Exploring Corporate Strategy

Exploring Corporate Strategy Deel 2 van 3 : Hoofdstuk 5 t/m 8 Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 4 Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 9 tot en met 11

Bronvermelding: Titel: Exploring Corporate Strategy Zevende druk, 2005 Auteur: Gerry Johnson, Kevan Scholes en Richard Whittington Uitgever: Pearson Education ISBN: 0273687344 Aantal pagina’s boek : 1128 Aantal hoofdstukken boek : 11

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan [email protected].

Inhoudsopgave Deel 3

Strategic choices

Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7

Business-Level Strategy Corporate-Level and International Strategy Directions and Methods of Development

Deel 4

Strategy into action

Hoofdstuk 8

Organising for Success

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

pag. 3 pag. 7 pag. 13

pag. 17

2

Hoofdstuk 5

Business level strategy

5.1 Introduction Dit hoofdstuk gaat over competitive strategies van bedrijven en de manieren waarop zij een competitive advantage kunnen krijgen. Een SBU strategie bestaat uit 3 elementen: - Bases of competition (prijs, differentiatie, hybrid, focus) - Achieving competitive advantage (sustainability, hypercompetition, samenwerking, game theory) - Detailed choices. 5.2 Identifying strategic business units Strategic Business Unit (SBU) = Een gedeelte van een organisatie waarvoor een aparte markt bestaat. 5.3 Bases of competitive advantage: The strategy clock Competitive strategie = De basis waarmee een SBU competitive advantage kan bereiken in zijn markt. Bases of competition: • Price based strategies: Er zijn 2 soorten: - No frills strategy = Lage prijs, weinig product benefits, focust op een prijsgevoelig marktsegment omdat: o De producten hebben grote overeenkomsten. o De klanten zijn prijsgevoelig. o De klant heeft veel macht, er zijn lage switching kosten (weinig loyaliteit) o Er is een klein aantal providers met een gelijk marktaandeel. o Grote concurrenten worden vermeden. -

Low price strategy = Het bedrijf probeert om een lagere prijs te bieden als de concurrent, maar ondertussen wel dezelfde product benefits aan te bieden als de concurrent. Dit kan op 2 manieren: o Een onaantrekkelijk marktsegment gebruiken. o Concurreren op prijs. Daarbij ontstaan 3 gevaren:  Margin reduction.  Low cost base die anderen niet hebben moet gezocht worden.  Het wordt onmogelijk voor een bedrijf om te herinvesteren.

• Differentiation strategies = Probeert product benefits te leveren die de concurrentie niet levert en die zeer gewaardeerd worden door klanten. De prijs van deze producten is gelijk of iets hoger als die van de concurrent. Het succes van deze strategie hangt af van: - Men moet weten wie de concurrenten zijn. Men moet weten wie de strategic customer is. Men moet weten wat wordt gewaardeerd door de strategic customer. • Hybrid strategies = Zowel differentiatie als een lagere prijs als de concurrent. Deze strategie is succesvol als: www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

3

-

Er grotere volumes bereikt worden als de concurrent. Als duidelijk is op welke activiteiten gedifferentieërd kan worden. De kosten van andere activiteiten kunnen dan omlaag. (Bijvoorbeeld de IKEA) Kan gebruikt worden als een entry strategie in een markt met al bestaande concurrentie. (Vooral als een globale strategie)

• Focust differentiation strategies = Zeer hoge product benefits tegen een premium prijs, voor een geselecteerd marktsegment. Belangrijke issues bij deze strategie zijn: - Het is moeilijk als een focus strategie slechts een deel van de organisatie betreft. Het kan zijn dat de marktsituatie veranderd zodat differentiatie onmogelijk wordt. Er moet gekozen worden tussen focus en brede differentiatie wanneer de sales toenemen. De strategie kan in conflict zijn met de verwachtingen van de stakeholders. • Failure strategies: Leveren geen waarde voor geld. Overzicht van de strategieën: Zie hoofdstuk 5, blz 243, exhibit 5.2.


4

5.4 Sustaining competitive advantage Het behouden van competitive advantages: • Een price based advantage: - De reduced margin accepteren. De kosten verlagen. Focussen op segmenten waarbij een lage prijs zeer gewaardeerd wordt. Een prijsoorlog winnen. Het gevaar bij een low price strategy: Mensen denken dat bij een lage prijs ook lage product benefits horen. • Differentiation based advantage: - Zorgen dat men een lowcost positie krijgt. Zorgen voor imperfect mobility van resources en competences, bijvoorbeeld door: o Intangible assets. o Switching costs. o Co-specialisation. -

Het creëeren van difficulties of imitation.

