosan próbálkozik horogra csalni a ragadozót. Majd az esti órákban visszatér, mert napközben alig várható kapás. Az ilyen horgász pontosan tudja, hogy a nap melyik órájában merre találja a halakat, s egyáltalán: mikor érdemes horgászni rájuk. A fejvadász is ilyen. A fejvadászat kü lönösen aktív munkavégzést igényel. Aki fejvadásznak ad megbízást, számíthat arra, hogy az illető addig nem fogja abbahagyni a munkát, amíg meg nem találja a keresett munkaerőt. Ezt két oldalról járjuk körbe. Az egyik eset: mire számítsunk, amikor egy fejvadásszal dolgozunk együtt? A másik pedig az: hogyan keltsük fel a fejvadász figyelmét, ha állást szeretnénk váltani? A fejvadászatot végző személyek többnyire tapasztalt emberek. Olyanok, akik

már több évet eltöltöttek a szakmában. Jól ismerik a piacot, annak mozgását, változását. Egy keresett munkatárssal szemben támasztott követelmények megfogalmazása során is lehet rájuk számítani. Célszerű igénybe venni a segítségüket, hiszen széles rálátással rendelkeznek, és olyan aspektusait tudják megmutatni egy-egy pozíciónak, amilyenre még csak nem is gondoltak a vállalat vezetői. A fejvadász eszközei rendkívül széles skálán helyezkednek el. Talán úgy lehetne a legkönnyebben felvázolni a lehetőségeit, hogy minden olyan eszközt használ, amit a munkaerő-közvetítők, személyzeti tanácsadók is használnak, de kiegészíti még néhány nagyon spe ciális eszközzel. Ezen eszközök haszná latát mindig az adott pozíció határozza meg.

Pár szó az eszközökről… Saját adatbázis. Minden munkaerő-közvetítéssel foglalkozó cég az évek során a hozzá beérkezett önéletrajzokból adatbázist készít, amely gyorsan elérhető, és nem jelent újabb költséget. Más adatbázisok. Vannak online állásközvetítő cégek, amelyek akár több százezres adatbázisokat is fenntartanak. Ezekben is lehet kutatni, keresni. És a keresést is lehet mesterfokon művelni. Hirdetések. A legismertebb módszer. A jó hirdetési szöveg a megfelelő helyen elhelyezve rendkívül sikeres tud lenni. Social Network. Iwiw, facebook és az egyre népszerűbb egyéb közösségi oldalak szintén kiváló forrásai a munkatársak keresésének. Networking. A hasonló hasonlót vonz elve alapján a fejvadász felépít egy hálózatot, amelyben olyan személyek vannak, akiket akár személyesen is ismerhet (de nem feltétel), és ajánlásokat kér. A hálózatépítés nagy előnye, hogy a személyes ajánlás már egyfajta garancia

www.allasstart.hu // www.profession.hu

Fejek és vadászok – ÁllásStart

a munkaerő-közvetítő olyan, mint a pontyhorgász, aki reggel bedobja a horgait, és órákon át vár a halra. A fejvadász viszont a csukahorgászhoz hasonlít. a szakmailag megfelelő ajánlásra. Hátránya az időigényessége. Direkt kutatás. Adott földrajzi régióban, az adott szakmai területen a fejvadász felkutatja a cégeket, illetve a cégek megfelelő pozícióban lévő dolgozóit. Majd kiválaszt egy-egy személyt, akiket megfelelőnek gondol a pozícióra, és csak ezt a néhány főt keresi meg egy ajánlattal. Ez a leginkább fejvadászmódszernek titulált eszköz. De a felépítéséhez minden

tudnak felmutatni a kutatás során. Ezek után jön maga a keresés. Akár az összes módszerrel egyszerre elindítva, vagy akár csak a direkt kutatás eszközével. Az átfutási idő, amíg a fejvadász jelölteket talál, egy naptól akár több hétig is terjedhet. Az első értékeléseket (interjú, tesztelés) a közvetítő iroda végzi el, de a végső értékelést a megbízó fogja adni. És ekkor szokott kiderülni, hogy milyen egyéb szempontok fontosak még a keresés,

y n ag y előn y e, h og A h ál óz at ép ít és y fa jt a ga ra n ci a eg ár m s lá án aj a szem él y es fe le lő aj án lá sr a. eg m g la ai m ak a sz korábbi eszköz igénybe vehető. A háttérmunkára nagy hangsúlyt kell fektetni, hogy végül lézerprecizitással lehessen megkeresni a megbízó számára legjobb jelölteket.

Alapos előkészítés, korrekt kivitelezés A fejvadász munkája sok előkészítést igényel. Nagyon precíz pozícióleírásra van szükség. Ebben a megbízó meghatározza, hogy milyen tudással és tapasztalattal, illetve mely munkára keres munkatársat. A fejvadász már itt is komoly segítséget jelent, hiszen hasznos tanácsokkal tud szolgálni, hogy adott régióban vagy szakmai körben van-e olyan munkaerő, akit érdemes megkeresni, vagy célszerű módosítani a követelményeken. A pozícióleírást addig kell finomítani, amíg minden érintett egyet nem ért abban, hogy ha ilyen paraméterekkel rendelkező munkatársat találnak, akkor az meg fog felelni. Érdemes itt arra is kitérni, hogy mely kritériumokból és milyen mértékben lehet engedni, ha száz százalékban passzoló jelöltet nem


kiválasztás folyamán. Például, hogy más területeken szerzett tapasztalat is nélkülözhetetlen lett, vagy az addig fontosnak gondolt ismeret már nem is annyira mérvadó. A keresés addig zajlik, amíg meg nem találják a megfelelő embert, akit a megbízó fel tud venni. Miután a munkaszerződést aláírták, akkor jön a fejvadász munkájának az utolsó fázisa, hiszen garanciát vállal az adott munkaerőre. Tehát három, hat vagy akár tizenkét hónapig is garantálja, hogy az adott munkaerő a partnerénél fog dolgozni. Ha mégsem így történne, akkor különböző kompenzációkat kell alkalmaznia. Ezért már a munkába lépés

előtt fontos tényező, hogy a kiválasztott munkatárs felmondott-e a régi munkahelyén. Van-e bármilyen gond, amit kezelni kell. Majd valóban kezd-e a kiválasztott a tervezett első munkanapon. Ezt követően arra kell figyelni, hogy valóban be tud-e illeszkedni. Fel tudja-e venni az új munkahely ritmusát. Miképpen érzi magát, és a munkaadó elégedett-e vele. A fejvadász munkája soha nem ér véget a kolléga kiválasztásával. Milyen a jó fejvadász? Ezen hosszasan el lehetne vitatkozni, és egész könyveket meg lehetne tölteni a válasszal. Szerintem alapvetően megbízható, etikus, pontos és precíz. Gyorsan gondolkodik, határozottan cselekszik. Olyan tanácsadó, aki minden érintett érdekét szem előtt tartva a legjobb megoldásra törekszik. A fejvadásznak ügyfelei a jelöltek is, és így is kezeli őket. Ha hibázik, képes azt felismerni, és hajlandó azt kijavítani. Úgy is fogalmazhatunk, hogy a fejvadász a közvetítés szakmai csúcsa. Munkavállalóként mit tegyünk, hogy a fejvadász felfigyeljen ránk, amikor állást szeretnénk váltani? Semmi különöset! Végezzük a munkánkat a lehető legjobban, szakmailag maximális színvonalon. Ha van lehetőség, akkor publikáljunk a szakmai lapokban. Építsük a saját személyes és szakmai hálózatunkat. Legyen jó hírünk, és vigyázzunk annak megőrzésére. Amit éveken át felépítettünk, azt ne romboljuk le egyetlen perc alatt!

OLVASD EL! A Grönholm-módszer. Forrás: fejvadasz.blog.hu Ha felhív a fejvadász. 10 trükk fejeknek! Forrás: www.csaladinet.hu Top fejvadász cégek. BBJ Listák Könyve, Budapest, 2010.

Hegedűs Mária: Lelassulhat a profi fejvadász cégek növekedése. Forrás: www.cons.hu Szilágyi Katalin: Háborúban a fejvadászok és a toborzók? Forrás: www.hrportal.hu

85

Interjú

ÁllásStart – Kiválasztás cégen belül

Kiválasztás cégen belül Vállalati fejlesztő központok Mészáros Etelka

Szerzőnk az egyik multinacionális távközlési cégnél tizenöt éven keresztül felsővezetői személyi titkári, valamint

bevételbiztosítói munkakört töltött be. 2003-ban egy eti tanácséles váltással személyz . Műszaki adói munkakört vállalt tségét felés közgazdasági végzet nior tanács használva több éve sze rjob adóként dolgozik az Inte él, .-n Kft ő szt Személyzetfejle és k emellett újságokna kiadóknak publikál.

Egy vállalat a létszámát egyrészt külső munkaerő felvételével, másrészt belső munkaerő-átcsoportosítással is fejleszt heti. A munkaerő cégen belüli kiválasz tására – főképpen a nagyobb vállalatok – Development Centert hoznak létre, ahol több kompetencia alapján szimulációs gyakorlatokkal, tesztekkel egyszerre vizsgálják a jelölteket. A Development Centerek (DC-k) lényege az, hogy – a gyakorlati élethez hasonló környezetet teremtve – a munkakörök sikeres betöltéséhez szükséges kompetenciákat összehasonlítják a már meglévőkkel. Olyan szempontrendszert dolgoznak ki, ami pontos képet adhat a jelöltek képességeiről, készségeiről, az adott munkakör betöltésére való alkalmasságukról. Felmérik a meglévő munkatársak fejlődési lehetőségeit, a különböző pozíciókban való beválásuk esélyét, valamint – amennyiben szükséges – meghatározzák a továbbképzés irányát. A DC-k folyamataikban célterületeket, munkafolyamatokat elemeznek, előre

86

megtervezik, hogy mi lesz a program. A z értékelők általában vállalati vezetők, szakemberek, akik előre felkészülnek, és közlik a jelöltekkel, hogy várhatóan milyen feladatokkal szembesülnek. A gyakorlatok után értékelik és elemzik az eredményeket, jelentéseket készítenek és felmérik, hogy szükséges-e valahol változtatni a fejlesztő folyamaton. A fejlesztő központok többfélék lehetnek. A típusokat, fajtákat a szervezet céljai és szükségletei határozzák meg, ezért nehéz lenne bemutatni egy tipikus DC-t. Más fejlesztő központokat szerveznek a vállalatvezetőknek, és megint mást a középvezetőknek, illetve a beosztottaknak. Egy teljes DC-folyamatot nem szükséges minden vállalatnak kidolgoznia. Amennyiben megvan az alapismeret, a fejlesztő központok vállalatra szabhatók, ami átformálható és a szituációk, tesztek, értékelések ennek megfelelően változtathatók.

Hogyan is működnek a DC-k? A Magyar Telekomnál a DC programjait a belső partnerek általában munkatársi és középvezetői szinten kezdeményezik. Az adott munkakör céljaihoz, szakmai célkitűzések eléréséhez szükséges programot készítenek. Az előkészítésre tartalmi, formai, kommunikációs érte lemben egyaránt nagy hangsúlyt helyeznek. A megbízó vezetői csapat aktív részese a folyamatnak. Egyéni és csoportos gyakorlatokat, szimulációkat, valós problémák megoldására irányuló helyzeteket teremtenek. A DC alkalmával prezentációt, előzetes felkészülést igénylő feladatokat készítenek, majd esetenként tesztekkel, kérdőívekkel kiegészítve személyes strukturált interjút tartanak a résztvevőkkel. A Magyar Telekom egységes kompetenciarendszerére épülő, az adott DC céljának megfelelő szempontrendszert dolgoz ki, amelyet az értékelések gyakor-

lata, a fejlesztési célok kitűzése, konkrét meghatározása szempontjából hatékony módszernek tartanak. Fontos továbbá, hogy az önismeret fejlesztését egyéni visszajelzésekkel, vezetői megbeszélésekkel támogatják. A vezetés számára az áttekintő, aktuális fejlesztési célok képet adnak a munkatársak állapotáról, a szervezetben tapasztalható halmozódásokról, jelenségekről, változtatási szükségletekről.

