Ez a könyv rövidített elektronikus változata. Ez csak a teljes tartalom valamivel kevesebb, mint felét tartalmazza!

Ez a könyv rövidített elektronikus változata. Ez csak a teljes tartalom valamivel kevesebb, mint felét tartalmazza!

A teljes könyv beszerezhető dr. Tóth András internetes könyvesboltjában: http://tothandras.shoprenter.hu/

A könyv következő kiadásba kerülő új részek folyamatosan elérhetők dr. Tóth András vállalkozóknak szóló hírlevelében: http://www.tothandras.hu/uzleti/vallalkozasitippek/feliratkozas

DR. TÓTH ANDRÁS

Túlélõkészlet vállalkozóknak

© Dr. Tóth András

JÓMÓDÚAK KÖNYVTÁRA 2.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a nyilvános elõadás, a rádió- és tévéadás jogát, az egyes fejezetekre is.

Kiadja: Efficenter Borító: Tóth Tamás Korrektúra: Báldi Éva Tördelte: Alinea Kft. Nyomás, kötés: EFO Nyomda www.efonyomda.hu

Budapest, 2012

TARTALOM

BEVEZETÉS HELYETT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. VÁLLALKOZÓI ALAPKÉRDÉSEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Miért alapított vállalkozást?! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Induló vállalkozások végzetes hibái . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁS ÉS MÛKÖDÉS ELLENÕRZÕ CSEKKLISTÁJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1. Személyes hozzáállás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3. A cég mûködése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4. Pénzügyek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5. Gazdaságossági számítás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3. A CÉGFEJLESZTÉS ALAPJAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Stratégiai tervezés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Rendszer szemléletû cégfelépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 A pénzügyi és háttér rendszer felépítése és mûködtetése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Pénztár . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Bankszámla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 A növekedés mérése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Kontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 5

Cash Flow menedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Trükkök a Cash Flow egyensúlyban tartására . . . . . . . . . 67 Gatyaletolás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Kintlévõség-kezelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Iratkezelés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4. VÁLLALKOZÁSOK KORSZAKAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Induló . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Gyerünk-gyerünk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Fejõstehén. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Leszálló ág . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5. STRATÉGIAI PÉNZÜGYEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Nyugdíjat a vállalkozóknak!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Stratégia pénzügyek és a könyvelõk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 6. KOCKÁZATKEZELÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Van-e rosszabb, mint ha meghalunk? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 7. A VEZETÕK 7 FÕBÛNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 1. Nem fõnökként viselkedünk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 2. Rossz embereket veszünk fel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3. Nem állítunk fel világos követelményeket . . . . . . . . . . . 108 4. Nem képezzük az embereinket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5. Mindenkit ugyanúgy akarunk vezetni. . . . . . . . . . . . . . . 112 6. Nem a profitra koncentrálunk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7. Felelõsség nem vállalása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8. TÚL A MARKETINGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 A selejt átka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Küldetésed, neked van-e? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 A mókus is egy patkány – csak jobb a PR-ja . . . . . . . . . . . 129 6

Miért ne vegyünk fel üzletkötõket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Az értékesítõk családfája . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Az évtized legjobb telefonhívása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Az embergép. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 12+1 mód a bizalom építésére . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Szeresd a konkurenciád . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

7

BEVEZETÉS HELYETT

Ebben a könyvben egyetlen ábra van. Sokat kell mesélnem róla, de meg fogja érteni – itt minden vállalkozó élet-halál kérdésérõl van szó. És pont ezért írtam ezt a könyvet. 3,5 5 2,5 2 1,5 1 0,5

1871 1874 1877 1880 1883 1886 1889 1892 1895 1898 1901 1904 1907 1910 1913 1916 1919 1922 1925 1928 1931 1934 1937 1940 1943 1946 1949 1952 1955 1958 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 2006

0

Amerikai cégek hozamnövekedése

Nem tudom mennyire tudják, de a vállalkozásokat alapvetõen pénzért csinálják. Így a vállalkozások alapvetõ paramétere a tõke termelési képesség, azaz, hogy évrõl évre a belefektetett 9

pénzbõl mennyi profitot tud termelni. Ez egy kisvállalkozás esetén durván a nyereség, a befektetett pénz százalékában. (Pl. a cégembe befektettem 5 milliót és hoz évi 1 milliónyi nyereséget, akkor ez 20%.) Nagy tõzsdei cégekbe befektetve ez egy kicsit bonyolultabb. Itt, ha befektetõként részvényeket vásárlok, két dolgon kereshetek: a részvény árának emelkedésén, és az évenként kiosztott osztalékon. Ezen az ábrán az USA nagy cégeinek átlagos éves hozamnövekedését tüntettem fel, pontosabban, annak a logaritmusát. Ha csak simán rajzolom fel, akkor egy áttekinthetetlen, a papírról lefutó exponenciális függvény lenne. Így viszont, a görbe nagyon szemléletes. Nagyon pontosan látszik, hogy az elmúlt 140 év gazdaságának fejlõdése két nagyon élesen elkülönülõ szakaszra bontható. A nagy gazdasági világválság úgy választja két részre ezt az idõszakot, mint Obi-Wan Kenobi lézerkardja. A világválság elõtt 60 évig az átlagos tõkemegtérülés 7,9%, míg az azt követõ közel 80 évben ez a szám 12,1%. Azok számára, akiknek a gazdasági statisztika nem kedvenc hobbijuk, hadd magyarázzam el, miért nagyon furcsa ez a dolog. 1870-tõl a nagy gazdasági világválságig egy átlagos USA cégbe befektetett 100 dollár után minden évben átlagosan 7 dollár 90 centet kaptunk. Aztán jött a válság, és rengeteg cég csõdbe ment. Azok azonban, amelyek túlélték a válságot, és azok, amiket utána alapítottak már átlagosan minden 100 dollár befektetés után átlagosan 12 dollár 10 centet hoztak! Ez azt jelenti, hogy a nagy világgazdasági válság hatására minden cég sokkal hatékonyabb lett. Sokkal több pénzt képesek termelni ugyanannyi tõkébõl. De mitõl táltosodott meg hirtelen minden cég? Nos, a dolog nem egészen így történt. Feleségem geológus családból szárma10

zik, így a család érdeklõdése az õslények iránt szinte velük született tulajdonság. A geológiából tudjuk, hogy az élõvilág története nem egyenletes és töretlen fejlõdés, rendszeresen voltak nagy kihalások, amikor rövid idõn belül nagyon sok faj szûnt meg. (Ezt általában valami hirtelen változás, pl. egy kisbolygó becsapódása, vagy hirtelen klímaváltozás okozta.) Ezután a kisszámú, hatékonyan alkalmazkodni képes túlélõ faj elszaporodott, és az egész kezdõdött elölrõl. Ugyanígy a nagy gazdasági világválság váratlanul megnehezedõ szakaszát csak azok a cégek élték túl, akik hatékonyabbak voltak – és ezek nõttek meg, illetve szaporodtak el. Amelyek nem bírtak hatékonyan mûködni, azok csõdbe mentek és eltûntek. Miért mesélem el ezt? Azért, mert a mostani válság sok szakértõ szerint nagyon hasonlít arra a bizonyos nagyra. Most is csak azok fogják túlélni, akik képesek hatékonyabb mûködésre. Sok szakértõ szerint a válság után az átlagos megtérülés 14-16% lesz majd. (Istenem, de jó lesz majd akkor befektetõnek lenni…) Most azonban még nyakig bent vagyunk a válságban és a leszámolás zajlik. Aki nem képes hatékonyabban mûködni, az csõdbe megy. Aki viszont képes a hatékonyabb mûködésre, az nem csak túléli a válságot, de õ örökli a csõdbement vetélytársak vásárlóit is. Ezért most a hatékonyság létkérdés. Jó idõkben meg lehet engedni, hogy ne spóroljunk minden költségen, megtûrjünk nem jól teljesítõ dolgozókat, vagy csináljunk egy-két presztizs beruházást. Most ilyen dolgokra nincs mód. Aki ezt nem tanulja meg, az beléphet a kihalt állatok, izé, a kihalt cégek csarnokába. Ez a könyv útmutató a túlélésre. Hogyan kell hatékonyan vezetni egy vállakozást.

11

1. fejezet

Vállalkozói alapkérdések Miért alapított vállalkozást?! Ezt a kérdést, ha feltenném, nagyon sok cégtulajdonos megdöbbenne – ugyanis ezen valószínûleg még sosem gondolkodott el. (Katonakoromban volt egy õrmesterem, õ mondta: Utálok õrségbe menni, mert ott a csendben magam vagyok, és akkor muszáj gondolkodnom…) Nézzük sorban a kóros eseteket!

A céggel egy munkahelyet akar magának Nagyon sokan úgy gondolják: elegük van az alkalmazotti rabszolgaéletbõl: szabadok akarnak lenni! Saját lábukra akarnak állni, és ennek legjobb módja, ha saját vállalkozást alapítanak. Ennek kedvelt jelszava: Rúgd ki a fõnököd! Ez a megalapozottnak tûnõ felbuzdulás meglepõen sokszor fordul tragédiába. A felállás gyakran a következõ: adott egy kiváló szakember, aki alkalmazottként dolgozik. Egyszer csak elkezd számolni: mennyi az õ fizetése és mennyit számláz ki a munkaadó cége az õ munkája után a megrendelõnek. Ennek az aránya nem ritkán 5–10 szeres. Például egy autószerelõ szakmûhelyben a rezsióradíj 5000 Ft, de maguk a szerelõk nemigen kapnak 800–900 Ftnál nagyobb nettó órabért. Legyünk függetlenek, és ez a rengeteg pénz a mienk lesz! – mondják erre a lelkes szakik. Ilyenkor azonban sok mindent nem vesznek figyelembe. 12

Egyrészt, egy vállalkozás rengeteg más jellegû ismeretet is feltételez, magán a szakmán kívül: könyvelés, szervezés, marketing, jog és még hosszan sorolhatnám. Ehhez honnan értsen szegény szaki. Arról nem is beszélve, hogy mennyi beruházással kell indítani egy vállalkozást: gépek, mûhely, bolt, stb. A legszörnyûbb csak késõbb jön: azt veszik észre, hogy sokkal többet dolgoznak, mint korábban és ezt lehetetlen otthagyniuk: nincs szabadság, szabadnap – csak a robot, ráadásul, amit keresnek, az sem több, mint korábban. Igazából ezek az emberek nem vállalkozást akartak alapítani, csak egy saját kiváló munkahelyet akartak maguknak: nagyobb szabadsággal és sokkal nagyobb fizetéssel. E helyett gyakran sokkal nagyobb kötöttséget találnak és kiszámíthatatlan anyagiakat, sõt nem ritkán olyan csõdöt, ami a magánvagyonukat is felemészti. Pedig az elején egész jó ötletnek tûnt!

Fõnök akar lenni Ez is igen gyakran elõfordul, különösen fiatalok esetében. A beosztottként dolgozó úgy gondolja, az a legegyszerûbb útja, hogy fõnök legyen, ha saját vállalkozást alapít. Ez gyors és hatékony módja annak, hogy a friss vállalkozó egész életre szóló mély élményeket szerezzen, csak ezek a legritkább esetben pozitívak… A vezetõket mindig jobban fizetik, mint a melósokat. Ennek egyszerû oka van: nagyon kevés ember képes jól más embereket vezetni. (A sztárfocistákat is azért fizetik meg annyira, mert kevés ilyen ember van, aki ennyire jól képes focizni.) Annak, hogy a dolgozó nem lett fõnök, gyakran az az oka, hogy nem alkalmas rá. Egy rossz vezetõ viszont hatványozottan több kárt tud csinálni, mint egy rossz melós… Saját vállalkozásában ezt ráadásul saját magának teszi.

13

Sok pénzt akarnak keresni a pénzükkel A legtöbb alkalmazottként dolgozó embernek nem csak az a tévképzete, hogy fõnöknek könnyû és remek dolog lenni, hanem az is, hogy a vállalkozáshoz nem is kell érteni, és ott aztán dõl a lé. Ügyfélkörömben gyakran vannak olyanok, akikre rászakad az ég, mert hirtelen valami miatt nagyon sok pénzhez jutottak. Ez a legtöbbször egy váratlan örökség, vagy eladott ingatlanból befolyó nagyobb összeg, de elõfordul egy-egy lottó ötös is. Ilyenkor, nagyon sok ember, aki sokáig görnyedezett fõnökei elnyomása alatt, mint kisfizetésû alkalmazott, úgy látja, elérkezett megváltásuk napja. Azzal a pénzzel, amihez váratlanul jutottak, indítanak vagy megvesznek egy vállalkozást és innentõl kezdve életük minden problémája meg van oldva. Ügyfeleim körében szép számmal láttam ilyent, de egyetlen olyant sem láttam, ahol bármilyen korábbi vállalkozási ismeret nélkül belevágva jól sült volna el a dolog. Inkább csõd vagy afelé tendáló vergõdés lett az ilyen ügyekbõl. A világ tõkepiacán véletlenszerûen befektetve 100 éves átlagban 12,1% dollárhozam érhetõ el. Amatõrként nagyon nehéz úgy indítani vagy bevásárolni egy vállalkozást, hogy tartósan ezt a hozamot hozza – pláne úgy, hogy egyáltalán ne kelljen benne dolgozni. Akkor meg minek? Rossz élményeket sokkal olcsóbban is lehet szerezni, például minõségi horrorfilmek megtekintésével…

Üzleti lehetõséget akar kihasználni Nagyon gyakran azért alapítanak vállalkozást, mert valami kiváló üzleti lehetõséget találnak. Árnyaltabban úgy fogalmaznék, hogy valami „kiváló üzleti lehetõségnek látszó dolgot” találnak. Ilyenkor gyakran úgy tesznek, mint a bibliai példabeszédbeli ember, aki kincset talált más földjén: õ ugyanis eladta mindenét és 14

megvette azt a földet. (Akkoriban ugyanis azé lett a kincs, akié a föld volt…) Sajnos bármilyen kiváló üzleti lehetõséget talál is, ha eleve nem igazán szuper vállalkozó az illetõ, akkor két lehetõség van. Elsõ – kiderül, hogy annyira nem is szuper az a lehetõség. Kettõ – ha viszont tényleg kiderül, hogy szuper, egy pillanat múlva ott lesz a nyakunkon a nagyobb, tõkeerõsebb konkurencia. De a remény hal meg utoljára…

A másik sor mindig gyorsabban halad – mondja Murphy egyik törvénye. Az emberek többsége ezt tapasztalatból igaznak tartja. Miért? Ugyanis ha sorban állunk két dolog lehetséges. Egy – a másik sor halad jobban, ezt látom és dühöngök. Kettõ – az én sorom halad gyorsabban, akkor meg rögtön el is felejtjük az egészet és nem rögzül. Ugyanígy a sikeres vállalkozások mindig szem elõtt vannak, bezzeg a rengeteg vergõdõ és csõdbement nincs – legfeljebb a sajátunk… Akkor nem is lehet jól vállalkozást indítani? De lehet, hiszen számtalan jó vállalkozást lát az ember. Csakhogy ezek mögött mindig sok vér, veríték, könny, és rengeteg tanulás áll. Ez persze messzirõl nem látszik…

Gyereknevelés és vállalkozás Milyen hozzáállással lehet egy vállalkozást alapítani? Szerintem a legjobb úgy nekivágni a dolognak, mint egészséges módon gyereket nevelni. A régi mondás szerint a gyerek vendég a családban. Ugyanis jól behatárolható ideig él csak velünk: felnõ és kirepül a családból. Senki sem várja el a gyerekektõl, hogy még negyven éves korukban is velünk lakjanak. (Minden nagykorú 15

gyerekemnek, akik még velünk laknak, finoman, de rendszeresen meg szoktam jegyezni, hogy jogilag már csak „szívességi lakáshasználók”…) Egy vállalkozást, csak azért alapíthat az ember, hogy nagy, erõs, független „valakit” neveljen belõle. Akkor most jön egy nagyon fontos alapelv. Szóval: céget, vállalkozást csak azért alapít és épít az ember, hogy az elõbb-utóbb eladható legyen. Az már részletkérdés, hogy tényleg eladjuk-e. Bár az eladásból befolyó tengersok pénz utáni évi 12,1% hozam se kutya… A lényeg, hogy eladható legyen.

