EKONOMICKÉ ASPEKTY FÚZÍ

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finance

EKONOMICKÉ ASPEKTY FÚZÍ Economic aspects of mergers Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

doc. Ing. Jaroslav SEDLÁČEK, CSc

Jan KUDERA

Brno, Květen 2011

Anotace Předmětem práce je popsání ekonomických důvodů podniků k fúzím. Teoretická část se věnuje definici fúze a podrobnému rozdělení fúzí. Dále jsou rozepsány motivy k fúzi a také její historii. Praktická část se věnuje analýze jednotlivých příkladů fúze z praxe v ČR a ve světě. Na základě rozboru příčin těchto fúzí bude učiněn závěr.

Annotation The subject of this thesis is to describe the economic reasons for mergers. The theoretical part deals with the definition of merger and a detailed subdivision of mergers. Thereinafter are described the motives for the merger and its history. The practical part is devoted to the analysis of individual examples of the mergers in practise in the CR and abroad. The thesis is ended with a conclusion based on analysis of the motives.

Klíčová slova: Fůze, Motivy fúzí, Úspěšnost fúzí, Synergický efekt

Keywords: Mergers, Motives of mergers, Accomplishments of mergers, Synergistic effect

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra financí Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

KUDERA Jan

Obor:

Finance

Název tématu:

EKONOMICKÉ ASPEKTY FÚZÍ Economic aspects of mergers

Zásady pro vypracování

Cíl práce: Cílem práce je popsat příčiny fúzí podniků, posoudit jejich výhody či nevýhody z ekonomického hlediska. Postup práce a pouţité metody: sběr a studium literárních poznatků, teoretické vymezení fúzí, analýza jejich příčin, historie a současnost fúzí, shrnutí ekonomických důsledků, závěry.

Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh:

dle pokynů vedoucího práce 35 – 45 stran

Seznam odborné literatury: VOMÁČKOVÁ, HANA. Účetnictví akvizicí, fúzí a jiných vlastnických transakcí: (vyšší účetnictví). 4. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Polygon, 2009. 553 s. ISBN 978-80-7273-157. SEDLÁČEK, JAROSLAV. Účetnictví přeměn obchodních společností. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2009. 149 s. ISBN 9788021049628.

Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Jaroslav Sedláček, CSc.

Datum zadání bakalářské práce:

22. 11. 2010

Termín odevzdání bakalářské práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 22. 11. 2010

………………………………………… děkan

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Ekonomické aspekty fúzí vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Jaroslava Sedláčka, CSc. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně, dne 16. května 2011

__________________________

Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat doc. Ing. Jaroslavu Sedláčkovi, CSc. za vstřícnost, připomínky a rady, kterými přispěl k vypracování této práce do současné podoby.

Obsah Úvod............................................................................................................................................ 9 1. Fúze ....................................................................................................................................... 10 1.1 Akvizice .......................................................................................................................................11 1.2 Druhy fúzí ....................................................................................................................................11 1.3 Motivy fúzí ...................................................................................................................................12 1.3.1 Synergický motiv ..................................................................................................................14 1.3.2 Další motivy ..........................................................................................................................15 1.3.3 Omezení hospodářské soutěţe ..............................................................................................16 1.4 Historie fúzí..................................................................................................................................16

2. Praktická část ........................................................................................................................ 19 2.1 Fúze na českém trhu .....................................................................................................................19 2.1.1 Fúze UniCredit a HVB ..........................................................................................................19 2.1.2 Fúze Ţivnostenské banky a HVB bank Czech Republic .......................................................21 2.1.3 Fúze Raiffeisenbank a eBank ................................................................................................23 2.1.4 Fúze BAWAG Bank CZ a BAWAG International Bank CZ ................................................24 2.1.5 Fúze Český Telecom a Eurotel .............................................................................................25 2.1.6 Fúze Vodafone a Oscar .........................................................................................................28 2.1.7 Fúze Plzeňský prazdroj s pivovary Gambrinus a Velké Popovice ........................................29 2.1.8 Fúze Karlovarských minerálních vod a Poděbradky .............................................................31 2.1.9 Fúze Raiffeisen stavební spořitelny a Hypo stavební spořitelny ..........................................32 2.2 Zahraniční fúze ............................................................................................................................33 2.2.1 Fúze eBay a PayPal ...............................................................................................................33 2.2.2 Fúze Daimler Benz a Chrysler ..............................................................................................34 2.2.3 Fúze Mattel a Learning Company .........................................................................................35 2.2.4 Fúze Time Warner a America Online Inc. ............................................................................36 2.2.5 Fúze Lloyds TSB a HBOS ....................................................................................................37 2.2.6 Fúze Bank of America & Merrill Lynch ...............................................................................37 2.2.7 Fúze Chase Manhattan a J.P. Morgan & Co. ........................................................................38 2.2.8 Fúze Kmart a Sears ...............................................................................................................39 2.2.9 Fúze Sprint a Nextel Communications..................................................................................40

Závěr ......................................................................................................................................... 42 Seznam pouţitých zdrojů .......................................................................................................... 44

Seznam obrázků ........................................................................................................................ 49

Úvod Proces soustřeďování podnikatelských činností a výrobních faktorů do stále větších podnikatelských celků, neboli proces koncentrace1, je jednou z moţností, jak dosahovat určitých strategických cílů. Především jedná-li se o hlavní cíl, dosahování větších zisků, koncentrace jakoţto rozvoj podniku je povaţována za vhodnou variantu. Kdyţ pomineme vnitřní růst podniku formou věcných nákupů, naskýtá se nám moţnost kooperace podniků. Zde můţeme zahrnout všelijaké strategické aliance, kartely, joint ventures a smlouvy, ale nás bude především zajímat kooperace s kapitálovou účastí. Jedná se především o slučování podniků formou akvizice a fúze, kterými se budeme zabývat v této práci. Otázka, na kterou budeme hledat odpověď, je, proč k těmto fůzím dochází? Odjakţiva je známé, ţe s rostoucí velikostí například zemí rostla zároveň i moc. V podnikové sféře tomu není jinak, avšak není pravidlem, ţe větší podnik musí být vţdy lepší jak ten menší. Manaţeři a akcionáři tedy musí pečlivě zvaţovat, zdali svůj podnik sloučit s jiným. Jaké jsou tedy skutečné motivace k fúzím? Je situace podniků po fúzích vţdy lepší neţ před fúzemi? Cílem této práce tedy bude hledání odpovědí na tyto otázky. V rámci teoretické části práce budou především definovány pojmy fúze a akvizice. Dále se budeme věnovat podrobnému popisu jednotlivých druhů fúzí a také historii fúzí, kde se zmíníme o čtyřech vlnách fúzí a akvizic. V druhé části práce se podíváme podrobněji na jednotlivé fúze v praxi. Tuto část si dále rozdělíme na fúze v rámci České republiky a světové fúze. Budeme se snaţit najít jejich motivy a zhodnotit jejich výsledek. Výsledek analýzy jednotlivých příkladů fúzí bude uveden v samém závěru práce.

1

SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2007. 452 s.

ISBN 9788024719924. str. 362ISBN 9788024719924. str. 361

9

1. Fúze Jak uţ bylo zmíněno, fúze je jednou z moţností kapitálového spojení podniků. Nejlépe můţeme fúzi definovat pomocí dvou forem, které můţe fúze nabývat: sloučení a splynutí. Podle definice, kterou můţeme najít v Obchodním zákoníku (zákon č.513/1991 Sb), je sloučení podniků definováno následovně: „Sloučením dochází k zániku společnosti nebo více společností, jemuţ předchází její zrušení bez likvidace; jmění zanikající společnosti včetně práv a povinností z pracovně právních vztahů přechází na jinou společnost. Společníci zanikající společnosti se stávají společníky nástupnické společnosti, nestanoví-li zákon jinak.“ Obrázek č. 1: Sloučení

A A B Pramen: Vlastní tvorba Obr. 1.1: Sloučení

Obdobně je v tytéţ zákonu definováno i splynutí společností: „Splynutím dochází k zániku dvou nebo více společností, jemuţ předchází jejich zrušení bez likvidace; jmění zanikajících společností včetně práv a povinností z pracovně právních vztahů přechází na nově zakládanou nástupnickou společnost. Společníci zanikajících společností se stávají společníky nástupnické společnosti, nestanoví-li zákon jinak.“ Obrázek č. 2: Splynutí

A AB B Pramen: SYNEK, Miroslav, Manažerská ekonomika

2

Obr. 1.2: Splynutí 2


ISBN 9788024719924. str. 362

10

Vidíme tedy, ţe rozdíl mezi sloučením a splynutím společností spočívá v tom, ţe při sloučení dojde k zániku jedné společnosti a její majetek se stane součástí jiné společnosti, která zůstane zachována. Názorně je tato situace zobrazená na obrázku 1.1, kde společnost B se stane součástí společnosti A. Zatímco při splynutí společností formálně zaniknou obě zúčastněné společnosti a dojde k vytvoření nové společnosti z jejich majetku. Graficky je splynutí vyobrazeno na obrázku 1.2, kde společnosti A a B splynou v novou společnost AB.

1.1 Akvizice Podobnou formou sloučení podniků je také akvizice. Jelikoţ je tento pojem často uváděn současně s fúzí, definujeme si jej, aby nedocházelo k záměně. Akvizice je ve své podstatě velmi podobná fúzi ve formě sloučení, při akvizici jeden podnik zanikne a stane se součásti jiného podniku. Rozdíl však spočívá ve způsobu převzetí jednoho podnik druhým. U fúze se jedná o dohodu mezi dvěma a více podniky, která musí být schválena akcionáři na valné hromadě. Zatímco u akvizice se jedná o převzetí na základě koupě nebo prodeje, a to buď přátelské nebo nepřátelské převzetí.3 Při přátelském převzetí předloţí jeden podnik druhému nabídku na převzetí, a pokud jej management schválí, tak jej dále doporučí akcionářům svého podniku. Pokud management nabídku neschválí, můţe dojít k nepřátelskému převzetí podniku, kdy nabízející podnik osloví akcionáře cílové firmy pomocí veřejné nabídky k odkupu akcií.4

1.2 Druhy fúzí Kromě jiţ dříve zmíněného sloučení a splynutí můţe fúze nabývat několika podob. Jednotlivé druhy se liší především v tom, jedná-li podniky vyrábějící stejný či podobný produkt,

3


ISBN 9788024719924. str. 365 4

KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. 745 s.

ISBN 9788071799030. Str. 625

11

podnikají-li se podniky ve stejném oboru, nebo jestli se podniky nacházejí v odlišných pozicích výrobního procesu. Synek ve své knize5 uvádí 3 druhy fúzí: Horizontální – je fúzí podniků podnikajících ve stejném oboru, které produkují stejné výrobky nebo poskytují stejné sluţby. Podniky si tedy svoji činností konkurují. Nejčastěji bývá uváděn přiklad dvou výrobců automobilů, kdy se menší automobilový podnik sloučí s větším automobilovým podnikem. Vertikální – zahrnuje většinou fúze podniků se svými dodavateli, které bývají označovány také jako integrace vzad, nebo fúze podniků se svými odběrateli. Ty bývají označovaný jako integrace vpřed. O integraci vzad se tedy můţe jednat pokud například o podnik zabývající se zpracováváním surovin získá podnik, který tuto surovinu těţí. Integrace vpřed by u tytéţ podniků byla přesně opačná. Konglomerátní – je příkladem fúze, kdy se slučují podniky z odlišných oborů. Například pokud by se jiţ zmíněný automobilový podnik sloučil s oděvním podnikem. Kislingerová6 uvádí ještě jeden typ fúze: Kongenerická – jedná se o fúzi podniků z oborů, které jsou si blízké, ale vyrábějí odlišné produkty. Jako přiklad je uváděna fúze podniku vyrábějící počítače a podniku zabývajícího se vytvářením software do počítačů.

