5 Deskundigheid “Familie speelt een grote rol in het leven van onze allochtone cliënten. Ik zie echter steeds meer medewerkers die het 42
moeilijk vinden de familieleden te betrekken bij de zorgverlening. Ik weet niet hoe dit aan te pakken. Het is natuurlijk van cruciaal belang dat mijn personeel met deze kwesties leert omgaan.” Meer etnische en culturele diversiteit in het personeelsbestand is een goed uitgangspunt, maar biedt geen garantie voor langdurig behoud van allochtoon personeel. Het biedt evenmin garantie op betere toegankelijkheid en kwaliteit van zorg voor iedereen, ongeacht hun culturele achtergrond. Werken met een multiculturele cliëntpopulatie en met collega’s met allerlei verschillende achtergronden, vraagt om deskundigheid van alle betrokkenen. Het vraagt om aanvullende competenties, bij alle medewerkers uit alle lagen van de organisatie.
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
Het belang van interculturele competenties Werken in een multiculturele omgeving brengt een geheel eigen dynamiek met zich mee. Niet iedere medewerker en leidinggevende gaat daar hetzelfde mee om. De een voelt zich als een vis in het water, zoekt naar creatieve oplossingen en vraagt waar nodig om extra scholing. De ander wordt onzeker over het eigen handelen en twijfelt bij elke situatie die afwijkt van het bekende. Weer een ander ontkent de verschillen en gaat uit van het motto ‘Ik doe mijn werk al jaren zo dus pas je maar aan’. Het is dus van het grootste belang dat de organisatie een helder beeld voor ogen heeft van de competenties die een multiculturele werkomgeving van medewerkers en leidinggevenden vraagt. Deze competenties kunnen afwijken van wat men gewend is en dat vereist gerichte begeleiding en deskundigheidsbevordering. Niet alleen bij nieuwe medewerkers, maar ook bij het zittende personeel. Bijvoorbeeld op het gebied van communicatievaardigheden en conflicthantering, of specifieke inhoudelijke kennis, bijvoorbeeld hoe cliënten met verschillende etnische achtergronden verschillend kunnen reageren op medicatie. Of hoe familiebanden of religieuze gewoontes van invloed kunnen zijn op de verzorging. Carla den Os, van Kleurrijke Zorg Werkt, noemt ook het belang van mentaliteit bij intercultureel werken: “Volgens mij begint het met respect, elkaar accepteren en inzicht. Rituelen kunnen bijvoorbeeld voor verwarring zorgen. Met name bij stervensbegeleiding slaan we de plank soms nog aardig mis. Ik hoorde van een ziekenhuis waar door verpleegkundigen volslagen verkeerd werd gereageerd
op de dood van een Surinaamse man. De familie van de cliënt wilde graag de gelegenheid om bij elkaar te blijven, rond het bed van de man te bidden en afscheid te nemen. De verpleegkundigen onderbraken dit moment, omdat het protocol voorschreef de overledene zo snel mogelijk naar het mortuarium te brengen.” Stelling Allochtone medewerkers zijn geen garantie voor cultuursensitiviteit. Mee eens? Reageer op www.vgn.org
E e n aa n ta l b e l a n g r i j k e i n t e r c u lt u r e l e c o m p e t e n t i e s z i j n :
deelterreinen die de interculturele zorgverlening kent. Het is wel van belang dat medewerkers een bepaalde ‘basisdeskundigheid’ ontwikkelen zodat zij cultuursensitief kunnen handelen in uiteenlopende situaties. Want de ervaring leert dat de bestaande competenties van zorgverleners en leidinggevenden niet altijd aansluiten bij de multiculturele praktijk. Om cultuursensitieve bewustwording te stimuleren, worden steeds vaker interculturele competentieprofielen ontwikkeld. In 2004 hebben GGZ Nederland en Mikado deze profielen samengesteld voor psychiaters, psychologen en verpleegkundigen. De drie uitgangspunten van interculturele competenties zijn: 1 bekendheid met de eigen culturele achtergrond en de beperking daarvan, 2 de wereldvisie van de ander leren kennen en gebruiken en, 3 strategisch kunnen hanteren van culturele specifieke interventies .
