vakb l a d vo o r m a n a g e m e n t, be s t uur e n to e z i c h t h o u d er s
F E B R U A R I 2 0 1 1 | n u m m er 1 | j aar g a n g 1 3
K w a l i t ei t
Twinning helpt Jeu g d - e n o n d er w i j s be l ei d
Winst door samenwerking P a s s e n d o n d er w i j s
Regionaal organiseren K ri m p
ta a
C H ECK
tt o
w
l. n l
Kansen voor kwaliteit
ww en .s c h o o m an a g e m l
Kundige opleiders in het onderwijs Projectleding in het onderwijs Verantwoord bezuinigen in het onderwijs
Bij veel schoolleiders bestaat een groeiende behoefte aan training van competenties die nodig zijn om de strategische visie van de school financieel en qua HRM mogelijk te maken. Het gaat dan vaak om de praktische uitwerking en concrete sturing. Hiervoor mist men niet zelden de instrumenten en competenties om deze te benutten. Het gaat om direct werkbare modellen en ondersteuning om weerstanden te overwinnen. Door de aard van de problematiek dient de ondersteuning direct op de betreffende school te zijn gericht en laagdrempelig van karakter.
4 dagdelen concreet aan het werk onder deskundige begeleiding
Cock Raaijmakers en Math van Loo, specialisten in onderwijsfinanciën en HRM, hebben een nieuw programma ontwikkeld waarin u in vier dagdelen leert concreet uw strategisch plan om te zetten in een financiële kadernota: de samenhang van de onderwijskundige visie en de formatieve ruimte c.q. beperkingen. U wordt ingeleid in de basisbegrippen en u onderzoekt – met collega’s in een vergelijkbare situatie - de financiële haalbaarheid van uw plannen.
Het programma in hoofdlijnen: • • • • •
Bondige vaststelling van uw specifieke onderwijskundige, personele en financiële uitgangssituatie. Handvaten die u in staat stellen te beschikken over de juiste informatie van uw eigen administratie en/of uw ondersteunende financiële instanties. Presentatie van modellen die de kern zullen vormen van de kadernota en de gewenste rapportages op korte termijn. De concrete uitwerking van uw kadernota. Maken van een plan van aanpak waarin ook aandacht wordt besteed aan het opsporen en oplossen van diverse blokkades die tot dusver de gewenste samenhang van onderwijsvisie en personele capaciteit tegenhielden.
79524_Soldicoat.indd 1
Financieel management basisonderwijs 2011 Met de pocket Financieel management basisonderwijs hebt u alle benodigde regelingen en cijfers uit het basisonderwijs bij elkaar. Up-to-date én systematisch geordend! Met een korte toelichting op de achtergrond van specifieke regelingen, wat zorgt voor een beter begrip van zaken.
Voor deze training kunt u zich nog inschrijven voor de maanden maart, april en mei 2011.
Met de pocket Financieel management basisonderwijs heeft u een handig naslagwerk in handen!
Voor meer informatie over deze en andere opleidingen, kunt u terecht op onze site of u kunt Math van Loo rechtstreeks bellen:
www.vanlooenpartners.nl Math van Loo 06 - 21 825 028
3-2-2011 15:55:36
ISBN 978 90 12 13450 7 Prijs € 36,85 (excl. btw)
Meer weten of bestellen? Kijk op www.sdu.nl/onderwijs of bel Sdu Klantenservice op (070) 378 98 80.
Het is altijd weer zoeken naar de actuele en juiste informatie over de bekostiging en de kosten. Speelt u met vragen als: ‘hoe zit die regeling ook al weer in elkaar’ ‘en welke bedragen gelden daar dan bij’ en ‘wat zijn de laatste cijfers van de bekostiging voor de exploitatie’ dan biedt deze uitgave u uitkomst!
3
FEBRUARI 2011
INHOUD
COLO F ON SCHOOLmanagement totaal Vakblad voor professionele bedrijfsvoering en deskundigheidsbevordering. Verschijnt als tweemaandelijkse bijlage bij Regelingen Onderwijs, een uitgave van Sdu Uitgevers bv redactie Anneke van der Linde Ronald te Loo (hoofdredacteur) Robbin Haaijer Bert Nijveld (eindredactie) Redactieadres Sdu Uitgevers bv, Julia Kichari Postbus 20014, 2500 EA Den Haag Tel. : 070 – 378 95 29 E-mail:
[email protected] Uitgever Roel Langelaar, Sdu Uitgevers bv Abonnementen Sdu Klantenservice, Postbus 20014, 2500 EA Den Haag, Tel.: 070 - 378 98 80 www.sdu.nl/service Advertentie exploitatie Recent bv, Ray Aronds, Postbus 17229, 1001 JE Amsterdam Tel.: 020 - 330 89 98, Fax: 020 - 420 40 05 E-mail:
[email protected] Vormgeving SD Communicatie, Rotterdam DRUK Ten Brink, Meppel
06 | Twinnen = winnen Het project twinning koppelt zwakke risicoscholen aan sterke scholen. De ervaringen met dit project zijn zeer positief. Zwakke scholen klimmen snel uit het dal.
08 | Nieuw jeugd- en onderwijsbeleid
18 | Kansen van krimp en vergrijzing De terugloop van het leerlingenaantal en het vergrijzen van het lerarenbestand vormen bedreigingen voor de continuïteit van scholen. Maar tijdig bijsturen kan ook kansen opleveren.
Op 31 januari heeft de minister van Onderwijs in een beleidsbrief haar plannen rondom het Passend Onderwijs laten weten. Scholen krijgen een zorgplicht voor hun leerlingen. Nauwere samenwerking met allerlei instanties is geboden.
22 | Commissies van Beroep
12 | Passend onderwijs
24 | De controller in het po
Regionale samenwerking moet ervoor zorgen dat het onderwijsaanbod in een regio breed en op voldoende niveau blijft. Maar samenwerken gaat niet vanzelf. Wat zijn de belangrijke succesvoorwaarden?
15 | Kwaliteit als gezamenlijke opdracht Werken aan de kwaliteit van ons onderwijs vraagt om een samenspel van overheid en sectorpartijen, werkgevers- en werknemersorganisaties, en van toezichthouders en bestuurders.
© Sdu Uitgevers BV, Den Haag, 2010 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
EN VERDER 05 | Voorwoord 11 | Column Kete Kervezee 15 | De schooljaren van Jack Biskop 19 | Column Sjoerd Slagter 26 | Regelingen Onderwijs kort
Het bijzonder onderwijs kent een bijzondere rechtsgang: de Commissie van Beroep. Over de status van een uitspraak van de Commissies van Beroep is door de jaren heen verschillend gedacht.
Over de functie en taakinhoud van de controller bestaan veel misverstanden. Wat doet de controller wel en niet en zou het primair onderwijs niet veel vaker van een dergelijke functionaris gebruik moeten maken?
MET KRACHT OP KOERS OSG is dé integrale dienstverlener op het gebied van advies, administratie en personeel in de sectoren onderwijs, welzijn en zorg. Onze specialisten ondersteunen, adviseren en begeleiden management en bestuur onder meer op gebied van:
• Personele en financiële Bedrijfsvoering & Control • Strategie & Organisatie • Planmatig Onderhoudsbeheer & Accommodaties • Detachering, Payroll, Interimdiensten, Werving & Selectie Door te werken vanuit vestigingen door heel Nederland kan OSG persoonlijk klantcontact garanderen. Ons dienstenpakket voorziet in een optimale en volledige service, die op uw wensen is afgestemd. Zo blijft uw organisatie met kracht op koers!
OSG Postbus 318 6800 AH ARNHEM
T (026) 323 88 11 E
[email protected] I www.osg.nl
OSG0076 adv schoolman totaal 2011.indd 1
‘
31-01-11 14:24
Management • • • • • • • •
Gegevens per student per dag Geplande en gerealiseerde klokuren Verrekenen van tentamens Gedetailleerde uitvalstatistiek Bezettingsgraad lokalen Periodieke rapportages Leerlingactiviteiten En nog veel meer ...
Aantal gegeven klokuren en uitgevallen klokuren, per student.
Bezoek onze website voor meer informatie en vraag een gratis demo aan! Zermelo Roostermakers t 071 524 00 86 e
[email protected] i www.zermelo.nl
FEBRUARI 2011
‘‘ VOORWOORD
Sigaar
In de zaaltjes waar de verkiezingsbijeenkomsten werden gehouden, had het zo mooi geklonken: zeker, er moest hard worden bezuinigd, maar het onderwijs zou worden ontzien. Ook de partijen die nu de regering vormen, beloofden het onderwijs te zullen sparen. Nu het kabinet op stoom begint te raken, begint duidelijk te worden wat daar van terecht komt. In het hoger onderwijs krijgen de studenten een fikse rekening gepresenteerd. Het funderend onderwijs wordt geconfronteerd met bezuinigingen op het passend onderwijs. Het zijn hier de zwakste leerlingen die getroffen worden in hun ontwikkelingsmogelijkheden. Daar waar nog wel wordt geïnvesteerd blijkt het veelal te gaan om de spreekwoordelijke sigaar uit eigen doos. Natuurlijk heeft iedere maatschappelijke sector argumenten waarom nu juist niet bij hen bezuinigd kan worden. Voor het onderwijs zijn die onder andere economisch van aard. Wanneer je bijvoorbeeld als kenniseconomie wilt blijven meedoen in deze wereld, dan zul je er voor moeten zorgen dat er voldoende kennis is; innovatievermogen, baanbrekend onderzoek. En zul je daar dus in moeten investeren. Een buitengewoon steekhoudend argument zou je zo zeggen. Ronduit ontluisterend is het dan om de oneliners aan te moeten horen waarmee onze bewindslieden hun beleid verdedigen. Hoogleraren moeten niet manifesteren maar eens wat meer college gaan geven. Dat niveau. Opvallend is dat bij de presentatie van de gebruikelijke ranglijstjes die iets zouden moeten zeggen over de kwaliteit van ons onderwijs in vergelijking tot andere landen, het de politici zijn, Van Bijsterveldt voorop, die meteen moord en brand roepen en schermen met maatregelen die vervolgens natuurlijk niets mogen kosten. Terwijl wij op de wereldranglijst van kennissamenlevingen qua investeringen uitgedrukt als percentage van ons bruto binnenlands product een beschamende plek in de onderste regionen innemen. Zou je de moeite nemen deze twee lijstjes met elkaar in verband te brengen, dan kun je niet anders concluderen dat onze scholen het hartstikke goed doen. Ondanks de beperkte middelen toch topkwaliteit leveren! Petje af. Ook met deze Schoolmanagement Totaal proberen wij u weer te ondersteunen bij uw dagelijkse inspanningen om kwaliteit te blijven leveren. Veel informatie over passend onderwijs dit keer. Marian de Kleermaeker legt uit wat de maatregelen van de minister behelzen en hoe die uitwerken. Robbin Haaijer geeft handgrepen voor bestuurders: hoe kun je door samenwerking in de regio een rijk en dekkend onderwijsaanbod behouden. Kwaliteit staat sowieso centraal in dit nummer. Hoe kun je bijvoorbeeld door te twinnen snel van het predicaat ‘zwak’ afkomen? En wat is de rol van de toezichthouder in het kwaliteitsdenken? Blij zijn wij ook met de columns van Kete Kervezee en Sjoerd Slagter die zij deze hele jaargang zullen blijven leveren. En natuurlijk met alle andere bijdragen. Met of zonder sigaar uit eigen doos, wensen wij u veel leesplezier. De redactie
5
6
Kwaliteit
TWINNEN = Een goed idee met een vliegende start, zo omschrijft Elleke Verwaijen het project dat zwakke en risicoscholen koppelt aan sterke scholen. Twinning heet deze door de PO-Raad gestimuleerde ondersteuning.