• Lock-in = Als een organisatie ene proprietory positie bemachtigd (het bedrijf wordt de industrie standaard). De industrie wordt dan om die speler heengebouwd. Of dit mogelijk is hangt af van: - De grote of dominantie van de markt. In welke fase van de lifecycle de markt zich bevindt. Hypercompetitive environment = Turbulent, snel veranderend en onzeker. In zo een omgeving houdt een advantage geen stand. Het bestaan van een competitive advantage hangt af van de mogelijkheid tot verandering, snelheid, flexibiliteit, innovatie en verstoring van markten. 5.5 Competitive strategy in hypercompetitive conditions Manieren om om te gaan met een hypercompetitive markt is: - Herpositioneren op de strategy clock. Overcoming market based moves van de concurrentie: o Blocking first mover advantages (nog verder differentiëren, no frills strategy) o Het imiteren van product/ markt moves van de concurrentie. - Overcoming competitors barriers: o Short life cycles. o Undermining competitors strongholds: Bijvoorbeeld als de concurrentie een markt domineert, zelf de schaalvergroting uit andere markten gebruiken om de markt van de concurrent te kunnen betreden. o Countering competitors deep pockets (= surplus resources), bijvoorbeeld door fusies of marktniches. Ingredienten van succesvolle hypercompetitive strategies: - Een serie kleine moves is beter als 1 grote. - Misleidende signalen van strategische intenties kunnen goed werken. - Het voorkomen van imitatie door “competing in new ways”. - Voorspelbaarheid is gevaarlijk.


5

-

Aanvallen van de zwakheden van de concurrent kan verkeerd uitpakken doordat je de concurrent zo bewust maakt van zijn eigen zwakheden.

5.6 Competition and collaboration Samenwerken is goed wanneer de kosten lager zijn dan wanneer je alleen werkt. Het verhoogt ook de switching costs voor de consument. Andere gevolgen van samenwerken: - Increase buying power. - Werk delen met klanten. - Helpt bij het bouwen van barriers to entry. - Helpt bij het vermijden van substitution. - Increase selling power. - Helpt bij het los krijgen van meer publiek investering. - Helpt bij het krijgen van competitive power. 5.7 Game theory Game theory = Betreft de intergerelateerd relaties tussen de competitive moves van een aantal concurrenten. Er gelden 2 principes bij game theory: - Je moet jezelf in de positie van de concurrent zetten. - Je moet kijken of de concurrent een bepaalde strategie volgt. Er bestaan 3 soorten games die gespeeld kunnen worden door de bedrijven: • Simultaneous games: De spelers moeten allemaal tegelijk een keuze maken. Dominant strategy = Een strategie die beter is als alle andere strategieën, waarbij het niet uitmaakt wat de andere spelers kiezen. Dominated strategy = Een strategie die, wanneer deze gekozen wordt door een concurrent, beter is als de strategie die het bedrijf kan kiezen. De concurrent wint dus zeker wanneer hij deze strategie kiest. Equilibrium = Een situatie waarbij elke concurrent het beste voor zichzelf doet, nadat hij weet wat de ander heeft gedaan. • Sequantial games: De stappen worden na elkaar gemaakt, men weet dus wat de concurrent voor zet heeft gedaan wanneer men zelf aan zijn eigen zet begint. Ook weet de concurrent wat jij hebt gedaan wanneer hij zijn zet gaat maken. Bij dit spel geldt: “think forward, and then reason backwards”. • Repeated games: Spelers doen meerdere keren het spel met elkaar. Bij dit soort omstandigheden zal het equilibrium steeds vaker op samenwerking gebaseerd zijn, doordat de spelers ervaring in het spel krijgen. Of er daadwerkelijk samengewerkt wordt hangt af van een aantal factoren: - Het aantal spelers. Of er ook grote met kleinere spelers spelen. Of er grote verschillen bestaan tussen de spelers. Of er een gebrek aan transparantie in het spel zit.


6

Hoofdstuk 6

Corporate-level and international strategy

6.1 Introduction Corporate partent = De levels van management boven de SBU´s die niet direct in contact staan met klanten en concurrentie. Scope of an organization = De diversiteit van de producten en services en de geografische diversiteit. 6.2 Product/ market diversity Diversificatie = Een strategie die de organisatie in zowel nieuwe markten als in nieuwe producten brengt. Er zijn 3 value creating reasons voor diversificatie: 1. Efficiency gains: Door het gebruik van de huidige resources en capabilities kan men economies of scope creëren. Synergy = De benefits die je krijgt wanneer activiteiten of processen elkaar aanvullen zodat hun gecombineerde effect groter is als de som van de losse effecten. 2. Gains door corporate managerial capabilities: Deze capabilities zijn ook in nieuwe markten of voor nieuwe producten te gebruiken. 3. Verhoogde market power: Het surplus van het ene product kan gebruikt worden voor het andere. Zo kan de concurrentie weggevaagd worden. Andere redenen voor diversificatie: - Diversificatie is nodig om te reageren op de omgeving. - Diversificatie is nodig om risico te verspreiden. - Diversificatie kan nodig zijn om aan de verwachtingen van de stakeholders te voldoen. Er zijn 2 soorten diversificatie: • Related diversification = Een strategie ontwikkelen die buiten de huidige markten/ producten valt, maar binnen de capabilities of value network van de organisatie. Vertical integration = Backward of forward integration door de hele value chain: - Backward: Met betrekking tot de inputs. Forward: Met betrekking tot de outputs. Horizontal integration = De ontwikkeling van activiteiten die aanvullend zijn op de huidige activiteiten. Problemen met related diversificatie: - Er is veel tijd en kosten van topmanagers nodig om ervoor te zorgen dat alles goed gecoördineerd is. - De SBU managers zullen hun resources moeten delen. • Unrelated diversification = Een strategie ontwikkelen die voorbij de capabilities en value network van het bedrijf gaat. Dit wordt ook wel een Conglomarete strategy. Hierbij ontstaan economies of scope. Redenen voor unrelated diversification kunnen zijn: - Exploiting dominant logic. Het is zeer effectief in land met een onderontwikkelde markt. Related diversification met mate is goed voor de performance van het bedrijf. www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