A hazai gyakorlat A Magyar Telekom gyakorlata szerint a DC előnyös, mert a résztvevők viselkedése, személyisége több helyzetben, több szempontból, többek által észlelhető objektívebb képet ad. Az egyén számára lehetőség, hogy kipróbálja magát, vagyis egy objektív mérőeszköz segítségével visszajelzést kapjon – fejlődjön az önmegfigyelési, önismereti, önértékelési képessége. A DC kapcsán tudatosul a szervezetben az adott pozícióhoz kapcsolódó elvárásrendszer, valamint rávilágít a szervezeti jelenségekre, erősségekre, hiányosságokra. További pozitívumként említi, hogy a DC a fejlesztések tervezését tudatosabbá teheti, és a vezetői részvétel a munkatársak jobb megismerését segíti. Végül: a folyamatért, közreműködésért megnő a vezetői felelősségvállalás, ami növelheti a csapat iránti elkötelezettséget. Ugyanakkor hátrányként hozza fel, hogy a DC valójában modellhelyzet, ami erős szorongást, ellenérzést válthat ki a résztvevőkből. A tapasztalat szerint nagy az erőforrásigénye: a résztvevők, az értékelők ideje, a kommunikációra fordított idő, illetve a DC egyedisége miatt sok a fejlesztésre és a felkészülésre fordítandó idő. A Bosch-csoportnál a DC a belső vezetőfejlesztő program szerves része, amelyet vezetőfejlesztő szemináriumnak neveznek. Ennek megfelelően a fej-


Kiválasztás cégen belül – ÁllásStart

A DC rávilágít a szervezeti jelenségekre, erősségekre, hiányosságokra. Ennek kapcsán tudatosul az adott pozícióhoz kapcsolódó elvárásrendszer. lesztés több szinten történik, a folyamat megfelelő stádiumában elsősorban a még nem vezetői szinten lévő kollégák kaphatnak személyes visszajelzést, de a már első vezetői szerepből magasabb osztályvezetői szint felé tartóknál is hasonlóan járnak el. A fejlesztő szeminárium a kiválasztott magas potenciállal rendelkező munkatársak számára a személyes visszajelzésen keresztül mutatja meg, hogy mely területeken kell még fejlődniük a kívánt magasabb vezetői vagy specialista szintre lépés érdekében.

szempontok jól körülhatároltak és objektívek. Alapjuk a Mol-csoport kompetencia-rendszere. A kapott kompetencia-értékeket az elvárt szinthez hasonlítják, és a fejlesztési irányt, valamint magát a fejlesztési programot a „gap”-ek segítségével határozzák meg. A fejlesztő központok elbírálása nem minden esetben pozitív. Sokan úgy tartják, hogy a hosszas felkészülés nem térül meg, az értékelőktől és a jelöltektől egyaránt sok energiát igényel. Ennek ellenére a gyakorlat azt mutatja, hogy a beválás a későbbi pozíciókban sokkal

ig en ot iv ác ió s h at ása m er sz ód m C D A se k lé gá k a v is szaj elzé ol k a el iv m , as m ag p et en ci ái król. om k ak n ap k et ép so rá n k A szeminárium utáni fejlesztő beszélgetésnek a kapott visszajelzés az alapja, amely a munkatárs – annak felettese és a HR – részvételével történik. Itt a felek konkrét akciókat fogalmaznak meg. A megfigyelők már tapasztalt vezetők, akik a feladatok során mindig több kompetenciát vizsgálnak. A megfigyelés alapvetően négy fő területre összpontosít, amelyeket a vezetői szerepben a legfontosabbnak tartanak. Az értékelést a Bosch-csoporton belüli standard szintekhez rendelik, ezáltal a cégcsoportban az azonos elvárásokat biztosítják. A potenciálértékelési folyamat a kiválasztás, amely szintén sztenderdizált folyamat a vállalaton belül. A Development Center alkalmazása a Mol-csoportban elsősorban a szellemi foglalkozású kollégák felé irányul. A DC során a munkatársak kompetenciáit felkészített értékelők segítségével különböző egyéni és társas szituációs gyakorlatban figyelik meg. Az értékelési


jobban meghatározható, s az adott vállalati környezetben rugalmasan alkal mazható. A többféle technikának köszön hetően a különböző képesség- és személyiségtesztek, interjúk, szituációs gyakorlatok mindenféleképpen mellette szólnak, hiszen a jelöltekről sokkal reálisabb kép kapható, mint a kétfordulós interjú kapcsán. A Development Center módszer motivációs hatása igen magas, mivel

KATTINTS! www.easylearning.hu www.hrportal.hu www.humanqualities.co.uk www.interjob.hu www.let.hu www.munka.org

a kollégák a személyes visszajelzés során reális képet kapnak a kompetenciá ikról. A többéves fejlesztés rámutat arra, hogy a Mol-csoport számára az emberi erőforrásba történő „befektetés” értéket képvisel, és ez növeli az elkötelezettséget. A vállalat a többéves, költséges fejlesztésekről megalapozottabb döntést tud hozni, hiszen nem csupán egy egy-két órás interjú, illetve a személytelen teszt eredményei alapján kell határozni, hanem munka közben több kolléga viselkedését, hozzáállását, valódi képességeit egy teljes napon keresztül, több szituáció során, egymástól független értékelők láthatják. A Mol-csoport évek óta él a módszer adta lehetőségekkel. A Downstream üz letág közel összes (több száz) mérnökét, a többi üzleti terület munkatársait és vezetőit is megmérte. Emellett a DC-nek köszönhetően számos sikeres komplex fejlesztési programot is maga mögött tudhat.

OLVASD EL! Az év HR-csapata – 2009 pályázat. HR Üzleti Partnerség. Jabil, Tiszaújváros. Consultation Magazin: Fejlesztő Központ, azaz Development Center. Forrás: www.cons.hu Kiss Julianna: Kompetenciaalapú HRtevékenység Magyarországon, kompetenciavizsgáló eszközök.

SHL Magyarország Kft. Forrás: www.hrportal.hu, 2008. április 25. Mészáros Etelka: Belső kiválasztás fejlesztő központtal. Forrás: www.hrportal.hu, 2010. június 15. Outdoor Assessment és Development Center. Forrás: www.enetha.com

87

Interjú

ÁllásStart – Alkalmasságvizsgálatok

Alkalmasságvizsgálatok Mondd, te kit választanál? Klein Sándor

Szerzőnk több mint negyven esztendeje tanít pszichológiát a

különféle felsőoktatási intézményekben. Tizenhat évig a Budapesti Műszaki Egyetemen műszaki és mérnöktanárokat oktatott; hat évig Szeárképző Főisgeden a Juhász Gyula Tan vezette, és két kola pszichológia tanszé tóiból talga igyekezett elérni, hogy hal yenek. nulóközpontú tanárok leg tképzési és A Pécsi Egyetem Felnőt ztési Karán Emberi Erőforrás Fejles személyügyi 1988 óta tanítja a jövő szakembereit. yvkiadással Az oktatás mellett kön lalkozik. fog al és vezetőkiválasztáss munkája: bbi Több könyvet írt. Legutó al, fiáv et A szervezet lelke, amely tt. zíte kés Klein Balázzsal közösen az A kötetet saját kiadójuk, ki, a adt . Kft Edge 2000 és több egyetem tankönyvként használja.

Már a Bibliában is találhatunk utalást az alkalmasságvizsgálatra. Az Ótestamen tumban Jehova katonákat választ ki Gideon számára a midianiták elleni harcra. E célra kétlépcsős alkalmasság vizsgálati rendszert használt: először is felszólította azokat, akik féltek, hogy távozzanak; a megmaradókat pedig arra kérte, hogy igyanak a folyóból. Azokat, akik lehasaltak, és mint a kutyák, nyelvükkel lefetyelték a vizet, ugyancsak elküldte. Csupán azt a háromszáz embert tartotta meg, aki lehajolt a folyóhoz, és a kezével merített belőle. Az alkalmasságvizsgálat arra törekszik, hogy a dolgozók későbbi munkahelyi magatartását – teljesítményüket, munkájuk minőségét – a belépéskor elvégzett vizsgálatokkal előre jelezze. Az alkalmasságvizsgálat legfőbb értéke az, hogy segítségével növelhető azoknak az aránya, akik kiválóan megfelelnek (beválnak) az új munkahelyükön.

Módszerről módszerre Milyen módszereket használnak a személyügyi szakemberek az alkalmasságvizsgálatok során?

• Szinte minden vállalat alkalmazza

a személyes elbeszélgetést vagy az interjút; • szinte mindenhol használnak valamilyen jelentkezési lapot, ami alapján az előzetes szűrést végzik; • körülbelül a vállalatok fele alkalmaz valamilyen képességtesztet; • körülbelül a vállalatok fele alkalmaz valamilyen személyiség-kérdőívet; • körülbelül a vállalatok harmada alkalmaz olyan gyakorlatokat, amelyek a munka lényeges tulajdonságait szimulálják. Az interjú hasznos eszköz lehet a kiválasztásban, amennyiben más eszközökkel – például személyiségtesztekkel – kombinálva használják. Mindenképpen ez az egyik legrugalmasabb módszer, ugyanakkor a strukturálatlan, laza, elbeszélgetős fajta interjú haszna kétséges. Sokkal jobb eredményeket lehet elérni strukturált interjúkkal, amelyek előre meghatározott, a munka szempontjából fontos kérdéseket járnak körül. A jelent kezési lapok olcsó és hatékony kezdeti szűrők lehetnek. Mára a jelentkezési lapok egy része olyan részletesen kimunkált, hogy személyiség-kérdőívnek

A szervezeteknek emberekre van szükségük, az embereknek munkára. Kellett tehát egy olyan folyamat, amely a szervezetek és az emberek szükségleteit összeegyezteti. Ez az alkalmasságvizsgálat. A jó vizsgálat mindkét félnek megfelel: nemcsak a vál lalatoknak érdeke a lehető legalkalmasabb emberek kiválasztása, hanem az alkalma zott is olyan helyen érzi magát jól, ahol a képességeit minél teljesebben kibontakoztathatja, és persze anyagilag, erkölcsileg egyaránt elismerik. A sikeres vállalatok nem sajnálják a pénzt a legkorszerűbb eszközökre, hogy megtalálják a legmegfelelőbb embereket az egyes pozíciókra, mert tudják, hogy ezáltal növekszik a cég hatékonysága és nyereségessége.

