Eindrapportage evaluatie vzw Flanders District of Creativity

10 maart 2009

Eindrapportage evaluatie vzw Flanders District of Creativity

www.technopolis-group.com

Samenvatting In 2004 richtte de Vlaamse overheid, met een op innovatie gerichte economie in het achterhoofd, Flanders District of Creativity vzw (Flanders DC vzw) op. De missie van Flanders DC bestaat er in: “De Vlaamse regionale concurrentiekracht versterken door het stimuleren van creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering via het creëren van een gestructureerd netwerk waarbinnen de Vlaamse overheid, kennisinstellingen en ondernemingen hun krachten bundelen”. De specifieke focus op het aspect “creativiteit” in de context van ondernemerschap is niet de meest gebruikelijke in vergelijking met andere landen. De meeste landen focussen zich eerder op de creatieve nijverheid (‘creative industries’). De eerste beheersovereenkomst met Flanders DC, die het verband tussen Flanders DC en de Vlaamse overheid schetst, loopt af in 2009. In deze periode heeft Flanders DC zich ontwikkeld tot een organisatie met zeven fulltime werknemers. Om de behaalde resultaten en invloed van Flanders DC te bepalen en een inbreng te leveren voor een mogelijk nieuwe beheersovereenkomst, heeft Technopolis Group in 2008 een evaluatie van Flanders DC uitgevoerd en dit in opdracht van het departement van Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI) van de Vlaamse overheid. De evaluatie bestond uit de volgende delen: •

Deskstudie naar de doelstellingen, de activiteiten en het netwerk van Flanders DC, en dit gebaseerd op zowel de zelfevaluatie van Flanders DC als op andere (hoofdzakelijk beleids-) documenten, inclusief het ontwerpbeleidsplan van Flanders DC voor de periode 2009-2014 (“Oriëntatie en strategie initiatief voor Flanders DC 2.0”);

•

Interviews met vertegenwoordigers van Flanders DC, partners van Flanders DC en relevante stakeholders (33 interviews in het totaal);

•

Een bevraging bij ongeveer 70.000 Vlamingen, met name een lijst samengesteld op basis van e-mailadressen uit de databases van Flanders DC, het IWT en het Vlaams Agentschap Economie;

•

Een (kwalitatief) internationaal vergelijkend onderzoek van het Vlaamse beleid op dit terrein, Flanders DC als organisatie, en enkele van haar activiteiten;

•

Een “peer review” door een panel van vier internationale experten, die op 9 en 10 december 2008 Flanders DC bezochten en met betrokken beleidsmakers, het Flanders DC management en verschillende stakeholders spraken.

De belangrijkste conclusie is dat Flanders DC haar doelstellingen van de eerste beheersovereenkomst grotendeels bereikt heeft. In de eerste plaats werd er een netwerk gecreëerd waarin ideeën en initiatieven met betrekking tot creatief en internationaal ondernemerschap tot ontwikkeling kunnen worden gebracht en elkaar ontmoeten; zowel nationaal als internationaal. Op nationaal niveau werkt Flanders DC samen met een groot aantal partners door:


i

•

Hen hulpmiddelen en inzichten te verschaffen die ze kunnen gebruiken en door hen te trainen;

•

Hun en hun bezigheden te steunen communicatiemiddelen van Flanders DC;

•

De projecten en evenementen van Flanders DC voor hen toegankelijk te maken, zodat ze die als een platform kunnen gebruiken om hun eigen doelstellingen te bereiken;

•

Gemeenschappelijke projecten op te starten en op die manier krachten en inspanningen te bundelen.

met

behulp

van

de

In de praktijk werkt Flanders DC samen met de meeste relevante spelers die ondernemerschap, creativiteit, innovatie en internationalisering promoten in Vlaanderen (Unizo, VOKA, Syntra Vlaanderen, Vlajo, Innovatiecentra, verschillende organisaties uit de creatieve nijverheid, het FIT, het IWT, Vlerick Leuven Gent Management School, verschillende raadgevers en andere). De interviews die werden afgenomen gedurende deze evaluatie tonen aan dat de partners die deel uitmaken van het netwerk, Flanders DC beschouwen als een open organisatie met vriendelijke en bekwame mensen. Flanders DC komt de gemaakte afspraken na en draagt het aspect “discretie” hoog in het vaandel. Flanders DC gaat op zoek naar de synergie in de samenwerking, wat erg gewaardeerd wordt. Flanders DC stelt degelijke inhoud ter beschikking en heeft de (financiële) middelen om communicatie en publiciteit te voeren. Geen van de partners beschouwde Flanders DC als een concurrent, omdat Flanders DC te allen tijde haar plannen en ideeën voor nieuwe activiteiten (op hun terrein) naar de betrokken partners communiceert. Wat de mogelijke concurrentie met privé partners betreft, lijkt Flanders DC er in te slagen een delicaat evenwicht te bewaren en nooit met hen te wedijveren: Flanders DC ontwikkelt de hulpmiddelen en geeft ze dan door, zodat anderen er verder gebruik kunnen van maken. De meeste partners echter zien mogelijkheden tot het versterken van de samenwerking, alsook mogelijkheden om van een bilaterale samenwerking tot netwerk management uit te groeien. Flanders DC is vooral betrokken via bilaterale contacten (vaak ad hoc) dan in multilaterale netwerking. Men zou eigenlijk moeten streven naar een echte ‘community of practice’ waarin ervaringen in verschillende domeinen worden uitgewisseld, vergeleken en verbeterd. Hoewel er in het veld reeds veel organisaties actief zijn, beschouwen respondenten Flanders DC niet als overbodig: Flanders DC heeft een eigen rol en functie, die er hoofdzakelijk in bestaat bewustzijn te creëren en hulpmiddelen te verschaffen. Op internationaal vlak is het belangrijkste (bind)middel voor samenwerking het “Districts of Creativity” netwerk dat in 2004 in Leuven werd opgericht. Momenteel maken 13 regio’s deel uit van dit netwerk (8 Europese, 2 Chinese, 1 Indische, 1 Canadese en 1 Amerikaanse regio). In 2005/06, zat Flanders DC de Internationale Raad voor, de tweemaandelijkse bijeenkomst van de Districts of Creativity waar alle regio’s mogelijke projecten bespreken en informatie uitwisselen. De meest zichtbare activiteit van dit netwerk is het Creativity World Forum (CWF) dat jaarlijks georganiseerd wordt om ideeën uit te wisselen en mensen te inspireren. Eén op de twee CWF’s wordt door Flanders DC in Vlaanderen georganiseerd. Voorts werd het netwerk gebruikt om Vlaamse beleidsmakers te inspireren door een bezoek aan activiteiten gerelateerd aan “ondernemingscreativiteit” in Baden-Württemberg (“Reverse Mission”) en door een programma op touw te zetten dat afgestudeerde productontwikkelaars en industriële ontwerpers de kans geeft internationale ervaring op te doen (“I-POD project”). De waarde van de leidinggevende rol van Flanders DC in het netwerk is echter niet helemaal duidelijk. Hoewel Vlaanderen zichtbaarder is geworden in deze belangrijke – en in sommige gevallen zeker prestigieuze – regio’s, is het betwistbaar of het netwerk


ii

een positief effect heeft gehad op ondernemingen die deelnemen, ofwel door hen in contact te brengen met toepassingen uit het buitenland die ze voordien niet kenden, ofwel door hen in contact te brengen met nieuwe partners in nieuwe domeinen. Binnen dit netwerk werden een aanzienlijk aantal grote en kleine activiteiten uitgevoerd met als doel de creativiteit en het ondernemerschap te ondersteunen en dit in de context van innovatie en internationalisering. De activiteiten bereikten in grote mate de doelgroepen (bedrijven, de onderwijssector, beleidsmakers en het brede publiek). Bovendien waren de doelgroepen heel tevreden over de kwaliteit en het nut van de activiteiten. Tot de succesvolle activiteiten behoorden het tv-programma De Bedenkers, het Creativity World Forum, Flanders DC Fellows en GPS voor Ondernemingen. De meeste acties van het FDC richtten zich tot de doelgroep van bedrijven in Vlaanderen. Dit is begrijpelijk, gezien de economische focus van Flanders DC. Toch waren er ook een redelijk (en groeiend) aantal activiteiten gericht op de doelgroep onderwijs (“de ondernemers van morgen”) en op het brede publiek (om een creatiever en meer ondernemingsgezind klimaat te creëren en ondernemerschap te promoten). Voor de beleidsmakers werden weinig tot geen specifieke acties opgezet, maar ze werden wel betrokken bij veel activiteiten die zich hoofdzakelijk op de bedrijven focusten. Het bereik van de acties varieert van een klein aantal deelnemers (bv. de Creativity Class met 24 deelnemers per editie) tot grote evenementen (bv. het Creativity World Forum met 1.200 – 1.500 deelnemers) en brede campagnes gericht op de samenleving (bv. de “Jij bent Flanders’ Future!” campagne en het tv-programma De Bedenkers). Het aantal mensen dat op een meer intensieve wijze benaderd werd, ligt ergens tussen de 10.000 en 20.000. Jij bent Flanders’ Future! en De Bedenkers bereikten de helft van de Vlaamse bevolking (ongeveer 3 miljoen). De Technopolis bevraging, alsook de evaluaties door Flanders DC op het einde van iedere activiteit, tonen aan dat de meeste activiteiten goed georganiseerd zijn, van een goede kwaliteit zijn en een grote relevantie hebben. Ongeveer 40% van het budget van Flanders DC is toegekend aan het Flanders DC Kenniscentrum (voortaan: FDC-KC). FDC-KC is het economisch studiedepartement van Flanders DC dat als taak heeft onderzoek uit te voeren op immateriële productiefactoren, met inbegrip van kennis, technologische en non-technologische innovatie, ondernemerschap, internationaal ondernemerschap en creativiteit inbegrepen, en om de kennis te vertalen naar praktische hulpmiddelen en methoden voor het bedrijfsleven en de overheid. Flanders DC heeft een vijfjarig contract met Vlerick Leuven Gent Management School om het FDC-KC te operationaliseren. In 2004 concentreerde het FDC-KC zich op het macro-economisch onderzoek naar het belang van creativiteit voor de Vlaamse economie, en dit om het Vlaams beleid te ondersteunen in de groei naar een kenniseconomie, een creatieve economie. Na deze startperiode, was het werk minder gericht op macro-economisch onderzoek en meer op de managers, ondernemers en ondernemingen, die creatiever moesten worden. Tegen 2007 was het onderzoek geconcentreerd op vier thema’s: • Hoe kan talent van individuen en organisaties ontwikkeld worden? • Hoe kan het groeipotentieel in organisaties gestimuleerd worden? • Hoe kunnen nieuwe oplossingen, kansen en markten verkend worden? • Hoe kan het maatschappelijk draagvlak voor creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering toenemen? De uitgaven voor onderzoeksprojecten bedroegen in de periode 2004-2008 € 2.215.526 (waarvan € 226.350 nog moest worden toegekend op het moment van de


iii

zelfevaluatie), wat overeenkomt met ongeveer 54 % van het FDC-KC budget. Met dit budget werden 33 onderzoeksprojecten gerealiseerd, de meeste kosten tussen de € 40.000 en 70.000. Op het ogenblik dat de zelfevaluatie werd uitgevoerd, waren 24 rapporten gepubliceerd. Flanders DC verwacht dat er in 2009 nog eens 25 studies gepubliceerd zullen worden. Als gevolg van de onderzoeksprojecten ontwikkelde het FDC-KC een aantal hulpmiddelen en trainingssessies, bv. Innovix, een (internet) netwerk managementsimulatie-instrument en het online leerplatform Ondernemen.meerdan.ondernemen. De Creativity Talks (presentaties voor een breed publiek), Creativity Classes (gericht op universiteitsstudenten) en (in de nabije toekomst) boeken worden gebruikt om de onderzoeksresultaten te verspreiden. FDC-KC steunt ook haar eigen Faculty in Residence programma. In het kader van dit initiatief worden buitenlandse gastdocenten voor een bepaalde periode in de Vlerick Leuven Gent Management School uitgenodigd om deel uit te maken van het FDC-KC. Dit programma werd opgericht (in 2008) als een alternatief voor de internationale leerstoel die vermeld wordt in de beheersovereenkomst. Het Flanders DC Kennis Centrum heeft een groot aantal studies afgeleverd en de kennis in domeinen met betrekking tot creativiteit, innovatie en (internationale) economie vergroot. Meer focus op onderzoeksthema’s en een grotere betrokkenheid van de stakeholders in de ontwikkeling van de onderzoeksstrategie had mogelijk tot meer impact kunnen leiden en ook tot een intensievere valorisatie van de onderzoeksresultaten. De wetenschappelijke impact van de eerste vier jaar van het onderzoek in het FDC-KC bedroeg 15 academische publicaties en 11 conferentiebijdragen. Daarnaast zitten sommige resultaten nog in de publicatie ‘pipe-line’. Hoewel het resultaat beperkt lijkt, moet gezegd worden dat het FDC-KC zichzelf niet als een academisch centrum profileert. De wetenschappelijke kwaliteit van de studies wordt niet beschouwd als een doel op zich, het toepassen van de onderzoeksresultaten in de praktijk (bv. managers/bedrijven en beleidsmakers) wordt als belangrijker gezien. Voor Vlerick betekent het budget via Flanders DC 70% van het totale budget voor academisch onderzoek. Het FDC-KC heeft de onderzoeksagenda van het Vlerick verder ook georiënteerd op de thema’s creativiteit, ondernemerschap en innovatie en had invloed op de structuur en rekrutering van Vlerick. Volgens de internationale experts is er echter geen enkele reden waarom “onderzoek” het portfolio van het FDC zou moeten domineren (wat budget betreft). Een element uit de beheersovereenkomst dat niet werd nageleefd, was het doel om de primaire intermediair voor de Europese Commissie voor Vlaanderen te worden en om Europese financiële middelen aan te trekken. Vooral toen in 2006 duidelijk werd dat het Vlaams-Europees verbindingsagentschap (Vleva) zou worden opgericht (in 2007), argumenteerde Flanders DC dat het dit doel uit de beheersovereenkomst wel kon laten vallen. Dit werd echter nooit expliciet besproken met de overheid. In 2008 werd wel op projectbasis met Vleva samengewerkt. Gezien de beperkte omvang van Flanders DC, is het inderdaad zinvol productievere (en onderscheidbare) activiteiten aan te bieden. Voor sommige projecten bekwam FDC wel Europese financiële middelen. Flanders DC is uitgegroeid tot één van de meest bekende organisaties die creativiteit en ondernemerschap in Vlaanderen ondersteunen. In de enquête die als onderdeel van deze evaluatie werd uitgevoerd en waarbij de respondenten gevraagd werd welke organisaties zij kenden die zich bezig houden met het promoten van creativiteit en ondernemerschap, behoort Flanders DC tot de vijf van de meest genoemde in Vlaanderen. De naamsbekendheid zonder hulp bedroeg 615% (6% indien de contacten verschaft door Flanders DC niet worden meegerekend;


iv

15% indien alle contacten worden meegeteld). Dat is niet enorm hoog, maar enkel het IWT (24%) en UNIZO (18%) worden vaker vermeld. VLAO en VOKA volgen met respectievelijk 10 % en 9%. Flanders DC werkt actief samen met UNIZO en VOKA op het gebied van creativiteit-ondernemerschap-innovatie-internationalisering, en deze organisaties maken gebruik van een groot aantal hulpmiddelen die ontwikkeld werden door Flanders DC. De geholpen naamsbekendheid van Flanders DC (waarbij de respondenten aanduiden welke organisaties zij kennen aan de hand van een lijst die ze voorgelegd krijgen) bedraagt 40 %. De helft van respondenten die Flanders DC kennen, geeft aan dat zij de organisatie belangrijk tot zeer belangrijk vinden wat betreft de stimulatie van creativiteit, ondernemerschap en innovatie in Vlaanderen. Bekendere en belangrijkere organisaties zijn ofwel partner van Flanders DC ofwel subsidieverstrekkers (UNIZO, VOKA, VLAO, Innovatiecentra en het FWO). Flanders DC heeft ook een impact gehad op het beleid en het politieke debat in Vlaanderen beïnvloed. Alle geïnterviewden met een beleidsachtergrond noemen het plaatsen van ondernemingscreativiteit op de beleidsagenda het belangrijkste beleidseffect van Flanders DC. De houding ten opzichte van ondernemingscreativiteit in beleidskringen is de laatste jaren veranderd. Ondernemingscreativiteit wordt nu als belangrijker beschouwd. In sommige gevallen blijft scepsis bestaan, maar deze gaat dan meer over het effect van het stimuleren van creativiteit dan over het belang van creativiteit. Hierbij hebben de activiteiten van Flanders DC zeker een rol gespeeld. Het beleid echter is niet significant veranderd. De effecten hadden groter kunnen zijn als er een meer expliciet, vraaggedreven onderzoeksprogramma gericht op het beleid, had bestaan en de onderzoeksresultaten beter waren gevaloriseerd. De respondenten van de Technopolis enquête die betrokken waren bij activiteiten van Flanders DC staan positiever tegenover (persoonlijke) creativiteit en ondernemerschap dan diegenen die niet deelgenomen hebben aan activiteiten van Flanders DC. Dit betekent ofwel dat de activiteiten van Flanders DC een positief effect hadden op deze houding ofwel dat Flanders DC groepen of mensen bereikt die al positief staan tegenover creativiteit en ondernemerschap. Aangezien deze evaluatie aantoont dat de deelnemers tevreden zijn over de kwaliteit en het nuttigheid van de activiteiten, betekent dit dat Flanders DC deze groepen of mensen goed (be)dient. De efficiëntie van Flanders DC is hoog, maar er is nog mogelijkheid voor verbetering, vooral in het Kenniscentrum. Verder kunnen er wellicht meer inkomsten gegenereerd worden door de inschrijvingskosten van de grote evenementen te verhogen. Afgaand op de jaarverslagen alsook de rapporten van de Inspecteur van het Agentschap Economie en de interviews met Flanders DC en de Inspecteur, concludeert Technopolis dat wat ‘accountability’ betreft, Flanders DC haar middelen correct gebruikt heeft in de periode van 2004 tot 2009. De enige uitzondering betreft de kwestie van de financiële reserves. Flanders DC heeft het maximum aan financiële reserves (zoals gesteld in de beheersovereenkomst) in het jaar 2006/07 overschreden. De reden hiervoor ligt bij het voorzichtige financiële management van Flanders DC in combinatie met de langdurige onzekerheid over de betaling van de laatste schijven van de ‘You are Flanders’ Future!’ campagne en het feit dat de laatste betaling voor deze campagne zo laat in het boekjaar gebeurde. Het is de mening van Technopolis dat het bestuur van Flanders DC gehandeld heeft in het belang van de Vlaamse overheid, en ondertussen de financiële gezondheid van Flanders DC zelf niet uit het oog heeft verloren. Het is nooit de bedoeling geweest van Flanders DC om een grote reserve op te bouwen. Volgens de beheersovereenkomst moet de som boven de limiet aan reserves echter terugbetaald worden.


v

Samengevat heeft Flanders DC de volgende sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen: Sterktes

Zwaktes

Professionele en duidelijke communicatie

Te weinig aandacht in communicatie voor ondernemerschap en internationalisering

Succesvolle producten: GPS voor Ondernemingen, het CWF, De Bedenkers, Flanders DC Fellows;

Operationele strategie weinig expliciet (evenwicht tussen activiteiten, doelgroepen)

Groot bereik

Niet voldoende focus in het onderzoek

Een kleine efficiënte en flexibele organisatie

Onvoldoende valorisatie van onderzoeksresultaten

Flanders DC werkt samen met relevante partners om meer armslag te creëren

Het internationale netwerk wordt onvoldoende benut Partnerships zijn vaak ad hoc en los Gebrek aan flexibiliteit in de samenwerking met kennisleveranciers (naast Vlerick)

Kansen

Bedreigingen

Recessie

Overlap met andere organisaties

EU-jaar van de creativiteit(2009)

Recessie

Mogelijkheden te leren van internationale partners

Fragmentatie van het beleid in de desbetreffende beleidsvelden

Creatieve industries

Politieke onzekerheid

Onderwijs

Scepsis ten aanzien van creativiteit

Het beleid in Vlaanderen is redelijk uniek doordat het meer gericht is op ondernemingscreativiteit dan op de creatieve nijverheid zelf. De brede focus van het Vlaamse beleid op 4 doelgroepen (bedrijven, onderwijs, beleid en algemene bevolking) is ook tamelijk uniek, aangezien de meeste landen zich toespitsen op bedrijven en/of onderwijs. In de huidige beleidscontext blijft het brede missie van Flanders DC belangrijk. Bij haar pogingen om de fragmentatie over de verschillende betrokken beleidsdomeinen (creativiteit, innovatie, ondernemerschap, internationalisering) te verminderen, kan de Vlaamse overheid Flanders DC als een kleine en flexibele intermediair inzetten die andere (semi-publieke) organisaties (FFI, Design Vlaanderen, ...) en agentschappen (AO, IWT, FIT, ...) helpt. Het onderzoek van FDCKC kan ook in grotere mate dienen als input voor EWI en andere beleidsmakers. Het ontwerp van beleidsplan van Flanders DC voor 2009-2014 is een goed vertrekpunt om deze centrale rol te blijven vervullen, maar er is nood aan een diepgaande discussie tussen de opdrachtgever (overheid) en uitvoerder (Flanders DC). Enkele verbeteringen zijn mogelijk, zoals een nieuwe missiestatement: ruimer dan deze voorgesteld in het ontwerpbeleidsplan maar duidelijker dan de huidige. De “uitwerking” van (in plaats van de “zoektocht” naar) nieuwe ideeën moet meer aandacht krijgen. De vertaling van de nieuwe missie in concrete doelstellingen kan verbeterd worden door deze te ondersteunen met een uitgebreidere en weldoordachte “interventielogica”. Dit kan ook een hulpmiddel betekenen bij het verbinden van oude/nieuwe activiteiten aan de strategie en bij het bewerkstelligen van een beter evenwicht in het portfolio aan activiteiten. Het nieuwe beleidsplan kan de rol van


vi

Flanders DC als bemiddelaar/coördinator van het netwerk meer benadrukken en intermediaire organisaties zouden expliciet geïdentificeerd moeten worden als een doelgroep van de activiteiten van Flanders DC. Wat betreft het FDC-KC, blijkt er nood te zijn aan meer flexibiliteit in de overeenkomst met Flanders DC en blijken er besparingen mogelijk te zijn, zowel op overhead kosten als (beperkt) op het onderzoek zelf. Flanders DC zelf zou een concretere en meer doelgerichte onderzoeksstrategie moeten ontwikkelen. Ten slotte reikt het nieuwe beleidsplan enkele goede uitgangspunten aan waarmee het DC netwerk versterkt kan worden. De belangrijkste aanbevelingen voor de Vlaamse overheid zijn: •

De Vlaamse overheid dient de financiering van Flanders DC verder te zetten.

•

Flanders DC dient als een aparte organisatie behouden te blijven, gericht op de koppeling van creativiteit en ondernemerschap (met het doel te innoveren in een internationale context); dicht bij de Vlaamse overheid maar met een grote vrijheid in het kiezen van haar activiteiten.

•

Flanders DC moet haar missie herformuleren in samenspraak met haar stakeholders.

•

De performantie-indicatoren voor Flanders DC moeten opgesteld worden vanuit deze nieuwe missie en bijbehorende doelstellingen.

•

De betalingen door de Vlaamse overheid aan Flanders DC moeten tijdig en vroeg in het boekjaar gebeuren.

•

De clausule in de huidige beheersovereenkomst met betrekking tot het maximum aan financiële reserves heeft de ontwikkeling van Flanders DC gehinderd. In een nieuwe beheersovereenkomst is een meer flexibele aanpak daarom aanbevolen.

De belangrijkste aanbevelingen voor Flanders DC zijn: •

Flanders DC moet haar activiteiten in Vlaanderen verder zetten, in samenwerking met haar vele partners. Hoewel bepaalde succesvolle activiteiten verder gezet kunnen worden, moet er voldoende werk gemaakt worden van het ontwikkelen van nieuwe succesvolle activiteiten en instrumenten.

•

Intermediaire organisaties zouden een aparte doelgroep van Flanders DC moeten worden. Flanders DC dient gebruik te maken van haar bilaterale contacten om een echt netwerk uit te bouwen. Flanders DC is goed geplaatst om een dergelijk netwerk te coördineren en te ondersteunen.

•

De verhoogde aandacht van de laatste jaren voor de onderwijssector moet aangehouden worden. Het onderwijs zou (beter) vertegenwoordigd kunnen worden in de Raad van Bestuur van Flanders DC.

•

De aandacht voor de beperkte groep van beleidsmakers dient eveneens verhoogd te worden. Dit kan gecombineerd worden met de activiteiten voor een betere valorisatie van de onderzoeksresultaten van het FDC-KC.

•

De samenwerking met de Vlaamse overheid (EWI) en de agentschappen van de overheid (IWT, AO, FIT) moet versterkt worden.

•

De creatieve sectoren verdienen bijzondere aandacht (het promoten van zakelijke vaardigheden in de creatieve sector, creatieve geesten in contact brengen met meer traditionele ondernemers), maar moeten ook niet te veel aandacht krijgen. Creatieve sectoren maken deel uit van de doelgroep ondernemers en moeten benaderd worden met behulp van geschikte intermediairs uit deze sectoren.


vii

•

De internationale activiteiten van Flanders DC moeten verder gezet worden. Flanders DC moet echter wel duidelijker formuleren wat ze wil investeren in het netwerk en wat dit moet opleveren en dient hiernaar te handelen.

•

Verbeterde strategische planning en een geschikte rapportering over activiteiten en hun impact moeten een vast onderdeel vormen van de managementcyclus bij Flanders DC.

•

Er moet worden nagegaan of het voordelen heeft om het boekjaar van Flanders DC te laten samenvallen met het kalenderjaar.

•

Het budget voor het FDC-KC moet verminderd worden terwijl de efficiëntie van het management van het FDC-KC verhoogd moet worden. De middelen die zo vrijkomen dienen gebruikt te worden voor een betere valorisatie van de onderzoeksresultaten.

•

Het onderzoek in het nieuwe FDC-KC moet gebaseerd zijn op een gericht, vraaggedreven, meerjarig onderzoeksprogramma.

•

De kennispartner(s) van Flanders DC voor de volgende beheersperiode moet(en) gekozen worden door middel van een open procedure. Een raamcontract met één of meerdere partners lijkt een meer geschikte optie dan het afzonderlijk aanbesteden van elk project afzonderlijk.


viii

Inhoudsopgave 1. Inleiding

1

1.1 Evaluatievragen

1

1.2 Dit rapport

3

2. Beleidsachtergrond, missie en doelstellingen

4

2.1 Beleidsachtergrond

4

2.2 Beleidsontwikkelingen na de opstart van Flanders DC

5

2.3 Huidige missie en doelstellingen van Flanders DC

6

2.4 Organisatorische structuur

7

3. Financieel overzicht

12

3.1 Financieel overzicht 2004-2008

12

3.2 Conclusies betreffende financiën

14

4. De activiteiten van Flanders DC

15

4.1 Onderzoek en opleiding

15

4.2 Internationaliseringactiviteiten

16

4.3 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: bedrijven

19

4.4 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: beleidsmakers

23

4.5 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: onderwijs

24

4.6 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: brede publiek

25

4.7 Activiteiten voor meerdere doelgroepen

26

4.8 Uitgaven per activiteitencategorie

28

5. Effectiviteit en efficiëntie

30

5.1 Bereik van de activiteiten

30

5.2 Kwaliteit en relevantie van de activiteiten van Flanders DC

31

5.3 Impact van Flanders DC

33

5.4 Houding ten aanzien van creativiteit

37

5.5 Redenen voor en effecten van deelnamen aan activiteiten van Flanders DC

38

5.6 Wetenschappelijke impact

40

5.7 Beleidsimpact

41

5.8 Effect op het internationale netwerk

42

5.9 Conclusies over effectiviteit en efficiëntie

43

6. Positionering, relatie met andere organisaties in Vlaanderen 6.1 Positionering


48 48

ix

6.2 Partnerevaluatie van Flanders DC

49

6.3 Netwerkrol van Flanders DC

50

6.4 Conclusies

51

7. SWOT

52

8. Relevantie

55

8.1 Over de operationalisering van de Beheersovereenkomst

55

8.2 Overeenstemming met de huidige beleidsdoelstellingen

57

8.3 Vergelijking met het beleid van andere landen

59

8.4 Evaluatie van het ontwerpbeleidsplan van Flanders DC 2009-2014

59

8.5 Conclusies met betrekking tot relevantie

64

9. Monitoring 9.1 Performantie-indicatoren 10. Samenvattende conclusies en aanbevelingen

66 66 68

10.1 Samenvattende conclusies

68

10.2 Aanbevelingen

69

Bijlage A

73

Concepten

73

Organisaties

73

Bijlage B

75

Datazuiveringsproces

75

Responsrate

76

Schets van de steekproef

76

Respondenten per activiteit

78

Bijlage C

89

Internationale vergelijking op beleidsniveau

89

Kwalitatieve benchmark van Flanders DC als een organisatie

91

Kwalitatieve benchmark op het activiteitenniveau: CWF, TED en PICNIC

98

Bijlage D

105

Bijlage E

106

Algemene conclusie

106

De vijf vragen meer gedetailleerd

106

Bijlage F A) Flanders DC rapporten & instrumenten: een selectie voor de peer-review

114 114

B) Lijst van alle onderzoeksrapporten, instrumenten en opleidingen van Flanders DC 115


x

C) Selectie van academische publicaties & conferenties gekoppeld aan onderzoek van Flanders DC 118 Bijlage G

121

Samenvatting door Technopolis van het “Beleidsplan Flanders DC: aanzet tot richting en strategie voor Flanders DC 2.0” 121 Bijlage H

125

Bijlage I

126

Overzicht van figuren Figuur 1 Driestappenplan naar een innovatie gedreven economie

4

Figuur 2 Financieel overzicht Flanders DC 2004-2008

12

Figuur 3 Website van Flanders DC

27

Figuur 4 Uitgaven van Flanders DC per activiteitencategorie en per doelgroep 20042008 (tabel) 28 Figuur 5 Uitgaven van Flanders DC per activiteitencategorie en per doelgroep 20042008 (taartdiagram met inbegrip van “Jij bent Flanders’ Future!”) 29 Figuur 6 Grootte van de activiteiten/evenementen en instrumenten

30

Figuur 7 Kwaliteit van de organisatie van activiteiten/evenementen, instrumenten en onderzoeken (n=524) 31 Figuur 8 Kwaliteit van de inhoud van activiteiten/evenementen, instrumenten en onderzoeken (n=524) 32 Figuur 9 Relevantie/impact van de activiteiten/evenementen, hulpmiddelen en onderzoeken voor de respondenten (n=524) 33 Figuur 10 Niet-geholpen naamsbekendheid

34

Figuur 11 Gepercipieerd belang van Vlaamse organisaties op het gebied van de stimulatie van creativiteit, ondernemerschap en innovatie (n=4001) 35 Figuur 12 Belangrijkste organisaties per contactendatabase van Flanders DC, IWT en AE 36 Figuur 13 Relaties met Flanders DC (n=3691)

36

Figuur 14 Houding ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap onderverdeeld in deelnemers/gebruikers en niet-deelnemers/niet-gebruikers (n=3615, waarvan 561 deelnemers/gebruikers). 38 Figuur 15 Redenen voor deelname (n=513)

39

Figuur 16 Effecten van deelname (n=507)

39

Figuur 17 Mening over het belang van de bevordering van creativiteit en ondernemerschap in Vlaanderen en de manier waarop het aangepakt wordt door Flanders DC (n=3616 voor de twee eerste vragen; n=1843 voor de derde vraag) 41 Figuur 18 Landschap binnen het domein van Flanders DC

48

Figuur 19 SWOT van Flanders DC

52


xi

Figuur 20 Het voorstel van de peers voor de twee overlappende ovalen

60

Figuur 21 Performantie-indicatoren Flanders DC 2004-2008

66

Figuur 22 Aantal adressen per database

75

Figuur 23 Aantal adressen en responsrate per groep

76

Figuur 24 Verdeling van de respondenten per doelgroep (n=3691)

77

Figuur 25 Verdeling van de sectoren waarin de respondenten werken (n=3485)

77

Figuur 26 Verdeling per bedrijfsomvang (n=3506)

78

Figuur 27 Aantal deelnames aan activiteiten/evenementen of aantal keer dat een instrument of onderzoek gebruikt werd 79 Figuur 28 Vergelijking van Flanders DC met de benchmark organisaties

97

Figuur 29 Vergelijking van het CWF met andere conferenties

98


xii

1. Inleiding Dit rapport toont de resultaten van de evaluatie van de vzw Flanders District of Creativity (voortaan: Flanders DC), uitgevoerd door Technopolis Group, in opdracht van het Vlaamse Departement Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI)1. Deze evaluatie was voorzien in de beheersovereenkomst juli 2004–juni 2009, die de relatie tussen Flanders DC en de Vlaamse overheid schetst2. Het hoofddoel van de evaluatie is te bepalen in hoeverre Flanders DC haar missie en doelstellingen heeft gerealiseerd en welke voordelen dit heeft gehad voor Vlaanderen. Een andere vraag die in deze evaluatie moet beantwoord worden, is in welke mate Flanders DC een geschikte beleidsmaatregel is om de specifieke beleidsdoelstellingen te realiseren, rekening houdend met de veranderende beleidsomgeving in Vlaanderen. Dit betekent dat de rol van Flanders DC moet worden beoordeeld, als onderdeel van het portfolio van beleidsmaatregelen gericht op creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering. Een analyse van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen maakt deel uit van deze beoordeling. De evaluatie moet de basis vormen voor beleidsleren en voor aanbevelingen voor de meest optimale, institutionele inbedding voor de komende jaren. De resultaten van deze institutionele evaluatie zullen worden gebruikt als input voor een mogelijk nieuwe beheersovereenkomst tussen Flanders DC en de Vlaamse overheid en krijtlijnen bieden voor het toezicht op de activiteiten van Flanders DC gedurende de volgende periode.

1.1 Evaluatievragen3 Accountability (Hoofdstuk 3) 1.

Werden de middelen door Flanders DC in de periode 2004-2009 op een correcte manier aangewend?

Effectiviteit (Hoofdstuk 5) 2. Heeft Flanders DC zijn doelstellingen beheersovereenkomst gehaald?

zoals

neergeschreven

in

de

3. In welke mate hebben de acties/projecten/studies die Flanders DC heeft gerealiseerd in de beschouwde periode bijgedragen tot de realisatie van de beleidsdoelstellingen? 4. In welke mate zijn de acties/projecten/studies die Flanders DC heeft gerealiseerd in de beschouwde periode doorgedrongen tot het veld én de doelgroepen en in welke mate zijn de studies vertaald in bruikbaar materiaal voor het veld en de doelgroepen?

1

De evaluatie werd toegewezen aan Technopolis Group door middel van een openbare aanbesteding (“Specifieke opdrachten in het kader van de evaluatie van de investering van de Vlaamse overheid in Flanders District of Creativity” – bestek met nr. EWI-2008-09). De taakomschrijving van de opdracht (inclusief de belangrijkste evaluatievragen) staat gedefinieerd in het openbare bestek (Bestek EWI-2008-09). 2 Beheersovereenkomst tussen de Vlaamse Regering en de vzw Flanders District of Creativity (beslissing VR d.d. 28-05-2004). 3 De evaluatievragen zijn gebaseerd op taakomschrijvingen bestek (bestek nr. EWI-2008-09), waarin de evaluatievragen zijn opgesomd die beantwoord moeten worden.


1

5.

In welke mate is het beleidsdomein geëvolueerd door de acties/projecten/studies die Flanders DC heeft gerealiseerd?

6. Op welk van de onderdelen van het beleidsdomein (Economie en ondernemen, wetenschap en technologie, innovatie, creativiteit) is Flanders DC in de afgelopen periode vooral actief geweest? Efficiëntie (Hoofdstuk 5) 7.

Heeft Flanders DC zijn doelstellingen zoals neergeschreven beheersovereenkomst gehaald op een aanvaardbare manier?

in

de

Positionering (Hoofdstuk 6) 8. In welke mate is er eventueel overlap met andere activiteiten/projecten van andere actoren? 9. In welke mate houdt Flanders DC rekening met andere actoren/acties/projecten in het veld (zowel in Vlaanderen als daarbuiten)? Wordt er gestreefd naar samenwerking, synergie, afstemming, … en gebeurt dit pro-actief of eerder afwachtend? Specifieke aandacht dient hierbij te gaan naar de samenwerking tussen Flanders DC en het kenniscentrum (Vlerick). SWOT-analyse (Hoofdstuk 7) 10. Wat zijn de sterke/zwakke punten van Flanders DC? Welke uitdagingen en bedreigingen dienen zich aan in de nabije toekomst, rekening houdend met het ruime beleidskader (zowel in Vlaanderen als daarbuiten)? Relevantie (Hoofdstuk 8) 11. In welke mate zijn de acties/projecten/studies die Flanders DC heeft gerealiseerd in de beschouwde periode een concrete en onderbouwde vertaling van de doelstellingen (in de beheersovereenkomst)? Welke belangrijke doelgroepen heeft Flanders DC hierbij geïdentificeerd en op welke manier worden deze benaderd? 12. In welke mate zijn de doelstellingen adequaat vertaald in het ‘werkplannen’ van Flanders DC voor de periode t/m 2009? 13. Sluiten de missie en doelstellingen van Flanders DC nog aan bij de huidige beleidsdoelstellingen? 14. In welke mate beantwoordt het ontwerpbeleidsplan van Flanders DC voor 20092014 aan de te verwachten beleidsevolutie en uitdagingen/opportuniteiten? Vormen de strategische en operationele doelstellingen een onderbouwde vertaling van de beleidsdoelstellingen? Is het overeenstemmende financieel plan realistisch rekening houdend met de geformuleerde doelstellingen en rekening houdend met de te verwachten inkomsten? Monitoring (Hoofdstuk 9) 15. Op welke manier kan de performantie van Flanders DC in de toekomst worden gemonitord? Een combinatie van verschillende methoden werd gebruikt om deze evaluatievragen te kunnen beantwoorden: •

4

Deskstudie naar de doelstellingen, activiteiten en het netwerk van Flanders DC, hoofdzakelijk gebaseerd op de zelfevaluatie4 (die Flanders DC als onderdeel van

De zelfevaluatie van Flanders DC is gebaseerd op een vragenlijst opgesteld door het EWI, die naar Flanders DC werd gezonden. Hoewel de zelfevaluatie geen ‘objectieve’ informatiebron is, lijkt de informatie goed gestaafd. Bovendien zijn de conclusies van deze evaluatie niet enkel gebaseerd op deze bron; verschillende methoden worden toegepast.


2

Opmerking [v1]: Het gaat hier niet om een 16de vraag maar om een algemene aliniea.

deze evaluatie uitvoerde) en andere documenten (inclusief het ontwerpbeleidsplan van Flanders DC voor de volgende beheersperiode); •

Interviews met Flanders DC en partners en stakeholders van Flanders DC (totaal 33 interviews);

•

Een bevraging onder ongeveer 70.000 Vlamingen, samengesteld op basis van emailadressen uit de databases van Flanders DC (ongeveer 4.500 adressen), van het Instituut voor de promotie van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen (IWT) (ongeveer 9.000) en van het Agentschap Economie (ongeveer 60.000);

•

Een (kwalitatief) internationaal vergelijkend onderzoek op 3 niveaus: het Vlaamse creativiteitsbeleid, Flanders DC als organisatie en enkele Flanders DC activiteiten;

•

Een “peer review” door een groep van vier internationale experts.

1.2 Dit rapport In hoofdstuk 2 geven we de beleidsachtergrond van Flanders DC weer, de beleidsontwikkelingen na de opstart van Flanders DC, de huidige missie en doelstellingen en de organisatorische structuur. Dit zal ons helpen de effectiviteit, relevantie en het nut van Flanders DC als beleidsmaatregel te bepalen. Hoofdstuk 3 toont een financieel overzicht om de evaluatievraag over “accountability” te kunnen beantwoorden. Hoofdstuk 4 geeft een overzicht van de activiteiten van Flanders DC en besluit met een analyse van de uitgaven per categorie van activiteiten. Hoofdstuk 5 richt zich op de effectiviteit en efficiëntie van Flanders DC. In hoofdstuk 6 hebben we het over de positie van Flanders DC in het Vlaamse veld van spelers die creativiteit, innovatie, ondernemerschap en/of internationalisering stimuleren. Hoofdstuk 7 geeft een SWOT-analyse van Flanders DC. In hoofdstuk 8 wordt de relevantie van Flanders DC bepaald, aan de hand van de manier waarop Flanders DC de beheersovereenkomst operationeel heeft gemaakt alsook de aansluiting van Flanders DC bij de huidige beleidsdoelstellingen. Ook wordt het nieuwe beleidsplan van Flanders DC voor 20092014 besproken. Hoofdstuk 9 richt zich op monitoring. Tot slot worden in hoofdstuk 10 de belangrijkste besluiten samengevat en worden aanbevelingen gegeven.


3

2. Beleidsachtergrond, missie en doelstellingen 2.1 Beleidsachtergrond De beleidsachtergrond van Flanders DC is sterk gerelateerd aan de Lissabon Agenda5 van de Europese Unie (EU) en aan de gedachten over de positie van Vlaanderen, zoals figuur 1 laat zien. Vlaanderen zou zich tot een “innovatie gedreven economie” moeten ontwikkelen om te kunnen blijven concurreren in een globaliserende wereld. Creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering zijn sleutelbegrippen in een dergelijke economie.

Figuur 1 Driestappenplan naar een innovatie gedreven economie

Vanuit de gedachte Vlaanderen te ontwikkelen tot een “innovatie gedreven economie” concludeerde de Vlaamse Regering, na overleg met de Vlaamse industrie op de Ondernemersconferentie in 20036, dat “creativiteit en ondernemerschap”, in de

5

De Lissabon Agenda is een actie- en ontwikkelingsplan voor de Europese Unie (EU) met als doel tegen 2010 van de EU “de meest dynamische en concurrerende kenniseconomie ter wereld te maken. Europa moet daarbij duurzame groei koppelen aan meer werkgelegenheid, een hechtere sociale samenhang en respect voor het milieu”. Onderzoeks- en ontwikkelingsbeleid is één van de prioriteiten van de EU. Onderzoek, met onderwijs en innovatie, vormt de “kennisdriehoek”, waarvan men hoopt dat het Europa toelaat haar economisch dynamisme en sociale vorm te behouden (Zie http://europa.eu/scadplus/glossary/research_and_development_en.htm). 6 Vlaamse Ondernemersconferentie, december 2003.


4

context van Vlaamse ondernemingen, bijzondere aandacht verdienden. Verantwoordelijk minister was de minister verantwoordelijk voor het economisch beleid (op dat moment een andere minster dan diegene verantwoordelijk voor het innovatiebeleid). In 2004 werd beslist om Flanders DC op te richten, met een focus op ‘creatief, innovatief en internationaal ondernemerschap7’. Flanders DC vzw werd op 2 juli 2004 in Leuven opgericht.

2.2 Beleidsontwikkelingen na de opstart van Flanders DC Ondertussen werd in 2006 de reorganisatie van de Vlaamse regering, het zogenaamde BBB8, afgerond. Alle beleidsdomeinen werden geherstructureerd in 13 beleidsdomeinen, elk met een departement en een aantal agentschappen. Het departement EWI (Economie, Wetenschap en Innovatie) werd gecreëerd voor het beleidsdomein Economie, Wetenschap en Innovatie, en het departement iV (internationaal Vlaanderen) voor het beleidsdomein Internationaal Vlaanderen. Beide beleidsdomeinen zijn toegekend aan één Vlaams minister van Economie, Ondernemerschap, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Zaken. Kort daarna werd Flanders DC gevraagd de ‘Jij bent Flanders’ Future!’ campagne te organiseren (met als doel van innovatie de verantwoordelijkheid van iedere Vlaamse burger te maken) en startten er gesprekken om Flanders DC te integreren in andere overheidsinstanties die zich bezighouden met het promoten van wetenschap en/of ondernemerschap. Nadat de ‘Jij bent Flanders’ Future!’ campagne was afgelopen, bleef Flanders DC echter een op zichzelf staande organisatie gefocust op ‘ondernemingscreativiteit’. Het EWI departement publiceerde recentelijk het actieplan ‘Ondernemerschap 2008’9 met een geïntegreerde benadering van ondernemerschapsondersteuning, inclusief ideeën voor een betere integratie in of koppeling van activiteiten aan het promoten van ondernemerschap. Coördinatie van het veld van spelers en initiatieven om een optimale afstelling en synergie bereiken, wordt als essentieel beschouwd. Meer specifiek heeft KPMG onlangs een studie beëindigd in opdracht van het Agentschap Economie betreffende de toekomst van het Flanders Fashion Institute (FFI)10 en Bizidee11. Beide lijken te klein om efficiënt bestuurd te kunnen worden. Eén van de opties vermeld in het rapport is hen doen samensmelten met Flanders DC. Momenteel is Flanders DC opgenomen in het decreet over de organisatie en financiering van wetenschaps- en innovatiebeleid, hetgeen in principe werd goedgekeurd door de Vlaamse overheid op 21 november 2008. Verschillende

7

De Vlaamse overheid besliste op 7 mei 2004 de “Excellentiepool Ondernemen: Flanders, District of Creativity” (VR/PV/2004/20 – punt 81) op te richten (Activiteitenrapport juli 2004-juni 2005, Flanders DC). 8 Beter Bestuurlijk Beleid 9 Zie http://ewi-vlaanderen.be/ewi/index.php?id=487. Het actieplan focust op bewustzijn creëren voor en advisering over ondernemerschap, vooral m.b.t. de eerste fases in de levenscyclus van een bedrijf; dit zijn de periode die aan de opstart voorafgaat en de eigenlijke startfase. Het actieplan geeft een overzicht van de maatregelen om ondernemerschap te stimuleren binnen het beleidsdomein Economie, Wetenschap en Innovatie. 10 Het FFI is een non-profitorganisatie die in 1998, met de steun van de Vlaamse overheid, werd opgericht. Het is het kenniscentrum voor mode in Vlaanderen en richt zich op het verbeteren van de werkgelegenheid in de mode-industrie in Vlaanderen. Het FFI stimuleert en promoot tevens Vlaamse modeontwerpers, locaal en wereldwijd (http://www.ffi.be). 11 Bizidee is een private Vlaamse organisatie die een wedstrijd organiseert voor zakelijke ideeën/concepten (http://www.bizidee.be).


5

adviesraden zijn op dit moment een advies aan het formuleren, alvorens de Vlaamse overheid het decreet voor akkoord kan voorleggen aan het Vlaams Parlement.

Actieplan Ondernemerschap 2008 (17 juli 2008) Vlaanderens langetermijnvisie geeft aan dat tegen 2010 Vlaanderen verder geëvolueerd zal zijn naar een ondernemende samenleving. De neergaande tendens in het aantal nieuw opgestarte ondernemingen is veranderd in een opwaartse tendens. Vlaanderen zal zo, wat de (netto)groei van het aantal zakelijke ondernemingen betreft, tot de top 5 van Europese regio’s gaan behoren. Vlaanderen doelt niet enkel op meer, maar ook op beter ondernemerschap. Dit wordt bevestigd in het socio-economisch beleidsplan “Vlaanderen in Actie” waarin creativiteit, innovatie, cultuur en ondernemerschap geïdentificeerd worden als belangrijke uitdagingen voor Vlaanderen. Om deze ambities te verwezenlijken, beschouwt men het als noodzakelijk om in verschillende domeinen simultaan te werk te gaan en een globaal ondernemingsbeleid na te streven. De Vlaamse overheid heeft ondernemerschap geformuleerd:

als

belangrijkste

beleidsdoelstellingen

voor

-het creëren van een positief ondernemingsklimaat; -een meer ondernemingsgezinde samenleving; -het aansporen van meer mensen om ondernemer te worden; -ondernemers uitrusten voor groei en concurrentiekracht; -een geconsolideerd datamodel voor ondernemerschap. In het actieplan ondernemerschap wordt Flanders DC verschillende keren vermeld. Meer bepaald m.b.t. de doelstellingen om een meer ondernemingsgezinde samenleving te creëren en ondernemers zodanig uit te rusten dat ze kunnen groeien en concurreren.

