fac et t e n 3 8 living the identity

fac et t e n 3 8

living the identity

Form fabricates function

BRAND DESIGN

CORPORATE IDENTITY

TYPEFACE DESIGN

STORYTELLING

CORPORATE PUBLISHING

MAAK WERK VAN JE TOEKOMST!

Amsterdam Pedro de Medinalaan 9 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30

www.totalidentity.nl

In organisaties groeit het besef dat corporate design en productdesign interacteren met het gedrag van werknemers en klanten. Design is een strategisch bindmiddel dat richting geeft en dient te inspireren, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Autenthiciteit en consistentie zijn hierbij veel belangrijker dan opvallen en knallen. Design gaat over het spreken van een visuele taal met een eigen vocabulaire en grammatica. Met de doorontwikkeling van onze beeldcultuur vervullen ontwerpers een steeds belangrijkere maatschappelijke taak. Zij geven invulling aan de visuele kwaliteit van onze maatschappij en scheppen orde in het visuele aanbod. Total Identity daagt organisaties uit tot organisatieontwikkeling en het waarmaken helpen wij hen in het vertellen van hun verhaal. Wij vertalen strategisch advies naar creatief ontwerp in woord, beeld en geluid. Van interne bewustwording tot aan krachtige externe positionering en profilering. Variërend van toekomstscenario’s tot positionering, huisstijl, campagnes, online ontwikkeling en conversationmanagement.

CHALLENGING AMBITION.

TOTALIDENTITY.NL

e i m

rich t

VO M

Ergono

r Se

cheidend dend vermogen www.totalidentity.nl

u only exist when you are heard d when you listen

n

l

6

Total Identity Pedro de Medinalaan 9 Postbus 12480 – 1100 AL Amsterdam, [email protected], www.totalidentity.nl

s managen n van de ten

ntwikkeling

zaa

ov

du

Onze cultuurwaard Onze productwaarden

ADVIES  De ideale klantreis De vier stappen uit de appreciative inquiry (Discover, Dream, Design en Destiny) Onze als traject voor een succesvolle organisatieverandering.

ieu

we W

e

CASE TID  Koninklijke Ahrend: van werkmensen naar mensenwerk Hoe een fabrikant van tafels en stoelen zichzelf transformeert tot facilitator van goed en fijn werken.

10

ADVIES  Een positieve veranderbeleving creëren Het model van de 4 D’s als fundament voor living the identity. Een manier om in de organisatie afwachting te transformeren in commitment.

14

CASE TID  Van taakstelling tot klantwaarde Een grote woningcorporatie evolueert van woningaanbieder tot medevormgever van de buurt en communiceert daarover met haar ‘klanten’.

18

CASE TID  Het communicatievliegwiel in onderwijscommunicatie Het communicatievliegwiel is een werkbare strategie om interactie te creëren met een groot aantal stakeholders in verschillende groepen.

Paul Wolfs

Uw Competentie Indicator Afname Rapport

Total Identity Paul Wolfs Paalbergweg 42 1100 AL AMSTERDAM

wledge comes from outside in and de out in a constant reciprocation. debate is constant within GITP and h the outer world. Inside and outside virtually the same. This is done ough a strong corporate publishing ategy, where coverage of the ate, results of the research translation of the knowledge o services are carried out ough various means and channels. website, e-zines, movies, publications, orts, podcasts, advertisements, free licity and a magazine are the carriers he communication, that GITP uses to w that they have knowledge of people ed on topics and science.

In

8

Gramma nv Gijzelaarsstraat 29, 2000 Antwerpen, [email protected], www.gramma.be

the internal communication a soft mula is developed. Decentralised, rmal and individual communication is litated through an internal mmunication infrastructure that has pe, but without contents. The fessionals are stimulated and free to elop, search and discover, and free to re, without parameters set by the mmunication department.

n

GESIGNALEERD  Essays van TID Enkele bondige publicaties waarin Total Identity nagaat hoe je samen met de stakeholders permanent aan je identiteit kunt bouwen.

N

rld. This is done through publications articles, but also through marketing mmunication. Through statements GITP es a clear position in current topics. vided with use of eye-catching images with the logo of GITP as a stamp at the tom of the page, advertisements but o other means of marketing mmunication (like product brochures), rally and figuratively have a very spoken character. Aimed at the vidual, that can or can’t recognize him her self in this.

mmunication

4

en

io

ee

d

rk

en

Als network partner van Total Identity beschikken we over een ruime expertise op het vlak van corporate communicatie en design. Via onze website delen we die kennis en kunde met anderen. U kunt er terecht voor aanvullende duiding, informatie over de thema’s en sign insight that GITP obtains from the nection with clients, science andcases in dit blad. iety are shared with the external

Het

ssessing and developing people, more us is put on the individual. People tend ake more control over the direction of r career. GITP accompanies this vidual process by assessing them in erent stages in the context of the se they find themselves in. This is done fessionally and individually within the anisation they are part of. he same time, apart from the ‘inner entific world’, the ‘outer social world’ ers GITP. Insights no longer only come m psychology. By observing social and nomic developments, scientifically nding these observations and putting m into operation through in- and ernal trainings and development rses, ‘Assessing and Developing’ is ced in a new frame.

em

ncept

atief

Onder n

funct

ategy

P acknowledged the necessity for nsition. To stay ahead of competition, specialist and Dutch market leader uman Resources needed new focus. anising passion became this new us. A choice to go back to its core iness: assessing and developing ple.

m

Co_Create

iative

he changing context of the market re is a need for service organisations ook beyond their clients and their tomers and anticipate on changes ter than ever. Their knowledge stantly needs to be up-to-date and to ranslated into pro-active solutions for r customers. Offering static services is onger sufficient.

ur

05 | Incorporating communication P e Netherlands

VERINNERLIJKING MOTIEVEN EN MOTIVATIE COMMITMENT ENERGIE PERSOONLIJKE AMBITIE VERKENNEN EN DROMEN DESTINY DISCOVER DREAM DESIGN TEAMWORK AMBASSADEURSCHAP MEER DAN DE SOM DER DELEN OPEN MENTALITEIT DRIJFVEREN

thema’s

> Stroomlijning huisstijl

Geachte heer Wolfs,

Het begrip huisstijl is een versimpelde vertaling van het begrip ‘corporate identity’; het is een verzameling van gecoördineerde uitingen van een onderneming of instelling. Een huisstijl maakt iets zichtbaar. In het gunstigste geval geeft deze verzameling een juist beeld van die onderneming of instelling. Een ‘juist’ beeld moet worden opgevat als een beeld dat sfeermatig een afspiegeling is van een activiteitenpatroon en van de doelstellingen. Slechts zelden kan een visueel programma een letterlijke vertaling zijn; dat is alleen mogelijk voor zeer enkelvoudige ondernemingen, bijvoorbeeld voor bedrijven die slechts een standaardprodukt leveren.

80%

20%

30%

40%

50%

90%

70%

Een goede huisstijl is niet automatisch een weerspiegeling van de indruk die het publiek heeft van een onderneming. Imago heeft meer te maken met ‘het gedrag’ van een onderneming dan met de visualisering ervan. In principe is het eenvoudiger om een goede huisstijl te ontwikkelen dan een imago te sturen. Naar buiten toe kan men refereren aan iets tastbaars, iets dat zichzelf is. Hoogachtend, GITP

Uitgever Gramma nv Hoofdredactie Renaat Van Cauwenberge (Eind)redactie Guido Kuppens Design Jeroen Houtmeyers Fotografie Boektip Kris Pannecoucke p. 20 Total Identity p.15, 17 en 18 Koninklijk Ahrend BV p.9 Naam afzender Functie en/of afdeling Telefoon 040 23 90 812 [email protected]

50%

100%

90%

Bijlagen: > Voorbeeldmodellen > Brochures

Competenties managen Het ontsluiten van de eigen kwaliteiten

22

Beroepszeer

CASE GRAMMA  Huisstijlrenovatie bij LBC-NVK Gebruiksgemak en adequate (digitale) hulpmiddelen moeten maken dat de nieuwe huisstijl in een zeer decentrale organisatie toch ‘werkt’.