Door Astrid van de Kerkhof
S Goed wor
den en go
Twinne
ed blijven
n n = winne
en en koppel risicoschol onderdeel s Zwakke en al en ol sch er acties aan sterke van verbet
cholen die als zwak worden aangemerkt raken meestal even in ‘shock’. Na fasen als ontkenning, boosheid en verdriet zetten zij de schouders eronder. “Het team en de directie kijken als het ware in de spiegel, spreken met hun bestuur en stellen een plan van aanpak op,” vertelt Elleke Verwaijen, projectleider en APSadviseur. “Twinning kan daarbij een hulpmiddel en inspiratiebron zijn.” Samen met haar collega Annemieke Zwart en Nan Kooiker van het bureau voor educatieve dienstverlening Cedin matcht en begeleidt Elleke de scholen die deelnemen aan het project. Na een jaar ‘twinnen’ zijn er zo’n veertig 40 koppels gevormd, net gestart, in aanvraag of al weer uit elkaar. “In de praktijk blijkt dat ieder het contact op een eigen, originele manier invult”, vertelt Elleke. “Scholen melden zich zelf aan of komen bij ons vanuit een externe signalering door inspectie, ouders of collega’s. We gaan dan met hen aan de slag om de hulpvraag helder te krijgen en een twinningpartner te zoeken die zowel inhoudelijk als qua onderwijsconcept bij de school past. Zij of wij komen met een sterke partner of een school die na een zwakke periode weer in het regulier toezicht zit. Sommige scholen gaan twinnen op bestuursniveau en weer andere scholen zijn een duurzame twinning gestart. Twinnen kan op alle niveaus. We vinden het belangrijk om zoveel mogelijk praktijken te verzamelen.” Samen ontdekken De match op onderwijsvisie is belangrijk, daarnaast is het essentieel dat het klikt tussen de twinningpartners. In de meeste gevallen zijn dat de schoolleiders, zij spelen een cruciale rol. Het zoeken naar sterke scholen kost relatief veel tijd. “Veel sterke scholen zijn al bezoekschool,” vertelt Elleke. “Voor je het weet komt het allemaal op een paar scholen neer. Goede scholen zijn zich niet altijd bewust van wat hun aanpak goed maakt, of zijn gewoon nog niet op het idee gekomen om daar met anderen over te praten.” Gelukkig hebben Elleke, Annemieke en Nan veel scholen in hun netwerk. “Die hebben we het idee van twinning voorgelegd”, vertelt Elleke. “‘Doe je deuren open, help elkaar’, zeggen we dan.”
7
FEBRUARI 2011
WINNEN Annemieke Zwart heeft met alle twinnende scholen meegekeken. Wat haar opvalt, is dat scholen liever niet zomaar hun zwakheden op tafel leggen, of sommige problemen liever zelf oplossen. Ook sterke scholen hebben gêne, of schrikken van verschillen. “Daarom hebben we scholen gewoon heel open gevraagd wat het voor
“Bij het zoeken naar een partner moet je goed kijken, welke vraag heeft een directeur?” vertelt Nan. “Maar ook of het een nieuwe directeur of een lang zittende directeur is. Soms moet je juist inzetten op het team en de intern begeleiders. Het kan cruciaal zijn om het team te informeren en enthousiast te maken. Of juist het sparren
“A l s i k d i t h a d g e d a a n v o o r d at d e i n s p e c t i e k wa m , wa s i k n i e t z wa k g e w o r d e n ” hen zou betekenen om samen te werken met de andere school. Ik ben gaan sturen op wat ze samen kunnen ontdekken. Waar scholen dan mee komen heeft meestal niet te maken met het inspectierapport, maar met zaken als ‘naar een ander luisteren’ en ‘ook op de buitenwereld letten’. Scholen en teams ontmoetten elkaar als ze zelf antwoord kunnen geven op de vraag ‘Wat zou je willen?’. Dat is dan ‘Een hele dag bij jullie in de school zijn’ ‘Een dag met het team meekijken’, ‘Kijken wat zij in de boekenkast hebben staan’, ‘Hoe doet de directie dit?’ en ‘Hoe doet de ib’er dat?’” Annemieke: “Dat vormt een aanleiding om elkaar te helpen, er komen heel concrete dingen uit voort.” Leren van en met elkaarNan Kooiker van Cedin matcht en begeleidt de twinnende scholen in het noorden van het land. Ze gelooft enorm in de aanpak: “Ik wou dat ik toen ik zelf begon zo iemand naast me had gehad. En er kan nog veel meer. We moeten het breder trekken, vanuit de ervaringen nieuwe mogelijkheden zoeken. Scholen zien die zelf ook.” Nan merkt dat sommige besturen al intern experimenteren met samen optrekken en uitwisselen. “Maar veel twinningscholen vinden het ook fijn om een partner buiten het eigen bestuur te hebben. Dan kan je je wat kwetsbaarder opstellen en makkelijker over collega’s praten.”
met een meer ervaren directeur kan meerwaarde hebben. Dat ligt ook aan de houding van de persoon. Je moet openstaan voor de ander om iets van hem of haar aan te nemen. Die open houding, het ‘leren van en met elkaar’, is iets wat ik steeds meer zie.” Dat het klikt, is dus wel een voorwaarde. Bij
de eerste ontmoeting is Nan er altijd bij. Als het werkt, laat ze de scholen daarna los. “Ik meld me om de paar maanden om te vragen hoe het gaat en zo nodig ondersteuning te bieden. Na een jaar moet de hulpvraag beantwoord zijn en volgt een eindevaluatie.” Annemieke ziet dat het contact tussen de ib’ers van de twinnende scholen vaak blijft en dat zij meer duurzaam gaan samenwerken. “Dat leidde er bij een montessorikoppel toe dat, toen één van de scholen bij een tussentijdse rapportage ergens op gewezen werd, zij het samen voor de zomervakantie al op de rit hadden voor het nieuwe schooljaar. Veel scholen zeggen mij dan ook ‘Als ik dit had gedaan voordat de inspectie kwam, was ik niet zwak geworden.’”
Een uitgebreid artikel over dit onderwerp met daarbij ook enkele praktijkvoorbeelden vindt u op www.schoolaanzet.nl en op www.poraad.nl
TWINNING Een van de mogelijkheden om de kwaliteit van scholen te verbeteren is twinning: het koppelen van zwakke of risicoscholen aan sterke scholen. Een ervaren adviseur helpt daarbij. In eerste instantie richt de koppeling zich op het verbinden van de schoolleiders van beide scholen. Een match tussen intern begeleiders of (een deel van) de teams behoort ook tot de mogelijkheden. In sommige gevallen zijn tevens besturen betrokken. Uitgangspunt is: leren van elkaar. De sterke en zwakke school richten zich samen op constructief contact, waardoor nieuwe kansen, mogelijkheden en inzichten ontstaan. Door de samenwerking krijgt de zwakke school inzichten, handvatten en adviezen om de kwaliteit van onderwijs te verbeteren. De sterke school leert ook van twinning door het uitwisselen van kennis, expertise en ervaring en krijgt daarnaast een vergoeding van € 1.000. Met tussentijdse evaluaties wordt het project door de adviseur begeleid en uiteindelijk afgesloten met een eindgesprek. De belangstelling voor twinning groeit nog steeds. Dat de inspectie enthousiast is helpt natuurlijk ook. Deze beveelt twinning regelmatig aan als onderdeel van verbeteracties. Twinning is een initiatief van de PO-Raad, in navolging van succesvol buitenlands voorbeeld en maakt onderdeel uit van het programma ‘Goed worden en goed blijven’. Projectleider is Anneke van der Linde,
[email protected]. Initatie en begeleiding van de koppels gebeurt door senior adviseurs van APS, Utrecht en Cedin, Drachten: Elleke Verwaijen,
[email protected], Annemieke Zwart,
[email protected], Nan Kooiker,
[email protected]
8
Jeugd- en onderwijsbeleid
Winst door samenwerking Door Marian De Kleermaeker
E
en school heeft primair de wettelijke taak een kind goed onderwijs te geven. Daarnaast zijn er een aantal extra wettelijke opdrachten rond de vroegschoolse educatie (deel van de VVE-wetgeving), het Passend Onderwijs en Weer Samen Naar School (WSNS), de Lokale Educatieve Agenda. Daarnaast kennen de meeste scholen al een opdracht rond de Brede School en de zorgafstemming (meestal in Zorg- en Adviesteams, de ZAT’s). Deze zaken zijn op het moment nog niet in de wet verankerd, maar veel scholen zijn al wel met deze onderwerpen bezig.
Het woud van wetten, regels en projecten rondom het jeugdbeleid wordt steeds dichter. Scholen en gemeenten moeten steeds meer – en steeds meer samen – aan de slag om dit beleid uit te voeren. Welke wettelijke verplichtingen hebben scholen en gemeenten in het kader van het jeugd- en onderwijsbeleid? Hoe kunnen zij het best aan het werk gaan met deze wet- en regelgeving? Waar vinden ze elkaar en hoe hebben ze het meest aan elkaar?
Wat betekenen deze verplichtingen voor een school? Vanuit de VVE moet een school vroegschoolse educatie aanbieden zodat achterstandsleerlingen een extra impuls krijgen bij het leren van de taal. Dit moet in afstemming met de voorschoolse educatie op peuterspeelzalen en kinderdagverblijven en met de schakelklassen die in de gemeente mogelijk zijn. Voor deze beide onderwerpen is de gemeente verantwoordelijk. In de Lokale Educatieve Agenda moeten scholen hierover jaarlijks afspraken maken met hun gemeente. In het kader van Passend Onderwijs (de wetgeving hieromtrent is momenteel in beweging) moet de school in een ‘Weer Samen Naar School’ (WSNS) netwerk plaats nemen. Dit netwerk dient vervolgens bij leerlingen met een speciale zorgvraag een antwoord te geven op de vraag hoe dat kind het best geholpen kan worden: op een reguliere school al dan niet met extra maatregelen, of binnen het speciaal onderwijs. Naast het
9
FEBRUARI 2011
WSNS netwerk voor kinderen met een onderwijsbeperking, kennen veel scholen ook al een Zorg- en Adviesteam. Dan wel binnen de school zelf, dan wel met meerdere scholen in de gemeente of regio samen. Binnen een ZAT worden kinderen met speciale zorgbehoefte besproken. Het verschil met het WSNS netwerk, is dat de zorgbehoefte van de hier besproken kinderen breder is dan het hebben van een onderwijsachterstand. Daardoor zitten ook niet onderwijspartners vaak in het ZAT, zoals het schoolmaatschappelijk werk, de jeugdgezondheidszorg en de leerplichtambtenaar. Ten slotte speelt de ontwikkeling naar Brede Scholen. De gemeente is hier meestal de trekker van. Bij een Brede School wordt de school in een gebouw samengebracht met andere functies, zoals peuterspeelwerk, kinderopvang en buitenschoolse activiteiten. Dat houdt in dat bij de vorming van een brede school samengewerkt moet worden met vele partners. Rol van de gemeente Ook de gemeenten hebben een belangrijke verantwoordelijkheid voor het jeugd- en onderwijsbeleid als uitvoerder van het gemeentelijk jeugdbeleid. Specifiek rondom de aansluiting jeugd- en onderwijs kent de gemeente de volgende verplichtingen: - De wet Ontwikkelingskansen door Kwaliteit en Educatie (Wet OKE) - De Voorschoolse Educatie - De Lokale Educatieve Agenda - De Jeugdgezondheidszorg - Het Centrum voor Jeugd en Gezin - Leerplicht en Regionale Meld- en Coördinatiefunctie Daarnaast kennen veel gemeenten al een ambitie op de volgende, nog niet wettelijk verplichte, terreinen: - De Brede School - De zorgafstemming (Vooral in Zorg- en Adviesteams) Wat betekenen deze verplichtingen en ambities voor gemeenten? Gemeenten hebben vaak een ambitie op het terrein van Brede Scholen. Zo kunnen ze hun welzijnsbeleid (inclusief peuterspeelzaal en kinderopvang) beter aan hun onderwijsbeleid verbinden. Voor de uitvoering van de Brede School is de gemeente afhankelijk van vele partners, niet in de minste plaats van de school. Immers: deze partners moeten in de praktijk de Brede School gaan uitvoeren.
