Editors Bernard Van Isacker Karel Van Isacker Maria Goranova ISBN: Publication: Semih Ofset Certificate Number: 12613

Strategie e-Training Platform Cursus Inhoud

Editors Bernard Van Isacker Karel Van Isacker Maria Goranova

ISBN: 978-605-4929-04-7

Publication: Semih Ofset Certificate Number: 12613

Project No: 2013-1-TR1-LEO05-47550 ”Step” Strategy Training e-Platform www.step.ybu.edu.tr Yıldırım Beyazıt Universty Press 2015 Alle rechten voorbehouden ©

INDEX Inleiding ......................................................................................... 5 1. Introductie in Strategie Training e-Platform ................................. 7 1.1. Over STeP .......................................................................... 9 1.2. Opleidingsproces ............................................................... 10 1.3. Verworvenheden na de training............................................ 11 1.4. Beoordelingsproces ............................................................ 11 1.5. Inhoud van de trainingsmaterialen ....................................... 11 2. Beleid, initiatievenenhet juridische raamwerk van strategische ontwikkeling ............................................................................. 21 2.1. Introductie ....................................................................... 23 2.2. Belang van bedrijfsontwikkeling op het Europese niveau .......... 23 2.3. KMO-ondersteuning (technische en financiële) voor het ontwikkelen van bedrijfsstrategie ......................................... 26 3. Onderdelen van Strategie Ontwikkeling...................................... 47 3.1. Introductie ...................................................................... 49 3.2. Strategie woordenschat ...................................................... 50 3.3. Strategie niveaus .............................................................. 52 3.4. Basiskader voor Strategisch Management .............................. 55 4. Omgevingsanalyse voor KMO’s ................................................... 69 4.1. Introductie en hoofdstukoverzicht ........................................ 71 4.2. Externe Omgevingsanalyse ................................................. 72 4.3. Interne Omgevingsanalyse .................................................. 85 5. Formuleren van Strategie ........................................................ 107 5.1. Introductie ...................................................................... 109 5.2. Creëren van toekomstige richting ........................................ 110 5.3. Ontwikkelen van Bedrijfsniveau strategieën .......................... 117 5.4. Ontwikkelen van Groeistrategieën ....................................... 127 5.5. Ontwikkelen van Internationaliseringsstrategieën ................... 142 6. Strategie Implementatie .......................................................... 159 6.1. Introductie ...................................................................... 161 6.2. McKinsey 7S Model voor Strategie Implementatie .................. 163

7. Strategische Leiderschap ......................................................... 181 7.1. Introductie ...................................................................... 183 7.2. De Functies van een Strategische Leider............................... 188 7.3. Ontdekken van verschillende types strategisch leiderschap ...... 190 7.4. Zelfevaluatieoefening ........................................................ 192 8. Bedrijfsethiek en Maatschappelijk Ondernemen Strategie ......... 201 8.1. Introductie ..................................................................... 203 8.2. Bouwen van een duurzaam bedrijf: ontwikkelingsstrategie en winst voor kleine en middelgrote bedrijven ....................... 210 8.3. De acties van een bedrijf ................................................... 215 8.4. Implementatie en instrumenten .......................................... 222 9. Sociale Bedrijfsstrategie .......................................................... 231 9.1. Introductie ...................................................................... 233 9.2. Stappenplan Sociale Bedrijfsstrategie................................... 233 9.3. Een sociaalmedia plan opstellen .......................................... 241 9.4. Benaderingen sociale mediastrategie ................................... 243 9.5. Nuttige bronnen ............................................................... 244 10. Prestaties Meten/Management en Strategie ........................... 249 10.1. Introductie .................................................................... 251 10.2. Prestatiemetingen ........................................................... 252 10.3. Categorieën Prestatiemetingen.......................................... 254 10.4. Prestatiemetingssystemen ................................................ 256 10.5. Het Verband tussen Prestatiemanagement en Strategie ......... 258 10.6. Ontwikkelen van een Prestatiemanagementssysteem ............ 262 10.7. Technologieën en Toepassingen van Bedrijfsprestatiemanagement ........................................... 264 11. Training Voor Het Opzetten Van Een Mentorprogramma.......... 273 11.1. Inleiding........................................................................ 275 11.2. Korte geschiedenis van de term “mentorschap”.................... 276 11.3. Waarom mentorschap kiezen?........................................... 277 11.4. Rollen en vaardigheden van mentoren ................................ 278 11.5. Voordelen voor de mentee................................................ 280 11.6. Belangrijkste kenmerken.................................................. 281 11.7. Levenscyclus van mentorschap ......................................... 282

INLEIDING Als onderdeel van Werkpakket 4 in het Europese Unie Project STeP (Strategie Training e-Platform) bevat dit boek een nieuwe cursus rond het trainen van strategie voor KMOs. Er zijn 11 modules die elk focussen op een aspect van strategie. De modules beginnen met een introductie van het project STeP en gaan dan verder met beleid, initiatieven, juridisch kader voor strategische ontwikkeling, onderdelen van de strategie-ontwikkeling, omgevingsanalyse van KMOs, de formulering van strategie, implementatie van strategie, strategisch

leiderschap,

bedrijfsethiek

en

sociale

verantwoordelijkheid,

sociale ondernemingsstrategie en prestatiemanagement.

MODULE 1 Introductie in Strategie Training e-Platform

Ourania Areta

Inhoudssamenvatting

Deze

module

geeft

een

introductie

over

de

trainingsmaterialen en het STeP project, en geeft de cursist een beeld wat er verwacht wordt na het succesvol afronden van deze opleiding. Duur van de module

Trainer: 1/2 uur Cursist: 1 uur

Beoordelingsproces

n.b.

Doelstellingen

•

Informatie verschaffen over de redenen waarom

het

STeP

project

was

opgezet,

het

streven,

doelstellingen en welke doelgroepen bereikt moeten worden. •

Het geven van een algemeen raamwerk wat betreft

de opleiding. •

Leerdoelen

Presenteren van het beoordelingsproces

•

Presenteren van de modules

•

Presenteren van de voordelen van de opleiding

De cursist moet in staat zijn om: •

De achtergrond en de noodzaak van het STeP

project te begrijpen. •

Het opleidingsmateriaal en de inhoud in algemene

zin te kennen. •

Het beoordelingsproces van de opleiding te kennen.

•

De

voordelen

van

het

deelnemen

aan

deze

opleiding te herkennen. Overige

n.b.

trainingsmaterialen Verwachte voorkennis

Algemeen begrip van bedrijfskunde en management.

Benodigde middelen

•

Flipover met papier en markers

•

Extra grafiekenpapier

•

Computer en aanverwante apparatuur voor een

PowerPoint presentatie •

Beamer en scherm

•

Papier en potloden

8

1.1. Over STeP Welkom bij deze training ontwikkeld door het multilaterale project Strategie Training e-Platform (STeP), onder het “een leven lang leren” programma van de Europese Unie – Leonardo da Vinci –. Achtergrond van STeP Een duidelijke strategische planning is de voornaamste indicator voor innovatie en ontwikkelingsprocessen, voor een gebalanceerde groei en het versterken van het bedrijfsprofiel. Strategische plannen geven een bedrijf een competitief voordeel ten opzichte van concurrenten. Het biedt niet alleen ruimte om het hoofd te bieden aan fluctuaties in de markt, maar ook tot analyse en het ontwikkelen van middelen lange termijn concepten voor het betreden van nieuwe markten, het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsmodellen enzovoorts, die extra waarde geven aan het bedrijf. Uiteindelijk is het een voorwaarde om innovatief te blijven en daardoor banen voor de individuele werknemer veilig te stellen. Voor de meeste middelgrote en grote bedrijven is het opstellen en implementeren van strategische ontwikkelingsplannen een belangrijk thema. Helaas is er vaak een gebrek aan strategische planning bij de meeste kleine en zeer kleine ondernemingen. Zelfs al hebben kleine ondernemingen bedrijfsplannen, dan is er nog steeds minder bewijs voor strategisch denken in vergelijking met grote ondernemingen. Het project STeP richt zich rechtstreeks tot de behoeftes van deze belanghebbenden door het opzetten van opleidingsmogelijkheden voor strategische planning en ontwikkeling, welke aansluit bij de behoeftes van bedrijfsleiding van kleine ondernemingen en ook door het ontwikkelen van een innovatieve leermethode die het beste aansluit bij de doelgroep.

Doelstellingen -

-

Het geven van eenvoudige en gratis toegang tot een elektronisch trainingsplatform voor alle partijen die zich bezighouden met strategische ontwikkeling met als doel inzicht te verschaffen in het huidige gebrek aan strategische ontwikkeling en planning door kleine bedrijven en het bevorderen van het belang van dit onderwerp; Het verbeteren van de concurrentiepositie van kleine en zeer kleine ondernemingen door het ondersteunen van de bedrijfsleiding met betrekking tot strategische planning.

9

Specifieke doelstellingen -

-

-

Het eigen maken van de lesstof voor bedrijfsstrategieën, welke onderwerpen zoals Strategische Analyse, Strategische Diagnose, Formulering en het implementeren van Strategie omvat. Het voorbereiden van extra lesstof; dit omvat onderwerpen dat de huidige noden van bedrijven in verschillende sectoren wat betreft strategische ontwikkeling en planning omwat. Het testen van het e-learning platform in Turkije, Frankrijk en België met een groep ondersteuners van de KMO’s. Het bekendmaken van de projectresultaten aan de KMO’s, de sociale partners en non-gouvernementele organisaties, betreffende hun kennis wat betreft strategische planning en de waarde van planning.

Doelgroepen -

-

Werkgevers en werknemers van de relevante KMO’s (volgens planning worden er ongeveer 100 cursisten getraind door STeP gedurende het starttraject) Leden van vakbonden, Kamers van Koophandel en werkgeversorganisaties, non-gouvernementele organisaties Lokale politieke instellingen Universiteits- en hogeschoolstudenten

1.2. Opleidingsproces De online trainingsmaterialen zijn onderverdeeld in 9 modules (exclusief deze introductiemodule), wat een volledig raamwerk omvat wat betreft strategisch management door het presenteren van verschillende onderdelen van een introductie tot strategische ontwikkeling; de materialen zijn verbeterd door de toevoeging van informatie over de laatste trends rondom dit onderwerp. De STeP trainingsmaterialen zijn eenvoudig toegankelijk online, en kunnen daarom gebruikt worden voor zelfstudie; het kan gebruikt worden als ondersteunend materiaal bij cursussen, welke begeleid zullen worden door een trainer die de benodigde richtlijnen en voorbeelden kan geven. Men kan alle onderdelen studeren of slechts gebruik maken van de modules waarin men geïnteresseerd is. Het bestuderen van de volledige online studiematerialen vergt ongeveer 40 uur (elke module varieert wat betreft de benodigde tijd). Elke case studie wordt vergezeld met case studies, praktische oefeningen, en ook een aanverwante bibliografie voor vervolgstudie.

10

1.3. Verworvenheden na de training Vanuit een educatief oogpunt kunnen de deelnemers van deze opleiding een certificaat bemachtigen wat betreft strategisch management; verder zullen de cursisten hun kennis, vaardigheden en bekwaamheden uitbreiden in zowel specifieke en praktische toepasbare manieren verwant aan Strategische Planning, Ontwikkeling en Management, alsook in huidige trends die toegepast kunnen worden om voor zichzelf op te komen in de moderne competitieve markt.

1.4. Beoordelingsproces Aan het einde van de opleiding zal de cursist een examen met succes moeten afronden, om zodoende het certificaat te bemachtigen. Iedere module omvat een toets met 10 meerkeuzevragen vragen, verwant aan de lesstof die de cursist in deze module heeft doorgenomen. Volg de instructies met voorzorg om fouten te voorkomen. Om het examen succesvol te volbrengen moet men minimaal 60% van de antwoorden goed hebben; in het geval van het niet succesvol afronden, heeft men de keuze om het examen opnieuw te maken of (zoals geadviseerd) om de cursus opnieuw te volgen.

1.5. Inhoud van de trainingsmaterialen Zoals beschreven, dit cursuspakket omvat 10 modules, welke bestaan uit:

1. Introductie tot Strategietraining e-Learning Platform Deze module verzorgt de introductie tot de studiematerialen en het STeP project, en zal de cursist een idee geven wat het afronden van deze cursus kan betekenen.

11

2. Beleid, Initiatieven en het Juridische Raamwerk van Strategische Ontwikkeling Dit onderdeel informeert de cursist over de Small Business Act voor Europa (SBA), het wetgevende raamwerk over de ontwikkeling van strategie en verwante onderwerpen op nationaal en Europees niveau.

Dit heeft als doel: -

Uitleggen aan de cursisten wat het belang is van strategische ontwikkeling voor het Europees, nationaal en regionaal beleid. Presenteren van alle ondersteuningen (technische en financiële) die cursisten kunnen ontvangen voor het ontwikkelen van strategieën binnen hun bedrijven.

Na afronding is de cursist in staat om: -

-

Fundamenten van beleid, initiatieven en juridische raamwerk van strategische ontwikkeling op het Europese, nationale en regionale niveau te begrijpen; De SBA for Europe en het identificeren/gebruiken van nationale uitvoering te begrijpen; Trainingsorganisaties te identificeren.

3. Componenten van Strategische Ontwikkeling Dit hoofdstuk verschaft uitleg over de verschillende componenten van het ontwikkelen van een strategie. Het proces wordt geïllustreerd door het beschrijven van de basistermen van strategie, niveaus van strategieën en het proces van strategisch management. Het doel is als volgt: -

Definiëren van de basistermen van strategie. Definiëren van strategie ontwikkeling volgens de verschillende niveaus en functies binnen een organisatie. Het presenteren van mogelijke stappen van strategische ontwikkeling, met als inhoud de huidige definitie van de organisatie (omgevingsanalyse): het definiëren van de toekomstige organisatorische situatie; formuleren van de strategie; het implementeren van de strategie; en een evaluatie. 12


De basisterminologie rondom strategie te begrijpen. De algemene informatie rondom de basisstappen van strategische ontwikkeling te begrijpen. De verschillende partijen betrokken bij strategische ontwikkeling te beschrijven.

4. Omgevingsanalyse voor de KMO Deze module richt zich op omgevingsanalyse, ook bekend als omgevingsscanning, en omvat daarom de thema’s externe analyse, interne analyse en SWOT analyse.

Het doel is als volgt: -

-

Het presenteren van de relatie het van strategieformuleringsproces en de externe/interne omgeving. Het definiëren van externe factoren en krachten die invloed hebben op het concurrentievermogen van een bedrijf. Het definiëren van mogelijkheden en bedreigingen gerelateerd aan externe factoren en krachten. Het definiëren van interne strategisch vermogen zoals hulpbronnen en bekwaamheden. Het definiëren van sterke en zwakke punten verwant aan interne strategische bekwaamheden. Het presenteren van mogelijkheden om externe en interne factoren samen te brengen en te gebruiken voor het ontwikkelen van een competitieve strategie.


Interne en externe factoren te onderscheiden. Macro-omgeving en omgevings-technische factoren binnen het PESTEL model te identificeren. Definiëren van de krachten van een competitieve omgeving. Identificeren en begrijpen van externe mogelijkheden en bedreigingen. Begrijpen van de verschillen tussen hulpbronnen, bekwaamheden en deskundigheid. Uitleggen van het waardecreatie proces binnen de waardeketen van een bedrijf. Identificeren en begrijpen van interne sterke punten en bedreigingen.

13

-

Evalueren van de externe analyse in samenspraak met de interne analyse en het begrijpen van SO, ST, WO, WT strategieën.

5. Formuleren van een Strategie Dit hoofdstuk brengt het onderwerp strategisch management samen met vele hedendaagse voorbeelden. Het verkent allereerst een aantal concepten van doelen die belangrijk zijn voor de formulering en implementatie van de strategie. Daarna zijn bedrijfsstrategieën gedefinieerd en beschreven, zo ook Porter’s generische strategieën. The focus ligt dan op het ondernemingsniveau, als onderscheiden van het zakelijke niveau. Dit onderdeel begint met de introductie van Ansoff’s matrix, welke een categorie van voorlopige alternatieve groeistrategieën beschrijft en vervolgt met het beschrijven van strategische richtingen om groet te bewerkstellen. Als laatste gaat dit hoofdstuk over specifieke en belangrijke marktontwikkelingen, operatief in verschillende geografische markten. Deze vorm van internationalisering wordt gekenmerkt door keuzes zoals in welke landen te opereren, wat voor internationaliseringsstrategie te volgen en hoe leiding gegeven moet worden in deze nieuwe markten. Richtlijnen om tot geschikte strategieën te komen zullen worden gepresenteerd.


Het definiëren van organisatorische doelen, visie en missie en het belang van het formuleren van strategieën. Het beschrijven van strategieën op het zakelijke niveau, inclusief Porter’s generische strategieën. Het definiëren van strategieën op ondernemingsniveau en het uitleggen van de portfolio benadering. Het begrijpen van Grand Strategies voor binnenlandse en internationale operaties. Het uitleggen van belangrijke afwegingen bij het formuleren van zakelijke, ondernemingsen internationaliseringsstrategieën.


De voornaamste onderdelen voor het formuleren van een strategie te erkennen. Te leren hoe een bedrijfsvisie, missie en strategische doelen ontwikkeld worden.

14

-

-

Te begrijpen wat de belangrijkste verschillen tussen enkele generische strategieën zijn en de meeste geschikte te kunnen kiezen naar gelang de organisatorische hulpmiddelen en bekwaamheden. Te evalueren welke groeistrategie en internationaliseringsstrategie het beste passen bij de organisatorische richting en de bevindingen van de omgevingsanalyse

6. Implementeren van een Strategie Deze module beschrijft de belangrijkste organisatorische kwesties die specifiek voordeel hebben bij het McKinsey 7S Model. Dit heeft als doel: -

Het presenteren van de relatie tussen strategie en een organisatorische structuur. Definiëren van geschikte systemen die nodig zijn om een aangenomen strategie te kunnen implementeren. Definiëren van de organisatorische vaardigheden die nodig zijn om een strategie te implementeren. Definiëren welke kwaliteiten P&O (personeel en organisatie) nodig heeft om een strategie te implementeren. Definiëren hoe een bedrijfscultuur voor elkaar gekregen kan worden die nodig is voor het implementeren van een strategie. Definiëren welke bestuurlijke stijlen aangenomen moeten worden om een strategie te kunnen implementeren.