88


Alkalmasságvizsgálatok – ÁllásStart

Az interjú hasznos eszköz lehet a kiválasztásban, amennyiben más eszközökkel kombinálva használják. Mindenképpen az egyik legrugalmasabb módszer. tekinthető. A jó jelentkezési lap kérdései olyan múltbeli viselkedésekre, teljesítményekre vonatkoznak, amelyek alapján valószínűsíthető a színvonalas munka. A képességtesztek előrejelző ereje kedvező. Mivel ezek a tesztek csoportosan is felvehetők, kiértékelésük egyszerű, használatuk olcsó, és nem igényelnek hosszú előképzést. A személyiség-kérdőívek drágábbak, több időt igényelnek, mint a képesség tesztek, eredményük értelmezése álta lában valamilyen képzéshez kötött. A legtöbb vállalat mégis ragaszkodik a személyiségtesztek használatához, mert a munkakör betöltéséhez fontos tulajdonságokat tudnak vizsgálni a segítségükkel. A szimulációs gyakorlatok egy-két órát igénybe vevő feladatok, amelyeknek a végrehajtása és az értékelése kevésbé sztenderdizált, tartalmilag ugyanakkor sokkal inkább utánozzák a tényleges munkaköri feladatokat. A szimulációs gyakorlatok a legdrágább alkalmasságvizsgálati módszerek közé tartoznak, többek között a megfigyelőként jelen lévő vállalati vezetők ideje miatt, ezért általában a magasabb pozíciókra jelentkezőknél szokták alkalmazni.

Viselkedés a munkahelyen Hadd mutassak be egy személyiségkérdőívet, amivel a magyar munkavállaló éppúgy találkozhat, mint az angol, a délafrikai, vagy éppenséggel a japán. A Viselkedés a munkahelyen elnevezésű teszt arra a feltételezésre épül, hogy az egészséges felnőtt emberek többsége – megfelelő segítséggel – képes és hajlandó saját magáról reális képet adni, de azért a vizsgálat során meg kell nehezíteni azt, hogy másnak mutassa magát, mint amilyen. Ezért a kérdőív az úgynevezett erőltetett választáson alapul: a jelölteknek négy-négy állítás közül kell kiválasztaniuk, hogy melyik illik rájuk a leginkább, illetve a legkevésbé.


Egy példa: olyan ember vagyok, aki… A sokat gondolkozik, mielőtt döntene; B nehezen tud kikapcsolódni; C ritkán kerül időzavarba; D szereti a munka minden részletét ismerni. A kérdőív harminc tulajdonságot vizsgál, köztük a következőket: meggyőző élvezi, ha eladhat vala mit, meggyőzően érvel; irányító átveszi a vezetést, irányít, szervezi a csoportot; független szilárd véleménye van a dolgokról, nehezen irányítható; demokratikus meghallgatja és kikéri mások véleményét; adatokra építő jól kezeli az adatokat, döntéseit tényekre alapozza; tervező szeret maga elé célokat tűzni, mindent előre átgondol; teljesítő magasra teszi a mércét, az eredmények fontosak számára. A vizsgált tulajdonságok kombinációjából képet kaphatunk arról, hogy a jelöltnek: • milyen a csapattagtípusa – például: koordinátor, ötletember, forráskutató –, ami a teamek összeállításakor igen fontos; • milyen a vezetői/beosztotti stílusa – például: direktív vezető, illetve receptív be-

KATTINTS! www.edge2000.hu www.harmonet.hu www.oki.hu www.pszichologia.com www.rogers2009.hu www.shl.hu

osztott –, ami a vezetők kiválasztásánál, fejlesztésénél lehet hasznos információ; • milyen a befolyásolási stílusa – például: a kapcsolataira, az energiájára vagy elsődlegesen a tudására építő –, aminek az ismerete hatékonyabbá teheti a legtöbb vezető munkáját; • milyen vezetői funkcióra alkalmas a leginkább (például marketing); • milyen mértékben rendelkezik a fontosabb vezetői képességekkel; • hogyan birkózik meg a stressz helyzetekkel. A teszt egyik előnye, hogy interneten keresztül is felvehető, és hogy értelmezését Számítógépes Szakértői Rendszer segíti, amelynek segítségével a számítógép az adatokból elkészíti a jelölt személyiségleírását a kívánt részletességgel és a kívánt nyelven. Tudni kell, hogy a felvételért felelős személyügyi munkatárs csak az eredményeket visszajelző beszélgetésen találkozik a jelöltekkel.

OLVASD EL! Carl R. Rogers: Találkozások – A személyközpontú csoport. Edge 2000 Kft. – Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet, Budapest, 2009. Carl R. Rogers: Valakivé válni – A személyiség születése. Edge 2000 Kft., Budapest, 2006.

John Heider: Tao, út a vezetéshez. SHL Hungary Kft., Budapest, 1998. Klein Balázs – Klein Sándor: A szervezet lelke. Edge 2000 Kft., Budapest, 2008. Klein Sándor: Vezetés- és szervezet pszichológia. Edge 2000 Kft., Budapest, 2009.

89

Interjú

ÁllásStart – A belső értékek feltárása

A belső értékek feltárása Képességvizsgálat tesztekkel Halas Almiréna Szerzőnk kommunikáció szakos bölcsész és nemzetközi kommunikáció szakos közgazdász. Jelenleg a Pécsi Tudományegyetem pszichológia szakos hallgatójaként az At Work Kft .-nél tölti mert szolgyakorlatát. A cég elis /DC-progAC gáltatónak számít az vizsgálatok, ramok , a kompetencia szervevalamint a különböző gzeti diagnosztikai pro sa ítá lós gva ramok me terén.

Teszt: a képesség vizsgálata. A tudás vagy a személyiség vizsgálatára szerkesztett feladatsor. Eredetileg: olyan edény, amelyben fémeket (főleg aranyat és ezüstöt) vizsgálnak. Ha némi érzékenységgel és kritikai szemlélettel tekintünk a Magyar Értel mező Szótár fenti definíciójára, ez az egyszerű fogalom elmeséli saját történetét, és ötletet adhat arra, hogy miképpen tudnánk helyesen megközelíteni a kiválasztási módszertanok egyik nagy csoportját, amelyet a pszichometriai eszközök, vagyis a kérdőívek, tesztek alkotnak. Hazánkban is megfigyelhető a trend, miszerint a munkáltatók egyre inkább felismerik, hogy a pályázók képességeinek, személyiségjellemzőinek tesztelésével gyorsabb és jobb döntést lehet hozni a kiválasztás során. Sok évvel ezelőtt a tesztben mint edényben a nemesfémek tulajdonságait vizsgáló tudósok előre strukturált próbáknak vetették alá az aranyat és az ezüstöt, s így derült fény a kincseknek számító anyagok fizikai tulajdonságaira. A pszichológiai tesztek egyik legnagyobb haszna, hogy a jelölt

90

olyan képességeiről és jellemvonásairól adnak információt, amelyek nem minden esetben vizsgálhatók vagy figyelhetők meg egy interjú során. Meghozott döntéseinket megerősíthetik, vagy felhívhatják figyelmünket olyan területekre, amelyeket még érdemes tovább vizsgálni. Ma már természetesnek vesszük, hogy számítógép segítségével mérünk fel képességeket, vagy akár speciális programokkal fejlesztjük azokat, pedig nem is olyan régen még csak papírceruza alapú tesztekről beszélhettünk. A számítógépes tesztelés azonban olyan távlatokat nyit meg a munka- és szervezetpszichológia terén, amelyek a korábbi módszerekkel nem voltak mérhetők. Ha pontosan meghatároztuk a munkakörhöz szükséges kompetenciákat, és standardizáljuk az egész kiválasztási eljárást, a tesztek jelentősen megkönnyítik egy szervezet életét, gondoljunk az egyszerűbb, gyorsabb és hatékonyabb kiválasztásra, a csökkenő fluktuációra, valamint a növekvő munkavállalói elégedettségre.

A világhódító „bécsi rendszer” A pszichológiai értékelő eszközök közül a világ egyik vezető márkája az osztrák

Schuhfried GmBH által jegyzett Vienna Test System (VTS), amelynek tesztjei huszonöt nyelven érhetők el. Magyarul jelenleg harmincnyolc teszt áll rendelkezésünkre. A tesztrendszer innovatív, rugalmas, és megfelel a legmagasabb minőségi elvárásoknak: a különböző tesztformákat a nemzetközi kutatási eredményeket felhasználva dolgozták ki. A Schuhfried GmBH a világ minden táján együttműködik egyetemekkel, intézetekkel, kutatóhelyekkel és nagyvállalatokkal, így tudják garantálni a magas minőséget. További pozitívum, hogy nagy hangsúlyt fektettek a felhasználói felület kialakításakor arra, hogy az könnyen értelmezhető és konzisztens legyen. Az alkalmazás a pszichológia szinte minden területét lefedi: a klinikai, sport-, repülés-, személyiség-, neuro- és közlekedéspszichológia egyaránt felhasználja a VTS különböző moduljait.

Számítógép alapú kompetenciamérés A Vienna Test System tesztjei között sze mélyiség-, képesség- és intelligencia tesztek találhatók, természetesen digitális formában. A tesztek egyik legnagyobb előnye, hogy objektív eredményeket adnak: az értékelés nem függ az egyéni


A belső értékek feltárása – ÁllásStart

A tesztkitöltés folyamata általában másfél-két órát vesz igénybe, előzetes felkészülést nem igényel. Az eredményeket részben a rendszer maga értékeli. benyomásoktól, illetve a szubjektív véleményektől – ráadásul az emberi hiba lehetőségét ezzel a módszerrel teljesen kiküszöböltük. Másik fontos tényező, hogy nagyszámú jelölt esetén gyors kiválasztást tesznek lehetővé. További előny és érdekesség: lehetőség van arra, hogy az intelligencia- és képességtesztek esetében a feladatok nehézsége alkalmazkodjon a pályázó képességeihez. Ez az úgynevezett adaptív tesztelési módszer, amely lehetővé teszi, hogy egy magas intelligenciával rendelkező jelöltnek ne kelljen feleslegesen alapszintű feladatokkal töltenie az időt, a szerényebb képességű személyt pedig nem kell számára túl bonyolult feladatok-

OLVASD EL! A HR-szoftver megmondja, ki a legalkalmasabb jelölt? Forrás: www.ugyvezeto.hu Balázs Andrea: Teszt a lelke mindennek? – Új megközelítések a kiválasztásban. Forrás: www.atwork.hu Humán Erők: Munkaerőszűrés. Forrás: www.atwork.hu

a legkedveltebb ez a főként előszűrésként, illetve kiegészítésként alkalmazott kiválasztási eljárás. A munkavállalók, pályakezdők többsége azonban információ

ek m as ság felm ér ésén al k al i y el ah k n A mu y re gy akra bb an eg al t ál ók at t ál a m u n k öz e a t eszt el és. zk es t ot az m al k al kal frusztrálnunk. Így jóval megbízhatóbb eredményeket kaphatunk a jelölt képességeiről. Egy adaptív teszt során a jelölt igen sok (különböző nehézségű) itemből kap feladatokat, ebből következően nagyon alacsony a valószínűsége, hogy valaki kétszer pontosan ugyanazokkal a tesztitemekkel találkozik. Ezeket a teszteket tehát nem lehet begyakorolni, és bátran megismételhetők.