Gemeenten hebben een toezichtstaak richting kinderdagverblijven en sinds 1 augustus 2010 ook richting peuterspeelzalen. Daarbij hebben ze een inspanningsverplichting om alle kinderen in de gemeente met een taalachterstand, te bereiken met voorschoolse educatie. Hiervoor hebben ze de peuterspeelzalen en kinderdagverblijven nodig, daar moet de VVE worden uitgevoerd. Maar ook moeten gemeenten samenwerken met de GGD en/of welzijnsinstellingen in de gemeente om de kinderen van 2 tot 4 jaar met taalachterstand te bereiken, bijvoorbeeld via het consultatiebureau. Ten slotte is het voor het inlopen van de taalachterstand essentieel dat de voorschoolse educatie naadloos overgaat in vroegschoolse educatie op de basisschool. Hiervoor is afstemming met de scholen noodzakelijk. Deze afstemming is een verplicht onderdeel van de Lokale Educatieve Agenda. Hiernaast heeft de gemeente heeft een wettelijke taak om de jeugdgezondheidszorg uit te voeren. Deze wordt daarbij gezien als een van de kernpijlers van het Centrum voor Jeugd en Gezin. De gemeente dient dan ook nauw te overleggen met alle betrokken waaronder ook scholen, kinderdagverblijven/ peuterspeelzalen. Binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin dienen uiteindelijk alle lijnen die naar het kind en het gezin lopen, samen te komen. Ook de afstemming met de Jeugdzorg dient hier plaats te vinden. Voor de ZAT’s geldt dat de gemeenten nu nog geen wettelijke verantwoordelijkheid hebben voor de afstemming met de scholen rondom de zorg voor leerlingen, maar dat het Rijk wel de intentie heeft om de gemeenten te verplichtingen de afstemming met de scholen te organiseren. Ook heeft de gemeente nog de taak om de leerplichtwet te handhaven, en voor kinderen ouder dan 18 jaar een Regionaal Meld- en Coördinatiepunt in te voeren. Deze leerplicht- en RMC functie worden in een aantal gemeenten ook aan het Centrum voor Jeugd en Gezin gekoppeld. Knooppunten Om al deze opdrachten uit te kunnen voeren, zullen scholen en gemeenten moeten samenwerken. Echter, samenwerken gaat niet vanzelf. Gelukkig ontstaan er in het beleid steeds vaker natuurlijke ‘knooppunten’: onderwerpen waarbij uitdrukkelijk wordt geregeld
dat scholen en gemeenten elkaar hierbij moeten ontmoeten en moeten samenwerken. Een eerste knooppunt is de Lokale Educatieve Agenda, waar afspraken gemaakt moeten worden over: - het tegengaan van segregatie en het bevorderen van integratie; - het bestrijden van onderwijsachterstanden en de voor- en vroegschoolse educatie; - het bevorderen van de doorlopende leerlijn; - de leerplicht en voortijdig school verlaten. In de beleidsvoornemens rond het Passend Onderwijs wordt de LEA genoemd als voor de hand liggend (maar niet verplicht) instrument om ook de afstemming rond de zorgplannen in het Passend Onderwijs in te regelen. Hoewel gemeenten uiteindelijk de verplichting hebben tot het invoeren van een LEA, staat niets de school in de weg om bij de gemeente om overleg te vragen. Een ander natuurlijk knooppunt is het Centrum voor Jeugd en Gezin. Deze centra vormen een verbinding van het gemeentelijke jeugdbeleid. Daarbij zijn ze een uitgelezen aanknopingsplek voor de scholen aan dit gemeentelijke jeugdbeleid. Niet voor niets wordt in veel gemeenten goed nagedacht over de aansluiting tussen het CJG en het ZAT: waar in het ZAT een ondersteuningsbehoefte kan ontstaan, zou deze vraag vanuit het CJG snel beantwoord moeten kunnen worden. Maar de verbinding kan ook op een breder terrein plaatsvinden: in een aantal gemeenten is het CJG zelfs gehuisvest in een school, zodat de preventieve opgroeien opvoedondersteunende activiteiten van de gemeente gemakkelijk aan de school gekoppeld kan worden. Een laatste knooppunt is het ZAT, of in bredere term de zorgafstemming rond de school. Deze afstemming van zorg voor leerlingen, die een bredere zorgvraag hebben dan alleen een onderwijsachterstand, wordt bij het overgrote deel van de scholen al breed aangepakt met het organiseren van een ZAT of een ander zorgoverleg. Wel opereren deze zorgoverleggen met enige regelmaat nog los van de gemeenten. Wanneer de gemeenten de verantwoordelijkheid krijgen om hun
10
Wetgeving in verandering: Passend Onderwijs en de zorgplicht activiteiten in het Centrum voor Jeugd en Gezin te schakelen met het onderwijs, en scholen de plicht krijgen om bij de uitvoering van het Passend Onderwijs met gemeenten af te stemmen, zullen gemeenten en scholen elkaar rondom het zorgoverleg vaker moeten vinden. Voor scholen en gemeenten zijn de drie knooppunten van beleid: LEA, CJG en de zorgafstemming, plaatsen waar ze goed kunnen starten met het verbinden van hun jeugd- en onderwijsbeleid. Samenwerking is op het terrein van de LEA nu al verplicht, en gaat naar verwachting in de toekomst ook op het terrein van het CJG en de zorgafstemming wettelijk verplicht worden, als de aangekondigde wetswijzigingen rondom CJG en Passend Onderwijs doorgang zullen vinden. Door op deze knooppunten goede verbanden te leggen tussen scholen en gemeenten, leren scholen en gemeenten elkaar – en elkaars beleid – beter kennen.
De wetgeving rondom zorgleerlingen is op dit moment sterk in verandering. Op 31 januari heeft de minister van Onderwijs in een beleidsbrief haar plannen rondom het Passend Onderwijs laten weten. Deze plannen zijn verstrekkend: aan de ene kant wil ze in het Passend Onderwijs een grote stelselwijziging doorvoeren, aan de andere kant wordt er een grote bezuiniging aangekondigd. De stelselwijziging komt er kortweg op neer dat scholen een zorgplicht krijgen voor hun leerlingen. Als ouders hun kind -met extra ondersteuningsbehoeften- bij een school aanmelden, moet de school een passend onderwijsaanbod doen. Dat kan bij die school of bij een andere school, afhankelijk van de ontwikkeling van het kind, de wensen van de ouders en de mogelijkheden van de school. Hiervoor worden er niet-vrijblijvende regionale samenwerkingsverbanden tussen scholen en besturen van die scholen ingericht. In deze samenwerkingsverbanden zit zowel het reguliere, als het speciale onderwijs (dit geldt voor cluster 3 en 4 van het speciaal onderwijs; vanwege de specifieke problematiek en beperkte omvang valt cluster 1 en 2 buiten deze regeling) en de samenwerkingsverbanden regelen zowel de lichte als de zware zorg. In onderlinge samenwerking moet een sluitend onderwijszorgaanbod ontwikkeld worden. In het nieuwe stelsel zullen deze geografisch afgebakende samenwerkingsverbanden een vast budget krijgen, dat is gebaseerd op het aantal leerlingen binnen de regio. De zorgplicht van de scholen wordt in de beleidsbrief direct gekoppeld aan de zorgplicht die gemeenten naar verwachting krijgen rondom de afstemming van het jeugdbeleid en de jeugdzorg. Het kabinet verplicht hiermee de samenwerking in de jeugdketen voor alle kinderen. Voor het Passend Onderwijs betekent dit dat samenwerkingsverbanden hun zorgplan dienen af te stemmen met de gemeenten en dat schoolbesturen bij het vaststellen van een individueel ontwikkelingsperspectief moeten afstemmen met gemeenten en/of jeugdzorg voor de eventueel noodzakelijke opvoed- en opgroeiondersteuning. Deze afstemming kan bijvoorbeeld in een zorg- en adviesteam (ZAT) plaatsvinden. De stelselwijziging gaat gepaard met een bezuiniging op het Passend Onderwijs van 300 miljoen. Deze bezuiniging wordt in de beleidsbrief verder ingevuld. 125 miljoen van de bezuiniging wordt gehaald uit het afschaffen van projecten en subsidies. Zo wordt onder andere de REC afgeschaft, wordt de AWBZ compensatieregeling niet verlengd en wordt de preventieve en terugplaatsing ambulante begeleiding (PAB en TAB) afgeschaft. Naast deze bezuiniging wordt 90 miljoen minder uitgegeven aan ambulante begeleiding (een bezuiniging van gemiddeld 55%) en wordt 85 miljoen bezuinigd door de klassen in het speciaal onderwijs 10% groter te laten worden. De eerste reactie vanuit het veld over de voorgenomen wetswijziging is – zeker door de combinatie met de beoogde bezuiniging – niet positief. De PO-Raad stelt dat door deze bezuinigingen het aantal thuiszitters en uitvallers toe zal nemen. Ze stelt dat het PO haar ambities op deze wijze onmogelijke waar kan maken. De VO-Raad stelt dat scholen verantwoordelijk worden voor de extra hulp die leerlingen nodig hebben om mee te kunnen komen in hun klas. Tegelijkertijd zullen in verband met de bezuinigingen verschillende zorgprojecten buiten de school verdwijnen. De VO-Raad stelt dat er tijd en regelruimte nodig is om deze stelselwijziging, samen met de enorme bezuiniging, waar te maken.
‘
11
FEBRUARI 2011
‘‘ Column PO-Raad
Vertrouwen, ruimte, middelen en resultaat
D
e schoolbesturen in het primair onderwijs dragen de uitvoerende verantwoordelijkheid voor de onderwijskwaliteit en voor goed werkgeverschap. Dat de schoolbesturen deze verantwoordelijkheid steeds meer handen en voeten kunnen geven, blijkt onder meer uit de cultuuromslag die zich in rap tempo aan het voltrekken is. Het primair onderwijs werkt hard aan professionalisering. Dat geldt voor de schoolbesturen, maar zeker ook voor de schoolleiders en leraren. Samen kunnen zij de onderwijsresultaten van alle leerlingen op een hoger plan tillen, want onderwijs is teamwerk. Om een voldoende niveau van professionaliteit te kunnen behalen, heeft het onderwijs voldoende vertrouwen, ruimte en middelen nodig. Een langetermijnperspectief is noodzakelijk, omdat de scholen tijd nodig hebben prestaties te kunnen leveren en gedane investeringen te laten renderen. Hiervoor zijn financiële middelen nodig, maar ook praktische middelen (goed schoolgebouw en adequate onderwijsmiddelen). Schoolbesturen moeten daarnaast ook de ruimte en middelen hebben om hun pedagogisch beleid te kunnen voeren.
Bij toenemende bestuursruimte
groeit de professionele noodzaak voor het afleggen van
verant woording
Het primair onderwijs kende tot voor kort een sterke centrale overheidssturing met gedetailleerde regelgeving en een declaratiestelsel. Pas in 2006 werd de lumpsum ingevoerd. De verantwoordelijkheid voor het besturen van de onderwijsorganisatie is daarmee gedecentraliseerd naar de schoolbesturen. De minister en staatssecretaris houden in principe verantwoordelijkheid voor het stelsel. Zij moeten zorgen voor de voorwaarden waaronder de scholen goed les kunnen geven. In het primair onderwijs is de decentralisering nog niet volledig uitgevoerd. Zo ligt de verantwoordelijkheid voor het schoolgebouw voor een deel bij het schoolbestuur en voor een deel bij de gemeente. De bekostiging van invalkrachten bij ziekte is centraal geregeld, zodat schoolbesturen geen ruimte hebben voor een eigen gezondheidsbeleid. En dit zijn maar twee voorbeelden waarbij het geld niet optimaal wordt gebruikt en de schoolbesturen niet in een optimale positie staan om hun organisaties verder te verbeteren.
Bij toenemende bestuursruimte groeit de professionele noodzaak voor het afleggen van verantwoording naar buiten en naar binnen: doen we de goede dingen en doen we ze goed. Traditioneel leggen de schoolbesturen verantwoording af aan de Inspectie van het Onderwijs, maar dat is niet meer voldoende. Het schoolbestuur moet zich verantwoorden over de effectiviteit van het beleid voor de leerlingen en over het slim en duurzaam inzetten van middelen. Om de eisen aan de verantwoording goed te borgen, hebben de leden van de PO-Raad vorig jaar al een Code goed bestuur ontwikkeld. Ondertussen lopen er meer projecten om de schoolbesturen te ondersteunen bij een goede transparante verantwoording naar alle betrokkenen. Daarbij staan de leerlingen en ouders natuurlijk voorop. Het primair onderwijs gaat vastberaden verder op de ingeslagen weg. Een belangrijk aandachtspunt daarbij is nog een verdere invulling van de rolverdeling tussen en de rolvastheid van onderwijsveld en politiek. Met als gemeenschappelijke ambitie: goed onderwijs voor elk kind en een plek in de internationale top 5. Kete Kervezee Voorzitter PO-Raad
12
REGIONALE SAMENWERKING
Paasend onderwijs Een collega stuurde dankzij een typefout een bericht met de inspirerende onderwerpregel RE: FWD: Paasend Onderwijs. En hoewel verkeerd gespeld, riep het bij mij onmiddellijk het beeld op van onderwijsinstellingen die elkaar de bal toespelen, om samen te zorgen voor aantoonbaar beter onderwijs in de regio. Gezien de brief van de minister van 31 januari een verplichting en bittere noodzaak om een kwalitatief rijk en dekkend aanbod in de regio’s te houden.
