EFEKTIVNÍ TIME MANAGEMENTSPOJENÍ ČASU PRACOVNÍHO S ČASEM OSOBNÍM

UNIVERZITA KARLOVA Pedagogická fakulta CENTRUM ŠKOLSKÉHO MANAGEMENTU

EFEKTIVNÍ TIME MANAGEMENTSPOJENÍ ČASU PRACOVNÍHO S ČASEM OSOBNÍM

Závěrečná bakalářská práce

Autor:

Andrea Illešová

Obor:

Školský management

Forma studia:

kombinované

Vedoucí práce:

PhDr. Jiří Svoboda

Datum odevzdání práce:

9. 4. 2009

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou závěrečnou bakalářskou práci vypracovala sama za použití zdrojů a literatury v ní uvedených. Andrea Illešová

Poděkování Děkuji PhDr. Jiřímu Svobodovi za odborné vedení při zpracování závěrečné bakalářské práce.

1

Resumé: Závěrečná bakalářská práce se zabývá problematikou efektivního plánování času a schopností spojovat čas pracovní s časem osobním; do jisté míry by se mohla stát i metodickým materiálem pro tento důležitý aspekt činnosti manažerů ve školství. Na vzorku 52 respondentů teplického regionu byla realizována výzkumná sonda, monitorující jednak technickou stránku jejich systému plánování času, jednak moderní aspekty propojování osobního času s časem pracovním. Analýza naznačuje pomalý nástup elektronických systémů plánování, ale i pozitivní prvky životního stylu, vhodně doplňující problémy řízení času řídících pracovníků ve školství.

Summary: The final bachelor work deal with the problems of effective time planning and ability to join up together the working hours with the personal time; to a certain point it could become also the methodical material for this important aspect of the managers´activity at educational system. Per sample of 52 informants of Teplice region the experimental probing has been realized, that partly monitors the technical point, thein time planning system, paraspects of the connecting the personal time with the working hours. The analisis indicates the slow taking up of the electronic planning systems but also the positive element sof the life style that completes the problems of the time operating for the management staff suitably.

Klíčová slova: time management, plánování, životní cíle, životní rovnováha, životní role, syndrom vyhoření, časové ztráty, delegování 2

Obsah 1. Úvod ....................................................................................................4 2. Teoretická část ....................................................................................6 2.1 Vymezení základních pojmů ......................................................6 2.1.1 Time management .......................................................6 2.1.2 Čtyři principy generací.................................................. 7 2.1.3 Pohled na problematiku efektivního plánování času..... 9 2.1.4 Důležitost daných životních cílů................................... 10 2.2 Životní rovnováha........................................................................ 12 2.2.1 Syndrom vyhoření......................................................... 12 2.2.2 Životní role.................................................................14 2.3. Plánování času..........................................................................15 2.3.1. Časové úseky plánování..............................................18 2.3.2. Pomůcky při plánování ...............................................20 2.3.3. Časové ztráty ..............................................................21 2.4. Delegování................................................................................23 3. Výzkumná část .....................................................................................24 3.1 Cíl výzkumného šetření .............................................................24 3.1.1 Formulace výzkumného problému ..............................25 3.2 Rozsah výběrového souboru ......................................................25 3.3 Metodika výzkumného šetření......................................................28 3.4 Formulace problémových otázek, jejich řešení ...........................28 3.5 Výsledkyvýzkumu....................................................................... 49 4. Závěr ..................................................................................................51 4.1 Doporučení pro praxi..................................................................52 5. Seznam použité literatury...................................................................54 6. Přílohy 3

1. ÚVOD Time management neboli řízení času je jednou z nejdůležitějších manažerských dovedností, která je nástrojem každého ředitele či vedoucího pracovníka. Odborné publikace vyjadřují pojem „Time management“ jako kombinaci schopností a znalostí, jak dosahovat cílů ve stanoveném čase. Motto: “Čas se nedá ušetřit, dá se jen lépe využít.” Na vedoucí pracovníky je kladeno čím dál tím více úkolů a zodpovědnosti. To vyžaduje náročnější plánování a využívání času. Aktivní a vytížení manažeři jsou často ve stresu a spěchu, aby stihli všechny úkoly a povinnosti, kterých neustále přibývá. Stres a spěch není nutnou podmínkou úspěchu, je jen poukázkou do nemocnice, manželské poradny, či k rozvodu, nerozumění si se svými dětmi anebo cestou ke krachu. 1 Jak ale nejlépe ovládnout svůj čas, dosáhnout cílů, které jsme si zadali a přitom nepřepínat své síly a duševní pohodu, která je pro náš život tak důležitá. Většina ředitelů a vedoucích pracovníků je zavalena úkoly, které se v reálném čase prostě stihnout nedají. Dnešní doba přináší mnoho nadbytečných činností a aktivit a někdy je velmi obtížné udělat si v nich pořádek a ještě je sladit s vlastními hodnotami a osobními aktivitami. Toto téma jsem si vybrala proto, že mám sama jako začínající ředitelka velké problémy s ovládáním svého času a chtěla bych najít jakýsi návod pro efektivní řízení času a spojení času pracovního s osobním. Cílem závěrečné bakalářské práce je: 1. Porovnat metody plánování času a pokusit se zjistit, které z těchto metod dávají ředitelé přednost. 2. Zjistit, kolik času věnují ředitelé plánování.

1

http://www.altego.cz/index.php?stranka=planovani-a-vyuzivani-casu-manazera-cs70&sub=234&tree=238 4

3. Pokusit se najít způsob spojení času pracovního s časem osobním a poukázat na důležitost jejich vzájemného ovlivňování. Práce má charakter spíše doporučující a informativní. Měla by pomoci začínajícím ředitelům, kteří se v počátcích své manažerské praxe potýkají s velkým množstvím problémů a přívalem nových informací a nedokážou svůj pracovní život přijatelným způsobem spojit s životem osobním. Pro ředitele či vedoucí pracovníky s víceletou praxí může mít tato práce autoevaluační charakter, kdy zhodnotí vliv plánování času na svou životní rovnováhu a duševní pohodu. Z odborné literatury jsem se snažila získat co nejvíce znalostí o způsobech plánování času a jeho pomůckách a porovnat se způsoby, které využívají manažeři různých typů škol a školských zařízení. Je také poukázáno na význam životní rovnováhy a duševní pohody každého manažera v oblasti řízení. Postup při zpracování závěrečné bakalářské práce: 1. Studium odborné literatury 2. Vyhledávání na internetu 3. Vlastní zkušenosti, zkušenosti kolegyň z oboru formou rozhovoru 4. Předvýzkum formou dotazníkového šetření u kolegyň v okolí svého bydliště a rodinných příslušníků (u rodinných příslušníků byl výzkum založen na zjištění srozumitelnosti zadaných otázek) 5. Výzkum formou dotazníkového šetření u ředitelů a ředitelek mateřských a základních škol a vedoucích pracovníků školských zařízení.

5

2. TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Vymezení základních pojmů Pro upřesnění některý základních pojmů této práce uvádím teoretický výklad, jehož podstatnou část jsem čerpala z odborné literatury či internetu.

2.1.1 Time management Time management je úkol na celý život. Je to bezesporu důležitá disciplína, která pomáhá zmírnit stres, a díky které získáme čas dělat to, co je skutečně důležité, co nás vede k cíli. Zamysleme se každý nad větou slavného básníka Jiřího Žáčka: „Není zvláštní, že do prázdné hlavy se toho vejde nejmíň?“Znamená to tedy, že člověk, který má jasné životní cíle, náplň života, zná své životní role a ví, jak žít životem, plným lásky a pocitem naplnění, je daleko lépe připraven čelit pracovnímu vytížení a stresu. Stres na nás totiž čeká doslova na každém kroku. Tuto skutečnost dobře vyjádřil Clegg:2 Existuje velká spousta variací na téma: „Tolik práce a tak málo času.“ Pouze málo z nás má dostatek času na to, dokončit všechno, co skutečně chceme. Pouze málo z nás dokáže sladit pracovní a soukromý život, obchod a potěšení, stres a uvolnění. Dobrý time management je více, než puntičkářství, kterého se dožadují lidé, mající rádi všechno na svém místě. Pravdou je, že nelze dělat vše najednou. Je proto žádoucí, rozdělit velký úkol na několik menších, které lze snadněji splnit a tím sám sebe motivovat k naplňování dalších úkolů, vedoucích k vytýčenému cíli. Zajímavým pojmem je tzv. „komprese času“. Co to vlastně znamená? Lze to vystihnout větou: „Jestliže jsem měl dříve na nějakou činnost hodinu, dnes na ni mám čtvrt hodiny, protože nároky se radikálně zvýšily.“Je to dáno změnami, které doba přináší. Time management tedy více souvisí i s oblastí řízení změny.

K dnešní generaci se vztahuje velké množství změn, informací,

úkolů, administrativy, stresu. Předejít stavu, kdy máme pocit, že dál už nelze jít, můžeme pouze kvalitním řízením vlastního času. Můžeme mluvit o příhodném slovním spojení:„Manažerem sám sobě“.

2

CLEGG,Brian. Time management. Brno: CP Books, a.s., 2005. 1 s. ISBN 80-251-0552-0

6

Podstatu čtyř generací time managementu dobře vyjádřil Pacovský 3:„Čím jsme dnes, je důsledek myšlenek, učení a vlivu, kterým jsme byli po léta vystaveni. Proces změny se děl samovolně, většinou bez našeho vědomí. Je však možné převzít odpovědnost a tento proces nadále držet alespoň pod částečnou kontrolou…“.

2.1.2 Čtyři principy generací V oblasti time managementu rozlišujeme čtyři principy generací: První generace je zaměřena na úkoly a jejich přehledy, na propojení s potřebnými zdroji. Podstata time managementu I. generace se tedy zabývá obsahem úkolů. Druhá generace je spjata s časem- tedy nejen co, ale hlavně kdy je třeba určité věci dělat. Tento model je blízký velké části ředitelů a vedoucích pracovníků. Zapisujeme si úkol a čas jeho provedení. Třetí generace – přibývá další akt, a to, jak úkol provádět. Zavádí se pojem cíle, priorita, týmová práce, delegování. Třetí generace je zaměřena na strategické cíle, ke kterým se každodenním plánováním přibližujeme. Je však třeba si dát pozor na hrozbu, kterou třetí generace představuje. Ve své knize uvádí Pacovský4:„ Třetí generace má v ohnisku zájmu dnešek, a tím přesunuje pozornost na naléhavé, aktuální problémy, čímž se vytrácí prevence, koncepce a kreativita. Člověk se snadno stává zajatcem operativního řízení- hezky česky hasičem“. Závěrem o prvních třech generacích time managementu lze říci, že je veškerá řídící činnost orientována na čas a ředitel je vnímán spíše jako stroj, kterému se v praxi nedaří dosahovat očekávaných výsledků.

