EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPATEN BADUNG

TESIS

EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPATEN BADUNG

WAYAN WIRIANI

PROGAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2011

i

TESIS

EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPATEN BADUNG

WAYAN WIRIANI NIM : 0990661051

PROGAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2011 ii

EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT Di KABUPATEN BADUNG

Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana

WAYAN WIRIANI NIM : 0990661051

PROGAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2011 iii

Lembar Pengesahan

TESIS INI TELAH DISETUJUI Tanggal 15 Agustus 2011

Pembimbing I,

Pembimbing II,

Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak NIP. 19640910 199003 2 001

Drs Komang Ardana, MM NIP. 19561012 198403 1 003

Mengetahui

Ketua Program Studi Magister Program Pasca Sarjana Universitas Udayana,

Direktur Program Pasca Sarjana Universitas Udayana

Dr. IB Anom Purbawangsa, SE, MM NIP. 19620922 198702 1 002

Prof.Dr.dr. A.A Raka Sudewi, Sp.S (K) NIP. 19590215 198510 2 001

iv

Tesis Ini Telah Diuji pada Tanggal : 15 Agustus 2011

Panitia Penguji Tesis, Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana, No: 1414/UN.14.4/HK/2011 Tanggal 9 Agustus 2011

Ketua

: Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak

Anggota : 1.

Drs. Komang Ardana, MM

2.

Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU

3.

Dr. Gede Riana, SE, MM

4.

Nyoman Sudarma, SE, MM

v

PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam naskas TESIS dengan judul : “EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL

PADA HUBUNGAN PELATIHAN

DAN

KINERJA KARYAWAN BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPATEN BADUNG”. Tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka. Apabila ternyata didalam naskah TESIS ini dapat dibuktikan terdapat unsur – unsur PLAGIASI, saya bersedia TESIS ini digugurkan dan gelar akademik yang telah saya peroleh (MAGISTER MANAJEMEN) dibatalkan, serta diproses sesuai dengan peraturan perundangundangan yang berlaku. (UU NO.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan pasal 70)

Denpasar, Agustus 2011 Mahasiswa,

Nama : Wayan Wiriani,SE NIM

: 0990661051

PS

: Magister Manajemen PPSFEUNUD

vi

UCAPAN TERIMAKASIH

Pertama-tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas asung wara nugraha-Nya, tesis ini dapat diselasaikan Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terimakasih yang sebesarbesarnya kepada Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak sebagai pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan, serta saran selama penulis mengikuti program Magister Manajemen, khususnya dalam penyelasaian tesis ini. Terimakasih sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada Drs Komang Ardana, MM sebagai pembimbing pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada penulis. Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terimakasih juga ditujukan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. A.A Raka Sudewi, SpS (K) atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan terimakasih kepada Prof. Dr. I Wayan Ramantha, SE, MM, Ak, CPA sebagai Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Udayana atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan rasa terimakasih kepada Dr. Ida Bagus Anom Purbawangsa, SE, MM sebagai Ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Ungkapan terimakasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU, Dr Gede Riana,SE,MM dan I Nyoman Sudarma, SE,MM yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis, mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Ucapan terima kasih juga penulis ucapkan kepada Direktur dan karyawan BPR tempat penulis melakukan penelitian Penulis sampaikan ucapan terimakasih pula kepada Made Suriyati yang telah mengasuh dan membesarkan penulis dan diiringi dengan doa yang tulus sehingga penulis bisa sukses dalam menempuh pendidikan S2. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada suami tercinta Gede Juliarsa, SE.MSI dan anak-anak tercinta Made Ayu Aristyana Dewi, Nyoman Handytya Wiarsaputra, Ketut Shinta Savita Dewi yang dengan sabar, setia, penuh pengorbanan serta penuh cinta kasih menemani penulis dalam menyelesaikan tesis ini. Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan Rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.

vii

ABSTRAK EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPATEN BADUNG Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sebagai salah satu jenis bank maka pengaturan dan pengawasan BPR dilakukan oleh Bank Indonesia. Salah satu kebijakan Bank Indonesia yang harus dilaksanakan oleh BPR mengenai dana pelatihan yang harus dianggarkan sebesar 5 persen dari biaya tenaga kerja se tahun. Namun masih ada BPR yang belum memenuhi ketentuan Bank Indonesia dan beranggapan bahwa pelatihan yang sudah dilakukan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Untuk itu perlu melakukan penelitian tentang pengaruh pelatihan terhadap kinerja yang dimoderasi oleh locus of control . Penelitian dilakukan di 4 BPR Kabupaten Badung dengan mengambil sampel 120 orang karyawan yang sudah pernah mengikuti pelatihan dan dibagi menjadi 4 kelompok. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif dan varian univariat ANOVA dibantu dengan program SPSS versi 16.0 Penelitian ini bertujuan untuk menguji efek pelatihan terhadap kinerja, untuk menguji efek locus of control terhadap kinerja dan menguji efek moderasi locus of control pada hubungan pelatihan dengan kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari empat hipotesis yang diajukan semuanya menunjukkan perbedaan yang signifikan. efek utama pelatihan, terhadap kinerja signifikan artinya ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level pelatihan tinggi dengan level pelatihan rendah. Efek utama locus of control terhadap kinerja signifikan artinya ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level locus of control internal dengan level locus of control external. Efek interaksi antara level pelatihan dengan level locus of control signifikan artinya terdapat pengaruh bersama antara pelatihan dengan locus of control terhadap kinerja karyawan BPR di Kabupaten Badung. . . Implikasi dari penelitian ini adalah ketika perusahaan menghadapi keterbatasan sumber daya financial, sehingga tidak dapat melaksanakan program pelatihan dalam intensitas tinggi, maka sebaiknya perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki locus of control internal. Perusahaan sebaiknya memprioritaskan calon karyawan yang memiliki locus of control internal dalam seleksi karyawan dan pelatihan sehingga program pelatihan yang telah direncanakan dapat meningkatkan kinerja. Kata Kunci : Pelatihan, locus of control internal, locus of control external, kinerja.

viii

ABSTRACT THE MODERATING EFFECT OF LOCUS OF CONTROL ON TRAINING AND JOB PERFORMANCE IN BPR OF BADUNG REGENCY BPR as one type of bank regulation and supervision is conducted by Bank Indonesia . One of the policies of Bank Indonesia to be implemented by BPR on training funds should be budgeted at 5 percent of the cost of labor a year. But there is still a BPR who has not complied with Bank Indonesia and assume that the training has been done does not affect the performance of employees, it is necessary to conduct research on the influence of training on performance is moderated by locus of control. The study was conducted in four BPR in the Badung regency by taking a sample of 120 employees who have completed training and were divided into 4 groups. Data analysis technique used is descriptive analysis and univariate ANOVA variants assisted with SPSS version 16.0. This study aims to examine the effects of training on performance, to test the effects of locus of control on performance and examine the moderating effects of locus of control in relation training to performance. The results research shows that of the four hypotheses proposed all showed significant differences. The main effect of training on performance are significant that means there are differences in average performace among employee high level training with low-level training. The main effect of locus of control on performance are significant that means there are significant differences in average performance of employees between the level of internal locus of control with the level of external locus of control. Interaction effect between level of training to the level of locus of control is significant that means are influence together between a training with locus of control on the performance of employees in the BPR of Badung regency. The implication of this research is when companies face financial resource constraints, so can not carry out training program in high-intensity, then the company should hire employees who have internal locus of control. Companies should prioritize prospective employees who have internal locus of control in the selection of employees and training so that training programs have been made to improve performance. Keywords: Training, internal locus of control, external locus of control, performance.

ix

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DEPAN ....................................................................................................

i

SAMPUL DALAM ...................................................................................................

ii

PERSYARATAN GELAR .......................................................................................

iii

LEMBAR PERSETUJUAN .....................................................................................

iv

PENETAPAN PANITIA PENGUJI .........................................................................

v

UCAPAN TERIMA KASIH .....................................................................................

vii

ABSTRAK................................................................................................................ .

ix

ABSTRACT ..............................................................................................................

x

DAFTAR ISI .............................................................................................................

xi

DAFTAR TABEL .....................................................................................................

xiii

DAFTAR GAMBAR ................................................................................................

xiv

DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................................

xv

BAB I

PENDAHULUAN ...................................................................................

1

1.1 Latar Belakang Masalah ...................................................................

1

1.2 Rumusan Masalah .............................................................................

11

1.3 Tujuan Penelitian ..............................................................................

12

1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................

12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...........................................................................

14

2.1 Kinerja Sumber Daya Manusia .........................................................

14

2.1.1 Pengertian kinerja ...................................................................

14

2.1.2 Unsur-unsur kinerja ................................................................

15

2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja .............................

17

2.2 Pelatihan ............................................................................................

20

2.2.1 Pentingnya pelatihan ...............................................................

21

2.2.2 Tujuan Pelatihan .....................................................................

22

x

2.2.3 Manfaat Pelatihan ...................................................................

24

2.2.4 Metode Pelatihan ....................................................................

26

2.2.5 Langkah-langkah dalam pelatihan ..........................................

32

2.2.6 Evaluasi Pelatihan ...................................................................

34

2.3 Locus of Control ...............................................................................

35

2.3.1 Pengertian Locus of control ....................................................

35

2.3.2 Konsep dasar locus of control .................................................

36

2.3.3 Karakteristik locus of control ..................................................

38

BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN .....................

42

3.1 Kerangka Konsep Penelitian ..............................................................

42

3.2 Hipotesis Penelitian ...........................................................................

42

3.2.1 Hubungan antara pelatihan dan kinerja .....................................

42

3.2.2 Hubungan antara locus of control dan kinerja ..........................

45

3.2.3 Hubungan antara pelatihan dan locus of control .......................

47

BAB IV METODE PENELITIAN ..........................................................................

50

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ......................................

50

4.1.1 Rancangan Penelitian ................................................................

50

4.1.2 Ruang lingkup dan lokasi penelitian ........................................

50

4.2 Variabel Penelitian ..............................................................................

50

4.2.1 Identifikasi variabel .................................................................

50

4.2.2 Definisi operasional variabel ...................................................

52

4.3 Prosedur Pengumpulan Data ...............................................................

54

4.3.1 Jenis data ...................................................................................

54

4.3.2 Sumber data ..............................................................................

55

4.3.3 Metode pengumpulan data ........................................................

55

4.3.4 Populasi dan sampel ..................................................................

56

4.4 Instrumen Penelitian ............................................................................

57

4.4.1 Skala Pengukuran ......................................................................

57

4.4.2 Uji Validitas ..............................................................................

58

xi

4.4.3 Uji Reliabilitas ..........................................................................

60

4.5 Metode Analisis Data ..........................................................................

61

4.5.1 Analisis deskriptif ....................................................................

61

4.5.2 Analisis varian univariat (ANOVA) ........................................

62

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..........................................

65

5.1 Hasil Penelitian ..................................................................................

65

5.1.1 Sejarah singkat BPR ................................................................

65

5.1.2 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Data ................................

68

5.1.3 Karakteristik Responden ..........................................................

71

5.1.4 Analisis Deskriptif ...................................................................

74

5.1.5 Pengujian Hipotesis .................................................................

76

5.2 Pembahasan .........................................................................................

90

5.2.1 Hasil Pengujian Efek Utama Pelatihan terhadap Kinerja .........

90

5.2.2 Hasil Pengujuan Efek Utama LOC ...........................................

91

5.2.3 Hasil Pengujian LOC sebagai Moderator Efek .........................

93

5.2.4 Keterbatasan Penelitian .............................................................

94

5.3 Implikasi Penelitian ............................................................................

95

BABA VI SIMPULAN DAN SARAN ....................................................................

98

6.1 Simpulan .............................................................................................

98

6.2 Saran ...................................................................................................

99

DAFTARA PUSTAKA ............................................................................................

101

KUESIONER ............................................................................................................

105

LAMPIRAN-LAMPIRAN ........................................................................................

110

xii

DAFTAR TABEL

No

Tabel

Halaman

1.1

Data Asset, Laba Rugi dan Non Performing Loan ………………………..

7

1.2

Anggaran dan Realisasi Dana Pelatihan masing-masing BPR…………….

9

1.3

Perbandingn Rencana dan Realisasi Penyaluran Kredit PT BPR di Kabupaten Badung…………………………………………….

10

4.1

Data Karakteristik Karyawan dan Jumlah Karyawan Desember 2010 .......

57

4.2

Metode Analisis Penelitian………………………………………………...

61

5.1

Perkembangan Usaha BPR di Bali………………………………………..

67

5.2

Daftar Karyawan tahun 2010 Berdasarkan Jenis Kelamin...........................

68

5.3

Daftar Karyawan tahun 2010 Berdasarkan Tingkat Pendidikan…………..

68

5.2

Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas LOC…………………………...

70

5.3

Data Pengujuan Validitas dan Reliabilitas instrument Kinerja……………

72

5.4

Karakteristik Responden berdasarkan usia...................................................

72

5.5

Karakteristik Responden berdasarkan jenis kelamin………………………

73

5.6

Karakteristik Responden berdasarkan tingkat pendidikan.. ……………….

74

5.7

Karakteristik Responden berdasarkan masa kerja …………………………

74

5.8

Nilai Rata-rata, Median dan Standar Deviasi................................................

75

5.9

Analisis Deskriptif Skor Kinerja Karyawan………………………………..

76

5.10

Hasil analisis ANOVA………………………………………………………

78

5.11

Data Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok………………………..

83

5.12

Data perbedaan rerata skor kinerja……………………………………………

84

xiii

DAFTAR GAMBAR

No

Gambar

Halaman

3.1

Kerangka Model Pemikiran…………………………………………...

43

5.1

Hubungan antara Pelatihan dengan Kinerja…………………………...

87

5.2

Hubungan antara LOC dengan Kinerja………………………………..

88

5.3

Interaksi antara Pelatihan dengan LOC..…………………………......

89

xiv

DAFTAR LAMPIRAN No.

Lampiran

Halaman

1. Daftar Kuisioner Penelitian……………………………….

105

2. Hasil Data Penelitian……………………………………...

110

3. Hasil Uji Validitas Instrumen Penelitian LOC..………….

115

4. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Kinerja………

121

5. Tabulasi Frekwensi Data Primer………………………….

122

6. Analisis Anova……………………………………………

125

xv

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang paling

menentukan sukses tidaknya suatu organisasi. Berbeda dengan sumber daya organisasi lainnya, sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang memiliki pengaruh dominan terhadap faktor produksi yang lain seperti mesin, modal, material, dan metode. Organisasi dituntut untuk mengelola sumber daya manusia yang dimiliki dengan baik demi kelangsungan hidup dan kemajuan organisasi, dengan demikian keberhasilan dalam proses operasional organisasi sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dalam hal ini adalah karyawan.

Pemanfaatan

meningkatkan

sumberdaya

manusia

yang

berkualitas

dapat

kinerja organisasi. Apabila kinerja sumber daya manusia

meningkat, akan diikuti dengan meningkatnya kinerja organisasi. Kemajuan teknologi dan komunikasi pada akhir-akhir ini telah membawa perubahan yang signifikan dalam penerapan tugas sehari-hari di setiap perusahaan. Struktur persaingan berubah menjadi sangat kompetitif, dan hanya akan dimenangkan oleh perusahaan yang mempunyai daya saing tinggi dan berkelanjutan. Investasi yang paling penting bagi perusahaan adalah sumber daya manusia yang merupakan kunci keberhasilan perusahaan agar tetap survive dan berkembang dengan baik. Pentingnya program pelatihan akhirnya menjadi sebuah

1

2

keharusan dan kebutuhan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kemampuan, pengetahuan dan pengalaman karyawannya di semua level organisasi. Pelatihan sangat diperlukan dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam memajukan perusahaan tersebut, dan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam persaingan baik dari dalam maupun dari luar negeri. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat perlu diimbangi dengan upaya pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi untuk menangani dan menjalankan roda perusahaan tersebut.

Penyesuaian

kemampuan untuk melaksanakan tugas resmi dengan standar baru, teknologi baru, dan sistem prosedur baru mendorong setiap perusahaan untuk melaksanakan pelatihan untuk para karyawannya. Hal tersebut dapat dimengerti , bahwa wahana yang tepat untuk mentransfer segala perkembangan baru yang terjadi di lingkungan perusahaan adalah melalui pelatihan berkesinambungan agar kinerja karyawan bisa meningkat. Kinerja karyawan menurut Yuling at.al. (2010) dapat dipengaruhi oleh faktor individual antara lain berupa karakteristik psikologis yaitu locus of kontrol merupakan aspek kepribadian yang mengacu pada sistem psikologis individu dan sifat unik yang dapat memutuskan seseorang berpikir dan berperilaku. Brownell (1981) menulis tentang pendapat Rotter dalam papernya yang mendefinisikan locus of control sebagai tingkatan dimana seseorang menerima tanggung jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka. Locus of control menurut Kreitner dan Kinicki (2001) terdiri dari dua konstruk yaitu internal dan eksternal, dimana apabila seseorang yang meyakini

3

bahwa apa yang terjadi selalu berada dalam kontrolnya dan selalu mengambil peran serta bertanggung jawab dalam setiap pengambilan keputusan termasuk dalam internal locus of control, sedangkan seseorang yang meyakini bahwa kejadian dalam hidupnya berada diluar kontrolnya termasuk dalam external locus of control. Spector (1988) dalam Falikhatun, (2003) menyatakan bahwa berdasarkan teori locus of control, seseorang yang merasa tidak nyaman dalam satu lingkungan budaya tertentu akan mengalami ketidak berdayaan dan kekhawatiran. Falikhatun (2003) menyatakan bahwa kinerja juga dipengaruhi oleh tipe personalitas individu, yaitu individu dengan

internal locus of control

lebih

banyak berorientasi pada tugas yang dihadapinya, sehingga akan meningkatkan kinerjanya. Dibandingkan dengan individu dengan

external locus of control

menurut Kreitner dan Kinicki (2003), individu yang mempunyai internal locus of control menunjukkan motivasi yang lebih besar, menyukai hal-hal yang bersifat kompetitif, suka bekerja keras, merasa dikejar waktu dan ingin selalu berusaha lebih baik daripada kondisi sebelumnya, sehingga mengarah pada pencapaian prestasi yang lebih tinggi . Hasil penelitian Khairul (2008) mengungkapkan bahwa pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan. Beberapa hasil penelitian Alexandros (2007), Usdek (2009), penelitian yang dilakukan oleh Zaini at al.