7

6.3 International diversity and international strategy Redenen voor international diversity kunnen zijn: - De markt verbreden om ze strategic capabilities te kunnen gebruiken. Economies of scale. Suppliers volgen hun klanten wanneer die internationaliseren. De globalisatie van markten en concurrentie. Het voorbijgaan van de limitaties van de thuismarkt. De stabilisatie van verdiensten over markten. De internationalisering van waarde toevoegende activiteiten om zo nieuwe resources en capabilities te ontdekken. Het ontdekken en gebruik maken van verschillen tussen landen, culturen, administratie, en economische factoren. Dingen waarop je moet letten bij het selecteren van de markt: - De politieke omgeving. Culturele normen en waarden. Politieke en legal risk. Macro economische omstandigheden. Infrastructuur. Vervolgens moet men kijken met welke waarde toevoegende activiteiten het wil beginnen: De entry mode. Er zijn diverse soorten entry modes: - Exporting. Licensing. Foreign direct involvement. Joint ventures & alliances. Zie ook: Hoofdstuk 6, blz 296, exhibit 6.5. Staged international expension = Bedrijven gebruiken eerst entry modes die hun kennis maximaliseren, maar de exposure van het bedrijf minimaliseren. Vervolgens gaan ze stap voor stap op zoek naar meer exposure. Global sourcing = Services en components kopen van de meest geschikte supplier, ongeacht zijn locatie. Verschillende locational advantages: - Labor costs. Unique capabilities. Charactaristics of national locations. Bij internationalisering van de value chain, is coördinatie het belangrijkst. 1 belangrijke vragen bij internationalisering: - Global local dillemma: In hoeverre moeten producten aangepast worden voor de nieuwe markt? - In hoeverre zijn de assets/ productive capabilities ge(de)centraliseert? 2 algemene international strategieën:


8

- Multidomestic strategy: De waarde toevoegende activiteiten zijn in de verschillende lokale markten gelokaliseerd en de producten worden aangepast aan de verschillende landen. - Global strategy: Gestandaardiseerde producten worden gemaakt op gecentraliseerde locaties. Hier vinden economies of scale plaats. 6.4 Value creation and the corporate parent Waarde toevoegende activiteiten van de corporate parent: - De strategic intent vast stellen: Dit is nodig voor: o Focus. o Duidelijkheid voor de externe stakeholders en de SBU´s. - Intervening: bijvoorbeeld: o Coaching & training. o Acties om de performance van de SBU´s te verbeteren. o Monitoring the performance. o Het uitdagen en ontwikkelen van de strategische ambities van de SBU´s. - Het aanbieden van centrale services/ resources om de SBU´s te helpen: o Investeringen. o Overdraagbare management capabilities. o Schaalvoordeel. - Expertise: o Expertise leveren. o Knowledge creation. o Leverage. Value destroying activities van de corporate parent: - Door diversiteit en grootte is het niet duidelijk wat ze precies willen met het bedrijf. - Het is een focus van management ambities: Managers willen graag hoger op in het bedrijf in plaats van dat ze succesvol willen zijn op business level. - Het toevoegen van kosten door het vertragen van keuzes. Er zijn 3 soorten strategic rationales: • Portfolio managers = Een corporate parent die zich als agent gedraagt voor de aandeelhouders en financiële markten. Taken van portfolio managers: - Proberen om de centre kosten laag te houden. Geven SBU managers financiële doelen. Identificeren van ondergewaardeerde assets en het verbeteren van businesses. • Synergy manager: Wil de waarde van SBU´s verhogen door synergy tussen de SBU´s te realiseren. Dit doen ze door: - Het delen van resources en activiteiten. Het delen van vaardigheden en competences. Problemen die de synergy manager tegen komt: - Excessive costs. Overcoming self interest. Synergy problemen in het algemeen: - Variaties in lokale condities. Vastberadenheid. www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

9

-

De illusie van synergy: Soms is het helemaal niet mogelijk. Compatibility tussen SBU systemen en culturen.