3 4

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 39s.ISBN 80-247-1701-8 PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 29 s.ISBN 80-247-1701-8

7

Principy čtvrté generace:  člověk je víc než čas  cesta je víc než cíl  zevnitř je víc než zvenku  pomalu je víc než rychle  celek je víc než část Člověk je víc než čas - je třeba dbát o své duševní zdraví a celkovou spokojenost. Zdokonalování svého vlastního já a snaha dosahovat určitého výsledku by mělo být v jedné rovině. Cesta je víc než cíl - nezapomínejme na cestu, která nás vede k cíli. Prožívejme každý den této cesty, neboť dosažení cíle je záležitost jednoho okamžiku. Zevnitř je víc než zvenku - v knize Člověk a čas uvádí autor důležitý fakt:„Spěch v jakékoliv oblasti je podmíněn osobní kvalitou.“ Co to znamená v praxi? Tam, kde jde o naše prožívání, není důležité vědět, jak bychom se měli chovat, ale jsou mnohem důležitější vlastnosti manažera a jeho osobní růst. Je-li člověk v řídící pozici v duševní pohodě, vyrovnaný a jistý sám sebou a svými cíli, má čas věnovat se svému okolí a vztahům, ve kterých čas ubíhá. Tuto myšlenku vyjádřil Pacovský větou: 5„Jediná cesta je zevnitř ven, neboli štěstí začíná uvnitř.“ Pomalu je víc než rychle- Každý ředitel či vedoucí pracovník se často potýká s různými problémy, které je třeba řešit rychle a včas. Nejrychlejší a nejjednodušší řešení problémů nebývají ale vždy ta nejsprávnější. Může se stát, že po čase zjistíme, že se nic ukvapeným rozhodnutím nevyřešilo a problém nastává znovu. Je tedy na místě se zamyslet, zda by nebylo vhodnější věnovat řešení problému více času. Zvážit všechna pro a proti a všechny možnosti, které vedou k vyřešení těchto problémů. Stejně tak to platí ale i v osobním růstu každého manažera. Není možné být dokonalým manažerem hned teď. I sama dokonalost může být nedosažitelným cílem. Správnou cestou je tedy soustředění se na postupný růst, což je splnitelný a reálný cíl. Pracovat na sobě, 5

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 39 s.ISBN 80-247-1701-8

8

zdokonalovat sám sebe. Tato cesta má pouze dva směry. Buď jsme lepší, nebo horší. Je na každém, kterou cestou se vydá. Celek je víc než část - při zaměření se na pracovní život může hrozit, že „ošidíme“ život soukromý. Ženeme-li se za úspěchem, snažíme-li se čas dostihnout, v horším případě předhonit, můžeme způsobit, že nám unikne to podstatné. Je tedy bezesporu na místě, nezapomenout při plánovaní našeho času na čas osobní, svou rodinu, přátele, koníčky a zájmy. I soukromý čas podléhá stejným zákonitostem, jako čas pracovní.

2.1.3 Pohled na problematiku efektivního plánování času Pacovský popisuje tuto problematiku ve své knize takto6: Shrneme-li nedostatky v přístupu k času u třetí generace plánování, dostaneme tyto body:  složitost plánování  nelidskost, neakceptování přirozených vlastností naší mysli, emocí, stresu…  odtrženost cílů, vizí a přání od skutečného života 

nedostatečná příprava člověka na způsob života, který příroda nepředvídala (změny, rychlost)

Proto odborníci sledující efektivitu práce hledali dále a paradoxně se dostali ke zhruba stejným výsledkům jako vědy bádající o člověku samotném. Tvrdé požadavky trhu na manažery orientované na dosahování maximálních výsledků s minimálními náklady se najednou ztotožnily s představou psychologů, kteří jsou orientováni pouze na blaho člověka. Výsledkem není pouze „dílo“, ale i spokojenost toho, kdo na něm pracuje. Uspokojování každodenních lidských potřeb, přátelské vztahy a milé zážitky dlouhodobě přinesou lepší konkrétní výsledky než dogmatické sledování času a dosahování cílů. Výsledků nedosahují vedoucí pracovníci ještě striktnějším plánováním, stíháním času, ale kromě práce samotné též péčí o vlastní spokojenost, kondici a pracovní 6

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 36 s.ISBN 80-247-1701-8

9

pohodu. Spokojenější, motivovanější a vyrovnanější ředitel díky své výkonnosti automaticky pracuje lépe.K práci dnešních ředitelů se vztahuje velké množství změn, informací, úkolů, administrativy, stresu. Předejít stavu, kdy má manažer pocit, že dál už nejde dojít, lze pouze kvalitním řízením vlastního času. Zde se nabízí příhodné slovní spojení:„Manažerem sám sobě“

2.1.4 Důležitost daných životních cílů Důležitost daného životního cíle můžeme najít také v příběhu z knihy Time management- jak lépe plánovat a řídit svůj čas autorů KNOBLAUCHA a WŐLTJE 7: „Toho rána, 4. července 1952, bylo kalifornské pobřeží zahaleno mlhou. 34 kilometrů západně odtud, na ostrově Catalina, vstoupila do vody 34letá plavkyně a udělala první tempa směrem ke Kalifornii, jako první žena rozhodnutá pokořit tuto trasu. Jmenovala se Florence Chadwicková. Už dříve se stala první ženou, která přeplavala v obou směrech kanál La Manche. Voda byla studená jako led a mlha hustá tak, že Florence sotva rozeznávala doprovodné čluny. Miliony lidí přihlížely prostřednictvím televizního přenosu. Mnohokrát bylo třeba zbraněmi odehnat žraloky, a chránit tak osamělou postavu v moři. Při takových plaveckých výkonech nebyla nikdy jejím největším problémem únava- byl to spíš ledový chlad, který musela překonávat. O patnáct hodin později požádala, zkřehlá zimou, aby ji vyzvedli z vody. Už nemohla. Její matka, trenér, kteří jeli ve člunu vedle ní, jí říkal, že pobřeží je zcela blízko. Naléhali na ni, aby to nevzdávala. Když ale plavkyně pohlédla ke kalifornskému břehu, neviděla nic víc než hustou mlhu a znovu žádala, aby ji vyzvedli z vody. O mnoho hodin později, když se její tělo zahřálo, utrpěla z neúspěchu šok. Vytáhli ji z vody jen půl míle od kalifornského břehu. Jeden z reportérů se jí zeptal: „Slečno Chadwicková, co vás odvrátilo od toho, abyste uplavala tu poslední půlmíli?“ „Byla to ta mlha,“ odpověděla. „Kdybych byla mohla vidět zemi, dokázala bych to. Když člověk plave tam venku a nevidí svůj cíl…“ Je to velmi poučný příběh. Jen jasné cíle dopomáhají k dosažení výsledků. Teprve tehdy, když víme, kam směřuje naše cesta, náš život, můžeme učinit první kroky tím správným směrem. Jedině jasně vyřknuté, či ještě lépe zapsané, životní cíle nám 7

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE,Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha : Grada Publisching, a.s., 2006. 14. s. ISBN 80-247-1440-X

10

mohou pomoci k dosahování výborných výsledků. Dosáhne-li manažer svého cíle, je to důvodem nejen k radosti, ale i hrdosti. Jasný, daný cíl nás činí úspěšnými také v oblasti řízení. Otázkou je, co způsobuje bezcílnost? Knoblauch a Holger ve své knize dále uvádějí8: „Když nemáme žádné cíle, nemůžeme si také dělat žádné plány na postup. Největší zážitky z úspěchu nám zůstanou odepřeny, protože sami nevíme, čeho vlastně chceme dosáhnout a co tedy pokládáme za úspěch. To vede k dalšímu zklamání a ke klesajícímu sebehodnocení. Nakonec přijde ztráta motivace a chuti, takže nás nic nestimuluje a jsme stále vzdálenější tomu, abychom si kladli nějaké cíle, atd...fatální koloběh“. Výchozí cestou z tohoto bludného kruhu může být zadání zpočátku jednodušších cílů, kterých lze snadněji dosáhnout a tím tak získat potřebnou motivaci a další energii. Po takovém to menším úspěchu je možné nasadit „vyšší laťku“ a pokračovat tak směrem kupředu, k dosahování cílů složitějších a náročnějších. KNOBLAUCH a WŐLTJE se ve své knize zmiňují o některých úskalích, na které je třeba dát si pozor. Cíle mají mnoho kritérií. Mezi ta nejdůležitější patří:  měřitelnost  uskutečnitelnost

V případě měřitelnosti je třeba znát odpověď na otázky: Kdo? Co? Kolik? Kde? Kdy? Proč? Ve druhém případě si je třeba uvědomit, že si můžeme dát cíle vysoké, ale nesmí být omezena jejich dosažitelnost. Dejme si vysoký cíl, ale stůjme při tom „na zemi“. „Kdo neví o cíli, nemůže mít cestu. Bude pak celý život běhat dokola“ Christian Morgenstern

8

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management- lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 16. s. ISBN 80-247-1440-X

11

2.2 Životní rovnováha Nejen životní cíle, ale i životní rovnováha a znalost svých životních rolí přispívá k efektivitě řízení našeho času. Aby mohl ředitel podávat špičkové výkony, potřebuje, aby byl jeho život v rovnováze. Přední evropští experti na time management a lifeleaderschip pokládají životní rovnováhu za podstatný faktor, na kterém staví efektivní time management. Kde se nachází ta správná životní rovnováha? Jak můžeme s jistotou určit vyváženost našeho žití“? Významným kritériem této rovnováhy je jistě naše duševní pohoda. Člověk spokojený, plný duševní pohody, věnující se nejen práci, ale i svým zájmům a zálibám je více fyzicky připraven čelit stresům a psychické zátěži, a tím tak lépe zvládá svou práci. KNOBLAUCH a WŐLTJE říkají, že9:„Díky skutečné rovnováze ve všech životních sférách se budete cítit nejen vyrovnanější, ale ve všech oblastech také výkonnější. Když vás budou krátkodobě vyčerpávat silná nervová vypětí, můžete je vyrovnat díky energii získané z jiných oblastí“. Zajímavým postřehem je vyložení hledání rovnováhy v knize autora PlamínkaSebeřízení10:„Nesmíme zapomínat, že eustres (stres, který v nás vyvolává příjemné pocity), i když je příjemný a má obvykle blahodárný vliv, je stále ještě stresem. Udržuje nás v napětí. My si ale potřebujeme občas od napětí odpočinout, dostat se do stavu nízkého psychického (a fyzického) napětí, tedy do klidu“.

