Eindrapport Duurzame inzetbaarheid. Opdrachtgever: Stichting BWGS

Eindrapport Duurzame inzetbaarheid Opdrachtgever: Stichting BWGS Opdrachtnemers namens VGS Adivio: Lisette Moerdijk, Wille-Anne van ’t Zelfde, adviseurs HRM Juni 2014

1

Inhoud van het rapport De invloed van de leeftijd van werknemers in het onderwijs op hun inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid wordt door de Sociaal Economische Raad gedefinieerd als: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken binnen en/of buiten het bedrijf/de organisatie. Hierbij wordt uitgegaan van verschillende levensfasen en is de werkgever erop gericht elk personeelslid zo lang mogelijk op een betekenisvolle manier te laten deelnemen aan het arbeidsproces. De wensen en behoeften van oudere leerkrachten of ondersteuners zijn anders dan die van startende werknemers. Elke levensfase kent zijn eigen mogelijkheden, problemen en uitdagingen. Door hiermee rekening te houden en er actief op in te spelen blijven medewerkers langer productief, gezond, gemotiveerd en betrokken. Niet alle werkgevers zetten dit instrument in. Aanleiding voor het onderzoek De medewerkers van VGS Advies (HRM) horen steeds vaker van werkgevers dat oudere werknemers moeite hebben om door te gaan met hun werk. Tegelijkertijd zien deze werknemers door de verhoging van de AOW-gerechtigde leeftijd hun verwachte pensioendatum steeds verder van hen afschuiven. In sommige gevallen besluit het bestuur om te komen tot een beëindiging met wederzijds goedvinden, waarbij mogelijk een ontslagvergoeding wordt meegegeven, waarna de werknemer een WW-uitkering aan kan vragen. In de media wordt een negatief beeld geschetst van de houding van werkgevers tegenover oudere leraren. De Stichting BWGS heeft medewerkers van VGS Adivio gevraagd een onderzoek in te stellen naar de inzetbaarheid van oudere werknemers. Onderzoeksvraag In dit onderzoek wordt het volgende onderzocht: Is er sprake van een mindere inzetbaarheid bij oudere werknemers in het onderwijs? Doel van het onderzoek Het doel van het onderzoek is om te bekijken of er sprake is van een mindere inzetbaarheid bij oudere werknemers in het onderwijs. Wanneer uit onderzoek blijkt dat dit zo is, is dit niet de gewenste situatie. Vervolgens kan dan bekeken worden wat wel een wenselijke situatie is en hoe dat bereikt kan worden. Uitgangspunt is dat allereerst de werknemer verantwoordelijk is voor een duurzame inzetbaarheid. De werkgever kan hem daarbij ondersteunen en daartoe middelen/instrumenten inzetten. Handelswijze Om onderzoek te doen zijn door de adviseurs van VGSAdivio gesprekken gevoerd met schoolleiders van 15 bij VGS aangesloten scholen. Gevraagd werd naar hun ervaringen met oudere werknemers en mogelijke instrumenten die zij inzetten. Na oplevering van een tussenrapportage in februari 2014 is deze door het bestuur van BWGS besproken en verschijnt in juni 2014 de eindrapportage. Hierbij is op verzoek van het bestuur de tussenrapportage uitgebreid en zijn onder andere de voorlopige bevindingen getoetst aan de hand van 5 á 10 interviews met schoolleiders. Dit is verwerkt in onderdeel 5 en 6 van dit rapport. Opbouw rapport Het rapport bestaat uit vijf onderdelen, te weten: Samenvatting Onderdeel 1 Doelgroep Onderdeel 2 Meerwaarde van de doelgroep Onderdeel 3 Huidig HRM beleid van de werkgevers Onderdeel 4 Good practices Onderdeel 5 Reflectie vanuit praktijk Onderdeel 6 Conclusie en aanbevelingen

2

Samenvatting Dit onderzoek is gehouden in opdracht van de stichting Beheersing Wachtgeldvolume Gereformeerd Schoolonderwijs. Er zijn diverse elementen die belangrijk geacht worden voor dit onderzoek, te weten de input van schooldirecteuren, werknemers, ex-werknemers en statistieken met betrekking tot de inzetbaarheid van oudere werknemers ten opzichte van jongere werknemers. De GGL van werknemers binnen het primair onderwijs ligt net boven de 40 jaar. Voor de VGS-scholen is deze gemiddeld 35,4. Binnen het gehele primair onderwijs in Nederland is 21,51 procent ouder dan 55 jaar. Het percentage aan bij BWGS ingestroomde werknemers in de leeftijd van 55 plus bedraagt 16,04. In uitkeringsvolume hebben oudere werknemers een relatief groot aandeel in de totale uitkeringskosten van alle bij BWGS ingestroomde werknemers. De oorzaak hiervan is dat oudere werknemers veelal een langer arbeidsverleden hebben, hun uitkeringsrecht daardoor langer is en gebaseerd op een hoger loon dan bij startende werknemers. Directeuren geven aan dat gevoelsmatig oudere werknemers niet meer verzuimen dan jongere werknemers. Uit statistieken van de VGS blijkt echter dat dit niet klopt met de werkelijkheid. De meerwaarde van de doelgroep is als volgt:  Een rijke kennis en ervaring in lesgeven  Een kennis en ervaring met verschillende soorten kinderen en verschillende soorten ouders, ofwel: mensenkennis  Flexibiliteit door ervaring met legeven aan alle groepen binnen een school  Ervaring met meerdere onderwijsvernieuwingen  Zoekt minder het conflict  Stabiel  Zelfstandig Ondanks dat werkgevers overtuigd zijn van de meerwaarde van een oudere werknemer, geven deze werkgevers aan dat deze meerwaarde niet altijd voldoende tot uiting komt of kan komen. De werkgevers signaleren als oorzaak in veel gevallen het volgende. Ten opzichte van jongere werknemers:  zijn oudere werknemers minder flexibel  zijn oudere werknemers minder fysiek vitaal en sneller moe  zijn oudere werknemers geneigd niet mee te willen doen met nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen omdat zij er al een aantal hebben meegemaakt die uiteindelijk geen doorgang vonden of werden teruggedraaid  hebben oudere werknemers veel verantwoordelijke nevenfuncties  hebben oudere werknemers geen plezier meer in andere activiteiten dan lesgeven  zijn oudere werknemers minder snel hersteld van een ziekte als bijvoorbeeld de griep  zijn oudere werknemers lang bezig met dezelfde taak en daardoor soms tot diep in de nacht aan het werk Daarbij spelen externe omstandigheden in bepaalde mate mee. De betreffende externe factoren zijn andere dan die meespelen bij de inzetbaarheid van jongere medewerkers. Een deel van de werkgevers geeft aan dat de motivatie van een oudere werknemer onverminderd hoog is, terwijl een ander deel van de werkgevers benoemt dat hier juist geen sprake van is. Alle directeuren herkennen de geschetste problematiek, enkel de wijze waarop hiermee om te gaan verschilt. Onder de gesproken werkgevers zijn nauwelijks werkgevers te noemen die een speciaal ontwikkeld beleid ten opzichte van de leeftijd van hun werknemers hanteren. Over het algemeen proberen zij wel rekening te houden met de verschillende levensfasen van werknemers. Zij zien dit als maatwerk, zodat per individu een mogelijke taakontlasting wordt bekeken.

