Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés
A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja
Chris Swaffin-Smith B.Sc. M.Phil. Business Reflections UK
[email protected]
A HÁROM KÖR
TULAJDON
CSALÁD
ÜZLET
A család és az üzlet Családi Rendszer Érzelem által vezérelt Feltétlen szeretetet Befelé tekintés Idegenkedés a változástól Élethosszig tartó részvétel Személyek gondozása
K O N F L I K T U S
Üzleti Rendszer Feladat által vezérelt Érzelemmentes Kifelé tekintés Él a változás lehetőségével Teljesíts vagy menj Profit termelés
Nem minden konfliktust lehet megoldani
• • • •
Egy konfliktus megoldásához két vagy több elkötelezett ember szükséges. Az együttműködés erőfeszítéssel jár. Esetenként egy konfliktust hatékonyabban meg lehet oldani: Kompromisszummal Alkalmazkodással Versennyel A konfliktus elkerülésével
A konfliktus nem feltétlenül rossz Konfliktusok léteznek, mert • nézeteltérés van két fél között • az egyénben egymásnak ellentmondó vélemények vagy érzelmek lépnek föl a másik emberrel folytatott interakció során
A konfliktus építő jellegű, amennyiben… • Egy együttműködésen alapuló
megbeszélés kiindulópontjaként szolgál • Egy probléma megoldásához vezet • Egyének illetve csoportok közötti
magasabb szintű megértést és kommunikációt eredményez
A konfliktus romboló jellegű, amennyiben • Fontos feladatok és ügyek elvégzésétől von el energiát • Az együttműködésen alapuló megértés és cselekvés elé görget akadályokat • Csökkenti az üzleti hatékonyságot
• Rombolja a közhangulatot illetve az egyén önbecsülését • Ellentétes pólusokat és oldalakat hoz létre • Lerombolja az üzletet sok más egyéb mellett
Építő vagy romboló-e a konfliktus? Az „építő” definíció szerint : Előmozdítja a fejlődést és fejlesztést A „romboló” definíció szerint: Rombolást idéz elő, káros, rombolásra tervezett vagy arra hajlamos A legnagyobb különbség az építő és romboló konfliktusok között az, hogy HOGYAN OLDJUK MEG ŐKET
Mi célból vagyunk a vállalkozásban? Kenyérkereső vállalkozás. Öröklött vállalkozás.
Profit szerzés. Belső késztetés által hajtott.
Konfliktusok különböző formái
Személyen belüli, belső konfliktus Személyek közötti Csoportok közötti
Belső konfliktus • Mint fiú, itt akarom hagyni a vállalkozást, de tartozom az apámnak azzal, hogy maradok
• Mint az üzlet alapítója már szeretnék visszavonulni, de hogyan fogom eltölteni az időmet, ha már nem dolgozom? • Mint az üzlet alapítója szeretném eladni a vállalkozást, de mi lesz a fiammal és az alkalmazottaimmal, akik jelenleg a vállalkozásban dolgoznak?
Személyek közötti konfliktus • Mint fiú, szeretném elköltöztetni a vállalkozást, de édesanyám nem hagyja. A mostani gyár az, ahol apám belekezdett az üzletbe. • Mint lány, szeretném megváltoztatni, hogy mire fókuszál a vállalkozás, de apám nem ért vele egyet, mert szeretné, hogy olyan maradjon, amilyen mindig is volt. • Mint apa nem szeretném, hogy a fiam ügyvezető igazgatóként jelenleg több részvényhez jusson, mert problémái vannak a házasságával.
Csoportok közötti konfliktus • Olyan részvénytulajdonos családként, akik dolgozunk a vállalkozásban, nem értünk egyet azokkal a részvénytulajdonos családokkal, akik nem dolgoznak a vállalkozásban, mert el akarják adni a vállalkozást. • A tulajdonos elő feleségének családjaként szeretnénk biztosítani, hogy a tulajdonos második feleségének a családja ne bírjon ellenőrzési joggal.