13
FEBRUARI 2011
Door Robbin Haaijer
S
amenwerken binnen de regio is voor veel onderwijsorganisaties gewoon geworden. Al is het vaak via de verplichte vormen van samenwerking binnen de samenwerkingverbanden, expertisecentra of RPO’s. De doelmatigheid van en ervaringen met deze vormen van samenwerking zijn divers. Soms succesvol – waar mensen elkaar echt weten te vinden en er samen voor willen gaan – vaker een noodzakelijk kwaad vanuit wet- en regelgeving. Met de ontwikkelingen rondom passend onderwijs en de zorgplicht voor scholen in het reguliere onderwijs, zal samenwerking in de regio belangrijker worden. Zeker als men (gezien de bezuinigingen) de kwaliteit van de onderwijsvoorziening op peil wil houden of verbeteren. Ook omdat onderwijsorganisaties vanaf de fusietoets niet meer of minder makkelijk kunnen fuseren. Onderwijsorganisaties in het (v)so, po, vo en mbo staan dus voor een enorme uitdaging: samen zorg dragen voor een goede onderwijsvoorziening in hun regio’s. Een onderwijsvoorziening, waarbij het aanbod is afgestemd op de vraag, waar zoveel mogelijk leerlingen een startkwalificatie halen en waar het optimale uit leerlingen wordt gehaald. Dit en meer. En dan ook nog met noodzakelijkerwijs aandacht voor een doeltreffende besteding van middelen. Kortom meer doen, met minder geld. We zullen hier niet betogen dat dit makkelijk is. Ook vinden we dat de (meer en minder expliciete) bezuinigingen in het onderwijs niet verstandig en ongericht zijn. Maar we zijn ook overtuigd dat het mogelijk is. Dat door samen te werken, onderwijsorganisaties een beter, gevarieerder en passender aanbod in de regio kunnen rea-
Het kabinet kiest ervoor de verantwoordelijkheid voor passend onderwijs verder te decentraliseren naar scholen en voorkomt daarbij zoveel mogelijk regeldruk vanuit de rijksoverheid. Het kabinet sluit hiermee aan bij de heroverweging passend onderwijs van 2 november 2009, die weer in het verlengde ligt van de huidige systematiek van de WSNS-verbanden. Binnen deze WSNS-verbanden is de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met deze manier van werken, waarbij scholen gezamenlijk bepalen wat nodig is. Ook is veel geleerd van de initiatieven en experimenten die de afgelopen jaren in het veld van start zijn gegaan. Bron: beleidsbrief Passend Onderwijs van 31 januari 2011
liseren. Dit vraagt dat iedereen bereid is over zijn eigen schaduw heen te springen en echt werk te maken van het organiseren tussen organisaties. Want daar gaat het dan om. Organiseren tussen organisaties Een terugtredende overheid (autonomie en deregulering) had de afgelopen jaren middels concurrentie een impuls moeten geven aan de kwaliteit van het onderwijs. Dit is niet (overal) gelukt. Het concurrentie denken en kopieergedrag van besturen en scholen heeft op verschillende plekken tot verschraling van het aanbod geleid. Hierdoor zijn er bijvoorbeeld in een regio wel twee of drie tweetalige opleidingen, maar geen aanbod voor sport of cultuur. Dit zien we soms ook in krimpregio’s waar men niet tot goede samenwerking is gekomen, waardoor een opleiding uit de regio of een school uit een dorp verdwijnt. Gelukkig zijn er ook goede voorbeelden: twee po-besturen die samen met de gemeente en andere partners een integraal kindcentrum of brede school neerzetten. Twee techniekopleidingen (van verschillende instellingen) die worden samengevoegd, zodat de techniekopleiding voor de regio gehandhaafd blijft. Of samenwerkingsverbanden die samen met het speciaal onderwijs, Jeugdzorg en GGD een
De regionale indeling maakt een betere samenwerking tussen scholen mogelijk, en maakt het voor ouders mogelijk een goede plek zo dicht mogelijk bij huis te vinden. De regionale indeling wordt landelijk vastgesteld. Uitgangspunt hierbij is de indeling van de huidige samenwerkingsverbanden in het voortgezet onderwijs. De samenwerkingsverbanden zijn daarmee groter dan nu het geval is voor de WSNS-systematiek. Dit maakt de samenwerkingsverbanden slagvaardiger en zorgt ervoor dat ouders niet van het ene naar het andere samenwerkingsverband worden gestuurd. … Daarmee wordt het makkelijker voor scholen iedere leerling een zo passend mogelijke plek binnen het verband aan te bieden en wordt het voor leerlingen mogelijk een plek dichter bij huis te vinden. Verder is het mogelijk de samenwerkingsverbanden zo vorm te geven dat een goede afstemmingmogelijk is met aanpalende beleidsterreinen, te weten jeugdzorg, AWBZ, en regionaal arbeidsmarktbeleid. Bron: beleidsbrief Passend Onderwijs van 31 januari 2011
reboundvoorziening in stand houden. Steeds vaker wordt samengewerkt in en tussen de verschillende onderwijssectoren en steeds vaker samen met jeugdzorginstellingen of andere partners. Kortom: het kan. Voorwaarden voor samenwerking Bij samenwerken gaat het natuurlijk in de eerste plaats om de bereidheid iets samen te doen. Maar zelfs als die er is, gaat het niet altijd goed. Omdat we niet gewend zijn om ons op samenwerken te richten. Of hierover na te denken in termen van organiseren tussen organisaties. We zetten een aantal belangrijke succesvoorwaarden op een rijtje. Succesvoorwaarden die wellicht ook helpen om uw opstelling te bepalen in het volgende regionale overleg. Gemeenschappelijk en eigen belang Samenwerken betekent minmaal dat elk van de samenwerkingspartners bereid moet zijn over eigen belangen heen te kijken. Dit gaat verder dan alleen kijken naar het gemeenschappelijk belang. Te vaak wordt het maatschappelijke belang als enig uitgangspunt van de samenwerking in de regio gekozen. Dit is eenzijdig. Iedere organisatie heeft ook zijn eigen belang dat er kan en mag zijn en ook een plek moet krijgen in de samenwerking. Doen we dit niet dan zullen de (individuele) belangen van de samenwerkingspartners onvoldoende in balans zijn. Hetgeen een risico vormt voor duurzame samenwerking. Balans tussen rechten en plichten Tweede belangrijke voorwaarde is dat er een door alle samenwerkingspartners als redelijk ervaren balans is tussen de rechten en plichten. Een balans waarbij afspraken over de verdeling van leerlingen, verdeling van middelen, het onderwijsaanbod en het delen van kennis elkaar in evenwicht houden. Zodat kennis en kunde, lusten en lasten, willen en kunnen, bij elkaar komen ten behoeve van de leerling.
14
Langetermijnvisie Vierde belangrijke succesvoorwaarde is dat de meerwaarde c.q. opbrengsten van de samenwerking op lange termijn worden beschouwd. Zowel voor het gemeenschappelijke als het individuele van elk van de deelnemers. Dit geeft ruimte en biedt daarnaast de mogelijkheid om de samenwerking te laten groeien. Zowel qua inhoud als qua construct. Andere oriëntatie De hiervoor genoemde succesvoorwaarden vragen ander gedrag en een andere oriëntatie van mogelijke samenwerkingspartners. Een oriëntatie waarbij andere onderwijsorganisaties geen concurrenten zijn, maar partner in het realiseren van de onderwijsvoorziening. En een oriëntatie waarbij niet de concurrentievaardigheden leidend zijn voor het (individuele) succes, maar de samenwerkingsvaardigheden bepalen in hoeverre je succesvol kunt zijn met je onderwijsorganisatie.
Focus op meerwaarde Derde belangrijke succesvoorwaarde is dat we ons durven te richten op meerwaarde. Niet alleen in verkennende gesprekken, maar ook in de vorm waarin we de samenwerking gieten. Te vaak zien we dat de formele kant van de samenwerking zich met name richt op het beperken van risico’s en de plichten van de deelnemers. Terwijl samenwerking alleen dan nut heeft als je samen meer kan bereiken dan ieder apart.
Natuurlijk vraagt dit van de mogelijk samenwerkende partners vertrouwen. En het lef om dit vertrouwen als vertrekpunt voor het samenwerken te nemen. Wetende dat je daarmee een risico neemt. Het risico dat één van de partners zich aan de afspraken ontrekt ten behoeve van zijn eigen gewin. Inspirerend daartoe is een scene uit de film A beautiful mind over Robert Nash die daarin laat zien hoe samenwerking zowel het individuele als het gemeenschappelijke belang kan dienen. Ten slotte vraagt dit van de samenwerkingspartners de discipline om zich te richten op het gemeenschappelijk organiseren van ruimte. Ruimte voor professio-
Traditionele oriëntatie op samenwerken Organiseren tussen organisaties Elke andere (onderwijs)organisatie is een Elke andere (onderwijs)organisatie kan een mogelijke concurrent, klant of leverancier. partner zijn. Samenwerking rekenen we onmiddellijk af. We werken samen op basis van geloof in rendement op lange termijn. We werken volgens de oude spelregels van We werken vanuit een balans van rechten en inkopen en verkopen. plichten met betrekking tot: - Allocatie van leerlingen; - Spreiding van aanbod; - Delen van kennis; - Allocatie van middelen. Denken in termen van autonome organisaties Denken in (flexibele) groepen van samenwerkende organisaties. Aanbodgedreven benadering van de Vraaggedreven definities van onderwijsonderwijsvoorziening. voorziening. Concurrentievaardigheden bepalen het Samenwerkingsvaardigheden zijn het onderscheidend vermogen van een organisatie. onderscheidend vermogen.
Nash-evenwicht De ideale situatie waarbij iedereen wint, noemt men het Nash evenwicht. Dit evenwicht kan enkel bereikt worden als iedereen meewerkt. Zodra iemand afwijkt van de ideale strategie, heeft enkel deze persoon een voordeel, maar alle anderen een nadeel. Een ander evenwicht wordt bereikt als niemand meewerkt, en waarbij niemand wint. Deze niet-ideale strategie is voor niemand wenselijk. Zie: www.youtube.com/watch?v=v5jrNoNNtrE
nalisering van docenten en schoolleiders, ruimte voor het delen en vermeerderen van kennis en ruimte voor het organiseren van verschillen. Een ruimte die weliswaar begrensd wordt door individuele en gemeenschappelijke rechten en plichten, maar niet door gedetailleerde voorschriften.
Achtergrondinformatie • Stand van educatief Nederland 2009; Onderwijsraad februari 2009 • Verzelfstandiging van het onderwijs; Onderwijsraad mei 2010 • Naar doelmatiger onderwijs; Onderwijsraad november 2009 • Samenwerken aan je eigen maatschappelijke opdracht; Femke Rood en Robbin Haaijer 2010, Van Beekveld & Terpstra • Organiseren tussen organisatie; Kaats, Van Klaveren en Opheij 2005 • Samen Werken aan Regionale Samenwerking, een onderzoek naar interorganisationele samenwerking binnen de Nederlandse onderwijssector; Femke Rood augustus 2009
Robbin Haaijer is als plaatsvervangend directeur verbonden aan Van Beekveld & Terpstra organisatieadviesbureau. En heeft vanuit zijn praktijk vaak en intensief te maken met samenwerkende organisaties binnen en buiten het onderwijs.