3

Werkgevers geven aan dat problemen in de inzetbaarheid die gesignaleerd worden bij oudere werknemers, in een aantal gevallen reeds aanwezig zijn in eerdere levensfasen van deze werknemers. De problemen komen echter pas op latere leeftijd openbaar. De geïnterviewden geven aan dat hen in een aantal gevallen al op jongere leeftijd wel problemen rond de inzetbaarheid van een werknemer bekend waren, maar dit steeds niet de werkgever voldoende aanleiding gaf om actie te ondernemen. Er zijn een aantal manieren waarop werkgevers zich bezig houden met duurzame inzetbaarheid. Deze richten zich op vier onderscheiden gebieden, te weten Arbeidsinhoud, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsverhoudingen, Arbeidsvoorwaarden. De berichtgeving in de media dat werkgevers gemakkelijk afscheid nemen van oudere werknemers en daarin geen investering meer willen doen, lijkt niet te kloppen. Werkgevers benoemen allen dat oudere werknemers het waard zijn om te investeren in hun inzetbaarheid en zijn daar over het algemeen ook toe bereid. Van een ‘gemakkelijk afscheid nemen’ lijkt dus geen sprake. Het is noodzakelijk dat er meer bewustwording wordt gecreëerd onder werkgevers. Niet alle werkgevers hebben voldoende kennis en ervaring op het gebied van de verschillende levensfasen van hun werknemers. Om dit te bereiken moeten werkgevers voorgelicht worden over het nut en de noodzaak van duurzame inzetbaarheid. Tijdens gehouden workshops kwamen verschillende ‘to do’s’ op het gebied van duurzame inzetbaarheid aan de orde. 1. Accepteer dat er diversiteit is in het team De houding van de werkgever vormt hierin een belangrijke factor. Niet iedereen hoeft namelijk hetzelfde te zijn en te kunnen. Juist deze gedachte biedt mogelijkheden en ruimte voor een complementair team. Als het team zich ervan bewust is dat men elkaar nodig heeft, zal dit ook de bereidheid vergroten om elkaar te ondersteunen. De teamsfeer kenmerkt zich dan door wederzijdse hulpvaardigheid. Zo kan het bijvoorbeeld van toegevoegde waarde zijn om werknemers uit verschillende levensfasen aan elkaar te koppelen. 2. Maak mensen deelverantwoordelijk voor de schoolontwikkeling Wanneer de individuele medewerkers zien welk stukje ze bijdragen aan het geheel en daar het ‘eigenaarschap’ voor voelen, bevordert dat hun motivatie. Concreet kan dat door te vragen naar de individuele bijdrage van de medewerker aan de schoolontwikkeling. Dit komt tot uiting in het POP van de medewerker. 3. Houd in de taakverdeling rekening met levensfase-specifieke wensen, persoonlijke ontwikkeling

van de individuele medewerker en met de teamkwaliteiten Een grondige herziening van de taakverdeling kan een oplossing bieden voor diverse partijen. Het kan een idee zijn om de verdeling tijdens een teamvergadering met elkaar te bespreken en in te vullen. 4. Stimuleer medewerkers zich te ontwikkelen Wanneer mensen bijblijven met vernieuwingen en vaardigheden, voelen ze zich gemotiveerd. Het voorkomt bovendien dat bepaalde taken de medewerker onevenredig veel tijd gaan kosten. 5. Praat met medewerkers over hun balans tussen werk en privé Juist het gesprek over de verantwoordelijkheid van zowel werkgever als werknemer voor die balans doet dit onderwerp recht. Enerzijds door aandacht te besteden aan de verantwoordelijkheid van de werknemer voor volledige inzet op het werk. Anderzijds door als werkgever begrip voor de omstandigheden van de werknemer en flexibiliteit te tonen. 6. Uit waardering voor wat werknemers doen Als medewerkers horen dat hun werkgever tevreden is over hun bijdrage, vergroot dat hun motivatie. Juist ook de bij de levensfase behorende complimenten zijn van belang, zoals de frisse blik van een jonge leerkracht, of de (levens)ervaring van een senior leerkracht. 7. Deel positieve ervaringen van teamleden die vooroplopen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Laat hen bijvoorbeeld hun POP presenteren tijdens een teamvergadering. Dit kan vrees voor het onbekende reduceren en een sneeuwbaleffect in het team veroorzaken.

4

Onderdeel 1 Doelgroep     

Leeftijd / aantallen Gezondheid Functie en loopbaan Externe omstandigheden Kwetsbaarheden

Meerwaarde van de doelgroep

Kenmerken doelgroep

Duurzame inzetbaarheid

Huidige HRM-beleid

‘Good practices’

Leeftijd /aantallen De Gemiddelde Gewogen Leeftijd van werknemers binnen het primair onderwijs ligt net boven de 40 jaar. Voor de VGS-scholen is deze gemiddeld 35,4 (gemeten onder 98 besturen). Onder de bij VGS aangesloten scholen is op dit moment sprake van 853 werknemers in de leeftijd van 45 tot 55 op een totaal van 5000. Dit geeft een percentage van 17,6. Binnen 10 jaar zal er sprake zijn van 321 werknemers die tot de pensioengerechtigde leeftijd komen. Binnen tien jaar bereiken derhalve naar schatting 532 werknemers in dienst van de bij VGS aangesloten scholen de leeftijd van 55 plus. Binnen het gehele primair onderwijs in Nederland is sprake van 94.855 werknemers waarvan 20.405 ouder dan 55 jaar. Dit geeft een percentage van 21,51.1

Instroom BWGS Voor een periode van 5 jaar voorafgaand aan moment van opstellen van dit rapport, is onderzoek gedaan naar het totaal aantal werknemers die bij BWGS binnengekomen zijn. Ook is bekeken hoeveel daarvan werknemers betrof ouder dan 55 jaar op het moment van ontslag.     

In In In In In

2009 2010 2011 2012 2013

zijn zijn zijn zijn zijn

23 17 15 26 25

werknemers werknemers werknemers werknemers werknemers

ingestroomd, waarvan 6 werknemers ouder dan 55 jaar. ingestroomd, waarvan 2 werknemers ouder dan 55 jaar. ingestroomd, waarvan 1 werknemer ouder dan 55 jaar. ingestroomd, waarvan 6 werknemers ouder dan 55 jaar. ingestroomd, waarvan 2 werknemers ouder dan 55 jaar.

In de afgelopen vijf jaar zijn 106 werknemers bij BWGS ingestroomd. Van deze 106 werknemers betrof dit 17 werknemers in de leeftijd van 55 plus. Dit is een percentage van 16,04. Dat is qua percentage weliswaar niet hoog, echter in uitkeringsvolume hebben oudere werknemers een relatief groot aandeel in de totale uitkeringskosten van alle bij BWGS ingestroomde werknemers. De oorzaak hiervan is dat

1

Leeftijdsverdeling van docenten, Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2012.

