EFFECT OF DECENTRALIZATION CONTROL SYSTEM ON THE PERFORMANCE OF MANAGERIAL ACCOUNTING AT PINTU MAS MULIA KIMIA GROUP Jumedi, Drs. Supardi, MM., Winanto N., SE., MM. Abstract The purpose of this study was to determine the effect of Decentralized Control System on Managerial Performance in Accounting PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. Data collected from the Head Office and branch offices in 7 PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group taken as Stratified Random Sampling by the number of respondents was 227 persons. Of the 227 respondents, which was worth only 225 respondents were analyzed. To measure the influence of Decentralized Control Systems Accounting used a questionnaire with 10 items of questions, with a value of α = 0.855, Budget Decentralisation used a questionnaire with 8 items of questions, with a value of α = 0.802, and Managerial Performance used a questionnaire with 9 items of questions, with a value of α = 0.789 . The data analysis technique is regression analysis SPSS for windows ver.12 has been used in examining the influence of Decentralized Control System for Accounting and Budget Decentralization on Managerial Performance. The results showed as follows: (1) Decentralization of Accounting Control System has positive and significant impact on Managerial Performance is indicated by p value or significance probability of 0.002 (<0.05), (2) Decentralization of the Budget has positive and significant impact on Managerial Performance shown with a p value or significance probability of 0.007 (<0.05), and (3) Together Decentralized Control System for Accounting and Budget Decentralization has positive and significant impact on Managerial Performance is indicated by p value or significance probability of 0.000 (< 0.05), and (4) the resulting coefficient of determination showed that 5.9% is affected by the Decentralization of Managerial Performance Accounting Control Systems and Decentralized Budget. Keywords: Decentralized Control Systems, Accounting, Budget Decentralization of Managerial Performance.
1
2
PENGARUH DESENTRALISASI SISTEM PENGENDALIAN AKUNTANSI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL DI PT PINTU MAS MULIA KIMIA GROUP Jumedi, Drs. Supardi, MM., Winanto N., SE., MM. Abstrak Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh dari Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi terhadap Kinerja Manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. Data dikumpulkan dari Kantor Pusat dan 7 Kantor Cabang PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group yang diambil secara Stratified Random Sampling dengan jumlah responden adalah 227 orang. Dari 227 responden ini, yang layak dianalisis ternyata hanya 225 responden. Untuk mengukur pengaruh Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi digunakan kuesioner dengan 10 item pertanyaan, dengan nilai α = 0,855, Desentralisasi Anggaran digunakan kuesioner dengan 8 item pertanyaan, dengan nilai α = 0,802, dan Kinerja Manajerial digunakan kuesioner dengan 9 item pertanyaan, dengan nilai α = 0,789. Teknik analisis data adalah analisis regresi SPSS for windows ver.12 telah digunakan dalam menguji pengaruh antara Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi dan Desentralisasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial. Hasil penelitian menunjukkan sebagai berikut: (1) Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial ditunjukkan dengan nilai p value atau probabilitas signifikansi sebesar 0,002 (< 0,05); (2) Desentralisasi Anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial ditunjukkan dengan nilai p value atau probabilitas signifikansi sebesar 0,007 (< 0,05); dan (3) Secara bersama-sama Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi dan Desentralisasi Anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial ditunjukkan dengan nilai p value atau probabilitas signifikansi sebesar 0,000 (< 0,05); dan (4) Koefisien determinasi yang dihasilkan menunjukkan bahwa 5,9% Kinerja Manajerial dipengaruhi oleh Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi dan Desentralisasi Anggaran. Kata Kunci: Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi, Desentralisasi Anggaran Kinerja Manajerial.
3
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Di dalam masyarakat yang selalu berkembang, manusia senantiasa mempunyai kedudukan yang makin penting. Walaupun manusia berada pada masyarakat yang berorientasi kerja (work oriented), yang memandang pekerjaan
suatu
adalah suatu yang mulia, manusia tidaklah berarti mengabaikan
manusia yang melaksanakan pekerjaan tersebut.
Falsafah yang dimiliki
masyarakat menunjukkan hal tersebut dengan semakin kuatnya permintaan untuk memperhatikan aspek organisasi dan bukan hanya aspek teknologi dan ekonomi dalam setiap usaha. Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi untuk mengadakan inovasi-inovasi guna menghadapi tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungannya. Suatu organisasi haruslah mampu menyusun strategi dan kebijakan yang ampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang akan terjadi. Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi yang menjadi perhatian adalah penyusunan anggaran yang dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian manajemen. Dalam dua dekade terakhir banyak perusahaan-perusahaan mengalami perubahan yang drastis. Sebagian manajer telah belajar bahwa cara terbaik menjalankan bisnis adalah jangan bekerja lebih banyak dan perubahan terbesar harus dibuat mengenal bagaimana organisasi harus dikelola dan bagaimana
4
pekerjaan dilakukan. Untuk dapat mewujudkan kondisi perusahaan yang sehat, strategi manajemen yang mutlak sangat dibutuhkan. Strategi merupakan perencanaan yang besar, menetapkan secara umum kearah mana organisasi bergerak yang diinginkan manajemen senior. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespon ancaman yang diterima atau adanya kesempatan. Manajemen dituntut untuk dapat mengelola semua sumber daya yang dimiliki seperti modal, tenaga kerja, teknologi, serta sumber daya lainnya secara efektif dan efisien dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, yaitu laba yang optimal. Desentralisasi adalah tipe dari struktur organisasi dimana keputusan diambil, didelegasikan secara otonomi kepada manajer untuk pengambilan keputusan mereka. Dengan kata lain, desentralisasi berarti penyerahan wewenang pengambilan keputusan di seluruh organisasi dengan membolehkan manajer di berbagai tingkatan kegiatan untuk mengambil keputusan kunci yang berhubungan dengan bidang tanggung jawabnya. Desentralisasi mengalihkan titik pengambilan keputusan atas tiap keputusan yang harus diambil kepada manajer tingkat yang terendah. Tidak mungkin pemimpin puncak memiliki waktu atau memperoleh informasi yang lengkap pada setiap keputusan dari sejumlah besar permasalahan yang timbul setiap harinya. Pimpinan puncak pada hampir semua organisasi harus menyerahkan sebagian wewenang pengambilan keputusannya kepada manajer yang lebih rendah tingkatannya. Makin besar kadar penyerahan ini, makin besar desentralisasi yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Seperti
5
dinyatakan oleh Gordon dan Miller dalam Laksamana 1 bahwa desentralisasi dalam bentuk pendelegasian otoritas pada tingkat manajemen lebih rendah diperlukan, karena semakin kompleknya kondisi adminitratif, tugas dan tanggung jawab. Pendelegasian wewenang akan membantu meringankan beban manajemen yang lebih tinggi. Berdasarkan
dengan
adanya
desentralisai
maka
perlu
dilakukan
pengendalian untuk mengetahui sejauh mana kewenangan dan tanggung jawab yang diberikan telah dilaksanakan sebagai mestinya. Fungsi pengendalian tersebut dapat
dilakukan
dengan
menggunakan
sistem
pengendalian
akuntansi.
Desentralisasi cenderung akan memicu kebutuhan terhadap penggunaan sistem pengendalian akuntansi. Semakin tinggi kewenangan dan tanggung jawab yang didelegasikan oleh top management kepada manajemen ditingkat bawahnya, makin besar pula perlunya pengendalian dan evaluasi keuangan. Struktur organisasi dan sistem pengendalian akuntansi telah menjadi pokok pembahasan dalam literatur-literatur teori organisasi dan sistem pengendalian akuntansi. Para peneliti dibidang teori organisasi biasanya lebih tertarik untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan struktur organisasi, 2 sedangkan peneliti dibidang akuntansi lebih menekankan pada perencanaan dan pengambilan keputusan.3
1
Laksamana. 2002. Motivasi dan pelimpahan wewenang sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. 2 Pugh. 1969. Blown to bit; how the new Economic Of Information Transform Strategy . Boston: : Harvard Business School Press. 3 Bromwich, 1990 Impact Auto Put versus Behavior Control Academy of Management Journal’ New York : Macmillan Press and St. Martin’s press.
6
Bruns dan Waterhouse 4 menyatakan organisasi yang mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan agar mengembangkan sarana untuk menjaga pengawasan dan memanfaatkan prosedur-prosedur untuk mengukur kinerja. Kinerja manajerial merupakan kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yang meliputi perencanaan, invertigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staff, negosiasi dan representasi. Sampai saat ini masih belum ada konsensus diantara praktisi maupun teoritisi mengenai apa yang terjadi kegiatan manajerial.5 Hasil-hasil penelitian terdahulu seperti penelitian Chenhall dan Moris 6 menemukan bahwa sistem informasi akuntansi berhubungan dengan struktur organisasi. Berdasarkan hasil penelitian Chenhall dan Moris ditemukan bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan antara struktur organisasi dan persepsi kemanfaatan sistem pengendalian akuntansi dalam kasus manajer perusahaan. Peneliti Gordon dan Narayanan 7 sebaliknya menemukan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara persepsi kemanfaatan sistem pengendalian akuntansi
dengan struktur organisasi. Penjelasan yang
mungkin
dapat
menerangkan ketidakkonsistenan hasil penelitian Chenhall dan Moris (1986) dengan penelitian Gordon dan Narayanan (1984) seperti yang dikatakan
4
Bruns dan Waterhose, 1975, The management factor control function” Boston: Harvard Business School Press. 5 Hartanto. 2002. Perilaku Organisasi Modern. Jakarta: Salemba Patria. 6 Chenhall dan Moris. 1986. Organization and Management Information System. Boston Harvard Business School Press. 7 Gordon dan Narayanan, 1984, Levers Of Control in Contemporary Organization, Towards a Wider Framework. Boston: Harvard Business School Press.