‘
15
FEBRUARI 2011
De schooljaren van…
‘‘ Jack Biskop
Een magische tijd
Geboren en getogen in West-Brabant kan het niet anders zijn dan dat mijn eerste schoolherinneringen die aan de katholieke kleuterschool zijn waar soeur Marianne de scepter zwaaide. Eens in de zoveel tijd kreeg ik een bruinpapieren zakje aan een rood-wit koordje om mijn hals mee naar school met daarin de schoolbijdrage: een briefje van een rijksdaalder. De nonnen in hun lange zwarte gewaden en kappen op het hoofd maakten grote indruk op kleine Jacky. Eerbied hoefde niet afgedwongen te worden, dat kwam vanzelf. De overstap naar de lagere school, de Onze Lieve Vrouw van Fatimaschool, betekende meteen meer zelfstandigheid. De school was niet zo ver en ik kon helemaal zelfstandig iedere dag die wandeling maken. Eerst alleen en later met mijn jongere broertje. Die lagere schoolperiode, waar natuurlijk de lessen voornamelijk door broeders werden gegeven, was een magische tijd. Er was zoveel te leren en alles zoog ik bijna letterlijk op als een spons. Bij de verhuizing van vorig jaar heb ik nog plakboeken gevonden die ik in klas 4 (dat zou nu groep 6 zijn) begonnen was met allemaal krantenknipsels en tijdschriftartikelen van ruimtereizen. De Mercury, de Vostok, Gemini, Apollo, Gagarin, Glenn en mijn favoriete Valentina Tereshkova, de eerste vrouw in de ruimte. De plakboeken heb ik maar een plaatsje gegeven naast de fotoalbums. Te mooie herinneringen aan de verzamelwoede met vriendjes, de ruimtevaartclub en de hulp van broeder Kostka bij het schrijven van een brief in het Engels naar NASA. In 1968, het jaar van de Parijse studentenopstand, maakte ik de overstap naar de middelbare school, het Norbertuslyceum in Roosendaal. Een unicum. Als derde zoon van een vrachtwagenchauffeur die voor zichzelf begonnen was, mocht ik deelnemen aan het toelatingsexamen voor het lyceum. Daar, bij het station, waar ze Grieks en Latijn leerden. Achteraf heb ik Jo Cals nog vaak bedankt voor het bedenken van de Mammoetwet, waarmee niet alleen de MAVO, HAVO en Atheneum werden gecreëerd, maar die ook een impuls heeft gegeven aan de emancipatie van grote bevolkingsgroepen. Meer dan je afkomst was het je leervermogen dat telde om naar een hoger schooltype te gaan. Voor het eerst was er een brugklas waarin gekeken kon worden wat de mogelijkheden waren. Uiteindelijk is daar de basis gelegd voor mijn gymnasium-B opleiding. Eerlijk gezegd herinner ik me alleen goede leraren die de lesstof, voor mij althans, op een plezierige manier wisten te brengen. En veel verhalenvertellers zaten er bij die de lesstof altijd weer op een verrassende manier wisten in te kleden of het nu Nederlands was, Grieks of Geschiedenis. Maar ook een meesterlijke wiskundeleraar Boost,
die elk cijfer dat gehaald werd als een bijzondere prestatie wist te brengen. Tegen het einde van de middelbare school drong zich de keuze voor een studie op en die was niet licht te maken. Ik was enerzijds verslaafd aan Engelstalige literatuur (en nog) dankzij leraar Mulders. Maar de exacte vakken hadden ook mijn hart gestolen. Hoewel er ongetwijfeld over gesproken is geweest, herinner ik me niet veel van beroepskeuzetests of keuzegesprekken. Wel herinner ik me de uitstapjes naar de universiteit van Leiden en Amsterdam. En daar, in Amsterdam, zou ik Engels gaan studeren, ware het niet dat ik werd uitgeloot. Dan maar psychologie. Maar ja, alleen in Tilburg was nog plaats. Die keuze bracht uiteindelijk een geheel nieuwe verliefdheid: die op het vak psychologie. En die is nooit echt over gegaan. Onlangs heb ik nog een tiental colleges gegeven, waarmee die verliefdheid alleen maar weer sterker is geworden. Wat een geweldig vak!
Jack Biskop Lid Tweede Kamer voor het CDA
16
Toezicht
Kwaliteit als gezamenlijke opdracht Het is al te gemakkelijk om als bestuurder van een onderwijsinstelling te denken dat zodra je de organisatie op orde hebt, of als er maar genoeg over wordt gesproken, het met de kwaliteit van het onderwijs wel goed zit. Dat is een opvatting die tot teleurstellingen zal leiden. Kwaliteitsdenken moet je vanuit je onderwijsgenen en goed doordacht willen doen, samen met alle sleutelfiguren in de instelling. Pas dan ben je duurzaam op de goede weg.
17
FEBRUARI 2011
Op de wereldranglijst van kennissamenlevingen sta at Nederl and uitgedrukt als percentage investeringen van ons bruto binnenl ands product in onderzoek & ontwikkeling op een oneervolle plek ondera an
Door Raymond Blessing
W
aarom al dat schrijven, spreken en debatteren over de kwaliteit van het onderwijs? De VTOI Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen gaat er dit voorjaar zelfs een De Dag van het Toezicht aan wijden. De laatste maanden is in diverse onderzoeken en publicaties aan het licht gebracht dat ofwel de kwaliteit van ons onderwijs achteruit is gehold, ofwel dat het daarmee wel meevalt. Op de wereldranglijst van kennissamenlevingen staat Nederland uitgedrukt als percentage investeringen van ons bruto binnenlands product in onderzoek & ontwikkeling op een oneervolle plek onderaan met de nog slechter presterende landen Spanje, Hongarije, Italië en Polen. Ook de KIA-Coalitie, de kennisinovatieagenda, opvolger van het Innovatieplatform, heeft met haar Kennis en Innovatie Foto 2011 onlangs laten weten dat wij aan onze prestaties als kennissamenleving nog heel veel moeten doen om in 2015 de top vijf van kennissamenlevingen te halen. Sterke punten zijn dat het onderzoek en delen van het onderwijs nog tot de wereldtop behoren. Ook de private investeringen in het onderwijs liggen op hoog niveau. Belangrijker zijn de zwakke punten. De professionalisering van leraren schiet tekort, het aantal zwakke middelbare scholen stijgt, excellente studenten krijgen nog steeds geen uitdagend programma, een leven lang leren komt niet van de grond, het aantal onderzoeken blijft sterk dalen en onze innovatiekracht blijft op alle fronten achter bij die van andere landen. Tot overmaat van ramp blijven private onderzoeksinvesteringen achter en is de Nederlandse overheid geen topinvesteerder in onderwijs en onderzoek. Aldus de Kennis en Innovatie Foto 2011.
Daaraan toegevoegd zie ik dat met de studentendemonstratie op 21 januari in Den Haag het verkeerde debat gevoerd wordt. Het beeld werd neergezet als zou het in het hoger onderwijs een rommeltje zijn. Wat niet uit de verf kwam, is dat met de prikkel om langdurig studerenden sneller te laten afstuderen wel degelijk de kwaliteit van ons onderwijs centraal staat. Investeringen binnen het hoger onderwijs moeten meer zijn gericht op het versterken van onze onderwijskwaliteit en minder op het in stand houden van organisatorische structuren en managers. Daarvoor heb je meer ondernemende en innoverende bestuurders nodig in het onderwijs. Dat geldt ook in de andere onderwijssectoren. Waar blijven de maatregelen om dit tij te keren? En om nu niet alleen de overheid hiervoor aan te spreken: wat kunnen wij, toezichthouders en bestuurders in het onderwijs, daaraan doen? Samenspel Werken aan de kwaliteit van ons onderwijs vraagt om een samenspel van overheid en sectorpartijen, werkgevers- en werknemersorganisaties, en van toezichthouders en bestuurders. Met ons onderwijs willen wij jongeren het beste meegeven zodat zij zich tot waardevolle burgers kunnen ontwikkelen die in staat zijn een zinvol bestaan op te bouwen. Dat zijn wij niet alleen onszelf - als ouders, als professionals, als werkgevers – verplicht, maar ook aan de samenleving die de middelen hiervoor levert. Belangrijk daarbij is dat de partijen die hiervoor verantwoordelijk zijn, dezelfde taal spreken en op één lijn zitten voor wat betreft het begrip kwaliteit in de onderwijscontext en voor wat betreft realistische ambities en doelen binnen die context. Om enkele voorbeelden te noemen: • Als de professionalisering van leraren niet verbetert, zal ook de kwaliteit van het onderwijs niet verbeteren. Naast de
thema’s waarop de overheid maatregelen en geld richt, namelijk het beroep van leraar versterken, de school nascholingsgeld geven en het verbeteren van de beloning van de leraren, hoort ook het als school creëren van een omgeving waarin de leraar goed gedijt en mee laat werken aan de onderwijsvisie, aan een cultuur van elkaar inspireren en van elkaar aanspreken tot verbetering. • Als de aandacht binnen scholen alleen uitgaat naar goede verbinding tussen bijvoorbeeld onderwijs en ICT en/of financiën, zonder een doortimmerd, toekomstgericht en breed gedragen onderwijsvisie en schoolbeleidsplan, dan is het zonde van de inspanningen en zullen de resultaten van korte duur blijken te zijn. Aan de top van onze onderwijsinstellingen - de Raad van Toezicht en het College van Bestuur, de directie - zijn mensen nodig die niet alleen het onderwijshart op de goede plek hebben zitten, maar ook in staat zijn verbinding te leggen tussen de gewenste cultuur die van de school een onderscheidende werkgever en onderwijsaanbieder maakt, met de juiste professionals die dat begrijpen en willen ontwikkelen en waarmaken. De Raad van Toezicht is vanuit haar verantwoordelijkheid bij uitstek gehouden hiervoor te zorgen. Door als werkgever de bestuurders te kiezen die die verantwoordelijkheid voelen, die dat kunnen uitdragen, uitvoeren, inspireren en waarborgen. En daarnaast door zich als toezichthouder blijvend te verdiepen in wat goed is voor hun onderwijsinstelling, zodat zij als klankbord proactief en actueel bijdragen aan de kwaliteit van het strategisch beleid. Dat beleid is niet een vast uitgangspunt voor jaren maar na vaststelling een continu, dynamisch proces van toetsen, feedback geven, daarmee innoveren en uitvoeren etc. met eenmaal per zoveel jaren een herijking van alle uitgangspunten, ambities en doelen.
18
t Toezicht 2011 De Dag van he vereniging van
stellingen
s in onderwijsin
toezichthouder
derwijs n het on ? iteit va oordelijkheid eelde verantw De kwderal menlijke of ged geza uur, of best Toezichthou
gein BC, Nieuwe pril 2011, N Vr i j d a g 8 a ’t Veld Prof. dr. Roel In
Naar duurzaam toezicht. M. Prof.dr.mr. E.C.J.Dijk RA van van der Hel –
Effectiviteit van toezicht. zee Mr.drs. C. Kerve
Toezichthouder medeverant- r woordelijk voo kwaliteit. a’s Themtafels essies
in workshops
en
rs. toezichthoude • Strategie voor ht. Inzicht en overzicent. • Risicomanagem control? Hoe blijft u in Team van Toezicht. het • Werken aan factoren. Harde en zachte onderzoek biedt Recent • Diversiteit. voor Raad van Toezicht. uitdagingen houden van het vinden en • De kunst van rder. een goede bestuu rlijke er je het bestuu Toezicht. • Hoe bevord de Raad van vermogen van acht is nodig! alles? ik nu • Macht en tegenm Heb g. rzienin sectoren. • Informatievoo uit de andere • Wijze lessen en. Voorkom valkuilvoorzitter van de Raad • Een dominante zegen? van Toezicht: een scheidslijn tussen de op • Balanceren t. bestuur en toezich woordelijkheden de verant • Wat zijn uw komende jaren? goed bestuur, goed ijs • Goed onderweleid! stakeholderb is ‘duurzaam in control’. • Uw organisatie it? kwalite uw Ook school? • Van wie is de
De Dag De Dag van het Toezicht van de VTOI is bij uitstek een dag waarop alle toezichthouders in het onderwijs van aansprekende sprekers, maar vooral in allerlei sessies informatie kunnen halen, met elkaar kunnen discussiëren en ervaringen uitwisselen. Een broodnodig moment om de geesten te scherpen. Want toezichthouder in het onderwijs is allang geen aardige nevenfunctie meer, maar een vak dat aan een opmars bezig is. Een vak dat de noodzakelijke verbinding maakt tussen de samenleving, de stakeholders en de onderwijsinstelling. Om daardoor ook de geesten van de onderwijsbestuurders te helpen aanscherpen. Uit de spectaculaire groei van de VTOI - zes jaar na oprichting al 1.000 leden uit de sectoren van PO t/m HBO - is de grote behoefte aan verbinding tussen toezichthouders en hun drang naar professio-
nalisering af te lezen. Dat schept ook verwachtingen. De VTOI zal in staat moeten zijn daaraan met een kwalitatief sterk opleidings- en trainingsprogramma tegemoet te komen. En ook haar stem moeten laten horen bij de Haagse beleidsmakers en politici over wat haar bijdrage is aan de versterking van de kwaliteit van het onderwijs.