• Parental developer = Wil zijn eigen competences gebruiken om waarde toe te voegen aan zijn business en wil parenting vaardigheden opbouwen die nodig zijn voor zijn portfolio. Uitdagingen voor de parental developer: - Mixed parenting: Is een combinatie van meerdere parents mogelijk? Het ontdekken van de capabilities van de parent. Focus: De activiteiten die geen waarde toevoegen moeten weg. Parents moeten voldoende “gevoel” voor het werk hebben. Crow jewl problem: Als een parent aan een bepaalde SBU geen waarde toe kan voegen, maar die wel heel goed performed, moet dan de SBU of de parent weg? 6.5 Managing the corporate portfolio Om te kijken wat voor businesses er in een portfolio zouden moeten zitten, kan men matrixen gebruiken. Er zijn een aantal soorten matrixen: • BCG matrix: Om de balans en ontwikkeling van de portfolio te zien: - Star: Hoge groei, hoog marktaandeel. Questionmark: Hoge groei, laag marktaandeel. Cow: Lage groei, hoog marktaandeel. Dog: Lage groei, laag marktaandeel. Deze matrix is vooral geschikt voor portfolio managers. Wanneer een manager bijvoorbeeld veel groei wil realiseren, moet deze investeren in stars en questionmarks. Wanneer de manager een stabiele cashflow wil realiseren, moet deze investeren in cows. Gevaren van de BCG matrix: - Het gaat over de SBU´s, niet over producten of markten. Men moet de groei en het marktaandeel kunnen identificeren. Het kan zijn dat dogs juist heel nuttig zijn. Er bestaat ook een BCG matrix voor de publieke sector, deze ziet er als volgt uit: - Public sector star: Hoge need, support en funding attractiveness, hoge ability to serve effectively. Political hotbox: hoge need, support en funding attractiveness, lage ability to serve effectively. Golden fleece: lage need, support en funding attractiveness, hoge ability to serve effectively. Backdrawer issue: lage need, support en funding attractiveness, lage ability to serve effectively. • Directional policy matrix = Positioneert de SBU´s volgens market attractiveness en competitive strength van de SBU in de markt. Deze matrix geeft 9 verschillende opties doordat er zowel lage, medium en hoge waarden mogelijk zijn. Een aantal idicatoren van competitive strength zijn: - Marktaandeel. R&D. www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

10

-

Distributie. Financiële resources. Marketing.

Een aantal indicatoren van market attractiveness zijn: - Market size. Barriers to entry. Technology. Inflatie. Marktgroei ratio. Sociale issues. • Parenting matrix = Wordt gebruikt om te kijken of de rol van de parent en de mix van business units bij elkaar passen. De portfolio´s moeten aangepast worden aan de vaardigheden van de parents en andersom. Wanneer dit gebeurd krijgen organisatie een betere “fit” in 2 dimensies: - Heeft de parent genoeg “gevoel” voor de business? De fit tussen de parenting opportunities van de business units en de capabilities van de parent. Bij deze matrix is er sprake van 4 mogelijkheden gebaseerd op 2 variabelen: - (1) De fit tussen de karaktaristieken van de business unit en de vaardigheden van de parent (gevoel). (2) De fit tussen de parenting opportunities van de business en de vaardigheden, resources en karakteristieken van de parent (benefit). De 4 mogelijkheden die kunnen ontstaan zijn dan: - Heartland: (1 hoog, 2 hoog) De parent kan waarde toevoegen zonder de business te beschadigen. Ballast: (1 hoog, 2 laag) De parent begrijpt de business maar kan geen waarde toevoegen. Value trap: (1 laag, 2 hoog) De parent heeft wel de vaardigheden maar heeft geen gevoel voor de business. Alien business: (1 laag, 2 laag) De parent heeft geen gevoel voor de business en bezit ook niet de juiste vaardigheden. Uitdagingen bij het gebruik van parents: - Er moet genoeg “feel” zijn. Het is belangrijk dat de parent het waarde toevoegingsproces begrijpt op het SBU level. De portfolio moet regelmatig bekeken worden. De kosten en waarde toevoeging van de parent moeten in balans zijn. Het is belangrijk dat de parent het waarde toevoegingsproces begrijpt op het corporate level. • Internationale portfolio: Wordt gebruikt door grote multinational bedrijven. Zie: Hoofdstuk 6, blz 526, exhibit 6.12. De verschillende rollen in deze matrix zijn als volgt:


11

-

Strategic leaders: Hebben niet alleen waardevolle resources en capabilities, maar zijn ook gelokaliseerd in landen die belangrijk zijn voor het competitive succes. Contributors: Hebben ook belangrijke resources maar deze zijn minder goed gelokaliseerd. Black holes: Hebben geen goede resources tot hun beschikking maar zijn wel goed gelokaliseerd. Implementers: Hebben geen goede resources en zijn ook niet goed gelokaliseerd, maar ze brengen wel financiële resources mee naar het land.


12

Hoofdstuk 7

Directions and methods of development

7.1 Introduction Er zijn verschillende motieven mogelijk om een bepaalde strategie te volgen: - Environment based motives: De strategie aanpassen aan veranderingen in de omgeving. - Capability based motives: Stretching/ exploiting resources/ competences. - Expectation based motives: Aan de verwachtingen voldoen in culturele en politieke context. Belangrijk bij het kiezen van een richting is het begrijpen van de huidige strategische positie. 7.2 Directions for strategy development Development directions = De strategische opties die beschikbaar zijn voor een organisatie, wat betreft product en marktdekking. Ansoff: 1. Protect & build: Voor het huidige product/ de huidige markt. • Consolidatie = Organisaties beschermen/ versterken hun positie in de huidige markt met hun huidige product. Dit betekent niet dat de organisatie stil staat, de omgeving verandert tenslotte constant. o Reshaping = Downsizing / withdrawal. Dit kan komen door:  Product lifecycle.  Prioritisation.  Competitive disadvantages. o Maintenance of marketshare in de huidige markt. • Market penetration = Meer marktaandeel verkrijgen. Het succes hiervan hangt af van: o Market growth rate. o Resource issues. o Complacency of market leaders (kleine bedrijven worden niet serieus genomen als concurrentie, waardoor ze marktaandeel kunnen krijgen). 2.