Werkten mee aan dit nummer Renaat Van Cauwenberge, Hans P Brandt, GITP Dmitri Berkhout, Caro van Dijk, Daphne de Toekomstscenario’s, identiteitsenvan communicatie Cloe, Joannabeschrijving, Holwerda, design Yvonne de Graft

Gedrukt opmeer Amber Graphic, 170 g ef adviesbureau. Met dan 80 bevlogen 3000 e collectieveOplage ambitie vanexemplaren onze klanten vanuit een

Gratis E-Facet ten Naast Facetten is er ook E-Facetten, onze digitale nieuwsbrief, die u ongeveer vier keer per jaar informeert over recente ontwikkelingen in ons vakgebied. U kunt zich gratis abonneren op E-Facetten via onze website of met een mail naar [email protected].

Volgend nummer najaar 2011 Auteursrecht behoudens de door de wet vermelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/ of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

ITY.NL

De redactie stelt uw reacties ten zeerste op prijs. Stuur uw ideeën, suggesties en commentaar naar [email protected]. 03-11-2010 17:12:52

3

E-facetten

ntwikkelingen dwingen organisaties Facetten is een uitgave vanvoortdurend Gramma nv, een sterke bedoeld oriëntatie op hun context enpublieks­ op basis voor de voornaamste entiteit en ambitie, ondersteunt Total Identity groepen van Gramma en Total Identity. randeringsprocessen en transities. Hierbij vanuit uiteenlopende specialisaties en werken we Verschijnt tweemaal per jaar in het et de begeleiding op projectniveau. We leveren een Nederlands. sch advies koppelen aan creatieve oplossingen.

GESIGNALEERD

Social Media

Intern ondernemerschap

Over de ontwikkeling van woningcorporaties(*)

Pleidooi voor publieke cocreatie in de corporate sector

De noodzaak van cultuur­ interventie

Van taakstelling naar klant­waarde

In het nieuwe essay Het effect van social media laat Martijn Arts, managing director van Total Active Media, zien hoe social media de innovatie binnen een organisatie krachtig kunnen versnellen. Ze zijn een aanjager van een nieuwe dynamische manier van verbinden en veranderen. Dat wordt in gang gezet doordat mensen zich steeds meer verbinden aan diverse groepen en daarbinnen verschillende rollen vervullen. Social media versterken zo het identiteitsdenken en voegen bottumupactie, internalisering en sociale vaardigheden toe aan de organisatieontwikkeling. Ze dwingen organisaties te kijken naar nieuwe vormen van dialoog, servicedesign en actief reputatiemanagement.

Organisaties hebben de neiging om aan zichzelf gewend te raken, terwijl de wereld om hen heen schreeuwt om vooruitgang en verandering. Daarom heeft iedere organisatie mensen met ondernemersgeest nodig, die zich inzetten voor verbetering en vernieuwing van producten en/of diensten. In haar essay Organisatie zoekt Intrapreneurs beschrijft Alexandra de Bruijne de kracht van dit ondernemerschap. Intrapreneurs zorgen voor innovatie en actualiseren uw organisatie. Daarnaast zijn zij door hun werkwijze en ideeën een enorme stimulans voor andere medewerkers. Hoe haalt u de ondernemer in uw werknemers naar boven?

Martijn Arts, Het effect van Social Media, pleidooi

Alexandra de Bruijne, Organisatie zoekt intrapre-

Met het klantwaardemodel kunnen corporaties hun oriëntatie ten opzichte van de maatschappelijke context bepalen. In verschillende fasen van ontwikkeling wordt per dimensie naar zowel de fundamentele keuzes als de concrete uitwerking ervan gekeken. Uitgangspunt van het model zijn drie dimensies: de sociale, de identiteitsen de prestatiedimensie. De uitkomsten geven zicht op de evolutie die de corporatie moet doormaken om werkelijke klantwaarde te realiseren. Het model is een basis voor synergie en biedt daarmee een handvat om grip te krijgen op het proces van ketenomkering. In dit proces komen de klant en de door de klant gewenste en beleefde waarde steeds meer centraal te staan. De focus van de corporatie verplaatst zich daarmee van een excellent biedingspatroon naar de ontwikkeling van het vraagpatroon.

voor publieke cocreatie in de corporate sector,

neurs m/v. Over de noodzaak van cultuurinterventie,

Amsterdam, Total Identity, 2010, 24 p.

Amsterdam, Total Identity, 2010, 16 p.

Ingrid de Boer & Marc Eggermont (woonbedrijf); Hans P Brandt & Caro Van Dijk, Van taakstelling naar klantwaarde. Over de ontwikkeling van woning­ corporaties, Amsterdam, Total Identity, 2010, 28 p.

U kunt al deze essays downloaden op onze sites. 4

facetten 38 - 01.2011

(*) In België: (sociale) bouwmaatschappijen

Voorwoord

Visie en daad “Er was geen spoor van God.” Eugene verslond de grote, vette letters van de extra uitgave van zijn dagblad als een openbaring. Juri Gagarin was ongeschonden uit het heelal teruggekeerd. “Ik zie de aarde, ze is zo mooi!” aldus zijn verslag vanuit de ruimte. Als daar nu niet de goddelijke hemel op ons wacht, welke mysteries staan ons dan te wachten? vroeg Eugene zich af. Zijn dromen en fantasieën begonnen opgewonden door zijn hoofd te cirkelen. Voor Eugene was het snel duidelijk: zijn wereld zou plaatsmaken voor de onontdekte werelden ‘daarbuiten’, werelden die binnenkort zijn wetenschappelijk onderzoek en professionele ontwikkeling zouden dienen. Vol spanning over wat zou gaan komen monsterde de jonge academicus aan bij het nieuwe Spacecraft Center van de NASA. Precies deze plek bood hem de mogelijkheid om zijn visie van fictie naar creatieve ontwikkeling door te vertalen. Na enkele jaren testen was ‘zijn’ visioen gematerialiseerd tot het Apolloprogramma, waarvan met name de besturingsmodule zijn verdienste was. Uiteindelijk kwam de grote dag. Op 2 juli 1969 landde Apollo 11 op de maan en betrad astronaut Neil Armstrong hem als eerste mens, met de legendarische woorden: “Een kleine stap voor de mens, maar een grote stap voor de mensheid!” Eugene zag het nu duidelijk in de sterren geschreven: de realiteit had zich met de visie verenigd. Maar met deze nieuwe kijk op het menselijke bestaan eindigt het verhaal niet. Voor Eugene, inmiddels een volleerd en gerenommeerd wetenschapper, was de cirkel nu rond. De ‘verruimde’ blik op de aarde benadrukte haar fragiele positie en was een call to action om de toekomst van de mensheid veilig te stellen. Eugene kwam tot volgende nieuwe ontdekking: het beeld van een hemellichaam met een uiterst gevoelige ecosfeer moest en zou in stand worden gehouden. Een nieuwe missie was geboren. Meteen de volgende dag greep hij een leeg papier en noteerde.

DISCOVER

DREAM

DESIGN

DESTINY

En weer voelde hij de kracht van de jonge ontdekker vol prestatiedrang, uit de dagen van Gagarin, in zich opborrelen. Hans P Brandt

5

De ideale klantreis Customer Journey Een organisatie is een wonder dat je mag omarmen, geen probleem dat moet worden opgelost. Met die woorden omschreven David Cooperrider van de Case Western University en Suresh Srivasta rond 1980 hun nieuwe kijk op verandermanagement. Zij legden de basis voor een gedachtegoed dat tegenwoordig door veel managers wordt omarmd: een focus op de kracht van een organisatie, in plaats van op wat er allemaal fout kan gaan. Cooperrider en Srivasta noemden hun theorie appreciative inquiry en formuleerden vier stappen voor een succesvolle organisatieverandering: Discover, Dream, Design en Destiny.