Raymond Blessing, op persoonlijke titel (adviseur voor toezichthouders en bestuurders; voorzitter Raad van Toezicht, Ashram College te Alphen aan den Rijn). De Dag van het Toezicht ‘De kwaliteit van het onderwijs. Toezichthouder of bestuur, gezamenlijke of gedeelde verantwoordelijkheid?’; 8 april 2011, NBC, Nieuwegein. Aanmelding via www.vtoi.nl
Wat komt aan bod tijdens De Dag van het Toezicht? • D e Inspectie van het Onderwijs ziet er op toe dat het geld dat schoolbesturen krijgen van het rijk ten goede komt aan de kwaliteit van het onderwijs. Bij een vermoeden van onvoldoende kwaliteit, volgt onderzoek naar de precieze besteding van het geld. Dat is goed, want vrije besteding van het geld bestaat niet. Dat vraagt om een informatievoorziening die jou als toezichthouder in staat stelt met je bestuurder de juiste maatregelen te bespreken. En een strategisch visie en onderwijsbeleidsplan dat het geld in een effectief bestedingskader plaatst. Een algemene kwaliteitsstrategie is dan op z’n minst noodzakelijk. En ook een strategie hoe je hier als toezichthouder samen met de bestuurder aan komt en mee omgaat. Dat vraagt ook teamwerk en kennis over elkaars inbreng en samenwerking hierop als toezichthouder en bestuurder. • Schoolbestuurders zijn ook verantwoordelijk om alle risico’s die de besteding van het geld in de weg kunnen staan, in kaart te brengen en te managen. En te zorgen dat er een goed functionerende planning & control is. Zodat het niet meer de vraag is of u als toezichthouder en bestuurder in control bent, maar hoe. • Kwaliteit van het onderwijs is niet alleen – en misschien wel helemaal niet – een kwestie van voldoen aan alle wet- en regelgeving, maar om het nemen van eigen verantwoordelijkheid om samen met je organisatie daaraan een invulling te geven die past bij de leerling/student en de (markt)vraag naar competenties en kwaliteit. Dat vraagt om een passende besturing van professionals, van bestuurders die het best hiervoor zijn uitgerust. En, is een dominante voorzitter een zegen? De kunst is hoe de beste bestuurder voor de instelling te vinden en te behouden. Een belangrijke functie van de toezichthouder. • Gerichter toezicht door de Inspectie van het Onderwijs op MBOinstellingen op kwaliteit, is een van de aanbevelingen in het rapport van de commissie –Oudeman. Het MBO moet de kans krijgen orde op zaken
•
•
•
•
te stellen door meer focus op het kwaliteitsvraagstuk in plaats van het machtsvraagstuk ‘stenen en financiën’. Hoe moeten wij als interne toezichthouder hiermee en met de andere conclusies en aanbevelingen omgaan? Voor VO tot en met HBO geldt dat naarmate de beroepskwalificatie dichterbij komt, de aansluiting bij de vraag vanuit de arbeidsmarkt c.q. het werkgeverslandschap nadrukkelijk een rol gaat spelen. De kwaliteit van ons onderwijs is niet alleen daardoor bepaald maar ook door de ambities die wij als Nederland hebben om meer innovatie, vernieuwing tot stand te brengen en ons daardoor duurzamer te maken als economie: zoals dienstverlening inclusief (semi-)overheid en zorg, agrarische sectoren, industrie en handel. Wat is onze rol als toezichthouder hierbij? Wat bepaalt verder de kwaliteit van het onderwijs? En aan wie ligt het als het daarmee niet goed gaat? Wanneer en hoe breng ik dat als toezichthouder aan het licht bij de bestuurder? Waar haal ik mijn informatie vandaan? Een andere vraag is: welke issues komen op ons af en zijn van invloed op de kwaliteit van het onderwijs? Hoe gaan wij als toezichthouder en bestuurder daarmee om? Waar gaat het echt om als we ‘duurzaam in control’ willen zijn op ons inzicht in de kwaliteit van het onderwijs? De omgeving van elke onderwijsinstelling is mede van invloed op het functioneren ervan en daarmee ook van belang voor de kwaliteit van het onderwijs. Maar wie zijn die partijen en sleutelfiguren, de stakeholders? Welk belang dienen zij en welk mogelijk gemeenschappelijk belang hebben zij met de instelling? Welke stakeholders hebben welke invloed op de kwaliteit van het onderwijs in mijn instelling? Zijn er gemeenschappelijke belangen tussen stakeholders en instelling te bepalen en hoe doe je dat? Welke beleid heeft mijn instelling hiervoor en hoe zorg ik daarvoor? Welke ervaringen zijn er over de effecten van een goede stakeholdercommunicatie?
‘
19
FEBRUARI 2011
‘‘ Column VO-Raad
Vensters
N
ederland wil graag een plaats in de mondiale top vijf van kenniseconomieën. Maar wie gaat ons land daar brengen? Het kabinet, de politiek, het bedrijfsleven, de wetenschap; alle kijken ze verwachtingsvol naar ons, het onderwijs. Met name van het voortgezet onderwijs wordt verwacht dat ze de talenten, de knappe koppen, de bollebozen en de hoogpresteerders aflevert die deze ambitie gaan waarmaken. Het onderwijs moet dus niet alleen oog hebben voor leerlingen die er aan de onderkant dreigen uit te vallen, maar daarnaast ook veel ruimte bieden aan de bovenkant. Scholen hebben echter een beperkte ruimte om mensen in te zetten en middelen beschikbaar te stellen. Meestal kun je niet meer dan accenten leggen en extra impulsen geven. Het is dus kiezen wat een school wel of niet doet. Laveren tussen de wettelijke vereisten, de eigen visie en de inbreng van direct belanghebbenden. Maar hoe dan ook: keuzes moet je maken. Dit dilemma is van alle tijden. Scholen doen niet anders. En natuurlijk vragen we om meer budget wanneer er hogere eisen aan het voortgezet onderwijs gesteld worden. Ook dat is van alle tijden. Wat wel anders is dan - zeg - tien jaar geleden, is de roep om transparantie. In het bedrijfsleven, de overheid, de zorg; het woord 'transparantie' is niet meer weg te denken uit onze samenleving. Ook het onderwijs kan er niet omheen. We vragen van organisaties en instellingen dat ze open zijn over hun keuzes en beleid. We willen dus ook weten waar een school voor staat.
Transparantie: ook het onderwijs
k an er niet omheen
Op 3 februari presenteerde het voortgezet onderwijs als eerste onderwijssector een digitale landkaart: www.schoolvo.nl. Hierop geven VO-scholen in Nederland zelf informatie over hun prestaties. Negentig procent van de scholen doet mee. Een derde presenteert de schoolprestaties al online. Deze website is het visitekaartje van het project 'Vensters voor Verantwoording'. Via deze Vensters krijgen toekomstige leerlingen, ouders en andere belanghebbenden een duidelijk en compleet beeld van het aanbod van VO-scholen in hun regio. Niet alleen van examenresultaten, maar ook van veiligheid, leerling-tevredenheid en de financiële situatie van scholen.
Met de Vensters slaan scholen twee vliegen in één klap. In de eerste plaats gaat het om horizontale verantwoording. Maar tegelijkertijd voldoen scholen met Vensters aan hun verticale verantwoording. Met de Inspectie van het Onderwijs is namelijk afgesproken dat scholen zich niet dubbelop hoeven te verantwoorden. Daardoor levert deelname aan Vensters voor de scholen veel meer op dan het kost aan tijd, energie en middelen. Vensters-scholen kunnen de gegevens eenvoudig gebruiken voor een eigen managementinformatiesysteem en het jaarverslag. Gegevensstromen van de verticale en horizontale verantwoording worden via Vensters gecombineerd. Een verlichting van de administratieve lastendruk. En het mooiste is: bij Vensters gaat het niet alleen om verantwoording en prestaties. Door de Vensters kunnen scholen namelijk ook naar buiten kijken. Vertellen over hun keuzes. Toelichting geven op hun prestaties. Want de kwaliteit van een school is niet alleen afhankelijk van plussen, minnen en cijfers. Het past bij deze tijd om daarover te communiceren. Via de Vensters kunnen scholen laten weten hoe ze het beste in medewerkers en leerlingen naar boven brengen. Sjoerd Slagter Voorzitter VO-raad
20
Kwaliteit
Kansen voor kwaliteit van onderwijs en organisatie
Ontgroening en vergrijzing Ontgroening en vergrijzing zijn dé uitdagingen voor het onderwijs van nu. Of beter: we weten dat in sommige regio’s de krimp hard toe zal slaan en we weten dat de uitstroom door vergrijzing begint bij de leidinggevenden. In de sfeer van oplossingen is het interessant ze te verbinden en te bezien wat er in ‘het veld’ gebeurt.
Door MARCEL L. BOS
O
ntgroening kennen we in steeds meer regio’s. De oorzaak is demografisch van aard: er worden simpelweg minder kinderen geboren. De gevolgen van de krimp voor het onderwijs liggen allereerst op het terrein van de afnemende bekostiging. De bekostiging valt immers sneller weg dan je met alle rechtsbescherming personeel kunt laten afvloeien. Meerjarenbeleid is noodzaak. Ten tweede raken de gevolgen van de bevolkingsafname de onderwijskwaliteit. Bij kleine scholen, zo blijkt uit onderzoek, stellen ouders en teams minder hoge eisen. Leerkrachten spreken elkaar niet meer aan en ouders zijn minder kritisch. Men wil het vooral ‘gezellig’ hebben op die woning nabije school. Daarbij moeten we ons realiseren dat de bevoegdheid van de minister om scholen onder de 23 leerlingen (de absolute opheffingsnorm) in stand te houden, onlangs is opgerekt. Hoe mooi een dicht netwerk van scholen en de keuzevrijheid van ouders ook lijkt: dit is niet goed. Het is beleid dat iedereen te vriend wil houden, maar uiteindelijk ineffectief is. Voor kwaliteit is een zekere omvang nodig. Dat schoolbesturen niet adequaat (kunnen) reageren op krimp heeft te maken met de twee genoemde perverterende mechanismen: de vaste voet in de lumpsumbekostiging en de opheffingsnorm. De vaste voet weerhoudt hen - begrijpelijk - van het slui-
ten van scholen en men wil marktaandeel behouden door het aanbod van een fijnmazig netwerk van liefst woonnabije scholen. Maar het remt onder de streep - vooral bij kleine basisscholen - de schoolontwikkeling. Het zou beter zijn dat we scholen gaan samenvoegen en de vaste voetgelden zouden inzetten voor bijvoorbeeld goed leerlingenvervoer. Onze ervaring is dat veel zwakke scholen klein zijn of verschillende locaties tellen. We zullen de nobele idealen van veel scholen en veel keuzevrijheid van ouders moeten bijstellen. Van Amerika kunnen we wellicht leren dat schoolbussen gewoon bij het sociale landschap horen. Voor het speciaal onderwijs zijn we daar al lang aan gewend. Vergrijzing op de bestuursagenda Behalve voor de gevolgen van krimp wil ik hier ook suggesties geven voor de tweede bedreiging: uitstroom door vergrijzing. De Commissie Rinnooy Kan wees erop in 2007 met het rapport Leerkracht. Plots stond het op de agenda: er kwamen een convenant, een actieplan en rapportages. Er was aandacht voor pilots als Wijs Grijs en Bazen van Buiten. Dit alles met een beperkt succes. De vergrijzing - is onze ervaring - is een mooi politiek en publicitair onderwerp, maar prijkt zelden op de bestuursagenda van onderwijsinstellingen. Dat is alarmerend omdat het juist de schoolleiders dragers zijn van onderwijskwaliteit, continuïteit en identiteit. Diezelfde schoolleiders beklagen zich vaak
dat ze teveel tijd kwijt zijn aan zaken waarvoor ze niet zijn opgeleid. Zaken die hen afhouden van bijvoorbeeld klassenconsultaties. In het voortgezet onderwijs komen wij scholen tegen waar teamleiders of afdelingsdirecteuren al jaren niet meer in de klas bij collega’s geobserveerd hebben. In het primair onderwijs komen directeuren daar ook te weinig aan toe. Ze voelen zich bedolven onder formatieplanning, arboverplichtingen, exploitatieoverzichten, begrotingsformats, tevredenheidsonderzoeken etc. School Business Manager We kunnen niet het spreekwoordelijke blik schoolleiders opentrekken. Wel zien we veel andere initiatieven in het veld. We noemen bijvoorbeeld Management Development-trajecten en andere kweekvijvers, interne mobiliteit, stageplekken, bindingstoelages, schoolleidersopleidingen, coaching-on-the-job, nieuwe HBO-masters en meerschoolse directies. Het is een lappendeken van oplossingen. En ja, als er één definitieve oplossing was, dan zouden we die hanteren. Dus, de lappendeken zal ons warm moeten houden. In dit verband licht ik er graag één mogelijke oplossingsrichting uit: de toepassing van het Schots model in Nederland. Het gaat dan om de organisatie van het onderwijs en dus niet om méér schoolleiders. In Schotland heeft men het werk in onderwijsinstellingen zo georganiseerd dat beheerstaken en onderwijskundig leiderschap gescheiden zijn. Veel leidinggevenden zijn meer dan de helft van hun tijd bezig met beheerstaken, terwijl hun beste drives en competenties liggen op het onderwijskundig vlak. Wanneer zij beter en meer worden ondersteund in die
21
FEBRUARI 2011
beheerstaken komt simpelweg meer onderwijskundig leiderschap vrij. Landelijk doorgevoerd zou dat een flink effect kunnen hebben op de uitstroom door vergrijzing. Financials zijn er genoeg, maar onderwijskundig leiders niet. Een manier om het Schots model toe te passen is dat van de School Business Manager: een hbo-er die voor meerdere scholen dienstbaar is aan de schoolleiding door de beheersmatige taken en routines over te nemen. Dat vergt vanzelfsprekend goede afstemming. En het vergt opleiding en implementatie. In de afgelopen drie jaar is een voorhoede van een tiental van zulke functies in Nederland ontstaan. De School Business Manager blijkt zichzelf terug te verdienen en er komt daadwerkelijk meer ruimte voor onderwijs. Het Schots model kan ook werken door vanuit het stafbureau of de centrale directie de stafmedewerkers meer outreaching te laten zijn. In de huidige situatie zien we echter vaak nog een kloof tussen staf en lijn. Het is een kloof waardoor veel energie weg lekt en die dus overbrugd moet worden, wil een organisatie duurzaam ‘op orde’ zijn en efficiënter zijn energie aanwenden.