Milyen egy eladható cég? Nem más, mint a tulajdonostól teljesen függetlenül mûködõ pénztermelõ gépecske. Minden rendben, szépen mûködik, mindenki tudja a dolgát, nyugi van és dõl a pénz. Ha kedve van, elmehet a tulaj pár hónap vakációra, és mire visszajön tele lesz a kassza. Teljesen lehetetlen, elérhetetlen álom? Miért, tényleg azt gondolja, hogy Demján Sándor rohangászik az építkezésein? Vagy Csányi Sándor ellenõrizgeti az OTP fiókokat? Nem hiszem! Ezek a példák mutatják: igenis meg lehet egy céget szervezni, ha kell el is lehet adni, sõt, megvenni is érdemes az így felépített vállalkozásokat. A következõkben – fõként pénzügyi szempontból – megmutatom, hogy is megy ez.

Induló vállalkozások végzetes hibái Kezdõ vállalkozó koromba minden alkalmat megragadtam, hogy tanuljak, így például még a WC-re is be volt készítve a kötelezõ olvasmány a „13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek”. Jó könyv volt, ronggyá is olvastam. Azon viszont eltöprengtem, miért pont a hibákról szól a könyv, miért nem arról, hogy hogyan 16

kell a dolgot jól csinálni. Azóta már megtanultam, a legjobban a hibákból lehet tanulni – pláne ha más követi el õket. Ez a téma nem vidám. Ugyanis nagyon sok vállalkozás csõdjére van rálátásom, és ez nem valami vidám dolog. Ennél azonban sokkal gyomorszorítóbb látvány, amikor egyesek nagy lelkesedéssel menetelnek a csõd felé, és errõl a leghalványabb tudomásuk sincs. Ezért most megmutatok néhány tipikus csõd okot. Mindenki, aki nem nagyon öntelt, tanuljon belõle. A cégek kudarcainak alapvetõen két fajtáját látom. Egyik típus, amikor eleve nem kellett volna a dologba belevágni. A másik csõdfajta olyan cégeknél következik be, akik látszólag megfogták az Isten lábát. Kiderült, jó dologba vágtak bele, megy az üzlet. És ebben a környezetben egyszer csak beüt a csõd. Nézzünk mindkét fajtából néhány tipikus esetet.

Nincs is üzlet Ha az induló vállalkozó nem mérte fel alaposan a vállalkozás lehetõségeit, akkor gyakran ébred arra, hogy amit kitalált, arra nincs is kereslet. Láttam például zöldséges boltot nyitni 150 méterre a piactól. Pedig minden vállalkozás indítása elõtt kötelezõ lenne egy piackutatás. Ez azonban a gyakorlatban olyan ritka, mint a fehér holló…

Valami másként mûködik, mint ahogy terveztük Amikor elõkészítünk egy céget, igyekszünk mindent felmérni. És amikor az egész elindul, kiderülhet, hogy valami apróságról megfeledkeztünk – és ez az egész üzleti modellt képes romba dönteni. Mesélek egy példát a saját életembõl. Egyszer, több mint egy évtizede, elindítottunk egy ezüstékszer importáló nagykereske17

dést. Remek árunk volt, olcsó áron, végigvergõdtük a nemesfém ékszer import összes szabályozási kalamajkáját. Tudtuk, ki a piacunk. És akkor egyetlen kereskedõ sem akart vásárolni tõlünk. Ugyanis azt az apróságot nem vettük figyelembe, hogy az ékszerkereskedelem egy elképesztõen konzervatív szakma, és lehet bármilyen szép és jó áruja az új fiúknak, mindenki csak a régi bejáratott partnerétõl vásárol. Ez nagyon nagy pofon volt – és kínunkban meg kellett tanulnunk a direkt értékesítést…

Nincs elég pénz A pénzügyi tervezés Magyarországon szinte ismeretlen, senki sem tanítja. A vállalkozás konkrét indításakor döbbennek meg sokan, milyen sok költséggel is jár egy üzlet. És ilyenkor, ha még csak a saját összes pénzünk megy rá, az a kisebbik gond. Ha viszont nagy lelkesen kölcsönkérünk minden rokonunktól és barátunktól, akkor életünk végéig rejtõzködhetünk.

Vállalkozói farkasvakság A vállalkozónak nincs fõnöke és ez néha nagyon nagy baj tud lenni. Ugyanis senki sem mondja meg neki, ha valami nagyon nagy marhaságot talált ki. És ez végzetes tud lenni. Egyszer amerikai mintára én is részt vettem egy MasterMind csoportban. Ilyenkor 10–12, kb. azonos méretû, de nem konkurens cég vezetõje összejön és egymásnak beszámolnak és ötletelnek. Számtalan ilyen esetben elõfordult, hogy valaki hatalmas lelkesedéssel elõadta új, megvalósítani szánt ötletét, ami mindenki számára nyilvánvalóan biztos kudarc volt. Õ azonban beleszerelmesedett az ötletébe, és teljesen vak volt a mindenki más elõtt teljesen nyilvánvaló tényekre. Az induló vállalkozások csõdjei mögött gyakran áll ilyen vakság. 18

A szakember csapdája Ez talán a leggyakoribb eset. A vállalkozás indításához, amint ezt már nagyon sokan elmondták, három ember kell: 1. A Vállalkozó, aki kitalálja, ötleteket ad 2. A Menedzser, aki rendet tart 3. És a Szakember, aki megcsinálja A magyar vállalkozások döntõ részét „Szakemberek” alapítják, mit sem tudva arról hogyan kell megcsinálni és mûködtetni egy vállalkozást. Egyszerûen felháborodtak rajta, hogy mennyit keres rajtuk a fõnökük. Összehasonlították, hogy mennyit kapnak készhez, és hogy mit számláz ki a fõnök a megrendelõnek – és ettõl szívükhöz kapnak. Nekiállnak saját céget alapítani és akkor jönnek rá, hogy mennyi költség jár ezzel, és mi mindenhez kellene még érteniük. És ilyenkor vagy evickélnek és tanulnak, vagy, ami gyakoribb, visszamennek alkalmazottnak.

Miért mennek csõdbe a már beindult cégek? Még szomorúbb látvány, amikor egy vállalkozás elindul, profitot termel, vevõi vannak, fejlõdik, nem ritkán robbanásszerûen – és egyszer csak összeomlik az egész. Miért?

A kontroll hiánya Akár Vállalkozó, akár Szakember is alapította a céget, valakinek rendet kellene tartania. Valakinek nyilván kellene tartania a bevételeket és kiadásokat, valakinek be kellene hajtani a kintlévõségeket. Ez a valaki lenne a Menedzser – csakhogy õ nagyon ritka szereplõ a kisvállalkozásokban. Egy ideig lehet bravúroskodni a rendetlenség felett, lehet mondogatni, hogy „a zseni átlát a káoszon”. Csakhogy egyszer csak összeomlik az egész. Életem elsõ cégét, három társammal, két év alatt vittük 19

csõdbe, rendkívül sikeresen, dinamikusan növekvõ forgalommal. Ugyanis nem volt rend – fõként a pénzügyekben. Csak egy kicsit költöttünk mindig többet, mint amennyi bevételünk volt. És a végén nagyon meglepõdtünk, hogy hova lett az a rengeteg pénz, amit kerestünk?!

A tartalékok elhanyagolása Aki alkalmazottként dolgozik, az megszokja, hogy minden hó elején megkapja a „fix” fizetését, akár esik, akár fúj. A cégek bevétele meg teljesen esetleges: ha beesik egy nagy megrendelés, akkor tele a kassza, máskor pedig megrendelõ egy szál se, viszont a kiadásokat ugyanúgy fizetni kell. Aki nem képes tartalékolni, az egy gyengébb periódusban teljesen kivérzik. Ráadásul a vállalkozások többségének forgalma szezonálisan változik. Ezt megfelelõ pénzügyi tervezéssel remekül lehetne elõre jelezni – csak ilyet a kisvállalkozások 90%-a nem csinál (mert nem tud csinálni.) Egyszerû pedig: amikor jól megy, feltöltjük a tartalékot, amikor meg kevésbé, akkor felhasználjuk.

A visszaforgatott jövedelem, avagy a gyerünk-gyerünk csõdje Nekem mindegyik közül ez a fajta fáj a legjobban. A cégek növekedése a szakirodalom szerint több fázisra bontható. Ezzel önálló pontban is foglalkozom majd. A sikeres indulás utáni szakasz neve: gyerünk-gyerünk. Ez egy mámorító idõszak: a cég nagyon dinamikusan fejlõdik. Remek az üzlet. Minden beleforgatott pénz 3–5–10 szeresen térül meg. Ilyenkor mit csinál mindenki? Összeszedi mindenét és belerakja, kölcsönt vesz fel fûtõl és fától. Hiszen egy ilyen üzletet nem lehet kihagyni! Bármilyen hihetetlen, pont ebben az idõszakban szokott a cégek nagyon nagy része csõdbe menni, annak ellenére, hogy tényleg megcsípték a nagy üzletet. Miért? 20

Egyrészt a gyors növekedés velejárója a hatékonyság csökkenése. Mondok egy példát. Tegyük fel, hogy nyit egy boltot 10 millió forint nyitó költséggel, és a bolt havi nettó három millió forint profitot termel. Mit tenne? Nyilván összeszedné mindenét és nyitna egy második, harmadik, n-edik boltot is. Csakhogy a második bolt már csak másfél milliót termel havonta, a harmadik csak hétszázezret, a negyedik meg, már nem kizárt, hogy veszteséges. Az indító pénzt meg beletette. És akkor egyszer csak van nagy csodálkozás: hova is illan el a rengeteg pénz ebbõl a remek üzletbõl? A leggyomorszorítóbb mondat amit csak hallani szoktam egy vállalkozóktól: én minden jövedelmem visszaforgattam (visszaforgatom) a cégembe. Ez ugyanis a következõt jelenti: felraktam a pénzem a ruletten a pirosra és kijött. Most mindent, amit nyertem, újra felrakom. És így tovább. Csakhogy a rulettben, ahogy az életben, nem mindig jön ki a piros. És akkor jön a sírás-rívás. Mert ugye minden pénzt erre raktunk fel, mert ehhez képest minden banki kamat, tõzsdei nyereség csak pipafüst volt. Az életben azért – ha nem is olyan gyakran, mint a rulettben – jön a fekete: egy tõkeerõs új konkurens, szabályzóváltás, piaci igények fordulása, gazdasági válság, és még hosszan sorolhatnám. Fekete mindig jön – ez csak idõ kérdése. És akkor, akinek mindene fent van a játékmezõn, az nagyon megszívja. De ezt a gyerünk-gyerünk korszak eufóriájában nagyon nehéz elmagyarázni egy cégvezetõnek. Megoldás persze lenne: a jövedelem egy részét ki kellene csatolni a cégbõl és valóban befektetni a rossz napokra. (Mert a saját cégbe visszarakni a pénzt az nem befektetés, akárhogy is annak látszik). Csakhogy ehhez már-már spártai szilárdságú jellem kellene. Ez meg általában csak a második-harmadik csõd után szokott megjönni… Ezért mondják, hogy érdemes fiatalon vállalkozni kezdeni, mert akkor az elsõ egy-két csõdön hamar átmegy az ember, és utána van ideje már okosan felépíteni a cégbirodalmát. 21

2. fejezet

Vállalkozás indítás és mûködés ellenõrzõ csekklistája Ez most egy nagyon unalmas fejezet. Ez most egy nagyon izgalmas fejezet. Mindez attól függ éppen gondolkodik-e egy új vállalkozás indításán. Ha nem, át is ugorhatja. Bár végig is gondolhatja, mit kellett volna másként csinálnia, már a legelején. Idáig annyi szörnyûséget leírtam, most szeretném megmutatni, hogyan is kell jól elindítani és megszervezni egy vállalkozást. Ezért összeállítottam ezt a vállalkozás indítási ellenõrzési listát. Ez öt részre tagozódik, úgymint: 1. Személyes hozzáállás, 2. Marketing, 3. A cég mûködése 4. Pénzügyek 5. Gazdaságossági számítások. Az ellenõrzõ lista rendkívül fontos dolog: légi baleseteknél gyakran elõfordul, hogy utólag kiderül, a pilóták hibáztak: a csekklistából kihagytak egy lépést. Mondjuk például elfelejtették kiengedni a futómûvet, mint tíz éve Thesszalonikiben. Köztudott, hogy a magyar kisvállalkozások halálozási aránya igen magas, az elsõ öt év alatt átlagosan 60-80%-uk fuccsol be. Ha a rengeteg csõdbement céget nézem, döntõ részük már a kiindulásnál elszúrt valamit. És ha ezen a listán végigmegyünk, a gyilkos problémákat már az elején kiszûrjük. 22

Van egy másik elõnye ennek a listának: lehet vele gyakorolni. Folyamatosan keressük az ötleteket, lessük a többieket. Aztán gyakorlásként menjünk végig a listán. Hihetetlen sokat lehet vele tanulni, és egy más – racionális – gondolkodásmódot sajátíthatunk el. Mert az egyik legnagyobb baj, ha vállalkozást érzelmi alapon, tudatos végiggondolás nélkül alapítanak.

1. Személyes hozzáállás • Milyen céljaim vannak az életben? Mennyire fontos, hogy gazdag, hogy szabad legyek? Mennyire gazdag és mennyire szabad szeretnék lenni? Mikorra akarom ezt elérni? • A tervezett vállalkozás megkezdéséhez mennyi pénzem, milyen már meglévõ eszközöm van? Mit tudok még hozzá szerezni, és ez milyen kötelezettségekkel jár? Mennyi idõm, energiám van erre? • Támogat-e a családom ebben? • Milyen társakkal, milyen formában kívánok társulni? Milyen elkötelezettségekkel jár ez? • Mi az a szaktudás, ismeret, ami rendelkezésemre áll? • A hiányzókat hogyan akarom pótolni (társak, alkalmazottak, alvállalkozók)? • Mennyi az a minimális összeg, amibõl meg tudok élni? Mikorra tervezem, hogy a vállalkozásom ezt fedezni tudja (+TB, adó stb.)? Addig mibõl fogok élni? • Milyen módon megyek majd szabadságra? Mi lenne a vállalkozással, ha hosszabb idõre lebetegednék? Mi lesz, ha megunom az egészet? • Mit csinálok akkor, ha a vállalkozás csõdbe megy és minden belefektetett pénzem, energiám, idõm elúszik? Nézzük kicsit részletesebben! 23

Minden dolognak a személyes célok kitûzésével kell kezdõdnie. Egy vállalkozás nagy megterhelést jelent, ezért „csak úgy” nem szabad belevágni. Égõ vágynak kell égnie bennünk magunk megvalósítására és kibontására. Ha ez nincs meg, akkor vergõdés lesz az egész. A következõ dolog, hogy leltárt tartunk: mink van? Ezek közül vannak anyagi dolgok: pénz, eszközök. Ezek összeszámolása létfontosságú. Mindenki számára nyilvánvaló, hogy nagy õrültség, ha az ember egy szál gumimatracon akar átkelni a tengeren. Ennek ellenére rengetegen vágnak bele úgy vállalkozásba, hogy nincsenek meg a megfelelõ forrásaik. Innen aztán életveszélyes vergõdés az egész. Az idõ és energia azonos fontosságú. Aki még soha nem csinált vállalkozást el sem tudja képzelni, hogy az mennyire leterhelõ tud lenni. Ezért mindenki gondolja végig, mennyi saját energiája van erre a kalandra.