2.2.1 Syndrom vyhoření Do rovnováhy se také lépe dostávají lidé, kteří jsou schopni vnímat a prožívat život v plné šíři všemi smysly, které se nám k tomu vyvinuly. Spokojený a vyrovnaný ředitel má bezesporu předpoklady k tomu, být úspěšnější, než ředitel, který nedokáže odpočívat, a vystavuje se tak nadměrnému stresu, který nedokáže ventilovat ať už aktivním či pasivním odpočinkem. Takový manažer se vystavuje nebezpečí v podobě tzv. „syndromu vyhoření.“ O co v praxi jde? Není to pouze únava z nadměrné fyzické či psychické zátěže. Není to ani krátkodobý stav deprese, kdy se necítíme být dostatečně silní na zvládnutí zadaného úkolu. Syndrom vyhoření tzv.,,burn out“ je následkem 9

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 33. s. ISBN 80-247-1440-X 10

PLAMÍNEK, Jiří. Sebeřízení. Praha: 2004.166 s. ISBN 80-247-0671-7

12

dlouhodobého stresu. Jedná se o především o psychické přetížení, které provází absence jakékoliv motivace a chuti. KNOBLAUCH a WŐLTJE uvádějí11:„Kdo je vyhořelý, tomu se život zdá bezcenný a už v ničem nevidí žádný smysl. Vyhořelí lidé nejsou většinou schopni pracovat, nedosahují svých někdejších tělesných nebo duševních výkonů. Ztratili všechnu kreativitu, nic je nebaví…“. Je nutné tomuto stavu předcházet. Existuje několik způsobů, jak syndromu vyhoření předejít. Jedním z nich je aktivní odpočinek. Dobré je věnovat se pravidelně něčemu, co nás baví. Ať už je to pravidelná půlhodinka sportu, která nepomáhá pouze fyzickému zdraví, ale i psychickému uvolnění, či jiné kompenzující aktivity, které nás odreagují. Každý manažer by neměl také zapomínat na naplánování si klidového dne, kdy se věnuje rodině nebo přátelům. Kontakt s milými lidmi, kteří nás obklopují, dodají rozhodně potřebnou energii, která člověka nabíjí a motivuje k další práci. Důležitá je samozřejmě rodina, která by měla zaujímat přední místa v žebříčku našich hodnot. Vztahy jsou pro člověka důležité. Každý už určitě zažil pocit, že pro samou práci a dosahování pracovních úspěchů nemá čas věnovat se svým nejbližším, rodině, přátelům. Je to však rodina a přátelé, kteří nás podporují, když nejvíce potřebujeme, a proto nesmíme zapomínat při plánování času také na ně. Je třeba se zamyslet nad tím, že čas je velmi neúprosný, „protéká nám rychle mezi prsty“, že naše děti nebudou stále vyhledávat naši přítomnost, že o přátele, na které si neuděláme čas, brzy přijdeme. To všechno je reálné, když nezvládneme sami sebe, čas pro práci, čas osobní. Každý manažer se snaží plánovat dopředu, co vyřídit, kam zavolat, kdy má důležitou pracovní schůzku. Proč si tedy například jen tak o víkend nevypnout mobilní telefon? Proč si nenaplánovat schůzku s partnerem a celý den se na ni těšit? Proč se nezasmát se svými dětmi na společném výletě? I smích je výborný způsob relaxace, kdy může pracovně vytížený manažer načerpat mnoho sil pro další pracovní týden. Je nutné si uvědomit, že práce i rodina se vzájemně nevylučují, naopak se musí najít způsob, jak tyto dvě části našeho života skloubit dohromady. Obě části jsou součástí našeho života. Jak ale poznat, že nastávají počáteční příznaky hrozby rodinné krize? Na tuto otázku odpovídá Rob Parsons ve své knize, kde uvádí 5 základních výstražných signálů v rodině:

11

KNOBLAUCH, Jörg- , WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha : Grada Publisching, a.s., 2006. 38 s. ISBN 80-247-1440-X

13

12

Výstražné signály v rodině  Děti se vám přestaly svěřovat se svými problémy a úspěchy.  Váš partner se cítí odstrčený. Příliš se nehádáte, protože spolu jednoduše už nemluvíte. („plíživá odloučenost“)  Když je v rodině nějaká důležitá událost, často přijdete pozdě.  Finanční záležitosti se vám vymkly z rukou.  Prohlašujete: „Brzy budeme mít více času", a sami tomu věříte.

Těmto výstražným signálům lze jistě efektivním plánováním času předcházet. Je třeba, aby manažer zařadil do svého plánu na další období nejen pracovní záležitosti, ale i osobní aktivity. Můžeme si naplánovat schůzku s pracovním parterem, ale i s partnerem životním, svými dětmi nebo přáteli.

2.2.2 Životní role Se životní rovnováhou úzce souvisí také znalost svých životních rolí. Je nutností uvědomit si své životní role a dlouhodobě se o ně starat, a to pravidelně. Všechny životní role každého manažera se vzájemně ovlivňují. Je nutné vyvarovat se zásadní chyby- a to velké množství životních rolí. Nemělo by jich být více jak 7 a to z jednoho prostého důvodu- nelze dělat více věcí najednou stejně dobře.

Životní role lze rozdělit do 4 základních sfér:13  práce  kontakt (partner, děti, přátelé)  smysl  já (sport, koníčky, osobní rozvoj mimo profesní oblast atd) Je nutné dbát na to, aby byly v rovnováze všechny oblasti života! 12

http://www.pracearodina.cz/sancepromuze/casovy_chudas KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 34 s. ISBN 80-247-1440-X 13

14

Příklady životních rolí:  nadřízený, kolega, vedoucí oddělení, vedoucí týmu…)  dcera, syn, přítel, manžel, manželka, matka, otec, babička…)  zahradník-amatér, pokladník, předseda spolku, dobrovolník u Červeného kříže…) Výzkumná část práce ukázala, že naprostá většina respondentů žije velmi aktivním soukromým životem, najde si čas na své koníčky a zájmy, tráví hodně času se svou rodinou a svými přáteli. Je potěšující zjištění, že v dnešní hektické a uspěchané době, plné zvyšování nároků, úkolů a vypořádávání se s velkým množstvím problémů si dokážeme najít čas i na příjemné věci, které nás naplňují a „nabíjí“ naši energii, potřebnou pro práci manažera.

2.3 Plánování času Proč věnovat plánování času tolik úsilí? Někdo by se mohl domnívat, že je rychlejší věc rovnou udělat, tak proč se zdržovat zapisováním do diářů či kalendářů? Odpověď nalezli KNOBLAUCH a WŐLTJE:

14

Kdo správně plánuje, získá čas pro

neplánované aktivity, prostor pro kreativitu a ostatní úkoly. Kdo plánuje, může nakonec také reagovat spontánněji… Skutečnost je i taková, že manažer, který si neudělá čas na plánování úkolů, se dostává pod tlak a ocitá se mezi mnoha neroztříděnými úkoly. Pak se může stát, že úkol, který je důležitý a neodkladný nevědomě odsune a upřednostní úkol, který je nedůležitý. 15

Plánování je nejlepší cestou, jak opustit vzorec pouhého reagování a vyřizovat věci

včas tak, aby ke krizím vůbec nedocházelo. Zásady správného plánování času.  každý úkol plánovat s časovou rezervou  důležité úkoly směřovat do doby své výkonnosti  nelze rozplánovat celou pracovní dobu 14

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha : Grada Publisching, a.s., 2006. 43 s. ISBN 80-247-1440-X 15

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha : Grada Publisching, a.s., 2006. 43 s. ISBN 80-247-1440-X

15

Aby nedocházelo k psychickému a fyzickému přetížení, je třeba naplánovat si také časovou rezervu, kterou manažer využije při plnění nových, neznámých úkolů. Jedná-li se o úkoly, které plníme často, nebo pravidelně, můžeme téměř s jistotou určit čas, který je potřebný pro splnění úkolu. Před tím, než začneme plánovat, je nutné si uvědomit dobu naší výkonnosti. Faktorem výkonnosti je kondice, která ovlivňuje každého člověka jinou měrou. Někoho více, někoho méně. Kde je ale správná doba naší výkonnosti? Jsou lidé, kteří raději pracují ráno, jiní zase v noci. Stálo by tedy jistě za námahu zjistit, která doba je pro nás ta nejvýkonnější a naplánovat řešení či plnění úkolů na tuto dobu. Na kvalitu času nemají ale vliv pouze vnitřní faktory, jako je např. zmíněná kondice, ale také vnější faktory. Sem patří například klid. Velmi totiž záleží na místě a okolí, kde pracujeme. Jinak se soustředíme v uzavřené místnosti, kde nás nikdo neruší či v přírodě, jinak v rodinném prostředí, kde pobíhají naše děti. Sloučíme-li křivku naší kondice a křivku klidu, měla by vzniknout ideální doba naší výkonnosti – tedy křivka pohody. Je však velmi těžké a časově náročnější tuto dobu nalézt. Je to totiž dlouhodobá záležitost, kdybychom si museli obě křivky zaznamenávat. V případě, že manažer nalezne tuto dobu pohody, měl by soustředit plnění prioritních úkolů na tuto dobu. Dalším důležitým faktorem efektivního plánování času je stanovení si priorit. Tyto priority uvádí Pacovský: 16

Každou činnost, každou denní aktivitu můžeme posuzovat ze dvou hledisek  důležité- jak přispívá k naplňování našich priorit a cílů  naléhavé- jak spěchá, kdy má být hotova

Podle uvedených parametrů můžeme udělat jednoduchý graf a na něm rozlišit čtyři kvadranty:  důležité a naléhavé (DN)  důležité a nenaléhavé (D)  nedůležité a naléhavé (N)  nedůležité a nenaléhavé (0) 16

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 199 s. ISBN 80-247-1701-8

16

Zajímavou studii provedl Pacovský na kurzech time managementu, kde se pokusil zjistit, kolik průměrně za 100% pracovního času účastníci tráví v jednotlivých kvadrantech a za druhé, kterému kvadrantu je třeba dát přednost, soustředit se na něj. Dlouhodobé sledování ukázalo tato čísla, která jsou uvedena v tabulce z odborné literatury17: /Tabulka č. 1/ kvadrant ze 100% času jsem denně v kvadrantech

0

D

DN

N

7%

28%

50%

15%

0%

25%

60%

15%

Uvedený počet procent je množství lidí, kteří dávají přednost kvadrantu

Většina lidí tedy tráví denně skoro dvakrát tolik času v kvadrantu naléhavém než nenaléhavém, a to při stejné důležitosti obou kvadrantů. Co nás k tomu tedy vede, že naléhavému dáváme přednost, ale není to o důležitosti? Naléhavé úkoly máme prostě potřebu plnit nejdříve a to bez ohledu na to, jestli jsou vlastně důležité. Tyto úkoly totiž volají po splnění kvůli časové tísni. Měli bychom si tedy uvědomit zejména naše priority. A sem patří samozřejmě úkoly, které se vztahují na náš osobní život, na které často zapomínáme. V případě plánování úkolů, vztahujících se k našemu soukromému životu bychom měli tyto úkoly umístit do pásu důležité! Závěr této kapitoly lze shrnout výňatkem z knihy Pacovského18:„ Pochopit uvedený princip nebude pro mnohé z nás jednoduché, protože léta žijeme zahleděni do kvadrantu důležité-naléhavé. Operativa, neboli hezky česky „hašení“ bývá hlavní náplní manažerské práce. Přesto, chceme-li vypudit trochu stresu z našeho života a žít to, co chceme, a mít přitom nadprůměrné výsledky, je vhodné zapracovat na novém návyku- soustředění na důležité“.