Product development: Voor een nieuw product op de huidige markt. Soms gebeurt dit met de huidige en soms met nieuwe capabilities. Issues: o Het kan duur, riskant en onprofitabel zijn. o Het niet ontwikkelen van producten kan onacceptabel zijn.

3.

Market development: Voor het huidige product, op een nieuwe markt. Hierbij zijn zowel de capabilities als market considerations belangrijk. - Vaak is er ook een beetje product verandering nodig. - Geloofwaardigheid en verwachtingen geven vaak problemen.

4.

Diversification: Voor een nieuw product op een nieuwe markt.

Tows matrix = Geeft opties voor richtingen die het bedrijf op kan gaan, gezien de huidige strategische positie. Zie hoofdstuk 7, blz 347, exhibit 7.2. www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

13

7.3 Methods of strategy development Development method = De middelen waarmee de strategische richting gevolgd wordt. Er zijn 3 ontwikkelings methoden: • Internal development = Strategie wordt ontwikkeld door te bouwen op- en ontwikkelen van eigen capabilities. Deze methode wordt vaak gebruikt als: - Het product heel technisch is. Er direct involvement nodig is. Om de kosten over de tijd heen te spreiden. Het kan ook zijn dat een bedrijf door zijn omgeving gedwongen wordt tot internal development. Dit gebeurd als: - Als capabilities niet kunnen groeien door acquisitions of samenwerkingen. Als er geen geschikt doel is voor acquisition. • Mergers & acquisitions Redenen voor fusies en overnames: - Omgevingsgestuurd: o Snelheid om nieuwe markten te betreden. o Competitive situation. o Deregulatie. - Capability: o Gebruiken van de resources van andere bedrijven. o Cost efficiency. o Learning. - Expectations: o Continue groei faciliteren. o Aantrekkelijk voor ambitieuze senior managers. o Speculatieve motieven van stakeholders. Problemen bij acquisitions: - Te veel betalen voor een bedrijf. - Er zitten in het gekochte bedrijf ook slechte resources en capabilities. Er moet vooral gelet worden op: - Het kan moeilijk zijn om waarde toe te voegen aan de aankoop. - Het lukt niet om het nieuwe bedrijf te integreren met oude activiteiten waardoor de bedoelde synergy niet wordt bereikt. - Als het doel organizational learning was, kan het moeilijk zijn te zien welke kennis overgedragen moet worden. - Culturele verschillen tussen de bedrijven kunnen voor problemen zorgen. • Strategic alliances = Als 2 of meer bedrijven hun resources en activiteiten delen om een bepaalde strategie te volgen. Redenen voor alliances: - Learning. Behoefte aan critical mass (door met de concurrent samen te werken) Co-specialisation.


14

Soorten alliances: - Joint venture = Twee organisaties maken samen een nieuw bedrijf terwijl ze ook hun aparte bedrijven behouden. Networks = Samenwerken zonder een formele relatie. Franchise, licensing, subcontracting (geen sprake van eigendom) Co-production (de klant helpt mee aan de productie.) Factoren die invloed hebben op het soort alliance: - De snelheid waarmee de markt veranderd (hoe sneller deze veranderd, hoe opportunistischer het soort alliance zal zijn.) Verwachtingen. Strategic capability (Hoe moeten de resources gemanaged worden?) Ingrediënten voor een succesvolle alliance: - Vertrouwen. Compatibility. Een duidelijk strategisch doel. Definiëren van performance expectations. 7.4 Succes criteria Succes criteria = Hoe waarschijnlijk is het succes van de strategische optie? Er bestaan 3 succes criteria: • Suitability = Of de strategie past bij de omstandigheden waarin de organisatie zich begeeft (strategische positie). Zie ook: Hoofdstuk 7, blz 358 en 359, exhibit 7.4 en 7.5. Waarom zou een strategische optie unsuitable zijn? - De strategische keuze kan biased zijn. Het is belangrijk dat de strategische richting en methode bij elkaar passen. De relatieve suitability telt. • Acceptability = Heeft te maken met de verwachte performance uitkomst van een strategie. Zie hoofdstuk 7, blz 361, exhibit 7.7. Acceptability geldt op 3 gebieden: - Return = De benefits die stakeholders verwachten. o Profitability analysis:  Return on capital employment (ROCE)  Payback period.  Discounted cashflow (DCF) o Cost/ benefit analysis: Zowel de tangible als intangible kosten en benefits een geldwaarde geven. o Real options: Als de uitkomst van de strategie moeilijk te schatten is. o Shareholdervalue analysis. - Risk = De kans en gevolgen van het falen van de strategie. Kennis van strategische positie en risk management zijn erg belangrijk. o Fiancial ratio´s: Verandering in capital structure, liquiditeit. o Sensitivity analysis: Een what if? analyse. - Stakeholder reactions = Het is belangrijk om de reacties van stakeholder op een nieuwe strategie te voorspellen.