(2009) , Lee & Lee dalam Zaini (2009)

mengatakan bahwa pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

4

Kualitas sumber daya manusia ditentukan oleh sejauhmana sistem sumber daya manusia ini sanggup menunjang dan memuaskan keinginan karyawan maupun perusahaan. Program pelatihan akhirnya menjadikan sebuah keharusan dan kebutuhan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kemampuan. pengetahuan karyawan di semua level organisasi. Perusahaan haruslah mampu mengidentifikasi kebutuhan organisasi, individu, model dan jenis pelatihan serta departemen yang akan dilatih agar dapat disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai sehingga membuka peluang terjadinya alih ketrampilan, pengetahuan dan pengalaman untuk pekerjaan yang lebih baik di masa depan. Pendidikan dan pelatihan pegawai yang diselenggarakan, diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan ,ketrampilan dan sikap karyawan, hal tersebut merupakan salah satu segi penting dalam pembinaan pegawai sehingga diharapkan dengan bekal ketrampilan dan pengetahuannya tersebut pegawai akan lebih bersemangat kerjanya, sehingga produktivitasnya semakin tinggi. Bagi Bank Perkreditan Rakyat wajib untuk menganggarkan biaya pendidikan sebesar 5 persen dari biaya tenaga kerja pertahun , sesuai kebijakan Bank Indonesia yang tertuang di dalam Peraturan Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat Bisnis perbankan di era globalisasi ini persaingannya sangat ketat. Persaingan tersebut tidak hanya terjadi antar bank, tetapi persaingan juga datang dari lembaga keuangan lain yang berhasil mengembangkan produk-produk keuangan baru seperti koperasi, LPD. Persaingan dan perkembangan yang cukup

5

pesat pada usaha perbankan tersebut menjadikan masing-masing lembaga perbankan harus berlomba untuk memenangkan persaingan bisnis. Syarat sederhana yang harus dipenuhi oleh lembaga perbankan tersebut adalah kemampuan perusahaan perbankan tersebut dalam menyediakan produk dan jasa sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat. Perkembangan perekonomian nasional dan perubahan lingkungan strategis yang dihadapi dunia usaha termasuk Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sangat cepat dan dinamis. Bank Perkreditan Rakyat sebagai badan usaha senantiasa harus diarahkan dan didorong untuk ikut berperan secara nyata meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan masyarakat agar mampu mengatasi ketimpangan ekonomi dan kesenjangan sosial, sehingga lebih mampu berperan sebagai wadah kegiatan ekonomi rakyat, oleh karena itu sudah saatnya untuk menempatkan sektor informal (seperti petani kecil di pedesaan, pedagang di pasar-pasar tradisional, penjual rokok dan pedagang warung kelontong) di barisan terdepan dalam penetapan kebijakan Bank Indonesia. Terkait dengan hal tersebut, serta dalam rangka pemberdayaan dan pengembangan sektor informal, peran dan kontribusi BPR sebagai ujung tombak lembaga keuangan daerah dalam pembiayaan sektor informal tentunya menjadi sangat penting. Bank Perkreditan Rakyat dianggap yang paling dekat dan paling mengetahui nasabahnya dibandingkan dengan lembaga keuangan lainnya ( Bramantyo dan Ronny, 2007). Bank Perkreditan Rakyat adalah salah satu bentuk lembaga keuangan mikro di Indonesia yang telah memiliki akar dalam sosial ekonomi masyarakat pedesaan indonesia, hal ini terutama ditunjukkan untuk melayani usaha-usaha

6

kecil dan masyarakat di pedesaan dengan sistem serta prosedur yang sederhana dan sesuai dengan kebutuhan Usaha Mikro Kecil (UMK) . Salah satu faktor untuk menilai kesehatan suatu Bank Perkreditan Rakyat adalah dengan melihat rasio NPL (Non Performing Loan), dihitung dari total kredit yang masuk kategori tidal lancar, dibagi total kredit yang diberikan. Rasio maksimal yang ditentukan oleh Bank Indonesia yaitu 5 persen sehingga bila suatu Bank Perkreditan Rakyat memiliki rasio diatas 5 persen maka dapat dianggap bahwa terjadi kegagalan penerapan strategi pemberian kredit yang efisien dan efektif. Efektifitas kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh efektivitas kinerja kelompok dan kinerja pegawainya. Kinerja individu merupakan dasar dari kinerja organisasi, dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja pegawai dengan kinerja organisasi. Sumber Daya Manusia memiliki peran yang sangat penting bagi peningkatan kinerja dan pengembangan industri Bank Perkreditan Rakyat, sehingga perlu dipersiapkan dengan baik dan terencana melalui pelatihan secara berkesinambungan. Pengembangan Sumber Daya Manusia perbankan untuk menjadi tenaga yang profesional melalui pendidikan yang berkesinambungan memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang besar, sehingga setiap bank wajib menyediakan dana untuk maksud tersebut, (Peraturan Bank Indonesia, 2003). Hasil survey awal terhadap beberapa Bank Perkreditan Rakyat yang dijadikan obyek penelitian di Kabupaten Badung diperoleh pertumbuhan dan

7

kinerja

berbeda-beda pada masing-masing Bank Perkreditan Rakyat seperti

ditunjukkan pada Tabel 1.1 TABEL. 1.1 Data Asset, Laba Rugi dan Non Performing Loan (dalam ribuan rupiah) NAMA BPR

TH 2009

TH 2010

Pertumbuhan

PT BPR Urip Kalantas -ASSET -Laba/Rugi

5.051.847

5.958.827

185.892

242.859

-Non Performing Loan

17,95%

18,12%

PT BPR Udiana Putra -ASSET -Laba/Rugi

20.036.965 608.363


25.286.824

26,20%

774.506 0,71%

PT BPR Dewangga Bali Artha -ASSET -Laba/Rugi

22.418.588

27.627.825

565.873

504.838


23,24%

2,78%

PT BPR Giri Sariwangi - Asset -Laba/Rugi

19.764.940

24.456.595

363.036

489.902

-Non Performing Loan Sumber : www.bi.go.id (Laporan Bulanan Bank Indonesia)

1,2%

23,74%

8

Tabel 1.1 menunjukkan Bank Perkreditan Rakyat dengan kebijakan program pelatihan yang berbeda menghasilkan kinerja yang berbeda , ada yang maksimal tetapi ada yang kinerjanya belum maksimal yang ditunjukkan dengan nilai Non Performing Loan sangat tinggi sebesar 18,12 persen pada PT Bank Perkreditan Rakyat Urip Kalantas melebihi aturan yang ditetapkan Bank Indonesia yaitu maksimal 5 persen. Efektifitas kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh efektifitas kinerja kelompok dan kinerja pegawainya. Kinerja individu merupakan dasar dari kinerja organisasi, dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja pegawai dengan kinerja organisasi. Sumber Daya Manusia memiliki peran yang sangat penting bagi peningkatan kinerja dan pengembangan industri Bank Perkreditan Rakyat, sehingga perlu dipersiapkan dengan baik dan terencana melalui pelatihan secara berkesinambungan. Pengembangan Sumber Daya Manusia perbankan untuk menjadi tenaga yang profesional melalui pendidikan yang berkesinambungan memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang besar, sehingga setiap bank wajib menyediakan dana untuk maksud tersebut, (Peraturan Bank Indonesia, 2003) Kebijakan program pelatihan yang sudah dilakukan oleh masing-masing Bank Perkreditan Rakyat mengenai anggaran dan realisasi untuk biaya pelatihan ditunjukkan pada Tabel 1.2.

9

Tabel 1.2 Anggaran dan Realisasi Dana Pelatihan masing-masing BPR Per 31 Desember 2010 Anggaran Dana Pelatihan

Realisasi Dana Pelatihan

Sisa Dana Pelatihan

(Rp)

(Rp)

(Rp)

PT.BPR Urip Kalantas

31.059.000

6.650.000

24.409.000

78,60

PT BPR Udiana Putra

50.511.808

48.369.100

2.142708

4,24

PT BPR Dewangga

76.462.478

53.405.200

23.057.278

30,16

PT BPR Giri Sariwangi

79.253.760

66.044.800

13.208.960

16,67

Nama BPR

Sisa Dana thd Anggaran %

Sumber : Laporan Buku Besar Pelatihan Perusahaan Tabel 1.2 menunjukkan : Kebijakan dalam bidang pelatihan yang dilakukan oleh BPR berbeda dimana sesuai kebijakan yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia, Peraturan Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat. Adapun bunyi salah satu pasal menyebutkan pemenuhan kewajiban penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan dilakukan secara bertahap sekurang-kurangnya 3 persen selama tahun 2004 dan 5 persen selama tahun 2005. Sedangkan masih terlihat ada BPR yang belum memenuhi ketentuan Bank Indonesia,. Bank Perkreditan Rakyat tidak mematuhi aturan dari Bank Indonesia mengenai dana untuk program pelatihan yang harus dianggarkan sebesar 5 persen dari biaya tenaga kerja per tahun, ini berarti BPR belum melaksanakan program

10

pelatihan secara maksimal sesuai ketentuan Bank Indonesia yang akan berdampak pada kinerja Bank Perkreditan Rakyat menurun seperti tidak tercapai target yang tertuang dalam rencana kerja, meningkatnya Non Performing Loan. Permasalahan yang dihadapi oleh karyawan BPR dalam hubungannya dengan locus of control , berdasarkan wawancara dengan pimpinan mengenai program pelatihan yang sudah dilakukan terhadap karyawan belum menunjukkan adanya perubahan dalam proses kerja, karyawan kurang mampu untuk mengatasi penurunan kinerjanya. Hal ini disebabkan oleh kecenderungan karyawan yang kurang aktif, sehingga kinerjanya tidak borientasi pada produktivitas. Masih ada pimpinan yang beranggapan pelatihan merupakan pemborosan dan program pelatihan tidak dituangkan dalam rencana kerja. Bagi Bank Perkreditan Rakyat yang tidak membentuk dana pelatihan akan mendapat teguran dari Bank Indonesia berupa sangsi administrasi. Tidak tercapainya target kredit perusahaan pada akhir Desember 2010 yang terlihat pada Tabel 1.3 Tabel 1.3 Perbandingn Rencana dan Realisasi Penyaluran Kredit PT BPR di Kabupaten Badung Per 31-12-2010 Rencana Realisasi Realisasi Penyaluran kredit

Penyaluran kredit

(Ribuan Rp)

(Ribuan Rp)

PT BPR Urip Kalantas

3.812.719

3.677.340

0,96

PT BPR Udiyana Putra

24.125.000

21.606.760

0,90

PT BPR Dewangga

24.110.691

20.225.726

0,84


32.982.141

28.680.123

0,87

Nama BPR

Sumber: Laporan Rencana Kerja Perusahaan

thd rencana

11

Tabel 1.3 menunjukkan target penyaluran kredit tidak tercapai. Tidak tercapainya target perusahaan diduga akibat dari kurang maksimalnya program pelatihan yang dilakukan oleh Bank Perwakilan Rakyat yang berdampak pada kinerja BPR di Kabupaten Badung dimana kinerja organisasi yang belum mencapai target akibat dari kinerja karyawan yang juga belum maksimal. Dengan pelatihan yang terprogram dan berkesinambungan dan peserta pelatihan dengan locus of control internal yang tinggi lebih mungkin untuk mengejar strategi belajar yang sukses sehingga kinerja organisasi yang diharapkan dapat tercapai. Keempat Bank Perkreditan Rakyat yang dipilih sebagai sampel penelitian didasarkan atas pertimbangan mengenai kebijakan program pelatihan yang berbeda , antara kelompok Bank Perkreditan Rakyat secara intensif dan berkesinambungan melakukan pelatihan terhadap karyawan dan kelompok Bank Perkreditan Rakyat yang kurang

intensif melakukan pelatihan terhadap

karyawannya. Belum pernah dilakukan penelitian mengenai efek moderasi locus of control pada hubungan pelatihan dan kinerja di tempat tersebut 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang , maka dapat dirumuskan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. 1)

Apakah

pelatihan (training) berefek positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung? 2)

Apakah locus of control berefek positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung ?

12

3)

Apakah efek pelatihan (training) terhadap kinerja karyawan dipengaruhi oleh level locus of control

karyawan Bank Perkreditan Rakyat di

Kabupaten Badung ? 1.2

Tujuan Penelitian Dari uraian rumusan masalah di atas, maka dapat dipaparkan tujuan yang

hendak dicapai dalam penelitian ini, adalah sebagai berikut. 1)

Untuk menguji efek pelatihan (training) terhadap kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.

2)

Untuk menguji efek locus of control terhadap kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.

3)

Untuk menguji efek locus of control pada hubungan pelatihan dengan kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.

1.3

Manfaat Penelitian Berdasarkan pada tujuan penelitian di atas, maka hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut. 1) Manfaat teoritis Menambah atau memperkaya bukti empiris hubungan locus of control dengan kinerja dan peran moderasi locus of control pada hubungan pelatihan dengan kinerja khususnya dalam industri jasa Bank Perkreditan Rakyat. 2) Manfaat praktis Memberikan masukan bagi manajemen untuk memelihara maupun meningkatkan kinerja organisasi dengan mempertimbangkan characteristik

13

individu yaitu locus of control dan budget atau anggaran kegiatan yang terbatas.

14

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja Sumberdaya Manusia (SDM) 2.1.1 Kinerja Beberapa ahli manajemen telah merumuskan mengenai pengertian kinerja. Mathis dan Jackson (2006), menyatakan kinerja atau produktivitas adalah ukuran dari kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang telah dikerjakan, dengan mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Menurut Handoko (2001) Kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Sedangkan menurut Tika (2006) Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegaiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2006). Menurut Ruky (2001) menyebutkan bahwa ”Kinerja adalah sejumlah faktor atau karakteristik yang diberlakukan secara umum untuk semua pekerjaan terdiri

dari kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, kejujuran, ketaatan, dan

inisiatif serta kecerdasan.

15

Berdasarkan

pendapat tersebut, maka dapat dinyatakan bahwa yang

dimaksud dengan kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja yang dapat dicapai oleh SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawabnya dalam organisasi. Hasil kerja yang dimaksud dapat berupa hasil kerja secara kualitatif mapun secara kuantitatif. 2.1.2 Unsur-unsur kinerja Standar pekerjaan dapat dicapai melalui dua aspek, yaitu aspek kuantitatif dan aspek kualitatif (Mangkunegara, 2006). Aspek kuantitatif meliputi : 1) proses kerja dan kondisi pekerjaan, 2) waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan, 3) jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan 4) jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekeja. Aspek kualitatif meliputi : 1) ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan, 2) tingkat kemampuan dalam bekerja, 3) kemampuan menganalisis data/ informasi, kemampuan/ kegagalan memakai mesin/peralatan, dan 4) kemampuan mengevaluasi. Penilaian kinerja SDM dimaksudkan untuk mengukur kinerja masingmasing karyawan. Dari penilaian kinerja inilah organisasi dapat memberikan umpan balik bagi karyawan, sampai mengidentifikasi apa yang menjadi kekuatan atau kelemahan karyawan (Mathis dan Jacksan 2006). Unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja sebagai berikut.

16

1) Kesetiaan, adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan, dan mengamalkan

sesuatu

yang

ditaati

dengan

penuh

kesadaran

dan

tanggungjawab, yang ditujukan dengan sikap dan perilaku sehari-hari karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Kesetiaan karyawan dalam satu organisasi sangat berhubungan dengan sikap pengabdian yang ditunjukkannya. Yang dimaksud dengan pengabdian disini adalah sumbangan pikiran dan tenaga yang iklas dengan mengutamakan kepentingan publik diatas kepentingan pribadi. 2) Prestasi kerja, adalah hasil kerja baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan padanya. 3) Tanggungjawab, adalah kesanggupan seorang karyawan dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. 4) Ketaatan, adalah kesanggupan seorang karyawan untuk mentaati segala ketetapan,

peraturan

yang

berlaku,

mentaati

perintah

atasan,

serta

kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telah ditetapkan perusahaan baik yang tertulis maupun lisan. 5) Kejujuran, adalah ketulusan hati seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahguanakan wewenang yang telah diberikan padanya. 6) Kerjasama, adalah kemampuan seorang karyawan untuk bekerja bersamasama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang

17

telah ditetapkan, sehingga mencapai dayaguna dan hasil guna yang sebesarbesarnya. 7) Prakarsa, adalah kemampuan seorang karyawan untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari atasannya. 8) Kepemimpinan, adalah kemampuan yang dimiliki seorang karyawan untuk meyakinkan orang lain, sehingga karyawan tersebut dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok. Penilaian kinerja sangatlah penting dilakukan, hal ini untuk mengevaluasi sejauh mana karyawan telah melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. Penilaian kinerja bersifat umpan balik bagi karyawan itu sendiri. Apabila ada karyawan yang kurang berprestasi, maka atasan harus dapat mencari solusi, agar karyawan tersebut dapat memperbaiki diri, sehingga kedepannya karyawan tersebut dapat berprestasi (Tohardi, 2002). Evaluasi kinerja mempunyai sejumlah maksud dalam organisasi. Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi berfokus pada ketrampilan dan kompetensi karyawan yang dewasa ini tidak memadai tetapi melalui program ini dapat dikembangkan untuk diperbaiki (Robbins, 2003) 2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja SDM Menurut Mangkunegara (2006), faktor-faktor penentu prestasi kerja adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut.

18

1) Faktor individu Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan

pikiran/Intelegency

Quotiont

(IQ)

dan

kecerdasan

emosi/Emotional Quotiont (EQ). Pada umumnya, individu akan mampu bekerja dengan penuh konsentrasi apabila ia memiliki tingkat intelegensi minimal normal dengan tingkat kecerdasan emosi baik. 2) Faktor lingkungan organisasi Faktor lingkungan kerja orgnisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain, uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran yang memadai dengan tingkat kecerdasan emosi baik, sebenarnya ia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya sendiri serta merupakan tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasi.

19

Menurut Malthis dan Jackson (2002), kinerja para karyawan individual merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional. Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi individu dalam bekerja yaitu : 1) Tingkat usaha yang dicurahkan, (1) Motivasi (2) Etika kerja (3) Kehadiran (4) Rancangan tugas 2) Dukungan dari organisasi atau perusahaan, (1) Pelatihan dan pengembangan (2) Peralatan dan teknologi (3) Standar kinerja (4) Manajemen dan rekan kerja 3) kemampuan individual . (1) Bakat (2) Minat (3) Faktor kepribadian Berdasarkan uraian di atas, bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja individual adalah dukungan organisasional yaitu pelatihan dan pengembangan, dan kemampuan individual yaitu faktor kepribadian (yang mengacu pada sistem psikologis individu dan sifat unik yang dapat memutuskan seseorang berpikir dan berprilaku disebut lokus kontrol, akan menjadi motivator

20

bagi karyawan untuk lebih membenahi diri menjadi seorang karyawan yang selalu berprestasi atau berkinerja tinggi. 2.2 Pelatihan (Training) Pelatihan sangat diperlukan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam memajukan perusahaan tersebut, dan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam persaingan baik dari dalam maupun dari luar negeri. Perkembangan keadaan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat dalam suatu perusahaan perlu diimbangi dengan upaya pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi untuk menangani dan menjalankan roda perusahaan tersebut.

Penyesuaian kemampuan untuk

melaksanakan tugas resmi dengan standar baru, teknologi baru, dan sistem prosedur baru mendorong setiap perusahaan untuk melaksanakan pelatihan untuk para karyawannya. Hal tersebut dapat dimengerti , bahwa wahana yang tepat untuk mentransfer segala perkembangan baru yang terjadi di lingkungan perusahaan adalah melalui pelatihan berkesinambungan. Gouzali (2006) mangatakan bahwa pelatihan memberikan manfaat yang amat besar karena suatu pelatihan tidak saja memberikan pengalaman baru dan memantapkan hasil belajar dan ketrampilan para peserta, tetapi juga berfungsi mngembangkan kamampuan berfikir guna memecahkan masalah-masalah yang dihadapi dalam rangka memperlancar transfer belajar. Lebih spesifik, pelatihan dimaksudkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan pribadi, profesional, dan sosial peserta pelatihan, bahkan dapat dilakukan sebagai wahana promosi.

21

Dari berbagai pendapat para ahli , dapat dinyatakan pelatihan merupakan proses ketrampilan kerja timbal balik yang bersifat mambantu, oleh karena itu dalam pelatihan harus diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan prilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan sehingga dapat mendorong mereka untuk dapat bekerja lebih baik. 2.2.1

Pentingnya pelatihan Pelatihan sangat penting dilakukan oleh perusahaan terhadap para

karyawannya. Menurut Hariandja (2009) ada beberapa alasan penting untuk mengadakan pelatihan yaitu. 1) Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan. 2) Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahanperubahan disini meliputi perubahan-perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan. 3) Meningkatnya daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan asset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk

22

meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng. 4) Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja. 2.2.2

Tujuan pelatihan Tujuan-tujuan utama pelatihan menurut Simamora yang dikutip oleh

Kustini (2005) pada intinya dapat dikelompokkan dalam lima bidang, sebagai berikut : 1) Memperbaiki kinerja. Meskipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang tidak efektif, tetapi program pelatihan dan pengembangan yang sehat kerap berfaedah dalam meminimalkan masalah-masalah ini. 2) Memuthakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa karywan dapat secara efektif dapat menggunakan teknologi-teknologi baru. Perubahan teknologi, pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaanpekerjaan serinng berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan mestilah

dimutakhirkan

melalui

pelatihan

sehingga

kemajuan

teknologi tersebut secara sukses dapat diintegrasikan ke dalam organisasi.

23

3) mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pekerjaan. Sering seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian-keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi ”job competent”, yaitu mampu mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan. 4) Membantu

memecahkan

permasalahan

operasional.

Meskipun

persoalan-persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru, pelatihan adalah salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak dilema yang harus dihadapi oleh manajer. 5) Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara untuk menarik, menahan dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematik. Mengembangkan kemampuan promosional karyawan adalah konsisten dengan kebijakan personalia untuk promosi dari dalam. Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Organisasi-organisasi yang gagal menyediakan pelatihan untuk memobilitas vertikal akan kehilangan karyawan yang berorientasi-pencapaian (achievement oriented) yang merasa frustasi karena tidak adanya kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar dari perusahaan dan mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karir mereka. Dari pendapat tersebut diatas mengenai tujuan pelatihan maka dapat dinyatakan bahwa adanya pelatihan diharapkan dapat mengembangkan karyawan sesuai dengan kompetensinya, dapat menggunakan keahliannya sesuai dengan

24

perubahan teknologi, karyawan akan lebih berorientasi pada pengembangan karir, sehingga adanya pelatihan diharapkan akan dapat meningkatkan pertumbuhan pribadi setiap karyawan. 2.2.3

Manfaat pelatihan Melalui pelatihan yang diadakan bagi para karyawan maka perusahaanpun

akan memperoleh manfaatnya. Menurut Siagian dalam Gouzali (2006) ada tujuh macam yaitu. 1) Meningkatkan produktivitas kerja perusahaan SDM yang telah mengikuti pelatihan sesuai dengan bidang tugasnya seharihari akan bekerja lebih terarah, tidak akan membuang-buang waktu dalam menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Disamping itu, para karyawan tersebut akan dapat mengamalkan hasil pelatihan yang diikutinya, dengan bekerja lebih efektif. 2) Mewujudkan hubungan kerja yang serasi antar SDM Dengan memberikan kesempatan mengikuti pelatihan kepada karyawan, bukan saja berguna bagi peningkatan individu para karyawan, melainkan juga sekaligus akan dapat menumbuhkan rasa persatuan dan kekeluargaan antar

mereka.