17

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 200 s. ISBN 80-247-1701-8 18

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 201 s. ISBN 80-247-1701-8

17

2.3.1 Časové úseky plánování Dalším důležitým faktorem efektivity time managementu je zvolení si časových úseků plánování. Někomu vyhovuje denní plánování, někomu spíše týdenní. Které je účinnější?

 Denní plánování „Den je nejmenší a přehlednou jednotkou osobního časového plánování. Kdo nemá pevně ve svých rukou svůj denní provoz, těžko může dosáhnout i dlouhodobých cílů…“.19 Většina ředitelů a vedoucích pracovníků si svůj plán činností zaznamenává denně. Doporučují se zde jednoduché seznamy činností, které se daný den mají vyřídit či splnit, a kam se zapisuje také priorita úkolu a zda byl úkol splněn či vyřízen. Denní plánování je tak přehledné, konkrétní a funguje zde velmi dobře i zpětná vazba. Každý den po pracovní době si manažer může zkontrolovat, jak je na tom se splněním úkolů. Jako příklad uvádějí jednoduchý seznam činností autoři KNOBLAUCH a WŐLTJE:20 Tabulka č. 2/(tabulka je upravena)

Činnost

Priorita

Zavolat panu Novákovi kvůli PC

B

Zkontrolovat design obalu

C

Projít reklamní prospekty

D

Vyřízeno? 

19

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 50 s. ISBN 80-247-1440-X 20

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 51 s. ISBN 80-247-1440-X

18

 Týdenní plánování Dalším, ještě stále dobře přehledným způsobem plánování času je plánování týdenní. Při přípravě týdenního plánu je velmi důležitá zpětná vazba týdne předcházejícího, kdy ředitel vyhodnotí splnění úkolů z předcházejícího týdne a v případě nesplnění může naplánovat tento úkol na týden následující. Zpětná vazba a pohled dopředu jsou v tomto případě velmi důležitými kroky k sebepoznání. Tím se pravidelné plánování dostává do dvou rozměrů a) hodnocení – pohled zpět b) plánování – pohled dopředu Najděme si tedy pro týdenní plánování alespoň malou chvilku, kdy zhodnotíme nejen naše výkony, ale i sami sebe. A nezapomínejme na zařazení úkolů, které se vztahují k našemu soukromému životu. Naplánování například výletu s rodinou, či sportovním utkáním se svými přáteli v tělocvičně nás zcela jistě povzbudí a odpoutá alespoň na chvíli od každodenního pracovního vytížení! Budeme mít tak přehled, kolik času jsme věnovali své rodině, přátelům, zájmům, svému zdraví a duševnímu odpočinku, nebo zda jsme se jim věnovali vůbec. Vznikne tak kontrola a následný postup při dalším plánování obou časů. Plánování manažerům pomáhá hned v několika oblastech, které uvádí KNOBLAUCH a WŐLTJE 21:  mizí stres ze zapomínání  jakmile je něco pojmenováno, podvědomí začíná pracovat, i když vědomě se k tomu dostaneme třeba za několik dní. A do té doby to ještě podvědomě budeme vidět mnohokrát a může přijít nápad, myšlenka…  jakmile něco naplánujeme, jsme srozuměni s tím, že to uděláme, zvládneme. Tak se z aktivit stává výzva a ne břímě, které děsí v mysli  víme konkrétně, co dělat, a naopak snadněji odmítáme podružnost 21

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 44 s. ISBN 80-247-1440-X

19

2.3.2 Pomůcky při plánování času Existuje několik pomůcek při plánování času. Tyto pomůcky lze rozdělit do dvou skupin:  papírové pomůcky  elektronické pomůcky Písemnost – je základním principem jakéhokoliv managementu a to už z důvodu okamžitého použití. Písemné plánování je nejjednodušší a nejpoužívanější způsob plánování času. Také z výzkumu této práce vyplynulo, že písemné zaznamenávání úkolů a činností je nejběžnější způsob manažerů. Mezi základní papírové pomůcky patří:  kalendáře a diáře (nejpoužívanější pomůcka)  plánovací systémy Autoři KNOBLAUCH a WŐLTJE ve své knize popisují některé výhody písemného plánování: Díky písemnému plánování zůstane hlava čistá pro to, co je aktuální:  Nic už nezapomenete  Sami se sebou uzavřete smlouvu a spíše potom potřebné věci uděláte  Díky plánování se stanete čitelnějšími pro partnery, se kterými spolupracujete v týmu  Pouze písemné plánování vám umožní zpětný pohled a kontrolu. A to je základem pro optimalizaci vlastního způsobu práce.22 Elektronické pomůcky mají v dnešní době již také vzrůstající význam. Jsou však spíše používány muži, kteří mají většinou k elektronice jako takové kladnější vztah. Nebývá to ovšem pravidlem. Elektronické pomůcky můžeme ještě dále dělit na:  digitální diáře a databanky 22

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 44 s. ISBN 80-247-1440-X

20

 osobní počítače  kapesní počítače, počítače do dlaně, mobilní telefony Hlavní výhodou těchto pomůcek je možnost komunikace s okolním světem. K této komunikaci patří bezesporu výhoda připojení k síti Internet. Nejpoužívanějším elektronickým pomocníkem je program Microsoft Outlook, který je v dnešní době stále častěji používán. Některé programy mají v nabídce také vytváření myšlenkových map (Mind Manager). Ovšem za zmínku stojí, že nevýhodou těchto programů, které jsou uloženy v osobních počítačích, je jejich malá mobilita. Mobilnější elektronickou pomůckou jsou:  kapesní počítače  počítače do ruky  mobilní telefony Výhodou těchto pomůcek je komunikace, mobilita a šíře jejich použití – neslouží tedy pouze k plánování času. Nevýhodou je například pořizovací cena, která bývá občas velmi vysoká. Závěrem k této problematice lze konstatovat, že je na každém manažerovi, který druh pomůcek si vybere a přizpůsobí svým konkrétním požadavkům, prioritám a návykům. Vhodná by mohla být i konzultace s odborníky.

2.3.3 Časové ztráty Nejvíce času zaberou zbytečné činnosti, prostoje a plané řeči. Všechny tyto aktivity manažera odpoutávají od plnění úkolů a vlastní povinnosti se hromadí. V některých odborných knihách, zabývajících se plánováním času se uvádí několik typických „zlodějů času“. Mezi nejčastější „zloděje času“ patří: 

telefonická vyrušení



na pracovním stole se tvoří „hromady" 21



chybí celkový přehled úkolů



únava a špatná nálada



pro nepodstatné úkoly nejde stihnout ty hlavní



nenadálé, neohlášené návštěvy ruší a zdržují



máte snahu vyhovět všem



mnoho rozdělaných a málo dokončených úkolů



komunikace s kolegy



denní odkládání povinností a úkolů na příště



málo informací



nával informací včetně těch úplně zbytečných



desítky zbytečných e-mailů

Je třeba se naučit získat nad těmito časovými ztrátami kontrolu. Prevencí časových ztrát získáme velmi mnoho. Manažer je vyrušen cca 60x denně, nezbývá mu tedy nic jiného, než taktně ukončit tato vyrušení. Mluvíme o dohodách, které je nutné předem stanovit. Pacovský říká23, že:„ podvědomí člověka zvládne snadno činnosti, které jsou v něm zapsány jako návyk. Stejný princip funguje i u takových systémů, jako je firma nebo domácnost. Co je jasné, dohodnuté, doložené modelem, to má snahu fungovat samostatně, bez veliké energie…“ a dále, že:„ existence dohody neznamená strnulost, můžeme ji kdykoliv změnit, nevyhovuje-li“. Máme-li dohody, můžeme styl komunikace definovat slovy: vlídné trvání na stanovených dohodách, což znamená:„ slova jasná, tón vlídný…“ Občas je nutné říci své NE, a u manažera to platí dvojnásob. O odmítání píše ve své knize Pacovský: 24

„Odmítání je jednou z nutností time managementu, důsledkem komprese času…“. Je

však nutné zachovat slušnost. Tyto časové ztráty lze řešit například určením doby, která je vyhrazena pouze pro návštěvy. Účinnými jsou i cedule na dveřích, které upozorňují na nutnost předchozího ohlášení návštěvy.

