Elmúlt a válság - mi lesz most?

IBM Globális Üzleti Szolgáltatások Vezetôi jelentés

IBM Institute for Business Value

Elmúlt a válság - mi lesz most?

Stratégia és változás

IBM Institute for Business Value

Az IBM Globális Üzleti Szolgáltatások üzletága az IBM Institute for Business Value kutatóintézeten keresztül tényeken alapuló stratégiai tanulmányokat készít a felsô vezetôk számára a közszféra és a privát szektor legfontosabb kérdéseirôl. Ez a vezetôi jelentés az intézet kutatócsoportja által készített, mélyreható tanulmányon alapul. Az IBM Globális Üzleti Szolgáltatások tartósan elkötelezett amellett, hogy elemzésekkel és a különbözô szempontok feltárásával segítse a vállalatokat az értékteremtésben. További információkért kérjük, lépjen kapcsolatba a tanulmány szerzôivel, vagy küldjön e-mailt az [email protected] címre.

Szerzôk: Saul J. Berman, Richard Christner és Ragna Bell

A nemrég lezajlott gazdasági válságot követôen a vállalatok

komoly erôfeszítéseket tesznek arra, hogy felkészüljenek a növekedésre az egyre bonyolultabb környezetben. Miközben a siker felé vezetô utat keresik a válság utáni környezetben, mit tehetnek a szervezetek annak érdekében, hogy sikeresen tudják kezelni a bizonytalanságot és komplexitást, majd végsô soron elô tudják segíteni a növekedést? Szerintünk a választ olyan határozott intézkedések jelentik, amelyek célja a hiányok felmerülésének megelôzése, a gazdaságosság elôsegítése a termelékenység és az agilitás fokozásán keresztül, valamint a célzott és innovatív megközelítések felkutatása a bevétel növelése érdekében.

Fellépés a bizonytalanság közepette

A közgazdászok továbbra is azt latolgatják, hogy vajon a gazdaság valóban a helyreállás felé vezetô úton halad, vagy elôfordulhat megtorpanás, újabb esés, esetleg néhány véletlenszerû bukkanó. Függetlenül attól, hogy melyik a helytálló forgatókönyv, egy dolog egyértelmû: napjaink üzleti környezete egyre összetettebb és bizonytalanabb. A szervezetek fokozódó globális kapcsolatrendszerekkel, felgyorsult ágazati átalakulással, növekvô adattömegekkel és gyorsan kialakuló vevôi elvárásokkal szembesülnek (lásd az 1. ábrát).

Üzleti környezet Fekete hattyúk

Extrém adatmennyiség Hálózatban mûködô gazdaság Komplex összefüggések

Komplexitás

A pénzügyi ágazat megingása, majd az azt követô gazdasági világválság talán a legjelentôsebb gazdasági zavarnak számít a közelmúlt történelmében. Miközben a pénzügyi rendszer látszatra stabilizálódott, és számos gazdaság tekint növekedés elébe, az általános gazdasági helyzet továbbra is igen labilis.

Védvámrendszer

„Nem is tudjuk, mi az, amit nem tudunk.” - Nicholas Taleb

Állami kéz az üzleti világban

Hitelkorlátozások

Ágazati átszervezés

Demográfiai eltolódások Ingadozó árak

Válság elôtt

- Valutaárfolyamok - Termékárak - Infláció

Eladósodás

Az inger megszûnése Államcsôd

Bizonytalanság Források: IBM Institute for Business Value elemzés; Taleb, Nissam Nicholas. The Black Swan, The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House, 2007.

1. ábra: Fokozódó bizonytalanság és komplexitás napjaink üzleti környezetében

2


A globális kapcsolatok - illetve ezek gazdasági, társadalmi és kulturális integráló hatásai - leszûkítették, de egyben bonyolultabbá is tették a világot. Miközben a globalizáció új kereskedelmi útvonalakat nyitott meg, és elôsegítette a növekedést, egyidejûleg létrehozott egy összefüggôbb gazdasági környezetet is. A globalizáció és az általa megestesített összefüggôség egy kényszerpályás törékeny rendszert (interlocking fragility) produkálnak, amint azt Nicholas Taleb leírja Fekete hattyúk címû könyvében.1 A válság jelentôsen fellendítette az ágazati átszervezôdést, és számos vállalatot késztetett az üzleti modell megváltoztatására. Egyes ágazatok, például a pénzügyi, kormányzati beavatkozástól várták a túlélésük biztosítását. Mások közben továbbfejlôdnek, miközben az alapjaikban való átalakítással, esetleg szétzilálódással néznek szembe. Ezeknek az elmozdulásoknak - illetve a kormányzat ágazatokba való beavatkozásának - a hosszú távú hatásai továbbra sem ismertek. Ráadásul a szervezetek folyamatosan küszködnek, miközben az egyre adatéhesebb világban való fennmaradást próbálják elsajátítani. Miközben a stratégiáját jelöli ki, egy vállalatnak nyilván elônyére válik, ha a hatalmas adattömegeket információvá, tudássá tudja transzformálni. Persze elôfordulhat az is, hogy túlcsordulnak az adatok, és igen nehézzé válik a zaj kiszûrése a fontos tények közül. A fogyasztói preferenciák is gyorsan változnak, hiszen a fogyasztók számára is soha nem látott adatmennyiség vált közvetlenül elérhetôvé. Ez nem csak azt befolyásolja, hogy mit és mikor vesznek meg, hanem azt is, hogy hogyan és hol intézik a vásárlást. Az adatok ilyen szintû elérése tájékozottabb, ügyesebb fogyasztókat eredményezett. Napjaink felvilágosult fogyasztója folyamatosan hatással van a változásokra minden ágazatban - ami által sok szervezet kényszerül az üzleti modelljének átértékelésére. A vállalatoknak a fent említett, fokozódó komplexitás és elhúzódó bizonytalanság ellenére is fel kell készülnie a határozott fellépésre, valamint arra, hogy szükség szerint mindig elég rugalmasan tudjanak módosítani az üzletmeneten. A válságot követô gazdasági környezetben való sikeres mûködéshez azt javasoljuk a szervezeteknek, hogy az intézkedéseiket három fô célra összpontosítsák (lásd a 2. ábrát):