Selama

dalam

pelatihan,

mereka

sempat

bergaul,

berhubungan dan berkomunikasi antar peserta pelatihan, sehingga menimbulkan rasa saling menghargai, saling menghormati. 3) Mempercepat pengambilan keputusan yang tepat Melalui pelatihan, kemampuan para karyawan dalam melakukan tugastugas yang dibebankan kepadanya akan semakin meningkat, dan

25

menimbulkan percaya diri untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar. Tumbuhnya rasa percaya diri dan kemampuan memikul tanggung jawab ini akan membuka peluang bagi perusahaan untuk memberikan tugas-tugas yang lebih besar kepada karyawan yang bersangkutan. 4) Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja Setelah mengikuti pelatihan, rasa percaya diri karyawan biasanya akan meningkat. Rasa percaya diri dapat menimbulkan semangat kegairahan kerja yang tinggi pada mereka. Dengan bekal yang diperoleh dari pelatihan, mereka akan mempunyai keberanian untuk bertindak dalam melaksanakan apa yang dianggapnya baik dan menguntungkan dalam melaksanakan pekerjaan. 5) Mendorong pemimpin untuk menggunakan gaya manajemen partisipatif. Melalui pelatihan, para karyawan akan mempunyai kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan, perilakunya berubah ke arah yang lebih positif kerja, bukan lagi sebagai anak buah. 6) Memperlancar komunikasi sehingga berjalan lebih efektif Melalui pelatihan dan keterampilannya tentang seluk beluk pekerjaanya dan peralatan baru yang digunakan dalam perusahaan. Dengan pelatihan perusahaan berusaha mengangkat harkat para karyawan menjadi sosok karyawan yang mempunyai pengertian dan pemahaman lebih dalam bidang pekerjaannya. Sehingga suatu komunikasi akan lebih mudah diterima oleh karyawan yang sudah mengetahui banyak tentang perusahaan, dibandingkan

26

dengan karyawan yang masih minimal pemahaman tentang tujuan perusahaan. 7) Meningkatkan rasa kekompakan dan suasana kekeluargaan dalam perusahaan. Forum pelatihan kadang-kadang dapat pula merupakan ajang pertemuan para karyawan yang datang dari berbagai divisi. Jika selama ini mereka tidak saling mengenal, dengan mengikuti pelatihan mereka mendapat

kesempatan

mempererat

rasa

kekeluargaan

dan

rasa

kekompakan yang lebih tinggi, karena para karyawan sudah mengerti dan memahami tugasnya masing-masing. Dari hasil pelatihan mereka akan semakin merasakan bahwa sebenarnya mereka saling bergantung dalam tugas pekerjaanya. Berdasarkan uraian tersebut dinyatakan bahwa dampak pelatihan akan bersifat ganda, bermanfaat bagi karyawan dan juga bagi kemajuan perusahaan. Sehingga perusahaan tidak akan rugi jika mengadakan pelatihan bagi para karyawannya malah akan sebaliknya. 2.2.4

Metode pelatihan Pelatihan-pelatihan yang diperuntukkan karyawan dapat menggunakan

berbagai alternatif metode. Menurut Dessler (2008) menyatakan bahwa terdapat beberapa bentuk metode pelatihan yaitu. 1) On-the Job Training atau disingkat OJT berarti meminta seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung mengerjakannya. Setiap karyawan melakukan OJT saat bergabung dalam perusahaan.

27

2) Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang trampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan di pekerjaan. 3) Job Instuction Training adalah rangkaian langkah logis dengan cara membuat daftar tugas setiap pekerjaan, dan hal penting lainnya, untuk memberikan

langkah-langkah

pelatihan

secara

bertahap

kepada

karyawan. 4) Pengajaran adalah metode cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih. 5) Pelajaran terprogram adalah metode sistematis belajar sendiri untuk meningkatkan

keterampilan

dalam bekerja

dengan

memberikan

pertanyaan atau fakta yang memungkinkan orang itu untuk memberikan respon, dan memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik yang akurat. 6) Pelatihan dengan peralatan audiovisual adalah teknik pelatihan dengan menggunakan audiovisual seperti film, powerpoint, video konferensi, kaset audio, dan kaset video yang dapat sangat efektif dan telah luas digunakan. 7) Pelatihan dengan simulasi adalah sebuah metode di mana orang-orang yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan.

28

8) Pelatihan berbasis-kompoter atau disebut juga computer-based-training (CBT). Orang yang dilatih menggunakan sistem berbasis komputer dan CD-ROM untuk secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau keterampilannya. Pelatihan untuk tujuan tertentu berdasarkan kebutuhan yang ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini berhubungan dengan pelatihan untuk menguasai materi perusahaan, nilai dan perbedaan serta untuk team work dan pemberdayaan karyawan. Pemilihan metode pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan serta tujuan yang diinginkan dalam pelatihan tersebut yaitu keterampilan, pengetahuan serta perilaku karyawan yang diharapkan setelah mereka menyelesaikan pelatihan. Menurut Hariandja (2002) ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam memilih bentuk metode pelatihan yaitu. 1) Coss-effectiveness Dalam

menyelenggarakan

pelatihan

perlu

dipertimbangkan

besarnya biaya yang akan dikeluarkan akibat diselenggarakannya pelatihan yang akan diadakan tersebut, perlu diperhatikan bahwa program pelatihan harus direncanakan sedemikian rupa sehingga dapat mencapai hasil yang maksimal melalui biaya yang seminimum mungkin. 2) Desired program content Dalam merencanakan program pelatihan, perlu dilaksanakan suatu evaluasi pendahuluan oleh manajemen untuk menilai apakah

29

pelatihan tersebut memang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja karyawannya, serta melakukan kajian lebih lanjut untuk menilai metode serta materi pelatihan yang diperlukan oleh mereka. 3) Appropriateness of the facilities Ketersediaan fasilitas, alat penunjang serta alat peraga yang tepat akan turut menunjang kesuksesan program pelatihan yang diadakan. 4) Trainee preferences and capabilities Peserta pelatihan adalah karyawan-karyawan yang dinilai oleh manajemen membutuhkan program pelatihan tersebut. 5) Trainer preferences and capabilities Kesuksesan dari suatu program pelatihan juga tergantung pada kemampuan dan sikap interpersonal dari trainer (pelatih) yang menyampaikan materi pelatihan tersebut. Adapun kriteria-kriteria yang harus dimiliki oleh seorang trainer adalah a) Menguasai materi pelatihan dengan baik dan antusias dalam menyampaikan materi yang dibawakannya. b) Dapat beradaptasi dengan peserta pelatihan dengan baik, memahami bahwa sebagian orang dapat belajar dengan cepat, sedangkan yang lainnya mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama lagi.

30

c) Ketulusan

dalam

memberikan

perhatian

pada

peserta

pelatihan. d) Memiliki sense of humour sehingga suasana pelatihan dapat terasa lebih hidup dan menarik. e) Menyediakan waktu dan memberikan bantuan secara pribadi kepada peserta pelatihan yang mengalami masalah dengan materi pelatihan yang telah disampaikan. 6) Learning principle (prinsip belajar) Secara teoritis terdapat beberapa prinsip belajar yang dianggap sangat penting untuk meningkatkan efektivitas pelatihan, yaitu a) Participation Keterlibatan seorang peserta latihan dalam kegiatan pelatihan secara aktif dan secara langsung. Partisipasi merupakan aspek penting dalam meningkatkan pemahaman yang lebih baik dan sukar untuk dilupakan. b)

Repetition Melakukan atau mengatakan secara berulang-ulang dalam usaha menanamkan suatu ide dalam ingatan seseorang.

c)

Relevance Pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting pada seseorang , misalnya seseorang melaksanakan suatu pekerjaan penting karena memudahkan dia dalam pelaksanaan pekerjaan.

31

d)

Transference Adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan sehari-hari oleh karyawan. Transference akan memotivasi seseorang untuk belajar sebab pelatihan akan dirasakan bermanfaat oleh peserta karena dapat mempermudah peserta dalam tugasnya sehari-sehari.

e)

Feedback Pemberian informasi atas perkembangan kemajuan yang telah dicapai oleh peserta pelatihan, mana yang perlu diperbaiki dan mana yang dapat dipertahankan.

Wagonhurst (2002) menyatakan bahwa program pelatihan yang efektif akan meningkatkan kinerja peserta pelatihan dengan memasukkan kebutuhan peserta pelatihan yang lengkap, menerapkan metode pelatihan yang sesuai dan mengantisipasi faktor-faktor lain yang mempengaruhi transfer kemampuan dari lingkungan pelatihan ke lingkungan pekerjaan. Sejalan dengan itu, Christiansen et al (1996) juga menyatakan bahwa pelatihan dapat meningkatkan pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengurangi kegagalan dan meningkatkan kinerja mereka. Jadi

pelatihan

hedaknya

meningkatkan

dan

mengembangkan

kemampuan peserta, sehingga agar efektif program pelatihan harus berorientasi pada hasil. Sehubungan dengan hal itu agar perubahan perilaku karyawan setelah mengikuti pelatihan dapat dievaluasi maka metode dan programnya perlu dirancang sedemikian rupa. Program pelatihan akan

32

berhasil apabila sesuai dengan masalah yang dihadapi atau terjadi dalam suatu organisasi, dinamis dan terpadu dengan iklim manajemen yang ada.

2.2.5

Langkah-langkah dalam pelatihan Kegiatan pelatihan dilakukan dengan langkah-langkah kerja tertentu. Gary

(2008) mengemukakan bahwa program pelatihan terdiri dari lima langkah 1) Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi. 2) Langkah merencanakan instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu dengan komputer. 3) Langkah

validasi

yaitu

sebuah

program

pelatihan

dengan

menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakilinya. 4) Langkah menerapkan program, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan. 5) Langkah evaluasi dan tindak langsung, dimana manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini. Tujuan sejati dari pelatihan adalah bagaimana peserta memiliki komitmen yang konsisten untuk melakukan implementasi atas hasil pelatihan ketika peserta kembali ke tempat kerja. Sehubungan dengan hal tersebut, maka pelatih harus

33

memandu peserta pelatihan dalam kerangka membuat rencana tindak lanjut atau implementasi di lapangan. 1) Evaluasi untuk menentukan status keberhasilan peserta, merupakan kegiatan pengendalian, penjaminan, dan penetapan mutu terhadap berbagai

komponen

sebagai

bentuk

pertanggungjawaban

penyelenggaraan pelatihan itu. 2) Penempatan atau penguasaan kembali, tahap ini merupakan suatu fase penting dalam pelatihan. Mereka yang telah menyelesaikan pelatihan tertentu seharusnya ditugaskan kembali ke tempat asalnya bekerja atau ke tempat baru yang relevan. 3) Monitoring dan tindak lanjut Monitoring dilakukan selama proses penyelenggaraan pelatihan, sementara tindak lanjut merupakan implementasi pasca pelatihan. Monitoring dimaksudkan untuk memandu apakah pelatihan tersebut telah sesuai dengan langkah-langkah yang telah direncanakan. 4) Pembinaan lebih lanjut, merupakan sisi lain yang harus diperhatikan oleh suatu organisasi dan individu agar tidak kehilangan momentum untuk terus berkembang sejalan dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Agar kegiatan pelatihan yang dilaksanakan efektif, maka untuk melakukan suatu kegiatan pelatihan sebaiknya direncanakan dan diselenggarakan sesuai dengan langkah kerja pelatihan serta

34

dievaluasi secara berkala yang hasil evaluasi tersebut akan mempengaruhi perencanaan program pelatihan berikutnya. Langkahlangkah yang disusun tersebut itu harus disesuaikan dengan dinamika yang terjadi pada lingkungan yang ada dan relevan. Karena suatu program pelatihan yang ada saat ini yang dinilai sudah mampu menjawab kebutuhan perusahaan, tetapi belum tentu akan tetap sama keadaannya bila dibandingkan dengan kebutuhan dan kondisi nyata perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. 2.2.6

Evaluasi pelatihan Evaluasi terhadap pelaksanaan suatu kegiatan adalah merupakan hal yang

penting. Begitu pula dengan pelaksanaan pelatihan haruslah dievaluasi dengan sistematis mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan yang telah dilaksanakan. Dengan adanya evaluasi dapat diketahui apakah tujuan dari pelaksanaan kegiatan pelatihan tercapai atau tidak. Menurut Gomes (2000) dalam evaluasi dilakukan penilaian terhadap lima kriteria yaitu 1) Reaksi (Reaction) Reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari peserta pelatihan yang telah mereka ikuti. 2) Belajar (Learning) Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah informasi untuk mengetahui seberapa jauh peserta menguasai pengetahuan, ketrampilan, dan keahlian selama kegiatan diberikan.

35

3) Perilaku (Behaviors) Perilaku

dari

peserta,

sebelum

dan

sesudah

kegiatan

dapat

dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh kegiatan terhadap perubahan performans mereka. 4) Hasil-hasil (Organization Result) Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak kegiatan terhadap orang, kelompok kerja atau perusahaan secara keseluruhan. 5) Efektivitas Biaya (Cost Effectivity) Bila kegiatan dikatakan efektif, maka tahap ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi pelaksanaan kegiatan tersebut. Selain itu, apakah metode yang dipakai dalam pelatihan merupakan metode yang paling tepat untuk menyelesaikan masalah. Evaluasi pelatihan dilakukan untuk menilai efektivitas pelatihan yang dapat memastikan apakah pelatihan dijalankan secara efisien dan efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditentukan. 2.3 Locus of Control 2.3.1

Pengertian locus of control Locus of control merupakan karakteristik psikologis sebagai keyakinan

masing-masing

individu

karyawan

tentang

kemampuannya

untuk

bisa

mempengaruhi semua kejadian yang berkaitan dengan dirinya dan pekerjaannya. Individu yang memiliki keyakinan bahwa nasib atau event-event dalam kehidupannya berada dibawal kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut

36

memiliki internal locus of control. Sementara individu yang memiliki keyakinan bahwa lingkunganlah yang mempunyai kontrol terhadap nasib atau event-event yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memiliki external locus of control. Difinisi locus of control yang telah dikemukakan beberapa pakar sebagai berikut. Menurut Rotter (2006) seperti dikutip dari Brownell (1982) mengatakan bahwa locus of control adalah tingkatan dimana seseorang menerima tanggung jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka. Locus of control dibedakan menjadi dua, yaitu locus of control internal dan eksternal. Locus of control internal mengacu kepada persepsi bahwa kejadian baik positif maupun negatif, terjadi sebagai konsekuensi dari tindakan atau perbuatan diri sendiri dan dibawah pengendalian diri, sedang locus of control eksternal mangacu kepada keyakinan bahwa suatu kejadian tidak mempunyai hubungan langsung dengan tindakan oleh diri sendiri dan berada di luar kontrol dirinya. Zimbardo, (2005) dalam Reffiani (2009 ) menyatakan bahwa dimensi internal-external locus of control dari Rotter memfokuskan pada strategi pencapaian tujuan tanpa memperhatikan asal tujuan tersebut. 2.3.2 Konsep dasar pengendalian sikap individu (Locus of Control ) Konsep tentang locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan oleh Rotter (1966), dalam Kustini (2005) seorang ahli pembelajaran sosial. Locus of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yang didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib (destiny) sendiri.

37

Kreitner & Kinichi (2001) mengatakan bahwa hasil yang dicapai locus of control internal dianggap berasal dari aktifitas dirinya. Sedangakan pada individu locus of control eksternal menganggap bahwa keberhasilan yang dicapai dikontrol dari keadaan sekitarnya. Seseorang dengan locus of control internal adalah mereka yang merasa bertanggung jawab atas kejadian-kejadian tertentu. Hasil adalah dampak langsung dari tindakannya, sedangkan orang dengan locus of control external adalah mereka yang seringkali menyalahkan (atau bersyukur) atas keberuntungan, petaka, nasib, keadaan dirinya, atau kekuatan-kekuatan lain diluar kekuasaannya. Konsep tentang locus of control yang digunakan Rotter (2006) dalam Reffiany (2009) memiliki empat konsep dasar. 1) Potensi prilaku yaitu setiap kemungkinan yang secara relatif muncul pada situasi tertentu, berkaitan dengan hasil yang diinginkan dalam kehidupan seseorang. 2) Harapan, merupakan suatu kemungkinan dari berbagai kejadian yang akan muncul dan dialami oleh seseorang. 3) Nilai unsur penguat adalah pilihan terhadap berbagai kemungkinan penguatan atas hasil dari beberapa penguat hasil-hasil lainnya yang dapat muncul pada situasi serupa. 4) Suasana psikologis, adalah bentuk rangsangan baik secara internal maupun eksternal yang diterima seseorang pada suatu saat tertentu, yang meningkatkan atau menurunkan harapan terhadap munculnya hasil yang sangat diharapkan.

38

Locus of control internal yang dikemukakan Lee (1990) yang dikutip oleh Julianto (2002) adalah keyakinan seseorang bahwa didalam dirinya tersimpan potensi besar untuk menentukan nasib sendiri, tidak peduli apakah lingkungannya akan mendukung atau tidak mendukung. Individu seperti ini memiliki etos kerja yang tinggi, tabah menghadapi segala macam kesulitan baik dalam kehidupannya maupun dalam pekerjaannya. Meskipun ada perasaan khawatir dalam dirinya tetapi perasaan tersebut relatif kecil dibanding dengan semangat serta keberaniannya untuk menentang dirinya sendiri sehingga orang–orang seperti ini tidak pernah ingin melarikan diri dari tiap– tiap masalah dalam bekerja. Locus Of Control eksternal yang dikemukakan Lee (1990) yang dikutip oleh Julianto (2002) adalah individu yang eksternal locus of controlnya cukup tinggi akan mudah pasrah dan menyerah jika sewaktu-waktu terjadi persoalan yang sulit. Individu semacam ini akan memandang masalah-masalah yang sulit sebagai ancaman bagi dirinya, bahkan terhadap orang-orang yang berada disekelilingnya pun dianggap sebagai pihak yang secara diam-diam selalu mengancam eksistensinya. Bila mengalami kegagalan dalam menyelesaikan persoalan, maka individu semacam ini akan menilai kegagalan sebagai semacam nasib dan membuatnya ingin lari dari persoalan. 2.3.3 Karakteristik locus of control Menurut Crider (1983)

perbedaan karakteristik antara locus of control

internal dan eksternal adalah sebagai berikut: 1) Locus of control internal

39

(1) suka bekerja keras (2) memiliki insiatif yang tinggi (3) selalu berusaha untuk menemukan pemecahan masalah (4) selalu mencoba untuk berfikir seefektif mungkin (5) selalu mempunyai persepsi bahwa usaha harus dilakukan jika ingin berhasil 2) Locus of control eksternal (1) kurang memiliki inisiatif (2) mudah menyerah, kurang suka berusaha karena mereka percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol (3) kurang mencari informasi (4) mempunyai harapan bahwa ada sedikit korelasi antara usaha dan kesuksesan (5) lebih mudah dipengaruhi dan tergantung pada petunjuk orang lain Orang-orang yang memiliki locus of control internal faktor kemampuan dan usaha terlihat dominan, oleh karena itu apabila individu dengan locus of control internal mengalami kegagalan mereka akan menyalahkan dirinya sendiri karena kurangnya usaha yang dilakukan. Begitu pula dengan keberhasilan, mereka akan merasa bangga atas hasil usahanya. Hal ini akan membawa pengaruh untuk tindakan selanjutnya dimasa akan datang bahwa mereka akan mencapai keberhasilan apabila berusaha keras dengan segala kemampuannya. Sebaliknya pada orang yang memiliki locus of control external melihat keberhasilan dan kegagalan dari faktor kesukaran dan nasib, oleh karena itu

40

apabila mengalami kegagalan mereka cendrung menyalahkan lingkungan sekitar yang menjadi penyebabnya. Hal itu tentunya berpengaruh terhadap tindakan dimasa datang, karena merasa tidak mampu dan kurang usahanya maka mereka tidak mempunyai harapan untuk memperbaiki kegagalan tersebut. Pengukuran Variabel locus of control diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan dari studi Rotter (1996) dalam Chi Hsinkuang at al. (2010) dan Reffiani (2009) Locus of control terbagi menjadi locus of control internal dan exsternal. 1) Exsternal locus of control Persepsi atau pandangan individu terhadap sumber-sumber diluar dirinya

yang

mengontrol

kejadian

hidupnya,

seperti

nasib,

keberuntungan, kekuasaan atasan, dan lingkungan sekitar. Indikatornya (1) Kegagalan yang dialami individu karena ketidakmujuran (2) Perencanaan jauh ke depan pekerjaan yang sia-sia (3) Kejadian yang dialami dalam hidup ditentukan oleh orang yang berkuasa (4) Kesuksesan individu karena faktor nasib 2) Internal locus of control Persepsi atau pandangan individual terhadap kemampuan menentukan nasib sendiri. Indikatornya adalah (1) Segala yang dicapai individu hasil dari usaha sendiri (2) Menjadi pimpinan karena kemampuan sendiri (3) Keberhasilan individu karena kerja keras

41

(4) Segala yang diperoleh individu bukan karena keberuntungan (5) Kemampuan individu dalam menentukan kejadian dalam hidup (6) Kehidupan individu ditentukan oleh tindakannya. (7) Kegagalan yang dialami individu akibat perbuatan sendiri.