Tesztelés a gyakorlatban Az állást keresőknek ma már gyakran két-három lépcsőben is bizonyítaniuk kell rátermettségüket az adott pozícióra. Ennek során a legváltozatosabb pró batételeken esnek át. Az alkalmasság felmérésének a munkáltatók által egyre gyakrabban alkalmazott eszköze a teszt. Felmérések szerint ma Magyarországon a multinacionális vállalatok körében


hiányában kissé idegenkedik tőle, pedig a módszer kölcsönösen előnyös mindkét fél számára. A tesztelés nem helyettesíti a személyes interjút, de ha megfelelő körültekintéssel és szakértelemmel végzik, akkor jelentősen megkönnyítheti és hatékonyabbá teheti a kiválasztást, s nem utolsósorban információval szolgál a jelöltnek a saját tulajdonsá-

KATTINTS! www.atwork.hu www.dwp.gov.hu www.giveawayoftheday.com www.icce.ws www.lafayetteevaluation.com www.schuhfried.com

Szilágyi Katalin: Jelentősen növelheti a beválás esélyét a tesztelés. Forrás: www.hrportal.hu Zsidai Péter: A próbaidős kávéfőzés titkai. Interjú Laczai Róberttel, az At Work Személyzeti Tanácsadó vezetőjével. Forrás: www.nol.hu

gaival, képességeivel kapcsolatban, amelyeket a későbbiekben hasznosítani tud. A teszt szűrőként is funkcionál, amennyiben a munkaadó előzetesen pontosan meghatározza az adott munkakörhöz szükséges kompeten ciákat. A személyiségtesztek esetében fontos tudatosítani, hogy a tesztelés során kapott értékek nem minősíthetők pozitívnak vagy kevésbé kívánatosnak – egyszerűen az egyének közötti különbségeket jelenítik meg, és annak eldöntésében segítenek, hogy a tesztkitöltő személyiségprofilja mennyire illeszkedik a munkakör szempontjából kívánatos profilhoz. A tesztek irányulhatnak a szakmai tudás, a nyelvtudás, a logikai, kognitív vagy akár a mechanikai készségek felmérésére, de az általános és a specifikus személyiségtesztek is nagy súlyt kapnak a kiválasztásban. A tesztkitöltés folyamata általában másfél-két órát vesz igénybe, előzetes felkészülést nem igényel. Az eredményeket részben a rendszer maga értékeli, és ha szükséges, rangsorolja. Számadatok és könnyen áttekinthető grafikon mutatja a jelölt eredményeit, illetve szöveges értékelésre is van lehetőség. A kiértékelés másik részét szakképzett pszichológus stáb végzi, és továbbküldi a megrendelő, valamint a jelölt felé.

91

Interjú

ÁllásStart – A számítógépes tesztelés

A számítógépes tesztelés Amit nem mertél megkérdezni Pinczés Máté

Szerzőnk az At Work Tanácsadó és Szolgáltató Kft. pszichológusa. A Debreceni Egyetem pszichológia szakán, munka- és szervezetpszichológia szakirányo-

kon végzett, ltött bő egy 2009-ben. A cégnél eltö lomást, dip év alatt több ezer friss ttat és veálláskeresőt, alkalmazo ienna Test zérigazgatót tesztelt a V tesztelések System segítségével. A dmények érszervezésén és az ere i tanácsadás, ma zak tékelésén túl a s n -ke valamint az AC /DC való értékelés tartozik a fel ad ata i közé.

Cikkünkben összegyűjtöttük azokat az érdekes kérdéseket, amelyek a leg gyakrabban merülnek fel a pályázókban, illetve a számítógépes tesztelésre jelentkezőkben.

Mit vizsgálnak ezek a tesztek? Manapság egyre elterjedtebbé válik, hogy a kiválasztási folyamat részeként számítógépes tesztelésen kell részt venned. Sokszor nem az állást kínáló szervezethez hívnak, hanem egy tanácsadó céghez (mint ahogy a személyes interjúk első körében gyakran ez történik). Egy ilyen tesztelés során pontosan azokat a személyiségjellemzőket, képességeket és készségeket igyekszünk vizsgálni, ami érdekes és fontos lehet az adott pozícióban. Ez minden esetben más és más kompetenciákat jelenthet. Ha például egy multinacionális cég hez jelentkezel ügyfélszolgálati munkatársnak, akkor érdemes lehet személyi-

92

ségtesztekkel tesztelni többek között azt, hogy milyen jól kommunikálsz, mennyire vagy megértő és empatikus, hogyan tűröd a stresszt, mennyire vagy elfogadó az eltérő véleményű emberekkel szemben, hogyan hozol meg döntéseket, illetve milyen jól tudsz csapatban dolgozni. Emellett elképzelhető, hogy a logikai készségeid is megmérettetnek: ennek módja akár néhány matematikai számsorozat folytatása is lehet, tehát nem feltétlenül kell bonyolult dolgokra gondolni. Ha fizikai munkakörbe jelentkezel, a személyiségteszteken kívül valószínűleg speciális képességtesztekkel is találkozni fogsz. Az általunk használt Vienna Test System speciális tesztjeinek segítségével például mérhető a koncentrációs készség, a monotóniatűrés, a pontosság, a két kéz és a szem koordinációja, a párhuzamos munkavégzés képessége. Természetesen az is előfordulhat, hogy ezek közül néhányat szellemi munkakör esetén használunk

Végül érdemes megjegyezni, hogy a kiválasztás során használt teszteknek semmilyen körülmények között nem feladata, hogy pszichés betegségeket tárjanak fel. Nem kell tehát aggódni, hogy valamilyen mentális problémára, klinikai betegségre derül fény – ilyenkor csakis a munkakör szempontjából releváns kompetenciákat vizsgáljuk.

Hogyan készüljek fel a tesztelésre? Leginkább sehogy. Ugyanis nincs szükség rá. A tesztelésre nem kell magaddal hoznod se számológépet, se tollat – a szükséges eszközök bekészítése a mi feladatunk. Még kiöltöznöd sem muszáj, hiszen ez nem állásinterjú. Inkább kényelmesebb öltözetet válassz, hogy semmi ne zavarjon a tesztelés közben. Viszont mindenképpen legyen nálad egy a személyi azonosságodat igazoló irat (személyi igazolvány, jogosítvány, útlevél). Előzetes otthoni gyakorlással nem érdemes az idődet töltened, egy-két napon

OLVASD EL! Durbák Ildikó: Nincs mindenre jó HR-teszt. Forrás: www.profession.hu Jogosan tesztelnek bennünket? Forrás: www.cegegeszseg.origo.hu Pszichológiai tesztek.

– amennyiben igazán fontos és releváns az adott képesség a pozícióban. A Vienna Test System nevű számítógépes tesztrendszerben több mint száz teszt szerepel. Ezek közül van, amelyik csak egyetlen képességet hivatott mérni (például a teljesítménymotivációt), de olyan is akad, amelynek a segítségével alig több mint húszpercnyi tesztkitöltés után harmincöt különböző jellemvonásról kapunk információt.

Forrás: www.monster.hu Tesztelje leendő munkatársát! Forrás: www.hrportal.hu Tesztkatalógus. Forrás: www.e-pakk.hu

belül nem fog jelentősen erősödni valamelyik készséged, képességed, és remélhetően a személyiséged sem fog megváltozni. Esetleg akkor javasolt az otthoni gyakorlás, ha úgy érzed, hogy ennek segítségével magabiztosabban mégy el egy tesztelésre. Amit mindenképpen szükséges megtenned, az az, hogy kipihened magad. Egy számító gépes tesztelés körülbelül másfél-két órát vesz igénybe. Fáradtan a teljesítmé-


A számítógépes tesztelés – ÁllásStart

valószínűleg nem fogod magad igazán jól érezni abban a munkakörben, ahová nem is téged kerestek, de felvettek, mert hamis képet alakítottál magadról. nyed értelemszerűen rosszabb lesz, és a személyiségtesztek kitöltése is élvezetesebb fitt állapotban.

Nem tölthetném ki inkább otthon? Ha nem is minden esetben, de van rá lehetőség, hogy akár otthon is kitöltsd a teszteket. Ehhez azonban néhány feltételnek teljesülnie kell: 1. Rendelkezz kell internet-hozzáféréssel. 2. A cégnek, ahová jelentkeztél, áldását kell adnia az otthoni, online tesztkitöltésre. Ennek körülményeit ugyanis természetesen jóval nehezebb ellenőrizni, például egy intelligenciatesztnél felmerülhet, hogy egyedül töltötted-e ki a tesztet. 3. Olyan teszteket kell kitöltened, amelyek elérhetők online verzióban. Vannak ugyanis olyan speciálisabb tesztek, amelyekhez különleges eszközökre van szükség. Az ilyen teszteket értelem-

viselkedéses alapon is tudunk vizsgálni a Vienna Test System segítségével. Így a teszt befolyásolhatósága igen alacsonynak mondható. Sokszor felmerül a kérdés, hogy a befolyásolási szándékot ki tudjuk-e szűrni. Egyes tesztek eredményeiből valóban következtethetünk a társas kívánatosságra. Ez a fogalom azt jelenti, hogy az egyének módosítják magatartásukat (vagy a tesztelés során más választ adnak, mint amit valójában gondolnak) annak érdekében,

ek speciális t eszt jein em st y S st Te a n n V ie g, ér h et ő a p on t os sá m l u dá él p l ve gé segít sé m on ot ón iat űré s. a , ég zs és k ós ci rá t a kon ce n szerűen nem lehet otthon kitölteni. Mint ahogy online formában az időre történő tesztek kitöltése is problémás lehet.

Befolyásolhatom-e a tesztek eredményeit? Ez magától a teszttől függ. Számos teszt részben vagy teljes egészében immúnis a befolyásolási szándékra. A speciális képességtesztek többsége ilyen. A személyiségtesztek nagy része azonban valóban megköveteli az őszinte válaszadást, amennyiben azok önbevalláson alapulnak. Itt is van azonban kivétel: mi például egyes személyiségjellemzőket


hogy pozitívabb színben tűnjenek fel. Ha úgy vesszük észre, hogy ennek értéke meghalad egy kritikus értéket, az eredményeket fenntartásokkal kell kezelnünk, ami egyik félnek sem érdeke. De nemcsak a társas kívánatosság mértékének esetleges mérése miatt javallott az őszinteség a személyiségtesztek kitöltése során. Sok kompetencia esetében nem tudhatod előre, hogy az adott cégben mit tartanak kívánatosnak. Például, ha a jelöltek döntéshozatali stílusára kíváncsiak egy cégnél, elképzelhető, hogy azt várják el a jelölttől, hogy gyorsan hozzon meg döntéseket, de le-

het, hogy a munkakör profilja a helyzet részletes elemzése utáni döntést kívánja meg. Ha pedig nem vagyunk teljesen biztosak abban, hogy mit várnak el tőlünk, kockázatos megpróbálni módo sítani az eredményeket. A másik megemlítendő dolog, hogy valószínűleg nem fogod magad igazán jól érezni abban a munkakörben, ahová igazándiból nem is téged kerestek, de felvettek, mert hamis képet alakítottál magadról.

Én is megkapom, vagy csak a HR-es? Mi, az At Work Tanácsadó és Szolgáltató Kft.-nél úgy gondoljuk: minden tesztkitöltő megérdemli, hogy visszajelzést kapjon a tesztek eredményeiről, ha már vette a fáradságot, és leült a gép elé. Leggyakrabban írásos formában adunk egy egy-két oldalas összegzést, de telefonos konzultációra is lehetőség van. Így nemcsak a szervezet jár jól a teszteléssel, hanem minden bizonnyal Te is hasznos és érdekes információkhoz jutsz.