DESTINY

DESIGN

Discover

DREAM

6

facetten 38 - 01.2011

›› Discover: u stelt u bewust open voor de behoeften en wensen van uw omgeving (klanten, relaties, leveranciers, overige stakeholders). U verkent de toekomst en brengt richting aan. ›› Dream: u bedenkt wat de consequenties zijn van deze ambities en maakt die consequenties communicatief, in eerste instantie binnen uw eigen organisatie. ›› Design: u brengt verdere ordening aan, maakt uw inzichten visueel en aantrekkelijk, met het oog op actie naar buiten toe. ›› Destiny: u stelt doelen en maakt die operationeel, u rolt ze uit, communiceert ze en gaat de dialoog aan. Dit is Doordat deze mentaliteit actief anticiechter niet het eindpunt van de reis: peert op de toekomst, is ze bij uitstek waar een organisatie gericht is op een innovatiestimulans, uitgaande vooruitgang, markeert die dialoog het van uw bestaande kracht en mogelijk­ startpunt voor een nieuwe ontdekheden. De voortgaande beweging is king (discover) en begint het proces drijver van de constant evoluerende opnieuw. organisatie-identiteit; een living identity. Deze mentaliteit creëert voor bureaus als Gramma en Total Identity het juiste Interactie speelveld om samen met organisaties Interactie is een essentieel ingrediënt mee te bewegen met hun ontwikkeling. van deze benadering. De reis langs de vier Voor elke organisatie zijn die beweging D’s impliceert ook dat een organisatie en haar inhoud uniek. Het waarmaken openstaat voor volledige interactie met de van de organisatieambities is een door- omgeving, zoals een reiziger onderweg in lopend proces dat zich hand in hand contact treedt met de mensen die hij op voltrekt met het vinden van relevantie zijn pad kruist. Eerst stelt een organisatie en het zichzelf vergelijken met anderen. zich naar buiten open op en verkent ze de signalen uit de maatschappij. Die geeft de organisatie vervolgens letterlijk en figuurCustomer Journey lijk vorm, eventueel samen met de klanten De vier D’s vormen de verhaallijn van de reis die u als organisatie met uw klanten (cocreatie), om ze daarna uit te dragen. Ten slotte bezint de organisatie zich weer maakt: “Wij gaan met u mee en samen op de kansen en mogelijkheden in de brengen wij uw wensen en behoeften omgeving en gaat zij opnieuw op reis. in balans, versnellen ze, ontwikkelen samen de middelen en maken de effecten De 4D’s functioneren daarbij als tussenervan voorspelbaar en inzichtelijk.” Deze stations. Om aan te komen bij een volgend station, moet je eerst de voorgaande fase ‘Customer Journey’ beweegt zich langs hebben doorlopen: en door vier fasen. Het zijn momenten ›› Je kunt pas mogelijkheden onder­ waarop u beseft in welke fase u bent scheiden, ‘dromen’, als je ze hebt ont­ beland, hoe die voortkomt uit de vorige dekt. De ontdekking levert materiaal om fase en hoe ze anticipeert op het volte dromen en omlijnt de inhoud van die gende stadium. Bij elke fase hoort een droom. bepaalde blik: Discover, dream, design en destiny zijn fasen van verander­management, maar bieden veel meer dan dat: ze staan voor een mentaliteit die positieve en toekomstgerichte dynamiek creëert. Ze kunnen daarom van grote waarde zijn als belevingsconcept bij de interne organisatieontwikkeling, maar ook ten behoeve van dienstverlening aan klanten. De 4 D’s staan voor een voor­uitdenkende, open mentaliteit, waarbij de wereld van de organisatie en de wereld van de klant continu in elkaar verweven zijn. Zo ontstaat een transparante organisatie met een duidelijke relevantie.

›› Je kunt pas beelden ontwikkelen, ‘designen’, als je mogelijkheden hebt verkend. De droom stuurt zo de ontwerpfase aan en is de basis voor wat je gaat maken. ›› Je kunt pas doelen stellen en ‘de bestemming bereiken’ als je de beelden hebt ontwikkeld. Het ontwerp bepaalt hoe de bestemming wordt bereikt. De reis gaat voort gedurende de hele levensloop van een organisatie, met alle impulsen, verrassingen en successen die daarbij horen.

Ontdekkers schrijven geschiedenis Wat heeft een mens nodig om succesvol te zijn? Juist, de wil om te blijven ontdekken en de drive om met die nieuwe inzichten aan de slag te gaan. Dat geldt voor personen, organisaties, maar ook voor regio’s en zelfs hele landen. Neem China. Heel lang geleden een wereldrijk, nu opnieuw een economische macht, maar daartussenin eeuwenlang een land met weinig impact. Waarom? Omdat de Chinezen in de vijftiende eeuw stopten met het maken van ontdekkingsreizen. Het verlies van die blik naar buiten betekende het verlies van hun economische kracht. Precies op het moment dat Europese avonturiers met hun schepen uitvoeren, riep de Chinese keizer alle ontdekkingsreizigers terug die eeuwenlang hadden bijgedragen aan invloedrijke innovaties. Het was alle hens aan dek om de landsgrenzen te beveiligen tegen de barbaren. Het land trok zich terug in zijn schulp, eigen Chinese waarden werden het uitgangspunt en alle invloed van buitenaf werd vijf eeuwen lang geweerd. Een tijd van economische stilstand en overheersing door westerse machten volgde. Pas toen de pragmatische leider Deng Xiaoping na de dood van Mao in 1976 de economie liberaliseerde en China dwong naar buiten te kijken, bloeide de economie weer op.

7

kortom

›› Succesvolle organisatieverandering is een reis waarbinnen Discover, Dream, Design, Destiny als sleutelmomenten fungeren. ›› Interactie met de omgeving verschaft de benodigde inzichten. ›› De reis is nooit voltooid.

case

Case Koninklijke Ahrend

Van werkmensen naar mensenwerk Koninklijke Ahrend nv is een van de Europese marktleiders op het gebied van kantoorinrichting en -artikelen. In de meeste landen in Europa verkoopt Ahrend zijn producten direct aan de zakelijke eindgebruiker; buiten deze kernlanden gaat de verkoop via dealerorganisaties. Met meer dan honderd jaar ervaring is Royal Ahrend een begrip voor duurzaam en functioneel kantoordesign. Maar net dat ogenschijnlijk onverwoestbare imago mocht geen rem worden op toekomstige ontwikkelingen. Samen met Total Identity zette Ahrend zich aan het denken.

Ambitie en analyse

VO M

Ergono

rvicegericht Se

e mi

we W

e

zaa

atief

ieu

n

ur

ov

N

en

l

In

d

rk

en

Het

ee

m

Co_Create

n

facetten 38 - 01.2011

Daarbovenop wil Ahrend excelleren in de onderstaande gebieden: ›› Innovatie: vernieuwend in aanpak, verfrissend in de manier van denken en doen; steeds weer nieuwe producten en diensten ontwikkelen. ›› Servicegerichtheid: meedenkend, oplossingsgericht, dienstbaar. ›› Ondernemerschap: proactief, klant­ gericht, kostenbewust, op zoek naar wat de klant eigenlijk wil (‘de vraag achter de vraag’).

design

Ahrend Brandflower

em

8

In de onderstaande zaken is Ahrend bij uitstek goed. Zij liggen dicht bij het wezen van Ahrend als inrichter en producent. ›› Duurzaamheid: bij alles wat Ahrend doet, houdt het rekening met mens, milieu en markt.

io

Op basis van de bevindingen en analyses zijn een nieuwe missie, visie en positionering ontwikkeld. Een strategie waarin het

Productwaarden en merkwaarden

›› Functionaliteit: functie, ergonomie en het gebruiksnut van een product of omgeving staan bij Ahrend centraal. ›› Design: ontwerpen van Ahrend zijn functioneel, duurzaam, tijdloos mooi, ergonomisch, minimalistisch, modernistisch, puur en well-engineered met oog voor detail.