7
Nazaruddin8 adalah adanya perbedaan tingkat atau posisi manajer yang menjadi responden dalam kedua penelitian tersebut. Partisipan pada peneliti Gordon dan Narayanan adalah company president, vice-president, controler of finance yang kesemuanya diasumsikan memiliki otoritas dan tanggung jawab yang besar secara hirarki struktur suatu organisasi. Konsekuensinya persepsi responden tidak bervariasi sehingga kurang mampu menjelaskan hubungan struktur dan kemamfaatan sistem akuntansi. Sebaliknya, responden dalam penelitian Chenhall dan Moris adalah manajer yang ada pada posisi midlle dan upper level, sehingga para responden lebih menguasai permasalahan yang ada pada sub organisasinya. Selain itu persepsi responden terhadap tingkat otorisasi dan tanggung jawab yang telah didelegasikan oleh top management akan berbeda, lebih bervariasi antara satu sama lainnya. Dari hasil penelitian yang masih perlu dilanjutkan tentang pengaruh desentralisasi terhadap kinerja manjerial tersebut, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan topik pengaruh desentralisasi sistem pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial dengan mengambil subyek penelitian PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group.
8
Nazaruddin, Andi Hamzah dan Eko Yuwono. 2002. Hubungan desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan kinerja pimpinan organisasi. Yogyakarta: UPN-Veteran.
8
B. Rumusan Masalah Penelitian Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana pengaruh desentralisasi sistem pengendalain akuntansi terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group? 2. Bagaimana pengaruh desentralisasi anggaran terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group? 3. Bagaimana pengaruh desentralisasi sistem pengendalain akuntansi dan desentralisasi anggaran secara bersama-sama atau secara simultan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group?
C. Tujuan Penelitian Penelitian
merupakan suatu kegiatan untuk mencari, menggali,
menghubungkan dan meramalkan suatu kejadian. Setiap penelitian yang dilakukan memiliki tujuan yang jelas dan terarah. Jadi, tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui pengaruh desentralisasi sistem pengendalain akuntansi terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 2. Untuk mengetahui pengaruh desentralisasi anggaran terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 3. Untuk mengetahui pengaruh desentralisasi sistem pengendalain akuntansi dan desentralisasi anggaran secara bersama-sama atau secara simultan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group.
9
D. Batasan Masalah Agar dalam pembahasan tidak melebar dari pokok-pokok permasalahan maka penelitian ini menetapkan batasan masalah antara lain: 1. Pengaruh desentralisasi dilakukan pada sistem pengendalain akuntansi dan anggaran PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 2. Pengaruh desentralisasi hanya dilakukan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group (Data tahun 2008 - Juni 2009).
E. Manfaat Peneltian 1. Bagi pengembangan ilmu pengetahuan pemilihan topik bahasan tentang pengaruh desentralisasi sistem pengendalian akuntansi terhadap kinerja manajerial di lingkungan PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group, secara teoritis akan memberikan gambaran yang lebih konkrit dan dapat dijadikan sumber pijakan dalam menentukan kebijakan. 2. Bagi kepentingan PT. Pintu Mas Mulia Group, hasil penelitian ini dapat dijadikan input dalam penerapan dan perbaikan desentralisasi sistem pengendalian akuntansi di lingkungan PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 3. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan dapat dipergunakan sebagai referensi atau acuan dalam penelitian tentang pengendalian manajemen pada umumnya dan desentralsasi sistem pengendalian akuntansi pada khususnya.
10
F. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan penelitian ini terdiri terdiri dari: BAB I
PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah B. Rumusan Masalah Penelitian C. Tujuan Penelitian D. Manfaat Penelitian
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA A. Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi dan Kinerja B. Desentralisasi dan Kinerja Manajerial C. Penelitian Terdahulu D. Hipotesis Penelitian
BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Variabel Penelitian B. Pengukuran Variabel C. Sumber Data D. Subyek Penelitian E. Metode Pengumpulan Data F. Analisis Data BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Latar Belakang Obyek Penelitian: PT. Pintu Mas Mulia Kimia B. Hasil Penyebaran Kuesioner C. Pengujian Instrumen Penelitian D. Uji Signifikansi Individual (Uji-t) E. Uji Signifikansi Simultan (Uji-F) F. Analisa Regresi G. Koefisien Determinasi BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan B. Saran
11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
1. Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi dan Kinerja Derajat pelimpahan wewenang dalam organisasi berkaitan erat dengan struktur organisasi. Struktur organisasi memberi gambaran mengenai pembagian kekuasaan dalam suatu organisasi. Struktur organisasi yang disertai dengan tingkat pelimpahan wewenang sentralisasi yang tinggi, menunjukkan bahwa semua keputusan yang penting akan ditentukan pimpinan (manajemen) perusahaan. Menghubungkan sistem pengendalian akuntansi dengan pelimpahan wewenang dalam struktur organisasi akan menentukan kinerja manajerial. Sentralisasi yang tinggi, menunjukkan bahwa semua keputusan yang penting akan ditentukan pimpinan (manajemen) perusahaan. Menghubungkan sistem anggaran dengan pelimpahan wewenang dalam struktur organisasi akan menentukan kinerja manajerial.9 Struktur organisasi dapat memberi gambaran tentang pembagian wewenang dan tanggung-jawab dalam organisasi. Nadler dan Thusman 10 menyatakan bahwa struktur organisasi merupakan alat pengendali organisasi yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manejer puncak dalam pembuatan keputusan kepada senior manajer dan manajer tingkat menengah. Salah satu parameter struktural yang memperoleh perhatian besar dalam
9
Anthony, Robert N. dan Govindarajan, Vijay. 2003. Sistem Pengendaian Manajemen. Buku 2. Penerjemah Kurniawan Tjakrawala. Jakarta: Salemba Empat. 10 Nadler dan Thusman, 1998, The management Control System, Englewood Cliffs, NJ: Prentic Hall
12
penelitian organisasi adalah pengambilan keputusan dalam organisasi desentralisasi atau sentralisasi. Desentralisasi adalah tipe dari struktur organisasi di mana keputusan diambil didelegasikan secara otonomi kepada manajer untuk pengambilan keputusan mereka. Dengan kata lain, desentralisasi berarti penyerahan wewenang
pengambilan
keputusan
di
seluruh
organisasi
dengan
membolehkan manajer di berbagai tingkatan kegiatan untuk mengambil keputusan kunci yang berhubungan dengan bidang tanggung-jawabnya. Desentralisasi mengalihkan titik pengambilan atas tiap keputusan yang harus diambil kepada manajer tingkat yang terendah. Tidak mungkin pimpinan puncak memiliki waktu atau memperoleh informasi yang lengkap pada setiap keputusan dari sejumlah besar permasalahan yang timbul setiap harinya. Pimpinan puncak pada hampir semua organisasi harus menyerahkan sebagian wewenang pengambilan keputusannya kepada manajer yang lebih rendah tingkatannya. Makin besar kadar penyerahan ini, makin besar desentralisasi yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Seperti dinyatakan oleh Gordon dan Miller dalam Laksamana 11 bahwa desentralisasi dalam bentuk pendelegasian otoritas pada tingkat manajemen lebih rendah diperlukan, karena semakin kompleksnya kondisi administratif, tugas dan tanggungjawab. Pendelegasian wewenang akan membantu meringankan beban manajemen yang lebih tinggi.
11
Loc.Cit. Laksamana.
13
Desentralisasi merupakan tingkat pendelegasian wewenang, yang diberikan kepada manajer dalam pengambilan keputusan. Desentralisasi mempunyai implikasi penting bagi manajer. Dengan desentralisasi manajer akan memperoleh tanggung-jawab dan kontrol terhadap aktivitas yang lebih besar, dan kemudahan memperoleh dan memproses informasi yang diprelukan. Semakin tinggi tingkatan desentralisasi yang diberikan kepada manajer akan semakin besar akses ke informasi yang tersedia. Desentralisasi memberikan tanggung-jawab yang lebih besar kepada bawahan dalam kegiatan perencanaan dan pengendalian.12 Akibatnya, mereka membutuhkan informasi yang lebih banyak bila dibandingkan dengan sentralisasi untuk melaksanakan kegiatan perencanaan dan pengendalian tersebut. Melalui desentralisasi suatu organisasi mampu menyediakan manajernya dengan tanggung-jawab dan pengendalian yang lebih besar terhadap aktivitasnya dan juga akses yang lebih besar terhadap informasi yang dibutuhkan. Selanjutnya dinyatakan bahwa desentralisasi mempermudah pemprosesan informasi pada sumber kejadian yang memerlukan pengambilan keputusan. Terdapat beberapa alasan suatu organisasi membentuk struktur desentralisasi:13 a. Desentralisasi akan memberikan top manajemen lebih banyak waktu pada pembuatan keputusan strategis jangka panjang dari keputusan operasi. b. Desentralisasi dapat membuat organisasi memberikan respon yang lebih cepat dan efektif pada suatu masalah.
12
Waterhaouse dan Tiessen, 1978, Impact of Participation in the Budgetary process on Managerial attitudes and Performance: Universalistic an Contingency Perspectives. 13 Tompsondan Strickland II, 1987, The organization Behavior , New York John Wiley & Sons.
14
c. Pada sistem sentralisasi tidak memungkinkan untuk mendapatkan seluruh kebutuhan informasi yang kompleks untuk membuat keputusan optimal. d. Desentralisasi akan menghasilkan dasar training yang lebih baik untuk calon top manajer di masa yang akan datang. e. Desentralisasi memenuhi kebutuhan otonomi dan kemudian menjadi alat motivasi yang kuat bagi manajer. Pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan yang dapat didelegasikan kepada manajer biasanya mencakup berbagai aspek, 14 yaitu : pengembangan produk dan jasa baru, memperkerjakan dan memecat personal manajerial, pemilihan investasi besar, alokasi anggaran, keputusan pemenuhan harga. Sedangkan Miah dan Mia15 menyatakan bahwa delegasi pengambilan keputusan kepada manajer seharusnya mencakup hal : a. Wewenang dan tanggung-jawab untuk pengambilan keputusan pada masalah keuangan operasional. b. Wewenang dan tanggung-jawab untuk membuat keputusan pada masalah yang berkaitan dengan operasi harian. c. Wewenang dan tanggung-jawab untuk membuat keputusan pada masalah yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan staf. d. Wewenang dan tanggung-jawab untuk membuat keputusan pada masalah yang berkaitan dengan alokasi sumber daya atau dana, seperti gaji, lembur, reparasi dan pemeliharaan.