KATTINTS! www.atwork.hu www.change-focus.com.au www.doversystems.co.za www.lafayetteinstrumenteurope.com www.saairforce.co.za www.schuhfried.com

93

Interjú

ÁllásStart – Szakmai önbizalom

Szakmai önbizalom – Út a sikerhez… Jagudits Ákos

Szerzőnk negyedik éve tölti be jelenlegi munkakörét HR- és PR vezetőként. A HR-hivatás elkötelezettje. Felelős vezetőként arra törekszik , hogy egy modern, példaértékű HRahol a stratérendszert alakítson ki, enedzsment giai emberierőforrás-m a cég üzleti maximálisan szolgálja unkciók elvárásait, céljait. A HR-f yképes koemberközpontú versen ciója jelenti ordinációja és optimalizá ívást, és foszámára a szakmai kih ssel ődé fejl s lyamatos tudato i ma zak törekszik ennek a s célnak megfelelni.

„Az akadály az a rémisztő dolog, amelyet akkor látunk, ha levesszük szemünket a célról.” (Henry Ford) Elöljáróban annyit kell tudnunk, hogy a személyes vagy a szakmai sikernek

nincs lényegi köze a műveltséghez, az intelligenciához, a külső megjelenéshez vagy az előnyösnek tűnő kapcsolatrendszerhez. Ez mind lehet előny, de nem a siker feltétele. Ugyanis a siker mérésének sincs meg az objektív feltételrendszere, ezt az egyén állítja fel magának a folyamatos szubjektív értelmezések és értékelések során. Általánosságban fogalmazva sikernek azt a tevékenységsorozatot tartjuk, ami konkrét célfeltételekhez – periódus, objektív paraméter – van kötve.

pénzügyi, életvezetési vagy szakmai cél. Mindezek tükrében egyetérthetünk, hogy a célok kitűzésének képessége minden siker elemi feltétele. Így szakmai pályaválasztás idején a legfelelősebb magatartás, ha olyan tanácsot adunk, javaslatot teszünk barátainknak, gyermekeinknek, pályakezdőknek, ami az egyéni célkitűzéshez hozzásegíti őket. Érdemes lenne bevezetni a magyar oktatásrendszerbe a célkitűzés módszertanát mint tantárgyat, amellyel mindannyiunk élete és az ország minősége egyaránt fejlődne.

Mit nevezünk sikernek?

Miért van szükség célkitűzésekre?

Bár vannak társadalmilag elfogadott sikermodellek, de valójában az egyéni érték- és célteremtés érvényesíti a sikert és az azzal járó boldogságot, elégedettséget – mint egyfajta „mellékterméket”. A siker sokarcúságában van egy kikerülhetetlen közös nevező, vagy más megközelítésben keresztmetszet, ami minden sikeres emberre igaz: kitűzött céljaik vannak, amit el akarnak érni. Nincs siker célok nélkül, azaz egyetemes elvárássá válik mindenkitől, hogy legyenek céljai, amennyiben sikeresek akarnak lenni, legyen az életpálya,

Figyeljük meg, hogy kérlelhetetlenül értelmet nyer életünk, amint van elérendő célunk, lett légyen az egy fogyókúra, a félmaraton lefutása vagy egy konkrét állás betöltése. A célok valójában a saját intim hiteink a saját jövőnkben. Ez a mozgatórugója meggyőződéseinknek, ami mint indíték realitást, jövőt teremt. Ha nincs cél, nincs siker, nincs elköteleződés, nincs kontroll és nincs mozgatórugója tetteinknek. Ennek az egyenletnek az időbeli megismerése és alkalmazása a boldogságunk és boldogulásunk felté-

Bérek és járulékok 2011-ben Havi bruttó bér

125 000

150 000

175 000

200 000

225 000

250 000

275 000

Éves bér

1 500 000

1 800 000

2 100 000

2 400 000

2 700 000

3 000 000

3 300 000

SZJA alapja

1 905 000

2 286 000

2 667 000

3 048 000

3 429 000

3 810 000

4 191 000

Számított SZJA (16%)

25 400

30 480

35 560

40 640

45 720

50 800

55 880

Egyéni nyugdíjjárulék (10%)

Munkavállalói terhek 12 500

15 000

17 500

20 000

22 500

25 000

27 500

Egyéni egészségbiztosítási járulék (6%)

7 500

9 000

10 500

12 000

13 500

15 000

16 500

Egyéni munkaerő-piaci járulék (1,5%)

1 875

2 250

2 625

3 000

3 375

3 750

4 125

Adókedvezmény

94

Adójóváírás

12 100

12 100

12 100

9 121

5 310

1 500

0

Ténylegesen fizetendő SZJA

13 300

18 380

23 460

31 519

40 410

49 300

55 880

NETTÓ BÉR

89 825

105 370

120 915

133 481

145 215

156 950

170 995


Szakmai önbizalom – ÁllásStart

A célok valójában a saját intim hiteink a saját jövőnkben. Ez a mozgatórugója meggyőződéseinknek, ami mint indíték realitást és jövőt teremt… tele. De ne felejtsük el, mi már azon szerencsés generációhoz és korhoz tartozunk, akik ezt az értékes egyenletet ingyen kaptuk, és már csak alkalmaznunk kell! „Ha nem tudod, hova mész, teljesen mindegy, melyik vonatra szállsz fel.”

Hol térül meg az önbizalom? Bátran állíthatjuk, hogy az embert bár hova sodorja a szakmai vagy a privát élet, mindenki az együttműködő partnert fogja keresni benne, legyen az akár

kooperatív partnerévé válni lényegi feltétele annak, hogy fejlődhessünk, és egészséges, hatékony partnerségben tudjunk együttműködni másokkal minden környezetben. Mindenekelőtt köteleződjünk el ön magunk mellett, s ezzel a mások és a környezetünk iránti felelősségünket is fokozzuk. Ezzel a fontos lépéssel elérjük, hogy életünk pozitív eseményeinek mi magunk leszünk az okozói, a kiváltói, s nem pedig valamely esetleges külső körülmény. Köztudott tény: a hatékony

at ív p art n er év é er p oo k ő, t ér eg m Ön m ag u n k y ét el e an n ak, h og lt fe i eg y n lé i n v ál on y ak le h essü n k. ék at h és k n sü es fe jlőd h a munkaadója, akár a társa. Ahhoz pedig, hogy minden helyzetben jó partnerek legyünk, önmagunk iránt kell maximálisan elköteleződnünk, kialakítva egy olyan pozitív nyelvet, amelyben az önbizalmunk fokozódik, a teljesítményünk növekszik. Önmagunk megértő,

300 000

325 000

350 000

400 000

425 000

www.businesscoach.hu www.hrcafe.eu www.lelkititkaink.hu www.munkaugyiforum.hu www.ofi.hu www.profession.hu

igen sok időt, energiát vonnak el a hatékony munkától.

Ki az önbizalom gazdája?

munkavégzés egyik legfontosabb feltétele, hogy ki mennyire jó csapatjátékos. Manapság a szakmai tudáson kívül ez a második kiválasztási szempont, de valahol már az első. A munkahelyi zsörtölődések, fegyelmezési problémák rengeteg kárt okoznak egy cégnek, és

375 000

KATTINTS!

Az önbizalom mértéke akkor növelhető, amikor annak gazdája kezébe veszi az irányítást és a felelősséget. Az önbizalom építésének tere egy belső lelki energiatérben rendeződik. Nincs külső befolyásoló, okolható körülmény, esemény, aminek felülvizsgálata, felülértékelése ne ebben a térben rendeződne. Nem érdemes elodázni azt a mindenki életében fontos lépést, hogy belássuk: ha a környezetünkkel fair módon akarunk egyezségre jutni, akkor mindenekelőtt magunkkal kell úgy bánni. Ez az első lépés, hogy igazán élvezetes, sikeres

450 000

500 000

550 000

600 000

3 600 000

3900 000

4 200 000

4 500 000

4 800 000

5 100 000

5 400 000

6 000 000

6 600 000

7 200 000

4 572 000

4953 000

5 334 000

5 715 000

6 096 000

6 477 000

6 858 000

7 620 000

8 382 000

9 144 000

60 960

66 040

71 120

76 200

81 280

86 360

91 440

101 600

111 760

121 920

30 000

32 500

35 000

37 500

40 000

42 500

45 000

50 000

55 000

60 000

18 000

19 500

21 000

22 500

24 000

25 500

27 000

30 000

33 000

36 000

4 500

4 875

5 250

5 625

6 000

6 375

6 750

7 500

8 250

9 000

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

60 960

66 040

71 120

76 200

81 280

86 360

91 440

101 600

111 760

121 920

186 540

202 085

217 630

233 175

248 720

264 265

279 810

310 900

341 990

373 080


95

Interjú

ÁllásStart – Szakmai önbizalom

Valójában az önbizalom mértéke tesz radikális különbséget a győztesek és vesztesek között. Mindenki szabadon választhat, hogy hova szeretne tartozni.

OLVASD EL! A siker dinamikája, avagy az „életvezetés és a mindennapok sikerpszichológiája”. Forrás: Mindennapi pszichológia, mipszi.hu, 2010. BrianTracy: Maximális teljesítmény. Bagolyvár Könyvkiadó Kft., Budapest, 2000.

életet éljünk, és ezt a sikeres, minőségi életvezetési technikát fenn is tudjuk tartani. Annak érdekében, hogy ezen az időszakon gyorsabban és könnyebben átlépjünk, a kifogásainkat kell megfelelően kezelni és navigálni. Amikor már valóban felelős emberként elköteleződtünk magunk iránt, akkor nagyon komoly lépést tettünk afelé, hogy mindent, amit eddig ösztönösen cselekedtünk, azt elkezdjük tudatosan fejleszteni, és ezzel felturbózzuk képességeink kibontakozásának lehetőségét.

Győztesek és vesztesek Valójában az önbizalom mértéke tesz radikális különbséget a győztesek és vesztesek között. Mindenki szabadon választhat, hogy hova szeretne tartozni. Az önbizalomhiányban szenvedő emberek idejük és érzelmi energiájuk nagyon komoly százalékát félelmeikkel, alkalmatlanságukkal és sérelmeikkel töltik, és azok felidézésével akár fixálják is őket. Akinek a múlt vegyes eseményeit, tapasztalatait, feladatait sikerül jól lezárni, s egyben minden blokkot fel tud ismerni és képes kiiktatni, annak az élet élvezeti értéke fokozódik; erkölcsösebb, szabadabb, jobb hangulatú, kiegyensúlyozottabb lesz. Egy felszabadult és pozitív gondolkodású ember számára az élet kihívásai egyre kisebb feladatként jelennek meg. Sok apró sikerélmény után egyre nagyobb feladatokat, felelősséget

96

David J. Schwartz: Gondolj merészet! Budapest, Bagolyvár Könyvkiadó Kft., 2007. JánossyIlona: A siker titka. Pozitív lelki beállítottság. Bagolyvár Könyvkiadó Kft., Budapest, 2007. NapoleonHill: Út a sikerhez. Trivium Kiadó Kft., Budapest, 2009.

tud vállalni, és önmagán túlmutató, egyre szélesebb kört érintő felelősséget. Ez a felelősségvállalás lélektana.