Támogat-e a családom ebben? A család támogatása különösen az elején nagyon fontos. Nagyon kevés dolog van, ami annyira megterhelne egy kapcsolatot, mint egy új vállalkozás. Ugyanis ebben az esetben rengeteg idõ megy el, és ez nagyon bántó lehet. Egy induló vállalkozásnál a tulajdonosok átlagosan napi 12 órát dolgoznak. Fel kell hívnom mindenki figyelmét, hogy a Munka Törvénykönyvének elõírásai a vállalkozókra nem vonatkoznak. Ha lenne szakszervezete a vállalkozóknak, folyamatosan tüntethetnének… Mit mondjunk a következõ kérdésre: „Rendben drágám, mostantól csak késõ este jössz haza, meg a hétvégéken se nagyon látlak. De meddig?” Általános szabály, hogy ha valamit be kell raknunk a vállalkozásba (pénzt, idõt, stb.) akkor igyekezzünk pontosan megbecsülni és ezt szorozzuk meg kettõvel. Ellenben ha valamit elvárunk 24

(forgalom, vevõk száma, bevétel, stb.), azt pontos becslés után osszuk el kettõvel. Körülbelül ebben az esetben leszünk reálisak. Tehát, ha úgy gondoljuk, hogy egy évig kell sokat dolgoznunk, akkor nyugodtan mondjunk kettõt. A társak kiválasztása ismét csak kulcsfontosságú. Például az ember hajlamos a családtagjaival, vagy a barátaival közös céget alapítani. Egy vállalkozás azonban nagy mennyiségû problémát termel, és nagy eséllyel akár csõdbe is mehet. Marad-e a barátság egy csõd után? Hogy jön össze a család egy közös vállalkozás csúfos kudarca után? Jó ezen elgondolkodni… Pedig jó egy társ az üzletben. Már csak azért is, mert akkor néha el lehet menni szabadságra. Régi tanács: ha üzlettársat választasz, úgy tedd, mint a teniszben – ha te vagy jó a fonákban, õ legyen jó a tenyeresben. Az üzlet nagyon sokoldalú vezetõi képességeket igényel, ezért olyat válasz-szunk, akiben azok a szükséges képességek vannak meg, amik belõlünk hiányzik. Én például kreatív, ellenben rendetlen vagyok, mellém mindig jók voltak a menedzser szemléletû precíz üzlettársak. Ha nem üzlettársként, de a szükséges hiányzó tudást valahogy mindenképpen pótolni kell. Minden kezdõ vállalkozás nagy áldozatokkal jár. Ezt az árat elõször meg kell határozni. Egyébként a legtöbb tervezett vállalkozás itt hal meg: nem éri meg a szükségeset belerakni, mert nem jön ki belõle annyi eredmény. Ez a racionalitás gyõzelme az álmok felett. Mit csinálok akkor, ha a vállalkozás csõdbe megy és minden belefektetett pénzem, energiám, idõm elúszik? Mindenkinek kell B tervének lennie. Ez az a pont, ahol muszáj végiggondolni, mi lenne, ha mégis befuccsolna az egész. Ha az ember felkészül a legrosszabbra, akkor legalább már nem éri váratlanul a dolog.

25

2. Marketing Az ellenõrzõ lista második fõpontja a marketing. Nem véletlenül: minden cégnek egyetlen és ugyanaz a fõ célja: elégedetté tenni a vevõiket. A marketinggel késõbb még sokat foglalkozom, itt csak az alapkérdéseket tesszük fel. Minden ellentétes véleménnyel szemben a marketingnek igenis az a célja, hogy a vevõk elégedettek legyenek: már akkor, mielõtt megveszik a termékünket/szolgáltatásunkat. • Mit szeretnék eladni? • Kik a potenciális vevõim? • Mekkora a piac? Nem túl kicsi a piac? Van-e esetleg a piacnak abszolút plafonja, amit esetleg túl hamar elérhetek? • Kik a konkurenseim? Hogy van a piac felosztva? Ki a piacvezetõ? • Hogyan akarom megtalálni potenciális vevõimet? • Miben akarok hasonló vagy más lenni, mint a konkurensek, különösen, mint a piacvezetõ? • Milyen formai és tartalmi jegyeket szeretnék a vállalkozásomról a vevõk felé megjeleníteni (arculat, berendezés, egyenruha stb.)? • Milyen kép szeretném, ha a vevõk fejében kialakulna a vállalkozásomról? • Milyen konkrét marketingmódszerekkel fogom a vevõket megszerezni induláskor és késõbb? • Késõbb milyen irányban tudom majd továbbfejleszteni a vállalkozásomat? Hát itt van mirõl beszélni!

Mit szeretnék eladni? Ez önmagában nagyon hosszú történet. Mert ha valamit el akarok adni, akkor az csak olyan dolog lehet, amire valakinek szük26

sége van. És az néha nagyon más, mint azt az ember gondolná. Az egyik nagy kozmetikai cég vezetõje mondta: „Mi vegyi anyagokat gyártunk és álmokat adunk el!” Hogy mit akarunk eladni az a mi magánügyünk, viszont, hogy mit akarnak a vevõink megvenni, az már központi kérdés. Ezért minden vállalkozásalapítást meg kell elõznie egy piackutatásnak: lesznek-e akik megveszik ezt a holmit majd? Mennyien? Miféle emberek ezek? Mit adnának érte?

Kik a potenciális vevõim? Erre van egy nagyon rossz válasz: mindenki… Akinek mindenki a vevõje, annak a legeslegnehezebb a helyzete. Hol fogja megtalálni õket? Mindenhol? Hol fogok hirdetni? Mindenhol? Jó nagy hirdetési számlám lesz… Az a jó vevõ csoport, ahol mindent tudok róluk: hol laknak, mit csinálnak, mit olvasnak, mit hallgatnak, néznek, kik a barátaik, hova járnak mulatni, milyen autót vesznek. Na jó, ez kicsit túlzás, de egy-kettõt ezekbõl lézer pontosan kell tudnom. És a legfontosabb: kik azok, akiknek olyan problémájuk van, amire én tudok megoldást nyújtani?

Mekkora a piac? Nem túl kicsi a piac, van-e esetleg a piacnak abszolút plafonja, amit esetleg túl hamar elérhetek? Ez a másik rákfene: ha túl nagyra méretezem a piacom, nem tudom elérni õket, ha meg túl szûkre, nem tudok megélni belõle. De ha még induláskor elég nagy is a piac, késõbb nem lehet tovább fejlõdni. Minden piacnak van egy lehetséges legnagyobb mérete, és ha lehet, ne akarjuk annak a 100%-át elérni. A piac utolsó harmadát mindig nagyon drága megszerezni…

27

Kik a konkurenseim? Hogy van felosztva? Ki a piacvezetõ? Ez a másik oldala a piackutatásnak: kik azok a fiúk, akik már ott vannak a pályán. Nem kell megijedni tõlük, de tudni kell róluk mindent. Ma már minden nyilvános a neten, cégkivonat, mérlegek – tessék alaposan tájékozódni a konkurensekrõl. Ha például mindegyik pénzügyileg vergõdik, akkor komolyan gondoljuk, hogy pont mi fogunk rengeteget keresni?

Hogyan akarom megtalálni potenciális vevõimet? Ez a marketing egyik alapkérdése. Ha jól válaszoltunk a „Kik a potenciális vevõink?” kérdésre, akkor erre félig meg is válaszoltunk. Ha erre nincs jó válaszunk, akkor – amint Obi-Wan Kenobi mondta – mennünk kell és át kell gondolnunk az életünk, de legalábbis még egyszer végig kell gondolnunk a célcsoportunkat. Még egyszer összefoglalom mi az ideális vevõcsoport jellegzetessége: • Olyan problémája van, amire én tudom a megoldást • Van pénzük engem megfizetni • Jól behatárolható csoport, akiket könnyû elérni • Elég sokan vannak, hogy úriasan megéljek belõlük

Miben akarok hasonló vagy más lenni, mint a konkurensek, különösen, mint a piacvezetõ? Eddig a mi oldalunkat néztük, most nézzük a vevõk oldalát, miben leszünk mi mások, mint a többi konkurensünk? Erre nagyon jó választ kell adnunk, mert ez a mondat lesz minden hirdetésünk címsora! Mondok ilyen példákat (most hallom a TV-ben): Az [én termékem neve] az egyetlen a [termékkategória]-ban amely [valami nagyon ütõs tulajdonság]. 28

Az [én szolgáltatásom neve] az egyetlen, ami ha ne teljesül [valami komoly elvárás] akkor [valami nagyon ütõs garanciát] adunk.

Milyen formai és tartalmi jegyeket szeretnék a vállalkozásomról a vevõk felé megjeleníteni (arculat, berendezés, egyenruha stb.)? Ma már az kevés, hogy jó terméket szolgáltatást adunk, jól is kell kinézni. Ez a kezdõknek az egyik legnehezebb feladat: ugyanis ahhoz, hogy egy cég, bolt, akármi, jól nézzen ki, ahhoz pénz kell, és fõként rendnek kell lenni…

Milyen kép szeretném, ha a vevõk fejében kialakulna a vállalkozásomról? Megrögzött idealista vagyok, és a modern menedzserirodalom is ebbõl indul ki: a dolgok elõször fejben dõlnek el. A meghatározó: mi legyen a vevõk fejében. Már csak ezt kell utána megépíteni.

Milyen konkrét marketingmódszerekkel fogom a vevõket megszerezni induláskor és késõbb? Majdnem leírtam: ez egy kulcskérdés. De már az elején rájöttem, itt a marketing szekcióban minden kérdés kulcskérdés… Szerintem a legjobb, ha végül kitaláltuk, milyen marketing módszerrel fogunk nyomulni, akkor mielõtt a vállalkozásba belevágunk, csináljunk egy tesztet. Ha weblap + adwords, akkor csináljunk egy óra alatt egy összedobott lapot és költsünk pártízezer forintot egy teszt kampányra. Ha kapunk eredményt, akkor érdemes belevágni. (Nyilván egy óriásplakát vagy TV kampányt nehezebb elõtesztelni, de általában nem is kellenek ilyen eszközök egy kisvállalkozáshoz.) 29

Ha a leendõ fõ marketing eszközünket már teszteltük, akkor nem jutunk abba a rendkívül kínos helyzetbe, hogy felépítjük a céget, ott a sok eladandó holmi, beleöntjük az induló kampányba a pénzt – és a vevõk nem jönnek. A marketing teszt lényege – van-e ott igazából vevõ. Ha nincs – akkor csak álmodtuk az egészet.

Késõbb milyen irányban tudom majd továbbfejleszteni a vállalkozásomat? Ha az ember valamibe belekezd, akkor egy kicsit gondolkozzon azon is, hogyan léphet tovább. Ennyi.

3. A cég mûködése A múltkor láttam az egyik tudományos csatornán egy dokumentumfilmet egy kombájngyárról. Ebben elmesélték a mérnökök, hogy milyen nehéz is kombájnt tervezni. Ugyanis az egy dolog, hogy megtervezzük a gépet, és ha össze lenne rakva, akkor az mûködne. De a nagyobb baj, hogy ezt össze is kell rakni, és nem biztos, hogy minden alkatrészt be lehet rakni a helyére (mert például befér a lyukon) és akkor még a megfelelõ szerszám is férjen hozzá, és legyen hely betekerni a csavarokat. Ezért a gyár kitalálta a virtuális mûhelyt, ahol a virtuális szerszámokkal összerakják a virtuális alkatrészeket és megnézik, mimivel ütközik. És ha valami nem megy, akkor mennek, és áttervezik az egész gépet. Itt most pontosan ezt tesszük: elõször gondolatban kitaláljuk, milyen is lesz a cégünk, amikor teljesen felépül, amikor minden a helyén lesz. Aztán utána kezdünk gondolkodni, hogy milyen módon rakjuk össze ezt az egészet. Lássuk a listát: • Mi az, amit létre akarunk hozni, amit el akarunk adni? • Mi lesz a munkamenet, technológia? 30

• Hogy fog a fejlõdés végén kinézni a cég? • Milyen munkakörök (pozíciók) lesznek? Mi lesz az egyes munkakörök tartalma, feladatai, felelõssége, ellenõrzési paraméterei és ki fogja számon kérni ezeket? • Mennyi és milyen szaktudású dolgozóra lesz szükség induláskor, és ezt ,várhatóan a forgalom emelkedésével,hogyan kell bõvíteni? • Mennyi munkaidõt igényel egységnyi termék (szolgáltatás) létrehozása? • Milyen feltételei vannak annak (ingatlan, gépek, szerszámok, irodatechnika, bútorok, stb.), hogy a vállalkozás elinduljon, ill. a vállalkozás kibontakozásakor? • Mindez mennyibe kerül, ill. honnan kerül beszerzésre? • Honnan fogom az alapanyagokat, árukat beszerezni? Ezeknek mennyi az ára? Hogy fogom szállítani? • Kik lehetnek az alvállalkozóim? Milyen árakon dolgoznak, ezért mit nyújtanak? • Milyen olyan pénzügyi ellenõrzõ rendszert kívánok használni, amivel a vállalkozás költségeit és eredményességét folyamatosan ellenõrizni tudom? Nagyítsunk most is!

Mi az, amit létre akarunk hozni, amit el akarunk adni? A marketing után már tudjuk, hogy mi az az igény, amit ki akarunk elégíteni. Most konkrétan ki kell találnunk, mi az a termék, mi az a szolgáltatás, amit majd árulunk. Ez a helyes sorrend és sosem fordítva! Nem elõször gyártunk egy terméket és az után próbálkozunk, hogy ugyan kinek lehet ezt elsózni… Az egész cégnek a célja a termék, ezért elõször a célt határoz31

zuk meg, és utána lehet megtervezni, mi lesz az a struktúra, ami ezt képes létrehozni.

Mi lesz a munkamenet, technológia? Itt gyártjuk a virtuális szerszámokkal, a virtuális alkatrészekbõl, a virtuális kombájnt. És itt derül ki, hogy mihez mi kell. És itt derül ki, hogy a cég, úgy ahogy elképzeltük, nem képes legyártani azt, amit szeretnénk. És akkor vissza kell menni és át kell gondolnunk a cégünk életét.

Hogy fog a fejlõdés végén kinézni a cég? Ha van kulcspont, akkor az ez: látni kell minden részében a jövendõ kis zakatoló cégünket minden részletében. Szun Ce híres mondása szerint: „A tigrist elõször fejben kell elejteni, a többi csak formalitás.” Ha fejben van egy jól mûködõ cégünk, akkor azt megvalósítani már nagyon könnyû.

Milyen munkakörök (pozíciók) lesznek? Mi lesz az egyes munkakörök tartalma, feladatai, felelõssége, ellenõrzési paraméterei és ki fogja számon kérni ezeket? Ez még a virtuális kombájngyáron is túltesz: nem elég, hogy a folyamatot megtervezzük, még azt is meg kell tervezni, ki fogja ezeket végezni. Külön szeretném felhívni a figyelmet az ellenõrzésre. Az emberek szeretnek dolgozni, ha mérik õket, ha versenyezhetnek magukkal és másokkal, korrektül meghatározott paraméterek alapján. De a minden paraméter és ellenõrzés nélküli, „tudod mi a dolgod, csináld és jó lesz!” mentalitás a végén igazából sosem lesz jó.

32

Mennyi és milyen szaktudású dolgozóra lesz szükség induláskor és ez várhatóan a forgalom emelkedésével hogyan kell bõvíteni? Most sorra járjuk a szûk keresztmetszeteket: az egyik ilyen, hogy például túl sokféle szakember kell a cégünkbe.

Mennyi munkaidõt igényel egységnyi termék (szolgáltatás) létrehozása? A másik kritikus szûk keresztmetszet, hogy túl sok munkaerõ óra kell, ezzel együtt iszonyatos bérköltség. Ma már lámpással is alig lehet találni olyan céget, ahol a rendszeres költségeknek ne lenne több mint a fele bérköltség. Másrészt, aki azt hiszi, hogy a dolgozók naponta 8 óra hasznos munkaidõt dolgoznak, az a fogtündérben is hisz…

Milyen feltételei vannak annak (ingatlan, gépek, szerszámok, irodatechnika, bútorok, stb.), hogy a vállalkozás elinduljon, ill. a vállalkozás kibontakozásakor? Ez a következõ szûk keresztmetszet a tárgyi feltételek. Ismét gazdag tárháza ez azon terveknek, amiket ennél a pontnál szoktak feladni – korrekt átgondolás esetén.

Honnan fogom az alapanyagokat, árukat beszerezni? Ezeknek mennyi az ára? Hogy fogom szállítani? Gyakran mondják, hogy egy idõ után egy cég értéke inkább a know-how mind a benne lévõ eszközök értéke. A jó beszerzési források és az ezekkel kiépített jó kapcsolat hihetetlen sokat ér.

33

Kik lehetnek az alvállalkozóim? Milyen árakon dolgoznak, ezért mit nyújtanak? Ez a másik know-how titok. Az egyik barátom lakás felújítással foglalkozó építési vállalkozó. Elkápráztatott, amikor láttam, hogy antialkoholista, intelligens kõmûvesekkel, burkolókkal, szobafestõkkel(!) dolgoztat. Mielõtt ugyanis önállósította magát, tíz évig alkalmazott építésvezetõként dolgozott, és így alkalma volt kiválogatni az aranyrög értékû alvállalkozókat.

Milyen pénzügyi ellenõrzõ rendszert kívánok használni, amivel a vállalkozás költségeit és eredményességét folyamatosan ellenõrizni tudom? Errõl még majd a következõ fejezetekben sokat írok: az optimális, ha a kontrolling rendszert már a cég indulásakor elindítjuk.