14
15
Loc.Cit. Gordon dan Narayan. Miah dan Mia1996, Capital budgeting and Long Term Finances. New York.
15
e. Wewenang dan tanggung-jawab untuk membuat keputusan pada masalah yang berkaitan dengan masalah personalia, penariakan, promosi dan penghentian pegawai. Penelitian tentang pendelegasian pengambilan keputusan dalam organisasi telah menjadi perhatian utama dalam penelitian organisasional. Penelitian-penelitian tersebut melihat berbagai variabel kontekstual dan lingkungan yang mempengaruhi desentralisasi.16 Untuk tujuan penelitian ini, delegasi megacu pada tingkat sejauh mana manajemen tingkat atas mendelegasikan manajemen di tingkat bawahannya untuk mengambil keputusan secara independen. 17 Delegasi memberikan kepada manajemen tingkat bawahnya (subordinat-subordinat) kewenangan dalam pengambilan keputusan serta tanggung-jawab pada tindakan-tindakan yang mereka putuskan. Kewenangan adalah hak keleluasaan untuk melaksanakan tugas-tugas, sedangkan tanggung-jawab adalah kewajiban untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut.18 Pentingnya desentralisasi sebagai penata struktural formal telah lama ditekankan dalam literatur organisasi dan manajemen. Thompson
19
menguraikan perlunya subunit-subunit yang tersentralisasi untuk menghadapi
16
Loc.Cit. Nazaruddin, dkk. Heller dan Yulk, 1969. Transfer pricing and Corporate Income taxation in north America . Toronto: University of Toronto Press.
17
18
Hellreigel danSlocum, 1978. Building The Global Corporation of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 19 Thomson, 1967, Managing The multinational ; An international Study Of control . Cheltenham, UK: Edward Elgar.
16
lingkungan-lingkungan yang tak dapat diperkirakan. Gordon dan Miller 20 menyatakan bahwa dengan bertambahnya kompleksitas administrasi, tugastugas dan tanggung-jawab haruslah didelegasikan kepada manajemen di bawahnya untuk meringankan beban pengambilan keputusan pada tingkat yang lebih tinggi. Dalam situasi pengambilan keputusan pada level manajemen yang terdesentralisasi, para manajer pada level bawah menerima peran pengambilan
keputusan
dan
mengimplementasikannya,
mereka
bertanggung-jawab atas pelaksanaan dari subunit-subunit. Situasi yang demikian membawa kepada penggunaan informasi secara lebih besar oleh para manajer subunit dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian, berakibat makin diperlukannya penggunaan sistem pengendalian akuntansi. Cushing dan Romney21 berpendapat bahwa suatu pilihan struktur organisasi (misalnya tinggkat desentralisasi) mempunyai implikasi yang signifikan bagi sistem informasi akuntansi. Hal ini disebabkan sistem-sistem tersebut harus membantu para manajer unit dalam pengambilan keputusan dan mengambil tindakan untuk mencapai tujuan-tujuan unit mereka. Desentralisasi cenderung akan memicu kebutuhan terhadap penggunaan sistem pengendalian akuntansi. Semakin tinggi kewenangan dan tanggungjawab yang didelegasikan oleh top management kepada manajemen ditingkat bawahnya, makin besar pula perlunya pengendalian dan evaluasi keuangan. Agar kinerja yang dihasilkan meningkat dengan adanya desentralisasi 20 Gordon dan Miller, 1976, Knowledge Flows within Multinational Corporations. New York : Macmillan Press and St. Martin’s press. 21 Cushing dan Romney, 1994. Managing A Cross Border , Boston: Harvard Business School Press.
17
pelaksanaan pengambilan keputusan, organisasi harus pula memakai requisite control yang diperlukan. Organisasi yang mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan agar mengembangkan sarana untuk menjaga pengawasan dan memanfatkan prosedur-prosedur untuk mengukur kinerja. Penggunaan sistem pengendalian akuntansi dapat mempermudah perencanaan dan pengawasan kegiatan dan kinerja organisasi. Literatur terkini tentang sistem informasi akuntansi menempatkan penekanan yang semakin besar kepada penggunaan sistem informasi akuntansi untuk meningkatkan akurasi pada pengambilan keputusan organisasional. Tujuan dari informasi akuntansi membantu memudahkan penilaian dan pengambilan keputusan bagi para penggunanya. Macintosh 22 menyatakan bahwa sistem akuntansi adalah bagian yang sangat penting dari keseluruhan mekanisme pengendalian yang dipakai untuk memotivasi, mengukur dan memberikan sanksi terhadap tindakan manajer dan karyawan dalam organisasi. Sistem Akuntansi adalah organisasi formulir, catatan, dan laporan yang terkoordinasikan sedemikian rupa untuk menyediakan informasi keuangan yang dibutuhkan oleh manajemen guna memudahkan pengelolaan perusahaan. Sistem akuntansi yang efektif merupakan suatu syarat yang diperlukan bagi peningkatan kinerja. Lebih jauh mereka berpendapat bahwa kegagalan menggunakan informasi akuntansi yang diperlukan mengakibatkan manajemen sumber daya yang tidak efektif serta kemunduran perlahan-lahan
22
Macintosh, 1994, The Measurement of Organization Commitment. Cicinnati, Ohio : South Western Publisher.
18
dalam kinerja organisasi. 23 Hal ini menunjukkan bahwa penggunaan sistem pengendalian akuntansi yang semakin besar, dapat membawa ke arah perbaikan dalam kinerja organisasi dengan memudahkan pengambilan keputusan serta pengendalian aktifitas keuangan yang lebih baik oleh manajer.
2. Desentralisasi dan Kinerja Manajerial Desentralisasi pengambilan keputusan memiliki implikasi kinerja yang jangkauanya luas bagi organisasi secara keseluruhan. Desentralisasi diperlukan sebab adanya kondisi adminitratif yang semakin kompleks, begitu pula dengan tugas dan tanggung jawab, sehingga memicu munculnya pendelegasian pada manajemen yang lebih rendah agar membantu meringankan beban manajemen yang lebih tinggi. 24 Selanjutnya dinyatakan bahwa desentralisasi memungkinkan para manajer secara efektif menangani peristiwa-peristiwa, bertindak tanpa menunggu dan meningkatkan kualitas keputusan yang mendorong ke kinerja yang lebih baik. Thomson
25
menegaskan bahwa desentralisasi dibutuhkan secara respon terhadap lingkungan yang diramalkan. Hal ini didukung pula oleh beberapa hasil penelitian yang memberi bukti empiris bahwa tingkat desentralisasi yang tinggi merupakan bentuk yang tepat dalam menghadapi peningkatan ketidakpastian.26
23
Cushing dan Romney, 1994. Managing A Cross Border. Boston: Harvard Business School Press. 24 Loc.Cit. Gordon dan Miller. 25 Loc.Cit. Thomson. 26 Nadler dan Thusman, 1998, The management Control System, Englewood Cliffs, NJ: Prentic Hall.
19
Dengan demikian struktur organisasi memiliki peran penting dalam mempengaruhi kinerja pada tingkat organisasi maupun tingkat, karena dengan desentralisasi keputusan dilakukan oleh manajer yang lebih memahami kondisi unit yang dipimpinnya sehingga kualitas kebijakan diharpkan menjadi lebih baik. Desentralisasi pengambilan keputusan mempunyai implikasi yang positif bagi kinerja organisasi secara keseluruhan. Cenhall dan Moris (1986) dalam Laksamana27 berpendapat bahwa desentralisasi pengambilan keputusan di antara para manajer dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja mereka dengan mendorong mereka untuk mengembangkan kompetensi khusus guna menghadapi kondisi subunit tertentu. Selanjutnya dinayatakan bahwa desentralisasi memungkinkan manajer untuk secara efektif bertindak menangani berbagai peristiwa tanpa ditunda-tunda, serta memperbaiki kualitas keputusan yang mengarah pada kinerja yang lebih baik. Dravis dan Newstrom (1985) dalam Nazarudin
28
juga mendukung peran desentralisasi dalam
memperbaiki kinerja manajerial. Dalam suatu lingkungan pengambilan keputusan yang desentralisasi, kantor pusat dapat mengendalikan manajer untuk bertanggung-jawab atas kinerja operasi dibawah pengawasannya. Manajer dalam lingkungan yang demikian akan mendapat rangsangan yang lebih besar untuk meningkatkan efisiensi, karena mereka dapat mengembangkan tujuan-tujuan serta gaya manajemen mereka sendiri dalam menghadapi kebutuhan subunit. Pada 27 28
Loc.Cit. Laksamana. Loc.Cit. Nazaruddin, dkk.
20
organisasi yang beriorientasi profit, tinggkat desentralisasi yang tepat akan memungkinkan para manajer organisasi tersebut untuk merespons situasi subunit secara tepat waktu, sehingga lebih adaptable dan responsive terhadap perubahan-perubahan dalam kebutuhan-kebutuhan masyarakat. Otonomi pelaksanaan yang diberikan kepada manajer menciptakan suatu lingkungan organisasional internal yang kondusif untuk membantu perilaku pengurangan biaya. Berdasarkan pembahasan di atas, dapat dikatakan bahwa kinerja akan meningkat seiring dengan meningkatnya desentralisasi dalam pengambilan keputusan pada tingkat organisasi.