Hiányok megelôzése • Kulcsfontosságú beszerzési források elérésének biztosítása • A globálisan legmagasabb színvonalú tehetség lekötése • Gyors haladás a fúziós és felvásárlási ütemtervben • Környezetbarát mûködés pénzügyi megfontolásokból Forrás: IBM elemzés

Összpontosítás a termelékenységre és agilitásra

Célzott megközelítések felkutatása a bevétel növelésére

• Együttmûködés fokozása • Az információban rejlô lehetôségek kiaknázása prediktív elemzés révén • Olyan irányítási rendszer kiépítése, amely a gyors döntéshozás és végrehajtás felé vezet • Globális integráció megvalósítása

• Értékre figyelô ajánlatok elôtérbe helyezése • A marketing, értékesítés és szolgáltatás termelékenységének fokozása • Ügyfelek elérése digitális csatornákon • Kormányzati partnerkapcsolatok kiépítése

2. ábra: Három közvetlen prioritás a határozott fellépés terén a bizonytalanság ellenére

1.

Hiányok megelôzése: miközben az árak visszaállnak a normális szintre, a hiányok felmerülése egyre nagyobb hatást fog gyakorolni. A vállalkozásnak azonnal kell cselekednie ahhoz, hogy hosszú távú elônyre tehessen szert.

2.

Gazdaságosság elôsegítése a termelékenység és agilitás fokozásán keresztül: miközben a szervezetek egyre többre törekednek egyre kevesebb forrás felhasználásával, olyan folyamatokat kell kialakítaniuk, amelyek rugalmasságot és skálázhatóságot tesznek lehetôvé, illetve olyan irányítási rendszert kell kiépíteniük, amely gyorsan reagál és cselekszik.

3.

Célzott megközelítések felkutatása a bevétel növelésére: a megváltozott vevôi prioritások és vásárlási minták, valamint a makrogazdasági növekedés korlátai azt eredményezik, hogy a vállalatoknak szelektíven kell összegyûjtenie a növekedést célzó innovatív megközelítéseket.

Az egyre összetettebb és bizonytalanabb környezetben a szervezeteknek határozott lépéseket kell tenniük, és késznek kell lenniük az üzletvitel szükség szerinti igazításaira.

IBM Global Business Services

Hiányok megelôzése A gazdasági válság határozottan, de csak átmenetileg megszakította a hiányok felmerülése felé vezetô trendet - ezt a korlátozott globális nyersanyagforrások, természeti erôforrások, piaci megjelenés és más tényezôk iránti fokozódó versengés idézi elô. A válság tetôzése alatt sok erôforrás és eszköz ára csökkent - és soké jóval a valós értéke alá. Mindazonáltal az árak kezdenek visszaemelkedni mesterséges mélypontjaikról, és a hiányok felé vezetô trendek azonnal jelentkezni fognak, amint beindul a gazdaság. Egy példa erre az, hogy a nyersolaj ára csaknem megkétszerezôdött 2009. februárja és 2010. februárja között2. A vállalkozásoknak gyorsan kell lépniük a hosszú távú elônyük bebiztosítása érdekében, melynek keretében elônyös hozzáférést kell szerezniük mindazokhoz az erôforrásokhoz, amelyek stratégiáik szempontjából kritikus jelentôségûek. Úgy véljük, a vállalatok a hiányok felmerülését azáltal tudják megelôzni, ha az alábbi négy területen intézkedéseket hoznak:

Kulcsfontosságú beszerzési források elérésének biztosítása A válság mélysége miatt sok vállalkozásnak gyengült meg a szállítói és partnerhálózata. Ez a helyzet kockázatokat, de egyben lehetôségeket is rejt magában. Az újjáéledô kereslet mellett a cégeknek meg kell próbálniuk elkerülni annak kockázatát, hogy az elégtelen szállítás korlátozza a rugalmasságukat. Egyes cégeknek sikerült elônyt kovácsolnia abból, hogy a hanyatlás lehetôségeket teremtett a jövôbeli szállítmányok „bebiztosítására”. Például a pénzügyi válság tetôpontján kínai vállalatok több milliárd dollár értékû alapvetô eszközt vásároltak fel nyomott áron, miközben utánpótlást biztosítottak be olajból, ásványokból, fémekbôl és más olyan stratégiai jelentôségû természeti erôforrásokból, amelyek kritikusak a gazdasági növekedéshez.3

gondolkodni. Egy alkalmazottak termelékenységére vonatkozó tanulmány jelentôs eltérést mutat ki a legkiemelkedôbb teljesítményt nyújtók és a többi dolgozók között, és ez a különbség még inkább megnövekszik, amint fokozódik a munkakör összetettsége (lásd a 3. ábrát).4 Mielôtt a piac ismét megerôsödik - illetve miközben a hanyatló cégek a létszámcsökkentésen fáradoznak -, az élelmes vezetôk megragadják az alkalmat, és jelentôs állományt csábítanak el és építenek föl kritikus tehetségekbôl. Ez ment végbe a Deutsche Bank esetében. A cég rendkívüli tehetségeket gyûjtött be azáltal, hogy egész csapatokat vett át olyan riválisoktól, mint például a Merrill Lynch a pénzügyi válság alatt, és ennek segítségével próbálta kiépíteni a saját globális pénzintézeti üzletágát.5 Napjaink környezete a tehetség újjáépítésére is új lehetôségeket kínál a meglévô dolgozók szaktudásának fejlesztésén, illetve az alacsony kihasználtságú dolgozók átirányításán keresztül. A Mori Seiki nevû japán szerszámgépgyártó vállalat úgy kovácsolt elônyt a csökkentett gyártási elôjegyzésekbôl, hogy 600 egy szakmában járatos dolgozóját több munkakör ellátására képezte át. Ezáltal a vállalatnak sikerült fokoznia az alkalmazkodási képességét a bizonytalan kereslethez, illetve fejleszteni tudta a dolgozói tudásbázisát.6 A felsô 1 százaléknyi alkalmazott termelékenysége az átlagos dolgozói termelékenységhez képest