1.3 Motivy fúzí Neţ začneme zkoumat, jaké jsou skutečné motivy pro fúzi v praxi, podíváme se na celou věc teoreticky. Především se tedy zaměříme na to, jaké moţné důvody pro fúzi teoreticky existují. Je samozřejmé, ţe podmínkou pro vykonání fúze je, ţe se tato operace musí vyplatit. Odborněji řečeno, situace po fúzi musí být lepší či výhodnější neţ situace před fúzí. Na tomto předpokladu budeme stavět veškeré motivy. Hlavním cílem většiny firem je dosahování 5


ISBN 9788024719924. str. 365 6


ISBN 9788071799030. Str. 623

12

ekonomického zisku. V případě fúzí tohoto zisku dosáhneme, pokud bude hodnota po fúzi nově vzniklé firmy vyšší neţ oddělená hodnota sloučených firem před fúzí.7 V úvahu však ještě musíme brát náklady na fúzi a to především cenu, kterou musí kupující firma zaplatit kupované firmě. Hodnota nové firmy AB by tedy měla být větší jak součet oddělených firem A a B před fúzí a náklady na koupi firmy B. Pokud bychom tento výpočet měli vyjádřit vzorcem, dostaneme:8 Zisk = PVAB – (PVA + PVB) – (PB – PVB) Kde: PVAB - je současná hodnota nově vzniklé firmy AB PVA - je současná hodnota firmy A před fúzí PVB

- je současná hodnota firmy B před fúzí

PB

- je cena kterou musí zaplatit firma A za firmu B

Hodnota podniku se odvíjí především od očekávání akcionářů a potenciálních investorů na akciovém trhu. Podle vývoje hodnoty podniku můţeme zjistit očekávanou úspěšnost fúze. Pokud po oznámení fúze začnou akcie podniku klesat, akcionáři nevěří v pozitivní přínos fúze. Pokud začne hodnota akcií růst, akcionáři očekávají, ţe fúze bude úspěšná a dosáhnout zisku na růstu hodnoty podniku. Jak dále uvádí Synek9, větší zisk z fúze mají většinou kupované firmy. Důvodem pro tento fakt je především to, ţe kupované firmy bývají většinou podstatně menší neţ kupující firmy. To znamená, ţe fúze pro ně má mnohem větší přínos, který se také markantněji projeví na akciovém trhu. Hodnota akcií menší ze slučovaných firem se bude pohybovat výrazněji oproti akciím firmy větší. Nyní si podíváme hlouběji na jednotlivé motivy.

7


ISBN 9788024719924. str. 366 8


ISBN 9788071799030. Str. 620 9


ISBN 9788024719924. str. 366

13

1.3.1 Synergický motiv První z motivů označuje Kislingerová10 jako efekt synergie. Jedná se zřejmě o nejdůleţitější motiv a jeho podstata uţ byla vysvětlena v minulé kapitole. Podle Kislingerové bývá taká nazýván jako 2+2=5 efekt, který jej asi nejlépe vystihuje. Neboli fúzí nově vzniklá firma má větší hodnotu (5), neţ kdybychom sečetli hodnoty původních firem (2 + 2). Synergického efektu můţeme dosáhnout těmito způsoby: Úspory z rozsahu – neboli sníţením fixních nákladů na jednotku produkce. Lze jej dosáhnout převáţně u fúze firem ze stejného oboru, která umoţní navýšení produkce. Finančními úsporami – fúze můţe vést ke zlepšení finanční situace firmy a učinit ji stabilnější. Firma tak můţe získat lepší rating a především levnější úvěry. Diferenčními úsporami – těch můţeme dosáhnout, pokud management jedné z firem je výkonnější a nahradí tak management firmy druhé. Efektivnějším vedením celého podniku tak lze dosáhnout úspor. Větším podílem na trhu – lepším podilem a trhu firma ziská silnější pozici oproti konkurenci a také lepší pozici při vyjednávání s odběrateli a dodavateli. Koncentrací znalostí – velké firmy disponující velkým kapitálem mohou díky fúzi s menší firmou získat potřebné technologie či know-how od těchto firem. Pro menší firmy je tato fúze také výhodnou, neboť ačkoli disponují znalostmi, tak nemají dostateční kapitál k jejich implementaci.11

10


ISBN 9788071799030. Str. 621 11


ISBN 9788071799030. Str. 621

14

1.3.2 Další motivy Ačkoli je synergický motiv pro firmy zřejmě nejdůleţitější, lze nalézt i jiné důvody k provedení fúze. Jako další motivy uvádí Kislingerová12: Daňový motiv Jestliţe jedna firma dosahuje vysokého daňového zisku a druhá firma vysokého daňové ztráty, fúzí těchto firem lze docílit sníţení daňového základu pro ziskovou firmu. Pokud by se ovšem jednalo o jediný motiv k fúzi, finanční úřad by v tomto případě mohl ušetřenou daň doměřit.

Motiv diverzifikace V případě, kdy firma provede fúzi s firmou z jiného oboru, můţe tak dojít ke sníţení rizika ztrát v případě recese v svém oboru. Ztráty z poklesu trţeb v jednom oboru mohou být pokryty výnosy z oboru druhého, který recese nezasáhla. Tento krok však nemusí vést k navýšení hodnoty firmy, jelikoţ mají sami moţnost diverzifikace rizika pomocí vhodného sloţení jejich akciového portfolia.

Osobní motivy manaţerů Manaţeři firem jsou motivování k fúzím například v případech, kdy se jejich plat odvíjí od velikosti podniku nebo hrozí-li nebezpečí nepřátelské akvizice. Větší podnik je schopen lépe se bránit vůči převzetí.

Motiv likvidační hodnoty V případech, kdy likvidační hodnota cílové firmy je vyšší neţ její výnosová hodnota. Likvidační hodnota aktiv firmy nám říká, jakou hodnotu má suma jednotlivých jeho částí. U takto získané firmy je moţná, část nebo všechna aktiva budou následně rozprodána.

12


ISBN 9788071799030. Str. 622

15

1.3.3 Omezení hospodářské soutěţe V souvislosti s některými motivy bychom se měli zmínit také o omezování hospodářské soutěţe. Především pokud je cílem fúzí získat větší podíl na trhu, můţe se jednat o problém omezování soutěţe. Dohled nad trhem v tomto případě provádí v ČR Úřad pro ochranu hospodářské soutěţe (dále jen ÚOHS). Před provedením spojení největších firem na trhu je potřeba zaţádat ÚOHS o povolení, které dále popisuje vyhláška ÚOHS č. 252/2009 Sb. Tam, kde by v důsledku zamýšleného spojení mohlo dojít k narušení hospodářské soutěţe, jsou přijímány závazky ze strany fúzujících firem. Teprve potom je fúze povolena. Jen zcela ojediněle je navrhované spojení zakázáno. ÚOHS také zaznamenal případy, kdy soutěţitelé, kterým spojení nebylo povoleno, poţádali o souhlas s fúzí znovu. Pokud mezitím došlo k výrazným změnám na trhu, mají přitom šanci se svým návrhem uspět. 13

1.4 Historie fúzí V poslední řadě se budeme věnovat historii fúzí. Fúze se v ekonomice objevují jiţ od konce 19. století. Do té doby panovala na trzích ještě relativně volná soutěţ. Podniky byly zhruba stejně velké a většinou v rodinném vlastnictví. Hlavními důvody k fúzím na konci 19. století byla hlavně snaha stabilizovat svoji pozici na trhu, ale také nedostatek kapitálu. Technický pokrok šel rychle kupředu a rodinný kapitál jiţ nestačil na nové technické vybavení podniků. Historie fúzí je většinou popisována v určitých vlnách, které jsou vymezeny hlavně podle dění v USA. Do Evropy vlny přicházely později a v menším měřítku. Časové vymezení jednotlivých vln nemusí být úplně přesné, ale často jsou ukončeny určitým finančním krachem nebo krizí. Kislingerová popisuje čtyři vlny fúzí a akvizic:14

13

Úřad pro ochranu hospodářské soutěže [online]. 2011 [cit. 2011-05-03]. Spojování soutěžitelů.

Dostupné z WWW: . 14


ISBN 9788071799030. Str. 628

16

První akviziční vlna 1897-1906 V první vlně se jednalo především o horizontální fúze, jejichţ cílem bylo navýšení trţního podílu a snaha o monopolizaci odvětví. Nejčastěji se jednalo o fúze v odvětvích těţby uhlí a ropy, výroby kovů a dopravních prostředků, strojírenství, ţeleznice a telekomunikace. V tomto období došlo ke vzniku takových gigantů jako například US Steel a General Electric. První vlna začala utichat především poté, co začaly v USA platit antitrustové zákony aplikovatelné na horizontální fúze.

Druhá akviziční vlna 1916-1929 V druhé vlně došlo k dalšímu upevňování pozic v odvětvích z první vlny. Tentokrát však převládaly tendence směřující k oligopolům, především díky zpřísnění antimonopolních zákonů. Převaţující byly v tomto období spíše vertikální fúze. Americká ekonomika byla poháněna především bohatstvím získaným v První světové válce a také rozmachem investičního bankovnictví. Dále došlo ke vzniku největších automobilek jako například Ford. Druhá vlna byla ukončena krachem New Yorské burzy a následnou hospodářskou krizí.

Třetí akviziční vlna 1965-1969 Třetí vlna v šedesátých letech minulého století se vyznačovala především vytvářením konglomerátů. To bylo z velké části zapříčiněno dalšími antimonopolními zákony omezujícími horizontální fúze. Velké a zaběhlé podniky povaţovaly vytváření konglomerátů jako skvělou moţnost diverzifikace jejich podnikání do jiných oborů. I akcionáři zpočátku brali investici do konglomerátů jako výhodnou a vystřelili nahoru akcie. Toto nadšení však netrvalo dlouho a v roce 1969 došlo k pádů akcií. Přínos z diverzifikace se tak nepromítnul do trţní hodnoty konglomerátů.

Čtvrtá akviziční vlna 1981-1990 80. léta v USA se nesla v duchu hlavně akvizic. Došlo k rozbíjení konglomerátů vzniklých v minulé akviziční vlně a nejčastěji prováděné slučování podniků probíhalo ve formě nepřátelského převzetí. Na své si přišli také spekulanti na akciových trzích, kteří zjistili ţe se 17

dá vydělat na sloučení podniků, i kdyţ nakonec nebude úspěšné. K velkému nárůstu došlo také na trzích s prašivými obligacemi (Junk bonds) a také bylo vytvořeno několik nových obranných a útočných taktik převzetí. Populární technikou se stal především zadluţený výkup (Leverage buy out). Do Evropy dorazila čtvrtá vlna aţ na počátku 90. let. Především sjednocování evropských trhů přispělo k výraznější intenzitě slučování a také přeshraničním fúzím.

Martin Lipton dále uvádí další 2 vlny, které proběhly v posledních dvaceti letech:15 Pátá vlna 1993-2000 Pátá vlna v devadesátých letech minulého století byla ve znamení obrovských dohod. Obecným přesvědčením té doby bylo, ţe nejdůleţitějším aspektem podniku byla jeho velikost. Manaţeři podniků věřili, ţe větší velikost podniku se promítne také do jeho akcií. Vysoké ceny akcií také povzbudily manaţery k velkým obchodům a vedly je k přesvědčení, ţe firma musí být velká, aby byla konkurenceschopná. Celé této situaci také velmi napomohlo relativní omezení antitrustových zákonů. Během páté vlny došlo ke sloučení takových gigantů jako například Citibank a Travelers, Chrysler a Daimler Benz, Exxon a Mobil, Boeing a McDonnell Douglas, AOL a Time Warner, a neposlední řadě také Vodafone a Mannesmann. Zatímco v roce 1992 tvořil objem fúzí celosvětově 342 miliard dolarů, v roce 2000 dosahoval 3,3 bilionů dolarů. Během let 1998-2000 došlo k devíti z deseti největších sloučení podniků v historii. Desáté největší sloučení proběhlo v roce 2006. Pátá vlna byla ukončena splasknutím Internetové bubliny a skandály jako například Enron.

Šestá vlna 2003-2006 Zatím poslední vlna začala hned tři roky po skončení vlny páté. Hnacím motorem šesté vlny byla především globalizace, podpora některých zemí (Francie, Itálie, Rusko) k vytvoření silných národních a světových hráčů, dále navýšení cen komodit a dostupnost nízko úročeného financování a hedge fondů. Zatímco celosvětový objem fúzí v roce 2002 dosahoval jen 1,2 bilionů dolarů, v roce 2006 se vyšplhal aţ na 3,4 bilionů dolarů.

15

LIPTON, Martin. York University : Osgoode Hall Law School [online]. 14.9.2006 [cit. 2011-05-03]. Merger Waves in the 19th, 20th and 21st Centuries. Dostupné z WWW: .

18

2. Praktická část V této části práce se budeme věnovat analýze vybraných příkladů fúzí. Zaměříme se především na zjištění motivů pro fúzi a hodnocení dosaţení daných cílů fúze. Objektivní zhodnocení úspěšnosti fúze lze však v některých případech aţ po uplynutí několika roků od fúze, proto v případě novějších fúzí půjde především jen o názor autora práce. Pro pestrost motivů jsou vybrány příklady z několika ekonomických odvětví. Největší zastoupení má však finanční sektor vzhledem k zaměření autora. Příklady byly dále vybírány z období za posledních 15 let, jedná se tedy o relativně aktuální fúze. Dále se jedná především o fúze větších společností. Je to hlavně z toho důvodu, ţe vzhledem k mnoţství analyzovaných fúzí by byl v případě menších podniků sběr materiálů velmi náročný. První část praktické části analyzuje příklady fúzí, které se nějakým způsobem týkají českého trhu. Tedy jde buď o sloučení společností, které v ČR přímo sídlí nebo na českém trhu působí prostřednictvím svého zastoupení. Druhá část analyzuje fúze čistě zahraniční.