4. Pénzügyek A következõ lélekborzoló kérdéssor a pénzügyekrõl szól: • Mennyi induló tõkém van és milyen formában? • Milyen módon fogom követni a kiadásokat és bevételeket? • Mennyit szeretnék kivenni a keletkezõ jövedelembõl? Milyen formában? • Társas vállalkozás esetén a társak milyen módon fognak osztozni az indulás és az üzemelés költségeibõl és a jövedelembõl? Errõl milyen elõzetes megállapodás fog születni? • Milyen formában fogunk könyvelni, bérszámfejteni, és az egyéb hivatalosan elõírt adminisztrációnak megfelelni? Essünk neki iziben:

34

Mennyi induló tõkém van és milyen formában? Show me the money – virítsd a lóvét, mondja a köznyelv. Lehet, hogy ezt a kérdést kellett volna a legelejére tennem, és akkor sokaknak nem kellett volna sokat olvasniuk. Igen, a vállalkozás indításához pénz kell, mégpedig gyakran nagyon sok pénz. Hiába van egy jó ötletünk, ha nincs pénzünk, süthetjük az egészet. (Minden hónapban kapok ilyen leveleket, hogy „Van egy remek vállalkozási ötletem, ugyan nem mondhatom el, de eladnám, mert sajnos nekem nincs pénzem megvalósítani.” Rossz hírem van, ötletekkel mindenkinek tele van a padlás… Pénzzel már kevésbé.) Szóval az elsõ kérdés, hogy megnézzük, mibõl kezdhetünk gazdálkodni.

Milyen módon fogom követni a kiadásokat és bevételeket? Errõl majd késõbb külön pontban részletesen mesélek – ezt hívom én kontrollingnak. Még mindig a kisvállalkozások riasztóan nagy százaléka képtelen nyomon követni a pénzeiket. Saját példámból kiindulva, azt szoktam mondani, hogy pénzügyi kontrollingot az ember csak a második cégénél vezet be – miután az elsõ cégét csõdbe vitte. (Nálam ez annak idején szóról-szóra így történt…) Ha ez lesz az elsõ vállalkozása, próbáljon mások példáján okulni. Hadd idézzem ismét apukámat: „Mindenkinek az élete lehet példa, legfeljebb elrettentõ…”

Mennyit szeretnék kivenni a keletkezõ jövedelembõl? Milyen formában? Ravasz pont. Mert egyik oldalon az a kérdés áll, hogy mennyit szeretne rendszeresen kivenni a cégébõl. Ez egy teljesen jogos igény, és ha jól csináljuk, zömében itt dõl el a dolog, hogy belevágunk-e vagy sem, hogy tudja-e termelni majd azt a pénzt, ami35

re áhítunk, vagy sem. Ugyanis sokan ennek a kérdésnek a végiggondolása nélkül egy idõ múlva ráébrednek, vállalkozásukban annyit keresnek napi 12 órás munkával, mintha mellékállásban WC-t pucolnának egy gyorsétteremben… Másrészt sokan, különösen a kezdõ vállalkozók, hajlamosak azt hinni, hogy a saját vállalkozásuk pénze az õ pénzük. Az állam egy hatalmas országos apparátust alakított ki ennek a tévhitnek a felszámolására, nagyon komoly költségvetéssel. Ezt úgy hívják, hogy NAV, leánykori nevén APEH. Aki a kalkulációkból kihagyja az adózást, az bele se fogjon… A „Hogyan vesszük majd ki a pénzt a cégbõl?” kérdés kulcsfontosságú. Ezért céges tanácsadásnál mindig titoktartási nyilatkozattal kezdjük a munkát, pontosan azért, mert ezeket a kérdéseket alaposan meg kell beszélni. Minden szakmának megvannak az erre vonatkozó trükkjei, és ha ezeket nem ismerjük, nagyon nehéz dolgunk lesz. És még valami. A tehenet nem csak fejni kell, de etetni is. A keletkezõ nyereség egy részét muszáj visszaforgatni fejlesztésre. Mennyi lesz ez az arány? – ezen mindenképpen el kell gondolkodni.

Társas vállalkozás esetén a társak milyen módon fognak osztozni az indulás és az üzemelés költségeibõl és a jövedelembõl? Errõl milyen elõzetes megállapodás fog születni? Istenem, ahogy öregszem, már mindenhez kapcsolódik valami rémes élményem. Errõl hosszasan mesélhetnék, családok és barátságok széthullásáról, mivel közös vállalkozást alapítottak, és nem állapodtak meg elõre az egymás közötti szabályokban – különösen a pénz tekintetében. Mindenképpen ajánlom ezt végigbeszélni egy rutinos öreg vállalkozóval, vagy egy jó ügyvéddel, és amiben megállapodnak, azt leírni! 36

Milyen formában fogunk könyvelni, bérszámfejteni, és az egyéb hivatalosan elõírt adminisztrációnak megfelelni? Errõl jut eszembe a klasszikus vicc, amikor borhamisítással vádolják az öreg paraszt bácsit. A bíróságon odafordul a tárgyalás vezetõjéhez: – Bíró úr, ért ön a kémiához? – Nem. Én jogász vagyok. Aztán a szakértõhöz fordul: – Uraságod ért a joghoz? – Nem. Én vegyész vagyok. – Csak pont nekem, a szegény parasztnak kell, hogy értsek mind a kettõhöz? Van egy rossz hírem, egy vállalkozónak nem két dologhoz, de rengeteg mindenhez kell értenie: jog, adózás, foglalkoztatás, munkavédelem és még millió más dolog. Ha nem értünk valamihez, akkor vagy meg kell tanulnunk, vagy kell keresni valakit, aki helyettünk némi pénzért megcsinálja.

5. Gazdaságossági számítás A barkácsolók közmondása így szól: „Hétszer mérni, egyszer vágni!” A vállalkozói változatban ez így szól: „Hétszer számolni, egyszer belevágni!” Lássuk tehát a lista legvégét. A vállalkozás fejlõdésének tekintse négy lehetséges pillanatát: 1. Elindulás (elsõ vevõ) 2. Null szaldó (már nem veszteséges a mûködés) 3.Tervezett mûködés (amirõl reálisan úgy gondolom, el lehet érni) 4. Álom (ez, ami maximum kihozható) • Mennyi és milyen eszköz (ingatlan, gépek, szerszámok, irodatechnika, bútorok, stb.) kell az egyes pontokon és milyen értékben? • Mekkora lesz a forgalom az egyes pontokon (eladott termékek, szolgáltatások mennyisége ill. értéke)? 37

• Hogyan fognak kinézni az egyes pontokon az állandó költségek (ingatlan bérlet, lízing, kölcsön törlesztés, bér és járulékai, telefon, gépkocsi, alvállalkozók, közmûvek stb.)? • Ezen belül milyen lesz a bérköltség? Mennyi és milyen képzettségû ember kell az egyes pontokon? Mennyi lesz a jövedelmük? • Milyen marketing eszközök kellenek az egyes pontokhoz, és ezeknek mennyi az egy hóra, illetve egységnyi forgalomra vetített költsége? • Mekkorák az egyes pontokban a változó költségek (egy termék, áru alapanyag ára, beszerzési ára)? Mennyi lesz az árrés? • Mennyi lesz a profit ez alapján az egyes pontokban havonta? Mennyit hagyunk bent ebbõl, és mennyit és milyen módon kívánok kivenni belõle? • Mikorra érhetõk el az egyes pontok? Húúú, ez bizony nem könnyû, itt számolni kell. Sõt tervezni! A valóságban még durvább a dolog: meg kell határozni, melyek cégünk leendõ állapotai, és mi kell ezekhez a pontokhoz. És ami még keményebb, minden pontban meg kell határozni, mit hoz majd a cég, mennyire lesz gazdaságos. Nem titkolom, véleményem szerint a legtöbb vállalkozást körülbelül annyira megfontoltan kezdik, mint a „ha úgy is jön a gyerek, akkor elveszlek feleségül” felkiáltással kötött házasságokat. Akkor nézzük részletesen. Ha egy cégrõl álmodunk, akkor négy idõpontot kell megvizsgálnunk:

1. Elindulás (elsõ vevõ) Ez kulcs fontosságú pont, ekkor nyit a bolt. Itt azt kell felmérnünk, mit kell beraknunk addig, amíg kinyithatunk, és mibe fog kerülni a mûködés, ha még egy fia vevõnk sincs. 38

2. Null szaldó (már nem veszteséges a mûködés) Innen kezdõdik az élet napos oldala, innentõl ugyan ingyen dolgozunk, de legalább már nem kell folyamatosan beletolni a pénzt. Önkritikánk szép példája, ha képesek vagyunk korrektül meghatározni ezt a pontot.

3. Tervezett mûködés (amirõl reálisan úgy gondolom, el lehet érni) Ez megint teszteli a realitásérzékünket – mit is lehet igazán kihozni ebbõl a cégbõl.

4. Álom (ez ami maximum kihozható) Sajnos nagyon gyakori, hogy a jövendõ vállalkozásnak eleve van egy plafonja, amíg terjeszkedhet. Itt ezt próbáljuk felbecsülni. Mit nézzünk az egyes pontokban? Elõször is az eszközigényt:

Mennyi és milyen eszköz (ingatlan, gépek, szerszámok, irodatechnika, bútorok, stb.) kell az egyes pontokon és milyen értékben? Ha mondjuk, már az induláshoz horribilis eszközigény kell, és nekünk erre nem futja, akkor esetleg lehet esélyünk lekésni a Titanic-ot. (Szegények, pedig hogy dühönghettek…)

Mekkora lesz a forgalom az egyes pontokon (eladott termékek, szolgáltatások mennyisége ill. értéke)? Ez az igazmondás próbája. És ez a kulcspont. Hogyan lehet megbecsülni ezt? Például, hogy picit ipari kémkedünk – mérjük a már mûködõ konkurens vállalkozások forgalmát. Megnézzük 39

az ingyenesen letölthetõ mérlegükbõl a forgalom rovatot. Elmegyünk a boltjuk elé és egy napig számoljuk a vevõket, kikérdezzük õket. Magyarul, csinálunk egy piackutatást.

Hogyan fognak kinézni az egyes pontokon az állandó költségek (ingatlan bérlet, lízing, kölcsön törlesztés, bér és járulékai, telefon, gépkocsi, alvállalkozók, közmûvek stb.)? Ez annyira nem nehéz, csak lelkiismeretesen mindent össze kell írni. Viszont érdemes egy olyan székben ülve írni, amirõl nehéz lefordulni…

Ezen belül milyen lesz a bérköltség? Mennyi és milyen képzettségû ember kell az egyes pontokon? Mennyi lesz a jövedelmük? Ha tényleg komoly vállalkozást akarunk építeni, akkor meg kell határozni a munkaköröket és fel kell térképezni, miféle emberek lesznek képesek ezt ellátni. Ja, és hogy mennyiért…

Milyen marketing eszközök kellenek az egyes pontokhoz, és ezeknek mennyi az egy hóra, illetve egységnyi forgalomra vetített költsége? Az utóbbi két évben visszatérõ történet, hogy olyan vállalkozások, akik reggel kinyitották az ajtót és a vevõk ott álltak sorban, most panaszkodnak: eltûnt a sor. Nincs mit tenni, meg kell tanulni a marketinget, el kell érni a potenciális vevõket. És ennek költsége van. Másik gyakori gond: mindent mindenki összeír, berendezik a boltot – csak éppen a kezdõ marketingkampányra nem jut egy vas sem…

40

Mekkorák az egyes pontokban a változó költségek (egy termék, áru alapanyag ára, beszerzési ára)? Mennyi lesz az árrés? Hajaj, itt számolni kell! Mégpedig sokat! Itt dõl el ugyanis, mi és mennyi pénzt hozhat egyáltalán.

Mennyi lesz a profit ez alapján az egyes pontokban havonta? Mennyit hagyunk bent ebbõl, és mennyit és milyen módon kívánok kivenni belõle? Tudták, hogy a vállalkozások többségét azért alapítják, hogy ezzel pénzt keressenek? Tudom, hogy ez nem mindig látszik, pedig így van. És itt ugrik a majom a vízbe, ha már végül eljutottunk az összes ponton keresztül ide, akkor végre jobb esetben kiderülhet, fogunk-e keresni valamit ezen az egészen és mennyit.

Mikorra érhetõk el az egyes pontok? A népszerû mondás szerint nem gyorsan kell meggazdagodni, hanem nagyon. Ha már látszik, hogy meg fogunk gazdagodni itt kell végiggondolnunk, hogy mennyi idõ is kell majd ehhez. Összegezve: mindenkinek a legmelegebben ajánlom, hogy mielõtt belevágna egy új vállalkozásba, alaposan felkészülve válaszolja meg ezt a kérdéssort. Elborzasztóan magas arányban mennek tönkre a friss vállalkozások – egyes felmérések szerint az újonnan induló magyar vállalkozások 80%-a belebukik 5 éven belül. Ha csak néhányukat megmentem ettõl a sorstól, nem éltem hiába. (Mert vállalkozást csõdbe vinni nem nagy élmény – gyakorlott vállalkozóként volt benne részem, tapasztalatból állítom!) Tehát sok sikert!

41

3. fejezet

A cégfejlesztés alapjai Stratégiai tervezés A vállalkozás ellenõrzési lista alapján el lehet indítani a céget. De hogyan fejlesszük folyamatosan? Erre megoldás a stratégiai tervezés. Ha van valami, amiben ugyanis a magyar kisvállalkozások lemaradnak a nagy multikhoz képest, akkor ez a tervezés. Még soha sem láttam egyetlen multit sem, ahol ne lettek volna éves és több éves stratégiai tervek. Ezzel szemben a hazai kivállalkozások 90–95%-ban semmilyen terv sem készül. Seneca híres mondása mondja: „Semmilyen szél sem jó annak a hajósnak, aki nem tudja hova akar eljutni.” Azzal, hogy készítünk egy tervet, az máris elkezdi megvalósítani önmagát. A kisvállalkozások számára elég egy egyszerû modell, ami négy lépésbõl áll. Ez azonban ne tévesszen meg senkit, ennek kidolgozása, csiszolása nem kevés idõt vesz igénybe, ugyanakkor egy ilyen terv az, ami talán a legnagyobb elõrelépést eredményezheti.

1. Stratégia célok kitûzése Elõször is beszéljük meg, mi a stratégiai távlat. A népszerû mondás szerint: „Az emberek többsége sokkal kevesebbet tud teljesíteni egy év alatt, mint amit betervez, viszont sokkal többet, mint amit képzelne – 3–5 éves távban.” Mondok egy példát. Három 42

Kihagyott részek:

Ez a könyv rövidített elektronikus változata. Ez csak a teljes tartalom valamivel kevesebb, mint felét tartalmazza!

A teljes könyv beszerezhető dr. Tóth András internetes könyvesboltjában: http://tothandras.shoprenter.hu/

4. fejezet

Vállalkozások korszakai Hasonlóan az emberekhez, minden vállalkozásnak is meg vannak a maga korszakai. Ha átlátjuk, milyen korban van a cégünk, akkor könnyebben felkészülhetünk az itt menetrend szerint fellépõ gondokra és a korszakváltások nyûgére. Nem csak erre jó ez a fejezet. Ha cégekkel tárgyalunk, rá kell jönnünk, a partnerünk milyen korszakában van, mert e szerint kell vele bánni. A szakirodalom 10 korszakra szokta bontani egy cég teljes életét, én azonban csak a négy fõ korszakot szeretném részletezni.