2.27x

1.52x

1.85x

A globálisan legmagasabb színvonalú tehetség lekötése A tehetség sikeres igazgatása kulcsfontosságú egy kihívásokkal teli üzleti környezetben. A fokozódó komplexitás tovább növeli a tehetség értékét. Ráadásul a verseny globális kiterjedése azt is jelenti, hogy a kiemelkedô tehetségben globális szinten kell

3

Alacsony

Közepes

Magas

Munkakör összetettsége Források: IBM Institute for Business Value elemzés; Hunter, J. E., F. L. Schmidt és M. K. Judiesch. “Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity.” Journal of Applied Psychology 75. 1990

3. ábra: A legkiemelkedôbb tehetség jelentôsége a munka összetettségével együtt növekszik

4


Gyors haladás a fúziós és felvásárlási ütemtervben A válság a felvásárlások és fúziók (M&A) területén is utat teremtett a hiányok megelôzôsére. A sajáttôke értéke még a gazdaság általános helyreállása elôtt visszatér a normális szintre, így a szervezeteknek gyorsan elônyt kell szerezniük az alacsony eszközárakból. A fúziók és felvásárlások sikere egyaránt igényel gyorsaságot és alaposságot, így a vállalatoknak e téren nagy gonddal kell kiválasztaniuk azokat a célokat, amelyek támogatni tudják növekedési stratégiájukat. Példaként 2009. szeptemberében a Xerox bejelentette, hogy fel kívánja vásárolni a Affiliated Computer Services Inc. vállalatot annak érdekében, hogy gyorsabban tudjon növekedni egy bôvülô piacon. A Xerox dokumentációs technológiában elért eredményeinek, illetve az ACS munkafolyamatok kezelése és automatizálása terén szerzett tapasztalatinak ötvözésétôl a Xerox azt reméli, hogy új piaci lehetôségeket tud teremteni az üzleti folyamatok kiszervezése terén, továbbá sikerül beteljesítenie azt a jövôképét, mely szerint a cél az, hogy „a dokumentumkezelés terén minden tényezônek birtokában legyen”.7 Egy másik példa a Volkswagen német autógyár, amely 2009. decemberében jelentette be, hogy egyötödnyi részesedést kíván szerezni a japán Suzuki autógyárban. Miközben az autógyártó ágazatban folyamatos átalakulás megy végbe, ezzel az ügylettel a Volkswagen kiaknázhatja a Suzuki kisebb, olcsóbb gépkocsik gyártása terén szerzett tapasztalatait, továbbá jó pozíciót szerezhet a sebesen növekvô ázsiai, és különösen az indiai piacon. Ezenfelül a partnerkapcsolattal optimalizálni lehet a hibrid és elektromos gépkocsik fejlesztésével kapcsolatos beruházásokat mindkét márkanév alatt.8

Környezetbarát mûködés pénzügyi megfontolásokból A vállalkozások és kormányok - elsôsorban a fogyasztók és érdekelt felek részérôl jelentkezô elvárások hatására - egyre jobban figyelnek a fenntarthatóságra. Miközben a gazdaságban átmenetileg eltolódott a hangsúly a környezetvédelmi kérdésekrôl, a hiánygazdaság egyre fontosabbá fogja tenni a fenntartható mûködés pénzügyi elônyeit. Azt javasoljuk a vállalatoknak, hogy pénzügyi elônyök figyelembe vételével

foglalkozzanak a környezetbarát mûködéssel, és folyamatosan kutassák, hogyan tudnák az erôforrások felhasználását csökkenteni napjainkban - még mielôtt fokozódna a nyomás az energiaellátás és a környezetvédelem oldaláról. Egy vállalatnak minden részén számtalan lehetôség adódik az erôforrás-felhasználás csökkentésére. Például a humán erôforrás igazgatók az irodaterületeket, utazási költségeket és tehetség-megtartást vizsgálják, míg az informatikai vezetôk az elektromos fogyasztással, hardverleépítéssel és adatközpontokkal kapcsolatos témaköröket. A szállítói láncban a szervezetek az üzemanyag, áram, víz és más anyagok fogyasztásának visszafogására összpontosítanak. Az ilyen kezdeményezések „nyerô-nyerô” helyzetet teremtenek, mivel ha a hatékonyságot a környezeti hatás csökkentése érdekében fokozzák, az általában azt is eredményezi, hogy lecsökkennek a költségek, illetve a hulladék mennyisége. Példaként a kínai China Ocean Shipping Company (COSCO) óriás szállítóvállalat 15 százalékkal csökkentette szén-dioxid kibocsátását, illetve 25 százalékkal az üzemanyagfogyasztását azáltal, hogy módosította a szállítói láncát. A COSCO mûveleteinek részletes elemzésébôl kiderült, hogy ha a 100 elosztó központját 40-ben vonná össze, akkor a logisztikai költségei 23 százalékkal csökkennének, ami éves szinten 100000 tonnával kevesebb üvegházhatást elôidézô gáz kibocsátását jelentené – mindezt bármilyen járulékos költség nélkül.9