A Konfliktus forrásai • Igazságtalanság / kivételezés • Elismertség érzésének hiánya • Tehetetlenség érzése
• Bérek és juttatások • Utódlás
• Tulajdon • Családi és üzleti szerepkörökből fakadó
zavar
• Stratégiai tervek
A vállalkozás vezetőjének lehetséges motivációi • Életstílus centrikus Személyes/Családi szempontok
• Gyakorlatias Aktívan részt vesz a kereskedésben
• Teljesítmény centrikus A vállalkozás fejlesztése a nagyobb profit céljából
• Fejlesztő A vállalkozás fejlesztése, esetleg kiugrási útvonal
Tisztában lenni a felelősségi körökkel
a vállalkozás különböző életszakaszaiban
• Tulajdonos által vezetett vállalkozás • Családi társulás • Második generációs testvéri társulás
Tulajdonos vezető
Kritikus feladatok • • • • •
Részvétel a családi életben Személyes célok megosztása másokkal Pénzügyi lehetőségek felkutatása Pénzügyi részvétel megvitatása Marketing terv készítése
Családi társulás •
• • • • • • • •
Kritikus feladatok Ellenőrzési feladatok megosztása az örökösökkel Az új vezetői kör mentorálása Az alapító részére likviditás biztosítása Az alapító részére új célok meghatározása Igazgató Tanács megalakítása Családi értekezletek tartása Új családi struktúra bevezetése Tulajdonjog átengedése Közös családi jövőkép
Második generációs testvéri társulás Kritikus feladatok Aktív igazgatósági tanács Hivatalos teljesítmény értékelések Részvényesek számára likviditás biztosítása Harmadik generációs részvétel felkutatása Tőkére vonatkozó követelések közti egyensúly megteremtése • A vagyon átruházásának hosszú távú terve • • • • •
Tisztában lenni a probléma okával
A vállalkozás jövőjével kapcsolatos bizonytalanság
Probléma elemzési segédeszköz Lehetséges okok Külső
Család
Termelés
Hatások
A vállalkozás jövőjével kapcsolatos bizonytalanság
Tulajdonos
Következő generáció
Pénzügyi
Az utódlás egy folyamat nem egy egyszeri esemény
Utódlás és átalakulás Uralkodók Nem adják át az uralkódói széküket, amíg egy döntő változás nem történik, mint a haláluk vagy belső palota forradalom
Hadvezérek Kikényszerítik őket irodájukból, de egy cselszövéssel hamar visszatérnek, hogy „megmentsék” a vállalatot
Nagykövetek Elegánsan távoznak az üzletből, majd gyakran visszatérnek a visszavonultságból, hogy mentorként szolgáljanak
Kormányzók Először csökentett feladatköröket látnak el, visszavonulnak, majd új szakmai tevékenységbe kezdenek
Sonnenfield (1988)
Utódlás és átalakulás Az alapító lehetőségei Egy családtag kijelölése
Nem tenni semmit
Utódlási lehetőségek Gondoskodó vezető kijelölése
Egy hivatásos külső személy kijelölése
Részben vagy teljesen értékesíteni a vállalkozást
Felszámolni a vállalkozást Peter Leach 1991
Az utódlás megtervezése 1. fokozat Megegyezés a szerepek, a hatalom és a befolyásolási hatáskör elosztásáról 2. fokozat A legfontosabb nézeteltérések feloldása a kulcs partnerek között: A saját és a másik fél aggodalmainak feltárása A kommunikáció, az érzelmek és a percepció fontosságának felismerése a problémamegoldás területén Olyan előremutató alternatívák és lehetőségek felkutatása, amelyek mindkét fél érdekét szolgálják Megegyezés az egyenlő bánásmód szabályairól 3. fokozat Kulcsszereplők bevonása az utódlás egész folyamatának megszervezésébe 4. fokozat A kiválasztott utód/ok számára tervek, időbeosztások és fejlesztési programok készítése
Lehetőségek egy tanácsadó számára Hogyan segíthet a tanácsadó az ügyfelének? • • • • • •
Csökkenteni a konfliktust Dolgozni rajta Elkerülni azt Menedzselni azt Megoldani azt Másképp menedzselni azt
Konfliktus menedzselés
Mit visz Ön ma magával innen haza?