5

oudere werknemers veelal een langer arbeidsverleden hebben, hun uitkeringsrecht daardoor langer is en gebaseerd op een hoger loon dan bij startende werknemers. De verhouding van de totale uitkeringsrechten van de 55 plussers per onderzocht jaar ten opzichte van de totale nieuwe verplichtingen per onderzocht jaar is als volgt:     

In In In In In

2009: 2010: 2011: 2012: 2013:

42,67 procent 63,02 procent 21,3 procent 53,89 procent 19,11 procent

Dit laat zien dat bij drie van de vijf onderzochte jaren er sprake was van een groot aandeel van de uitkeringskosten van de ingestroomde oudere werknemers ten opzichte van de uitkeringskosten van alle ingestroomde werknemers van dat jaar. Het gaat daarbij om het jaar 2009, 2010 en 2012.

Gezondheid Werkgevers geven aan dat het verzuim bij oudere werknemers gelijk is aan dat bij jongere werknemers. Een oudere ervaart werkdruk, maar een jongere ervaart dat ook. Wel valt werkgevers op dat werknemers met een chronische ziekte bij het ouder worden meer klachten naast deze chronische ziekte krijgen. Na onderzoek met behulp van statistische Administratiekantoor van VGS blijkt het volgende.

analyses

onder

scholen

aangesloten

bij

het

Het ziekteverzuim onder de werknemers van de VGS scholen is gemiddeld 3,22 procent in 2012. Het ziekteverzuim van werknemers uitgesplitst naar leeftijdscategorie opgemaakt uit het ziekteverzuim van een aantal doorsnee scholen van VGS (te weten 28) volgt uit het schema hieronder.

Uit dit schema, waarin het verzuimpercentage per leeftijdsklasse is weergegeven, blijkt dat er juist wel sprake is van een hoger verzuim bij een oudere werknemer.

Functie en loopbaan Geënqueteerden geven aan dat als er sprake is van een verminderde inzetbaarheid, dit minder speelt bij leidinggevende ouderen (locatiedirecteur, IB-er) dan bij oudere werknemers die niet leidinggeven. Volgens de werkgevers wordt dit veroorzaakt doordat zij intrinsiek wat sterker zijn, en een grotere drive hebben om er iets van te maken. Oudere directeuren ervaren wel dat zij door de tijd heen een grotere verantwoordelijkheid hebben gekregen. Zo noemen zij bijvoorbeeld de noodzaak tot het bijhouden van ontwikkelingen op het gebied van weten regelgeving.

Externe omstandigheden Externe factoren die invloed hebben op de inzetbaarheid van een oudere zijn andere dan die bij jongere werknemers. Jongere werknemers ervaren stress rond de thuissituatie met betrekking tot hun gezin

6

met kleine kinderen. Oudere werknemers hebben bijvoorbeeld zorgen rond hun ouders, wat invloed heeft op hun inzetbaarheid.

Kwetsbaarheden Zes van de geïnterviewde schoolleiders geven aan dat zij in de oudere ongehuwde werknemer een extra kwetsbare groep zien. Het valt hen vaak zwaar om een volledige werkweek werkzaam te zijn. Dit wordt veroorzaakt doordat zorgtaken binnen een ouderlijk gezin vaak op hen terechtkomen. Daarnaast hebben zij in veel gevallen geen context om hun dagelijkse werkervaringen te delen. Hierdoor ontstaan eerder problemen in hun inzetbaarheid.

7

Onderdeel 2 Meerwaarde van de doelgroep     

Kennis en vaardigheden Positie in het team Motivatie Taakuitoefening Knelpunten


Kenmerken doelgroep


Huidige HRM-beleid


Door directeuren wordt aangegeven dat een oudere werknemer bepaalde eigenschappen heeft die aan deze werknemer een meerwaarde geven ten opzichte van een jongere werknemer. Na een vergelijk met rapporten van reeds uitgevoerde onderzoeken op dit gebied in de marktsector, blijkt dat een groot aantal van de eigenschappen van oudere werknemers in het onderwijs overeenkomen met oudere werknemers in de marktsector.2 Hieronder wordt deze meerwaarde van een oudere werknemer in het onderwijs aangegeven, op volgorde van vaakst genoemd tot minder vaak genoemd.

Kennis en vaardigheden    

Een rijke kennis en ervaring in lesgeven Een kennis en ervaring met verschillende soorten kinderen en verschillende soorten ouders, ofwel: mensenkennis Flexibiliteit door ervaring met legeven aan alle groepen binnen een school Ervaring met meerdere onderwijsvernieuwingen

Positie in het team   

Zoekt minder het conflict Stabiel Zelfstandig

Motivatie Leraren laten zich volgens het CPB beperkt leiden door primaire arbeidsvoorwaarden. Hun arbeidsaanbodelasticiteit is klein, maar wel positief. Het CPB constateert een relatief groot verschil in beloning van bepaalde eerstegraads docenten ten opzichte van de markt. Een academisch opgeleide

2

De mythe doorbroken. Gezondheid en inzetbaarheid oudere werknemers, Rapport Nederlandse Organisatie voor toegepast natuurwetenschappelijk onderzoek TNO, 2004 en Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: stand van zaken, Rapport UMC Groningen, Radboud Universiteit Nijmegen, 2012

8

docent natuurkunde of wiskunde bijvoorbeeld, kan in de marktsector veel meer verdienen dan in het onderwijs. Dit geldt voor zowel jongere als oudere leraren. 3 Opvallend te noemen is dat een deel van de werkgevers aangeeft dat de motivatie van een oudere werknemer onverminderd hoog is, terwijl een ander deel van de werkgevers benoemt dat hier juist geen sprake van is. De eerste groep geeft aan dat oudere werknemers weliswaar moeite hebben met bepaalde werkzaamheden binnen hun beroep, maar dat zij wel gemotiveerd zijn om in het onderwijs werkzaam te zijn. De tweede groep werkgevers benoemt echter dat zij signaleren dat oudere werknemers minder gemotiveerd zijn, en dat de bezieling voor het onderwijs afgenomen is.

Taakuitoefening Werknemers en werkgevers geven aan dat werknemers het gevoel hebben dat ‘het werk nooit klaar is’. Zij nemen hun werk in hun hoofd mee naar huis. Dit geldt voor zowel oudere als jongere werknemers. Een baan buiten het onderwijs zien oudere werknemers niet als optie: veelal hebben deze werknemers in het onderwijs nooit ander werk gedaan. Zij hebben zodoende ook geen vergelijkingsmateriaal. Dit wordt mede veroorzaakt doordat zij weinig diversiteit in functies ervaren. Tegelijkertijd is er weinig mobiliteit; werknemers blijven lang op dezelfde school werken, soms hun hele werkzame leven. De oudere werknemers in het onderwijs blijven heel loyaal aan hun werkgever/onderwijs. Dit in tegenstelling tot startende leraren, die wel eerder afscheid nemen van hun baan in het onderwijs. In het Onderwijsakkoord is daarom afgesproken dat de komende jaren additionele middelen beschikbaar komen voor startende leraren. In 2013 was er incidenteel € 150 miljoen beschikbaar voor scholen in het po en vo, om in 2014 ongeveer 3.000 jonge leraren in dienst te nemen of te houden. 4

Knelpunten Ondanks dat werkgevers overtuigd zijn van de meerwaarde van een oudere werknemer, geven deze werkgevers aan dat deze meerwaarde niet altijd voldoende tot uiting komt of kan komen. De werkgevers signaleren als oorzaak in veel gevallen het volgende. Ten opzichte van jongere werknemers:   

   

zijn oudere werknemers minder flexibel zijn oudere werknemers minder fysiek vitaal en sneller moe zijn oudere werknemers geneigd niet mee te willen doen met nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen omdat zij er al een aantal hebben meegemaakt die uiteindelijk geen doorgang vonden of werden teruggedraaid hebben oudere werknemers veel verantwoordelijke nevenfuncties hebben oudere werknemers geen plezier meer in andere activiteiten dan lesgeven zijn oudere werknemers minder snel hersteld van een ziekte als bijvoorbeeld de griep zijn oudere werknemers lang bezig met dezelfde taak en daardoor soms tot diep in de nacht aan het werk

Een werkgever gaf aan dat er onder oudere werknemers soms sprake is van ‘verborgen goud’. De meerwaarde is er wel, maar moet soms ‘onder het stof vandaan worden gehaald’.

