EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE
MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER
31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE
30 oktober 2013
2
3
Levensduur organisaties in twee decennia van 20 naar 12,5 jaar. Organisaties overleven niet omdat ze: - niet aanpassen; -
te veel aanpassen;
-
onnodig aanpassen; of
-
verkeerd aanpassen.
19 april 2013
Veranderen is noodzakelijk om te overleven
4
DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) Gemiddelde prestatie verliezen
7.5%
Ontoereikende of onbeschikbare middelen
5.2% Slecht gecommuniceerde strategie 4.5%
Acties die worden vereist niet duidelijk vastgesteld
4.1%
Onduidelijke verantwoordingslijnen voor de uitvoering
3.7%
Organisatorische zuilen en cultuur blokkeren de uitvoering
63% Gemiddeld gerealiseerde prestaties
3.0%
Onvoldoende monitoring van prestaties
3.0%
Onvoldoende consequenties of beloningen bij mislukking of succes
2.6%
Slechte leiding van bovenaf
1.9%
Geen gecommitteerde leiding
0.7%
Geen vastgestelde strategie
0.7%
Andere hindernissen (inclusief ontoereikende vaardigheden en capaciteiten)
30 oktober 2013
37%
5
“Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de verandering”
(Van Witteloostuijn, 2002)
30 oktober 2013
TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING
30 oktober 2013
6
30 oktober 2013
8
Directies denken zes maanden na over de strategie Ze nemen zes weken om het op papier te zetten In zes dagen overtuigen ze hun staf In zes uur wordt het aan de 'manschappen' verteld Die hebben zes minuten om het te begrijpen en zes seconden om vragen te stellen Is het dan gek dat ze niet doen wat de top wil?
30 oktober 2013
STRATEGIE EN VERANDERING, HOEZO?
9
CIRKEL VAN MISLUKKING
Te druk
Nieuwe opdracht + Waan van de dag
30 oktober 2013
Afspraken niet nakomen
Geen sturing (Vrijblijvendheid)
Resultaten niet opleveren
10
CIRKEL VAN SUCCES
Prioriteiten
Evalueren & Leren
30 oktober 2013
Haalbare opdrachten
Sturen op afspraak
Resultaat
De drie onderdelen van de ‘Theory of the Business’: • Aannames over de omgeving • Aannames over de missie • Aannames over de core competencies (Drucker, 1994)
11 30 oktober 2013
THE THEORY OF THE BUSINESS (1)
Een valide ‘Theory of the Business’ voldoet aan vier voorwaarden: • Aannames over omgeving, missie, en core competences moeten realistisch zijn (overeenkomen met de werkelijkheid); • Aannames in die drie gebieden moeten op elkaar aansluiten; • De theorie moet in de hele organisatie bekend zijn en begrepen worden; • De theorie moet constant worden getest (‘veroudering’). (Drucker, 1994)
12 30 oktober 2013
THE THEORY OF THE BUSINESS (2)
30 oktober 2013
14
15
DE BASIS: PROMOTIEONDERZOEK Welke managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en niet systematisch besturen; wat zijn de noodzakelijke en voorwaardelijke managementprocessen, ‘winners’ en ‘qualifiers’ die maken dat een organisatie de stap maakt van proces- naar systeemgericht?
30 oktober 2013
WOUTER TEN HAVE – CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG
Vier bepalende praktijken of coördinaten voor het systematisch aanpassen of besturen van de organisatie (Ten Have, 2002): - Richting - Consistentie - Samenhang - Feedback
16 30 oktober 2013
ONDERZOEKSHISTORIE
• Richting: door het formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie kan een eensgezind topmanagement richting aan de verandering geven; • Consistentie: door de ondernemingsstrategie en veranderdoelstellingen voor de gehele organisatie te formuleren, kan men deze vervolgens op consistente wijze in concrete doelen en activiteiten vertalen; • Samenhang: door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men alle facetten van de onderneming op elkaar aansluiten; • Feedback: door het opzetten van een infrastructuur voor feedback, kan een onderneming voortdurend prestaties toetsen aan de doelstellingen en de noodzakelijke verbeteringen lokaliseren en verwezenlijken.