23

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 219 s. ISBN 80-247-1701-

8 24

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 228 s. ISBN 80-247-1701-

8

22

2.4 Delegování V životě každého manažera se občas stane, že i přes velmi kvalitně zpracovaný plánovací systém nezvládá plnit všechny úkoly, nebo nemá dostatek času pro osobní život. V tomto případě je velmi žádoucí delegovat některé úkoly na své zaměstnance. Pro mnohé z manažerů je tato představa naprosto nemyslitelná. Čeho se obávají? Knoblauch a Holger ve své knize uvádějí některé důvody25:  Delegování je riskantní.  Více mě baví, když všechno udělám sám.  Umím to lépe.  Je to rychlejší, když to udělám sám.  Tuhle práci dělám rád. Delegování má však pro manažera bezpochyby své výhody:  Své silné stránky může manažer využít efektivněji někde jinde  Delegování má pozitivní vliv na pracovníka, kterému byl úkol svěřen-motivace!  Získaný čas můžeme využít někde jinde- další vzdělávání, udržování vztahů, péče o své já. KNOBLAUCH a WŐLTJE uvádí:26 „ Delegace je výborným prostředkem personálního rozvoje. Získají se tím nové kompetence a kreativita, které jsou důležité pro budoucnost podniku“ Zásady delegování:  pracovník ví, co po něm chceme  je přesvědčen, že zadaný úkol je i v jeho zájmu  je přesvědčen, že úkol je důležitý pro úspěch školy 25

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 76s. ISBN 80-247-1440-X 26

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 76s.ISBN 80-247-1440-X

23

 je schopen na základě svých schopností úkol splnit K výběru vhodných úkolů nám mohou pomoci již zmiňované seznamy činností, kde si stanovíme úkol, který můžeme splnit skutečně pouze my a úkoly, které můžeme delegovat na ostatní pracovníky. Zde je nutné připomenout, že nesmí chybět kontrola a zpětná vazba, ale vyvarujme se unáhlených kritických připomínek na adresu pracovníka, který měl na starosti zadaný úkol. Kontrolujme, avšak zároveň při tom povzbuzujme, neboť projevená důvěra pracovníkovi ho velmi účinně motivuje k lepším výkonům. Další důležitou zásadou delegování je pochvala. Nešetřeme pochvalou směrem k pracovníkům, kteří zvládli i jednoduchý úkol. Mějme stále na paměti, že to byli právě oni, kteří ušetřili náš čas a úsilí a dali nám tak možnost věnovat se například svým koníčkům a zálibám.

3. VÝZKUMNÉ ŠETŘENÍ 3.1 Cíl výzkumného šetření. Cílem výzkumného šetření bylo zjistit efektivitu plánování, způsob realizace plánovacích systémů a vliv duševní pohody na pracovní život manažerů. Chtěla jsem tímto výzkumem nahlédnout do plánovacích systémů každého manažera a usnadnit tak alespoň malou měrou začátky vedoucích pracovníků. Pokládala jsem za velmi důležité dotknout se oblasti vzájemného ovlivňování času pracovního s časem osobním a poukázala na důležitost duševní pohody, velmi silně ovlivňující pracovní výkony každého manažera. Výzkumnou část práce jsem rozčlenila do dvou kategorií. První se týká technického pojetí plánování, druhá se věnuje zkoumání míry propojování času pracovního s časem osobním. Cílem první části dotazníkového šetření bylo zjistit:  který způsob plánování vedoucí pracovníci upřednostňují  kolik času věnují plánování  význam delegování úkolů pro vedoucího pracovníka

24

Cílem druhé části dotazníkového šetření bylo zjistit:  do jaké míry se vedoucí pracovníci věnují osobnímu životu  cítí-li spojitost a návaznost času tráveného v soukromém životě na jejich pracovní výkony V závěru dotazníku jsem položila doplňující otevřenou otázku, týkající se aktivit, které vedoucí pracovníky pozitivně ovlivňují a nabíjí je energií pro výkon své práce.

3.1.1 Formulace výzkumného problému Základní výzkumné otázky (hypotézy) jsou zaměřeny na dvě významné tendence v oblasti plánování času řídících pracovníků: Jednak na technickou stránku plánování, jednak na problém moderního plánování ve smyslu propojování osobního života s pracovní sférou. Hypotéza 1 V řídící činnosti vedoucích pracovníků ve školství se stále ještě využívají častěji „klasické“ techniky (kalendář, lístečky apod.), než moderní systémy elektronického plánování (PDA, softwarové produkty typu Outlook aj.). Hypotéza 2 Vedoucí pracovníci v oboru školského managementu se domnívají, že je důležitější plnění zadaných cílů a dosažení úspěchu v oblasti řízení a vedení, než jejich osobní pohoda a životní rovnováha.

3.2 Rozsah výběrového souboru Výsledky výzkumu se vztahují na vedoucí pracovníky z oboru školského managementu. Převážně odpovídali ředitelé a učitelé mateřských, základních a středních škol. Při rozesílání dotazníků jsem využila ochoty paní vedoucí školského odboru Města Teplice a nechala rozeslat tyto dotazníky do všech škol v teplickém regionu. Dalšími respondenty byli kolegové a kolegyně ze studia školského managementu. Celkem bylo rozesláno 82 dotazníků, z toho vráceno 52 (63,4%). 9 dotazníků bylo vráceno nevyplněných, což bylo zřejmě způsobeno technickými závadami.

25

Statistické údaje Grafy jsou upraveny tak, že první položka u jednotlivých výsečí znamená počet respondentů, kteří odpověděli, druhá je vyjádřena procentuelně. Oba údaje jsou odvozeny z celkového počtu vrácených dotazníků (52).

/Graf č. 1/

Odpovídaly převážně ředitelky mateřských škol, které zaujaly 50% dotázaných respondentů. Nejnižší zastoupení měli vedoucí pracovníci školských úřadů a školských zařízení. Avšak návratnost dotazníků těchto pracovníků byla 100%.

/Tabulka č. 3/ - Charakteristika respondentů: muži

7

ženy

45

ve funkci ředitele

38

zástupce ředitele

3

učitel

5

jiná vedoucí funkce

6

Z převážné většiny odpovídali ředitelé škol, zvláště pak ženy, které měly nejvyšší zastoupení v celkovém počtu respondentů. Výběr respondentů byl záměrný, vztahoval 26

se na ředitele a vedoucí pracovníky, ale do analýzy získaných dat jsem zapojila i odpovědi pracovníků z oboru školského managementu, kteří ještě nejsou v řídící funkci, ale předpokládá se, že časem budou. I jejich představa o oblasti řízení času je tedy pro mne velmi cenná a přínosná.

/Graf č. 2/

/Graf č. 3/

Vedoucí pracovníci jsou mají z větší části dlouholetou praxi v oboru školského managementu, což vidím jako pozitivní přínos celé výzkumné části. Lze předpokládat, že tito manažeři mají značné zkušenosti a mohou tak velkou měrou přispět k získání cenných informací a návodů pro efektivní řízení času v oblasti školského managementu.

27

3.3 Metodika výzkumného šetření Pilotáž- pilotáž jsem provedla u rodinných příslušníků, kteří měli za úkol posoudit srozumitelnost zadaných otázek, časovou náročnost a zajímavost. Předvýzkum- cílem předvýzkumu, který jsem provedla dotazníkovou formou u kolegyň v místě mého pracoviště, bylo zjistit, zda:  rozuměly pokynům, které jsem jim zadala  rozuměly otázkám v dotazníku  bude projeven zájem o vyplňování dotazníku  budu schopna sesbírané údaje včas a správně vyhodnotit (včasná návratnost) V dotazníku jsem použila otázky uzavřené a otevřené.Velmi zajímavá byla poslední otázka, týkající se aktivit, které respondenty pozitivně ovlivňují a tzv:„nabíjí“ jejich energii. Na tuto otázku odpověděli všichni respondenti se známkou jakéhosi nadšení. Několik respondentů dokonce vyjádřilo svůj zájem při vyplňování tohoto dotazníku, kde si zároveň zhodnotili využívání svých zkušeností z oblasti řízení času a schopnosti spojování času osobního s časem pracovním.

3.4 Formulace problémových otázek, jejich řešení Výzkumnou část jsem rozdělila do dvou oblastí:  oblast řešení plánování času po stránce technické  oblast spojování času osobního s časem pracovním Plánování času a vhodný výběr pomůcek je klíčovou fází efektivního managementu a velkou měrou ovlivňuje naplňování daných cílů a úkolů. Umějí ředitelé škol správně svůj čas plánovat? Kolik času plánování věnují? Pokusila jsem se zjistit, který způsob plánování času ředitelé škol preferují, jaké pomůcky používají a jakým způsobem se snaží spojit čas pro práci a pro svůj soukromý život.

28

Oblast řešení plánování času po stránce technické: 1. Svůj pracovní den si pravidelně plánuji. /Graf č. 4 – Plánování pracovního dne/

8; 15% 0; 0%

12; 23%

ANO SPÍŠE ANO SPÍŠE NE NE

32; 62%

Na tuto otázku odpověděla nadpoloviční většina dotázaných respondentů „spíše ano“, což naznačuje jisté rezervy v oblasti přípravy na další pracovní den, která je bezesporu nedílnou součástí efektivního řízení času. Počet odpovědí „ano“ a „spíše ne“ je téměř ve stejné rovině.Z podrobného zkoumání těchto odpovědí vyšlo najevo, že „ano“ častěji odpovídali ředitelé škol a „spíše ne“ pedagogové a pracovníci, kteří nejsou v řídící funkci. Jakým způsobem tedy svůj pracovní čas plánují dopředu dotázaní respondenti? 2. Činnosti a úkoly si zaznamenávám do kalendáře /Graf č. 5- Kalendář/

6; 11%

2; 4%

16; 31%

28; 54%

ANO SPÍŠE ANO SPÍŠE NE NE

Zaznamenávání do kalendářů se projevilo jako nejpoužívanější způsob zaznamenávání úkolů a činností. Pouze dva respondenti odpověděli, že tento způsob plánování nepoužívají vůbec. Dnešní nabídka plánovacích kalendářů je poměrně pestrá. Manažer má možnost vybrat si ze široké palety různých plánovacích kalendářů. Tento 29

způsob plánování je bezesporu jedním z nejlevnějších plánovacích nástrojů, který často obdržíme jako dárek. Nevýhodou bývá zpravidla to, že v kalendáři není často místo na více termínů plnění úkolů a většinou jsou zamýšleny pouze na termíny, ale neposkytují místo pro úkoly či další plánovací pomůcky. „Pokud používáte kalendář, vložte do něj jako doplnění svůj aktuální seznam činností“.27 Tyto seznamy slouží ke konkrétnějšímu zaznamenávání činností, jsou konkrétnější a přehlednější, můžeme si okamžitě označit splněné úkoly.

3. Činnosti a úkoly si zaznamenávám do plánovacího diáře /Graf č. 6- Plánovací kalendář/

7; 14% 8; 15%

26; 50%

ANO SPÍŠE ANO SPÍŠE NE NE

11; 21%

Další pomůckou, kterou ředitelé škol často používají, jsou plánovací diáře. Diáře nejdeme v našich obchodech v nejméně dvaceti provedeních a ve velice přijatelných cenách. Výhodou diářů je větší prostor pro zaznamenávání úkolů a aktivit, ale na druhou stranu nevýhodou je funkce diáře samotného- zaznamenává pouze to, co se má stát, či stalo. (druhá generace time managementu).