Onder n

Strategie

niet gaat over werkplekken maar interactiemomenten, waarin Ahrend niet alleen praat over tafelhoogtes maar ook optimale dialoogvorming; kortom, een strategie waarin Ahrend de menselijke interactie centraal stelt. Ahrend wil de mens faciliteren en het hem zo aangenaam en gemakkelijk mogelijk maken om zijn taken efficiënt uit te voeren, of hij nu bij de overheid werkt, in het bedrijfsleven, de zakelijke dienstverlening, de zorg­ sector of het onderwijs.

funct

De markt is in ontwikkeling en vraagt niet alleen om duurzaam functioneel design maar om flexibele innoverende concepten binnen een veranderende sociale context en werkcultuur. Het enigszins behoudende karakter en imago van Ahrend zat hierbij in de weg. Er was een nieuwe marktstrategie en een heldere positionering nodig. Op basis van een trend­analyse en een marktverkenning heeft Total Identity zich samen met de opdracht­gever een beeld gevormd van de markt. Die wordt gedomineerd door kennisgedreven organisaties waar individualisering, flexwerken en zelfontplooiing belangrijke drivers zijn. Een markt die vraagt om duurzame ethische innovatie en op zoek is naar one-stop-shoppingconcepten. Het is ook een markt waarin zich een harde tweedeling aftekent. Enerzijds de steeds stringentere tendermarkt die zich kenmerkt door een erg prijsgedreven aanbodzijde; anderzijds een vraagmarkt naar specifieke maatwerkoplossingen waarin innovatie en ondernemerschap de hoofdrol spelen. De rol van Ahrend verschuift hiermee steeds meer van office furniture supplier naar office service provider voor totaalconcepten, waarbij die provider uiteindelijk niet alleen werkt aan inrichtingsvraagstukken, maar zelfs de ervaring en de beleving van de eindklant mee vormgeeft.

du

Onze cultuurwaarden Onze productwaarden Onze thema’s

“We zijn ons steeds meer bewust van de servicegerichte behoeften van onze klanten en handelen daar innovatief naar. Onze kernwaarden, onze ambitie en onze manier van handelen is allemaal gericht op een lange termijn relatie met onze klanten.“

De nieuwe pay-off ‘Humanising_Spaces’ wil zeggen dat de mens het uitgangspunt is bij alle ruimten die Ahrend inricht.

Remon van Rijn, Manager Marketing & Communicatie Ahrend

Innovatieplatform Naast de nieuwe pay-off (‘Humanising­_ Spaces’) werd een innovatieplatform ontwikkeld om als katalysator de organisatie te activeren en de markt te laten kennismaken met dit nieuwe gezicht van Ahrend: Co_Create NOW. Co_Create NOW is een uitnodiging aan medewerkers, klanten, relaties en toeleveranciers om samen met Ahrend vernieuwende, inspirerende en effectieve werkomgevingen te creëren. Het is een intern en extern communicatief platform, waarmee Ahrend claimt dat het in staat is zijn kennis over de snel veranderende markt en maatschappij te kapitaliseren. Een en ander kwam tot leven tijdens de feestelijke opening, in november ll., van de NOW Flagship Store, waarbij Co_Create NOW als thema centraal stond. De flagshipstore is meer dan een showroom en biedt bezoekers een podium

voor inspiratie en ideeënuitwisseling. Hij is een hulpmiddel om de klant en zijn achterliggende vragen echt te begrijpen en om vervolgens samen tot de beste oplossing te komen. Er zullen tal van activiteiten plaatsvinden, waaronder thema-avonden en conceptontwikkeling gericht op de cocreatie met o.a. invloedrijke designers. Vanuit een integraal perspectief is er eveneens gewerkt aan een intern brand book, flagshipstoreguidelines, een cultuurprogramma, een advertentieconcept en een actiemarketingplatform vanuit beurzen, themaavonden en social media. Als aanjager voor het CO_Create NOWprogramma werd het NOW Panel in het leven geroepen: een select internationaal gezelschap dat de beweging stimuleert als klankbord, redactieadviesraad en ambassadeurs.

Ontdek met ons nieuwe werk-, leeren leefomgevingen Kom naar de NOW Flagship Store! Mensen gedijen bij bewegingsruimte, zowel fysiek als mentaal. Wij creëren duurzame en stimulerende werk-, leer- en leefomgevingen die mensen inspireren. Hiermee stellen wij mensen in staat zowel individueel als in samenspel met anderen te excelleren. Met doordachte inrichtingsoplossingen realiseert Ahrend blijvende meerwaarde in dynamische omgevingen. Dat is waar het om gaat bij “Humanising_Spaces”: Mensen in hun sociale context de juiste ruimte en de middelen geven.

Wij zien nu nieuwe kansen, die veel verder reiken dan het systematisch plaatsen van tafels, stoelen en kasten. We weten hoe mensen zich bewegen, hoe ze optimaal functioneren, communiceren en excelleren. Zelfstandig en in samenspel met anderen. We doen hier geen voorspellingen over, we werken er hier en nu aan. Dat doen we niet alleen, maar samen met andere vooruitstrevende partijen op het snijvlak van ons werkterrein. Met “Co_Create NOW” willen we met u de uitdaging aangaan om samen te werken aan de toekomst van vandaag. www.ahrend.com

“De klant is aan de macht, vrij in zijn keuzes en kritisch. In een tijd waarin verschillen tussen producteigenschappen steeds kleiner worden, oriënteert de klant zich op meer­waarde. Het is de verantwoordelijkheid van de aanbieder om nieuwe vragen te definiëren en meerwaarde te bieden. De klant is niet meer geïnteresseerd in alleen het ontvangen van een product of dienst; hij is in toenemende mate op zoek naar interactie en beleving.” Hans Brandt, managing partner Total Identity 9

kortom

›› De high-endmarkt wil geen tafels en stoelen, maar wil efficiënt en prettig kunnen werken. ›› Ahrend zal innovatief en proactief op zoek gaan naar ‘de vraag achter de vraag’. ›› Co­_ Create NOW is het actieplatform dat de nieuwe richting ondersteunt.

MOTIEVEN EN MOTIVATIE COMMITMENT PERSOONLIJKE AMBITIE VERKENNEN EN DROMEN DESIGN DREAM DISCOVER TEAMWORK AMBASSADEURSCHAP MEER DAN DE SOM DER DELEN ADVIES

Internal branding

Een positieve veranderbeleving creëren 10 facetten 38 - 01.2011

›› De uitdaging bij organisatieverandering is om medewerkers hierin mee te nemen, zodat de nieuwe koers een gedeelde koers wordt. ›› Discover, dream, design en destiny zijn mentale stappen, die draagvlak creëren vanuit de persoonlijke motivatie van de mensen.. ›› De verscheidenheid aan onderstromen in uw organisatie vormen de kracht waarop uw organisatie drijft.

Wanneer de directie een nieuwe koers heeft bepaald, worden managers en medewerkers veelal verrast met fantastische missiestatements, corporate values en inspirerende visiedocumenten. Vaak zijn ze echter niet of nauwelijks betrokken geweest bij de ontwikkeling van dergelijke statements. Begrijpen en voelen zij wat ermee bedoeld wordt? Hoe verhouden zij zich tot deze nieuwe koers? Verinnerlijking is essentieel om een organisatieverandering daadwerkelijk te implementeren en te doen renderen. Zorg er daarom voor dat u de koers kunt verbinden met de managers, de medewerkers en hun dagelijkse werkpraktijk.

Discover, dream, design en destiny kunnen gezien worden als leermomenten in het scheppen, leren begrijpen en door­ leven van organisatie-identiteit. Het schept een beweging die bewustzijn creëert en waarmee iedereen, op elk niveau van de organisatie, zich zou moeten identificeren. Zo ontwikkelt de totale organisatie zich op duurzame wijze naar vraagstukken van de toekomst. De strategische vraag “hoe kan ik mijn organisatie een relevante bijdrage laten leveren die aansluit bij wat de markt echt vraagt?” moet daarom niet alleen op directieniveau gesteld worden, maar ook op team- of individueel niveau. Een organisatieverandering is alleen dan

succesvol als het management medewerkers uitdaagt om hun eigen rol binnen de gezamenlijke koers te vinden en invulling te geven aan de dagelijkse praktijk. In dit artikel belichten wij dat deze ‘4 D’s’ niet alleen van kracht zijn als denk- en leermodel op directieniveau, maar ook gebruikt kunnen worden in het begrijpen en meenemen van medewerkers in de organisatieverandering.

De nieuwe werkervaring Het verkennen van en dromen over onze ambities wordt urgenter in een tijd waarin de perceptie van werk verandert en de werkomgeving door ICT flexibeler wordt. De groei van het aantal deeltijdwerkers en ZZP’ers1 , zorgt voor een andere ervaring van teamwork en maakt organisaties transparant. Buiten en binnen zijn niet langer twee gescheiden omgevingen waarvoor men gescheiden beleidsplannen maakt. Buiten versmelt op dit moment met binnen. De opkomst van social media heeft deze ontwikkeling versterkt. Tegenwoordig gaan onderlinge discussies tussen medewerkers en de beleving van werk openlijk via deze media over tafel. Waar eerder de reputatie van de organisatie een zaak was voor pr, zijn nu alle medewerkers ambassadeurs. Daarom dienen zij hetzelfde organisatieverhaal overtuigend te vertellen. 1

Zelfstandigen Zonder Personeel

Bovenstaande ontwikkelingen van netwerkvorming leveren ook nieuwe vraagstukken op. Mensen verbinden zich niet meer voor een hele carrière aan een bedrijf, maar kijken heel bewust naar wat de organisatie hun oplevert op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap. Hun commitment groeit in de mate waarin zij hun werk als relevant ervaren. Een actief beleid op internal branding is een must geworden: actief handelen op de interne organisatie om de organisatie-identiteit te laten (door)leven onder alle medewerkers.