Hogyan fejleszthető az önbizalmam? Mindenki a maga egyéni útján és tapasztalatain keresztül jut el ahhoz a holisztikus gondolkodáshoz, hogy belássa: az önbizalmának a minősége kizárólag rajta múlik. Nézzünk pár gyakorlati példát, hogyan, milyen eszközökkel fejleszthetjük önbizalmunkat, és ültessük át a hétköznapokba: – tanuljunk folyamatosan, és tartsuk fenn a fejlődést; – legyen mindig példaképünk, aki sokkal jobb nálunk; – legyenek céljaink, kicsik és nagyok – vegyük át a kontrollt;

– tanuljuk meg a célokat írásban is kitűzni; – szakítsunk rossz szokásainkkal most, és bővítsük sikeres szokásainkat, alakítsunk ki sikerorientált szemléletet; – meggyőződéseinket értékeljük folyamatosan, és ha kell, változtassuk meg. – „Tegyünk valami olyan dolgot minden nap, amitől félünk.” (Eleanor Roosevelt)

Konkrét fejlesztési technikák – Haladjunk a kényelmetlen szituációkból a kényelmesek felé, érezzük egyre jobban magunkat minden helyzetben; – vonjuk le az elkövetett hibákból, kudarcból adódó tanulságokat, és alkalmazzuk jövőbeni sikereink részeként; – élvezzük már meglévő sikeres szokásainkat és bővítsük azokat; – fokozatosan csökkentsük az önvádaskodás mértékét; – növeljük folyamatosan önbecsülésünket, és élvezzük, ahogyan a kudarctól való félelmeink a semmibe vesznek; – fejezzük be feladatainkat, tartsuk meg ígéreteinket, és élvezzük az eredmények gyümölcsét; – életpályánkat navigáljuk a felelőtlenből a teljes felelősségű felé; – folyamatos fejlődésünkhöz biztosítsuk a szükséges érzelmi erőforrásokat; – minden szituációt gyakorlási, fejlődési lehetőségként fogadjunk el; – az akadályokat fogadjuk úgy, mint a megerősödés lehetőségét.

A fejlődéshez jogod van arra, hogy – mondd: nem tudom, nem értem; – nemet mondj; – minden helyzetben kérdezz; – véleményed és érzésed legyen; – megváltoztasd a véleményed; – merj dönteni és vállalni annak következményeit; – tudd az idődet kedvedre eltölteni; – jó munkahelyi légkörben dolgozz.


Tiltott interjúkérdések – ÁllásStart

Tiltott interjúkérdések Hátrányos megkülönböztetés Ért már valaha hátrányos megkülönböztetés? Vált már károdra, hogy valamilyen okból kilógtál a sorból? Jogállamban élünk. Tagjai vagyunk az Európai

Uniónak. Ez életünk számos területén változást hozott. De milyen hatással van mindez az álláskeresésre, illetve a toborzás és az interjúztatás kultúrájára? Az Európai Unió egyik legfontosabb vesszőparipája a diszkriminációmen tesség. Mielőtt a témában elmélyednénk, tisztázzuk a fogalmat! Mit is jelent az Idegen szavak és kifejezések szótára szerint? Diszkrimináció = hátrányos különbségtétel. Azaz, hogy a döntésre jogosult egy személyt vagy csoportot valamilyen előítélettel terhelt szempont alapján nem részesít abban a lehetőségben, amiben az összes többi jelöltet. Mi alapján lehet diszkriminálni valakit? Csak felsorolás jelleggel: nem, kor, bőrszín, magasság, testsúly, testalkat, fizikai


képesség, vallás, faji hovatartozás, állampolgárság, szexuális beállítottság, családi háttér. A listát gyakorlatilag a végtelenségig lehetne bővíteni. Itt és most csak a legismertebb okokat soroltuk fel. Egy állás betöltésekor fontos lehet, hogy milyen a hajszínem? Milyen a bőröm színe? Vajon érdekes, hogy milyen a vallásom? Egyáltalán, hogy vallásos vagyok-e vagy ateista? Szabad-e firtatni, hogy a választások alkalmával melyik pártra fogok szavazni? Persze a diszkriminációellenesek számára is fontos megjegyezni valamit, hiszen minden éremnek két oldala van: vajon melyik párt venné jó néven, ha felvesz valakit a tagjai sorába, akiről kiderül – a másik párt embere? Vannak tehát esetek, amikor igenis fontos lehet az effajta megkülönböztetés. Többéves szakmai múlttal, emberek és projektek sikeres vezetésében szer zett tapasztalattal és egy egyedülálló menedzsmenttechnológia ismeretében úgy gondolom: nem az számít, hogy ki mit gondol. Még csak az sem, hogy mit mond. Egyetlen dolog dönt: amit tesz. Véleményem szerint a kiválasztással foglalkozó szakembereknek az állásinterjún az alábbi kérdéseket érdemes feltenniük:

KATTINTS! www.antidiszko.hu www.cchr.org www.emberijogok.hu www.fej.shp.hu www.helsinki.hu www.romaweb.hu

• A pályázó pontosan mit ért el az előző

munkahelyén, munkahelyein? • Mindezt mennyi idő alatt érte el? • És az elmúlt hónapokban, illetve évek-

ben a teljesítménye hogyan változott? Emelkedett vagy süllyedt? Ezek a kérdések nem diszkriminatívak, és valóban kiválogatják az adott po zícióra azokat az embereket, akik hasznára lesznek a cégnek. Az e kérdésekre adott válaszokból a HR-szakember azonnal tudni fogja, hogy kivel áll szemben. Mindegy, hogy állapotos anyuka, valamely kisebbséghez tartozó, vagy éppenséggel jobb-, illetve baloldali a pályázó. Csak az számít, hogy mit képes megtenni a cégért. Ez alapján különböztessük meg az embereket. És ez alapján díjazzuk őket! És ekkor cégeink szekere is jobban megy majd… Pári Zsolt

OLVASD EL! A mature@eu projekt életkori sokféleséget figyelembe vevő munkaerőfelvételről szóló eLearning-programja. Modulok: hu.elearning.mature-project.eu Dr. Borbély Szilvia: A nők és férfiak esélyegyenlőségének elősegítése a felnőttképzésben. Kézikönyv. Az EQUAL Közösségi Kezdeményezés magyarországi projektjeinek képzési tapasztalatai. Békéscsaba, 2008.

Fekete Gy. Attila: Törvényes diszkrimináció. Népszabadság Online, 2008. július 2. Küzdelem a hátrányos megkülönböztetés ellen az Európai Unióban. Idézi: ec.europa.eu/antidiscrimination Megkülönböztetés a munkahelyen. Forrás: www.kocsis-iroda.hu, 2008. augusztus 18.

97

Interjú

ÁllásStart – Gyakori interjúkérdések

Gyakori interjúkérdések Ezekre számítanod kell! Az állásinterjúra való felkészülés folyamán fontos lehet az általános interjúkérdések áttekintése. Az alábbiakban összegyűjtöttük azokat a gyakran feltett kérdéseket, amelyek ismerete segítséget nyújthat a felkészüléshez.

Munkatapasztalat • Mutassa be egy jellegzetes napját a korábbi munkahelyén! • Ön kinek jelentett, illetve kik voltak a beosztottjai? • Mutassa be eddigi legjelentősebb munkáját, amelyen dolgozott! • Melyek a főbb kötelezettségei, illetve felelősségei? • Milyen munkaterületen és pozícióban tudná magát elképzelni? • Hogyan nyert felvételt a legutolsó munkahelyére, illetve miért lépett ki a cégtől? • Melyik állását kedvelte leginkább, illetve legkevésbé? Miért? • Legutóbbi munkahelyén szakmailag miben fejlődött leginkább? • Mennyire véli úgy, hogy megfelelően kompenzálták a munkáját? Miért, vagy miért nem? • Melyik városban, illetve melyik régióban szeretne dolgozni? • Milyen képességeit/kompetenciáit kamatoztatná új pozíciójában? • Mit szeretne elérni karrierjében öt éven belül? Miként tervezi, hogy eljut odáig?

Általános kérdések • Mi a fizetési igénye? • Hogyan talált meg minket? • Milyen cégekhez szeretne pályázni? • Mióta keres állást? • Hogyan értesült erről a lehetőségről?

Kezdeményezőkészség • Mutasson be egy olyan újítást, amelyet alkalmazott a munkája során! Hogyan vitte véghez? • Meséljen el egy olyan esetet, amikor a munkája során jelentős kockázatot vállalt! Milyen eredménnyel járt? • Melyek azok a területek, amelyekben szeretne továbbfejlődni? Hogyan tervezi ezt végrehajtani? • Ön szerint milyen módon lehetne hasznos tagja vállalatunknak?

• Milyen tulajdonságok jellemzik a hatékony/eredményes vezetőt? • Mit élvez legjobban vezetői feladatkörében? És mit legkevésbé? • Mit gondol, mi a legnehezebb a vezetői feladatkörben? • Mit nevezne meg egy csapat sikerének legfontosabb tényezőjeként? • Mi egy csapatvezető legfontosabb feladata? • Kik a legnehezebben kezelhető munkavállalók az Ön szemszögéből? • Mutassa be azt a vezetői helyzetet, amelyet a legnehezebben tudott megoldani! • Milyen módszereket alkalmaz annak érdekében, hogy a többieket a legjobb munkavégzésre sarkallja?

Személyiségjegyek • Mutasson be egy helyzetet, amikor olyan emberrel kellett együtt dolgoznia, akit nem kedvelt! • Mivel tölti a szabadidejét? • Mik a karriercéljai? Milyen tényezők befolyásolták e célok kitűzésében? • Mutasson be egy helyzetet, amikor az Ön nézetei szembekerültek egy másik csapattagéval! Hogyan oldotta meg a problémát? Ez milyen hatással volt a kapcsolatukra? • Mit jelent a „nyitottajtó-politika” az Ön számára? • Milyen egyéni képességekkel bír? • Mennyire fontos a kommunikáció a jelen pozíciójában?

Konfliktuskezelés • Mondjon példát egy olyan esetre, amikor elégedetlen volt a saját teljesítményével! Mit tanult ebből a hibából? • Mutasson be egy reménytelennek tűnő szituációt, amelyet mégis sikeresen oldott meg! • Írja le a legutóbbi esetet, amikor a munkája során elvesztette a nyugalmát! • Mutasson be egy konfliktushelyzetet az egyik munkatársával, és azt, hogy miként találtak rá megoldást! • Meséljen olyan alkalomról, amikor felettese kritizálta a munkáját! Grafton Recruitment www.grafton.hu

Vezetői készségek • Mutassa be vezetői módszereit! • A z alkalmazottak miként vélekednek Önről?

98


Frequently asked interview questions – ÁllásStart

Frequently asked interview questions The ones you may expect! Reviewing common interview questions can be an effective part of your interview preparation. Below we have gathered together a number of frequently asked questions, which may be helpful in preparing for an interview.

• What do you enjoy most about being a leader? Least?

Work experience

• What is your most important role as a team leader?

• Describe your activities during a typical day in your last

• What type of employees do you find the most difficult to

position. • Whom did you report to and who reported to you? • Describe the most significant project you have worked on so far. • What are your major responsibilities? • In what type of position are you most interested? • How did you obtain your last position and why did you leave? • What position have you enjoyed the most? The least? Why? • What kind of career progress did you make in your last position? • Do you think you were fairly compensated for the work you did? Why or why not? • Which region or city would you prefer to work in? • Which of your skills/competencies would you get use of in your new position? • What do you see yourself doing five years from now? How do you plan to get there?

General questions • What is your salary expectation? • What do you know about our company? • What other companies are you considering? • How long have you been looking for a position? • How did you find out about this opening?

Initiative • Tell me an innovation you introduced in your current role.

How did you implement it?

• What have you found to be the most difficult aspect of

being a leader? • What would you say are the factors most critical to the team

success?

manage? • Describe a leadership situation, which the most difficult

was to overcome. • What do you do to encourage others to do their best?

Interpersonal skills • Describe a situation when you had to work with a person

you disliked. • How do you spend your time outside of work? • What are your career goals? What influenced you in setting

these goals? • Describe a situation in which your views were in conflict with another team member. How did you work it out? What was the impact on your relationship? • What does open door policy mean to you? • What are your own special abilities? • How important is communication in your present position?