27

KNOBLAUCH, Jörg - WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 58s. ISBN 80-247-1440-X

30

4. Používám kontrolní organizační seznamy-denní, týdenní, měsíční /Graf č. 7- Organizační seznamy/

Organizační seznamy se nezdají být příliš používané, převážná většina současných či budoucích ředitelů škol a zařízení z oblasti školského managementu tyto seznamy spíše nepoužívá, nebo je nepoužívá vůbec. Další pomůckou při plánování času mohou být elektronické diáře a programy na počítačích. V nabídce možných odpovědí jsem uvedla elektronické diáře nebo programy, které jsou k dispozici v počítači.

5. Vyhovují mi elektronické diáře (PDA a jiné) /Graf č. 8- Elektronické diáře/

31

6. Upřednostňuji programy na PC (Outlook GTD) /Graf č. 9- programy PC/

Nebylo pro mne příliš překvapivé zjištění, že těmto pomůckám nedává naprostá většina ředitelů či vedoucích pracovníků z oboru školského managementu přednost. U respondentů výrazně převažovala ženská část populace. Častým jevem je ne příliš velký zájem ze strany žen o technické vymoženosti současné doby a tak ředitelky škol spíše upřednostňují písemné zaznamenávání úkolů a plánování činností. Pouze čtyři respondenti uvedli, že používají nebo „spíše“ používají tyto programy. Ve většině případů používají vedoucí pracovníci program Outlook, který byl často uváděn v odpovědích. Výhodou elektronických diářů je jejich mobilita, velikost, větší možnost třídění seznamu úkolů podle priorit, podle přiřazené kategorie (např. projekty, životní role). Nevýhodou bývá často příliš vysoká cena a možnost ztráty uložených dat. Proto se doporučuje alespoň jednou za čas okopírovat tato data a uložit je tak do papírové podoby. 28

28

KNOBLAUCH, Jörg – WŐLTJE, Holger. Time management – jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. 60s. ISBN 80-247-1440-X

32

7. Vyhovují mi papírové lístečky, které si lepím v kanceláři všude, kde to jen jde a mám je při ruce. /Graf č. 10- Papírové lístečky/

V této otázce se objevila velká vyváženost odpovědí. Lze tedy říci, že každému manažerovi vyhovuje jiný způsob zaznamenávání úkolů a činností. Musím přiznat, že jsem očekávala spíše převážně záporné odpovědi, vzhledem k dnešním možnostem, kdy trh

nabízí

pro

plánování

činností

obrovské

množství

kvalitních

pomůcek.

Zaznamenávání úkolů, které jsou nalepeny všude možně po kanceláři je, domnívám se, příliš nepřehledné. Pravdou však zůstává, že každému vyhovuje jiný způsob plánování a jde samozřejmě hlavně o to, ne jak zaznamenáváme své úkoly, ale zda je způsob našeho plánování efektivní. Dalším cílem tohoto výzkumu bylo zjistit, kdy ředitelé a manažeři plánují činnosti na další den a kolik času tomuto plánování věnují. 8. Činnosti a úkoly si plánuji každé ráno před začátkem pracovní doby. /Graf č. 11- Plánování ráno/

33

9. Plánuji si na další den po pracovní době. /Graf č. 12- plánování po pracovní době//

V obou případech byly odpovědi opět velmi vyrovnané. Ukázalo se však, že se plánování ředitelé a manažeři věnují spíše odpoledne, po pracovní době. Je to otázka výkonnostní křivky, kterou má každý člověk v jiném časovém období. V teoretické části jsem se tohoto aspektu dotkla v kapitole o plánování času. Je skutečně třeba si uvědomit, zda jsme schopni soustředit se na tuto důležitou součást naší manažerské činnosti spíše v brzkých ranních hodinách, či po pracovní době. Nutno však říci, že vzhledem k tomu, že se tato závěrečná bakalářská práce zabývá také spojováním času pracovního s časem osobním, je na místě zamyslet se nad tím, zda je vhodné zůstávat v práci dlouho přes čas a ochuzovat nejen sebe, ale i např. svou rodinu a přátelé o společné chvíle, strávené s nimi. Řešením by mohlo být započetím své pracovní doby o chvíli dříve a zabývat se plánováním činností a úkolů v tuto dobu. Takovýto ranní rituál, kdy si při kávě naplánujeme v klidu svůj den, včetně aktivit, které souvisí s naším soukromým životem, se může stát příjemným ranním rituálem, který by si měl každý manažer zavést do své praxe. V teoretické části jsem se zmiňovala o duševní pohodě, která je významným kriteriem úspěšnosti manažera. Zaběhnutý ranní rituál zcela jistě naši duševní pohodu ovlivňuje. Další otázka, kterou jsem se zabývala ve výzkumné části je: Kolik času ředitelé a vedoucí pracovníci plánování věnují?

34

11. Plánování činností a úkolů věnuji hodně času.(První graf vyjadřuje odpovědi respondentů, druhý zaznamenává, kolik času plánování věnují). /Graf č. 13- Věnuji hodně času plánování? /

/Graf č. 14- Čas věnovaný plánování/

Z dotazníků, které byly vráceny, na tuto otázku poskytlo odpověď z 52 respondentů pouhých 38. Je zajímavé, že respondenti odpovídali v první části otázky, že „spíše“ nevěnují plánování hodně času, ale druhý graf ukazuje, že se plánování respondenti věnují 15-20 minut. Jaká je tedy optimální doba, věnovaná plánování činností? Co znamená pro manažery pojem „hodně“? Záleží zřejmě také na velikosti školy či zařízení. Samozřejmě, že ředitel, který řídí školu, kde se vzdělává 500 žáků a zaměstnává 50 zaměstnanců, bude mít na starosti daleko širší oblast pro plánování (např. personalistika, přijímání žáků, správní řízení atd.), než ředitel, který řídí školu s 50 žáky a 6 zaměstnanci. Optimální dobu pro plánování času lze tedy přizpůsobit konkrétním podmínkám daného zařízení. Mějme však stále na paměti, že i zde by měl být naplánován čas, který budeme věnovat sami sobě a svému životu. V další otázce,

35

která se zabývá vkládáním osobních aktivit do plánování našeho dne, se ukázalo, že naprostá většina dotázaných respondentů takto činí, což je velmi pozitivní zjištění. Nejen efektivní způsob plánování úkolů a činností má vliv na úspěšnost manažera – ředitele, ale i umění delegovat některé úkoly na své zaměstnance, což samozřejmě šetří čas a síly.

Motto: “Nemůžete všechno zvládnout sami. Nechejte ostatní, ať Vám pomohou.” V současné době, kdy se většina vedoucích pracovníků cítí přetížena, je delegování úkolů jedinou možností, jak zvýšit výkonnost a spoluzodpovědnost pracovníků. Častěji než s delegováním, se však setkáte s výroky vedoucích pracovníků typu: ”Nejjednodušší by bylo, kdybych všechno udělal sám, ale nemám čas” a ”Stejně to nejlépe udělám já”. Toto jsou typické projevy vedoucího pracovníka, který se bojí delegovat pracovní úkoly anebo neví, jakým způsobem nejlépe delegovat. Pracovní tým vedený takovým typem vedoucího pracovníka, je na něm časem zcela závislý. Snižuje se samostatnost týmu a zároveň se zvyšuje fyzické a psychické zatížení vedoucího pracovníka. V okamžiku, kdy toto zatížení dosáhne kritické meze má jen dvě možnosti – nechat se tímto zatížením “převálcovat”, nebo se naučit část této zátěže a úkolů delegovat.29 12. Některé úkoly deleguji na své zaměstnance. /Graf č. 15- Deleguji úkoly/

29

http://www.altego.cz/index.php?stranka=delegovani-ukolu-cs-61&sub=234&tree=238

36

Naprostá většina některé úkoly na zaměstnance deleguje. Pouze 2 ředitelé škol odpověděli, že nedelegují vůbec. Je třeba si uvědomit, že delegováním úkolů skutečně šetříme svůj čas, který můžeme využít jinde. Delegováním nejen posilujeme sebevědomí zaměstnanců a silně je motivujeme, ale zároveň vytváříme tým, ve kterém budujeme vzájemnou důvěru. Z výzkumu tedy lze usoudit, že se většina ředitelů a vedoucích pracovníků naučila úkoly delegovat.

13. Myslím si, že delegování je riskantní. /Graf č. 16- Delegování je riskantní/

Ředitelé nejen, že úkoly delegují, ale ani si většinou nemyslí, že je delegování riskantní. Pouze 6 dotázaných respondentů vyjadřuje obavu z delegování úkolů. Samozřejmě, že občas můžeme riskovat, že pověřený pracovník, kterému jsme úkol svěřili, tento úkol nezvládne. Je však třeba se vyvarovat zásadní chyby, kterou je bezesporu přehnaná kritika a neustálé kontrolování pracovníka. Kontrolujme, ale tak, aby neměl pověřený pracovník pocit, že mu nedůvěřujeme. Naopak je na místě časté povzbuzování a pochvala. Z velké části se dotázaní ředitelé ani nedomnívají, že je lepší plnit úkoly bez pomoci ostatních zaměstnanců a ani nemají pocit, že by tento způsob byl rychlejší. Pro představu o odpovědích respondentů uvádím dva grafy, které se této problematiky týkají.

37

14. Raději si vše udělám sám. /Graf č. 17- Raději vše dělám sám/

15. Je to rychlejší, když si vše udělám sám. /Graf č. 18- Nedelegovat, znamená být rychlejší/

V těchto odpovědích lze vyčíst určitou nejistotu. Odpovědi se pohybovaly spíše ve středních rovinách, tedy „spíše ano“ a „spíše ne“. Jistými si, zda je delegování rychlejší způsob plnění úkolů, bylo pouze 5 dotázaných vedoucích pracovníků. Pouze malá část ředitelů vyslovila naprostou důvěru časovému zvýhodnění delegováním úkolů. Velkou ztrátou času jsou tzv. „zloději času“. S jakými problémy se dnešní manažeři při výkonu své práce potýkají? Jak si dokážou poradit? Umí říci „ne“, když to situace vyžaduje? V dotazníku byly uvedeny ty nejčastější důvody, kdy nás někdo vyruší od práce a zda dokážou vedoucí pracovníci říci své„ ne“.