2.3 Huidige missie en doelstellingen van Flanders DC De missie van Flanders DC, zoals geformuleerd in de beheersovereenkomst met de Vlaamse overheid, is: “De Vlaamse regionale concurrentiekracht versterken door het stimuleren van creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering via het creëren van een gestructureerd netwerk waarbinnen de Vlaamse overheid, kennisinstellingen en ondernemingen hun krachten bundelen”. Deze missie werd operationeel gemaakt (in de beheersovereenkomst) aan de hand van vijf doelstellingen: 1.

een netwerk opzetten waarbinnen ideeën en initiatieven rond creatief en internationaal ondernemen elkaar ontmoeten, zowel op Vlaams als internationaal niveau. Organisaties, bedrijven en anderen actief in deze domeinen zouden van deze samenwerkingsverbanden moeten profiteren.

2. de algemene kennis rond omzetting van creativiteit en innovatie in economische output binnen een internationale ondernemingomgeving verder te verhogen. De kennis dient verder ontwikkeld, verzameld en gesynthetiseerd te worden. Hierbij wordt in eerste instantie geput uit bestaand onderzoek. Dit vereist niet alleen toegang tot de resultaten, maar actieve participatie in dit soort onderzoek. 3. Projecten rond interregionale samenwerking coördineren en de rol van eerste intermediair met de Europese Commissie te vervullen.


6

4. het sensibiliseren rond het belang van een creatieve en innovatieve economie in relatie met internationaal ondernemen. Hiervoor kunnen strategische samenwerkingsakkoorden worden afgesloten met de verschillende actoren. De overeenkomst verwijst ook specifiek naar opleiding en specificeert dat een internationale leerstoel en een post-ervaringscyclus in werking zouden moeten worden gesteld. 5.

organiseer, iedere twee jaar, een algemene conferentie vergelijkbaar met de “kickoff” conferentie van 2004 om het netwerk te verbeteren. Naast deze ‘grote’ conferentie dienen kleinere bi- of multilaterale workshops te worden ingericht rond een bepaald thema en met bepaalde regio’s om te komen tot concrete businessontwikkeling en de omzetting van vernieuwende en creatieve ideeën in economische output. Een samenwerking met andere (privé-)initiatieven wordt aangemoedigd.

Flanders DC heeft, op haar beurt, deze doelstellingen vertaald in: •

één centraal thema, namelijk “ondernemingscreativiteit in een internationale context”;

•

Drie soorten activiteiten:

•

−

onderzoek naar (de huidige status van) creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering;

−

(internationale) samenwerking op touw zetten;

−

bewustwordingsprojecten rond “ondernemingscreativiteit” opzetten en praktische hulpmiddelen ontwikkelen voor de doelgroepen;

Vier doelgroepen (bedrijven/kennisinstellingen, scholen/onderwijs en beleidsmakers).

het

brede

publiek,

Het valt op dat de functie van eerste intermediair met de Europese Commissie (EC) weggelaten werd bij de vertaling van de beheersovereenkomst naar de organisatiedoelen. Flanders DC had het gevoel dat deze functie overbodig was geworden en zelfs ongewenst, gezien het feit dat het dat het DC netwerk eerder internationaal is dan Europees. Bovendien, met de oprichting van het VlaamsEuropees verbindingsagentschap (Vleva), zag Flanders DC er het nut niet meer van in als intermediair naar de EC op te treden.

2.4 Organisatorische structuur 2.4.1 Organisatie Flanders DC is een relatief kleine organisatie met op dit moment 7 fulltime werknemers. Dit aantal is onveranderd sinds 2006. De organisatie beschouwt zichzelf als een projectcoördinerende organisatie die nieuwe initiatieven op touw zet met relevante partners. Het idee bestaat erin dat Flanders DC partners vindt die (gedeeltelijk) projecten overnemen die van potentieel getuigen om uit te groeien tot een volwaardig product of dienst. Flanders DC wil eerder een projectorganisatie zijn (en blijven) dan een lijnorganisatie. Haar ambitie bestaat erin flexibel en dynamisch te blijven, en dus eerder klein. Er zijn aanzienlijke veranderingen in het team geweest. Van de huidige 7 werknemers, zijn er drie bij Flanders DC tewerkgesteld sinds 2005, drie sinds 2006 en één sinds 2007. In juni 2008 bestond de Flanders DC organisatie uit: −

een algemeen directeur tot wiens taken het management van de operaties behoren (HRM, coachen, organisatieontwikkeling, enz.);


7

alsook strategiebepaling en toezicht op de implementatie; en vertegenwoordiging van de organisatie; −

een senior projectmanager die niet enkel zijn eigen projecten beheert, maar ook toeziet op alle projecten van Flanders DC en die de algemeen directeur helpt bij strategiebepaling (en implementatie) en Flanders DC vertegenwoordigt;

−

twee projectmanagers die hun eigen projecten initiëren en beheren, Flanders DC vertegenwoordigen en helpen bij de zoektocht naar nieuwe opportuniteiten/projecten;

−

een communicatieverantwoordelijke die verantwoordelijk is voor alle communicatie- en marketingaspecten van Flanders DC en haar projecten;

−

een inhoudsverantwoordelijke die zich bezig houdt met journalistiek onderzoek, gegevens verzamelt en vertaalt in geschreven/online communicatie, de website www.flandersdc.be beheert en helpt bij de uitvoering van communicatie acties;

−

een office manager.

2.4.2 Raad van Bestuur Tijdens het eerste jaar, van juli 2004 tot juni 2005, werd Flanders DC gevormd tot een operationele organisatie met een rechtsgeldige structuur, een Raad van Bestuur en een algemene vergadering. Vooraanstaande personen uit de zakenwereld, de overheid en de academische wereld werden opgenomen in de Raad. (Zie bijlage H voor de huidige leden van de Raad.) De leden van de Raad van Bestuur zijn voorgesteld door de Vlaamse overheid en door de algemene vergadering aangesteld voor een periode van vijf jaar (aanvang op 3 juli 2004). Officieel nemen de leden deel op persoonlijke titel, dus niet als vertegenwoordigers van de organisaties waarvoor ze werken. De Raad heeft een superviserende rol. De Raad neemt deel aan de ontwikkeling van de Flanders DC strategie en keurt belangrijke beslissingen van de algemeen directeur van Flanders DC goed. De organisaties waar de leden van de Raad van Bestuur in dienst zijn, zijn vaak betrokken bij projecten van Flanders DC, en Flanders DC treedt vaak op als partner in projecten van deze organisaties. In de praktijk, fungeert de Raad van Bestuur als een Vlaams platform voor interactie tussen werknemersorganisaties, ondernemers, academici en vertegenwoordigers van de politieke partijen, de regering en kennisinstellingen. De leden komen om de paar maanden bij elkaar en delen ideeën, kennis et cetera. Voor de ondervraagde raadsleden is het verschil tussen deelname in de raad ‘a titre personnel’ of als vertegenwoordiger van hun organisatie geen punt. Zij zijn tevreden met de situatie, evenals de directeur van Flanders DC. Bij sommige organisaties lijken de links met Flanders DC echter vooral gebaseerd op de persoon die raadslid is. Dit veroorzaakt enkele risico’s betreffende vertegenwoordiging (wordt het raadslid ondersteund door zijn organisatie?) alsook continuïteit (wanneer het raadslid zijn organisatie verlaat, kunnen contacten verdwijnen).

2.4.3 Kenniscentrum Flanders DC 43% van het budget van Flanders DC wordt gebruikt voor het Flanders DC Kenniscentrum (voortaan: FDC-KC). Flanders DC heeft een vijfjarig contract met Vlerick Leuven Gent Management School om het FDC-KC op te zetten en uit te voeren.


8

In december 2004, startte het FDC-KC als het economisch studiedepartement van Flanders DC met de taak onderzoek uit te voeren op immateriële productiefactoren, met inbegrip van kennis, technologische en niet-technologische innovatie, ondernemerschap, internationaal ondernemerschap en creativiteit12. Het doel van de activiteiten van het FDC-KC is het vergroten van de algemene kennis met betrekking tot de omzetting van creativiteit en innovatie in economische output (in een internationale zakelijke omgeving), en dit te doen op een wetenschappelijke en professionele manier, in samenwerking met de stakeholders van Flanders DC. Een ander doel is de kennis te vertalen naar methoden die gebruikt kunnen worden door het bedrijfsleven en de overheid, en die een rechtstreekse toegevoegde waarde garanderen voor de eindgebruiker van de kennis die geproduceerd wordt door het FDC-KC. Ontleend aan de beheersovereenkomst (Artikel 2), heeft het FDC-KC volgende activiteiten13 ontwikkeld: •

het verder ontwikkelen, verzamelen en samenvoegen van bestaand theoretisch onderzoek, en, waar nodig, nieuw onderzoek uitvoeren om de opvatting over creatieve economie verder te ontwikkelen en te verrijken;

•

nieuwe contacten creëren die de ontwikkeling van betere opvattingen bewerkstelligen en die zullen resulteren in een ‘green book’ met beleidsaanbevelingen en in methoden die kunnen gebruikt worden in een concrete zakelijke omgeving (in samenwerking met één of meerdere partners van Flanders DC).

•

het verzamelen van ‘best practices’ uit omringende landen en, via een vergelijkend onderzoek, deze gebruiken in toegepast onderzoek en methoden.

Naast projecten, steunt FDC-KC ook haar eigen Faculty in Residence programma waarin buitenlandse gastdocenten voor een bepaalde periode in Vlerick worden uitgenodigd om deel uit te maken van het FDC-KC. Dit programma werd opgericht (in 2008) als een alternatief voor de internationale leerstoel die vermeld wordt in de beheersovereenkomst. Verder moet het FDC-KC jaarlijks verslag uitbrengen over creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering in Vlaanderen (met inbegrip van een internationaal vergelijkend onderzoek met andere regio’s) en de wetenschappelijke documenten voorbereiden die nodig zijn om de tweejaarlijkse conferenties een goede basis te geven. Aanvankelijk was het FDC-KC een aparte eenheid binnen Vlerick met haar eigen KC manager die rapporteerde aan de onderzoeksdirecteur van Vlerick. Het idee bestond erin dat de eenheid haar eigen onderzoekers zou hebben, en dat de onderzoekers van bestaande competentiecentra binnen Vlerick zouden kunnen geassocieerd worden. In 2005/06, werd de beslissing genomen het FDC-KC ‘virtueel’ te maken. Vanaf toen was er enkel een manager/coördinator fulltime gelinkt aan FDC-KC. Momenteel heeft het FDC-KC een coördinerende staf van 1.2 fulltime werknemers, tewerkgesteld door het Vlerick (dus niet op de loonlijst van Flanders DC). Projecten konden worden uitgevoerd door alle onderzoekers binnen Vlerick – in plaats van zoals vroeger enkel door de 4.3 fulltime werknemers bij het FDC-KC horend – hetgeen een bredere waaier aan kennis en ervaring beschikbaar maakte voor het FDC-KC. Het FDC-KC heeft een stuurgroep die uit 5 leden bestaat: de algemeen directeur van Flanders DC, de

12

Activiteitenplanning en Begroting Werkingsjaar 2005, Flanders DC Kenniscentrum, december 2004. 13 Ibidem


9

manager van het FDC-KC en drie professoren die ‘track leader’ zijn voor de drie onderzoekslijnen van FDC-KC (Innovatie, Ondernemerschap, Internationalisering) 14. In het eerste half jaar (2005) concentreerde het FDC-KC zich op het macroeconomisch onderzoek naar het belang van creativiteit voor de Vlaamse economie, en dit om het Vlaams beleid te ondersteunen in de groei naar een kenniseconomie, een creatieve economie. Na dit half jaar richtte het werk zich minder op macroeconomisch onderzoek en meer op managers, ondernemers en ondernemingen, die creatiever moesten worden. Recentelijk (2007), zijn er vier belangrijke thema’s geselecteerd (door de Raad van Bestuur van Flanders DC) als primaire focus voor de agenda van het FDC-KC: •

Hoe kan het talent van individuen en organisaties ontwikkeld worden?

•

Hoe kan het groeipotentieel in organisaties gestimuleerd worden?

•

Hoe kunnen nieuwe oplossingen, kansen en markten verkend worden?

•

Hoe kan de steun van het grote publiek voor creativiteit en ondernemerschap toenemen?

Samen met Flanders DC werd een vraaggestuurd proces ontwikkeld dat toeliet om projecten te selecteren die aan de verwachtingen van Flanders DC voldeden. Er zijn projecten opgestart door de Raad van Bestuur van Flanders DC (rechtstreeks vraaggedreven, bv. ‘creativiteit in kmo’s) alsook projecten geïnitieerd via een oproep voor voorstellen binnen de thema’s (onrechtstreeks vraaggedreven, aangezien de thema’s gedefinieerd werden door de Raad van Bestuur van Flanders DC). De procedure voor het selecteren van projecten begint in jaar N-1 met een initiële oproep voor voorstellen. Een tweede oproep voor voorstellen wordt later in jaar N gelanceerd teneinde nieuwe ideeën voor dat jaar op te doen. Op basis van de oproep zenden onderzoekers van Vlerick korte voorstellen in. Deze voorstellen worden gescand door een stuurgroep (die bestaat uit de algemeen directeur van Flanders DC, de manager van het FDC-KC en de drie trajectleiders) om zich ervan te vergewissen dat de projecten binnen de door de Flanders DC Raad van Bestuur gekozen thema’s liggen, en passen binnen de selectiecriteria en het budget. Zodra de korte voorstellen zijn goedgekeurd, moet een meer gedetailleerd Project Initiatie Document (PID) ingeleverd worden – hierbij gebruik makend van een standaard sjabloon. De stuurgroep analyseert dan deze PID’s om een lijst van onderzoeksprojecten aan de Raad van Bestuur voor te leggen volgens de volgende kwalitatieve selectiecriteria: •

het project dient een academische analyse te bevatten, maar moet ook resulteren in praktische toepassingen, hulpmiddelen en/of aanbevelingen.

•

het project dient een echte impact te hebben voor de stakeholders, incl. beleidsmakers. Daarom dient elk project duidelijk aan te geven hoe de resultaten kunnen worden doorgegeven aan de stakeholders, zowel door de onderzoekers als door Flanders DC.

•

internationale coöperatie, voorbeelden, onderzoek genieten een voorkeur.

•

projecten die bouwen op bestaande kennis genieten een voorkeur (omdat Flanders DC doelt op cumulatieve kennis creatie en gefragmenteerde kennis creatie wil vermijden).

•

projecten zijn bij voorkeur multidisciplinair en omvatten aspecten over creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering.

14

beste ervaringen

en

vergelijkend

Prof.dr.ir. Marion Debruyne (tracktleader Innovatie), Prof. Hans Crijns (trackleader Ondernemerschap) en Prof.dr. Leo Sleuwaegen (trackleader Internationalisering).


10

Van deze criteria wordt de impact (op stakeholders) als belangrijkst beschouwd. Uiteindelijk beslist de Raad van Bestuur van Flanders DC welk project budget krijgt. Gemiddeld wordt de helft van de voorstellen toegekend.


11

3. Financieel overzicht 3.1 Financieel overzicht 2004-2008 Figuur 2 Financieel overzicht Flanders DC 2004-2008 Jaar 1 juli 2004 – dec 2004 (6 maanden) Totaal inkomsten Subsidie Vlaamse regering

Jaar 2 jan 2005 – juni 2006 (18 maanden)

Jaar 3 juli 2006 – juni 2007

Jaar 4 juli 2007 – juni 2008 (schattingen)

1.901.624

2.812.509

3.481.920

2.510.029

1.900.000

2.550.000

2.955.000

2.255.300

Overige subsidie (ESF)

109.287

Privé-sponsoring

200.000

168.990

47.800

Eigen inkomsten

1.373

209.374

132.929

1.624

61.136

39.269

74.000

572.333

4.091,.43

2.895.162

2.510.029

Personeel

19.360

538.617

478.638

471.618

Operaties

552,973

3.442.922

2.308.481

1.906.244

waarvan Kenniscentrum

417.500

1.700.000

1.000.000

1.000.000

108.604

108,.43

132.167

Rentebaten

Totaal uitgaven

Uitrusting

Operationeel resultaat (inkomsten–uitgaven)

1.329,.91

-1.278.634

586.758

0

Resulterende reserve

1.329.291

50.656

637.414

637.414

460.000

460.000

Maximumreserve

Zelfevaluatie Flanders District of Creativity vzw In figuur 2 geven we een overzicht van de financiën van Flanders DC tijdens de evaluatieperiode. De belangrijkste bron van inkomsten is de subsidie van de Vlaamse overheid. Deze subsidie is licht gestegen over de jaren heen (na 2005 enkel een inflatiecorrectie). Dit is overigens niet makkelijk herkenbaar aan de hand van het overzicht, omdat 2005/06 een 18 maanden durend boekjaar was (om het einde van het boekjaar en het einde van het kalenderjaar te laten samenvallen)15, en omdat Flanders DC in 2006/07 een aanzienlijke extra bijdrage van de regering in ontvangst mochten nemen voor de organisatie van de ‘Jij bent Flanders’ Future!’ campagne (die voorgefinancierd werd van de normale basisverdiensten van Flanders DC in het jaar daarvoor).

15

De beheersovereenkomst vermeldde dat Flanders DC zou gesubsidieerd worden van midden 2004 tot midden 2009, terwijl de uitbetaling van de subsidies zou gebaseerd worden op kalenderjaren. De statuten van Flanders DC vermeldden dat het fiscaal jaar op het einde van het kalenderjaar werd afgesloten. Dit verwarrende verschil tussen fiscaal en operationeel jaar werd opgelost door een verlenging van het tweede fiscaal jaar. Dit tweede fiscaal jaar ving aan op 1-1-2005 en eindigde op 30-6-2006.


12

Ander inkomen is klein in vergelijking met de basissubsidie. De deelnamekosten voor het Creativity World Forum (CWF; eigen inkomsten 2006/07) en een ESF subsidie voor GPS voor Ondernemingen in 2006/07 wegen het zwaarst door. (Zie het volgende hoofdstuk voor een beschrijving van de activiteiten). Verder is er wat privésponsoring16, dat, meestal echter, in natura gebeurt (een studie door Arthur D. Little, vrije advertentieruimte). Wat de uitgaven betreft, lopen personeels- en uitrustingskosten op tot ongeveer €600,000 per jaar (dat is een normaal bedrag voor een organisatie met 7 fulltime (merendeels academische) werknemers). Dit is ongeveer 25% van de basissubsidie. Gemiddeld wordt er €1.000.000/jaar uitgegeven (de cijfers in de tabel variëren omdat het boekjaar van het FDC-KC van januari tot december loopt terwijl de boekjaren van Flanders DC van juli tot juni lopen, zie hierboven17) aan het FDC-KC. Dit is ongeveer 40% van de uitgaven van Flanders DC. Dat (i.e. het eerder vermelde bedrag) werd overeengekomen in de samenwerkingsovereenkomst tussen Vlerick en Flanders DC (en hoewel niet formeel overeengekomen in de beheersovereenkomst tussen Flanders DC en de Vlaamse overheid, was dit één van de ten grondslag liggende voorwaarden bij de opstart van Flanders DC). Alle andere uitgaven zijn voor activiteiten. Flanders DC is voor de meeste activiteiten binnen het budget gebleven. De grootste uitgaven waren de ‘Jij bent Flanders’ Future! campagne (€900.000 in jaar 2), CWF 2006 (€960.000 in jaar 2 en jaar 3) en GPS voor Ondernemingen (€317.000 in jaren 2-4). De grote uitgaven en het feit dat het CWF maar eens in de twee jaar in Vlaanderen georganiseerd wordt, creëren voor Flanders DC de noodzaak om haar activiteiten af te wegen en financiële reserves op te bouwen. De beheersovereenkomst limiteert deze financiële reserves. In jaar 3 (2006/07) waren de reserves groter dan toegestaan door de beheersovereenkomst. Dit werd grotendeels veroorzaakt door de ‘Jij bent Flanders’ Future!’ campagne. Deze campagne werd voorgefinancierd uit de basisinkomsten van Flanders DC (door sommige van de geplande activiteiten niet te doen) en laat in het boekjaar terugbetaald (zodat de middelen niet meer in hetzelfde jaar konden worden uitgegeven aan gewone Flanders DC activiteiten). Volgens de beheersovereenkomst zal dit surplus moeten worden terugbetaald aan de Vlaamse overheid. Betalingen van de “basisinkomsten” van Flanders DC worden in principe op voorhand gedaan: 95% van de subsidie wordt betaald aan het begin van het operationele jaar (juli). Tegen het einde van elk kalenderjaar (december) evalueert de inspectie van het Agentschap Economie de rekeningen van het afgelopen jaar en geeft advies voor de betaling van de resterende 5%. Na de tijdige uitbetaling en ontvangst voor het eerste jaar, gebeurden de uitbetalingen in de volgende jaren steeds later. Flanders DC had de uitbetaling voor het jaar 2008/09 tegen december (5 maanden in het nieuwe boekjaar) nog niet ontvangen. Financiële reserves of bankleningen zijn daarom noodzakelijk voor de normale werking van Flanders DC. De rapporten van de inspecteur van het Agentschap Economie waren, over het algemeen, positief. Belangrijkste elementen in de rapporten waren: •

16 17

De juridische status van Flanders DC: of een decreet goedgekeurd door het parlement nodig was voor Flanders DC werd uitgebreid besproken. Dit onderwerp zal binnenkort opgelost worden binnen het decreet ‘Organisatie en financiering

€200.000 in jaar 2, €168.990 in jaar 3 and €132.929 in jaar 4. Synchronisatie van deze boekjaren (alsook synchronisatie met het boekjaar van de overheid (kalenderjaar)) zou de begrijpelijkheid van het rapporteren verhogen, hoewel de administratieve kosten hiervan hoog kunnen zijn.


13

van het wetenschaps- en innovatiebeleid’, dat in principe werd goedgekeurd door de Vlaamse Regering op 21 november 2008 (en nu het formele adviestraject doorloopt). •

De exclusiviteit van de relatie met Vlerick voor het FDC-KC, zonder een open competitie om een kennispartner te selecteren te hebben doorlopen, was in strijd met de regels t.a.v. open concurrentie. Dit zou in de volgende beheersperiode opgelost moeten worden.

•

De kosten van FDC-KC waren, in het begin, niet zeer goed onderbouwd (ontbreken van tijdregistratie door professoren, enz. ). Bijkomende informatie is later verstrekt door Vlerick.

•

Het gebruik van overheidregels ten aanzien van aanbesteding: omdat Flanders DC voor meer dan 50% afhangt van publieke financiering zouden ze de overheidsregels ten aanzien van aanbesteding moeten gebruiken. Dit is vanaf het begin juist geschiedt.

•

De kwestie van het maximum aan financiële reserves: dit werd hierboven besproken. Op het einde van het boekjaar 2006/07 overschreed Flanders DC het toegelaten maximum van €460.000 met €177.414. Volgens de inspecteur is de beheersovereenkomst duidelijk en zou dat deel van de subsidie terugbetaald moeten worden.

3.2 Conclusies betreffende financiën Op basis van de jaarverslagen van Flanders DC alsook de rapporten van de inspecteur van het Agentschap Economie en interviews met Flanders DC en de betrokken inspecteur, concludeert Technopolis dat wat “accountability” betreft, Flanders DC haar middelen correct gebruikt heeft in de periode van 2004 tot 2009. De enige uitzondering betreft de kwestie van de financiële reserves. Flanders DC heeft het maximum aan financiële reserves in het jaar 2006/07 overschreden. De reden hiervoor ligt bij het voorzichtige financiële management van Flanders DC in combinatie met de langdurige onzekerheid over de betaling van de laatste schijven van de ‘Jij bent Flanders’ Future!’ campagne en het feit dat de laatste betaling voor deze campagne zo laat in het boekjaar gebeurde. Het is de mening van Technopolis dat het management van Flanders DC gehandeld heeft in het belang van haar opdrachtgever, de Vlaamse overheid, maar ondertussen de financiële gezondheid van Flanders DC zelf niet uit het oog heeft verloren. Het is nooit de bedoeling geweest van Flanders DC om een grote reserve op te bouwen. Volgens de beheersovereenkomst moet de som boven de limiet aan reserves echter terugbetaald worden. Conclusies (en aanbevelingen) betreffende efficiëntie zullen worden uiteengezet in hoofdstuk 5, conclusies betreffende de samenstelling van de Raad van Bestuur in hoofdstuk 6, conclusies betreffende toekomstige budgetten in hoofdstuk 8.


14

4. De activiteiten van Flanders DC In dit hoofdstuk geven we een overzicht van de activiteiten van Flanders DC en de hoofdresultaten per activiteit. De activiteiten zijn gegroepeerd per activiteitstype: •

onderzoek en opleiding;

•

internationalisering;

•

het creëren van bewustzijn en het ontwikkelen van instrumenten, per hoofddoelgroep: beleidsmakers, bedrijven, onderwijs en het brede publiek.

Voor iedere activiteit geven we de geschatte kosten weer. De rechtstreekse uitgaven en prestaties van het personeel van Flanders DC (uitgedrukt in dagen) komen uit de zelfevaluatie van Flanders DC. De kosten van personeel zijn geschat op €400/dag.18

4.1 Onderzoek en opleiding 4.1.1 Flanders DC Kenniscentrum Projectmanagement Zoals eerder vermeld heeft Flanders DC een raamovereenkomst afgesloten met de Vlerick Leuven Gent Management School voor de werking van het Flanders DC Kenniscentrum (FDC-KC). Het FDC-KC voert onderzoek uit en ontwikkelt (opleidings)middelen op het vlak van creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering. Alle professoren en onderzoekers van Vlerick (in totaal 64 fulltime werknemers) kunnen betrokken worden in projecten van FDC-KC. Een voltijdse manager coördineert het FDC-KC, bijgestaan door een secretaresse. Bovendien spenderen de drie ‘trackleaders’ tijd aan de coördinatie van het FDC-KC. De totale coördinatiekosten (waaronder ‘algemene kosten’ zoals de printkosten van de onderzoeksrapporten) bedragen €909,007 voor de periode 2004-2008 of ongeveer 22% van de totale kosten van FDC-KC. Flanders DC schat dat de werkelijke coördinatiekosten zo’n 15 tot 17% van de totale kosten van het FDC-KC uitmaken (maximum €170.000/jaar).

4.1.2 Onderzoeksprojecten van Flanders DC Kenniscentrum De uitgaven voor onderzoeksprojecten bedroegen €2.215.526 in de periode 20042008 (waarvan nog €226.350 moest toegekend worden op het moment van de zelfevaluatie).19 Met dit budget werden 33 onderzoeksprojecten gerealiseerd, waarvan de meeste tussen € 40.000 en € 70.000 kostten. Het budget dat gebruikt werd voor onderzoeksprojecten maakt ongeveer 54% van het FDC-KC budget uit. Het aantal rapporten (zie bijlage F) steeg van 2 in 2005 tot 6 in 2006 en 10 in 2007. Op het moment van de zelfevaluatie waren 6 rapporten gepubliceerd in 2008. In 2009 verwacht Flanders DC nog eens 25 studies te publiceren.20 Als gevolg van de onderzoeksprojecten ontwikkelde het FDC-KC een aantal instrumenten en trainingssessies, zoals Innovix, een online managementsimulatie18

Totale personeels- en uitrustingskosten van Flanders DC/(aantal personeelsleden bij Flanders DC staf * aantal werkdagen per jaar)= €600.000/(7*220)= €390/persoon/dag 19 De jaarlijkse uitgaven voor onderzoeksprojecten bedroegen €554,787 in 2005, €515.400 in 2006, €548.789 in 2007 en €370.200 in 2008 (en €226.350 nog toe te kennen). Analyse door Technopolis, gebaseerd op de zelfevaluatie van Flanders DC, p. 12. 20 Presentatie door Flanders DC voor de “Peer Review”, 10 december 2008.


15

instrument of het online leerplatform Ondernemen.meerdan.ondernemen, op de website Je eigen creatief ondernemersprofiel21.

4.1.3 Kennisdeling en -verspreiding van projecten van het Flanders DC Kenniscentrum Tijdens de jaren 2005-2008 bedroegen de uitgaven voor kennisdeling en -verspreiding door het FDC-KC €512.318 (waarvan 50% uitgegeven werd in 2008). Dit houdt 12% van de totale uitgaven van het FDC-KC in. De grootste uitgaven in deze groep waren de Creativity Classes (€143.056 over 4 jaar), Creativity Talks (€78.564 sinds 2006), ‘integratieboeken’ om de resultaten van Flanders DC-onderzoeken samen te vatten voor een breder publiek (€75.000 in 2008) en de ontwikkeling van de ‘TeamScan’ 22 (€69.150 in 2008).

4.1.4 Flanders DC Faculty in Residence In plaats van een specifieke ‘creatieve leerstoel’ op te richten bij Vlerick, zoals vermeld in de Beheersovereenkomst, werd besloten een aantal gerenommeerde buitenlandse gastdocenten voor een korte periode (maanden) uit te nodigen om een bepaald onderzoeksproject uit te voeren en om les te geven en deel te nemen aan speciale activiteiten. Deze activiteit wordt Faculty in Residence genoemd. Zes onderzoekers hebben hieraan deelgenomen of zullen dit binnenkort doen: Peter Rittgen (1 jaar in 2008/09), Niraj Dawar (10 weken in 2008), Deniz Ucbasaran Lockett (10 weken in 2008), Roy Thurik (2,5 maanden in 2008/09; waarvan de helft bij Vlerick), Rob Klassen (1 jaar in 2008/09) en Amit Basu (2.5 maanden in 2009). Voor dit programma worden sinds 2004 reserves aangelegd (in totaal: €571.735). Van dit budget werd ongeveer €325.000 gespendeerd voor de uitgaven in 2008 and 2009. (de bijkomende overheadkosten zijn hier €50.000). Het overschot blijft als reserve bij Vlerick voor toekomstige onderzoekers binnen het programma Faculty in Residence.

4.2 Internationaliseringactiviteiten 4.2.1 Four motors of growth for Europe In 2004 nam Flanders DC deel aan de werkgroep Economie van de netwerkorganisatie ‘Four motors of growth for Europe’.23 Samen met drie van de vier ‘Motoren’ (Lombardije, Catalonië en Rhône-Alpes), Estland en Slovenië, stelde Flanders DC zich kandidaat voor een Kennisregio-project, wat echter niet toegekend werd door de Europese Commissie. Flanders DC bleef in 2005/06 betrokken in de werkgroep Economie van de ‘Four motors of growth for Europe’, maar in 2006/07 beperkte Flanders DC haar aanwezigheid in de werkgroep Economie tot de bijeenkomsten die specifiek over innovatie handelden.

21

http://www.flandersdc.be/view/nl/2175550-Je+eigen+creatief+ondernemersprofiel.html. De ‘TeamScan’ is een online instrument voor het samenstellen en evalueren van teams tijdens een innovatieproces. In de zelfevaluatie van Flanders DC wordt de TeamScan beschouwd als een van de verspreidingsprojecten. Het kan echter evengoed ondergebracht worden in de groep van de ontwikkelingsprojecten. 23 De Four Motors of Europe zijn vier hoog geïndustrialiseerde regio’s in Europa: de RhôneAlpes regio in Frankrijk, de Lombardije regio in Italië, de Catalonië regio in Spanje en BadenWürttemberg in Duitsland. 22


16

4.2.2 Internationaal DC netwerk Op 19 februari 2004 bracht de Vlaamse overheid 10 creatieve regio’s24 samen op het internationale forum 'Districts of Creativity meet @ Flanders' in Leuven. Flanders DC werd een van de stichters van het internationale Districts of Creativity netwerk in 2004. In 2005 vond het Forum plaats in Maryland (VS). In 2005/06 zat Flanders DC de Internationale Raad voor, de tweemaandelijkse bijeenkomst van de Districts of Creativity waarop alle regio’s mogelijke projecten bespreken en informatie uitwisselen. In 2005/06 bereidde Flanders DC de 2006 Creativity World Forum (CWF) voor, wat het belangrijkste evenement was van 2006/07 (zie volgende paragraaf voor meer informatie over het CWF). Op de CWF 2006 werden nieuwe afspraken gemaakt met Qingdao, een regio in China, en Rhône-Alpes, die beiden officieel lid werden van het DC netwerk. In 2007/08 hielp Flanders DC Qingdao met de organisatie van het 2007 Creativity World Forum, wat veel tijd in beslag nam aangezien de communicatie niet vlot verliep en het Chinese team onervaren was. Flanders DC stond het organiserende team bij, maar fungeerde ook als een brug tussen Qingdao en de andere regio’s in het internationale netwerk. Op het CWF 2007 trok Maryland zich terug als lid van het DC netwerk en trad Oklahoma toe als nieuw lid. Momenteel bestaat het internationale netwerk uit de volgende regio’s: •

Baden-Württemberg (Duitsland)

•

Catalonië (Spanje)

•

Karnataka (India)

•

Lombardije (Italië)

•

Nord-Pas de Calais (Frankrijk)

•

Qingdao (V.R. China)

•

Québec (Canada)

•

Rhône-Alpes (Frankrijk)

•

Schotland (Verenigd Koninkrijk)

•

Shanghai (V.R. China)

•

Vlaanderen (België)

•

Oklahoma (VS)

In 2007/08 hielp Flanders DC verder Baden-Württemberg bij het opzetten van het programma Reverse Mission en de communicatie daarover naar de andere DC leden (zie paragraaf 4.4 voor meer informatie hierover). In 2008/09 waren de meeste inspanningen wat betreft internationalisering gericht op het CWF 2008. In 2009 zal, in navolging van Baden-Württemberg, een andere DC-regio de Reverse Mission organiseren. Andere projecten tussen de DC leden zullen besproken worden op de Internationale Raad, de tweemaandelijkse bijeenkomsten van het DC netwerk. De kosten voor het internationale DC netwerk bedroegen €26.669 en 154 dagen in 2005/06, €5.127 en 100 dagen in 2006/07 en €15.000 en 154 dagen in 2007/08. De totale kosten bedragen €46.796 en 408 dagen (of een totale kost van ongeveer €210.000 voor de periode 2004-8).

24

Baden-Württemberg (Duitsland), Catalonië (Spanje), Karnataka (India), Lombardije (Italië), Maryland (VS), Nord-Pas de Calais (Frankrijk), Québec (Canada), Schotland (Verenigd Koninkrijk), Shanghai (China) en Vlaanderen (België).


17

4.2.3 Zero emission project Op het 2007 Creativity World Forum werd een project op poten gezet tussen VITO (Vlaamse instelling voor technologisch onderzoek), Fraunhofer instituut, Stichting Steinbeiss, de universiteit van Bangalore en de universiteit van Qingdao met als doel samen de mogelijkheden, noodzakelijke voorwaarden en acties te onderzoeken om een ‘zero-emission’ regio te creëren. Flanders DC heeft in 2007/08 een zaaikapitaal van €5.000 en 2 dagen geïnvesteerd in dit project om ervoor te zorgen dat alle onderzoekers elkaar opnieuw face-to-face kunnen ontmoeten (totale kost was ongeveer €5.800).

4.2.4 I-POD/Talentuitwisseling I-POD is een internationaal mobiliteitsproject, uitgevoerd in 2007/8, gesubsidieerd door het Leonardo da Vinci-programma van de Europese Commissie. Het project wil afgestudeerde productontwikkelaars en industriële ontwerpers de mogelijkheid geven een waardevolle buitenlandse werkervaring op te doen. Flanders DC biedt, samen met haar Vlaamse partners Flanders Inshape, Optimo, Design Vlaanderen en drie hogescholen25, 15 stages van zes maanden aan in buitenlandse bedrijven. Onder de stageverschaffers zijn designbedrijven, technologieleveranciers, bedrijven uit de autosector, B2B-bedrijven, alsook bij meer consumentgerichte bedrijven zoals L’Oréal. Alle deelnemers werken er aan een ‘cradle-to-cradle’-project (duurzaam ontwerpen). In maart 2008 konden kandidaten zich inschrijven. Na een selectieronde konden in september 2008 15 stagiairs aan de slag. In 2008/09 startte Flanders DC met een haalbaarheidsstudie om in te schatten of een nieuw Leonardo Da Vinci-mobiliteitsprogramma (I-POD) opgezet kan worden voor modeontwerpers. De kosten bedroegen €2.400 en 35 dagen (in totaal ongeveer €16.000) in 2007/08.

4.2.5 Andere internationale activiteiten Flanders DC leverde een bijdrage aan verschillende internationale conferenties, onder meer met presentaties over Flanders DC en innovatie in Vlaanderen.26 In 2005/06 was Flanders DC betrokken in de stuurgroep van de Sloveense ‘Business and Research Association’. Flanders DC werkte, samen met het Institut Destrée (Wallonië) en Steinbeiss Europa Zentrum (Baden-Württemberg), aan het FP7-voorstel “Walcréative”, dat tot doel had om de oprichting van een cluster van economische creativiteit in de Waalse regio te vergemakkelijken. Het voorstel werd aanvaard, maar ontving geen subsidie omdat er niet voldoende budget beschikbaar was. Flanders DC werkt ook mee aan het Euregio Platform for Sustainable Design (EPSD)27, wat verschillende spelers uit de industrie, het onderwijs, de kunstsector en


18

kennisinstellingen samenbrengt om innovatie aan te moedigen door duurzaam ontwerpen te integreren in economische, onderzoeksgerelateerde en vernieuwende activiteiten. Flanders DC heeft zich geëngageerd om zolang EPSD bestaat, op een nietfinanciële wijze, een belangrijke rol te spelen bij het creëren van bewustzijn en om EPSD te ondersteunen via haar (internationale) netwerk en het FDC-KC. In 2008/09 werkten Flanders DC en Vleva (Vlaams-Europees verbindingsagentschap) samen voor de organisatie van een sessie rond `The Art of Conducting’ in het kader van de Open Days 2008 van de Europese Commissie (14 oktober 2008). Flanders DC en het Centrum voor de Ontwikkeling van het Creatief Denken (COCD) zullen in 2009 de volgende editie van de European Conference on Creativity and Innovation (ECCI)28 organiseren. Andere activiteiten van Flanders DC met een internationale component zijn het reeds vermelde Faculty in Residence-programma en de Global Young Entrepreneur award, die verder toegelicht wordt in paragraaf 4.3.

4.3 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: bedrijven Het grootste deel van de activiteiten van Flanders DC is gericht op het creëren van bewustzijn ten aanzien van (onderneming)creativiteit of op de ontwikkeling van instrumenten en opleiding op dit gebied.29 De belangrijkste doelgroep zijn (de mensen binnen) de bedrijven. Twee derde van de projecten mikt voornamelijk op ondernemers en managers. De belangrijkste projecten worden hieronder besproken.

4.3.1 Creativity World Forum Het Creativity World Forum (CWF) werd door Flanders DC georganiseerd in 2006 and in 2008. In 2006 vond het CWF plaats in Gent. 1,200 deelnemers, ondernemers, managers, beleidsmakers, academici, ambtenaren en andere geïnteresseerden namen deel aan het Forum op 15 en 16 november. 29% van de deelnemers (350 mensen) kwam uit het buitenland. In totaal waren er 17 landen vertegenwoordigd: België, China, Spanje, Nederland, Australië, Frankrijk, India, Verenigd Koninkrijk, VS, Duitsland, Canada, 25

HOWEST (Hogeschool West-Vlaanderen), departement PIH in Kortrijk; Hogeschool Antwerpen, departement Ontwerpwetenschappen; Katholieke Hogeschool Limburg, Media & Design Academie. 26 In 2004: Strategic Policy Intelligence Workgroup, Regstrat, Varenna; Technopolicy Network Conference on Regional Innovation, Helsinki; Creative Connections in Biotech, Maryland, VS; Flanders DC Roadshow, Bangalore, Karnataka India; en European Regional Economic Forum, Novo Gorica, Slovenië. In 2005/06: Interregional conference Lisbon Strategy Lombardije; Ecotec in Cork; Interregional conference Innovation Lombardije; B2B Workshop VlaanderenQuébéc; Technopolicy conference; en Research Business and Innovation Network for Central and Southeast European Countries. 27 EPSD is een INTERREG IV-A programma met een focus op ‘de versteviging van de economische structuur en het vergroten van kennis en innovatie om zo meer en betere jobs te creëren’. Partners in dit project zijn Wallonie Design, Z33/Provincie Limburg (België), Provincie Limburg (Nederland), Afdeling Cultuur, Handwerkkammer Aachen, Design Platform Eindhoven. 28 Deze conferentie van de European Association of Creativity and Innovation is gericht op wie professioneel met creativiteit en innovatie bezig is, nl. consultants en academici. 29 In totaal had Flanders DC 39 activiteiten in 2004-2007/08; 27 daarvan waren gericht op de creatief van bewustzijn en/of 12 op ontwikkeling van instrumenten of opleiding (4 mikten op beide). 26 projecten richtten zich op ondernemers en managers. Bron: FDC Zelfevaluatie, p. 130.


19

Italië, Oostenrijk, Finland, Griekenland, Luxemburg en Zwitserland. Onder de sprekers bevonden zich de CTO van Xerox, de Vice-President EMEA30 van 3M, bestsellerauteur Dan Pink en Sir Ken Robinson (die de zieke John Cleese verving). Meer dan 60 andere sprekers namen het woord in ongeveer 20 sessies en workshops. Drie op vier deelnemers schreven op hun evaluatieformulier dat ze aanwezig zouden zijn op de volgende editie in 2008. Om het CWF ook buiten de muren van de conferentie te vertegenwoordigen, zette Flanders DC samen met de stad Gent en de Gentse musea de eerste Museumnacht op touw, met als thema ‘creativiteit als zesde zintuig’. 11,000 bezoekers brachten een nachtelijk bezoek aan verschillende musea. In november 2008 werd het CWF georganiseerd in Antwerpen. Ongeveer 1,400 mensen waren aanwezig op de conferentie, waarvan 22% uit het buitenland kwam (310 mensen). 19 landen waren vertegenwoordigd, waarbij de Oostenrijkse, Griekse en Zwitserse deelnemers uit 2006 in 2008 plaats ruimden voor mensen uit de Dominicaanse Republiek, Zuid-Afrika, Mexico, Polen en Israël. John Cleese, Steve Wozniak, Tom Kelly en Chris Anderson waren slechts enkele van de vele sprekers. Dit keer gaf ongeveer 92% van de deelnemers aan dat ze volgend jaar terug willen komen. Aan het CWF werd ongeveer €1,1 miljoen uitgegeven (stand van zaken op het einde van het boekjaar 2007/08, dus de meeste kosten van het CWF 2008 zitten hier nog niet bij) en werden 600 dagen gespendeerd (€240.000). Eén conferentie kost ongeveer €960.000 en 500 dagen (in totaal ongeveer €1.160.000). Het CWF 2006 leverde €373.584 aan inkomsten op. Deze inkomsten komen gedeeltelijk uit mediasponsoring en gedeeltelijk van de deelnameprijzen. (De deelnamebijdrage voor het 2008 forum was €275-395/deelnemer (de laagste prijs was een vroegboekprijs voor leden van Flanders DC); voor studenten gold er een tarief van €75).

4.3.2 GPS voor Ondernemingen De GPS voor Ondernemingen is één van de belangrijkste producten van Flanders DC. Het is een eenvoudige maar effectieve brainstormmethode om ideeën te genereren. In groep gaat men na hoe een bedrijf, school of vereniging kan inspelen op toekomstige ontwikkelingen en trends. Flanders DC analyseerde eerst verschillende methodes die in het buitenland gebruikt werden om de methodiek te verfijnen. Daarna werden belangrijke trends en ontwikkelingen verzameld, gebruikmakend van de inzichten van 23 kennisinstellingen. In september 2005 werd de GPS voorgesteld op een evenement waar 120 bedrijfsleiders de methode uittestten. 70% van alle genodigden bleek bereid om de methode in hun eigen bedrijf te gebruiken. De GPS doe-het-zelfkit kan gratis besteld worden dankzij de financiële steun van het Europees Sociaal Fonds. Meer dan 200 facilitatoren van Unizo31, Kamers van Koophandel, Innovatiecentra, Vlajo32 (mini-ondernemingen en kleine businessprojecten) en onderwijzers kregen een opleiding en geven nu zelf GPS-sessies aan bedrijven en scholen. Vlajo heeft de GPS voor Ondernemingen geïntegreerd in haar basispakket voor scholen. Tot nog toe bestelden scholen en bedrijven samen meer dan 4000 kits. De kosten voor de GPS bedroegen €309.470 en 687 dagen (in totaal ongeveer €580.000).

4.3.3 Tom Peters Evenement Er bestaan al heel wat conferenties, seminaries en evenementen over erg technische onderwerpen zoals IPR, fondsenwerving, innovatieprocessen enzovoort. Flanders DC beschouwt inspiratie als haar ‘niche’. Nieuwe concepten en inzichten naar Vlaanderen 30

EMEA: Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Unie van Zelfstandige Ondernemers 32 Vlaamse Jonge Ondernemingen 31


20

brengen, mensen motiveren en stimuleren om over de toekomst van hun bedrijf/organisatie/regio na te denken en te innoveren. Vanuit deze gedachte nodigde Flanders DC in november 2007 management goeroe Tom Peters uit naar Antwerpen. 1.100 mensen schreven zich in. Heel wat jonge ondernemers, studenten en mensen uit de creatieve sector (die zelden naar zakelijke evenementen gaan) waren aanwezig. Iedereen was laaiend enthousiast. Meer dan 80% van de aanwezigen vond Tom Peters (erg) inspirerend. Meer dan 90% vond de hele ervaring (heel) goed. Ook in de Technopolis bevraging (die 10% van de deelnemers aan het evenement bereikte) gaf bijna 75% van de respondenten de kwaliteit van het evenement een hoge tot heel hoge beoordeling. De kosten bedroegen €122.674 en 125 dagen (in totaal ongeveer €170.000). De deelname was gratis, dus er werden geen inkomsten gegenereerd.

4.3.4 Flemish Young Entrepreneur & Global Creative Young Entrepreneur award Flanders DC en de Junior Chamber International (JCI) zetten samen een nieuwe internationale wedstrijd op touw, de “Creative Young Entrepreneur Award”, een globaal programma dat alle jonge ondernemers wereldwijd verzamelt in een wedstrijd. Flanders DC coörganiseert de wedstrijd in alle deelnemende landen. In 2006 ondersteunde Flanders DC de wedstrijd Vlaamse Jonge Ondernemer van het Jaar en de ontwikkeling van de Creative Young Entrepreneur award met €50.000. In 2008 engageerde Flanders DC zich om €15.000 van de kosten voor de Creative Young Entrepreneur Award te dragen. Flanders DC organiseerde ook een sessie tijdens het Vlaamse 2007 JCI-congres. De kosten voor Flanders DC bedroegen €65.000 en 20 dagen (in totaal ongeveer €73.000).

4.3.5 Inspiration tours Flanders DC organiseerde in juni 2008 de Inspiration Tour als een van haar nieuwe ‘experimentele projecten’. De Inspiration Tour is een dagevenement voor een kleine groep, rond een bepaald thema. Tijdens de eerste editie waren er tours rond ‘Innovatie in Retail’ (met Unizo) en rond ‘Nanotech en kmo’s’ (met IMEC en Agfa Gevaert). Flanders DC ontwikkelde rond deze thema’s een volledig programma met bedrijfsbezoeken en goede voorbeelden van creativiteit en innovatie. Het verschil met gewone bedrijfsbezoeken is dat Flanders DC de deelnemers een ‘echte ervaring’ wilt bezorgen. Alle betrokken bedrijven en instellingen moeten een ervaring aanbieden: de deelnemers moeten actief kunnen werken met innovatieve materialen, designs, producten ... Tijdens de busritten namen inspirerende sprekers het woord en kregen de deelnemers een inleiding in verschillende creatieve technieken, zodat ze de inspiratie die ze die dag opdeden, konden vertalen naar hun eigen organisatie. De kosten waren €45.000 en 90 dagen (in totaal ongeveer €63.000).

4.3.6 The Future Summit In 2007 organiseerde Flanders DC samen met Roularta Seminars de Future Summit. Vier trendwatchers spraken 450 deelnemers toe. Flanders DC voorzag tijdens het evenement ook een ‘Experience the future fair’, waarop Vlaamse bedrijven nieuwe producten/diensten voorstelden die vandaag al anticiperen op toekomstige maatschappelijke en technologische trends. De kosten bedroegen €39.989 en 40 dagen (in totaal ongeveer €56.000).