• Bewust zijn van je eigen taal en cultuur. • Rekening houden met taal- en communicatieverschillen (verbaal en non-verbaal). • Gelijkwaardige samenwerking zoeken met collega’s of cliënten van een andere etnische of culturele achtergrond. • Het aannemen van een actieve houding bij het bespreken van uiteenlopende ideeën en visies van collega’s. • In staat zijn voorwaarden te creëren voor veiligheid en
Interculturele competenties kunnen ook een selectiecriterium vormen bij de werving van nieuwe medewerkers. Jos Artz van ’s Heerenloo: “Wij vragen van nieuwe medewerkers dat ze begrijpen wat een familiesysteem is. En dat ze begrijpen wat dat betekent voor de cliënt, vanuit zijn of haar culturele en religieuze context. Dat betekent dat je medewerkers moet toerusten met transculturele vaardigheden door middel van coaching en training.”
respectvolle uitwisseling van ideeën tussen collega’s. Meer lezen over interculturele competenties? Zie de meer lezen lijst op pagina 72
Basisdeskundigheid In Nederland wonen mensen met wortels in meer dan 160 verschillende landen. Het is uiteraard voor zorgprofessionals ondoenlijk en onmogelijk van al deze etnische en culturele achtergronden voldoende kennis in huis te hebben. Niet ieder hoeft dus deskundig te zijn op de vele
Zelfreflectie Cultuur is niet alleen iets van de ander. Ieder heeft een etnische en culturele achtergrond. Een van de voorwaarden om cultuursensitief te kunnen werken is dat iemand zich bewust is van de eigen achtergrond. Zelfreflectie is dus een van de belangrijkste interculturele competenties. Dit betekent dat mensen nadenken over de volgende vragen: Waar kom je vandaan? Wat hebt geleerd over zorgverlening? Hoe denk je over gezondheid en ziekte? Wat vind je van diversiteit? Welke ethische dilemma’s ken je?
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
43
44
Zelfreflectie is niet alleen van belang voor de medewerker als individu, maar ook voor de organisatie. Wie stond er aan de wieg van de organisatie? Wat heeft de organisatie gemaakt tot wat hij nu is? En welke normen en waarden spelen mee in de organisatiecultuur? Door het stellen van dergelijke vragen leren managers en medewerkers zichzelf beter kennen, en daarmee ook de ander, of het nu een cliënt is of een collega. Paulien den Bode van Sting vertelt hoe het vermogen tot zelfreflectie de professionaliteit van medewerkers vergroot: “In ons handboek diversiteit voor verzorgenden benadrukken we het belang van zelfreflectie. Om goed te zijn in je vak is het van belang dat je je eigen normen en waarden kent. Je gaat daar flexibel mee om en verdiept je in de denkbeelden van cliënten en collega’s, zodat je hen beter begrijpt. Op een betrouwbare en respectvolle manier met mensen werken gaat beter als je jezelf kent. Een cliënt met een andere culturele achtergrond kan iets belangrijk vinden dat bij jou onder aan je lijstje staat. Weet jij welke waarden en normen jij gebruikt in je werk? Ben jij je bewust van wat vanzelfsprekend is voor jou?” “Bij Dichterbij nemen managers van de betrokken regio’s deel aan de training ‘managen van diversiteit’. Tijdens deze training leren managers principes van interculturele communicatie toe te passen in hun dagelijks werk. Jan Joore, Dichterbij: “De eerste dag van de training voor managers ging over ‘wie ben je en waar kom je vandaan? Waar stond je wieg? Wat is je verhaal? Waar zitten bij jou de taboes en vooroordelen?’ We leerden dat bevragen van elkaar meer oplevert dan het vasthouden aan eigen opvattingen. Best spannend was dat.” Introductie nieuwe medewerkers Niet iedere nieuwe medewerker zal zich direct iets kunnen voorstellen bij intercultureel werken binnen een zorginstelling. Het kan daarom zinvol zijn om hier in de introductie van nieuwe medewerkers specifiek aandacht aan te besteden: bewustwording van de noodzaak tot intercultureel werken, basisvaardigheden in het omgaan met (culturele) verschillen, kennismaking met de interculturele visie en het interculturele beleid van de organisatie, inleiding tot interculturele vaardigheden
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
en bejegening van cliënten, kennis over de culturele achtergronden van cliënten en collega’s en kennis van de sociale kaart van de regio. Wim Brandes, hoofd Personeel & Organisatie bij Het Gors vertelt waarom het belangrijk is dat (nieuwe) medewerkers op de hoogte zijn van de kernwaarden en de gedragscode van de organisatie: “Je moet veel kunnen geven in de zorg. En om dát te doen moet je dicht bij je kernwaarden blijven anders ga je over de grens. Daarom zijn we bij Het Gors in gesprek gegaan over onze kernwaarden. Om die reden hebben we ook een gedragscode ontworpen, bijvoorbeeld over respectvol met elkaar omgaan: Benader cliënten, cliëntvertegenwoordigers, collega’s, samenwerkingsrelaties en derden als mensen met een eigen verantwoordelijkheid. Geef hen zoveel mogelijk de ruimte hun eigen levensstijl te bewaren. Respecteer de privacy. Probeer eerst de ander te begrijpen, dan pas begrepen te worden. Daar mogen we elkaar op aanspreken.De gedragscode is gekozen vanuit de cliëntgedachte maar ook toepasbaar op samenwerken. Dat moet gelijk opgaan. Als je betrouwbaar bent voor de cliënt ben je dat ook voor je collega’s.” V o o r b e e l d e n va n dooddoeners omtrent d e s k u n d i g h e i d sb e v o r d e r i n g • We kunnen het al. • We hebben het niet nodig. • Ik hoef niks te leren, die ander past zich maar aan. • We zijn toch allemaal gelijk! Wat valt daaraan te leren? • We hebben er geen tijd voor. • We hebben er geen geld voor.