38

16. Problém mi dělají „zloději času“(telefonáty, nečekané návštěvy, dealeři) /Graf č. 19- „zloději času“/

Většina dotázaných odpověděla kladně „ano“ a „spíše ano“, což znamená, že se s daným problémem vedoucí pracovníci často ještě potýkají. Tento problém byl, je a zřejmě ještě dlouho bude negativním jevem v práci každého manažera. Je velmi obtížné učinit preventivní opatření před častým vyrušováním. Každý ředitel- manažer by však mohl zavést určitá pravidla (tzv. „dohody“-kapitola Časové ztráty), kterými lze těmto ztrátám času do jisté míry zabránit. Jak se však bránit? Dokážeme říci „ne“, když je to opravdu nutné? 17. Když je třeba, umím říci NE /Graf č. 20- Dokážu říci ne/

39

Oblast spojování času osobního s časem pracovním

1. Do svého „plánovače“ pravidelně zařazuji i aktivity a úkoly soukromé (rodina, přátelé, koníčky, zdraví) /Graf č. 21- Plánuji i soukromé aktivity/

Nejpočetnější byla odpověď „spíše ano“ a „ano“. Velká odchylka vznikla mezi odpověďmi „spíše ano“ a „ne“. Pouze jeden respondent uvedl, že tyto aktivity nezařazuje vůbec. Celkově tedy manažeři počítají i s aktivitami, které se netýkají pracovních záležitostí a pravidelně je zařazují do svých každodenních plánů. Jistě velmi důležitý je čas, strávený se svou rodinou. Jak často se ředitelé škol a pracovníci v manažerských funkcích věnují svým rodinám? 2. Se svou rodinou trávím pravidelně víkendy. /Graf č. 22- Víkendy s rodinou/

40

3. Každý rok trávím se svou rodinou alespoň tři týdny dovolené. /Graf č. 23- Dovolená s rodinou/

Dá se říct, že dnešní manažeři, i přes vysoké pracovní vytížení, tráví se svou rodinou poměrně dost času. Důvodem bude zřejmě nejen umění plánovat svůj čas, ale i dostatek dnů pro čerpání dovolené. Víkendy i dovolenou, v délce alespoň tří týdnů, s rodinou tráví pravidelně nadpoloviční počet dotázaných ředitelů a vedoucích pracovníků, což je velmi příznivé zjištění. Nejen rodina, ale i zájmy a přátelé, by měli být pro každého manažera důležitou součástí života. Věnují se ředitelé a manažeři svým zálibám? Věnují alespoň trochu svého drahocenného času svým přátelům? Které zájmy a záliby dnešní manažeři upřednostňují? Na tyto otázky jsem se pokusila najít odpověď v této výzkumné části. 4. Mám čas věnovat se svým koníčkům a zálibám? (respondenti měli uvést i kolikrát týdně-druhý graf) /Graf č. 24- Věnuji se svým zájmům/

41

/Graf č. 25- Kolik času věnuji svým zájmům? /

Čas pro své zájmy si najde nadpoloviční většina ředitelů či vedoucích pracovníků. Překvapivý byl ale i počet odpovědí „spíše ne“, kde takto odpovědělo 12 respondentů. 4 respondenti se zájmům a zálibám nevěnují vůbec. Z 52 dotázaných účastníků výzkumu odpovědělo 35 respondentů. Zálibám a koníčkům se věnují průměrně 2-3x týdně. Myslím, že je tento čas, věnovaný soukromým aktivitám přiměřený. Pozitivně hodnotím fakt, že si ředitelé na své zájmy najdou čas vůbec. Už i tak, pro dnešního, časově vytíženého ředitele, který musí zajišťovat chod školy, plnit všechny funkce manažera a ještě se věnovat své rodině, je velmi obtížné najít si čas sám pro sebe a tento čas zařazovat do svého harmonogramu dne. Je však nevyhnutelné pro každého manažera občas „nabít“ svou energii někde mimo své pracoviště. To si zřejmě uvědomují všichni dotázaní respondenti, neboť na otázku, zda se domnívají, že je aktivní či pasivní odpočinek důležitý pro úspěšnost v řídící a vedoucí funkci, odpověděli až na jednu výjimku kladně. 5. Věnuji se alespoň jednou týdně svým přátelům. /Graf č. 26- Věnuji se přátelům/

42

16. Abych byl úspěšný v řízení a vedení, je nutné pravidelně aktivně či pasivně odpočívat. /Graf č. 27- Odpočinek je nutný/

Jakým zálibám se tedy dotázaní manažeři věnují? Kterému odpočinku dávají přednost? Z mého výzkumu vyplynulo zajímavé zjištění. Účastníci výzkumu se věnují rozmanitým zálibám, avšak jedno mají všichni společné, každý z těchto respondentů si pro sebe najde alespoň občas trochu času. Pro zajímavost uvádím několik grafů, kde respondenti uváděli, který ze způsobů odpočinku upřednostňují.

6. Upřednostňuji aktivní odpočinek, věnuji se sportu- i rekreačně. /Graf č. 28- Věnuji se sportu/

43

7. Raději „jen tak lenoším“ s knihou v ruce či u televize. /Graf č. 29- Odpočívám pasivně/

8. Energii mi dodává hlavně hudba, u které se odreaguji. /Graf č. 30- Poslouchám hudbu/

9. Přednost dávám návštěvám kulturních akcí (divadlo, kino…). /Graf č. 31- Upřednostňuji kulturní aktivity/

44

10. Mé zájmy mne nabíjí a dodávají mi chuť do práce. /Graf č. 32- Mé zájmy mi dodávají chuť do práce/

V tomto případě se dotázaní respondenti téměř shodli. Všichni uvádějí, že osobní aktivity ovlivňují jejich duševní pohodu a dodávají chuť do práce. Neobjevila se zde ani jedna záporná odpověď. Opět se můžeme přesvědčit o tom, jak významnou součástí manažerské práce je aktivní odpočinek. Je proto velmi nutné tyto aktivity zařazovat do svého plánu a nezapomínat na ně. Vedle věnování se zájmům a koníčkům je potřebné také uvědomování si vlastních životních cílů, kterých chceme dosáhnout a rolí, do kterých se každý den vžíváme. O životních rolích a důležitosti daných životních cílů jsem se zmínila v teoretické části práce a jako zajímavost uvádím grafy odpovědí dotazovaných respondentů. 11. Jsou mi jasné mé životní role. /Graf č. 33- Životní role/

45

12. Mám jasný životní cíl, kterého chci dosáhnout. /Graf č. 34- Životní cíle/

I v tomto případě se neobjevila ani jedna záporná odpověď. Lze tedy usoudit, že ředitelé škol i ostatní respondenti si tuto důležitost uvědomují. V teoretické části práce jsem se zmínila o tom, že každý manažer, který má jasný životní cíl, je daleko úspěšnější, než manažer bez cíle. (Připomínám také příběh plavkyně Florenc Chadwickové). Do plánování svého času můžeme zařadit každý týden alespoň jeden osobní cíl, kterého chceme dosáhnout. Nezapomínejme na životní role. I ty lze naplánovat. Např.: Jsem nejen ředitelka, ale také matka- naplánuji si společný nákup se svou dcerou v obchodě s oblečením. Občas se ale nedaří být „pánem svého času“. Pokusila jsem se zjistit, jak si dotázaní respondenti poradí v případě, že jim„dojde dech“. Dokážou předcházet pocitu vyčerpání? 13. Již jsem zažil „syndrom vyhoření“. /Graf č. 35- Syndrom vyhoření“

46

Syndrom vyhoření převážně dotázaní respondenti nezažili. Záporně odpověděla nadpoloviční většina. Z tohoto výzkumu lze tedy usoudit, že aktivní či pasivní odpočinek, kterému se naprostá většina těchto respondentů věnuje, a že čas, který tráví tito manažeři se svými blízkými, pozitivně ovlivňuje pracovní život, a je tedy na místě se domnívat, že osobní život velmi intenzivně ovlivňuje život pracovní (graf č. 37). Ředitelé a vedoucí pracovníci také uvedli, že ví, jak předcházet již zmíněnému „syndromu vyhoření“. 14. Vím jak tomuto stavu předcházet. /Graf č. 36- Znalost prevence syndromu vyhoření/

15. Souhlasím s tím, že soukromý život zásadně ovlivňuje život pracovní. /Graf č. 37- Vzájemné ovlivňování života pracovního s osobním/

47

V závěrečné otázce jsem se pokusila shrnout význam vzájemného ovlivňování obou časů-pracovního i osobního a zjistit, zda ředitelé či vedoucí pracovníci považují dušení pohodu a rovnováhu, za kriterium úspěšnosti manažera. 17. Myslím, že významným kritériem úspěšnosti v oblasti řízení obou časů (pracovní i osobní), je duševní pohoda a životní rovnováha. /Graf č. 38- Kriterium úspěšnosti/

Je evidentní, že pro dotázané respondenty- řídící pracovníky- je významným kritériem úspěšnosti v oblasti řízení duševní pohoda a životní rovnováha (96%!) a že se opravdu tímto aspektem téměř naprostá většina ředitelů a vedoucích pracovníků, kterých se výzkumná část práce týkala, již zabývala, či se právě zabývá. V závěru dotazníku jsem respondentům položila doplňující otázku, která byla jakýmsi zpestřením celé výzkumné části práce. Respondenti měli uvést své osobní „nabíječe energie“, při kterých se odreagují a čerpají další sílu pro pracovní život. Myslím si, že je velmi zajímavý fakt ten, že jsou většinou ředitelé bráni všeobecně jako někdo hodně nedotknutelný, a konzervativní, prostě „jiný“, než ostatní pracovníci. Je mi potěšením, že jsem měla možnost provést i tento výzkum, týkající se velmi soukromých záležitostí každého ředitele. Výsledek je naprosto úžasný, neboť se podařilo dokázat, že i, navenek, konzervativní ředitel žije také svůj obyčejný život a má své koníčky a záliby. Do svého soukromého života mne nechalo nahlédnout všech 52 dotázaných respondentů. Díky této otázce, myslím, a také několik respondentů mi mou domněnku potvrdilo, měl dotazník nejen autoevaluační charakter, ale byl i zábavný. Pro zajímavost uvádím graf s hodnotami odpovědí respondentů.