Conflict handling • Give me an example of a situation in which you were not

proud of your performance. What did you learn from this mistake? • Describe a situation that seemed hopeless at the time, but you were able to overcome. How did you do it? • Tell me about the last time that you lost your temper at work. • Tell me about a conflict with a co-worker and how you resolved it. • Tell me about a time when your boss criticized your work.

• Describe an experience when you took considerable risk.

What were the results? • In which areas do you feel you would like to develop

Grafton Recruitment www.grafton.hu

further? How will you do that? • In what ways do you think you can make a contribution

to our company?

Leadership skills • Describe your leadership style. • How would the people who work for you describe you? • What makes an effective leader?


99

Interjú

ÁllásStart – Minden viszonyítás kérdése?

Minden viszonyítás kérdése? Professzionális fizetési felmérés Ficza János

Szerzőnk 2007 óta a fizetesek.hu anonim internetes bérfelmérést működtető workania.hu állásportál PR-specialistája. A magyarországi jövedelmek, illetve béren felüli juttatások kutatóokat a hazai jaként készít kimutatás ról, rendszemunkaerőpiac alakulásá Hungary szakres előadó a Personal online szakkiállításon. A PR Herald továbbá sa, tár portál külső munka renája zak a Reklámzabálók Éjs eerv dezvénysorozat társsz zője, valamint marketing és PR-tanácsadója.

Az álláskeresés folyamán az egyik legkellemetlenebb feladat a bérigény meghatározása. Ügyesen kell lavírozni a fizetési sávokon belül – anélkül, hogy túl- vagy éppen alulértékelnénk magun kat, ugyanis mindkettő a hátrányunkra válhat. A fő feladat tehát, hogy az állásinterjún olyan fizetést határozzunk meg – lehetőleg közösen a munkaadó val –, amely leginkább tükrözi mindkét fél elképzeléseit. Ha önmagunkból indulunk ki, nem mindegy az sem, hogy milyen iskolai végzettséggel, szakmai tapasz talattal rendelkezünk, vagy éppen hány évesek vagyunk. A 2010-ben megújult fizetesek.hu anonim internetes bérfelmérés éppen az ilyen kérdések megválaszolásában segít. A munkavállalók összehasonlíthatják a saját bérüket a másokéval, ezáltal visszajelzést kapnak arról, hogy a többi alkalmazott, aki hasonló pozícióban, régióban és munkaadónál dolgozik, milyen átlagbérrel rendelkezik. Az állás-

100

keresők pedig az adatbázis segítségével felkészülhetnek a sikeres bértárgyalásra. Merthogy mindez az állásinterjú egyik fontos része: kiderül belőle, hogy a jelentkező hogyan értékeli önmagát, milyen tárgyalópartner, vagy éppen mennyire szeretné az adott állást. Jobb tehát alaposan felkészülni, és nem árt tudnunk, hol milyen bérekre számíthatunk.

KATTINTS! www.fizetesek.hu www.karrierklub.hu www.merces.hu www.prherald.hu www.profesia.sk www.workania.hu

Bérfelmérés az interneten A fizetesek.hu eredményei alapján 2010ben Budapesten számíthatunk a legmagasabb fizetésre: a fővárosi bruttó bérek átlaga tavaly elérte a 277 500 forintot, ezzel a város messze az országos átlag felett teljesített. Továbbra is csak három megye tudja megközelíteni ezt a szintet: 2009-hez hasonlóan a komárom-esztergomi (220 000 forint), a győr-mosonsopron megyei (216 000 forint), valamint a pest megyei (214 000 forint) bérek a legmagasabbak a fővároson kívül. Érdekesség, hogy az előző évhez képest éppen ebben a négy régióban következett be a legnagyobb (6-7 százalékos) növekedés az átlagfizetésekben. Havi 200 ezer forint feletti bérre számíthatunk még Fejér (208 200 forint) és Vas megyében (203 000 forint). A legkevesebbet, azaz havi 180 ezer forint alatti átlagbért Borsod-Abaúj-Zemplén, Tolna, Jász-Nagykun-Szolnok, Csongrád, illetve Békés megye munkavállalói kapják. Néhány megyében 2009-hez képest csökkentek az átlagbérek: Hajdú-Bihar

megyében egy százalékkal, Baranya és BAZ megyében pedig átlagosan három százalékkal kapnak kevesebbet a dolgozók.

Végzettség és tapasztalat A végzettség szerinti összehasonlítás adatai azt bizonyítják, hogy megéri tanulni. Az iskolai végzettséggel arányosan növekszik ugyanis a munkavállalók bére. Míg érettségi nélkül az alkalmazottak átlag 140 ezer forintot kapnak, érettségivel már 166 500 forintot. Az OKJ-képzés a munkahelyen átlag 170 ezer forintot ér, a diploma viszont ennél jóval többet: főiskolai végzettséggel a munkavállalók az átlag 280 ezer forintos, egyetemi diplomával a 340 ezer forintos, poszt graduális végzettséggel pedig a havi 430 ezer forintos fizetést is elkérhetik. Az is számít, hogy a munkavállaló milyen tapasztalattal rendelkezik. A munkaerőpiacon a pályakezdő munkavállalók vannak a legnehezebb helyzetben, hiszen tapasztalat nélkül nehéz elhelyez-

OLVASD EL! Ficza János: Átlagjövedelmek, fizetési különbségek. PR Herald, 2008. november 17. Kideríthető a konkurencia bérajánlata. Forrás: HR Portál Női bérek, férfi keresetek.

Forrás: www.diplomantul.hu Tudja meg, ki mennyit keres! Forrás: www.munka.org Vrannai Katalin: A pénzhegy csúcsa. Figyelő, Budapest, 2005. május 26.


Minden viszonyítás kérdése? – ÁllásStart

A 2010-ben megújult fizetesek.hu anonim internetes bérfelmérés révén A munkavállalók egyszerűen összehasonlíthatják bérüket a másokéval. kedni, hamar kiesnek a felvételi folyamat rostáján. A közhiedelemmel ellentétben azonban a fiatal munkavállalók sok hasznot hozhatnak a cégeknek: saját igényeik alapján „felnevelhetik”, képezhetik, betaníthatják őket. Foglalkoztatásuk további előnye, hogy a bérigényük alacsony: a fizetesek.hu alapján a pályakezdő 17–24 éves munkavállalók átlagbére a legalacsonyabb országosan, átlag

(145 500 forint), valamint a vendéglátóipar (143 700 forint) tartozik. Sokat számít a pozíció: a marketingen belül egy brand manager vagy egy marketingspecialista átlagban 20 százalékkal többet keres egy marketingmenedzsernél. A HR világában átlagban 8 százalék a különbség a coach, a HR-menedzser és a kiválasztási specialista között (csökkenő sorrendben). A bankárok között egy

vel adat bázis segít ségé az ig ed p ők es er sk A z állá i bért árgyalásra, am es er k si a ek n et felkészülh y ik fo n t os ré sze. eg jú er t n si lá ál az 160 ezer forint. Egy-két éves tapasztalattal ugyanez a korosztály 167 ezer forintra számíthat. A diplomás pályakezdők ennél némileg többel, 228 és 261 ezer forint közötti átlagbérrel kalkulálhatnak. A legmagasabb átlagfizetést – a statisztikák alapján – egy adott pozíción belül a 3–5 éves tapasztalattal rendelkező 35–44 éves munkavállalók tudják kiharcolni maguknak.

Profil és pozíció Az elérhető jövedelmet a munkaadó cég működési területe is nagymértékben befolyásolja. A legjobban fizetett alkalmazottak ugyanis az IT (375 000 forint), a telekommunikációs (364 000 forint), a lízing (347 000 forint), a bank és pénzügyi (342 000 forint), valamint a gyógyszeripari (338 000 forint) cégeknél találhatók. Érdekesség, hogy míg 2009-ben az alkohol- és dohányáruk piacán mozgó vállalatok a 3. helyen szerepeltek, 2010-ben a 309 ezer forintos átlagbérükkel lecsúsztak a 8. helyre. A legrosszabbul fizetett iparágak közé az egészségügy (160 000 forint), a textilés ruhaipar (154 000 forint), az erdészet


fiókigazgató havi átlag 450 ezer forintos jövedelmének felét kapja egy hitelügyintéző; a termékmenedzser és a kockázatelemző-specialista átlagfizetése pedig a kettő között félúton helyezkedik el. A pénzügyeseknél egy pénzügyi menedzser a könyvelőknél átlagban 100 ezer forinttal többet keres, az értékesítésben a key account manager és az üzletkötő fizetésbeli különbsége átlagosan havi 160 ezer forintban mutatkozik meg. Néhány összehasonlítás: egy IT-biztonsági specialista kétszer annyit keres, mint egy tanár; egy gyógyszerésznek 50 százalékkal magasabb a jövedelme, mint egy tolmácsnak; egy műszaki menedzser pedig 20 százalékkal többet visz haza, mint egy logisztikus. Egy vállalaton belül viszont több szakmai részleg működik, a különböző osztályokon más-más bér várható. A HRszakma területén például az átlagfizetés 290 ezer forint, a marketingesek átlagosan 300 ezret, az IT-sek 350 ezret, az értékesítők és kereskedők 200 ezret keresnek. Konkrét pozíciók tekintetében az igazgatók keresnek a legjobban. Egy vezérigazgató havi bruttó átlagbére

1,5 millió, az IT-igazgatóké 820 ezer, a marketingigazgatóké 720 ezer, az értékesítési és kereskedelmi igazgatóké pedig 700 ezer forint. Egy IT-menedzser havi átlagkeresete országosan 630 ezer forint, egy HR-menedzseré 430 ezer. Az értékesítési account menedzserek átlagosan 472 ezer forintra számíthatnak. Érdekesség, hogy míg az előbb felsorolt pozíciók átlagbérei átlagosan 5–10 százalékkal nőttek 2009-hez képest, a marketing- és PR-szakemberek fizetése némileg csökkent: egy marketingspecialista bruttó 375 ezerre számíthat, míg egy PR-menedzser 350 ezerre. A logisztikai menedzserek átlagfizetése 376 ezer forint, a programozóké 343 ezer, a villamosmérnökök átlagban 323 ezer

forintot keresnek. A könyvelők bére 200 ezer forint körül mozog, a pénzügyi tanácsadóké 240 ezernél várható, a tanárok országosan bruttó 174 ezer forintra számíthatnak. Mindhárom szakma átlagfizetése csökkent tavaly.

101

Interjú

ÁllásStart – Tényleg csak a pénz számít?

Tényleg csak a pénz számít? Motiválni! Motiválni! Motiválni! Dara Péter

Szerzőnk a DEVISE Hungary ügyvezető igazgatója, coach, tanácsadó. Szakmai és vezetői tapasztalataira építve

a tudatosabb, az egymásra és a munkavállalókra jobban odafigyelő, ugyanést biztoakkor a hatékony működ a elérétúr sítani tudó vezetői kul Eszközként i. sét szeretné elősegíten a t , anácsa coachingot, a képzést a rendezvéadást, a felméréseket, n történő nyeken és publikációkba egosztást, a jó információ- és tudásm st practice) vállalati gyakorlatok (be tését rte me széles körű megis árá felt és a hibák okainak sát egyaránt használja.