4.3.7 Crosstalks In 2003 lanceerde de VUB (Vrije Universiteit Brussel) haar industrie- en universiteitsnetwerk Crosstalks, met het doel het ontwikkelen van een nieuwe interdisciplinaire uitwisselingsdynamiek voor hoofdrolspelers in de maatschappij. Het


21

is een academisch en industrieel netwerkinitiatief met een interdisciplinaire bottomup aanpak. De echte meerwaarde van Crosstalks ligt in het uitwisselingsplatform dat per thema, van de conceptfase tot de realisatie van evenementen en publicaties, aangeboden wordt aan alle mogelijke belanghebbenden. Crosstalks en Flanders DC werkten samen aan het Energy Efficiency project (gelanceerd op 12 november 2008), een gemeenschappelijk project van het Brussels Hoofdstedelijk gewest, Crosstalks en Flanders DC, met VITO, UGent en IBBT als structurele partners en 3E en BURO II als ondersteunende partners. Cruciaal in dit project is de bottom-up aanpak en crossdisciplinaire methode om een langetermijnvisie te ontwikkelen over de noodzaak van energie-efficiëntie op elk niveau van een globale en ecologisch georiënteerde maatschappij.33 Van half 2008 tot half 2010 investeren Crosstalks en Flanders DC elk €60.000. Deze activiteit is gericht op beleidsmakers, bedrijven en universiteiten (inclusief studenten). Tot nog toe bedragen de kosten €30.000 en 10 dagen (in totaal ongeveer €34.000).

4.3.8 SAP-Lounge In 2007 organiseerde SAP (een belangrijke businesssoftwareleverancier) een SAP Lounge Tour in Vlaanderen. De SAP Lounge Tour is een initiatief van SAP en haar partners om de interactie tussen lokale bedrijven en overheidsinstellingen te bevorderen. Eén van de thema’s in 2007 was ondernemingscreativiteit. Flanders DC werd door SAP gevraagd één van de vijf dagen van de Tour voor haar rekening te nemen. De tour trok naar verschillende steden in België en was gericht op kmo’s. Het dagprogramma van Flanders DC gebruikte cases van de Flanders DC Fellows (zie paragraaf 4.5.1) en praktische workshops om de focus te leggen op ondernemingscreativiteit. Flanders DC nam deel aan de Tour in Antwerpen en Kortrijk, waarop het in totaal zo’n 110 deelnemers ontving. Volgens SAP waren de dagen georganiseerd door Flanders DC de meest succesvolle van de hele tour. De kosten waren €250 en 5 dagen (in totaal ongeveer €2.250).

4.3.9 Samenwerking TILT-congres Flanders DC sloot een ruilovereenkomst af met het Nederlandse bedrijf New Shoes Today34 in het kader van het TILT-congres op 15 november 2007 (TILT = total 33

Eén van de taken is het verzamelen, concentreren en presenteren van alle bestaande projecten en organisaties in België. Een andere bottom-up missie is het overkomen van de moeilijkheden en het uittekenen van een verkennende tijdslijn van bestaande visies en praktijken tijdens regelmatige workshops. De cross-disciplinaire procedure – gaande van evolutionaire biologie, fysica, engineering en ruimteprogramma’s tot economie, design & architectuur – laat investeerders, bedrijven, energieleveranciers en –verdelers, beleidsmakers, onderzoekers en individuele burgers toe met elkaar om te gaan en ideeën uit te wisselen om zo tot een gemeenschappelijk doel te komen: een energie- en eco-efficiënte wereld. Het project bestaat uit een reeks wetenschaps- en industrielunches, Energy Efficiency tours, twee “Pecha Kucha nights” (zie http://www.pecha-kucha.org) en een onderzoeksproject opgezet door IBBT om op een interdisciplinaire wijze de moeilijkheden te overkomen en te zoeken naar nieuwe en veranderende paradigma’s op verschillende belangrijke niveau’s, zoals industrie, wetenschap, socio-fiscale modellen, en corporate governance van alle belanghebbenden. Tegelijkertijd wordt een publicatie voorbereid, die in samenwerking met de sprekers en andere belangrijke spelers half 2010 uitgebracht zal worden. (http://crosstalks.vub.ac.be/past_events/2008_energyefficiency/about.html). 34 “New shoes today is een groeiend aantal zielsverwanten uit de zakenwereld die mensen en organisaties ondersteunen op hun weg naar creatie, innovatie en verandering. Samen met


22

innovation leadership today). TILT positioneert zichzelf als een congres voor iedereen die een breed perspectief wil creëren en vanuit dat perspectief kijkt naar innovatie. Het is een Nederlandstalige conferentie. De kosten bedroegen €3.500 en 2 dagen (in totaal ongeveer €4.300).

4.3.10 Brainstorm Jobaid

Opmerking [sbo2]: Is het “for everybody who want to create and use” or “uses” zoals nu in de UK-versie. Indien het laatste dan dient de NLvertaling ook wat aangepast worden.

In 2006/07 ontwikkelde Flanders DC een klein brainstorminstrument genaamd ‘Jobaid’ met een overzicht van enkele eenvoudige technieken. Dit instrument werd als kerstkaart verstuurd naar de contacten van Flanders DC. Bedrijven waardeerden het initiatief erg en sommigen vroegen zelfs om extra kaarten. De kosten hiervoor waren €7.538 en 10 dagen (in totaal ongeveer €11.500).

4.3.11 Online Business Case Training Een van de online, e-learning instrumenten die Flanders DC aanbiedt, is een online checklist om te analyseren of iemands business case alle noodzakelijke elementen bevat. Op deze manier kan men beter voorbereid mogelijke investeerders benaderen. De kosten bedroegen €25.000 en 2 dagen (in totaal ongeveer €25.800).

4.3.12 Open Innovatie experiment Samen met Jaga (een vernieuwend verwarmingsbedrijf) organiseert Flanders DC een Open Innovatie Experiment met als doel vernieuwende bedrijven vrij te laten samenwerken aan een gemeenschappelijk project (in samenwerking met een artiest). Flanders DC onderzoekt of het haalbaar is dat 8 tot 10 bedrijven/kennisinstellingen (die geen concurrent zijn van elkaar) samenwerkend aan een gemeenschappelijk project werkelijk tot een werkbaar innovatief concept komen. De achterliggende idee is om door de creatie van een ‘geforceerde open innovatie’ na te gaan wat een technologie, ontwikkeld door een verwarmingsbedrijf, kan betekenen voor een bedrijf uit, bijvoorbeeld, de autosector. Flanders DC is van het proces te documenteren en gaat er misschien een documentaire van maken. Tot nog toe bedragen de kosten €15.000 en 25 dagen (in totaal ongeveer €25.000).

4.3.13 Creativity Talks Maandelijks organiseert het FDC-KC Creativity Talks om ‘outsiders’ te informeren over de resultaten van hun onderzoekswerk. Negen gratis evenementen over verschillende thema’s trokken een totaal van 1.300 deelnemers aan. Partners zijn Flanders DC, Vlerick Leuven-Gent Management School, Vacature (een gratis krant over de arbeidsmarkt die een overzicht geeft van de vacatures in specifieke sectoren) en De Tijd (een Vlaamse dagkrant). De totale kosten bedragen €78.56435, bovenop de inspanning van sprekers die niet apart bijgehouden wordt.

4.4 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: beleidsmakers De grote bewustmakingsevenementen en de meeste creativiteitsinstrumenten richten zich, hoewel niet specifiek, ook op de beleidsmakers. Er is slechts één instrument ontwikkeld dat zich specifiek focust op beleidsmakers: de Reverse Mission naar Baden-Württemberg. Daarnaast hadden verschillende onderzoeken van het FDC-KC

onze klanten pakken we de uitdagingen van de 21e eeuw aan. Onze waarden: open – drive – eenheid – plezier – zorg – vandaag.” (http://www.newshoestoday.com/site/we/). 35 Inclusief coördinatie-inspanningen van het Flanders DC-KC, niet uitgedrukt in dagen


23

Opmerking [sbo3]: Mag weggelaten worden. Alle Vlamignen kennen vacature Opmerking [sbo4]: Zelfde opm als voor vacature

een duidelijke beleidsfocus. Toch lijkt de valorisatie van deze onderzoeken (voornamelijk via presentaties op de maandelijkse Creativity Talks) voornamelijk de zakenwereld bereikt te hebben.

4.4.1 Reverse Mission Flanders DC hielp Baden-Württemberg bij het opstellen van het programma van de Reverse Mission en bij het communiceren ervan naar de andere DC-leden. De Reverse Mission vond plaats op 28-30 mei 2008. De Reverse Mission vertrok van het idee dat de bezochte regio zelf het best weet wat er interessant is om te tonen en wat haar best practices zijn. Daarom toont de gastregio tijdens de reverse mission haar best practices op het vlak van de stimulatie van creativiteit en innovatie. De reverse mission was gericht op topambtenaren uit de DC-regio’s. Tijdens het eerste jaar organiseerde Baden-Württemberg een driedaags bezoek. Flanders DC volgde de samenstelling van de delegaties uit de andere DC regio’s op en was verantwoordelijk voor de samenstelling van de Vlaamse delegatie.36 Flanders DC zal in Vlaanderen een sessie organiseren voor geïnteresseerde en relevante partijen in Vlaanderen om te vertellen welke lessen ze hieruit getrokken heeft. In 2009 zal, in navolging van Baden-Württemberg, een andere DC-regio de reverse mission organiseren. Andere projecten tussen verschillende DC-leden zullen besproken worden op de Internationale Raad, de tweemaandelijkse bijeenkomst van het DC-netwerk. De kosten waren €2.000 en 2 dagen in 2007/08 (in totaal ongeveer €2.800).

4.5 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: onderwijs 4.5.1 Flanders DC Fellows In oktober 2007 startte Flanders DC met het Flanders DC Fellows project. Het FDCKC selecteerde een groep Vlaamse ondernemers die als rolmodel konden dienen voor studenten en organisaties. Zo’n 50 ondernemers, met verschillende achtergronden en ervaring, kregen een training in media- en opleidingsvaardigheden. Ze kunnen nu via de website van Flanders DC geboekt worden om een gratis presentatie te komen geven. Het Flanders DC Fellows project is voornamelijk gericht op scholen. Vlajo (mini-ondernemingen en kleine business projecten) en VKW37 maken tijdens hun evenementen op een structurele manier gebruik van de Fellows. Half 2008 gaven de Fellows reeds 86 presentaties in scholen. De kosten bedroegen €9.132 en 20 dagen voor Flanders DC (in totaal ongeveer €17.000), en €61.714 voor het FDC-KC.

4.5.2 Unizo’s Ondernemende School Sinds 2006 werkt Flanders DC mee aan het “Ondernemende School”-project van Unizo door prijzen toe te kennen en, wanneer dit relevant is, workshops aan te bieden. In 2006 namen 50 leraren en schooldirecteurs deel aan de workshop. In 2007 en 2008 werden de workshops vervangen door presentaties. Elk jaar namen ongeveer 100 leraren en schooldirecteuren deel. Deze activiteit vraagt een redelijk kleine inspanning van Flanders DC terwijl het toch voor een goede visibiliteit zorgt bij een belangrijke doelgroep (leraren en schooldirecteuren). 36

De delegatie bestond uit Paul Zeeuwts (Directeur-Generaal van IWT), Jan Callens (DirecteurGeneraal van VLAO), Christine Claus (Secretaris-Generaal van het Departement Cultuur), Frank Vereecken (EWI) en Antoon Soete (vice-kabinetschef van Minister Ceysens). 37 Vlaamse Christelijke Werkgeversorganisatie


24

De kosten bedroegen €3.500 (2007/8, de voorafgaande jaren werden de kosten betaald uit het algemene communicatiebudget) en 35 dagen (20 in 2005/6, 10 in 2006/7 en 5 in 2007/8). De totale kosten kwamen daarmee op ongeveer €24.000.

4.5.3 TRIO In 2007/08 was Flanders DC een partner van het project TRIO. Dit project werd gecoördineerd door de kamer van koophandel van Oost-Vlaanderen en gesubsidieerd door het Europese Sociaal Fonds. De idee achter TRIO is om bedrijven rechtstreeks gebruik te laten maken van de creativiteit van kinderen. Flanders DC leidde zo’n 40 facilitatoren op om de GPS voor Ondernemingen te kunnen gebruiken. Deze pacificatoren zouden klassen begeleiden op bedrijfsbezoeken. Na het bedrijfsbezoek werden de kinderen gevraagd om, gebruik makend van de GPS, te brainstormen over de toekomst van het bedrijf. TRIO werd echter geen succes. Oorspronkelijk mikten alle partners van het programma op 300 bedrijven en dus 300 bedrijfsbezoeken en brainstormsessies. Het werden er uiteindelijk veel minder (ongeveer 45). Het grootste probleem leek bij de scholen te liggen. Hoewel heel wat bedrijven geïnteresseerd waren, bleek het moeilijk om leraren te overtuigen omdat zij in het huidige concept de GPS-sessies moesten begeleiden. Hiervoor was een opleiding voorzien, maar de meeste leraren vonden dit te veel werk en gaven de voorkeur aan een gewoon bedrijfsbezoek. De kosten waren €200 en 10 dagen (in totaal ongeveer €4.200).

4.5.4 Creativity Class Het FDC-KC organiseert jaarlijks Creativity Classes voor 24 high potentials. In september 2007 werd de eerste editie van de Creativity Class georganiseerd (de “Winter Academy”) en in september 2008 de tweede. Voor de eerste editie waren er 150 inschrijvingen, waarvan er 24 geselecteerd werden om deel te nemen; voor de tweede editie schreven 609 mensen zich in, waarvan er opnieuw 24 geselecteerd werden om deel te nemen. De Creativity Class biedt een programma vol creatieve technieken, ondernemerschapscursussen, hands-on marktonderzoek en teamwork aan met als doel de deelnemer duidelijk te maken wat er nodig is om te innoveren. De Creativity Classes worden door Vlerick georganiseerd als één van de kennisverspreidingsactiviteiten van het FDC-KC en worden betaald met budget van het FDC-KC. Studenten opleiden is de core business van Vlerick en dus past dit goed binnen hun core business. De creativity classes zijn de grootste activiteit van Flanders DC gericht op studenten uit het hoger onderwijs. De kosten bedroegen €143.00038.

4.6 Bewustzijn creëren en instrumenten ontwikkelen: brede publiek 4.6.1 Campagne Jij bent Flanders’ Future Flanders DC lanceerde de campagne “Jij bent Flanders’ Future!” in de lente van 2006. In de campagne kwamen 22 creatieve en innovatieve personen voor, die als rolmodel fungeerden. De campagne bestond uit advertenties op tv & radio, advertenties in kranten en tijdschriften, een logo dat gebruikt moest worden door iedere organisatie die een evenement over creativiteit, ondernemerschap en innovatie op touw zette dat (deels) gesubsidieerd werd door de overheid en een agenda waarop al deze evenementen aangekondigd werden. Meer dan 3 miljoen mensen werden blootgesteld aan de advertenties op tv & radio. De website www.jijbentflandersfuture.be vormde

38

Dit is een activiteit van het FDC-KC, betaald met het budget van het FDC-KC, en dus worden alle kosten uitgedrukt in €


25

het centrale punt van de campagne. Op de website waren alle evenementen terug te vinden, konden filmpjes van de rolmodellen bekeken worden, werd algemene informatie over ondernemingscreativiteit aangeboden en werden alle Vlaamse burgers uitgenodigd hun ideeën te delen op een forum. Deze campagne was een aparte opdracht (van de Vlaamse overheid) bovenop de basisopdracht van Flanders DC. De totale kosten bedroegen €896.599 en 110 dagen (in totaal ongeveer €940.000). (Van de overheid kreeg Flanders DC een subsidie van €950,000 (waarvan echter €177.414 terugbetaald moet worden omdat de betaling zo laat in het boekjaar gebeurde dat de financiële reserves op het eind van het jaar de maximum grens van toegelaten reserves overschreden).)

4.6.2 De Bedenkers ‘De Bedenkers’ was ontworpen als een ontspannend tv-programma dat impliciet bewustzijn over creativiteit wilde creëren bij de kijkers. Het programma ontving voor het eerst subsidies in het kader van de 2006 call for proposals (van de Vlaamse overheid) voor projecten gericht op de popularisering van wetenschap, technologie en innovatie via de media. Het project was een initiatief van de VRT en kreeg een subsidie van ongeveer €600.000 toegewezen. In dezelfde periode had Flanders DC bij de VRT gelobbyd voor een programma over creativiteit. Daartoe brainstormde Flanders DC in 2006 verschillende keren met producers, productieteams en redacties van de VRT. Uiteindelijk koos de VRT voor een format als ‘Idool’ waarbij deelnemers hun idee aan een professionele jury moesten voorstellen. Na enkele selectierondes bleven 5 deelnemers met hun product/dienst over. In de tijdsspanne van het programma werden de (halve) finalisten gevolgd tijdens het realisatieproces van hun ideeën. De winnaar ontving €25.000 en de garantie dat zijn/haar product op de markt gebracht zou worden. De Bedenkers bereikte 13 weken lang wekelijks tussen de 800.000 en 900.000 kijkers. Kwalitatief onderzoek bij focusgroepen in opdracht van de VRT gaf aan dat De Bedenkers heel wat aandacht voor creativiteit en ondernemerschap heeft gecreëerd. Het heeft aangetoond dat iedereen een goed idee kan hebben en dit idee ook kan verwezenlijken. Flanders DC bouwde de website voor De Bedenkers en organiseerde een online ideeënwedstrijd. Op de website was achtergrondinformatie te vinden over creativiteit, de ontwikkeling en bescherming van ideeën en advies over het opstarten van een nieuwe zaak. Na het einde van de televisiereeks lanceerde Flanders DC een scholencompetitie De Bedenkers–Class edition. De kosten (voor Flanders DC) bedroegen €80.230 en 60 dagen (in totaal ongeveer €104.000).

4.7 Activiteiten voor meerdere doelgroepen 4.7.1 VDAB-opleiding Samen met COCD en de VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling) ontwikkelde Flanders DC een online trainingsinstrument voor creatief denken.39 Deze opleiding is (sinds september 2008) beschikbaar op het VDAB e-learning platform en de website van Flanders DC. De VDAB trok Flanders DC als partner aan om een online creativiteitsopleiding op te zetten. VDAB had al heel wat ervaring met e-learning en heeft een heel brede doelgroep (werknemers, managers en werklozen). Binnen dit project staat de VDAB in voor de didactische aspecten en actieplanvoorstel, de technische ontwikkeling, illustraties en animaties en de hosting. Flanders DC voorziet, samen met COCD, de

39

Zie http://www.jijbentflandersfuture.be/view/nl/12296103-Creatief+Denken.html


26

inhoud en is verantwoordelijk voor het invoeren van de inhoud in het Learning Management System. (Zie: http://vdab.be/webleren/). De kosten waren €15.000 en 50 dagen in 2007/8 (in totaal ongeveer €35.000).

4.7.2 Communicatie Wat betreft communicatie hanteert Flanders DC dezelfde basisprincipes voor iedere doelgroep. De communicatie dient professioneel te zijn, maar anders; gericht op ervaring en storytelling; eenvoudig, direct en eerlijk en; een hoge visibiliteit hebben en consequent gebrand zijn. Een elektronische nieuwsbrief voor de leden van Flanders DC maakt deel uit van de communicatiemiddelen. 6,711 abonnees ontvangen deze nieuwsbrief (die tweemaal per maand verschijnt).40 De kosten hiervoor bedragen €313.203 en 462 dagen (in totaal ongeveer €500.000 voor de periode 2004-2008).

4.7.3 Website en online instrumenten Figuur 3 Website van Flanders DC

De huidige website www.flandersdc.be is operationeel sinds april 2007 en bevat online instrumenten ontwikkeld door Flanders DC alsook online tools ontwikkeld door anderen, waaronder Inspiradar, Test je creativiteit, Team Scan, HR Toolbox, Train jezelf online. Op de website staan er ook verslagen over de activiteiten van Flanders

40

Presentatie van Flanders DC tijdens de Peer Review, 10 december 2008.


27

DC en links naar dienstverleners, overheid, kennisinstellingen en intermediaire organisaties. In 2008 bezochten 156.031 unieke bezoekers de website, met een gemiddelde van 1,7 bezoeken per bezoeker. De database met leveranciers werd 21.685 keer geraadpleegd. De kosten bedragen €132.449 en 451 dagen (in totaal ongeveer €313.000).

4.8 Uitgaven per activiteitencategorie In Figuur 4 en Figuur 5 geven we een raming van de kosten voor iedere hoofdactiviteit en, wat betreft activiteiten met als doel verspreiding en bewustmaking, de kosten voor iedere doelgroep, voor de periode 2004-200841. Flanders DC spendeert het grootste deel van haar budget aan het verhogen van het bewustzijn en het ontwikkelen van instrumenten (53%), gevolgd door onderzoek (43%). 5% van het budget wordt gespendeerd aan internationalisering. De meerderheid van de bewustmakingsactiviteiten en de instrumenten is gericht op bedrijven (32%). Bijna 13% van het budget werd gebruikt voor activiteiten gericht naar het brede publiek. Dit betreft voornamelijk de ‘Jij bent Flanders’ Future!’-campagne, wat voor Flanders DC een bijkomende activiteit betekende bovenop de basistoelage. Zonder de campagne zouden de kosten slechts 2,5% van het budget hebben uitgemaakt, wat vergelijkbaar is met het aandeel van het onderwijs (5%) en beleidsmakers (3%).

Figuur 4 Uitgaven van Flanders DC per activiteitencategorie en per doelgroep 2004-2008 (tabel) Categorie/doelgroep

Uitgaven 2004-08 (€)

Uitgaven 2004-08 (%)

Incl. Jij bent Flanders’ Future!

Incl. Jij bent Flanders’ Future!

Excl. Jij bent Flanders’ Future!

Excl. Jij bent Flanders’ Future!

3.892.162

3.892.162

43,3

48,4

Bewustzijn en verspreiding: beleid

222.793

222.793

2,5

2,8

Bewustzijn en verspreiding: bedrijven

2.880.450

2.880.450

32,0

35,8

Bewustzijn en verspreiding: onderwijs

452.256

452.256

5,0

5,6

Bewustzijn en verspreiding: brede publiek

1.140.102

199.504

12,7

2,5

400.465

400.465

4,5

5,0

Onderzoek42

Internationalisering

41

De kosten worden toegewezen aan de doelgroepen volgens de figuur op pagina 129 van de zelfevaluatie. Bij meerdere doelgroepen is de verdeling per doelgroep geschat door Technopolis, zoals vermeld in Bijlage I. 42 Inclusief het management van het FDC-KC en Faculty in Residence.


28

Figuur 5 Uitgaven van Flanders DC per activiteitencategorie en per doelgroep 2004-2008 (taartdiagram met inbegrip van “Jij bent Flanders’ Future!”)

5

research

13

awareness and dissemination: policy 5

43

32

awareness and dissemination: companies awareness and dissemination:education awareness and dissemination: general public internationalisation

3

Technopolis analyses


29

5. Effectiviteit en efficiëntie Om de effectiviteit te beoordelen, keken we eerst naar het bereik van de activiteiten van Flanders DC. Daarna gebruikten we gegevens, verzameld tijdens onze interviews en enquête, over de kwaliteit van de organisatie en de inhoud van de activiteiten van Flanders DC en de relevantie ervan voor de respondenten en hun organisaties43. Indicaties voor de impact werden gevonden in de antwoorden van de respondenten op de enquêtevragen over naamsherkenning, perceptie van het belang van Flanders DC (ten opzichte van andere Vlaamse organisaties), relatie met Flanders DC, houding tegenover creativiteit en ondernemerschap en de vragen over de redenen voor en gevolgen van de deelname aan activiteiten en Flanders DC. We bekeken ook de bijdragen van Flanders DC aan de productie van wetenschappelijke kennis en het beleid in Vlaanderen. De beoordeling van de effecten van internationale netwerking hebben we voornamelijk gebaseerd op de gegevens uit interviews en de peer review.

5.1 Bereik van de activiteiten Figuur 6 Grootte van de activiteiten/evenementen en instrumenten Activiteiten/evenementen en instrumenten

Aantal deelnemers of gebruikers

Creativity Class/Winteracademy

± 24 per jaar

Creativity Talks

1.300 aanwezigen

Onderwijs in GPS, Creativiteitstechnieken

50 sessies

Future Summit

450 aanwezigen

Creativity World Forum

2006: 1.200 aanwezigen 2008: ± 1.500 aanwezigen

Tom Peters is kwaad

1.100 aanwezigen

GPS voor Ondernemingen

4.000 kits verdeeld

Website van Flanders DC

8.000 – 20.000 unieke bezoekers per maand

Online creativiteitstest

5.000 gebruikers

Jij bent Flanders’ Future!

3.000.000 Vlamingen van 15 jaar of ouder zagen de tv-reclame gemiddeld 3,6 keer

De Bedenkers

800.000 – 900.000 kijkers per week

Flanders DC Fellows

86 toespraken in scholen

Flanders DC nieuwsbrief

> 4.000 contacten

Bron: Technopolis analyse gebaseerd op de zelfevaluatie van Flanders DC (2008) Het bereik varieert van een klein aantal deelnemers (zoals de Creativity Class met 24 deelnemers per editie) over grote evenementen (zoals het Creativity World Forum met 1.200-1.500 deelnemers) tot campagnes voor de hele maatschappij (bijvoorbeeld de Jij bent Flanders’ Future! campagne en het tv-programma De Bedenkers). Ter indicatie van de grootte van de verschillende activiteiten bevat Figuur 6 een overzicht van de activiteiten/evenementen en instrumenten waarvan de gegevens beschikbaar waren in de zelfevaluatie van Flanders DC. De mate van (actieve) deelname varieert voor de verschillende soorten activiteiten, gericht naar verscheidene doelgroepen. Sommige activiteiten hebben een klein bereik, 43

Achtergrondinformatie over het onderzoek wordt gegeven in hoofdstuk 5.3 en Bijlage B


30

maar tegelijk een hoge impact op de deelnemers (zoals de Creativity Class), terwijl andere een hoog bereik hebben met een kleinere impact op de deelnemers/kijkers (bijvoorbeeld het tv-programma De Bedenkers). Zie Figuur 9 voor de ingeschatte impact per activiteit. Het aantal mensen dat op een intensieve manier bereikt werd, ligt tussen 10.000 en 20.000.

5.2 Kwaliteit en relevantie van de activiteiten van Flanders DC 5.2.1 Kwaliteit van de organisatie en inhoud van de activiteiten/evenementen, instrumenten en onderzoeken Uit de enquête van Technopolis blijkt dat de deelnemers van Flanders DC’s activiteiten die antwoordden over het algemeen de activiteiten/evenementen, instrumenten en onderzoeken goed tot heel goed georganiseerd vinden (meestal ca. 70%, Figuur 7). De activiteiten die volgens de respondenten het best georganiseerd waren, zijn het CWF, Onderwijs in GPS, Creativity Class, Flanders DC Fellows en het “Tom Peters is kwaad” evenement. Het aantal deelnemers dat de organisatie slecht tot heel slecht vinden is erg laag (<10%) voor alle activiteiten.

Figuur 7 Kwaliteit van de organisatie van activiteiten/evenementen, instrumenten en onderzoeken (n=524)44 Creativity World Forum Education in GPS, creativity techniques Creativity Class/Winteracademy Flanders DC Fellows Tom Peters is angry Website of Flanders DC (www.flandersdc.be) Studies of the Flanders DC Knowledge Center Flanders DC newsletter On-line training and tools (Creative thinking, Innovix, HRtoolbox, Inspiradar, etc.) GPS for enterprises Presentations on seminars, congresses, workshops, etc. Future Summit Creativity Talks You are Flanders' Future (Jij Bent Flanders' Future) On-line creativity test Global Young Creative Entrepreneur Award I-POD exchange project The Creators (De Bedenkers) 0%

10%

20%

30%

Very good

40% Good

50%

60%

Neutral

70% Bad

80%

90% 100%

Very bad

Bron: Technopolis Group analyse De waardering van de organisatie van activiteiten/evenementen, instrumenten en onderzoeken bij de respondenten hangt sterk samen met hun waardering voor de kwaliteit van de inhoud van de activiteiten (Figuur 8). Toch zijn enkele respondenten iets kritischer. Zo vindt bijna 20% van de respondenten de kwaliteit van de inhoud van De Bedenkers en de Global Young Entrepreneur Award laag. Wat betreft De Bedenkers blijkt uit onze interviews dat de kritiek deels te wijten is aan het feit dat het tv-programma weinig spectaculaire ideeën opleverde, maar eerder verbeteringen of conventionele productideeën (de Sliplift, Speculoospasta ...). Anderen vinden dit dan weer positief omdat het tv-programma moet duidelijk maken dat iedereen creatief kan zijn en dat innovatie vaak niet door compleet nieuwe ideeën komt maar wel door het uitproberen van nieuwe combinaties. De meest geapprecieerde activiteiten op het vlak

44

524 respondenten namen deel aan ten minste één van deze activiteiten. De reële respons per activiteit kan lager zijn. Deze opmerking geldt ook voor de figuren 8 en 9.


31

van kwalitatieve inhoud zijn Flanders DC Fellows, CWF, Creativity Class, Onderwijs in GPS, creatieve technieken en de website van Flanders DC.

Figuur 8 Kwaliteit van de inhoud van activiteiten/evenementen, instrumenten en onderzoeken (n=524) Flanders DC Fellows Creativity World Forum Creativity Class/Winteracademy Education in GPS, creativity techniques Website of Flanders DC (www.flandersdc.be) GPS for enterprises Studies of the Flanders DC Knowledge Center Tom Peters is angry On-line training and tools (Creative thinking, Innovix, HRtoolbox, Inspiradar, etc.) Flanders DC newsletter Creativity Talks Presentations on seminars, congresses, workshops, etc. You are Flanders' Future (Jij Bent Flanders' Future) Global Young Creative Entrepreneur Award Future Summit On-line creativity test The Creators (De Bedenkers) I-POD exchange project 0%

10%

20%

30%

Very high

40% High

50%

60%

Neutral

70%

Low

80%

90% 100%

Very low

Bron: Technopolis Group analyse De hoge waardering blijkt ook uit de interviews. Het CWF wordt door de geïnterviewden als een belangrijk evenement in Vlaanderen gezien. Het is een evenement van hoog niveau, waardoor iedereen er wil bij zijn. Dit maakt het een belangrijk evenement om te netwerken. Bovendien zorgt het Forum voor bewustwording en geeft het richting door de aanwezigheid van erg interessante keynote speakers, die het belang van creativiteit en innovatie benadrukken. Op deze manier zorgt het evenement voor een impuls in Vlaanderen. Dit is meteen ook de reden waarom de meeste respondenten het als een belangrijk evenement beschouwen en het jammer zouden vinden als het niet om de paar jaar georganiseerd zou worden. Als het CWF een jaarlijks evenement in Vlaanderen werd, zou het waarschijnlijk in waarde afnemen. Daarom lijkt een CWF in Vlaanderen om de twee of drie jaar de beste oplossing. Met betrekking tot de GPS voor Ondernemingen vinden zo goed als alle geïnterviewden dat de GPS zijn nut voor Vlaanderen heeft bewezen. Het instrument is goed gekend, gemakkelijk te gebruiken en wordt nog steeds door velen gebruikt. Sommige geïnterviewden vinden echter dat het tijd is dat Flanders DC een nieuw instrument als “visitekaartje” of “uithangbord” kan gebruiken. In mei 2008 stuurde Flanders DC een enquête uit naar de eindgebruikers om de tool te evalueren. Dit leidde tot erg positieve recensies van de GPS45. In de enquête van Technopolis gaf meer dan 75% van de respondenten aan dat de kwaliteit van de GPS hoog tot zeer hoog is. Bijna 80% vond dat de GPS opleidingssessies hoog tot zeer hoog van kwaliteit zijn.

45

De enquête werd verstuurd naar 1,313 gebruikers, waarvan er 103 antwoordden. Een kwart had de GPS al van voor 2006, een kwart sinds de eerste helft van 2007, een kwart sinds de tweede helft van 2007 en een kwart sinds het begin van 2008. 42% had de tool al één keer gebruikt; 39% 2-5 keer and 19% > 5 keer. Eén op vier heeft een beroep gedaan op een externe facilitator bij het eerste gebruik. Meer dan 80% was of zeer tevreden of vond dat hun verwachtingen volledig waren ingelost, 82% heeft ideeën toegepast die uit de brainstorm voortkwamen, en 88% heeft het instrument aan anderen aanbevolen.


32

Het project maakte de Belgische nominatie uit voor de European Enterprise Awards in 2008/2009 (nog geen award uitgereikt). Er werden 86 speeches gegeven in scholen in het kader van de Flanders DC Fellows. Hierover stuurden de scholen 47 ingevulde evaluaties terug. 94% van de scholen was (erg) tevreden over de inhoud en 98% van hen zou de sprekers aanbevelen aan collega’s of vrienden. Het onderzoek van Technopolis bevestigde de positieve beoordeling: meer dan 85% van de respondenten (38) vindt de kwaliteit van de activiteit hoog tot zeer hoog. De respondenten van de Technopolis enquête waren ook positief over de relevantie of impact van verschillende activiteiten voor henzelf en hun organisaties. De activiteiten die door de respondenten als het meest relevant of het meest effecthebbend worden beschouwd, zijn onder meer Onderwijs in GPS en creatieve technieken, het CWF, de Global Young Creative Entrepreneur Award, Flanders DC Fellows en GPS voor Ondernemingen.

Figuur 9 Relevantie/impact van de activiteiten/evenementen, hulpmiddelen en onderzoeken voor de respondenten (n=524) Education in GPS, creativity techniques Creativity World Forum Global Young Creative Entrepreneur Award Flanders DC Fellows GPS for enterprises Creativity Class/Winteracademy Website of Flanders DC (www.flandersdc.be) On-line training and tools (Creative thinking, Innovix, HRtoolbox, Inspiradar, etc.) Presentations on seminars, congresses, workshops, etc. Studies of the Flanders DC Knowledge Center I-POD exchange project Flanders DC newsletter Tom Peters is angry You are Flanders' Future (Jij Bent Flanders' Future) Creativity Talks The Creators (De Bedenkers) On-line creativity test Future Summit 0%

10%

20%

30%

Very high

40% High

50%

60%

Neutral

70%

Low

80%

90% 100%

Very low

Bron: Technopolis Group analyse.

5.3 Impact van Flanders DC De impact van organisaties als Flanders DC is moeilijk te meten. Een eerste moeilijkheid is de meetbaarheid: hoe kan je ‘ondernemingscreativiteit ’ meten op een persoonlijk niveau? Of hoe meet je een stijging van de ‘ondernemingscreativiteit’ op macroniveau? Een tweede probleem is ‘additionaliteit’: hoe kan je vaststellen of de ‘ondernemingscreativiteit’ gegroeid is als er geen nulmeting is van de ‘ondernemingscreativiteit’ in Vlaanderen? Een derde moeilijkheid is dat van attributie en causaliteit: zijn waargenomen veranderingen wel te danken aan handelingen van Flanders DC? En is een verandering in de prestaties het gevolg van creativiteit? Toen de geïnterviewden gevraagd werden naar de impact van Flanders DC, gaven ze aan dat ze het moeilijk vinden om de impact van Flanders DC te meten. Tegelijkertijd vinden ze dat Flanders DC wel een impact heeft op Vlaanderen. Uit onze interviews bleek dat het meest gewaardeerde resultaat van Flanders DC’s activiteiten, de creatie van bewustzijn in Vlaanderen is over het belang van creativiteit in het algemeen en het expliciete verbinden van creativiteit aan innovatie en ondernemerschap in de toekomst. Het feit dat Flanders DC dit doet door tegelijkertijd te focussen op verschillende doelgroepen (vooral bedrijven, onderwijs en het brede publiek), wordt als de juiste aanpak gezien.


33

Niettegenstaande de methodologische moeilijkheden, kan een indicatie van de impact afgeleid worden uit de enquête die Technopolis uitstuurde naar de doelgroepen van Flanders DC. Technopolis stuurde een enquête naar drie databases met emailadressen (zie Bijlage B): •

contacten van Flanders DC;

•

contacten van IWT;

•

contacten van het Agentschap Economie (AE).

Een eerste indicator van de impact op basis van de enquête is de naams- of merkbekendheid van Flanders DC: hoeveel mensen kennen Flanders DC als een organisatie die actief is op het vlak van creativiteit, ondernemerschap en innovatie in Vlaanderen? Ten tweede stelden we de respondenten een aantal vragen over hun houding ten aanzien van creativiteit en van activiteiten ter bevordering van creativiteit. Een verschil in de antwoorden op deze vragen tussen de verschillende groepen respondenten in de enquête (vooral relaties van Flanders DC en anderen) kan een correlatie tussen de interventie van Flanders DC en houding ten aanzien van creativiteit betekenen.46 Ten derde vroegen we de respondenten rechtstreeks wat volgens hen de impact van Flanders DC is, op henzelf en in het algemeen.

5.3.1 (Geholpen) naamsbekendheid Naamsbekendheid is slechts een eerste indicator voor impact, aangezien Flanders DC haar activiteiten belangrijker vindt dan het merk Flanders DC. Flanders DC organiseert inderdaad veel activiteiten samen met andere organisaties, waarbij de naam Flanders DC niet meteen gecommuniceerd wordt. De eerste vraag in de enquête was een open vraag waarbij de respondenten een top 5 moesten geven van organisaties die actief zijn op het vlak van het bevorderen van creativiteit, ondernemerschap en innovatie in Vlaanderen. Hierbij kregen ze geen achtergrondinformatie over het doel van het onderzoek. Het resultaat van deze vraag geeft de niet-geholpen naamsbekendheid weer en geeft een idee van de reputatie van Flanders DC als een organisatie in het veld van creativiteit, ondernemerschap en innovatie.

Figuur 10 Niet-geholpen naamsbekendheid Database

Plaats van Flanders DC Percentage personen dat Flanders DC in geaggregeerde top 5 vermeldt ‘zonder hulp’

Contacten van Flanders DC

1e

65%

Contacten van IWT

4e

11%

Contacten van AE

5e

5%

Totaal

3e

15%

Bron: Technopolis Group analyse. Niet verrassend staat Flanders DC op de eerste plaats bij de respondenten uit de database met contacten van Flanders DC’s. 65% van deze respondenten vermeldt 46

Een dergelijke correlatie betekent echter niet noodzakelijk dat mensen dankzij Flanders DC een positievere houding kregen ten aanzien van creativiteit. Het kan ook betekenen dat mensen met een meer positieve houding tegenover creativiteit sowieso meer aangetrokken werden door de activiteiten van Flanders DC.


34

Flanders DC in hun top 5. Bij de andere twee contactgroepen wordt Flanders DC vermeld door 11% van de contacten van IWT en door 5% van de contacten van AE. Voor de twee groepen samen betekent dit 6%47 van de respondenten. Wanneer we alle respondenten van de drie groepen samen bekijken, komt Flanders DC op de derde plaats met een aandeel van 15%. Enkel IWT (24%)48 en Unizo (18%) worden vaker vermeld. VLAO en VOKA volgen met respectievelijk 10% en 9%. Flanders DC werkt actief samen met Unizo en VOKA op het gebied van creativiteit-ondernemerschapinnovatie. Bovendien zetelen er medewerkers van Unizo, VOKA en IWT in de Raad van Bestuur van Flanders DC. Na deze eerste open vraag werden respondenten gevraagd om een lange lijst met organisaties te doorlopen en per organisatie aan te duiden wat volgens hen het belang was van deze organisaties voor hun eigen organisatie wat betreft het stimuleren van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. Figuur 11 toont deze lijst van organisaties. Het is opmerkelijk dat slechts een klein aantal organisaties bekend is bij meer dan de helft van de respondenten (de zwarte balken geven het percentage aan van respondenten die de opgesomde organisaties niet kennen) De organisaties die bij de meeste respondenten gekend zijn, kwamen ook voor in de top 5 van de niet-geholpen naamsbekendheid: Unizo (ca. 90%), VOKA (ca. 70%), VLAO (ca. 60%) en Agoria (ca. 50%). Figuur 11 rangschikt de organisaties volgens het gepercipieerd belang op het gebied van stimulatie van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. Flanders DC staat op de 7e plaats; 20% van de respondenten geeft aan dat Flanders DC (heel) belangrijk is voor de stimulatie van creativiteit, ondernemerschap en innovatie in Vlaanderen.

Figuur 11 Gepercipieerd belang van Vlaamse organisaties op het gebied van de stimulatie van creativiteit, ondernemerschap en innovatie (n=4001) O UNIZ Voka IWT VLAO ters n cen O vatio FW Inno ity reativ e t of C istric and Trad D s r t n de ia Flan Investme Agor ders P MV Flan y nom o c E the RWB y for V c n e Ag Vlajo s nder la F n Desig Institute n ashio Bizidee ers F Fland ers land JCI-F hape S n I y ders Flan I-Cit o Optim reas Conc o ent t e p Com omy on Artec

0%

Very important

10% Important

20% Neutral

30%

40%

Unimportant

50%

60%

Very unimportant

70%

80%

90%

100%

Unknown


47

6% betekent212 respondenten. Opmerking: Eén van de databases van e-mailadressen van respondenten was afkomstig van IWT.

48


35

Van de 37% van de respondenten dat Flanders DC kent, meent 54% dat Flanders DC (heel) belangrijk is voor hun organisatie voor de stimulatie van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. 27% is neutraal hierover, terwijl 19% antwoordde dat Flanders DC (heel) onbelangrijk is voor hen. Figuur 12 geeft voor de drie databases met contacten van Flanders DC, IWT en AE, de top 3 weer van de organisaties die het vaakst vermeld werden als zijnde (erg) belangrijk. Opvallend hierbij is de aanwezigheid van zowel IWT als de Innovatiecentra in alle top 3’s. De respondenten uit de contactendatabase van Flanders DC zelf, wijzen Flanders DC aan als belangrijkste organisatie voor hen. Het is ook opmerkelijk dat, in vergelijking met de respondenten uit de andere databases, een relatief laag percentage van respondenten uit de AE-database de top 3 organisaties (heel) belangrijk vindt.

Figuur 12 Belangrijkste organisaties per contactendatabase van Flanders DC, IWT en AE Database

Top 3 van belangrijkste organisaties

% van respondenten

Contacten van Flanders DC (n=689)

1. Flanders DC 2. IWT 3. Innovatiecentra

76% 72% 70%

Contacten van IWT (n=710)

1. IWT 2. Innovatiecentra 3. FWO

90% 74% 71%

Contacten van AE (n=2677)

1. UNIZO 2. Innovatiecentra 3. IWT

58% 55% 54%

Bron: Technopolis Group analyse

5.3.2 Relatie met Flanders DC Wanneer er expliciet naar hun relatie met Flanders DC gevraagd werd, gaf twee derde van de respondenten aan dat ze Flanders DC niet kende. Van de overigen kent meer dan de helft Flanders DC ondanks het feit dat ze niet deelgenomen hebben aan activiteiten/evenementen of gebruik maakten van een instrument of onderzoek. De andere helft is evenredig verdeeld in een groep die deelgenomen heeft aan exact één activiteit/evenement of éénmaal een instrument of onderzoek gebruikt heeft, en een groep die aan verschillende activiteiten/evenementen deelgenomen heeft of verschillende tools of onderzoeken van Flanders DC gebruikt heeft.

Bedrijven

Kennisorganisaties

Onderwijs

Beleidsmakers

Brede Publiek

Totaal

Figuur 13 Relaties met Flanders DC (n=3691)

67,9%

59,0%

56,1%

22,5%

81,8%

66,5%

Ken Flanders DC, maar heb nog nooit 18,4% deelgenomen aan een activiteit/evenement of een hulpmiddel of onderzoek gebruikt

20,1%

19,8%

27,5%

13,0%

18,2%

Heb deelgenomen aan een activiteit/evenement of een hulpmiddel of onderzoek gebruikt

8,2%

10,5%

13,8%

19,6%

3,6%

8,6%

Heb deelgenomen aan meerdere activiteiten/evenementen of verschillende hulpmiddelen of onderzoeken gebruikt

5,5%

10,5%

10,3%

30,4%

1,7%

6,6%

Ken Flanders DC niet


36

Bron: Technopolis Group analyse. In de antwoorden werden er grote verschillen vastgesteld tussen de verschillende doelgroepen van Flanders DC. Meer respondenten van de doelgroep beleidsmakers kennen Flanders DC en hebben ook deelgenomen aan meerdere activiteiten/evenementen of verschillende instrumenten of onderzoeken gebruikt. De meeste respondenten (>80%) uit de doelgroep van het brede publiek daarentegen kennen Flanders DC niet en slechts een klein aandeel van hen (ca. 5%) heeft al deelgenomen aan een activiteit/evenement of een tool of onderzoek gebruikt.

5.4 Houding ten aanzien van creativiteit In deze paragraaf zullen we nagaan of er enig bewijs is van de effecten van Flanders DC wat betreft de houding ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap. Voor de respondenten gevraagd werd naar hun mening over de activiteiten/evenementen, tools of onderzoeken van Flanders DC, moesten ze reageren op een aantal stellingen over creativiteit en ondernemerschap, zowel op persoonlijk als op organisatorisch niveau. Op basis van de antwoorden op deze stellingen werd, per geaggregeerd niveau (persoonlijk en organisatorisch), een onderscheid gemaakt tussen: •

respondenten die een positieve houding hebben ten aanzien van zowel creativiteit als ondernemerschap;

•

respondenten die een positieve houding hebben ten aanzien van één van de aspecten (creativiteit of ondernemerschap); en

•

respondenten die geen positieve houding hebben ten aanzien van creativiteit of ondernemerschap.

Over het algemeen blijkt uit de antwoorden op de enquête dat een grote meerderheid van de respondenten een positieve houding heeft ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap. 84% van de respondenten beschouwt zichzelf als ondernemend (in de doelgroep bedrijven ligt dit percentage nog hoger). 89% geeft aan dat creativiteit een belangrijk element vormt in hun functioneren. 78% krijgt de kans om creativiteit te gebruiken in hun job. Slechts 49% neemt deel aan activiteiten die creativiteit bevorderen. En ten slotte maakt 84% in hun job gebruik van creativiteit om te vernieuwen en te verbeteren. Deze cijfers tonen aan dat creativiteit en ondernemerschap sterk ingebed zijn in deze groep respondenten. De houding ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap op persoonlijk vlak is aanzienlijk hoger dan op het niveau van de organisatie waar ze werken. 85% van de respondenten gaat akkoord met de stelling dat creativiteit geapprecieerd wordt in hun organisaties. Voor 63% van hen is het gemakkelijk om steun te vinden om nieuwe ideeën uit te werken. 66% stelt dat creativiteit een belangrijk aandachtspunt is van hun organisatie. Aan de andere kant vindt amper 34% van de respondenten dat er (binnen hun organisaties) voldoende activiteiten worden georganiseerd om creativiteit en ondernemerschap te bevorderen, terwijl 78% benadrukt dat creativiteit essentieel is voor het overleven van hun organisatie. Dus hoewel creativiteit en ondernemerschap erg gewaardeerd worden binnen de organisaties, lijkt er te weinig ruimte te zijn voor de implementatie of de organisatie van activiteiten die deze aspecten stimuleren. Om de effecten van Flanders DC op de houdingen ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap in te schatten, is het interessant om naar de verschillen te kijken tussen de respondenten die deelnamen aan één of meer activiteiten/evenementen of die één of meer instrumenten of onderzoeken gebruikt hebben en de respondenten die Flanders DC helemaal niet kennen of die nooit deelgenomen hebben aan een activiteit of een tool of studie gebruikt hebben.


37

Figuur 14 Houding ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap onderverdeeld in deelnemers/gebruikers en niet-deelnemers/niet-gebruikers (n=3615, waarvan 561 deelnemers/gebruikers)49. 5.00 4.39 4.07

4.00

4.26

4.41 4.23

4.01

4.13 3.89

3.85 3.54 3.17

3.10

3.00

2.00

1.00

0.00 personal creavitity

personal entrepreneurship

Average score

Participants/users

organisational creativity

organisational entrepreneurship

Non-participants/non-users

Bron: Technopolis Group analyse. De rode balken geven de gemiddelde scores weer voor de vier categorieën. (Zie Figuur 14). De respondenten die deelnamen aan activiteiten/evenementen of instrumenten of onderzoeken gebruikten, scoren voor iedere categorie significant meer dan het gemiddelde, vooral wat betreft persoonlijke creativiteit en organisatorisch ondernemerschap. Dit suggereert dat respondenten die vertrouwd zijn met Flanders DC, positiever staan ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap dan respondenten die aangaven Flanders DC niet te kennen of nooit deelgenomen te hebben aan activiteiten of instrumenten of onderzoeken gebruikt hebben. Omdat er geen nulmeting beschikbaar is, kan de positieve houding niet (afdoend) toegewezen worden aan Flanders DC. We weten niet of Flanders DC’s activiteiten de reden zijn van de positievere houding. Een andere mogelijke verklaring voor de correlatie is dat Flanders DC mensen bereikt heeft die al een positievere houding hadden ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap. Dit is echter ook een goede indicatie van de effectiviteit van Flanders DC: Flanders DC bereikt namelijk mensen met een positieve houding ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap en betekent een meerwaarde voor hen (zoals blijkt uit de antwoorden uit een ander deel van de enquête).