A fenntarthatóság egyre fontosabbá válik a válságot követô környezetben


Összpontosítás a termelékenységre és agilitásra Válaszként a válságra sok szervezet csökkentette a költségeit azáltal, hogy az alacsonyabb szintû kereslethez igazodva lecsökkentette a kapacitását a személyi állományának megritkításával, beruházásainak visszafogásával, valamint a kiadások korlátozásával olyan szabadon irányítható területeken, mint például az utazás. A vállalkozások és kormányok a gazdaságossági megfontolásokat ma már egy következô szinten kénytelenek kezelni: a mûveleteket és alapvetô folyamatokat kell alapjaikban átalakítani annak érdekében, hogy azok termelékenyebbek legyenek, de közben fokozni kell az agilitást is a növekedési stratégiák támogatása érdekében. A válság utáni környezetben a gazdaságosság és a hatékonyság fontosabb, mint valaha. A szervezeteket egyrészrôl szorongatja a vevôk szûk pénztárcája, másrészrôl az élénk globális verseny. Hasonlóképpen a kormányok bevételei csökkennek, miközben egyre fokozódik a szolgáltatások iránti kereslet. Egyre fontosabb lesz az, hogy többet lehessen tenni kevesebb felhasználásával. A válság utáni környezetben is fennmaradó bizonytalanság szintén az agilitásra irányítja a figyelmet. A szervezeteknek elég rugalmasnak kell lenniük ahhoz, hogy az egyre bizonytalanabbá váló keresletnek megfelelôen skálázzák magukat felfelé vagy lefelé, gyorsan tudjanak alkalmazkodni a változó fogyasztói igényekhez és piaci lehetôségekhez, továbbá minimalizálni tudják a kiaknázatlan kapacitásokat. A cégeknek fokozott agilitásra van szüksége ahhoz, hogy az elôre nem jelzett problémákra és szûk keresztmetszetekre reagálni tudjanak a szállítótól a partnereken át a vevôig. Az új környezet négy fontos eszközt ad a vállalkozások kezébe, melyekkel jócskán fokozni tudják termelékenységüket és agilitásukat:

Együttmûködés fokozása A hatékonyság tényleges ösztönzéséhez a szervezeteknek rá kell állnia az együttmûködésre - mind cégen belül, mind azon kívül. Az együttmûködés javításával egy vállalkozás fejleszteni tud a folyamatain, és akár szélesebb körû innovációs forrásokhoz is hozzásegítheti magát.

5

Az IBM kiváló példa az együttmûködésre hangolódó szervezetekre. A vállalat elkötelezettsége az együttmûködô innováció mellett kiterjed alkalmazottaira, üzleti partnereire, vevôire, sôt általánosan véve még a nagyközönségre is. A vállalati szintû együttmûködés érdekében az IBM elsôként alkalmazta az „összejöveteleket” (jam), melyek valós idejû, online beszélgetések az IBM alkalmazottak között. Az összejöveteleken ma már részt vesznek vevôk, üzleti partnerek és az IBM alkalmazottak érdeklôdô családtagjai is. A céljuk a növekedési stratégiák, innovációs kezdeményezések, termékmegoldások, és még sok más témakör megtárgyalása. Ezenfelül az IBM-nek számos olyan kezdeményezése van még, amely a belsô együttmûködést segíti elô. Ide tartoznak a wikik, blogok, a közösségi hálózatok és a médiamegosztó oldalak. Az IBM egy online innovációs piacteret is létrehozott ThinkPlace név alatt, amely egy nyílt, globális együttmûködési fórumot nyújt az alkalmazottak számára, ahová beküldhetik ötleteiket a hatékonyság és a folyamatok fejlesztése, bevételi források, idômegtakarítási technikák, és még sok egyéb terület kapcsán.

Az információban rejlô lehetôségek kiaknázása prediktív elemzés révén Ugyan arra nincs lehetôség, hogy a jövôt mindig jó eséllyel megjósoljuk, arra mégis van mód, hogy egy szervezet a változások érzékelésére és elôrejelzésére vonatkozó képességét továbbfejlessze. Rengeteg adat fordul meg szó szerint a kezünk alatt, így a feladat az, hogy ezeket hogyan lehet olyan hasznos információkká és tudássá formálni, melyekbôl intézkedések születnek. A prediktív analízis segíteni tud abban, hogy a vállalatok az adatokat az ügyfélkapcsolatok javítására, illetve a folyamatok hatékonyságának és az eszközök termelékenységének fokozására használják. A norvég StatoilHydro olajipari óriás csökkenteni tudta a költségeit a termelés fokozása közben azáltal, hogy kiaknázta a prediktív analízisben rejlô lehetôségeket. A vállalat egy új folyamat keretrendszert vezetett be, amely a terepet pásztázó fejlett, valós idejû érzékelô képességeket kapcsolt össze a vállalaton belül elérhetô hatékony együttmûködési és elemzési erôforrásokkal. Az új megoldás segítségével a

6

After the crisis: What now?

StatoilHydro megfigyeli a partmenti olaj- és gázmezôket, ami által javítani tud a kutak mûködésének rendszerességén, és integrált mûveleti programjai keretében a hosszú távú termelést is optimalizálni tudja. A végeredmény fokozott termelés és jobb mûveleti hatékonyság alacsonyabb költségek mellett.10

Olyan irányítási rendszer kiépítése, amely a gyors döntéshozás és végrehajtás felé vezet Az együttmûködés és a prediktív analízis mellett a hatékony vezetés is fontos összetevô a termelékenység és agilitás fokozásáért vívott küzdelemben. Egy vállalkozás nem lehet mozgékony úgy, hogy az irányítási rendszere nem segíti elô a gyors döntéshozást és a határozott fellépést. Amikor arról készítettünk felmérést, hogy melyek az agilis üzletvitel legfôbb jellemzôi, a megkérdezett vezetôk 61 százaléka jelölte meg a gyors döntéshozást és végrehajtást.11

A jövôre való felkészüléshez egy mai szervezetnek át kell formálnia az irányítási rendszereit ahhoz, hogy azok gyors döntéseket és végrehajtást tegyenek lehetôvé. Nyolc olyan lépést határoztunk meg, amelyek segíthetnek egy hatékony irányítási rendszer kiépítésében (lásd a 4. ábrát). Ebben a keretrendszerben a döntéshozási események a megfelelô szinten egyértelmûen meghatározott jogkörökön, a szervezet stratégiájához közvetlenül kapcsolódó kritériumokon, valamint fejlett üzleti adatgyûjtésen, és az új technológiára épülô együttmûködésen alapulnak A döntéseket adott események váltják ki, így gyorsabban meghozhatók, és hamarabb átalakíthatók olyan intézkedésekké, amelyeknek részét képezik a visszajelzési körök és a szervezeti szintû ismeretszerzés. Az intézkedések hatását és eredményeit valós idôben lehet nyomon követni, és ezáltal fontos információkat lehet nyújtani az üzletmenet gyors átalakításához.