Geen recept Er bestaan geen recepten voor het werken in een multiculturele omgeving. Strikte richtlijnen over hoe om te gaan met een Turkse cliënt, Marokkaanse collega of Chinese leidinggevende bestaan niet. De Nederlander, Turk, Marokkaan, Chinees bestaat immers niet. En ‘de allochtoon’ bestaat al helemaal niet. Er valt een heleboel basiskennis over etnische en culturele groepen aan te leren, maar uiteindelijk gaat het om de persoon die
tegenover je zit. Het is dus vooral belangrijk met elkaar in gesprek te gaan. De cliënt of collega zijn de beste bron van informatie. Vraag naar de verwachtingen die hij heeft van de zorg, in welke taal hij het liefste (en beste) communiceert, of welke invloed het geloof heeft op het dagelijks werk en leven. De basisvaardigheid zit vooral in het contact maken, communiceren en leren omgaan met verschillen. Daarnaast is het van belang dat medewerkers weten waar specialistische kennis te vinden is en waar ze advies kunnen inwinnen. Jan Joore van Dichterbij: “Wij proberen niet in de valkuil te trappen van lijstjes met criteria. Als daar om gevraagd wordt, stellen we voor om met elkaar in gesprek te gaan over het onderwerp dat vragen oproept. Wij faciliteren en ondersteunen dat proces dan en zoeken er literatuur bij, brengen mensen met elkaar in contact.” Vanuit de basisvaardigheden in interculturele communicatie, kunnen meer specifieke vaardigheden worden aangeleerd. Bijvoorbeeld over leidinggeven aan een multicultureel team of het werken met tolken.
naar wat de wortels van dit bedrijf zijn. Dit is de cultuur van de organisatie waarvoor je hebt gekozen. We maken mensen cultuursensitief in de zin van: wie je zelf bent, wie je bent binnen dit bedrijf, waar kenmerken wij ons door. En vervolgens gaan we de ontmoeting met de samenleving aan. Daar hebben we een stappenplan voor: • Investeren in het ontmoeten van multiculturele systemen is de grootste slag. Familiesystemen, allochtone organisaties, allochtone ondernemers. Het outreachende werk. • Verbinding zoeken: ‘Wat kunnen we voor elkaar betekenen, welke contracten kunnen we samen sluiten? Hoe zie je mijn organisatie, wat vraag je van onze organisatie en waarom vraag je dat? Dus niet alleen arrogant: ‘Wij zijn de grootste en zo doen we dat’. Maar ook, ‘Wat kunnen we van jou leren?’ En dat oprecht willen weten! • De laatste fase is borging, het maken van keuzes in en hoe zien we dat terug in de beleidslijnen van het management.”
Kleurrijk leidinggeven Het management vormt de ruggengraat van een organisatie, ook waar het gaat om diversiteit. Leidinggevenden hebben een voorbeeldfunctie (houding en gedrag) voor medewerkers. Daarnaast spelen zij een rol in het scheppen van randvoorwaarden, managen van zorginhoudelijke innovatie en coaching. Medewerkers en cliënten kunnen in dit proces niet zonder de steun, deskundigheid en motivatie van hun leidinggevenden. Leidinggevenden zijn bovendien ook beeldbepalend buiten de organisatie.
T i ps b i j h e t l e i d i n g g e v e n a a n een divers team: • Negeer verschillen niet, maar vergroot ze ook niet uit. • Benadruk dat alle medewerkers op de eerste plaats professional zijn, dan pas allochtoon of autochtoon. • Praat met elkaar, niet over elkaar. • Spreek medewerkers aan op discriminerende opmerkingen.