42

BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Konsep Penelitian Kerangka berpikir dan konsep penelitian yang dikembangkan dalam penelitian ini disusun berdasarkan pemikiran hubungan antara pelatihan dan kinerja. Menurut Diana (2007)

menyatakan bahwa pelatihan

dapat

meningkatkan pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengurangi kegagalan dan meningkatkan kinerja. Wagonhurst (2002) dalam Diana (2007) menyatakan bahwa program pelatihan yang efektif akan meningkatkan kinerja peserta pelatihan dengan memasukkan kebutuhan peserta pelatihan yang lengkap, menerapkan metode pelatihan yang sesuai dan mengantisipasi faktor-faktor lain yang mempengaruhi transfer kemampuan dari lingkungan pelatihan ke lingkungan pekerjaan. Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi, akan berusaha untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja (Kustini, 2005). Model konseptual yang digunakan dalam penelitian disajikan Gambar 3.1 . 3.2 Hipotesis Penelitian 3.2.1 Hubungan antara pelatihan dan kinerja Tujuan utama pelatihan menurut Simamora (2004) yaitu memperbaiki kinerja. Meskipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang

42

43

tidak efektif, tetapi program pelatihan dan pengembangan yang sehat kerap berfaedah dalam meminimalkan masalah-masalah ini.

Locus of Control

H3

H2 Kinerja

Pelatihan H1

Gambar : 3.1 Kerangka Model Pemikiran Efek moderasi Locus of Control pada Hubungan antara Pelatihan dan Kinerja Karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung

Khairul (2008) menemukan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan. Nilai koefisien determinasi (R) diperoleh sebesar 8,81 persen, hal ini berarti bahwa kemampuan variabel independen (pelatihan) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel dependen (kinerja karyawan) sebesar 8,81 persen sedangkan sisanya dipengaruhi variabel lain. Menurut Horrison dalam Alexandros (2007) pembelajaran (dipicu oleh pelatihan) adalah variabel yang mungkin memiliki dampak positif pada kinerja organisasi dan dianggap sebagai elemen kunci untuk pencapaian organisasi. Usdek (2009) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel pendidikan formal, pelatihan, kompensasi dan motivasi memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja Sekretariat DPRD Pegawai Bali baik secara simultan maupun parsial. Menurut Diana (2007) menyatakan bahwa pelatihan dapat meningkatkan

44

pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengurangi kegagalan dan meningkatkan kinerja. Penelitian yang dilakukan oleh Abdullah at al. (2009) hasil penemuannya pelatihan dan pengembangan

berkorelasi dengan kinerja bisnis berdasarkan

tanggapan dari 153 manajer dari perusahaan swasta di Malaysia. Hasil regresi menunjukkan

bahwa

pelatihan

dan

pengembangan,

kerjasama

tim,

kompensasi/insentif, perencanaan SDM, penilaian kinerja, dan keamanan karyawan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Lee & Lee dalam Abdullah (2009) menemukan enam praktek Human Resources Manajemen (HRM) mendasar pada kinerja bisnis, yaitu pelatihan dan pengembangan, kerjasama, kompensasi/insentif, perencanaan SDM , penilaian kinerja dan keamanan karyawan membantu meningkatkan kinerja bisnis perusahaan, termasuk produktivitas karyawan, kualitas produk dan fleksibilitas perusahaan. Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian diatas maka dapat dinyatakan bahwa diduga terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan dan kinerja. Dengan demikian hipotesis yang dapat diajukan adalah : H1 : Kinerja kelompok karyawan

dengan frekwensi pelatihan tinggi

menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.

45

3.2.2 Hubungan antara locus of control dan kinerja Konsep tentang locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan oleh Rotter pada tahun 1966 seorang ahli pembelajaran sosial Locus of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yang didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib (destiny) sendiri. Individu yang memiliki keyakinan bahwa nasib atau event-event dalam kehidupannya berada dibawah kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut memiliki internal locus of control. Sementara individu yang memiliki keyakinan bahwa lingkunganlah yang mempunyai kontrol terhadap nasib atau event-event yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memiliki locus of control external. Karyawan yang mempunyai locus of control internal akan memandang dunia sebagai sesuatu yang dapat diramalkan, dan perilaku individu turut berperan didalamnya. Pada individu yang mempunyai locus of control external akan memandang dunia sebagai sesuatu yang tidak dapat diramalkan, demikian juga dalam mencapai tujuan sehingga perilaku individu tidak akan mempunyai peran didalamnya. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ngatemin (2009) sebagai variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja sedangkan variabel moderating locus of control dan gaya kepemimpinan. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa moderasi variabel locus of control dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja.

46

Chen (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa orientasi pelanggan dan locus of control internal berpengaruh postif dan signifikan terhadap kinerja. Selain itu, locus of control internal tidak memiliki efek moderasi pada orientasi pelanggan dan kinerja tetapi locus of control exsternal memiliki efek moderasi pada orientasi pelanggan dan kinerja. Huang dalam Yuling (2010) mengusulkan bahwa kepribadian akan mempengaruhi kinerja secara keseluruhan. Jui (2008) menguji hubungan antara locus of control dan prilaku stress kerja, kepuasan kerja dan kinerja. Temuan-temuan menunjukkan bahwa salah satu dari aspek kepribadian seorang akuntan yang diukur dengan lokus of control internal yang lebih tinggi cendrung memiliki tingkat stress kerja dan tingkat kepuasan kerja dan kinerja praktis lebih tinggi. Teori locus of control memungkinkan bahwa perilaku karyawan dalam situasi konflik akan dipengaruhi oleh karakteristik internal locus of control mereka yakin bahwa suatu kejadian selalu berada dalam rentang kendalinya dan kemungkinan akan mengambil keputusan yang lebih etis dan independen. Oleh karena itulah dapat disimpulkan kinerja juga dipengaruhi oleh tipe personalitas individu dengan internal locus of control lebih berorientasi pada tugas yang dihadapinya sehingga akan meningkatkan kinerja mereka. Kartika dan Wijayanti (2007) meneliti tentang pengaruh kinerja auditor dan penerimaan perilaku disfungsional audit. Hasil analisis terhadap sampel yang terdiri dari 140 auditor di Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta menjelaskan bahwa karakteristik individual auditor mempengaruhi secara

47

signifikan kinerja auditor, dimana auditor yang memiliki locus of control internal berkinerja lebih baik dari auditor yang memiliki locus of control eksternal. Alvaro (2008) melakukan penelitian dengan mengumpulkan data dari internal auditor yang ada di Jawa Tengah, hasil penelitian menemukan bahwa internal auditor yang memiliki locus of control internal memiliki kinerja yang lebih tinggi dari internal auditor yang memiliki locus of control exsternal. Patten (2005) dalam Alvaro (2008) melakukan penelitian berdasarkan sampel yang terdiri dari 50 orang internal auditor yang berasal dari enam perusahaan AS berkedudukan di wilayah Midwest. Hasil penelitian menyatakan bahwa internal auditor dengan kecendrungan locus of control internal memiliki kinerja lebih baik dari internal auditor yang memiliki locus of control exsternal. Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian maka hipotesis yang dapat diajukan adalah : H2 : Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of control external. 3.2.3 Hubungan antara pelatihan dan locus of control terhadap kinerja Bagi individu yang memiliki internal locus of control yaitu memiliki keyakinan bahwa keberhasilan dapat dicapai dan bersikap aktif untuk menyikapi perubahan di lingkungan sekitarnya maka mereka lebih mungkin untuk mengejar strategi belajar yang sukses dan mencapai nilai yang lebih tinggi sehingga besar kemungkinan untuk menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan. Sedangkan bagi individu yang memiliki external locus of control, dirinya tidak yakin dapat

48

menyikapi perubahan lingkungan, sehingga dalam diri mereka lebih cendrung pasrah terhadap perubahan yang terjadi, artinya meskipun dalam dirinya mempunyai inisiatif untuk berusaha menerapkan apa yang diperoleh dari pelatihan, tetapi tampaknya mereka masih mempunyai keyakinan bahwa nasib dapat merubah rencana yang sudah dibuat dan keberhasilan tergantung dari keberuntungan. Cassidy dan Eachus (2000) yang dikutif oleh Parry (2006) menemukan bahwa locus of control eksternal dikaitkan dengan pendekatan pembelajaran apatis, sedangkan locus of control internal dikaitkan denagn penerapan pendekatan strategis. Studi lain menunjukkan bahwa siswa dengan locus of control internal lebih mungkin untuk mengejar strategi belajar yang sukses dan mencapai nilai yang lebih tinggi dari pada yang berorientasi eksternal seperti teman sekelas mereka. Rotter (1973)

dan Owie (1978) dalam Karwono dkk (2007)

menyimpulkan bahwa unsur-unsur orientasi locus of control yang dimiliki peserta didik berkorelasi positif dengan prestasi belajar yang dicapai. Seseorang yang memiliki locus of control internal mempunyai kecendrungan sifat lebih aktif dalam mencari, mengolah dan memanfaatkan berbagai informasi, serta memiliki motivasi instrinsik untuk berprestasi tinggi, sehingga akan memiliki peluang yang lebih besar untuk berprestasi lebih baik jika dibandingkan mereka yang memiliki locus of control exsternal. Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi, akan berusaha untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja.

49

Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian maka hipotesis yang dapat diajukan adalah : H3a = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan

kelompok karyawan locus of

control external dengan frekwensi pelatihan rendah .

H3b = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dbandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.

50

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian 4.1.1 Rancangan penelitian Pengujian tentang pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dengan mempertimbangkan locus of control digunakan kuisioner. Rancangan penelitian atau desain penelitian ini adalah semi eksperimen dengan desain matrik 2 x 2 between subjects yaitu pelatihan 2 (tinggi vs rendah) dan locus of control 2 (internal vs external). Hal ini diterapkan karena tidak dilakukan manipulasi terhadap variabel penelitian, pengelompokan dilakukan setelah dilakukan pengukuran variabel pelatihan dan locus of control untuk kemudian dilakukan pengukuran terhadap variabel kinerja karyawan. 4.1.2 Ruang lingkup dan lokasi penelitian Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat

yang dipengaruhi oleh pelatihan dan locus of control.

Penelitian ini dilakukan pada PT BPR Urip Kalantas, PT BPR Udiyana Putra, PT BPR Dewangga Bali artha, PT BPR Giri Sari Wangi di Kabupaten Badung.

4.2 Variabel Penelitian 4.2.1 Identifikasi variabel Menurut

Mudrajad

(2003)

variabel

adalah

sesuatu

yang

membedakan atau mengubah nilai. Sugiyono (2000) menyatakan variabel

50

dapat

51

merupakan suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek, atau kegiatan yang memiliki variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini pola hubungan korelasi variabel yang menjadi fokus penelitian dibatasi sebanyak 3 variabel , menurut Mudrajad (2003)

sebagai

berikut 1) Variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang menjadi perhatian utama dalam sebuah pengamatan, variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Sebagai variabel dependen

dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan yaitu prestasi

kerja atau hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang karyawan persatuan periode waktu, berdasarkan kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu. 2) Variabel Independen atau variabel bebas (X1) adalah variabel yang dapat mempengaruhi perubahan dalam variabel dependen dan mempunyai hubungan yang positif ataupun yang negatif bagi variabel dependen nantinya. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah pelatihan yaitu informasi berupa data yang dikumpulkan mengenai frekwensi pelatihan yang diikuti oleh karyawan. 3) Moderating variabel atau variabel moderasi yaitu variabel yang mempunyai dampak kontijensi (contingent effect) yang kuat pada hubungan variabel independen dan variabel dependen. Dalam penelitian ini sebagai moderating variabel adalah locus of control yaitu diukur dari besarnya

keyakinan

karyawan

pada

kemampuan

dirinya

dalam

52

menghadapi berbagai kesulitan dan tantangan dalam bekerja yang terdiri dari locus of control internal dan locus of control external.

4.2.2

Definisi operasional variabel

1) Kinerja karyawan Kinerja karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang karyawan persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawabnya dalam organisasi. Hasil kerja yang dimaksud dapat berupa hasil kerja secara kualitatif mapun secara kuantitatif. Variabel kinerja diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Amstrong (2005) dan Mangkunegara (2006) Standar pekerjaan dapat dicapai melalui dua aspek, yaitu aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Indikator yang digunakan dalam mengukur kinerja yaitu : (1) kualitas adalah mutu pekerjaan sebagai output yang dihasilkan. (2) kuantitas adalah mencakup jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan dalam kurun waktu yang ditentukan. (3) ketepatan waktu adalah menyangkut tentang kesesuaian waktu yang telah direncanakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

2) Pelatihan Variabel pelatihan adalah frekwensi pelatihan yang diikuti oleh karyawan selama 12 bulan terakhir (selama tahun 2010) yang dinyatakan dalam satuan pelatihan. Untuk mengukur variabel pelatihan dengan cara mengumpulkan informasi tentang

53

(1) Berapa kali karyawan dilatih selama 12 bulan terakhir (selama tahun 2010) yaitu frekwensi pelatihan. (2) Jenis pelatihan yang diikuti oleh karyawan 3) Locus of control Locus of control diukur dari besarnya keyakinan karyawan pada kemampuan dirinya dalam menghadapi berbagai kesulitan dan tantangan dalam bekerja. Variabel locus of control diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan dan direvisi dari studi Rotter (1996), dalam Reffiani (2009) yang terdiri dari dua bagian yaitu Locus of control internal dan locus of control exsternal. Adapun indikator masing-masing bagian sebagai berikut. 1) Locus of control external Persepsi atau pandangan individu terhadap sumber-sumber diluar dirinya

yang

mengontrol

kejadian

hidupnya,

seperti

nasib,

keberuntungan, kekuasaan atasan, dan lingkungan sekitar. Indikatornya dengan mengajukan beberapa pertanyaan kepada responden : (5) Kegagalan yang saya alami akibat ketidak mujuran (6) Membuat perencanaan yang terlalu jauh kedepan adalah pekerjaan sia-sia (7) Apa yang terjadi dalam hidup saya sebagian besar ditentukan oleh orang lain yang memiliki kekuasaan. (8) Kesuksesan yang saya capai semata-mata karena faktor nasib 2) Locus of control internal

54

Persepsi atau pandangan individual terhadap kemampuan menentukan nasib sendiri. Indikatornya adalah (8) Segala yang dicapai individu dalam hidup adalah hasil dari usaha yang telah dilakukan sendiri. (9) Menjadi pimpinan sangat tergantung kemampuan saya. (10) Keberhasilan yang terjadi adalah hasil dari kerja keras saya sendiri (11) Apa yang saya peroleh bukan karena keberuntungan. (12) Saya mampu menentukan apa yang akan terjadi dalam hidup saya (13) Hidup saya ditentukan oleh tindakan saya sendiri. (14) Kegagalan yang saya alami akibat dari perbuatan saya sendiri.

4.3 Prosedur Pengumpulan Data 4.3.1 Jenis data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini dapat dibedakan menjadi dua yaitu data kuantitatif dan data kualitatif yang masing-masing dapat dijelaskan sebagai berikut. 1) Data kuantitatif adalah jenis data yang dapat dinyatakan bentuk angka-angka dan memiliki satuan hitung. Data kuantitatif yang dikumpulkan adalah jumlah karyawan, masa kerja karyawan, usia karyawan, asset per tahun, kredit yang diberikan per tahun 2) Data kualitatif adalah jenis data yang tidak dapat dinyatakan dalam bentuk angka dan tidak memiliki satuan hitung. Data kualitatif yang dikumpulkan

55

antara lain adalah persepsi mengenai level locus of control , faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja.

4.3.2 Sumber data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1) Data primer adalah data yang diteliti dan diperoleh secara langsung dari karyawan, diamati dan dicatat dengan baik yang bersumber dari pimpinan perusahaan maupun yang bersumber dari karyawan. 2) Data sekunder adalah data yang diperoleh atau didapatkan dari pihak lain yang mendukung penelitian ini, seperti misalnya data persentase aset BPR, data Laporan bulanan Bank Indonesia.

4.3.3 Metode pengumpulan data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut. 1) Observasi (pengamatan). Pengamatan langsung dilakukan terhadap karakteristik individu dan lingkungan kerja di PT Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung yang diambil sebagai sampel penelitian. 2) Wawancara. Metode ini digunakan sebagai pelengkap dari metode kuesioner yang dilakukan dengan tanya jawab secara sistematis dan berlandaskan tujuan dari penelitian ini. Metode wawancara juga digunakan dalam pengumpulan data awal dengan orang-orang yang bekerja di PT Bank Perkreditan Rakyat kinerja.

mengenai pelatihan, locus of control dan

56

3) Kuesioner (daftar pernyataan) merupakan metode utama yang digunakan dalam penelitian ini untuk mengumpulkan data. Kuesioner diberikan pada sampel atau responden, yang mana berisi mengenai penilaian mereka tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu pelatihan, locus of control . 4.3.4

Populasi dan sampel Sugiyono (2007) menyatakan bahwa populasi adalah wilayah generalisasi

yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan

oleh

peneliti

untuk

dipelajari

dan

kemudian

ditarik

kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT BPR Urip Kalantas, , PT BPR Udiana Putra, PT BPR Dewangga, PT BPR Giri Sariwangi yang diakumulasi berjumlah 120 karyawan. Karakteristik dari populasi dalam penelitian ini dapat dapat dilihat pada Tabel 4.1. Populasi dalam penelitian ini terdiri atas semua karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat dari 4 Bank yang diteliti jumlah populasi sebanyak 120 orang, dan penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini berdasarkan judgment atau pertimbangan atau pertimbangan tertentu yaitu karyawan yang sudah pernah mengikuti program pelatihan, dengan menggunakan teknik porposif karena mengontrol variabel pendidikan, pengalaman kerja. Tabel 4.1 Data Karakteristik Karyawan dan Jumlah Karyawan Desember 2010 PT BPR PT BPR PT BPR PT BPR Dewangga Giri Udiana Urip Karakteristik Sariwangi Putra Kalantas Karyawan

57

(orang)

(orang)

(orang)

(orang)

1. SLTA 2. S1 Total

20 1 21

33 4 37

17 11 28

27 7 34

Jenis Kelamin 1. Pria 2. Wanita Total

3 18 21

22 15 37

17 11 28

16 18 34

8 11 2 21

20 16 2 37

14 13

11 23

28

34

Pendidikan

Masa Kerja 1-11 th 12-22 th 23-33 th Total Sumber : Data Skunder 4.4 Instrumen Penelitian 4.4.1 Skala pengukuran

Adapun penilaian yang digunakan untuk menilai variabel kinerja adalah dilakukan oleh atasan langsung kepada bawahan dengan pemberian nilai dari 0 hingga 100 persen, namun dalam tabulasi data dilakukan interval nilai. Hal ini dilakukan untuk mempermudah dalam pembacaan data. Interval yang dilakukan terbagi atas lima kelompok yaitu: 1) Nilai 0 – 20 persen

=1

2) Nilai 21 – 40 persen = 2 3) Nilai 41 – 60 persen = 3 4) Nilai 61 – 80 persen = 4 5) Nilai 81 – 100 persen = 5

58

Nilai ini untuk pertanyan yang bernilai positif sedangkan jika dalam pertanyaan yang bernilai negatif maka interval tersebut dalam pengimputan dilakukan terbalik. Untuk menilai variabel locus of control menggunakan skala pengukuran Likert, skala ini mengukur tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pernyataan yang mengukur suatu obyek, (Istijanto, 2005). Dalam skala Likert komponen yang dapat terukur dijabarkan sebagai titik tolak untuk menyusun item instrumen

berupa pertanyaan kemudiaan dijawab oleh

responden. Jawaban setiap item instrumen diberi nilai sebagai berikut. 1) Sangat setuju 2) Setuju

( SS) diberi nilai : 5 (S) diberi nilai : 4

3) Cukup setujul

(CS) diberi nilai : 3

4) Tidak setuju

(TS) diberi nilai : 2

5) Sangat tidak setuju ( STS) diberi nilai : 1 4.4.2 Uji validitas Jogiyanto (2008) menyatakan bahwa validitas (validity) merupakan suatu pengujian yang benar-benar menunjukkan pengukuran apa yang seharusnya diukur. Instrumen pengukuran dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat tersebut memberikan hasil ukur yang sesuai dengan yang dimaksud dalam pengukuran. Uji validitas juga digunakan untuk mengetahui penafsiran responden terhadap setiap butir pernyataan yang terdapat dalam instrumen penelitian, apakah

59

penafsiran setiap responden sama atau beda sama sekali. Apabila penafsiran responden tersebut sama maka instrumen penelitian tersebut dapat dikatakan valid, namun apabila tidak sama maka instrumen tersebut dapat dikatakan tidak valid, sehingga perlu untuk diganti. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang diteliti. Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan analisis faktor yaitu mengkorelasikan jumlah skor faktor dengan skor total (Sugiyono, 2007). Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan menggunakan analisis faktor untuk membuktikan instrumen yang digunakan benar-benar membentuk satu faktor.