Onderscheid te maken tussen verschillende bestuurlijke stijlen voor het implementeren van een strategie. Onderscheid te maken tussen verschillende organisatorische structuren die gebruik kunnen worden bij het implementeren van een strategie. De relatie tussen organisatorische systemen en strategie te evalueren. Verschillende bekwaamheden (organisatorische, bestuurlijke en P&O gerelateerde) te boordelen om een strategie succesvol te implementeren. Te definiëren hoe organisatorische waarden gedeeld kunnen worden en hoe deze te omvatten.

15

7. Strategisch leiderschap Begrijpen wat strategisch leiderschap is, en hoe verschillend dit is van gebruikelijk management is de kern van dit hoofdstuk. Daarnaast zullen verschillende leiderschapstypes en de karaktereigenschappen verkend worden.


Definiëren van verschillende types strategisch leiderschap. Beschrijven van strategische leiders wat betreft verwachte vaardigheden en deskundigheid. Identificeren van de functionaliteit van strategisch leiderschap. Begrijpen van het verschil tussen management en leiderschap.


-

-

-

-

-

Een strategie te formuleren. Communiceren van strategieën op een effectieve en efficiënte manier. Het kunnen beïnvloeden van anderen binnen de organisatie om hen vrijwillig dagdagelijkse beslissingen te laten maken die leiden tot het groeien en overleven van het bedrijf op de lange termijn en op de korte termijn het bedrijf financieel gezond houdt. Zich herkennen in de termen en concepten van strategisch leiderschap door het vertalen en oplossen van probleemstellingen in een kleine groep, gebruikmakend van deze termen en concepten en het volbrengen van taken gebaseerd op deze. Zich eigen maken van de eigen leiderschapsgewoontes en gedrag, om zodoende beter in staat te zijn om zelf richting te geven aan het leiderschapsgedrag en het ontwikkelen van deze kwaliteiten in de toekomst. Oefenen met praktische methodes om leiderschapsstrategieën uit te kiezen die ondersteunen bij het verbeteren van de prestaties en de werknemers verder ontwikkelen. Beter voorbereid te zijn om op te treden als een leider door te leren hoe men uitdagingen en mogelijkheden strategisch kan benaderen vanuit het perspectief van een leider. Verkrijgen van zowel nieuwe inzichten en technieken, specifieke ideeën en plannen, die ervoor zorgen dat men beter in staat is om een toegevoegde waarde te zijn op de werkvloer.

16

8. Groene Bedrijfsstrategieën Deze module gaat over duurzaamheid en hoe dit concept toegepast kan worden in een strategische agenda van een organisatie. Dit heeft als doel: -

-

-

Presenteren hoe de KMO geïntegreerd duurzaamheidsbeleid kan toepassen in strategieën. Begrijpen wat de belangrijke problemen en thema’s zijn voor duurzaamheid Demystificeren wat duurzame ontwikkeling is en de leiding van KMO’s de kans geven uit te leggen welke rol duurzaamheid speelt in het bedrijf en uitleggen hoe deze rol vergroot kan worden. Ontdekken van concrete opties. Kennen van verschillende actoren in duurzaamheid: institutionele organen, professionals, publieke en private ondernemingen. Leren anticiperen om zodoende een potentiële crisis te voorkomen die het bedrijf kunnen bedreigen, imagoschade kunnen toebrengen of de belangen van de werknemers kunnen beschadigen.


-

-

De drie pilaren van duurzaamheid (mensen, productie en milieu) te begrijpen. De impact van economische ontwikkeling op de aarde te kennen. Het begin van dit concept te kennen. Te erkennen dat het respecteren van ethische en duurzame ontwikkelingsprincipes belangrijke evaluatiecriteria zijn voor consumenten en dit belang zal verder toenemen. Aan te tonen aan bedrijfsleidingen dat duurzame ontwikkeling een strategische optie voor groei is, rekening houdende met de werkomgeving van bedrijven. Duurzame ontwikkeling via het waardeproces te implementeren. Gebruik te maken van het netwerk van partners met dezelfde processen (duurzaamheid in acht nemend). De verschillende ondersteunende factoren te kennen die ondernemingen helpen bij het verduurzamen van de processen. De verschillende beurzen en technische ondersteuningsmechanismen te kennen die beschikbaar zijn voor bedrijven.

17

9. Sociale Bedrijfsstrategie Deze module gaat over de manieren hoe de KMO sociale media kunnen toepassen binnen hun zakelijke activiteiten. Dit wordt stapsgewijs uitgelegd, met de nadruk op hoe verschillende elementen kunnen bijdragen aan een efficiënte en effectieve sociale bedrijfsstrategie. Dit heeft als doel het: -

Presenteren van verschillende sociale media platforms. Vergroten van het bewustzijn van de valkuilen, de do’s en don’ts van het verzorgen van een sociale media campagne van een bedrijf. In staat te zijn om een sociale bedrijfsstrategie te ontwikkelen.


De voordelen van sociale bedrijfsstrategie te begrijpen. Een beslissing te kunnen nemen over de relevantie van zulke strategie voor de eigen onderneming. De kennis toe te passen op de eigen onderneming en het ontwikkelen van de noodzakelijke sociale media activiteiten.

10. Prestatiemeting/Management en Strategie Deze module gaat over het onderwerp prestatiemeting, dat een essentiële rol vervuld bij het formuleren van een strategie en communicatie, en vormt diagnostische controlemechanismen door het meten van de werkelijke resultaten. Dit heeft als doel het: -

Verzorgen van kennis over prestatie-indicatoren en de categorieën van prestatiemeting. Presenteren van de relatie tussen strategie en organisatorische prestatie. Definiëren van de geschikte metingen die nodig zijn om strategiecontrole en strategie monitoring uit te voeren. Verzorgen van de benodigde kennis betreffende verschillende prestatiemetingssystemen en hoe een systeem te ontwikkelen. Onderstrepen van het belang van strategische prestatiemeting.

18


Onderscheid te maken tussen verschillende prestatie indicatoren en de functies van deze binnen de organisatorische context. De relatie te evalueren tussen organisatorische prestatiemeting en strategie. Verschillende prestatiemetingssystemen te begrijpen en het onderscheid te maken tussen deze verschillende systemen. Kennis tot zich te nemen hoe prestatiemetingssystemen te ontwikkelen. Het belang van strategische prestatiemeting te erkennen.

19

MODULE 2 Beleid, initiatieven en het juridische raamwerk van strategische ontwikkeling Anne-Myrtille Rivoal Christine Bossenmeyer-Pham Denia Frioua Thomas Depierre

Korte samenvatting

Deze module geeft uitleg aan de cursisten over de Small Business Act for Europe (SBA), het juridische raamwerk voor het ontwikkelen van strategieën op het nationale en Europese niveau.

Trainingsduur

Trainer: 30 min Cursist: 1 uur

Beoordelingsmethode Doelstellingen

•

Online meerkeuzevragen

•

Beoordelingsvragen: zieannex ….

•

Uitleg geven aan de cursisten over het belang van

strategie ontwikkeling binnen het Europese, nationale en regionale beleid. •

Voordragen

welke

ondersteuning

(technischeenfinanciële) cursisten kunnen krijgen om een strategie te ontwikkelen binnen hun bedrijf. Leerdoelen


Basiskenniste hebben met betrekking tot beleid,

initiatieven en het juridisch raamwerk rondom strategie ontwikkeling op het Europese, nationale en regionale niveau; •

Het SBA for Europe te begrijpen en het identificeren

/gebruiken van nationaleuitvoeringen; • Overige

Trainingsorganisaties te identificeren.

Geen

trainingsmaterialen Verwachte voorkennis

Geen

Benodigde middelen

•

Weblinks

overde

nationale,

regionale

en

lokale

instituten en de Europese commissie •

Computer

en

verwante


Projector en scherm

•

Papier en potloden

22

apparatuur

voor

een

2.1. Introductie Deze module heeft als focus het beleid, de initiatieven en het juridisch raamwerk van strategie ontwikkeling. Dit heeft als doel: •

Uitleg te geven aan de cursisten over het belang van strategie ontwikkeling binnen het Europese, nationale en regionale beleid.

•

Voor te dragen welke ondersteuning (technische enfinanciële) cursisten kunnen krijgen om een strategie te ontwikkelen binnen hun bedrijf.

De leerdoelen zijn het informeren van de cursisten over trainingen, trainingsorganisaties en over de initiatieven en het juridisch raamwerk in Vlaanderen, België. In het eerste deel zal het belang van het ontwikkelen van ondernemingen op het Europese, nationale en regionale niveau worden benadrukt. In het tweede deel zullen assistentie/subsidiemogelijkheden en begeleidende programma’s beschreven worden die opgericht zijn om een ondersteunende rol te vervullen voor bedrijfsontwikkeling of innovatiestrategie, terwijl bestaande subsidies worden besproken. 2.2. Belang van bedrijfsontwikkeling op het Europese niveau 2.2.1. Small Business Act for Europe – SBA [1] De «Small Business Act» (SBA) voor Europa weerspiegelt de wil van de Europese Commissie om de essentiële rol van de KMO‘s voor de Europese economie te ondersteunen. Het is het eerste wereldwijde politieke raamwerk voor de EU en de lidstaten. Het SBA is gebaseerd op het Amerikaanse model en is aangepast voor het functioneren in Europa. In 2008 is een belangrijk voorstel voor de KMO‘s ingediend en zijnde KMO‘s een prioriteit geworden voor de EU. Het SBA voor Europa geldt voor alle KMO‘s. Maar wat is een KMO? Het is een individueel bedrijf met minder dan 250 werknemers dat geen onderdeel uitmaakt van een omvangrijkere groep van bedrijven. Daarnaast is de jaarlijkse omzet van een KMO minder dan €50 miljoen en de jaarlijkse balans is niet groter dan €43 miljoen. Het doel van het SBA is om het ondernemerschap in algemene zin te verbeteren, om er voor te zorgen dat het principe “Denk eerst aan de KMO” binnen het wetgevende proces en binnen het administratieve verankerd raakt, en om de groei van de KMO’ste stimuleren door te helpen bij het aanpakken van de problemen die hun ontwikkeling in de weg staan. Het SBA: •

Bestaat uit 10 principes die bedoeld zijn om het bedenken en het instellen van beleid op het niveau van de gemeenschap en lidstaten te begeleiden. 23

Het is van essentieel belang om het juridische en administratieve kader te verbeteren, en deze bedrijven de mogelijkheid te geven om hun groeikansen te benutten en werkgelegenheid te creëren. • Is een ambitieuspakket van grootschalige concrete maatregelen inclusief vier wetsvoorstellen die ervoor zorgen dat de principes verwezenlijkt worden op het niveau van de gemeenschap en de lidstaat. • Was aangenomen door de Europese Raad van Ministers in december 2008, opdat de Commissie en de lidstaten zich konden toeleggen op het oprichten en de continue opvolging van dit beleid. De belangrijkste punten van SBA:

Een KMO Test De Europese Commissie wil een verplichte « KMO Test » opstellen die de effecten van nieuw beleid en Europese wetgeving op de KMO moet checken.Deze impact analyse moet de verwachte economische, milieutechnische en sociale effecten van wetsvoorstellen beoordelen door de kosten en voordelen van beleidsvoorstellen vast te stellen. Dit identificeert potentiële onbedoelde effecten, synergiën en afwegingen en helpt bij het maken van gebalanceerde en duurzame beslissingen. De KMO test wordt hier toegelicht.

Verlagen van de administratieve druk op ondernemingen Dit is de voornaamste prioriteit van het SBA. Het door de Europese Commissie voorgestelde en door de lidstaten geaccepteerde doel is het verlagen van de administratieve druk (procedures, kosten, tijdslimieten) die zwaar wegen op ondernemingen, en tegelijkertijd bij de lidstaten aandringen om hetzelfde te realiseren op het nationale niveau.

Facturatieen BTW: vereenvoudiging van de regels rondom facturatie behorende bij BTW De Europese Commissie stelt voor aan de lidstaten om bedrijven met een omzet minder dan €2 miljoen de mogelijkheid te geven om BTW te betalen na het betalen door hun cliënten om zodoende cash management problemen te voorkomen. De Europese Commissie wil ook elektronische facturatie bevorderen omdat dit goedkoper is voor bedrijven. Allenationale administraties moeten zich hierop voorbereiden: alle nodige maatregelen moeten genomen worden om elektronische facturatie even gemakkelijk en efficiënt te kunnen verwerken als papieren facturatie.

24

Formaliteiten bij het oprichten van een bedrijf: het “één check-in balie” principe Om het eenvoudiger te maken om een bedrijf op te richten heeft de Europese Commissie de lidstaten opgeroepen om één enkele check-in balie op te richten waar bedrijven de administratieve zaken kunnen regelen. Een jaarlijks gepubliceerde tendensgrafiek geeft een vergelijking weer tussen de lidstaten (aantal dagen en kosten): men kan dus zien dat in 2011 het gemiddeld 9 dagen en €400 kostte om een bedrijf op te richten, in vergelijking met 12 dagen en €485 in 2007. Faillissement De Europese Commissie vraagt de lidstaten: Om de proceduretijd voor het aanvragen van een faillissement en vrijwillige liquidatie zo veel mogelijk te beperken, daar deze in 2008 in sommige gevallen 9 jaren kon duren. • Om de vooringenomenheid tegen failliete bedrijfseigenaren tegen te gaan, om ze zodoende een tweede kans te geven. Processen zijnopgezet om samen met de lidstaten de proceduretermijnen te verminderen en de perceptie van failliete bedrijfseigenaren te veranderen. •

Betaaltermijnen Dit is een belangrijk punt aangezien het leidt tot cash management problemen voor bedrijven–dit probleem is groter naar mate het bedrijf kleiner is. De Europese Commissie heeft een richtlijn opgesteld die publieke instituten de opdracht geeft om binnen 30 dagen de leveranciers te betalen. Indien deze deadline overschreden wordt, is het instituut aansprakelijk voor een rentebetaling vastgesteld op het Europese niveau. Ondernemerschap Enkele initiatieven bevorderen: • •

• •

zijn

geïmplementeerd

om

ondernemerschap

te

Oprichting van het Erasmus Project voor jonge ondernemers. Dit is een stage aangeboden aan jonge ondernemers in andere lidstaten om, voor een periode van maximaal 6 maanden, te leren van de expertise van andere ondernemers. Oprichting van een internationale sponsoring voor vrouwelijke ondernemers. Educatieve acties voor ondernemerschap. 25

Markttoegang De KMO’s en andere zeer kleine bedrijven opereren meestal op een lokale markt, soms op een nationale markt, en zeer zelden internationaal, en nog zeldzamer buiten de Europese grenzen In oktober 2010 heeft Commissaris Barnier (verantwoordelijk voor de interne markt) een serie maatregelen voorgesteld die de interne markt moeten bevorderen: ondersteuning voor de KMO’s met de ambitie om internationaal te gaan werken, verbeteren van de toegang tot publieke markten voor de KMO’s, enz.

Standaarden – Europese Standaardisering Het is vaak moeilijk voor de KMO’s en zeer kleine bedrijven om alle standaarden en regels te kennen. Daarom heeft de Europese Commissie twee initiatieven ontwikkeld: • •

De oprichting van een assistentieportaal voor de KMO’s. De KMO’s en de afgevaardigden worden uitgenodigd om bij te dragen tot de ontwikkeling van nieuwe standaarden.

Toegang tot financiering Europese fondsen moeten een rol spelen bij het financieren van bedrijven. In de nieuwe generatie programma’s voor 2014-2020 moeten specifieke financiële instrumenten die ontwikkeld werden voor de KMO’s worden geïmplementeerd. 2.3. KMO-ondersteuning (technische en financiële)voor het ontwikkelen van bedrijfsstrategie 2.3.1. Ondersteuning en begeleidende programma’s voor bedrijfsstrategie – Europese programma’s 2.3.1.1. COSME COSME, het nieuwe programma ter versterking van het concurrentievermogen van ondernemingen en de KMO’s heeft een budget ontvangen van €2 miljard voor de periode 2014-2020. Het doel van deze indirecte financiering (niet direct aan deKMO maar via financiële tussenpersonen) is om het concurrentievermogen en de duurzaamheid voor Europese bedrijven te versterken, en om het oprichten van KMO’s alsook hun groei te stimuleren.

26

Versterken van het concurrentievermogen van bedrijven Vanaf 2014 neemt het programmavoor het concurrentievermogen van bedrijven en de KMO‘s (COSME) het over van het C.I.P program. Dit nieuwe programma legt de nadruk op financiële instrumenten van bedrijven en ondersteuning bij internationalisatie. Dit is vereenvoudigd om kleine ondernemingen ook te laten profiteren. Het heeft een budget van €2 miljard gekregen. 60% is voor financiële instrumentenen 40% voor financiering: • • •

Het European Enterprise Network (EEN), De internationale industriële samenwerking, Training om ondernemerschap te ontwikkelen.

Het COSME programma is bedoeld om: • • • • •

De toegang tot financiering voor de KMO‘s te vergemakkelijken; Gunstige voorwaarden te creëren om bedrijven op te richten en te laten groeien; Ondernemerschap in Europe te bevorderen; Het duurzame concurrentievermogen van de Europese KMO’s te verstreken; KMO’s te helpen actief te zijn buiten hun thuismarkt en de toegang tot markten te vergemakkelijken.

COSME’s 4 doelstellingen Verbeteren van het juridisch kader: De doelstelling is om het concurrentie vermogen en de duurzaamheid van Europese bedrijven te garanderen door vergelijkingen en een uitwisseling van goede praktijken, om zodoende efficiënter beleid te kunnen implementeren.

Faciliteren van de toegang tot financiering voor deKMO (Risicokapitaal investeringen enleningen) Toegang tot risicokapitaal als investering gedurende de groeifase geeft de KMO’s de mogelijkheid om aflosbaar eigen vermogen te gebruiken (zolang als het business-minded is) in de vorm van risicokapitaal verkregen via financiële tussenpersonen. Toegang tot «garantieleningen» geeft de KMO’s de mogelijkheid om directe leningen en andere risico-delende mechanismen te verkrijgen via financiële tussenpersonen.

27

Vergemakkelijken van toegang tot markten binnen de EU en wereldwijd •

• •

Ondersteuning en raadgevende diensten aan bedrijven met groeiperspectieven worden geleverd door het Europese Ondernemingsnetwerk (EEN), om het ontwikkelen van bedrijven binnen de interne markt te vergemakkelijken; Dit programma geeft de KMO’s ondersteuning voor markten buiten de EU; Internationaleindustriëlesamenwerkingwordt volgehouden om de verschillen in regelgeving en economische omstandigheden tussen de EU en haar belangrijkste zakenpartners te verminderen.