3

Rapport ‘De vraag naar onderwijspersoneel in po, vo en mbo 2013 – 2025’ van CentERdata en een notitie van het Centraal Planbureau over de arbeidsmarkt van leraren, 2013. 4 Idem.

9

Onderdeel 3 Huidig HRM-Beleid van werkgevers


Kenmerken doelgroep


Huidig HRM-beleid   


Status quo Ingezette activiteiten ‘Bad practices’

Status quo Onder de gesproken werkgevers zijn nauwelijks werkgevers te noemen die een speciaal ontwikkeld beleid ten opzichte van de leeftijd van hun werknemers hanteren. Over het algemeen proberen zij wel rekening te houden met de verschillende levensfasen van werknemers. Zij zien dit als maatwerk, zodat per individu een mogelijke taakontlasting wordt bekeken. Daarbij hebben zij moeite met de afbakening van werknemers in de leeftijd van 55 plus. Wanneer er problemen zijn in de inzetbaarheid van een werknemer, ontstaan deze namelijk niet pas wanneer de werknemer de leeftijd van 55 plus bereikt. Actie ondernemen wanneer een werknemer al tegen problemen in zijn inzetbaarheid aanloopt, is te laat. Reeds in alle levensfasen van werknemers moet rekening worden gehouden met inzetbaarheid. Met betrekking tot dit onderwerp blijkt er een verschil in zienswijze tussen directeuren met minder dan 5 jaar ervaring als directeur en directeuren met meer dan 5 jaar ervaring. Een directeur met een langere loopbaan geeft eerder aan dat hij begrip heeft voor een mogelijke verminderde inzetbaarheid van een oudere werknemer. Uiteraard moet er kwaliteit geleverd worden, maar de handelswijze van de directeur tegenover deze oudere werknemer om te komen tot kwaliteit, kan een andere zijn dan de handelswijze tegenover een jongere werknemer. Tijdens gesprekken geven directeuren met minder ervaring minder blijk van bewustzijn van mogelijke problemen in inzetbaarheid van een oudere werknemer, en zijn dan ook minder geneigd daar een speciale handelswijze in toe te passen dan directeuren met een langere loopbaan.

Ingezette activiteiten Werkgevers geven aan dat problemen in de inzetbaarheid die gesignaleerd worden bij oudere werknemers, in een aantal gevallen reeds aanwezig zijn in eerdere levensfasen van deze werknemers. De problemen komen echter pas op latere leeftijd openbaar. Dit wordt mede veroorzaakt door de knelpunten zoals deze behandeld zijn bij Onderdeel 2 van dit rapport. De geïnterviewden geven aan dat hen in een aantal gevallen al op jongere leeftijd wel problemen rond de inzetbaarheid van een werknemer bekend waren, maar dit steeds niet de werkgever voldoende aanleiding gaf om actie te ondernemen.

10

Daarom geven een aantal werkgevers aan dat reeds in eerdere levensfasen van werknemers rekening wordt gehouden met de inzetbaarheid van werknemers. Werkgevers zetten vaak curatieve maatregelen in om problemen met de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers op te lossen. Zij zien taakontlasting van de betreffende medewerker als een middel. Ook wordt bij een gesignaleerde verminderde inzetbaarheid vaak een (externe) coach ingezet ter begeleiding van de betreffende werknemer.

‘Bad practices’ Wanneer de genoemde meerwaarde van een oudere werknemer onverhoopt niet of niet geheel tot uiting komt zijn er een aantal gebruiken en handelswijzen waarvan werkgevers aangeven dat deze schadelijk zijn voor de inzetbaarheid van een oudere werknemer. Geïnterviewde (gepensioneerde) werknemers geven aan dat veel leerkrachten worstelen met het idee dat ze falen wanneer zij zelf merken verminderd inzetbaar te zijn. Dit verergert de situatie. Ook kan het zo zijn dat er een teamsfeer heerst waarbinnen werknemers niet om hulp durven te vragen wanneer zij bij zichzelf merken dat er problemen in functioneren zijn. Terwijl het inzetten van BAPO door de meerderheid van de werkgevers wordt gezien als een ultiem middel, geven de overige werkgevers juist aan dit geen goed middel te vinden; de werknemer neemt op de vrije dagen afstand van school en heeft dan veel andere dingen te doen. Wanneer hij weer op school terugkomt is de werknemer niet uitgerust en moet weer ‘inkomen’ in zijn werk. Een aantal werkgevers zijn geneigd om, wanneer er sprake is van een verminderde inzetbaarheid, oudere werknemers maar zoveel mogelijk te ontlasten en een verminderde kwaliteit van hun werk maar oogluikend toe te staan. Zij geven aan dat dit weliswaar niet een wenselijke situatie is, maar dat ze geen mogelijkheden zien om het functioneren van de werknemer te verbeteren. Liever zitten zij de situatie uit totdat de werknemer met pensioen zal gaan.

11

Onderdeel 4 Good practices


Kenmerken doelgroep


Huidige HRM-beleid

‘Good practices’    

Arbeidsinhoud Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen Arbeidsvoorwaarden

Good practices Uit de gesprekken met de werkgevers blijkt dat er een aantal manieren zijn waarop zij zich bezig houden met duurzame inzetbaarheid. Hieronder is een aantal goede voorbeelden en good practices weergegeven waardoor de inzetbaarheid van een oudere werknemer verbeterd of behouden wordt. Zij kunnen worden geclusterd in vier onderscheiden gebieden, te weten arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. Arbeidsinhoud ( de aard en het niveau van het werk en de wijze waarop deze taken verricht moeten

worden.) Een meerderheid van de geïnterviewde directeuren (te weten 9) geven aan dat het van belang is om binnen je team een taakdifferentiatie toe te passen. Het is van belang om bij iedere individuele werknemer te zoeken naar de meest passende taken. Hiermee kun je de oudere werknemers voornamelijk inzetten op de aspecten waarop ze hun meerwaarde hebben en ontlasten van energierovende taken. Een andere mogelijkheid is om de oudere leerkrachten hun voorkeurgroep te geven bij de formatiebespreking. Een optie is om een LIO (leraar in opleiding) welke meestal een jonge leeftijd hebben, toe te wijzen aan een oudere werknemer. Een ander goed voorbeeld is dat de oudere leerkracht de geschiedenisles in de parallelklas verzorgt, terwijl de jongere leerkracht uit de parallelklas de muziekles voor zijn rekening neemt. De betreffende directeuren geven aan dat het bij taakdifferentiatie uiteraard wel binnen het redelijke moet blijven. Het aanbieden van (interne of externe) coaching is in sommige gevallen ook aanbevelenswaardig. Het gevaar is echter dat de medewerker de coaching ziet als een bedreiging. Ze ervaren het in zo een geval als een aanklacht tegen hun functioneren, zegt een gesproken directeur. Dat zal hen in de weerstand brengen tegen het ingezette coachingstraject. Daarom zal een dergelijk instrument alleen functioneren als er draagvlak is bij de medewerker. Het kan hen in dat geval helpen bij het analyseren van de knelpunten en gericht werken aan deze aspecten. Arbeidsomstandigheden ( de omstandigheden waaronder gewerkt wordt.) Als de oudere medewerkers merken dat ze in een organisatie werken waarin de directeur zich flexibel opstelt, wordt hun gevoel van autonomie vergroot. De houding van de directeur kenmerkt zich dan in het feit dat veel valt te bespreken en te organiseren. Dit kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de