C. Penelitian Terdahulu 1. Abdullah Muntu (2008) dari Program Pasca Sarjana Universitas Airlangga Surabaya melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Desentralisasi, Ketidakpastian Lingkungan dan Pengendalian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial Pada Pemerintah Kota Bau-Bau Kabupeten Buton. Kesimpulan dari penelitian ini adalah (a) Secara bersama-sama desentralisasi, ketidak pastian lingkungan dan pengendalian akuntansi memiliki hubungan yang sangat kuat terhadap kinerja manajerial; (b) desentralisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja manjerial; (c) ketidakpastian lingkungan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manjerial; dan (d) pengendalian akuntansi berpengaruh signifikan terhadap kinerja manjerial.
21
2. Anak Agung ngurah Bagus Dwiandra (2007) dari Fakultas Ekonomi Universitas Udayana Denpasar melakukan penelitian tentang Pengaruh Interaksi Ketidakpastian Lingkungan, desentralisasi, dan Luas Lingkup Informasi Manajemen Terhadap Kinerja Manajerial Pada Lingkungan Hotel Berbintang di Bali. Hasil studi ini mendukung keseluruhan hipotesis dengan kesimpulan bahwa (a) Terdapat pengaruh interaksi ketidakpastian lingkungan, desentralisasi, dan luas lingkup informasi sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja manajerial; (b) Interaksi derajat desentralisasi yang tinggi dan lingkup informasi sistem akuntansi manajemen yang luas akan mempunyai pengaruh negatif pada kinerja manajer yang memiliki tingkat persepsi ketidakpastian lingkungan rendah; dan (c) Interaksi derajat desentralisasi yang tinggi dan lingkup informasi sistem akuntansi manajemen yang luas akan mempunyai pengaruh positif pada kinerja manajer yang memiliki tingkat persepsi ketidakpastian lingkungan tinggi. Implikasi praktis utama studi ini adalah dalam perancangan desain informasi sistem akuntansi manajemen perlu dipertimbangkan derajat desentralisasi dan tingkat persepsi ketidakpastian lingkungan pemakai informasi agar informasi yang disajikan dapat meningkatkan kinerja manajerial. 3. Liestianawati (2007) dari Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan “Veteran” Yogyakarta melakukan penelitian tentang Pengaruh Desentralisasi Pengendalian Akuntansi Terhadap Kinerja Manajerial di Perguruan Tinggi Swasta Yogyakarta. Kesimpulan dari penelitian ini adalah Desentralisasi sistem pengendalian akuntansi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
22
kinerja manajerial di Perguruan Tinggi Swasra Yogyakarta yang dibuktikan oleh nilai probabilitas signifikansinya atau p value sebesar 0,006 (lebih kecil dari 0,05). Perbedaan penelitian yang dilakukan dengan penelitian Liestianawati (2007) terletak pada intitusinya. Kalau pada penelitian Liestianawati (2007) institusi yang menjadi obyek penelitian adalah institusi pendidikan yang dalam hal ini adalah Perguruan Tinggi Swasta se Yogyakarta, sedangkan dalam
penelitian
institusi
yang
menjadi
obyek
penelitian
adalah
institusi/organisasi bisnis yang dalam hal ini adalah PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. Selain itu dalam penelitian Liestianawati (2007) hanya meneliti 1 variabel independen yaitu desentralisasi sistem pengendalian akuntansi saja, sedangkan dalam penelitian ini melibatkan 2 variabel independen yaitu desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan desentralisasi anggaran.
D. Hipotesis Penelitian Dari latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian dan telaah pustaka, maka kerangka pemikiran teoritis dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
23
Desentralisasi sistem pengendalian akuntansi (X1)
Kinerja manajerial (Y)
Desentralisasi anggaran (X2)
Gambar 2.1. Hubungan Antar Variabel Dari model yang digambarkan tersebut di atas, terlihat bahwa variabel dependent (Y) kinerja manajerial dipengaruhi oleh variabel independent desentralisasi sistem pengendalian akuntansi (X1) dan desentralisasi anggaran (X2). Dari kerangka pemikiran yang telah digambarkan di atas, maka peneliti membuat hipotesis sebagai berikut: H1 : Diduga desntralisasi sistem pengendalian akuntansi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. H2 :
Diduga desntralisasi anggaran mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group.
H3
:
Diduga secara simultan atau secara bersama-sama desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan desentralisasi anggaram mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group.
24
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
4. Variabel Peneltian Dari perumusan masalah, tujuan penelitian dan telaah pustaka, maka variabel yang dipergunakan dalam penelitian adalah: Variabel dependen/terikat
yaitu variabel yang dipengaruhi oleh
variabel bebas, yang dalam penelitian ini adalah Kinerja Manajerial dan diberi notasi Y. Variabel independen atau variabel bebas yaitu variabel yang mempengaruhi variabel dependen. Dalam penelitian ini variabel bebasnya terdiri dari desentralisasi sistem pengendalaian akuntansi (X1) dan desentralisasi anggaran (X2).
5. Pengukuran Variabel Pengukuran variabel tersebut di atas dilakukan dengan jalan mengajukan kuesioner kepada para responden, baik untuk variabel independent-nya maupun untuk variabel dependent-nya. Kuesioner atau daftar pertanyaan disusun dengan memperhatikan/menerapkan Skala Likert, yaitu skala yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang variabel penelitian. Dengan Skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai
25
titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan.29 Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan Skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata-kata antara lain : Sangat Setuju (SS)
diberi nilai
5
Setuju (S)
diberi nilai
4
Netral (N)
diberi nilai
3
Tidak Setuju (TS)
diberi nilai
2
Sangat Tidak Setuju (STS)
diberi nilai
1
6. Sumber Data Dalam penelitian ini penulis menggunakan dua macam data, yakni data primer yang diambil langsung dari sumbernya dengan menggunakan kuesioner dan data sekunder yang didapat dari data yang telah ada pada PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group.
7. Subyek Penelitian 1. Populasi Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh penelitian untuk dipelajari dan kemudian ditarik
29
Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta, halaman 86.
26
kesimpulan.30 Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group, yang berjumlah 650 orang. 2. Sampel Menurut Sugiyono
31
, sampel adalah bagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Sampel dalam penelitian adalah sebagian karyawan PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. Jumlah sampel dihitung berdasarkan rumus (Sugiyono, 2003):
s=
λ2 .N .P.Q d 2 ( N − 1) + λ2 .P.Q
Keterangan: S : ukuran sampel minimal N : ukuran populasi = 671 P : 0,5 Q : 1-P = 0,5 d : tingkat kesalahan sampling yang diinginkan = 5% χ 2 : nilai χ 2 pada derajat bebas 1 dan tingkat signifikansi 5% = 3,481 Jika nilai-nilai yang telah diketahui tersebut disubtitusikan ke dalam rumusan jumlah sampel maka diperoleh jumlah sampel minimal sebanyak; s=
χ 2 NPQ 3,481 (650) (0,5) (0,5) = = 226,92 2 2 2 d ( N −1) + χ PQ 0,05 (650 − 1) + 3,481 (0,5) (0,5)
Dibulatkan menjadi 227 orang. 30 31
Ibid, halaman 46. Ibid, halaman 47-48.
27
Cara pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan teknik sampel Stratified Random Sampling, adalah teknik penentuan sampel berdasarkan strata dalam suatu organisasi. Dalam hal ini strata yang dimaksudkan adalah tingkat struktural dalam PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group, yaitu mulai dari Supervisor, Kepala Bagian, Kepala Departemen, Manajer, General Manager hingga Top Management. Adapun perhitungan sampel yang dimaksudkan adalah sebagai berikut:
Tabel 3.1. Pengambilan Sampel Penelitian Kantor/cabang
Jumlah Karyawan
Perhitungan Sampel
Jumlah Sampel
Kantor Pusat
150
150 X 227 = 52,38 650
53 (dibulatkan)
Cabang Jakarta
100
150 X 227 = 34,92 650
35 (dibulatkan)
Cabang Bandung
100
150 X 227 = 34,92 650
35 (dibulatkan)
Cabang Semarang
100
150 X 227 = 34,92 650
35 (dibulatkan)
Cabang Solo
50
150 X 227 = 17,46 650
17 (dibulatkan)
Cabang Surabaya
100
150 X 227 = 34,92 650
35 (dibulatkan)
Cabang Pekanbaru
50
150 X 227 = 17,46 650
17 (dibulatkan)
Total Karyawan
650
Total Sampel
227
28
Dengan demikian sampel atau respponden dalam penelitian ini adalah sejumlah 227 orang.
8. Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini sebagai berikut: a. Observasi Observasi sebagai teknik pengumpulan data mempunyai ciri yang spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain, yaitu wawancara dan kuesioner. Kalau wawancara dan kuesioner selalu berkomunikasi dengan orang, maka observasi tidak terbatas pada orang, tetapi juga obyek-obyek yang lain. b.
Interview Interview digunakan sebagai teknik pengumpulan data, apabila penelitian ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga peneliti ingin mengetahui hal-hal
dari
responden
yang
lebih
mendalam
dan
jumlah
respondennya sedikit/kecil. c.
Kuesioner Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang diharapkan dari
29
responden. Kuesioner dapat berupa pertanyaan/pernyataan tertutup atau terbuka, dapat diberikan kepada responden secara langsung. d.
Dokumenter/Dokumentasi Dokumenter/Dokumentasi digunakan sebagai teknik pengumpulan data, peneliti mencari dan mendapatkan data-data sekunder dengan melalui data-data literatur, naskah-naskah kearsipan (baik dalam bentuk barang cetakan maupun rekaman), data gambar/foto/blue print dan lain sebagainya. Dengan adanya data tersebut, maka peneliti akan dapat memecahkan masalah penelitian sekaligus usaha membuktikan hipotesis penelitian.
9. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group yang beralamatkan di jalan Ir. H. Juanda No. 308-310 Surakarta, Jawa Tengah. Waktu yang digunakan untuk penelitian mulai bulan Januari 2009 sampai dengan bulan Juni 2009.
10. Analisis Data 1. Uji Instrumentasi Penelitian a. Uji Validitas Uji validitas merupakan uji homogenitas item pertanyaan per variabel untuk menunjukkan sejauh mana ketepatan dan kecermatan
30
suatu alat ukur untuk melakukan fungsinya. Semakin tinggi validitas alat ukur maka semakin kecil varian kesalahannya. Dengan demikian uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Untuk menguji validitas kuesioner digunakan rumus kolerasi Product Moment Pearson32, yaitu : n (Σxy)-Σx.Σy
rxy =
√ {n Σx2-(Σx)2 n Σy2-(Σy)2}
Keterangan : rxy
= koefisien korelasi Product Moment Pearson
y
= skor item total
x
= skor pertanyaan
n
= jumlah pertanyaan
Dengan kriteria jika diperoleh r hitung > r tabel, butir pertanyaan tersebut valid, tetapi jika r hitung < r tabel, maka butir pertanyaan tersebut tidak valid. Selanjutnya uji validitas dalam penelitian ini akan dilakukan dengan Program SPSS ver 15 for windows.
32
Suharsimi Arikunto. 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: PT. Rineka Cipta, halaman 146.
31
b. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas merupakan kriteria tingkat kemantapan atau konsistensi suatu alat ukur (kuesioner). Suatu kuesioner dapat dikatakan mantap bila dalam pengukurannya secara berulang-ulang dapat memberikan hasil yang sama (dengan catatan semua kondisi tidak berubah). Jadi, suatu kuesioner disebut reliabel atau handal apabila jawaban seseorang atas pertanyaan adalah konsisten dari waktu ke waktu. Untuk mengukur reabilitas digunakan alat ukur dengan teknik Alpha Cronbach dengan rumus sebagai berikut33:
Σ α b2 ) 1α12
k rn
= k-1
Keterangan: rn
= Reabilitas instrumen
k
= Banyaknya butir pertanyaan
Σ αb2
= Jumlah varian butir
α12
= Varian total
Keputusan
realibel
tidaknya
kuesioner
dinyatakan
apabila
diperoleh nilai r hitung > r tabel dengan taraf signifikan 5% maka butir pertanyaan tersebut realibel.
33
Ibid.
32
Uji reliabilitas dengan SPSS ver 15 for windows yang akan dilakukan adalah menggunakan Reliability Analysis Statistic dengan Cronbach Alpha (α). Jika nilai Cronbach Alpha > 0.60.34, maka dapat
dikatakan variabel tersebut reliabel.
2. Analisa Regresi Telah disebutkan di depan, tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh desentralsasi sistem pengendalian akuntansi terhadap kinerja manejerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group sehingga model analisis yang tepat untuk digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis Regresi. Analisis regresi adalah studi mengenai hubungan antara variabel dependen dengan satu atau lebih variabel independen, dengan tujuan mengestimasi dan/atau memprediksi rata-rata populasi atau nilai rata-rata variabel dependen berdasarkan nilai variabel independen yang diketahui.35 Hasil analisis regresi adalah berupa koefisien untuk masing-masing variabel independen.36 Koefisien ini diperoleh dengan cara memprediksi nilai variabel dependen. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja manajerial, sedangkan
34
variabel
independennya
adalah
desentralisasi
sistem
Imam Ghozali. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro, halaman 44. 35 Damodar N. Gujarati. 2003. Basic Econometrics. 3rd Edition. New York: McGraw-Hill International, halaman 108. 36 Loc.Cit, Imam Ghozali, halama 81.
33
pengendalian akuntansi dan desentralisasi anggaran. Dengan demikain persamaan regresi yang digunakan adalah: Y = a + b1X1 + b2X2 + e Keterangan : a
= konstanta (intercept)
Y
= Kinerja Manajerial
X1
= Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi
X2
= Desentralisasi anggaran
b1 dan b2
= Koefisien regresi
e
= random error
3. Uji Signifikansi Individual (Uji-t) Pengujian Hipotesis Pertama dan Kedua dalam penelitian ini menggunakan Uji Signifikansi Individual (Uji-t). Uji-t digunakan untuk membuktikan signifikansi pengaruh variabel terikat terhadap variabel bebas secara sendiri-sendiri atau secara individual dengan langkah-langkah sebagai berikut37: 1) Menentukan Ho dan Ha Ho : ßi = 0 artinya desentralisasi sistem pengendalian akuntansi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Ha : ßi ≠ 0 artinya
desentralisasi
sistem
pengendalian
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial.
37
Loc.Cit., Sugiyono, halman 181.
akuntansi
34
2) Level of significance (α)=0,05 Degree of freedom = 0,05/2
3) Kriteria Pengujian
Daerah Terima Daerah Tolak
Daerah Tolak
-t tabel
+t tabel Ho diterima bila – t tabel < t hitung < t tabel Ho ditolak bila t hitung > t tabel atau t hitung < -t tabel
4) Nilai t hitung b-ß
Z= Sb Keterangan : t
= t hitung
b
= koefisien regresi
ß
= nilainya 0
Sb
= Standart error of regression coefficient
5) Menentukan kesimpulan Dengan membandingkan antara t hitung dengan t tabel maka dapat ditentukan maka Ho diterima atau Ho ditolak. Hal yang sama dilakukan
35
untuk melihat pengaruh desentralisasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Selanjutnya Uji t ini akan dilakukan dengan menggunakan Program SPSS ver. 15 for windows.
4. Uji Signifikansi Simultan (Uji-F) Uji F digunakan untuk pengujian hipotesis ketiga yaitu untuk mengetahui signifikasi pengaruh secara bersama-sama variabel bebas terhadap variabel terikat. Langkah yang digunakan adalah sebagai berikut38: a. Menentukan Ho dan Ha Ho : ß1 = ß2 = 0 artinya desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan desentralsisasi anggaran secara simultan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Ha : ß1 ≠ ß2 ≠ 0 artinya desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan desentralsisasi anggaran secara simultan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial. b. Level significance (α) = 0,05 F tabel : F 0,05; (k) ( n-l-k )
38
Ibid.
36
c. Kriteria Pengujian
Daerah Tolak
Daerah Tolak Daerah Terima -F tabel 0
+ F tabel
Ho diterima apabila
: F hitung < F tabel
Ho Ditolak apabila
: F hitung > F tabel
d. Nilai F hitun g JKR/k
F hitung = JKS/n-l-k Keterangan :
JKR
= Jumlah Kuadrat Regresi
JKS
= Jumlah Kuadrat Sisa
n
= Jumlah Sampel
k
= Banyaknya variabel bebas
e. Menentukan Kesimpulan Dengan membandingkan antara F
hitung
dan F
tabel
maka dapat
ditentukan apakah Ho diterima atau ditolak Selanjutnya Uji F ini akan dilakukan dengan bantuan Program SPSS ver. 15 for windows.
37
5. Koefisien Determinasi Koefisien determinasi (Adjusted R2) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Secara umum koefisien determinasi untuk data silang (crossection) relatif rendah karena adanya variasi yang besar antara masing-masing pengamatan, sedangkan untuk data runtut waktu (time series) biasanya mempunyai nilai koefisien determinasi yang tinggi. Satu hal yang perlu dicatat adalah masalah regresi lancung (spurious regression). Insukrindo menekankan bahwa koefisien determinasi
hanyalah salah satu dan bukan satu-satunya kriteria memilih model yang baik. Alasannya bila suatu estimasi regresi linier menghasilkan koefisien determinasi yang tinggi, tetapi tidak konsisten dengan teori ekonomika yang dipilih oleh peneliti, atau tidak lolos dari uji asumsi klasik, maka model tersebut bukanlah model penaksir yang baik dan seharusnya tidak dipilih menjadi model empirik.39
39
Loc.Cit., Imam Ghozali, halaman 83.
38
Kelemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bias terhadap jumlah variabel independent yang dimasukkan ke dalam model. Setiap tambahan satu variabel independen, maka R2 pasti meningkat tidak perduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. Oleh karena itu banyak peneliti menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R2 pada saat mengevaluasi mana model regresi terbaik. Tidak seperti R2, nilai Adjusted R2 dapat naik atau turun apabila satu variabel independen di tambahkan ke dalam model. Dalam kenyataan ini Adjusted R2 dapat bernilai negatif, walaupun yang dikehendaki harus bernilai positif. Menurut Gujarati jika dalam uji empiris didapat nilai Adjusted R2 negatif, maka nilai Adjusted R2 dianggap bernilai nol. Secara matematis jika nilai R2 = 1, maka Adjusted R2 = R2 = 1 sedangkan jika nilai R2 = 0, maka Adjusted R2 = (1-k)/(n-k). Jika k>1, maka Adjusted R2 akan bernilai negatif.40
40
Ibid.
39
BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
A. Latar Belakang Obyek Penelitian: PT. Pintu Mas Mulia Kimia Latar Belakang PT Pintu Mas Mulia Kimia PT Pintu Mas Mulia Kimia, didirikan sejak tahun 1981, sebagai Perusahaan Manufacturing, Trading dan Distribusi bahan-bahan kimia khusus (specialty chemicals). Pada tahun 1985 dengan pertumbuhan dan diversifikasinya yang pesat, PT PINTU MAS MULIA KIMIA (PT PMMK) mulai mengembangkan jaringan pemasaran di Jakarta, Bandung, Semarang dan Solo, dengan memasukkan dan mendistribusikan produkproduk yang dibuat oleh produsen-produsen bahan kimia kelas dunia ke Indonesia. Sejak tahun 1989, PT Pintu Mas Mulia Kimia (PT PMMK) memantapkan posisinya baik dipasar domestik maupun regional, dengan merangkul atau menjalin hubungan jangka panjang dengan principals di Amerika Utara, Eropa dan Jepang. Hubungan dengan para principals ini berakibat masuknya berbagai teknologi baru di Indonesia, sehingga kebutuhan akan bahan kimia yang berkualitas semakin meningkat. Merger dan konsolidasi dari jaringan-jaringan pemasaran di Jakarta, Bandung dan Jawa Tengah, di bawah satu bendera, PT Pintu Mas Mulia Kimia, terjadi di tahun 2000. Pada saat yang sama, dibuka 2 cabang baru, yaitu di Surabaya dan Pekanbaru.