Analisis faktor yang digunakan analisis faktor

konfirmatori untuk menguji apakah indikator-indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasikan sebuah konstruk atau variabel. Jika masing-masing indikator merupakan indikator pengukur konstruk maka akan memiliki nilai loading factor yang tinggi principle axis factoring untuk membentuk satu faktor dengan Program Statistical Package for Social Science (SPSS) for windows versi 16.0 dimana suatu instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai faktor loading item minimal 0,3 (Nunnally,1999), nilai Keisser Olkin Meyer minimal 0,50 dan Commulative Explained Variance minimal 0,50 (50 persen), serta nilai Eigen faktor minimal 1,0. Bila hal ini telah sesuai dengan kriteria tersebut menandakan bahwa penafsiran para responden terhadap butir-butir pertanyaan dari setiap variabel dalam instrumen penelitian tersebut adalah sama. 4.4.3

Uji reliabilitas

60

Menurut Jogiyanto (2008), reliabilitas (reliability) adalah tingkat seberapa besar suatu pengukuran mengukur dengan stabil dan konsisten. Besarnya tingkat reliabilitas ditunjukkan oleh nilai koefisiennya, yaitu koefisien reliabilitas yang mengukur tingginya reliabilitas suatu alat ukur. Ancok dalam Singarimbun dan Effendi (2008) juga menyatakan bahwa reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Reliabilitas instrumen dinilai berdasarkan nilai Cronbach Alpha yang dibentuk oleh seluruh item pembentuk skala yang valid dengan nilai Cronbach Alpha >

0,60 artinya tingkat reliabilitas sebesar 0,6 merupakan indikasi

reliabelnya sebuah konstruk ( Nunnally,1960 dalam Ghozali,2006 ) .Jika skor reliabilitas rendah, maka skor ini ditingkatkan. Salah satu cara meningkatkan skor reliabilitas adalah dengan menghapus item-item yang tidak konvergen (tidak mengarah ke hal yang sama) di dalam suatu konstruk tertentu. Untuk mengetahui item-item yang tidak konvergen, dapat dilihat nilai korelasi antar itemnya dan nilai variannya (Jogiyanto, 2008).

4.5 Metode Analisis Data 4.5.1 Analisis deskriptif variabel Analisis deskriptif menjelaskan nilai rerata skor masing-masing variabel dependen yakni kinerja karyawan pada masing-masing faktor sel. Analisis deskriptif dilakukan untuk mendeskripsikan hasil pengukuran masing-masing variabel penelitian dalam besaran statistik seperti skor rerata (mean), nilai tengah (median), frekuensi terbanyak (modus) dan simpangan baku (standar deviasi).

61

Nilai skor tersebut disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi. Model analisis varian univariat (ANOVA) pada dasarnya ingin mengetahui apakah ada perbedaan rata-rata (mean) variabel dependen pada group atau kelompok tertentu. Tabel 4.2 Metode Analisis Penelitian Locus of control

Tinggi (1) FS 1 Internal (1) µ K 1.1 FS 3 Eksternal (2) µ K 2.1 Sumber : Hasil Pengolahan data

Pelatihan Rendah (2) FS 2 µ K 1.2 FS 4 µ K 2.2

Keterangan : K

= Kinerja

FS

= Faktor Sel Tabel 4.2 menunjukkan masing-masing kelompok atau faktor sel dapat

didefinisikan hipotesis statistik yang diuji dalam penelitian. Pengujian H1 dapat ditulis dengan hipotesis statistik sebagai berikut Ho : µ1 = µ4 H1 : µ1 > µ4 Sedangkan pengujian H2 dapat ditulis dengan hipotesis statistik sebagai berikut Ho : µ2 = µ4 H1 : µ2 > µ4 4.5.2 Analisis varian univariat (ANOVA) Pengujian hipotesis penelitian dilakukan dengan metode analisis ANOVA faktorial univariat. ANOVA (Analysis of Variance) adalah pengujian statistik untuk menguji hipotesis nol bahwa beberapa populasi mempunyai rata-rata yang

62

sama. Jogiyanto (2008) menyatakan beberapa kriteria yang harus diperhatikan dalam menggunakan ANOVA adalah sebagai berikut. 1) Dependen variabel harus variabel bernilai kontinyu 2) Sampel dan data harus berdistribusi normal 3) Sampel harus diambil secara random dari populasi-populasinya 4) Populasi-populasi harus mempunyai varian-varian yang sama 5) Kesalahan residu dari masing-masing nilai harus independent (Independence of error) yaitu jarak satu nilai dengan rata-rata groupnya harus independen terhadap jarak nilai-nilai lainya terhadap rata-rata groupnya tersebut. Pengujian statistik dilakukan dengan bantuan perangkat lunak SPSS versi 16. Secara rinci tahap analisis data yang dilakukan untuk menguji hipotesis penelitian dan pengujian penjelasan alternatif adalah sebagai berikut. Analisis ini menggunakan 2 faktor untuk mengukur efek locus of control dan pelatihan terhadap kinerja karyawan. Sebelum melakukan pengujian hipotesis tentang perbedaan sel, maka perlu dilakukan pengujian hipotesis tentang kesamaan error matrik varian yang dapat ditulis sebagai berikut : Ho : ∑ (A1B1) = ∑ (A2B1) = ∑ (A1B2) = ∑(A2B2) = ∑(AnBn) H1 : Minimal salah satu faktor sel memiliki nilai rata-rata tidak sama dengan faktor sel lainnya. Pengujian kesamaan error varian data univariat (Y) menggunakan uji-Levene test of error variances. Apabila angka signifikans (sig) > 0,05 maka Ho diterima dimana error variance antar kelompok homogen dan analisa dapat dilanjutkan.

63

Sebaliknya jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka Ho ditolak dimana error variances tidak homogen dan perlu dilakukan transormasi (Agung, 2006) Pengujian hipotesis univariat secara inferensial menggunakan analisis varians univariat dua faktor (Two Way ANOVA). Teknik analisis ini digunakan untuk menguji pengaruh interaksi variabel bebas terhadap variabel respon univariat Y(kinerja). Model umum analisis univariat (ANOVA) dua faktor diekspresikan sebagai berikut. Yijk = µ + (A * B) ij + ε ijk dengan i = 1,2, j = 1,2, k = 1,2,….n………..(1) Dimana : Yijk

= Nilai observasi multivariat ke k dalam sel ke (i,j)

µ

= Vektor parameter rerata keseluruhan

Ai

= Vektor parameter pengaruh tingkat ke I dari faktor A

Bj

= Vektor parameter pengaruh A * B dalam sel (i-j) dengan syarat : ∑ iAa = ∑ jBj = ∑ j(AB)ij = ∑ j(AB)ij = 0

Berdasarkan pada model analisis tersebut maka hipotesis yang di uji adalah : 1) Ho : A1 = A2 = 0 Hi : Bukan Ho 2) Ho : (AB) ij = 0 untuk i = 1, 2 dan j = 1,2 Hi : Bukan Ho

64

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian Pada bagian ini akan disajikan hasil penelitian yang meliputi sejarah singkat BPR, analisis validitas dan reliabilitas data penelitian, pengujian hipotesis penelitian serta pembahasan hasil pengujian. Deskripsi data penelitian yang disajikan meliputi skor pelatihan, dan skor locus of control. 5.1.1

Sejarah singkat Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Berawal dari keinginan untuk membantu para petani, pegawai, dan buruh

untuk melepaskan diri dari jerat pelepas uang (rentenir) yang memberikan kredit dengan bunga tinggi, lembaga perkreditan rakyat mulai didirikan. Sekilas dapat dipaparkan runtutan sejarah BPR sebagai berikut : Abad ke 19 dibentuk Lumbung Desa, Bank Desa, Bank Tani dan Bank Dagang Desa. Pasca kemerdekaan Indonesia didirikan Bank Pasar, Bank Karya Produksi Desa (BKPD) . Pada awal 1970an kemudian didirikan Lembaga Dana Kredit Pedesaan (LDKP) oleh Pemerintah Daerah. Pada tahun 1988 Pemerintah mengeluarkan Paket Kebijakan Oktober 1988 (PAKTO 1988) melalui keputusan Presiden RI No. 38 yang menjadi momentum awal pendirian BPR-BPR baru. Kebijakan tersebut memberikan kejelasan mengenai keberadaan dan kegiatan usaha “Bank Perkreditan Rakyat” atau BPR. Tahun 1992 Undang-Undang NO.7 tahun 1992 tentang Perbankan, BPR diberikan landasan hukum yang jelas sebagai salah satu jenis bank selain Bank Umum.

65

1) Difinisi Bank Perkreditan Rakyat Landasan Hukum BPR adalah UU No.7/1992 tentang Perbankan sebagaimana telah diubah dengan UU No.10/1998. Dalam UU tersebut secara tegas disebutkan bahwa BPR adalah Bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Kegiatan usaha BPR terutama ditujukan untuk melayani usaha-usaha kecil dan masyarakat di daerah pedesaan. Bentuk hukum BPR dapat berupa Perseroan Terbatas, Perusahaan Daerah, atau Koperasi. 2) Kegiatan Usaha Bank Perkreditan Rakyat (BPR) a) Kegiatan usaha yang dapat dilakukan BPR (1) Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa deposito berjangka, tabungan dan/atau bentuk lainnya yang dipersamakan dengan itu. (2) Memberikan kredit; (3) Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia (SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito dan atau tabungan pada Bank lain. b) Kegiatan usaha yang tidak dapat dilakukan oleh BPR (1) Menerima simpanan berupa giro dan ikut serta dalam lalu lintas pembayaran. (2) Melakukan kegiatan usaha dalam valuta asing kecuali sebagai pedagang valuta asin (dengan izin Bank Indonesia).

66

(3) Melakukan penyertaan modal, melakukan usaha perasuransian 3) Perkembangan Usaha Bank Perkreditan Rakyat di Bali Perkembangan usaha BPR sampai akhir Desember 2010 mengalami peningkatan baik dari segi sumber dana, penanaman dana dan asset ditunjukkan pada Tabel 5.1 . Tabel 5.1 Perkembangan Usaha BPR di Bali Periode Juli – Desember 2010

Indikator Jumlah BPR Sumber Dana (Rp. Ribu)

2010 Juli

Agustus September Oktober November Desember 137

137

137

137

137

137

2,595,195,201 2,644,889,169 2,698,162,013 2,773,631,867 2,835,268,136 2,948,919,850

Penanaman Dana (Rp. 2,866,063,694 2,926,953,886 2,984,294,304 3,072,306,709 3,145,347,947 3,275,302,692 Ribu) Kredit yg 2,415,899,484 2,466,063,648 2,486,835,286 2,541,672,591 2,616,388,022 2,666,283,347 diberikan Antarbank Aktiva Total Asset (Rp. Ribu)

450,164,210

460,890,238

497,459,018

530,634,118

528,959,925

609,019,345

3,016,167,524 3,074,729,953 3,141,963,021 3,233,609,069 3,309,558,240 3,431,350,027

Sumber : www.bi.go.id, Tahun 2011

4) Gambaran Umum Keempat Bank Perkreditan Rakyat yang dipakai sampel tersebut didukung dengan jumlah karyawan sebanyak 120 orang yang ditunjukkan pada Tabel 5.2

67

Tabel 5.2 Daftar Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Th 2010 No

Nama BPR

Pria

Wanita

Jumlah

(Orang)

(Orang)

(Orang)

1


3

18

21

2


22

15

37

3

PT BPR Dewangga

17

11

28

4


16

18

34

Sumber : Laporan Kabag SDM

Data karyawan berdasarkan tingkat pendidikan ditunjukkan pada Tabel 5.3 berikut ini Tabel 5.3 Daftar Karyawan tahun 2010 Berdasarkan Tingkat Pendidikan (Orang) No

Nama BPR

SMA

S1

Jumlah

1


20

1

21

2


33

4

37

3

PT BPR Dewangga

17

11

28

4


27

7

34

Sumber : Laporan Kabag SDM Perusahaan

5.1.2

Pengujian validitas dan reliabilitas data. Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan metode analisis

faktor, berdasarkan analisis faktor konfirmatori dan rotasi varimax, untuk menguji

68

apakah indikator-indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasikan sebuah konstruk atau variabel. Jika masing-masing indikator merupakan indikator pengukur konstruk maka akan memiliki nilai loading faktor yang tinggi. Sementara reliabilitas instrumen dinilai berdasarkan nilai Cronbach Alpha yang dibentuk oleh seluruh item pembentuk skala. Berikut ini disajikan hasil pengujian validitas dan reliabilitas instrumen penelitian meliputi: skala Locus of control dan kinerja. 1) Uji validitas dan reliabilitas skala Locus of control Hasil analisis faktor dibentuk oleh

menunjukkan bahwa skala locus of control

11 (sebelas) item pernyataan. Masing-masing item skala

memiliki nilai faktor loading lebih besar dari 0,30 (Nunnally, 1999). Hasil analisis faktor menunjukkan nilai Kaiser Meyer Olkin Measure of sampling Adequacy (KMO) = 0, 833 . Begitu juga dengan nilai Bartlett test dengan Chi-squares = 426,034 dan signnifikan pada 0,000 maka dapat disimpulkan bahwa uji analisis faktor dapat dilanjutkan. Indikator dikelompokkan menjadi dua faktor berdasarkan pada nilai eigent value > 1, yaitu faktor 1 dengan eigent value 4,171 dan faktor dua dengan eigent value 1,627. Faktor 1 mampu menjelaskan variasi sebesar 37,921 persen, faktor 2 mampu menjelaskan variasi 14,793 persen, atau analisis faktor menghasilkan 11 item skala yang memiliki nilai explained variance total sebesar 52,714 persen. Hasil rotasi faktor menunjukkan bahwa indicator locus of control internal 1 sampai 7 mengelompok pada faktor 1 dan indikator locus of control external 1 sampai 4 mengelompok pada faktor 2 . Nilai loading faktor > 0,30

69

. Analisis reliabilitas skala locus of control menunjukkan nilai Alpha cronbach sebesar 0,655. Berdasarkan kriteria tersebut, skala locus of control dinilai memiliki validitas memadai. Secara rinci nilai faktor loading item, nilai KMO, explained variance total dan nilai Alpha Cronbach disajikan pada Tabel 5.4 Tabel 5.4 Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Locus of control No

Indikator Variabel

Faktor Loading

FAKTOR 1 1

2

3 4

5

6 7

Segala yang dicapai individu dalam hidup hasil usaha sendiri Menjadi pimpinan sangat tergantung kemampuan saya Keberhasilan hasil dari kerja keras sendiri Apa yang saya peroleh bukan karena keberuntungan Saya mampu menentukan apa yang akan terjadi dlm hidup Hidup saya ditentukan oleh tindakan sendiri Kegagalan akibat dari perbuatan saya sendiri

9 10

11

Kegagalan yang saya alami akibat ketidak mujuran Membuat perencanaan terlalu jauh ke depan pekerjaan sia-sia Apa yang terjadi dalam hidup ditentukan oleh orang lain yang memiliki kekuasaan Kesuksesan yang saya capai karena faktor nasib

KMO

4,171

0,833

0,719 0,690 0,725 0,783 0,678 0,806 0,772 1,627

FAKTOR 2 8

Eigen value

0,563

0,637 0,727

0,668

Sumber: Lampiran 3, Tahun 2011

Variance Cronbach’s Explained Alpha (%) 52,714

0,655

70

2) Uji validitas dan reliabilitas skala kinerja. Hasil analisis faktor menunjukkan bahwa skala kinerja dibentuk oleh 4 item pernyataan yang memiliki nilai faktor loading lebih besar dari 0,30 (Malhotra, 1999) . Hasil analisis faktor menunjukkan nilai KMO = 0, 732 , Begitu juga dengan nilai Bartlett test dengan Chi-squares = 70,484 dan signnifikan pada 0,000 maka dapat disimpulkan bahwa uji analisis faktor dapat dilanjutkan. Analisis faktor konfirmatori menghasilkan 4 item skala yang memiliki nilai explained variance total sebesar 51,381 persen, yang mengelompok menjadi satu faktor berdasarkan pada nilai eigent value > 1, yaitu faktor 1 dengan eigent value 2,055. Analisis reliabilitas skala kinerja menunjukkan nilai Alpha cronbach sebesar 0,683. Berdasarkan kriteria tersebut, skala kinerja memiliki validitas yang dapat diterima. Secara rinci nilai-nilai faktor loading item, nilai explained variance total dan nilai Alpha Cronbach disajikan pada Tabel 5. 5 5.1.3 Karakteristik responden Sebelum menyajikan hasil pengujian hipotesis dan pembahasan, maka terlebih dahulu akan dipaparkan karakteristik responden dengan maksud untuk memberikan gambaran keadaan data yang telah dikumpulkan melalui kuesioner penelitian. Berdasarkan data yang telah dikumpulkan ada 4 (empat) karakteristik responden yang akan dipaparkan sebagai berikut. 1) Karakteristik responden berdasarkan usia

71

Tabel 5.5 Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kinerja No 1

2

3

4

Indikator Variabel

Faktor Loading

Pekerjaan dapat diselesaikan oleh karyawan tepat waktu. Kesalahan perhitungan/ penulisan yang dilakukan oleh karyawan dalam 3 bulan terakhir. Pencapaian target kerja oleh karyawan selama 3 bulan terakhir. Keluhan tentang perilaku karyawan yang diterima dalam tiga bulan terakhir.

0.672

Eigen value 2,055

KMO 0.732

Variance Explained (%) 51.381

Cronbach’s Alpha 0.683

0.777

0.661

0.750

Sumber: Lampiran 3, Tahun 2011 Setelah dilakukan tabulasi data terhadap keseluruhan responden, diperoleh gambaran responden berdasarkan usia seperti pada Tabel 5.6. Tabel 5.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia 22 - 25 26 - 30 31 – 35 36 – 40 41 -45 46 – 50 Jumlah Total Sumber : Lampiran 4

Jumlah 7 8 19 37 40 9 120

Persen (%) 5,8 6,7 15,8 30,8 33,3 7,5 100

72

Responden menurut usia didominasi oleh usia 36 – 40 sebesar 30,8 persen dan usia 41 - 45 sebesar 33,3 persen. Kebanyakan responden adalah mereka yang bekerja dengan pengalaman kerja antara 12 -22 tahun. Ini memberikan petunjuk bahwa pada BPR terdapat banyak pegawai yang sudah tua. 2) Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Hasil penelitian terhadap pegawai di empat BPR yang menjadi responden, maka

diperoleh gambaran bahwa jumlah responden

berdasarkan jenis kelamin ditinjukkan pada Tabel 5.7 berikut ini Tabel 5.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Pria Wanita Jumlah Total Sumber : Lampiran 4

Jumlan 58 62 120

Persen (%) 48,3 51,7 100

Berdasarkan Tabel 5.7, diketahui bahwa responden didominasi oleh wanita sebesar 51,7 persen dibandingkan pria sebesar 48,3 persen, di empat BPR yang menjadi obyek penelitian rata-rata didominasi oleh pegawai wanita. 3) Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 5.8

73

Tabel 5.8 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Pendidikan SMA Sarjana (S1) Jumlah Total Sumber : Lampiran 4

Jumlah 97 23 120

Persen (%) 80,8 19,2 100

Responden berpendidikan SMA merupakan responden terbesar dalam penelitian ini yaitu sebesar 80,8 persen , sarjana (strata satu) sebesar 19,2 persen. Sebagian besar pegawai

di empat BPR tempat penelitian

berpendidikan SMA. 4) Karakteristik responden berdasarkan masa kerja Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 5.9 berikut ini Tabel 5.9 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja 1 - 11 12 - 22 23 – 33 Jumlah Total Sumber : Lampiran 4

Jumlah 53 63 4 120

Persen (%) 44,2 52,5 3,3 100

Berdasarkan Tabel 5.9 diketahui bahwa responden di empat BPR didominasi oleh karyawan dengan masa kerja 12-22 tahun sebanyak 52,5 persen . 5.1.4 Analisis deskriptif Hasil analisis deskriptif statistik variabel locus of control menunjukkan skor median adalah 36. Berdasarkan skor median tersebut kemudian partisipan dikelompokkan menjadi 2 kelompok. Partisipan yang memiliki skor locus of

74

control

kurang dari 36 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang

memiliki level locus of control external. Sementara partisipan yang memiliki skor lebih besar dari 36 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki level locus of control internal. Hasil analisis deskriptif statistik variabel pelatihan menunjukkan skor median adalah 2. Berdasarkan nilai median tersebut kemudian partisipan dikelompokkan menjadi 2 kelompok. Partisipan yang memiliki skor pelatihan kurang dari 2 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki level pelatihan rendah. Sementara partisipan yang memiliki skor pelatihan lebih besar dari 2 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki level pelatihan tinggi. Secara rinci hasil analisis deskriptif statistik rerata, median, standar deviasi skor kinerja karyawan ditunjukkan pada Tabel 5.10 berikut ini Tabel 5.10 Data Deskriptif Statistik Rerata, Median dan Standar deviasi Skor Kinerja Kelompok Karyawan.