De School Business Manager blijkt zichzelf terug te verdienen en er komt daadwerkelijk meer ruimte voor onderwijs.
Volgens het Schots model zou de oplossing ten eerste kunnen liggen in de genoemde School Business Manager. Verder valt te denken aan het versterken van de adviesvaardigheden van de interne adviseurs. En andersom: aan stages van alle (nieuwe) lijnmanagers op het stafbureau. Ten slotte zouden vanuit de visie van een duurzame organisatie alle relaties - van bestuurder tot conciërge - op hun wederzijdse afhankelijkheid moeten worden benoemd en gewogen. Idealiter gebruik je talenten pas echt complementair als het belang van ieders bijdrage in de dagelijkse routines is opgenomen. Marcel L. Bos is directeur van ScoliX – interim, search en consult. ScoliX begeleidt onderwijsorganisaties bij besturings- capaciteitsvraagstukken in de top.
Suggesties voor organisatorische oplossingen voor ontgroening en vergrijzing: • G een piepkleine scholen meer. Maar een omvang waarmee de professionele cultuur en de kwaliteit te borgen is. • Wennen aan meer leerlingenvervoer, want de kwaliteit is in het geding. Keuzevrijheid van ouders is niet afhankelijk van woningnabijheid. • Meer ruimte voor onderwijskundig leiderschap. Door – naar Schots model - een slimmere organisatie van beheer en onderwijs. Beheersmatig geschoolde mensen zijn er genoeg. • Overbrug de kloof tussen staf en lijn door een beter besef van wederzijdse afhankelijkheid.
22
Juridisch
Commissies van Beroep
Een struikelblok voor juristen Het bijzonder onderwijs kent een bijzondere rechtsgang: de Commissie van Beroep. Over de status van een uitspraak van de Commissies van Beroep is door de jaren heen verschillend gedacht. Een tweetal uitspraken uit de afgelopen jaren heeft laten zien dat niet alleen advocaten, maar zelfs rechters zich daarin vergalopperen. Klaarblijkelijk blijft de praktijk moeite houden met dit fenomeen. Reden genoeg voor een overzicht.
Door Wilco Nieuwenhuis
D
e Commissies van Beroep in het bijzonder onderwijs gaan al ruim een eeuw terug. Zij zijn ooit in het leven geroepen om in het bijzonder onderwijs inmenging door de overheid zoveel mogelijk uit te bannen. Voor elke onderwijssoort kent deze bijzondere rechtsgang een wettelijke basis: een bijzondere school moet bij een Commissie van Beroep zijn aangesloten. Dit is een bekostigingsvoorwaarde. Niet gebonden Tot 1996 werd algemeen aangenomen dat het oordeel van de Commissie van Beroep tussen partijen bindend was. In 1996 heeft de Hoge Raad in het bekende Amghanearrest echter uitgemaakt dat uit de wettelijke bepalingen niet volgt dat een leerkracht aan de beslissing van de Commissie van Beroep gebonden is. Ook niet als hij zich vrijwillig tot de Commissie heeft gewend. Die opvatting brengt onder andere met zich mee dat de werknemer in het bijzonder onderwijs veelal de mogelijkheid heeft om eerst naar de Commissie van Beroep te stappen en eventueel daarna naar de kantonrechter. De werknemer kan daarentegen ook direct naar de kantonrechter gaan. Welke weg de werknemer ook kiest, tussen partijen en in de procedure bij de kantonrechter is het oordeel van de Commissie van Beroep niet bindend en dient de kantonrechter het geschil in volle omvang te beoordelen. Casus vuile was In de situatie die leidde tot een arrest van het Hof Amsterdam van 12 oktober 2010
(gepubliceerd in Jurisprudentie Arbeidsrecht 2010, nr. 307) waren een voschool en een lerares Engels in conflict geraakt. De lerares zond naar aanleiding van dit conflict een brief aan ouders en verzorgers, waarin zij haar kant van het verhaal belichtte. De school verweet de lerares de vuile was te hebben buiten gehangen en ontsloeg haar op staande voet. Volgens de Commissie van Beroep mocht de school in de bewuste brief aanleiding zien om tot beëindiging van het dienstverband over te gaan. Ontslag op staande voet was echter in de ogen van de commissie onder de gegeven omstandigheden niet de juiste wijze van beëindigen. De lerares en haar advocaat moeten toen hebben gedacht dat, na de winst bij de Commissie van Beroep, de procedure bij de kantonrechter slechts een formaliteit was. Maar uit de uitspraak van het Hof blijkt dat over deze procedure niet zo lichtvaardig mag worden gedacht. De belangrijkste stelling van de lerares en haar advocaat in de civiele procedure luidde dat nu de wet bepaalt dat de school gehouden is het oordeel van de Commissie op te volgen, het ontslag nietig is. Die stelling werd door zowel de kantonrechter als het Hof niet gevolgd. Volgens het Hof kan de lerares aan de wettelijke bepalingen over de Commissies van Beroep geen rechten ontlenen, nu deze bepalingen geen arbeidsvoorwaar-
den bevatten, maar bekostigingsvoorwaarden zijn. Aangezien bovendien in het onderwijs voor ontslag geen voorafgaande toestemming van het UWV nodig is, leidt het oordeel van de Commissie niet automatisch tot nietigheid van het ontslag. Dit oordeel is helemaal in lijn met de visie van de Hoge Raad.
23
FEBRUARI 2011
Het Hof vervolgde met de overweging dat het niet intrekken van een ontslag op staande voet nadat de Commissie tot het oordeel is gekomen dat daarvoor geen dringende reden aanwezig was, wel kan leiden tot een onregelmatig en/of kennelijk onredelijk ontslag. In de rechtspraak wordt doorgaans aangenomen dat het niet intrekken van het ontslagbesluit na gegrondverklaring van het beroep door de Commisse van Beroep, al leidt tot kennelijke onredelijkheid.
In dit geval was volgens het Hof van kennelijke onredelijkheid echter geen sprake. De Commissie had namelijk al gesteld dat de school op zichzelf voldoende reden had om tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst over te gaan. Bovendien zou ongeveer een week na de beslissing van de Commissie van Beroep de arbeidsovereenkomst, die voor bepaalde tijd was aangegaan, van rechtswege eindigen. In de ogen van het Hof zou intrekking van het ontslag dus niet tot gevolg hebben gehad dat de lerares haar werk weer kon gaan doen. De lerares en haar advocaat hadden geen andere feiten en omstandigheden naar voren gebracht, zodat het Hof daar niet verder op in hoefde te gaan. De lerares ving dus ook op dit punt bot. Een schrale troost voor de lerares was dat het ontslag door het Hof wel onregelmatig werd geacht. De school was om die reden verplicht de zogenaamde gefixeerde schadevergoeding te betalen. Op die grond kreeg de lerares een schadevergoeding voor de resterende tijd van de voor bepaalde tijd aangegane arbeidsovereenkomst, te weten 4,5 maand.
Denkfout Gelet op de vaste lijn in de rechtspraak van de Hoge Raad sinds 1996 is de uitspraak van het Hof geen verrassing waar het de nietigheid van het ontslag betreft. Het is al jarenlang bekend dat de school uiteindelijk zelf beslist over al dan niet herstel van het dienstverband en dat bij niet-herstel schadevergoeding voor de werknemer het maximaal haalbare is. Des te opvallender is het dat de lerares en haar advocaat zich dat niet lijken te hebben gerealiseerd. Zij verkeren echter in goed gezelschap van de kantonrechter in Almelo. Deze kantonrechter heeft in een uitspraak van 5 november 2009 een denkfout gemaakt. Een school had een docent ontslagen wegens disfunctioneren. Daartegen stelde de docent beroep in bij de Commissie van Beroep. Tegelijkertijd diende hij een (voorwaardelijk) verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst in bij de kantonrechter, op grond van de stelling dat door de handelwijze van de school een verstoorde arbeidsverhouding was ontstaan. De kantonrechter behandelde de zaak vóórdat de Commissie dat deed en stelde dat bij een gegrondverklaring van het beroep door de Commissie, de arbeidsovereenkomst zou herleven en wel met terugwerkende kracht. Op grond van het bovenstaande weten wij dat deze stelling niet juist is. De kantonrechter vervolgde evenwel met een inhoudelijke beoordeling, waarbij hij – eveneens ten onrechte – niet in de volle omvang, maar terughoudend toetste. Uiteindelijk ontbond de kantonrechter de arbeidsovereenkomst, voor het geval deze na de uitspraak van de Commissie zou herleven, en kende hij aan de docent een ontslagvergoeding van 75.000 euro bruto toe. Het is niet waarschijnlijk dat de Almelose kantonrechter bij het bepalen van de hoogte van de vergoeding is vooruitgelopen op het wetsvoorstel tot maximering van ontslagvergoedingen. Opvallend is de vergelijking wel.
Wilco Nieuwenhuis is advocaat arbeids- en ambtenarenrecht bij Nysingh en maakt daar deel uit van de branchegroep Onderwijs.
24
Financieel
De controller in het primair onderwijs Ook het primair onderwijs werkt steeds vaker met de functie van controller. Dat lijkt een goede zaak: ‘controlling moet’, zou je kunnen zeggen. Maar er blijkt toch nog veel verwarring rond deze functie in een onderwijsbedrijf.