5.5 Redenen voor en effecten van deelnamen aan activiteiten van Flanders DC 5.5.1 Redenen voor deelname Van de respondenten die deelnamen aan activiteiten van Flanders DC, geeft 39% (365 respondenten) aan dat persoonlijke redenen de belangrijkste reden was om deel te nemen (het vergroten van de eigen creativiteit, ondernemerschap en innovativiteit). 32% (301 respondenten) antwoordde dat het vergroten van de creativiteit, ondernemerschap en innovatie van hun organisatie de belangrijkste beweegreden was voor hun deelname. 29% (274 respondenten) ziet hun deelname als een belangrijke kans om in contact te komen met mensen van organisaties uit het veld van (de bevordering van) creativiteit, ondernemerschap en innovatie (zie Figuur 15). 49

De categorie van respondenten die ‘Flanders DC niet kenden’ is opgenomen in de categorie van de niet-deelnemers


38

Figuur 15 Redenen voor deelname (n=513)


5.5.2 Effecten van deelname De effecten van de deelname bij alle respondenten worden weergegeven in Figuur 16.

Figuur 16 Effecten van deelname (n=507) Increase the knowledge of and insight about (management) of entrepreneurship and creativity Sensibilisation/realisation of the importance of entrepreneurship and creativity Exploitation of activities in the area of promoting creativitity within my organisation Change of culture with respect to creativity Creation of collaborations with other organisations New products/processes within my organisation Follow-up project with Flanders DC More attention for entrepreneurship and creativity in public policy More attention for entrepreneurship and creativity in the education programme Increase of interest in entrepreneurship among scholars/students Increase of turnover of my organisation Increase of profit of my organisation 0% Very high

High

Neutral

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % Low Very low Not applicable

Bron: Technopolis Group analyse. Meer dan de helft van de respondenten meldt grotere kennis en inzicht als een (heel) groot effect. Andere relatief grote effecten (>30% van de respondenten) zijn de creatie van bewustzijn over het belang van ondernemerschap en creativiteit, de ontplooiing van activiteiten op het gebied van creativiteitsbevordering binnen hun organisaties, cultuurverandering ten aanzien van creativiteit en het ontstaan van samenwerkingsverbanden met andere organisaties. Er werden relatief lage effecten gerapporteerd wat betreft het verhogen van de winst en omzet van de organisaties van de respondenten. Dit is niet verrassend, aangezien het even duurt vooraleer zo’n


39

effecten verwacht kunnen worden, en ook omdat de toewijzing van dergelijke effecten aan de activiteiten van Flanders DC niet vanzelfsprekend is (voor de respondenten).

5.6 Wetenschappelijke impact De wetenschappelijke impact van de eerste vier jaar van het onderzoek in het FDC-KC bedroeg (naast de directe output zoals rapporten en hulpmiddelen) 15 academische papers en 11 conferentiebijdragen (zie Bijlage F).50 Volgens de coördinator van het FDC-KC zal deze lijst van academische publicaties de volgende jaren erg groeien, aangezien sommige resultaten nog in de publicatie ‘pipe-line’ zitten. Het artikel dat voorgesteld werd op de Research in Entrepreneurship and Small Business (RENT XX) conferentie in Brussel, België in 2006, ontving de ‘Best paper award for a junior researcher’.51 De conferentie werd georganiseerd door de European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM) en de European Council for Small Business and Entrepreneurship (ECSB), met de medewerking van Universiteit Antwerpen en Vlerick Leuven Gent Management School. Er moet opgemerkt worden dat het FDC-KC zichzelf niet als een academisch centrum profileert. De wetenschappelijke kwaliteit van het onderzoeken is weliswaar één van de selectiecriteria, maar geen doel op zich. Flanders DC verwacht wel dat de onderzoeken nuttig zijn voor haar doelgroepen, namelijk de managers/bedrijven en de beleidsmakers. De rechtstreekse output van FDC-KC zijn onderzoeken voor de doelgroepen en deze onderzoeken kunnen uiteindelijk als input dienen voor academische publicaties door Vlerick-onderzoekers die een onderzoeksproject voor het FDC-KC uitgevoerd hebben. In de praktijk blijkt echter dat de academische spinoff van FDC-KC-projecten in de vorm van A1-publicaties nogal moeilijk te verlopen omdat de projecten relatief klein en toepassingsgericht zijn. Dit is enkel mogelijk als het onderzoek van het FDC-KC ingebed is in bestaande onderzoekslijnen met researchgroepen. Voor de onderzoekers van Vlerick is publicatie in goede peerreviewed wetenschappelijke tijdschriften echter belangrijk omdat het interne beloningssysteem gebaseerd is op wetenschappelijke reputatie. Als gevolg hiervan bestaat er een inherent spanningsveld tussen de vraag van Flanders DC (toepassingsgerichtheid) en Vlerick (academische kwaliteit). De spanning lijkt verminderd door het onderzoek binnen Vlerick steeds meer te oriënteren naar thema’s die voor Flanders DC relevant zijn, waardoor het gemakkelijker wordt voor Flanders DC om onderzoek in bestaande onderzoekslijnen in te bedden. Voor Vlerick betekent het budget via Flanders DC 70% van het totale budget voor academisch onderzoek. Daardoor heeft Flanders DC een heel significante impact gehad op het academisch onderzoek van Vlerick. Als een managementschool kwam Vlerick niet in aanmerking voor subsidies van het Fonds Wetenschappelijk Onderzoek (FWO). De subsidie van ca. € 1 miljoen per jaar via Flanders DC gaf Vlerick de mogelijkheid haar reputatie als een academisch geloofwaardige managementschool uit te bouwen. Het FDC-KC heeft een impact gehad op de onderzoeksagenda van Vlerick (die nu meer georiënteerd is op de thema’s creativiteit, ondernemerschap en innovatie), alsook op de nieuwe zwaartepunten in het onderzoek, de structuur en de rekrutering van academisch personeel.

50 51

Informatie verstrekt door FDC-KC. Er waren 2 winnaars van de RENT Best Paper Award for a Junior Researcher in 2006. Eva Cools van de Vlerick Leuven Gent Management School was een van de winnaars met haar paper "The hunt for the heffalump continues: Who is the Flemish entrepreneur?"


40

5.7 Beleidsimpact Over de impact op beleidsmakers meldt Flanders DC in de zelfevaluatie dat het verschillende ministers input bezorgd heeft met betrekking tot het beleid: “Minister Marino Keulen heeft ons onderzoek over creatieve steden gebruikt als input voor zijn beleidsnota over stedelijk wonen; de overheid heeft de benchmarking van Vlaanderen gebruikt als input voor het programma Vlaanderen in Actie; de vorige en de huidige minister van economie, innovatie en wetenschap hebben verschillende onderzoeken en projecten van ons gebruikt als input voor hun beleid en standpunten. Bovendien hebben we enkele van onze inzichten gepresenteerd aan het Vlaamse Parlement (zoals het onderzoek over creatieve steden).” Flanders DC meldt ook dat het beleidsmakers platformen aangereikt heeft om hun initiatieven over ondernemingscreativiteit (bv. de ‘Jij bent Flanders’ Future!’campagne, FDC-KC’s onderzoeken die nationale persaandacht kregen) voor te stellen en erover te communiceren. De Reverse Mission naar Baden-Württemberg was specifiek gericht op het delen van inzichten over creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering met beleidsmakers. Verder zijn andere overheidsinstellingen bewust gemaakt van ondernemingscreativiteit; zij gebruiken het concept nu expliciet (zoals Syntra Vlaanderen, ESF) of beginnen erin ter investeren (bv. VDAB). Ten slotte heeft Flanders DC het beleid een pakket instrumenten aangereikt om de ondernemingscreativiteit in Vlaanderen te bevorderen.

Figuur 17 Mening over het belang van de bevordering van creativiteit en ondernemerschap in Vlaanderen en de manier waarop het aangepakt wordt door Flanders DC (n=3616 voor de twee eerste vragen; n=1843 voor de derde vraag)

The importance of promoting entrepreneurship in Flanders by the Flemish government

The importance of promoting creativity in Flanders by the Flemish government

The way Flanders DC addresses the promotion of creativity and entrepreneurship

0%

10%

20%

30% Very high

40% High

50% Neutral

60% Low

70%

80%

90%

100%

Very low



41

Alle ondervraagden met een beleidsachtergrond noemen het plaatsen van ondernemingscreativiteit op de beleidsagenda het belangrijkste beleidseffect van Flanders DC. De houding ten opzichte van creativiteit in beleidskringen is de laatste jaren veranderd. Creativiteit wordt nu als belangrijker beschouwd. In sommige gevallen blijft scepsis bestaan, maar deze gaat dan meer over het effect van het stimuleren van creativiteit dan over het belang van creativiteit. Hierbij hebben de activiteiten van Flanders DC zeker een rol gespeeld. Het beleid echter is niet significant veranderd. Geïnterviewden zonder beleidsachtergrond denken dat het beleidsdomein van creativiteit, ondernemerschap en innovatie licht gefragmenteerd is. Flanders DC is echter actief in meer dan één beleidsdomein, wat een positief effect hierop kan hebben. Verder gaan ze ervan uit dat de onderzoeksresultaten gebruikt worden tijdens het proces van beleidsmaken, maar ze zijn hier niet zeker van. Zowel de beleidsmakers als Flanders DC vinden dat dit verbeterd kan worden. De respondenten van de Technopolis-enquête willen dat de Vlaamse overheid zich meer richt op de bevordering van ondernemerschap dan van creativiteit (zie Figuur 17); 40% van de respondenten beschouwt het bevorderen van ondernemerschap als erg belangrijk. Volgens Flanders DC ligt hier een rol voor hen weggelegd: meer dan de helft van de respondenten antwoordt bevestigend op de vraag of Flanders DC de stimulatie van creativiteit en ondernemerschap goed aanpakt.

5.8 Effect op het internationale netwerk Flanders DC heeft een aanzienlijke inspanning geleverd om een internationaal netwerk op te bouwen, wat één van de doelstellingen uit de Beheersovereenkomst was. Flanders DC heeft nu een leidende rol in haar internationale netwerk Districts of Creativity. De directeur van Creative Oklahoma heeft aangegeven dat Flanders DC een inspiratie is voor zijn organisatie. Voor de directeur van Creative Tampere betekent het lid zijn van het internationale netwerk een toegevoegde waarde aangezien het zijn organisatie meer over de andere regio’s zal leren. Het zal de bedrijven in Tampere ook toegang verschaffen tot nieuwe markten en het zal bijdragen tot het beleidsleren voor Creative Tampere. De waarde van Flanders DC’s leidersrol voor Vlaanderen is echter niet helemaal duidelijk. Vlaanderen is zichtbaarder geworden in deze belangrijke – en in sommige gevallen prestigieuze – regio’s. Er werden acties ondernomen naar de Europese Commissie toe, maar deze waren beperkt in omvang. Of het netwerk een positief effect heeft op de bedrijven die eraan deelnemen (door hen in contact te brengen ofwel met buitenlandse praktijken die ze nog niet kenden ofwel met nieuwe partners uit nieuwe markten) is echter betwistbaar. De meeste mensen die Technopolis interviewde waren zich niet bewust van de internationale activiteiten van Flanders DC. Ze weten niet dat er een internationaal netwerk is van regio’s, die vertegenwoordigd worden op het Creativity World Forum. Tijdens deze conferentie stelt Flanders DC Vlaanderen aan de andere regio’s voor als een creatieve regio. Daarom wordt het CWF aanzien als de belangrijkste internationale activiteit van Flanders DC. Wat betreft ondernemerschap en economische impact vinden de meeste respondenten Unizo, VOKA en FIT belangrijker en geschikter wat betreft het bevorderen van internationalisering. Een paar respondenten zijn op de hoogte van de samenwerking tussen Flanders DC en FIT. Eén persoon voegde hieraan toe dat FIT de laatste jaren als organisatie sterker geworden is, wat geleid kan hebben tot een kleinere rol voor Flanders DC in de internationalisering van de Vlaamse ondernemingen.


42

Het is interessant dat een redelijk aantal respondenten ervan uitgaat dat Flanders DC meer internationale activiteiten en kennis heeft over wat er gebeurt in andere regio’s en landen in de domeinen creativiteit, innovatie en ondernemerschap (deels gebaseerd op de link met de Vlerick Leuven Gent Management School). Twee respondenten vermeldden dat ze van plan zijn Flanders DC te contacteren over bepaalde projecten met een internationale component. Vijf respondenten vertelden dat hun organisaties hun eigen internationale netwerken hebben en dat er hierbij geen rol voor Flanders DC is weggelegd. Toch gaven drie respondenten aan dat ze op het CWF interessante personen ontmoet hebben uit andere regio’s, met wie ze contact houden. Over het algemeen vinden respondenten dat de internationalisering van de Vlaamse ondernemingen en het aanreiken van internationale contacten geen centrale taak is van Flanders DC. Er zijn andere organisaties in Vlaanderen die beter gepositioneerd zijn om dit te doen. Wat betreft de internationale dimensie van Flanders DC, lijken de respondenten meer geïnteresseerd in de kennis die Flanders DC hen kan verschaffen over creativiteit en ondernemerschap in een internationale context.

5.9 Conclusies over effectiviteit en efficiëntie In deze paragraaf geven we de conclusies over de volgende evaluatievragen: Effectiviteit •

Heeft Flanders DC haar doelstellingen, Beheersovereenkomst, gehaald?

zoals

omschreven

in

de

•

In welke mate hebben de acties, projecten en studies die Flanders DC heeft uitgevoerd in de beschouwde periode bijgedragen tot de realisatie van de beleidsdoelstellingen?

•

In welke mate zijn de acties, projecten en studies die Flanders DC heeft gerealiseerd doorgedrongen tot het veld en de doelgroepen, en in welke mate zijn de studies vertaald in bruikbaar materiaal voor het veld en de doelgroepen?

•

In welke mate is het beleidsdomein geëvolueerd door de acties, projecten en studies van Flanders DC?

•

Op welk van de onderdelen van het beleidsdomein (ondernemerschap, wetenschap en technologie, innovatie, creativiteit) is Flanders DC in de afgelopen periode vooral actief geweest?

Efficiëntie •

Heeft Flanders DC haar doelstellingen, zoals neergeschreven Beheersovereenkomst gehaald en dit op een aanvaardbare manier?

in

de

5.9.1 Missie en doelstellingen uit de Beheersovereenkomst Flanders DC voert haar activiteiten niet alleen uit, maar werkt in grote mate samen met partners. Het heeft een indrukwekkend palmares opgebouwd van samenwerking met andere spelers in het veld van creativiteit en ondernemerschap. Flanders DC heeft samengewerkt met de meeste relevante spelers in Vlaanderen. Dit ligt helemaal in de lijn van de missie van Flanders DC (“... het creëren van een gestructureerd netwerk waarbinnen de Vlaamse overheid, kennisinstellingen en ondernemingen hun krachten bundelen”) en van doelstelling 4 van de Beheersovereenkomst (“Hiervoor kunnen strategische samenwerkingsakkoorden worden afgesloten .... sectororganisaties van werkgevers, overkoepelende onderwijsinstellingen, ...”). Er bestaat een relatie met overheidsagentschappen (IWT, AE, FIT), maar deze kan wel verdiept worden. De relaties met partners in Vlaanderen hebben wel de vorm van een bilaterale samenwerking. Dit kan te wijten zijn aan de focus van Flanders DC op projecten. Er bestaat geen echt gecoördineerd netwerk van organisaties die samen aan een


43

gemeenschappelijk doel werken, hoewel Technopolis van mening is dat dit mogelijk is. De partners stellen echter wel dat ze (grote) voordelen halen uit de samenwerking met Flanders DC. Het netwerk is ook internationaal. Het grootste instrument voor internationale samenwerking is het DC-netwerk. Vertegenwoordigers van de doelgroepen menen dat de resultaten van het internationale netwerk vrij onzichtbaar voor hen zijn, maar mogelijk wel nuttig. Flanders DC vindt het netwerk nuttig en een groot deel van de projecten heeft een internationale component die georganiseerd wordt via het DCnetwerk (zo zou het CWF veel moeilijker te organiseren zijn zonder het DC-netwerk). Toch lijkt Flanders DC er niet in te slagen de voordelen van internationale samenwerking ten volle te benutten. De eerste doelstelling in de Beheersovereenkomst (“Een netwerk uit te bouwen waarbinnen ideeën en initiatieven rond creatief en internationaal ondernemen elkaar ontmoeten.” Het netwerk moet zowel op Vlaams als internationaal niveau bestaan. Organisaties, bedrijven ... die actief zijn in deze domeinen zouden hun voordeel moeten halen uit deze samenwerkingsverbanden) is daarentegen wel in grote mate gehaald. Het FDC-KC zet zich in met als doel “het verhogen van de kennis over het verband tussen creativiteit en innovatie en de economische output in een internationale omgeving” (tweede doelstelling in de Beheersovereenkomst) en “het stimuleren van opleiding en het opzetten van een internationale leerstoel”(vierde doelstelling). Er zijn 33 onderzoeken gebeurd (in domeinen gerelateerd aan het verband tussen creativiteit, innovatie en (internationale) economie), er zijn 24 rapporten geschreven (tot nog toe) en er zijn een aantal instrumenten ontwikkeld. Er werden 15 academische papers geproduceerd en de onderzoekstrategie van Vlerick was sterk gericht op de thema’s van Flanders DC. Vooral het eerste rapport van het FDC-KC had veel invloed. De kennis is vergroot, hoewel de impact hoger had kunnen zijn door meteen van bij het begin te focussen op een beperkter aantal onderwerpen (deels bereikt door het opstarten van de ‘research tracks’ in 2005/06). Opleiding op universitair niveau wordt bevorderd door de ‘Creativity Classes’ van het FDC-KC. Een internationale leerstoel is niet opgezet, maar sinds 2008 creëert het ‘Faculty in Residence’ programma tijdelijke betrekkingen voor (vooraanstaande) buitenlandse professoren. (Voor deze activiteit is nog een reserve van ongeveer € 300.000 beschikbaar bij Vlerick). Deze doelstellingen zijn dus gedeeltelijk bereikt. De vijfde doelstelling (“Organiseer tweejaarlijks een algemene conferentie vergelijkbaar met de kick-off conferentie van 2004 om het netwerken te bevorderen. Naast deze ‘grote’ conferentie moeten er kleinere bi- of multilaterale workshops opgezet worden.”) is volledig bereikt met het CWF en andere activiteiten. Een element uit de beheersovereenkomst dat niet werd nageleefd, was het doel om de primaire intermediair te worden voor de Europese Commissie voor Vlaanderen en om Europese financiële middelen aan te trekken. (doelstelling 3). Vooral toen in 2006 duidelijk werd dat het Vlaams-Europees Verbindingsagentschap (Vleva) zou worden opgericht (in 2007), argumenteerde Flanders DC dat het deze doelstelling uit de beheersovereenkomst wel kon laten vallen. Gezien de beperkte omvang van Flanders DC is het inderdaad logischer om productievere (en onderscheidende) activiteiten aan te bieden. Dit werd echter nooit expliciet besproken met de overheid. In 2008/09 organiseerden Flanders DC en Vleva samen een sessie rond ‘the Art of Conducting’ als deel van de Open Days 2008 van de Europese Commissie (14 oktober 2008). Flanders DC en het Centrum voor de Ontwikkeling van


44

het Creatief Denken (COCD) zullen in 2009 de volgende editie van de European Conference on Creativity and Innovation (ECCI)52 organiseren. Wat betreft Europese subsidies (het tweede gedeelte van deze doelstelling): sommige projecten werden gefinancierd met Europese subsidies (belangrijkste: GPS deels met ESF subsidies, en I-Pod met Leonardo da Vinci). Verder speelde Flanders DC een rol in een onsuccesvol voorstel voor FP7. De vijf doelstellingen uit de Beheersovereenkomst zijn dus grotendeels verwezenlijkt. Of de vooropgestelde impact, zoals gestipuleerd in de missie van Flanders DC (“Het verbeteren van het Vlaamse regionale concurrentievermogen door creativiteit, innovatie, ondernemerschap en internationalisering te bevorderen ...”), bereikt is, is moeilijker na te gaan door metings-, toewijzings- en additionaliteitsproblemen. Er zijn echter wel enkele indicatoren van succes. Ten eerste hoort Flanders DC ondanks beperkte naamsbekendheid in absolute termen, tot de meest gekende organisaties die creativiteit en ondernemerschap in Vlaanderen ondersteunen. Unizo en VOKA zijn beter gekend. Dit zijn partners van Flanders DC die instrumenten van Flanders DC gebruiken bij hun werk in dit domein. Ten tweede hebben respondenten van de Technopolis enquête die deelgenomen hebben aan activiteiten van Flanders DC een positievere houding ten aanzien van (persoonlijke) creativiteit en ondernemerschap dan diegene die niet deelgenomen hebben aan Flanders DC’s activiteiten (inclusief diegenen die Flanders DC niet kannen). Dit betekent ofwel dat de activiteiten van Flanders DC een positief effect hadden op deze houding (wat een rechtstreekse bijdrage betekent aan de vierde doelstelling van de Beheersovereenkomst: “Bewustzijn creëren over het belang van een creatieve en innovatieve economie”) ofwel dat Flanders DC een gemeenschap bereikt die al positief staat tegenover creativiteit en ondernemerschap. Aangezien deze evaluatie aantoont dat de deelnemers tevreden zijn over de kwaliteit en het nuttigheid van de activiteiten, betekent dit dat Flanders DC deze gemeenschap goed bedient.

5.9.2 Verspreiding naar doelgroepen Wat betreft de doelgroepen van Flanders DC waren de meeste acties gericht naar de doelgroep bedrijven in Vlaanderen. Dit is logisch omwille van de economische focus van Flanders DC. Er werden echter ook een aanzienlijk aantal activiteiten georganiseerd gericht naar de ondernemers van morgen (doelgroep onderwijs: deze activiteiten zijn toegenomen tijdens de evaluatieperiode) en naar het brede publiek (om een creatiever en ondernemend klimaat te creëren en ondernemerschap te bevorderen). De beleidsmakers werden in weinig specifieke acties aangesproken, maar werden wel betrokken in verschillende activiteiten die voornamelijk gericht waren naar bedrijven. Er is potentieel voor een hechtere relatie met het beperkte aantal beleidsmakers. Bovendien zou de effectiviteit en efficiëntie van de communicatie naar alle doelgroepen kunnen verbeteren door het definiëren van intermediaire organisaties als een aparte doelgroep waarbij Flanders DC als netwerkmanager optreedt. Het bereik is hoog. Meer dan de helft van de Vlaamse bevolking werd bereikt door de ‘Jij bent Flanders’ Future!’ campagne en ‘De Bedenkers’. Beide activiteiten hebben een redelijk lage impact, wat onvermijdelijk is. Vooral De Bedenkers heeft echter meer diepgaande follow-up activiteiten gehad, bij bijvoorbeeld de doelgroep onderwijs. Het bereik dat op een meer diepgaande manier bereikt werd (van de doelgroepen onderwijs en bedrijven) ligt waarschijnlijk tussen 10.000 and 20.000.

52

Deze conferentie van de European Association of Creativity and Innovation is gericht naar professionals in de domeinen creativiteit en innovatie, zoals consultants en academici.


45

Activiteiten zoals het CWF en instrumenten zoals de GPS worden vaak gebruikt en zijn erg gewaardeerd. De FDC-KC onderzoeken zijn nog niet zo goed gevaloriseerd.

5.9.3 De beleidsimpact, evolutie van het beleidsdomein, verwezenlijking van de beleidsdoelstellingen Flanders DC heeft ook effect gehad op het beleid. Verschillende respondenten uit beleidskringen stellen dat er de laatste vijf jaar in Vlaanderen meer aandacht is voor het belang van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. Flanders DC kan een rol gespeeld hebben in het vergroten van deze aandacht. Flanders DC heeft zeker het idee dat innovatie niet enkel uit technologie bestaat, maar ook uit ondernemerschap en creativiteit, naar de voorgrond gebracht: Flanders DC heeft creativiteit op de beleidsagenda geplaatst. De beleidsimpact van onderzoeken lijkt minder duidelijk: de vertaling van de onderzoeksresultaten naar beleid was niet erg diepgaand in de ‘Creativity Talks’. In beleidskringen is vooral naar het eerste onderzoek van het FDCKC (“Een strategische omgevingsanalyse: Uitdagingen voor de toekomst. Nood aan een creatief groeimodel” – oktober 2005) gerefereerd. Dit onderzoek speelde een rol in de evolutie van het beleidsdomein. Wat betreft de bijdrage van Flanders DC aan de beleidsdoelstellingen, verwijzen we naar paragraaf 5.9.1.

5.9.4 Focus van Flanders DC De focus van Flanders DC lag in de eerste plaats op creativiteit, meteen gevolgd door ondernemerschap (en vooral op het verband tussen de twee). Er is minder aandacht besteed aan innovatie (op zich; de focus op ondernemerschap en creativiteit werd wel in een innovatief perspectief geplaatst) en zo goed als geen aandacht werd besteed aan de thema’s onderzoek en technologie. Door deze specifieke focus bevindt Flanders DC zich in een belangrijke niche in het Vlaamse veld voor de versterking van de Vlaamse economie (de positie van Flanders DC in het netwerk wordt verder behandeld in Hoofdstuk 6; de focus van het onderzoek van FDC-KC wordt besproken in Hoofdstuk 7).

5.9.5 Efficiëntie Zoals geconcludeerd werd in paragraaf 3.2, heeft Flanders DC haar doelstellingen, zoals omschreven in de Beheersovereenkomst, op een correcte manier bereikt (behalve wat betreft het begin van de relatie met Vlerick en het formele punt van de reserves). Dit geconcludeerd hebbende stelt zich de vraag van efficiëntie: was de verhouding tussen de resultaten en de kosten optimaal? In algemene zin is het moeilijk hierover meer te zeggen dan dat Flanders DC de meeste van haar doelstellingen bereikt heeft binnen het beschikbare budget. Over het algemeen lijken de meeste activiteiten uitgevoerd aan een tamelijk lage kost53 en met een (creatieve) deling van kosten met andere organisaties. Meer specifiek kan er wel iets gezegd worden over de grootste uitgaven, namelijk het CWF en het FDC-KC.

53

Technopolis (co-)organiseert ook vaak workshops en conferenties. De kosten die Flanders DC rapporteert zijn niet hoog.


46

5.9.5.1 Efficiëntie van het CWF In vergelijking met de twee vooraanstaande creativiteitsconferenties uit de benchmark (TED (Technology, Entertainment, Design) in de Verenigde Staten en PICNIC in Nederland; zie Bijlage C) is het CWF, georganiseerd door Flanders DC, heel efficiënt georganiseerd. De uitgaven per conferentiedag bedragen 30-50% van de uitgaven van de andere conferenties. TED en het CWF hebben ongeveer hetzelfde aantal deelnemers (1.400-1.500), PICNIC is veel groter (een publiek van 6.000). TED ontvangt geen overheidssubsidies, PICNIC ontvangt 45% overheidssubsidies (€1,6 miljoen) en het CWF 70% (in absolute termen echter minder dan PICNIC: ongeveer €1 miljoen). De mogelijkheden om de kosten te verlagen zijn dus beperkt. Een verhoging van de inkomsten lijkt echter wel mogelijk. De deelnameprijs van het CWF is laag in vergelijking met de andere conferenties (slechts 15% (TED) tot 40% (PICNIC) van de deelnameprijs per conferentiedag). Deze lage prijs was een weloverwogen keuze van Flanders DC, om het zo laagdrempelig mogelijk te houden. In Vlaanderen is het niet echt de gewoonte om een groot bedrag te betalen voor zo’n activiteiten; een deelnameprijs van €250/dag wordt als een aanzienlijke som beschouwd. Het zou toch mogelijk moeten zijn om de huidige prijs van het CWF (€375 voor de leden van Flanders DC) te verhogen naar, bijvoorbeeld, €500 (hierdoor verhogen de inkomsten met ongeveer €75.000-€100.000). Bijkomende sponsoring kan ook een mogelijkheid zijn om de inkomsten te verhogen. 5.9.5.2 Efficiëntie van het FDC-KC Los van de mogelijke discussie over de grootte van de uitgaven van Flanders DC op het vlak van kennisontwikkeling (is het echt nodig/nuttig om €1 miljoen per jaar te spenderen aan onderzoek?), zoals opgemerkt werd tijdens het peer review, lijkt de efficiëntie van het FDC-KC op zich voor verbetering vatbaar. In de voorbije periode werd ongeveer 22% van de uitgaven van het FDC-KC gespendeerd aan projectmanagement (inclusief printkosten, 15-17% zonder de printkosten). Dit lijkt nogal hoog en mogelijke besparingen hierop moeten onderzocht worden. Vlerick laten concurreren met andere universiteiten kan een optie zijn om de kosten te drukken, eveneens als de mogelijkheid om de centrummanager binnen Flanders DC te plaatsen en niet in het centrum zelf. Het ontwikkelen van een onderzoeksstrategie kan het definiëren van projecten meer sturen en kan ook de kost van projectontwikkeling verlagen; en het vergroten van de omvang van de projecten kan eveneens de kost van projectmanagement verminderen en zorgen voor meer focus en resultaat in dezelfde tijdsspanne. Een betere aanbesteding van juridische diensten en de marketing van het FDC-KC beter integreren in deze van Flanders DC zijn andere opties om de kosten te verlagen (deze laatste twee bedragen €50.000 in 2 jaar tijd voor de ondersteuning van het Faculty in Residence project). 5.9.5.3 Andere efficiëntiemaatregelen Andere efficiëntiemaatregelen zullen een beperkt effect hebben: de meeste processen verlopen redelijk efficiënt. De kosten per FTE bij Flanders DC zijn niet hoog. Meer inkomsten genereren uit activiteiten levert mogelijkheden op, maar staat altijd lijnrecht tegenover het behouden van de lage drempel (en kan tegen de publieke doelstelling van FDC ingaan).


47

6. Positionering, relatie met andere organisaties in Vlaanderen 6.1 Positionering Flanders DC handelt in een drukbezet Vlaams veld met spelers die creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering bevorderen. Gezien haar missie (en de financiële bronnen) moet Flanders DC partnerships afsluiten met relevante spelers. Flanders DC werkt met op verschillende manieren samen met andere organisaties, waaronder: •

Hen opleiden en hen instrumenten en kennis verschaffen die ze kunnen gebruiken;

•

Hen en hun activiteiten ondersteunen met behulp van de communicatiemiddelen van Flanders DC;

•

De projecten en evenementen van Flanders DC voor hen toegankelijk maken, zodat ze die als een platform kunnen gebruiken om hun eigen doelstellingen te verwezenlijken (bv. Creativity World Forum); en

•

Gemeenschappelijke projecten opstarten en op die manier krachten bundelen.

Flanders DC ziet het eveneens als haar taak om andere organisaties uit te dagen in de manier waarop ze communiceren en hen te tonen dat projecten en evenementen niet enkel uitstekende inhoud moeten opleveren, maar ook de doelgroepen moeten motiveren en stimuleren.

Figuur 18 Landschap binnen het domein van Flanders DC Creativiteit • Innovatiecentra • VRT • Crosstalks (VUB) • Creative industries: • Design Vlaanderen • Concreas • Flanders InShape • FFI • Vai • Interieur.be • Optimo Innovatie • IWT • Innovatiecentra • VIN • TTO’s • Steunpunt OOI • VRWB • ViWTA • Unizo • VOKA • Agoria • PMV • BAN • SO2 • IBBT • I-City

•

• • • • • •

Ondernemerschap • VLAO • Agentschap Economie • Bizidee • Enterprize • NFTE • Vlajo • SO2 • Unizo • VKW • VOKA • Markant • Steunpunt OOI Competentiepolen en andere (sectorgerelateerde) kenniscentra Vlerick Innovation network Instellingen hoger onderwijs Leuven Inc. KVIV SERV FWO

• • • • • • • • • • •

Instellingen hoger onderwijs BAN PMV Syntra Vlaanderen ESF Vlerick SERV JCI Cultuurnet VRT Dream

Internationalisering • FIT • VLEVA • JCI • Unizo International • IRC • YES • Design Vlaanderen • FFI


48

Wat betreft consultants en dienstverleners uit de privé-sector, moet het overheidsgesubsidieerde Flanders DC een delicaat evenwicht behouden en mag ze nooit met hen concurreren. Flanders DC beschouwt het haar rol om de commerciële dienstverleners platformen aan te bieden en hen zo te tonen welke toegevoegde waarde ze heeft. Figuur 18 schetst een beeld van de relevante organisaties in het Vlaamse landschap die actief zijn in de domeinen van Flanders DC: creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering54. Organisaties in het rood zijn een partner van Flanders DC voor één of meer van de projecten van Flanders DC of hebben in minstens één van hun eigen projecten Flanders DC als partner. Flanders DC is erin geslaagd contacten op te bouwen met vele van de relevante organisaties in Vlaanderen. De intensiteit en de frequentie van deze contacten varieert. De relaties met de meest relevante organisaties lijken de meest intense relaties te zijn, wat positief is. Gezien de expliciete taak van Flanders DC om “een netwerk op te richten waarin ideeën en initiatieven over creatief en internationaal ondernemerschap ontwikkeld kunnen worden en elkaar kunnen ontmoeten”, moeten we opmerken dat de contacten en relaties vaker bilateraal dan multilateraal zijn.

6.2 Partnerevaluatie van Flanders DC In de praktijk vormt Flanders DC partnerships met de meeste relevante spelers in het veld. In de interviews gaven alle geïnterviewden aan ze Flanders DC beschouwen als een open organisatie met vriendelijke en bekwame mensen. Ze staan steeds open voor nieuwe ideeën. Flanders DC komt de gemaakte afspraken na en draagt het aspect “discretie” hoog in het vaandel. Geen enkel door Technopolis geïnterviewde vermeldt te verbeteren punten in de samenwerking zelf. De meeste partners zeggen dat ze zichzelf als gelijke partners beschouwen in de samenwerking met Flanders DC. De initiatieven komen van beide kanten. Een groot aantal respondenten wees op het belang van de medewerkers zelf bij Flanders DC. Het gaat om een kleine organisatie waarvan de kwaliteit grotendeels beïnvloed wordt door de bekwaamheid, openheid en vriendelijkheid van de mensen die er werken. Heel wat respondenten vermeldden expliciet dat Flanders DC op zoek gaat naar de synergie in partnerships, wat erg gewaardeerd wordt. Geen van de partners beschouwde Flanders DC als een concurrent, omdat Flanders DC te allen tijde haar plannen en ideeën voor nieuwe activiteiten (op hun terrein) naar de betrokken partners communiceert. Alle partners benadrukken dat Flanders DC nog diepgaander met hen zou moeten samenwerken wat betreft hun specifieke doelgroepen. Flanders DC moet telkens in samenwerking met haar partners de doelgroepen aanspreken, en dit niet alleen proberen te doen. Niet alle partnerships gaan echter even diep. Met sommige partners heeft Flanders DC regelmatig contact, terwijl andere contacten meer ad hoc zijn en verbonden zijn aan specifieke projecten. Niet alle respondenten beschouwen zichzelf als een echte ‘partner’, omdat ze slechts één- of tweemaal met Flanders DC hebben samengewerkt. Een reden om een partnership met Flanders DC aan te gaan die vaak vermeld werd door de respondenten, is dat Flanders DC over goede communicatie- en publiciteitsmiddelen beschikt. Flanders DC is gekend voor haar goede communicatie en het grote bereik (nieuwsbrief, CWF). Heel wat geïnterviewden gaan er vanuit dat Flanders DC over een redelijk groot marketingbudget beschikt.

54

Gebaseerd op het Beleidsplan Flanders DC: Aanzet tot richting en strategie voor Flanders DC 2.0.


49

Een tweede reden voor een partnership met Flanders DC die vaak vermeld werd, is dat Flanders DC goede inhoud ter beschikking stelt. Ze beschikt over gespecialiseerde kennis en ontwikkelt hulpmiddelen en werkt met partners samen om deze te vertalen naar de specifieke doelgroepen. In die situaties voorzien de partners in het netwerk en levert Flanders DC de inhoud. Dit argument voor samenwerking hoorden we het vaakst bij de doelgroep ondernemingen. In projecten met deze partners geeft Flanders DC vooral input over (het belang van) creativiteit en innovatie. De partners die deze doelgroep vertegenwoordigen zien Flanders DC niet als een bedreiging aangezien Flanders DC na de ontwikkeling van de hulpmiddelen het project uit handen geeft; anderen kunnen dan hier verder over communiceren. Vertegenwoordigers van de doelgroep onderwijs werken samen met Flanders DC omwille van de kennis (onderzoeken), het netwerk en de specifieke competenties van Flanders DC. Hoewel er veel organisaties actief zijn in het domein, beschouwen respondenten Flanders DC niet als overbodig: Flanders DC heeft een eigen rol en functie, die er volgens de respondenten hoofdzakelijk in bestaat bewustzijn te creëren en instrumenten te verschaffen.

6.3 Netwerkrol van Flanders DC Wanneer de geïnterviewden gepolst werden naar de activiteiten die Flanders DC ontwikkelt voor andere doelgroepen (niet de doelgroep die zij vertegenwoordigen), blijken de meesten niet op de hoogte te zijn van specifieke activiteiten. Ze weten bovendien niet met welke partners Flanders DC hiervoor in deze domeinen samenwerkt. Dit geeft opnieuw aan dat Flanders DC goed is in de bilaterale contacten, maar er niet in slaagt verschillende partners samen te brengen in een multilateraal netwerk. Enkele respondenten merkten op dat Flanders DC goede partners heeft voor haar huidige activiteiten, maar dat als Flanders DC zich toe zou spitsen op nieuwe domeinen (zoals de creatieve sectoren), het nood zal hebben aan nieuwe partners. Flanders DC kan haar netwerkrol verder vervullen door bruggen te slaan tussen verschillende partners. De respondenten stelden voor om in projecten samen te werken met verscheidene partners, partners te informeren over de ontwikkelingen in andere projecten of over de ontwikkelingen in andere partnerorganisaties. Vijf geïnterviewden vermeldden dat Flanders DC niet erg gekend is bij Vlaamse kmo’s. Een andere groep respondenten zei hetzelfde wat betreft het brede publiek. Desalniettemin erkenden de meesten dat dit niet noodzakelijk is voor de goede werking van Flanders DC of om haar doelstellingen te bereiken, zo lang de partners de activiteiten van Flanders DC vertalen naar deze specifieke doelgroepen.55 Sommige respondenten, voornamelijk van bedrijven die ook actief zijn op het vlak van creativiteitsverbetering, vinden dat Flanders DC haar impact kan vergroten door mee te werken aan projecten die meer toegevoegde waarde betekenen voor business development. Het risico op concurrentie met (commerciële) privé-organisaties die dit als core business hebben, zou hierdoor echter vergroten. Een verbeterde samenwerking tussen Flanders DC en deze commerciële organisaties is een opportuniteit (of hiervoor bijkomende financiële middelen nodig zijn en of deze middelen door Flanders DC voorzien moeten worden is een andere vraag). Een deel van deze kwestie bestaat uit de vraag of Flanders DC een bijkomende rol moet spelen in de ‘creative industries’.

55

Zie paragraaf 5.3.1 over naamsbekendheid, waar bevestigd wordt dat Flanders DC het minst gekend is door de doelgroep van het brede publiek.


50

Ten tijde van de evaluatie van Flanders DC door Technopolis liep er een parallel onderzoek van KPMG56 of, en onder welke voorwaarden, FFI en Bizidee als aparte entiteiten kunnen blijven bestaan. De samensmelting van deze organisaties met Flanders DC lijkt een van de opties te zijn. We beschikken niet over de nodige kennis over FFI en Bizidee om hierover een goed beeld te vormen (en we hebben niet tijdig van KPMG informatie ontvangen om dit op te nemen in dit rapport), maar de fusie van Flanders DC met andere organisaties zou de missie van Flanders DC niet mogen verzwakken. De mogelijkheden om de samenwerking met overheidsagentschappen te verstevigen verdienen meer aandacht. De samenwerking met IWT is op dit moment niet echt diepgaand, maar wanneer de focus van Flanders DC meer gericht wordt op de creative industries kunnen financiële instrumenten (innovatiesubsidies) een rol spelen (zoals in vele andere landen). IWT heeft veel ervaring met dit soort instrumenten, maar weinig met de creative industries. Het nieuwe Agentschap Ondernemen (een fusie van het Agentschap Economie en het VLAO) heeft rechtstreeks contact met verschillende kmo’s. De mogelijkheden om deze doelgroep beter te bereiken kunnen onderzocht worden. Het Agentschap zou gebruik kunnen maken van de hulpmiddelen van Flanders DC, terwijl Flanders DC het netwerk en de kanalen van het Agentschap zou kunnen benutten, en specifiek de netwerken in de creative industries van Design Vlaanderen (dat deel uitmaakt van het Agentschap Ondernemen). Mogelijkheden voor verdere samenwerking met FIT op het vlak van internationalisering kunnen onderzocht worden. Als Flanders DC echter zelf een overheidsagentschap zou worden, zou de flexibiliteit beperkt worden, en vele respondenten vonden ook dat Flanders DC een kleine en flexibele organisatie moet blijven, die samenwerkt met relevante organisaties in Vlaanderen.

6.4 Conclusies De twee belangrijkste evaluatievragen die beantwoord moeten worden op het gebied van samenwerking zijn: •

In welke mate zijn er overlappingen met andere activiteiten of projecten van andere spelers?

•

In welke mate wordt er door Flanders DC rekening gehouden met andere spelers, acties en projecten in het veld (in Vlaanderen en daarbuiten)? Streeft Flanders DC (pro-actief) naar samenwerking, synergie, ondersteuning … ? De samenwerking tussen Flanders DC en de Vlerick Leuven Gent Management School verdient bijzondere aandacht.

Op basis van het bewijs dat we hierboven hebben voorgelegd, kunnen we besluiten dat er geen significante overlapping is met andere activiteiten of projecten van andere spelers. Flanders DC wedijvert niet met andere spelers, maar tracht eerder synergieën te vinden door samen te werken met andere organisaties. Het gebruikt andere organisaties om haar producten wijd te verspreiden. Ten tweede slaagt Flanders DC er erg goed in om (bilaterale) partnerships aan te gaan, maar het samenbrengen van verschillende partners (netwerkcoördinatie op het Vlaamse niveau) lukt minder goed. Flanders DC heeft bewezen dat ze vlot kan samenwerken met vele verschillende organisaties en erin slaagt synergieën te creëren in deze partnerships. Een volgende stap kan het oplijnen van de partners zijn en het creëren van netwerken om de impact van losstaande activiteiten te vergroten. Tegelijkertijd moet Flanders DC 56

Dit onderzoek in opdracht van het Agentschap Economie is ondertussen afgerond.


51

haar belangrijkste focus en doelstellingen behouden, namelijk het bevorderen van creativiteit, ondernemerschap en innovatie in Vlaanderen in een internationale context. De samenwerking met Vlerick (zie het volgende hoofdstuk met een SWOTanalyse) is een zwak punt, omdat deze niet flexibel genoeg is en omdat Flanders DC haar eisen voor onderzoeken en instrumenten niet voldoende (en vroeg genoeg) geformuleerd heeft om een gerichte onderzoeksagenda voor haar kenniscentrum te creëren.

7. SWOT Op basis van het bewijs dat we in de vorige hoofdstukken hebben aangebracht, het benchmarkonderzoek (Bijlage C) en de besprekingen in het kader van het Peer Review, hebben we een analyse gemaakt van de belangrijkste sterktes en zwaktes van Flanders DC. We hebben ook de grootste opportuniteiten en bedreigingen geïdentificeerd. Deze SWOT-analyse zal ook gebruikt worden voor de evaluatie van (het voorstel van) het beleidsplan van Flanders DC voor de volgende periode (2009-2014).

Figuur 19 SWOT van Flanders DC Sterktes • Professionele en duidelijke communicatie; •

Succesvolle producten: GPS voor Ondernemingen, het CWF, De Bedenkers, Flanders DC Fellows;

Zwaktes • Te weinig aandacht in haar communicatie voor ondernemerschap en internationalisering; •

Operationele strategie weinig expliciet (evenwicht tussen activiteiten, doelgroepen);

•

Groot bereik;

•

Niet voldoende focus in het onderzoek;

•

Een kleine efficiënte en flexibele organisatie;

•

Onvoldoende valorisatie onderzoeksresultaten;

•

• Flanders DC werkt samen met relevante partners om meer armslag te creëren •

• Kansen • Recessie;

Het internationale onvoldoende benut;

netwerk

van wordt

Partnerships zijn vaak ad hoc en los; Gebrek aan flexibiliteit in de samenwerking met kennisleveranciers (naast Vlerick)

Bedreigingen • Overlap met andere organisaties;

•

EU-jaar van de creativiteit (2009);

•

Mogelijkheden te leren internationale partners;

•

“Creative industries”;

•

Politieke onzekerheid;

•

Onderwijs

•

Scepsis ten aanzien van creativiteit

• van •

Recessie; Fragmentatie van het beleid desbetreffende beleidsvelden;

in

de

Een eerste grote sterkte is de professionele en duidelijke communicatie van Flanders DC. De website en de nieuwsbrief zijn goede voorbeelden hiervan. Daarenboven heeft Flanders DC een herkenbare identiteit voor zichzelf gecreëerd. Met een kleine en flexibele organisatie is Flanders DC erin geslaagd een groot bereik bij verschillende doelgroepen te creëren en heeft het heel wat succesvolle producten gemaakt. De partnerships tussen Flanders DC en relevante spelers in Vlaanderen hebben voor meer armslag gezorgd.


52

Een zwakte van Flanders DC is dat het in de communicatie de neiging heeft de nadruk te veel te leggen op “creativiteit” en dit ten nadele van ondernemerschap en internationalisering. Een tweede zwakte is het gebrek aan een goeddoordachte operationele strategie die Flanders DC kan leiden bij het creëren van een goed evenwicht tussen de verschillende activiteiten en tussen de doelgroepen. Zo’n operationele strategie wordt steeds belangrijker naarmate het belang van Flanders DC groeit. Een derde zwakte is het gebrek aan focus (en daardoor kritische massa) in het onderzoek door het FDC-KC. Het onderzoek is te gefragmenteerd en het ontbreekt aan een gericht thematisch programma. Bovendien zijn de onderzoeksresultaten niet voldoende ‘gevaloriseerd’, d.i. vertaald naar bruikbare methodieken, hulpmiddelen, beleidsaanbevelingen ... De internationale dimensie (van de missie) van Flanders DC is ook onderontwikkeld. Het netwerk Districts of Creativity heeft wel wat interesse opgewekt en kan gebruikt worden om het imago van Vlaanderen als een creatieve regio te verbeteren (zowel het externe imago als het zelfbeeld), maar het resultaat of de toegevoegde waarde hiervan zijn grotendeels onzichtbaar voor de buitenwereld. De exclusieve relatie met Vlerick beperkt verder de flexibiliteit om met andere kennisleveranciers samen te werken. Een laatste zwakte is dat de partnerships van Flanders DC vaak ad hoc en los zijn, en meer bilateraal dan multilateraal zijn. Met betrekking tot opportuniteiten en bedreigingen, kan de huidige recessie zowel een bedreiging als een kans betekenen. Aan de ene kant kan het ertoe leiden dat bedrijven nog minder in innovatie gaan investeren. Aan de andere kant zijn periodes van crisis ook periodes van creatieve vernietiging, waardoor het gemakkelijker is gevestigde waarden in vraag te stellen. Flanders DC kan een rol spelen bij de actieve bevordering hiervan. Het Europese Jaar van Creativiteit en Innovatie 2009 (met de slogan "ImagineCreate-Innovate") biedt eveneens opportuniteiten voor Flanders DC, vooral wat betreft het verhogen van het bewustzijn. Jaarlijks kiest de EU een thema voor een campagne met als doel het verhogen van het publieke bewustzijn en het vestigen van de aandacht van de nationale overheden op een bepaalde kwestie. Het jaar 2009 werd het Europese Jaar van Creativiteit en Innovatie gedoopt. Het EU Jaar wilt bewustzijn creëren over het belang van creativiteit en innovatie als sleutelcompetentie in de persoonlijke, sociale en economische ontwikkeling. Andere landen erkennen ook steeds meer het belang van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. Dit zorgt voor mogelijkheden om te leren uit internationale ervaringen. De creatieve industrieën worden steeds belangrijker voor de moderne kenniseconomieën, en ook het beleid erkent steeds meer hun belang. In Vlaanderen kunnen de creatieve industrieën verder ontwikkelen en groeien. Dit zorgt voor opportuniteiten voor Flanders DC om nauwer samen te werken met de creatieve industrieën en haar strategie in het bijzonder te richten op de creatieve sector, en hen zo te helpen zakelijker en internationaler over te komen. Creativiteit, ondernemerschap en innovatie worden door het onderwijs meer en meer erkend als belangrijke onderwerpen bij de opleiding van studenten. Voor Flanders DC houdt dit in dat er heel wat te doen staan om het onderwijs bij te staan bij het opnemen van creativiteit, ondernemerschap en innovatie in het curriculum. In het dichtbevolkte Vlaamse landschap, vormen overlappingen van activiteiten en fragmentatie van het beleid in de domeinen creativiteit, ondernemerschap en innovatie, heuse bedreigingen. Tot nog toe is Flanders DC erin geslaagd dit te vermijden door actief samen te werken met de relevante partners in het veld en door zichzelf zo te positioneren dat het kwesties kan behandelen die blijkbaar onvoldoende aangepakt worden door andere, grotere spelers. De samenwerking met andere intermediaire organisaties en agentschappen kan echter op een meer systematische manier worden georganiseerd.