Promoten van ondernemerschap Deze activiteiten bevorderen het ontwikkelen van ondernemerschapsvaardigheden en ondernemerstrainingen, voornamelijk voor nieuwe ondernemers, jonge mensen en vrouwen. Deze sectie gaat ook over de financiering via het Europese Ondernemingsnetwerk welke als doel heeft om bedrijven te begeleiden bij het ontwikkelen van projecten, internationale samenwerking en internationale industriële samenwerking. Begeleiding tot financiering: Afhankelijk van de behoeften kunnen kleine en middelgrote bedrijven in aanmerking komen voor indirecte financiering van de EU via financiële tussenpersonen in het thuisland of viaeen directe subsidie van de Europese Commissie. Indirecte financiering Financiering van toegewezen aan:

reguliere

bedrijfsinvesteringen

van

EU

fondsen

zijn

• Financiële tussenpersonen die de KMO’s helpen bij het vinden van

startkapitaal, opstartgelden, uitbreiding en overbrengen van het bedrijf door gebruik te maken van het financieren van eigen vermogen en garanties door nationale/regionale overheden via de Structurele Fondsen.

Toegang krijgen tot indirecte financiering:

• Banken, risicokapitaalfondsen, etc. die financiering verzorgen via de financiële instrumenten beschikbaar in jouw lidstaat via het portaal voor EU financiering.

• Nationale/regionale autoriteiten die kunnen informeren over hoe men

financiering kan krijgen in het betreffende land of regio via de EU Structurele Fondsen.

28

Directe financiering - subsidies Cofinanciering voor projecten in bepaalde beleidsterreinen, bepaald door de Europese Commissie. De EU verzorgt subsidies voor bepaalde beleidsdoelstellingen zoals onderzoek en ontwikkeling, voornamelijk door het financieren van projecten. Een aantal kunnen relevant zijn voor kleine ondernemingen. Alle subsidies zijn toegankelijk na oproepen tot voorstellen op specifieke momenten.

2.3.1.2. Europees Structurele en Cohesie Fondsen (ESIF) Van 2014 tot 2020 zullen het Europese Regionaal Ontwikkelingsfonds, het Europese Sociale fonds en een deel van het Europese Landbouwfonds voor Plattelandsontwikkeling samengebracht worden in het ”EU Structurele en Investeringen (SI) Fonds Groeiprogramma”. De topprioriteiten van de Groeiprogramma’s zijn innovatie, onderzoeken ontwikkeling, ondersteuning voor de KMO’s, lage emissies, vaardigheden, werkgelegenheid en sociale integratie. Het introduceert enkele veranderingen in het Cohesiebeleid van de EU: -

Het introduceren van gemeenschappelijke regels voor fondsen die het EU Cohesiebeleid financieren, moet zorgen voor consistentie en maximale efficiëntie.

-

Een nieuwe categorie "transitieregio" (BBP tussen 75% en 90% van het EU gemiddelde) is opgesteld naast de minder ontwikkelde (BBP minder dan 75% van het EU gemiddelde) en beter ontwikkelde regio’s (meer dan 90% van het gemiddelde EU BBP).

-

Thematische concentratie van de ondersteuning voor een beperkt aantal prioriteiten zoals ondersteuning voor de KMO’s, O&O, energie-efficiëntieen nieuwe technologieën.

-

De lidstaten moeten voldoen aan voorwaarden ("ex ante" voorwaarden) voordat ze aanspraak kunnen maken op ondersteuning (naleving van milieuwetgeving, adopteren van de "slimme specialisatie" strategie, enz.).

-

Een prestatiereserve (6% van het fonds) was opgericht om een deel van het Fonds "goede studenten" aan het einde van de periode te beslaan (iedere lidstaat zal de doelstellingen moeten definiëren welke behaald moeten worden door middel van EU fondsen).

-

Op het vlak van het gevoelige onderwerp van macro-economische conditionalisering (een maatregel die kan leiden tot het stopzetten van fondsen voor slecht functionerend economisch bestuur, voornamelijk in het geval van excessieve begrotingstekorten), hebben de parlementen het nagelaten om de verwijdering te accepteren. Toch voorziet de overeenkomst in het recht van Parlementaire controle over alle

29

beslissingen gerelateerd aan het stopzetten van het fonds, in een gestructureerd dialoog met de Europese Commissie. -

Het minimale percentage dat toegewezen wordt aan het Europese Sociale Fonds voor de periode 2014-2020 binnen het Cohesiebeleid is 23.1%. (Leden van de Commissie van Werkgelegenheid en Sociale Zaken van het Europese Parlement hebben besloten om 25% van het Fonds aan het ESF Cohesiebeleid toe te wijzen).

Naast de fondsen onder het Cohesiebeleid zijn er andere fondsen die kunnen bijdragen tot regionale ontwikkeling. Deze zijn: -

Fondsen onder het GLB, namelijk het Europese Landbouw Garantiefonds (ELGF) en het Europese Landbouwfonds voor Plattelandsontwikkeling (ELFPO)

-

Het Europees Visserijfonds (EVF) opgericht voor de programmaperiode 2007–2013 door de Verordening (EC) No 1198/2006 van 27 juli 2006.

Het Structurele fonds en het Cohesiefonds zijn een van de grootste posten op de begroting van de Europese Unie. Het is aan het Europese Parlement en de Raad van de Europese Unie om taken, prioriteiten en de organisatie van het Structurele fonds te definiëren (Regionaal Beleid kader), door middel van de reguliere wetgevingsprocedures en consultatie met de Economische en Sociale Commissies en de Comité van de Regio’s (dat leidt tot een publicatie van verordeningen).

Het Europees Regionaal Ontwikkelingsfonds(ERDF) Het ERDF ondersteunt programma’s die regionale ontwikkeling, economische verandering, verhoging van concurrentievermogen en territoriale coöperatie in gedachte hebben voor de hele EU. Prioriteiten voor de financiering zijn het moderniseren van economische structuren, creëren van duurzame werkgelegenheid en economische ontwikkeling, onderzoek en innovatie, milieubescherming en risicomanagement. Investeringen in infrastructuur hebben ook een voorname rol, specifiek in de minst ontwikkelde regio’s.

Het Europese Sociale Fonds (ESF) Het ESF focust op vier belangrijke gebieden: het vergroten van het aanpassingsvermogen van werknemers en ondernemingen, vergroten van de toegang tot werkgelegenheid en participatie in de arbeidsmarkt, versterken van de sociale cohesie door het bevechten van discriminatie en het faciliteren 30

van toegang tot de arbeidsmarkt voor kansarme personen, en het promoten van partnerschappen voor hervormingen op het gebied van werkgelegenheid en cohesie.

Het Cohesiefonds Het Cohesiefonds richt zich op bemiddeling op het gebied van milieu en trans-Europese transportnetwerken. Dit geldt voor lidstaten met een Bruto Nationaal Product (BNP) van minder dan 90% van het EU gemiddelde. Daardoor komen 12 nieuwe lidstaten, en Griekenland en Portugal in aanmerking voor dit fonds. Spanje komt ook in aanmerking voor het Cohesiefonds, op een overgangsbasis (zogenaamde"uitfasering"). 2.3.1.3. Erasmus + / onderwijs en professionele training Het Europese uitwisselingsprogramma voor ondernemers Erasmus voor Jonge Ondernemers is een grensoverschrijdend uitwisselingsprogramma die nieuwe en toekomstige ondernemers de kans geeft om te leren van ervaren ondernemers in andere deelnemende landen. De uitwisseling van ervaring vindt plaats gedurende het verblijf bij een ervaren ondernemer die de jonge ondernemer helpt bij het verkrijgen van de vaardigheden die nodig zijn om een klein bedrijf te leiden.

De gastheer geniet van nieuwe inzichten over zijn/haar bedrijf en krijgt de mogelijkheid om samen te werken met buitenlandse partners of het verkennen van nieuwe markten. Het verblijf wordt gedeeltelijk gefinancierd door de Europese Unie. Hetzij men een nieuwe of zeer ervaren ondernemer is, kan het programma van toegevoegde waarde zijn voor de onderneming: potentiële voordelen zijn de uitwisseling van kennis en ervaring, netwerkmogelijkheden in heel Europa, nieuwe commerciële relaties of buitenlandse markten.

Wie kan deelnemen? Nieuwe ondernemers, vastberaden om een eigen bedrijf op te richten of diegene die een bedrijf begonnen zijn de afgelopen drie jaren; Ervaren ondernemers die een klein of middelgroot bedrijf in een van de deelnemende landen bezitten of managen. Zie: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/page.php?cid=03#.U9ugIk0U8iQ

31

Dit programma vervangt het Levenslang Leren Programma (bestaande uit Da Vinci, Comenius, Erasmus programs, enz.) Werkkring: • • •

Mobiliteit van cursisten en stafmedewerkers (trainingsmanagers en cliëntgeoriënteerd personeel in het bijzonder) Samenwerking bijvoorbeeld om vaardigheden te ontwikkelen Politieke hervormingen

Gereedschap: mobiliteitsprojecten, strategische partnerschappen, sectorale allianties, enz. Oproep voor projecten: gepubliceerd elk jaar in december Voor meer informatie zie http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus. 2.3.2. Lokaal / Regionaal / Nationaal bestaande ondersteuning De ondersteuning voor bedrijfsontwikkeling of innovatiestrategie in België is substantieel door verschillende initiatieven die beneden benoemd worden. De beschreven data richt zich op Vlaanderen als zijnde een regio. Er zijn vele Vlaamse subsidies beschikbaar voor de KMO‘s om innovatie en strategie te ontwikkelen. Voor de KMO’s is er het voorbeeld van het KMO programma (KMO haalbaarheidsstudies en het KMO Innovatie project). Deze worden ondersteund door het IWT (Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie). IWT is het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie. Het helpt Vlaamse bedrijven en onderzoekscentra om hun onderzoeken te realiseren en ontwikkelt projecten. Het agentschap biedt financiële ondersteuning, advies en een netwerk van potentiële partners in Vlaanderen en in het buitenland. Ook ondersteunt het de Vlaamse overheid met haar innovatiebeleid. Zie http://www.iwt.be/subsidies/kmo-innovatie, http://www.iwt.be/english/funding/subsidy/sme-study. Contactgegevens: Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT) Ellipsgebouw Koning Albert II-laan 35, bus 16 1030 Brussel +32 (0)2 432 42 00 [email protected] Op de volgende pagina staan een aantal ondersteuningen van het IWT beschreven.

32

KMO haalbaarheidsstudies van het IWT (http://www.agentschapondernemen.be/maatregel/portfoliohaalbaarheidsstudies) •

•

•

•

•

• •

Een KMO haalbaarheidsstudie focust op het verkrijgen van kennis en een goed begrip van de mogelijkheden en haalbaarheidvan een innovatie, en het desbetreffende innovatietraject. 'Innovatie' moet begrepen worden als 'een vernieuwing voor de KMO die een duidelijk impact heeft op de bedrijfsactiviteiten'. Alle kennisvergaringsactiviteiten die substantieel bijdragen aan het definiëren van het innovatietraject zijn geschikt voor financiering. De KMO kan de kennisontwikkeling onafhankelijk – met of zonder de benodigde vaardigheden te werven – of in samenwerking met onderzoeksinstituten, andere bedrijven of onderaannemers opzetten. Alleen Vlaamse KMO’s die de Europese criteria voor de KMO kunnen gebruikt maken van KMO haalbaarheidsstudie subsidies. Het aanvragend bedrijf moet (of zal) het operationele hoofdkwartier in Vlaanderen gevestigd hebben en moet (zal) economische activiteiten vertonen in Vlaanderen. Ook bedrijven in de social profitsector kunnen aanvragen indienen, indien deze kunnen aantonen van voldoende economische betekenis zijn voor Vlaanderen. Een volgende voorwaarde is dat het bedrijf een rechtspersoon heeft op het moment van tekenen van de overeenkomst. Zowel individuele Vlaamse KMO’s als groepen zakenpartners – enkele Vlaamse bedrijven die gezamenlijk de risico’s en kosten dragen van een studie- kan een aanvraag indienen. De zakenpartners hebben ook gezamenlijk eigendom en rechten over de potentiële onderzoeksresultaten. Samenwerking met onderzoekspartners zoals universiteiten, hoger onderwijsinstanties en gezamenlijk instituut is mogelijk voor de uitvoering van een KMO haalbaarheidsstudie. Takenpakketen kunnen uitbesteed worden aan onderaannemers. Zowel onderzoekspartners en onderaannemers kunnen in het buitenland gevestigd zijn.Het aanvragende bedrijf neemt de kosten voor de onderzoekspartners en onderaannemers op zich; dit kan toegevoegd worden aan de studie. Een KMO haalbaarheidsstudie duurt maximaal 12 maanden. Het budget is minstens €10.000. De financiering van een KMO haalbaarheidsstudie is in de vorm van een subsidie gebaseerd op een overzicht van acceptabele kosten. Het ondersteuningstarief is 50% en is maximaal €25.000. Onder bijzondere omstandigheden kan het IWT beslissen om dit bedrag te verhogen tot €35.000 of zelfs €50.000. Indien de KMO haalbaarheidsstudie een voorbereidend studie voor een project voor internationale samenwerking bevat, dan is de vuistregel dat de subsidie maximaal €10.000 zal zijn.

33

•

Per kalenderjaar kan een KMO subsidie ontvangen voor drie KMO haalbaarheidsstudies (inclusief een O&Ohaalbaarheidsstudie).

KMO Innovatiesubsidie van IWT (http://www.agentschapondernemen.be/maatregel/kmo-programmainnovatiesteun-voor-kmos) •

•

•

De Vlaamse overheid wil innovatie in Vlaanderen stimuleren. Daarom krijgt het IWT jaarlijks het benodigde budget op onderzoek en ontwikkeling (O&O) bij en voor Vlaamse bedrijven te financieren.Alle soorten bedrijven zijn geschikt om O&O financiering te ontvangen, ook als de innovatieve projecten niet technologisch georiënteerd zijn. Aanvragen indienen voor O&O subsidie kan gedurende het hele jaar. IWT beoordeelt de aanvragen op meerdere criteria. Gedurende de evaluatie wordt er evenveel waarde toegekend aan kwaliteit als aan de toegevoegde waarde van het onderzoek en/of ontwikkeling. Belangrijk om te vermelden is dat niet alleen technologische projecten maar ook non-technische kennisverzamelingsprojecten ondersteuning kunnen ontvangen. Deze subsidie is een percentage van aanvaardbare kosten. Dit is voornamelijk personeelskosten, maar kunnen ook directe kosten (afschrijving van apparatuur) of indirecte algemene kosten zijn.

Andere subsidies en ondersteuning voor innovatie in Vlaanderen Ook zijn er vele andere vormen van subsidiering en ondersteuning voor innovatie in Vlaanderen (Zie http://www.agentschapondernemen.be) Deze zijn beneden beschreven, ieder met een korte toelichting. Elke titel geeft ook een link naar de betreffende website. a) PMV-Innovatiemezzanine PMV-Inovatiemezzanine investeert in innovatieprojecten van Vlaamse KMO's jonger dan zes jaar, aanvullend aan al ontvangen IWT ondersteuning. Innovatiemezzanine wordt verstrekt in de vorm van een achtergestelde lening van maximaal € 500.000. PMV-Innovatiemezzanine investeert en verstrekt geen subsidies. b) Vlaams Innovatiefonds (VINNOF) PMV verstrekt startkapitaal aan innovatieve starters en jonge ondernemingen in hun initiële groeifase in Vlaanderen. PMV verstrekt geen subsidies. Het fonds investeert in ondernemingen en wil daar ook een financieel rendement

34

op halen. De investering gebeurt in principe in de vorm van een kapitaalparticipatie en is steeds van beperkte duur. c) Investeringsaftrek Bij dit fiscaal voordeel wordt een bepaald percentage van de aanschaffingsof beleggingswaarde van de investeringen afgetrokken van de belastbare winst. Vooral verhoogde aftrekken voor bepaalde investeringen zijn belangrijk: investeringen in energiebesparing,beveiliging, verwerving van octrooien, milieuvriendelijke O&O-investeringen, enz. d) Belastingkrediet voor onderzoek en ontwikkeling Vennootschappen die in aanmerking komen voor een verhoogde investeringsaftrek voor milieuvriendelijke investeringen in O&O en octrooien kunnen vanaf het aanslagjaar 2007 ook kiezen voor het nieuwe belastingkrediet. e) Limburgse Innovatieawards voor landen tuinbouw De Limburgse deputatie kan een projectsubsidie verlenen aan een natuurlijk persoon of rechtspersoon die een innovatief projectvoorstel voor de landen tuinbouwsector in Limburg indient. Het project moet tevens een voorbeeldfunctie zijn voor de Limburgse landen tuinbouw. f) MIP: Milieu- en energietechnologie Innovatie Platform Beloftevolle duurzame technologieën en producten krijgen sinds een aantal jaren ondersteuning via het MIP. g) Demonstratieprojecten Flanders Care Flanders Care verleent steun aan demonstratieprojecten die de brug vormen tussen het afronden van onderzoek en ontwikkeling in de zorgsector en het uitrollen van de innovatie over heel Vlaanderen. h) Flanders' Care Invest Met het investeringsfonds Flanders' Care Invest investeert PMV in innovatieve ondernemingen in de zorg met een exploitatiezetel in Vlaanderen. Per onderneming kan het fonds een maximumbedrag van €2 miljoen leveren. Het fonds verleent geen subsidies. Het investeert met het oog op een rendement conform het risico.