Irányítási keretrendszer

1.

2.

3.

4.

Üzletágak felhatalmazása: a tömegközéppont súlyának csökkentése

Szorosabb illeszkedés a stratégiához

Az adatok elérhetôségének és jelentôségének javítása

A döntéshozásra szolgáló rendezvények virtualizálása

Jogkör

Kritériumok

Információ

5.

Esemény Ciklusidôk csökkentése

6.

7.

A terepen mûködô végrehajtók bevonása a döntéshozásba

Képességek és rendszerek kialakítása tesztelés és tanulás céljából

Döntések

Intézkedések

8.

Eredmények Forrás: IBM elemzés

4. ábra

Valós idejû teljesítménykövetés, illetve az intézkedések és eredmények összekapcsolásánaklehetôvé tétele

Nyolc lépés egy hatékonyabb irányítási rendszer felé

Módszer


Miközben a cégek rendkívül strukturált megközelítéssel rendelkeznek a hosszú távú döntéshozás - például az éves tervezés és teljesítményelemzés - területén, a valós idejû döntéshozásuk általában eseti jellegû és reaktív. A fenti nyolc lépést összekapcsoló, szabványos, ütemezett folyamatok megállapításával felgyorsítható az értékelés-döntés-intézkedés ciklus.

Globális integráció megvalósítása Ahhoz, hogy egy szervezet sikeresen vegye fel a versenyt - és gyôztesként kerüljön ki abból - az új, válság utáni gazdasági környezetben, globális szinten csökkentenie kell a költségeket, illetve optimalizálnia az erôforrások és a tôke termelékenységét. A növekedés fejlôdô piacokra való, egyre gyorsuló elmozdítása ismét kiemelte a globálisan integrált mûveletek jelentôségét. Ráadásul a fejlôdô piacok egyre inkább válnak az innováció és a tehetség forrásaivá. Egy valódi globálisan integrált vállalkozásban a munkát olyan helyekre irányítják, ahol azokat a leghatékonyabban tudják elvégezni.12 A munka szabad áramlása azt biztosítja, hogy a feladatokat költség és minôség szempontjából optimális helyen és idôben végzik el. A szabványosított globális folyamatok, illetve a legjobb gyakorlatok átvétele lehetôvé teszi a vevôk elégedettségének fokozását azáltal, hogy globálisan azonos szintû vevôi élményt biztosítanak, továbbá a méretgazdaságosság és a többszörös munkavégzés visszaszorítása révén lecsökkenthetik a mûködési költségeket. A globális integrációval megvalósítható az a hatékony és rugalmas mûködés, amely lehetôvé teszi a versenyben maradást mind a fejlett, mind a fejlôdô piacokon.

A globális integráció versenyelônyöket nyújt a vállalatok számára mind a fejlett, mind a gyorsan fejlôdô piacokon

7

A svájci Nestle vállalat éppen élenjáró GLOBE (Global Business Excellence - kiváló globális üzletvitel) programjának gyümölcseit aratja le. A program világszerte szabványosította a folyamatokat, melynek eredményeként fokozódott a hatékonyság a globális szállítói lánc mentén és a háttérirodai folyamatokban egyaránt, valamint a vállalaton belüli áttekinthetôségnek köszönhetôen felgyorsította a döntéshozást és a helyi piacokhoz kötôdô innovációt.13 Egy másik példa a globális optimalizálásra a GE Healthcare, amely innovációt tudott kinyerni egy fejlôdô gazdaságból. A hagyományos megközelítés - felsôkategóriás termékek fejlesztése fejlett piacokon, majd azok más országokra való adaptálása - helyett a GE kifejlesztett egy olcsó, hordozható ultrahangos készüléket a kínai piacra, mellyel a helyi vevôk sajátos igényeit kívánta kielégíteni. Eközben a vállalat rátalált egy olyan új, speciális piacra a fejlett világban, ahol érdeklôdés mutatkozott az innovatív termék iránt. Ezt ma mentôautókban, baleseti helyszíneken, magánrendelôkben és más olyan helyeken használják, ahol a hagyományos, drágább gépek alkalmazása nem igazán ideális megoldás.14

Célzott megközelítések felkutatása a bevétel növelésére A válság jelentôsen átformálta a vevôk vásárlási mintáit. A szigorúbb hitelfeltételek és korlátozott pénztárcák azt eredményezték, hogy a vevôk alapvetôen értéktudatosabbá váltak annak tekintetében, hogy mit és hogyan vásároljanak. A kereslet az adósságok által meghatározott, fejlett piacok területérôl eltolódott a fejlôdô piacgazdaságok felé, ahol a vevôk új, és a fejlett gazdaságok vevôihez képest eltérô prioritásokkal léptek fel.

8


Az új gazdasági környezetben a vállalkozásoknak célzott megközelítéseket kell találniuk az új bevételi források generálására. A múltbeli, bevételnövekedést a piac általános növekedésétôl elváró stratégiák már nem mûködnek. Négy olyan alapvetô fellépést találtunk, amelyek segítségével a szervezetek új bevételi forrásokhoz juthatnak:

Értékre figyelô ajánlatok elôtérbe helyezése A bevétel növelésének egyik módja az értékre figyelô ajánlatok elôtérbe helyezése - ezek nem feltétlenül olcsó ajánlatok, inkább olyanok, amelyeknél változik az ár/érték arány. Ha egy szervezet leegyszerûsíti a portfolióját, és az értékre összpontosít, azzal egyaránt szolgálja a fejlett piacok szoros költségvetésû vevôit, és a fejlôdô piacok árakra érzékeny vevôit. Az amerikai Express Scripts gyógyszerkereskedelmi szolgáltató cég jó példa arra, hogy az értéktudatos vevôk szempontjainak figyelembe vétele hogyan generálhat valójában magasabb árrést a vállalat számára. Az Express Scripts egy kampányt indított el, amely arra ösztönzi a betegeket, hogy takarítsanak meg pénzt azáltal, hogy a márkás gyógyszerekrôl átváltanak a generikumokra. Mindamellett, hogy a vevôk is spórolhatnak rajtuk, a generikumoknál az Express Scripts is magasabb árréssel dolgozik. Ezzel a „nyerô-nyerô” kampánnyal az Express Scripts elérte, hogy megnôtt a generikumokra kitöltött vények száma, és ezáltal a cég bruttó nyeresége is.15