12

tijden waarop werknemers hun werk uitoefenen, maar ook de bereidheid om mee te denken in bepaalde oplossingen. Dit zal ook een verhoogde motivatie bij de oudere leerkrachten bewerken en de bereidheid om zich in te zetten voor de schoolorganisatie. Arbeidsverhoudingen ( de wijze waarop werkgevers en werknemers, zowel op de werkvloer als buiten het bedrijf, met elkaar omgaan.) Bijna alle directeuren wijzen erop dat de teamsfeer bepalend is voor het welbevinden en functioneren van de oudere leerkracht. Het is een taak van de leidinggevenden om een sfeer te creëren waarbij waardering voor oudere werknemers geuit wordt. Een oudere leerkracht heeft dit evengoed nodig als een jonge leerkracht. Het is de uitdaging voor de leerkracht om een dusdanige sfeer te creëren dat de jongere en oudere leerkrachten elkaar zien als complementair aan elkaar. Daarom geeft één van de directeuren concreet terug: benoem heel concreet wat je een positief aspect vindt van een oudere leerkracht en koppel dit regelmatig terug. Het is namelijk funest als een werknemer het gevoel heeft dat hij als een ‘last’ wordt ervaren. In een dergelijke situatie moet het gesprek worden aangegaan en waardering worden uitgesproken. Een laagdrempelig contact met de leerkracht is hierbij van belang. Verder zien de directeuren het ook als hun taak om het acceptatieproces bij de werknemer te begeleiden. In het persoonlijk contact met de oudere werknemer moet de werkgever aangeven dat het niet zijn verwachting is dat hij/zij op exact eenzelfde wijze als de jongere leerkracht functioneert. Bepaalde aspecten waarop oudere werknemers in voorkomende gevallen minder functioneren, worden gecompenseerd door andere vlakken waarop zij juist beter dan anderen presteren. Daaruit volgend moet dit voor de oudere leerkracht opleveren dat hun motivatie versterkt wordt en ze gemakkelijker hulp inschakelen (van een collega of leidinggevende) als dat nodig is. Daarom moet ook binnen het team de meerwaarde van een oudere leerkracht worden benoemd. Dit zal ertoe leiden dat teamleden elkaar nodig hebben en op waarde schatten. Dit kan ook gestimuleerd worden door het koppelen van een oudere en een jongere leerkracht. Ook benadrukken diverse directeuren dat de formele gesprekken in het kader van de gesprekkencyclus van groot belang zijn. In deze gesprekken kun je doorvragen op de knelpunten die ze ervaren en in gezamenlijkheid zoeken naar een oplossing. In dit gesprek is het ook van belang om het loopbaanperspectief aan de orde te brengen. De leidinggevende kan de werknemer stimuleren om bewust na te denken over de toekomst. Dit geeft wellicht meer zicht op zichzelf en de mogelijkheid om vroegtijdig te anticiperen. Arbeidsvoorwaarden ( alle afspraken tussen werkgever en werknemer over de voorwaarden

waaronder arbeid verricht wordt.) Veel directeuren brengen ook het onderwerp BAPO ter sprake. Het meerendeel ziet dit als een mogelijkheid om een geconstateerde verminderde inzetbaarheid van een oudere werknemer te verbeteren. Het leidt ertoe dat oudere werknemers de tijd krijgen om ‘op adem te komen’. Ze hebben daardoor even niet de (groeps)druk van het werk. Eén van de directeuren heeft echter wel een kanttekening bij de BAPO regeling. Hij ervaart dat de oudere leerkrachten op hun BAPO dag zich bezighouden met allerlei privé-activiteiten. Dit heeft volgens de directeur weinig tot geen positieve invloed op de duurzame inzetbaarheid van de oudere leerkracht. Daarom kiest deze school ervoor om een oudere werknemer extra ambulante dagen te geven. Tijdens deze dagen moet de leerkracht op de school aanwezig zijn en kan hij/zij deze extra tijd nemen om zijn taken uit te voeren. Uit de gesprekken blijkt eveneens dat de aandacht voor ontwikkeling en (na)scholing een belangrijke sleutel is voor de duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemers. De knelpunten rondom de inzetbaarheid komen namelijk niet tot uitting bij de medewekers die zich willen blijven ontwikkelen en de uitdaging zien in het bijhouden van de actuele ontwikkelingen. Deze medewerkers vinden het belangrijk om cursussen te volgen, digitalisering bij te houden en literatuur te lezen. Dit is dus een aspect waarin de leidinggevende kan stimuleren door de meerwaarde hiervan aan te duiden. Zodoende

13

kan er een mindset wijziging plaatsvinden bij de werknemers dat verandering geen ‘bedreiging’ hoeft te zijn, maar dat ook zij daar deel van uit maken