15

• Feasibility = Heeft de organisaties de resources en capability voor de nieuwe strategie? - Financial feasibility: Funds flow forecasting (waar halen we het geld vandaan?, en break even analyse. Resource deployment: Welke resources en competences zijn nodig en hoe kunnen unieke resources en core competences ontwikkeld worden?


16

Hoofdstuk 8

Organising for succes

8.1 Introduction De belangrijkste resources van een organisatie zijn de mensen die erin werken. Issues van organisation design: - De rollen die mensen spelen. - De processen waardoor de mensen interactie hebben. - De relaties die mensen opbouwen. In een snelveranderende, kennis intensieve wereld, komen organisaties 2 problemen tegen: - Een vast concept van een formele structuur is steeds minder bruikbaar. Daarom moeten organisaties spreken van organising als een werkwoord i.p.v. organisation als zelfstandignaamwoord. - Er is meer nodig dan top-down formele hiërarchieën. Informele relaties en processen zijn belangrijk voor het delen van kennis in de organisatie. Configuration = De structuren, processen en relaties waarmee de organisatie zijn zaken uitvoert. Zie hoofdstuk 8, blz 397, exhibit 8.1. De structuren, processen en relaties moeten allemaal bekeken worden aan de hand van de volgende 3 concepten: - Speed of change en onzekerheid. - Knowledge creation en knowledge sharing. - Globalisatie. 8.2 Structural types. Structural design = Beschrijft de rollen, verantwoordelijkheid en lines of reporting in een organisatie. Structuren zijn belangrijk omdat: - Ze laten communicatie patronen zien en laten zien hoe kennis gedeeld wordt. - Het soort structurele posities bovenaan laten zien wat voor vaardigheden nodig zijn om in de organisatie omhoog te komen. Er zijn 7 basis soorten structural designs: - Functional. - Multidivisional. - Holding. - Matrix. - Transnational. - Team. - Project. De eerste 3 structuren geven aan dat de ene structurele dimensie belangrijker is als de andere, terwijl de volgende 4 een gelijk gewicht geven aan de verschillende structurele dimensies. • De functionele structuur


17

= Gebaseerd op de primaire activiteiten die door een organisatie uitgevoerd worden zoals productie, finance, marketing, human resources en R&D. Aan de hand van deze activiteiten wordt de verantwoordelijkheid verdeeld. Voordelen: - De chief executive heeft contact met alle activiteiten. Specialisten op senior en middelmanagement levels. Het maakt de control mechanismen simpeler. Er is een duidelijke definitie van de verantwoordelijkheden. Nadelen: - Senior managers worden overbelast door routine zaken. Het is moeilijk om de organisatie aan zijn omgeving aan te passen. Coördinatie tussen verschillende functies is moeilijk. Senior managers verwaarlozen strategische zaken. Het is moeilijk om met diversiteit om te gaan. Zie: hoofdstuk 8, blz 399, exhibit 8.2. • Multidivisional structuur = Is opgebouwd uit verschillende aparte divisies op basis van producten, services of geografische gebieden. Voordelen: - Training is strategische view. Ownership of strategy. Is flexibel. Specialisatie van competences. Controle door performance. Nadelen: - Fragmentatie en gebrek aan cooperation. Bijkomende kosten van het centrum. Duplicatie op het divisionele level. Zie: hoofdstuk 8, blz 401, exhibit 8.3 • Holding structuur = Een investeringsbedrijf bestaande uit shareholdings in een aantal verschillende business operations. Voordelen: - Is flexibel. Nadelen: - Moeilijk om controle te houden. - Weinig mogelijkheid voor synergy. - Moeilijk om kennis te delen. • Matrix structuur www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

18

= Is een combinatie van structuren die de vorm kunnen nemen van producten geografische divisies of funcitonele- en divisionele structuren die samen opereren. Voordelen: - Is flexibel. - Integreert kennis. - Staan duale dimensies toe. Nadelen: - Veel conflict. - Het duurt lang om keuzes te maken. - Onduidelijke kosten- en winstverantwoordelijkheden. - Onduidelijke job- en taakverantwoordelijkheden. Zie: Hoofdstuk 8, blz 403, exhibit 8.4. • Transnational structuur = Combineert lokale responsiveness van de internationale organisatie met de coördinatie van globale product bedrijven. Karakteristieken: - Het corporate centre managed het globale netwerk door eerst de rollen van de verschillende business units vast te stellen, en vervolgens de systemen, relaties en cultuur te ondersteunen. Elke nationale unit is onafhankelijk, maar is een bron van ideeën en capabilities van de hele organisatie. Nationale units behalen grotere economies of scale door specialisatie namens de hele organisatie. Het succes van een transnationale organisatie hangt af van de ability om tegelijkertijd globale competences, lokale responsiveness en organisation-wide innovatie en leren te bereiken. Nadelen: - Managers moeten niet alleen werken aan hun directe verantwoordelijkheden, maar moeten ook werken voor de organisatie als geheel. Is net zo complex en heeft dezelfde control problemen als een matrix organisatie. • Team- based structuur = Probeert om horizontale- en verticale coördinatie te combineren door het structureren van mensen in cross-funcitonal teams. Voordelen: - Grote voordelen wat betreft het delen van kennis en de ontwikkeling van kennis. Maakt de organisatie flexibel. De units zijn vaak goed gemotiveerd en kunnen zich goed aanpassen. Nadelen: - Complexiteit. • Project- based structuur www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