A marketing, értékesítés és szolgáltatás termelékenységének fokozása Mivel a vevôk ma már jobban odafigyelnek az árra és az értékre, nagy nyomás nehezedik a bruttó haszonkulcsra, amellyel az értékesítési, marketing és ügyfélszolgálati mûveleteket szokták finanszírozni. Ezért a vállalkozásoknak növelniük kell e tevékenységek termelékenységét ahhoz, hogy a költségek a bevétel arányában csökkenjenek, de közben a hatékonyságukat is fokozni kell, mivel ez további bevételt eredményez. Ezeken a területeket bôséges adat áll rendelkezésre, így az elemzések gyors és jelentôs javulást hozhatnak.

A termelékenység javítását célzó, általában gyártási és háttérirodai folyamatokban sikeresen kipróbált megközelítések akár a marketing, értékesítési és szolgáltatási területekhez is hozzáigazíthatók. A Starbucks Coffee Company indított el egy hatékonyság fokozó kezdeményezést, melynek keretében a vállalat alaposan megvizsgálta üzleteinek mûködését. A cél az eladási tranzakciók felgyorsítása, a szolgáltatási költségek csökkentése és a várakozási idô lerövidítése volt. A kezdeményezés „karcsúsító” (lean) technikákat alkalmazott, melyekben az alapgondolat az, hogy magasabb érték teremtôdjön kevesebb munkával. Végül a változtatások között olyan tételek szerepeltek, mint például a kávébab tárolási helye, illetve ôrlésének ideje, vagy az, ahogyan a süteményes pultokat minden nap feltöltik.16

Ügyfelek elérése digitális csatornákon Napjaink egyre kiterjedtebb ismeretekkel rendelkezô vevôi jócskán kiaknázzák a digitális információs forradalmat, és annak segítségével alakítják ki újra keresési, bevásárlási, fizetési szokásaikat, illetve azt, ahogyan az árucikkeket és szolgáltatásokat megszerzik. Eközben maguk is alakítják az információk szerzésére és közlésére szolgáló új módszereket. Ha mindezeket a tényezôket hozzávesszük a válság utáni gazdasági környezethez, kiemelten fontos a vállalatok számára, hogy a vevôket az új csatornákon keresztül is sikeresen el tudják érni, és a változatos csatornákat hatékonyan tudják kezelni. A vevôk elérésére és meghallgatására szolgáló új módszerek segíthetnek a le nem fedett igények megtalálásában és az új igények generálásában. A szervezetek akár együtt is dolgozhatnak a vevôkkel a digitális csatornákon új értékek kialakításán.

A válság utáni környezetben a piac általános növekedésére építô múltbeli növekedési stratégiák már mûködnek.


Számos szervezet mûködött már együtt vevôkkel meglévô termékek átalakításán és újak létrehozásán. Egy példa erre az ausztrál Kraft Foods, amely a Vegemite termékének felhasználóit kereste fel egy online felmérés keretében. A vevôktôl kapott információk alapján a vállalat kifejlesztette a Vegemite terméknek egy lágyabb, kenhetôbb változatát.17 A vevôket akár „provokatív” értékesítési technikákkal, például vírusmarketing kampányokkal is el lehet érni. Az Unilever tulajdonában lévô, szépségápolási cikkeket gyártó Dove cég „Kampány az igazi szépségért” elnevezésû kezdeményezésének keretében kiadott egy videót, amely sorozatfotók alkalmazásával mutatja be, hogyan alakul át egy „átlagos” nô szupermodellé stylist technikák és digitális manipuláció segítségével. A klip szlogenje ez volt: „Nem csoda, hogy eltorzult a valódi szépségrôl alkotott képünk". Ugyan a klipet tévében alig néhányszor adták csak le, volt olyan idôpont, amikor ez volt az Internet legnézettebb videója.18

Kormányzati partnerkapcsolatok kiépítése Az új bevételnövelô források keresésének egy újabb módja a kormányzati partnerkapcsolatok kiépítése. Mivel a kormányok egyre aktívabb szerepet vállalnak fel az üzleti és gazdasági életben, a szervezetek számára egyre több lehetôség nyílik meg arra, hogy kapcsolatot építsenek ki velük. Erre példa a szélenergia-ipar kiépülése Kínában. Sok energetikai cég lépett eddig partnerkapcsolatba a Kínai kormánnyal annak érdekében, hogy 2020-ra az energia 15 %-át megújuló forrásokból lehessen fedezni. A szélenergia egyike azoknak a legfontosabb szektoroknak, ahol a kormányzat is beruház, melynek keretében szélenergia termelô farmokat építenek ki kínai gyártású turbinákkal. A helyi gépészeti vállalatok közvetlenül részesülnek az elônyökbôl a jelentôs ágazati beruházásnak köszönhetôen. Ráadásul a beruházás hosszú távú célja egy globális szinten versenyképes ágazat felépítése, amely a jövôben talán a globális export piacokon is részesedést szerezhet.19

9

Azt az egyes vállalatoknak kell kitalálniuk, hogy milyen téren építenek partnerkapcsolatot a kormányokkal - kormányzati szolgáltatás hatékonyabb, eredményesebb nyújtásában mûködnek, esetleg ágazati szabályok kialakításában, vagy társadalmi jólét javításában. Elôfordulhat, hogy egy szervezet úgy dönt, hogy a kormányzatokkal való közvetlen partnerkapcsolat kialakítása helyett elônyösebb a számára, ha ügyfeleinek segít e téren.