Évek óta visszatérő problémaként vetik fel az állásinterjúkat lebonyolító munkaerő-közvetítők és a személyzeti tanácsadó cégek munkatársai, illetve a vállalati HR-esek, hogy az állást kereső fiatalok a valóságtól elrugaszkodott fizetési igénnyel lépnek fel az interjúk során. Éles kritikaként hangzik el, hogy nincsenek tisztában saját piaci értékükkel, azt jóval

túlértékelik, s ennek eredményeként a fizetés tekintetében az álom és a realitás sokszor köszönő viszonyban sincsenek egymással. Az is sokszor megfogalmazódik a cégek oldaláról, hogy úgy tűnik, mintha kizárólag a pénz számítana a fiatalabb korosztálynak. E tanulmány írásakor hozták napvilágra annak a felmérésnek az eredményét, amely azt vizsgálta, hogy a munkahely választásakor mit tartanak leginkább szem előtt a felsőoktatási intézmények hallgatói és a frissen végzettek. Ebből valóban az derült ki, hogy a vonzó fizetés áll a toplista élén. A korábbi időszakhoz képest azonban jelentős átrendeződés látható például abban a tekintetben, hogy a máskülönben jól fizetőnek tartott bankszektor kiesett a legkeresettebb munkahelyek közül. Merthogy a fizetés mellett további elemek is fontossá váltak (például a cég hírneve, az előrelépési lehetőségek). Tanácsadói tapasztalataim és a számos vállalatvezetőtől, illetve HR-estől szerzett közvetlen információim azt mutatják, hogy bármekkora fizetéssel veszik is fel a fiatalokat, épp ők azok, akiket a legnehezebb megtartani, akik körében a fluktuáció a legszámottevőbb. Ez azonban nem véletlen. A pénz – az akár kiemelkedő nagyságrendű fizetés – motivációs ereje egy idő után elvész.

OLVASD EL! Dara Péter – Dr. Henczi Lajos – Szetei Tibor: Állásvadászat és karriertervezés. Perfekt Kiadó, Budapest, 2006. Dara Péter – Szetei Tibor – Czakó Norbert: A versenytársakkal való összehasonlítás és a személyzetfejlesztés helyzete az Országos HR Benchmark Felmérés alapján. Tudástőke konferenciák, Budapest, 2008.

102

Dara Péter: Az Országos HR Benchmark Felmérés kutatási összefoglalójának ismertetése. Budapesti Gazdasági Főiskola Tudományos Évkönyve, Budapest, 2008. Dara Péter: Helyzetkép a HR-fronton. Forrás: www.hrcafe.eu Dara Péter: Mikor tudjuk, hogy mi a valódi érték? Forrás: http:// fejetolbuzlik.blog.vg.hu/author/dara/

Ez abban köszön vissza, hogy a munkáltatók olykor elképesztő erőforrásokat ölnek abba, hogy időről időre átalakítsák a motivációs rendszereiket.

KATTINTS! www.bgf.hu www.devise.hu www.hrportal.hu www.monster.hu www.rsmdtm.hu www.vg.hu

Miért fontos kérdés a motiváció? Egy kisvállalkozás tulajdonos-vezetője vagy a nagyvállalat menedzsere azért keres magának munkatársat, s azért fizeti, hogy a munkaidejét maximálisan kihasználva olyan teljesítményre sarkallja, amely megtérülővé teszi számára a ráfordításokat (azaz a kiválasztásába, betanításába ölt időt, energiát, költségeket, a havi bért és egyéb juttatásokat). Márpedig a munkavállaló teljesítménye leegyszerűsítve nem egyéb, mint a ké pességeinek és motivációjának szorzata. Komoly teljesítmény tehát nem születhet megfelelő motiváció nélkül. Különösen igaz ez az összetettebb, tudásigényesebb, kreatívabb, önállóbb munka esetén. Amennyiben tehát nem motivált a munkavállaló, értelemszerűen a teljesítménye sem lesz akkora, mint amekkorát elvárnak tőle. Ez pedig úgynevezett elmaradt haszon jellegű veszteséget okozhat. (Forrás: Segesvári Gábornak, a Zwack Unicum HR-igazgatójának a HR-es mesterkurzuson elhangzott előadása. – A Szerk.) Ezt a motivációs problémát igazolja vissza a 2011 elején a DEVISE Hungary és az RSM DTM Hungary által magyar és itt dolgozó külföldi állampolgárságú


Tényleg csak a pénz számít? – ÁllásStart

HR-esektől származó információim azt mutatják, hogy bármekkora fizetéssel veszik is fel a fiatalokat, épp ők azok, akiket a legnehezebb megtartani. (expat) vezetők körében végzett Hogyan dönt a döntéshozó? című felmérése. Ebben a vezetők az őket jelenleg leg gyakrabban foglalkoztató problémák felsorolásánál a saját egyéni problémáikkal együtt az első hatba sorolták a munkatársaik motiválásának kérdéskörét. Persze más és más motiválja az adott szervezet tulajdonosait, vezetőit, az egyes szervezeti egységeket, illetve a munkavállalókat – ráadásul utóbbiaknál korosztályonként eltérőek az igények. Az említett kutatás eredménye például a vezetők esetében azt mutatta, hogy a tévhitekkel ellentétben messze nem a pénz hajtja őket, nem az egyre nagyobb jövedelemért dolgoznak. De akkor miért? (1. ábra)

Mennyire motiváltak a HR-esek? Amikor az általam alapított – vállalati HRvezetőket tömörítő – HR Trend Klub egyik találkozóján felvetettem azt a gondolatot, hogy százszázalékos elkötelezettség nélkül nincs kiváló teljesítmény, a klubtagok között élénk vitát váltottam ki. Vajon tényleg maximálisan el kell-e köteleződnünk ahhoz vállalatunk mellett, hogy ki tudjuk hozni a legjobbat magunkból? A klubtagok véleménye szerint saját elkötelezettségük és motivációjuk jelentős mértékben vezetőjük személyén


Mi inspirálja a vezetőket? (a válaszadók százalékában)

jelenleg csak a túlélésre törekszem a kudarcok elkerülése társadalmi ismertségre/

3,61 7,83 21,08

elismertségre törekszem megélhetés biztosítása magamnak szeretnék bizonyítani elismerést szeretnék kivívni/megtartani

24,10 37,35 38,55

a sikerek hajtanak jobb szeretnék lenni, szakmailag fejlődni kívánok Forrás: Hogyan dönt a döntéshozó? Kutatás – DEVISE Hungary és RSM DTM Hungary

és hozzáállásán múlik. Nyitottabb és elkötelezettebb karizmatikus vezetőt és több vezetői visszajelzést várnának. A HR Trend Klub résztvevői között készített belső klubfelmérés azt mutatta ki, hogy a HR-esek a vezetői hozzáállás mellett a feladatokat, a kihívásokat, a sikert, illetve a tanulási és fejlődési lehetőségeket tartják a maguk számára a legmotiválóbbnak. Az elkötelezettség

74,10 75,90 1. ábra

és a motiváció kapcsolata kérdéskörében ugyanakkor nem volt egyértelmű álláspont a klubtagok között. Voltak, akik úgy vélték, hogy az elkötelezettség mindenképpen együtt jár a motiváltsággal, míg mások szerint ez a két faktor teljesen független egymástól. Az elkötelezettség úgy is felfogható, mint a motiváció egyik összetevője. Az azonban nem kérdés, hogy mind az elkötelezettségnek, mind a motiváció nak a végső célja a jobb teljesítmény, az üzleti eredmény. Márpedig a tulajdonos és/vagy a menedzsment ennek elősegítését várja a legtöbb esetben a HR-től. Ők pedig olyan embereket kell, hogy kiválasszanak és felvegyenek, akik az elvárt teljesítményt hozni tudják. Ezt keresik a pályakezdőkben. Nem véletlen, hogy a recesszió egyik folyományaként egyre több szervezetnél jelenik meg a jövedelmeknél a teljesítmények elismerése, mint azt a 2. ábra is mutatja:

103

Komoly teljesítmény nem születhet motiváció nélkül. a munkavállaló teljesítménye nem más, mint képességeinek és motivációjának a szorzata. A teljesítmény növekvő szerepe

Hagyományos bérrendszer Változó A munkakör (hierarchia szint) határozza meg a fizetést A tejesítmény csak kismértékben befolyásoló tényező Fix

Teljesítményösztönző bérrendszer Változó A munkakör csak részben meghatározó Nagyobb hangsúly a teljesítményen, Fix

az igazi hozzáadott értéken

2. ábra

Forrás: Országos HR Benchmark Felmérés – DGS GLOBAL és Ernst&Young

De mi motiválja valójában a munkavállalókat? A munkáltatók és a HR-esek egyértelműen abból indulnak ki, hogy az anyagi elismerés a legfontosabb motiváció, ezért erre fokuszáló eszközöket alkalmaznak. (3. ábra) Valóban igaz, hogy amennyiben nincs meg a megfelelő anyagi alap, addig hi-

104

Egyéb

Coaching

Delegálás

Bevonás

Előléptetés

1%

23%

31%

41%

73% Erkölcsi elismerés

52%

76% Képzés/fejlesztés

95%

Milyen ösztönzési eszközöket alkalmaznak?

Anyagi elismerés

Interjú

ÁllásStart – Tényleg csak a pénz számít?

3. ábra

ába próbálkozunk bármiféle komplexebb megoldás alkalmazásával, az teljesen értelmetlen. Elegendő, ha a minden felsőoktatási képzésben oktatott Maslow-piramist nézzük a szervezet és a munkavállaló viszonyában. A minimálbéren fizetett, a napi betevőt is nehezen megvásárló, az életét gon-

dokkal küzdve megélő fizikai munkást nehezen lehet motiválni önmegvalósítást jelentő feladatokkal… Ha azonban egy szellemi munkát végző diplomás fiatalt a vállalat kizárólag a pénzzel szeretne ösztönözni arra, hogy folyamatosan jó teljesítményt nyújtson, szinte borítékolható, hogy rövid időn belül olyan állást keres magának, ahol a karrierjét tovább tudja építeni, vagy önálló feladatokat tud végezni, vagy akár rendszeres erkölcsi elismerésben is részesítik a szimpla fizetésemelés helyett/mellett. S akkor még nem beszéltünk arról, hogy az egyes generációk között milyen jelentősek a különbségek a saját igényeik, vágyaik tekintetében. Eltérően lehet továbbá a nőket és a férfiakat ösztönözni. Van, akit a tudásvágy kielégítésével, azaz tanulási lehetőséggel, s akad, akit a komfortos körülményekkel, míg megint másokat az önmegvalósítást biztosító alkotótevékenységgel lehet az adott munkahelyen tartani hosszú távon. Figyelemre méltó az amerikai Monster tavalyi kutatásának egyik konklúziója, amely azt mutatta, hogy egyre inkább felértékelődik az egyén, azaz a munkavállaló szerepének meghatározása és kommunikálása abban, hogy mekkora szerepe van a vállalat sikerességében, működésében. Lehet, hogy egy ilyen egyszerű eszköz vonzerő és egyben megtartóerő lehet? Tanulságos volt számomra azoknak a magyar tulajdonú cégvezetőknek a hozzáállása, akik a szervezetben és a munkatársaik körében fellépő problémák felmerülését nem az itthon megszokott kirúgással és személycserével vélték megoldani, hanem inkább a szakmailag értékesnek tekintett, ámde problémás munkatársaikat próbáltákpróbálják a coaching eszközeivel és saját példamutatásukkal fejleszteni és megtartani, valamint megértetni velük, hogy mit jelent munkájuk a cég számára.


Fejek és vadászok Küzdelem a kiválókért

Recommend Documents