19

= Een structuur waarbij teams worden gemaakt, aan een project werken, en vervolgens weer uit elkaar worden gehaald. Voordelen: - Zijn zeer flexibel. Het delen van kennis gaat gemakkelijk. Project teams zullen bereid zijn om tijdelijk international te werken. Nadelen: - Moeilijk te coördineren. Door het uit elkaar gaan van teams kan accumulatie van kennis tegen worden gegaan. Zie: Hoofdstuk 8, blz 409, exhibit 8.6 voor de vergelijking van de structuren. Vaak wordt er niet voor 1 structuur gekozen, maar worden structuren gecombineerd. Er zijn 9 testen ontwikkeld om te kijken welke structuur het beste past bij de organisatie: - Market- advantage test: Kijkt naar de fit tussen de structuur en de marktstrategie. - Parenting advantage test: Kijkt of de structuur past bij de parenting role van het corporate centre. - People test: Kijkt of de structuur past bij de beschikbare mensen. - Feasibility test: Kijkt of de structuur past bij de legal, stakeholder, trade union of andere belemmeringen. - Specialised cultures test: Kijkt of de structuur meewerkt aan het bij elkaar brengen van specialisten in de organisatie zodat ze samen expertise kunnen ontwikkelen. - Difficult linkst test: Kijkt of des structuur helpt om links op te zetten tussen delen van de organisatie die moeilijk met elkaar te linken zijn. - Redundant hierarchy test: Kijkt of er niet te veel lagen in de hierarchie van de structuur aanwezig zijn. - Accountability test: Kijkt of de structuur de lijnen van accountibility goed laat zien. - Flexibility test: Kijkt in hoeverre de structuur veranderingen in de omgeving kan volgen. 8.3 Processes Processen kunnen de vertaling van strategie in actie helpen of hinderen. Processen kunnen op 2 manieren onderscheiden worden: - Ze kunnen gericht zijn op control over inputs of control over outputs. - Ze kunnen werken doormiddel van direct (supervision en monitoring) , of indirect controls (meer hands-off). Zie hoofdstuk 8, blz 411, exhibit 8.7 Er zijn 6 soorten processen te onderscheiden: • Direct supervision = Directe controle over strategische keuzes door 1 of meerdere individuen. Speelt vooral een grote rol in kleinere organisaties. Het is belangrijk dat de controllers goed begrijpen wat de banen inhouden waar de supervisie over hebben. Ze moeten namelijk fouten kunnen corrigeren, maar niet in de weg staan van innovatieve experimenten. • Planning processes www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

20

= Het plannen en controleren van de allocatie van resources en het monitoren van hun gebruik. Vooral met betrekking tot de financiële inputs. Er zijn een aantal manieren waarop planning strategie kan ondersteunen: - Planning kan bereikt worden door standaardisatie van werkprocessen. - Enterprise resources planning systemen (ERP). - Vaak wordt een vaste formule gebruikt voor het controleren van de resource allocatie in een organisatie. Planning processen werken het best in een simpele en stabiele omgeving, waarbij een budget of een formule aan alle units in de organisatie kan bijdragen, zonder er een aantal tegen te werken. • Self- control and personal motivation Self control = Bereikt de integratie van kennis en coördinatie van activiteiten door directe interactie tussen individuen zonder supervisie. Managers moeten ervoor zorgen dat er kanalen bestaan waardoor de mensen interactie kunnen hebben. Het soort leider en leiderschapsstijl beïnvloed de personal motivation van de mensen. De geloofwaardigheid van leiders is belangrijk. • Cultural processes = Houden zich bezig met de organisational culture en de standaardisatie van normen. Culturele processen zijn belangrijk als: - Bedrijven zich in een complexe en dynamische omgeving bevinden. Culturele processen zijn belangrijk tussen bedrijven wanneer ze met elkaar concurreren of juist samenwerken. Culturele processen kunnen ook rigidity veroorzaken wanneer men van strategie wil veranderen. • Performance targeting processes = Zijn gerelateerd aan de outputs van een organisatie, zoals product kwaliteit, prijzen of winst. Deze targets worden ook wel Key Performance Indicators (KPI´s) genoemt. Deze aanpak is vooral passend in bepaalde situaties: - In gereguleerde markten. - In publieke services. - Bij grote bedrijven. Veel managers vinden het moeilijk om een aantal bruikbare targets te ontwikkelen. Dat komt doordat er geen bepaalde set indicators bestaat die een betrouwbare view van de organisatie geeft. Balanced scorecards = Combineren kwalitatieve en kwantitatieve metingen, nemen de verschillende verwachtingen van stakeholders mee en relateren de performance aan de keuze van de strategie. Zie: hoofdstuk 8, blz 419, exhibit 8.9. • Market processes www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