53

Opmerking [sbo5]: Of ander “creative industries” aanduiden (italic of tussen aanhalingstekens)

Politieke onzekerheid vormt altijd een bedreiging, zeker wanneer belangrijke spelers in het veld sceptisch blijven over de rol van creativiteit in de economie en wanneer druk op het budget leidt tot fusies van bestaande agentschappen.


54

8. Relevantie In dit hoofdstuk gaan we na hoe Flanders DC de doelstellingen uit de Beheersovereenkomst vertaald heeft in activiteiten, projecten en onderzoeken, gericht naar de verschillende doelgroepen. We zullen ook evalueren in welke mate de doelstellingen voldoende vertaald werden naar ‘werkplannen’ voor Flanders DC voor de periode 2004-2009 en of de missie en doelstellingen van Flanders DC nog in de lijn van de huidige beleidsdoelstellingen liggen. Ten slotte zullen we onderzoeken in welke mate het (ontwerp van het) Beleidsplan van Flanders DC voor 2009-2014 rekening houdt met de geanticipeerde evoluties in het beleid en de uitdagingen en kansen. Zijn de strategische en operationele doelstellingen een gefundeerde vertaling van de beleidsdoelstellingen? Is het corresponderende financiële plan realistisch wat betreft de vooropgestelde doelen en de verwachte inkomsten?

8.1 Over de operationalisering van de Beheersovereenkomst De missie en doelstellingen van Flanders DC zoals ze in de Beheersovereenkomst gestipuleerd zijn, staan reeds omschreven in paragraaf 2.3. In het eerste activiteitenverslag van Flanders DC (1 juli 2004–30 juni 2005), beschrijft Flanders DC hoe de missie en de doelstellingen (uit de Beheersovereenkomst) vertaald werden in een strategie en in operationele doelstellingen.57 De strategische visie van Flanders DC is dat het toekomstige concurrentievermogen van Vlaanderen bepaald zal worden door de creativiteit van haar bevolking. Vertrekkend vanuit het begrip ‘nieuwe combinaties’ van Schumpeter, profileert Flanders DC zichzelf als een platform met een intermediaire functie tussen verscheidende initiatieven, bedrijven en regio’s. De drie strategische doelstellingen werden als volgt geformuleerd: •

Het analyseren van het verband tussen creativiteit en economische groei (onderzoek)58

•

Het stimuleren van het creatieve potentieel in Vlaanderen

•

Het creëren van netwerken

In het tweede activiteitenverslag (2005/06) wordt de operationalisering verder uitgewerkt. Flanders DC positioneert zichzelf als de Vlaamse organisatie die streeft naar meer “ondernemingscreativiteit”. De achterliggende gedachte hierbij is dat innovatieve ondernemingen, ondersteund door een creatief beleid en een ambitieuze en open maatschappij, Vlaanderen in een wereldspeler kunnen veranderen op het vlak van ondernemingscreativiteit. Flanders DC onderscheidt drie actiedomeinen: •

Onderzoek en onderwijs (omdat Flanders DC wat ze doet wetenschappelijk wil onderbouwen, en omdat creativiteit geen aangeboren talent is, maar wel iets wat je kan leren).

57

De krijtlijnen werden uitgetekend tijdens een strategiedag (op 31 augustus 2004) met de Raad van Bestuur. Na een uitgebreide consultatieronde werkte de algemeen directeur van Flanders DC de operationele doelstellingen verder uit. Deze werden door de Raad van Bestuur bekrachtigd. 58 Het Flanders DC Kenniscentrum (FDC-KC) neemt deze doelstelling voor haar rekening.


55

•

Bewustzijn creëren (omdat ondernemingscreativiteit nog steeds door te veel mensen als een hype wordt gezien en omdat niet iedereen overtuigd is van de relevantie ervan. En ook omdat nog niet iedereen toegang heeft tot degelijke instrumenten).

•

Internationale samenwerking (omdat we veel van anderen kunnen leren, en omdat Vlaanderen minder provinciaals moet worden).

In het derde activiteitenverslag (2006/07) stelt Flanders DC dat het op 3 manieren werkt aan ondernemingscreativiteit: •

Een internationaal netwerk rond ondernemingscreativiteit coördineren.

•

Projecten uitvoeren om ondernemingscreativiteit te bevorderen bij de doelgroepen beleid, het brede publiek en vooral in het onderwijs en de zakenwereld.

•

Kennis over ondernemingscreativiteit ontwikkelen en verspreiden.

In haar zelfevaluatie (2008) vertaalde Flanders DC haar missie naar één centraal thema: ondernemingscreativiteit in een internationale context “We moeten creativiteit en ondernemerschap meer stimuleren. Dit zou op zijn beurt tot meer innovatie moeten leiden, wat ons zal helpen om het verschil te blijven maken. Gezien de kleine, open economie van Vlaanderen, is een gezonde internationalisering van onze economie eveneens een doelstelling voor ons.”59 Flanders DC heeft de betrokken termen vrij gedefinieerd als volgt: Creativiteit gaat over het ontdekken en uitwerken van nieuwe ideeën, nieuwe aanpakken en oplossingen. Ondernemerschap betekent het nemen van initiatieven en risico’s durven nemen. Innovatie gaat over het combineren van ondernemerschap en nieuwe ideeën naar nieuwe en significante ontwikkelingen die een toegevoegde waarde creëren voor de bedrijven, de regionale economie en de maatschappij als een geheel. Internationalisering gaat over Vlaanderens nood aan meer internationale investeringen en vice versa, en over de noodzaak van Vlaamse bedrijven om meer internationale activiteiten te ontwikkelen. Ondernemingscreativiteit combineert deze vier aspecten. Om haar missie te verwezenlijken, focust Flanders DC zich op drie types van doelstellingen en activiteiten: 1.

Onderzoeken van (de huidige stand van zaken van) creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering;

2. (Internationale) samenwerking opbouwen en een internationaal netwerk coördineren van regio’s die creativiteit hoog op de agenda plaatsen; en 3. Projecten opzetten om bewustzijn over ondernemingscreativiteit te creëren en praktische instrumenten voor de doelgroepen ontwikkelen. Flanders DC richt haar activiteiten naar vier doelgroepen: 1.

Beleid (beleidsondersteuning)

2. Brede publiek (bewustzijn creëren en activeren) 3. Bedrijven/kennisinstellingen (bewustzijn creëren en professionalisering) 4. Onderwijs (studenten leren over creativiteit, ondernemerschap en innovatie) Evaluatie

59

Zelfevaluatie, p. 113.


56

Een van de conclusies uit de Peer Review (Bijlage E) was dat Flanders DC´s portfolio wel goed is, maar volgens de peers niet juist geproportioneerd. Ten eerste is er geen enkele reden waarom “onderzoek” het portfolio van het FDC zou moeten domineren (wat budget betreft). Ten tweede is Flanders DC het sterkst in communicatie, in programma’s om bewustzijn te verhogen (bv. De Bedenkers en het CWF) en in het leveren van nieuwe praktische instrumenten op het vlak van creativiteit en innovatie aan ondernemingen en andere ondersteunende organisaties (in het bijzonder de GPS voor Ondernemingen). De peers besluiten dat dit werk zeker en vast moet verdergezet worden. Ten derde kunnen de activiteiten in het onderwijs vergroot worden. Ten vierde geldt voor de meeste activiteiten van Flanders DC dat de bestaande intermediaire organisaties meer systematisch aangesproken moeten worden als een afzonderlijke doelgroep. De bestaande bilaterale partnerships met de intermediairs zouden moeten omgezet worden in een echte “community of practice” waarin ervaringen in verschillende domeinen worden uitgewisseld, vergeleken en verbeterd. Dit betekent niet dat Flanders DC de eerstelijnsvoorziening moet stopzetten of verminderen, maar wel dat het deze activiteiten moet aanvullen om de globale impact te vergroten. Ten slotte besluiten de peers dat internationalisering en het leren van praktijken in andere landen, op dit moment het zwakste punt is. De toegevoegde waarde van het huidige netwerk van Flanders DC blijft onduidelijk. Technopolis deelt de opvattingen van de peers en concludeert dat de huidige operationele doelstellingen, activiteiten en doelgroepen een goede en verstandige operationalisering van de Beheersovereenkomst zijn. Flanders DC besloot om de juiste redenen af te wijken van enkele oorspronkelijke doelstellingen. Zo zette het FDC-KC het Faculty in Residence project op, in plaats van de internationale leerstoel (voor een ‘post-ervaringscyclus’), omdat het te moeilijk bleek om academici te vinden die alle noodzakelijke (disciplinaire) expertise op het vlak van creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering combineerden. Een ander element uit de beheersovereenkomst dat niet werd nageleefd, was het doel om de primaire intermediair te worden voor de Europese Commissie voor Vlaanderen. Vooral toen in 2006 duidelijk werd dat het Vlaams-Europees Verbindingsagentschap (Vleva) zou worden opgericht (in 2007), argumenteerde Flanders DC dat het dit (deel van de derde) doelstelling uit de beheersovereenkomst wel kon laten vallen. Gezien de beperkte omvang van Flanders DC, is het inderdaad zinvol om productievere (en onderscheidbare) activiteiten aan te bieden. Dit werd echter nooit expliciet besproken met de overheid. In 2008 werd wel op projectbasis met Vleva samengewerkt. In verband met de Europese financiering kan gezegd worden dat sommige projecten gefinancieerd werden met Europese subsidies (de belangrijkste: GPS deels met ESFfinanciering en I-Pod met Leonardo Da Vinci). Daarnaast was FDC betrokken in een onsuccesvol voorstel voor het 7de kaderprogramma. Een punt van kritiek is dat het netwerk dat in de Beheersovereenkomst voorop werd gesteld, uitgebreider en meer gestructureerd is dan het netwerk dat uiteindelijk geoperationaliseerd werd. Hoewel de missie bestaat uit “het creëren van een gestructureerd netwerk waarbinnen de Vlaamse overheid, kennisinstellingen en ondernemingen hun krachten bundelen (...)”, houdt Flanders DC zich meer bezig met bilaterale (en vaak ad hoc) contacten dan met een multilateraal netwerk, vooral op het Vlaamse niveau. Deze bevinding ligt in de lijn van het oordeel van de peers dat een “community of practice” gecreëerd moet worden, waarin ervaringen uit verschillende domeinen worden uitgewisseld, vergeleken en verbeterd.

8.2 Overeenstemming met de huidige beleidsdoelstellingen De beleidsnota “Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel 2004-2009” benadrukt de noodzaak van een geïntegreerde aanpak van de verschillende beleidsdomeinen vermeld in de titel van de nota. In de “beleidsbrief 2006” wordt herhaald dat een gefragmenteerde aanpak vermeden moet worden. In deze context wordt voorgesteld om Flanders DC, FIT en Design Vlaanderen te laten


57

Opmerking [v6]: Dit stuk is gewoon verdwenen.

samensmelten.60 Deze fusie is echter nooit doorgegaan. In de volgende “beleidsbrief” (2006/07), wordt naar Flanders DC verwezen als de organisator van de “Jij bent Flanders’ Future!”-campagne – die mensen bewust wilde maken van het feit dat innovatie voor iedereen van belang is. Verder wordt ook het CWF vermeld. In de beleidsbrief 2008 wordt Flanders DC niet expliciet vermeld. Een ander relevant beleidsdocument is het actieplan ‘Ondernemerschap 2008’61, met daarin een geïntegreerde aanpak voor het ondersteunen van ondernemerschap, alsook gedachten over het beter integreren of koppelen van activiteiten ter bevordering van ondernemerschap (zie paragraaf 2.2). De coördinatie van het veld van spelers en initiatieven en het bereiken van een optimale afstemming en synergie wordt noodzakelijk geacht. De langetermijnvisie van Vlaanderen is dat Vlaanderen in 2010 verder geëvolueerd zal zijn in een ondernemende samenleving. Verder worden creativiteit, innovatie, cultuur en ondernemerschap als belangrijke uitdagingen voor Vlaanderen geïdentificeerd in het socio-economische plan “Vlaanderen in Actie”. De Vlaamse Regering wilt tegelijkertijd verschillende domeinen aanpakken en wil een globaal beleid hebben ten aanzien van ondernemerschap. De belangrijkste beleidsdoelstellingen op het vlak van ondernemerschap zijn (i) de creatie van een positief ondernemersklimaat; (ii) een meer ondernemende samenleving; (iii) meer mensen aanzetten om ondernemer te worden; (iv) ondernemers uitrusten voor groei en concurrentiekracht; (v) een geconsolideerd datamodel voor ondernemerschap. De missie van Flanders DC sluit expliciet aan op de doelstellingen om een meer ondernemende maatschappij te creëren en om ondernemers te wapenen zodat ze groeien en concurrentieel zijn. In vergelijking met andere landen (zie Bijlage C voor het benchmarkonderzoek), is het opmerkelijk dat een focus op creative industries de meest gehanteerde manier is van beleidsmakers om de creativiteit van hun land te stimuleren en om ondernemerschap met een toegevoegde waarde te ontwikkelen (bv. Oostenrijk, Finland, Duitsland, Nederland, Portugal, het Verenigd Koninkrijk). De focus van het Vlaamse beleid op ondernemingscreativiteit in plaats van de “creative industries” is redelijk uniek. Ook de brede focus van het Vlaamse beleid op vier doelgroepen (bedrijven, onderwijs, beleid en het brede publiek) is nogal uniek, aangezien de meeste landen de neiging hebben zich te richten op bedrijven en/of het onderwijs. In de huidige beleidscontext blijft de missie van Flanders DC belangrijk. Bij haar pogingen om de fragmentatie over de verschillende betrokken beleidsdomeinen (creativiteit, innovatie, ondernemerschap, internationalisering) te verminderen, kan de Vlaamse overheid Flanders DC als een kleine en flexibele intermediair beschouwen tussen andere (semi-publieke) organisaties (FFI, Design Vlaanderen ...) en agentschappen (AO62, IWT, FIT ...). De rol van Flanders DC wordt gezien als die van katalysator. Flanders DC blijft echter kwetsbaar voor politieke discontinuïteit. Het wordt niet aanbevolen om Flanders DC te integreren in een agentschap van EWI,

60

De missie van deze nieuwe organisatie zou zijn het stimuleren en het vormen van Vlaamse en internationale netwerken tussen bedrijven, kennisinstellingen, de (Vlaamse) overheid en andere (intermediaire) spelers en het creëren van bewustzijn binnen de hele Vlaamse bevolking, vooral jongeren, over technologie en wetenschap, innovatie, creativiteit en ontwerp, ondernemerschap en internationaal ondernemen. 61 Zie http://ewi-vlaanderen.be/ewi/index.php?id=487. Het actieplan focust zich op de creatie van bewustzijn en het geven van raad over ondernemerschap, vooral tijdens de eerste fases in de levenscyclus van een onderneming, d.i. de pre-startfase en de startfase. Het actieplan biedt een overzicht van de maatregelen om ondernemerschap te stimuleren binnen het beleidsdomein Economie, Wetenschap en Innovatie. 62 Het Agentschap Economie (AE) en het Vlaams Agentschap Ondernemen (VLAO) zijn op 2 januari 2009 gefuseerd tot het Agentschap Ondernemen.


58

aangezien twee van de sterktes van Flanders DC haar flexibiliteit en haar semipublieke status zijn.

8.3 Vergelijking met het beleid van andere landen Uit de benchmark met andere landen (Bijlage C) kunnen we concluderen dat in het merendeel van de landen (binnen de context van innovatiebeleid) een beleid of maatregelen bestaan die creativiteit op één of andere manier bevorderen. Er zijn echter grote verschillen in de manieren en contexten waarin de term ‘creativiteit’ gebruikt wordt. Een eerste vaststelling betreft het verband tussen ‘creativiteit’ en ‘innovatie’. In sommige landen bestaat de tendens om creativiteit te beschouwen in relatie tot alle soorten innovatie zonder enige duidelijke afbakening tussen de twee concepten of om creativiteit te zien als een onderdeel van innovatie zodat er geen afzonderlijke creativiteitsmaatregelen nodig zijn. In andere gevallen wordt creativiteit gekoppeld aan termen als ondernemerschap en onderwijs. Enkele landen bekijken creativiteit in de context van ondernemingscreativiteit en een creatieve manier van denken, gelijkaardig aan de aanpak van Flanders DC (vb. Slovenië, Ierland, Italië, Finland, Letland). Een andere aanpak in creativiteitsmaatregelen en –beleid bestaat eruit creativiteit expliciet te integreren in het onderwijsbeleid, om zo een ondernemerscultuur te kweken waarin het nemen van risico’s aangemoedigd wordt. In Malta werd een Master of Arts opleiding in Creativiteit en Innovatie op touw gezet. De focus op de creative industries is mogelijks de populairste manier bij beleidsmakers om de creativiteit van hun land te vergroten (bv. Oostenrijk, China, Finland, Duitsland, Nederland, Portugal, het Verenigd Koninkrijk) en om ondernemerschap met een toegevoegde waarde te creëren. In sommige gevallen wordt dit nog breder gezien en richt men de focus niet enkel op de media en de entertainmentsector, maar ook op de artistieke sector. Ten slotte worden maatregelen en beleid ter bevordering van de creativiteit gekoppeld aan technologieoverdracht (bv. Duitsland, Polen) en bescherming van het intellectuele eigendom (bv. de Verenigde Staten). IJsland Japan en het Verenigd Koninkrijk benadrukken de internationale dimensie van creativiteit.

8.4 Evaluatie van het ontwerpbeleidsplan van Flanders DC 2009-2014 In Bijlage G is een samenvatting (door Technopolis) van het ontwerp van het Beleidsplan van Flanders DC voor de periode 2009-2014 opgenomen. In dit Beleidsplan werkt Flanders DC “ondernemingscreativiteit” verder uit. Dit is een sterk punt, aangezien het de aandacht van “pure creativiteit” of “artistieke creativiteit” verschuift naar “productieve creativiteit”. Creativiteit alleen is immers onvoldoende om de innovativiteit en het concurrentievermogen van bedrijven (of regio’s) te verbeteren. Toch moet het Beleidsplan nog duidelijker zijn in de manier waarop ze de termen creativiteit, ondernemingscreativiteit, ondernemerschap en innovatie definieert en gebruikt. Zo wordt, bij de uitwerking, de term ‘ondernemingscreativiteit’ gekoppeld aan bedrijven, terwijl het in principe op een veel bredere groep kan toegepast worden.

8.4.1 Missie De nieuwe missie die Flanders DC voorstelt in het ontwerp verschilt significant van de huidige missie. De huidige missie bestaat eruit het regionale concurrentievermogen van Vlaanderen te vergroten door creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering te stimuleren en dit dankzij de opbouw van een gestructureerd netwerk waarin de Vlaamse overheid, kennisinstellingen en bedrijven hun krachten


59

bundelen. De nieuwe missie is een stuk korter: ‘ondernemend Vlaanderen creatiever maken en creatief Vlaanderen meer ondernemend maken’. Op de grens tussen ondernemend en creatief Vlaanderen zijn er, volgens de nieuwe missie van Flanders DC, interessante kruisbestuivingen mogelijk. Deze missie kan enkel verwezenlijkt worden indien een cultuur van ondernemingscreativiteit wordt bevorderd. Volgens heel wat beleidsdocumenten en onderzoeken, ontbreekt het in Vlaanderen momenteel aan zo’n cultuur, wat ook bevestigd werd in de interviews. Acties gericht op het onderwijs, het brede publiek en het beleid blijven dus noodzakelijk. Als we de huidige missie met de nieuwe vergelijken, is het opvallend dat de globale doelstelling om het regionale concurrentievermogen van Vlaanderen te maximaliseren impliciet blijft. Bovendien wordt er niet meer gerefereerd naar innovatie en internationalisering. De nieuwe missie kan ook verkeerd begrepen worden; de gedachte kan ontstaan dat de creatieve sector de enige sector is die meer ondernemend moet worden of dat enkel bedrijven (in de traditionele sectoren) creatiever moeten worden. In de huidige missie zijn het onderwijs, het brede publiek en beleidsmakers ook expliciete doelgroepen, terwijl in de nieuwe missie de doelgroepen geïmpliceerd zijn (door de creatie van een creatieve cultuur). Samengevat, is de nieuwe missie retorisch mooi, maar is ze niet sterk of specifiek genoeg. De peers van de Peer Review stellen een alternatie visualisatie voor van de nieuwe missie. In plaats van twee overlappende ovalen met “ondernemend Vlaanderen creatiever maken” en “creatief Vlaanderen meer ondernemend maken”, kan de volgende figuur gebruikt worden.

Figuur 20 Het voorstel van de peers voor de twee overlappende ovalen

making Flemish entrepreneurs more innovative creative industries

traditional industries

making Flemish innovators earn more money business models growth internationalisation

exploration exploitation

Het zou beter zijn om een nieuwe balans te zoeken voor de klemtonen: er is relatief meer aandacht nodig voor “exploitatie” dan voor “exploratie”. Een grote zwakte van het Vlaamse innovatiesysteem is dat Vlaamse bedrijven hun innovatieve producten/diensten niet genoeg exploiteren. Het gaat niet enkel om een gebrek aan creatieve ideeën (de exploratie fase), maar meer nog het om het vermogen om deze ideeën te vertalen naar nieuwe (internationale!) markten, om nieuwe businessmodellen te gebruiken en om de groei van een bedrijf te organiseren. Verkenning (exploratie) blijft uiteraard belangrijk als een eerste stap en daarom zouden Vlaamse ondernemers meer innovatief moeten worden – wat niet hetzelfde is als creatief. Hierbij hoort ook dat mensen van de creative industries iets zakelijker moeten worden en in contact gebracht moeten worden met andere ondernemers.63

63

Zie het Peer Review Report in Bijlage E


60

Creatieve ondernemers moeten dus beschouwd worden als deel van de Vlaamse ondernemers die innovatiever moeten worden. De meeste creatieve mensen zijn nu al meer ondernemend en nemen ook meer risico’s dan gemiddeld. Toch ziet een te groot deel van hen zichzelf niet als ondernemers in de betekenis van zakenmensen, omdat ze de ondernemingskant van hun werk niet op een efficiënte manier organiseren. Er is dus nood aan activiteiten die creatieve mensen hierover coachen, rekening houdend met het specifieke karakter van deze mensen. De peers drukken het als volgt uit: “We mogen de ‘creatieve tanden’ van deze mensen niet trekken, aangezien ze dan het risico lopen hun grootste voordeel te verliezen.” Als deel van het “exploratiegedeelte” van de missie zou Flanders DC creatieve mensen meer in contact moeten brengen met traditionele industrieën zodat beide partijen van deze uitwisseling kunnen profiteren (sommige geïnterviewden verwezen naar succesvolle ervaringen). Dit deel van de missie mag echter niet de hoofdactiviteit van Flanders DC uitmaken, ook om te voorkomen dat de missie van Flanders DC te veel exclusief verbonden wordt met de creative industries. Flanders DC moet er aan bijdragen dat creative industries gezien worden als een relatief ‘normaal’ deel van de economie. Overleg hierover tussen Flanders DC en de beleidsmakers is noodzakelijk, wat mogelijk gaat leiden tot een herformulering van de missie.

8.4.2 Doelstellingen De nieuwe missie voorgesteld door Flanders DC is vertaald in drie strategische doelstellingen, die op hun beurt vertaald zijn in operationele doelstellingen.64 De exacte verwoording van deze doelstellingen kan in bepaalde gevallen verbeterd worden. Het doel “verhogen van het aantal acties van intermediairen en agentschappen om ondernemingscreativiteit bij ondernemingen te stimuleren”, kan bijvoorbeeld gemakkelijk verkeerd begrepen worden. Verschillende (kleine) acties zijn immers niet noodzakelijk beter dan een aantal (grote) acties. Meer algemeen kan een goede “interventielogica” of een “logische analyse van het raamwerk” (dat socioeconomische problemen in de maatschappij, beleidsdoelstellingen, programmadoelstellingen, activiteiten en output/resultaten/impact verbindt) zorgen voor een betere uitwerking van de strategie van Flanders DC.

64

1) Ondernemend Vlaanderen creatiever maken • Het verhogen van het aantal acties van intermediaire en overheidsorganisaties om ondernemingscreativiteit bij ondernemingen te stimuleren • Het aantal Vlaamse bedrijven die om professionele steun vragen (op het vlak van ondernemingscreativiteit) verhogen • Het klimaat voor open samenwerking helpen verbeteren, zodat er meer open partnerships ontstaan 2) Creatief Vlaanderen ondernemender maken • Het verhogen van het aantal acties over ondernemerschap van relevate federaties • Het verhogen van het aantal bedrijven en ondernemers uit de creatieve sector die bijkomende opleidingen in ondernemersvaardigheden volgen • Het aantal samenwerkingen tussen de creatieve en de traditionele sector verhogen. 3) Een ondernemerscultuur kweken • Inzichten en resultaten van de onderzoeken en activiteiten van het FDC-KC expliciet vertaald zien naar een aantal beleidskwesties van de Vlaamse overheid en regering • Aandacht voor ondernemingscreativiteit structureel opnemen in het onderwijs • Het verhogen van de bereidheid van de media om creativiteit en ondernemerschap te verspreiden in het brede publiek • Een platform creëren voor individuen (pre-starters) die verdere ondersteuning nodig hebben om hun ideeën uit te werken


61

8.4.3 Positionering We vinden het goed dat Flanders DC zich in de eerste plaats positioneert als een platformorganisatie en dat Flanders DC samen met en via andere (intermediaire) organisaties en agentschappen wil werken. Het Beleidsplan zou de rol van Flanders DC als netwerkcoördinator, waarbij het de spelers uit het Vlaamse landschap van creativiteit-ondernemerschap-innovatie-internationalisering samenbrengt, meer kunnen beklemtonen. Er mag ook meer aandacht geschonken worden aan de manier waarop Flanders DC de structurele samenwerking met verschillende spelers wil opzetten. Intermediaire organisaties moeten een expliciete doelgroep van Flanders DC worden, als aanvulling op de huidige doelgroepen van bedrijven, onderwijs, het brede publiek en beleidsmakers.

8.4.4 Mix van instrumenten In de volgende periode van vijf jaar, wil Flanders DC verdergaan met de huidige mix aan instrumenten. We zijn het ermee eens dat vele van de instrumenten hun waarde bewezen hebben, maar het is minder vanzelfsprekend dat de volledige groep aan instrumenten behouden moet worden. Idealiter wordt de mix aan activiteiten expliciet gekoppeld aan de strategische doelstellingen. Dit zou de mogelijkheid creëren om bewuster na te denken over de (juiste) balans binnen de groep activiteiten, wat nu niet gebeurt.

8.4.5 FDC-KC De toekomstige rol van het FDC-KC verdient bijzondere aandacht, alleen al omdat het zo’n aanzienlijk deel van het budget van Flanders DC inneemt. Flanders DC geeft de voorkeur aan een consortium met één Vlaamse hoofdpartner, wat aangevuld wordt met (mogelijk internationale) partners. Dit zou het mogelijk moeten maken de hele waaier aan thema’s die relevant zijn voor Flanders DC te behandelen. De hoofdpartner moet een uitstekende onderzoeksreputatie hebben. Het FDC-KC moet onderzoeken uitvoeren die gebruikt kunnen worden bij de ontwikkeling van instrumenten, beleidsaanbevelingen, opleidingsmodules en andere projecten. Academische papers zijn ook wenselijk als output, maar zijn geen doel op zich. Het Beleidsplan stelt dat een sterkere thematische focus op onderzoek nodig is. Over de thema’s moet de Raad van Bestuur beslissen. We onderkennen de nood aan meer focus en kritische massa in het onderzoek van het FDC-KC. De Peer Review concludeerde eveneens dat het onderzoek van het FDC te uitgebreid en niet gericht genoeg is. We vinden ook dat de huidige overeenkomst met Vlerick als de enige kennisleverancier herzien moet worden. Het zou mogelijk moeten zijn om minstens een deel van het onderzoek te outsourcen naar andere onderzoeksgroepen met ervaring in de desbetreffende velden. De nauwe relatie met Vlerick is echter voor beide partijen voordelig geweest op verschillende vlakken. Toch moet Flanders DC opletten dat dezelfde fouten niet herhaald worden: onvoldoende duidelijkheid over de onderzoeksprioriteiten en –strategie van Flanders DC, onvoldoende vraaggerichtheid in het onderzoek, gebrek aan valorisatie van de resultaten van het onderzoek en onvoldoende (vroege) betrokkenheid van de gebruikers bij het onderzoek. Daarom moet Flanders DC een concretere onderzoeksstrategie ontwikkelen waarin haar eigen kennisvragen meer expliciet verwoord worden. Gerelateerd aan de missie van Flanders DC is het aan te bevelen een kleiner deel van het budget voor onderzoek toe te wijzen (bv. maximum een derde van het huidige budget van Flanders DC, of €900.000 zoals voorgesteld werd door de peers). Bovendien moet een groter deel van het onderzoeksbudget gespendeerd worden aan valorisatie/implementatie. We vinden een (voltijdse?) valorisatiemanager een goed idee, maar het budget hiervoor moet wel van het FDC-KC komen.


62

8.4.6 Netwerk Het ontwerp van het Beleidsplan stelt dat het DC-netwerk verstevigd en verdiept wordt (door nieuwe partners in de regio’s die lid zijn aan te trekken voor wederzijds leren, matchmaking en nieuwe gemeenschappelijke projecten). Wij zijn het ermee eens dat Flanders DC moet proberen meer uit het DC-netwerk te halen. Op dit moment is het onduidelijk wat de echte toegevoegde waarde van het netwerk is. De voorgestelde acties zijn een goed vertrekpunt. Flanders DC stelt verder voor om het forum driejaarlijks in plaats van tweejaarlijks in Vlaanderen te organiseren, omdat andere DC-regio’s ook geïnteresseerd zijn in het organiseren van het CWF. Volgens ons is het verlagen van de kosten door het CWF slechts driejaarlijks te organiseren in Vlaanderen een verstandig voorstel. Het biedt andere DC-netwerkpartners bovendien meer mogelijkheden om zichzelf te promoten. In de komende vijf jaar zou Flanders DC twee keer het CWF organiseren, bv. in 2011 en in 2014.

8.4.7 Budget voor Flanders DC Het Beleidsplan van Flanders DC schetst drie financiële scenario’s: •

Conclusie van het minimumscenario is dat de huidige subsidies (geïndexeerd) onvoldoende zijn om hetzelfde niveau van activiteit de volgende vijf jaar te behouden. In de jaren dat er geen CWF wordt georganiseerd, wordt er winst gemaakt, maar door de verliezen tijdens de CWF-jaren verdwijnt deze winst, waardoor er na 4 jaar een negatieve balans is.

•

In het tweede scenario wordt het duidelijk dat als de activiteit stijgt, de huidige subsidie (zelfs met bijkomende inkomsten) tot continue verliezen en een negatieve balans van € 3 miljoen in 2010-2011 zal leiden.

•

Een derde scenario houdt rekening met het Beleidsplan (inclusief bijkomend budget voor een project manager (om individuele klanten te ondersteunen en de activiteiten voor de creatieve sector te beheren) en een exploitation manager (om de onderzoeksresultaten beter te valoriseren) en een CWF dat slechts driejaarlijks plaatsvindt in Vlaanderen) en vereist een bijkomend budget van €450.000 per jaar.

Volgens Technopolis blijkt uit deze evaluatie dat Flanders DC een waardevolle rol vervult in Vlaanderen en haar effect kan vergroten door bijkomende taken uit te voeren, vooral wat betreft de valorisatie van onderzoeksresultaten en een meer coördinernde rol te spelen in het Vlaamse netwerk van intermediairen in het domein van creativiteit, ondernemerschap, innovatie en (internationale) economie. Voor deze bijkomende activiteiten lijken twee extra FTE nodig, zoals voorgesteld in het Beleidsplan (maar met een licht aangepaste taakinhoud), alsook extra budget voor deze activiteiten. Of hiervoor de bijkomende financiële steun van €450.000 per jaar echt noodzakelijk is, wordt niet voldoende gedetailleerd gestaafd in het Beleidsplan. Bovendien kan het onderzoeksbudget (dat vastgelegd is op €1.020.000 voor alle scenario’s (2009/10 en daarna geïndexeerd)) beperkt worden. De peers stelden een onderzoeksbudget van €900.000/jaar voor (inclusief overhead- en valorisatiekosten) waarvan een groter deel naar valorisatie en het ontwikkelen van instrumenten moet gaan dan nu het geval is. Het werkelijke budget hangt echter af van de gekozen focus: als deze focus nu minder breed wordt, zal de kritische massa kleiner worden dan wanneer de onderzoeksfocus breed blijft. Overheadkosten van het onderzoekscentrum kunnen verlaagd worden: een kleiner aantal grote projecten verlaagt de nood aan coördinatie; bovendien liggen de overheadkosten nu nogal hoog (raming van de mogelijkheden: ongeveer €50.000/jaar).


63

Het verhogen van de eigen inkomsten bovenop de vermelde €200.000 in jaren zonder CWF en €350.000 in jaren met CWF kunnen bekeken worden, maar de stijging bovenop de huidige inkomsten is al significant. Kosten besparen door het CWF slechts driejaarlijks te organiseren in Vlaanderen lijkt een verstandig voorstel, maar hiermee is al rekening gehouden in scenario 3. Een verhoging van de subsidie met €250.000-300.000/jaar kan daarom overwogen worden, maar de nodige budgetten moeten beter gestaafd worden.

8.5 Conclusies met betrekking tot relevantie De evaluatievragen die we in dit hoofdstuk bespraken zijn: •

In welke mate zijn de acties, projecten en onderzoeken van Flanders DC een concrete en gefundeerde vertaling van de doelstellingen uit de Beheersovereenkomst? Welke hoofddoelgroepen heeft Flanders DC geïdentificeerd en hoe worden deze bereikt?

•

In welke mate zijn de doelstellingen voldoende vertaald in ‘werkplannen’ voor Flanders DC voor de periode 2004-2009?

•

Liggen de missie en doelstellingen van Flanders DC nog in de lijn van de huidige beleidsdoelstellingen?

•

In welke mate houdt het ontwerp van het beleidsplan van Flanders DC voor 20092014 rekening met de geanticipeerde beleidsevoluties, uitdagingen en kansen? Zijn de strategische en operationele doelstellingen een gefundeerde vertaling van de beleidsobjectieven? Is het overeenkomstige financiële plan realistisch wat betreft de vooropgestelde doelen en de verwachte inkomsten?

In hoofdstuk 4 gaven we een uitgebreid overzicht van de activiteiten van Flanders DC. We concluderen dat de portfolio van Flanders DC redelijk goed zit: het is een adequate vertaling van de doelstellingen uit de Beheersovereenkomst. De dominantie van onderzoeksactiviteiten in de portfolio (wat betreft het aandeel in het budget) kan in de toekomst echter verminderd worden. Aan de andere kant kunnen de activiteiten in het onderwijsveld in de toekomst verdiept worden. De sterke elementen in de portfolio, die dan ook verdergezet moeten worden, zijn de programma’s om het bewustzijn te vergroten en de voorziening van nieuwe praktische instrumenten voor bedrijven en andere ondersteunende agentschappen in het domein van creativiteit en innovatie. Flanders DC maakt vaak gebruik van bestaande (intermediaire) organisaties voor haar activiteiten. Deze intermediairen zouden meer systematisch aangesproken kunnen worden als ze een afzonderlijke doelgroep waren. Flanders DC zou ook meer inspanningen kunnen doen om een echt netwerk of ‘community of practice’ op te richten. Internationalisering en het leren van praktijken in het buitenland is, op dit moment, een zwak punt van Flanders DC. Technopolis concludeert dat de huidige operationele doelstellingen, activiteiten en doelgroepen een goede en verstandige operationalisering van de Beheersovereenkomst zijn. Flanders DC besloot voor de juiste redenen om af te wijken van enkele oorspronkelijke doelstellingen. Gezien de beperkte omvang van Flanders DC, is het inderdaad zinvol om productievere (en onderscheidbare) activiteiten aan te bieden Het netwerk dat in de Beheersovereenkomst voorop werd gesteld, is uitgebreider en meer gestructureerd dan het netwerk dat uiteindelijk geoperationaliseerd werd. Hoewel de missie bestaat uit “het creëren van een gestructureerd netwerk waarin de Vlaamse overheid, kennisinstellingen en ondernemingen hun krachten bundelen (...)”, houdt Flanders DC zich meer bezig met bilaterale (en vaak ad hoc) contacten dan met een multilateraal netwerk, zeker op het Vlaamse niveau. Wat betreft de tweede evaluatievraag, concluderen we dat Flanders DC geen ‘werkplannen’ opgesteld heeft. Het heeft als een flexibele projectorganisatie gefunctioneerd zonder de activiteiten breedvoerig te plannen in werkplannen. In de


64

toekomst zou Flanders DC voordeel kunnen halen uit een meer systematische en strategische communicatie met de Vlaamse overheid over de plannen voor (toekomstige) activiteiten, zonder dat de plannen hierdoor dwangbuizen worden. In de huidige beleidscontext blijven de missie en doelstellingen van Flanders DC belangrijk. De specifieke focus van Flanders DC op creativiteit in een ondernemerschapscontext en met grote aandacht voor cultuur is, in vergelijking met andere landen, niet de meest gebruikelijke manier. De meeste landen beschikken over instrumenten die zich meer richten op de creative industries. Bij haar pogingen om de fragmentatie in de verschillende betrokken beleidsdomeinen te verminderen, kan de Vlaamse overheid Flanders DC als een kleine en flexibele intermediair beschouwen voor andere (semi-publieke) organisaties (FFI, Design Vlaanderen ...) en agentschappen (AO, IWT, FIT ...). Het wordt niet aanbevolen om Flanders DC te integreren in een agentschap van EWI, aangezien twee van de sterktes van Flanders DC haar flexibiliteit en haar semi-publieke status, dicht bij de Vlaamse overheid, zijn. Het ontwerp van het beleidsplan voor Flanders DC voor 2009-2014 vormt volgens Technopolis een goed vertrekpunt, maar er is ruimte voor enkele verbeteringen. Zo kan de missie verbeterd worden door hier en daar enkele accenten te leggen. De “exploitatie” van (in plaats van de “exploratie” naar) nieuwe ideeën moet meer aandacht krijgen, d.i. door de ideeën te vertalen naar (internationale) markten. Als deel van het “exploratie gedeelte” van de missie zou de interactie tussen de creatieve en de traditionele industrieën verbeterd moeten worden, maar dit mag echter niet de hoofdactiviteit van Flanders DC uitmaken. De missie mag niet te veel verbonden worden met de creative industries. De vertaling van de nieuwe missie in concrete doelstellingen kan verbeterd worden door deze te ondersteunen met een uitgebreidere en weldoordachte “interventielogica”. Dit kan ook een hulpmiddel betekenen bij het verbinden van oude/nieuwe activiteiten aan de strategie en bij het bewerkstelligen van een beter evenwicht in het portfolio aan activiteiten. Het nieuwe beleidsplan kan de rol van Flanders DC als bemiddelaar/coördinator van het netwerk meer benadrukken en intermediaire organisaties zouden expliciet geïdentificeerd moeten worden als een doelgroep. Wat de rol van het FDC-KC betreft, blijkt er nood te zijn aan meer flexibiliteit in de overeenkomst met Flanders DC. Flanders DC zelf zou een concretere en meer doelgerichte onderzoeksstrategie moeten ontwikkelen. Eveneens blijkt dat besparingen mogelijk zijn, zowel door de hoeveelheid onderzoek te verminderen als door het verhogen van de efficiëntie van het management. Ten slotte reikt het nieuwe beleidsplan enkele goede uitgangspunten aan op grond waarvan het DC-netwerk versterkt kan worden.


65

9. Monitoring 9.1 Performantie-indicatoren 9.1.1 Performantie-indicatoren 2004-2008 Onderdeel van de Beheersovereenkomst tussen Flanders DC en de Vlaamse overheid is een lijst performantie-indicatoren die van belang zijn bij de evaluatie van de prestaties van Flanders DC. In Figuur 21 geven we de waarden van deze performantieindicatoren voor de afgelopen periode weer. Op de meeste performantie-indicatoren scoort Flanders DC hoger dan het door hen vooropgestelde doel (groene kleur). Enkel het aantal aangeworven professoren werd niet gehaald (rode kleur); de redenen hiervoor werden eerder al besproken.

Figuur 21 Performantie-indicatoren Flanders DC 2004-2008 Indicator

Doel

2004/5

2005/6

2006/7

2007/8

Aanwezigheid Raad van Bestuur

75%

76%

73%

76%

75%

Aanwezigheid Strategic Committee

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

FTE permanent secretariaat

3<x<15

4

6

7

7

# aangeworven internationale professoren

1 FTE

0

0

0

0

# aangeworven internationale onderzoekers

4.8, n.v.t. na 2005

3.8 FTE n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Activiteiten door partners (in uren)

>1000

n.v.t.

>3800

>3972

>3800

# internationale samenwerkingen

>3

5

4

4

5

Operationele kosten als % van de totale inkomsten

<33%

16%

20%

20%

25%

# BtoB workshops

1

1

1

12

>20

# leden van het DC netwerk

9<x<15

10

10

12

12

# wetenschappelijke publicaties

>5

3 gestart

3

20

23

# activiteiten met het logo van Flanders DC >5

10

25

>100

>100

Tevredenheid van de stakeholders

75%

n.v.t.

n.v.t.

86%

n.v.t.

Advies van het strategisch comité

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

# internationale verwijzingen naar Flanders DC

>5

n.v.t.

>16

4

5

% privé-fondsen t.o.v. publieke subsidies

5%

n.v.t.

7%

11%

7%

# deelnemers opleiding internationaal ondernemerschap

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

# deelnemersklassen internationale leerstoel ondernemerschap

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

# bezoekers aan fora

>250

n.v.t.

460

>3050

>2800

Bron: Flanders DC zelfevaluatie


66

Heel wat indicatoren zijn echter niet van toepassing: ze verwijzen naar specifieke comités die niet opgericht zijn, of naar bepaalde activiteiten die niet uitgevoerd zijn op de voorziene manier. Bovendien vallen niet alle aspecten van Flanders DC en haar activiteiten onder deze indicatoren; vooral op het vlak van de missie en de doelstellingen bestaan er geen indicatoren.

9.1.2 Performantie-indicatoren 2009-2013 Zoals aangetoond door het gebruik van de indicatoren uit de eerste Beheersovereenkomst en ook door dit evaluatierapport, is het erg moeilijk om de impact van Flanders DC uit te drukken in kwantitatieve indicatoren. De belangrijkste effecten zijn eerder indirect of kwalitatief. De waarde van kwantitatieve indicatoren is daardoor beperkt: ze kunnen goed gebruikt worden voor managementdoelstellingen, maar bij de evaluatie van Flanders DC moet er met meer dan de scores op de performantie-indicatoren rekening gehouden worden. Daarom, en gezien het feit dat er over de precieze missie van Flanders DC in de toekomst nog overlegd moet worden, stellen we vooral voor om de jaarlijkse rapportering van Flanders DC te verbeteren. De activiteitenrapportages moeten informatiever zijn (details per activiteit bevatten) en beter gestructureerd zijn in lijn van de strategische doelstellingen. Deze gedetailleerdere rapportering dient gebruikt te worden door het management en de Raad van Bestuur van Flanders DC om na te gaan of de doelstellingen bereikt worden en of de huidige strategie nog geschikt is. De indicatoren in de activiteitenrapporten moeten redelijk gedetailleerd zijn op het niveau van de activiteit, bijvoorbeeld het aantal activiteiten, het aantal deelnemers, het aantal nieuwe deelnemers, de tevredenheid van de deelnemers (meteen na het evenement en misschien ook enige tijd erna). De overheid moet op een gepaste afstand blijven en enkel tussenbeide komen als de doelstellingen veranderd worden. De indicatoren in de Beheersovereenkomst zouden beperkt moeten worden tot het niveau van de doelgroep (aangezien dit het effectniveau is waar de overheid op doelt). Zaken die opgevolgd moeten worden zijn onder meer (de kwantitatieve indicatoren die gebruikt kunnen worden in de Beheersovereenkomst staan in het vet): •

•

Onderzoek −

De aanwezigheid van een onderzoeksstrategie gericht op de stakeholders

−

Aantal rechtstreekse onderzoeksresultaten (rapporten)

−

Aantal publicaties tijdschriften

−

Aantal instrumenten dat ontwikkeld is door Flanders DC en elders gebruikt wordt

−

Kwaliteit van de rapporten (peer review)

−

Aantal activiteiten om de onderzoeksresultaten te valoriseren en het bereik van deze activiteiten (vooral beschrijvend, aangezien verschillende onderzoeksonderwerpen gericht kunnen zijn op andere gebruikers)

in

peer-reviewed

wetenschappelijke

Internationalisering −

De indicatoren hangen erg af van wat Flanders DC wenst te bereiken met de internationalisering. Indicatoren met betrekking tot input, het aantal partnerships enzovoort zijn tamelijk irrelevant. Relevantere indicatoren kunnen zijn aantal geïmporteerde hulpmiddelen van partners, aantal projecten waarbij mensen een buitenlandse opleiding krijgen (bv. I-Pod) enzovoort.


67

•

Financiële resultaten −

•

Cashinkomsten van activiteiten

Networking, doelgroep intermediairen −

Inbreng van andere partijen projecten (cash en dagen)

−

Tevredenheid van de netwerkpartners over de rol van Flanders DC

−

Bereik van Flanders DC via deze partners (per doelgroep)

•

Per doelgroep:

•

Bedrijven (creative industries en anderen);

•

•

•

•

−

Aantal deelnemers per jaar

−

Aantal nieuwe deelnemers per jaar

−

Tevredenheid

in

gemeenschappelijke

Onderwijs (per leeftijdscategorie, afhankelijk van de strategie); −

Aantal deelnemers per jaar

−

Aantal nieuwe deelnemers per jaar

−

Tevredenheid

Beleidsmakers −

Aantal deelnemers per jaar (van de beleidsmakers) bij activiteiten van Flanders DC

doelgroep

−

Aantal nieuwe deelnemers per jaar (van de doelgroep beleidsmakers)

−

Tevredenheid

Brede publiek −

Aantal activiteiten met een bereik van meer dan 100.000

−

Totaal bereik

Voor alle doelgroepen: −

Verhouding tussen activiteiten met grote impact en die met een kleine impact

−

Verhouding tussen creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering (beschrijvend)

Naast het bovenstaande kan het ook nuttig zijn om in het onderzoek van het FDC-KC een project op te nemen over de meting van ‘Veranderingen in creativiteit, ondernemerschap, innovatie en internationalisering’. Er zijn hierbij welke enkele attributieproblemen, maar die kunnen wellicht overkomen worden door te meten op het individuele niveau (hiervoor zijn heel wat inspanningen en een nauwe klantenrelatie vereist, waarover Flanders DC op dit moment niet beschikt).