UIT DE P RAKTI J K : S t a pp e n p l a n v o o r c u lt u u r s e n s i t i v i t e i t
• Bied iedere medewerker de kans om zich te ontwikke-
Bij ’s Heerenloo hanteert manager diversiteit Jos Artz
• Gebruik exitgesprekken om uitstroom van andere
len, trainingen te volgen en door te groeien. • Maak zaken als werksfeer en persoonlijke behoeftes bespreekbaar.
een stappenplan bij het streven naar cultuursensitiviteit
45
termen van beleid. Wat hebben wij van elkaar geleerd
medewerkers in de toekomst te voorkomen.
in de organisatie: “We hebben de neiging naar binnen gericht te blijven en minder de verbinding met de samenleving te zoeken. Daar gaan we over in gesprek met medewerkers. Dat doen we selectief, op alle niveaus. In Almere brengen we mensen, vaste medewerkers, terug
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
n
46
Werken met tolken Uiteraard is het voor alle betrokkenen prettiger als er rechtstreeks gecommuniceerd kan worden. Dit is echter niet altijd mogelijk. In dat geval zijn zorgverleners wettelijk verplicht om te communiceren in een voor de cliënt begrijpelijke taal. Het is dus de verantwoordelijkheid van de zorgverlener om zodanig te communiceren met de cliënt dat, naar professionele standaarden, diagnostiek, behandeling en voorlichting kunnen worden uitgevoerd. Als daar tolken voor nodig zijn, is het ten sterkste aan te raden om met officiële tolken van het Tolk- en Vertaalcentrum Nederland (tvcn) te werken. Deze tolken zijn gekwalificeerd, hebben ervaring met tolken in de gezondheidszorg, kennen de specifieke terminologie en hebben een eed van geheimhouding afgelegd. Hulpverleners kunnen zonder kosten gebruik maken van de meeste tolkendiensten van het tvcn. Het inzetten van familieleden of bekenden als tolk is vaak geen goed idee. Niet alleen is de kwaliteit van de vertaling onzeker en kunnen er problemen met de vertrouwelijkheid optreden, maar bovenal is het voor zowel het tolkende familielid als de cliënt, emotioneel belastend. Met name in het geval van kinderen die tolken voor hun ouders, is dat een lastige kwestie. In principe mogen kinderen nooit als tolk gebruikt worden, behalve in evidente noodgevallen. Kinderen kunnen deze verantwoordelijkheid niet dragen en voor de volwassene kan het onderwerp van gesprek beschamend zijn. De inspectie voor de gezondheidszorg gaf in 2006 opdracht om normen te laten opstellen voor de inzet van tolken. Hierin zijn bijvoorbeeld handvatten te vinden over wanneer een telefonische tolk voldoet en wanneer een persoonlijke tolk meer geschikt is.
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
Trainingen Om interculturele competenties aan te leren of te vergroten werken veel instellingen samen met trainingsbureaus en kenniscentra om hun medewerkers bij te scholen. Soms worden medewerkers periodiek getraind, op bijvoorbeeld interculturele communicatie. Andere instellingen kiezen voor een eenmalig trainingsaanbod bijvoorbeeld voor managers die leiding geven aan een multicultureel team. Linda Bruning van de Twentse Zorgcentra: “We hebben onze medewerkers die leerlingen begeleiden laten trainen in interculturele communicatie en samenwerken. Zo is het niet voor iedereen vanzelfsprekend om ‘nee’ te zeggen. Of om mensen recht in de ogen aan te kijken. Het is belangrijk dat zulke zaken bespreekbaar zijn. We begrijpen het en snappen het als je geen ‘nee’ durft te zeggen, maar het werkt niet want dan verwachten mensen dat je iets toch doet. Over dit soort dingen moet je duidelijk communiceren, je moet er over blijven praten. De leerlingen zelf hebben allemaal een traject gevolgd bij bureau raz voordat ze met de bbl-opleiding begonnen.” Individu en team Verschillende organisaties zien dat alleen de medewerkers met affiniteit voor de allochtone doelgroep zich inschrijven voor interculturele trainingen. Dat zorgt voor een gemotiveerde groep maar tegelijkertijd zorgt deze vrijblijvendheid ervoor dat niet iedereen deze interculturele competenties verwerft. Bovendien richten veel trainingen zich op het individu en niet op teams. Het is zaak de opgedane kennis ook binnen het team te bespreken of als team gezamenlijk op training te gaan. Dan loop je ook de minste kans dat opgedane kennis wegzakt. Een mogelijkheid is ook om zogenaamde expertgroepen te vormen. De leden van deze groepen komen uit verschillende delen van de organisatie. Zij worden getraind en zijn tevens binnen hun eigen team aanspreekpunt voor collega’s en aanjager.