Variabel

Level

Rata-rata

Tinggi

17,202

Rendah

14,848

Internal

17,229

Eksternal

14,822

Median

Standar

Jumlah

deviasi

responden

0,187

58

0,188

62

0,194

55

0,180

65

Pelatihan 2

LOC

Sumber : Lampiran 4, tahun 2011

36

75

5.1.5

Pengujian hipotesis Analisis data untuk menguji hipotesis menggunakan analisis ANOVA

Univariat. Hasil analisis deskriptif pada model dapat diketahui dari jumlah total responden yaitu 120 orang, yang masuk dalam kelompok karyawan level pelatihan tinggi dengan locus of control internal berjumlah 34 orang dengan nilai rata-rata hitung skor kinerja karyawan sebesar 18,029 dan standar deviasi sebesar 0,244. Kelompok karyawan yang memiliki level pelatihan rendah dengan locus of control internal berjumlah 21 orang dengan rata-rata hitung sebesar 16,450 dan standar deviasi sebesar 0,318. Kelompok karyawan yang memiliki level pelatihan tinggi dengan level locus of control exsternal berjumlah 24 orang dengan rata-rata hitung 16,375 dan standar deviasi sebesar 0,290. Kelompok karyawan yang memiliki level pelatihan rendah dengan level locus of control exsternal berjumlah 41 orang dengan rata-rata hitung 13,333 dan standar deviasi sebesar 0,220. Hasil analisis deskriptif skor kinerja karyawan disajikan dalam Tabel 5.11 berikut ini Tabel 5.11 Analisis Deskriptif Skor Kinerja Karyawan Pelatihan Locus of Control Tinggi (1) KK 1.1 18,029 KK 2.1 16,375

Internal (1) External (2)

Rendah (2) KK 1.2 16,450 KK 2.2 13,333

Keterangan : KK = Kinerja Karyawan Sumber : Lampiran 5, Tahun 2011 Dari Tabel 5.11 dapat diketahui bahwa skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal

dengan pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih

tinggi dibandingkan dengan skor kinerja kelompok karyawan locus of control

76

external dengan pelatihan rendah . Hal ini terlihat dari rata-rata hitung kinerja faktor sel 1.1 > faktor sel 2.2

(18,029 > 13,333 ) dengan selisih rata-rata

hitungnya adalah 18,029-13,333 = 4,696. Skor kinerja kelompok karyawan locus of control external dengan pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan

locus of control external dengan

pelatihan rendah. Hal ini dapat dilihat dari rata-rata hitung kinerja faktor sel 2.1 > faktor sel 2.2 ( 16,450 > 13,333 dengan selisih rata-rata hitungnya adalah 16,45013,333 = 3.117) Pengujian kesamaan error variances digunakan uji-Levene test of error variances. Apabila angka signifikansi (sig) > 0,05 maka H0 diterima dimana error variances antar kelompok homogen dan analisa dapat dilanjutkan. Sebaliknya, jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka Ho ditolak dimana error variances tidak homogen. Oleh karena Anova masih robust, maka masih tetap dapat melanjutkan analisis ( Ghozali, 2006). Hasil uji Levene Test of Equality of Error Variances menunjukkan bahwa terdapat perbedaan variance oleh karena F hitung sebesar 9,129 secara statistik signifikan pada 0,05 yang berarti hipotesis nol ditolak. Jadi terjadi penyimpangan terhadap asumsi Anova. Oleh karena Anova masih robust, maka masih tetap dapat melanjutkan analisis. Adapun analisis berikutnya yaitu analisis varian univariat (ANOVA) dapat dilihat pada Tabel 5.12.

77

Tabel 5.12 Hasil Analisis Varian Univariat (ANOVA) Type III Sum of Source

Squares

Df

Mean Square

F

Sig.

a

3

149.335

76.048

.000

28716.465

1

28716.465

1.462E4

.000

LEV_PLT

154.877

1

154.877

78.871

.000

LEV_LOC

162.007

1

162.007

82.502

.000

15.848

1

15.848

8.070

.005

Error

227.787

116

1.964

Total

30601.000

120

675.792

119

Corrected Model

448.004

Intercept

LEV_PLT * LEV_LOC

Corrected Total

a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared = .654)

Sumber: Lampiran 5, tahun 2011 Berdasarkan hasil analisis varian univariat (ANOVA) pada Tabel 5.12 dapat dinyatakan sebagai berikut: 1) Pengujian efek utama pelatihan terhadap kinerja. Rumusan Hipotesis 1 H0 = Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja tidak berbeda dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah. Hi =

Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.

Kriteria penerimaan dan penolakan H0

78

Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima. Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak. Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level pelatihan terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar 78,871 , P=0,000 < 0,05, hal ini berarti ada perbedaan skor kinerja karyawan antara kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi dan kelompok karyawan yang dengan frekwensi pelatihan rendah. Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama pelatihan terhadap kinerja signifikan (µ pelt-pelr = 2,354, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05 ). Dengan demikian H1 terbukti. Artinya kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah. 2)

Pengujian efek utama locus of control terhadap kinerja Rumusan Hipotesis 2 H0 = Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal tidak berbeda dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of control exsternal. Hi = Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal

lebih

tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of control exsternal. Kriteria penerimaan dan penolakan H0 Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima.

79

Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak. Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level locus of control terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar 82,502 signifikan pada p=0,000,

berarti ada perbedaan skor

kinerja karyawan antara kelompok karyawan level locus of control internal dengan kelompok karyawan level locus of control exsternal. . Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama locus of control terhadap kinerja signifikan (µloc in-ext = 2,407, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05 ). Dengan demikian H1 terbukti. Artinya kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih tinggi secara signifikan dibandingkan kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal . 3) Pengujian efek interaksi pelatihan dan locus of control terhadap kinerja karyawan. Rumusan Hipotesis 3a H0 = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja tidak berbeda dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah. H1 = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.

80

Kriteria penerimaan dan penolakan H0 Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima. Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak. Hasil pengujian analisis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi antara level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F sebesar 8,070 , P= 0,005 < α = 0,05 menunjukkan efek signifikan, hal ini berarti terdapat pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of control terhadap kinerja . Rata-rata kinerja kelompok karyawan level locus of control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi (µ = 18,029 dan σ = 0,244) dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333 , σ = 0,290 dan nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal

dengan frekwensi

pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan

kelompok karyawan locus of control

external dengan frekwensi pelatihan rendah . Rumusan Hipotesis 3b H0 = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja tidak berbeda dibandingkan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.

81

Hi =

Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.

Kriteria penerimaan dan penolakan H0 Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima. Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak. Hasil pengujian analis ANOVA menunjukkan bahwa

interaksi

antara level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F sebesar 8,070 , p= 0,005 dan signifikan pada Nilai α = 0,05 , hal ini berarti terdapat pengaruh bersama

antara level pelatihan dan level locus of

control terhadap kinerja . Nilai rata-rata kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi (µ = 16,375 , σ = 0,290) menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kinerja kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333, σ = 0,220 ). Nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan

kinerja kelompok karyawan locus of

control external dengan frekwensi pelatihan rendah .

82

Adjusted R Squared sebesar 65,4 persen yang ditunjukkan pada Tabel 5.12 berarti variabilitas kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel pelatihan , variabel locus of control dan interaksi antara pelatihan dan locus of control sebesar 65,4 persen. Untuk mempelajari bagaimana efek locus of control terhadap kinerja kelompok pelatihan tinggi dan kelompok pelatihan rendah dilakukan perbandingan rerata skor kinerja antar kelompok penelitian. Selanjutnya rangkuman rerata skor masing-masing kelompok disajikan pada Tabel 5.13 berikut ini Tabel 5.13 Data Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok Karyawan Level locus of Level

Skor

Standar

Jumlah

control

rerata

deviasi

responden

pelatihan Tinggi

18,029

0,240

34

Rendah

16,429

0,306

21

Tinggi

16,375

0,286

24

Rendah

13,268

0,219

41

LOC Internal

LOC External

Sumber : Lampiran 5, tahun 2011 Berdasarkan data rerata skor kinerja masing-masing kelompok karyawan dapat dilihat bahwa dalam kondisi level locus of control external, pencapaian skor kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi (µ plt = 16,375, σ = 0,286) dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah (µ plr = 13,268, σ = 0,219).

83

Sementara dalam kondisi level locus of control internal, pencapaian skor kinerja kelompok karyawan baik yang diberikan pelatihan tinggi maupun pelatihan rendah tetap mengalami peningkatan. Pengujian perbandingan rerata skor kelompok penelitian dilakukan dengan metode ANOVA Univariat menghasilkan perbedaan skor kinerja antar kelompok yang ditunjukkan pada output Post Hoc Test untuk melihat kelompok mana saja yang berbeda. Kelompok karyawan yang memiliki perbedaan skor kinerja antar kelompok ditandai dengan tanda ( * ). Data selisih rerata skor kinerja karyawan disajikan pada Tabel 5.14 berikut ini. Tabel 5.14 Data Perbedaan Rerata Skor Kinerja Kelompok Karyawan Kelompok

Kelompok (1)

Kelompok

Kelompok

Kelompok

Kelompok

(1)

(2)

(3)

(4)

-

1,58*

1,65*

4,70*

0,001

0,000

0,000

-

0,08

3,12*

1,000

0,000

-

3,042*

Sig. Kelompok (2)

-1,58*

Sig.

0,001

Kelompok (3)

-1,65*

-0,08

Sig.

0,000

1,000

Kelompok (4)

-4,70*

-3,12*

-3,04*

Sig.

0,000

0,000

0,000

0,000

(*) = Perbedaan signifikan pada p = 0,05 Sumber : Hasil Post Hoc Tests ,Lampiran 5

Pada Tabel 5.14 menunjukkan bahwa pada kelompok karyawan yang memiliki level locus of control internal dan menerima

frekwensi

pelatihan tinggi (klp.1) menunjukkan kinerja lebih tinggi secara signifikan

84

dibandingkan kelompok karyawan locus of control internal dan menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.2) , (µ1=18,029; µ2=16,450 ; p=0,001). Temuan ini menunjukkan bahwa untuk kelompok karyawan locus of control internal perbedaan frekwensi pelatihan mempengaruhi pencapaian kinerja secara signifikan. Perbedaan ini ditunjukkan pada hasil Post Hoc Test (µ1-2 = 1,58, p = 0,001 < 0,05) . Efek pelatihan pada kelompok karyawan locus of control external hasil analisis data menunjukkan bahwa kelompok karyawan locus of control external yang menerima frekwensi pelatihan tinggi (Klp 3) menunjukkan skor kinerja yang lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan locus of control external yang menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.4) (µ3=16,375 ; µ4=13,333 ; p=0,000). Temuan ini menunjukkan bahwa untuk kelompok karyawan locus of control external perbedaan frekwensi pelatihan mempengaruhi pencapaian kinerja secara signifikan. Perbedaan ini ditunjukkan pada hasil Post Hoc Tests (µ3-4 = 3,04, p=0,000 < 0,05 ) Kinerja kelompok karyawan locus of control internal yang menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.2) tidak berbeda signifikan dengan kinerja kelompok karyawan locus of control external yang menerima pelatihan tinggi (klp.3), ditunjukkan pada hasil Post Hoc Tests (µ2-3 = 0,08, p=1,000 > 0,05), sama halnya dengan perbedaan kinerja kelompok karyawan locus of control external yang menerima pelatihan tinggi (klp.3) dengan kinerja kelompok karyawan locus of control internal

85

yang menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.2) tidak berbeda signifikan ditunjukkan dari hasil Post Hoc Tests (µ3-2 = - 0,08, p=1,000 > 0,05 ). Temuan ini menunjukkan bahwa kelompok karyawan locus of control external meskipun menerima frekwensi pelatihan tinggi kinerjanya tidak berbeda dengan kelompok karyawan locus of control internal yang menerima frekwensi pelatihan lebih rendah , sesuai teori karakteristik karyawan yang memiliki locus of control external menurut Crider (1983) mereka kurang memiliki inisiatif , mudah menyerah, kurang suka berusaha karena mereka percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol, kurang mencari informasi, sehingga pelatihan yang diterima tidak berpengaruh signifikan. Hubungan efek langsung dan efek interaksi ini akan terlihat jelas dengan grafik pada Gambar 5,1, Gambar 5.2 dan Gambar 5.3 . Gambar 5.1 menunjukkan kelompok karyawan yang menerima pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan yang menerima pelatihan rendah. Gambar 5.2 menunjukkan kelompok karyawan yang memiliki locus of control internal skor pencapaian kinerjanya lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan yang memiliki locus of control exsternal. Gambar 5.3 menunjukkan bahwa: Pada level pelatihan tinggi , kelompok karyawan dengan locus of control internal menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi kelompok karyawan yang memiliki locus of control exsternal.

dibandingkan

86

Efek utama pelatihan terhadap kinerja ditunjukkan pada Gambar 5.1

Gambar 5.1 Hubungan Antara Pelatihan Dengan Kinerja

87

Efek utama locus of control terhadap kinerja ditunjukkan pada Gambar 5.2

Gambar 5.2 Hubungan Antara Locus of Control dengan Kinerja

88

Efek interaksi pelatihan dengan locus of control terhadap kinerja ditunjukka pada Gambar 5.3 Gambar 5.3 Interaksi antara Pelatihan dengan Locus of Control terhadap Kinerja

Pada level pelatihan rendah, kelompok karyawan yang memiliki locus of control internal menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan

locus of control exsternal.

Kelompok karyawan yang

memiliki locus of control internal skor pencapaian kinerja tetap lebih tinggi baik

89

yang menerima pelatihan tinggi maupun pelatihan rendah , tetapi

kelompok

karyawan yang memiliki locus of control exsternal yang menerima pelatihan tinggi tidak berbeda dengan kelompok karyawan locus of control internal yang menerima pelatihan rendah.

5.2 Pembahasan 5.2.1. Hasil pengujian efek utama pelatihan terhadap kinerja. Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level pelatihan terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar 78,871 , P=0,000 < 0,05, hal ini berarti ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level pelatihan tinggi dengan level pelatihan rendah. Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama pelatihan terhadap kinerja signifikan ( Mean pelt-pelr = 2,354, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05). Temuan ini mendukung hipotesis 1 bahwa kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah. Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan

Khairul (2008) yang

mengungkapkan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan. Dan sesuai juga dengan penelitian yang dilakukan oleh Horrison dalam Alexandros (2007), Usdek (2009), penelitian yang dilakukan oleh Zaini at al. (2009) , Lee & Lee dalam Zaini (2009) bahwa pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

90

Pelatihan memberikan manfaat yang amat besar karena suatu pelatihan tidak saja memberikan pengalaman baru dan memantapkan hasil belajar dan ketrampilan para karyawan, tetapi juga berfungsi mengembangkan kemampuan berfikir guna memecahkan masalah-masalah yang dihadapi dalam rangka memperlancar transfer belajar. Lebih spesifik, pelatihan dimaksudkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan pribadi, professional karyawan sehingga karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan prilaku yang berkaitan dengan pekerjaan akan dapat mendorong mereka untuk bekerja lebih baik. Pelatihan yang telah dilakukan oleh BPR tempat penelitian ini berdasarkan kebutuhan yang ditetapkan oleh perusahaan, adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan sehari-hari oleh karyawan sehingga dapat meningkatkan dan mengembangkan kemampuan karyawan. 5.2.2 Hasil pengujian efek utama locus of control terhadap kinerja. Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level locus of control

terhadap kinerja signifikan dengan nilai

F sebesar 82,502

signifikan pada P=0,000, berarti ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level locus of control internal dengan level locus of control exsternal. . Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama locus of control terhadap kinerja signifikan (µloc in-ext = 2,407, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05 ). Temuan ini mendukung hipotesis 2 bahwa skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan level locus of control exsternal .

91

Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan

Alvaro (2008), yang

mengungkapkan bahwa internal auditor yang memiliki locus of control internal memiliki kinerja yang lebih tinggi dari internal auditor yang memiliki locus of control eksternal. Jui (2008) yang mengatakan bahwa salah satu dari aspek kepribadian seorang akuntan yang diukur dengan lokus of control internal yang lebih tinggi cendrung memiliki tingkat kinerja praktis lebih tinggi. Penelitian yang dilakukan oleh Kartika dan Wijayanti (2007), meneliti tentang pengaruh kinerja auditor dimana auditor yang memiliki locus of control internal berkinerja lebih baik dari auditor yang memiliki locus of control eksternal, dan penelitian oleh Patten (2005) Locus of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personality), yang didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib. Karyawan yang memiliki Locus of control internal merasa yakin bahwa didalam dirinya tersimpan potensi besar untuk menentukan nasib sendiri, tidak peduli apakah lingkungannya akan mendukung atau tidak mendukung. Karyawan seperti ini mempunyai etos kerja yang tinggi, tabah menghadapi segala macam kesulitan baik dalam kehidupannya maupun dalam pekerjaannya sehingga orang-orang seperti ini tidak pernah ingin melarikan diri dari setiap masalah dalam bekerja. Sebaliknya karyawan yang memiliki Locus of control external akan mudah pasrah dan menyerah jika sewaktu-waktu terjadi persoalan yang sulit, dan memandang masalah-masalah yang sulit sebagai ancaman bagi dirinya, keberhasilan dan kegagalan karena faktor kesukaran dan nasib dan membuat dirinya lari dari persoalan.