35

i) Innovatiemandaten Ondernemingen kunnen een subsidie krijgen van IWT als zij een postdoctoraal onderzoeker (al dan niet in loondienst) toelaten basisonderzoek uit te voeren in nauwe samenwerking met de onderneming. De innovatiemandaten voorzien in cofinanciering van personeels- en werkingskosten in relatie tot één postdoctoraal onderzoeker. j) Baekeland-mandaten Ondernemingen kunnen een subsidie krijgen van IWT als zij een onderzoeker (al dan niet in loondienst) toelaten een doctoraat uit te voeren in nauwe samenwerking met de onderneming. De Baekeland-mandaten voorzien in cofinanciering van personeels- en werkingskosten in relatie tot één werknemer. k) KIC InnoEnergy Benelux Met behulp van Europese steun biedt KIC InnoEnergy Benelux begeleiding en financiële ondersteuning aan (startende) ondernemingen met innovatieve ideeën rond het thema duurzame energie. l) Subsidies ontwikkeling kennisregio provincie Vlaams-Brabant De provincie Vlaams-Brabant ondersteunt innovatieve projecten die tot doel hebben mee te bouwen aan de kenniseconomie in Vlaams-Brabant. Het gaat om een subsidie voor initiatieven waarin kennisinstellingen, bedrijven, sociale partners of openbare overheden een structurele samenwerking aangaan. m) Call voor Innovatie met de Creatieve Industrieën (CICI) Met het CICI-programma ondersteunt de Vlaamse Overheid een aantal inspirerende samenwerkingsverbanden waarin de brug tussen creatieve industrieën en andere sectoren wordt gemaakt. n) TINA: Vlaams transformatiefonds TINA is een investeringsfonds met een winstoogmerk in de schoot van PMV. Dit risicokapitaalfonds dient om innovatie met strategisch potentieel te versterken en versneld naar de markt te brengen. PMV werkt daarvoor steeds samen met marktpartijen die optreden als consortiumpartners. TINA investeert en verstrekt geen subsidies.

36

o) Fiscale regeling inzake auteursrechten en naburige rechten Inkomsten uit auteursrechten voor zelfstandigen worden vanaf 1 januari 2008 beschouwd als een zogenaamd roerend inkomen en dit tot een (bruto) bedrag van maximaal € 56.450 (bedrag geldig voor inkomstenjaar 2013). Daarenboven kunnen auteurs genieten van een belangrijk kostenforfait op het ontvangen inkomen. p) Proeftuin Woningrenovatie: innovatie bij energiezuinig verbouwen IWT ondersteunt financieel proeftuinprojecten, waarin bedrijven of organisaties innovatieve technologieën, producten, diensten en concepten kunnen testen, gebruik makend van een representatieve groep van individuen (of organisaties) die als testers worden ingezet in hun eigen leefen werkomgeving. q) KMO-portefeuille - Technologieverkenning Via de KMO-portefeuille kunnen de KMO's tot € 40.000 subsidies ontvangenvan het Agentschap Ondernemen voor de aankoop van ondernemerschapsbevorderende diensten, verleend door erkende dienstverleners. De in aanmerking komende diensten worden onderverdeeld in zes pijlers, waaronder technologieverkenning. r) Innovatieplatformen (LS) Lichte Structuren (LS) zijn vraaggestuurde innovatieplatformen die als opdracht hebben om innovaties te realiseren met een belangrijke socioeconomische impact binnen bepaalde voor Vlaanderen belangrijke domeinen. Zij zijn een samenwerking tussen bedrijven onderling en kenniscentra. Deze erkende innovatieplatformen worden financieel ondersteund door IWT. s) Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij (FPIM) FPIM participeert als overheidsmaatschappij in bedrijven ter ondersteuning van hun ontwikkeling. In haar investeringsbeslissingen zoekt zij een optimale combinatie van maatschappelijke relevantie van het project die een reële meerwaarde moet vertegenwoordigen voor de Belgische economie en maatschappij, enerzijds, en een marktconforme rendabiliteit, anderzijds. Zij verstrekt geen subsidies.

37

t) Sprint-projecten Grote ondernemingen met (toekomstige) activiteiten in het Vlaamse Gewest kunnen voor de uitvoering van sprint-projecten, van het IWT een toelage op de aanvaarde kosten ontvangen. Een sprint-project is een ontwikkelingsproject van beperkte omvang dat het bedrijf toelaat nieuwe kennis te ontwikkelen of te verzamelen en intelligent toe te passen, met het oog op een belangrijke innovatie. u) Innovatiepremie Via de innovatiepremie kan een werkgever een financiële vergoeding toekennen aan een werknemer die innovatie voorstelt met een reële waardetoevoeging voor het bedrijf. Deze financiële vergoeding wordt vrijgesteld van sociale zekerheidsbijdragen en is niet belastbaar als aan de voorwaarden wordt voldaan. v) Subsidie ter bevordering van design Individuele erkende ontwerpers en/of organisatoren van projecten en tentoonstellingen ter promotie van deze ontwerpers kunnen een toelage ter bevordering van de vormgeving verkrijgen bij Design Vlaanderen. Momenteel zijn de subsidies van Design Vlaanderen in herziening en is het niet mogelijk subsidieaanvragen te doen. Daarnaast worden verschillende EU initiatieven zoals ESF, EUREKA, HORIZON2020, enz. gepromoot bij de KMO via diverse agentschappen. Ook is er nationaal beleid voor algemene ondernemingsontwikkeling(nationaal plan, financiëleondersteuning aan bepaalde sectoren, …)

KMP “portemonnee” portfolio Via deKMO “portemonnee” portfolio, geïntroduceerd in 2009, kunnen de Vlaamse KMO‘s subsidie ontvangen wanneer zij diensten kopen bij erkende verzorgers van trainingen en advies. Met het aanbieden van professionele coachingaan start-ups is er een derde type service beschikbaar in 2013. Ondernemingen die voldoen aan de criteria van de Vlaamse overheid kunnen een deel van hun investeringskosten terugkrijgen (voor meer informatie: www.kmoportefeuille.be). De KMO portfolio is een door de Vlaamse overheid genomen maatregel om KMO‘s met hun operationeel hoofdkwartier in Vlaanderen te subsidiëren. Deze ondersteuning is toepasbaar voor diensten verzorgd door erkende dienstenleveranciers.

38

De KMO portfolio biedt maximaal €15.000 ondersteuning voor diensten geleverde door erkende dienstenleveranciers. Bovendien kan men €25.000 ontvangen voor strategisch advies. KMO’s en zelfstandigen kunnen jaarlijks subsidies aanvragen voor: •

•

•

Training: trainingsprogramma’s die erop gericht zijn om de huidige en toekomstige activiteiten van een bedrijf te verbeteren kunnen bijgewoond worden door alle personen actief in het bedrijf (werkgever en werknemer). Juridisch verplichte trainingsprogramma’s vallen hier ook onder. Advies: geschreven, specifiek en waardevolle suggesties en aanbevelingen bevatten een analyse van het probleem, een actueel advies en een implementatieplan. Een advies is altijd geschreven en op maat gemaakt voor de onderneming. In aanmerking voor advies: o Ondernemerschap o Innovatie: technologische ontdekking– een studie geeft antwoord op een specifiek technologisch probleem met betrekking tot een product, proces of dienstop maat gemaakt voor de KMO. o Internationaalondernemerschap- geschreven, specifieke, efficiënte suggesties, plannen, studies en aanbevelingen met betrekking tot internationalisering. o Strategisch adviesover ondernemerschap– een advies dat is gericht op de transformatie van het bedrijf en met uitkomsten die onomkeerbaar zijn. Het advies heeft impact op de volledige organisatie. Dit kan bestaan uit:  Haalbaarheidsstudie  Een herlanceringsplan voor een bedrijf met een risico voor problemen  Een actieplan om een bedrijf voor te bereiden op een nieuw management  Strategische bepaling  Een strategisch advies wat betreft energie-efficiëntie binnen een KMO  Een strategisch advies gerelateerd aan milieuzaken voor een KMO  Een strategisch advies voor potentiële groeibedrijven  Een ontwerpmanagementplan: de ontwikkeling van een nieuwontwerpstrategie voor de hele organisatie van een KMO Coaching – Een proces om een KMO met de gereedschappen, perspectief en structuur te bieden om meer te bereiken door middel van een proces van verantwoording. Onderwerpen: o Coaching tijdens het proces van bedrijfsoverdracht o Coaching voor snel groeiende bedrijven

39

o Coaching tijdens de uitvoeringvan investeringen rondom energieefficiëntie. De erkende dienstenleveranciers moeten zulke diensten kunnen leveren. De ondersteuning is als volgt georganiseerd:

Figuur 1: Ondersteuning % voor KMO "portemonnee" portfolio‘s (Bron: Enterprise Flanders)

De volgende adviezen zijn NIET geschikt: • • • •

Wettelijk advies Opinies vanpermanente of periodieke aard: advies gegeven meer dan eenmaal in een periode van drie jaar Advies dat toebehoord aan de gebruikelijke operationele uitgaven Diensten wat betreft subsidies

40

2.3.3. Gerelateerde Initiatieven op Nationaal/Regionaal/Lokaal niveau In dit deel wordt een niet-exhaustief overzicht gegeven van nationale en regionale organisaties die training geven over strategie of informatie geven over strategiecursussen in België. Adres: CoDirect VOF Ooievaarsdreef 13 2900 Schoten Telefoon: +32498/92 55 29 E-mail: [email protected] Website: www.codirect.be CoDirect geeft advies, verzorgt coaching en training aan KMO’s die willen denken aan en zich willen richten op een succesvolle toekomst. Namen van de trainingen: • Waarom is een goede strategie noodzakelijk? • Is dit haalbaar voor mijn bedrijf en hoe behaal ik dit? • Vertrouwt raken met het 10-stappen strategieproces. • Vertalen van het 10-stappen in plan in een 1-pagina-strategisch document. • Praktische tips en advies. De training duurt 3 uur (avondcursus). Kosten:€120 exclusief BTW (50% subsidieerbaar via het KMO portfolio) Inclusief handboekDe 1-pagina-strategie groeiambities (waarde: €35)

voor

KMO-ondernemers

met

Adres: The performance factory Louizalaan 149/241050 Brussel Fax: +32 2 535 75 75 E-mail: / Website: http://www.the-performance-factory.com/ De Performance Factory is een Strategie Uitvoeringskenniscentrum. Naam van de training: • Strategiecoach: The Strategiecoach is de naam waaronder UNIZO ende Performance Factory een aantal initiatieven groeperen die KMO’s helpen bij het opstellen en uitvoeren van een professionele strategie.

41

• Coaching en training: In 2010 hebben zij samen met UNIZO 'De Strategiecoach' –een coaching- en ondersteuningsmethode over strategie, ontwikkeld voor de KMO. Doelstellingen: het helpen van ondernemers bij het aanpakken van de toekomst van hun KMO op een pragmatische en professionele manier. • Individuele coaching: In 3 sessies van 2 uur werkt een ondernemer samen met een strategiecoach om gezamenlijk de ambities te beschrijven, de prioriteiten te definiëren, en de strategie te vertalen naar een marketingbenadering. Kosten: Niet bekend, Boek voor€24.95

Adres: Aurelium NV Groeningenlei 162550 Kontich Telefoon: +32 3 457 57 77 E-mail: [email protected] Website: http://www.aurelium.be/ Aurelium begon in 1987 als een IT-bedrijf dat PC’s en servers installeerde en verkocht. Sindsdien is het bedrijf geëvolueerd tot een algemene dienstenleverancier aan KMO’s. Naam van de training: Sociale Media Pakket: • • • • •

Professionele Sociale Media checklist. Ondersteuning bij het opzetten of verbeteren van Sociale Media profielen. Ondersteuning bij het opzetten van een Sociale Media plan en een goed intern Sociale Media beleid voor het bedrijf. Inzicht in bestaande monitoringsprogramma’s voor Sociale Media. E-mailondersteuning voor alle vragen over Sociale Media voor een week na de workshop.

Sessies van 1/2 dagen op de bedrijfslocatie of bij Aurelium Kosten: € 450* (excl. BTWen excl. vervoerskosten).

42

Adres: C-Works BVBA Technologiehuis Mol Vlasmeer 5 2400 Mol Telefoon: 014 960 603 E-mail: [email protected] Website: http://www.c-works.be/ C-Works was opgericht in 2012 enricht zich op bedrijfscommunicatie. Naam van de training: Sociale Media Strategie ontwikkeling (ondersteuning via het KMO portfolio): • • • • • • • • • •

Context en analyse. Bepalen van doelstellingen. Nauwkeure afbakening van doelgroepen. Bepalen van de kanalen. Inhoud marketingstrategie. Richtlijnen voorconversatiemanagement. Sociale media marketing. Integratie met andere online en offline communicatiemethodes. Gedetailleerd uitvoeringsplan. Monitoring van uitvoering.

Sociale media pakketten (in combinatie ondersteuning, training en evaluatie)

met

praktische

Kosten zijn niet gespecificeerd. Financiëleondersteuning voor trainingen? Waar vermeldt kan de KMO portfolio gebruikt worden om een deel van de trainingskosten te subsidiëren.

43

Referenties 1.

Website Ministerievan Onderwijs, Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek gewijd aan het Horizon 2020 programma: http://www.horizon2020.gouv.fr/cid73276/cosme-nouveau-programmestimulation-competitivite-des-entreprises-amp-des.html

2.

Bron: Businesses and Industry DG site

44

Module 2 - Evaluatievragen 1. Waar staan de letters “S.B.A” voor? A. Small Business Act B. Strategy Business Agency C. Strategy Business Act 2. Wat richtte het eerste wereldwijde politieke kader van de EU en de lidstaten op? A. Strategy Business Agency B. Small Business Act C. Strategy Business Act 3. COSME is: A. Een nieuwe juridisch kader B. De internationale industriële samenwerking C. Het nieuwe programma voor het concurrentievermogen van bedrijven en KMO’s 4. Wat zijn de doelstellingen van COSME? A. Het concurrentievermogen bedrijven versterken

en

de

duurzaamheid

van

Europese

B. Het oprichten van en de groei van KMO’s aanmoedigen en promoten C. Beide 5. Voor de KMO’s is deze financiering: A. Direct B. Indirect C. Beide 6. Waar staan de letters “E.S.I.F.” voor? A. Environment Strategy Investment Funds B. European Structural and Investment Funds C. European Structural and Investment Foundation 7. Welk programma biedt Jonge Ondernemers een grensoverschrijdend uitwisselingsprogramma aan? A. COSME B. FEDER C. Erasmus 1.A, 2.B, 3.C, 4.C, 5.C, 6.B, 7.C

45

MODULE 3 Onderdelen van Strategieontwikkeling

Erdal Akdeve Semih Ceyhan

Korte samenvatting

Strategie ontwikkeling gaat over het proces dat een organisatie aangaat om de strategie of richting te definiëren, en maakt beslissingen om de benodigde hulpmiddelen op de juiste plaats te krijgen met de bedoeling de strategie te volgen. Om de toekomstige richting van een organisatie te bepalen, is het noodzakelijk om de huidige situatie te begrijpen en te weten welke wegen het kan bewandelen na bepaalde acties. “In The Next 100 Years”, geeft George Friedman dit weer in de zin "het fundamentele principe van strategische planning is: hopen voor het beste, voorbereiden voor het slechtste".

Trainingsduur

Trainer: 1 uur Cursist: 2 uur

Beoordelingsmethode

• • • •

Doelstellingen

• Definiëren van basisterminologie van strategie. • Definiëren van strategie ontwikkeling volgens de verschillende niveaus en functies binnen een organisatie. • Kunnen presenteren van de mogelijke stappen van strategie ontwikkeling wat betreft het definiëren van de huidige situatie van een organisatie (omgevingsanalyse); definiëren van de toekomstige organisatorische richting; het formuleren van een strategie; uitvoeren van een strategie: evaluatie van het proces. • Beschrijven van de betrokken partijen in de strategie ontwikkeling.

Leerdoelen

De cursist moet in staat zijn: • De basisterminologie over strategie te begrijpen. • De algemene stappen van strategie ontwikkeling te begrijpen.

Overige trainingsmaterialen

•

Verwachte voorkennis

Kernkennis over bedrijfsadministratie en management.

Benodigde middelen

• Flipover met pennen en markers • Extra flipover papier • Computer en verwante apparatuur PowerPoint slide presentatie • Projector en scherm • Papier en potloden

Online meerkeuzevragen Case studie Groepswerk Beoordelingsvragen: zie annex

Gerelateerde boeken

48

voor

een

3.1. Introductie Sommige bedrijven, die actief zijn in dezelfde markt, hebben een groter marktaandeel vergeleken met anderen. Wat zijn de redenen dat sommige bedrijven succesvoller zijn dan anderen? Welk proces moet gevolgd worden om te analyseren welke factoren een rol spelen in dit succes en hoe de prestaties van andere, falende, bedrijven verhoogd kunnen worden? Het presenteren van deze problemen en deze onderzoeken is geaccepteerd als zijnde een prioriteit voor managers. Het dragen van verantwoordelijkheid over strategie en het ontwikkelen van de strategie wordt gezien als een belangrijkere taak dan het leiden van de dagdagelijkse taken. De volgende factoren vergroten het belang van het ontwikkelen van een strategisch pad voor zakelijke organisaties: • • • • • •

opzetten van activiteiten in de wereldmarkt die de nationale grenzen overschrijden, sterke groei van de informatie en communicatietechnologie, veranderende verwachtingen van klanten wat betreft kwaliteit en productdifferentiatie, groeiend opleidingsniveau van werknemers, constante verbetering van de productietechnologie, constant instappen van nieuwe spelers op de markt.

Een strategie is een samenhang van beslissingen en acties dat de wegen definieert om de door het bedrijf vooropgestelde doelstellingen te behalen, die de interne en externe omgeving analyseert en een lange termijnplan opstelt. Het senior management is verantwoordelijk om een strategische visie te hebben en te nemen, en om strategische beslissingen uit te voeren. Een bedrijfsvoordeel creëren en behouden in de markt ten opzichte van concurrenten hangt af van de formulering en uitvoering van de strategie. De strategie vormt de basis van het concurrentievermogen aangezien deze beslissing de huidige status van het bedrijf definieert en de toekomstige richting aangeeft. Academici, bedrijven, managers en experts hebben veel aandacht besteed aan het formuleren van strategieën die een duurzaam concurrentievoordeel moeten opleveren. De primaire taak van managers is de bedrijfsplanning en de strategie ontwikkeling. Strategie ontwikkeling draait om het proces dat een organisatie aangaat om de strategie of richting te definiëren, en maakt beslissingen om de benodigde hulpmiddelen op de juiste plaats te krijgen met de bedoeling de strategie te volgen. Om een toekomstige richting voor een organisatie te definiëren, is het van belang om de huidige situatie te begrijpen en te weten hoe bepaalde wegen gevolgd kunnen worden na het nemen van bepaalde beslissingen. Tegenwoordig wordt er van managers verwacht dat ze een onderneming strategisch leiden. Zij kunnen geen beslissingen nemen op basis van bestaande regels, historisch beleid of door het simpelweg overnemen van de 49

huidige trends. Integendeel, zij moeten naar de toekomst kijken terwijl ze bedrijfsbrede doelen stellen, strategie initiëren en beleid neerzetten. Zij moeten boven hun training en ervaringen uitstijgen in functionele en operationele vakgebieden zoals accounting, marketing, productie, of financiën, en het algemeen overzicht behouden. Managers moeten bereid zijn om drie strategische vragen te stellen: • • •

Waar is het bedrijf nu? (huidige situatie van het bedrijf) Waar moet het bedrijf in vijf jaar zijn? (gewenste toekomst) Hoe kan het bedrijf dat bereiken? Welke specifieke acties moet het management nemen om de stap te maken van de huidige situatie naar de gewenste toekomst?