Induló Az induló korszakban alapítják a vállalkozást, mindenki lelkes, teljes erõbedobással dolgozik. Itt rengeteg hibát lehet elkövetni, ezt a korábbi „Induló vállalkozások végzetes hibái” alfejezetben részletesen elmondtam. Ha belépünk egy induló fázisban lévõ céghez, akkor megcsap a naiv lelkesedés. Az induló cégnél a tulajdonosok nagyon sokat dolgoznak, és szinte mindent maguk csinálnak. Az induló fázis nagy vízválasztó. Ugyanis itt derül ki, van-e egyáltalán ebben a dologban tényleg üzlet. Éppen ezért az induló vállalkozások legnagyobb problémája, hogy honnan szerezzenek vevõket. Ezért a legnépszerûbb téma minden induló vállalkozás számára a marketing. A legjobb üzlet kisvállalkozásoknak marketinget eladni, mert úgy érzik, ha vevõik vannak, akkor 80

minden van. Meglepõ módon a cégek jelentõs része hosszú-hosszú ideig, nem ritkán örökre, megmarad az induló vállalkozás korszakában. Rengeteget dolgoznak, szinte mindent személyesen intéznek, rohangásznak a vevõk után, pénzügyileg pedig egyhelyben vergõdnek. Ha meg véletlenül egy kicsit több pénzhez jutnak, akkor azt sürgõsen elverik – például vesznek egy Mercedest…

Gyerünk-gyerünk A gyerünk-gyerünk korszakban kiderül, hogy van üzlet, mégpedig igen jó. Épp ezért a cég dinamikusan nõni kezd, hogy ezt kihasználja. Egy ilyen céghez belépve megkapó a lelkes és kaotikus növekedés légköre. Jártam például olyan cégnél, ahol egy 68 négyzetméteres lakásból átalakított irodában 19-en dolgoz-tak. Ha állatokat tartottunk volna ilyen körülmények közt, akkor a Greenpeace aktivisták már az ajtóhoz láncolták volna magukat tiltakozásul! A gyerünk-gyerünk korszakban már van vevõ, sõt sok, ezért az õ három fõ problémájuk a finanszírozás, a szervezetépítés és a kontroll. A dinamikus növekedéshez befektetni való pénz kell: meg kell nyitni az új boltot, gépeket kell venni a bõvülõ termeléshez. A gyerünk-gyerünk fázisban a pénzügyek gyakran pengeélen táncolnak, és sajnos gyakran pont ezen buknak el. A másik fõ kérdés ilyenkor, hogy az egyre növõ céghez embereket vegyünk fel, képezzünk ki, és egyáltalán valahogy mindezt egy mûködõ rendszerbe rakjuk össze. Egy gyerünkgyerünk cégnél nem ritka, hogy öt perc beszélgetés után egy középvezetõi állásban találja magát a betévedõ. Sajnos a jó üzlet illata elnyomja annak az izzadságnak a szagát, ami az ezt kiszolgáló igazán jó szervezet felépítésével jár. Láttam már céget, ami tényleg remek dologba fogott, de a dolgozók közti belsõ feszültségek miatt teljesen széthullott. 81

Mindezt tetézik a kontroll problémák. Egy induló céget még át tudja látni a tulajdonos egymaga, egy gyerünk-gyerünk céget már képtelenség. Ezért gyakori a kaotikus rendetlenség, fejetlenség, gyakran olyan az egész, mint egy gazdasági környezetû burleszkfilm.

Fejõstehén Sok szempontból a fejõstehén korszak egy cég tetõpontja. A fejõstehén az a szakasza a cég fejlõdésének, amikor már elérte a határait – lényegében már nem érdemes erõltetni a további fejlõdést. A tõzsdén az olyan cégeket hívják fejõstehén cégeknek, akiknek tõzsdei árfolyama nem nagyon emelkedik, viszont magas osztalékot fizetnek. A fejõstehén igen szemléletes kép: békés, jámbor jószág, ami már nem nõ tovább, viszont hosszú éveken keresztül folyamatosan fejhetõ. Bármilyen hihetetlen, a vállalkozók többsége nem tud mit kezdeni egy fejõstehén céggel. Ez azért furcsa, mert a fejõstehén az egyik legkellemesebb cég. Hónapról hónapra kiszámíthatóan rengeteg pénzt hoz. Nagyon könnyen megszervezhetõ, hogy lényegében nélkülünk dolgozzon. Némi képzavarral azt mondhatnám, hogy a fejõstehén egy aranytojást tojó tyúk. Az ellenérzések zöme abból származik, hogy a vállalkozók nem ehhez szoktak hozzá. A vállalkozók kedvence a gyerünkgyerünk korszakban lévõ cég. Az a korszak a dinamikus növekedés korszaka: a cég forgalma évrõl évre 30–50–100%-ot nõ. Igaz, hogy ehhez állandó kemény munka és praktikusan minden pénz visszaforgatása szükséges. Ezzel lehet dicsekedni! A gyerünk-gyerünk korszakból a fejõstehén korszakba való átmenet nagyon kritikus pont. Teljesen más játékszabályok érvényesek és ezért, ha ezt a pontot elvétik, akkor nagyon komoly gondok keletkeznek. 82

Pénzügyi szempontból a gyerünk-gyerünk korszak jellegzetessége, hogy a céget etetni kell, nagyon sok pénz kell neki, hogy gyorsan tudjon fejlõdni. Ez egyrészt azt jelenti, hogy a cégnek komoly hitelek kellenek, másrészt minden pénzt újra és újra viszsza kell forgatnunk. Ezzel szemben a fejõstehén korszakba érve már nem kell nagy összegû tõkét visszaforgatni, sõt a hitelek is szépen visszafizethetõk. Iszonyú pénzpocsékolás egy fejõstehén cégbe további pénzt nyomni, annak a reményében, hogy az tovább nõ. Ha végiggondolom az utóbbi évek nagy és szaftos kisvállalkozási csõdjeit, szinte mindegyik esetben ez volt a gond, amikor irreálisan erõltették a további fejlõdést. Egy fejõstehénbõl nem lehet versenylovat csinálni – és nem is érdemes. Mert egy fejõstehén a legnagyobb áldás, amit csak egy vállalkozó kaphat. Rengeteg pénz hoznak folyamatosan, belátható idõn belül képesek kitermelni a vállalkozói tartalékalapját (leszarási pénzét), jól szervezhetõek, és nagyon jól eladhatóak. Nyilván a gyerünk-gyerünk korszak után komoly átalakítást igényel a fejõstehén korszakra való átállás. Egy ilyen cégnél ma már megfelelõ eszközökkel a nyereség 30–40%-a gond nélkül kivonható, és ezzel nagyon komoly eredmények érhetõk el, vagyonok rakhatók össze pár év alatt. Most a válság korszakban nagyon tanulságos volt látni, hol rontották el azok, akik csõdbe mentek. Ezek közül a listavezetõk: • Erõltetett növekedés, ott ahol már nem kellett volna • A pénzkivonás elmulasztása • A pénzkivonás nem törvényes, vagy rossz hatásfokú megvalósítása • A kivont pénz értelmetlen elherdálása Bármilyen hihetetlen, a válság kapcsán hirtelen rengeteg cég ért a fejõstehén korszakba. Ennek oka, hogy nagyon sok vetély83

társ kidõlt és hirtelen piacvezetõk lettek – igaz, hogy egy sokkal kisebb piacon.

Leszálló ág Természetesen a cégek is megöregednek és elindulnak a leépülés útján. Ilyenkor a forgalom fokozatosan csökken – mert például olyan iparágban van, ahol az egész piac húzódik össze. Egy klaszszikus leszálló ágban lévõ cég jól szervezett, sõt bürokratikus. A leszálló ágban lévõ cégeknek általában pompás saját tulajdonú irodái vannak. És mindig van portás. Ezt már a három vállalkozási fõszereplõ közül egyértelmûen a menedzser irányítja. Itt rend van, néha már halálos. A leszálló ágban két lehetõség van: a megújulás vagy a tervszerû halál. A megújulást gyakran képzelik más vállalkozás felvásárlásával, új vállalkozási ágak indításával. Így alapít manapság minden nagyvállalkozó pincészetet, vesznek szállodákat. Érdekes módon a jól vezetett leszálló ágakban lévõ cégekben van pénz, és nem is kevés – de nem tudják, mit kezdjenek vele. Legmókásabb, amikor a sok pénzükkel néha beleszállnak egy tõkehiánnyal küszködõ gyerünk-gyerünk cégbe – ott aztán vannak konfliktusok a két homlokegyenest más stílus miatt. Olyan konfliktus ez, mint mikor öregember fiatal feleséget vesz megújulási célból. A tervezett halál nem rossz dolog – ez az élet rendje. A vállalkozás nem a gyerekünk, hanem olyan, mint a marhatenyésztés: megvesszük a kisborjút, szeretgetjük, etetgetjük, aztán ha megnõ, fejjük. De a végén mindenképpen elküldjük a vágóhídra. Ez az élet rendje. A tervezett halálból a tervezett szóra hívnám fel a figyelmet. A cég bezárására folyamatosan és tervszerûen készülni kell!

84

5. fejezet

Stratégiai pénzügyek Ha vállalkozóként boldog, kiegyensúlyozott életet akarunk élni, akkor tisztáznunk kell egy dolgot. Öreganyó viheti a rõzsét, de rõzse nem viheti az öreganyót. Azaz a vállalkozásunk a miénk, és nem mi vagyunk a saját cégünké. Ezt az egyszerû alapelvet nagyon sokan elvétik. Akik számára az élet kizárólag a cégük volt, azok egy céges csõd esetén teljesen magukba roskadtak. Mások viszont ugyanezt a csõdöt úgy fogták fel: egyszer már felépítettem egy ilyen céget, majd felépítek egy másikat. Az elõzõ fejezetben említett alapelv rendkívül fontos: a cég nem a gyerekünk. Ha kell etetjük, ha lehet fejjük, és ha eljön az ideje elküldjük a vágóhídra. Ha nem így teszünk, komoly bajba kerülünk. Láttam anyagilag teljes csõdbe ment családokat, válásokat, sõt cégvezetõket, akik meghaltak, mert nem vették figyelembe ezt az alapelvet. Mindenkinek egy élete van. (Már aki nem hisz a lélekvándorlásban, bár pénzügyileg, még ha hiszünk is, akkor sem tervezhetünk jelenlegi inkarnációnk végénél tovább.) A pénzügyi tervezõk ezért tanácsolják az élethosszig szóló tervezést. Nyilván pénzen nem lehet boldogságot venni, de ha anyagilag úgy építjük fel az életünk, hogy folyamatos biztonságban, anyagi függetlenségben élhessünk, életünk minden korszakában, akkor azért már nem állunk messze a boldogság lehetõségétõl.

85

Vállalkozóként ehhez a következõt kell látnunk. Életünk során több vállalkozásunk is lehet, de valahogy elõbb-utóbb mindegyiket be kell fejeznünk. Ezért minden cégünknél kell lennünk egy kiszállási stratégiánknak. Mi lehet ez? Például: • Eladjuk a cégünk valaki másnak • Gyerekeink öröklik • Kinevelünk egy menedzsmentet akik nélkülünk viszik tovább • Egyszer csak tervezetten becsukjuk, és másból élünk tovább. Bármilyen megoldást is választ ezekért keményen meg kell dolgoznia. És akárhogy is dönt, de a végén eljön az a korszak, amikor úgy kell megélnie, hogy nem dolgozik már pénzért. Errõl nagypapám híres mondása jut eszembe: „Édes kisfiam, olyan nõt válassz feleségül, akivel jót lehet beszélgetni, mert eljön az idõ, hogy mást már úgy sem tudtok csinálni!” Ezért minden vállalkozónak tervszerûen kell készülnie élete arra a korszakára, amikor tõkejövedelembõl kell majd élnie. Mert azért azt mégsem gondolhatja senki sem komolyan, hogy minimálbérre bejelentve, majd a jelenlegi életszínvonalának megfelelõ összegû nyugdíjat fog kapni az államtól… Mindenkinek a saját vállalkozása mellett a vállalkozási tartalékalapját („leszarási pénzt”) is fel kell építenie, amibõl bármikor önmagában is munka nélkül is meg tud élni. Sajnos azt kell mondanom, bár mindenki számára nagyon vonzó ez az ötlet, sokan nem bírják rászánni magukat. Igazából egy cég által megtermelt nyereségnek három helyre kellene mennie: 1. A tulajdonosoknak felélni 2. Visszaforgatni a fejlesztésekre a cégbe 3. A hosszútávú tartalékalapba (“leszarási pénzbe”) Most a gond az, hogy az elsõ kettõ keményen követelõdzik: a feleség új autóért nyaggat, a gyereknek játékkonzol kell, a fõmérnök nyüstöl egy új gép miatt, és a munkások új kisteherautót akarnak. 86

A leszarási pénz ügyében senki sem szólal fel, senki nem piszkálja az embert. Nagyon sokáig semmi gond sincs belõle, ha az nem épül fel. Kivéve a dolgok legvégét – ha csõdbe megy a cég, vagy jobb esetben, amikor vissza akarunk végleg vonulni az egész bolondokházából. Akkor meg már késõ. Kiyosaki: Gazdag papa, szegény papa címû alapkönyvében mondja a Gazdag papa: „A szegények és a gazdagok közötti legnagyobb különbség az, hogy a szegények elõször másnak fizetnek és csak utána maguknak, a gazdagok viszont elõször maguknak és csak utána másoknak.” Ebbõl a hármasból, ami igazán a mienk, az a harmadik, a tartalékalap. A magunknak kifizetett pénz csak átmegy rajtunk: kifizetjük a gépkocsi kereskedõknek, a benzinkutasnak, a boltnak, a közmûszolgáltatóknak. A cégbe beruházott pénzt megeszi a cég. Az egyedüli dolog, amit a (jövõbeli) magunknak fizetünk, az a tartalékalap. És itt van a dolog nyitja – és ez, amit a Kiyosaki remekül megfogalmaz: elõször mindig magunkat (a tartalékalapot) kell kifizetni – és utána mindenki mást. Ez minden gazdag ember titka. Ezért a feladat kettõs. Két dolognak kell teljesülnie: Egyrészt belátható idõ alatt tervezhetõen álljon össze a szükséges összeg. Ennek jellemzõ ideje 10–15–20 év. Másodszor is fel kell állítani egy szigorú szabályt a tartalékalap képzésére. Lényege, hogy meghatározzuk, minden hónapban mennyit fogunk elrakni. Konkrét példák, amit láttam: A forgalom 2%-a. A nyereség 10%-a. A nyereség 2 millió feletti részének 30%-a. Ennek a tervezése szakembert kíván. Hasonlít a dolog a temetkezési vállalkozásokhoz: az ember nem gyakran rendezi meg maga a saját temetést, hanem rájuk bízza. Ennek oka, hogy meghalni viszonylag ritkán halunk meg, viszont akkor már szeretnénk, ha ez színvonalasan lenne lezárva. Különösen fontos a szakember azért, mert ma már vannak olyan megoldások, ahol az adózatlan jövedelmünkbõl költségként építhetjük fel a tartalékalapunkat – ekkor vi87

szont nagyon figyelnünk kell az adószabályok és számviteli elõírások betartására. Másrészt az sem mindegy menetközben, mennyit hoz a pénzünk, mennyire magát építi a tõke és mennyire kell mi magunknak építenünk. Egy dolgot azonban el kell mondanom. A tartalékalap sokkal fontosabb, mint hogy csak ráhagyjuk valakire, még ha az a világ legjobb szakembere is. Egy kicsit meg kell tanulni, hogyan mûködik egy igazi befektetés, kicsit ismerkedni kell a trükkökkel. Jó néhány olyan példát láttam, amikor végül a céget sikerült eladni, és ott állt a rengeteg pénz. De mivel a tulajdonos nem tanulta meg, hogyan kell befektetni csak azt, hogyan kell vállalkozni, rövid idõ alatt rossz befektetésekkel jelentõs részét elvesztette. Ezért bármilyen vállalkozást vezet is, menet közben el kell kezdeni tanulni befektetni is. (Ez egyébként nagyon izgalmas. Nekem több mint egy tucat kollégám úgy került a szakmánkba, hogy vállalkozóként magának kezdte építeni a tartalékalapját, aztán rájött, hogy ez sokkal izgalmasabb és jobb üzlet, mint a saját vállalkozása…) Az életre szóló pénzügyi tervezést és különösen a tartalékalap építését nem tudom eléggé hangsúlyozni. Legyen bármilyen sikeres és nagy vállalkozásuk, ha nem épül tervszerûen a tartalékalapjuk, akkor igazából csak egy jól megtervezett útjuk van a következõ csõdjük felé.