92

5.2.3

Hasil pengujian

locus of control sebagai moderator efek pelatihan

pada kinerja . Hasil pengujian analisis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi antara level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F sebesar 8,070 , P= 0,005 < α = 0,05 menunjukkan efek signifikan, hal ini berarti terdapat pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of control terhadap kinerja . Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi

(µ = 18,029 dan σ = 0,244)

menunjukkan skor

pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333, σ = 0,290) dan nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah. Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi (µ = 16,375 , σ = 0,290) dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333, σ = 0,220 ) Nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan locus of control exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih

93

tinggi dibandingkan

dengan

kelompok karyawan locus of control external

dengan frekensi pelatihan rendah . Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Rotter (1973) dan Owie (1978) dalam Karwono dkk (2007) yang mengungkapkan bahwa unsur-unsur orientasi locus of control yang dimiliki peserta didik berkorelasi positif dengan prestasi belajar yang dicapai. Seseorang yang memiliki locus of control internal mempunyai kecendrungan sifat lebih aktif dalam mencari, mengolah dan memanfaatkan berbagai informasi, serta memiliki motivasi instrinsik untuk berprestasi tinggi, sehingga akan memiliki peluang yang lebih besar untuk berprestasi lebih baik jika dibandingkan mereka yang memiliki locus of control eksternal. Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi, akan berusaha untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja. 5.2 Keterbatasan Penelitian Berdasarkan pembahasan dalam penelitian ini, maka dapat disampaikan adanya keterbatasan utama dalam penelitian ini adalah bahwa nara sumber seluruhnya merupakan karyawan BPR dengan tingkat pendidikan homogen dengan didominasi oleh tingkat pendidikan relatif rendah yaitu berpendidikan SMA, didominasi jenis kelamin wanita, jumlah sampel yang digunakan kecil hanya melibatkan 120 orang, pengukuran variabel pelatihan hanya diukur dari frekwensi pelatihan, sehingga temuan penelitian ini tidak dapat digeneralisasi

94

pada kelompok karyawan yang berpendidikan sarjana , atau berjenis kelamin lakilaki. Variabel penelitian pelatihan terbatas hanya dioperasionalkan sebagai frekuensi pelatihan yang pernah diterima oleh individu yang dinyatakan dengan satuan. Dimensi relevansi materi pelatihan tidak diukur dan diuji efeknya terhadap kinerja. Penelitian selanjutnya diharapkan dilakukan dengan melibatkan individu yang memiliki pendidikan sarjana dan perlu menambah variabel untuk menyempurnakan definisi operasional variabel pelatihan dengan mengukur pula dimensi relevansi materi pelatihan dengan tanggung jawab dan karakteristik kegiatan jabatan. 5.2 Implikasi Penelitian Hasil

dari penelitian ini

menyatakan hasil temuannya sebagai berikut

Ada efek utama pelatihan maupun efek utama locus of control terhadap kinerja. Efek utama pelatihan terhadap kinerja menyatakan kinerja kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan rendah. Efek utama locus of control menyatakan kinerja kelompok karyawan locus of control internal menunjukkan kinerja

lebih tinggi dibandingkan dengan

kelompok karyawan locus of control external. Pengujian efek interaksi locus of control pada hubungan pelatihan dan kinerja menyatakan bahwa skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal yang menerima frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian

95

kinerja lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan locus of control external yang menerima frekwensi pelatihan rendah. Sebaliknya kinerja kelompok karyawan locus of control external yang menerima pelatihan tinggi tidak berbeda signifikan dengan kinerja kelompok karyawan locus of control internal yang menerima frekwensi pelatihan rendah. Berdasarkan temuan penelitian ini dapat dinyatakan implikasi penelitian sebagai berikut : 1) Ketika perusahaan menghadapi keterbatasan sumber daya finansial, sehingga tidak dapat melaksanakan program pelatihan dalam intensitas tinggi, maka sebaiknya perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki locus of control internal karena meskipun mereka menerima frekwensi pelatihan rendah dapat menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan karyawan yang memiliki locus of control external. 2) Perusahaan disarankan agar menerapkan locus of control internal sebagai kriteria

seleksi

karyawan

baru

dan

sebaiknya

perusahaan

memprioritaskan calon karyawan yangg memiliki locus of control internal . Agar program pelatihan yang dilakukan dapat meningkatkan kinerja maka perusahaan juga harus mempertimbangkan locus of control bagi karyawan yang akan dilatih, disarankan untuk memilih karyawan yang memiliki locus of control internal sehingga program pelatihan yang deselenggarakan berdampak pada kinerja karena mereka lebih mandiri dan bertanggung jawab, selalu berusaha untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan hasil pelatihan ke

96

pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja. Kesuksesan karyawan dalam menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan sangat ditentukan oleh locus of control internal yang dimiliki oleh karyawan.

97

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diungkapkan pada bab sebelumnya maka dapat ditarik suatu simpulan sebagai berikut: 1) Pengaruh utama level pelatihan terhadap kinerja signifikan. Kinerja kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan tinggi dengan kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan rendah berbeda signifikan. Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah. 2) Pengaruh utama level locus of control terhadap kinerja signifikan. Kinerja kelompok karyawan yang memiliki locus of control internal dengan kelompok karyawan yang memiliki locus of control external berbeda signifikan. Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih tinggi dibandingkan kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal . 3) Efek interaksi atau joint effect antara

pelatihan dengan

locus of

control terhadap kinerja signifikan, hal ini berarti terdapat pengaruh bersama atau joint effect antara level pelatihan dan level locus of control terhadap kinerja .

98

Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja paling tinggi secara signifikan. Sebaliknya kelompok karyawan locus of control external dengan frekwensi

pelatihan rendah menunjukkan

pencapaian kinerja yang paling rendah.

6.2 Saran Berdasarkan kajian dan hasil yang diperoleh pada bab sebelumnya maka disarankan sebagai berukut. 1) Implikasi penggunaan narasumber dalam penelitian ini

dominan

berpendidikan SMA mengingatkan kita agar berhati-hati dalam menjeneralisasi temuan penelitian ini pada kelompok pendidikan yang berbeda seperti karyawan yang memiliki pendidikan terakhir Sarjana atau SMP , demikian juga dalam menjeneralisasi temuan penelitian ini pada kelompok karyawan pria karena narasumber penelitian ini dominan perempuan. 2) Adanya efek moderasi locus of control yang merupakan salah satu faktor kepribadian menghasilkan pengaruh signifikan pada hubungan pelatihan dengan kinerja, maka disarankan agar manajemen juga memperhatikan faktor locus of control karyawan saat akan menentukan orang-orang yang akan dilatih. 3) Penelitian selanjutnya hendaknya memasukkan variabel lain untuk mengukur pelatihan dan menambah variabel lain yang mempengaruhi

99

kinerja , sehingga dapat diketahui dengan jelas faktor-faktor mana yang dominan mempengaruhi kinerja karyawan selain pelatihan. Untuk menguji konsistensi temuan ini disarankan mereflikasi model penelitian ini dengan menggunakan industri jasa keuangan skala besar yang menggunakan teknologi canggih dan serba otomatis yang memiliki karakter kegiatan berbeda.

100

DAFTAR PUSTAKA Abdulah,Zaini at al. 2009. The Effect of Human Resource Management Practices on Business Performance Among Private Companies in Malaysia, International Journal of Business and Management, Vol. 4. No. 6, pp. 6566 Agung, I Gusti Ngurah. 2006. Statistika Penerapan Model Sel-Multivariat dan Model Ekonometri Dengan SPSS. Jakarta : Yayasan Sad Satria Bhakti Alexandros G.Sahinidis and John Bouris. 2007. Employee Perceived Training Effectiveness Relationship to Employee Attitudes, Journal of European Industrial Training, Vol 32 No. 1, 2008, pp. 63-76. Amaral M. Alfaro. 2008 . Analisi dampak Locus of Control Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Internal Auditor. Tesis, Program Pascasarjana Universitas Diponegoro. Amstrong, Michael. 2005. Performance Management and Development, the edition, New York, McGraww Hill, Inc. Bramantyo, Djohanputro, dan Ronny Kountur, 2007, Non Performing Loan (NPL) Bank Perkreditan Rakyat (BPR), www.profi.or.id Brownell, P. 1982. A Field Study Examination of Budgetary Participation and Locus of Control. The Accounting Review. Vol. LVII (4) , Oktober: 766-777 Chen, Jui, 2008. The impact of Locus of Control on Job Stress, Job Performance and Job Satisfaction in Taiwan, Leadership & Organization Development , Journal Vol. 29 No 7, 2008 pp 572-582 Chi Hsinkuang ., Yeh Hueryren ., dan Chen Yuling. 2010. The Moderating Effect of Locus of Control on Customer Orientation and Job Performance of Salespeople, Journal The Business Review, Cambridge, Vol. 16 Num, 2 December, pp. 142-146 Christiansen, et al. 1996. Training Differences Between Services and Good Firms : Impact on Performance, Satisfaction, and Commitment, Journal of Professional services Marketing, Vol. 15(1), pp. 62-63 Crider, Andrew B. 2003. Psychology. Scott, Foresmen & company Dessler, Gary.2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Index

101

Diana, 2007. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektifitas Pelatihan Penjualan dan Kompetensi Relasional untuk Meningkatkan Kinerja Tenaga Penjualan ,Studi kasus pada Tenaga Penjualan asuransi Bumi Asih Jaya di Jawa Tengah, Tesis Universitas Diponegoro. Faustino Cardoso, Gomes. 2002. Manajemen sumber Daya Manusia, Penerbit andi, Yogyakarta. Falikhatun, 2003. Pengaruh Budaya Organisasi, Locus of Control, dan Penerapan Sistem Informasi terhadap Kinerja Aparat Unit-Unit Pelayanan Publik. Jurnal Empirika . Vol. 16. No. 2. Desember. Ghozali Imam. 2006. Aplikasi Analisi Multivariate sengan SPSS ,Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Gomes, Faustino Cardoso, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Andi Ofset. Gouzali, Saydam. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia (Cetakan V) Yogyakarta: CV Andi Offset. Hair, Joseph F., Anderson, Rolph E., Tatham, Ronald L., Black, William C. 1998. Multivariate Data Analisis, Fifth Ediion, Prentice Hall International. Handoko, T.H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Mansuia. Yogyakarta: BPFE Press.

Hariandja, M.T.E, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, Jakarta. Istijanto Oei. 2005. Riset Sumber Daya Manusia , Cara Praktis Mengukur Stress, Kepuasan Kerja dan Aspek-Aspek Kerja Karyawan Lainnya, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Jogiyanto. 2008. Metodologi Penelitian Sistem Informasi. Yogyakarta : Penerbit ANDI Julianto . 2002. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Locus of control, Konflik Peran, Komitmen Organisasi dan Job Insecurity yang Mempengaruhi Keinginan Berpindah Kerja pada Perusahaan Freight Forwarding di Jakarta. Jurnal Empirik. Vol 14. No 10, pp. 68 Karwono., Marwan Santoso R., dan Soedijato. 2007. Pengaruh Pemberian Umpan Balik dan Locus of Control terhadap Kemampuan Mahasiswa dalam Mengelola Pembelajaran Mikro, Jurnal Teknologi Pendidikan ,Vol. 9 No. 1 April, pp.55

102

Kartika, I dan Wijayanti P, 2007. Locus of Control Sebagai Anteseden hubungan Kinerja dan Penerimaan Prilaku Disfungsional Audit, SNA X. Makasar. Khairul, 2008. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan, Tesis Pascasarja Universitas Sumatra Utara Meda. Kreitner R, & Kinicki, A. 2001. Organizational Behavior, Fith Edition, International Edition, Mc Graw-Hill companies. Inc Kustini. 2005. Pengaruh Locus of Control, Orientasi Tujuan Pembelajaran dan Lingkungan Kerja Terhadap Self Efficacy dan Transfer Pelatihan Karyawan PT. Telkom Kandatel Surabaya Timur, (Studi Ilmu Pengembangan Sumber Daya Manusia ) , Tesis, Program Pasca Sarjana Universitas Airlangga Surabaya. Kuncoro, M. 2001. Metode Kwantitatif : Teori dan Aplikasi untuk Bisnis dan Ekonomi, Yogyakarta: UPP-AMP. YKPN. Ruky, Achmad S. 2006. Sistem Manajemen Kinerja, Publisher : Jakarta, Gramedia Pustaka Utama. Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2006. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT. Refika Aditama. Mathis, Robert. L dan John H. Jackson. 2006. Human Resource Management : Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Salemba Empat. Ngatemin, 2009. Pengaruh Komitmen Organisasi Dan Locus of Control terhadap hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial pada Badan Pengembangan Sumber Daya Kebudayaan dan Pariwisata Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia. Tesis Program Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara, Medan. OEI, Istijanto, 2005. Riset Sumber Daya Manusia : Cara Praktis Mengukur Stres, Kepuasan Kerja, Komitmen, Loyalitas, Motivasi Keja Karyawan lainnya. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, April 2010. Parry, Linda, E and Wharton, Robert. 2006. Teaching and Learning in Internationalized MBA Program, Journal of The Business Review, Cambridge. Vol.5. Num.1. Summer. Peraturan Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat.

103

Prasetyo, Puji, 2002. Analisis Pengaruh Etika Kerja Islam Terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang), Jurnal riset akuntansi Indonesia ,Vol.5, No.1, Januari : 119-136 Reffiani, 2009. Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, dan Gaya Kepemimpinan yang Diinteraksikan dengan Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) terhadap Prestasi Kerja pada Pusat Pelatihan Kelapa Sawit (PPKS) Medan. Tesis Universitas Sumatera Utara Medan. Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi 10. Jakarta :

PT. Indeks.

Ruky, Achmad S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja Jakarta : PT Gramedia Saydam, Gouzali, 2006. Built In Training : Jurus Jitu Mengembangkan Profesionalisme SDM, Remaja rosdakarya, Bandung. Simamora, Henry. 2004. Manajemen sumber Daya Manusia,Yogyakarta. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Sugiyono, 2007. Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Kesepuluh, CV Alfabeta : Bandung Tika, H. Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta : PT. Bumi Aksara. Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumberdaya Manusia. Bandung : Penerbit Mandar Maju. Usdek, Maharipa I Nengah, 2009. Pengaruh pendidikan formal, Pelatihan, Kompensasi dan Motivasi terhadap Kinerja Pegawai DPRD Provinsi Bali, Tesis, Program Pasca Sarjana, Universitas Udayana, Denpasar. Wogonhurst, Carole, 2002. Develoving effective Training Program, The Journal of Research Administration. Volume XXXIII, Number II

104

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS UDAYANA

SURAT PENGANTAR KUESIONER Denpasar, April 2011 Kpd Yth : Bapak/Ibu/Sdr. di Tempat Prihal Lampiran

: Kuesioner Penelitian : 1 berkas

Dengan hormat, Salam sejahtera Bersama ini kami sampaikan kuesioner penelitian, untuk diisi dan dijawab dengan sejujurnya berdasarkan pengalaman dan keadaan yang sebenarnya, karena tidak ada jawaban yang salah. Kuesioner ini dibuat untuk mendapatkan data penelitian dalam rangka penyusunan Tesis, sebagai syarat dalam memperoleh gelar pada Program Pasca Sarjana- Magister Manajemen Universitas Udayana Denpasar Bali, dengan judul Tesis adalah Efek Moderasi locus of control pada Hubungan antara Pelatihan dan Kinerja Karyawan pada PT Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung. Adapun pengisian kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui pendapat Bapak/Ibu/Saudara mengenai variabel Pelatihan, locus of control, dan kinerja karyawan. Demikian

permohonan

dari

kami,

atas

bantuan

dan

kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara dalam mengisi kuesioner ini kami ucapkan terimakasih Hormat kami, Peneliti

Wayan Wiriani

105

KUESIONER Petunjuk Pengisian Kuesioner Di bawah ini, isian kuesioner sebagai kriteria penilaian dari variabel-varibel yang

diteliti,

yaitu

:

Locus

of

control

internal

dan

external

Bapak/Ibu/Saudara/i tinggal memberikan tanda silang (X) pada pilihan jawaban yang paling tepat dan sesuai dengan kondisi yang dialami selama bekerja. Adapun jawaban dari pernyataan yang dimaksud dalam kuesioner ini dapat dijelaskan sebagai berikut : jawaban 1 = Sangat Tidak Setuju (STS); jawaban 2 = Tidak Setuju (TS); jawaban 3 = Cukup Setuju (CS); jawaban 4 = Setuju (S); dan jawaban 5 = Sangat Setuju (SS).

IDENTITAS RESPONDEN (Mohon diisi selengkapnya) Nama : …………………………………………………… Bagian / Jabatan : …………………………….................................... Umur : ………………Tahun Jenis Kelamin

Lama Bekerja Di BPR

: Laki-laki / Perempuan

: …………… Bulan / Tahun

Pernah Mengikuti Pelatihan dari Januari-Desember 2010 : Pernah/Tidak 1) Berapa Kali mengikuti pelatihan

: ...............................

2) Jenis Pelatihan apa saja

: ................................

106

A. Pengukuran Locus of Control No

Jawaban

Uraian

Locus of Control Internal Segala yang dicapai individu dalam hidup 1.

2.

adalah hasil dari usaha yang telah STS 1 dilakukan sendiri.

TS

tergantung STS

TS

Menjadi

pimpinan

sangat

kemampuan saya.

3.

4.

5.

6.

2

Keberhasilan yang terjadi adalah hasil dari STS kerja keras saya sendiri

1

Apa yang saya peroleh bukan karena STS keberuntungan.

1

Saya mampu menentukan apa yang akan STS terjadi dalam hidup saya

1

Hidup saya ditentukan oleh tindakan saya STS sendiri.

7.

1

1

Kegagalan yang saya alami akibat dari STS perbuatan saya sendiri.

2

1

TS 2

TS 2

TS 2

TS 2

TS 2

CS

S

SS

3

4

5

CS

S

SS

3

4

5

CS

S

SS

3

4

5

CS

S

SS

3

4

5

CS

S

SS

3

4

5

CS

S

SS

3

4

5

CS

S

SS

3

4

5

107

Locus of Control External 1.

Kegagalan yang saya alami

akibat

ketidak mujuran

STS

TS

1

2

STS

TS

1

2

STS

TS

1

2

STS

TS

1

2

CS 3

S 4

SS 5

Membuat perencanaan yang terlalu jauh 2.

kedepan adalah pekerjaan sia-sia

CS 3

S 4

SS 5

Saya merasa seperti apa yang terjadi 3.

dalam hidup saya sebagian besar ditentukan oleh orang lain yang memiliki

CS 3

S 4

SS 5

kekuasaan. 4.

Kesuksesan yang saya capai karena faktor nasib

CS 3

S 4

5

B. Pengukuran Kinerja Karyawan

1. Berapa persen pekerjaan dapat diselesaikan oleh ( nama karyawan) dengan tepat waktu ? Kecil

20%

40%

60%

80%

100%

Besar

2.Berapa persen kesalahan perhitungan/penulisan yang anda lakukan oleh (nama karyawan ) selama 3 bulan terakhir ? Besar

100%

80%

60%

40%

20%

SS

Kecil

108

3. Berapa persen pencapaian target kerja oleh ( nama karyawan ) selama 3 bulan terakhir ? Kecil

20%

40%

60%

80%

100%

Besar

4.Seberapa sering anda menerima keluhan tentang perilaku (nama karyawan) ? Sangat sering

1

2

3

4

5

Sangat jarang

110

Lampiran : 2 Data Hasil Penelitian RESPONDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

Y1 5 4 4 5 5 3 4 5 4 3 4 4 5 2 3 4 4 5 3 5 4 4 3 5 4 4 2 4 2 4 4 5 5 4 2 3 4 5 4 5 4 5 4 3 5

Y2 5 5 5 4 5 3 5 4 5 5 5 3 5 3 5 5 4 5 4 4 3 3 3 4 5 1 3 4 2 5 2 5 4 3 4 3 4 2 4 4 5 5 5 5 5

Y3 4 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 4 4 3 3 5 3 4 3 4 4 4 5 2 3

Y4 5 5 5 5 4 3 5 5 4 3 4 5 4 2 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 5 2 3 3 2 5 2 5 5 2 5 5 4 3 4 3 5 4 5 2 4

KINERJA 19 18 17 18 17 12 18 19 16 15 17 16 19 11 16 18 12 18 13 17 16 14 14 17 18 10 10 14 10 17 12 19 18 12 14 16 15 14 15 16 18 18 19 12 17

PELATIHAN 3 3 3 3 4 1 3 3 2 3 5 3 4 1 2 3 1 3 1 2 2 2 1 2 5 1 1 3 1 3 1 4 3 1 1 3 3 1 1 1 4 8 8 1 3

111

RESPONDEN 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

Y1 5 3 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 3 4 3 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 5 4 3

Y2 4 4 2 4 5 5 3 3 5 4 5 2 5 4 4 4 2 3 3 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 5 3 4 5 4 3

Y3 4 3 2 3 3 4 4 4 3 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 2 4 3 2 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3

Y4 5 5 4 3 4 5 3 5 4 2 2 4 4 4 5 5 3 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 3

KINERJA 18 15 12 15 16 19 15 16 17 14 15 12 17 16 17 16 12 11 12 12 15 13 15 18 19 17 16 16 17 16 15 17 16 17 16 18 14 16 14 18 13 16 18 16 13

PELATIHAN 2 1 1 1 1 5 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 4 1 1 2 2 3 1 1 3 3 1

112

RESPONDEN 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Y1 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3

Y2 4 5 4 5 4 5 4 3 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 3

Y3 4 5 4 4 3 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 3

Y4 4 4 4 5 3 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 2 5 3 4 5 3 3 4 5 3

KINERJA 16 18 14 19 14 18 18 13 12 18 18 19 18 18 17 17 19 19 19 17 15 19 13 16 18 15 15 17 17 12

PELATIHAN 3 4 2 4 1 3 3 2 2 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 1

113

Lampiran : 2 Data Hasil Penelitian RESPONDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

ILOC1 5 5 4 4 4 3 5 5 4 1 5 4 5 2 4 4 2 4 2 4 4 4 3 5 5 2 3 3 2 4 2 5 3 2 3 4 3 2 4 4 5 5 5 2 5 4 3 3 4 4 5 2 3 3 3 3 3 5 3 2 4 4 4 4 2 3

1LOC2 5 4 4 2 5 3 4 4 4 1 4 4 5 3 5 5 3 4 2 5 4 4 3 4 5 1 3 2 4 4 2 4 5 3 3 4 3 3 2 4 4 4 4 3 4 4 2 2 3 4 4 3 3 4 4 2 3 4 2 3 5 4 2 2 2 3