Felkészült a cselekvésre? Miközben a szervezetek bizonytalanság közepette készülnek a jövôre, egy dolog biztos: elôre kell lépni. Az elôreláthatatlan, összetett háttér ellenére is fontos, hogy a vállalatok határozott intézkedéseket hozzanak, és kiaknázzák a válság után környezetben felmerülô legfôbb lehetôségeket. A világos, stabil helyzet kivárása nem megoldás. A leírt intézkedések révén egy vállalkozás agresszívan tud elôrelépni, miközben megtartja azt a rugalmasságot és agilitást, amely a környezet gyors változásaihoz való alkalmazkodáshoz szükséges. Az vállalatvezetôknek azzal kell kezdeni, hogy egyértelmû forgatókönyveket dolgoznak ki az ágazatukra és az általános helyzetre. Ezek segíthetnek annak meghatározásában, hogy mely stratégiák és üzleti modellek segítik hozzá leginkább szervezeteiket a sikerhez egy sor lehetséges jövôbeli helyzetben. Ha sikerül az aktuális helyzetükrôl alkotott képet jövôre nézô forgatókönyveknek egy meghatározott halmazával összhangba hozniuk, akkor ki tudják választani a határozott elôrelépéseket az e tanulmányban megadott három javaslat mentén - hiányok felmerülésének megelôzése, összpontosítás a termelékenységre és agilitásra, illetve a bevétel növelését célzó megközelítések megkeresése.

10


Az alábbiakban olyan fontos kérdéseket adunk meg, amelyek útmutatást nyújthatnak a vállalkozásvezetôk számára:

Új megközelítések felkutatása bevétel generálásához: •

Hogyan tudja pontosan elôrejelezni a keresletet és a vevôi igényeket, illetve új bevételi forrásokat kialakítani?

Hiányok megelôzése: •

Mely erôforrások kritikusak az Ön vállalkozása számára?

•

•

Milyen hatással lenne a vállalkozására, ha magasabb ellátási költségekre térne vissza?

Ki tudja szûrni a keze alatt áthaladó hatalmas adatmennyiségbôl, hogy mit mond a piac?

•

•

Hogyan tud megelôzô jelleggel bebiztosítani elônyös hozzáférést?

Hogyan aknázza ki a digitális csatornákat az új vevôk eléréséhez, illetve ahhoz, hogy új és más módokon nyerje meg ôket?

•

Vannak olyan felvásárlási vagy beruházási lehetôségek, amelyek kapcsán gyorsan lépni kellene - mielôtt megemelkednek az árak, illetve a konkurencia lépne?

•

Hogyan hatnak a mennyiségek és árrések változásai a bevétel optimalizálását célzó értékesítési és szolgáltatási követelményekre?

•

Tudja, hogy mennyi energiát fogyaszt a vállalkozás, és hol történik a felhasználás?

•

Hogyan fogja a kihívásokat potenciális bevételi forrásokkal kompenzálni a fejlett piacokon?

Gazdaságosság elôsegítése a termelékenység és agilitás fokozásán keresztül: •

Tudja rugalmasan skálázni a termelését úgy, hogy gyorsan meg tudjon felelni a változó és bizonytalan keresletnek?

•

Sikerül a lehetô legjobban kiaknáznia a meglévô eszközeit, beruházásait és tehetségbázisát?

•

Rendelkezik olyan globálisan mûködô eszközökkel és alkalmazottakkal, amelyek nem produkálnak olyan elônyöket, mint például a méretgazdaságosság vagy a tudásmegosztás?

A válság utáni üzleti környezetben rengeteg lehetôség adódik arra, hogy kiugorjon a versenytársak közül. Sok szempontból számít ez „nincs vesztenivaló” helyzetnek, melyben a tétlenség az egyedüli „helytelen” választás. Ha egy szervezet proaktívan felvázolja a helyes lépéseket, megelôzheti a hiányok felmerülését, termelékenység és agilitás fokozása révén fejlesztheti a gazdaságosságot, továbbá új módokat találhat a bevételek generálására. Ha egy szervezet ezt az utat választja, akkor a helyes úton indul el ahhoz, hogy sikeres legyen az új gazdasági környezetben.


Megfelelô partner a változó világban

A szerzôkrôl

Az IBM Globális Üzleti Szolgáltatásoknál ügyfeleinkkel együttmûködve gyûjtjük össze a szereplôk üzleti ismereteit és a legújabb kutatás-fejlesztési eredményeket, hogy az ügyfelek egyértelmû elônyre tehessenek szert napjaink sebesen változó világában. Megközelítésünkben integráljuk az üzleti tervezést és a végrehajtást, hogy segítsünk a vállalatoknak stratégiájuk kivitelezésében. Ismereteink 17 iparágból, a világ 170 különbözô országából származnak, így segíthetünk ügyfeleinknek, hogy felkészüljenek a változásokra és kihasználják az új lehetôségeket.

Saul J. Berman az IBM Global Business Services partnere és globális ügyintézôje, valamint az IBM Global Strategy & Change (IBM Globális Stratégia és Változás) csoport vezetôje. 25 éves tapasztalattal rendelkezik a felsô szintû vezetési tanácsadás terén, számos publikált cikke van, és gyakran szerepel kiemelt elôadóként jelentôs konferenciákon. A Consulting Magazine felmérése szerint 2005-ben egyike volt a 25 legnagyobb befolyású tanácsadónak. Saul a következô címen érhetô el: [email protected].

11

Richard Christner az IBM Global Business Services egységen belül az Internal Strategy and Transformation (Belsô stratégia és átalakítás) gyakorlat partnere. Több mint 15 éves stratégiai tanácsadási tapasztalatával új és innovatív üzleti modellek kialakításában segített változatos ágazatokban például technológia, szállítás, fogyasztói cikkek, kiskereskedelmi és ipari termékek - mûködô cégeknek. Rich a következô címen érhetô el: [email protected]. Ragna Bell az IBM Global Business Services egységen belül mûködô IBM Institute for Business Value stratégiai és változási vezetôje. Több mint tíz éves tapasztalattal rendelkezik élvonalbeli ügyfeleknek nyújtott tanácsadás terén fôként fúziókra és felvásárlásokra, stratégia megfogalmazására és vállalat átalakításra vonatkozóan. Üzleti modell innovációra és vállalati átalakításra vonatkozó cikkekben volt társszerzô. Ragna a következô címen érhetô el: [email protected].