10. Samenvattende conclusies en aanbevelingen 10.1 Samenvattende conclusies


68

In deze evaluatie besluiten we dat Flanders DC de doelstellingen uit de eerste Beheersovereenkomst in grote mate bereikt heeft: •

er werd een netwerk gecreëerd waarin ideeën en initiatieven met betrekking tot creatief en internationaal ondernemerschap tot ontwikkeling kunnen worden gebracht en elkaar ontmoeten, zowel nationaal als internationaal

•

binnen dit netwerk werden een aanzienlijk aantal grote en kleine activiteiten uitgevoerd met als doel de creativiteit en het ondernemerschap te ondersteunen en dit in de context van innovatie en internationalisering.

•

de activiteiten bereikten in grote mate de doelgroepen (bedrijven, de onderwijssector, beleidsmakers en het brede publiek). Bovendien waren de doelgroepen heel tevreden over de kwaliteit en het nut van de activiteiten. Tot de succesvolle activiteiten behoorden het tv-programma De Bedenkers, het Creativity World Forum, de Flanders DC Fellows en GPS voor Ondernemingen.

•

Het Flanders DC Kennis Centrum heeft een groot aantal studies afgeleverd en de kennis in domeinen met betrekking tot creativiteit, innovatie en (internationale) economie vergroot. Meer focus op onderzoeksthema’s en een grotere betrokkenheid van de stakeholders in de ontwikkeling van de onderzoeksstrategie had mogelijk tot meer impact kunnen leiden en ook tot een intensievere valorisatie van de onderzoeksresultaten.

•

Flanders DC is uitgegroeid tot één van de meest bekende organisaties die creativiteit en ondernemerschap in Vlaanderen ondersteunen. De partners van Flanders DC die instrumenten van Flanders DC gebruiken voor hun werk in dit domein, zijn nog bekender.

•

Flanders DC heeft ook een impact gehad op het beleid en het politieke debat in Vlaanderen beïnvloed. De discussie is verbreed van technologische innovatie naar innovatie in het algemeen. De effecten hadden echter groter kunnen zijn door een meer expliciet, vraaggedreven onderzoeksprogramma en een betere valorisatie van de onderzoeksresultaten.

•

De respondenten van de Technopolis enquête die betrokken waren bij activiteiten van Flanders DC staan positiever tegenover (persoonlijke) creativiteit en ondernemerschap dan diegenen die niet deelgenomen hebben aan activiteiten van Flanders DC. Dit betekent ofwel dat de activiteiten van Flanders DC een positief effect hadden op deze houding ofwel dat Flanders DC groepen of mensen bereikt die al positief staan tegenover creativiteit en ondernemerschap. Aangezien deze evaluatie aantoont dat de deelnemers tevreden zijn over de kwaliteit en het nuttigheid van de activiteiten, betekent dit dat Flanders DC deze groepen of mensen goed bedient.

•

De efficiëntie van Flanders DC is hoog, maar er is nog mogelijkheid voor verbetering, vooral in het Kenniscentrum. Verder kunnen er wellicht meer inkomsten gegenereerd worden door de inschrijvingskosten van de grote evenementen te verhogen.

•

Wat ‘accountability’ betreft, heeft Flanders DC haar middelen correct gebruikt in de periode van 2004 tot 2009. De enige uitzondering betreft de kwestie van de financiële reserves. Flanders DC heeft het maximum aan financiële reserves (zoals gesteld in de Beheersovereenkomst) in het jaar 2006/07 overschreden. Het is nooit de bedoeling geweest van Flanders DC om een grote reserve op te bouwen. Volgens de beheersovereenkomst moet de som boven de limiet aan reserves echter terugbetaald worden.

10.2 Aanbevelingen


69

10.2.1 Beleid Wat betreft het Vlaamse beleid leidt deze evaluatie tot de volgende aanbevelingen: •

In de huidige beleidscontext blijft het brede missie van Flanders DC belangrijk. De Vlaamse overheid dient de financiering van Flanders DC verder te zetten.

•

Er is nood aan een diepgaande discussie tussen de opdrachtgever (overheid) en uitvoerder (Flanders DC) over het beleidsplan. Enkele verbeteringen zijn mogelijk, zoals een nieuwe missiestatement, ruimer dan deze voorgesteld in het ontwerpbeleidsplan maar duidelijker dan de huidige. De “uitwerking” van (in plaats van de “zoektocht” naar) nieuwe ideeën moet meer aandacht krijgen.

•

Flanders DC dient als een aparte organisatie behouden te blijven, gericht op de koppeling van creativiteit en ondernemerschap (met het doel te innoveren in een internationale context); dicht bij de Vlaamse overheid maar met een grote vrijheid in het kiezen van haar activiteiten.

10.2.2 Financiën en organisatie van Flanders DC •

De clausule in de huidige beheersovereenkomst met betrekking tot het maximum aan financiële reserves heeft de ontwikkeling van Flanders DC gehinderd. In een nieuwe beheersovereenkomst is een meer flexibele aanpak daarom aanbevolen.

•

De betalingen door de Vlaamse overheid aan Flanders DC moeten tijdig en vroeg in het boekjaar gebeuren.

•

Er moet worden nagegaan of het voordelen heeft om het boekjaar van Flanders DC te laten samenvallen met het kalenderjaar

•

Het onderwijs zou (beter) vertegenwoordigd kunnen worden in de Raad van Bestuur van Flanders DC.

•

Verbeterde strategische planning en een geschikte rapportering over activiteiten en hun impact moeten een vast onderdeel vormen van de managementcyclus bij Flanders DC.

•

Er moeten nieuwe performantie-indicatoren voor Flanders DC opgesteld worden vanuit de nieuwe missie en bijbehorende doelstellingen.

10.2.3 Flanders DC Kenniscentrum •

Het budget voor het FDC-KC moet verminderd worden (tot bijvoorbeeld €900.000/jaar) terwijl de efficiëntie van het management van het FDC-KC verhoogd moet worden. De middelen die zo vrijkomen, dienen gebruikt te worden voor een betere valorisatie van de onderzoeksresultaten.

•

De kennispartner(s) van Flanders DC voor de volgende beheersperiode moet(en) gekozen worden door middel van een open procedure. Een raamcontract met één of meerdere partners lijkt een meer geschikte optie dan het afzonderlijk aanbesteden van elk project afzonderlijk.

•

Het onderzoek in het nieuwe FDC-KC moet gebaseerd zijn op een vraaggedreven, meerjarig onderzoeksprogramma.

10.2.4 Activiteiten van Flanders DC in Vlaanderen, doelgroepen •

Flanders DC moet haar activiteiten in Vlaanderen verder zetten, in samenwerking met haar vele partners. Hoewel bepaalde succesvolle activiteiten verder gezet kunnen worden, moet er voldoende werk gemaakt worden van het ontwikkelen van nieuwe succesvolle activiteiten en instrumenten.

•

Intermediaire organisaties zouden een aparte doelgroep van Flanders DC moeten worden. Flanders DC dient gebruik te maken van haar uitstekende bilaterale


70

contacten om een echt netwerk uit te bouwen. Flanders DC is goed geplaatst om een dergelijk netwerk te coördineren en te ondersteunen. •

De verhoogde aandacht van de laatste jaren voor de onderwijssector moet aangehouden worden.

•

De aandacht voor de beperkte groep van beleidsmakers dient eveneens verhoogd te worden. Dit kan gecombineerd worden met de activiteiten om de onderzoeksresultaten van het FDC-KC beter te valoriseren.

•

De samenwerking met de Vlaamse overheid (EWI) en relevante agentschappen van de overheid (IWT, AE, FIT) moet versterkt worden.

•

De creatieve sectoren verdienen bijzondere aandacht (het promoten van zakelijke vaardigheden in de creatieve sector, creatieve geesten in contact brengen met meer traditionele ondernemers), maar moeten ook niet te veel aandacht krijgen. Creatieve sectoren maken deel uit van de doelgroep ondernemers en moeten benaderd worden met behulp van geschikte intermediairs uit deze sectoren.

10.2.5 Internationale activiteiten van Flanders DC •

De internationale activiteiten van Flanders DC moeten verder gezet worden. Flanders DC moet echter wel duidelijker formuleren wat ze wil investeren in het netwerk en wat dit moet opleveren en dient hiernaar te handelen.


71

Bijlage A Afkortingen

Concepten Afkorting

Betekenis

CEO

Chief Executive Officer

CTO

Chief Technology Officer

CWF


FTE

Fulltime Equivalent

HRM

Human Resources Management

I-POD

Internationaal mobiliteitsproject voor jonge productontwikkelaars en industriële designers

PID

Project Initiation Document

RENT Conferentie

Research in Entrepreneurship and Small Business Conferentie

SWOT analyse

Analyse van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen

TED Conferentie

Technology, Entertainment and Design Conferentie

TILT-congres

Total Innovation Leadership Today Congres

vzw

Vereniging zonder winstoogmerk

Organisaties Afkorting

Betekenis

AE

Agentschap Economie

AO

Agentschap Ondernemen

BAN Vlaanderen

Business Angels Netwerk Vlaanderen

COCD

Centrum voor de Ontwikkeling van het Creatief Denken

EC

Europese Commissie

ECCI

European Conference on Creativity and Innovation

ECSB

European Council for Small Business and Entrepreneurship

EIASM

European Institute for Advanced Studies in Management

ESPD

Euregio Platform for Sustainable Design & Living

EU

Europese Unie

EWI

Departement Economie, Wetenschap en Innovatie

FDC

Vzw Flanders District of Creativity

FDC-KC

Flanders DC Kenniscentrum

FFI

Flanders Fashion Institute

FIT

Flanders Investment and Trade


73

Flanders DC

Vzw Flanders District of Creativity

FWO

Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek-Vlaanderen

IBBT

Interdisciplinair Instituut voor Breedband Technologie

IWT

Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen

JCI

Junior Chamber International

NFTE

Network for Training Entrepreneurship

UNIZO

Unie van Zelfstandige Ondernemers

VAi

Vlaams Architectuurinstituut

VDAB

Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding

VITO

Vlaamse Instelling voor technologisch onderzoek

viWTA

Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek, nu IST Instituut Samenleving en Technologie

Vlajo

Vlaamse Jonge Ondernemingen

VLAO

Vlaams Agentschap Ondernemen

Vleva

Vlaams-Europees Verbindingsagentschap

VOKA

Vlaams Netwerk van Ondernemingen

VRT

Vlaamse Radio- en Televisieomroep

VUB

Vrije Universiteit Brussel

VRWB

Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid

UGent

Universiteit Gent


74

Bijlage B Enkele bemerkingen bij de methodologie van de online enquête

Datazuiveringsproces Voor de bevraging stelden drie verschillende organisaties hun database met contacten (enkel e-mailadressen) ter beschikking: •

Flanders DC zelf;

•

Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen – IWT;

•

Agentschap Economie - AE.

Voor er uitnodigingen verzonden werden met de vraag de enquête in te vullen, werd een datazuiveringsproces uitgevoerd. Tijdens de eerste fase van het datazuiveringsproces werden alle dubbele emailadressen uit elk van de drie databases verwijderd. Zo bleven er drie lijsten met unieke adressen over (merk op dat de adressen uniek waren per database en niet over de drie databases heen). De tweede fase bestond uit het valideren van de adressen. Alle gegevens in de database werden gecontroleerd op de aanwezigheid van een “@”-teken en een “.”, die beide essentiële elementen van een e-mailadres zijn. Aangezien deze evaluatie alleen door de Vlaamse gemeenschap diende te gebeuren, werden enkel adressen met de extensies ”.be”65 “.com”, “.org”, “.info”, “.net”, “.edu” en “.eu” weerhouden (fase 3). De volgende tabel geeft het aantal e-mailadressen per database weer.

Figuur 22 Aantal adressen per database Database

Oorspronkelijk

Flanders DC

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Correcte unieke adressen

4.912

4.859

4.859

4.618

4.118

IWT

10.256

10.010

10.007

9.909

6.988

AE

65.449

65.426

65.400

64.839

55.362

Totaal

80.617

80.318

80.288

79.359

68.912

Bron: Technopolis Group analyse In de volgende fase werden de individuele databases met elkaar vergeleken. De adressen die in meer dan één database voorkwamen, werden naar aparte groepen verplaatst. Dit resulteerde in zeven verschillende groepen adressen: Drie groepen met unieke adressen die enkel in één van de databases voorkwamen

•

65

De volgende “.be” adressen werden ook buiten het gezichtsveld van het onderzoek gelaten: “@flandersdc.be”, “@vlaanderen.be” and “@ewi.vlaanderen.be”.


75

•

Drie groepen met adressen die in twee databases voorkwamen

•

Een groep met adressen die in alle drie de databases voorkwamen.

Uitnodigingen om de enquête in te vullen werden verstuurd naar deze groepen. Ongeveer 8% van de e-mails keerde automatisch terug. 68.912 e-mailadressen leken juist. In totaal bleken 2,444 e-mailadressen in meer dan één database opgenomen te zijn.

Responsrate Een overzicht van het aantal juiste adressen en de respons per groep wordt getoond in Figuur 23. Voor dit onderzoek werden in totaal 68,912 personen gecontacteerd en gevraagd de enquête in te vullen. Van maandag 10 november tot donderdag 27 november antwoordden 4,296 van hen op deze vraag, wat overeenkomt met een totale responsrate van 6.2% (met verschillende responsrate per groep).

Figuur 23 Aantal adressen en responsrate per groep Groep Groep 1 – Flanders DC Groep 2 – IWT Groep 3 – AE Groep 4 – Flanders DC & IWT Groep 5 – Flanders DC & AE Groep 6 – IWT & AE Groep 7 – Flanders DC, IWT & AE Andere66 Totaal

Grootte

Antwoorden

Responsrate

4.118

687

16,7%

6.988

675

9,7%

55.362

2.748

5,0%

75

23

30,7%

237

40

16,9%

2.121

61

2,9%

11

6

54,5%

-

56

-

68.912

4.296

6,2%

Bron: Technopolis Group analyse De groepen met contacten van Flanders DC hebben een significant hogere responsrate dan andere groepen. Een responsrate tussen 15 en 20% is niet ongebruikelijk voor een enquête bij mensen (voornamelijk) uit de privésector, die verwant zijn met de organisatie waarover de enquête gaat. (In de uitnodiging van de enquête werd Flanders DC echter niet vermeld. Daarnaast wordt de responsrate van 15-20% vaak bereikt bij subsidieprogramma’s, waarbij de respondenten soms een subsidie gekregen hebben en zich daarom verplicht voelen de enquête in te vullen).

Schets van de steekproef Het is moeilijk te beoordelen of de steekproef echt representatief is voor de doelgroepen van Flanders DC: de doelgroep is erg breed en niet goed gedefinieerd.

66

Sommige antwoorden konden niet toegewezen worden aan één van de opgesomde groepen.


76

Figuur 24 Verdeling van de respondenten per doelgroep (n=3691)

Bron: Technopolis Group analyse Zoals vermeld vulden 4.296 respondenten de enquête in. Hun gemiddelde leeftijd is 40,5 jaar en meer dan 70% zijn mannen. Verder hebben de meeste respondenten een diploma gehaald aan een hogeschool of universiteit (samen 84% onder hen). Figuur 24 geeft de verdeling van de respondenten aan wat betreft de doelgroepen van Flanders DC (bedrijven, kennisinstellingen67, onderwijs, beleid en het grote publiek). De meerderheid van de respondenten (65%) behoort tot de doelgroep bedrijven. De verdeling van de respondenten in de sectoren waarin ze werken, wordt getoond in Figuur 25.

Figuur 25 Verdeling van de sectoren waarin de respondenten werken (n=3485)


67

Hoewel Flanders DC zelf geen onderscheid maakt tussen bedrijven en kennisinstellingen, werd in de enquête deze verdeling toch gemaakt om de verschillen tussen de twee soorten spelers te onderzoeken.


77

Meer dan de helft (56%) van de respondenten werkt in een kleine organisatie (slechts 1 tot 9 werknemers). De verdeling van de respondenten per bedrijfsomvang wordt getoond in Figuur 26.

Figuur 26 Verdeling per bedrijfsomvang (n=3506)


Respondenten per activiteit De tabel in figuur 27 geeft een overzicht van 18 activiteiten/evenementen, instrumenten of onderzoeken en het aantal deelnemers of het aantal keren dat het gebruikt werd voor iedere doelgroep. De voorlaatste kolom toont het totaal aantal deelnames of gebruiken onafhankelijk van de doelgroep. Om de respons te vergelijken met het werkelijke aantal gebruikers wordt het bereik van iedere activiteit weergegeven in de laatste kolom. De responsrates voor de Creativity Class en het IPOD uitwisselingsproject liggen uitzonderlijk hoog (dit zijn de activiteiten met de meest intensieve interactie die Flanders DC aanbiedt). Voor de meeste activiteiten is de steekproef groot genoeg om representatief te zijn.


78

Figuur 27 Aantal deelnames aan activiteiten/evenementen of aantal keer dat een instrument of onderzoek gebruikt werd Activiteit/evenement, instrument of onderzoek

Bedrijven

Kennisorganisaties

Onderwijs

Beleid

Grote publiek

Totaal

Totaal # deelnemers

Creativity Class/ Winteracademie

13

7

5

4

0

29

96

Creativity Talks

68

21

10

16

3

118

1.300

Onderzoeken van het FDCKC

62

27

21

23

5

138

Opleiding in GPS, creatieve technieken

57

33

21

22

5

138

50 sessies

Future Summit

13

5

1

3

1

23

450


107

41

12

2

3

184

2.600

Tom Peters is boos

73

12

7

6

3

1.100


114

51

23

28

6

222

1.500 kits verdeeld

Website van Flanders DC

223

59

50

45

16

393

8.000 – 20.000 unieke bezoekers per maand

Online opleiding en instrumenten

72

18

16

12

6

124

Online creativiteitstest

102

23

16

19

12

172

5.000

Jij bent Flanders’ Future

42

15

9

8

4

78

3.000.000

De Bedenkers

46

17

3

10

7

89

800.000 – 900.000 kijkers per week

Global Young Creative Entrepreneur Award

7

1

1

1

0

10

I-POD uitwisselingsproject

3

3

3

1

0

10

Flanders DC Fellows

18

4

10

4

2

38

86 speeches in scholen

Flanders DC Nieuwsbrief

177

60

38

40

16

331

>4.000

Presentaties op seminaries, congressen, workshops, et cetera.

75

30

19

17

3

144

Bron: Technopolis Group analyse, zelfevaluatie Flanders DC

De volledige enquête, zoals verstuurd, is hieronder te vinden.


79

1.

Er zijn in Vlaanderen verschillende organisaties actief op het terrein van het bevorderen van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. Welke organisaties kent u? (noem er maximaal 5, waarvan de belangrijkste als eerste)

2. Hieronder is een lijst opgenomen met de belangrijkste organisaties in Vlaanderen op het terrein van het bevorderen van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. Geef aan welke organisaties u kent door aan te vinken hoe belangrijk deze voor u/uw organisatie zijn op het terrein van creativiteit, ondernemerschap en innovatie. (indien u niet bekend bent met een of meerdere organisaties kunt u dat aangeven in de laatste kolom)

Agentschap Economie (AE) Agoria Arteconomy Bizidee Concreas Competento Design Vlaanderen Flanders District of Creativity (Flanders DC) Flanders Fashion Institute Flanders InShape Flanders Investment and Trade (FIT) Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek – Vlaanderen (FWO) I-City Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen (IWT) JCI-Vlaanderen (onderdeel van Junior Chamber International) Overlegplatform Tussen Industriële Meubelfabrikanten en Ontwerpers (Optimo) Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV) Unie van Zelfstandige Ondernemers (UNIZO) Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid (VRWB) Vlaamse Jonge Ondernemingen (Vlajo) Vlaams Agentschap Ondernemen (VLAO) Vlaams netwerk van ondernemingen (Voka) Innovatiecentra (van VLAO en IWT)

Zeer onbelangrijk O O O O O O O O O O O

Onbelangrijk O O O O O O O O O O O

Neutraal O O O O O O O O O O O

Belangrijk O O O O O O O O O O O

Zeer belangrijk O O O O O O O O O O O

Niet bekend O O O O O O O O O O O

O O

O O

O O

O O

O O

O O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

Overigen, te weten...


80

3. Hieronder volgen enkele stellingen ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap met betrekking tot uzelf en de organisatie waarin u werkzaam bent (in deze vraag aangeduid met 'mijn organisatie'). Kunt u aan de hand van deze stellingen de houding van u/uw organisatie ten aanzien van creativiteit en ondernemerschap karakteriseren? Geheel mee oneens

Mee oneens

Neutral

Mee eens

Geheel mee eens

Weet niet

1. Mijn organisatie waardeert creativiteit

O

O

O

O

O

O

2. Je kan in mijn organisatie gemakkelijk ondersteuning krijgen om nieuwe ideeën uit te werken

O

O

O

O

O

O

3. Ik ben ondernemend

O

O

O

O

O

O

4. Ikzelf vind creativiteit belangrijk voor mijn functioneren

O

O

O

O

O

O

5. Ik kan mijn creativiteit kwijt in mijn werk

O

O

O

O

O

O

6. Ik neem deel aan activiteiten ten aanzien van creativiteitsbevordering

O

O

O

O

O

O

7. Creativiteit is een belangrijk aandachtspunt in mijn organisatie

O

O

O

O

O

O

8. Bij mijn organisatie worden veel activiteiten georganiseerd die creativiteit bevorderen

O

O

O

O

O

O

9. Bij mijn organisatie worden veel activiteiten georganiseerd die ondernemerschap bevorderen

O

O

O

O

O

O

10. Creativiteit is belangrijk voor het voortbestaan van mijn organisatie

O

O

O

O

O

O

11. Ik gebruik creativiteit in mijn werk om vernieuwingen en verbeteringen tot stand te brengen

O

O

O

O

O

O

4. Flanders DC heeft een aantal doelgroepen onderscheiden. Geeft u a.u.b. aan tot welke doelgroep u/uw organisatie behoort.

O Bedrijven

O Kennisinstellingen


O Onderwijs

O Beleid

O Brede publiek

81

5.

Wat is uw relatie met Flanders DC?

O

Ik ken Flanders DC niet

O

Ik ken Flanders DC, maar ik heb (nog) nooit deelgenomen aan een door Flanders DC georganiseerde activiteit/event of gebruik gemaakt van een door Flanders DC ontwikkelde tool of uitgevoerde studie

O

Ik heb deelgenomen aan een activiteit/event of gebruik gemaakt van een tool of studie van Flanders DC

O

Ik heb deelgenomen aan meerdere activiteiten/events of gebruik gemaakt van meerdere tools of studies van Flanders DC

Eventuele toelichting...

6. Flanders DC heeft een aantal activiteiten/events georganiseerd, tools ontwikkeld en studies uitgevoerd. Kunt u per activiteit, tool en studie waarmee u bekend bent aangeven of u hieraan heeft deelgenomen of ervan gebruik heeft gemaakt? Verder willen we vragen of u de organisatie, inhoudelijke kwaliteit en relevantie/impact ervan voor u/uw organisatie kunt waarderen? (beperkt u zich bij het beantwoorden van de laatste drie aspecten uitsluitend tot de activiteiten waar u aan deelgenomen heeft of de tools of studies die u gebruikt heeft)

Deelgenomen/gebruikt?

Organisatie?

Inhoudelijke kwaliteit?

Relevantie/Impact?

Ja/ Nee

Zeer slecht/ Slecht/ Neutraal/ Goed/ Zeer goed

Zeer laag/ Laag/ Neutraal/ Hoog/ Zeer hoog

Zeer laag/ Laag/ Neutraal/ Hoog/ Zeer hoog

Creativity Class/Winteracademy Creativity Talks Studies van het Flanders DC Kenniscentrum Opleidingen in GPS, creativiteitstechnieken Future Summit Creativity World Forum Tom Peters is kwaad GPS voor ondernemingen Website van Flanders DC (www.flandersdc.be)


82

On-line trainingen en tools (Creatief denken, Innovix, HRtoolbox, Inspiradar, wegwijzer naar dienstverlener, etc.) On-line creavititeitstest Jij Bent Flanders' Future De Bedenkers Global Young Creative Entrepreneur Award I-POD uitwisselingsproject Flanders DC Fellows Flanders DC nieuwsbrief Presentaties op seminaries, congressen, workshops, etc.

Overig, te weten... 7.

Hoe bent u op de hoogte geraakt van de activiteit(en), tool(s) en/of studie(s) van Flanders DC? (er zijn meerdere antwoorden mogelijk)

O Via de website van Flanders DC (www.flandersdc.be) O Via de nieuwsbrief van Flanders DC O Via presentaties op conferenties/seminars/workshops O Via berichten in de pers/media O Via relaties

Overig, te weten...

8. Wat was uw reden voor deelname aan de activiteit(en) of gebruik van de tool(s) en/of studie(s) van Flanders DC? (er zijn meerdere antwoorden mogelijk)


83

O Om mijn eigen creativiteit/ondernemerschap/innovativiteit te vergroten O Om creativiteit/ondernemerschap/innovativiteit binnen mijn organisatie te vergroten O Om te netwerken

Overig, te weten...

9. Wat is het effect van uw deelname aan een activiteit of gebruik van een tool en/of studie van Flanders DC op u/uw organisatie in termen van: (indien niet van toepassing voor u/uw organisatie, gelieve dit in de laatste kolom aan te geven)

Zeer klein effect

Klein effect

Neutral

Groot effect

Zeer groot effect

Niet van toepassing

O

O

O

O

O

O

O O

O O

O O

O O

O O

O O

O

O

O

O

O

O

Ontplooiing van activiteiten op het gebied

O

O

O

O

O

O

van creativiteitsbevordering binnen mijn

O

O

O

O

O

O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Sensibilisering/bewustwording van het belang van ondernemerschap en creativiteit Vergroting van uw kennis en inzicht over (management van) ondernemerschap en creativiteit Vervolgcontacten met Flanders DC

organisatie Verandering van de cultuur ten aanzien van creativiteit Het ontstaan van samenwerkingsverbanden met andere organisaties


84

Nieuwe producten/processen in mijn

O

O

O

O

O

O

Zeer laag

Laag

Neutral

Hoog

Zeer hoog

Weet niet

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

organisatie Meer omzet van mijn organisatie Meer winst van mijn organisatie Vergrote interesse van leerlingen/studenten in ondernemerschap Meer aandacht voor ondernemerschap en creativiteit in het onderwijscurriculum Meer aandacht voor ondernemerschap en creativiteit in het overheidsbeleid

Overig, te weten...

10. Wat is uw oordeel over:

Het belang van het stimuleren van creativiteit in Vlaanderen door de Vlaamse overheid Het belang van het stimuleren van ondernemerschap in Vlaanderen door de Vlaamse overheid

Eventuele opmerkingen...


85

11. En wat is uw oordeel over: (indien u eerder aangegeven heeft Flanders DC niet te kennen, kunt u deze vraag overslaan)

Zeer laag

Laag

Neutral

Hoog

Zeer hoog

Weet niet

O

O

O

O

O

O

De wijze waarop Flanders DC hier invulling aan geeft

Eventuele opmerkingen...

12. Aan welke (andere) activiteiten/events, tools of studies op het terrein van het bevorderen van ondernemerscreativiteit heeft u/uw organisatie behoefte?

13. Wat is uw geslacht?

O Man

O Vrouw

14. Wat is uw leeftijd?

15. Wat is uw hoogstvoltooide opleidingsniveau?


86

O Secundair, niet volledig afgewerkt O Secundair, volledig afgewerkt O Hoger niet-universitair onderwijs O Universitair onderwijs

16. Vink het vakje hieronder aan als u uw opleiding genoten heeft aan de Vlerick Leuven Gent Management School.

O

17. Tot welke van de volgende branches behoort uw organisatie?

O ICT

O Industrie/productie

O Bouw

O Onderwijs en wetenschap

O Communicatie/media

O Overheid

O Farmaceutische industrie

O Telecom

O Industriële dienstverlening

O Transport/logistiek

O Gezondheidszorg/welzijn

O Zakelijke dienstverlening

O Handel

O Overige bedrijfstakken

18. Hoeveel werknemers telt uw organisatie?

O 1 tot 9 O 10 tot 49


87

O 50 tot 249 O 250 tot 499 O meer dan 500


88

Bijlage C Benchmark onderzoek

Internationale vergelijking op beleidsniveau Als deel van de evaluatie van Flanders DC maakten we de vergelijking met andere landen om na te gaan hoe de thema’s creativiteit, ondernemerschap en innovatie behandeld worden door het beleid in andere landen. Op het beleidsniveau stelt zich de vraag of er gelijkaardige beleidsinspanningen gebeuren op andere plaatsen binnen en buiten Europa, wat de focus ervan is wat betreft creativiteit-ondernemerschapinnovatie en de doelgroepen en hoe effectief en efficiënt dit alles verloopt. Recentelijk werd een rapport gepubliceerd door INNO-Policy Trendchart getiteld ‘National and regional policies for design, creativity and user-driven innovation’.68 Dit rapport geeft een goed overzicht van het aspect creativiteit in innovatie- en ondernemerschapsbeleid wereldwijd en werd gebruikt om Flanders DC vanuit een beleidsperspectief te beschouwen. Thematische focus van beleid De meerderheid van de landen beschikt (binnen de context van innovatiebeleid) over een beleid of maatregelen om creativiteit op de één of andere manier te bevorderen.69 Bij het bestuderen van de verschillende soorten ‘creativiteitsbeleid’ valt meteen op dat de term ‘creativiteit’ op heel wat verschillende manieren en in verschillende contexten gebruikt wordt. Een eerste observatie heeft te maken met de relatie tussen ‘creativiteit’ en ‘innovatie’. In sommige landen heerst er een tendens om creativiteit te gebruiken in relatie tot alle soorten innovatie, zonder een duidelijk onderscheid tussen de twee concepten (bv. Denemarken, Spanje en Ierland). Een andere kijk vinden we bijvoorbeeld in Israël waar er geen specifieke maatregelen bestaan die mikken op creativiteit, omdat men er aanneemt dat (innovatieve) projecten creatief moeten zijn om overheidssteun te kunnen krijgen. Canada is een ander land dat creativiteit ziet als een onderdeel van innovatie, in plaats van het te beschouwen als een apart concept. In andere gevallen wordt creativiteit gekoppeld aan termen als ondernemerschap en onderwijs. Verschillende landen bekijken creativiteit in de context van 68

Paul Cunningham (2008) “National and regional policies for design, creativity and userdriven innovation”, Thematic Innovation Report door INNO-Policy TrendChart, p. 29-45. Te downloaden op http://www.proinno-europe.eu/index.cfm?fuseaction=page.display&topicID=265&parentID=52. 69 Landen die creativiteit niet behandelen in hun beleid/maatregelen: Brazilië, Canada, Kroatië, Tsjechische republiek, Israël, Roemenië, Slowakije, Zwitserland en Turkije. De volledige lijst van landen die in het rapport besproken werden is: België, Brazilië, Bulgarije, Canada, China, Cyprus, Denemarken, Duitsland, Estland, Finland, Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Ijsland, India, Ierland, Israël, Italië, Japan, Kroatië, Letland, Malta, Nederland, Noorwegen, Oostenrijk, Polen, Portugal, Roemenië, Rusland, Slowakije, Slovenië, Spanje, Tsjechische republiek, Turkije, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten, Zweden en Zwitserland. Er werden geen relevante activiteiten gerapporteerd van Luxemburg.


89

ondernemingscreativiteit en een creatieve manier van denken, gelijkaardig aan de aanpak van Flanders DC (bv. Slovenië, Ierland, Italië, Finland, Letland). In Duitsland bijvoorbeeld behandelen heel wat programma’s die ondernemerschap steunen ook het thema creativiteit, vooral de programma’s die spin-offs van universiteiten en hoogtechnologische “start-ups” ondersteunen. Een andere aanpak in creativiteitsmaatregelen en –beleid bestaat erin creativiteit expliciet te integreren in het onderwijsbeleid, om zo een ondernemerscultuur te kweken waarin risico’s worden genomen. In Malta werd een Master of Arts opleiding in Creativiteit en Innovatie op touw gezet. De Japanse beleidsstrategie (2007) beschreef enkele maatregelen voor een grotere nadruk op creativiteit in het onderwijssysteem. Andere landen die zich focussen op het bevorderen van creativiteit in hun onderwijssystemen zijn China, Letland en Polen. De focus op de “creative industries” is een populaire manier, zo niet de populairste, bij beleidsmakers om de creativiteit van hun land te vergroten (bv. Oostenrijk, China, Finland, Duitsland, Nederland, Portugal, het Verenigd Koninkrijk) en om ondernemerschap met een toegevoegde waarde te creëren. In sommige gevallen wordt dit nog breder gezien en richt men de focus niet enkel op de media en de entertainmentsector, maar ook op de artistieke sector. Zo maakte Innovation Norway de ‘Culturele en Ervaringsindustrieën’ tot één van haar prioriteitsgebieden en focust het Japans regionale initiatief, de ‘Fukuoka Creative Cluster’, zich, behalve op muziek, inhoud en design, ook op Fukuoka’s traditionele cultuur en erfgoed. Andere voorbeelden van het bredere perspectief kunnen te vinden zijn in de Verenigde Staten, Frankrijk en Portugal. Ten slotte worden maatregelen en beleid ter bevordering van de creativiteit gekoppeld aan technologieoverdracht (bv. Duitsland, Polen) en bescherming van het intellectuele eigendom (bv. de Verenigde Staten). IJsland, Japan en het Verenigd Koninkrijk benadrukken de internationale dimensie van creativiteit. Doelgroepen in andere landen Gekoppeld aan de verschillende aanpakken van creativiteit zijn de groepen waarop gemikt wordt door het beleid of de aparte maatregelen. De meeste landen richten zich op de industrie, waarbij sommigen zich specifiek richten op kmo’s en start-ups. Zoals hierboven vermeld focussen andere landen zich op het bevorderen van creativiteit in hun onderwijssystemen, zij hebben dus onderwijsinstellingen (hoger) en leerlingen/studenten als doelgroep. De bredere aanpak, d.i. creativiteit kweken in de hele gemeenschap, met inbegrip van de industrie, het onderwijssysteem, de overheid en het grote publiek (vergelijkbaar met de doelgroepen van Flanders DC), vindt men terug in regionale initiatieven in Italië70 en in een beleidsprogramma voorgesteld door de voormalige Finse regering71. Wat echter vaker voorkomt, is een ‘half-brede aanpak’ waarbij 70

Scena Creativa: Un progetto per Milano – Creative Scene: a project for the city of Milan, 2004 (Paul Cunningham (2008) “National and regional policies for design, creativity and userdriven innovation”, Thematic Innovation Report by INNO-Policy TrendChart, p. 37). 71 "Premier Verhanen's eerste kabinet (6/03-3/07) nam het initiatief voor de voorbereiding van een nationale creativiteitsstrategie. Vanaf de start was het de bedoeling dat de inspanningen om creativiteit te stimuleren in Finland niet beperkt zouden worden tot de “creative industries”. Integendeel, creativiteit moet bevorderd worden in alle domeinen en sectoren van de maatschappij." De werkgroep die de creativiteitsstrategie uittekende, identificeerde elf stappen naar een creatief Finland, die de volgende domeinen betroffen: onderwijs, cultuur, waarden, ‘built environments’, werk/privé, industrieel beleid en openbaar bestuur. Hoewel de Minister van Onderwijs voorstelde om een nieuw beleidsprogramma op te nemen na de verkiezingen in maart 2007, nam de nieuw verkozen regering het niet op in haar programma.


90

men zich richt op een combinatie van spelers uit de industriële en de onderwijssector (bv. China, Letland, Malta, Polen, Slowakije, Noorwegen). Ten slotte zijn er nog landen met een minder brede aanpak, die zich richten op ofwel enkel de industrie (bv. Oostenrijk, Griekenland, Ierland en IJsland) ofwel enkel het onderwijssysteem (bv. Letland en Malta). Efficiëntie en effectiviteit op beleidsniveau Jammer genoeg is er weinig informatie beschikbaar over de efficiëntie en de effectiviteit van de beleidsinitiatieven. Het INNO-Policy Trendchart rapport toont aan dat er over het algemeen weinig bewijs is van het succes of het mislukken van beleidsinitiatieven, vaak omdat de bestaande initiatieven te nieuw zijn om hun resultaten te beoordelen72. Een andere verklaring is dat ze sowieso moeilijk te meten zijn. Toch zijn er enkele voorbeelden beschikbaar, zoals dat uit China. De impact van China’s inspanningen om creativiteit te stimuleren zijn merkbaar73 op het macroniveau (“China’s export van creatieve goederen met een toegevoegde waarde bereikte een aandeel van 19% in de wereldmarkt en de geëxporteerde waarde is gestegen van US$18,4 miljoen in 1996 naar US$61,3 miljoen in 2005”), op het mesoniveau (“creatieve clusters en hubs duiken op”) en op het ondernemingsniveau (“Chinese instellingen die zich richten op de cultivering van creativiteit scoren beter dan hun binnenlandse tegenhangers”).

Kwalitatieve benchmark van Flanders DC als een organisatie Na deskonderzoek en met Flanders DC besproken te hebben welke organisaties genoeg op Flanders DC lijken om een benchmark toe te laten, werden de initiatieven Creative Oklahoma en Creative Tampere Programma uitgekozen als benchmarkorganisaties. Meer organisaties in de benchmark opnemen was niet mogelijk binnen het beschikbare budget. De benchmark hield rekening met de volgende criteria: •

Operationele context (bijvoorbeeld leeftijd, grootte, budget, organisatiestructuur)

•

Aanpak

−

Missie, doelstellingen, activiteiten

−

Inhoud: focus (op welke creativiteitscontext/definitie, op welke spelers)

•

Efficiëntie/Effectiviteit

We bespreken eerst deze punten voor Creative Oklahoma en voor het Creative Tampere Programma. Daarna vergelijken we met Flanders DC.

(Paul Cunningham (2008) “National and regional policies for design, creativity and userdriven innovation”, Thematic Innovation Report by INNO-Policy TrendChart, p. 32). 72 Paul Cunningham (2008) “National and regional policies for design, creativity and userdriven innovation”, Thematic Innovation Report by INNO-Policy TrendChart, p. 46. 73Paul Cunningham (2008) “National and regional policies for design, creativity and userdriven innovation”, Thematic Innovation Report by INNO-Policy TrendChart, p. 50.


91

Creative Oklahoma Context Om het met de woorden van de Executive Director van Creative Oklahoma, Inc uit te drukken: de Creative Oklahoma organisatie is ‘nieuw, maar oud’. De Raad van Bestuur komt al drie jaar samen en startte projecten op onder de naam ‘The Oklahoma Creativity Project’, dat zijn oorsprong heeft in een vergadering met Oklahoma’s gouverneur Brad Henry in 200574. Tijdens deze meeting, geleid door Sir Ken Robinson, brainstormden 150 leidinggevende figuren uit de zakenwereld, het onderwijs en culturele sectoren samen over de uitvoering van een initiatief dat in alle domeinen van het leven in Oklahoma creativiteit en innovatie zou bevorderen. Hij was ook betrokken bij “creatieve conversaties” om bewustzijn over het belang van creativiteit te creëren, maar ook om een “grassroots netwerk op te bouwen”.75 Het project kreeg structureel vorm door begin 2008 Creative Oklahoma, Inc. te lanceren. De (stichtende) partners bestaan uit staatsonderwijsagentschappen, private nonprofitorganisaties werkzaam in de domeinen onderwijs, creativiteit en openbaar beleidsonderzoek en de openbare televisieomroep van Oklahoma. Naast deze partners, die ook sponsors zijn, zijn er nog andere sponsors: drie privé-instellingen, een private non-profit gezondheidsorganisatie, een bank en vijf bedrijven (waarvan drie energiebedrijven). Creative Oklahoma werd in 2007 lid van het internationale netwerk Districts of Creativity. Naast de 44 leden van de Raad van Bestuur (“een geografisch, demografisch en etnisch gevarieerde raad opgebouwd uit gemeenschaps- en volksleiders, onderzoekers, onderwijzers, artiesten, zakenmensen, directeuren van staatsagentschappen, CEO’s en andere geïnteresseerde inwoners van Oklahoma”) en de Executive Director, beschikt Creative Oklahoma over 2 werknemers en meer dan 200 vrijwilligers die helpen de missie te verwezenlijken. Er zijn drie comités, elk gericht op één van de thema’s: onderwijs, cultuur en handel. Creative Oklahoma wordt voor het merendeel gefinancierd door de privésector – sinds de opstart in februari 2008 heeft het $2,75 miljoen aan privé-fondsen verzameld, en $200.000 aan subsidies. Het is de bedoeling om minstens evenveel subsidies als privé-fondsen vast te krijgen, om een duurzaam bestaan te kunnen verzekeren. Volgens de Executive Director gebeurt de fondsenwerving per project aangezien ze geen staatsagentschap willen worden en hun autonomie willen behouden. Aanpak Creative Oklahoma is de enige organisatie in de Verenigde Staten die creativiteit bevordert en steunt in de verschillende domeinen van cultuur, handel en onderwijs. Creative Oklahoma onderscheidt76: •

Een missie: “Oklahoma op de kaart zetten als een wereldwijd geroemd centrum van creativiteit en innovatie in handel, cultuur en onderwijs.”

•

Een visie: “Creative Oklahoma erkent, begeleidt en steunt creatieve ideeën, initiatieven en innovaties die bijdragen tot het algemeen welzijn en die gedeeld, aangepast of overgenomen kunnen worden door anderen.”

•

Doelstellingen:

−

“Alle inwoners van Oklahoma aanzetten hun eigen potentieel op het vlak van creativiteit en innovatie te ontwikkelen.

74

http://www.stateofcreativity.com/index.php?id=72#history, bezocht op 27-11-08 Creative Oklahoma, Oklahoma Creativity Project Update, augustus 2008 76 http://www.stateofcreativity.com/index.php?id=56, bezocht op 27-11-08 75


92

−

De groei vergemakkelijken van een ondernemende economie die nieuwe carrières, bedrijven en industrieën zal bevorderen.

−

De verdere ontwikkelingen van kansen van wereldklasse in cultuur en het onderwijs mogelijk maken.”

Het probeert dit te verwezenlijken door “in de staat conferenties, seminaries en workshops te organiseren met nationaal en internationaal gelauwerde experts. Wanneer mogelijk zullen deze evenementen betaald worden met privé-gelden en tegen lage kosten of zelfs gratis aangeboden worden aan de deelnemers.” Volgens de Director is deze missie nogal vaag en moet hij verfijnd worden. Ze zijn van plan binnenkort aan de strategische planning te werken om de missie en de activiteiten beter te focussen. Als we kijken naar de drie domeinen waarop ze zich richten, is hun huidige doel in het domein Cultuur artiesten helpen om zichzelf te onderhouden zonder de staat te moeten verlaten. Afgaand op de verwezenlijkingen van Creative Oklahoma, Inc. sinds de lancering in februari 2008 lijkt het alsof ze nog geen specifieke activiteiten opgezet hebben om dit doel te bereiken.77 Op het vlak van Onderwijs zijn ze wel actiever geweest. Ze hebben een partnership afgesloten met Oklahoma A+ Schools om creativiteit bij kinderen en jongeren te stimuleren. Een voorbeeld van een activiteit specifiek gericht op deze kwestie is een wedstrijd tussen studenten hoger onderwijs om het probleem aan te pakken van het groot aantal vrouwen in de gevangenissen van Oklahoma. Deze wedstrijd is gepland voor volgend jaar. Een ander tastbaar resultaat van Creative Oklahoma op het vlak van Onderwijs is de oprichting van een Academie voor Hedendaagse Muziek. Ten slotte zouden ze graag een rol spelen bij de stimulatie van creativiteit bij ondernemers (‘Handel’), maar deze doelstelling is nog niet omgezet in concrete activiteiten. Andere soorten activiteiten waarbij Creative Oklahoma betrokken was, hadden als doel het creëren van bewustzijn over het belang van creativiteit en innovatie, en netwerken. Voorbeeld hiervan is een reportage van een uur die deel zal uitmaken van een nationale documentaire van David Kennard getiteld “Recreating America”. In de documentaire worden verhalen getoond van creatieve inwoners van Oklahoma. Een ander voorbeeld is de samenwerking met de Oklahoma Educational Television Authority, waarbij er permanent documentatiemateriaal over creativiteit aangeboden wordt aan de kijkers in de staat. Creative Oklahoma’s interpretatie van creativiteit: “Creativiteit is niet enkel het produceren van creatief werk. Creativiteit is de taal die we gebruiken, de manier waarop we denken, en onze mogelijkheden om problemen op te lossen die moeten opgelost worden.”78 Op basis hiervan, en afgaand op hun missie, doelstellingen en activiteiten, besluiten we dat de organisatie wat betreft het concept van creativiteit gelijkenissen vertoont met Flanders DC, aangezien het creativiteit bekijkt als een creatieve manier van denken, en, tot op een bepaalde hoogte, in de context van ondernemerschap. Toch legt Creative Oklahoma veel meer de nadruk op onderwijs. Dat blijkt ook uit hun doelgroepen, die op dit moment voornamelijk studenten van het kleuteronderwijs tot het hoger onderwijs, leraren en schooldirecteurs zijn. In de toekomst kan de focus ook meer op artiesten en ondernemers/industrie gelegd worden. Efficiëntie/Effectiviteit Aangezien Creative Oklahoma, Inc. nog maar net opgericht is en de voltijdse Executive Director nog maar net aangeworven is, is het te vroeg om de impact van Creative

77 78

Creative Oklahoma, Oklahoma Creativity Project Update, augustus 2008 http://www.stateofcreativity.com/index.php?id=109, bezocht op 27-11-08


93

Oklahoma te beoordelen. Toch bestaan er al enkele indicaties over wat goed gaat en waar meer aandacht voor nodig is. Volgens de Executive Director, verliep de lancering van Creative Oklahoma goed, met 750 aanwezigen en heel wat media-aandacht. Ze zijn er echter niet voldoende in geslaagd hun bedoelingen om te zetten in concrete projecten. De strategische planning is de eerste stap om dit aan te pakken. Hij merkte ook op dat er een groep bestaat die ze momenteel niet bereiken en die van vitaal belang kan zijn bij de bevordering van creativiteit en innovatie in Oklahoma. Het gaat om de jonge generatie, jonge twintigers, die gestudeerd hebben of die in de “creative industries” werken. Zij verlaten Oklahoma vaak en trekken naar L.A. of New York op zoek naar betere kansen. Ze komen regelmatig terug, en deze mensen maken het ongebruikte creatieve potentieel van Oklahoma uit. De meerderheid van de Raad van Bestuur is van middelbare leeftijd, tamelijk traditioneel en conservatief en hebben hun eigen gestructureerde aanpak. Ze willen creativiteit stimuleren, maar hebben hier nog niet voldoende over nagedacht. Creative Oklahoma moet jongeren bij het project betrekken. De manier waarop de organisatie momenteel gestructureerd is, met de raad en de comités opgebouwd uit traditionelere mensen die geen aandacht hebben voor jongeren, is daarom een uitdaging. Een laatste uitdaging heeft te maken met het domein Handel. Oklahoma heeft een aantal privé- en publieke entiteiten die bedrijven reeds bijstaan wat betreft creativiteit en innovatie. Creative Oklahoma is dus niet zeker van haar rol. Een belangrijke waarneming van de Director is dat hoewel Oklahoma over een grote landbouwsector beschikt, er nog niet veel inspanningen gedaan zijn om creativiteit in die industrie te bevorderen. Hier kan een rol voor Creative Oklahoma weggelegd zijn. Niettegenstaande de uitdagingen waarvoor Creative Oklahoma staat, kunnen we stellen dat ze een belangrijke rol gespeeld hebben in het nationale strategische overleg over creativiteit. Ze waren geselecteerd om deel te nemen aan de Education Leadership Institute om de nationale strategieën over creativiteit in het onderwijs te bepalen, alsook om het overleg in goede banen te leiden over een nationaal demonstratieproject betreffende het belang van creativiteit bij opleidingen om 21e eeuw “work skills” te ontwikkelen.79

Het Creative Tampere Programma Context Het Creative Tampere Programma (“Luova Tampere”) wordt gecoördineerd door het Business Development Centrum van de stad Tampere (Finland).80 Het werd opgericht in 2006, voor een periode van 5 jaar. Creative Tampere bouwt verder op de ervaringen en resultaten die het eTampere programma opleverden, een R&D-programma dat liep van 2001 tot 2005 met als doel “Tampere te transformeren in één van de belangrijkste steden voor de ontwikkeling van een globale kennismaatschappij. Om dit te bereiken, moest de kennisbasis versterkt worden, nieuwe business gecreëerd worden en nieuwe publieke online diensten ontwikkeld worden die beschikbaar zijn voor alle burgers.”81 Aam het eTampereprogramma werkten 20 mensen. Het budget voor Creative Tampere is €20,2 miljoen waarvan 3,6 miljoen van de stad Tampere (1,2 per jaar voor de eerste drie jaren), 5,1 miljoen Europese subsidies, 3,6 miljoen voorzien door de industrie, en de rest door de Finse nationale regering. Het 79

Creative Oklahoma, Oklahoma Creativity Project Update, augustus, 2008 http://www.luovatampere.fi/index.php?lang=en&id=17, bezocht op 28-11-08 81 Tampere Business, 2005, nr. 2. 80


94

programma heeft 4 FTE in dienst en beschikt over een Adviescomité dat bestaat uit experts die de effecten van het programma evalueren, een Controlegroep verantwoordelijk voor het management van het programma, en een Werkgroep voor elk van de drie thema’s (Culturele Industrie, Diensteninnovaties, Creativiteitsstructuren)82. De Werkgroepen bestaan uit 10 tot 15 mensen die betrokken zijn bij de selectie van projecten, de voorbereiding van de projecten begeleiden en de follow-up en implementatie van het project voor hun domein uitvoeren. De opbouw van de organisatie is gebaseerd op de lessen die men getrokken heeft uit de implementatie van het eTampere programma. Volgens de Programmadirecteur is het erg belangrijk voor Creative Tampere dat de projecten van de bedrijven/instellingen zelf uitgaan, zodat de overheadkosten beperkt blijven. Creative Tampere werd lid van het International Network of Creativity op het Creativity World Forum in november 2008. Aanpak Het Creative Tampere Programma “biedt een raamwerk en fondsen voor het opstarten van projecten die nieuwe business creëren. Het programma werkt als een versneller en een schepper van netwerken. Bedrijven en organisaties plannen en implementeren de projecten die geselecteerd worden door het programma.”83 De doelstelling van dit programma is “het creëren van businessactiviteiten binnen de geselecteerde thematische domeinen door nieuwe bedrijven op te richten, bestaande bedrijven te versterken, de aantrekkelijkheid van de stad Tampere te verhogen, en de creatie van structuren te steunen die de verwezenlijking van de doelstellingen van het programma bevorderen.”84 Het programma onderscheidt drie thematische domeinen die elk hun eigen individuele projectdoelstellingen hebben, maar elkaar ook aanvullen om zo het algemene doel van het programma te bereiken: •

De culturele industrie: de doelstellingen zijn het versterken van de culturele industrie (ondernemerschap in de culturele sector/commercialisering van culturele inhoud verhogen), het tot een van de belangrijkste sectoren in Tampere maken en de samenwerking tussen de culturele sector en andere zakelijke sectoren verbeteren. (Dit is hun hoofddoel, volgens de Programmadirecteur).