Door Lex Albers
C
ontroller komt niet van de Nederlandse betekenis controleren, maar van het Amerikaanse begrip in control zijn, dat wil zeggen beheersen. Belangrijkste functie van de controller is dan ook meer zekerheid aan het bedrijf verschaffen dat er geen onbeheersbare gebeurtenissen optreden. Begrippen In bovenstaande definitie liggen veel nader uit te werken begrippen besloten. We zullen er een aantal uitlichten. 1. Met het bedrijf wordt bedoeld: het gehele onderwijsbedrijf, dus niet alleen de functie van de algemeen directeur of het bestuur, maar ook de Raad van Toezicht en onderdelen van het bedrijf. De controller heeft dus een functie in de organisatie, die eigenlijk naast de lijnorganisatie staat. Dat creëert dan ook meteen een spanningsveld met de hiërarchie in de organisatie, waarover later meer. Daarmee is ook duidelijk dat de functie van controller echt een hele andere is dan die van de (bedrijfs)administrateur. De administrateur legt vast wat er gebeurt en zet vastgelegde gegevens in rapportages of een jaarrekening. De bedrijfsadministrateur kan wel verantwoordelijk zijn voor het inrichten en toepassen van de procedures, maar kan nooit buiten de
hiërarchie treden. Hij of zij werkt altijd onder verantwoordelijkheid van het bestuur. 2. De controller is dus vooral gericht op het verschaffen van inzicht aan de organisatie zelf. Dit in tegenstelling tot de functie van de accountant, die min of meer vergelijkbare taken verricht, maar er vooral op gericht is om de informatie naar buiten (de maatschappij) te controleren op juistheid en volledigheid. De accountant oordeelt vooral over de rechtmatigheid terwijl de controller zich ook richt op de doelmatigheid en de samenhang tussen en de trends in de cijfers. Bovendien is een accountant over het algemeen minder aanwezig in de organisatie en geeft deze slechts een keer per jaar een oordeel. 3. De zekerheid die het bedrijf zoekt, ligt op diverse terreinen. a. Allereerst de vraag of de inrichting van de processen zodanig is, dat er betrouwbare informatie kan worden geleverd over de gang van zaken in het bedrijf. Dat betreft dus de kwaliteit van de bedrijfsprocessen. Dit veronderstelt dat de controller een goed beeld heeft van de gang van zaken in de organisatie. Waar gaat het om, waar liggen de risico’s, hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld. Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen
de businesscontroller en de financialcontroller. Deze laatste beperkt zich tot een van de (belangrijke) bedrijfsprocessen, namelijk het geld, maar daarmee moeten andere bedrijfsprocessen dus elders worden belegd om volledig in control te blijven. De businesscontroller heeft wel een functie voor het gehele bedrijf. b. Als tweede is het van belang om zeker te weten dat de vastgelegde processen (en procedures) ook worden nageleefd. Een handleiding is mooi, maar als je hem niet toepast kan het apparaat nog verkeerde resultaten geven. Dus de borging van de processen moet ook zichtbaar worden gemaakt. Het gaat om juiste, tijdige en volledige informatie. 4. De Planning- en Controlcyclus is voor de controller (naast zijn eigen denkkracht natuurlijk) het belangrijkst instrumentarium. Is die goed ingericht, wordt de juiste informatie gegenereerd, wordt die voldoende frequent geleverd om tijdig te kunnen bijsturen, is er een mogelijkheid om tijdig onverwachte afwijkingen te signaleren en is er voldoende instrumentarium om de risico’s aan te pakken. Bij deze cyclus onderscheiden we a. De planningsfase. De doelen moeten omgezet worden in
25
FEBRUARI 2011
(kwantificeerbare) taken, waaraan kosten kunnen worden gekoppeld, waarbij dekking wordt aangegeven. We spreken dan van een activiteitenbegroting. Die begroting dient meerjarig en integraal te zijn. In het onderwijs wordt gevraagd per kalenderjaar verantwoording af te leggen (met als gevolg dat er ook per kalenderjaar moet worden begroot), terwijl de activiteiten vooral op schooljaar basis worden georganiseerd (schoolbedrijfsplannen per schooljaar, wijziging van taken en formaties per 1 augustus e.d.). Dat zou er dus voor pleiten om de meerjaren activiteitenbegroting ook per schooljaar op te stellen, maar zolang OCW verantwoording per kalenderjaar verwacht, zal het daar niet van komen. Bij de inrichting van het begrotingsproces kan de controller een belangrijke rol vervullen, omdat nadien steeds op de opbrengst van deze fase, namelijk. de activititeitenbegroting, wordt teruggegrepen. b. De realisatiefase. Na vaststelling van de begroting, ontvangen budgethouders (een of meer) budget(ten) met een te realiseren doel (een resultaatafspraak). Ook bij de realisatiefase dient dus de doelen-middelenkoppeling in stand te blijven. Het instrumentarium om de realisatie te volgen omvat dan ook meer dan een periodiek exploitatieoverzicht. De voortgang bij het behalen van de geformuleerde doelen binnen afgesproken randvoorwaarden dient ook gevolgd te worden: leerling-ontwikkeling, doorvoeren van een innovatie, juiste toepassing van regels en afspraken enzovoorts. c. De verantwoordingsfase. Na afloop van het begrotingsjaar wordt een jaarverslag opgesteld: zijn de doelen behaald, tegen welke kosten (is er effectief en efficiënt gewerkt). Wat zijn de lessen voor de toekomst? Moeten doelen of processen aangepast worden? De verslaglegging dient primair om verantwoording naar buiten (horizontale verantwoording) af te leggen, maar het is een stap in het cyclische proces van de PDCA-
cyclus. Dus ook altijd met een vooruitblik. 5. Ten slotte de risico’s. Risico’s zijn te definiëren als gebeurtenissen die in tijd, plaats en/of omvang niet voorspelbaar zijn, maar waarop wel een antwoord moet worden gegeven. Zodra iets te voorzien is, is het geen risico meer. Er kunnen maatregelen worden genomen om risico’s meer te beheersen, zoals a. risico vermijden door de activiteit te beëindigen of aan te passen, b. risico’s verminderen door preventieve maatregelen te nemen, zodat dat kans op de gebeurtenis wordt verkleind of de gevolgen van het optreden van de gebeurtenis worden verminderd; c. risico’s elders onderbrengen, door de activiteit uit te besteden of de aansprakelijkheid te beperken; d. risico’s bij verzekeraars onder te brengen; e. het risico te accepteren eventueel door een financiële reservering doen. Cruciale functie Wat betekent dat nu voor de (business) controller? Zijn functie heeft niet zo zeer een uitvoerend karakter maar meer een toezichthoudend. Hij of zij heeft tot taak de processen te monitoren, zodat de gehele lijnorganisatie erop kan vertrouwen dat het bedrijf in control is. De controller heeft een analyserende en een signalerende functie. Zijn verantwoordelijkheid is het om ervoor te zorgen dat de verantwoordelijke in de lijn in staat is maatregelen te nemen om ‘in het afgesproken spoor’ te blijven, door grote en kleine zaken en verbanden te agenderen die anderen (nog) niet zien. Als de verantwoordelijke dat niet doet, dient de controller dit weer bij het naasthogere echelon te signaleren. De controller heeft dus niet een zeer omvangrijke functie, maar het is wel een cruciale. Bij onderwijsorganisaties is een fulltime controller over het algemeen niet nodig en ook financieel niet haalbaar. In de praktijk is echter vaak het gevolg dat de functie gecombineerd wordt met andere rollen in de organisatie, zoals de (bedrijfs)administrateur. Dit is echter een ongewenste vermenging van taken en verantwoordelijkheden. Immers de administrateur zit in de lijn en de controller staat ernaast. Die twee functies zouden dus niet in een persoon moeten worden gecombineerd.
Dat zou ervoor pleiten om te zoeken naar andere oplossingen. Te denken valt aan een parttime controller (iemand kan in twee organisaties parttime controller zijn, zodat het toch een fulltimebaan kan zijn). Een alternatief zou kunnen zijn om de controller van buiten in te huren (bijvoorbeeld bij het administratiekantoor of een adviesbureau). Lastig hieraan is dat administratiekantoren veelal niet over mensen beschikken die met een controllerblik naar de cijfers kijken. En voor andere externen geldt in ieder geval dat men minder met de organisatie verbonden is. Men moet meer moeite doen om op alle ins en outs zicht te krijgen. Maar als er gekozen moet worden tussen twee kwaden, dan is de keus voor een externe boven een combinatie met een andere interne functionaris te verkiezen. Bijkomend voordeel is dat een externe controller in meer keukens kijkt en daardoor sneller ziet waar risico’s kunnen schuilen.
Hij of zij heeft tot taak de processen te monitoren, zodat de gehele lijnorganisatie erop kan vertrouwen dat het bedrijf in control is En om nog even terug te komen op de onafhankelijke positie van de controller. Dat moet al bij de aanstelling geregeld worden om problemen in de toekomst te voorkomen. Je regelt dit soort zaken voor slechte tijden. De controller kan wel op de loonlijst van het bedrijf staan, maar dat wil niet zeggen dat hij of zij een ondergeschikte is van de algemeen directeur. Er moet een directe lijn naar het bestuur (of de Raad van Toezicht) zijn, zodat de cruciale signalerende functie naar alle geledingen kan worden uitgeoefend. Lex Albers is als interim-controller en senior adviseur werkzaam bij Infinite Financieel, het bedrijf dat bedrijf dat onderwijsorganisaties helpt grip te krijgen en te houden op hun bedrijfsvoering, financiën, administratieve organisatie en risico’s. www.infinitebv.nl
kort
Regelingen
Onderwijs Regelingen Onderwijs edities juli en augustus bevatten weer veel nieuwe wet- en regelgeving. De drie voor de sectoren PO,VO en BVE meest in het oog springende zijn:
Regeling normen studiefinanciering en tegemoetkoming onderwijsbijdrage en schoolkosten 2011 en 2012 De regeling bevat de normbedragen die voor de studiefinanciering en voor de tegemoetkoming onderwijsbijdrage en schoolkosten gelden voor het kalenderjaar 2011 en 2012.
Wijziging van de Regeling leerresultaten PO in verband met aanpassing van de normen per toets voor de beoordeling van leerresultaten in het basisonderwijs De regeling wijzigt onderdelen van de Regeling leerresultaten PO. Deze wijzigingen zijn noodzakelijk omdat in de oorspronkelijke regeling per abuis onjuiste normen voor leerresultaten zijn gepubliceerd. De Regeling leerresultaten PO komt voort uit de wet Goed onderwijs, goed bestuur en de algemene maatregel van bestuur over de vaststelling van de wijze van meting en beoordeling van leerresultaten die per 1 augustus 2010 van kracht zijn.
Reglementen Participatiefonds voor het schooljaar 2010-2011 op een drietal onderdelen gewijzigd Het bestuur van de Stichting Participatiefonds voor het Onderwijs heeft besloten dat een ontslag van een personeelslid dat 35% of meer arbeidsongeschikt in de zin van de WIA is, niet meer bij het Participatiefonds behoeft te worden gemeld. Voorts heeft het bestuur besloten een ontslaggrond in het reglement op te nemen voor ontslagmeldingen als gevolg van bezuiniging op ambulante begeleiding en de leerlinggebonden financiering. Ten slotte heeft het bestuur besloten de begripsbepaling ‘Onderwijspersoneel’ in het reglement Participatiefonds te wijzigen. Met deze wijziging wordt geëffectueerd dat leden van een college van bestuur met een aanstelling of benoeming, bij het Participatiefonds verzekerd zijn.
Wijziging van de Regeling versterking functiemix leraren voortgezet onderwijs in de Randstadregio's 2010-2012 De wijziging is onder meer het gevolg van de aanpassing van het beschikbare bedrag aan aanvullende personele bekostiging voor het jaar 2011. Tevens geeft deze wijzigingsregeling een tweetal aanvullingen op de oorspronkelijke toelichting: - de eerste aanvulling gaat over de functiemixwebsite waarop de school- en het bestuur de ontwikkeling van de functiemix kunnen volgen. - de tweede aanvulling gaat over het meetmoment. Voor 2011 is deze gespecificeerd op de concrete peildatum van 1 oktober. De regeling komt voort uit de afspraken die in het convenant zijn gemaakt over de versterking van de functiemix en vormt een onderdeel van het definitief akkoord van het ‘Convenant Leerkracht van Nederland’. Scholen met vestigingen in de Randstadregio's kunnen op grond hiervan aanvullende bekostiging ontvangen voor de versterking van de functiemix.
Besluit specifieke uitkering gemeentelijk onderwijsachterstandenbeleid 2011-2014
Praktijkboek lokaal jeugd- en onderwijsbeleid Scholen en gemeenten krijgen vanuit het Rijk tal van opdrachten en mogelijkheden rondom jeugden onderwijsbeleid. In dit boek tonen we aan dat scholen en gemeenten veel te winnen hebben door samen aan de slag te gaan met deze opdrachten en mogelijkheden. Door te verbinden, samen te werken en slim te schakelen kunnen scholen en gemeenten meer bereiken voor hun jeugd, zelfs in tijden dat het economisch minder gaat.
Dit boek is een absolute aanrader voor iedereen die een visie moet ontwikkelen op het invullen van jeugd- en onderwijsbeleid, en deze visie in de praktijk handen en voeten moet geven. Bij dit boek horen een groot aantal bijlagen zoals rapporten, projectplannen, protocollen en stappenplannen. U kunt deze vanaf nu downloaden via onze website www.schoolmanagementtotaal.nl! Om dit boek te bestellen gaat u naar www.sdu.nl/onderwijs.
ISBN 978 90 12 13448 4 Prijs € 37,50 (incl. btw)