2.1 Fúze na českém trhu

2.1.1 Fúze UniCredit a HVB První z fúzí, která bude analyzována, je sloučení finančních skupin UniCredit a HVB. Fúze započala v červnu 2005, kdy se obě strany dohodly na podmínkách sloučení a byla dokončena 27. listopadu téhoţ roku. Fúze byla realizována prostřednictvím nabídky výměny akcií, kde UniCredit nabídla 5 svých kmenových akcií za kaţdou akcii HVB. Celkové hodnota transakce, zaloţená na závěrečném kursu akcií UniCredit k 10. 6. 2005, činila 19,2 mld. euro. Obchodní jméno HVB bylo pro některé trhy zachováno. Došlo však ke změně jeho loga na UniCredit a pobočky v ostatních zemích začaly být postupně přejmenovány. Skupina UniCredit je původem italská bankovní organizace a fúzí s německou HVB, která působila i v České republice, chtěla dosáhnout hned několika cílů:16

16

UniCredit Bank [online]. Praha : 13.6.2005 [cit. 2011-05-03]. UNICREDIT A HVB SPOJUJÍ SVÉ SÍLY A STÁVAJÍ SE PRVNÍ SKUTEČNOU EVROPSKOU BANKOU. Dostupné z WWW: .

19

Vznik bezkonkurenčně největší banky v regionu střední a východní Evropy, která měřeno celkovými aktivy, bude více neţ dvakrát tak větší, neţ její nejbliţší konkurent Obchodní aktivity budou rozšířeny a lépe diverzifikovány, i zeměpisně Očekává se, ţe se docílí trvalé tvorby významných výnosů Je předpoklad, ţe do roku 2008 bude dosaţeno 1 mld. eur ročních úspor před zdaněním díky synergickým efektům

Fúzí tedy měla vzniknout finanční skupina s klientskou základnou přes 28 mil. klientů, s více neţ 7.000 pobočkami v celkem 19 zemích a celkovou výší aktiv 733 mld. euro. Dále také měla získat bezkonkurenční prvenství v regionu střední a východní Evropy (měřeno celkovými aktivy a počtem poboček). Společně s HVB získala UniCredit i Bank Austria a prostřednictvím synergických efektů je předpokládána úspora 985 mil euro ročně. Z toho 90 % bude spojeno se sníţenými náklady a zbytek bude tvořen vyššími výnosy pocházejícími z vnitroskupinového sdílení nejlepší praxe. Restrukturalizační náklady byly odhadovány na 1,35 mld. (cca 150 % nákladových synergií). Mezi další cíle, kterých UniCredit po fúzi plánovala dosáhnout, patří: 17 Zisk na akcii (Cash EPS) bude pro UniCredit v r. 2006 neutrální, a následně pozitivní Dojde k výraznému růstu zisku na akcii (EPS): CAGR (míra sloţeného ročního růstu) bude v letech 2005 aţ 2007 dosahovat 26 % Výrazné bude rovněţ zvyšování vlastního kapitálu interním růstem: ukazatel vlastního kapitálu Core Tier I Ratio vzroste z 5.3 % v roce 2005 na 6,4 % v r. 2007 Bude dosaţeno vysoké ziskovosti: cílem je návratnost vlastního kapitálu (RoE) ve výši 18 % v roce 2007 Růst dividend na akcii (DPS) kaţdý rok

17

UniCredit Bank [online]. Praha : 13.6.2005 [cit. 2011-05-03]. UNICREDIT A HVB SPOJUJÍ SVÉ SÍLY A STÁVAJÍ SE PRVNÍ SKUTEČNOU EVROPSKOU BANKOU. Dostupné z WWW: .

20

Budou zvaţovány další moţné restrukturalizační kroky, jako např. fúze mezi společnostmi, které působí ve stejné zemi, aby se tak dále optimalizovala koncernová struktura skupiny Co se týče zhodnocení úspěšnosti fúze, můţeme si ji rozebrat podle jednotlivých cílů. Za hlavní cíl bych povaţoval především proniknutí na trhy ve střední a východní Evropě (CEE) a následné prvenství na těchto trzích. V regionu CEE v roce 2009 působilo 2609 bank s celkovými aktivy téměř 2 biliony EUR. Největších bankou byla skupina UniCredit Group s celkovými aktivy ve výši 118 mld. EUR a čistým ziskem 2,1 mld. EUR. Druhé místo zaujala skupina Raiffeisen s celkovými aktivy ve výši 72,7 mld. EUR a čistým ziskem 973 milionů EUR.18 Z tohoto pohledu lze fúzi povaţovat za úspěšnou, i kdyţ není jedinou fúzí, která k dosaţení tohoto cíle přispěla. V následujících letech skupina UniCredit získala další banky v regionu jako například v Rusku a na Ukrajině. Obdobně lze těţko posoudit dosaţení úspor v následujících letech neboť fúze s HVB nebyla jedinou investici v regionu. Obecně však skupina vykazovala pravidelný růst jak obratu, tak zisku, který byl narušen aţ krizí v roce 2008. Co se týče očekávaných hodnot, tak zisk na akcii (EPS) dosáhl růstu z 0,37 v roce 2005 na 0,54 v roce 2007. Ukazatel vlastního kapitálu dosáhl hodnot 6,45 % aţ o rok později neţ bylo plánováno, tedy v roce 2008. Ukazatel ROE se sice v roce 2006 vyšplhal aţ na 16,7 %, ale další rok klesl na 15,6 % a dále uţ jen klesal. Ovšem pravidelného růstu dividend bylo dosaţeno, i kdyţ ne nějak výrazného.19

2.1.2 Fúze Ţivnostenské banky a HVB bank Czech Republic Jak jiţ bylo výše zmíněno, plánovanou strategii UniCredit byla další optimalizace koncernové struktury a to například fúzí mezi společnostmi, které působí ve stejné zemi. Ţivnostenskou banku získala UniCredit jiţ v roce 2002 a po fúzi s HVB jiţ disponovala dvěma společnostmi působícími v ČR. Přípravy na fúzi probíhaly uţ od roku 2005 a během celého integračního procesu působily společnosti nezávisle. K fúzi společností došlo 5. 11. 2007 a nově spojená 18

UniCredit Bank [online]. Vídeň : 16. 7. 2008 [cit. 2011-05-03]. BANKOVNICTVÍ V REGIONU CEE ZŮSTÁVÁ PRO INVESTORY I NADÁLE DOBROU VOLBOU. Dostupné z WWW: 19 2008 Consolidated Reports and Account [online]. UniCredit Group. [s.l.] : [s.n.], květen 2009 [cit. 2011-0503]. Dostupné z WWW: .

21

banka nyní působí pod jménem UniCredit Bank Czech Republic. Tuzemská HVB Bank byla podle objemu aktiv čtvrtou největší tuzemskou bankou. Její trţní podíl byl 5,4 procenta. Silnou pozici měla především v podnikovém bankovnictví, mezi běţnými lidmi však moc úspěšná nebyla. Jedním z důvodů můţe být zaměření spíše na movitější zákazníky. Ţivnostenská banka, byla osmá největší na českém trhu s trţním podílem představujícím 1,8 procenta.20 Hlavním cílem fúze je tedy posílení pozice na trhu, především tedy upevnění své pozice čtyřky na bankovním trhu a tím i lepší východisko pro sníţení náskoku velké trojky, tedy ČSOB, České spořitelny a Komerční banky. Spojením vznikla čtvrtá největší česká banka, jejíţ celková aktiva byly ve výši 8,3 mld. euro (cca 210 mld. Kč), s 66 pobočkami a více neţ 180 000 klienty. Náklady na fúzi byly odhadovány, ţe se do dvou let vrátí, i kdyţ nebyla uvedena jejich výše. Nově vzniklá banka se zaměřila na její silnější segment, tedy movitější zákazníky. Došlo k redukci počtu menších poboček a nové byly otvírány především ve větších městech. V podnikové sféře měla po fúzi druhé místo na trhu podle objemu poskytnutých úvěrů hned za Komerční bankou.21 Podíl na českém bankovním trhu měla UniCredit Bank v roce 2007 následující: fondy mají 9 %, kreditní karty 5 %, spotřební úvěry 1,5 % a hypotéky 8,3 %. V segmentech dominují klienti s příjmem nad 25 000 Kč (7,9 % na trhu). Celkově v ČR zaujímala UniCredit Bank 7% podíl na bankovním trhu.22 Cílem bylo získat vedoucí pozici v podnikové sféře a například na hypotečním trhu zvýšit podíl na trhu zhruba na deset procent ze současných osmi. Hlavní cíl banky, tedy upevnění pozice čtyřky na trhu (objemem celkových aktiv), se i v roce 2010 dařilo splňovat. Co se týče dílčích cílů, nejúspěšnější v tomto ohledu jsou hypoteční úvěry, kde se bance během let 2009 a 2010 podařilo navzdory krizi téměř zdvojnásobit svůj podíl. Především v roce 2010 došlo k nárůstu nově uzavřených hypoték o 48 % oproti roku minulému.23 Před fúzí tvořila aktiva obou bank dohromady 214 mld. Kč a zisk 2 mld. Kč.

20

RM-SYSTÉM [online]. 11. 10. 2005 [cit. 2011-05-03]. FÚZE HVB BANK A ŽIVNOSTENSKÉ BANKY. Dostupné z WWW: . 21 IDnes.cz [online]. 5. listopadu 2007 [cit. 2011-05-03]. Legendární Živnobanka končí, je tu UniCredit Bank. Dostupné z WWW: . 22 SKOLEK, Tomáš. Finance.cz [online]. 9. 11. 2007 [cit. 2011-05-03]. UniCredit Bank vstoupila na český bankovní trh. Dostupné z WWW: . 23 UniCredit Bank. FiremníFinance.cz [online]. 13. 1. 2011 [cit. 2011-05-03]. UniCredit Bank v roce 2010 navýšila o polovinu počet nově uzavřených hypoték. Dostupné z WWW: .

22

V roce 2008 jiţ dosahovala aktiva 278 mld. Kč, tedy 30% nárůstu, a zisk činil 4,9 mld. Kč. Je zde tedy viditelný nárůst. Podle dosaţeného růst společnosti lze řict, ţe společnosti byly úspěšně integrovány.

2.1.3 Fúze Raiffeisenbank a eBank Třetí fúzí je opět splynutí bankovních společností působících v České republice a stále se pohybujeme na úrovni horizontálních fúzí, podobně jako v předchozích případech. eBanka působila v ČR pod různými jmény uţ od roku 1990. Před společností Raiffeisen byla jejím vlastníkem Česká pojišťovna (respektive finanční skupina PPF), které se v letech 2003 aţ 2005 podařilo úspěšně transformovat společnost eBanka a.s. z malé internetové banky na moderní univerzální banku. Banka se zaměřovala hlavně na fyzické osoby a malé a střední firmy. Obzvláště populární se stala díky internetovému bankovnictví a její eKonto posbíralo hned několik ocenění. Součástí rakouské skupiny Raiffeisen International Bank-Holding AG se banka stala dne 24. července 2006 a následná fúze s tuzemskou Raiffeisenbank a.s. byla dokončena 7. července 2008, kdy došlo ke sloučení poboček a zániku jména eBanka. Spojením obou bank na českém trhu vzrost Raiffeisenbank počet klientů o 70 % na celkových 300 000. Kupní cena 100% podílu dosahovala 130 milionů euro (cca 3,7 mld. Kč). Společný trţní podíl eBanky a Raiffeisenbank dosáhl podle celkových aktiv 3,3 procenta. 24 V prvé fázi fúze se jednalo o masivní cross-selling (prodej produktů jedné banky na pobočkách druhé). Na pobočkách eBanky se tak klienti setkali s kreditními kartami, rychlými půjčkami, hypotékami a investičními produkty Raiffeisenbank, na pobočkách Raiffeisenbank bylo moţné zřídit účet eBanky a na pobočkách obou bank mohli klienti obou bank provádět hotovostní operace. Na konci roku 2007 měla Raiffeisenbank a eBanka společně přes 100 poboček. Spojení přineslo klientům moţnost vyuţít to nejlepší z obou bank - na jedné straně unikátní přímé bankovnictví eBanky a na druhé straně širokou nabídku úvěrů Raiffeisenbank. Obě banky se díky fúzi stanou silnější a více konkurenceschopné. Hlavním motivem pro spojení obou bank byl především další růst a zvýšení konkurenceschopnosti.25 Spojení

24

Raiffeisenbank [online]. 25. 10. 2006 [cit. 2011-05-03]. RAIFFEISEN INTERNATIONAL DOKONČILA AKVIZICI EBANKY . Dostupné z WWW: . 25 ZÁMEČNÍK, Petr. Měšec.cz [online]. 18. 4. 2007 [cit. 2011-05-03]. EBanka a Raiffeisenbank: Sloučení se vyjasňuje. Dostupné z WWW: .