Nyugdíjat a vállalkozóknak! Nyugdíjas vállalkozó. Ez a kifejezés ma még nagyon ritka. Pedig elõbb-utóbb mindenki nyugdíjas korú lesz, – ha nem is kap esetleg a szó hagyományos értelmében nyugdíjat. De hogyan is lehetünk majd egyszer mi nyugdíjas vállalkozók? Kezdjük az elején. Ma nincs senki, aki képes lenne megmondani, hogy az egyetlen megmaradt állami nyugdíjrendszerben ki 88

mekkora nyugdíjat is fog kapni 10 év múlva. Lehet vitatkozni, hogy egy alkalmazott az utolsó fizetésének átlagosan a 60%-át (mint most), vagy csak a 30%-át fogja kapni. Egy azonban teljesen biztos – aki vállalkozóként élt, annak a nyugdíja a korábbi jövedelméhez képest elenyészõ lesz. Az elmúlt hónapokban két nyugdíjas vállalkozóval is találkoztam, mindkettõnek valamivel 40 ezer forint alatt volt a nyugdíja. Ez teljesen természetes, mert mindketten hosszú éveken keresztül minimálbérre voltak bejelentve. Megjegyzem, csak azért nem kapták ezek után az államilag garantált minimál nyugdíjat, a 28 500 forintot, mert korábban még a szocializmusban alkalmazottak voltak. Miért vannak a vállalkozók minimálbéren bejelentve? Ennek oka a híres „morális kockázat”. Tegyük fel, hogy a vállalkozók teljesen normálisan bruttó 6–800 ezer forintra jelentik be magukat. Ennek hatására várhatóan 100–150 ezer forintos nyugdíjat kaphatnak, ami egy komoly életszínvonalon élõ vállalkozó számára lényegében pont annyira elhanyagolható, mint a 40 ezer forint. Viszont a 800 ezer forint teljes adóterhe jóval havi egymillió felett van, amíg a minimálbéré ennek csak kb. az egytizede. Tehát a vállalkozó azt látja, hogy alig kap valamivel jobb nyugdíjat, ha abszurdan nagy összeget fizet, mint az, akinek csak a minimálbére volt. Akkor miért törje magát? Nyilván ez az oka, hogy a vállalkozók tömegesen csak minimálbérre vannak bejelentve. Ennek persze az a hatása, hogy a nyugdíjkasszába még kevesebb pénz folyik be. Ha a vállalkozók a minimálbért választják azt meg tudom ezek után érteni. Aki egy süllyedõ hajón van, az teljesen érthetõ, ha el akarja hagyni. Csak éppen akkor egy mentõcsónakot kell kerítenie, mert a víz hemzseg a cápáktól. És itt van a baj. Mindig megdöbbent: ma Magyarországon a dolgozók mindössze 2%nak van valamilyen olyan nyugdíjkonstrukciója, ami reális esélyt 89

ad arra, hogy a nyugdíjba menetelkor ne csökkenjen a jövedelmük. És a nagy baj, hogy ez az arány a vállalkozók esetében sem sokkal jobb. Pedig a dolog sokkal sürgetõbb. Még egy minimálbéres alkalmazott szédítgetheti magát, hogy csak a felére esik a nyugdíja a korábbi keresetének, és abból majd csak elnyomorog valahogy. A vállalkozók esetében a családok átlag költségvetése azonban fõként a havi 300 ezer–1 milliós sávba esik. Ezt a 28 500 forintos minimál nyugdíjból elég nehéz megoldani… Miket szoktak mondani ilyenkor, amikor erre a rákérdezek? Az emberek hihetetlenül kreatívan képesek kimagyarázni magukat: Úgysem érem meg. Ma az átlag életkor, még a vállalkozóknál is, rohamosan nõ. Az nem megoldás a nyugdíjkérdésre, ha a nyugdíjba menetel napján fõbe lõjük magunkat. És egyébként is akkor az egész családot is le kellene lõnünk. Bár kétségtelen, hogy ilyen esetek akadnak, a bulvársajtó legrémebb hírei közt lehet néha ilyeneket olvasni, – de ezt azért senki sem gondolhatja reális alternatívának… Szeretem ezt csinálni, majd öregkoromig dolgozom. Hm… Az egyik budapesti gyorsétterem újításként bevezette, hogy kizárólag hatvanon felülieket alkalmaz. (Gondolom, nekik még kevesebbet kell fizetni, mint a fiataloknak.) Ennek a látogatását kötelezõen elõírnám mindenkinek, hogy lássa mennyire élvezetes dolog öregen WC-t pucolni, húst sütni, vagy csak naponta háromezerszer megkérdezni: „Adhatom nagyban?”. Majd eladom a vállalkozásom. Ez jó ötlet, csak a gyakorlatban a magyar vállalkozások 5%-a sem eladható. Meg a befektetõk tülekedését sem látom a cégekért. Miért, most mennyiért akarják megvenni? Megvan ez a havi családi költségvetés 150szerese? Ha igen, akkor el lehet adni. Ha nem, akkor valami mást kell kitalálni. 90

Akkorára felfejlesztem a céget, hogy annyit keresek majd, hogy ezt hipp-hopp megoldom. A remény hal meg utoljára, mondja a közmondás, de ez azért akkor is sok. Olyan nagyra megnövelni egy vállalkozást, hogy a teljes nyugdíjtõkénket csak úgy kikapjuk belõle, erre nagyon kevesek képesek, pláne a már kevésbé dinamikus idõs korukban. Ez azért nagyon sok pénz! A gyakorlatban a havonta kivett összeg 150-szerese szükséges biztonságosan a havi járadék kitermeléséhez. Azaz aki havonta 500 ezer forintot szeretne, annak 75 milliós tõkére van szüksége. Ez azért még egy középvállalkozónak is nagy összeg csak úgy elõteremteni. Viszont ezt 20 év alatt havi százezer forint céges költségbõl fel lehet építeni. Azt nekem ne mondja senki, hogyha olyan cége van, amibõl fél milliót kivesz havonta, akkor abba nem fér el egy havi százezer forintos költség valahogy! Nemrég olvastam a kínai mondást: „A fa ültetésének legjobb pillanata 20 évvel ezelõtt lett volna, a második legjobb pillanat most van.” Természetesen remek dolog lett volna a vállalkozói visszavonulásunk pénzalapját 20 éve elindítani, de a most is kiváló pillanat lehet.

Stratégia pénzügyek és a könyvelõk A vállalkozók esetén komoly problémát jelent a lustaság. Szeretnek másokra hagyni mindent. Ezért pénzügyi kérdésekben mindent szeretnek ráhagyni a könyvelõkre. Tanácsot is csak tõlük kérnek – annak így is, úgy is ki kell fizetni az árát. Azonban tisztázni kell mi is a könyvelõk dolga, és mi az amit nem lehet rájuk bízni. Elõször is, amit tudni kell: a könyvelõ az államnak dolgozik. A könyvelõnek az a dolga, hogy a vállalkozó által beszállított bizonylatok alapján, (ez kötelezõen reklámszatyorban történik, havonta, negyedévente, évente,) az állam által elõírt elszámolást 91

készítsen, ami alapján kiszámítja, mit kell befizetnünk az államnak. Tehát a könyvelõt mi fizetjük, de az államnak dolgozik. Ha nagyon jó könyvelõnk van, akkor csak annyit kell az államnak befizetnünk, amit éppen muszáj. Egyik ismerõsöm adóellenõr, és némi alkohol után elmesélte, hogy õt azért fizetik, hogy olyan tételeket találjon, ahol kevesebbet fizettek be az államnak, mint amit kéne. Õ viszont azt is megtalálja, ahol többet fizettek be, csak éppen ott hallgat. Szavai szerint: „Már egy négyes metrónyi többlet pénzt találtam…” (Szerintem ezzel a hallgatásával rengeteg könyvelõ életét mentette meg.) A másik dolog, amit tudnia kell, hogy a könyvelõ, az könyvelõ, és nem a cégem pénzügyi vezetõje, nem kontroller, nem adótanácsadó, nem pénzügyi tanácsadó, és pláne nem stratégiai tanácsadó. A könyvelõk szerepét gyakran eltúlozzák, és olyan dolgokban is rájuk hagyatkoznak, amikor inkább maguknak kellene átlátni és dönteni. Példa erre a pénzügyek. Ugyanis jó esetben egyszer egy hónapban, negyedévben, évben a könyvelõ megkapja a számlákat, lekönyveli, és esetleg valamiféle pénzügyi kimutatást visszajuttat a cégnek. Ha ez alapján hozunk pénzügyi döntéseket, akkor az már régen rossz nekünk, hiszen ezek az adatok minimum egy hónaposak. Olyan ez, mintha úgy vezetnénk autót, hogy a szélvédõt leragasztjuk, és a visszapillantó tükörbe nézve mennénk – elõre. Kedvencem például, amikor a könyvelõtõl véletlen elõkerülõ listából derül ki, hogy kik azok, akiknek a számlája hónapok óta lejárt és nem fizettek. Pedig akkor az már gyakran késõ: régen becsukták a boltot, akit tudott kifizetett, de hát mi nem nagyon verekedtünk a pénzünkért, ezért nekünk már nem jutott… A harmadik, amit meg kell tudnia, egy általánosabb dolog: bármit csinál az ember, egy kicsit meg kell tanulnia. És ez a könyvelõkre is igaz: nem lehet rájuk hagyni teljesen a dolgot, egy kicsit meg kell tanulnunk a jogot, elõírásokat, szabályokat. Ezért nagyon 92

szeretem az olyan könyvelõket, akik folyamatosan oktatják a vállalkozókat. Leveleket írnak, mi változott, személyesen elmagyarázzák az új játékszabályokat. Mert ma a vállalkozónak mindenhez érteniük kell. Az utolsó dolog, amit meg kellett tudnia az, hogy a vállalkozó és a könyvelõ felelõssége különbözik, és ezért a hozzáállásuk is más. Egy vállalkozó számára egy nem nagyon általánosan bevett megoldás több millió forint haszonnal járhat. Ezzel szemben a könyvelõ kap a vállalkozótól havonta 50 000 Ft könyvelési díjat. Innen a kettõjük hozzáállása erõsen különbözõ. Ilyen kevés pénzért a könyvelõ nem szívesen dolgozik sokat, nem bújja a PM állásfoglalásokat, és pláne nem vállal semmi felelõsséget. A másik oldal viszont sokat kereshet, ezért jobb esetben kirugdossa a könyvelõbõl az információt, munkát, rosszabb esetben lecseréli egy másikra. Egy jó könyvelõ a saját súlyát éri színaranyban – mondta az egyik ismerõs vállalkozó, és ez még a jelenlegi aranyárakon is igaz. Ahogy látom, ma az adótörvényekben nagyon kevés dolog fehér vagy fekete. A legtöbb, nem nagyon hétköznapi megoldás szürke: csak egyik egészen világosszürke, a másik sötétszürke. A könyvelõ ezért a pénzért csak hófehér dolgokat szeretne, a vállalkozónak a sok pénzért több szürke árnyalat is megfelel. És ez bizony komoly konfliktusokat szül. Furcsa, hogy itt kell elõállnom ezekkel, de pénzügyi tanácsadóként nap mint nap szembesülök ezekkel a problémákkal. Nyilván, nem olyan megoldásokat fogunk ajánlani, amik közismertek – hanem pont azokat keressük, amik kevéssé ismertek, de teljesen legálisak és ugyanakkor sok-sok plusz pénzt jelenthetnek a vállalkozóknak. És ilyenkor a konfliktus a könyvelõkkel szinte programozott. De értse meg mindenki: a saját cége a saját felelõssége. A könyvelõje nem fogja öregkorában ellátni az Ön családját.

93

Ez a könyv semmit sem ér! – ha nem valósítja meg! Aki a stratégiai pénzügyeit elrontja: mindent elrontott… Jöjjön el és segítünk: • Külsõ szemmel meglátjuk és Önnek is megmutatjuk, hol vannak cégében a kulcs problémák és lehetõségek. • Ne fizessen több adót, mint kellene. • Összerakni a tartalékalapját (a „leszarási pénzét"). • Vállalkozói nyugdíjat készíteni. • Kifehéríteni a cégét, hogy nyugodtan aludhasson. • Legoptimálisabban megóvni a kockázatoktól. Tanácsadásunk ingyenes, jelentkezzen itt:

tothandras.hu/kapcsolat Lehet mindig késõbbre tolni a problémákat – amíg ránk nem dõl az egész, Viszont minden probléma könnyen megoldható – ha szembe nézünk vele. 94

6. fejezet

Kockázat kezelés Mély gyerekkori élményem, hogy anyukám minden karácsonyeste sírva fakadt, ezekkel a szavakkal: „Bárcsak minden jövõre is így maradna, ahogyan idén volt!” És valóban az elsõ kívánsága mindenkinek, hogy legyen gazdag, sikerüljön minden. De a második ezek után mindig az, hogy ha már megvan, akkor maradjon is meg mindörökre. Ne vigye el az árvíz, ne kapja fel a tornádó, ne csapjon bele a villám, ne lopják el. Ezt a dolgot hívják kockázatkezelésnek. Megoldjuk azt, hogy minden úgy maradjon, mint ahogy volt. Például, fizetünk egy rendszeres kis összeget, cserébe, ha mégis baj lesz, akkor valaki megtéríti a bajt. Az nem lehetséges, hogy a vállalkozásom – és ezen keresztül az egész családom anyagi biztonsága, megélhetése – azon múljon, hogy éppen arra jár-e egy betörõ suhanc, vagy egy vihargóc a cégem telephelyénél. Ezért normálisan mindent értékén kell biztosítani. Nem vagyok biztosítási szakértõ, ezért csak utalásként adok egy listát, mi mindent kell biztosítani: • telephelyet, raktárt: elemi kár, betörés és hasonlók ellen • saját magunkat a saját munkavállalóink hülyeségei ellen: felelõsség biztosítás • cég jármûveit: kötelezõ, casco és szállítmány biztosítás • jogi eljárásoktól, legyen aki helyettünk perel: jog biztosítás 95

• egészségünket: egészségbiztosítás – ennek legkorszerûbb formái ma már nem is fizetnek, hanem ellátnak és meggyógyítanak bennünket amerikai színvonalon • öröklés esetére: kockázati életbiztosítás • ha tönkre menne a cégünk: tõkefelhalmozó életbiztosítások (ez az egyetlen, amit nem visz el a végrehajtó) Ezeket minden vállalkozónak kötelezõ megkötni. Erre több út is kínálkozik: egyik hogy megkeressük a biztosítókat és megkötjük magunk. A másik, hogy egy biztosítási brókerhez fordulunk, és szépen õ kiharcolja nekünk a legjobb konstrukciókat. Miért jó ez nekünk? Kezdjük az elején. Miért van az, hogy az emberek szinte mindegyikének rémítõ élményei vannak a biztosítók kárkifizetési eseteivel kapcsolatban? Bárki, akinek már lopták el, törték össze autóját, rabolták ki lakását, tudja, hogy a biztosító – ha egyáltalán –, sokkal késõbb és sokkal kevesebbet fizetett, mint amire mi számítottunk. Miért van ez? Ha közvetlenül a biztosítónál kötünk biztosítást, az alkupozíciónk elég rossz: mi, a kisemberek (kisvállalkozások) állunk szemben a nagy biztosítóval. Addig, míg mi szerzõdünk, fizetünk és nincs baj – addig a biztosító nagyon szeret bennünket. De ha baj van (szakszóval káresemény következik be) erõsen kiszolgáltatott helyzetbe kerülünk. A rosszakarók azt terjesztik, hogy bizony, egyes társaságok, nagy létszámú stábot tartanak fenn arra a célra, hogy megkeressék, miért ne fizessenek, ha meg fizetnek is, azt minél lejjebb tornásszák és még azt is minél késõbbre halasszák. Ilyen történetekkel tele vannak az ismerõsök és az internet. Mi akkor a megoldás? Végtelenül egyszerû: nem közvetlenül a biztosítónál kell megkötni a biztosítást, hanem egy biztosítási brókercégnél. És ez a társaság legyen régi és nagy. Ekkor egy csapásra megoldódik minden problémánk. Mi az, amit egy ilyen biztosítási brókercég nyújtani tud? Alapvetõen két dolgot: 96

Kezdem a kevésbé fontossal: meg tudják keresni, melyik biztosítónál lehet a legolcsóbban megkötni a biztosítást. Ez néha egészen sokkos lehet. Ugyanis nyílt titok, hogy a különbözõ biztosítóknál ugyanazért a szolgáltatásért 3-, 4-, 5-ször annyit kell fizetni! A gyakorlott vásárlók bejárják a várost, hogy megtalálják a helyet, ahol a megálmodott plazmatévé, digitális kütyü 5–10%-al olcsóbb. Itt meg ilyen eltérések vannak! És ezek mindegyike komoly nagy biztosító, nem kis garázscég! Az utóbbi idõben nagyon leestek a biztosítások árai: ezért minden évben újra kell számoltatni a brókerünkkel az összes biztosításunkat. Csak példaként: 2010-ben a kötelezõ biztosítások éves átlag díja 25 000 Ft-ról 17 000 Ft-ra esett, elemi károk esetén az éves díjtétel a biztosított vagyon ezredrészének 0,4%-ra csökkent, és az a casco már drága, aminek az éves díja az autó újkori értékének 2%-a felett van. Ha ezeket nem tudjuk, nagyon sokba fog kerülni a biztonságunk. A másik fontos dolog, amire számíthatunk egy biztosítási brókernél az, hogy ha kár van, segít a biztosítótól megkapni, ami nekünk jár. Erre mondta az egyik ismert brókerünk: ha baj van, és nem lángol, vagy nem folyik vér, akkor az elsõ telefonhívással õket hívják. Majd õk elmondják, hívjanak-e rendõrt vagy se, mit mondjanak a rendõrnek, mi kerüljön a jegyzõkönyvbe. (Hasonló ez a krimikbe látottakhoz: a lebukott rossz fiú elõször az ügyvédjével konzultál, mit is valljon…) Innen már azért el is kerültük a fõ buktatókat, ami miatt a biztosító kötekedhetne velünk. Másrészt, ha a biztosítási brókercégünk elég nagy, oda tudnak hatni a gyors ügymenetre. Elárulok egy titkot: a biztosítóknak akkor is nagyon megéri a biztosítás, ha a károkat idõben és gyorsan kifizetik. Egy nagy biztosítási bróker cég elég jelentõs üzletet hoz nekik ahhoz, hogy ne bosszantsák õket feleslegesen. Elég nekik, ha az extraprofitot a közvetlenül biztosítást kötõ kisemberektõl vasalják be… 97

Ma már nagyon kevés cég köt közvetlenül biztosítást a biztosítókkal. Legfeljebb ha támogatni akarják valamelyik szegényebb unokaöccsüket, volt osztálytársukat, aki ügynök valamelyik biztosítónál. Bár ennél olcsóbban jönnénk ki, ha inkább egy komolyabb összeget ajándékoznánk nekik, aztán keresnénk egy jó brókert.