•

Diensteninnovaties: het doel is nieuwe en verbeterde diensten creëren door op een bedachte manier gebruik te maken van technologie. Projecten in dit domein komen in aanmerking voor fondsen als ze: geïnspireerd zijn op de zakenwereld, de echte noden van de klanten vervullen, serviceprocessen verbeteren, en dienstverleningsproducten en –concepten zijn die geëxporteerd kunnen worden. Door dit na te streven, hoopt Creative Tampere creativiteit te bevorderen in andere sectoren dan de creatieve sectoren.

•

Creativiteitsstructuren: de doelstelling is creatieve operationele omgevingen en voorwaarden ontwikkelen in Tampere. Dit is vooral om de stad Tampere meer aantrekkelijk te maken, d.i. city marketing.

Enkel voorbeelden van projecten zijn de uitvoerige implementatie van business consultancy, ontwikkeling, en business incubator diensten; de oprichting van een centrum voor creatieve domeinen; de import van projecten; de uitbreiding van de Wireless Tampere online gemeenschap; de creatie van nieuwe diensten; de deelname aan ontwikkelingsprojecten die de creatieve stadsomgeving aanprijzen; deelname aan

82

http://www.luovatampere.fi/index.php?lang=en&id=44, bezocht op 28-11-08 http://www.luovatampere.fi/index.php?lang=en&id=45, bezocht op 28-11-08 84 City of Tampere jaarverslag 2007, p.8 83


95

internationale netwerken om zo goede voorbeelden uit het buitenland over te nemen; en de lancering van uitgebreide domeinspecifieke ontwikkelingsprojecten op het vlak van muziek, design, et cetera.85 Ze hebben ook een project dat verband houdt met het bevorderen van creativiteit in onderwijs.86 Creative Tampere’s kijk op creativiteit: “Het concept creativiteit wordt gemakkelijk geassocieerd met cultuurgerelateerde domeinen zoals kunst, architectuur of media. Het Creative Tampere programma is echter gebaseerd op een brede en open interpretatie van creativiteit, één die innovatie op alle vlakken benadrukt.”87 Op basis van de activiteiten, maar meer nog op basis van de focus in de doelstellingen, kunnen we stellen dat Creative Tampere creativiteit voornamelijk ziet in de context van de “creative industries”, en het ook koppelt aan algemeen ondernemerschap en onderwijs. Dit wordt weerspiegeld in hun doelgroepen, die eerst en vooral de (creatieve) industrieën zijn, maar ook artiesten en studenten (zeker aangezien een op vier inwoners van Tampere student is). Efficiëntie/Effectiviteit Creative Tampere is reeds geëvalueerd, maar alle rapporten zijn enkel in het Fins beschikbaar. De Programmadirecteur bezorgde ons wat informatie over de resultaten en de conclusies uit de evaluatie. Sinds de lancering in de herfst van 2006, zijn er 68 projecten opgezet, waarvan enkele ondertussen al afgelopen zijn. 58 bedrijven zijn opgericht, waarvan 10 tot 15% gefinancierd werd en de rest gebruik heeft gemaakt van de consultancydiensten van Creative Tampere. De bedrijven variëren sterk in omvang; de kleinste heeft slechts deeltijds personeel en de grootste heeft in drie maanden tijd een personeelsbestand van 30 mensen opgebouwd. Hoofdconclusie van de evaluatie was dat Creative Tampere het goed doet. Het heeft geleid tot een tamelijk goede combinatie van projecten en heeft significante kansen mogelijk gemaakt in nieuwe thema’s en industriële sectoren. Alle grote en kleine projecten evolueren volgens plan, en het programma heeft voor de nodige inkomsten gezorgd. De uitdaging bestaat erin de projecten te koppelen. Gezien de belangrijke rol van de organisaties bij het implementeren van de projecten, lijken de projecten meer gekoppeld te zijn aan de aparte organisaties, in plaats van aan het Creative Tampere programma. Ook de communicatie tussen organisaties kan nog verbeterd worden.

Vergelijking op het organisatorische niveau Uit de vergelijking van Flanders DC op het organisatorische niveau blijkt dat het weinig financiering van de privésector heeft. Creative Oklahoma wordt vooral gefinancierd door privé-fondsen; zij zijn echter ook een privé-agentschap. Creative Tampere is daarentegen een publieke organisatie die erin slaagt meer privé-fondsen te verwerven dan Flanders DC. Verder is het feit dat Flanders DC zich niet richt op de “creative industries” en business ontwikkeling opmerkelijk. Andere vaststellingen over Flanders DC zijn dat het een relatief brede waaier aan doelgroepen heeft, het uniek is in haar onderzoeksactiviteiten, het niet betrokken is in risicokapitaalactiviteiten, en niet gedreven wordt door maatschappelijke kwesties.

85

City of Tampere jaarverslag 2007, p.8 http://www.demola.fi/, bezocht op 02-12-08 87 Tampere Business, 2005, nr. 2. 86


96

Figuur 28 Vergelijking van Flanders DC met de benchmark organisaties Flanders DC

Creative Oklahoma

Creative Tampere

7

3

4

Jaarlijks budget

± €2,8 miljoen

± US$3 miljoen

± €6,7 miljoen

Jaarlijkse overheidssubsidies

± €2,5 miljoen

US$ 0,2 miljoen

± €5,5 miljoen 88

# werknemers (FTE)

Doelgroepen

Focus creatieve industrie

Vooral industrie, maar ook beleidsmakers, onderwijs en het grote publiek

Vooral onderwijs, maar Vooral “creative ook artiesten en in de industries”, maar ook toekomst misschien ook andere industrieën, de industrie en artiesten en studenten

Nee

Nee

Focus op business ontwikkeling Onderzoeksactiviteiten

Risicokapitaalactiviteiten

88

Ja Nee

In de missie: ja, echter nog niet weerspiegeld in activiteiten

Ja

€1 miljoen per jaar

Nee

Nee

Inclusief subsidies van de stad Tampere, de Finse nationale regering en de EU.


97

Kwalitatieve benchmark op het activiteitenniveau: CWF, TED en PICNIC Figuur 29 toont de hoofdkenmerken van het CWF in vergelijking met twee andere belangrijke evenementen die lijken op het CWF. De volledige beschrijvingen van de TED en PICNIC conferenties worden hieronder gegeven.

Figuur 29 Vergelijking van het CWF met andere conferenties CWF

TED

PICNIC

2004

198489

2006

Frequentie

jaarlijks

jaarlijks

jaarlijks

Duur

2 dagen

4 dagen

3 dagen

± €1,0 miljoen

± €6 miljoen

± €3,6 miljoen

Ja

Nee

Ja – €1,6 miljoen

Hoog niveau

Heel hoog niveau

Hoog niveau

Ja

Nee

Nee

± 1.400

± 1.500

± 6.000

% uit het buitenland

22%

10%

25%

Toegangsprijs

€350

US$6.000

€1.245

Open inschrijvingen, PR grotendeels via sponsorcontracten met media

Geen PR-budget, enkel op uitnodiging, reputatie

Internationale ambassadeurs, open inschrijvingen, korting bij vroege inschrijving

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Thema heeft maatschappelijke impact

Niet expliciet

Ja

Ja

Competitie opgenomen in programma

Nee

Ja

Ja

Verband opeenvolgende evenementen

tussen

Nee

Ja

Nee

Publiek betrekken buiten/na evenement

Nee

Ja

Nee

Start

Budget Overheidssubsidies Niveau van de sprekers Worden betaald

de

sprekers

Deelnemers

Mechanismen gebruikt om publiek te trekken

Leerlingen/studenten het publiek Beleidsmakers publiek

89

in

in Niet specifiek gericht op deze doelgroep het

Jaarlijks sinds 1990.


98

TED Conferentie De TED Conferentie is een vierdaagse jaarlijkse conferentie, georganiseerd door TED, wat staat voor Technologie, Entertainment, Design. TED is in 1984 opgericht door Richard Saul Wurman, en werd in 2001 verkocht aan de non-profitorganisatie Sapling Foundation van Chris Anderson.90 De TED Conferentie wordt sinds 1990 jaarlijks georganiseerd met als doel mensen uit deze drie werelden samen te brengen. Ondertussen is de inhoud uitgebreid; naast de oorspronkelijke T-E-D –domeinen wordt er nu ook aandacht besteed aan wetenschap, business, architectuur, onderwijs, de kunstsector en wereldkwesties zoals gezondheid en het milieu: een “onderscheidend kenmerk van TED is dat het geëvolueerd is van een klassieke technische conferentie naar een conferentie die de nadruk legt op sociale verandering.”91 Nu “brengt het werelds meest fascinerende denkers en doeners samen, uit alle velden van menselijke vindingrijkheid en innovatie, die uitgedaagd worden om de speech van hun leven te geven – op 18 minuten tijd”.92 Dit komt precies overeen met de kern van de missie van TED, die gedefinieerd wordt als “ideeën verspreiden en interessante, vernieuwende, provocerende, grensverleggende mensen uit alle domeinen helpen om hun verhaal te vertellen”. De TED Conferentie vond tot nog toe steeds plaats in Monterrey, Californië. Vanaf 2009 zal het georganiseerd worden in Long Beach, Californië, waar alle deelnemers in tegenstelling tot de accommodatie in Monterrey – plaats kunnen nemen in het hoofdauditorium.93 TEDGlobal is een zusterconferentie, die om de twee jaar ergens anders georganiseerd wordt (Oxford, 2005 en 2009; en Arusha, Tanzania, 2007). De thema’s van de wereldconferentie zijn iets meer gericht op ontwikkelingskwesties, maar het basis format van TED werd behouden.94 Tijdens de conferentie krijgen meer dan 40 sprekers elk 18 minuten het woord. Daarbovenop zijn er heel wat korte interludia met plaats voor onder meer muziek, performancekunst en humor. Er zijn geen “breakout” groepen.95 De sprekers komen eveneens uit een grote verscheidenheid aan gemeenschappen en disciplines. Zo zijn de ex-president van de Verenigde Staten Bill Clinton, Nobelprijswinnaar James D. Watson, Murray Gell-Mann, Al Gore, de medeoprichters van Google Sergey Brin en Larry Page,96 Bill Gates, Jane Goodall, Peter Gabriel, Quincy Jones en Bono al ooit sprekers geweest op de conferentie.97 Op de conferentie worden ook steeds drie TED Prijzen toegekend.98 De TED Prijs werd voor het eerst uitgereikt in 2005. Elk jaar krijgen drie individuen elk $100.000 om hun “wens om de wereld te veranderen” uit te voeren, die ze dan voorstellen op TED. De conferenties worden volledig door privé-sponsors gefinancierd en trekken een publiek van een zeer hoog niveau aan, waaronder ongeveer 1500 CEO’s, creatieve directeuren, studiobazen, durfkapitalisten, uitvinders en ondernemers,99 maar ook

90

http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/16, bezocht op 1-12-08. http://www.newsweek.com/id/117429, bezocht op 1-12-08. 92 Achtergrondinformatie TED. 93 http://www.newsweek.com/id/117429, bezocht op 1-12-08. 94 http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/5, bezocht op 1-12-08. 95 Achtergrondinformatie TED. 96 http://en.wikipedia.org/wiki/TED_(conference), bezocht op 1-12-08. 97 http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/16, bezocht op 1-12-08. 98 http://www.tedprize.org/about-tedprize/, bezocht op 1-12-08. 99 Recente sponsors zijn onder meer Adobe, Aliph, AMD, Autodesk, BMW, Branch Home, Conde Nast Portfolio, Desktop Factory, Ethos Water, Exclaim, Google, Grey Goose Vodka, HotStudio, Icon Estates Wines, Intel, Lexus, Microsoft, Method, Motorola, The New Yorker, Palm, Proflowers, Six Apart, Sony, Steelcase, Sun, Target, Tesla Motors, Viewpoint, Vosges 91


99

acteurs/actrices en andere beroemdheden.100 In 2008 kwam ongeveer 10% van de deelnemers van buiten de Verenigde Staten, en dan voornamelijk uit Canada en het Verenigd Koninkrijk. Er waren ook enkele deelnemers uit Japan en Nederland (2 mensen uit België).101 Volgens de Europese directeur van TED, Bruno Giussani, vormen de deelnemers een mix van verschillende soorten mensen uit verscheidene sectoren aangezien “de deelnemers van TED niet komen uit een gemeenschappelijke sector, maar wel bepaalde karaktertrekken delen: de meesten onder hen zijn nieuwsgierig, open, en staan open voor contacten met anderen”. TED zou dit aantal deelnemers graag behouden of “heel, heel voorzichtig” groeien om dezelfde hoge kwaliteitsinteractie tussen het publiek en de sprekers te kunnen garanderen.102 In 2006 bedroeg de toegangsprijs $4.400 en kon enkel wie uitgenodigd werd, aanwezig zijn. Het lidmaatschapsmodel werd in januari 2007 veranderd. Nu vraagt de organisatie een jaarlijkse lidmaatschapsbijdrage van $6.000 waarvoor men toegang tot de conferentie krijgt, alsook mailings van de club, netwerkinstrumenten en dvd’s van conferenties, etc.103 Niet iedereen kan zomaar lid worden, potentiële leden moeten bewijzen dat ze “een sterke bijdrage leveren aan de TED-gemeenschap en/of de op TED besproken ideeën en/of de projecten en TED Prijs-wensen die de jaarlijkse conferentie oplevert”.104 Deelnemers/leden worden in principe aangetrokken door de reputatie van TED; TED had nog nooit een advertentiebudget of pr-campagne.105 Ze selecteren de deelnemers op basis van de mate waarin ze106: •

nieuwsgierig, gepassioneerd en “open-minded” zijn

•

iets fascinerends gedaan hebben met hun leven

•

bewijs geleverd hebben van hun creativiteit, innovatie, inzicht of briljantheid

•

een aangename tafelgenoot zouden zijn met een onderhoudende conversatie

•

goedgeplaatst zijn om een verschil te maken in de wereld

•

een bijdrage geleverd hebben aan de TED-gemeenschap (bijvoorbeeld door een TED Prijs-wens te steunen)

In de loop der jaren heeft TED een uitstekende reputatie opgebouwd in allerlei sectoren over de hele wereld. Het evenement is een jaar op voorhand uitverkocht. Het draagt bij tot het wereldwijde bewustzijn over het belang van creativiteit op heel wat vlakken. Dit is ook zo voor de TED-gemeenschappen die opgericht werden, waarvan de Nederlandse gemeenschap een voorbeeld is.107 Deze gemeenschap organiseert haar eigen ‘TEDTalks’ op verschillende locaties in Nederland, waarbij de meest recente bijdragen aan de TEDTalks website besproken worden. Aan de andere kant heerst er kritiek dat TED elitair is door hun exclusief lidmaatschap dat een bepaald niveau aan ‘creativiteit’ vereist, om nog te zwijgen over de grote Haut-Chocolat, Weider History Group, en WIRED. Sponsorschappen zijn mogelijk vanaf $50,000 en kunnen tot $1,000,000 oplopen. http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/126, bezocht op 1-12-08. 100 http://valleywag.com/362119/the-complete-list-of-ted-attendees. 101 http://valleywag.com/362119/the-complete-list-of-ted-attendees-%5Bpart-1-of-2%5D (er is geen zekerheid over de volledigheid/juistheid van de uitgelekte gastenlijst), bezocht op 1-1208. 102 http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/185, bezocht op 1-12-08. 103 http://en.wikipedia.org/wiki/TED_(conference), bezocht op 1-12-08. 104 http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/72, bezocht op 1-12-08. 105 http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/16, bezocht op 1-12-08. 106 http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/185, bezocht op 1-12-08. 107 http://ted-talks.ning.com/, bezocht op 1-12-08.


100

financiële bijdrage. Het vertrouwelijke karakter van de gastenlijst (ze willen de privacy van de gasten – de ‘Tedizens’108 - respecteren) en alle andere aspecten van de organisatie spreken niet in hun voordeel. TED reageert op deze kritiek109 door te stellen dat hoewel de meerderheid van de deelnemers aan de jaarlijkse TED conferentie bijzonder succesvol is in één of ander domein, hun financieel succes niet de belangrijkste maatstaf is. Bovendien hebben ze enkele stappen ondernomen om hun publiek meer te diversifiëren: •

het aantal buitenlandse deelnemers en het aantal vrouwen is beduidend verhoogd.

•

20 plaatsen in het publiek worden jaarlijks voorbehouden aan mensen uit het onderwijs of de non-profit sector, die zich normaal de toegangsprijs niet kunnen veroorloven. Zij betalen slechts een derde van de normale prijs.

•

vanaf 2009 worden er 30 plaatsen voorzien voor TED Fellows, die gratis aan de conferentie zullen kunnen deelnemen.

•

toch proberen ze buitengewone mensen aan te trekken in het publiek, omdat dat de sprekers overtuigt (en niet omgekeerd, wat misschien verwacht wordt), aangezien de sprekers niet betaald worden. Het evenement maakt winst, dat volgens hen gebruikt wordt om de inhoud online beschikbaar te maken en voor de TED Global conferentie, de TED Prijs en andere nevenprogramma’s.

PICNIC PICNIC is een jaarlijks driedaags congres dat plaatsvindt in Amsterdam, Nederland. Het evenement werd voor het eerst georganiseerd in 2006 en zet creativiteit en innovatie, in het bijzonder in sectoren als media, entertainment en technologie, in de kijker.110 Het wordt georganiseerd onder leiding van de Cross Media Week Foundation. Deze stichting is opgericht door Bas Verhart (stichter en CEO van Media Republic) en Marleen Stikker (stichter en CEO van Waag Society), en “wordt belast met het samenbrengen van ’s werelds creatiefste professionals in Amsterdam om nieuwe samenwerkingsverbanden, kansen en netwerken te creëren.” Hierbij kan het rekenen op de steun van verschillende bedrijven en organisaties (PICNIC onderscheidt drie soorten partners: dienstverleningspartners, netwerkpartners en mediapartners111), de stad Amsterdam en het Nederlandse Ministerie van Economische Zaken. PICNIC’s budget voor 2008 bedroeg 3,6 miljoen euro waarvan 1,6 miljoen subsidies waren.112 PICNIC is een groot evenement, bestaande uit een congres, opleiding/master classes, workshops, speciale themasessies, optredens en een nachtprogramma.113 In 2007 werd het programma aangevuld met een internationale wedstrijd. De PICNIC Green Challenge beloont het beste groene initiatief in het veld van lifestyle, design, mobiliteit en communicatietechnologie met 500.000 euro. Daarnaast bestaat er ook een PICNIC jr., dat mensen die in het onderwijs werken en leerlingen tussen 14 en 18 jaar oud wil

108

http://en.kioskea.net/actualites/visionaries-take-on-life-evil-and-the-universe-at-tedconference-10160-actualite.php3, bezocht op 1-12-08. 109 http://www.ted.com/index.php/pages/view/id/185, bezocht op 1-12-08. 110 http://www.picnicnetwork.org/page/1327/en, bezocht op 1-12-08 111 http://www.picnicnetwork.org/page/21696/en, bezocht op 1-12-08 112 http://www.spaink.net/2008/09/11/de-vraatzucht-van-picnic/, bezocht op 1-12-08 113 PICNIC ’07 programma


101

tonen hoe nieuwe technologieën op een constructieve en leuke manier in de klas gebruikt kunnen worden.114 Het aantal sprekers varieert van 50115 tot 80116. De sprekers kunnen ondernemers, artiesten, designers, architecten, filosofen, antropologen, game ontwikkelaars, adverteerders, modeontwerpers en filmregisseurs zijn. PICNIC sprekers zijn meestal niet zo ‘high-profile’ als de sprekers op de TED-conferenties, maar komen toch in de buurt. Enkele bekende namen zijn Charles Leadbeater, John de Mol, en Woody Harrelson. Het PICNIC publiek bestaat uit “creatieve mensen, artiesten, wetenschappers, designers, ondernemers, denkers, advocaten, format ontwikkelaars, agentschappen, creatieve mensen uit de crossmedia inhoudsproductie, adverteerders, programmeurs, investeerders, schrijvers, filmmakers, journalisten, technologieleveranciers en dienstverleners uit de hele wereld”. In 2007 kwam bijna 25% van de aanwezigen uit het buitenland. In totaal namen 9500 mensen deel aan ten minste één sessie, terwijl PICNIC jr. 500 leerlingen en onderwijspersoneel aantrok.117 Afhankelijk van je achtergrond stelt de website van PICNIC je sessies voor en vertelt het je welke tickets te kopen.118 De deelnameprijs was in 2006 initieel 750 euro119 en is ondertussen gestegen tot 1245 euro in 2008 (de dagprijs bedraagt 595 euro en de toegangsprijs voor enkel de PICNIC Specials is 95 euro). Deelnemen aan de zogenaamde PICNIC Labs kan gratis.120 In een poging om het evenement toegankelijker te maken voor mensen met beperkte middelen, geeft de website tips over hoe goedkoper deel te nemen.121 Om deelnemers aan te trekken geeft PICNIC een korting aan wie vroeg registreert122. Internationale ambassadeurs uit verschillende landen helpen door promotie te maken voor PICNIC in het buitenland en kleine delegaties uit hun land naar PICNIC te sturen.123 In 2007 sloot PICNIC een verbond met verschillende Europese evenementen gericht op creativiteit en innovatie,124 met het idee om innovatie in Europa te stimuleren door een synergie te creëren tussen complementaire evenementen. Zo zullen ze onder meer samenwerken op de volgende vlakken: op eenzelfde manier aan public relations doen, gegevens en onderwerpen stroomlijnen, informatie delen en een gemeenschappelijke sponsorstrategie uitwerken. Op deze manier hopen ze een breder publiek te bereiken en zo de lancering van goede projecten en ideeën te vergemakkelijken. Wat betreft impact is PICNIC door de Worth Global Style Network (WGSN), een internationale dienstverlener van online research, trendanalyse en nieuws voor de mode-, design- en stijlindustrieën, genomineerd als een van de top 10 ‘plaatsen voor

114

http://www.picnicnetwork.org/page/20011/en, bezocht op 1-12-08 http://www.picnicnetwork.org/page/21708/en, bezocht op 1-12-08 116 Picnic ’06 Conferentie Sprekerbiografieën 117 http://www.picnicnetwork.org/page/20011/en, bezocht op 3-12-08 118 http://www.picnicnetwork.org/page/22337/en, bezocht op 1-12-08 119 http://www.usarchy.com/2006/08/cross-media-week-picnic-06-een-voorproefje/, bezocht op 1-12-08 120 http://whizpr-press.blogspot.com/2008/05/programma-picnic-08-grotendeelsbekend.html, bezocht op 1-12-08 121 http://www.picnicnetwork.org/page/25941/en, bezocht op 1-12-08 122 http://www.picnicnetwork.org/page/29084/en, bezocht op 1-12-08 123 http://www.picnicnetwork.org/page/22392/en, bezocht op 1-12-08 124 Deze evenementen zijn: reboot (Denemarken), DLD (Duitsland), SIME (Zweden), Camp Kinnernet (Israël), Aula (Finland), LIFT (Zwitserland), BLOGAK (Spanje) en LeWeb3 (Frankrijk) - http://www.picnicnetwork.org/page/20011/en, bezocht op 1-12-08 115


102

innovatie’.125 Uit een onderzoek op online blogs blijkt dat PICNIC over het algemeen positieve feedback krijgt, maar dat dezelfde kritiek bestaat als bij TED. Het ‘elitair’ label heeft een iets andere lading in het geval van PICNIC, aangezien het congres voor een groot deel gesubsidieerd wordt door de nationale overheid en het gemeentebestuur.126 Net als TED betaalt PICNIC haar sprekers echter niet en biedt het een redelijk vol programma aan, met verschillende parallelle sessies/onderdelen. Een andere reden van kritiek is dat, hoewel de organisatie zegt dat het één van hun doelstellingen is om Nederland meer op de kaart te zetten, de Nederlandse creatieve sector overschaduwd wordt door internationaal talent.127 Enkele conclusies Wat betreft het budget, de toegangsprijs, de positieve feedback van de deelnemers en de vergelijking met de TED- en PICNIC conferenties, was het CWF 2008 een erg succesvol evenement dat erin slaagde mensen te inspireren en dat voornamelijk dankzij “high profile” en goede sprekers. Ondanks het grote succes van CWF kan de benchmark toch gebruikt worden om ideeën te vergaren die verder kunnen bijdragen aan het succes: •

Programma:

−

Een uitgebreider/breder programma dat bijvoorbeeld een ‘junior’-programma bevat. De voordelen van het bereiken van een breder publiek moeten afgewogen worden tegen het extra werk en de bijkomende fondsen die dan nodig zouden zijn.

−

Een wedstrijd opnemen in het programma

−

Een maatschappelijk aspect opnemen. Dit is nu reeds impliciet aanwezig aangezien verschillende creatieve en vernieuwende ideeën gebruikt kunnen worden om wereldwijde kwesties/maatschappelijke problemen op te lossen. Het kan een strategische keuze zijn om zich expliciet te richten op bepaalde wereldwijde kwesties.

•

Publiek:

−

Toegangsprijs: aan de huidige kost van €350 zijn mensen ervan overtuigd dat het congres de prijs waard is. Een hogere prijs vragen kan leiden tot de kritiek dat het evenement ‘elitair’ is, vooral wanneer een aanzienlijk bedrag aan overheidsgeld gebruikt wordt. Aan de ene kant zouden we hieruit kunnen besluiten dat de huidige prijs net goed is. Aan de andere kant geeft de toegangsprijs van andere conferenties aan Flanders DC het signaal dat een hogere prijs wel kan.

−

Internationale aanwezigheid: de internationale aanwezigheid op het CWF 2006 en het CWF 2008 bedroeg respectievelijk 18 en 22%. In vergelijking met TED (10%) en PICNIC (25%) is dit ofwel dubbel zoveel ofwel gelijkaardig. Het aandeel buitenlanders lijkt goed te zitten, vooral gezien het feit dat Flanders DC creativiteit in Vlaanderen wilt bevorderen. Enerzijds heb je ‘voldoende’ buitenlandse deelnemers nodig om kortzichtigheid te vermijden. Anderzijds wil je de Vlamingen ook niet overschaduwen.

•

Een verband leggen tussen opeenvolgende conferenties en de loyaliteit van deelnemers vergroten: om creativiteit verder te bevorderen in Vlaanderen is een

125

http://www.picnicnetwork.org/page/33607/en, bezocht op 1-12-08

126http://www.spaink.net/2008/09/11/de-vraatzucht-van-picnic/,

http://www.marketingfacts.nl/berichten/20080819_subsidiespons_picnic_moet_eigen_bro ek_ophouden_of_toch_niet/, http://www.burobjorn.nl/blog/?p=268, bezocht op 1-12-08 127 http://www.adformatie.nl/column/bericht/een-schandelijke-picnic, bezocht op 3-12-08


103

bepaalde kritische massa nodig. Het idee van TED om op het congres prijzen uit te reiken aan goede ideeën is niet alleen positief omdat deze ideeën daardoor verder uitgewerkt worden en een voorbeeldfunctie hebben voor de buitenwereld. Doordat de winnaars hun ‘wensen onthullen’ die het publiek en de website bezoekers kunnen steunen via donaties, ontstaat er een verhoogde interactie met de deelnemers. Bovendien houdt men het gecreëerde bewustzijn in stand door de volgende jaren een stand van zaken te geven van deze wensen. Ook ontstaan er zo aparte conferenties die deel uitmaken van een grote beweging. Bestaat er een manier waarop Flanders DC dit idee in haar eigen context kan implementeren? •

Verder onderzoek naar het internationale conferentienetwerk waarbij PICNIC betrokken is

•

Sprekersmodel: de sprekers niet betalen

•

Branding/publiciteit van de conferentie


104

Bijlage D Overzicht van de ondervraagden Naam

Categorie

Organisatie

Antoon Soete

Beleidsmakers

Kabinet Ceysens

Bernard de Potter

Beleidsmakers

Agentschap Economie

Liesbet Schruers

Beleidsmakers

EWI

Luc van Praet

Beleidsmakers

Afdeling Instellingen en Leerlingen Secundair en VolwassenenOnderwijs

Ronny Herzeel

Financiën

Inspectie Economie

Bieke Dewulf

Kenniscentrum

Vlerick Leuven Gent Management School

Leo Sleuwaegen

Kenniscentrum


Marc Buelens

Kenniscentrum


Edith Vervliet

Netwerk

Flanders Fashion Institute

Philip Vanneste

Netwerk

Innovatiecentra West-Vlaanderen

Caroline Ampe

Overheidsnetwerk

FIT

Paul Zeeuwts

Overheidsnetwerk

IWT

Johan Valcke

Overheidsnetwerk

Design Vlaanderen

Anne van Beneden

Stakeholder

Syntra - Competento

Jaak Geens

Partner + lid Raad van Bestuur

Bizidee

Katja Craeghs

Partner

Jaga

Wim Heirbaut

Partner

Roularta media groep

Jean Philip de Tender

Partner

VRT

Fons Leroy

Partner

VDAB

Wilson de Pril

Partner

Agoria

Peter Coenen

Partner

Vlajo

Claire van de Velde

Lid Raad van Bestuur

IBBT

Tim Ampe


Agentschap Economie

Hans Housen


VOKA

Lorin Parys


Voorzitter directieraad Flanders DC

Johan Bortier


Unizo

Koen Blanquart

Bedrijven

ICT4ME

Stefaan van den Broecke

Bedrijven

Dymo

Marc Bogaert

Bedrijven

One Small Step

Marc Innegraeve

Bedrijven

Braindrums

Simon de Wulf

Bedrijven

Creax

Wim Vanderpoorten

Bedrijven

Cytec Specialty Chemicals

Stephanie Keuppens

Bedrijven

HDP&Arista


105

Bijlage E Evaluatie van Flanders DC: rapport van de “peer review 128 commissie”

Algemene conclusie De peer review commissie is onder de indruk van de prestaties die Flanders DC (voortaan FDC) met haar relatief klein team in een korte tijdspanne geleverd heeft. Daarom zien we geen enkele reden om haar structuur radicaal te veranderen. FDC heeft een verfrissende invloed gehad op de hele dialoog over innovatie in, en in bepaalde mate, ook buiten Vlaanderen. Vooral haar externe communicatie (website, mailings, tv-programma’s, conferenties, lezingen) is stevig opgebouwd, zodat het al 129 een heleboel mensen bereikt heeft. Alle mensen met wie we gesproken hebben, vermeldden speciaal de topproducten van FDC zoals GPS voor Ondernemingen, het tv-programma De Bedenkers en de Creativity World Fora. In zekere zin, werken deze, zoals verschillende mensen ons vertelden, als een selffulfilling prophecy: door Vlaanderen een “District of Creativity” te noemen, begint Vlaanderen zo’n regio te worden en begint de buitenwereld dat ook te geloven. FDC heeft vier doelgroepen: onderwijs, het brede publiek, ondernemingen en beleidsmakers. We vinden dat deze allemaal belangrijk zijn en blijven. We denken zelfs dat er een vijfde doelgroep is die ook meer expliciet aangesproken en behandeld zou moeten worden: intermediaire organisaties die diensten aan bedrijven verlenen en zouden kunnen optreden als intermediairs tussen FDC en bedrijven. We zien twee velden waar meer focus nodig is: onderzoek en internationalisering.

De vijf vragen meer gedetailleerd We werden gevraagd om in ons rapport vijf specifieke vragen te beantwoorden. Dat doen we in het resterende deel van dit rapport. Eerst citeren we elke vraag cursief, dan beantwoorden we deze.

Peer review vraag 1: In de huidige missie van Flanders DC wordt, onderliggend, verondersteld dat creativiteit, innovatie en (internationaal) ondernemerschap op de één of andere manier met elkaar verbonden zijn en samen de concurrentiekracht bevorderen. Is dit een juiste veronderstelling en wat is de causaliteit? Is de benaderingshoek waarbij de

128

De “Peer Review Commissie” bestond uit prof.dr. Dany Jacobs (Universiteit van Amsterdam & ARCCI), Roger O’Keeffe (Europese Commissie), Lasse Paananen (“Creative Tampere”) en dr. Ineke Jenniskens (NIKOS, Universiteit van Twente). 129 De Peer Review Commissie gebruikte uiteraard ook informatie uit het voorlopige rapport van de evaluatie door Technopolis, om haar besluiten te ondersteunen.


106

bevordering van creativiteit georganiseerd wordt in een aparte entiteit (Flanders DC), wijs of zou het volledig geïntegreerd moeten worden in innovatie? Het is duidelijk dat er een verband bestaat tussen creativiteit, innovatie en ondernemerschap, maar dit verband is misschien niet zo simpel als men zou denken. Om te beginnen: creativiteit is een sterk en aantrekkelijk concept. Het heeft het eindelijk mogelijk gemaakt de dialoog over innovatie te verwijden naar alle soorten non-technologische innovatie. Voor ‘Florida’ waren de discussies over innovatie opnieuw en opnieuw eng gefocust op technologische punten. Sinds ‘Florida’ en de snelle verspreiding van zijn ideeën door FDC in Vlaanderen, is dit niet meer het geval en dat is een prestatie die zeker niet verloren mag gaan. Toch kent het gebruik van concept creativiteit ook risico’s, in die zin dat het de aandacht wegneemt van het feit dat de daadwerkelijke realisatie van innovatieve ideeën in succesvolle producten eveneens hard, gedisciplineerd werk vereist. In Darwinistische termen staat creativiteit meer voor variatie, de noodzakelijke maar meestal redelijk inefficiënte eerste fase van elk evolutieproces, terwijl succesvolle innovatie en ondernemerschap meer staan voor succesvolle selectie in een bepaalde omgeving – en later ook hopelijk voor overleving en vermenigvuldiging. Dus, ‘productieve creativiteit’ staat voor creativiteit die er in geslaagd is een brug ter slaan tussen een gerealiseerd innovatief idee en een bepaalde selectieomgeving – hetgeen niet regel maar uitzondering is! Creativiteit leidt zeker niet automatisch tot innovatief succes. Het is duidelijk geen voldoende voorwaarde voor innovatief succes. Het is zelfs in veel gevallen geen noodzakelijke voorwaarde: het grootse onderdeel van succesvolle innovatie is incrementele innovatie, gebaseerd op leren en feedback vanuit verschillende producten en productversies. Deze manier van leren kan uiteraard enige creativiteit vergen, maar omvat meer een ‘in the box’ dan echt ‘out of the box’ denken. We denken dat FDC dit begrijpt. Het komt ook naar voren in een redelijk aantal casussen in het tv-programma De Bedenkers. Voor veel kijkers is dit zelfs een soort van desillusie: “Valt dat ook onder innovatie en creativiteit?”. Ja, natuurlijk, maar misschien moet het ook een beetje duidelijker belicht worden naar de verschillende publieksgroepen toe. FDC heeft het, naar aanleiding hiervan, in haar beleidsplan over ondernemingscreativiteit. Dat is een sterk punt, dat naar onze mening zeker versterkt moet worden om echt bij te dragen tot het consolideren van de concurrentiële positie van Vlaamse ondernemingen en ondernemers. We komen hierop terug bij het beantwoorden van vraag 2b. De internationale dimensie van creativiteit, innovatie en ondernemerschap is niet vanzelfsprekend. Het feit dat FDC deze dimensie heeft opgenomen in haar missie, komt voort uit een strategische visie op de nood van Vlaanderen om te exporteren. Dit is steekhoudend. De perceptie van culturele diversiteit als een factor in innovatie vormt een ander argument voor de internationale dimensie. Het systematisch integreren hiervan in creativiteits-, innovatie- en ondernemingsbeleid vereist echter een weloverwogen keuze en de belofte om het hierin als een factor te handhaven.

Peer review vraag 2a: Beschikt Flanders DC over de juiste portfolio van activiteiten, doelgroepen en samenwerkingsverbanden om een maximale impact te hebben? Het portfolio van FDC is in principe goed, maar naar onze mening niet helemaal juist geproportioneerd. Onderzoek vertegenwoordigt momenteel 41 % van het budget van FDC. Nieuwe kennis kan noodzakelijk zijn, maar het is voor ons moeilijk te begrijpen dat het het portfolio zo moet domineren – zelfs terwijl twee van ons redelijk verslaafde onderzoekers zijn. We komen hierop terug bij het beantwoorden van vraag 3. FDC heeft haar sterkste punten in communicatie, in publieke bewustwordingsprogramma’s (opnieuw De Bedenkers en de Creativity World Fora) en


107

in het verschaffen van nieuwe praktische instrumenten aan ondernemingen en andere steunagentschappen in het veld creativiteit en innovatie (vooral haar GPS voor Ondernemingen). Dit werk moet zeker verdergezet worden. Een activiteit die versterkt zou moeten worden, bevindt zich in het veld onderwijs, nu meestal samen met Vlajo en met de hulp van het Flanders DC Fellows. Voor de meeste van deze activiteiten moet men zich systematischer richten op organisaties die als intermediairs kunnen optreden (als een op zichzelf staande doelgroep). We kunnen ons zelfs voorstellen dat deze intermediairs niet moeten worden aangesproken in de hoedanigheid van “one-to-one” partnerships – zoals nu het geval is – maar in de hoedanigheid van een echt netwerk of ‘community of practice’ waarin ervaringen in verschillende gebieden worden uitgewisseld, vergeleken en verbeterd. Dit is ook kennisontwikkeling! Werken met zulke agentschappen betekent niet dat FDC het niveau van “front-line” voorziening moet verminderen of zich ervan moet terugtrekken, maar eerder dat het een zulke voorziening moet suppleren om de algemene impact te vergroten. Internationalisering en leren van ervaringen in andere landen is zeker een belangrijke kwestie, maar we hebben de indruk dat het op dit moment het zwakste punt is. Er is een netwerk van DC’s dat een beetje interesse opwekt, en gebruikt kan worden om het beeld van Vlaanderen als een creatieve regio te consolideren (zowel zelfbeeld als extern), maar geen van de ondervraagden was op de hoogte van de resultaten of toegevoegde waarde hiervan. We hadden ook de indruk dat slechts enkele echte ‘districts of creativity’ zijn, terwijl een redelijk aantal van de andere regionale organisaties een beetje kunnen vergeleken worden met agentschappen voor handelsbevordering. Dus, we vinden dat deze activiteit zeker moet herbekeken worden.

Peer review vraag 2b [echt “2b or not 2b!” zoals verduidelijkt zal worden]: Draagt FDC naar uw mening echt bij tot ‘creatief ondernemerschap’? Dat doet FDC, maar nog niet genoeg. Naar onze mening moet FDC al haar communicatie herbekijken (website, mailing, conferenties) zodat het echt communiceert over creatief ondernemerschap en ondernemingscreativiteit in plaats van over ‘pure creativiteit’. Nu beslaat pure creativiteit nog gemiddeld 2/3 tot ¾e van de communicatie, terwijl FDC zelf zegt dat ondernemingscreativiteit het hoofdaandeel zou moeten worden. Communicatie over ‘pure creativiteit’ kan van belang zijn geweest als een noodzakelijke eerste stap naar het creëren van een creativiteitsklimaat, maar de link naar effectieve innovatie en ondernemerschap moet prominenter worden. Door deze balans te wijzigen kan FDC waarschijnlijk de scepsis die de organisatie nog steeds tegenkomt in meer ‘serieuze’ zaken- en beleidsmakerskringen beter adresseren. Om dezelfde reden denken we dat de missiestatement met de twee overlappende ovalen in sheet 21 van het nieuwe beleidsplan van FDC – ‘Maak ondernemend Vlaanderen creatiever / Maak creatief Vlaanderen meer ondernemend’ – misschien retorisch mooi klinkt maar niet sterk en specifiek genoeg is. In de figuur hieronder suggereren we het opnieuw in evenwicht brengen van de accenten met twee verschillende overlappende ovalen: relatief meer op ‘exploitatie’ – Laat innovatieve Vlamingen meer geld verdienen - in plaats van ‘exploratie’ nu. In dit veld zijn vooral de onderwerpen business modellen, groei en internationalisering relevant en zouden ze nog meer benadrukt kunnen worden dan op dit moment het geval is.


108

making Flemish entrepreneurs more innovative creative industries

traditional industries

making Flemish innovators earn more money • business models • growth • internationalisation

exploration exploitation Figuur: ons voorstel voor twee verschillende overlappende ovalen

Exploratie blijft uiteraard ook belangrijk als eerste stap, en zou als volgt kunnen worden samengevat: Maak Vlaamse ondernemers innovatiever – hetgeen zoals eerder vermeld niet hetzelfde is als creatief. Een deel hiervan bestaat erin mensen uit de creatieve nijverheid een beetje meer zakelijk te maken en hen meer in contact te brengen met andere ondernemers. We komen hierop terug bij het beantwoorden van vraag 4. Dit voorstel voor het opnieuw in evenwicht brengen, zal FDC natuurlijk iets dichter bij andere organisaties brengen (intermediairs) die actief zijn in het veld van ondernemerschap – dat is ook de reden waarom we voorstellen om nauwer met hen samen te werken in deze soort van “community of practice”. Maar we vinden dat FDC hier haar eigen rol moet spelen. Anders zou Vlaanderen zich niets moeten aantrekken van het probleem van onvoldoende valorisatie van innovatieve ervaringen. Dit brengt ons naar vraag 3 over onderzoek.

Peer review vraag 3 Wat is uw mening over het onderzoek van het Flanders DC Kenniscentrum? (focus van onderzoek; wetenschappelijke kwaliteit, beleidsrelevantie, evenwicht tussen creativiteit, ondernemerschap en internationalisering; relatie met FDC; SWOT van huidige set-up; …). Is het FDC Kenniscentrum essentieel voor FDC of kunnen andere organisatorische vormen in overweging worden genomen? Wat vindt u van de mogelijkheid tot praktisch gebruik van de resultaten van het FDC Kenniscentrum? Hoe wordt het praktisch gebruik van de resultaten momenteel gepromoot en is er ruimte voor verbetering? Hoe gaat FDC om met de resultaten? We zeiden reeds dat het onderzoek van FDC te uitgebreid en niet voldoende gefocust is. Een korte blik op het portfolio van onderzoeksthema’s van het FDC Kenniscentrum steunt onze eerste observatie. Een handvol voorbeelden: •

Rechtstreekse buitenlandse investeringen in Vlaanderen.

•

Hoe ondernemend zijn onze Vlaamse studenten?

•

Sociaal ondernemerschap in Vlaanderen.

•

Het gezondheidssysteem als een complex assimilatiesysteem.

•

Innovatie verwerken door intelligentie.


109

Deze grote hoeveelheid aan thema’s blijkt het resultaat te zijn van de “bottom-up” of “supply-driven” benadering die FDC heeft aangenomen in haar relatie met Vlerick Leuven Gent Management School (hierna Vlerick) die contractueel de enige verschaffer was van deze onderzoeken aan FDC. Deze hechte relatie met Vlerick – FDC is ook gehuisvest op het terrein van Vlerick Leuven – is aanzienlijk voordelig geweest voor beide partijen: •

In het begin moest FDC alles van nul opbouwen. Het hielp dus dat ze konden werken met een ervaren kennispartner in het veld. Vooral in het eerste jaar kwam Vlerick op de proppen met een stel algemene studies die FDC hielpen haar omgeving in kaart te brengen.

•

Vlerick heeft een sterke positie en naam in de overzichten van de Financial Times als dé managementschool met het hoogste niveau binnen de Benelux. De associatie hiermee gaf het FDC dus wat meer legitimiteit en geloofwaardigheid.

•

Vlerick is in staat professionals van de grootste kwaliteit aan te trekken, een factor waar FDC baat bij heeft.

•

Vlerick heeft echter geen toegang tot de financiering van basisonderzoek van haar twee moederuniversiteiten. Als gevolg hiervan, heeft het contract met FDC, Vlerick ongeveer 2/3 van de onderzoeksfinanciering opgeleverd, voor relatief autonoom onderzoek.

•

Als gevolg van het contract, verstrekt Vlerick een dienst aan een relatief lage prijs, en de hechte relatie zou het mogelijk moeten maken om direct en efficiënt met de precieze behoeften van FDC om te springen. Bovendien, elk onderzoek apart uitbesteden, zou extra transactiekosten met zich meebrengen.

Er zijn echter ook enkele keerzijdes: •

FDC heeft haar eigen onderzoeksprioriteiten en strategie niet duidelijk genoeg uiteengezet: welke soort kennis heeft FDC echt nodig om haar werk te doen?

•

In sommige velden – vooral “creative industries” – heeft Vlerick geen mensen met het speciale gevoel dat nodig is om deze te begrijpen en concrete voorstellen te doen.

•

Over het algemeen zijn de onderzoeken relatief academisch gebleven, zelfs wanneer ze beslist meer worden toegepast dan gewoonlijk aan economische faculteiten. In veel gevallen bekrachtigen de onderzoeken onvoldoende welk echt nieuw inzicht zij verstrekken en waar ze beoefenaars in het veld kunnen helpen.

•

Gedeeltelijk als gevolg van het vorige punt is er niet veel gedaan met deze onderzoeken. Ze zijn gepubliceerd in uitgaven en op het internet, mogelijk is er 130 een Creativity Talk georganiseerd, en dat is het dan in principe! We vinden dat er echt meer inspanningen moeten gedaan worden om met de relevante spelers te werken waarop men zich wil richten aan de hand van een bepaald onderzoek. In de meeste gevallen betekent dit waarschijnlijk dat de sleutelfiguren van deze groepen van bij de start van het project moeten betrokken worden. Het is mogelijk dat ze zouden gevraagd worden een deel van het onderzoek te financieren om hun betrokkenheid te tonen.