23

přineslo pro retailové obchody silný růstový impuls. Cílem banky bylo rozšířit do roku 2009 počet klientů na 400 tisíc a dosáhnout 10% trţního podílu ve vybraných produktech. Výsledek fúze hodnotím kladně, neboť lze zpozorovat růst hned v několika směrech. Zpočátku byly obavy, ţe spojení způsobí odliv klientů eBanky, ale opak se ukázal být pravdou. Rok po vstupu skupiny Raiffeisen do eBanky se zvýšil počet nově otevřených účtů o 15 %. Rostly také poskytnuté vklady a úvěry, zisky a objem celkových aktiv. Těsně před fúzí činil objem aktiv obou bank 143 mld. Kč. Do září roku 2007 zvýšila Raiffeisenbank své zisky o 43 procent na téměř 1,1 miliardy Kč a celková aktiva banky přesáhla 163 miliard korun. Obdobně úspěšný byl i rok 2008, kdy navzdory krizi zisk vzrostl o dalších 39 procent na 1,4 miliardy Kč a celková aktiva o vzrostla o 27 procent na 182 miliard korun. Úspěšné byly i jednotlivé segmenty banky jako například celkové vklady vzrostly o 20 procent, poskytnuté úvěry meziročně vzrostly o 28 procent a spotřebitelské financování vzrostlo o 47 procent. V roce 2009 činila aktiva banky 193 mld. Kč, tedy nárůst o 35 % oproti stavu před fúzí, a zisk vzrostl dále na 1,98 mld. Kč. V poslední řadě také oblíbené eKonto dosáhlo počtu 100 tisíc klientů a v roce 2009 se tento počet zvýšil o dalších 30 tisíc klientů na 130 000.26 Hlavně díky těmto finančním výsledkům bych fúzi zařadil mezi ty úspěšné.

2.1.4 Fúze BAWAG Bank CZ a BAWAG International Bank CZ Další horizontální fúzí z bankovního sektoru je spojení dvou bank, které na českém trhu působily jiţ od počátku devadesátých let. První z nich, BAWAG Bank CZ, začala působit na českém trhu v roce 1991 pod názvem Interbanka. Interbanka byla ovládána především maďarským kapitálem v popředí s Magyar Külkereskedelmi Bank. V roce 2003 se rakouská BAWAG PSK (Bank für Arbeit und Wirtschaft AG) stala 100% akcionářem společnosti Interbanka. V červnu 2004 byla banka přejmenována na BAWAG Bank CZ. Německá Dresdner Bank působila v ČR od r. 1992, společnost ale po přehodnocení svých cílů začala své zahraniční pobočky prodávat. V roce 2004 pobočku Dresdner Bank koupila přímo rakouská centrála BAWAG PSK a banku přejmenovala na BAWAG International Bank.

26

Raiffeisenbank [online]. Praha : 26. 2. 2009 [cit. 2011-05-03]. RAIFFEISENBANK LONI ZVÝŠILA ZISK O 40 PROCENT NA REKORDNÍCH 1,4 MILIARDY. Dostupné z WWW: .

24

Dresdner Bank se orientovala hlavně na privátní a korporátní bankovnictví. Interbanka naopak byla otevřena pro fyzické osoby a malé firmy.27 Výsledkem tedy bylo, ţe v roce 2004 působily na českém trhu dvě banky s podobným jménem, stejným vlastníkem a odlišným zaměřením. Proto se rakouská společnost rozhodla obě banky sloučit. K fúzi došlo 31. března 2005, kdy se BAWAG Bank CZ a BAWAG International Bank CZ spojily. Nově vzniklá banka nesla název BAWAG Bank CZ. Obě banky se vzájemně vhodně doplňovaly z pohledu klientského portfolia a spojením obou bank vznikla silnější banka. BAWAG Bank CZ a.s. se stala devátou největší komerční bankou v České republice, pokud jde o celková aktiva.28 Mezi klíčové cíle fúze patřila především optimalizace podpůrných činností v bance (back office) a sníţení nákladů na informační systémy. Podle banky se naprosté většiny cílů fúze povedlo dosáhnout a úspory jsou v řádech několika desítek milionů ročně.29 Ovšem první polovině roku 2006 vyšly na světlo problémy mateřské banky BAWAG P.S.K. Podezřelé operace BAWAG P.S.K. dostaly banku do záporných čísel v hodnotě přes miliardu eur. Tehdejší akcionář rakouského BAWAGu, rakouský odborový svaz, dal od banky ruce pryč a banka byla na prodej. Novým vlastníkem se v roce 2008 stala německá banka LBBW. Co se týče objemu aktiv, před fúzí v roce 2004 činil součet aktiv obou bank 36,7 mld. Kč. V roce 2005 po provedení fúze aktiva klesly na 33,5 mld. Kč, ale čistý zisk vzrost na 180 mil Kč. Tyto hodnoty však dále klesaly a v roce 2007 aktiva činila 27,9 mld. Kč a zisk 121 mil Kč. Osobně tedy fúzi nepovaţuji za úspěšnou.

2.1.5 Fúze Český Telecom a Eurotel Dalším ze splynutí je opět horizontální fúze, ovšem tentokrát z odvětví telekomunikací. Společnost Český Telecom fungovala na českém trhu uţ od roku 1993, kdy vznikla rozdělením státního podniku SPT Praha s.p.. V roce 2003 skoupila 100% podíl ve společnosti Eutotel. Na jaře 2005 byl Český Telecom odkoupen španělskou Telefónicou, které se podařilo 27

CHVÁTAL, Dalibor. FinExpert.cz [online]. 6. 8. 2007 [cit. 2011-05-03]. Profil banky: BAWAG Bank, trochu jiná banka . Dostupné z WWW: . 28 LBBW Bank CZ [online]. 2005 [cit. 2011-05-03]. Výroční zpráva 2005. Dostupné z WWW: . 29 Bankovnípoplatky.com [online]. 19. 10. 2007 [cit. 2011-05-03]. Fúze a akvizice bank a skupin přítomných v ČR. Dostupné z WWW: .

25

získat od státu 51 procent akcií a dalších 18 procent odkoupila na trhu od ostatních akcionářů. Telefónica státu za těsný nadpoloviční podíl v Českém Telecomu zaplatila na jaře roku 2005 82,6 miliardy korun.30 Zaměřením Českého Telecomu byly především pevné linky a poskytování připojení k internetu. Společnost Eurotel Praha spol. s.r.o. byla zaloţena uţ v roce 1991 a na českém trhu byla dlouhodobou jedničkou v poskytování mobilních a datových sluţeb. K fúzi mezi Českým Telecomem a jeho dceřinou společností Eurotel došlo 1. července 2006, kdy došlo k zániku právnické osoby Eurotel a společnost Český Telecom byla přejmenována na Telefónica O2 Czech Republic, a.s.. Jako hlavní motiv pro fúzi bylo uvedeno dosaţení úspor pomocí synergického efektu. Nově vytvořená společnost sama uvedla tyto dílčí motivy pro fúzi: vytvoření nových výnosů pomocí atraktivní nabídky nových integrovaných produktů a řešení zvýšení efektivity prodeje díky integrovaným prodejním kanálům umoţňujícím efektivnější cross-selling a zaměření se na sníţení odlivu zákazníků dosaţení úspor v oblasti provozních nákladů díky sjednocené IT a síťové infrastruktuře a konsolidaci podpůrných sluţeb sjednocení interních procesů s cílem zvýšení efektivity společnosti

Pokud jde o synergie na straně nákladů, hlavními oblastmi jsou prodej a marketing, kde dojde k optimalizaci prodejních kanálů včetně integrace jejich back ofﬁcu. Dále je to oblast sítí, kde byly plánovány provozní úspory z integrace jejich provozu a údrţby, jednotného dohledu nad sítěmi, integraci a koordinaci při plánování výstavby sítí. V oblasti informačních technologií vzniknou úspory z pouţívání integrované infrastruktury a jednotných platforem IT sluţeb. K synergiím dojde i odstraněním duplicit v podpůrných funkcích, jakými jsou vedle nákupu,

30

Novinky.cz [online]. Praha : 1. 3. 2006 [cit. 2011-05-03]. Český Telecom a Eurotel se spojí v jednu firmu Telefónica O2. Dostupné z WWW: .

26

logistiky, bezpečnosti a správy majetku oblast ﬁnancí, lidských zdrojů, controllingu, komunikace a další. 31 Spojením telekomunikační firmy Český Telecom a mobilního operátora Eurotel se podle společnosti Cyrrus měla zvýšit hodnota firmy o desetinu. Telecom oznámil očekávání pozitivních synergických efektů v oblasti provozních nákladů ve výši 17,5 aţ 19,6 miliardy korun. Společnost také chtěla vyuţít know-how od zahraničních firem, jelikoţ v portfoliu Telefónica byla také společnost O2 působící na trzích Německa, Irska a Velké Británie. Integrovaná firma odbourá například dvojité zasílání výpisů a informačních materiálů zákazníkům, zeštíhlí prodejní a servisní strukturu, předpokládá sjednocení a zefektivnění vnitřních informačních procesů a s tím i sníţení ostatních administrativních nákladů.32 Generální ředitel Českého Telecomu Jaime Smith vyčíslil přínos fúze s Eurotelem na zhruba 300 miliónů eur (v přepočtu zhruba 8,5 miliardy korun). Přes 60 procent z této částky měly tvořit zvýšené výnosy, zbytek úspory nákladů. Společnost Telefónica O2 Czech Republik dosahovala po fúzi poměrně dobrých výsledků. Celková náklady sice v prvních dvou letech mírně vzrostly, ale hlavním důvodem byly náklady spojené se změnou obchodní značky a s expanzí společnosti na Slovensko. Zatímco čistý zisk v roce 2006 činil 8 mld. Kč, další rok to bylo 10,3 mld. Kč a kaţdoročně se zvyšoval aţ na 11,6 mld. Kč v roce 2009. Ukazatel OIBDA (provozní zisk před amortizací a odpisy) se nějak výrazně neměnil. Od fúze aţ po rok 2009 se pohyboval v hodnotách 27 – 28 mld. Kč. Podařilo se sníţit také hrubou zadluţenost, která v době fúze činila téměř 11 % a v roce 2008 klesla na 4,1 %. Trţní kapitalizace v roce 2004 činila 118,9 mld. Kč. O rok později, po vstupu španělského giganta do společnosti, vzrostla aţ na 168,9 mld. Kč. Po fúzi v roce 2006 klesla o 15 mld., ale následující rok opět vzrostla na 175,5 mld. Kč. Společnost tedy po fúzi prosperovala, nelze však z dostupných údajů posoudit, zdali došlo k plánovaným úsporám v důsledku spojení.

31

O2 [online]. 2006 [cit. 2011-05-05]. Výroční zpráva Telefónica O2 2006. Dostupné z WWW: . 32 IPoint [online]. 1. 3. 2006 [cit. 2011-05-05]. Cyrrus: Fúze ČT a Eurotelu zvýší hodnotu firmy o téměř 10 %. Dostupné z WWW: .

27

2.1.6 Fúze Vodafone a Oscar Druhou horizontální fúzí z odvětví telekomunikací je spojení britské Vodafone s českým Oscarem. Firma Oscar vstoupila na český trh 1. března 2000 pod jménem Český mobil a.s. a stala se 3. a nejrychleji se rozvíjejícím se mobilním operátorem v ČR. Čtyři roky nato se přejmenoval na Oscar Mobil a.s.. Od 12. ledna 2005 patřila společnost Oscar Mobil kanadské společnosti TIW (Telesystem International Wireless Inc), která odkoupila 100% podíl. Společnost Vodafone sídlící ve Velké Británii byla v dob fúze největším operátorem na světě měřeno podle trţeb. V rámci snahy proniknout na český trh měla Vodafone nejprve v plánu získat Český Telecom. Nakonec se však v polovině března 2005 dohodla na odkoupení kanadské společnosti TIW, která vlastnila 71 % rumunského operátora MobiFon a také českého Oscara. Definitivně byl Oscar převeden pod křídla Vodafone 31. května téhoţ roku. Kupní cena za celou TIW, včetně jejího podílu v obou mobilních operátorech, byla 3,5 mld. USD (přibliţně 77 korun), miliard a dále cca 950 mil. USD za převzetí dluhů TIW.