Van-e rosszabb, mint ha meghalunk? Anyukám történész, õ mesélte, hogy valamikor a 19. század végén nagy divat volt Európában a nemzet karakterológia: számtalan kis könyvecskét adtak ki minden országban, ahol ábrákkal és leírással megtalálható volt, hogy a németek sört isznak és rendmániásak, a magyarok pálinkát isznak és rendetlenek, az olaszok vidámak és könnyen dühbe jönnek és hasonlók. Hogyhogy nem persze mindig a legszimpatikusabb nép az volt, ahol a könyvet kiadták. Nyilván az ilyen besorolásnak nincs sok értelme. Ennek ellenére nálam már hosszabb ideje kezd kialakulni egy érzet, hogy igenis a magyar vállalkozóknak vannak a más országbeliektõl eltérõ jellemzõ jegyei. Egyik ilyen, hogy mi a halálmenetes vállalkozók országa vagyunk. Ugyanis – ahogy látom – a magyar vállalkozások nagy része a vállalkozását nyíltan bevállalt életveszélyes kalandnak fogja fel. A jelentõs rész ugyanis minden biztosítókötél nélkül (magyarul minden biztosítás nélkül) viszi a cégét. Ettõl Amerikában, Nyugat-Európában mindenkinek a haja égnek állna. A vállalkozás ugyanis arrafelé nem egy extrém sport, hanem egy szakma. Kiszámítható és biztosítható kockázatokkal, szilárd háttérismeretekkel, külsõ segítséggel. Ennek nálunk nem sok látszata van. És itt most nem csak arra gondolok, hogy a cég árukészletét, autóit és minden ilyesmijét értéken kell biztosítani. Van még más is. 98

Térjünk vissza a címbeli kérdésre: Van-e rosszabb, mint ha meghalunk? Mindenki, akinek társas vállalkozása van, annak tudnia kell, bizony van rosszabb: az, ha az üzlettársunk hal meg. Nézzünk egy gyakorlati példát! Jóska és Pista fele-fele arányban tulajdonosa a Jóskapista Kft-nek. Vállvetve dolgoznak cégükben, ami Magyarországon piacvezetõ a léggömbhámozásban. Gondos cégtulajdonosként mindenüket visszaforgatják a cégbe. Azonban az egyik reggelen Jóskára váratlanul ráesett egy zongora a nyolcadik emeletrõl. Azonnal meghalt. (Humoros? Számolja össze a saját ismeretségi körében az elmúlt években hány olyan ember volt, aki ereje teljében váratlanul meghalt. Én nyolcig jutottam elsõ nekifutásra.) Pistára hullámokban szakadnak a gondok. Például, már az elsõ délelõtt rájön, hogy a cég bankszámlájához nem tud hozzáférni, mert együttes aláírást adtak meg a bankban. Jóska munkája, hozzáértése is nagyon hiányzik. Másnap kisírt szemmel beállít Jóskáné, és akkor apránként derül ki az õ helyzete. Jóskának semmilyen életbiztosítása sem volt. Legutóbb valamelyik biztosító emberét azzal küldte el, hogy õ azt akarja, hogy a családja õszintén gyászolja. Ezt akkor Jóska nagyon szellemesnek találta. Jóskáné nem rendelkezik pénzügyi tartalékokkal, hiszen Jóska mindenét belefektette a felfutó cégbe. Házukra közel a piaci értékének megfelelõ méretû hitel van – Jóska nagyon sokat fizetett az értékbecslõnek és a hitelügyintézõnek, hogy ezt elintézzék – de megérte, hiszen ebbõl tudták megvenni alkalmi áron a svéd luftballonhámozó gépsort. Mindkét kocsijuk lízingelt és a cég nevén van. Jóska ezen kívül csak két kiskorú gyereket hagyott maga után. Ráadásul Jóska felesége eredeti szakmája szerint tanítónõ, de már tizenöt éve nem dolgozott. Mindezek elsírása után Jóskáné pénzt kér Pistától, hogy a temetést intézze, és hogy megéljenek. Elõlegként a cégrész vétel99

árából – mondja Jóskáné. Ettõl Pistának egy pillanat alatt összeszûkül a gyomra. A cég elég nagyra nõtt, de neki sincs pénze megvenni a felét, hiszen neki is mindene a cégben van, és az õ házán is hitel van a svéd gépsorhoz. Mibõl fizessen? A problémák pedig csak dagadnak. Jóska természetesen nem írt végrendeletet, ezért a cég üzletrészeit kiskorú gyerekei öröklik, majd egy év múlva, ha lezajlik a hagyatéki tárgyalás. Ha kifizetné is az üzletrészt, az a gyámügyi lekötött betétjében kamatozna évi 2%-ot, amíg a gyerekek nagykorúak nem lesznek. Nem folytatom – a helyzet mindenkinek egyre reménytelenebb. Egyedül Jóska mosolyog vidáman a szóróparcellából, neki már több gondja nincs a feltámadásig. (Szóróparcellába természetesen azért került, mert így a legolcsóbb a temetés – felesége még ezt is alig bírta összeszedni.) Most forgassuk vissza az idõt. Zongora vissza a nyolcadikra, és Jóska visszahátrál. Mit csinál Jóska és Pista? Felhívják pénzügyi tanácsadójukat, aki összehozza õket egy biztosítási brókerrel és egy szakértõ ügyvéddel. Elõször is megállapodnak, mit is ér a közös cégükben lévõ üzletrészük. Ezután mindketten kötnek a biztosítási brókeren keresztül egy kockázati életbiztosítást egymás javára, a közös megállapodás szerinti üzletrész értékében. Igen jól olvassa: a pénzt nem az özvegy, hanem a cégtárs kapja. A megoldás egyszerû: ugyanis ha bármelyikük meghalna, a cégtárs ebbõl a pénzbõl vásárolja meg az örökösöktõl a másikuk üzletrészét. Ezután az ügyvéd a társasági szerzõdés szerint szerkeszt a fentiekrõl egy megállapodást, és legalább a cégrészre vonatkozóan egy végrendeletet is – mindkettõjüknek. Mibe fog ez kerülni? Meglepõen kevésbe. Egy 40 éves férfi esetén, ha 30 milliós az üzletrésze fejenként egy ilyen kockázati életbiztosítás díja a legolcsóbb társaságnál kb. 15–20 000 forint havonta. Ez egy normális cégnél fel sem tûnik. Ráadásul ez az 100

összeg, mivel tisztán kockázati biztosításról van szó, teljes mértékben költségként elszámolható. A dolognak van még egy kellemes mellékszála: az életbiztosítás keretében a biztosító nagyon alapos orvosi vizsgálatot hajt végre. Ha szeretné, hogy egészen pontosan tisztába legyen az egészségügyi helyzetével, kössön nagy összegû kockázati életbiztosítást! Ha már úgy is itt van a biztosítási bróker, mindenkinek célszerû ellenõrizni, hogy minden hitelhez is megvan-e a hitelfedezeti biztosítás. És egyébként is egy cég nagyon sokféle biztosítással kell, hogy rendelkezzen: vagyon, gépkocsi, felelõsség biztosítások, stb. Idõközönként ezt át kell nézetni. Mennyire aktuális ez a probléma? Mennyire fontos ez? Egy tényt szeretnék megjegyezni csak: ma Magyarországon a férfi lakosság 35%-a hal meg 30 és 60 éves kora közt. Ha elég sokáig él a cég és legalább három tulajdonos van benne, akkor szinte biztos, hogy valamelyikük aktív dolgozó korában hal meg. Gondolkozzon el ezen. Nyomja a kedves üzlettársának is a kezébe ezt a könyvet. Mert jó esetben Ön lesz az, aki meghal. De ha pechje van maga fog életben maradni, és akkor aztán megnézheti magát…

101

7. fejezet

A vezetõk 7 fõbûne A cégvezetésben az egyik legnehezebb dolog maga a vezetés. Nagyon sok vállalkozás ezért ragad be egy szinten a növekedésben, mert ahogy nõ a cég, a tulajdonosnak egyre inkább vezetõi munkája van, és egyre kevesebbet foglalkozik termékekkel, gyártással és a vevõkkel. Embereket vezetni nem könynyû dolog. Azért adnak a vezetõknek magas fizetést, mert hatékony vezetésre képes ember kevés van, és ezt a kincset meg kell becsülni. Még így is riasztóan nagy számban találunk mindenfelé rossz vezetõket. Mindenki kapásból számtalan példát tud felhozni rémítõbbnél borzasztóbb vezetõre. Ezért itt és most összeszedtem a legfontosabb vezetõi hibákat. Tradicionális okokból ragaszkodtam a 7 fõbûnhöz – és rögtön nagyon nehéz dolgom lett. Bárhogy rendezgettem, mindig sokkal több lett… Így aztán kiválogattam a tényleg legnagyobbakat.

1. Nem fõnökként viselkedünk Egy régi történet szerint egy fiatal tiszt megkérdezte az öreg tábornokot, hogyan lehetne õ is tábornok? Mire az öreg ezt mondta: „Fiam, gondolkozz úgy, mint egy tábornok! Öltözködj úgy, mint egy tábornok! Viselkedj úgy, mint egy tábornok! – És egyszer csak tábornok leszel…” 102

Kihagyott részek:

Ez a könyv rövidített elektronikus változata. Ez csak a teljes tartalom valamivel kevesebb, mint felét tartalmazza!

A teljes könyv beszerezhető dr. Tóth András internetes könyvesboltjában: http://tothandras.shoprenter.hu/

8. fejezet

Túl a marketingen Nem vagyok marketing szakértõ – ezt az elején le kell szögeznem. Ettõl még egyrészt magam is folytatok marketing tevékenységet, másrészt megnézem a másét, és meg is van a véleményem arról, amit látok. A magyar kisvállalkozók szerint a marketing a vállalkozás bölcsek köve – ez az, ami minden problémájukat meg tudja oldani. Szerintük. Nekem errõl megvan a véleményem, mindenesetre a marketing tényleg fontos. A klasszikus vicc szerint a nagy marketing tanácsadó így tanítja a kicsit mennyire fontos a marketing: „Nézd meg, például a kacsa elbújik, és teljesen csendben tojja meg a tojását, a tyúk viszont hatalmas kárálás közepette. És mennyivel népszerûbb a tyúktojás, mint a kacsatojás!” Ettõl függetlenül a jó marketing tényleg sokat lendíthet, és az elrontott rengeteget ronthat egy cég helyzetén. Ezért teljes autszájderként most összeszedek néhány dolgot, hogy milyen a hatékony kisvállalati marketing – a legszélesebb értelemben.

A selejt átka A múltkor mesélte az egyik marketing szakértõ, hogy tréninget tartott vállalkozóknak. Éppen a garancia fontosságát ecsetelte, hogy ha meghirdetjük, ha nem tetszik, visszaküldheti és visszafizetjük az árát, akkor ez mennyire növeli a bizalmat, és hogy 121

mennyire növeli a vásárlási kedvet – amikor érezte, hogy fagyos hangulat ereszkedi a teremre. Nagy lelkesen megkérdezte: „Hányan fognak ezután ilyen garanciát adni?” Néma csend és egyetlen kéz sem emelkedett fel. Majd a legbátrabb megszólalt: „Ha én garanciát vállalnék, a vevõk 90%-a visszaküldené a cuccot. Beszéljünk inkább arról, hogy hogyan lehet eladni…” Valamit tudni kell, – csendesen és lábujjhegyen – az elmúlt években hatalmas fordulat következett be a gazdaságban. Ez pedig a vevõk lázadása. Korábban igazából jó marketinggel bármilyen sz@rt el lehetett adni. (Emlékszem kisfiam annak idején kisiskolás korában megkérdezte: „Papa, miért van az, hogy amit a TV-ben reklámoznak az vagy rosszabb, vagy drágább mint más?”) Mára ez megváltozott – és ennek fõ oka a közösségi hálók az interneten. Ha egy kis faluba, ahol százan laknak, eljön egy kereskedõ és elkezd árulni valamit, és az a valami kívánnivalót hagy maga után – akkor ennek a faluban villámgyorsan híre megy. Hiszen a száz ember mindegyike ismeri egymást, kapcsolatban vannak, és már csak elzártságuk miatt is gyakran beszélnek egymással, mert mással úgy sem lehet… Így õket nehéz becsapni. Amikor azonban a hatvanas évektõl az emberek nagyvárosok panelrengetegeibe költöztek és tömegesen a TV-vel pótolták a kommunikációs igényeiket, akkor váltak „magányos tömeggé”. Nekik könnyû volt reklámokkal bármi marhaságot eladni. A fordulat az utóbbi évtizedben következett be. Manapság nagyon kevés olyan komolyabb vásárlás van, amikor elõzõleg nem nézünk utána az interneten, mit is veszünk. Bármilyen termékrõl van is szó, megnézzük mit mondanak róla mások. Szép példa erre a Totalcar internetes autós oldal Népítélet rovata, ahol mindenki megírhatja, mi a tapasztalata az egyes autótípusokról. De bármilyen holmiról van is szó, fogyasztószerrõl vagy villanyborotváról, biztosak lehetünk benne, hogy rengeteg helyet találha122

tunk az interneten, ahol sok ember elmondja a véleményét az adott holmiról. És persze az árak is összehasonlíthatóak. Az internet teljes elterjedése, a közösségi média robbanása és az elmúlt évek gazdasági válsága ráadásul egybeesett. Ennek következtében most az emberek fokozottan megnézik, mire költenek. Így aztán a piacon drámaian leesett a gyenge minõségû holmik forgalma. Évtizedeken keresztül még nagynevû gyártók is megengedhették maguknak, hogy egy-egy gyengén sikerült terméket nagy reklámmal adjanak el. Ma ez már nem megy. Magyarországon a kilencvenes években nagy népszerûségnek örvendettek a pocsék termékek, szolgáltatások. Lakóparki lakások, ahol kifelejtették a szigetelést, autók, amik 6 évesen az újkori áruk 10%-áért lehetett eladni (teljesen jogosan), átverõs pénzügyi termékek tömkelege, egy hét után elromló kütyük, és a sort hosszan folytathatnám. Ennek vége. A mai marketing guruk ezt úgy fogalmazzák meg, hogy innentõl a vevõ a király. A vevõk pedig jobbat, szebbet és fõleg a problémáikat leginkább megoldó és az igényeiket leginkább kielégítõ megoldást akarnak. És ami a fõ, amit korábban a reklám hazudott, azt most valóban számon kérik. Bizonyítékot akarnak és nem ígéretet. Úgyhogy innentõl kezdve minõséget kell adni: termékben, szolgáltatásban, mindenben. Isten hozott minket a XXI. században. Ha ma jó marketinget csinálunk, akkor az emberek tömegesen néznek utána a termékeinknek, szolgáltatásunknak. És ha nem jó a holmink, akkor pont a marketing hatására errõl tömegesen értesülnek az emberek. A hatásos marketing egy pocsék termékkel a legnagyobb pofon, amit csak adhatunk magunknak.