17 30 oktober 2013
‘IN CONTROL’
Richting
(R)
Consistentie (C)
Richting
?
19
In control
Samenhang (S)
Feedback
(F)
Consistentie
Feedback
Samenhang
30 oktober 2013
IN CONTROL ALS PRODUCT VAN SYSTEMATISCH BESTUREN
30 oktober 2013
20
RICHTING (R)
30 oktober 2013
21
CONSISTENTIE (C)
30 oktober 2013
22
SAMENHANG (S)
30 oktober 2013
23
FEEDBACK (F)
24 30 oktober 2013
POLICY DEPLOYMENT (RC)
25 30 oktober 2013
KEY PROCESS MANAGEMENT (RS)
26 30 oktober 2013
OPERATIONAL CONTROL (CF)
27 30 oktober 2013
PROCESS IMPROVEMENT (SF)
28 30 oktober 2013
STRATEGIC MONITORING (RF)
29 30 oktober 2013
INTERFACE MANAGEMENT (CS)
30 30 oktober 2013
STRATEGIC GOAL SETTING (RCS)
31 30 oktober 2013
STRATEGIC LEARNING (RCF)
32 30 oktober 2013
ORGANISATIONAL LEARNING (RSF)
33 30 oktober 2013
MANAGEMENT CONTROL (CSF)
34
14 MANAGEMENTPROCESSEN: Enkelvoudige Tweevoudige managementprocessen managementprocessen
Drievoudige managementprocessen
R Richting
R+C Policy deployment
R+C+F Strategic learning
C Consistentie
R+S Key process management
R+S+F Organizational learning
S Samenhang
R+F Strategic monitoring
R+C+S Strategic goal setting
F Feedback
C+S Interface management
C+S+F Management control
C+F Operational control S+F Process improvement
30 oktober 2013
ENKEL-, TWEE- EN DRIEVOUDIG
• Drievoudige managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en die (net) niet systematisch bestuurd (in control) zijn • Tweevoudige managementprocessen zijn noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarden voor een grotere non-profit organisatie die systematisch bestuurd is • Enkelvoudige managementprocessen (en het tweevoudige proces policy deployment) maken niet het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch bestuurd zijn
35 30 oktober 2013
CONCLUSIES (1/2)
• In control heeft veel meer met leren dan met controleren te maken • In control wordt nog teveel financieel ingestoken en is daarmee teveel gericht op verantwoording in plaats van op het effectief managen van organisaties
• Managers die in termen van organisatieonderdelen of afdelingen blijven denken en handelen sub-optimaliseren het resultaat van de organisatie • Zolang feedbackloops niet gesloten zijn blijven managers rijden in de mist en schade veroorzaken • Systematisch besturen is noodzakelijk om organisatorisch in control te komen en te blijven
36 30 oktober 2013
CONCLUSIES (2/2)
37 30 oktober 2013
VERANDEREN BEHELST HET CONTINU EN CYCLISCH DOORLOPEN VAN VIER FASEN
Denken
Vasthouden
Definiëren
Doen
Rationale: ‘Het grote verhaal’ - de logische en aansprekende beweegreden (het waarom) om te veranderen Effect: ‘Het kleine verhaal’ - de gewenste en ongewenste gevolgen en resultaten van de verandering voor individuele betrokkenen en specifieke groepen Focus: De beweegrichting - het duidelijk en voelbaar maken van wat er dan precies moet veranderen
Energie: Het vermogen in termen van bereidheid van mensen en beschikbaarheid van middelen om te veranderen Verbinding: De sturing en inrichting van het veranderproces - de verbinding zorgt dat het ‘klopt’ en ‘werkt’ door te integreren en te vertalen, te signaleren en te beïnvloeden
38 30 oktober 2013
DE VIJF ONDERSCHEIDENDE ELEMENTEN
Verandervisie: “What it should be” Verandercapaciteit: “How it should be accomplished”
PURPOSIVE CHANGE
39 30 oktober 2013
ALS DE DRIE ‘THEORIES’ MET ELKAAR IN VERBINDING STAAN, IS ER SPRAKE VAN PURPOSIVE CHANGE
30 oktober 2013
30 oktober 2013
41