33

K úplnému splynutí společností došlo 1. února 2006, kdy byl Oscar Mobil a.s. přejmenován na Vodafone Czech republic a.s. V první polovině roku 2005 vyuţívalo sluţeb Oscara 1,9 milionu zákazníků. Podíl společnosti na českém trhu tvořil pouze 17,3 procenta a poměrně zaostával za svými konkurenty, společnostmi Eurotel a T-mobile.34 Zájem o Oskara a nepodání nabídky na privatizaci ČT naznačuje, ţe získání Oskara mohlo být pro Vodafone schůdnější cestou expanze na český trh. Cílem Vodafone byla především snaha zvýšení trţního podílu. Jelikoţ Oscar svými investicemi a technologiemi zaostával za svými konkurenty, fúze s celosvětovou mobilní jedničkou se pro něj jevila jako výborná příleţitost na zvýšení konkurenceschopnosti. Očekáváno bylo zvýšení konkurenčních tlaků, a to zejména v segmentu zákazníků se smlouvou (tarifních zákazníků). Klienti si od velkého hráče mohli slibovat hlavně levnější roaming. Levnější roaming byl operátor schopen nabídnout hlavně proto, ţe měl podíl ve 14 evropských operátorech. Zvýšené konkurenční tlaky pak byly znásobeny očekávaným zavedením přenositelnosti mobilního čísla. Společnost také zavedla jednotnou sazbu za volání

33

PETERKA, Jiří. EArchiv.cz [online]. 2005 [cit. 2011-05-05]. České telekomunikace: ve znamení akvizic. Dostupné z WWW: . 34 Vodafone [online]. Praha : 04. 05. 2005 [cit. 2011-05-05]. Tisková zpráva. Dostupné z WWW: .

28

do všech sítí, aby tak zjednodušila přenositelnost čísel, protoţe klient po změně operátora a ponechání čísla nepozná, do které sítě volá.35 Spojení společností a přejmenování na celosvětově zvučné jméno, přineslo výsledky poměrně v krátké době. Oskar Vodafone získal v kalendářním roce 2005 největší počet zákazníků ze všech tří mobilních operátorů působících na českém trhu. Stalo se tak poprvé v historii společnosti. Během roku 2005 zaznamenal Oskar Vodafone čistý nárůst počtu zákazníků o 310 597. Na konci roku tak společnost poskytovala sluţby celkem 2,14 milionům uţivatelů.36 Během kalendářního roku 2006 společnost získala přes 271 tisíc nových zákazníků a na konci prosince minulého roku tak poskytoval Vodafone v České republice sluţby více neţ 2, 413 mil. Uţivatelům a také si udrţovala nejvyšší měsíční průměrný výnos na zákazníka ze všech tří mobilních operátorů na českém trhu (660 Kč). V roce 2010 dosáhla společnost jiţ hranice 3 mil zákazníků a od provedení fúze tedy zvýšila svoji zákaznickou bázi o milion zákazníků. Kdyţ se podíváme na hodnotu aktiv před fúzí, která činila 20,8 mld. Kč, společnost neustále rostla. V rok fúze (2005) to bylo jiţ 22,8 mld., o rok později 26,6 mld. a vrcholu dosáhlo v roce 2008 s aktivy v hodnotě 31,6 mld. Kč. V roce 2010 následoval pád aţ na 16,6 mld. Kč. Obdobně vyvíjel i zisk před zdaněním. Ačkoliv Oscar byl původně ve ztrátě 884 tis. Kč, rok po fúzi dosáhl zisku 2,8 mil. Kč. Vrcholu opět dosáhl v roce 2008 se ziskem 3,4 mil Kč. Ukazatel EBIT (zisk před úroky a daněmi) činil v roce 2005 2,7 mil Kč, vrcholu dosáhl v roce 2007 se 3,4 mil. Kč a do roku 2009 klesl na 2,7 mil. Kč. Společnost si tedy po fúzi vykazovala slušné výsledky, a proto ji tedy povaţuji za úspěšnou.

2.1.7 Fúze Plzeňský prazdroj s pivovary Gambrinus a Velké Popovice Jednou z nejvíce komplikovaných horizontálních fúzí byla bezesporu fúze předních českých pivovarů. První snahy o fúzi pivovarů Plzeňský prazdroj a Radegast začaly v září 1997, kdy čerstvý vlastník obou společností, japonská Nomura, oznámila záměr spojit oba pivovary. Ovšem ÚOHS ještě v prosinci fúzi zamítl. V listopadu 1998 Nomura stahuje ţádost o fúzi a oznamuje ochotu prodat svůj majoritní podíl v Pivovaru Radegast a.s. Dne 7. 10. 1999 bylo 35

Novinky.cz [online]. Praha : 31. 1. 2006 [cit. 2011-05-05]. Z Oskara od středy Vodafone. Dostupné z WWW: . 36 Vodafone [online]. Praha : 30. 1. 2006 [cit. 2011-05-05]. Tisková zpráva. Dostupné z WWW: .

29

oznámeno uzavření smlouvy mezi japonskou společností Nomura a jihoafrickou společností South African Breweries (SAB) o koupi pivovarů Radegast a Plzeňský Prazdroj zhruba za dvaadvacet miliard korun. Japonská Nomura si podle dohody s South African Breweries podrţí ještě nejméně dva roky 49 % akcií, a bude tak druhým největším akcionářem. Společnost SAB byla jiţ před převzetím Plzeňského Prazdroje a Radegastu čtvrtým největším pivovarským seskupením na světě s výrobou piva ve dvaceti zemích světa. Významný krok směřující k fúzi dvou největších domácích pivovarů, odsouhlasila dne 10.11.1999 mimořádná valná hromada Prazdroje, kdy akcionáři schválili nákup 94,06 % akcií společnosti Radegast. Za podíl v Radegastu zaplatila plzeňská společnost 100 milionů dolarů (cca 3,5 miliardy korun). Projekt sloučení akciových společností Plzeňský Prazdroj, Pivovar Radegast a Pivovar Velké Popovice schválily dne 30. 6. 2000 ve Velkých Popovicích valné hromady jejich akcionářů. Někteří minoritní akcionáři ještě po dobu dvou let bránili právnímu dokončení fúze prostřednictvím soudního napadení výše zmíněné valné hromady. Zápisem do obchodního rejstříku byl v říjnu 2002 ukončen proces sloučení pivovarů Radegast, Velké Popovice a Plzeňský Prazdroj, a. s. Nová společnost se jmenuje Plzeňský Prazdroj, a. s. a původní firmy byly zrušeny bez likvidace.37 Nově vzniklá pivovarnická společnost byla v roce 1999 11. největším producentem piva v Evropě s podílem na českém trhu 44 %. Fúze měla přinést úspory nákladů, zjednodušit řízení společnosti a zlepšit moţnost kontroly nad pivovary. Podle odhadů Plzeňského Prazdroje mohla firma ušetřit aţ pět set milionů korun ročně. Jde zejména o úspory v oblastech distribuce, marketingu a vstupů. Obecně měla fúze přispět ke zvýšení konkurenceschopnosti pivovarů především na mezinárodních trzích. Při pohledu na dosaţené výsledky hned vidíme, ţe firmě se po fúzi dařilo. V roce 2000 činily trţby 7,5 mld. Kč a čistý zisk byl 169 mil Kč. V roce 2003 činily trţby 10,3 mld. Kč a zisk jiţ 1,6 mld. Kč. Tyto hodnoty stále rostly a v roce 2006 byly trţby ve výši 13,5 mld. Kč a zisk dokonce 3,3 mld. Kč. Aktiva firmy činila v roce 2002 11,1 mld. Kč, o rok později se zvýšila o 4 mld. na 15,1 mld. Kč a v roce 2006 to bylo jiţ 16 mld. Kč. Firma jako jeden z důvodů zvýšení zisků uváděla právě úsporu nákladů v důsledku fúze, proto fúzi povaţuji za úspěšnou38

37

Pivovary.info [online]. 2011 [cit. 2011-05-05]. Česká pivovarnická fúze aneb od IPB po SABMiller. Dostupné z WWW: . 38 PETR, Miroslav. Hospodářské noviny [online]. 29. 8. 2003 [cit. 2011-05-05]. Fúze přinesla Plzeňskému Prazdroji rekordní zisk. Dostupné z WWW: .

30

2.1.8 Fúze Karlovarských minerálních vod a Poděbradky Podobně komplikovaná byla i fúze z oblasti balených vod. Jednalo se o horizontální spojení dvou největších výrobců minerálních vod v ČR: Poděbradky a Karlovarských minerálních vod. Jiţ v květnu 2001 byl podán návrh na zahájení řízení ve spojení společností Karlovarské minerální vody (KMV), Poděbradka a Hanácká kyselka. Ovšem v září 2001 ÚOHS fúzi zamítl a společnost KMV podala rozklad. ÚOHS se obával, ţe by nově vzniklý gigant ovládl 80 % trhu a omezil tím konkurenci. KMV si však nechala do obchodního rejstříku zapsat, ţe obě firmy ovládá, proti rozhodnutí úřadu podala ţalobu, soud ţalobu o měsíc později zamítl. V březnu 2004 dostala KMV pokutu 10 mil od ÚOHS za porušování zákona a zadal, co má učinit k nápravě. Nakonec však 30. května 2006 nově zvolený předseda ÚOHS, Martin Pecina, povolil spojení KMV s Poděbradkou. Nově sloučené společnosti však byly uděleny podmínky, které musí během prvních pěti let dodrţet:39 Výrobky Poděbradky se musí jmenovat pořád stejně po dobu pěti let. Firma Poděbradka musí celých pět let vyjednávat obchodní podmínky s odběrateli sama, tedy odděleně od firmy KMV. Firmy musí zajistit po dobu pěti let rozdílné ceny nápojů, a to tak, ţe nebude sniţován stávající podíl nápojů levnějších. Firmy musí předkládat antimonopolnímu úřadu kaţdoročně po dobu pěti let zprávu o tom, jak plní tyto závazky. Hlavním motivem fúze bylo zvýšení konkurenceschopnosti skupiny po vstupu ČR do Evropské unie. K omezení domácí hospodářské soutěţe údajně nemělo dojít, neboť nově vzniklá společnost měla dosahovat menšího neţ 50% podílu na českém trhu. Poděbradka před fúzí dosahovala trţeb kolem jedné miliardy korun ročně a 30procentního podílu na trhu ochucených minerálních vod. Karlovarské minerální vody za rok 2010 očekávají čistý zisk kolem 300 milionů korun, coţ zhruba odpovídá úrovni roku 2009. Rovněţ trţby budou stagnovat na úrovni kolem tří miliard korun. V předkrizovém období v roce 2008 přitom

39

Novinky.cz [online]. Brno : 30. 5. 2006 [cit. 2011-05-05]. Majitel Mattoni se může spojit s Poděbradkou. Dostupné z WWW: .

31

společnost vydělala 474 milionů korun při obratu 3,5 miliardy korun.40 Úspěšnost fúze však nelze řádně posoudit, neboť společnost nedává k dispozici hospodářské výsledky.

2.1.9 Fúze Raiffeisen stavební spořitelny a Hypo stavební spořitelny Poslední českou fúzí, kterou zde budeme analyzovat, je horizontální sloučení dvou stavebních spořitelen. První z nich, Raiffeisen stavební spořitelna a.s. (dále jen RSTS), funguje na českém trhu uţ od roku 1993. Tehdy se ještě jmenovala AG stavební spořitelna, ale v roce 1998 se stala majoritním akcionářem rakouská Raiffeisen Bausparkasse GmbH a spořitelna tak změnila své jméno na Raiffeisen. Druhou slučovanou společností byla Hypo stavební spořitelna a.s., která na českém trhu působila od roku 1994. Jejím vlastníkem byla společnost UniCredit Group. Smlouvu o nabytí 100 % akcií Hypo stavební spořitelny podepsaly obě strany v listopadu 2007. Společnosti následně podaly návrh na fúzi. Po schválení ÚOHS a Českou národní bankou došlo 31. 10. 2008 ke zrušení Hypo stavební spořitelny bez likvidace. Veškerý majetek a závazky přešly na RSTS. Proces fúze byl dokončen 9. 9. 2009. Nově sloučená společnost si ponechala jméno Raiffeisen stavební spořitelna a.s. Cena, kterou RSTS za fúzi zaplatil, nebyla uvedena, ale byla odhadována na 2 aţ 3 mld. Kč.41 Jako důvod pro fúzi spořitelna uvedla hlavně posílení její instituce. Fúzi se chtěla stát rychlejší, dostupnější, moderní a dynamickou stavební spořitelnou. Především však byla fúze příleţitostí k růstu společnosti, neboť společnost po sloučení dosahovala téměř 21% podílu na trhu a plánovala dál růst. Fúzí tak vznikla třetí největší stavební spořitelna na trhu s jedním milionem klientů. Došlo také ke sjednocení produktové nabídky, kde bylo vybráno to nejlepší z obou spořitelen. Pokud se podíváme na hospodářské výsledky RSTS, můţeme vidět, ţe po fúzi došlo k výrazným úsporám. Zatímco v roce 2009 došlo v rámci synergických efektů ke sníţení celkových správních nákladů o 15 %, v roce 2010 se správní náklady meziročně opět sníţily o 11 % na celkových 445,6 mil Kč. Stalo se tak především díky přestěhování všech odborů do jedné budovy, čímţ se zefektivnilo řízení společnosti a zlepšila interní komunikace. Úspěšná 40

Economia, a.s. Ekonom [online]. 2011 [cit. 2011-05-16]. Firemní zoom. Dostupné z WWW: . 41 Raiffeisen stavební spořitelna a.s. Tzbinfo [online]. 14. 3. 2008 [cit. 2011-05-10]. Fúzi Raiffeisen stavební spořitelny s Hypo SS definitivně schválila Česká národní banka. Dostupné z WWW: .