123

Küldetésed, neked van-e? Amikor a rendszerváltás után kitágult a világ, ezzel együtt kitágult az üzleti világ is. Lehetett menni külföldre céget alapítani, és a külföldi cégek betelepültek hozzánk. Ilyen távolról jött cégeknél aztán furcsa dolgokat lehetett tapasztalni: közös reggeli tornát, vállalati himnuszt és egyéb igen szokatlan dolgokat. Az egyik ilyen különlegesség az volt, hogy majd minden magára valamit is adó cégnek volt „küldetésnyilatkozata”. Ezt ki is függesztették mindenütt. Egy magyar számára ezek a dolgok kissé a szocializmus legszebb napjaira emlékeztetõ szövegeknek tûntek – olyan „Hídépítéssel építjük a szocializmust” jellegû dolgoknak. (Ilyenek ma is vannak: ezt azóta tudom, amióta a fiam kínaiul tanul, és szokta néha fordítani a kínai TV-híradót. Bár a legjobb feliratot a nairobi reptéren láttam a csomagrakodók részlegénél: „Minden csomaggal, amit felemelsz, Kenyát emeled fel!”) Pedig ez a küldetésnyilatkozat dolog nem véletlenül olyan elterjedt a világban. Egy cég „küldetése” pont az a dolog, mint egy személynek a személyes célok: motiválják, irányt szabnak. Cél nélkül az embernek még az ágyból kikelni sem nagyon van kedve… Ugyanígy egy jó küldetés kifelé jól megkülönböztethetõvé teszi a cégünket, befelé pedig nagyon tudja a dolgozóinkat motiválni. Miért nagyon fontos egy jó küldetés egy cégnek? Talán a vevõink felé a legfontosabb a megjelenítése. Ugyanis a helyzet jelenleg elkeserítõ: õszintén be kell vallani, hogy ma a cégek döntõ többsége unalmas. És ez halálos bûn. Ugyanis annyi, de annyi cég van a piacon, hogy ha ezek közül nem tûnik ki az Ön cége, megette a fene az egészet. Márpedig, ha csak úgy szörfölget az ember a céges weboldalak közt, elõbb-utóbb elfogja az embert az ásítás – dögunalom szinte mindegyik. A marketing kutatások megdöbbentõ dolgot tártak fel: az emberek alapvetõen az érdekes cégeket választják a vásárlásnál, amirõl hallottak, aminek sztorija van. Még akkor is, ha a hírek 124

arról szólnak, hogy a cég rossz! Egy híresen rossz céget is inkább választanak, mint egy jellegtelent! Egy jól kommunikált cégnek karakteres megjelenése van. Mondok néhány példát: IBM, Google, Microsoft, HP, SONY. Ízlelgesse ezeket a neveket magában. Ugye érzi, mindegyiknél felszabadul Önben valamiféle érzelem? Ez a lényeg – mindegyik valamilyen szempontból karakteres. Vegyük például a Microsoft-ot. Az emberek két csoportra oszthatók: vagy utálják, vagy imádják. (Még akik utálják, azok többsége is használja.) Akik nem viszonyulnak érzelmileg hozzá, azok valószínûleg még nem használtak életükben számítógépet. Mindegyik karakteres cégnek van egy jó története. A legtöbb ilyen sztori az elindulásról, egy-egy nagysikerû termék fejlesztésérõl szól. Például a Szilíciumvölgyben ma is megtekinthetõ a garázs, ahol Hewlett és Packard a két alapító mérnök pénzfeldobással eldöntötte, milyen sorrendben legyen a nevük az újonnan alapított cégük nevében. Néha még a saját hülyeségeikbõl is remek sztorikat lehet csinálni. Például arról, hogy Thomas Watson, az IBM fejlesztõmérnöke a számítógépkorszak hajnalán, 1943ban szilárdan hitte, hogy a világpiacon maximum öt számítógép értékesíthetõ. Igazából kifelé az a jó küldetés, amihez az emberek erõs érzelmekkel képesek viszonyulni. Pontosan úgy van ez, mint a moziban. Azt a hõst lehet szeretni, aki nagy küldetést visz végbe. Azt a hõst lehet szeretni, aki hatalmas ellenségekkel száll szembe. Az emberek a cégekben is izgalmas, felkavaró dolgokat keresnek – mert már torkig vannak az unalmas cégekkel. Valamit le kell szögezni: abban a pillanatban, amikor valaki vagy valami karakteres jegyeket kezd viselni, azonnal megosztja a külsõ szemlélõket. Ez így van rendjén: egységes vélemény csak az unalmas, átlagos személyiségekrõl van – ezeket ugyanis egységesen utálja mindenki… Senki se lepõdjön meg, ha a cége 125

érdekes és izgalmas lesz, akkor, azon mód keletkezik az utálóknak is tábora. Ez vele jár. De ez nem baj. Ugyanis még az utálók is inkább választják vevõként a megosztó cégünket – mint egy unalmasat. Amikor a cégek a marketing fontosságáról beszélnek, nagyon gyakran elfeledkeznek arról, hogy a cégüket nem csak kifelé kell kommunikálni, hanem befelé is. A cég feladatának, annak fontosságának „eladása” a saját munkatársak felé legalább olyan fontos, mint a vevõk felé. Több okból is: egyrészt mert egy olyan dolgozó, aki meg van gyõzõdve, hogy a cégtulajdonosok csalók, tolvajok és rablók, és csak minden erkölcsi meggyõzõdése ellenére a sok pénz miatt van itt,– az ilyen ember képtelenség, hogy meggyõzõ és vonzó legyen a vevõk felé. Másrészt, még ha nem is kerül a vevõkkel kapcsolatba, akkor sem várhatunk nagy teljesítményt tõle: délután kettõ és öt között már kabátban áll az ajtóban, hogy mehessen haza. Harmadrészt, amikor új munkatársakat keresünk, ha nincs jó híre, nincs jó üzenete a cégünknek, akkor kizárt, hogy a legjobb embereket a cégünkhöz tudjuk csábítani. Ha igen, akkor is csak horribilis pénzért, és mindig számíthatunk rá, hogy az elsõ adandó alkalommal otthagynak minket. Egy bizonyos szint felett a pénz már nem elsõdleges. Van erre egy jó történet a középkorból. Épül a város csodálatos új katedrálisa, és a vándor sorra megkérdi az ott dolgozókat, mit csinálnak. Mire az egyik azt mondja: „Falazom.” A másik: „Követ faragok.” És így tovább. Aztán végül talál egy söprögetõ nénit és õt is megkérdi. Mire a néni büszkén kihúzza magát: „Katedrálist építek a magasságos Istennek!” – Nyilván õ volt az egyetlen, aki komolyan vette a küldetésnyilatkozatot… Hogy a dolgozóknak el kell adni a cég küldetését talán a legjobb példája a Google. Többször megválasztották már a világ legjobb munkahelyének. Munkahelyeinek kialakítása gyakran 126

kísértetiesen hasonlít egy modern extravagáns alternatív luxus relaxációs hotelre. Ez egy hihetetlen vonzó struktúra a legkreatívabb (és egyben legjobb) programozóknak. Más vetélytársak bármit ígérhetnek, bármit csinálhatnak, a legtöbb programozó úgy véli: a Google-nél dolgozni az álmok álma. Egyik hatalmas ötletük volt például, hogy mindenkinek hetente egy nap a saját maga hobbi projectjén kell dolgoznia. Ebbõl lett talán a Google legnagyobb haszna: a cég sok-sok milliárd dollárt keresett számtalan eredetileg ilyen szabadnapon készült szolgáltatásokkal – ezeket gavallérosan kifizette a feltaláló dolgozóinak, és utána rátette a pénzkeresõ rendszereit. Nyilván ez egy szélsõséges példa, de mi lenne, ha azt venné észre, hogy a dolgozói önként remekebbnél-remekebb ötletekkel állnának elõ, hogy hogyan mehetne még sokkal jobban a cég – és hogyan kereshetne még többet? Jó ötlet nem? Lássunk, milyen legyen egy céges küldetés! De elõbb inkább nézzük meg, milyen ne legyen. Nézzük, hogyan kezdõdik tízbõl hat cég weboldala, hirdetése, direkt marketing levele: „Tisztelt Uram/hölgyem! A Kovács kft szeretettel köszönti Önt. Már 1988-óta a minõségi vaslapátok legnagyobb nagykereskedõjeként állunk az igényes közönség szolgálatára, amit az 1999-ben megszerzett ISO minõsítésünk is alátámaszt. Célunk, hogy a minõségi vaslapát piaci szegmens még jobb kiszolgálásával,… bla-bla-bla.” Aki ettõl nem kattint/lapoz el, nem dobja el a hirdetést annak valami elképesztõ vaslapát hiánya van. Másik kedvenc (elrettentõ) példám, amikor küldetés gyanánt a cégek saját céljaikat propagálják. „Cégünk célja, hogy az eddig 0, 23%-os piaci részesedésünket 0,25%-osra bõvítsük a következõ évtized során. Ezzel a tulajdonosaink profitja 120 millió forinttal nõne hetente, ami megelégedettség érzésük rohamos javulásával járna együtt. Kérjük Önök is támogassanak ez irányú terveinkben, …” Ugye, most azt 127

hiszik, viccelek? Na jó, egy kicsit túloztam, de a nagy cégek osztályainak küldetésnyilatkozatai hemzsegnek az ilyenektõl. Milyen a jó küldetés, amelytõl imádják a céget? Elõször is valami nemes nagy törekvés van bennük. Pl. legyen mindenki egészséges. Az egészséges Magyarországért küzdünk! (Diétás kolbászt árulunk) Legyen egészséges minden nõ! (És vegyen mindenki tõlünk intimbetétet.) Küzdünk a mellrák ellen! (Nõi kozmetikumokat árulunk.) Vigyázunk a gyerekekre, szebb jövõt építünk nekik (biztosítók, WC fertõtlenítõszerek). Összehozzuk a családot (telefontársaságok, konzerv és levespor gyártók). Megbecsüljük az idõseket (nosztalgia élelmiszerek). És ezt még hosszan sorolhatnám. És ami a legszebb – a dolog mûködik! Másik dolog, ha van egy jó ellenségünk. Az ellenségnél fontos, hogy nagy legyen, kihívás legyen vele szemben harcolni! (Egy kis ellenség a kutyának sem kell.) Nem baj, ha kicsi a cégünk: a nagy feladat felemel bennünket! Küzdünk az infarktus ellen. (Margarint árulunk…) Küzdünk a mindent elárasztó külföldi termékek ellen. (Magyar akármit árulunk…) Küzdünk az APEH ellen (adótanácsot adunk…) Küzdünk az állatok lemészárlása ellen (Mûszõrme bundákat árulunk…) Küzdünk az eladósodás ellen (Befektetéseket árulunk…) – Egyszóval, egy jó ellenség minden problémánkat megoldja. Van sok más trükk is. Például a piacon második cég jelmondata: „Mi másodikak vagyunk, ezért sokkal jobban igyekszünk!” És persze mindenben kellenek a jobbnál-jobb sztorikkal. Szóval nem olyan nehéz jó küldetést kitalálni, gondolkodjon a vevõik eszével és menni fog a dolog. Csak egy a lényeg – ne legyünk unalmasak! Összefoglalva: egy jó küldetés izgalmassá, érdekessé teszi a cégünket. És ezzel szinte minden problémánkat egy csapásra megoldja. Innen kezdve nem is kell mást tennünk, mint minden anyagunkban ezt kommunikálni. Ezt rakni a weboldalra, a „Kö128

szöntjük a Kovács Kft. weboldalán!” helyett. És ránk szakad a Kánaán…

A mókus is egy patkány – csak jobb a PR-ja Elõször is, foglaljuk össze, mi az, ami az embernek eszébe jut a PR-ról. Sajtótájékoztatókat tartanak, és etetik-itatják az újságírókat, és abban reménykednek, hogy hálából szépeket írnak a cégükrõl. Sajtóközleményben tudatják minden sikerüket, és hogy mi újabb dolgokat találtak ki, amiket szeretnének a vevõiknek elsózni. Konferenciákat, rendezvényeket, alapítványokat, sporteseményeket és csapatokat szponzorálnak, kilógatják ilyenkor a zászlóikat, és errõl mindenkinek ismét csak sajtótájékoztatókat tartanak és sajtóközvéleményeket adnak ki. Alapvetõen a PR nem más, mint nagyüzemi dicsekvés – mi ilyen okosak, szépek és kedvesek vagyunk. Olyan, mint a gímszarvasokon az agancs. Semmi értelme, rengeteg biológiai energiát von el, de bármelyik szarvastehén egyetlen ránézéssel el tudja dönteni, kit érdemes utódjai apjául választania. Ez a PR értelme – baromi sok energiát és pénzt belerakva, abban reménykedünk, hogy abban a pillanatban, amikor vásárló az ABC-ben a zöldbab konzervért nyúl, akkor eszébe jut, hogy az XY márka gyártója a magyar olimpiai szinkronúszó csapat ezüst fokozatú támogatója, és ezért a mi márkánkat választja. A kisvállalkozók zöme pontosan a fentieket érti a PR alatt, és ezért ezt el is könyveli a nagyvállalatok úri huncutságának. Hiszen egyetlen Gundelben tartott sajtófogadás ára elvinné egy kisvállalkozás teljes éves reklámkeretét, de még az sem kizárt, hogy a teljes éves profitját! Pedig nagyon sok kisvállalkozás számára a PR a legjobb, legolcsóbb és leghatékonyabb forma – csak éppen nem úgy kell csinálni, mint a nagyok. 129

Kihagyott részek:

Ez a könyv rövidített elektronikus változata. Ez csak a teljes tartalom valamivel kevesebb, mint felét tartalmazza!

A teljes könyv beszerezhető dr. Tóth András internetes könyvesboltjában: http://tothandras.shoprenter.hu/

Ez a könyv semmit sem ér! – ha nem valósítja meg! Aki a stratégiai pénzügyeit elrontja: mindent elrontott… Jöjjön el és segítünk: • Külsõ szemmel meglátjuk és Önnek is megmutatjuk, hol vannak cégében a kulcs problémák és lehetõségek. • Ne fizessen több adót, mint kellene. • Összerakni a tartalékalapját (a „leszarási pénzét”). • Vállalkozói nyugdíjat készíteni. • Kifehéríteni a cégét, hogy nyugodtan aludhasson. • Legoptimálisabban megóvni a kockázatoktól. Tanácsadásunk ingyenes, jelentkezzen itt:

tothandras.hu/kapcsolat Lehet mindig késõbbre tolni a problémákat – amíg ránk nem dõl az egész, Viszont minden probléma könnyen megoldható – ha szembe nézünk vele. 154

DR. TÓTH ANDRÁS:

Õsember a pénztárcámban Részlet a könyvbõl

Bevezetés azért van a könyvekben, hogy aki elõször veszi kézbe, kedvet kapjon hozzá. E helyett néhány tény: • Magyarországon az emberek 95%-a minden hónapban éppen annyit költ, mint amennyit abban a hónapban keresett. • Ma jelenleg, ki nem fizetett nagyobb összegû hiteltartozása miatt, több mint egymillió ember van BAR listán. • Az ember a leghosszabb életû emlõsállat. • Azért, mert sok idõnk van, minimális arányban félrerakott pénzbõl is nagyon nagy vagyont képez a kamatos kamat. • A világon minden idegenforgalmilag felkapott hely tele van friss nyugdíjas amerikai és japán turistával. Tehát a nyugdíjas kor álmát tömegesen sikerült megvalósítaniuk. • A lakosság 2-5%-a képes a pénzzel bánni, így évrõl-évre gazdagszik. A többiek egyhelyben vergõdnek. • Mi vagy ki akadályozza meg az emberek többségét abban, hogy pénzügyileg is elõrejussanak, és a jómódúak legyenek? Errõl szól ez a könyv.

Megrendelhetõ: osemberapenztarcamban.hu

155

DR. TÓTH ANDRÁS:

Õsember a pénztárcámban Vannak veszélyes könyvek. Ha elolvassa az ember, akkor utána már sohasem tehet úgy, mintha nem olvasta volna. • Miért nem dúsgazdag minden nemdohányzó nyugdíjas? • Miért költik el a lottónyertesek nagyon gyorsan az egész nyereményt? • Miért szakad szét a társadalom újra és újra szegényekre és gazdagokra? • Mit tudnak a gazdagok, amitõl meggazdagodnak? Ki akadályoz meg bennünket, hogy mi is jómódú, minden anyagi gond nélküli életet éljünk? Nap-nap után találkozunk ezzel a gazfickóval, aki folyamatosan keresztbe tesz pénzügyi felemelkedésünknek. Nem más õ, mint az

Õsember a pénztárcámban • Mi az a holtbiztos mód, amivel mégis elindulhatunk a jólét felé? • Hogyan oldhatjuk meg életünk legnagyobb pénzügyi kihívásait? • Hogyan harcolhatunk meg sikerrel a hétköznapokban, a pénztárcánkban?

Megrendelhetõ: osemberapenztarcamban.hu

156

Ez a könyv rövidített elektronikus változata. Ez csak a teljes tartalom valamivel kevesebb, mint felét tartalmazza!

A teljes könyv beszerezhető dr. Tóth András internetes könyvesboltjában: http://tothandras.shoprenter.hu/

A könyv következő kiadásba kerülő új részek folyamatosan elérhetők dr. Tóth András vállalkozóknak szóló hírlevelében: http://www.tothandras.hu/uzleti/vallalkozasitippek/feliratkozas