ILOC3 5 3 4 5 5 2 5 4 3 2 5 5 5 2 5 4 4 5 3 5 4 4 3 4 3 2 3 3 3 4 3 5 3 2 2 4 4 3 2 3 4 4 5 2 5 4 3 2 4 5 5 4 4 4 5 3 2 5 4 2 4 4 3 3 2 3

ILOC4 5 4 4 5 4 3 5 4 4 3 4 3 4 2 4 5 3 4 2 4 4 4 2 3 5 2 2 4 2 4 3 5 3 4 3 3 2 2 3 4 5 5 5 3 4 4 3 2 1 5 5 1 4 3 2 3 4 5 4 3 4 1 2 2 3 2

ILOC5 5 4 4 3 3 4 5 5 4 2 5 2 5 1 3 4 2 4 2 4 2 3 2 3 4 3 2 2 3 5 2 4 5 3 2 4 2 2 1 2 5 4 4 2 5 3 3 3 1 2 5 2 4 5 2 3 4 5 3 2 2 1 2 2 2 2

ILOC6 5 4 4 3 5 2 5 4 4 3 4 4 5 3 4 5 2 4 2 3 3 4 4 5 5 2 3 3 3 4 3 5 4 2 3 3 3 3 2 4 4 5 5 2 5 3 3 2 3 4 5 3 4 4 2 4 2 5 3 4 5 4 3 3 3 3

ILOC7 5 4 5 5 4 2 4 5 4 2 4 4 4 4 3 5 3 4 2 3 3 4 2 5 4 2 4 2 2 4 2 5 4 3 3 2 2 3 3 4 5 5 5 3 2 4 3 2 3 4 4 4 4 4 2 3 1 5 4 2 5 2 3 3 3 3

ELOC1 3 3 2 3 2 3 5 1 4 4 1 2 2 4 3 2 3 2 2 3 3 2 4 2 2 4 2 4 2 2 4 4 2 3 4 2 3 5 3 4 4 4 4 4 3 2 3 5 3 3 4 3 5 2 4 3 2 2 4 2 5 2 3 4 3 3

ELOC2 2 1 3 3 5 4 2 2 3 3 2 1 2 4 3 2 5 1 2 2 2 2 4 5 2 4 3 4 2 2 3 3 3 4 4 3 3 4 2 4 4 4 4 4 2 1 3 4 2 4 2 3 1 3 3 4 2 2 2 4 2 3 3 3 3 2

ELOC3 3 2 1 2 3 4 2 1 4 3 2 3 5 4 3 5 2 2 2 2 2 4 4 2 2 4 3 4 2 1 4 4 2 4 4 3 3 3 2 5 2 2 2 4 1 2 2 3 2 3 1 3 4 2 3 4 2 1 2 4 2 2 3 4 2 3

ELOC4 5 2 2 1 3 4 3 1 3 4 1 1 5 3 2 5 5 2 1 3 2 4 4 3 4 3 2 4 1 2 4 4 2 3 4 3 3 4 2 2 5 5 5 4 2 1 2 3 4 3 1 2 5 4 3 3 5 2 1 4 3 5 3 4 2 3

TOTLOC 48 36 37 36 43 34 45 36 41 28 37 33 47 32 39 46 34 36 22 38 33 39 35 41 41 29 30 35 26 36 32 48 36 33 35 35 31 34 26 40 47 47 48 33 38 32 30 31 30 41 41 30 41 38 33 35 30 41 32 32 41 32 31 34 27 30 114

RESPONDEN 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

ILOC1 2 3 5 3 3 5 5 4 3 4 4 5 5 2 5 3 3 2 4 4 3 4 3 3 2 5 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 5 2 3 4 2 4 5 4 4 4 2 2 5 3 3 4 3 2

1LOC2 2 3 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 5 3 3 2 4 2 3 4 3 2 2 3 4 4 2 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 5 2 4 2 4 4 4 2 3 4 3 2 4 3 3

ILOC3 2 2 5 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 3 2 3 3 5 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 2 4 4 4 3 3 3 5 4 4 3 4 3 5 3 3 4 3 2 3 4 4

ILOC4 3 2 4 5 3 3 3 2 4 4 5 4 4 5 3 4 3 2 5 3 3 5 4 2 3 5 3 5 2 4 4 2 2 4 4 3 3 2 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4

ILOC5 2 2 5 4 4 3 3 5 5 5 5 4 4 5 3 2 3 2 4 4 4 4 3 4 3 3 2 4 3 4 4 2 3 4 4 3 3 2 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3

ILOC6 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 5 4 4 2 2 3 4 5 2 4 5 4 3 4 5 2 5 2 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 5 3 4 2 3 2

ILOC7 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 4 5 2 3 5 4 3 4 4 2 5 2 4 5 3 3 4 5 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 5 3 4 5 3 4 2 3 2

ELOC1 3 2 3 3 5 2 3 4 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 5 2 3 2 4 3 2 2 3 3 3 4 2 4 2 2 3 4 3 5 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4

ELOC2 3 3 1 2 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 2 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 2 3

ELOC3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 4 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 3 4 4 3 3 3 4 3 3 2 4 2 4 5 4 2 2 3

ELOC4 3 3 3 2 3 1 3 3 2 2 3 2 1 2 3 3 4 3 2 3 3 3 2 2 3 4 4 2 4 4 2 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 2 4 4 3 4 2 3 3 3 4 3

TOTLOC 30 29 41 38 37 36 37 39 35 39 44 43 38 38 37 32 33 32 46 32 36 44 36 31 34 41 33 44 31 41 40 33 31 40 39 39 39 37 38 38 36 40 38 38 36 43 34 35 43 39 36 33 34 33

115

Lampiran 3 : Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji Validitas Locus of control Descriptive Statistics Mean

Std. Deviation

Analysis N

ILOC1

3.53

1.045

120

ILOC2

3.42

.976

120

ILOC3

3.58

.950

120

ILOC4

3.44

1.035

120

ILOC5

3.29

1.103

120

ILOC6

3.61

.955

120

ILOC7

3.56

.994

120

ELOCR1

3.03

.934

120

ELOCR2

3.05

.924

120

ELOCR3

2.92

.940

120

ELOCR4

2.96

1.080

120

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

.833 426.034 55 .000

116

Communalities Initial

Extraction

ILOC1

1.000

.559

ILOC2

1.000

.516

ILOC3

1.000

.619

ILOC4

1.000

.613

ILOC5

1.000

.498

ILOC6

1.000

.656

ILOC7

1.000

.596

ELOCR1

1.000

.323

ELOCR2

1.000

.431

ELOCR3

1.000

.542

ELOCR4

1.000

.446

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained Rotation Sums of Squared

Loadings

Loadings

Initial Eigenvalues

Com pone nt

Extraction Sums of Squared

Total

% of

Cumulative

Variance

%

Total

% of

Cumulative

Variance

%

Total

% of

Cumulativ

Variance

e%

1

4.171

37.921

37.921

4.171

37.921

37.921

3.882

35.286

35.286

2

1.627

14.793

52.714

1.627

14.793

52.714

1.917

17.427

52.714

3

.921

8.369

61.083

4

.875

7.951

69.034

5

.714

6.488

75.522

6

.657

5.972

81.495

7

.571

5.192

86.687

8

.444

4.038

90.725

9

.400

3.635

94.360

10

.366

3.324

97.684

11

.255

2.316

100.000

117

Rotated Component Matrix

a

Component 1

2

ILOC1

.719

-.206

ILOC2

.690

-.202

ILOC3

.725

-.305

ILOC4

.783

-.015

ILOC5

.678

-.195

ILOC6

.806

.077

ILOC7

.772

.013

ELOCR1

-.078

.563

ELOCR2

-.158

.637

ELOCR3

-.114

.727

ELOCR4

-.002

.668

Uji Validitas Variabel Kinerja Descriptive Statistics Mean

Std. Deviation

Analysis N

y1

4.02

.722

120

Y2

4.08

.913

120

Y3

3.73

.707

120

Y4

4.02

.926

120

118

Correlation Matrix y1 Correlation

Sig. (1-tailed)

a

Y2

Y3

Y4

y1

1.000

.368

.256

.339

Y2

.368

1.000

.360

.446

Y3

.256

.360

1.000

.328

Y4

.339

.446

.328

1.000

.000

.002

.000

.000

.000

y1 Y2

.000

Y3

.002

.000

Y4

.000

.000

.000 .000

a. Determinant = .547

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

.732

Approx. Chi-Square

70.484

Df

6

Sig.

.000

Anti-image Matrices y1 Anti-image Covariance

Anti-image Correlation

Y2

Y3

Y4

y1

.817

-.173

-.086

-.146

Y2

-.173

.711

-.170

-.228

Y3

-.086

-.170

.826

-.138

Y4

-.146

-.228

-.138

.742

y1

.764

a

-.226

-.104

-.188

Y2

-.226

.700

a

-.222

-.313

Y3

-.104

-.222

.769

a

-.176

Y4

-.188

-.313

-.176

a. Measures of Sampling Adequacy(MSA)

.719

a

119

Communalities Initial

Extraction

y1

1.000

.452

Y2

1.000

.604

Y3

1.000

.437

Y4

1.000

.562


Total Variance Explained Initial Eigenvalues

Compo nent

Total

% of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings

Cumulative %

1

2.055

51.381

51.381

2

.745

18.613

69.994

3

.652

16.293

86.287

4

.549

13.713

100.000


Component Matrix

a

Component 1 y1

.672

Y2

.777

Y3

.661

Y4

.750

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

Total 2.055

% of Variance 51.381

Cumulative % 51.381

120

Uji Reliabilitas Locus of control

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .655

N of Items .647

11

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

ILOC1

32.86

21.165

.493

.455

.596

ILOC2

32.97

21.680

.480

.445

.601

ILOC3

32.82

21.899

.472

.534

.603

ILOC4

32.95

20.300

.603

.510

.572

ILOC5

33.10

21.301

.440

.430

.605

ILOC6

32.78

20.608

.631

.573

.572

ILOC7

32.83

20.913

.560

.557

.584

ELOCR1

33.36

26.602

-.050

.147

.692

ELOCR2

33.34

27.168

-.106

.201

.700

ELOCR3

33.48

26.705

-.061

.249

.694

ELOCR4

33.43

25.542

.026

.192

.687

Scale Statistics Mean 36.39

Variance 26.997

Std. Deviation 5.196

N of Items 11

121

Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .683

N of Items .682

4

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

y1

4.02

.722

120

Y2

4.08

.913

120

Y3

3.73

.707

120

Y4

4.02

.926

120

Inter-Item Correlation Matrix y1

Y2

Y3

Y4

y1

1.000

.368

.256

.339

Y2

.368

1.000

.360

.446

Y3

.256

.360

1.000

.328

Y4

.339

.446

.328

1.000

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

y1

11.83

3.838

.424

.183

.644

Y2

11.77

3.021

.537

.289

.568

Y3

12.12

3.902

.414

.174

.650

Y4

11.83

3.064

.505

.258

.593

122

Lampiran : 4 Data Frekwensi

Usia

Umur Cumulative Frequency Valid

Valid Percent

Percent

22-25

7

5.6

5.8

5.8

26-30

8

6.5

6.7

12.5

31-35

19

15.3

15.8

28.3

36-40

37

29.8

30.8

59.2

41-45

40

32.3

33.3

92.5

46-50

9

7.3

7.5

100.0

120

96.8

100.0

4

3.2

124

100.0

Total Missing

Percent

System

Total

Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Cumulative Frequency Valid

Total

Valid Percent

Percent

Laki-laki

58

46.8

48.3

48.3

Perempuan

62

50.0

51.7

100.0

120

96.8

100.0

4

3.2

124

100.0

Total Missing

Percent

System

123

Tingkat Pendidikan Tnk_Peddk Cumulative Frequency Valid

Valid Percent

Percent

SMU

97

78.2

80.8

80.8

S1

23

18.5

19.2

100.0

120

96.8

100.0

4

3.2

124

100.0

Total Missing

Percent

System

Total

Masa Kerja Ms_Krj Cumulative Frequency Valid

Valid Percent

Percent

1-11

53

42.7

44.2

44.2

12-22

63

50.8

52.5

96.7

23-33

4

3.2

3.3

100.0

120

96.8

100.0

4

3.2

124

100.0

Total Missing

Percent

System

Total

Deskriptip Statistik Skor Mean, Median dan Standar Deviasi Estimates Dependent Variable:KINERJA 95% Confidence Interval Level pelatihan

Mean

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Pelatihan tinggi

17.202

.187

16.832

17.572

Pelatihan rendah

14.848

.188

14.476

15.221

124

Dependent Variable:KINERJA 95% Confidence Interval Level loc

Mean

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

LOC INTERNAL

17.229

.194

16.844

17.614

LOC EXTERNAL

14.822

.180

14.465

15.178

Median Statistics Pelatihan N

Valid

TOTLOC

120

120

0

0

Mean

2.38

36.4500

Median

2.00

36.0000

1.101

5.23057

Missing

Std. Deviation

Descriptive Statistics Dependent Variable:KINERJA Level pelatihan

Level loc

Pelatihan tinggi

LOC INTERNAL

18.03

.904

34

LOC EXTERNAL

16.37

1.439

24

Total

17.34

1.409

58

LOC INTERNAL

16.43

.926

21

LOC EXTERNAL

13.27

1.844

41

Total

14.34

2.187

62

LOC INTERNAL

17.42

1.197

55

LOC EXTERNAL

14.42

2.270

65

Total

15.79

2.383

120

Pelatihan rendah

Total

Mean

Std. Deviation

N

125

Lampiran : 5 Output Analisis ANOVA

Estimates Dependent Variable:KINERJA 95% Confidence Interval

VAR00 001

Mean

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

1

18.029

.244

17.546

18.513

2

16.450

.318

15.820

17.080

3

16.375

.290

15.800

16.950

4

13.333

.220

12.898

13.768

Uji Interaksi Univariate Analysis of Variance

Levene's Test of Equality of Error Variances

a

Dependent Variable:KINERJA F 9.746

df1

df2 3

Sig. 116

.000

Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept + VAR00001

126

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:KINERJA Type III Sum Source Corrected Model Intercept

Mean

of Squares 440.913

df a

3

28436.226

Square 146.971

14043.841

1.000

.652

217.754

1.000

2.025

Total

30601.000 120

72.585 .000

675.792 119

a. R Squared = .652 (Adjusted R Squared = .643) b. Computed using alpha = .05

Uji Levene’s Test Levene's Test of Equality of Error Variances

a

Dependent Variable:KINERJA df2

Sig. 116

.000

Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept + LEV_PLT + LEV_LOC + LEV_PLT * LEV_LOC

b

.992

234.879 116

3

Power

1 28436.226 1.404E4 .000

Error

9.129

Parameter

1.000

146.971

df1

Squared

217.754

3

F

Observed

.652

440.913

Total

Sig.

Noncent.

72.585 .000

VAR00001

Corrected

F

Partial Eta

127

UJI ANOVA

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:KINERJA Type III Sum of Source

Squares

Df

Mean Square

F

Sig.

a

3

149.335

76.048

.000

28716.465

1

28716.465

1.462E4

.000

LEV_PLT

154.877

1

154.877

78.871

.000

LEV_LOC

162.007

1

162.007

82.502

.000

15.848

1

15.848

8.070

.005

Error

227.787

116

1.964

Total

30601.000

120

675.792

119

Corrected Model

448.004

Intercept

LEV_PLT * LEV_LOC

Corrected Total

a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared = .654)

Jumlah Responden Masing-masing Kelompok

Descriptive Statistics Dependent Variable:KINERJA Level pelatihan

Level loc

Pelatihan tinggi

LOC INTERNAL

18.03

.904

34

LOC EXTERNAL

16.37

1.439

24

Total

17.34

1.409

58

LOC INTERNAL

16.43

.926

21

LOC EXTERNAL

13.27

1.844

41

Total

14.34

2.187

62

LOC INTERNAL

17.42

1.197

55

LOC EXTERNAL

14.42

2.270

65

Total

15.79

2.383

120

Pelatihan rendah

Total

Mean

Std. Deviation

N

128

Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok 3. Level loc * Level pelatihan Dependent Variable:KINERJA 95% Confidence Interval Level loc

Level pelatihan

LOC INTERNAL

Pelatihan tinggi

18.029

.240

17.553

18.505

Pelatihan rendah

16.429

.306

15.823

17.034

Pelatihan tinggi

16.375

.286

15.808

16.942

Pelatihan rendah

13.268

.219

12.835

13.702

LOC EXTERNAL

Mean

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Post Hoc Tests Multiple Comparisons KINERJA Bonferroni (I)

(J)

95% Confidence Interval

VAR00 VAR00 Mean Difference 001

001

1

2

1.58

*

.401

.001

.50

2.66

3

1.65

*

.379

.000

.64

2.67

4

4.70

*

.328

.000

3.81

5.58

1

-1.58

*

.401

.001

-2.66

-.50

3

.08

.431

1.000

-1.08

1.23

4

3.12

*

.387

.000

2.08

4.15

1

-1.65

*

.379

.000

-2.67

-.64

2

-.08

.431

1.000

-1.23

1.08

4

3.04

*

.364

.000

2.06

4.02

1

-4.70

*

.328

.000

-5.58

-3.81

2

-3.12

*

.387

.000

-4.15

-2.08

3

-3.04

*

.364

.000

-4.02

-2.06

2

3

4

(I-J)

Std. Error

Based on observed means. The error term is Mean Square(Error) = 2.025.

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

129

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:KINERJA Type III Sum Source

of Squares

Corrected

448.004

Model Intercept

Mean df

a

28716.465

3

Square

F

149.335

Partial Eta

Noncent.

Observed

Squared

Parameter

Power

Sig.

b

76.048

.000

.663

228.145

1.000

1 28716.465 1.462E4

.000

.992

14623.778

1.000

LEV_PLT

154.877

1

154.877

78.871

.000

.405

78.871

1.000

LEV_LOC

162.007

1

162.007

82.502

.000

.416

82.502

1.000

15.848

1

15.848

8.070

.005

.065

8.070

.804

Error

227.787 116

1.964

Total

30601.000 120

LEV_PLT * LEV_LOC

Corrected Total

675.792 119

a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared = .654) b. Computed using alpha = .05

1. Level pelatihan Estimates Dependent Variable:KINERJA 95% Confidence Interval Level pelatihan

Mean

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Pelatihan tinggi

17.202

.187

16.832

17.572

Pelatihan rendah

14.848

.188

14.476

15.221

Pairwise Comparisons Dependent Variable:KINERJA

130

95% Confidence Interval for Difference

Mean Difference (I) Level pelatihan (J) Level pelatihan Pelatihan tinggi

Pelatihan rendah

Pelatihan rendah

Pelatihan tinggi

(I-J)

Std. Error

Sig.

a

Lower Bound

a

Upper Bound

2.354

*

.265

.000

1.829

2.8

-2.354

*

.265

.000

-2.879

-1.8

Based on estimated marginal means *. The mean difference is significant at the .05 level.

Univariate Tests Dependent Variable:KINERJA Sum of

Mean

Squares

df

Contrast

154.877

1

Error

227.787 116

Square

F

Sig.

Partial Eta

Noncent.

Observed

Squared

Parameter

Power

154.877 78.871 .000

.405

78.871

a

1.000

1.964

The F tests the effect of Level pelatihan. This test is based on the linearly independent pairwise comparisons among the estimated marginal means. a. Computed using alpha = .05

2. Level loc Estimates Dependent Variable:KINERJA 95% Confidence Interval Level loc

Mean

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

LOC INTERNAL

17.229

.194

16.844

17.614

LOC EXTERNAL

14.822

.180

14.465

15.178

Pairwise Comparisons Dependent Variable:KINERJA Mean Difference (I) Level loc

(J) Level loc

(I-J)

95% Confidence Interval for Std. Error

Sig.

a

Difference

a

131

Lower Bound

Upper Bound

LOC INTERNAL

LOC EXTERNAL

2.407

*

.265

.000

1.882

2.93

LOC EXTERNAL

LOC INTERNAL

-2.407

*

.265

.000

-2.932

-1.88

Based on estimated marginal means *. The mean difference is significant at the .05 level. a. Adjustment for multiple comparisons: Bonferroni.

Univariate Tests Dependent Variable:KINERJA Sum of Squares

Mean df

Contrast

162.007

1

Error

227.787 116

Square

F

Sig.

162.007 82.502 .000

Partial Eta

Noncent.

Observed

Squared

Parameter

Powera

.416

82.502

1.000

1.964

The F tests the effect of Level loc. This test is based on the linearly independent pairwise comparisons among the estimated marginal means. a. Computed using alpha = .05

132

EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPATEN BADUNG

Recommend Documents