Het model als fundament voor Living the identity Discover, dream, design en destiny staan voor anticiperend verandermanagement en kunnen worden ingezet om een internal-brandingtraject vorm te geven. Ze kunnen van grote waarde zijn als belevingsconcepten bij de eigen interne organisatieontwikkeling, maar ook ten behoeve van dienstverlening aan klanten. Het hoeft hier zeker niet om revolutionaire koerswijzigingen te gaan; ook het bewerkstelligen van een bepaald besef of een kleine houdingsverandering kunnen vragen om een internal-brandingprogramma. De 4 D’s staan voor een vooruitdenkende, open mentaliteit waarbij de wereld van de organisatie en de wereld van de klant continu met elkaar verweven worden. 11

kortom

DRIJFVEREN ENERGIE OPEN MENTALITEIT VERINNERLIJKING DESTINY CONTINUE WISSELWERKING ZICH IDENTIFICEREN HOE KRIJG JE ZE ZOVER?

Waar de strategische top dit (denk)­ proces doormaakt in het vinden, bepalen en vormgeven van een nieuwe koers, gaan medewerkers in die organisatie­ verandering precies door hetzelfde proces. Zij gaan op zoek naar hun eigen koers binnen de kaders van de orga­ nisatie. Ze ontdekken dit speelveld (discover), dromen over wie zíj daarin zijn en wat zij willen betekenen (dream), geven vorm aan die gewenste rol (design) en zullen vervolgens ernaar gaan handelen (destiny). Er is een continue wisselwerking tussen de strategische processen op directieniveau en de tactische processen vanuit het middenmanagement naar alle andere medewerkers. De managers hebben de inzet van de top nodig om hun eigen veranderbeweging in gang te zetten en hun medewerkers hierin mee te nemen.

Destiny

Netwerkontwikkeling

Discover

Positionering

Design

Dream

De commitmentladder Waar de directie de grote lijnen uitzet, is het vaak het middenmanagement dat wordt belast met de implementatie van een organisatieverandering. Vaak is men bang dat verandering protesten ontketent. Die angst ontstaat doordat het middenmanagement niet voldoende ruimte kan bieden om dit protest te lijf te gaan. Het zijn immers niet hún beslissingen. Ook het verweer “don’t shoot the messenger” zet hier geen zoden aan de dijk. Echter, wie in staat is dergelijke kritiek te vertalen naar vragen en zorgen van medewerkers en de kritiek juist te gebruikt om de verandering gestalte te geven, heeft een grote kans van slagen. Het protest vormt dan de to do-list om tot een goede implementatie te komen. Door de eigen medewerkers anders te zien en stil te staan bij het proces dat zíj doormaken, wordt “weerstand een leerstand”, zoals Jan van Setten formuleert in zijn boek Hoe krijg je je zover (2010). Een vertaling van weerstand naar leerstand is het begrijpen van protest en vragen als de uiting van zorgen en behoeften van

12 facetten 38 - 01.2011

medewerkers. Daaruit kan het inzicht groeien hoe de medewerkers mee te nemen in de nieuwe koers. Het proces dat zich bij mensen afspeelt om zich achter een vlag te scharen, verloopt rudimentair in een aantal fasen. Jan van Setten heeft die fasen geschematiseerd.

Gewenst gedrag commitment wil/drive

geloof acceptatie

begrip open

bewust bereidheid

onbewust

In eerste instantie zijn mensen zich niet altijd bewust van de noodzaak om dingen anders te doen. Een geweldig inspirerend verhaal over een nieuwe ambitie werkt vaak niet als de aanleiding onduidelijk blijft. Logische en relevante communicatie maakt mensen bewust van de toegevoegde waarde van de verandering. Na dit bewustzijn volgt begrip. Kennis, inzichten, achtergronden, argumentatie over de verandering zijn essentieel om het nuttige effect van de voorgestelde verandering te zien. Dit begrip geeft medewerkers ruimte om mee te denken en groter te denken dan hun eigen werkpraktijk. Begrip betekent helaas nog geen acceptatie. Mensen moeten geloven dat dit de juiste koers is en dat dit hun persoonlijk voordelen brengt. Door mensen te faciliteren met inspirerende werkvormen waarin zij zien en er varen hoe het werkt, wordt het geloof gesterkt en een draagvlak gecreëerd.

Hoewel deze cycli binnen elk van de 4 D’s worden herhaald, kunnen de 4 D’s als sleutelmomenten fungeren om tot een geslaagd internal-branding­programma te komen. Onderstaand geven we een mogelijke invulling van de 4 D’s voor voor wie het interne programma gaat ontwikkelen. Tegelijkertijd komen hier de centrale vraagstukken naar voren waarmee medewerkers zich tijdens dit programma geconfronteerd zien. Discover Onderzoek de ambities en bepaal de uitgangspunten van het internal-brandingprogramma. Onderzoek de drijf­ veren en het commitment van de medewerkers. Voor hen is dit het moment om de nieuwe voorgestelde koers te onderzoeken en dit speelveld te ontdekken.

Destiny

Dream Bespreekt de consequenties en de impact voor de organisatie. Geef mensen ruimte om hun professionele ambitie te verwoorden. Door die te kennen en te erkennen, zet u medewerkers aan om vanuit hun persoonlijke kracht aan de organisatie bij te dragen. Design Maak inzichten duidelijk en interactief met communicatiekanalen, -middelen en -sessies. Maak de veranderingen zichtbaar in concrete middelen en tools. Concrete voorbeelden zijn daarbij erg nuttig en kunnen mede­ werkers op weg helpen om hun dagelijks handelen binnen de nieuwe koers vorm te geven.

Rol het plan uit en maakt het operationeel. Presenteer, test en onderzoek hoe ver u raakt op de nieuwe koers, intern maar ook extern. Vaak zijn het de medewerkers op de vloer voor wie de nieuwe koers het meest direct ingrijpt op hun handelen. Zij staan ook vaak in direct contact met de klanten. Het is belangrijk om via die verbinding op te snuiven welke effecten de veranderingen teweeg hebben gebracht en wat er nog beter kan. Voor het bereiken van daadwerkelijke verinnerlijking is met name het dromen zeer belangrijk. Medewerkers moeten hun eigen betekenis geven aan abstracte, strategische kaders. Dromen geeft ruimte om onbegrensd na te denken over die mogelijkheden, waarden en behoeften.

Communicatieve aanpak in vogelvlucht 1. Presenteer en signaleer (discover) Om mensen bereid te krijgen en bewust te maken, kan een respectvolle confrontatie om zich open te stellen een mogelijkheid zijn. Faciliteer het ontdekken van de nieuwe koers door het geven van inzicht, achtergrond en argumentatie. 2. Geef ruimte voor persoonlijke motieven (dream) Mensen moeten redenen hebben om mee te willen doen (“What’s in it for me? ”). Die motieven kunnen voor iedereen anders zijn. Door deze verschillende ambities te leren kennen en te erkennen, benut u de grootste en meest positieve kracht van uw medewerkers. 3. Activeer inspirerende werkprogramma’s of middelen (design) Creëer draagvlak door energie te gebruiken van de reeds ingezette communicatiestappen. Mogelijkheden in deze stap zijn: een breder platform bieden, mensen persoonlijk aanspreken, actief werken aan de verandering. Concretiseer het effect van veranderingen op hun werkpraktijk. Pas dan voelen zij zich in control met de veranderingen die gaan komen. 4. Beproef de effecten van de het programma (destiny) Voer uit wat is afgesproken en constateer tegelijk de effecten en resultaten van het programma. Zo leert u hoe het programma is ontvangen door de medewerkers en welke punten nog extra aandacht verdienen.