14

Onderdeel 5 Reflectie vanuit praktijk Platformbijeenkomsten Het thema ‘duurzame inzetbaarheid’ was één van de onderwerpen van de workshops tijdens de laatstgehouden platformbijeenkomsten. Dit is een thema dat raakt aan de inhoud van dit onderzoek. Met elkaar hebben we nagedacht over het belang van het gezond, vitaal en gemotiveerd houden van het personeelsbestand. Aan de hand van een interactieve werkvorm hebben we de vinger gelegd bij een aantal belangrijke aspecten en bij de visievorming op dit personeelsthema. Aan de hand van deze werkvorm kwam het gesprek op gang over de schoolspecifieke invulling van dit steeds belangrijker wordende thema. Tijdens deze interactieve sessie werden vragen beantwoord over onder andere de balans privé/werk van werknemers en de rol van werkgever en werknemer daarin, over mobiliteit in het onderwijs, de invloed van leeftijd op de werkvervulling. Tevens werd besproken of men van mening was dat werkgevers maatwerk moesten bieden bij het bereiken van een duurzame inzetbaarheid van werknemers of dat een algemeen beleid voldoende zou zijn. Een aantal Good Practices volgde uit deze bespreking. Deze zijn ook gedeeld met de deelnemers zodat zij hiermee hun voordeel kunnen doen voor de betreffende organisatie. Een beknopte weergave: 1. Accepteer dat er diversiteit is binnen het team. De houding van de werkgever vormt hierin een belangrijke schakel. Niet iedereen hoeft namelijk hetzelfde te zijn en te kunnen. Juist deze gedachte biedt mogelijkheden en ruimte voor een complementair team. Als het team zich ervan bewust is dat ze elkaar nodig hebben, zal dit ook de bereidheid tot ondersteuning van elkaar vergroten. Deze teamsfeer zal zich kenmerken door wederzijdse hulpvaardigheid. Zo kan het van toegevoegde waarde zijn dat werknemers uit verschillende levensfasen aan elkaar worden gekoppeld. 2. Maak mensen deelverantwoordelijk voor de schoolontwikkeling. Wanneer ze zelf zien welk stukje ze betekenen in het geheel en daar de eigenaarschap voor voelen, zal hen dit meer gemotiveerd maken. Dit kan concreet worden gedaan door het vragen naar de individuele bijdrage van de medewerker aan de schoolontwikkeling. Dit komt tot uiting in het POP van de medewerker. 3. In de taakverdeling kan rekening worden gehouden met de levensfase specifieke wensen, persoonlijke ontwikkeling van de individuele medewerker en de teamkwaliteiten. Een grondige herziening van de takenverdeling kan voor diverse partijen een oplossing bieden. Het kan een idee zijn om de verdeling te maken tijdens een teamvergadering met elkaar te bespreken en in te vullen. 4. Stimuleer de medewerkers om te ontwikkelen. Wanneer mensen bij blijven wat betreft vernieuwingen en vaardigheden voelen ze zich gemotiveerd. Ook wordt daarmee vermeden dat bepaalde taken onevenredig veel tijd kosten voor de medewerker. 5. Praat met medewerkers over hun werk-privé balans. Juist het gesprek over de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever en de werknemer hierin doet recht aan dit onderwerp. Enerzijds kan de werknemer gewezen worden op zijn verantwoordelijkheid voor een volledige inzet op het werk. Anderzijds kan de werkgever begrip en flexibiliteit tonen richting de omstandigheden van de werknemer. 6. Geef werknemers waardering voor wat ze doen. Als medewerkers horen dat de hun werkgever tevreden is over hun bijdrage, vergroot dit hun motivatie. Juist ook de bij de levensfase behorende complimenten zijn van belang. Bijvoorbeeld de frisse blik van een jonge leerkracht, en de levenservaring van een senior leerkracht.

15

7. Deel positieve ervaringen van teamleden die ‘voorlopers’ zijn op het gebied van de ontwikkeling van duurzame inzetbaarheid. Laat hen bijvoorbeeld hun POP presenteren tijdens een teamvergadering. Dit kan vrees voor het onbekende reduceren en een ‘sneeuwbal-effect’ hebben binnen het team. De resultaten volgend uit de platformbijeenkomsten zijn gepubliceerd op de website van VGS. Daarnaast heeft de organisatie Arbeidsmarktplatform PO ook opgepikt dat wij de schoolbesturen bewust willen maken van duurzame inzetbaarheid. Zij hebben hierover ook gepubliceerd, en het artikel is op hun site geplaatst en in de nieuwsbrief die naar vele duizenden scholen wordt verzonden. Het artikel is te vinden onder de link hieronder en is tevens bijgevoegd als bijlage 2. Hieruit vloeit ook voort dat het Arbeidsmarktplatform PO binnenkort langskomt voor een gesprek over een mogelijke deelname aan nieuwe subsidievormen op dit gebied. http://www.arbeidsmarktplatformpo.nl/arbeidsmarktplatform-po/nieuws/detail/article/digitaal-speljobfit-zet-aan-tot-denken-over-duurzameinzetbaarheid.html?cHash=9e1d70aa0ffb2dde3588938d36bf3668

Reflectie werkgevers en werknemers op voorlopige bevindingen In dit onderdeel van het rapport zijn de bevindingen en conclusies vanuit het voorlopige rapport van het onderzoek aan een aantal directeuren en oudere werknemers voorgelegd. De gesproken

werknemers en ex-werknemers zijn drie personen in de leeftijd van 55 tot 68 jaar. De ex-werknemers zijn personen die vanuit hun loopbaan als leraar in het onderwijs een klein aantal jaren met pensioen zijn. Door de reeds vergaarde informatie ter contemplatie bij deze groepen neer te leggen, kan een verdiepingsslag gemaakt worden in de tot op heden opgeleverde resultaten. Ook wordt hiermee de aansluiting op de praktijk getoetst. De vorm waarvoor is gekozen, is het voorleggen van een aantal stellingen. De reacties op een aantal van deze stellingen zullen in dit onderdeel worden uitgewerkt. De stellingen zijn te vinden als bijlage 1 bij dit rapport.

Reflectie (ex-)werknemers  Meerwaarde van de doelgroep De (ex-)werknemers geven aan de voorgelegde stelling met betrekking tot de inzetbaarheid van oudere werknemers wel te herkennen. Tegelijkertijd zien zij allereerst de meerwaarde van een oudere werknemer, waarbij zij ook benoemen dat elke levensfase een bepaalde meerwaarde met zich meebrengt. Zo zien zij het als een voordeel dat jongere werknemers goed met ict overweg kunnen, en dat zij daarbij de oudere personeelsleden kunnen ondersteunen. De ouderen ondersteunen wederkerig de jongeren middels hun ervaring, kennis en kunde. Als factoren die functioneren van oudere werknemers kunnen belemmeren, noemen een aantal van hen ook een verminderde lichamelijke flexibiliteit. Tegelijkertijd zorgt een jarenlange ervaring ervoor dat het voorbereiden voor het lesgeven minder tijd zal kosten dan een werknemer met minder ervaring. Dit werd ook reeds genoemd door de reeds eerder gesproken directeuren bij de tussenrapportage van dit onderzoek.  Good practices Eén van de werknemers geeft aan dat binnen het team op een bepaalde wijze als vanzelfsprekend rekening werd gehouden met kenmerken behorend bij verschillende levensfasen. Zo werden bepaalde werkzaamheden waar ict-vaardigheden voor nodig waren, niet aan hem toegedeeld maar aan een collega. Wel bleven verplichtingen staan die gelden voor elk personeelslid, zoals het werken met het leerling volgsysteem Parnassys. Activiteiten die aan collega’s werden toebedeeld, werden geruild voor andere werkzaamheden, zodat er geen ongelijkheid binnen het team werd gecreëerd. Dit werd als zeer positief ervaren. Benadrukt wordt dat men niet wilde worden ontzien. Een beleid gericht op

16

taakontlasting schiet volgens hen inderdaad zijn doel voorbij. Dit veroorzaakt een faalgevoel bij de oudere werknemers. De zienswijzen van geïnterviewde directeuren op deze punt komen dus overeen met de zienswijze van de werknemers.  HRM beleid van de werkgever De geïnterviewde werknemers geven aan zich door hun directeur gesteund te hebben gevoeld wanneer het ging om hun positie als oudere werknemer binnen het team. De directeur wordt een grote rol toebedacht in het inzetbaar houden van alle medewerkers. Onbewust leggen ze ook een groot deel van de verantwoordelijkheid voor het oplossen van de verminderde belastbaarheid bij de werkgever neer. Dit punt verdient echter aandacht aangezien ook de medewerker zelf zijn verantwoordelijkheid moet nemen in dezen.

Reflectie werkgevers Daarnaast zijn bij een aantal werkgevers, waaronder een beginnend directeur, de voorlopige bevindingen van het onderzoek neergelegd. Dit zijn niet de werkgevers die reeds geïnterviewd zijn bij de tussenrapportage van dit onderzoek. 