40
Dengan mengandalkan kekuatan di bidang logistik pemasaran, distribusi, technical support dan laboratorium pendioknosa problem, maka hubungan dengan para pelanggan makin bertambah kuat dan dekat. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan Untuk menjaga stabilitas, kontinuitas dan pelayanan perusahaan yang lebih baik, PT Pintu Mas Mulia Kimia (PT PMMK) mempunyai visi, misi dan filosofi yang sejalan dengan tujuan perusahaan yaitu “hanya memberi yang terbaik bagi para pelanggan “. a. Visi Professionall Marketing and Service Company (perusahaan dengan
pemasaran dan pelayanan yang profesional) Organisation built for long-term continuity (organisasi dibangun
untuk jangka panjang yang berkesinambungan) Further expansion in manufacturing areas (ekspansi selanjutnya di
bidang manufaktur) b. Misi Menjadi perusahaan pemasok bahan kimia yang terkemuka didalam jasa pelayanan yang bernilai tambah (leading in volue-added services) c. Budaya Perusahaan Team Work ( kerja-sama team ) Continue learning and training (pembelajaran dan training secara
berkesinambungan) Information Sharing (saling berbagi informasi)
41
Business Activities (Aktivitas Bisnis)
PT Pintu Mas Mulia Kimia (PT PMMK) mempunyai pelanggan yang luas dibidang specialty chemicals atau bahan-bahan kimia khusus, termasuk di dalamnya acrylic, starch, hydrogen cyanide, surfactant, minerals dan materials composites, dan sebagainya. Pelanggan-pelanggan
PT PMMK, pada umumnya adalah industri-industri yang sedang melakukan efisiensi produksi, khususnya efisiensi penggunaan bahan baku dan peningkatan kualitas dari produk-produk akhir mereka. Dewasa ini, PT Pintu Mas Mulia Kimia (PT PMMK) termasuk salah satu perusahaan trading dan manufaktur bahan-bahan kimia yang terkemuka, yang memberikan produk-produk berkualitas tinggi dan valueadded services ke berbagai sektor industri, seperti misalnya: a. Pulp and Paper b. Textile c. Paint and Ink d. Adhesives e. Abrasives and Brake Lining f. Plastics and Packaging g. Construction Admixtures h. Glass and Ceramics Manufacturing i. Soaps and Detergents j. Food Processing k. Personal Care Products
42
l. Pharmaceutical and Health Care Products m. Chemical Processing n. Mining and Mineral Processing o. Sugar Refining p. Effluent Treatment q. Polyurethanes Stategic Business Units ( SBU )
Memberikan pelayanan di berbagai sektor industri , PT Pintu Mas Mulia Kimia (PT PMMK) berperan sebagai partner yang berharga dalam hubungan pemasok dan pelanggan. Melalui dukungan PT Pintu Mas Mulia Kimia (PT PMMK) di bidang alih teknologi, trend teknologi, pengetahuan produk, melalui 9 Strategic Business Units (SBU)- nya, antara lain : a. SBU : Coating Chemicals PT PMMK berfokus melayani industri cat dan tinta dan sedikit pelanggan pada industri perekat lem yang berbasis bahan epoxy. Untuk menjaga kepuasan pelanggan, seluruh manager dan staff pada SBU ini telah menjalani pelatihan teknologi tinggi di bidang cat dan tinta, khususnya tentang pengetahuan produk, pengetahuan problem solving pada aplikasi cat, juga pengetahuan laboratorium. Jumlah produk yang lengkap dan bervariasi dengan kualitas yang tinggi, pelayanan order yang cepat, sales team yang handal dan terlatih serta laboratorium yang modern itulah yang menjadi andalan SBU ini dalam memberikan kepuasan kepada pelanggan.
43
b. SBU : Export SBU ini bertanggung-jawab atas bisnis export yang dilakukan PT PMMK. Material yang diekspor tidak terbatas pada bahan kimia saja, tapi juga komoditas lain yang menjadi kebutuhan pelanggan di luar negeri. Bekerja sama dengan Representative Office PMMK yang berada di Shanghai, Hongkong, Singapore, Bangladesh, Eropa dan Amerika,
kebutuhan
pelanggan
dapat
diidentifikasi,
sehingga
perkembangan SBU Export semakin pesat dari tahun ke tahun. c. SBU : Food and Specialty Fine Chemicals Pelanggan utama SBU Food and Specialty Fine Chemicals adalah industri roti dan kue-kue, permen, bakmi, bihun, makaroni, sphageti, snack dan biskuit, industri pengolahan daging, dairy products dan minuman segar. Komitmen SBU ini adalah memberikan value added services kepada para pelanggan dengan meningkatkan kerja-
sama antara Team Technical Support dengan Team Administrasi yang profesional untuk memastikan kebutuhan pelanggan telah terpenuhi dengan baik dan sesuai dengan orientasi bisnis SBU ini. Jadi, fokus dari SBU ini adalah pemahaman yang mendalam atas pengetahuan produk, problem solving pada masing-masing aplikasinya dan pemenuhan kebutuhan pelanggan menjadi fokus utamanya.
44
d. SBU : General Chemicals Sejak dibentuk tahun 2000, General Chemical Strategic Business Units mempunyai cita-cita untuk menjadi pemasok yang
terkemuka khususnya untuk produk-produk
General Chemicals di
Indonesia. Jalinan kerja-sama dengan Representative Office PMMK yang berada di luar negeri dan perusahaan-perusahaan principals lainnya, menjadikan SBU ini memiliki sumber untuk memperoleh bahan kimia dengan harga yang sangat bersaing. Produk yang ditawarkan bervariasi antara lain bahan kimia untuk kosmetik, personnel care, industri makanan dan minuman, industri gelas dan keramik, tekstil, pengolahan air, industri sabun dan deterjen, dan sebagainya. Mengandalkan
Team
Logistik
yang
kuat,
didukung
pergudangan dan fasilitas armada pengiriman yang handal, SBU ini tumbuh dan berkembang dengan pesat. e. SBU : Industrial Chemicals Seiring pesatnya pertumbuhan sektor industri di Indonesia, SBU Industrial Chemicals dibentuk untuk memenuhi kebutuhan di sektor industri tersebut. Industri yang menjadi sasaran dari SBU ini antara lain industri perekat & amplas, konstruksi & bangunan, kemasan & barang plastik, karet, perminyakan dan sebagainya.
45
f. SBU : Machinery, Part dan Equipment SBU ini mencoba menjawab kebutuhan akan peralatan dan mesin-mesin yang dibutuhkan oleh industri-industri yang telah menjadi pelanggan PT PMMK. Di samping permesinannya, juga mengakomodasikan spare parts maupun peralatan pendukungnya. Tujuan jangka panjangnya adalah menjadi pemasok permesinan yang terkemuka di Indonesia. Diawali dengan memasok industri kertas dan pulp, SBU ini merambah juga ke sektor mesin-mesin tekstil, coating, perplastikan dan peralatan laboratorium. g. SBU : Mineral Processing & Pollution Control Dengan perkembangan sektor industri yang menggembirakan, dampak negatif yang ditimbulkan adalah terciptanya polusi limbah akibat kegiatan industri-industri tersebut. Untuk itu PT PMMK merasa berkewajiban untuk memberikan solusi bagaimana cara menangani limbah yang ada. Dengan demikian aktivitas SBU Mineral Processing & Pollution Control lebih difokuskan bagaimana agar dapat
memberikan masukan kepada para pelanggan untuk pengolahan limbah, baik limbah padat maupun limbah cair. h. SBU : Pulp & Paper Chemical Pada dewasa ini manusia tidak bisa lepas dari kebutuhannya akan kertas. Kondisi ini mendorong pertumbuhan industri kertas untuk tumbuh dan berkembang dengan pesatnya. Untuk itu PT PMMK
46
melalui SBU Pulp & Paper –nya bercita-cita agar menjadi one stop shopping bagi semua kebutuhan industri-industri kertas di Indonesia.
i. SBU : Textile Chemicals Pada era globalisasi industri tekstil maju dengan pesatnya. PT PMMK mem-posisikan diri sebagai pemasok utama bahan-bahan kimia yang dibutuhkan oleh industri-industri tekstil seperti misalnya bahan kimia untuk proses Sizing, Printing, Dyeing-Finishing dan Garment Laundry.
Dukungan dari anak perushaan yang bernama PT Tritunggal Multi Chemical (TMC) di Jakarta dan PT Trinaksatra Sejahtera Abadi (TSA) di Bandung, yang khusus memproduksi bahan kimia tekstil yang berbasis polimerisasi emulsi, menjadikan harga bahan kimia yang ditawarkan PT PMMK bersaing di pasaran. PT Pintu Mas Mulia Kimia Surakarta Dari 9 Strategic Business Units (SBU) tersebut di atas, hanya 7 SBU yang dikelola oleh PT PMMK Surakarta, yaitu SBU Textile Chemicals, Food and Specialty Fine Chemicals, Industrial Chemicals, General Chemicals, Coating Chemicals, Machinery, Part & Equipment dan Mineral Processing & Pollution Control.