13

case

Woningcorporatie heroriënteert zich

Van taakstelling naar klantwaarde

Met kennis van zaken en een breed draagvlak bij de bewoners wordt aan goede buurten gebouwd.

De woningmarkt in Nederland zoals wij die kennen, is het product van een jarenlang proces dat sterk gereguleerd is door huurbescherming, huurtoeslag en huurindexering. Deze regulering bepaalt het gedrag van consumenten op deze markt. Daarnaast is sprake van een sterke prijsstijging van (koop)woningen. Woonbedrijf is als de grootste corporatie1 van Zuid-Nederland – actief in de regio Eindhoven – een belangrijke speler in dit veld en wil anticiperen op ontwikkelingen door actief in te spelen op deze maatschappelijke context.

De maatschappelijke onderneming Samen met Total Identity heeft Woonbedrijf de rol van woningcorporaties verkend en een belangrijke paradigmaverschuiving vastgesteld. Die verschuiving wordt als volgt verwoord door Marc Eggermont, directeur Woonbedrijf: “ Zoals gezegd: onze sociale rol – en die van andere woning­ corporaties – is absoluut niet verdwenen, maar heeft een nieuwe, meer invloedrijke en duurzame invulling gekregen. We groeien gestaag naar de rol van gangmaker, of zo je wilt: ‘maatschappelijk regisseur’. Het organiseren van dynamiek in buurten is daarbij niet een doel op zichzelf, maar wel een verbindend element. Het gaat uiteindelijk om het meehelpen vorm geven aan hun leefomgeving.”

“Wij zijn van wonen en dus niet van winst.”

Aan de hand van deze paradigmaverschuiving is de koers van Woonbedrijf richting toekomst herijkt. De storyline is ontwikkeld en op basis hiervan zijn de koersdoelen geactualiseerd in het nieuwe ‘koersplan’.

The power of ‘with’

Dromen van stenen en geluk De focus is gericht op een duurzame toekomst, waar samen met alle belanghouders wordt gewerkt aan leefculturen op maat. De sociale opgave van Woonbedrijf heeft een nieuwe, meer invloedrijke en duurzame invulling gekregen. Met kennis van zaken en een breed draagvlak bij de bewoners wordt aan goede buurten gebouwd. Vanuit de gedachte van waardebewust en duurzaam bouwen wordt gestreefd naar de ideale situatie waarin zowel medewerkers van Woonbedrijf als bewoners trots zijn op hun buurt en deze actief mee vormgeven. Paul Tholenaars, adjunct-directeur Woonbedrijf: “Wij zijn van wonen en dus niet van winst. Onze bedrijfsvoering is erop gericht om verder uit te groeien tot een klantgestuurde organisatie. In het verlengde daarvan kijken we dan ook niet naar de langetermijnwaarde van onze woningvoorraad, maar naar onze kasstroom. We streven naar een eerlijke huurprijs, maar dat kan alleen als de regulering stopt en wij de vrijheid krijgen om woningen te verhuren op basis van de vraag uit de markt en de voorkeuren van de klant.”

Na decennialang rationaliseren van organisaties vraagt de huidige marktomgeving een steeds flexibelere instelling gericht op constante interactie. Succesvol opereren vereist aansluiting tot op de haarvaten van de markt waar werelden elkaar raken en langs elkaar schuren. In deze frictie ontstaan door onverwachte combinaties en verbindingen nieuwe best practices én kunnen best practices uit het ene veld migreren naar het andere. Organisaties moeten daarvoor actief en beweeglijk zijn. Dat betekent een verschuiving van de focus van menselijk kapitaal naar sociaal kapitaal. Waar human capital een kwantitatieve focus heeft, gaat sociaal kapitaal om een ander type intelligentie dat volledig op verbinding gericht is.

1 De Belgische tegenhanger van de woning(bouw)corporatie is de (sociale) bouwmaatschappij.

15

kortom

›› Woningcorporaties evolueren van woningaanbieders naar medevormgevers van buurten. ›› Woonbedrijf zet complementaire communicatiekanalen in om zich te verbinden met belanghouders. ›› ‘Werken voor de klant’ wordt ‘werken vanuit de klant’.

Persoonlijk ondernemerschap De eerste opzet van het verhaal werd gemaakt met mede­ werkers van de afdeling Communicatie. Daarna werd het verhaal verrijkt aan de hand van gesprekken met een aantal mensen uit de organisatie over de betekenis van de geformuleerde ambitie. Vervolgens scherpten de directie en de concernraad het toekomstbeeld aan en bepaalden ze de definitieve koers. Tijdens de managementdagen 2009 ging de directie op de zeepkist staan om het verhaal voor de eerste keer breder te delen. Om het verhaal daadwerkelijk als collectieve ambitie te ontwikkelen, ging de directie het gesprek aan met alle mede­ werkers. Ter ondersteuning en ter inspiratie van deze gesprekken werden diverse fysieke middelen ontwikkeld, waaronder een kaartspel. Die middelen geven op associatieve wijze richting aan de gesprekken. Daarnaast gingen de managers met hun medewerkers in gesprek over wat het verhaal voor henzelf en hun werkzaamheden betekende. De beelden van het kaartspel spelen op de associatie en werden gebruikt om de ambitie samen met de medewerkers te concretiseren. Er werd ook een groot kaartenhuis gecreëerd. Het wordt gebruikt als gespreksruimte voor de rondetafelgesprekken met de medewerkers, het wordt gebruikt wanneer Woonbedrijf de wijk in gaat om met buurtbewoners te praten en op netwerk­ middagen waar het gesprek met alle belanghouders en partners van Woonbedrijf wordt gevoerd. Met het beeldgebruik van de kaarten krijgt het verhaal van Woonbedrijf een direct aansprekende vorm en aanwezigheid.

Het ontwerpen van gezamenlijke contouren Terwijl de gesprekken met medewerkers stof leverden voor de corporate story, en de middelen dienden als instrument om verinnerlijking en verrijking van het collectieve verhaal te bereiken, fungeert de volledige beleidstekst als het DNA, vooral bedoeld voor directie en concernraad. De communicatieve tekst, een enthousiasmerende korte tekst in wij-vorm, is de leidraad voor de managers van Woonbedrijf: van hieruit groeien we 16 facetten 38 - 01.2011

verder tot een team van persoonlijk ondernemers. Het kaartspel inspireert de medewerkers: zo realiseren we gezamenlijk duurzame leefomgevingen. Er is ook het halfjaarlijkse relatieblad ‘W’ (‘de koerskrant van Woonbedrijf’). De boodschap van het blad is: we bewegen en opereren in een veranderende context, maken dit manifest én zijn een platform voor al onze belanghouders. Ingrid de Boer, directeur Woonbedrijf “In ons koersplan staat de klant centraal. Woonbedrijf is van wonen, wonen is van de klant en wij ontmoeten de klant in de buurt. We kunnen ons toekomstscenario’s voorstellen waarbij wij de randvoorwaarden scheppen om klantgroepen bij elkaar te brengen en zo op buurtniveau tot collectief particulier opdrachtgeverschap te komen. Eigendomssituatie, woningtype, voorzieningenniveau: de klant bepaalt. Door ergens te gaan wonen, wordt hij of zij belanghouder in de buurt.”

Duurzaam klantwaarde ontwikkelen Uitgangspunt is de interactie met álle belanghouders in de sociale én economische ontwikkeling van de woningmarkt. Dit gebeurt aan de hand van één overkoepeld idee (het concept PlayRoleModel,) waarin diverse middelen met verschillende verschijningsfrequenties en een exact op de doelgroep toegesneden vorm, op elkaar worden afgestemd en in elkaar grijpen. Zo ontstaat een communicatievliegwiel waardoor Woonbedrijf op uitgebalanceerde wijze in het volledige speelveld aanwezig is: van de eigen medewerker tot aan de politiek in Den Haag. Aangezien werkelijke klantwaarde gezamenlijk ontwikkeld wordt, betekent dit dat voor Woonbedrijf de verbinding met de (markt)omgeving essentieel is. Woonbedrijf wil de discussie over de (huur)woningmarkt op gang krijgen en het debat voeren met relevante partijen. De strategie om dit voor elkaar te krijgen is het inzetten van een actief stakeholderplatform zoals het blad W, het ontwikkelen van activiteiten op het gebied van social media en het organiseren van netwerkmiddagen.