Kenmerken van de doelgroep

De meeste werkgevers beamen de geconstateerde kwetsbare kenmerken van de doelgroep. Toch lijkt het ook van grote invloed te zijn in welk team de oudere leerkracht functioneert. Als de werknemer in een ontwikkelingsgericht team werkt met een positieve sfeer, lijkt de doelgroep duurzamer inzetbaar te zijn. Verder hangt het ook sterk samen met persoonsgebonden factoren en levensomstandigheden van de werknemer. 


Noemenswaardig is dat ook tijdens de interviews met de tweede gesproken groep van directeuren de meerwaarde van een oudere werknemer erg werd benadrukt. De motivatie van de oudere werknemer is in veel gevallen zelfs nog groter dan de motivatie van een jongere werknemer, zo luidt van een tweetal directeuren de reactie op de stelling dat de motivatie van oudere en jongere werknemers gelijk is. Op deze vraag lijkt geen eenduidige uitspraak over te kunnen volgen, nu bij de eerste groep van gesproken werkgevers de meningen van de betreffende directeuren hieromtrent ook verdeeld waren. Wanneer er ondanks een hoge motivatie afscheid wordt genomen van een oudere werknemer, dan is dat volgens alle geïnterviewden te betreuren maar wordt dit gezien als laatst mogelijke oplossing. 

HRM beleid

Het merendeel van de werkgevers geeft als reactie op de stelling dat effectief beleid vooral zit in een integrale benadering, dat het gaat om het leveren van maatwerk waar meerdere gezichtspunten bij worden betrokken. Het wordt door de werkgevers als onmogelijk ervaren om een algemeen beleid te hanteren dat past voor iedere situatie. Een beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid zien zij enkel geschikt wanneer het mogelijk blijf maatwerk toe te passen. Dit komt overeen met de zienswijze van de eerder geïnterviewde directeuren. Het algemene beleid moet dienen als een kader waarin de visie, voorwaarden en financiële afwegingen van de school worden vastgelegd. Vanuit dit kader ontstaat dan vervolgens de mogelijkheid voor maatwerk. Voor het uitwerken van dit maatwerk wil men in gesprek gaan met de werknemers, om op deze wijze af te stemmen wat aansluit bij de wensen en behoeften van de betreffende personeelsleden. De directeuren geven echter wel aan dat niet enkel de werkgever hierin een sleutelrol heeft. Ook de personeelsleden zelf moeten hierbij hun verantwoordelijkheid nemen en krijgen. Deze bewustwording moet in het gesprek met de werknemer worden benadrukt. 

Good practices

17

Vanuit het gesprek blijkt dat de meeste directeuren zich niet bewust bezighouden met good practices voor duurzame inzetbaarheid van oudere leerkrachten. Wanneer ze erover nadenken menen de meeste werkgevers dat ze (een aantal van) de good practices als vanzelf inzetten. Omdat dit weinig gestroomlijnd wordt en plaatsvindt vanuit een bepaalde visie, is het van belang deze good practices in te gaan kaderen in het gehele integrale personeelsbeleid.

18

Onderdeel 6 Conclusie en aanbevelingen Conclusie Werkgevers zien veel meerwaarden bij oudere werknemers. Tegelijk ervaren zij veelal een verminderde inzetbaarheid bij oudere werknemers. Dit wordt veroorzaakt door een aantal factoren, zowel intern als extern. Van de scholen betrokken bij dit onderzoek is een aantal goed bezig met duurzame inzetbaarheid, zonder daartoe een specifiek beleid te hebben opgesteld. Echter, een aantal scholen geeft reeds aan dat hier eigenlijk weinig aandacht voor is. Pas wanneer er een probleem in functioneren en belastbaarheid van een werknemer ontstaat, gaan de alarmbellen rinkelen. De berichtgeving in de media dat werkgevers gemakkelijk afscheid nemen van oudere werknemers en daarin geen investering meer willen doen, lijkt niet te kloppen. Werkgevers benoemen allen dat oudere werknemers het waard zijn om te investeren in hun inzetbaarheid en zijn daar over het algemeen ook toe bereid. Van een ‘gemakkelijk afscheid nemen’ lijkt dus geen sprake. Wel is het zo dat werkgevers weinig mogelijkheden zien en benutten om oudere werknemers duurzaam in te zetten. Zeker op het moment dat de problemen ontstaan, is taakontlasting en mogelijk vroegtijdig afscheid nemen de meest gehoorde oplossing. Aanbevelingen en mogelijkheden Het is noodzakelijk dat er meer bewustwording wordt gecreëerd onder werkgevers over duurzame inzetbaarheid. De doelgroep van oudere werknemers kan namelijk niet los worden gekoppeld van de eerdere levensfasen. Echter niet alle werkgevers hebben voldoende kennis en ervaring op het gebied van de verschillende levensfasen en bijbehorende behoeften van hun werknemers. Om dit te bereiken moeten werkgevers voorgelicht worden over het nut en de noodzaak van duurzame inzetbaarheid. Ook zal hen personeelsintrumenten en –tools aangereikt moeten worden om adequaat in te spelen op deze verschillende levensfasen. Ook hebben werknemers hun eigen verantwoordelijkheid hierin. Hierbij moet in het oog worden gehouden dat het creëren van bewustwording een proces is dat geruime tijd in beslag zal nemen. Ook bij de werknemers moet er draagvlak gevonden worden. De bewustwording zal zich richten op: het benoemen van de consequenties als er geen aandacht wordt gegeven aan het thema, welke situatie gewenst is en welke mogelijkheden er voor een werkgever zijn om dit te realiseren. Hiervoor is een belangrijke rol weggelegd voor BWGS / VGS. Concreet zal dit vorm krijgen in een serie artikelen op de website waarin wordt ingegaan op deze aspecten van de bewustwording. De resultaten van dit onderzoek zullen daarbij als input gelden. De voordelen van deze bewustwording zullen vervolgens geëffectueerd worden op de lange termijn. Ook zal in de dienstverlening aangesloten moeten worden op concrete personeelsinstrumenten en tools om met dit thema aan de slag te gaan. VGS wil de volgende dienstverlening aanbieden om met dit thema aan de slag te gaan: Bestuursniveau: 



Workshop: De werkgever ontwikkelt een visie op het thema ‘duurzame inzetbaarheid’ of een deelthema daarvan. Dit kan bijvoorbeeld zijn: mobiliteit. De werkgever krijgt vervolgens praktische handreikingen om dit (deel)thema op een schoolspecifieke wijze te benaderen. Beleidsmatige ondersteuning: De werkgever ontvangt ondersteuning bij het opstellen van bijvoorbeeld een beleid voor duurzame inzetbaarheid of mobiliteitsbeleid.

Teamniveau: 

Interactieve sessie ‘Duurzame inzetbaarheid’: De werkgever kan door deze interactieve sessie dit thema verder bespreken binnen eigen schoolverband. Een HRM-medewerker van VGS komt op de school voor een interactieve sessie met bijvoorbeeld Team/MT/MR. Middels deze sessie wordt de onbekendheid met het thema verminderd en wordt op een creatieve wijze de gedachtenvorming gestimuleerd. Vervolgens vindt een schoolspecifieke toepassing plaats.