Het strategie ontwikkelingsproces gaat over het begrijpen van de visie en missie van het bedrijf, de waarden en de uit te voeren strategieën. Dat proces zal de toekomst definiëren en beschrijft de meest efficiënte manier om strategische keuzes die gemaakt werden te realiseren. De onderdelen van strategie ontwikkeling zullen alle activiteiten en initiatieven binnen het strategieproces laten zien, zoals het opstellen van doelen, strategieformulering, strategische beslissingen en strategie-evaluatie. Dit hoofdstuk legt de onderdelen van strategie ontwikkeling uit. Het proces van strategie ontwikkeling wordt geïllustreerd door de basisterminologie van strategie, strategieniveaus en het proces van strategisch management.

3.2. Strategie woordenschat Er zijn een aantal basisconcepten binnen strategisch management. Deze concepten omvatten zowel de omlijsting van strategisch management als de onderdelen van strategie ontwikkeling. De basisconcepten van strategisch management zijn hieronder kort beschreven. •

•

Strategie is de kunst van het beheren. Strategieën zijn de algemenemethodes die men wil gebruiken om de vooropgestelde visie te bereiken. Het is voor een bedrijf het middel om de doelen te bereiken. Strategie beschrijft de gekozen “wegen naar het doel”, of “routes naar de prestatie” of “campagneplan”. Strategieën fungeren als “basisregels”, en definiëren de aard en aanleiding van de benodigde beslissingen om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Strategische Planning is een managementhulpmiddel dat managers helpt beter te presteren. Planning kan gedefinieerd worden als het proces waarbij evenementen en activiteiten in een volgorde geplaatst worden, en ingevuld worden naar mate de tijd vordert. Planning kan plaatsvinden binnen het huidige tijdsbestek; ook kan het plaatsvinden in de toekomst; het kan gebaseerd worden op lengte of levenscyclus volgorde; of het kan gebaseerd worden op cyclische of een continue volgorde.

50

•

•

•

•

•

•

•

Ondernemingsplanning is beschreven als het strategisch proces waarin de prioriteiten, timing en volgorde van evenementen gerangschikt worden van het beginpunt tot het toekomstige ijkpunt waarbinnen het bedrijf werkt, om zodoende de doelstellingen van het bedrijf in deze periode te behalen. Missie is gedefinieerd als het fundamentele doel van een bedrijf of organisatie, een beknopte weergave van haar bestaansredenen en wat het doet om haar visie te realiseren. Het is een verklaring waarom je bestaat als een organisatie. Missie is een fundamentele verklaring van doel en richting, welke bepaalt waar een organisatie zich plaatst in haar omgeving. Visie geeft weer wat de organisatie wil zijn of hoe de omgeving van het bedrijfer idealiter uit ziet. Visie is een "geïdealiseerd" beeld van de wereld. Het is een soort van toekomstbeeld, een motivatie achter de doelen en doelstellingen van de organisatie. Waarden zijn morele principes of kernovertuigingendie gedeeld worden door de belanghebbenden in een organisatie. Waarden van een organisatie kunnen fungeren als drijfkracht achter de activiteiten van een organisatie. Waarden creëren of geven belang aan verplichte standaarden en verwachtingen rondom gedrag binnen een organisatie. Doel is de reden waarom een organisatie opgericht is of bestaat. Alle organisaties zijn opgericht om te voorzien in een bepaalde behoefte voor een specifieke groep van belanghebbenden. De doelstellingen zijn afgeleid van de bovenstaande missie en visie. Doelstellingen specificeren en kwantificeren de doelen waar leiderschap, wilskracht, inspanningen, de investering van hulpmiddelen en de capaciteit van de onderneming naartoe moeten gaan om zodoende de missie en visie te bereiken. Doelstellingen zijn meestal beperkt in tijd en kunnen gebaseerd zijn op geanalyseerde prognoses, en kunnen kwalitatief, kwantitatief alsook beide zijn. Strategische beslissing is de beslissing die de lange termijn toekomst van de gehele organisatie beslaat. Strategische beslissingen zijn ongebruikelijk en hebben meestal geen precedent om op te volgen. Strategische beslissingen vragen een inzet van een substantieel deel van de hulpmiddelen en vragen een grote toegewijdheid van de werknemers op alle niveaus van de organisatie. Strategische beslissingen zetten precedenten voor alle hiërarchie lagen van de organisatie. Competitieve Strategie is het middel hoe een bedrijf een competitief voordeel wil behalen, welke het relatieve voordeel (of mate van voordeel) binnen de markt of sectors omvat ten opzichte van de concurrentie. Het kan gedefinieerd worden in termen als “positionering” en“tactische inzet” van strategische elementen. Competitieve Strategie bepaalt de sector- of productpositionering dat het bedrijf wil bereiken of behouden. Het is een principe om zich te positioneren tegen concurrenten in de industrie, door middel van aanvallen, defensie, reactie, kopiëren, strategische partnerschappen en samenwerking. 51

• •

Kernbekwaamheid is de kunde en capaciteit om het bedrijf te differentiëren van de concurrentie en hun bekwaamheden. Strategische analyse is het proces waarbij een onderneming de interne eigenschappen of bedrijfseigenschappen analyseerten de competitieve omgeving waarin het zich bevindt.

3.3. Strategie niveaus Een bedrijfsstrategie is een plan waarin beschreven is hoe een bedrijf haar missie en visie, en doelstellingen wil bereiken. Het heeft als doel om het competitieve voordeel maximaal uit te buiten en de competitieve zwakheid te minimaliseren. Normaal gesproken neemt een bedrijf drie types strategieën tegelijkertijd in overweging: onderneming, bedrijf en functioneel. Hoewel, kleine bedrijven nemen normaal gesproken twee strategieën in overweging: bedrijf en functioneel. Uiteraard is het niet zo dat strategieën op het ondernemingsniveau alleen bedoeld zijn voor grote commerciële ondernemingen. Ook kleine ondernemingen kunnen bestaan uit verschillende bedrijfsdivisies. Bijvoorbeeld, een lokaal actieve bouwonderneming kan werk verrichten voor de lokale overheid, industriële bouwer en lokale huiseigenaren. In een dergelijk geval moet de bedrijfsstrategie van een KMO erop gericht zijn om alle groeimogelijkheden van de onderneming te omvatten. De hiërarchie van de strategie is een neststructuur waarbij de ene strategie verstrengeld is met een andere zodat deze elkaar kunnen aanvullen en ondersteunen (Figuur 1). Functionele strategieën ondersteunen bedrijfsstrategieën, die op zich ook ondernemingsstrategieën ondersteunen.

Ondernemingsstrategie: Algemene richting van bedrijf en management van het bedrijf Bedrijfsstrategie: Competitieve en samenwerkingsstrategieën Functionele strategie: Maximaliseren van de productiviteit Figuur 2: Hiërarchie van Strategie (Hinger & Wheelen, 2011)

52

•

•

•

Ondernemingsstrategie beschrijft de algemene richting rondom groei, het management van verschillende onderdelen en productlijnen. Ondernemingsstrategieën bestaan uit richtingsstrategie, portfolio analyse en een opvoedingsstrategie. Richtingsstrategie op het ondernemingsniveau richt zich op stabiliteit, groei en zuinigheid. Bedrijfsstrategie vindt normaal gesproken plaats op het niveau van de bedrijfsdivisie of productie-eenheid, en richt zich op de verbetering van het concurrentievermogen van een product of dienst in een specifieke industrie of markt segment waar de eenheid actief is. Bedrijfsstrategieën bestaan uit competitieve en samenwerkingsstrategieën. Functionele strategie is de manier waarop een functioneel onderdeel, zoals productie, marketing of onderzoek en ontwikkeling probeert om de ondernemings- of bedrijfsdoelstellingen en strategieën te bereiken door het maximaliseren van de productiviteit. Dit gaat over het ontwikkelen en verzorgen van de specifieke bekwaamheden die het bedrijf of de divisie voorzien van een competitief voordeel.

Strategische planning is ook een besluitvormingsproces, dat zaken inhoudt zoals alternatieve handelswijzen, gebaseerd op concrete gegevens en waardeafwegingen met de intentie geleidelijk zich te bewegen naar de gewenste toekomst. De strategieniveaus worden gerealiseerd in drie stappen binnen de organisatorische beslissingshiërarchie (Figuur 2). •

Strategisch niveau gaat over het vaststellen van de toekomst van het bedrijf als een geheel en de strategieformulering vormt een basis voor alle doelstellingen van het bedrijf. De volgende structuur laat de context en de periode van de strategie zien en ook op welke managementniveau dit wordt uitgevoerd binnen de organisatie (Figuur 2).

53

Strategisch niveau beslissingen

Tactisch niveau beslissingen

Operationeel niveau beslissingen

Figuur 3: Beslissingshiërarchie Model (Morden, 2007:176)

Het niveau van de strategische beslissing definiëren de missie en richting van het bedrijf zoals vastgesteld door het top management.De uitdrukking “missie” bepaalt het kader van de definities voor de toekomst van het bedrijf aangezien het de bestaansredenen van het bedrijf en het onderscheid met andere bedrijven uitlegt. De uitdrukking “missie” geeft vorm aan de volgende onderdelen: • • • •

Visie Waarden van de onderneming Doelstellingen van de onderneming

Het tweede niveau van het strategisch managementproces is de tactische strategie. Strategie ontwikkeling op het tactische niveau bepaalt de functionele en departementale bijdrage voor het behalen van de doelstelling en doelen als een subniveau van het strategisch niveau. Het heeft betrekking op de ontwikkeling en uitvoering van de strategieën binnen bedrijfsdivisies. Er wordt van de functionele eenheden, gedefinieerd als “strategische bedrijfseenheden”, verwacht dat zij strategische beslissingen uitvoeren en implementeren volgens de strategische bepaling van het senior management en zoals verwacht door het strategisch management. Tactische onderdelen zijn het geheel van beslissingen gerelateerd aan hoe de hulpmiddelen en capaciteiten van het bedrijf worden verdeeld en georganiseerd volgens de bedrijfsfuncties en 54

eenheden voor de korte en middellange termijn. Bijvoorbeeld, een beslissing om het budget te verhogen dat beschikbaar is voor de productie-eenheid om zodoende te kunnen voldoen aan onverwachte vraag van de markt. Deze beslissing wordt gezien als een strategische ontwikkeling op het tactische niveau of als een strategische beslissing aangezien het effect heeft op het vermogen van een bedrijfseenheid om te voldoen aan het verbeteren van het gebruik van hulpmiddelen, maar geen effect heeft op het gehele bedrijf. Onderdelen van tactische strategie waarborgen het monitoren en controleren van de prestaties door het bepalen van doelstellingen, criteria en standaarden voor het evalueren van de prestaties. Aldus worden de efficiëntie en productiviteitsmetingen uitgevoerd, of de vastgelegde strategieën worden uitgevoerd binnen het budget of niet. Naast het leveren van input voor de evaluatie van het prestatieproces, tactische strategische onderdelen hebben betrekking op de formulering van gedetailleerd beleid, waarin mogelijke beslissingen vorm zullen krijgen. Beleid wordt gebruikt voor het begeleiden en standaardiseren van acties en houding van het personeel en de verschillende afdelingen in het bedrijf. •

Het laatste niveau is het operationele niveau. Planning op dit niveau is concreter en gaat over de basisactiviteiten van de onderneming. Operationele strategische planning gaat over factoren zoals programma’s en projecten, procedures, regels, bedrijfsplannen en budgettering. Programma’s en projecten beslaan de acties, regels en procedures die nodig zijn om specifieke redenen te bereiken.De verplichtingen en verantwoordelijkheden van de individuen en groepen zijn beschreven voor het specifieke doel. Vrij concrete output wordt gedefinieerd binnen het bereik van het monitoren en evalueren van de implementatie. Net zoals bij het tactische niveau, beslaan deze factoren zoals definiëring, planning en uitvoering van strategieën en acties geselecteerd voor de reikwijdte van het operationele component, en dit in een periode van minder dan een jaar.

3.4. Basiskader voor Strategisch Management Strategisch management gaat over het karakter en richting van het bedrijf alseen geheel. Het is een samenhang van management beslissingen en acties die de prestaties van het bedrijf voor de lange termijn bepalen. Het bepaalt de bestaansredenen van de onderneming. Het gaat over een aantal basisbeslissingen over wat het bedrijf nu is, en wat het moet zijn in de toekomst. Het bezorgt een kader voor beslissingen over mensen, leiderschap, klanten en cliënten, financiën, hulpmiddelen, producten, systemen, technologie, locatie, concurrentie en tijd. Het omvat omgevingsscanning (zowel extern als intern), strategieformulering (strategische planning), strategie-uitvoering, en evaluatie en controle. Daarom focust de studie van strategisch management zich op monitoring en evaluatie van de externe

55

mogelijkheden en bedreigingenkijkende naar de sterke en zwakke punten van een onderneming om zodoende een nieuwe strategische richting voor het bedrijf te kunnen opzetten en uitvoeren. Strategisch management gaat ook over managementplanning en het nemen van beslissingen op de middellange en lange termijn. Het gaat over het anticiperen op de toekomst en over het oprichten van een visie over hoe het bedrijf zich moet ontwikkelen naar de toekomst toe. Het bedrijf moet het strategisch proces plannen en managen om zodoende een duurzaam competitief voordeel te behouden. De onderdelen van strategische ontwikkeling worden gedekt door de activiteiten die vallen onder strategisch management. Deze worden gezien als het strategisch ontwikkelingsproces binnen het kader van strategisch management. Het strategisch managementproces bestaat in essentie uit de volgende drie stappen: i.Strategieformulering, ii.Strategie-uitvoering, en iii.Strategie-evaluatie Strategieformulering bestaat uit activiteiten inclusief het identificeren van de huidige staat van de onderneming (voornamelijk kijkend naar zowel de sterke punten en zwaktes in overeenkomst met de hulpmiddelen enbekwaamheden van de organisatie, alsook het identificeren van bedreigingen en mogelijkheden waar de organisatie tegenaan loopt bij het bepalen van de externe omgeving), ontwikkelen van missie en visie statements, bepalen van de doelen en de verwante middellange en lange termijndoelstellingen, en het selecteren van de beste strategie te midden van alternatieven om deze doelstellingen te halen. Daarna worden deze strategieën in de praktijk gebracht en een evaluatie en controle worden uitgevoerd. Het vermogen om macht te gebruiken en om het politieke gedrag te leiden is altijd een belangrijk onderdeel geweest in het strategisch managementproces. Het strategisch managementproces wordt gebruikt om missie, visie, doelstellingen en strategieën op te richten voor de organisatie. De missieverklaring vermeldt waar de onderneming over gaat, wat de waarden zijn en welk bestaansrecht het heeft.

56

Strategisch Managementsproces Waar, nu?

Waar moet men zijn in de toekomst?

Hoe daar komen?

-

Situatie (Omgeving) Analyse

-

Missie & Principes

Plannen& Programma’s

-

Bestaansredenen

De gewenste toekomst

Belanghebbende Analyse SWOT Analyse

Basisprincipes

-

Visie

-

-

Doelstellingen

-

Doelstellingen bereikt de middellange termijn

op

-

Specifieke, concrete meetbare doelstellingen

en

-

Strategieën

-

Activiteiten & Projecten

-

-

Hoe het proces te volgen en evalueren?

-

-

Toezicht

-

Prestatie evaluatie en beoordeling

Methodes voor het bereiken van vooropgestelde doelen Gedetailleerde bedrijfsplannen

-

Prijsberekening

-

Rapportage

-

Feedback

Prestatieprogramma Budgettering

Vergelijking

Evaluatiemethode Prestatie-indicatoren

Evalueren en beoordeling van de resultaten van de uitvoering

3.4.1. Situatie/Omgevingsanalyse De eerste fase van het strategisch managementproces gaat over het analyseren van zowel de interne als de externe omgeving van het bedrijf. Een van de voornaamste factoren van het strategisch ontwikkelingsproces is het evalueren van de externe omgeving en interne functies van de organisatie. De keuze voor strategieën en de uitvoeringsmethodes worden direct beïnvloed en zelfs bepaald door factoren in de externe omgeving en interne karakteristieken. Het monitoren van de externe omgeving en het analyseren van de interne functies van een bedrijf voorziet in een significante hoeveelheid data-input in de fase van de strategische ontwikkeling in de competitieve omgeving. 57

De interne analyse is een overzicht van de sterktes en zwaktes door het analyseren van de bekwaamheden. Een interne analyse geeft een goed overzicht van de bekwaamheden van een onderneming en de gewenste verbeteringen om aan de verwachtingen van de markt te voldoen.Sterktes refereert aan kernbekwaamheden waarmee een bedrijf een competitief voordeel kan behalen in de markt, kijkend naar wat het bedrijf het beste kan. Aan de andere kant, zwaktes refereert aan iedere beperking van het bedrijf om een strategie te ontwikkelen of uit te voeren. De verschillende onderdelen van de externe omgeving kunnen beschreven worden als de concurrentie die het concurrentievermogen van het bedrijf direct beïnvloeden, leveranciers, klanten, arbeidsmarkt, financiële instituten, relevante overheidsagentschappen en andere organisaties en instituten in de economie. Deze onderdelen zijn de externe krachten of factoren in de externe omgeving van de onderneming. De externe omgeving moet constant geëvalueerd worden door de bedrijfsmanagers, want het heeft een direct effect of de competitieveprestaties van het bedrijf. De verschillende technieken worden ingezet om kennis te genereren door het analyseren van de externe omgeving. Het verliezen van een competitief voordeel betekent dater een strategisch risico optreedt, voortvloeiend uit de onverenigbaarheid met de externe omgeving waar het bedrijf actief is. Het strategisch risico bestaat uit meerdere obstakels in de competitieve omgeving van het bedrijf, of het onvermogen om de strategische uitvoering effectief uit te voeren. Verschillende methodes worden gebruikt bij het analyseren van de externe en interne omgeving. Een aantal van deze methodes zijnPEST, SWOT, 5 krachten, Levenscyclus van de Industrie, 7S, Waardeketen, welke besproken en in detail beschreven worden in andere trainingsmodules. Een veelgebruikte methode in het strategisch ontwikkelingsproces is de SWOT methodewaarbij de externe omgeving (zoals bedreigingen en mogelijkheden) en interne structuur (zoals de sterke en zwakke punten) van het bedrijf worden geanalyseerd tijdens het plannen van het strategische proces. De methode is wijdverspreid want het presenteert de evaluatie in termen van verantwoording van de middelen en capaciteiten van het bedrijf wat betreft potentiële mogelijkheden en bedreigingen in de bedrijfsomgeving, en de prestaties in een interactieve omgeving.