Selanjutnya Struktur Organisasi PT Pintu Mas Mulia Kimia Surakarta adalah sebagai berikut:
47
Struktur Organisasi PT. Pintu Mas Mulia Kimia (PMMK) BOC (Board of Commisioner)
BOD (Board of Director)
Corporate Manager
Credit Controler
CSS (Customer Service of Support)
Manufactu ring Manager
HR Manager
GA Manager
Fin & ACC Manager
Manufactu ring Area
HR DIV
GA DIV
Fin & ACC DIV
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group
48
Secara garis besar, tugas dan tanggung jawab personel di dalam Struktur Organisasi PT. Pintu Mas Surakarta adalah sebagai berikut:
BOC (Board of Commisioner) Disebut juga Dewan Komisaris bertugas mengawasi operasional perusahaan dalam hubungannya dengan para stakeholder.
BOD (Borad of Director) Disebut juga Dewan Direksi bertanggung jawab memimpin perusahaan dan melaporkannya kepada Dewan Komisaris bila ada kesulutian-kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan.
Corporate Manager Bertanggung jawab terhadap operasional perusahaan sampai tingkat yang efisien dan menguntungkan. Pada perusahaan-perusahaan lain posisi ini disebut General Manager (GM).
Credit Controller Bertanggung jawab terhadap kelancaran pembayaran account receiavable atau piutang dagang perusahaan oleh para konsumen secara tepat waktu.
CSS (Ustomer Service of Support) Bertanggung jawab terhadap pemasaran produk perusahaan dan pelayanan terhadap problem-problem yang dihadapi pelanggan.
Manufacturing Manager Atau disebut juga Kepala Pabrik, bertanggung jawab terhadap operasional pabrik sampai tingkat yang efisien.
49
HR Manager Bertangggung jawab terhadap Sumber Daya Manusia (SDM) perusahaan dan urusan kepersonaliaan.
GA Manager Bertanggung jawab terhadap urusan umum perusahaan seperti penjadwalan pemakaian mobil, koordinasi satpam, alat tulis kantor dan sebagainya.
Fin & ACC Manager Bertanggung jawab terhadap pelaporan keuangan perusahaan, masalahmasalah akunting dan perpajakan, budgeting dan lain-lain yang berhubungan dengan masalah keuangan perusahaan.
B. Hasil Penyebaran Kuesioner Telah dikemukakan bahwa jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 227 responden, dengan demikian kuesioner yang disebar juga berjumlah 227 buah. Berdasarkan jumlah tersebut ternyata kuesioner yang berhasil dikumpulkan kembali sejumlah 227 buah atau 100% dan dari jumlah 227 buah kuesioner yang kembali, hanya 225 kuesioner yang layak untuk dianalisa. Hal itu disebabkan 1 kuesioner tidak diisi lengkap dan 1 kuesioner memberikan jawaban yang lebih dari satu sehingga tidak dapat dianalisa. Hal ini dapat dilihat pada tabel berikut:
50
Tabel 4.1. Hasil Penyebaran Kuesioner Keterangan Kuesioner yang Disebar Kuesioner kembali Kuesioner yang tidak kembali Kuesioner yang kembali tapi tidak layak dianalisa Total kuesioner yang layak dianalisa
Jumlah 227 227 0 2 225
% 100 0
C. Pengujian Intrumen Penelitian 1. Uji Validitas Untuk mengukur sah dan valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Dalam penelitian ini untuk mengukur validitas digunakan uji korelasi bivariate antara masing-masing skor indikator dengan total skor kontruk, dari hasil pengujian dengan menggunakan SPSS ver 12 for windows diperoleh hasil validitas dari masing-masing variabel seperti tabel berikut ini:
Tabel 4.2. Rekapitulasi Uji Validitas Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi (X1) No
Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi (X1)
1
Dalam kegiatan operasional saya mendapat kebebasan dalam menentukan prioritas, namun tetap mengacu pada rencana jangka panjang perusahaan. Saya selalu melakukan perbandingan antara biaya yang sesungguhnya terjadi dengan standar pengendalian operasional ataupun analisis varian/perbedaan.
2
Koefisien Korelasi r hitung
Koefisien Korelasi r tabel
Status Uji Validitas
0.704
0.1305
Valid
0.677
0.1305
Valid
51
Saya selalu menetapksn target opersional pada 0.659 tingkat cabang/departemen/bagian yang saya pimpin. 4 Saya melakukan peramalan atau forecasting jangka 0.602 pendek dan menengah dari kegiatan cabang/departemen/bagian yang saya pimpin. 5 Saya melakukan peramalan atau forecasting jangka 0.625 panjang dari kegiatan cabang/departemen/bagian yang saya pimpin. 6 Dalam mengendalikan kualitas operasinal, saya 0.686 menganalisanya dengan teknik sampling atau teknik stattitik lainnya. 7 Dalam menyusun laporan keuangan, saya selalu 0.706 melakukan auditing internal. 8 Saya selalu melakukan evaluasi kinerja manajerial 0.562 dan pimpinan lainnya dengan sistematis. 9 Pada waktu terjadi penyimpangan biaya, saya bisa memperbaikinya dengan mengacu pada target 0.753 periode berikutnya. 10 Laporan keuangan dibuat dan dikonsiliasi dari 0.608 masing-masing bagian secara mandiri. Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows (terlampir) 3
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
Koefisien Korelasi r hitung
Koefisien Korelasi r tabel
Status Uji Validitas
0.760
0.1305
Valid
0.643
0.1305
Valid
0.659
0.1305
Valid
0.616
0.1305
Valid
0.636
0.1305
Valid
Tabel 4.3. Rekapitulasi Uji Validitas Desentralisasi Anggaran (X2) No
Desentralisasi Anggaran (X2)
1
Dalam menentukan anggaran tahunan masingmasing cabang/departemen/bagian menyusun sesuai kebutuhan masing-masing. Penyusunan anggaran tahunan didasarkan pada target masing-masing cabang/departemen/bagian. Kantor pusat sifatnya hanya mengesahkan anggran yang dibuat masing-masing cabang/departemen/bagian saja. Pengendalian penggunaan anggaran dilakukan oleh masing-masing cabang/depertemen/bagian secara mandiri. Dalam hal terjadi penyimpangan anggaran, masingmasing cabang/departemen/bagian dapat melakukan penyesuaian dengan mengacu pada target dan rencana jangka panjang.
2 3
4
5
52
Anggaran bulanan ditetapkan oleh masing-masing cabang/departemen/bagian secara mandiri dengan 0.630 mengacu pada anggaran tahunan cabang/departemen/bagian. 7 Masing-masing cabang/departemen/bagian dapat 0.637 melakukan audit internal terhadap anggaran yang sedang berjalan. 8 Biaya tak terduga ditetapkan oleh masing-masing 0.596 cabang/departemen/bagian dengan memperhatikan biaya tak terduga tahun sebelumnya. Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows (terlampir) 6
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
Koefisien Korelasi r hitung
Koefisien Korelasi r tabel
Status Uji Validitas
0.759
0.1305
Valid
0.462
0.1305
Valid
0.638
0.1305
Valid
0.594
0.1305
Valid
0.654
0.1305
Valid
0.630
0.1305
Valid
Tabel 4.4. Rekapitulasi Uji Validitas Kinerja Manajerial (Y) No
Kinerja Manajerial (Y)
1
Perencanaan: Saya Selalu menentukan tujuan, kebijakan, dan rencana kegiatan seperti penjadwalan kerja, penyusunan anggaran, dan penyusunan program. Investigasi: Saya mengumpulkan dan menyiapkan informasi, yang biasanya berbentuk catatan, laporan danrekening (pengukuran hasil, pencatatan pembukuan, analisis pekerjaan). Pengkoordinasian: saya sering tukar menukar informasi dengan orang lain dibagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, hubungan dengan manajer lain. Evaluasi: Saya mengevaluasi dan menilai rencana kerja, laporan kinerja dari data keuangan maupun kinerja yang saya amati (misalnya penilaian terhadap karyawan kinerja finansial serta penilaian jasa/ produk) Pengwasan: Saya selalu mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan saya (seperti: membimbing, melatih, dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan saya, memberikan tugas pekerjaan dan menangani keluhan mereka). Pemilihan Staff: Saya selalu mempertahankan angkatan kerja di bagian saya (misalnya menyeleksi dan mempromosikan bawahan saya).
2
3
4
5
6
53
Negoisasi: Saya selalu melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang 0.655 dan jasa (misalnya: menghubungi pemasok, tawar menawar secara kolektif) 8 Perwakilan: Saya mempromosikan tujuan umum perusahaan saya, dengan cara memberikan konsultasi secara lisan, atau berhubungan dengan 0.650 individu/kelompok diluar perusahaan (seperti: menghadiri pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan). 9 Kinerja Keseluruhan: Saya merasa puas dengan 0.501 kinerja saya selama ini Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows (terlampir) 7
0.1305
Valid
0.1305
Valid
0.1305
Valid
Data pada tabel di atas menunjukkan semua butir pertanyaan variabel X1, X2, dan Y menunjukkan valid semua, dan dari lampiran uji validitas variabel menunjukan bahwa korelasi antara masing-masing indikator terhadap total skor konstruk menunjukkan hasil yang signifikan. Jadi dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator pertanyaan adalah valid.
2. Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas terhadap variabel X1, X2, dan Y, dengan menggunakan SPSS ver 12 for windows, terlihat hasil seperti tabel 4.5. berikut:
54
Tabel 4.5. Uji Reliabilitas Variabel X1, X2, dan Y Variabel
Cronbach’s Alpha
0.855 Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi (X1) Desentralisasi Anggaran (X2) 0.802 Kinerja Manajerial (Y) 0.789 Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows
N of Item 10 8 9
Tabel tersebut menunjukkan bahwa variabel Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi (X1) memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,855, Desentralisasi Anggaran (X2) sebesar 0,802 dan Kinerja Manajerial (Y) sebesar 0,789, yang keseluruhannya lebih besar dari 0,6. Dengan demikian menurut kriteria Nunally dalam Ghozali (2005) dapat dikatakan reliabel.