32

byla spořitelna také v oblasti poskytovaných úvěrů. V roce 2008 činil objem celkových poskytnutých úvěrů ze stavebního spoření 25,2 mld. Kč. V roce 2010 to bylo jiţ 39,6 mld. Kč. Také celková aktiva RSTS, která před fúzí v roce 2007 činila 45 mld. Kč, vzrostla do roku 2010 aţ na 82,6 mld. Kč. Čistý zisk meziročně vzrostl o 10 % v roce 2009, ale následně klesl o 18 % v následujícím roce. Fúzi však povaţuji za úspěšnou, především díky dosaţeným úsporám.42

2.2 Zahraniční fúze 2.2.1 Fúze eBay a PayPal Jako první zahraniční fúzi se podíváme na sloučení dvou velikánů a rivalů v oblasti online sluţeb. První z nich, eBay, je nejznámější a jedna z největších internetových aukcí, která funguje jiţ od roku 1995. Na této aukci je moţné platit několika způsoby, jako například platební kartou či pomocí sluţby PayPal. PayPal je společnost, která umoţňuje provádět platby a převody peněz prostřednictvím internetu bez platební karty. A byl to právě PayPal, pterý dosahoval na aukci největších zisků. eBay se snaţila PayPalu konkurovat svoji vlastní sluţbou, kdyţ v roce 1999 skoupila společnost Billpoint. Navzdory silné propagaci se však nepodařilo sebrat podíl PayPalu. Nejlepším způsobem jak porazit svého konkurenta se tehdy jevila moţnost odkoupení a sloučení. To se stalo krátce poté, co PayPal vstoupil na burzu. Po asi měsíčních jednáních se v červnu 2002 obě společnosti domluvily na fúzi. eBay za PayPal zaplatil 1,5 miliard dolarů a postupně začal rušit svoji sluţbu Billpoint. Fúze by se mohla řadit mezi horizontální, pokud bereme v potaz sluţbu Billpoint, nebo jako fúzi kongenerickou co se týče vztahu eBay a PayPalu. Krom pohlcení konkurenta měla fúze také vylepšit a urychlit platební sluţbu na aukci. Podle analytiků na Wall Street byla fúze relativně levná a povaţují jej za jeden z nejlepších nákupů na trhu. Co se týče hodnot před a po fúzi, celková aktiva v roce 2001 činila 1,6 mld. dolarů a ukazatel EBITDA43 229 mil dolarů. V roce 2002 činila aktiva 4 mld. dolarů a EBITDA 489 mil dolarů. Společnost tedy zaznamenala výrazný nárůst. Tento růst pokračoval kaţdý další rok a v roce 2006 se aktiva vyšplhala na 13,5 mld. dolarů a EBITDA 42

Raiffeisen stavební spořitelna [online]. 2011 [cit. 2011-05-10]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: . 43 Zisk před započtením úroků, daní a odpisů

33

na 2,29 mld. dolarů. Také trţní kapitalizace podniku byla znatelně ovlivněna fúzí, kdy před fúzí v první polovině roku 2002 činila 15,6 mld. dolarů a na konci téhoţ roku uţ 19,9 mld. dolarů. Nárůst byl tedy větší neţ cena, kterou eBay za fúzi zaplatil. V dalším roce činila jiţ 32 mld. dolarů a vrcholu dosáhla v roce 2004 s 56,9 mld. dolary. Fúze se tedy eBay vyplatila a povaţuji ji za úspěšnou.44

2.2.2 Fúze Daimler Benz a Chrysler Tak idylické výsledky fúzí, jako byly v předchozích dvou případech, jsou jen vzácností. Příkladem, kdy obří sloučení naprosto mine očekávaný výsledek, je fúze dvou velkých automobilek Daimler Benz a Chrysler. V polovině devadesátých let minulého století byl americký Chrysler nejziskovější automobilkou na světě. Ve stejnou dobu hledal partnera německý Daimler Benz, který se svými luxusními vozy Mercedes neměl na americkém trhu ani procentní podíl. Zatímco Chrysler se vyznačoval vysokou efektivností, levnými náklady na design a rozsáhlým obchodním zastoupením na americkém trhu, Daimler Benz byl poměrně náročný na pracovní sílu. Na kaţdé vyrobené auto potřeboval téměř dvojnásobek pracovníků oproti konkurenční Toyotě. Fúzí s Chryslerem tedy chtěl pomocí synergického efektu dosáhnout úspor z rozsahu, proniknout více na americký trh se značkou Mercedes a celkově dominovat trzích s auty. K fúzi mezi oběma automobilkami došlo na jaře 1998, kdy Daimler Benz odkoupil Chrysler za 37 miliard dolarů. Sloučením vznikla nová automobilka Daimler Chrysler. Před fúzí dosahoval Chrysler zisku 2,8 mld. dolarů a nově vzniklý koncern Daimler Chrysler dosahoval trţní kapitalizace 100 mld. dolarů. Zpočátku vypadalo vše dobře. Celková aktiva v roce 2008 činila 131,8 mld. eur a provozní zisk 8,6 mld. eur. V dalším roce hodnoty vzrostly, kdy aktiva činila 150 mld. eur a provozní zisk 11 mld. eur. Jenţe jiţ tři roky po fúzi klesla trţní kapitalizace na 44 mld. dolarů, tedy téměř na hodnotu samotného Daimler Benz před fúzí. Klesl také trţní podíl o 14 % a koncern utrpěl ztrátu 3 mld. dolarů. V roce 2007 nakonec Daimler Benz Chrysler prodal za pouhých 7 mld. dolarů. Po prodeji Chrysleru vzrostla do konce roku trţní hodnota Daimleru o 23 % a v dalším roce o dalších 10 %. Jako důvody neúspěchu jsou uváděny střet kultur a špatně integrovaná struktura řízení. Nepodařilo

44

KANE, Margaret. CNET News [online]. 8. 7. 2002 [cit. 2011-05-05]. EBay picks up PayPal for $1.5 billion. Dostupné z WWW: .

34

se integrovat mentalitu obou podniků, kdy jeden vyráběl vozy s ohledem na co nejniţší cenu a druhý preferoval luxus a bezchybnou kvalitu. Také samotní prodejci značky Mercedes-Benz projevili averzi k zahrnování vozidel Chrysler ve svých nabídkách. Chtěli tím ochránit exkluzivitu značky Mercedes.45 Jedná se tedy o příklad výrazně neúspěšné fúze.

2.2.3 Fúze Mattel a Learning Company Obdobně neúspěšně dopadl i následující příklad tentokrát konglomerátní fúze. Společnost Mattel je americkým a podle trţeb největším výrobcem hraček na světě. V roce 1999, tedy na vrcholu internetové bubliny, měla společnost zájem o koupi společnosti The Learning Company. Learning Co. byla ve své době předním americkým vývojářem vzdělávacího softwaru. K fúzi došlo v květnu 1999, kdy Mattel odkoupil Learning Co. za 3,6 miliard dolarů. Motivem pro fúzi byla především diversifikace obchodní činnosti a získaní vedoucí pozice na trhu se spotřebním softwarem. Mattel se chtěl stát firmou 21. století a proniknout více do online prostředí, kde zaostával za svými menšími konkurenty. Sloučení firem měla vytvořit třetího největšího vydavatele zábavního softwaru. Jedničkou na trhu byl Microsoft a hned za ním Electronic Arts. Mattel také předpokládal, ţe trţby z internetového prodeje dosáhnou do několika let miliardy dolarů. Vliv fúze se projevil téměř okamţitě, ale v opačném směru neţ bylo zamýšleno. Zatímco před fúzí v první polovině roku 1999 činila trţní kapitalizace Mattel 10,5 mld. dolarů, na konci téhoţ roku to bylo jen 5,6 mld. dolarů a společnost utrpěla ztrátu 86,4 mil dolarů. V roce 2000 se hodnoty dále propadly, kdy trţní kapitalizace činila 5,2 mld. dolarů a ztráta 430 mil dolarů. Také ukazatel EBITDA se výrazně propadl ze 790,8 mil dolarů v roce 1998 na 339,4 mil dolarů v roce 1999. Na konci roku 2000 byla společnost Learning Co. prodána a Mattel byl nucen propustit 10 % svých zaměstnanců v rámci sniţování nákladů. Jako důvod selhaní fúze bývá uváděn konflikt mezi managementy a nedosaţení synergického efektu.46

45

FINKELSTEIN, Sydney. Tuck School of Business at Dartmout [online]. 2002 [cit. 2011-05-06]. The DaimlerChrysler Merge. Dostupné z WWW: . 46 APONOVICH, David. Internetnews.com [online]. 2. 10. 2000 [cit. 2011-05-06]. Mattel Learns Hard Lesson With Learning Co. Dostupné z WWW: .

35

2.2.4 Fúze Time Warner a America Online Inc. Jednou z historicky největších fúzí bylo horizontální splynutí dvou mediálních gigantů. Společnost Time Warner je americkým a podle trţeb druhým největším konglomerátem v zábavním průmyslu, hned po Disney. Do jeho portfolia v době fúze patřily například noviny Time, CNN nebo Warner Bros. America Online (AOL) je americkou společností zabývající se poskytováním internetu, telekomunikací a mediálními sluţbami. K fúzi obou společností došlo 11. ledna 2001, kdy AOL za Time Warner zaplatil 164 miliard dolarů. Nově vzniklá společnost nesla jméno AOL Time Warner. Přestoţe v této společnosti vytvářel Time Warner přibliţně 70 % zisků, akcionáři AOL v ní získali majoritní 55% podíl. Důvodem byl vysoce ceněný růstový potenciál internetu na Wall Street. Obecně bylo cílem fúze vytvořit největší mediální společnost na světě. Nově vytvořená společnost měla dohromady přes 100 milionů předplatitelů. Jedním z motivů společnosti AOL bylo také to, ţe fúzí získala přístup k přibliţně 13 milionům předplatitelů kabelové televize společnosti Time Warner. Tím se otevřely nové moţnosti poskytování vysokorychlostního internetu. Mimo jiné také získala světové značky jako například Warner Bros. Studios, HBO, CNN, Warner Music nebo Time, skrze které mohla poskytovat a propagovat své produkty.47 Později se však ukázalo, ţe akcie AOL byly značně nadhodnocené. Rok před fúzí činila trţní hodnota Time Warner 397 mld. dolarů, čistý zisk 1,15 mld. dolarů a celková aktiva 10,8 mld. dolarů. V rok fúze trţní hodnota vzrostla na 544,3 mld. dolarů, aktiva na 2008,5 mld. dolarů, ale společnost utrpěla ztrátu 4,92 mld. dolarů. V roce 2002 pak společnost utrpěla ztrátu 99 miliard dolarů, trţní hodnota klesla na 238,7 mld. dolarů a celková aktiva na 115,4 mld. dolarů. Také EBITDA v roce 2002 klesl na záporných 36,6 mld. dolarů ze zisku 15,42 mld. z předchozího roku. V roce 2009 dosáhla trţní hodnota Time Warner 30 mld dolarů, tedy hodnoty z roku 1998, a AOL byl od společnosti oddělen. Důvodem neúspěchu byly krom internetové bubliny také střety podnikových kultur, kdy se nikdy nepodařilo navázat kooperaci a dosáhnout synergie.

47

JOHNSON, Tom. CNN Money [online]. NEW YORK : 10. 1. 2000 [cit. 2011-05-06]. Internet leader and entertainment firm to join forces; new company worth $350B . Dostupné z WWW: .