19

Individueel: 

Coaching oudere leerkracht: Met behulp van een kortdurend coachtraject wordt de leerkracht een steun in de rug gegeven. Door middel van een aantal sessies kan een medewerker geholpen worden bij ervaren belemmeringen in zijn werk, loopbaanorientatie of veranderen van zienswijze.

De uitkomsten van dit rapport en de aan te bevelen werkwijzen voor werkgevers met betrekking tot dit onderwerp, zullen gepubliceerd worden op de website van BWGS / VGS.

20

Bijlage 1 Voorgelegde stellingen Kenmerken van de doelgroep -

De kwetsbare doelgroep van oudere werknemers is te herkennen aan een aantal vaste kenmerken De oudere werknemers die zich inzetten om te blijven ontwikkelen hebben een grotere intrinsieke motivatie en minder knelpunten De externe omstandigheden van de oudere werknemers hebben een belastende invloed op de inzetbaarheid

Meerwaarde van de doelgroep -

De meerwaarde van oudere werknemers op het gebied van kennis en ervaring komt binnen onze schoolorganisatie voldoende tot uiting De positie van de oudere werknemer binnen het team is conflictmijdend, stabiel en zelfstandig De motivatie van oudere werknemers voor het onderwijs is gelijk aan de jongere leerkrachten De lage mobiliteit binnen onderwijsfuncties is een oorzaak van de verhoogde kwetsbaarheid van oudere werknemers De belangrijkste knelpunten bij de oudere leerkrachten zijn verminderde flexibiliteit en onvoldoende bereidheid met ontwikkeling mee te gaan

HRM-beleid -

Op dit moment is er te weinig aandacht binnen het personeelsbeleid voor het versterken van de kwetsbare positie van de oudere werknemers De sleutel voor effectief beleid zit vooral in een integrale benadering en behoeft geen apart beleidspunt te vormen Een beleid gericht op taakontlasting, schiet zijn doel voorbij Het beleid zal voornamelijk inspelen op het gesprek tussen werkgever en werknemer

Good practices -

Het accepteren van de diversiteit binnen het team en de toegevoegde waarde hiervan moet als werkgever benadrukt worden Binnen de schoolontwikkeling moeten werknemers eigenaarschap en verantwoordelijkheid krijgen voor een bepaalde bijdrage Bij het taakbeleid dient rekening gehouden te worden met levensfase-specifieke wensen, persoonlijke ontwikkeling en teamkwaliteiten De werkgever heeft een sleutelrol om de medewerkers te laten ontwikkelen Het gesprek over de balans tussen werk en privé is van groot belang voor begrip en verantwoordelijkheidsbesef Het uiten van waardering en geven van complimenten is cruciaal voor een werkgever Door het delen van positieve ervaringen over mogelijkheden van loopbaanontwikkeling en duurzame inzetbaarheid wordt de eventuele angst hiervoor bij werknemers gereduceerd

21

Bijlage 2 Publicatie Arbeidsmarktplatform PO DIGITAAL SPEL JOBFIT ZET AAN TOT DENKEN OVER DUURZAME INZETBAARHEID ‘Wij hebben Jobfit gebruikt om in eerste instantie een visie te vormen over duurzame inzetbaarheid en het doel te bepalen.’

Lisette Moerdijk

Wille-Anne van ‘t Zelfde

Dat zeggen Lisette Moerdijk en Wille-Anne van ‘t Zelfde, P&O’ers bij de Vereniging Gereformeerd Schoolonderwijs (VGS), over het digitale spel van het Arbeidsmarktplatform PO. ‘De interactieve vragen, stellingen en opdrachten brengen het gedachteproces over duurzame inzetbaarheid op gang.’

Train de trainer De P&O’ers hebben eerst een train-de-trainersessie van het Arbeidsmarktplatform PO gevolgd. ‘Ook deze manier om ons tot spelleider te maken, voldeed erg aan onze wensen en maakte Jobfit voor ons bruikbaar en handzaam.’ Vervolgens zijn ze samen met directeuren en bestuurders van de VGS in de eigen organisatie aan de slag gegaan met het thema. Tijdens verschillende bijeenkomsten hebben zij het spel gespeeld en zo duurzame inzetbaarheid op een laagdrempelige manier besproken. Door ‘to do’s’ uit te wisselen, kregen de directeuren en bestuurders handvatten voor de schoolspecifieke invulling van dit personeelsthema.

To do’s Tijdens de workshops kwamen verschillende ‘to do’s’ op het gebied van duurzame inzetbaarheid aan de orde die de VGS graag met de sector deelt: 8.

Accepteer dat er diversiteit is in het team De houding van de werkgever vormt hierin een belangrijke factor. Niet iedereen hoeft namelijk hetzelfde te zijn en te kunnen. Juist deze gedachte biedt mogelijkheden en ruimte voor een complementair team. Als het team zich ervan bewust is dat men elkaar nodig heeft, zal dit ook de bereidheid vergroten om elkaar te ondersteunen. De teamsfeer kenmerkt zich dan door wederzijdse hulpvaardigheid. Zo kan het bijvoorbeeld van toegevoegde waarde zijn om werknemers uit verschillende levensfasen aan elkaar te koppelen. 9. Maak mensen deelverantwoordelijk voor de schoolontwikkeling Wanneer de individuele medewerkers zien welk stukje ze bijdragen aan het geheel en daar het ‘eigenaarschap’ voor voelen, bevordert dat hun motivatie. Concreet kan dat door te vragen naar de individuele bijdrage van de medewerker aan de schoolontwikkeling. Dit komt tot uiting in het POP van de medewerker. 10. Houd in de taakverdeling rekening met levensfase-specifieke wensen, persoonlijke ontwikkeling van de individuele medewerker en met de teamkwaliteiten

22

11.

12.

13.

14.

Een grondige herziening van de taakverdeling kan een oplossing bieden voor diverse partijen. Het kan een idee zijn om de verdeling tijdens een teamvergadering met elkaar te bespreken en in te vullen. Stimuleer medewerkers zich te ontwikkelen Wanneer mensen bijblijven met vernieuwingen en vaardigheden, voelen ze zich gemotiveerd. Het voorkomt bovendien dat bepaalde taken de medewerker onevenredig veel tijd gaan kosten. Praat met medewerkers over hun balans tussen werk en privé Juist het gesprek over de verantwoordelijkheid van zowel werkgever als werknemer voor die balans doet dit onderwerp recht. Enerzijds door aandacht te besteden aan de verantwoordelijkheid van de werknemer voor volledige inzet op het werk. Anderzijds door als werkgever begrip voor de omstandigheden van de werknemer en flexibiliteit te tonen. Uit waardering voor wat werknemers doen Als medewerkers horen dat hun werkgever tevreden is over hun bijdrage, vergroot dat hun motivatie. Juist ook de bij de levensfase behorende complimenten zijn van belang, zoals de frisse blik van een jonge leerkracht, of de (levens)ervaring van een senior leerkracht. Deel positieve ervaringen van teamleden die vooroplopen op het gebied van duurzame inzetbaarheid Laat hen bijvoorbeeld hun POP presenteren tijdens een teamvergadering. Dit kan vrees voor het onbekende reduceren en een sneeuwbaleffect in het team veroorzaken.

23

Eindrapport Duurzame inzetbaarheid. Opdrachtgever: Stichting BWGS

Recommend Documents