D. Uji-t 1. Pengaruh Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi Terhadap Kinerja Manajerial Hasil uji-t dengan menggunakan Program SPSS ver 12 for windows adalah sebagai berikut:
55
Tabel 4.6. Uji-t Pengaruh Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi Terhadap Kinerja Manajerial Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t
Sig.
Model B 1
(Constant) X1 Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi X2 DesentralisasiAnggaran
Std. Error
29.209
2.185
.244
.079
.043
.097
Beta 13.369
.000
.287
3.082
.002
.041
.445
.007
Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows
Berdasarkan tabel tersebut, dapat dilihat bahwa nilai probabilitas signifikansi atau p value hasil uji-t untuk variabel Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi (X1) adalah 0.002 atau lebih kecil dari 0.05 atau 5% dan koefisien regresi-nya adalah positif 0.244. Dengan demikian dikatakan bahwa Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi (X1) mempunyai hubungan yang positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial (Y). Selanjutnya harga t hitung atau hasil uji-t dengan menggunakan Program SPSS ver 12 for windows tersebut dibandingkan dengan harga t tabel dengan dk = n-1 (227-1 = 226) dan taraf kesalahan 5%, maka diperoleh t tabel = 1,960. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut.
56
Daerah Terima Ho Daerah Tolak Ho
-1,960
Daerah Tolak Ho
1,960
3,082
Gambar 4.2. Uji-t Pengaruh Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi Terhadap Kinerja Manajerial
2. Pengaruh Desentralisasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Hasil uji-t dengan menggunakan Program SPSS ver 12 for windows adalah sebagai berikut:
Tabel 4.7. Uji-t Pengaruh Desentralisasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t
Sig.
Model 1
(Constant) X1 Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi X2 Desentralisasi Anggaran
B 29.209
Std. Error 2.185
.244
.079 .097
.043
Beta 13.369
.000
.287
3.082
.002
.041
.445
.007
Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows
Berdasarkan tabel tersebut, dapat dilihat bahwa nilai probabilitas signifikansi atau p value hasil uji-t untuk variabel Desentralisasi Anggaran (X2) adalah 0.007 atau lebih kecil dari 0.05 atau 5% dan koefisien regresi-
57
nya adalah positif 0.043. Dengan demikian dikatakan bahwa Desentralisasi Anggaran (X2) mempunyai hubungan yang positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial (Y). Selanjutnya harga t hitung atau hasil uji-t dengan menggunakan Program SPSS ver 12 for windows tersebut dibandingkan dengan harga t tabel dengan dk = n-1 (227-1 = 226) dan taraf kesalahan 5%, maka
Daerah Diterima Ho
diperoleh t tabel = 1,960. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut.
Daerah Tolak Ho
Daerah Tolak Ho
0,445
1,960
Gambar 4.3. Uji-t Pengaruh Desentralisasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial
E. Uji-F Hasil uji-F dengan menggunakan Program SPSS ver 12 for windows adalah sebagai berikut:
58
Tabel 4.8. Hasil Uji Simultan (Uji-F) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regressio n Residual
476.743
2
238.372
6627.106
222
29.852
Total
7103.849
224
F
Sig.
7.985
.000(a)
Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows
Berdasarkan tabel tersebut di atas, dapat ketahui bahwa nilai probabilitas signifikansi atau p value-nya hasil uji-F adalah 0.000 yang berarti lebih kecil dari 0.05 atau 5%, dengan demikian secara simultan atau bersama-sama variabel Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi (X1) dan variabel Desentralisasi Anggaran (X2) mempunyai hubungan yang positif dan signifikan terhadap Kepuasan Konsumen (Y). Selanjutnya harga F hitung atau hasil uji-F dengan menggunakan Program SPSS ver 12 for windows tersebut dibandingkan dengan harga F tabel dengan n = 227 dan taraf kesalahan 5%, maka diperoleh F tabel = 1,71. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut.
59
Daerah Terima Ho Daerah Tolak Ho
1,71
7,989
Gambar 4.4. Uji F Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi dan Desentralisasi Anggaran Terhadap Kepuasan Konsumen
F. Analisa Regresi Dari analisa regresi yang dilakukan dengan menggunakan bantuan Program SPSS ver 12 for windows yang juga telah dipergunakan untuk uji-t diperoleh tabel sebagai berikut:
Tabel 4.9. Uji-t Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t
Sig.
Model B 1
(Constant) X1 Desentralisasi Sistem Pengendalian Akutansi X2 Desentralisasi Anggaran
Std. Error
29.209
2.185
.244
.079 .097
.043
Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows
Beta 13.369
.000
.287
3.082
.002
.041
.445
.007
60
Dari tabel di atas, maka persamaan regresi yang di dapat adalah sebagai berikut: Y = 29,209 + 0,244 X1 + 0,043 X2 Keterangan : Y
= Kinerja Manajerial
X1
= Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi
X2
= Desentralisasi Anggaran
Persamaan model matematis di atas menunjukkan bahwa pengaruh Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi mempunyai pengaruh yang lebih dominan terhadap Kinerja Manajerial dibandingkan dengan pengaruh Desentralisasi Anggaran.
G. Koefisien Determinasi Untuk mengukur seberapa jauh kemampuan variabel bebas dalam menerangkan variabel yang terikat digunakan uji koefisien determinasi, dari harga R2. Perhitungan regresi hasil olah data SPSS ditunjukkan pada tabel berikut ini:
Tabel 4.10. Koefisien Determinasi Model 1
R .259(a)
R Square .067
Adjusted R
Std. Error of
Square
the Estimate
.059
5.46368
Sumber: Data Primer diolah SPSS ver. 12 for windows
61
Berdasarkan tampilan output SPSS model summary pada Lampiran V tersebut, besarnya adjusted R2 adalah 0,059 , hal ini berarti 5,9% variabel dependen Kinerja Manajerial dapat dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel independen Desentralisasi Sistem Pengendalian Akuntansi dan Desentralisasi Anggaran, sedangkan sisanya 94,1% (100%-5,9%) dijelaskan oleh sebab sebab yang lain di luar model, seperti misalnya latar belakang pendidikan, pengalaman, kepemimpinan, budaya organisasi, dan sebagainya, yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
62
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Dari rumusan masalah, tujuan penelitian dan hasil penelitian yang telah dipaparkan maka dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: 1. Desentralisasi sistem pengendalian akuntansi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 2. Desentralisasi anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. 3. Secara bersama-sama desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan desentralisasi anggaran berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group.
B. Saran Adapun saran-saran yang dapat dikemukakan adalah sebagai berikut: 1. Meskipun desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan desentralisasi anggaran dalam penelitian berpengaruh terhadap kinerja manajerial, disarankan untuk masa-masa mendatang perluasan desentralisasi sistem pengendalian akuntansi diperluas hingga desentralisasi sistem pengendalian manajemen secara keseluruhan di PT. Pintu Mas Mulia Kimia Group. Dengan makin luasnya desentralisasi sistem pengendalian manajemen ini, maka kinerja manajerial diharapkan akan semakin meningkat.
63
2. Meskipun desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan desntralisasi anggaran terbukti berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial, namun kinerja manjerial ini akan lebih dapat ditingkatkan lagi dengan perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi, tingkat kompensasi, pemberian insentif di kantor yang bersangkutan.
64
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. dan Govindarajan, Vijay. 2003. Sistem Pengendaian Manajemen. Buku 2. Penerjemah Kurniawan Tjakrawala. Jakarta: Salemba Empat. Bromwich. 1990. Impact Auto Put versus Behavior Control Academy of Management Journal’ New York : Macmillan Press and St. Martin’s press. Bruns dan Waterhose. 1975. The management factor control function” Boston: Harvard Business School Press Chenhall dan Moris. 1986. Organization and Management Information System. Boston: Harvard Business School Press. Cushing dan Romney. 1994. Managing A Cross Border. Boston: Harvard Business School Press. Cushing dan Romney. 1994. Managing A Cross Border. Boston: Harvard Business School Press. Damodar N. Gujarati. 2003. Basic Econometrics. 3rd Edition. New York: McGraw-Hill International. Djalaludin Rakhmat. 2003. Metode Penelitian Kuantitatif. Bandung: Remaja Rosdakarya. Gordon dan Miller, 1976, Knowledge Flows within Multinational Corporations. New York : Macmillan Press and St. Martin’s press. Gordon dan Narayanan, 1984, Levers Of Control in Contemporary Organization, Towards a Wider Framework. Boston: Harvard Business School Press Hartanto. 2002. Perilaku Organisasi Modern. Jakarta: Salemba Patria. Heller dan Yulk, 1969. Transfer pricing and Corporate Income taxation in north America . Toronto: University of Toronto Press. Hellreigel danSlocum, 1978. Building The Global Corporation of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press.
65
Imam Ghozali. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Laksamana. 2002. Motivasi dan pelimpahan wewenang sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Macintosh. 1994. The Measurement of Organization Commitment. Cicinnati, Ohio : South Western Publisher. Miah dan Mia. 1996. Capital budgeting and Long Term Finances. New York. Nadler dan Thusman, 1998, The management Control System, Englewood Cliffs, NJ: Prentic Hall. Nadler dan Thusman, 1998, The management Control System, Englewood Cliffs, NJ:Prentic Hall. Nazaruddin, Andi Hamzah dan Eko Yuwono. 2002. Hubungan desentralisasi sistem pengendalian akuntansi dan kinerja pimpinan organisasi. Yogyakarta: UPN-Veteran. Pugh. 1969. Blown to bit; how the new Economic Of Information Transform Strategy . Boston : Harvard Business School Press. Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta, Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: PT. Rineka Cipta, Thomson, 1967, Managing The multinational ; An international Study Of control . Cheltenham, UK: Edward Elgar. Tompsondan Strickland II, 1987, The organization Behavior. New York John Wiley & Sons. Waterhaouse dan Tiessen, 1978, Impact of Participation in the Budgetary process on Managerial attitudes and Performance: Universalistic an Contingency Perspectives.