“Met het relatieblad informeren we niet alleen, we gaan vooral de dialoog aan met onze belanghouders.”

Geertje Pruijsers, manager communicatie Woonbedrijf: “Wegens onze nieuwe koers was een doorvertaling van ons oude relatiemagazine, Woonbedrijvigheid, broodnodig. Samen met Total Identity zijn we gekomen tot W, de koerskrant van Woonbedrijf. Hiermee informeren we niet alleen, we gaan vooral de dialoog aan met onze belanghouders. Onlangs heeft het magazine een complete restyling ondergaan, niet alleen de lay-out, maar vooral de inhoud. Voorheen werd het magazine gebruikt om de visie en daarmee samenhangende projecten te vertellen (zenden). Nu staat de constructieve dialoog met belanghouders centraal. Er zijn drie redactionele pijlers: ›› VISIE – ZO WILLEN WE HET (koersdoelen, plannen, projecten) ›› DOEN – ZO GAAN WE HET DOEN (dialoog in rondetafelgesprekken met partners, interviews met bekende Eindhovenaren, columns en vraaggesprekken met Tweede Kamerleden of maatschappelijke organisaties) ›› CHECK – ZIJN WE OP DE GOEDE WEG? (door een reportage en een stelling te lanceren waar de lezers via een website op kunnen reageren.)”

Klantwaarde door social media Door de slimme inzet van social media kan Woonbedrijf dicht bij alle belanghouders staan en samenwerken aan werkelijke klantwaarde. Social media maken het enerzijds mogelijk de eigen reputatie goed te managen en vorm te geven. Anderzijds zorgen ze voor kwaliteit en innovatie doordat Woonbedrijf op transparante wijze in constante interactie met zijn omgeving kan staan. Tijdens een aantal workshops samen met Total Identity worden voor Woonbedrijf belangrijke onderwerpen behandeld en wordt de scope aan mogelijkheden voor de inzet van social media gezamenlijk bepaald. Resultaat is een opzet voor kortetermijnacties en een aanzet voor beleid op middellange termijn. Dit betekent: 1 algemene monitoring (analyse, strategie en tools); 2 proactieve lijnen uitzetten, zoals een programma op Strijp S (een Eindhovense wijk); 3 serviceontwikkeling, bijvoorbeeld voor studentenhuisvesting. 17

case

Op zoek naar de klant

Het communicatievliegwiel als antwoord Het Ruud de Moor Centrum (RdMC) werd oorspronkelijk opgericht om zij-instromers in het onderwijs – zoals mensen uit het bedrijfs­leven – te begeleiden. Daarna kreeg RdMC een breder werkterrein toegewezen: de professionalisering van alle leraren in Nederland. Dat is een klantengroep van 300.000 mensen in het primair en voortgezet onderwijs. Hoe gaat een kleine organisatie met zo’n grote groep om?

RdMC is een expertisecentrum, gelieerd aan de Open Universiteit, en stelt zijn onderzoeksexpertise ter beschikking van scholen. Het uiteindelijke doel van de professionaliseringsopdracht, de leraar, wordt slechts op een heel indirecte manier bediend. Onze lat kan hoger liggen, vond RdMC. Dit bracht een diepgaande discussie op gang over de leraar als ‘klant’.

Wie is de klant?

Hoe gaat een kleine organisatie om met een doelgroep van 300.000 leraren? 18 facetten 38 - 01.2011

Het aanmerken van de leraar als de klant ligt voor de hand – maar 300.000 leraren is een enorm grote groep. Tweede optie is om de omgeving van de leraar, de school, als (afgeleide) klant te definiëren, zoals tot nu toe gebeurde. Derde optie is om vanuit het aanbod te handelen. RdMC komt niet diensten ‘brengen’ bij scholen, maar komt daar kennis halen om er producten en diensten van algemener belang mee te ont­wik­ kelen. Het risico is dat dit aanbod geen aansluiting vindt bij de concrete vraag van leraren. Vierde optie is een combinatie: op strategisch niveau de onderzoekskant en op operationeel niveau het bieden van ‘praktische’ diensten en producten. Dit is echter een buitengewoon complexe propositie voor een organisatie met een bescheiden omvang als RdMC.

Ontwikkeldoel Strategie

Arena Stakeholders Context ƒ visie

Evaluatie Aanleiding

Arena Onderwijssyteem Kennis ƒ ritme

LEREN in NETWERKEN

Arena Leraren(teams) Werking ƒ dialoog

Methodes Meerwaarde

Behoefte Gebruikswaarde

Arena implementatiepartners Aanbod ƒ structuur

We zijn daarmee terug bij de vraag: wie is de klant? Antwoord: dat is de leraar, maar die dient te worden benaderd op een manier die past bij het wetenschappelijke kaliber van RdMC, waarbij een nieuwe (wetenschappelijke) standaard wordt ontwikkeld om ‘de leraar’ opnieuw te definiëren en de groep in te delen volgens bepaalde typologieën.

Welke communicatiestrategie? Voor de keuze van de juiste manier om de boodschap naar de ‘markt’ te brengen, ging de discussie over vijf mogelijkheden: 1 De speech – boeiende monoloog 2 De dialoog – het een-op-een-gesprek met de klant 3 Het gesprek – beïnvloeding in het samenspel van meerdere partijen 4 De interactie – ruimte creëren, platforms bieden voor alle stakeholders 5 Het netwerk – ruimte creëren en platform bieden, met een eigen ondergeschikte rol RdMC koos voor de strategie van de interactie, die werd uitgewerkt tot het communicatievliegwiel.

In dit vliegwiel zijn vier ruimten (arena’s) gecreëerd om er de communicatie onafhankelijk van elkaar in te richten, waarbij de onderlinge relaties en samenhang van functies expliciet zijn benoemd (zie de figuur). ›› Arena van de leraren: professionaliseren on the spot met collega-leraren samen met RdMC. Een internetplatform faciliteert deze dialoog met de klant. ›› Arena van de stakeholders: uitdragen van de visie op professionalisering, ‘gevoed’ door evaluatie van de processen in de arena van de leraren. ›› Arena van het onderwijssysteem: gedoseerd uitdragen van de ontwikkelde kennis binnen het onderwijsveld, en strategisch aangestuurd vanuit de arena van de stakeholders. ›› Arena van de implementatiepartners: gestructureerde en toegankelijke distributie van het aanbod naar partijen die hiermee eindproducten kunnen creëren. Ervaringen van de partners zijn weer medesturend voor de arena van de leraren, en daarmee is het communicatievliegwiel rond. Communicatie is met deze benadering een hoofdactiviteit van RdMC. Dit betekent dat allereerst het interne bewustzijn over de nieuwe koers wordt geactiveerd, middels een uitgewerkt intern communicatieprogramma.

19

case

Huisstijlreorganisatie LBC-NVK

Als het moeilijk is, maak het makkelijk

20 facetten 37 - 05.2010

Bij LBC-NVK wordt op veel niveaus aan communicatie gedaan: van de lokale vakbondsmilitant die al eens een A4 opstelt voor zijn bedrijf tot de nationale communicatieverantwoordelijke die informatiebladen en powerpoints maakt. Daarnaast heb je nog de externe professionals, zoals de drukkerij van het ledenblad. Voor al die mensen waren er huisstijltools nodig, aan­gepast aan hun specifieke niveau. Verzwarende omstandigheid: de organisatie had eigenlijk nog geen eenvormige huisstijl. Samen met Gramma speelde LBC-NVK het toch klaar.

Hoe individualisten overtuigen “Bij ons kunnen de mensen veel dingen op hun eigen manier doen”, zegt Jan Deceunynck, medewerker persdienst bij LBC-NVK (Landelijke Bediendencentrale & Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel). “De cultuur is hier niet zo dwingend, de dingen moeten van onderen uit gedragen worden. We zijn ook een heel decentrale organisatie: we hebben negentien regionale secretariaten, verscheidene sectorale groeperingen, je hebt de militanten in de bedrijven en de verzorgingsinstellingen... Al die verschillende niveaus moesten we overtuigen. Daarom zijn we in zee gegaan met een bureau met enig gezag ter zake. De deskundigheid van Gramma heeft ons geholpen om onder de 250 medewerkers en de leden een draagvlak te creëren voor de huisstijl.” Vormgeefster Judica Keijzer vult aan: “We wilden ook duidelijk zeggen: kijk, dit is nu de nieuwe huisstijl die we allemaal gaan toepassen. En om dat eenvoudig te maken, wilden we de medewerkers zo veel mogelijk hulpmiddelen aanreiken. Dan krijg je ook veel minder persoonlijk kluswerk.”