36

2.2.5 Fúze Lloyds TSB a HBOS Příchod finanční krize na konci minulého desetiletí se stal příčinou hned několika fúzí v oblasti bankovnictví. Jednou z nich bylo sloučení britských bank Lloyds TSB a Halifax Bank of Scotland (HBOS). Lloyds byl v roce 2008 čtvrtou největší spořitelnou s 16 miliony klientů. HBOS měl vedoucí postavení na trhu s 22 miliony klientů. Od počátku finanční krize se trţní hodnota Lloyds sníţila téměř o polovinu, zatímco u HBOS klesla na třetinu její původní hodnoty. Právě pokles o 37 % hodnoty HBOS během tří dnů v září 2008 se stal iniciativou pro zahájení fúze. Klienti banky si začali vybírat svoje peníze a bance hrozil kolaps. Fúze byla potvrzena v září 2008, kdy Lloyds převzal HBOS za 12 miliard liber. Nově vzniklá společnost Lloyds Banking Group tak ovládla přibliţně třetinu britského trhu s úsporami a hypotékami. Motivem fúze tedy bylo vytvořit silnou a stabilní skupinu, jelikoţ obě banky měly obtíţe s navyšováním kapitálu v době krize. Obzvláště pro HBOS byla fúze téměř jako vysvobození, neboť se nacházela na pokraji krachu. Dalším motivem také byla moţnost vyuţít nízké hodnoty akcií k levnému skoupení většího konkurenta a vytvořit tím do budoucna vedoucí finanční společnost ve VB. Fúze také měla vést k úspoře miliardy liber obou bank. Spojení velkých bank bylo úřady schváleno jen kvůli nestabilitě finančního trhu, kdy pád HBOS by způsobil mnohem větší škody.48 Před fúzí a krizí měla Lloyds trţní hodnotu 65 mld. dolarů, ale v dalším roce došlo k hlubokému pádu na 502 mil dolarů. V roce 2009 se však hodnota vrátila na 58,9 mld. dolarů. Také zisk v roce 2008 spadl na 1,2 mld. ze 6,5 mld. dolarů a EBITDA na 15,3 mld. ze 29,2 mld. dolarů. V roce 2009 však čistý zisk vzrost na 4,5 mld. dolarů a EBITDA na 32,5 mld. dolarů. Ve stejném roce ale britská vláda v důsledku nedostatku likvidity koupila 43,4 % podíl ve skupině Lloyds. Nedá se tedy říct, ţe fúze byla jediným a nejlepším východiskem z krize.

2.2.6 Fúze Bank of America & Merrill Lynch Dalším příkladem fúze v důsledku finanční krize je sloučení amerických bank Bank of America a Merrill Lynch. Bank of America byla v roce 2008 největší národní retail bankou, 48

BBC News [online]. 17. 9. 2008 [cit. 2011-05-06]. Lloyds TSB seals £12bn HBOS deal. Dostupné z WWW: .

37

vydavatelem kreditních karet a poskytovatelem hypoték. Oblastí, kde měla banka ambice se prosadit, bylo investiční bankovnictví. Jednou z moţností, jak v této oblasti proniknout, byla fúze s jedním z konkurentů. Moţnými kandidáty byly banky Lehman Brothers a Merrill Lynch, kterým se americká vláda snaţila najit partnera na fúzi. Jelikoţ byla Lehman Brothers na pokraji bankrotu, dohoda o fúzi byla uzavřena s Merrill Lynch. Merrill Lynch byla největším retailovým makléřem a třetí největší bankou v USA, avšak s příchodem finanční krize utrpěla velké ztráty především v důsledku ztráty hodnoty zajištěných dluhopisů. Fúze proto byla pro ni formou záchrany před úpadkem. K fúzi mezi oběma bankami došlo 1. ledna 2009. Hodnota dohody byla ve výši 33 miliard dolarů i se zahrnutou 70% prémií, i kdyţ původní dohoda ze září předchozího roku byla ve výši 50 miliard. Důvodem byl další pokles hodnoty akcií Merrill Lynch. Na vrcholu v roce 2007 se její akcie prodávaly za téměř 98 dolarů za kus, do doby fúze však spadly aţ na 12,10 dolarů.49 Fúze tak spojila největší spotřebitelskou banku s největší investiční bankou, čímţ chtěla konkurovat jedničce na trhu, společnosti Citigroup. Banka očekává, ţe do roku 2012 dojde k úspoře 7 miliard dolarů. Jméno Merrill Lynch zůstalo zachováno pro některé obchodní aktivity. Trţní hodnota Bank of America v roce 2009 spadla na 58.2 mld dolarů z předchozích 154,3 mld. dolarů. V dalším roce však hodnota razantně vzrostla na 163,7 mld. dolarů. Finanční výsledky však uţ tak dobré nebyly. V roce 2009 klesl EBITDA na 35,2 mld. dolarů z předchozích 44,7 mld. dolarů a společnost utrpěla ztrátu 2,2 mld. dolarů, zatímco před fúzí dosáhla čistého zisku 2,5 mld. dolarů. V roce 2010 se ztráta prohloubila na 3,6 mld. dolarů a EBITDA činil 22,6 mld. dolarů.50 K těmto ztrátám se navíc přidaly ţaloby od minoritních akcionářů kvůli fúzi. Fúze je ještě mladá, ale první výsledky zatím napovídají, ţe fúze nebude úspěšná.

2.2.7 Fúze Chase Manhattan a J.P. Morgan & Co. V oblasti bankovních institucí ještě zůstaneme. Konec roku 2000 nabídl fúzi Chase Manhattan a JP Morgan, tedy dvou předních bank v USA. JP Morgan byla v době fúze pátou největší bankou v USA s hodnotou aktiv ve výši 266 miliard dolarů. Banka se specializovala 49

IStockAnalyst [online]. 1. 1. 2009 [cit. 2011-05-02]. Bank of America Completes Merrill Lynch Takeover At Lowered Price Of $33 Billion In Stock. Dostupné z WWW: . 50 Bank of America [online]. 2011 [cit. 2011-05-06]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: .

38

na globální komerční bankovní sluţby, včetně investičního bankovnictví, správy majetku, institucionální správy aktiv a soukromého kapitálu. Chase Manhattan byla s 396 miliardy dolary aktiv třetí největší bankou v USA. Její zaměření bylo zejména na drobné bankovnictví, kreditní karty, hypoteční bankovnictví a spotřebitelské úvěry. Ke spojení obou bank došlo na počátku roku 2001 a hodnota dohody byla vyčíslena na 32 miliard dolarů. Nově vzniklá banka byla přejmenována na J.P. Morgan Chase & Co. a upevnila si třetí pozici na trhu s hodnotou aktiv ve výši 660 miliard dolarů. Motivem pro fúzi byla rostoucí konkurence na finančním trhu od nadnárodních bankovních institucí. Fúzí měla banka získat větší trţní podíl a dosáhnout tak konkurenční výhody. Pomocí synergického efektu a prodeje části aktiv byla očekávána úspora ve výši 3 miliard dolarů a náklady spojené s fúzí se měly vyšplhat na 2,8 miliard dolarů.51 Fúze se na hospodářských výsledcích společnosti projevila zpočátku negativně, ale po třech letech začala společnost růst. Trţní kapitalizace po fúzi v roce 2001 činila 97,4 mld. dolarů, ale v dalším roce spadla aţ na 57,7 mld. dolarů. V roce 2004 však trţní hodnota dosahovala jiţ 137,6 mld. dolarů. Obdobně se vyvíjel i zisk. Před fúzí činil čistý zisk 5,6 mld. dolarů a EBITDA 35,8 mld. dolarů. V roce 2001 však zisk spadl na 1,6 mil. dolarů a EBITDA na 23,9 mld. dolarů. Hodnoty začaly opět růst v roce 2004, kdy činil čistý zisk 6,6 mld. dolarů a EBITDA 21,1 mld. dolarů. V současnosti společnost patří mezi největší finanční instituce v USA.52 I proto fúzi řadím mezi úspěšné.

2.2.8 Fúze Kmart a Sears Další z horizontálních fúzí je splynutí dvou velkých obchodních řetězců. První z nich, Kmart, je obchodní řetězec zaloţený jiţ v roce 1899 a jehoţ silnou stránkou bylo dlouhodobě oblečení a domácí příslušenství. Druhý obchodní řetězec, Sears, zaloţený v roce 1886 byl známý především pro nářadí Craftsman a spotřebiče Kenmore. Obě společnosti však čelily problémům v průběhu posledního desetiletí. Kmart, který provozoval obchody s levným zboţím, byl vytlačován konkurenčním gigantem Wal-mart. Sears naopak provozoval velké

51

ISIDORE, Chris. CNN Money [online]. 13. 9. 2000 [cit. 2011-05-01]. Chase buying J.P. Morgan. Dostupné z WWW: . 52 JP Morgan Chase [online]. 2011 [cit. 2011-05-06]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: .

39

obchodní domy, o které mezi americkými občany přestával být zájem a také čelil konkurenci ze strany obchodů Home Depot a Target. Fúze byla dohodnuta v listopadu 2004 a dokončena na jaře 2005. Kmart za Sears zaplatil 11 mld. dolarů. Cena obsahovala 10 % prémii pro akcionáře Sears. Nově vzniklá společnost nese jméno Sears Holdings Corporation. Důvodem pro fúzi byla především snaha zastavit úpadek obou společností a vytvořit silnější společnost, která bude schopna konkurovat největším hráčům na trhu. Toho měla společnost dosáhnout niţšími cenami produktů díky úsporám z rozsahu. Pro obchody Sears bylo také důleţité přesunout se z velkých nákupních center blíţe k lidem, tedy do maloobchodů Kmart. Některé obchody Kmart tedy byly přejmenovány na Sears, ale hlavně došlo ke cross-sellingu produktů. To znamená více spotřebičů v obchodech Kmart a více oblečení v Sears. Očekávány byly také úspory v rámci synergického efektu ve výši 500 mil dolarů, které měly být dosaţeny do tří let.53 Nově vzniklý Sears Holdings se stal třetím největším maloobchodníkem ve Spojených státech. Zastavit úpadek se však společnosti nepodařilo. Zatímco trţby po fúzi v roce 2005 činily téměř 50 mld. dolarů, do roku 2009 klesly o více jak 10 % na 44 mld. dolarů. Ve stejném období však konkurenčnímu Wal-martu vzrostly trţby o 31 % a obchodu Target vzrostly o 24 %. Obdobně se choval i čistý zisk Sears Holdings, který v roce 2005 činil 857 mil dolarů a do roku 2008 klesnul aţ na 53 mil dolarů. Co se týče trţní kapitalizace, před fúzí byla hodnota Sears 7,5 mld. dolarů. Hned po fúzi panoval mezi investory optimismus a hodnota společnosti se vyšplhala aţ na 25 mld. dolarů. Postupně však začala klesat aţ na hodnotu 5 mld. dolarů v roce 2009.54 Fúzi povaţuji za neúspěšnou, neboť společnost dále upadala a tudíţ fúze nesplnila svůj cil.

2.2.9 Fúze Sprint a Nextel Communications Poslední fúzí, kterou se budeme zabývat, je spojení firem zabývajících se bezdrátovou komunikací. Fúze společností Sprint a Nextel byla dohodnuta na konci roku 2004 a dokončena v srpnu 2005. Hodnota fúze byla 35 miliard dolarů. Cílem fúze bylo vytvořit třetího největšího bezdrátového poskytovatele na americkém trhu, za společnostmi AT&T a 53

BHATNAGAR, Parija. CNN Money [online]. 17,11,2004 [cit. 2011-05-11]. The Kmart-Sears deal . Dostupné z WWW: . 54 Sears Holdings Corporation [online]. 2011 [cit. 2011-05-11]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: .

40

Verizon. Obě slučované společnosti se však zaměřovaly na odlišné typy zákazníků. Sprint byl jiţ tehdy trojkou na trhu, avšak se 20 miliony zákazníků byl sotva poloviční oproti jeho největším konkurentům. Specializoval se hlavně na osobní mobilní telefony a sluţby pro domácnosti. Zatímco Nextel, tehdejší šestka na trhu, byl průkopníkem v push-to-talk komunikaci a jeho zákazníky byli lidé pohybující se v dopravním, stavebním a business sektoru. Obě společnosti také provozovaly odlišné technologie pro přenos dat, které mezi sebou nebyly kompatibilní.55 Nově vytvořená společnost byla pojmenována Sprint Nextel Corporation a se 44 miliony zákazníky si upevnila třetí pozici na americkém trhu. Od fúze se očekávalo, přinese úspory v oblasti provozních nákladů a kapitálových investic ve výši 12 miliard dolarů. Společnosti však byly tak odlišné, ţe se je nikdy nepodařilo úspěšně integrovat. Mezi hlavní problémy patřily kulturní rozdíly firem, technologické problémy, silná konkurence (především uvedení iPhone na trh) a špatná zákaznická podpora. Toto všechno způsobilo odliv zákazníku ke konkurenci a pokles trţeb. Zatímco po fúzi byla trţní hodnota společnosti 71,4 mld. dolarů, v roce 2010 to bylo jen 10,6 mld. Jedná se tedy o pokles o více neţ 80% a hlavně její hodnota je niţší neţ cena, kterou zaplatila za fúzi. Také čistý zisk, který v roce 2005 činil 1,8 mld. dolarů, spadl v roce 2007 na -29,6 mld. a ve ztrátě se drţel i nadále. Ukazatel EBITDA ve stejných letech spadl ze 11,8 mld. dolarů na -16,2 mld.

55

CNN Money [online]. NEW YORK : 15. 12. 2004 [cit. 2011-05-03]. Sprint, Nextel in $36B merger . Dostupné z WWW: .