58

Figuur 4: SWOT Analyse (Shimp & Andrews, 2013)

PEST (Politiek, Economisch, Sociaal en Technologisch) is een analysemethode beschreven als een kader van macro-economische factoren die gebruikt worden voor het monitoren van de omgeving. Door het uitvoeren van een gedetailleerde analyse van de politieke, economische, sociale en technologische aspecten van de industrie op het macroniveau door de uitvoering van PEST, wordt de huidige status weergegeven van die factoren in de industrie die invloed hebben op het concurrentievermogen van het bedrijf. Een behoorlijk grote gebiedsanalyse wordt uitgevoerd om de omgevingsfactoren te definiëren die verder gaan dan de grenzen van de sector waarin het bedrijf actief is.

Figuur 5: PEST Analyse

59

3.4.2. Toekomstige Richting Creëren Het bepalen van de toekomstige richting hangt af van de uitdrukkingen “missie, visie” en de doelstellingen van het bedrijf. De toekomstige richting van het bedrijf wordt bepaald door het evalueren van de informatie verkregen door de uitvoering van de hierboven beschreven omgevingsanalyse. In deze fase moeten bedrijfsmanagers een richting bepalen door het in acht nemen van wat ze willen zijn en waar ze willen zijn. Door het beschrijven van een toekomstbeeld van het bedrijf door middel van de uitdrukking “visie”, wordt er een basis gelegd voor een omvangrijk missiestatement. Terwijl de uitdrukking “visie” beschrijft “wat ze willen zijn in de toekomst”, geeft de uitdrukking “missie” weer “wat de activiteiten van het bedrijf zijn en welke bestaansredenen het heeft”. Bedrijven die hun toekomstige richting concreter beschrijven zijn in het algemeen efficiënter en productiever. Er is een positieve relatie tussen de uitdrukkingen “missie envisie” en de bedrijfsprestaties.Het senior management van het bedrijf die een strategische visie heeft, zorgt ervoor dat alle werknemers deelnemen door hun gevoel voor leiderschap in het bepalen van de missie en visie verklaringen, welke ook gedeeld moeten worden in de hele organisatie. Een door iedereen gedeelde leiderschapsvisie heeft een belangrijke invloed op de werknemers en beïnvloedt ook hun motivatie. Het oprichten van een organisatorische cultuur die werknemers leert deel te nemen in het nemen van strategische beslissingen is belangrijk voor het succes van het bedrijf. Op deze manier wordt een efficiënte samenwerking tussen de werknemers van het bedrijf verzorgd. Bovendien zorgt dit voor een efficiënte communicatie tussen het hoger management en de werknemers door middel van een gedeelde visie. Een aanzienlijk belang wordt gehecht aan het bepalen van de toekomstige richting, want het heeft een direct effect op de korte en lange termijn doelstellingen van het bedrijf, de beslissingen op het onderneming-, operationeel en tactische niveau, strategieën, plannen, programma’s en beleid. De uitdrukkingen “missieen visie” bepalen in hiërarchische volgorde de doelstellingen van het bedrijf. Daarom heeft het correct bepalen van de toekomstige richting een direct effect op de strategiekeuze en de resultaten van een succesvolle uitvoering. Het geeft ook een belangrijk zichtpunt voor de standaarden en criteria gedurende de evaluatie van de prestaties van de toegepaste strategieën. Het imago en de positie van het bedrijf in de markt bepaalt in deze fase het strategie-ontwikkelingsproces. Dit geeft ruimte aan het bedrijf om zichzelf anders in de markt te plaatsen. De uitdrukkingen “visie en missie” zijn ook bepalend voor het imago dat het bedrijf graag wil uitdragen naar de externe omgeving en voor de ontwikkeling van de perceptie van de externe omgeving over het bedrijf.

60

3.4.3. Strategische Keuze Strategische keuze bepaalt gedeeltelijk of volledig de alternatieve acties die leiden tot de gewenste missie en doelstellingen van het bedrijf. De integratie van de huidige missie van het bedrijf met de informatie verworven door de externe omgevingsanalyse en interne analyses van de strategie en doelen vormen een basis voor de evaluatie en keuze van toepasbare alternatieve strategieën. Het proces van het bepalen en evalueren van alternatieve strategieëngebeurt met de participatie van managers en werknemers die bijdragen tot het formuleren van de strategie. Door zeker te zijn van de deelname aan het besluitvormingsproces krijgen managers en werknemers een belangrijke mogelijkheid om een begrip te ontwikkelen over wat het bedrijf gedaan heeft om haar doelen te bereiken. De definities wat betreft het geheel van de alternatieve activiteiten, de beschikbare hulpmiddelen, de bedrijfscapaciteit en ook de middelen voor het competitieve voordeel worden bepaald bij het maken van strategische keuzes. Bovendien zullen er evaluaties plaatsvinden betreffende de activiteiten en de te lopen risico’s. Op basis hiervan worden alternatieve strategieën voorop gesteld door de beslissingnemers. Deze kiezen de meest geschikte strategie uit deze alternatieve strategieën. De beslissingnemers nemen hierbij de volgende zaken in overweging: -

Middelen en capaciteiten van het bedrijf Verdeling van middelen Risico status Bekwaamheid om mogelijkheden te benutten Geschikt profiel van arbeidskrachten Status van concurrentie en competitieve structuur Verwachtingen en gedragsverandering in de markt Technologisch niveau dat nodig is om de strategie uit te voeren

Van beslissingnemers wordt verwacht dat zij de risico’s van het falen van de uitvoering van de gekozen en alternatieve strategieën tot in detail kennen met betrekking tot onvoorziene factoren gedurende de periode van verandering. De strategiekeuze is direct verbonden aan de ondernemerskwaliteiten, de mogelijkheid om waarde toe te voegen voor de klanten, en gebruik te maken van het competitieve voordeel uit de middelen van het bedrijf. Managers moeten een diep begrip hebben van de kritische succesfactorenen beperkingen in de externe competitieve omgeving. Het bepalen van de geschikte strategieën voor organisaties binnen de huidige concurrentiële omgeving hangt af van het maken van de juiste keuzes. Veranderingen in de omgevingsfactoren dwingen de bedrijfsmanagers dit te beantwoorden met competitieve strategieën. Een serie van mogelijke opties moeten beschikbaar zijn, in samenhang met de waardes en gedachten van de beslissingsmakers. De industriële relatie tussen processen en output worden bepaald door de externe omgevingsdruk en altijd groeiende interactie.Hoewel het belang van de factoren in de interne en externe

61

omgeving, en de reactie van de organisaties actief in deze omgeving veranderen gedurende de besluitsvormingsperiode, hebben de arbeidsmarkt of veranderingen in de markt geen enkele invloed. De keuze voor arbeidskrachten en stimulansen hebben hun invloed op de industriële structuur en operaties, terwijl management en overheidsagentschappen invloed hebben op de te vormen strategieën. Management, ervaring en kennis in de industrie hebben invloed op het nemen van de strategische beslissingen gedurende het beslissingsproces. De effecten van de organisatorische cultuur gedurende de periode van strategische keuzes moet niet onderschat worden. Cultuur, gevormd door factoren zoals waarden en tradities vormen het bedrijf en zorgen voor een gedeelde manier van werken in het bedrijf. Het succes van de bedrijfsstrategieën is afhankelijk van de steun die het krijgt binnen de bedrijfscultuur. In het geval dat de bedrijfsstrategie gesteund wordt door culturele factoren, kan men vaststellen dat de managers eenvoudig de veranderingen kunnen uitvoeren. Strategieveranderingen en uitvoeringkunnen inefficiënt en onproductief zijn als deze niet gesteund worden door de bedrijfscultuur.

3.4.4. Strategie-uitvoering De uitvoering van de strategie is de transformatie van strategisch denken in strategische actie. Deze transformatie is eenvoudiger indien de bedrijfsmanagers en medewerkers actief deelnemen aan het formuleren van de strategie. Het bedrijf moet de gekozen strategieën uitvoeren binnen het kader van de parameters, gedefinieerd volgens het proces van strategische analyse, de organisatiestructuur van het bedrijf, relatiestructuur, bekwaamheden en beslissingen. Er wordt verwacht dat het bedrijf jaarlijks doelstellingen opsteltom werknemers te motiveren en middelen te verdelen gedurende de uitvoering van de geformuleerdestrategie. Om een strategieuitvoeringsproces succesvol te begeleiden, is het noodzakelijk om de volgende studies en voorbereidingen uit te voeren met betrekking tot de volgende onderwerpen: -

Ontwikkelen van een cultuur voor strategie-ondersteuning, Oprichten van een efficiënte organisatorische structuur, Marketinginspanningen begeleiden, Budgetvoorbereiding, Ontwikkelen en gebruiken van informatiesystemen, Belonen van de prestaties van het personeel.

De strategie-uitvoering is de actiefase van het strategisch management en mobiliseert bedrijfsmanagers en werknemers. De relatie tussen managers en werknemers, en de bekwaamheid om te motiveren is van belang in deze 62

fase, want het succes van de strategieën wordt gemeten door de uitvoering.Strategie die niet wordt uitgevoerd, dient geen doel en heeft geen toegevoegde waarde. Het succes van de strategie-uitvoering hangt af van de soort kennis, technologisch niveau en bekwaamheden die in het bezit zijn van het bedrijf. Tegelijkertijd hebben de beslissingen van managers over financiële onderwerpen en competitieve strategie een direct effect op het uitvoeringsproces, want het legt beperkingen op aan het effectieve gebruik van middelen, het nakomen van financiële verantwoordelijkheden en het voldoen aan de verhoogde vraag. De volgende onderwerpen kunnen een beperkende rol spelen in het succes van het strategie-implementatieproces: -

Managementmechanismes Organisatorische structuur Organisatorische cultuur Beschikbaarheid of gebrek aan middelen Vaardigheden en capaciteiten Juridische obstakels Competitieve omgeving

Ondanks deze beperkingen wordt het verwacht dat de strategie-uitvoering succesvol wordt begeleid. Het is noodzakelijk dat managers het implementatieproces succesvol uitvoeren door middel van hun strategisch zicht en managementcapaciteiten. Het is cruciaal dat het bedrijf rationele overwegingen maakt over hoe plannen en strategieën geformuleerd worden, welkonderdeel wordt van het management en beslissingsproces, en hoe financiële en andere middelen verdeeld worden.

3.4.5. Evaluatie en Controle De laatste fase van het strategisch managementproces is de evaluatie en controle fase. Strategische evaluatie is een belangrijk middel om informatie te vergaren en te zien of studies/activiteiten op het gewenste niveau zijn uitgevoerd gedurende het strategie-uitvoeringsproces. Evaluatie en controle zijn een proces waarbij bedrijfsactiviteiten en -prestaties nagekeken worden en het geeft de mogelijkheid om de huidige status te vergelijken met de gewenste situatie. Dit proces laat toe om feedback te geven aan het management, wat noodzakelijk is om de resultaten te evalueren en de benodigde correctieve acties/maatregelen te nemen. De basis van strategische evaluatie kan als volgt beschreven worden: i. Monitoren van interne en externe factoren die de basis vormen van de huidige strategie, ii. Meten van de prestaties, iii. Nemen van correctieve acties.

63

Het duidelijk definiëren van de activiteiten in de fase van strategie-uitvoering heeft een direct effect op de effectiviteit van monitoring en evaluatie. Om deze redenen moeten de strategie en de activiteiten in de strategieuitvoeringsfase meetbaar zijn ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen. Strategieformulering en strategie-uitvoering moeten de veranderingen in de externe omgeving kunnen voorzien en rekening houden met deze. Omdat deze factoren van kritisch belang zijn en constant bewaakt moeten worden, is het noodzakelijk om de externe en interne omgeving altijd te monitoren. De tweede basisactiviteit is het vergelijken van de huidige prestaties met de vooropgestelde en gespecificeerde standaarden. Indien de resultaten binnen de aanvaardbare limieten voor prestatie evaluatie vallen kan de uitvoering verder gaan. Indien de verkregen resultaten niet binnen deze limiteren vallen, moeten verschillende maatregelen genomen worden wat betreft de strategie en uitvoeringsmanagement. Vaststellen dat de vooropgestelde doelen bereikt zijn of bepalen dat de standaarden voor succes behaalt zijn of niet, gebeurt door middel van een prestatiemeting. De implementatie wordt overgedragen door het nemen van beslissingen over correctieve acties die vereist zijn binnen het kader van de verzamelde data door het monitoren van de externe en interne factoren en de prestatiemeting. Voornamelijk de negatieve effecten van de onvoorziene obstakels en vertragingen moeten geminimaliseerd worden door correctieve acties.Het nemen van maatregelen die de veranderingen van de externe factoren tegengaan of mobiliseren door het proactief herkennen van veranderingen hebben een kritische rol in het behalen van een succesvolle strategie. Het is een trend in het oprichten van evaluatie en controlesystemen om zo vroeg mogelijk fouten te voorkomen en de nodige preventieve acties te nemen. Het is daarom noodzakelijk om gedurende het proces feedback te geven en maatregelen te nemen bij onverwachte gebeurtenissen. Gezien het feit dat de externe en interne factoren continue veranderen, is het van belang om de strategieën te harmoniseren met de veranderingen.

3.4.6. Wie is verantwoordelijk voor het vastleggen van een Strategie binnen de KMO Strategie bepalen en beslissingen nemen zijn de kerntaken van een eigenaar/oprichter, die ook de positie van manager van een KMO kan hebben. De ondernemers, zijnde de oprichters van het bedrijf, organiseren en leiden persoonlijk de strategieformulering en -uitvoering. Bedrijfsplanning en strategieformulering zijn kernverantwoordelijkheden van managers. Strategieformulering is de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur, zijnde het topmanagement in grote ondernemingen. Het bestuur is 64

verantwoordelijkvoor de planning en uitvoering van het strategie ontwikkelingsproces. De strategieformulering, uitvoering en evaluatie worden gerealiseerd op de hiërarchisch niveaus: ondernemings-, strategisch en functioneel niveau.Strategisch management gaat er van uit dat het bedrijf functioneert alseen competitief en interactief team, bestaande uit managers en werknemers. Aangezien de meeste KMO’s geen strategische bedrijfseenheden hebben, zijn alleen de ondernemingsen functionele niveaus aanwezig. Managers, die ook de eigenaren van het bedrijf zijn, zijn verantwoordelijk voor het strategisch management in KMO’s. Vergeleken met grote ondernemingen is het bestaan van efficiënte communicatie en interactie tussen de senior manager en de werknemers op het functionele niveau van belang voor de kleine onderneming. De uitvoerende raad van bestuur wordt in het algemeen gevormd door de manager, zijnde deeigenaar van de onderneming, en de andere familieleden die verantwoordelijk zijn voor de strategische ontwikkeling en strategische beslissingen in de KMO’s. In het algemeen hebben het midden en lager management geen bevoegdheid om strategische beslissingen te nemen.Zij moeten toestemming krijgen van de manager in het geval ze beslissingen willen nemen of correctieve acties willen uitvoeren.

65

Module 3 - Evaluatievragen 1. Welk van de volgende factoren vergroot het belang niet van een strategische benadering voor zakelijke organisaties? A. De activiteiten op de wereldwijde markt door het overschrijden van nationale limieten B. Vergroten van de werkloosheid C. Snelle groei van informatie en communicatie technologie D. Veranderingen in de vraag naar kwaliteit en productdiversiteit van klanten 2. Welke van de volgende is een belangrijke strategische vraag? A. Waar is het bedrijf nu? B. Welke departementen moeten binnen de organisatorische structuur gevormd worden? C. Wat voor soort producten moeten in de markt gezet worden? D. Welke omvang zal het bedrijf bereiken? 3. Welk van de volgende is geen strategisch niveau voor het bedrijf? A. Bedrijfsstrategie B. Functionele strategie C. Ondernemingsstrategie D. Wereldwijde strategie 4. De woordenschat van strategie bevat geen ………? A. Visie B. Bedrijfsplanning C. Organisatorisch bedrag D. Kern competentie 5. Dewelke moet gevormd worden door beslissingen op het strategisch niveau? A. Programma’s B. Bedrijfswaarden C. Tactieken D. Budget

66

6. Dewelke is geen onderdeel van het strategisch managementproces? A. Strategie-evaluatie B. Strategie-implementatie C. Aankondiging van strategie D. Strategieformulering 7. De strategieformulering is gebaseerd op de kennis en richting van: A. Strategische keuze B. Strategische beslissing C. Strategische analyse D. Strategische planning 8. De beslissers nemen de volgende niet in overweging wanneer men een strategie kiest: A. Risicostatus B. Winstgevendheid C. Bronnen en bekwaamheden van het bedrijf D. Strategie van concurrenten 9. In de _______ fase van het strategisch managementproces wordt de strategische gedachte getransformeerd in strategische actie. A. Strategie-implementatie B. strategische planning C. Strategische evaluatie D. Strategisch denken 10.

Dewelke is geen onderdeel van de activiteiten van strategie-evaluatie?

A. Meten van de prestaties B. Bouwen van de organisatorische capaciteit C. Nemen van correctieve acties D. Monitoren van interne en externe factoren.

1.B, 2.A, 3.D, 4.C, 5.B, 6.C, 7.C, 8.B, 9.A, 10.B

67

Referenties 1.

David, F.R. (2011), Strategic Management Concepts and Cases, Thirteenth Edition, Pearson Publishing, New Jersey.

2.

Fuchs v.d.’leri (2000,s.119-123)

3.

Hitt, M.A. & Ireland, R.D. & Hoskisson, R.E. (), Concepts Strategic Management Competitiveness & Globalization, 9th Edition, South-Western Cengage Learning, Canada.