Wie zijn wij? “Tijdens een congres in 2006 hoorden we van militanten dat we door gebrekkige communicatie soms kansen lieten liggen op het terrein”, vertelt Jan Deceunynck. “We hebben dan een breed project opgestart en een onderzoeksbureau in de arm genomen. Eén van de adviezen luidde: ‘Werk aan een herkenbaar imago en ontwikkel een nieuwe huisstijl’. Dat aspect hebben we aan Gramma toevertrouwd.” In een eerste fase peilde LBC-NVK samen met Gramma naar het wezen van de organisatie, haar positionering en profilering. Bij de workshops en de i-Scan waren heel wat ‘gewone’ personeelsleden betrokken, want, zo zegt Jan Deceunynck, “door de mensen vooraf in het verhaal te betrekken, krijg je ze ook mee. De voornaamste conclusie van onze zelfbevraging was dat we onze communicatie wilden verjongen. Enerzijds vasthouden aan de veiligheid die onze organisatie wil geven, maar toch ook frisser en uitdagender uit de hoek komen. We waren in onze communicatie al een tijd in die richting aan het opschuiven. Maar nu zou het ook in de huisstijl tot uiting moeten komen.”

1. Identiteitstraject › › diepte-interviews met sleutelfiguren van LBC-NVK › › 3 x workshop ‘positioneren vanuit identiteit’ › › i-Scan van een zestigtal personeelsleden 2. Vormgevingstraject › › (i.s.m. LBC-NVK) inventaris van alle huisstijldragers › › restyling logo › › uitwerken huisstijl › › productie van huisstijlsjablonen en opmaakmodellen in Office en/of InDesign 3. Implementatietraject › › beknopt huisstijlhandboek › › huisstijlwebsite 21

kortom

›› Een huisstijl moet aangepast zijn aan gebruikers van verschillende niveaus. ›› In een decentrale organisatie is gebruiksgemak het middel om de huisstijl consequent te laten toepassen. ›› LBC-NVK toont zich nu in een frissere, jeugdigere gedaante.

Noodzakelijke rationalisering

Opdat iedereen op zijn eigen niveau vlot met de huisstijl zou kunnen werken, werden de meeste sjablonen in verschillende versies uitgewerkt.

22 facetten 38 - 01.2011

Intussen waren alle huisstijldragers van de organisatie geïnventariseerd. “Je wilt niet weten welke chaos we ontdekt hebben”, lacht Judica Keijzer. “Ooit blijkt zelfs iemand gemeend hebben dat niet groen, maar paars een goeie kleur was voor ons... Na de inventaris hebben we bepaald welke sjablonen we nodig zouden hebben: voor brieven, uitnodigingen, nieuwsbrieven, e-mails, enzovoort. Gramma maakte een aantal basissjablonen, en ik paste die dan toe in de verschillende communicatiedragers voor alle geledingen. Dat waren er best wel veel, omdat de contact­ gegevens van de verschillende diensten en ook een aantal typebrieven allemaal in de sjablonen zijn opgenomen. Het voordeel is wel dat je maar één briefhoofd hoeft te drukken voor de hele organisatie. Dat is een hele besparing.” Opdat iedereen op zijn eigen niveau vlot met de huisstijl zou kunnen werken, werden de meeste sjablonen in verschillende versies uitgewerkt. De makers van bladen bijvoorbeeld kregen hun opmaakmodellen in InDesign, voor de militanten en de secretariaten werden de sjablonen in Officeprogramma’s zoals Word en PowerPoint gemaakt. Deze aanpassing aan de heterogene gebruikersgroep was de cruciale factor die het project deed ‘pakken’.

Fris in het groen Intussen had Gramma een gerestyled logo en een nieuw kleurenpalet uitgewerkt. Het logo – bestaande uit drie componenten: vignet, naam en slogan – was een esthetische upgrade van het bestaande. Gramma stelde ook enkele basisregels voor bij het al dan niet combineren van de drie componenten. De drie tinten groen brachten vooral meer levendigheid en frisheid in de vormgeving. Gramma maakte een kleurenbibliotheek waarin de hoofd- en de secundaire kleuren exact werd gedefinieerd in de verschillende kleursystemen. Zo is elke kleur dezelfde in alle toepassingen: Worddocument, PowerPointpresentatie of pakweg het ledenblad.

‘Ronde van Vlaanderen’ Gramma bereidde de implementatie voor door een beknopt digitaal huisstijlhandboek te maken. Gramma verzorgt ook een huisstijlsite waar alle sjablonen beschikbaar zijn op twee niveaus: voor de ‘gewone’ gebruiker en – beveiligd door een paswoord – voor de communicatieprofessional. LBC-NVK zorgde zelf voor het presenteren van de huisstijl aan de eigen organisatie. Dat gebeurde enerzijds tijdens het congres van voorjaar 2010 (“We wilden onze militanten tonen dat we hun opmer­kingen van 2006 ter harte hadden genomen”, zegt Jan Deceunynck), en anderzijds tijdens een ‘huisstijltour’ langs alle regionale secretariaten. De huisstijl is goed onthaald, zegt Judica Keijzer, “vooral door de jongere en de ‘jong denkende’ medewerkers. Dat geeft aan dat de huisstijl zijn doelstellingen waarmaakt.” Hoe zit het eigenlijk met de huisstijlbewaking? “We hebben geen huisstijlpolitie”, antwoordt Jan Deceunynck. “In het begin hebben Judica en ik onszelf gepromoveerd tot huisstijlhelpdesk,

maar sinds enige tijd vermindert het aantal vragen snel.” En hoe werkt alles in de praktijk? Jan Deceunynck: “Dankzij de sjablonen is het nu gemakkelijker om de huisstijl toe te passen dan om het níét te doen. Wel moeten we hier en daar nog een probleempje oplossen, omdat niet alle computersettings in de organisatie dezelfde zijn en bijvoorbeeld de sjablonen niet voor elke gebruiker op dezelfde plaats zitten.” Judica Keijzer: “We hebben ook de beveiliging van alle sjablonen uitgeschakeld omdat ze in sommige situaties praktische problemen gaf. Die beveiliging had Gramma uiteraard bedoeld om de huisstijl te beschermen. In principe kan nu iedereen de sjablonen wijzigen, maar ik denk dat zeer weinig mensen die behoefte voelen.” En Jan Deceunynck besluit: “Dit project was voor ons een goede oefening. We hebben nu een eenvormige huisstijl die goed uitdrukt wat we willen zijn. En iedereen heeft met sjablonen leren werken. Daardoor zullen eventuele latere aanpassingen vlot kunnen verlopen.”

Wachten op de volgende aanpassing Een van de redenen waarom het LBC-NVK-logo ‘slechts’ een restyling kreeg, is dat er een naamsverandering zit aan te komen. Er wordt in België al járen gepleit voor een eenheidsstatuut voor alle werknemers, waarin het achterhaalde onderscheid tussen arbeiders en bedienden wegvalt. Vakbonden en werkgevers zijn het voorlopig niet eens over hoe dat eenheidsstatuut er precies moet uitzien, maar in de komende jaren moet het ervan komen. En dan is de ‘B’ (van ‘bedienden’) in de naam uiteraard niet meer van toepassing. “Met die aanpassing in zicht wilden we niet zwaar investeren in een compleet nieuw logo”, zegt Jan Deceunynck. “Maar het logo dat we nu hebben, is volgens mij – eventueel met een opfrisbeurt – perfect te combineren met een nieuwe naam.”

23

Periodieke uitgave van Gramma nv & Total Identity – jaargang 17 – nr. 38 – januari 2011 GRAMMA NV Gijzelaarsstraat 29 2000 Antwerpen T +32 (0)3 230 42 70 [email protected] www.gramma.be

TOTAL IDENTITY Pedro de Medinalaan 9 1100 AL Amsterdam T +31 20 750 95 00 [email protected] www.totalidentity.nl