41

Závěr Pro stanovení závěru ohledně příčin fúzí si ponecháme rozdělení na český a světový trh. Český trh je specifický tím, ţe velikost tuzemských firem je oproti nadnárodním společnostem ze zahraničí téměř zanedbatelná. Vstoupí-li některý z těchto gigantů na český trh prostřednictvím fúze, tuzemská firma tím získá velkou výhodu oproti konkurenci. Znatelné to bylo například v případě mobilních operátorů, kde světové jméno a technologie hrají velkou roli a konkurenti tak začali zaostávat. Jedinou moţností, jak znovu získat konkurenceschopnost, je také se sloučit s jednou z nadnárodních společností. Pro velké zahraniční společnosti je tak fúze prostředkem, jak úspěšně proniknout na český trh. Pro dceřiné společnosti to však nemusí být vţdy výhodné. Například v případě bank se často stává, ţe mateřská společnost odvádí zisk ze svých dceřiných společností. Nejčastějším důvodem fúze je však získání většího trţního podílu. Především v první polovině minulého desetiletí, kdy ekonomika byla v konjunktuře a společnosti disponovaly volnými finančními prostředky, se moţnost fúze jevila jako vhodný prostředek růstu společnosti. Pří horizontálním spojení dvou konkurentů se většinou společnosti snaţí dosáhnout sníţení nákladů v rámci synergického efektu a tím i zvýšení zisku. Fúze ale také přináší náklady s ní spojené. Jedná se především o náklady související se změnou jména, loga a nového marketingu. Proto také společnosti první rok po provedení fúze často dosahují vyšších trţeb, ale zvýšení nákladů se projeví na dosaţeném zisku, který poklesne. Efekt z fúze se můţe projevit třeba aţ za 3 nebo 5 let. Další z příčin fúzí bylo otevření českých hranic v rámci Schengenské dohody a s tím související příchod konkurence ze zahraničí. V našem případě se to týkalo především Plzeňského Prazdroje. Fúze by za normálních okolností nebyly povoleny, protoţe by nově sloučené společnosti ovládly téměř 50 % trhu. ÚOHS ale nakonec začal brát český trh jako otevřený a v rámci evropského prostoru by tedy nedošlo k omezení konkurence. S příchodem finanční krize na konci minulého desetiletí se začaly objevovat fúze, ke kterým docházelo z důvodu záchrany před úpadkem. Některé společnosti vyuţily pokles trţní hodnoty firem k růstu svého majetku a podílu na trhu. Spojení s firmou před úpadkem, ale přinášelo pokles zisků nové společnosti a ta pak čelila soudním sporům od akcionářů, jako tomu bylo u fúze s Merrill Lynch. Případně pokud jsou obě slučované společnosti v problémech, úspěšnost takové fúze bude podle mého názoru velmi malá. Taková fúze by 42

mohla přinést úsporu nákladů a případně zvýšení trţeb v důsledku cross-sellingu, ale dosaţení těchto cílů vyţaduje především kvalitní management. Lepším východiskem z krize společnosti je fúze se silným a finančně zdravým partnerem. Také u velkých zahraničních fúzí dominuje snaha získání většího trţního podílu. Často se jedná o fúzi konkurentů ze stejného oboru, kde menší z nich je úspěšný v segmentu, kde se snaţí druhý prorazit. Fúzí tak ovládne daný segment a diverzifikuje svoji činnost. Fúze také můţe být způsob jak se zbavit svého konkurenta, jako tomu bylo například v případě Ebay a PayPal. Ovšem u fúzí takto velkých zahraničních firem je také velké riziko, ţe se nepodaří úspěšně integrovat obě společnosti. Častými důvody neúspěchu jsou střety kultur, špatný management či přehodnocení podniku v důsledku bubliny na trhu. Tyto neúspěšné fúze však nekončí vţdy tak tragicky jako v případě společností Daimler Chrysler či Mattel, které se po fúzi ocitly hluboko ve ztrátě. Většinou se jen nepodaří dosáhnout plánovaných cílů fúze, například úspor. Na příkladech velkých amerických firem je dobře vidět, jak se projevuje neúspěch fúze na hodnotě společnosti. Jelikoţ jsou tyto společnosti kótovány na burze, její hodnota je velmi citlivá na finanční výsledky. Případně hned po oznámení fúze lze poznat, zdali akcionáři fúzi věří nebo ne. Je známo, ţe více jak dvě třetiny všech fúzí nedosáhne plánované návratnosti investic. Příklady vybrané v této práci samozřejmě nepokrývají celý trh, ale spíše reprezentují jednotlivá odvětví a rozdílnou úspěšnost fúzí. Práce tedy slouţí jako náhled do prostředí fúzí.

43

Seznam pouţitých zdrojů 2008 Consolidated Reports and Account [online]. UniCredit Group. [s.l.] : [s.n.], květen 2009 [cit.

2011-05-03].

Dostupné

z

WWW:

static/downloads/En2008_Reports_and_Accounts.pdf>. APONOVICH, David. Internetnews.com [online]. 2. 10. 2000 [cit. 2011-05-06]. Mattel Learns

Hard

Lesson

With

Learning

Co.

Dostupné

z

WWW:

. Bank of America [online]. 2011 [cit. 2011-05-06]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: . Bankovnípoplatky.com [online]. 19. 10. 2007 [cit. 2011-05-03]. Fúze a akvizice bank a skupin přítomných v ČR. Dostupné z WWW: . BBC News [online]. 17. 9. 2008 [cit. 2011-05-06]. Lloyds TSB seals £12bn HBOS deal. Dostupné z WWW: . BHATNAGAR, Parija. CNN Money [online]. 17,11,2004 [cit. 2011-05-11]. The Kmart-Sears deal

.

Dostupné

z

WWW:

. CNN Money [online]. NEW YORK : 15. 12. 2004 [cit. 2011-05-03]. Sprint, Nextel in $36B merger

.

Dostupné

z

WWW:

. Economia, a.s. Ekonom [online]. 2011 [cit. 2011-05-16]. Firemní zoom. Dostupné z WWW: . FINKELSTEIN, Sydney. Tuck School of Business at Dartmout [online]. 2002 [cit. 2011-0506].

The

DaimlerChrysler

Merge.

Dostupné

z

WWW:

. CHVÁTAL, Dalibor. FinExpert.cz [online]. 6. 8. 2007 [cit. 2011-05-03]. Profil banky: BAWAG Bank, trochu jiná banka. Dostupné z WWW: . 44

IDnes.cz [online]. 5. listopadu 2007 [cit. 2011-05-03]. Legendární Ţivnobanka končí, je tu UniCredit Bank. Dostupné z WWW: . IPoint [online]. 1. 3. 2006 [cit. 2011-05-05]. Cyrrus: Fúze ČT a Eurotelu zvýší hodnotu firmy o téměř 10 %. Dostupné z WWW: . ISIDORE, Chris. CNN Money [online]. 13. 9. 2000 [cit. 2011-05-01]. Chase buying J.P. Morgan. Dostupné z WWW: . IStockAnalyst [online]. 1. 1. 2009 [cit. 2011-05-02]. Bank of America Completes Merrill Lynch Takeover At Lowered Price Of $33 Billion In Stock. Dostupné z WWW: . JOHNSON, Tom. CNN Money [online]. NEW YORK : 10. 1. 2000 [cit. 2011-05-06]. Internet leader and entertainment firm to join forces; new company worth $350B . Dostupné z WWW: . JP Morgan Chase [online]. 2011 [cit. 2011-05-06]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: . KANE, Margaret. CNET News [online]. 8. 7. 2002 [cit. 2011-05-05]. EBay picks up PayPal for $1.5 billion. Dostupné z WWW: . KISLINGEROVÁ, Eva. Manaţerské finance. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. 745 s. ISBN 9788071799030. LBBW Bank CZ [online]. 2005 [cit. 2011-05-03]. Výroční zpráva 2005. Dostupné z WWW: . LIPTON, Martin. York University : Osgoode Hall Law School [online]. 14. 9. 2006 [cit. 2011-05-03]. Merger Waves in the 19th, 20th and 21st Centuries. Dostupné z WWW: . Novinky.cz [online]. Brno : 30. 5. 2006 [cit. 2011-05-05]. Majitel Mattoni se můţe spojit s Poděbradkou.

Dostupné

z

WWW:

mattoni-se-muze-spojit-s-podebradkou.html>. 45

Novinky.cz [online]. Praha : 1. 3. 2006 [cit. 2011-05-03]. Český Telecom a Eurotel se spojí v jednu firmu - Telefónica O2. Dostupné z WWW: . Novinky.cz [online]. Praha : 31. 1. 2006 [cit. 2011-05-05]. Z Oskara od středy Vodafone. Dostupné

z

WWW:

vodafone.html>. O2 [online]. 2006 [cit. 2011-05-05]. Výroční zpráva Telefónica O2 2006. Dostupné z WWW: . PETERKA, Jiří. EArchiv.cz [online]. 2005 [cit. 2011-05-05]. České telekomunikace: ve znamení akvizic. Dostupné z WWW: . PETR, Miroslav. Hospodářské noviny [online]. 29. 8. 2003 [cit. 2011-05-05]. Fúze přinesla Plzeňskému Prazdroji rekordní zisk. Dostupné z WWW: . Pivovary.info [online]. 2011 [cit. 2011-05-05]. Česká pivovarnická fúze aneb od IPB po SABMiller. Dostupné z WWW: . Raiffeisenbank [online]. 25. 10. 2006 [cit. 2011-05-03]. RAIFFEISEN INTERNATIONAL DOKONČILA AKVIZICI EBANKY . Dostupné z WWW: . Raiffeisenbank [online]. Praha : 26. 2. 2009 [cit. 2011-05-03]. RAIFFEISENBANK LONI ZVÝŠILA ZISK O 40 PROCENT NA REKORDNÍCH 1,4 MILIARDY. Dostupné z WWW: . Raiffeisen stavební spořitelna a.s. Tzbinfo [online]. 14. 3. 2008 [cit. 2011-05-10]. Fúzi Raiffeisen stavební spořitelny s Hypo SS definitivně schválila Česká národní banka. Dostupné z

WWW:

definitivne-schvalila-ceska-narodni-banka>. Raiffeisen stavební spořitelna [online]. 2011 [cit. 2011-05-10]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW:

zpravy-rsts/>.

46

RM-SYSTÉM [online]. 11. 10. 2005 [cit. 2011-05-03]. FÚZE HVB BANK A ŢIVNOSTENSKÉ BANKY. Dostupné z WWW: . Sears Holdings Corporation [online]. 2011 [cit. 2011-05-11]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: . SKOLEK, Tomáš. Finance.cz [online]. 9. 11. 2007 [cit. 2011-05-03]. UniCredit Bank vstoupila

na

český

bankovní

trh.

Dostupné

z

WWW:

. SYNEK, Miloslav. Manaţerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2007. 452 s. ISBN 9788024719924. UniCredit Bank. FiremníFinance.cz [online]. 13. 1. 2011 [cit. 2011-05-03]. UniCredit Bank v roce 2010 navýšila o polovinu počet nově uzavřených hypoték. Dostupné z WWW: . UniCredit Bank [online]. Praha : 13. 6. 2005 [cit. 2011-05-03]. UNICREDIT A HVB SPOJUJÍ SVÉ SÍLY A STÁVAJÍ SE PRVNÍ SKUTEČNOU EVROPSKOU BANKOU. Dostupné

z

WWW:

zpravy/archiv.html?view=126>. UniCredit Bank [online]. Vídeň : 16. 7. 2008 [cit. 2011-05-03]. BANKOVNICTVÍ V REGIONU CEE ZŮSTÁVÁ PRO INVESTORY I NADÁLE DOBROU VOLBOU. Dostupné

z

WWW:

zpravy/archiv.html?view=482> Úřad pro ochranu hospodářské soutěţe [online]. 2011 [cit. 2011-05-03]. Spojování soutěţitelů.

Dostupné

z

WWW:

soutezitelu/>. Úřad pro ochranu hospodářské soutěţe [online]. 2011 [cit. 2011-05-03]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW: . Vodafone [online]. Praha : 04. 05. 2005 [cit. 2011-05-05]. Tisková zpráva. Dostupné z WWW: 47

. Vodafone [online]. Praha : 30. 1. 2006 [cit. 2011-05-05]. Tisková zpráva. Dostupné z WWW: . ZÁMEČNÍK, Petr. Měšec.cz [online]. 18. 4. 2007 [cit. 2011-05-03]. EBanka a Raiffeisenbank:

Sloučení

se

vyjasňuje.

Dostupné

z

.

48

WWW:

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Sloučení .............................................................................................................. 10 Obrázek č. 2: Splynutí .............................................................................................................. 10

49

EKONOMICKÉ ASPEKTY FÚZÍ

Recommend Documents