48

/Graf č. 39- Osobní aktivity respondentů/

3.5 Výsledky výzkumu K základním otázkám: Hypotéza 1 Využívání „klasických“ technik (kalendář – 85% respondentů, diář 71 %, lístečky 56%) výrazně převyšuje využití moderních elektronických pomůcek (Outlook 27%, PDA 8 %). Hypotéza tedy potvrzena. Vzhledem ke struktuře respondentů, kdy většina pracuje na mateřských školách, je zřejmé, že současný stav je podmíněn především nedostatečným vybavením jak hardware, tak software. V anketě za přijatelnější pomůcku při plánování času považují spíše písemné zaznamenávání úkolů a činností (zpravidla ženy) a dávají mu tak přednost před elektronickou podobou, kterou preferují spíše muži. Hypotéza 2 Hypotéza, týkající se životní rovnováhy byla, vzhledem k odpovědím vzorku respondentů výzkumného šetření, vyvrácena. 96% respondentů odpovídá 49

kladně, souhlasilo s tvrzením, že kritériem úspěšnosti v oblasti řízení obou časů (pracovní i osobní), je duševní pohoda a životní rovnováha. Na podporu tohoto jevu ještě dodejme tato zjištění: Ředitelé a vedoucí pracovníci z oboru školského managementu zpravidla:  spíše zařazují do svého plánování osobní aktivity  tráví se svou rodinou pravidelně víkendy  tráví se svou rodinou minimálně 3 týdny dovolené  svým přátelům se věnují alespoň 1x týdně  svým zájmům se věnují 2-3x týdně 81% dotázaných respondentů se domnívá, že pro úspěch v řízení a vedení je nutný pravidelný aktivní či pasivní odpočinek. 65% kladných odpovědí prokázalo pozitivní vliv na „chuť do práce“. Je tedy zřejmé, že svůj aktivní osobní život, spojený s věnováním se rodině, přátelům či zájmům, prožívá naprostá většina řídících pracovníků. V oblasti plánování času po stránce technické z mého výzkumu vyplynulo: Většina ředitelů škol a vedoucích pracovníků v oboru školského managementu svůj pracovní čas pravidelně plánuje, což je dáno zřejmě tím, že si uvědomují důležitost a význam pravidelného plánování, které bezesporu ovlivňuje úspěšnost manažera v řídící práci. Plánování věnují zpravidla 15-20 minut, přičemž do svého plánu činností zařazují často i své soukromé aktivity. Za přijatelnější pomůcku při plánování času považují spíše písemné zaznamenávání úkolů a činností (zpravidla ženy) a dávají mu tak přednost před elektronickou podobou, kterou preferují spíše muži. Za příznivé zjištění považuji kladný vztah k delegování úkolů. Je tedy zřejmé, že se dnešní manažer stále více přibližuje k již zmiňované IV. generaci, kdy je kladen důraz nejen na dosahování cílů a způsoby jejich naplňování, ale zejména na duševní stránku manažera, jeho spokojenost a životní rovnováhu. Delegováním získává ředitel či vedoucí pracovník prostor a čas pro naplňování svých osobních cílů a žití svého soukromého života. Je třeba se v dnešní době, kdy je manažer často velmi zaneprázdněn plněním úkolů a dosahováním daných cílů a vizí, zamyslet také nad tím, zda nenastal ten správný čas pro uvědomění si svých životních priorit a brát ohled na své zdraví, rodinu, 50

přátele, zájmy. Efektivním plánováním, tedy využíváním správných nástrojů, metod, pomůcek při plánování, učením se delegovat úkoly na druhé, uměním včas říct„ne“, lze jednoznačně dosáhnout toho, že nebude převažovat čas pracovní nad časem osobním a opačně, a že budou oba časy v jedné rovině. Faktem je, že tohoto ideálního stavu lze jen velmi těžko dosáhnout. Abychom byli úspěšní, musíme být v duševní pohodě, která zásadním významem ovlivňuje řídící práci manažera. Tady je na místě plánování osobního času a spojování vhodným způsobem s časem pracovním, zabývat se také sám sebou a uvědomit si, že na prvním místě je zásadně vždy člověk. Pacovský zdůrazňuje: I ten nejschopnější manažer, který dokáže rozplánovat celý pracovní rok dopředu, musí také přemýšlet o svém osobním růstu a musí si uvědomit, že sebepoznání, vedení a řízení představuje práci zaměřenou hodně na sebe.30

4. Závěr Efektivním time managementem se rozumí takové plánování času, které napomáhá k dosahování daných cílů, přičemž by se manažer, jako člověk, neměl dostat do stavu naprostého vyčerpání. Pacovský se ve své knize loučí moudrostí:31„Dnes je první den zbytku tvého života. Pozor, zbytek je každý den menší a menší“. Každý z nás tedy rozhoduje, zdali svůj život podřídí shonu a nedostatku času, nebo převezme odpovědnost a bude se snažit svůj čas co nejefektivněji řídit. Jak ale dosáhnout této efektivity? Existuje nějaký způsob, kterým lze dosáhnout maximální životní rovnováhy? Vzhledem k tomu, že řízení veškerého času každého manažera je velmi obtížný úkol, je třeba pamatovat na všechny aspekty, které mohou řízení času ovlivňovat. Sem patří nejen schopnost plánovat pracovní činnosti a dosahovat cílů, ale i duševní pohoda každého řídícího pracovníka a podmínky, ve kterých se manažer nachází. Již byly zmiňovány výkonnostní křivky, technické pomůcky a také schopnost delegovat úkoly na jiné pracovníky. Tedy s přihlédnutím ke všem těmto aspektům lze konstatovat, že efektivní time management není nereálnou 30

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 253 s. ISBN 80-247-1701-

8 31

PACOVSKÝ, Petr. Time management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 255 s. ISBN 80-247-1701-

8

51

dovedností a schopností manažerů. Zvládne-li manažer sám sebe, je schopen postupně zvládat i svůj pracovní život.

4.1 Doporučení pro praxi Praxe ukazuje, že zdánlivě jednoduchá záležitost – zorientovat se ve velkém množství úkolů a vypořádat se s nimi v čase, který má řídící pracovník k dispozici – je závažným problémem nejen pro začínající vedoucí pracovníky. Nejobtížnějším problémem však zpravidla bývá dovednost spojit práci se soukromým životem, dosáhnout, aby byl čas osobní v rovnováze s časem pracovním. Bohužel, žádný „ideální“ způsob tohoto propojování obou času nebyl prokázán. Shrneme-li nejdůležitější závěry z této studie ve formě určitých doporučení, jež by patrně měly být osvojovány a mohly by vést k znatelnému zlepšení manažerské práce ve školách, lze uvažovat např. o těchto námětech (kompetencích), jež by bylo účelné systematicky nacvičovat:  Dovednost najít si způsob plánování pracovních činností, který je pro danou osobnost nejpřijatelnější (denní, týdenní, měsíční plánování)  Plánování činností by nemělo být náhodným aktem, ale stát se pravidelným rituálem  Je vhodné plánovat v době, kdy jsme nejvýkonnější (výkonnostní křivka)  Nelze se obejít bez důsledné kontroly plnění úkolů (zpětná vazba)  Je potřebné zaznamenávat také termíny pro splnění úkolů  Teprve výcvik v delegování úkolů přesvědčí, že je možné získat mnoho času navíc  Vstřícnost často nepřináší efektivitu, manažer by si měl nacvičit občas říkat své NE  Nikdy nelze opomenout zařadit do plánování čistě osobní aktivity  Neústupně vymezovat čas také sami sobě, rodině, přátelům, koníčkům! Také výsledky uvedené studie potvrzují, že plánování pracovního a osobního času se zdá okrajovou záležitostí, ale ve skutečnosti se významně dotýká efektivity práce každého vedoucího pracovníka. Uvedené téma by nemělo být v přednáškách jen 52

připomínáno, ale bylo by účelné, aby byly organizovány kurzy praktického nácviku kompetencí! Vlastní postřehy při zpracovávání závěrečné bakalářské práce: Na úplný závěr bych chtěla podotknout, že jsem při zpracovávání této práce pocítila obrovský posun v mé praxi začínající ředitelky mateřské školy. Naučila jsem se pravidelně plánovat veškeré činnosti, které byly nutné vykonat během dne či týdne a při tom jsem se mohla dostatečně věnovat také sama sobě, své rodině a přátelům. Dosáhla jsem tak častého pocitu, že jsem na nic nezapomněla a mám také větší přehled o plnění důležitých úkolů. Dalším kladem se pro mne stala větší schopnost delegovat úkoly na zaměstnance, která mi tak dává prostor a čas pro plnění jiných úkolů. (získávání sponzorů, mimoškolní aktivity). Nejcennějším poznatkem pro mne bylo zjištění, že se dnešní ředitelé a řídící pracovníci dokážou věnovat také sami sobě a svým zálibám, a že si uvědomují důležitost životní rovnováhy a duševní pohody.

53

5. Seznam použité literatury Knihy: CLEGG, B. Time management. Přetvořte svůj život a práci. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0552-0 DONNELLY, J. H. Jr; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M., Management. Praha: Grada Publishing, a.s. 1997. ISBN 80-7169-422-3 GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido, 2000. ISBN 80-8593179-6 KNOBLAUCH, J.;WŐLTJE, H. Time management. Jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Praha: Grada Publisching, a.s., 2006. ISBN 80-247-1440-X PACOVSKÝ, P. Člověk a čas. Time management IV.generace, Praha: Grada Publishing,a.s. 2006. ISBN 80-247-1701-8 PLAMÍNEK, J. Sebeřízení. Praktický atlas managementu cílů, času a stresu. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0671-7 Elektronické články: Metodické pokyny pro zpracování diplomových prací [ online]. Praha: Pedagogická fakulta UK v Praze, katedra informačních technologií a technické výchovy září 2007, [2009-03-17]. Dostupné na WWW: http://it.pedf.cuni.cz/metodika/index.php?kap=6#_Toc186394596

Komunikace v obchodě a managementu [ online].Altego s.r.o., 2007, [2009-03-03]. Dostupné na WWW: http://www.altego.cz/index.php?stranka=delegovani-ukolu-cs61&sub=234&tree=238

Komunikace v obchodě a managementu [ online].Altego s.r.o., 2007, [2009-03-05]. Dostupné na WWW: http://www.altego.cz/index.php?stranka=planovani-a-vyuzivanicasu-manazera-cs-70&sub=234&tree=238 54

Nechybujte, naučte se říkat ne [online]. SanomaMagazines Praha 2009, [2009-03-09]. Dostupné na WWW: http://www.kafe.cz/chci-byt-uspesna/prace/nechybujte-naucte-serikat-ne-1153.aspx

Práce a rodina. Sladění pracovního a rodinného života [online]. Praha 2006, [2009-0225]. Dostupné na WWW: http://www.pracearodina.cz/sancepromuze/casovy_chudas

55