4.

Hunger, J.D. & Wheelen, T.L. (2011), Essentials of Strategic Management, Fifth Edition, 2011, Pearson. New Jersey.

5.

Morden, T. (2007), Principles of Strategic Management, Third Edition, Ashgate Publishing, UK

6.

Shimp, T. A. & Andrews, J. C. (2013),Integrated Marketing Communications, 9th Edition, Mason: South-Western Cengage Learning.

7.

Taşçı, D. & Ulukan, C. (2012), Stratejik Yönetim, Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayını, No:1531, Eskişehir.

8.

Wheelen, T. L. & Hunger (1994), J. D. Board of Directors Continuum, by Wheelen and Hunger Associates. Reprinted by permission.

9.

Wikipedia, 2013

68

MODULE 4 Omgevingsanalyse voor KMO’s

Halil İbrahim Cebeci Mahmut Hızıroğlu

Korte samenvatting

Deze module richt zich op de omgevingsanalyse, ook wel bekend als omgevingsscanning. Omgevingsanalyse is een proces waarbij op een systematische manier zowel de externe als interne invloeden gescand worden, om zodoende

sterktes,

zwaktes,

opportuniteiten

en

bedreigingen van een bedrijf te kunnen identificeren. Deze

analyse

moet

gedaan

worden

voordat

de

organisatie begint met de strategieformulering. Daarom is het terecht te zeggen dat de omgevingsanalyse de eerste en wellicht belangrijkste stap is in het strategisch managementproces. Gedurende deze analyse scant een bedrijf niet alleen de externe omgeving voor potentiële opportuniteiten en bedreigingen, maar kijkt het ook naar de

interne

omgeving

voor

sterktes

en

zwaktes.

Belangrijke componenten in dit proces zijn de methodes voor het monitoren van de externe omgeving alsook de interne opportuniteiten, zoals SWOT, PEST, PESTEL, Waardeketen Analyse, enz. Trainingsduur


Beoordelingsmethode

Doelstellingen

•

Online meerkeuzevragen;

•

Case studie;

•

Groepswerk;

•

Beoordelingsvragen: zie annex ….

•

Voordragen

van

de

strategieformuleringsproces

relatie en

de

tussen

het

externe/interne

omgeving. •

Definiëren van externe factoren en krachten die het

concurrentievermogen van het bedrijf beïnvloeden. •

Definiëren van de opportuniteiten en bedreigingen

die voortkomen uit externe krachten en factoren. •

Definiëren

van

interne

opportuniteiten

zoals

middelen en bekwaamheden. •

Definiëren

gerelateerd

van aan

sterke de

en

zwakke

interne

punten

strategische

bekwaamheden. •

Presenteren

hoe

externe

en

interne

factoren

gebruikt kunnen worden in het ontwikkelen van een competitieve strategie.

70

Leerdoelen

De cursist moet het volgende kunnen: tussen interne en externe • Differentiëren omgevingsfactoren. • Definiëren van de macro omgeving en macro omgevingsfactoren met de PESTEL analyse. • Beschrijven van de krachten in een competitieve omgeving. en begrijpen van externe • Identificeren opportuniteiten en bedreigingen. • Begrijpen van het verschil tussen middelen, opportuniteiten en bekwaamheden. • Uitleggen van het proces van toegevoegde waarde en de bedrijfswaardeketen. • Identificeren en begrijpen van interne sterktes en bedreigingen. • Evalueren van de resultaten van de externe analyse samen met de interne analyse en het begrijpen van SO, ST, WO, WT strategieën.


• • •


Basiskennis over bedrijfsadministratie en management

Benodigde middelen

• Flipover met pennen en markers • Extra flipoverpapier • Computer en verwante apparatuur PowerPoint slide presentatie • Projector en scherm • Papier en pen

Gerelateerde boeken Case studies Praktische oefeningen

voor

een

4.1.Introductie en hoofdstukoverzicht Deze module richt zich op de omgevingsanalyse, ook wel bekend als omgevingsscanning. Omgevingsanalyse is een proceswaarbij op een systematische manier zowel de externe als interne invloeden gescand worden, om zodoende sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen van een bedrijf te kunnen identificeren. Deze analyse moet gedaan worden voordat de organisatie begint met de strategieformulering, daarom is het terecht te zeggen dat de omgevingsanalyse de eerste en wellicht belangrijkste stap is in het strategisch managementproces. Gedurende deze analyse scant een bedrijf niet alleen de externe omgeving voor potentiële opportuniteiten en bedreigingen, maar kijkt het ook naar de interne omgeving voor sterktes en zwaktes. Belangrijke componenten in dit proces zijn de methodes voor het monitoren van de externe omgeving alsook de interne opportuniteiten, zoals SWOT, PEST, PESTEL, Waardeketen Analyse, enz. 71

Organisaties gebruiken omgevingsanalyses om toekomstige strategische verrassingen te vermijden en de organisatie zo lang mogelijk draaiende te houden. Een omgevingsanalyse wordt in het algemeen uitgevoerd als onderdeel van een analyse van sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT) wanneer een strategisch plan ontwikkeld wordt. In deze module discussiëren we de externe analyse, de interne analyse en de SWOT analyse. Na deze module, is het de bedoeling dat de cursist: • • • •

De term “omgeving” begrijpt als een strategisch management concept. De relatie tussen externe omgeving en interne bronnen kan evalueren. Externe omgevingsfactoren kan definiëren en evalueren en potentiële bedreigingen en opportuniteiten kan identificeren. Externe middelen kan definiëren en evalueren en sterktes en zwaktes kan identificeren.

4.2.Externe Omgevingsanalyse Het beginpunt van het formuleren van een strategie is een analyse van de krachten die de concurrentie in de sector van het bedrijf bepalen [1]. Meestal zijn deze krachten groter dan een enkel bedrijf, zoals groeiende buitenlandse concurrentie, een verouderende samenleving, consumentenangst voor reizen. De externe Omgevingsanalyse bestaat uit vier componenten:[3] • • • •

Scannen: Identificeren van vroegtijdige signalen van omgevingsverandering en trends. Monitoren: herkennen van betekenissen door het permanent observeren van omgevingsveranderingen en trends. Voorspellen: ontwikkelen van projecties van geanticipeerde uitkomsten gebaseerd op geobserveerde veranderingen en trends. Beoordelen: bepalen van de timing en belang van omgevingsveranderingen en trends op de bedrijfsstrategie en management.

De externe omgeving is onderverdeeld in drie segmenten zoals beschreven in onderstaande figuur. Macro omgeving Industrie Concurrentie Organisatie Markt Figuur 1: Lagen van de bedrijfsomgeving [4]

72

•

• •

De macro-omgeving: omvat de sociale omgeving (socio-cultureel, politieke, economische en technologische krachten) alsook het milieu (fysieke middelen, fauna en klimatologische toekomst). Industrie (sector) omgeving: factoren en condities die de winstgevendheid van een bedrijf in de sector beïnvloeden. Competitieve Omgeving: voorspellen en begrijpen van de acties en intenties van concurrenten.

4.2.1. Waarom een Externe Analyse Het hoofddoel van de externe analyse is het vergaren van kennis van externe bronnen, en het identificeren van belangrijke opportuniteiten en bedreigingen zodat managers de strategie kunnen formuleren. We kunnen dit doel verdelen in drie verschillende maar verwante delen. • • •

Presenteren van een lijst van externe invloeden en het beoordelen van de impact van deze factoren op de organisatie. Identificeren en begrijpen van opportuniteiten die kunnen leiden tot hogere winsten voor een organisatie. Identificeren en begrijpen van bedreigingen en het verlagen van de negatieve impact van deze bedreigingen op de toekomst van de organisatie.

4.2.2. Macro Omgevingsanalyse De Macro Omgevingsanalyse focust op de invloeden van de samenlevingen presenteert een lijst van factoren in categorieën. Veranderingen in de krachten in de macro-omgeving kunnen een directe impact hebben op de competitieve en industriële omgevingsfactoren.Om deze reden worden de factoren zorgvuldig bekeken en geëvalueerd, en dit op een gestructureerde manier, zoals PESTEL. Ginter en Duncan (1990)presenteren een lijst van potentiële voordelen van de macro-omgevingsanalyse:[5] • • • • • • •

Groeiendbesef onder het management over veranderingen in de omgeving; Groeiend begrip over de context van de industriële en marktfuncties; Groeiend begrip over de multinationale achtergrond; Verbeterde beslissingen over de verdeling van middelen; Faciliteren van risicomanagement; Scherpere aandacht voor de primaire invloeden op strategische veranderingen; Dient als vroegtijdige waarschuwing, voorziet in tijd om te anticiperen op opportuniteiten en bedreigingen, en om geschikte antwoorden te bedenken.

73

4.2.2.1. Externe Analyse via PESTEL PESTEL analyse is een macro-omgevingskaderdat gebruikt wordtom de impact van externe factoren op de organisatie te begrijpen. Dit helpt bij het maken van een strategische planning en voorziet in het bekomen van een competitief voordeel ten opzicht van de concurrentie in dezelfde industrie. PESTEL is een uitbreiding van PEST, een bekende methode en staat voor Political (politieke), Economic (economische), Social (sociale of socioculturele), Technological (technologische), Environmental (milieu) en Legal (juridische) analyse (sommige onderzoekers fuseren de categorieënPolitiek enJuridisch en noemen de analyse STEEP of PESTE). Afhankelijk van de industrie en het bedrijf, verschuift het belang van de factoren. Bijvoorbeeld, politieke, juridische en economische factoren zijn belangrijker voor de financiële sector dan dat milieufactoren belangrijk zijn voor de toerismesector.

Figuur 2: Macro-omgevingsfactoren (aangepast van [3])

Politieke Factoren zijn gerelateerd aan het begrijpen van de huidige en potentiële invloed van een overheid/staat en het aanpassen van de strategische acties. Bovendien kunnen politieke beslissingen een impact hebben op vitale terreinen voor organisaties, zoals gezondheid van het land, opleidingsniveau van arbeiders, kwaliteit van de infrastructuur. Een aantal belangrijke politieke factoren zijn:[4] • • • •

Regeringsstabiliteit Belastingsbeleid Regels voor buitenlandse handel Sociaal welzijnsbeleid 74

• • • • •

Controle van werkloosheid Wetten voor consumentenbescherming Socialeenwerkgelegenheidswetgeving Milieubeschermingswetten Vermoedelijke veranderingen in de politieke omgeving

Economische Factoren refereren aan de aard en richting van de economie waarin het bedrijf concurreert of wil concurreren [3]. Deze zijn belangrijk aangezien een stabiel economisch landschap een groot groeipotentieel biedt aan bedrijven:[4, 6] • • • • • • • • •

Economische groei Rentestand Inflatieniveau Wisselkoers BNP trend Fase in de bedrijfscyclus Werkloosheid en aanbod van arbeid Hoogte van het besteedbaar inkomen Impact van globalisering

Sociale Factoren gaan over het begrijpen van de potentiële impact van de maatschappij en maatschappelijke veranderingen op het bedrijf, de sector en de markten [7]. Deze factoren omvatten sociale cultuur (waarden, houding en geloof), demografie (omvang en bevolkingsstructuur) en de sociale structuur. Sociale factoren zijn:[2, 4] • • • • • • •

Demografie van de bevolking Inkomensverdeling Culturele aspecten Gezondheidsbewustzijn Carrièrehouding Nadruk op veiligheid Veranderingen in leefstijl

Technologische Factoren zijn verwant aan het begrijpen van de impact van veranderendetechnologieën en de impact op alle onderdelen van een industrie. Deze factoren zijn nodig om nieuwe kennis te creëren en het vertalen van die kennis in output, producten, processen en materialen [3]. Het is aannemelijk om te stellen dat technologische ontwikkelingen zakendoen duidelijk zullen veranderen [6]. Belangrijke technologische factoren zijn:[4] • • • • •

Overheidsuitgaven aan onderzoek Overheids- en industriële aandacht voor technologische inspanningen Nieuwe ontdekkingen/ontwikkelingen Snelheid van technologische overdracht Snelheid van veroudering 75

Environmental (milieu) Factoren gaan over ecologische en milieu aspecten zoals weer en klimaat. Een aantal sectoren, zoals toerisme, landbouw en verzekeringen, zullen meer geraakt worden dan anderen. Een aantal belangrijke milieufactoren zijn: [4] • • • • •

Milieubeschermingswetgeving Afvalverwerking Energieconsumptie Klimaat Fauna

Legal (juridische) Factoren zijn voornamelijk verwant aan wat wel en niet legaal is in de bedrijfssector. Aangezien landen hun eigen regels en wetgeving hebben, worden wereldwijd bedrijven geraakt door deze factoren:[4] • • • •

Competitiewetgeving Werkgelegenheidswetgeving Gezondheid en veiligheid Productveiligheid

De PESTEL analyse is niet alleen een lijst van factorenopgesteld in categorieën. Het bestaat uit het begrijpen van de voornaamste drijfveren van verandering en focust ook op de toekomstige impact van deze factoren. Bovendien zal de impact in de meeste gevallen het grootst zijn in combinatie met andere factoren. Voorbeelden van een PESTEL analyse op een restaurantbedrijf is te vinden in volgende onderstaande figuur.

Figuur 3: Voorbeeld van PESTEL analyse op een restaurantbedrijf

76

4.2.2.2. Beperkingen van een macro-omgevingsanalyse Een macro-omgevingsanalyse heeft een aantal beperkingen: •

• • •

Vanwege de dynamische aard van de factoren, kan de macroomgevingsanalyse geen rekening houden met onzekerheid en bevat de analyse eerder veronderstellingendan echte feiten. Conflicterende en tegenstrijdige veranderingen in de omgeving kunnen op elk moment plaatsvinden. Indien er teveel verzamelde data is, kan de analist verward raken en het zicht op de belangrijkste factoren verliezen. Negeren van de interne omgeving.

4.2.3. Competitieve (Industriële) Omgevingsanalyse Een industrie is gedefinieerd als een groep bedrijven die producten of diensten leveren die elkaar mogelijks kunnen vervangen. Een Competitieve analyse heeft als doel om de aard van de concurrentie in een industrie en de concurrentiepositie van een bedrijf in de micro-omgeving vast te leggen [7]. De competitieve analyse heeft een directer effect op het strategisch concurrentievermogen dan de macro-omgevingsanalyse. 4.2.3.1. Toepassen van de Vijf Krachten om een Industrie te Analyseren Een Competitieve analyse begint meestal met een algemeen onderzoek naar de krachten die het bedrijf beïnvloeden. Deze krachten zijn door Michael Porter (1998) op een gestructureerde manier uitgelegd. Deze methode wordt ook Porter’s 5 Krachten Model (Five Forces Model) genoemd, want hij identificeert vijf basiskrachten die een organisatie beïnvloeden [8]: 1. 2. 3. 4. 5.

Onderhandelingsmacht van leveranciers; Onderhandelingsmacht van kopers; Dreiging van nieuwe toetreders; Dreiging van vervangers; Mate van competitieve rivaliteit.

Dit model is geïllustreerd volgende figuur.

77

Figuur 4: Porter’s 5 Krachten Model (Aangepast van[8])

Theoretische gezien heeft ieder bedrijf leveranciers van ruwe producten of diensten. Volgens Porter is de onderhandelingsmacht van leveranciers afhankelijk van het aantal leveranciers, uniekheid van het geleverde product, prijspercentage van de leverancier in de totale kosten van een organisatie, kosten van het wisselen van leverancier. De “kopers” komen in Porter’s model overeen met de klanten van de organisatie. De onderhandelingsmacht van klanten groeit indien het aantal klanten lager is, kosten om van leverancier te wisselen laag is en de verkoopprijs van een product niet significant is. De dreiging van nieuwe toetreders in een industrie (lees: nieuwe concurrentie) hangt voornamelijk af van de ‘hoogte’ van een aantal toetredingsbarrières. Porter beweert dat er zeven grote bronnen van barrières zijn: • • • • • • •

Schaalvoordelen Productdifferentiatie Kapitaalvereisten Kosten van wisselen van leverancier Toegang tot distributiekanalen Kostennadelen niet gerelateerd aan schaalvoordelen Overheidsbeleid

Een vervangend product moet gezien worden als iets dat in dezelfde behoeften voorziet als de huidige producten of diensten in de industrie. De dreiging van vervangende producten is voornamelijk verwant aan de mate

78

waarin de prijs en prestatie van een product geëvenaard worden door de vervanger of de bereidheid van kopers om van product te wisselen. De intensiteit van de concurrentie wordt beïnvloed door de marktstructuur en is afhankelijk van: aantal concurrenten, groei van de industrie, mate van differentiatie en kostenstructuur.