21

= Hebben een geformaliseerd systeem voor het “contracting van resources”. Organisaties kunnen ook een interne markt opzetten voor het vinden van resources. Hierdoor houdt de organisatie meer controle over het verkrijgen van resources. Interne markten werken vooral goed wanneer er veel complexiteit of snelle verandering is. Problemen van interne markten: - Ze verhogen de onderhandelingstijd tussen units, waardoor ook gebruik wordt gemaakt van de kostbare managementtijd. Het kan zijn dat ze een nieuwe bureaucratie creëren waarbij alle interne transacties van resources tussen units in de gaten gehouden worden. 8.4 Relationships Er zijn 2 soorten relaties waar organisaties mee te maken hebben: - Relating internally (waar ligt de verantwoordelijkheid en autoriteit) - Relating externally (outsourcing, alliances, networks en virtuality) Zie: hoofdstuk 8, blz 421, exhibit 8.10 • Relating internally Devolution = De mate waarin het centrum van een organisatie keuze making delegeert aan units en managers lager in de hiërarchie. Er bestaan strategy styles waarbij verschillende manieren worden gebruikt voor het verdelen van verantwoordelijkheid en keuze making tussen units lager in de hiërarchie: - Strategic planning = Het meest gecentraliseerd. Het centrum is de parent, master planner, die de rollen voor afdelingen en business units in detail beschrijft. Zie: hoofdstuk 8, blz 423, exhibit 8.11 - Financial control = De meest extreme stijl. De rol van het centrum is gelimiteerd tot het zetten van financiële doelen, alloceren van resources, performance in de gaten houden en interventies houden wanneer de performance niet goed genoeg is. Zie: hoofdstuk 8, blz 424, exhibit 8.12 - Strategic control = Ligt tussen strategic planning en financial control in. Heeft te maken met het vorm geven van het gedrag in de business units en vorm geven aan de context waarin managers werken. Zie: hoofdstuk 8, blz 425, exhibit 8.13 • Relating externally - Outsourcing: Gebeurt op het gebied van: Payroll, component manufactoring, IT, training. Vaak houden de managers geen rekening met het feit dat ze door het outsourcen meer competent moeten zijn in het behouden van performance door het managen van de relatie met de supplier. - Strategic alliances: Deze relatie is ongeveer hetzelfde als bij outsourcen alleen is deze relatie meer relationeel als contractueel van aard. Het belangrijkste bij strategische alliances is het vinden van een balance tussen de beste specialist knowledge, en de competence om deze kennis te integreren om zo een best-value product te maken. - Networks: Steeds meer organisaties zijn afhankelijk van interne en externe netwerken voor hun succes. Daaronder vallen ook outsourcen en strategic alliances. Andere belangrijke netwerken zijn: www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

22

-

o Teleworking. o Federations. o One-stop shops. o Service networks. Wanneer organisaties veel andere partijen in het netwerk aan elkaar linken, hebben ze een nodal positie. Er zijn 3 krachten nodig voor een nodal positie: o Unieke resources of competences. o Networking skills. o Een compelling vision. Virual organisations: Worden niet door een formele structuur samengehouden maar door partnerships, samenwerking en networking.

8.5 Configurations De 3 tot nu toe behandelde concepten (structuur, processen en relaties) staan niet los van elkaar, maar zijn alleen van waarde wanneer ze samenwerken en ook bij elkaar aansluiten. Er zijn een aantal stereotypen configuraties: - Simple configuration: Geen formele structuur, wordt gestuurd door de chief executive door directe supervisie en persoonlijke relaties. - Machine bureaucracy: Gestructureerd rond functionele afdelingen. Strakke planning systemen om werk routines te standaardiseren. - Professional bureaucracy: Gestandaardiseerd wat betreft kernkennis en competences, maar minder gestandaardiseerd als de machine bureaucracy. - Divisionalised configuration: Combineerd een multidivisional structuur met devolved relaties met divisional general managers. Divisies worden bestuurd door processen van target setting. - Adhocracy: Wordt gebruikt in organisaties met constante innovatie en verandering. Vaak gebruikt het bedrijf een project structuur en zijn er vele interne en externe relaties. - Missionairy: Vertrouwen meer op culturele processen als formele structuren. Zie: Hoofdstuk 8, blz 432, exhibit 8.15. Reinforcing cycles = Worden gecreëerd door de dynamische interactie tussen de verschillende omgevingsfactoren, configuratie factoren en elementen van de strategie. Deze cycles behouden de status quo. Zie: hoofdstuk 8, blz 434, exhibit 8.16 Een aantal dilemma´s waar organisaties mee te maken hebben: - Hierarchy vs. Networks. - Celtralising vs. Devolving. - Vertical accoutability vs. Horizontal integration. - Holistic solutions en best practice voor elk element. - Empowering vs. Holding the ring. Zie: hoofdstuk 8, blz 435, exhibit 8.17


23

Manieren waarop deze dilemma´s gemanaged kunnen worden: - Opdelen van de organisatie, zodat het ene deel van de organisatie volgens de ene kant van het dilemma wordt georganiseerd, terwijl het andere deel van de organisatie volgens de andere kant van het dilemma wordt georganiseerd. - Door het combineren van verschillende organising principes. - Door het regelmatig reorganiseren van de organisatie, waardoor nooit 1 kant van het dilemma teveel gewicht krijgt in de organisatie.


24

Exploring Corporate Strategy

Recommend Documents