Vezetô Szponzorok Grace Chopard, fejlôdô piacok stratégiai és átalakítási vezetôje, IBM Global Business Services Michel Vlasselaer, délnyugat-európai stratégiai és átalakítási vezetô, IBM Global Business Services

12


Hivatkozások 1

Taleb, Nissam Nicholas. The Black Swan, The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House, 2007.

2

“Crude Oil Price History.” New York Stock & Commodity Exchanges weboldal. 2010. március 1-jei elérési cím: http://www.nyse.tv/crude-oil-price-history.htm

3

Cha, Ariana Eunjung. “China Gains Key Assets In Spate of Purchases.” The Washington Post. March 17, 2009. http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/ article/2009/03/16/AR2009031603293.html

4

Hunter, J. E., F. L. Schmidt és M. K. Judiesch. “Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity.” Journal of Applied Psychology 75. 1990.

5

Cimilluca, Dana. “Deutsche Bank’s Hiring Spree.” The Wall Street Journal. March 4, 2009. http://online.wsj.com/ article/SB123614247005626789.html

6

“Japanese Company Action After Crisis.” Toray Corporate Business Research. 2009. július 8. http://www.tbr.co.jp/pdf/ sensor/sen_a107.pdf

7

Hartley, Paul. “The ACS-Xerox deal: Was it a smart move?” Real Business at Xerox. October 1, 2009. http:// realbusinessatxerox.blogs.xerox.com/2009/10/01/the-acs-x erox-deal-was-it-a-smart-move/

8

Fuhrmans, Vanessa. “VW to Buy 20% Stake in Suzuki.” The Wall Street Journal. December 10, 2009. http://online.wsj.com/article/SB100014240527487042405 04574585094 293167388.html

9

“IBM Helps COSCO Cut Supply Chain Emissions 15%.” Sustainable Life Media. January 27, 2009. http://www. sustainablelifemedia.com/content/story/sourcing/ibm_ helps_cosco_cut_supply_chain_emissions_15_percent

10 “Statoil pumps up production levels through informa¬tion sharing and ‘smart’ practices.” IBM weboldal. http:// www-01.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/JSTS-78 HQ6F?OpenDocument&Site=soa&cty=en_us 11 “Organization agility: How business can survive and thrive in turbulent times.” Economist Intelligence Unit. 2009. március. http://viewswire.eiu.com/report_ dl.asp?mode=fi&fi=704409455.PDF&rf=0 12 Palmisano, Samuel J. “The Globally Integrated Enterprise.” Foreign Affairs. 2006. május/június. http://www.ibm.com/ibm/governmentalprograms/samfore ignaffairs.pdf 13 “2009 Full Year Results – Conference Call presenta-tion and transcript.” Nestle weboldal. 2010. február 19. http://www.nestle.com/MediaCenter/Presentations/ Sales+and+Results/Sales+and+Results.htm; “1st Annual General Meeting of Nestle SA – Chairman and CEO’s address by Peter Brabeck-Letmathe.” Nestle weboldal. 2008. április 10. http://www.nestle.com/MediaCenter/ SpeechesAndStatements/AllSpeechesAndStatements/141A nnualGeneralMeetingNestleS.A.htm 14 Immelt, Jeffrey R., Vijay Govindarajan és Chris Trimble. “How GE is disrupting itself.” Harvard Business Review. October 2009. http://files.gereports.com/wp-content/ uploads/2009/09/how_ge_is_disrupting_itself.pdf


15 Orelli, Brian. “Express Scripts gets more generic. ” The Motley Fool weboldal. 2008. augusztus 1. http://www.fool.com/investing/general/2008/08/01/expr ess-scripts-gets-more-generic.aspx 16 Jargon, Julie. “Latest Starbucks buzzword: Lean Japanese techniques.” The Wall Street Journal. 2009. augusztus 4. 17 Foley, Meraiah. “Vegemite contest draws protests.” The New York Times. 2009. november 2. http://www. nytimes.com/2009/11/03/business/global/03vegemite. html?pagewanted=1&_r=1 18 “The top ten viral ad campaigns.” Times Online. 2007. július 25. http://business.timesonline.co.uk/tol/business/ industry_sectors/media/article2138718.ece 19 Lim, Louisa. “China’s Wind Power Plans Turn on Coal.” National Public Radio. http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=1 21244275

13

IBM Global Services U.S.A. Készült az Amerikai Egyesült Államokban 2010. március Minden jog fenntartva. Az IBM, az IBM logó és az ibm.com az International Business Machines Corporation védjegye vagy bejegyzett védjegye az Egyesült Államokban és/vagy más országokban. Amennyiben ezeket vagy más IBM védjeggyel rendelkezô kifejezéseket a dokumentumban az elsô elôfordulás helyén a védjegy jelzéssel láttuk el (® vagy ™), úgy ez a jelzés azt jelenti, hogy az IBM tulajdonában álló, az Egyesült Államokban bejegyzett vagy közönséges jog által védett védjegyrôl van szó a kiadás idôpontjában. Ezek a védjegyek bejegyzett vagy közönséges jog által védett védjegyek lehetnek más országokban is. Az IBM védjegyeinek aktuális listája elérhetô az Interneten a “Copyright and trademark information” cím alatt a következô weblapon: ibm.com/legal/ copytrade.shtml A kiadványban elôforduló egyéb cégnevek, terméknevek vagy szolgáltatások nevei mások védjegyei vagy szolgáltatási védjegyei lehetnek. Bár a kiadványban hivatkozhatunk az IBM más termékeire vagy szolgáltatásaira, ez nem jelenti azt, hogy az IBM-nek szándékában áll ezeket az összes országban elérhetôvé tenni, ahol az IBM mûködik. Kérjük, ügyeljen az újrahasznosításra!

Elmúlt a válság - mi lesz most?

Recommend Documents