Dus, betreffende onderzoek en het FDC Kenniscentrum stellen we voor:

130

Twee uur durende sessies voor een publiek van ongeveer 100 mensen waar de resultaten van een onderzoeksproject geïllumineerd worden van de academische en praktische kant


110

•

Een kleiner deel van het FDC budget te bestemmen voor onderzoek, maximum één derde van het budget van FDC. Van dit deel voor onderzoek moet ten minste één derde toegekend worden aan proces en implementatie: het onderzoek voorbereiden met sleutelfiguren in het veld, hen in het proces betrekken va deze mensen en met hen een strategie uiteenzetten voor het gebruik van de resultaten na het onderzoek.

•

De nood aan een onderzoeksstrategie van FDC zelf. Welke soort nieuwe kennis heeft FDC echt nodig om haar werk te verbeteren?

•

Het contract met Vlerick heeft haar voordelen gehad, maar het zou mogelijk moeten zijn ten minste een deel van het onderzoek aan onderzoeksgroepen met meer ervaring in bepaalde gebieden uit te besteden.

•

De meeste geïnterviewde mensen waren het meest enthousiast over FDC’s ontwikkeling van nieuwe instrumenten zoals GPS voor Ondernemingen. Een aanzienlijk deel van onderzoek zou dus gericht moeten zijn op de ontwikkeling van deze soort gevalideerde instrumenten.

“Peer review” vraag 4 In haar beleidsplan voor de volgende vijf jaar wil Flanders DC meer aandacht besteden aan “creative industries”. Wat is de mening van de “peers” hierover? Hoe moet Flanders DC zich zelf positioneren? In het beleidsplan lijkt FDC ook haar missie te beperken. Is dat volgens u het geval? En wat aangaande de verhouding tot de vroegere missie en het beleid van de Vlaamse overheid betreffende ondernemerschap, creativiteit, et cetera in het algemeen en FDC in het bijzonder? Wat zou volgens u de rol van FDC moeten zijn, rekening houdend met de beleidscontext en de initiële intenties van de overheid met betrekking tot FDC? Wat aangaande de budgetimplicaties van het nieuwe beleidsplan? Zijn deze realistisch, gezien wat er is voorgedragen in het beleidsplan voor de volgende vijf jaar? Wat zijn de zwakke en sterke punten in dit beleidsplan? We hebben de budgetimplicaties hier niet gedetailleerd besproken omdat we niet in staat waren de verschillende scenario’s te onderzoeken in de korte tijd die we hadden voor deze per review. Maar zoals we eerder vermeldden, is het opnieuw in evenwicht brengen van activiteiten in ieder geval noodzakelijk, hetgeen een bepaalde verschuiving van onderzoek naar onderwijs en naar netwerking met relevante intermediairs in het veld impliceert. Verder zou het uiteraard helpen als de FDC onzekerheid over de omvang en timing van subsidies, en de impact van financiële voorschriften (betreffende het maximum aan reserves) op haar werk, zou verdwijnen. Naar aanleiding van vraag 4 hebben we vooral de kwestie van “creative industries” besproken. We vinden dat het duidelijk is dat men een organisatie kan verwachten met creativiteit als handelsmerk om meer werk te verrichten voor “creative industries” dan tot nu toe het geval was. Een aantal mensen waarmee we spraken, vroegen echter of de bestaande staf van FDC echt het gevoel heeft met de creatieve kern van deze industrieën te werken. Het zal dus ook hier noodzakelijk zijn een hechte band te onderhouden met de bestaande intermediairs in het veld. Het risico bestaat bovendien dat een te merkbare focus op de “creative industries” de boodschap over het belang van creativiteit in andere sectoren kan verdunnen. Zoals hopelijk bleek uit het antwoord op de “2b or not 2b” vraag beschouwen we creatieve ondernemers als een deel van de Vlaamse ondernemers die innovatiever gemaakt zouden kunnen worden. In zekere zin vinden we niet dat creatieve mensen ondernemender moeten gemaakt worden (in de zin van bereid te zijn in een onzekere omgeving te handelen), aangezien de meesten van hen al ondernemender zijn en meer risico’s nemen dan het gemiddelde. Toch zien de meesten zichzelf blijkbaar niet als


111

ondernemers in de zin van zakenlui, zodat ze de zakelijke kant van hun werk niet efficiënt aanpakken. Er moeten dus programma’s bedacht worden om creatieve mensen op dit vlak te coachen. Maar hierbij moet zeker rekening gehouden worden met de specifieke aard van deze mensen. Het zou zeker niet de bedoeling moeten zijn deze mensen in een soort van zakenlui te veranderen: wat zij nodig hebben, is de gewaarwording van het belang van de zakelijke kant, en de vaardigheden om het toe te passen – doen ze het niet zelf dan door met diegenen samen te werken die wel beschikken over de nodige zakelijke vaardigheden. Men moet er wel over waken de creatieve tanden van deze mensen niet te trekken omdat ze dan het risico lopen hun belangrijkste toegevoegde waarde te verliezen. Een verder, onmiskenbaar deel van de inspanning- zou er op gericht moeten zijn creatieve mensen meer in contact te brengen met traditionele industrieën aangezien beide partijen bij deze interactie baat kunnen hebben (sommige ondervraagden verwezen naar succesvolle ervaringen). Creatieve mensen kunnen op deze manier hun gezichtsveld verbreden en beter begrijpen wat ze specifiek kunnen bijdragen aan andere ondernemingen; en met hun hulp zullen traditionele ondernemingen hopelijk in staat zijn het type nieuwe producten en oplossingen te ontwikkelen die niet voortkomen uit de dagdagelijkse praktijk. Zoals we eerder zeiden, kan deze activiteit uitgebreid worden, maar moet het niet de hoofdactiviteit van FDC worden. We denken dus niet dat dit echt de missie of het imago van FDC in gevaar zou brengen. Integendeel zelfs: onderdeel van de dialoog over de creatieve economie is dat “creative industries” meer en meer gezien worden als relatief ‘normale’ onderdelen van de economie. FDC zal haar missie niet vervuld hebben zolang dat niet het geval is.

Peer review vraag 5 Wat beschouwt u als sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor Flanders DC? Hoe moet FDC hiermee in de komende periode (2009-2014) omgaan en hoe moet dit vertaald worden in het nieuwe beleidsplan? Het SWOT diagram waartoe we kwamen als besluit van onze discussie, wordt hieronder weergegeven. We gaan ervan uit dat sterktes en zwaktes tot nu voldoende besproken zijn in onze antwoorden. We concentreren ons dus even op externe bedreigingen en kansen.

Sterktes

Zwaktes

•

Professionele en duidelijke communicatie

•

Te weinig aandacht in communicatie voor ondernemerschap en internationalisering

•

Succesvolle producten: GPS voor Ondernemingen, CWF, De Bedenkers, FDC Fellows

•

Operationele strategie weinig expliciet (evenwicht tussen activiteiten, doelgroepen)

•

Groot bereik

•

Niet voldoende focus in het onderzoek

•

Een kleine efficiënte en flexibele organisatie

•

Onvoldoende valorisatie van onderzoeksresultaten

•

FDC werkt samen met relevante partners om meer armslag te creëren

•

Gebruik van het internationale netwerk Partnerships zijn vaak ad hoc and los

FDC heeft bijgedragen tot een gedragsverandering t.a.v. creativiteit

•

•

Kansen

Bedreigingen

•

Recessie

•

Overlap met andere organisaties

•

EU-jaar van de creativiteit

•

Recessie

•

Mogelijkheden om te leren van

•

Fragmentatie van het beleid in het veld


112

Opmerking [sbo7]: Is wel een rare vertaling

internationale partners

van innovatie

•

“Creative industries”

•

Politieke onzekerheid

•

Onderwijs

•

Scepsis tegenover creativiteit

De huidige recessie kan een bedreiging vormen omdat deze ertoe kan leiden dat firma’s nog minder investeren in innovatie. Maar tijden van crisis zijn ook tijden van creatieve destructie waarin het gemakkelijker is om heilige koeien te doden. FDC kan echt een belangrijke rol spelen bij het actief stimuleren hiervan. Overlapping van activiteiten en fragmentatie van het beleid in het veld van innovatie zijn echte bedreigingen, maar tot nu toe is FDC er in geslaagd dit te vermijden door actief samen te werken met de relevante partners in het veld, en door zichzelf aan te zetten kwesties te behandelen die blijkbaar niet goed behandeld zijn geweest door andere, grotere agentschappen. Zoals we gezegd hebben, kan de samenwerking met andere agentschappen op een meer systematische manier georganiseerd worden. Politieke onzekerheid is altijd een bedreiging, zeker wanneer belangrijke spelers in het veld sceptisch blijven tegenover de rol van creativiteit in de economie en wanneer budgettaire druk leidt tot fusies van bestaande agentschappen. In onze verschillende antwoorden hebben we geargumenteerd dat dit kan verholpen worden door het opnieuw in evenwicht brengen van de activiteiten en door communicatie in de richting van ondernemingscreativiteit. Voor het overige hebben we geargumenteerd dat er bijkomende kansen zijn in het gebied van onderwijs, internationalisering en nauwer werken met “creative industries”.

Dus, om te besluiten: We bewonderen het resultaat dat FDC bereikt heeft als een kleine organisatie in een relatief korte periode met beperkte middelen. Het voortbestaan van FDC als een aparte entiteit is waarschijnlijk de beste basis om dit succes voort te zetten. Enige heroriëntatie en een scherpere focus van de activiteiten is noodzakelijk, vooral in de richting van wat FDC zelf in haar nieuwe beleidsplan “ondernemingscreativiteit” noemt.

Leuven, 12 december 2008

Dany Jacobs (voorzitter) Ineke Jenniskens Roger O’Keeffe Lasse Paananen


113

Bijlage F Publicaties van het Flanders DC Kenniscentrum

A) Flanders DC rapporten & instrumenten: een selectie voor de peer-review Flanders DC rapporten & instrumenten, gepubliceerd in het Engels Verslagen: •

The Creative Economy: challenges and opportunities for the DC regions, Isabelle De Voldere, Eva Janssens, Jonas Onkelinx en Leo Sleuwaegen, april 2006

•

Innovation outside the lab: strategic innovation as the alternative, Marion Debruyne en Marie Schoovaerts, november 2006

•

Network relations in multinational manufacturing companies, Ann Vereecke, juli 2007

•

Globalization and entrepreneurship, Italo Colantone en Leo Sleuwaegen, december 2007

Instrumenten: •

Creativiteitstest (Nederlandse en Engelse versie): http://www.flandersdc.be/view/nl/2805426-Creativity+test.html

•

Team Scan (Nederlandse en Engelse versie): folder (voorlopig enkel een ontwerpversie beschikbaar): Team Scan, Veronique Warmoes en Ann-Sophie De Pauw + online instrument http://www.flandersdc.be/view/nl/25938585Teamscan.html

Flanders DC rapporten, gepubliceerd in het Nederlands: •

Een strategische omgevingsanalyse: Uitdagingen voor de toekomst. Nood aan een creatief groeimodel, Leo Sleuwaegen, Koen De Backer, oktober 2005

•

De creatieve industrie in Vlaanderen, Tine Maenhout, Isabelle De Voldere, Jonas Onkelinx en Leo Sleuwaegen, december 2006

•

Hoe ondernemers in Vlaanderen opportuniteiten identificeren. Een rapport met tips en tools voor de ondernemer in de praktijk, Eva Cools, Herman Van den Broeck, Sabine Vermeulen, Hans Crijns en Deva Rangarajan, mei 2007

•

Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO’s, Geert Devos, Mieke Van De Woestyne en Herman Van den Broeck, februari 2007

Selectie van meer academische publicaties: Opmerking: De lijst met academische publicaties zal de volgende jaren heel wat langer worden, aangezien bepaald onderzoek nog in de publicatie ‘pipeline’ zit. •

Cools, E.,(2008), The hunt for the Heffalump continues: who is the Flemish entrepreneur, in: H. Landström, D. Smallbone, H. Crijns & E. Laveren (eds.),


114

RENT 2006 Anthology. Entrepreneurship, Sustainable Growth and Performance: Frontiers in European Entrepreneurship Research. Cheltenham, Verenigd Koninkrijk: Edward Elgar Publishing, p. 29-53 •

Coucke,K. en L. Sleuwaegen, Offshoring as a survival strategy, Evidence from manufacturing firms in Belgium, Journal of International Business Studies, 2008, vol 39, nr. 8 (ook digitaal gepubliceerd op de website van JIBS)

•

Debruyne, M., Schoovaerts, M, Boute R (2008), Strategic innovation in the logistic real estate development business: Eurinpro, 15 pagina’s, ECCH Case 308-001-1

•

Crijns Hans, Vermeulen Sabine, 2006, “The link between cognitive styles, entrepreneurial orientation and perceptive firm performance”, paper voorgesteld op RENT XX, Research in Entrepreneurship and Small Business. Entrepreneurship: a driver for sustainable growth in a global and knowledgebased environment, 23-24 november, 2006, Brussel.

•

Vereecke Ann, De Meyer Arnoud & Van Dierdonck Roland, “The Strategic Role Of The Plant In International Networks: A Longitudinal Study”, Vlerick Leuven Gent Management School, Working paper nr 2008-07; Universiteit Gent working paper nr 2008-521; Cambridge Judge Business School, working paper nr 09/2008. Opmerking: dezelfde paper is ook als een hoofdstuk in een boek gepubliceerd (zie hieronder voor de referentie), maar we beschikten niet over een digitale versie van het boek.

B) Lijst van alle onderzoeksrapporten, instrumenten en opleidingen van Flanders DC Hieronder geven we een lijst van de afgeronde projecten en een aantal rapporten en instrumenten die op stapel staan. De gepubliceerde onderzoeksrapporten kunnen gedownload worden via de bibliotheekcatalogus van de Vlerick Leuven Gent Management School of via de website van Flanders DC: http://www.flandersdc.be/studies.

GEPUBLICEERDE RAPPORTEN 2005 •

De Vlaamse economie in 2015: Uitdagingen voor de toekomst, Koen De Backer en Leo Sleuwaegen, september 2005, gepubliceerd in het Nederlands

•

Ondernemingscreativiteit als motor van groei voor Vlaamse steden en Brussel, Isabelle De Voldere, Eva Janssens en Jonas Onkelinx, november 2005, gepubliceerd in het Nederlands


The Creative Economy: challenges and opportunities for the DC regions, Isabelle De Voldere, Eva Janssens, Jonas Onkelinx en Leo Sleuwaegen, april 2006, gepubliceerd in het Engels

•

Spelers uit de televisiesector getuigen: een verkennende studie in de creatieve industrie, Marc Buelens en Mieke Van De Woestyne, juni 2006, gepubliceerd in het Nederlands

•

Mobiliseren, dynamiseren en enthousiasmeren van onze (toekomstige) zilvervloot, Thomas Dewilde, Annick Vlaminckx, Ans De Vos en Dirk Buyens, juni 2006, gepubliceerd in het Nederlands

•

Development of a regional competitiveness index, Harry Bowen, Wim Moesen en Leo Sleuwaegen, september 2006, gepubliceerd in het Engels


115

•

Innovation outside the lab: strategic innovation as the alternative, Marion Debruyne en Marie Schoovaerts, november 2006, gepubliceerd in het Engels

•

De creatieve industrie in Vlaanderen, Tine Maenhout, Isabelle De Voldere, Jonas Onkelinx en Leo Sleuwaegen, december 2006, gepubliceerd in het Nederlands


Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO’s, Geert Devos, Mieke Van De Woestyne en Herman Van den Broeck, februari 2007, gepubliceerd in het Nederlands

•

Creatief ondernemen in Vlaanderen, Tine Maenhout, Jonas Onkelinx en Hans Crijns, maart 2007, gepubliceerd in het Nederlands

•

Hoe ondernemers in Vlaanderen opportuniteiten identificeren. Een rapport met tips en tools voor de ondernemer in de praktijk, Eva Cools, Herman Van den Broeck, Sabine Vermeulen, Hans Crijns en Deva Rangarajan, mei 2007, gepubliceerd in het Nederlands

•

Network relations in multinational manufacturing companies, Ann Vereecke, juli 2007, gepubliceerd in het Engels

•

How entrepreneurial are our Flemish students, Hans Crijns en Sabine Vermeulen, november 2007, gepubliceerd in het Engels

•

Fashionate about creativity, Isabelle De Voldere, Tine Maenhout en Marion Debruyne, november 2007, gepubliceerd in het Nederlands

•

Globalization and entrepreneurship, Italo Colantone en Leo Sleuwaegen, december 2007, gepubliceerd in het Engels

•

HR Tools als stimulans voor creativiteit bij uw werknemers, Kristien Van Bruystegem, Vickie Decocker, Koen Dewettinck, Xavier Baeten, december 2007, gepubliceerd in het Nederlands

•

Find the innovator. Identifying and understanding adopters of innovative consumer technologies in Flanders, Marion De Bruyne en Bert Weijters, december 2007, gepubliceerd in het Engels


HRM uitdagingen voor groeiende ondernemingen, Mieke Van De Woestyne, Kristien Van Bruystegem, Koen Dewettinck, maart 2008, gepubliceerd in het Nederlands

•

Hoe people managers omgaan met groei: een praktijkboekje voor ondernemers, Mieke Van De Woestyne, Kristien Van Bruystegem, Koen Dewettinck, maart 2008, gepubliceerd in het Nederlands

•

Internationalization of SMEs, Jonas Onkelinx en Leo Sleuwaegen, maart 2008, gepubliceerd in het Engels

•

Sociaal Ondernemerschap in Vlaanderen, Hans Crijns, Frank Verzele, Sabine Vermeulen, april 2008, gepubliceerd in het Nederlands

•

Foreign Direct Investments. Trends and developments, Frederik De Witte, Isabelle De Voldere, Leo Sleuwaegen, juni 2008, gepubliceerd in het Engels

•

How do new business models affect existing players in an industry, Marion Debruyne, Bart Devoldere, oktober 2008, gepubliceerd in het Engels


116

•

De gezondheidszorg als complex adaptief systeem, Lieven De Raedt, Paul Gemmel, november 2008, gepubliceerd in het Nederlands

ONTWIKKELDE INSTRUMENTEN EN OPLEIDINGEN: •

Een case study van Arteconomy: zoeken naar verbindingen tussen kunst en economie: Vlaamse ondernemingen stimuleren creativiteit en innovatie door kunst (incl. opleidingsnota), (in het Nederlands en in het Engels)

•

Creativity Class, intensieve vierdaagse cursus voor jonge high potentials (jaarlijks in september);

•

Flanders DC Fellows, inspirerende rolmodellen over ondernemingscreativiteit

•

Ondernemen.meerdan.ondernemen, een online leerplatform

•

Crea-test: test je ondernemingscreativiteit (in het Nederlands)

•

HR Toolbox (in het Nederlands):

•

De Creativity Talks: maandelijkse updates over de activiteiten van het Flanders DC Kenniscentrum

•

INNOVIX is een web-based tool voor managementsimulatie

•

Innovatiemeter, een evaluatietool voor innovatieprocessen

TOEKOMSTIGE RAPPORTEN: •

Developing a go-to-market strategy: Art or Craft?, Marion De Bruyne, Bart De Voldere

•

Improving social performance in supply chains: a pathway to innovation for multinational companies in Flanders, Robert Klassen

•

Open innovation: the role of CRCs in stimulating innovation in low tech SMEs, Mirjam Knockaert, Bart Clarysse, André Spithoven

•

Stimulating entrepreneurial growth through bricolage and bootstrap, Sophie Manigart, Miguel Meuleman

•

Team diversity and creativity in the opportunity discovery process, Miguel Meuleman, Deniz Ucbarasan, Hans Crijns

•

Determinants of successful internationalization by SMEs in Flanders, Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen

•

The role of entrepreneurs’ personal values, psychological distance, and cultural distance on their decision to internationalize, Deva Rangarajan, Carlos Sousa, Dirk De Clercq, Jonas Onkelinx

•

Process innovation through intelligence. Empirical study on the practical use and development of a toolset, Peter Rittgen

•

The position of plants in Flanders within global manufacturing networks, Ann Vereecke, Els Pandelaere

•

Innovation in the elderly care sector, Katrien Verleye, Paul Gemmel

•

Social software (Web 2.0) in support of bottom-up innovation driving the creativity of enterprises in Flanders: Charting the terrain, Stijn Viaene, Steven De Hertogh, Luc Lutin


117

•

From Creativity to Success: Barriers and Critical Success Factors in the Successful Implementation of Creative Ideas, Katleen De Stobbeleir, Koen Dewettinck

•

Female entrepreneurship in Flanders: untapped creative potential, Hans Crijns, Olivier Tillieul

•

Branded Innovations: Effect of the Brand on the Perceived Radicalness of a New Product, Frank Goedertier, Niraj Dawar, Kristof De Wulf, Maggie Geuens

•

Globalization, Entrepreneurship and the Post-Entry Performance of Firms, Italo Calontone, Leo Sleuwaegen

•

Op weg naar effectief ondernemerschapsonderwijs in Vlaanderen, Hans Crijns, Jan Lepoutre, Olivier Tilleuil en Wouter Van Den Berghe

•

The expansion path of Flemish multinational enterprises, Sarah Vanden Bussche, Frederik De Witte

•

The Legitimation Strategies of Internationalizing Flemish SMEs and their Subsidiaries, Christopher Voisey, Leo Sleuwaegen, Jonas Onkelinx

•

The role of business centres for entrepreneurship, Mirjam Knockaert en André Spithoven

•

Sustaining competitive advantage through product innovation: how to achieve 'product leadership' in service companies?, Kurt Verweire en Judith Escalier

•

Creativity and opportunities for innovation in green technologies, Jan Lepoutre, Mirjam Knockaert, Marc Buelens

•

Foreign investments in the healthcare industry, Leo Sleuwaegen, Frederik De Witte

•

Ambidexterity in Service Firms, Floortje Blindenbach, Paul Gemmel, Annelies Geerts

•

When to respond to succeed?, Marion De Bruyne en Bart Devoldere

•

The brand as a downstream source of Cognitive Competitive Advantage: How brand typicality effects can enable radically innovating companies to create a lasting Cognitive Competitive Advantage, Niraj Dawar en Frank Goedertier

TOEKOMSTIGE INSTRUMENTEN: •

Hoe creatieve en innovatieve teams samenstellen: ontwikkeling van een team scan, Eva Cools, Herman Van den Broeck, Veronique Warmoes

•

Opleidingshandleiding voor trainers over Made to stick, Marc Buelens

•

Flanders DC Boekenreeks

•

Flanders DC Fellows Reloaded

C) Selectie van academische publicaties & conferenties gekoppeld aan onderzoek van Flanders DC De lijst met academische publicaties zal de volgende jaren heel wat langer worden, aangezien bepaald onderzoek nog in de publicatie ‘pipeline’ zit.

Papers


118

•

Bowen, H., Moesen, W. & Sleuwaegen, L. (2008), A composite indicator of the creative economy, Review of Business and Economics, Vol LIII, N°4

•

Cools, E. & Van den Broeck, H. (2008). The Hunt for the Heffalump Continues: Can Trait and Cognitive Characteristics Predict Entrepreneurial Orientation? Journal of Small Business Strategy, Vol. 18-2 Herfst/Winter 2007/2008, 23-41.

•

Cools, E.,(2008), The hunt for the Heffalump continues: who is the Flemish entrepreneur, in: H. Landström, D. Smallbone, H. Crijns & E. Laveren (eds.), RENT 2006 Anthology. Entrepreneurship, Sustainable Growth and Performance: Frontiers in European Entrepreneurship Research. Cheltenham, Verenigd Koninkrijk: Edward Elgar Publishing, p. 29-53

•

Cools, E., Vermeulen, S., (2008), What's in a name? An inquiry on the cognitive and entrepreneurial profile of the social entrepreneur

•

Coucke,K. en L. Sleuwaegen, Offshoring as a survival strategy, Evidence from manufacturing firms in Belgium, Journal of International Business Studies, 2008, vol 39, nr. 8 (ook digitaal gepubliceerd op de website van JIBS)

•

Debruyne, M., Schoovaerts, M, Boute R (2008), Strategic innovation in the logistic real estate development business: Eurinpro, 15 pagina’s, ECCH Case 308-001-1

•

Debruyne, M., Schoovaerts, M, Boute R (2008), Strategic innovation in the logistic real estate development business: Eurinpro, 15 pagina’s, ECCH Teaching note 308-001-8

•

Dewilde, T., De Vos, A., Buyens, D., “Het mobiliseren, dynamiseren en enthousiasmeren van de zilvervloot”, Over.Werk, 2007 (1), p. 111-115.

•

Van den Broeck, H. & Cools, E., (2008), A case study of Arteconomy - Building a bridge between art and enterprise: Belgian businesses stimulate creativity and innovation through art, Journal of Management & Organisation, Vol 14, N°5

•

Van den Broeck, H., Cools, E. & Maenhout, T., (2008), A case study of Arteconomy - Building a bridge between art and enterprise: Flemish businesses stimulate creativity and innovation through art, 23 pagina’s, ECCH case 408-048-1

•

Van den Broeck, H., Cools, E. & Maenhout, T., (2008), A case study of Arteconomy - Building a bridge between art and enterprise: Flemish businesses stimulate creativity and innovation through art, 16 pagina’s, ECCH teaching note 408-048-8

•

Van de Woestyne, M., Van Bruystegem, K., Dewettinck, K. (2008), Het personeelsbeleid als leidraad voor groei. Hoe Vlaamse ondernemers hun mensen aantrekken, ontwikkelen en behouden, Over.werk, Vol 18, N°1, pp 131-135

•

Vereecke, A., De Meyer, A. & Van Dierdonck, R., (2008), The strategic role of the plant in international networks: a longitudinal study in: In Tradition and Innovation in Operations Management, editors Taco van der Vaart e.a.

•

Vereecke Ann, De Meyer Arnoud & Van Dierdonck Roland, “The Strategic Role Of The Plant In International Networks: A Longitudinal Study”, Vlerick Leuven Gent Management School, Working paper nr 2008-07; Universiteit Gent paper nr 2008-521; Cambridge Judge Business School, working paper nr 09/2008.

•

Vlaminckx, A., “Medewerkers binden en boeien in jonge innovatieve bedrijven”, HR Magazine, 2007, 13 (133), p. 59-61.

Conferentie ‘proceedings’ •

Bowen, H., Moesen, W., “Benchmarking the competitiveness of nations: benevolence versus equal treatment?”, Paper voorgesteld op de CESifo


119

Conferentie "The many dimensions of competitiveness" georganiseerd in Venetië (Italië), 16-21 juli 2007. •

Buyens, D., Van Dijk, H., Dewilde, T., Vlaminckx, A., De Vos, A., “Mobilising and dynamising the "silver-fleet": a quantitative study on the perceptions and self perceptions of the elderly workers”, Paper voorgesteld op het 13e Europese Congres van Arbeids- en Organisatiepsychologie, georganiseerd in Stockholm (Zweden), 10-12 mei 2007.

•

Cools, E. (2006). The Hunt for the Heffalump Continues: Who Is the Flemish Entrepreneur? Paper voorgesteld op de Research in Entrepreneurship and Small Business (RENT XX) conferentie, 22-24 november, Brussel, België. Prijs voor beste paper van een junior researcher.

•

Cools, E. & Van den Broeck, H. (2007). Stimulating entrepreneurial behavior: Can trait and cognitive characteristics predict entrepreneurial orientation? Paper voorgesteld op het 13e Europese Congres van Arbeids- en Organisatiepsychologie, 9-12 mei, Stockholm, Zweden.

•

Cools, E., Van den Broeck, H., & Sioncke, G. (2007). Coping with organisational change: comparing the profile of healthcare managers and entrepreneurs. Paper voorgesteld op het 12e World Congress for Total Quality Management, 27-28 september, Edinburgh, Schotland.

•

Crijns Hans, Vermeulen Sabine, 2006, “The link between cognitive styles, entrepreneurial orientation and perceptive firm performance”, paper voorgesteld op RENT XX, Research in Entrepreneurship and Small Business. Entrepreneurship: a driver for sustainable growth in a global and knowledgebased environment, 23-24 november 2006, Brussel.

•

Debruyne, M., Arts, J. & Weijters, B. (2008), Consecutive consumer product adoption: is there a pattern?, paper voorgesteld op de 2008 EMAC Conferentie, Brighton, Verenigd Koninkrijk (27-30 mei).

•

Van Dijk, H., Buyens, D., Dewilde, T. & De Vos, A. (2008), Retaining older workers: determinants of retirement age and the perceived effectiveness of HR measures, Jaarlijkse HR Conferentie "Global Insights in People Management", Nicosia, Cyprus, 21-22 mei.

•

Vereecke, A. & De Meyer, A., (2008), Survival of the Fittest: Impact of Networking on the Future of Plants, Paper voorgesteld op de POM Wereldconferentie, Tokio, Japan, augustus

•

Vereecke, A., “Network relations in multinational manufacturing companies: a longitudinal study”, Paper voorgesteld op het 12e jaarlijkse Cambridge International Manufacturing Symposium, georganiseerd in de universiteit van Cambridge, 28 september 2007.

•

Vermeulen, S., Cools, E., “Opening the black box: the cognitive and entrepreneurial profile of social enterprises”, Paper voorgesteld op de Research in Entrepreneurship and Small Business conferentie (RENT XXI), georganiseerd in Cardiff (Verenigd Koninkrijk), 22-23 november 2007.


120

Bijlage G Samenvatting ontwerp beleidsplan Flanders DC 2009-2014

Samenvatting door Technopolis van het “Beleidsplan Flanders DC: aanzet tot richting en strategie voor Flanders DC 2.0” Flanders DC stelt dat de nieuwe beheersovereenkomst een dynamisch, flexibel managementinstrument moet zijn dat Flanders DC de nodige flexibiliteit geeft. De beheersovereenkomst mag geen dwangbuis betekenen voor Flanders DC. Ten eerste wordt het concept van “ondernemingscreativiteit” uitgewerkt tot een combinatie van “creativiteit” (nieuwe ideeën, nieuwe combinaties) en “ondernemerschap”. Aan de meer vertrouwde termen “creativiteit” en “innovatie”, zo redeneert men, hangen al bepaalde connotaties vast, die te beperkend of te subjectief zijn voor de bedoelingen van Flanders DC. Ten tweede licht Flanders DC haar visie over het huidige Vlaamse beleid toe. Voor 2006 lag de nadruk in het Vlaamse innovatie(beleids)landschap nogal sterk op technologie, maar sindsdien is het concept “innovatie” verbreed. Het houdt nu ook niet-technologische innovatie in – wat volgens hen deels dankzij Flanders DC is. Flanders DC fungeerde als een “katalysator voor ondernemingscreativiteit bij het beleid en andere (intermediaire) organisaties en agentschappen.” Flanders DC verwacht dat ondernemingscreativiteit in het toekomstige beleid aan belang wint en gestructureerder aangepakt zal worden. Dit komt voor een deel door de integratie van de beleidsdomeinen onder EWI, de fusie van VLAO en AE [in AO], een heroriëntatie in de Innovatiecentra en het Soete-rapport. Tegelijkertijd vindt Flanders DC dat meer aandacht nodig is vanwege de hardnekkige nadruk op technologie in het innovatiebeleid en een gebrek aan aandacht voor een geïntegreerde aanpak van de verschillende doelgroepen. Volgens Flanders DC moet het toekomstige beleid voor een mix aan beleidsinstrumenten voor niet-technologische innovatie zorgen. Het moet ook de boodschap dat “innovatie voor iedereen is” beter communiceren. Competenties die samenhangen met ondernemingscreativiteit moeten verder ontwikkeld worden binnen de Innovatiecentra, het IWT en het nieuwe Agentschap Ondernemen (AO). Flanders DC ziet in deze context een rol voor zichzelf weggelegd bij het “lobbyen” bij beleid en andere relevante spelers in het innovatieveld om “ondernemingscreativiteit” hoger op de agenda van zowel bedrijven als scholen (onderwijs) te zetten. De onderzoeken van Flanders DC kunnen Vlaamse beleidsmakers ondersteunen. Bovendien wil Flanders DC haar expertise, instrumenten en communicatiekanalen en platform ter beschikking stellen van het beleid en andere spelers uit het innovatielandschap. Het kan helpen om competenties te verbeteren en projecten/instrumenten die klaar voor gebruik zijn aan te bieden. Flanders DC rekent de rol van intermediair (“makelaar”) op internationaal en Vlaams niveau tot haar kerntaak. Ten slotte wil Flanders DC zich meer expliciet richten op de creatieve sectoren, omdat deze sectoren een belangrijke rol spelen in een kenniseconomie. Flanders DC merkt een gefragmenteerd beleid en bestuur op wat betreft de creatieve sectoren. In Vlaanderen wordt er te weinig gedaan om de creatieve sectoren te veranderen in creatieve industrieën. Flanders DC meent dat er nood is aan een meer samenhangend beleid om ondernemersvaardigheden en internationalisering in de creatieve sectoren


121

te bevorderen. Flanders DC ziet hierbij een belangrijke rol voor zichzelf weggelegd, vooral wat betreft het aanbieden van instrumenten en opleidingen in alle creatieve sectoren. Flanders DC heeft een SWOT-analyse uitgevoerd. Een eerste sterkte van Flanders DC is dat het één van de weinige organisaties is die zowel expertise heeft op het vlak van ondernemingscreativiteit als over ervaring met verschillende doelgroepen beschikt. Dit laat hen toe een leverancier van instrumenten, opleidingen en evenementen te zijn, waarop andere spelers uit het innovatiedomein een beroep kunnen doen. Het DCnetwerk wordt ook een van de sterktes genoemd. Een zwakte is het gebrek aan samenwerking tussen Flanders DC en andere organisaties, vooral de TTOs (van universiteiten en hogescholen) en de organisaties die innovatie financieel steunen. De valorisatie en implementatie van de resultaten van het FDC-KC worden ook als zwakte beschouwd. Bewustzijn creëren en onderzoek als missie is nogal vaag, wat het leven er niet makkelijker op maakt voor Flanders DC. De opportuniteiten zijn onder meer het versterken en verdiepen van de partnerships, het EU-jaar van de creativiteit 2009, de ontwikkeling van instrumenten (als een backoffice voor andere organisaties) en het aanspreken van individuelen die een idee hebben (maar nog geen concrete plannen hebben om een zaak op te starten). De bedreigingen zijn onder meer dat een kleine organisatie als Flanders DC dreigt te ‘verdrinken’ in het Vlaamse innovatielandschap, dat een projectorganisatie in een lijnorganisatie kan veranderen en het gebrek aan ‘absorptive capcity’ onder de doelgroepen voor de onderzoeken van het FDC-KC. De nieuwe missie van Flanders DC zoals voorgesteld door Flanders DC wordt samengevat tot: ondernemend Vlaanderen creatiever maken en creatief Vlaanderen ondernemender maken. Ten eerste is er een tekort aan professionalisering van creativiteit en innovatiemanagement bij ondernemingen. Ten tweede bestaat er een gebrek aan ondernemerschap en professioneel beheer in de creatieve sectoren. Op de grens tussen ondernemend en creatief Vlaanderen zijn er, volgens de nieuwe missie van Flanders DC, interessante kruisbestuivingen mogelijk. Deze missie kan enkel verwezenlijkt worden indien een cultuur van ondernemingscreativiteit wordt bevorderd. Momenteel ontbreekt het in Vlaanderen aan zo’n cultuur. Acties gericht op het onderwijs, het grote publiek en het beleid zijn dus noodzakelijk. De strategische doelstellingen: Ondernemend Vlaanderen creatiever maken •

Het verhogen van het aantal acties van intermediaire en overheidsorganisaties om ondernemingscreativiteit bij ondernemingen te stimuleren

•

Het aantal Vlaamse bedrijven verhogen die om professionele steun vragen (op het vlak van ondernemingscreativiteit)

•

Het klimaat voor open samenwerking helpen verbeteren, zodat er meer open partnerships ontstaan

Creatief Vlaanderen ondernemender maken •

Het verhogen van het aantal acties m.b.t. ondernemerschap van relevante federaties

•

Het verhogen van het aantal bedrijven en ondernemers uit de creatieve sector die bijkomende opleidingen in ondernemersvaardigheden volgen

•

Het aantal samenwerkingen tussen de creatieve en de traditionele sector verhogen.


122

Een ondernemerscultuur kweken •

Inzichten en resultaten van de onderzoeken en activiteiten van het FDC-KC expliciet vertaald zien naar een aantal beleidskwesties van de Vlaamse overheid en regering

•

Aandacht voor ondernemingscreativiteit structureel opnemen in het onderwijs

•

Het verhogen van de bereidheid van de media om creativiteit en ondernemerschap te verspreiden in het grote publiek

•

Een platform creëren voor individuelen (pre-starters) die verdere ondersteuning nodig hebben om hun ideeën uit te werken

Eerst en vooral profileert Flanders DC zichzelf als een platformorganisatie die organisaties met elkaar in contact wil brengen en hun performantie wil verhogen. Flanders DC maakt in haar strategie een onderscheid tussen organisaties op basis van hun mening over (het belang van) ondernemingscreativiteit: zij waarvan het bewustzijn verhoogd moet worden, zij die inspiratie nodig hebben, en zij die instrumenten nodig hebben. Er lijkt een grote rol weggelegd voor het FDC-KC om de verschillende activiteiten wetenschappelijk te onderbouwen en de geloofwaardigheid van Flanders DC’s boodschap te vergroten. Het internationale DC-netwerk is nodig zodat er geleerd kan worden uit ervaringen uit het buitenland en zodat er vernieuwende projecten opgezet kunnen worden tussen de lidregio’s. Bedrijven blijven de doelgroep van Flanders DC. De creatieve sectoren zullen bijzondere aandacht krijgen. Onderwijs, het brede publiek en beleidsmakers/overheid blijven ook belangrijke doelgroepen. De doelgroepen worden voornamelijk benaderd via/met andere (intermediaire) organisaties. Flanders DC wil haar parnterships verdiepen en verbreden om haar missie te kunnen verwezenlijken. Zo stelt Flanders DC voor om een raamovereenkomst op touw te zetten met EWI, IWT, AO, Syntra Vlaanderen en FIT om een flexibelere samenwerking gemakkelijker te maken. Met verschillende organisaties (zoals UNIZO, VOKA, JCI) zou de samenwerking meer structureel moeten worden. Het beleidsplan bevat verschillende acties. Flanders DC wil (een deel van) haar huidige mix van instrumenten behouden (bv. GPS voor Ondernemingen, Flanders DC Fellows, portaalsite www.flandersdc.be, CWF, I-POD, Creativity Class, Creativity Talks) om voldoende continuïteit te garanderen. De acties gericht op het beleid houden onder meer het vergroten van het bewustzijn in (dankzij onderzoek van het FDC-KC en de nieuwe valorisatiemanager) en het “lobbyen” om relevante items op de agenda van het innovatiebeleid te zetten. Flanders DC wil ook het beleid inspireren via concrete thematische projecten die tot nieuwe inzichten en oplossingen moeten leiden. Wanneer nodig zullen de beleidsmakers ook over de nodige instrumenten kunnen beschikken. (Merk op dat vraaggedreven onderzoek voor het beleid veeleer het voorrecht is van het Steunpunt dan van het FDC-KC.). De acties gericht op het brede publiek bestaan onder meer uit het lobbyen bij het beleid en de media om acties (zoals campagnes en tv-programma’s) op touw te zetten of te financieren. Flanders DC wil ook nieuwe ideeën en oplossingen ontwikkelingen en verspreiden. Flanders DC wil het brede publiek bij dit proces betrekken (door bijvoorbeeld online ideeën te vergaren). Daarnaast wil Flanders DC “pre-starters” steunen door informatie voor hen te bundelen en hen door te verwijzen naar de juiste organisaties. (Hiervoor zou een extra FTE nodig zijn.) In het Onderwijs moet het bewustzijn verhoogd worden. Om ondernemingscreativiteit op een structurele manier in te bedden in scholen, is een creativiteitsmanager nodig. Flanders DC zou deze creativiteitsmanagers kunnen opleiden en hier een gemeenschap rond kunnen opbouwen. Een concreet idee is het organiseren van creativiteitskampen (samen met Vlajo en FTI).


123

Bij bedrijven blijft bewustzijn creëren nuttig, niet in het minst in de creatieve sectoren. Inspiratie en activering zijn echter nog belangrijker. Flanders DC zal haar activiteiten focussen op de stimulatie van creativiteit. Het ontwikkelen van instrumenten voor bedrijven wordt een centrale taak. Deze instrumenten zullen aan partners van Flanders DC gegeven worden. Het bevorderen van samenwerkingsverbanden (ook op internationaal niveau) is eveneens belangrijk (bijvoorbeeld via het Open Innovatie Experiment en de Crosstalks). Het contract met Vlerick voor het FDC-KC loopt ten einde op 30 juni 2009. FDC benadrukt het belang van een continu beschikbaar en toegewijd Kenniscentrum. Het is niet wenselijk om voor ieder individueel onderzoeksproject een contract te moeten afsluiten, door de relatief hoge overheadkosten die hierbij zouden komen kijken. Toch zou Flanders DC liever niet langer exclusief met één partner willen werken. Het geeft de voorkeur aan een consortium met een Vlaamse hoofdpartner, aangevuld met andere (mogelijkerwijs internationale) partners. Dit zou toelaten de brede waaier van onderwerpen waarin Flanders DC geïnteresseerd is, te behandelen. De hoofdpartner zou een goede reputatie moeten hebben. Het Kenniscentrum voert onderzoeken uit die gebruikt kunnen worden bij het ontwikkelen van instrumenten, beleidsaanbevelingen, opleidingsmodules of andere projecten – en die tot academische papers kunnen leiden. Er is echter een sterkere thematische focus op onderzoek nodig. De Raad van Bestuur zal moeten beslissen over de thema’s. Het DC-netwerk zal worden verdiept (door nieuwe partners voor wederzijds leren, matchmaking en nieuwe joint projects uit de lidregio’s te vinden) en verbreed (maar het blijft selectief). Omdat andere DC-regio’s ook interesse tonen om het CWF te organiseren, stelt Flanders DC voor het forum driejaarlijks (i.p.v. tweejaarlijks) te organiseren. Het beleidsplan schetst ook de implicaties voor het team en het budget. Om nieuwe activiteiten voor de verschillende doelgroepen te organiseren, is extra personeel nodig: een extra projectmanager en een valorisatiemanager. Flanders DC heeft ook extra geld nodig: in totaal €180.000 (€75.000 voor valorisatieprojecten; €30.000 voor diensten voor individuele pre-starters; €75.000 voor diensten voor de creatieve sectoren). Daarenboven is er €193.000 nodig voor de twee extra personeelsleden. Voor de budgetontwikkeling in de periode 2009-2014 worden er drie scenario’s gegeven: een minimumscenario, een scenario dat rekening houdt met beleidsplan 2009-2014, en een scenario dat rekening houdt met het beleidsplan 2009-2014 en een structureel verhoogde subsidie meetelt. Flanders DC besluit dat de huidige subsidie onvoldoende is om hetzelfde niveau van activiteiten de volgende vijf jaar te behouden – laat staan te verhogen. Mogelijkheden om bijkomende inkomsten te verhogen, zijn beperkt. Dankzij een structurele verhoging van de subsidie met €450.000 (scenario 3) zal Flanders DC financieel gezond blijven en nieuwe activiteiten kunnen opzetten. De huidige maximumlimiet voor reserves zou moeten verdwijnen.


124

Bijlage H Raad van Bestuur van Flanders DC

Momenteel bestaat de Raad van Bestuur van Flanders DC uit:131 •

Bart Verhaeghe (Erevoorzitter) – Oprichter van het bedrijf Eurinpro

•

Lorin Parys (Voorzitter) – Voormalig algemeen directeur van Flanders DC, momenteel Chief Operating Officer bij U.Place

•

Tim Ampe – Afdelingshoofd Economisch Ondersteuningsbeleid, Agentschap Economie

•

Monique Baeteman – Communicatieverantwoordelijke, IWT

•

An Beenders - Deputy – Trade Commissioner Hong Kong voor FIT

•

Frank Bekkers – CEO van City Live

•

Johan Bortier – Directeur van de economische studiedienst van UNIZO

•

Griet De Ceuster – Raadgever op het kabinet van de Vlaamse minister van Werk, Onderwijs en Opleiding

•

Mark Eyskens – Minister van Staat en gewezen Eerste Minister

•

Christine Faes – Directeur UNIZO International/EIC

•

Jaak Geens – Initiatiefnemer van EER en Strategic Consultant

•

Hans Housen – Manager Productontwikkeling bij VOKA

•

Leo Sleuwaegen – Professor aan de Vlerick Leuven Gent Management School en de K.U.Leuven

•

M. Claire Van de Velde – Directeur Valorisatie en Business Development IBBT.

•

Eric Vermeylen – Directeur van het VOKA kenniscentrum.

131

De oorspronkelijke leden in 2004 waren: Tim Ampe, Monique Baeteman, An Beenders, Frank Bekkers, Johan Bortier, Mark Eyskens, Christine Faes, Johan Hanssens, Hans Housen, Fons Leroy, Frederik Matthijs, Leo Sleuwaegen, Marie Claire Van de Velde, Bart Verhaeghe en Eric Vermeylen. Frederik Matthijs en Fons Leroy stonden na het eerste jaar hun zitjes in de raad af. Johan Hanssens bleef raadslid tot 2006/07.


125

Bijlage I Toewijzing van de activiteitskosten aan activiteitsgroepen en doelgroepen

In de tabel hieronder geven we onze schatting van de toewijzing van de activiteitskosten aan activiteitsgroepen en doelgroepen (tot half 2008) weer.

Flanders DC activiteit

Totaal geschatte kosten

Onderzoek

Verspreiding en bewustzijn: beleid

Verspreiding en bewustzijn: bedrijven

Verspreiding Verspreiding en en bewustzijn: bewustzijn: onderwijs brede publiek

Flanders DC Kenniscentrum

4.398.293

3.881.962

50.000

210.000

225.000


1.338.406

66.920 (5%)

1.070.725(80%)

66.920 (5)%

Jij Bent Flanders Future

940.599

Communicatie (corporate, CRM,…)

498.003


584.270

Website en online instrumenten

312.849

Tom Peeters evenement

172.674

"De Bedenkers"

104.230

Young Entrepreneur awards

73.000

Internationaal DC-netwerk

209.996

Inspiration tours

81.000

The Future Summit

71.989

Crosstalks

34.000

Online Business Case Training

25.800

12.900 (50%)

VDAB-opleiding

35.000

14.000 (40%)

Open Innovatie experiment

25.000

25.000

Flanders DC Fellows

17.132


31.331 133.841 (10%) 940.599

49.800 (10%)

373.502 (75%)

24.900 (5%)

525.843 (90%)

58.427 (10%)

15.642 (5%)

262.793 (84%)

15.642 (5%)

8.634 (5%)

155.407 (90%)

8.634 (5%)

24.900 (5%)

24.900 (5%)

15.642 (5%)

3.128 (1 %)

104.230 65.700 (90%)

7.300 (10%)

209.996 81.000

10.200 (30%)

21.597 (30%)

50.392 (70%)

10.200 (30%)

10.200 (30%)


0 3.400 (10%) 12.900 (50%) 10.500 (30%)

10.500 (30%)

17.132

126

0

Flanders DC activiteit

Totaal geschatte kosten

Onderzoek

Verspreiding en bewustzijn: beleid

Verspreiding en bewustzijn: bedrijven

Brainstorm Jobaid

11.538

11.538

Zero Emission project

5.800

2.900 (50%)

Ondernemende School

17.500

Samenwerking TILT-congres

4.300

Talent Exchange/I-Pod

16.400

Reverse Mission

4.000

SAP-Lounge

2.250

Trio

4.200

Verspreiding Verspreiding en en bewustzijn: bewustzijn: onderwijs brede publiek


2.900 (50%) 17.500

4.300 16.400 2.000 (50%)

2.000 (50%) 2250 4.200

Totaal met Flanders Future (€)

8.988.229

3.892.162

222.93

2.880.450

452.256

1.140.102

400.465

Totaal met Flanders Future (%)

100

43,3

2,5

32,0

5,0

12,7

4,5

Totaal zonder Flanders Future (€)

8.047.630

3.892.162

222.793

2.880.450

452.256

199.504

400.465

Totaal zonder Flanders Future (%)

100

48,4

2,8

35,8

5,6

2,5

5,0


127

Technopolis BV Herengracht 141 1015 BH Amsterdam The Netherlands T +31 20 535 2244 F +31 20 428 9656 E [email protected] www.technopolis-group.com

Eindrapportage evaluatie vzw Flanders District of Creativity

Recommend Documents