Tabel 1: Porter’s 5 Krachten modelen winstgevendheid [7] Kracht

Winstgevendheid is

Winstgevendheid is het

het grootst indien:

kleinst indien:

Zwakke leveranciers

Sterke leveranciers

Zwakke kopers

Sterke kopers

Dreiging van nieuwe

Hoge

Lage toetredingsbarrières

toetreders

toetredingsbarrières

Dreiging van

Weinig potentiële

vervangende producten

vervangers

vervangers

Mate van competitieve

Kleine rivaliteit

Intense rivaliteit

Onderhandelingsmacht van leveranciers Onderhandelingsmacht van kopers

Veel potentiële

rivaliteit

Om een effectieve concurrent te zijn, moet een bedrijf bepalen welke van de vijf krachten de voornaamste is/zijn, zich daarop concentreren en positioneren om zich zo goed mogelijk te verdedigen tegen bedreigingen van rivalen. Door een eigen competitieve strategie [9] te voeren kan men de voornoemde krachten tevens beïnvloeden. 4.2.3.2. Beperkingen van het 5 Krachten Model Ondanks het feit dat Porters’ 5 Krachten Model een waardevol hulpmiddel is voor managers die de competitieve omgeving beter willen begrijpen, heeft dit model ook een aantal belangrijke beperkingen [7, 10]: • • •

•

•

Het analytisch kader is statisch terwijl de omgeving dynamisch is. Men veronderstelt dat de interesses van de organisatie eerst komen, en negeert sommige liefdadigheidsinstellingen en overheidsinstanties. Men veronderstelt dat kopers (klanten) geen meerwaarde geven aan één van de aspecten van de micro-omgeving. In het model zijn alle aspecten gelijkwaardig. In de algemene analyse wordt er aangenomen dat de omgeving (kopers en leveranciers) een bedreiging zijn voor de organisatie; het negeert de mogelijkheid tot coöperatie en strategische allianties. Porter’s strategische analyse negeert in grote mate het personeelsbeleid als onderdeel van een strategie. 79

4.2.4. Industrie Evolutieanalyse Industriële omgevingsanalyse helpt ons om de competitieve krachten in de industrie te begrijpen om zodoende een strategie met een systematische benadering te ontwikkelen. Echter, zoals verwachtverandert de industriële structuur en competitieve omgeving na verloop van tijd. Deze veranderingen zijn belangrijke meetpunten van de kracht van de concurrerende krachten in de industrie [1]. Industriële evolutie is van cruciaal belang voor het formuleren van strategie. Het stellen van een aantal basisvragen over de structuur van de industrie is het beginpunt voor het analyseren van industriële evolutie: vinden er veranderingen plaats in de industrie die iedere kracht in de sector beïnvloeden? Bijvoorbeeld, impliceren de industriële trends dat de mobiliteitsbarrières verhoogd of verlaagd worden? Vergroot of krimpt de relatieve macht voor kopers en leveranciers? Indien deze vragen op een gedisciplineerde manier gesteld worden voor iedere competitieve kracht en de economische grond waarop deze rust, zal een profiel van de voornaamste kwesties voor de evolutie van de industrie bekend worden.Echter, om te begrijpen welke industriële veranderingen nu plaatsvinden, moet een analytische methode worden toegepast, de zogenaamde Industriële Levenscyclus. Dit laat toe om te anticiperen op de patronen van de industriële veranderingen [8]. 4.2.4.1. Industriële Levenscyclus toepassen om een industrie te analyseren Om de effecten van industriële evolutie op de competitieve krachten te kunnen voorspellen en te analyseren is er het industriële levenscyclus model. Porter (1998) beschreef deze levenscyclus als ‘de grootvader van concepten voor het voorspellen van hoe de industriële zal evolueren’. Het basisprincipe van dit model is het verdelen van het industriële evolutieproces in vier opeenvolgende fases: Introductie, Groei, Volwassenheid en Neergang[8]

Figuur 5: Fases van de industriële levenscyclus [8]

80

In de introductiefase is een bedrijf zich aan het ontwikkelen (bijvoorbeeld, draadloze communicatietechnologieën in de jaren ‘80) en groeit het niet substantieel vanwege de volgende factoren: onbekendheid van nieuw geïntroduceerd product, hoge prijzen vanwege beperkte schaalvoordelen en inadequate distributiekanalen. In deze fase is het waarschijnlijk dat de vijf krachten zwak zijn[11]. • • • • •

Hoge investeringskosten Lage of onzekere rendementsverhoudingen Niet gestandaardiseerde en onbewezen technologie Onbekendheid en beperkte kennis bij klanten Hoog risico van strategische beslissingen

Wanneer de vraag naar het product van de industrie begint te groeien, begint een sector de kenmerken van een Groeiende industrie te vertonen.[1]In deze fase beginnen de distributiekanalen zich te ontwikkelen, raken klanten bekend met de producten die bedrijven aanbieden en gaat de prijs per stuk omlaag door de schaalvoordelen van de productie (verhoogde efficiëntie). In het begin van de groeifase zijn er nog toetredingsbarrières, is de onderhandelingsmacht van kopers niet groot en is de rivaliteit relatief laag aangezien de bedrijven zich concentreren op het vergroten van de omzet in plaats van hun marktaandeel. Echter, de dreiging van concurrenten is groot in deze fase Door: • • • • • •

Verlaagde kapitaalinvesteringen Hoge opbrengsten Bekendheid en kennis aanwezig bij klanten die onderscheid kunnen maken tussen producten Meer gestructureerde bedrijfsmodellen Vergrootte marktaandeel Gematigd risico van managementbeslissingen

In de Volwassenheidsfase zijn schaalvoordelen en ervaring de belangrijkste kenmerken. De groei is laag of afwezig. De markt is verdeeldonder sterke concurrenten, waarbij de toetredingsbarrières hoog zijn waardoor de toegang van potentiële concurrenten wordt verlaagd. Ook kunnen kopers machtiger worden, aangezien ze over betere kennis bezittenen vertrouwen hebben in het wisselen tussen leveranciers. Rivaliteit wordt meestal gekenmerkt door prijzenoorlogen (bvb. de luchtvaartindustrie begon met het reduceren van de operationele kosten om de ticketprijzen te kunnen verlagen, supermarktketen Albert Heijn past een agressieve prijzenpolitiek toe om het zijn concurrent lastig te maken en zo meer marktaandeel te verwerven). Deze fase wordt gekenmerkt door: • • • • •

Significant lagere investeringen Hoge standaardisering met minder ontwikkelingen Laag maar stabiel rendement Klanten kunnen producten onderscheiden Stabiele vraag 81

of

weinig

technologische

• •

Markt gedomineerd door een klein aantal grote concurrenten Sterk ontwikkelde bedrijfsmodellen

De laatste fase van de industrie levenscyclus is Neergang. Uiteindelijk zorgen de volgende factoren er voor dat de groei van de industrie naar beneden gaat; technologische vervanging (bijvoorbeeld luchtvaart in plaats van trein, digitale fotografie vervangt het klassieke filmrolletje), sociale en demografische veranderingen (groter gezondheidsbewustzijn heeft invloed op de verkoop van biologische producten, lager geboortecijfer ondermijnt de markt voor babyproducten),en internationale concurrentie (goedkope buitenlandse concurrentie) [1]. • • • • • • •

Verlaagd rendement Investering stoppen Krimpende vraag Technologische ontwikkelingen worden stop gezet Moeilijk om klanten aan te trekken Krimpend marktaandeel Strategieën richten zich op kostenverlaging

Een samenvatting van de evolutie van de industriële levenscyclus vindt u hieronder.

Tabel 2: De evolutievan de industriestructuur en concurrentie gerelateerd aan de industriële levenscyclus (Aangepast van [12]) Introductie

Groei

Volwassen

Neergang

Vraag

Kleine vraag, Hoge opbrengsten

Snel groeiende vraag en opbrengsten

Kennisrijke klanten, massamarkt, vervangers

Veroudering en dalende opbrengsten

Technologie

Concurrerende technologie, productinnovatie

Standaardisering, procesinnovatie

Goed verspreide technische kennis

Verlaagde productie en productinnovatie

Producten

Lage kwaliteit, Verbeterd ontwerp veelvuldig en kwaliteit ontwerpveranderingen

Poging tot Differentiatie differentiatie door moeilijk en niet branding en kwaliteit winstgevend

Productie en Distributie

Hoog opgeleid personeel, gespecialiseerde Distributie kanalen

Capaciteitstekorten, massaproductie, concurrentie voor distributiekanalen

Optreden overcapaciteit, lange productie, Weinig distributiekanalen

Chronische overcapaciteit, Herintroductie van speciaalzaken

Handel

Producenten en consumenten in ontwikkelde landen

Export van ontwikkelde landen naar de rest van de wereld

Productie verplaatst naar opkomende industriële landen, daarna naar ontwikkelingslanden

Export van landen met laagste lonen

Competitie

Weinig bedrijven

Nieuwe toetreders

Uitknijpen, prijsconcurrentie verhoogd

Prijzenoorlog, uittreden

82

Via de Industriële Levenscyclus kunt u de industriële evolutieevalueren. Sommige factoren zijn cruciaal voor alle sectoren[12]. • • • •

Introductiefase  Productinnovatie, financiële middelen Groeifase  Opportuniteiten tot productie op grote schaal Volwassenheidsfase  Competitief voordeel Neergangsfase  Kostenreductie

4.2.4.2. Beperkingen van het Industriële Levenscyclusmodel Het industriële levenscyclusmodel geeft een beter inzicht in de industriële evolutie maar heeft ook een aantal beperkingen: 1. De duur van de verschillende fases verschilt per industrie en het is moeilijk vast te stellen in welke fase een industrie zich nu precies bevindt. 2. De vorm van de curve en de volgorde van de levenscyclusfases verschilt. Sommige industrieën slaan een of twee fases over en hebben niet telkens hetzelfde curve formaat. 3. Innovatiestrategieën van bedrijven hebben invloed op de vorm van de curve, vooral in de groeifase. 4. Soms is concurrentie de voornaamste beïnvloeding van de levenscyclus. Bijvoorbeeld, de stofzuigerindustrie en de burgerluchtvaart zijn relatief volwassen sectoren. Maar in deze sectoren worden bedrijfsstrategieën bepaald door andere factoren dan de industriële evolutie[10]. 4.2.5. Opportuniteiten en Bedreigingen Al de voorgaande analyses maken deel uit van de initiële fase van het strategieformuleringsproces. Het hoofddoel van zulke analyses is het identificeren en begrijpen van opportuniteiten en bedreigingen en deze kennis te gebruiken om strategieën te bedenken die de concurrentie overtreffen. Opportuniteiten zijn externe omgevingstrends die een bedrijf kan gebruiken om winstgevender te worden. Aan de andere kant zijn bedreigingen negatieve externe omgevingstrends die de winstgevendheid van het bedrijf in gevaar brengen. Voorbeelden van potentiële opportuniteiten en bedreigingen voor een bedrijf volgen Porters’ 5 Krachten model zijn beschreven in onderstaande tabel.

83

Tabel 3: Potentiële opportuniteiten en bedreigingen van een bedrijf Competitieve Krachten Onderhandelings kracht van leveranciers

Onderhandelings kracht van kopers

Bedreiging van potentiële nieuwe toetreders

Bedreiging door vervangers

Opportuniteiten

Bedreigingen

Producten van leveranciers hebben Producten van leveranciers vervangers hebben geen vervangers Producten van leveranciers zijn niet verschillend

Producten van leveranciers zijn verschillend

Vele gefragmenteerde bedrijven

Enkele geconcentreerde bedrijven

Product van leverancier is een belangrijke inkomstenbron

Product van leverancier is geen belangrijke inkomstenbron

Kopen in kleine volumes

Kopen in grote volumes

Winst van kopers is groot

Winst van kopers is klein

Koper kan het product niet zelf maken

Koper kan het product zelf maken

Koper heeft beperkte informatie

Koper heeft volledige informatie

Sterke productdifferentiatie

Kleine productdifferentiatie

Hoge kapitaaleisen

Minimale kapitaaleisen

Significante kosten van wisselen

Minimale kosten van wisselen

Bescherming door overheidsbeleid

Geen bescherming door overheidsbeleid

Er zijn geen vervangers

Er zijn een aantal vervangers Er zijn een aantal goede vervangers

Omvang van concurrentie

Weinig concurrentie

Veel concurrentie

Één of enkele sterke concurrenten

Gebalanceerde concurrentie

Significante kosten van wisselen

Geen kosten van wisselen

Minimale uittredingsbarrières

Hoge uittredingsbarrières

84

4.3. Interne Omgevingsanalyse Een competitief voordeel van een bedrijf hangt niet alleen af van de externe factoren maar ligt ook aan interne factoren zoals middelen, bekwaamheden en kennis. Zwaktes en sterke punten van een bedrijf zijn net zo belangrijk als opportuniteiten en bedreigingen.Het competitieve voordeel en het verschil dat deze creëren wat betreft de prestaties voor een bedrijf is sterk verwant aan de middelen dat een bedrijf heeft en hoe dit beheerd wordt[3]. Interne analyse richt zich voornamelijk op sterktes en zwaktes en het begrijpen van de rol van middelen, bekwaamheden en kennis op het vlak van toegevoegde waarde van een bedrijf.

Figuur 6: Componenten van Interne Analyse ( Aangepast van[13])

Door een interne analyse proberen managers antwoord te vinden op de volgende vragen [10]: • • • • • •

Welke hoofdfactoren liggen aan de basis van de doelstellingen van deze organisatie? Hoe voegen middelen waarde toe aan de organisatie? Hoe kan de waardetoevoeging verbeterd worden? Welke middelen zijn vooral belangrijk voor het toevoegen van waarde en het concurrentiële voordeel? Wat zijn de voornaamste middelen om te zorgen voor een competitief voordeel? Hoe kan het competitieve voordeel versterkt worden?

4.3.1. Einddoel van Interne Analyse Het belangrijkste einddoel van de interne analyse is het begrijpen hoe de middelen en bekwaamheden, samen met de toegevoegde waardehet bedrijf beïnvloeden en daarmee de concurrentiekracht. Hieronder worden de doelen van een interne analyse beschreven[7]: •

Het identificeren van middelen, bekwaamheden en kernbekwaamheden om deze te ontwikkelen en te exploiteren;

85

• • • • • •

Evalueren hoe de activiteiten met betrekking tot effectieve waardetoevoeging worden georganiseerd; Het identificeren van zwaktes, om deze in toekomstige strategieën aan te pakken; Evalueren van de prestaties van producten; Evalueren van financiële prestaties, vooral in vergelijking met concurrenten; Evalueren van investeringsopportuniteiten indien externe geldstromen gezocht worden; Een eerste stap nemen in het beoordelen van de geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie van toekomstige strategieën.

4.3.2. Middelen, bekwaamheden en kennis Middelen zijn de input die een organisatie in staat stelt om haar taken uit te voeren. Inhet algemeen is het succes van een bedrijf afhankelijk van het vermogen om middelen om te zetten in output. Middelen kunnen fysiek (tastbaar) of niet fysiek (immaterieel) zijn. Bekwaamheden refereren naar de vaardigheden van een bedrijf om haar middelen te coördineren en ze productief in te zetten [1]. Ditbestaat uit bedrijfsprocessen en routines die activa om zetten van input naar output. Bijvoorbeeld, de marketingbekwaamheden van een bedrijf kunnen gebaseerd zijn op de interactie tussen de marketingspecialisten, distributiekanalen en verkoopmedewerkers[6]. Om succesvol te zijn en te bestaan naast grote ondernemingen moeten kleine bedrijven een aantal onderscheidenlijke activa en bekwaamheden bezitten. Sommige kleine hightechbedrijven kunnen technologen, relatief geraffineerde apparatuur en innovatief ondernemerschap bezitten, maar de meeste kleine fabrieken in ontwikkelingslanden bieden werk aan minder dan 50 personen en werken soms met verouderde machines om producten met lage toegevoegde waarde te produceren voor de export. In termen van fysieke middelen hebben deze kleine bedrijven geen eigen ‘strategische activa’ [13], aangezien (niet-opgeleide) arbeiders en productie-installaties eenvoudig te verkrijgen zijn op de markt[14]. Bekwaamheden zijn meestal intern ontwikkeld [15]. Het is echter moeilijk voor KMO’s om onderscheidende bekwaamheden te ontwikkelen vanwege de beperkte grootte en het beperkte eigen vermogen. Om die reden is het mogelijk voor de KMO’s om nieuwe bekwaamheden te verkrijgen via externe opportuniteiten, zoals samenwerking tussen organisaties[16]. Bijvoorbeeld, het verkrijgen van bekwaamheden door samenwerking tussen organisaties zoals fusies, overname en allianties kunnen gezien worden als effectieve manieren om te bekwaamheden van een bedrijf te versterken of te ontwikkelen, voor zowel een grote organisatie als een KMO [12]. De volgende tabel geeft een aantal voorbeelden van bedrijfsbekwaamheden weer. 86

Tabel 4: Voorbeelden van bedrijfsbekwaamheden (Aangepast van [3]) Functionele Gebieden

Bekwaamheden

Voorbeelden van bedrijven

Distributie

Effectief gebruik van logistiek management technieken

Colruyt

Human Resources

Motivatie, personen opportuniteitenbieden, en het vasthouden van personeel

Google

Management Informatiesystemen

Effectieve enefficiënte controle van inventarisatie

Colruyt

Marketing

Effectieve promotie van merknaamproducten, Effectieve klantenservice, Innovatie verkoop

Procter & Gamble Kraft

Management

Vermogen om de toekomst van kleding te voorzien, Effectieve organisatiestructuur

Hugo Boss PepsiCo

Productie

Ontwerp en productievaardigheden die betrouwbare producten verzorgd Product enontwerpkwaliteit

Apple

Onderzoek & Ontwikkeling

Innovatieve technologie

SAMSUNG

Bekwaamheid is een multifunctionele integratie en coördinatie van mogelijkheden[6]. Bijvoorbeeld, de kennis om een nieuw product te ontwikkelen vergt de integratie van productie, marketing, onderzoek en ontwikkeling (O&O). 4.3.2.1. Tastbare en Immateriële Middelen Tastbare middelen zijn de fysieke middelen van een bedrijf zoals productiemiddelen, productiefaciliteiten, distributiecentra, arbeid en financiën. Tastbare middelen zijn de makkelijkste om te herkennen en evalueren: financiële middelen en fysieke activa worden beschreven en gewaardeerd in het financiële overzicht van een bedrijf. Echter het primaire doel van een middelenanalyse is niet om de bedrijfsactiva te waarderen, maar om hun potentieel om een competitief voordeel te creëren te begrijpen [12]. Indien we de extra waarde van tastbare bronnen willen creëren, moeten we de volgende vragen beantwoorden: •

Welke opportuniteiten bestaan er om de tastbare middelen effectiever in te zetten? 87

•

Is er een efficiënte manier om de activa te gebruiken om weer winst te behalen? Tabel 5: Tastbare bronnen [3]

Financiële Middelen

Huren (lenen) van capaciteit Vermogen om interne geldstromen te creëren

Organisatie middelen

Formele rapportagestructuur Formele planning, controle en coördinatensystemen

Fysieke Middelen

Ontwikkelde infrastructuur Toegang tot ruwe materialen

Technologische Middelen

Voorraad aan technologieën (zoals patenten, handelsmerken, copyrights en handelsgeheimen)

Toyota’s waardevolle tastbare middelen is haar uitrusting geassocieerd met haar efficiënt productiesysteem, specifiek ontwikkeld door en voor Toyota. Deze middelen geven Toyota de mogelijkheid om haar kosten relatief laag te houden ten opzichte van haar concurrenten [1]. Immateriële middelen zijn de niet fysieke activa van een bedrijf zoals reputatie, informatie en kennis. Ondanks dat immateriële middelen onzichtbaar zijn op financiële overzichten zijn deze middelen waardevoller voor bedrijven.

Tabel 6: Immateriële bronnen [3] Human Resources

Kennis en vaardigheden, managementvaardigheden en organisatorische routines

Innovatieve Middelen

Ideeën, wetenschappelijke innovatie

Reputatie Middelen

Reputatie (bij klanten en leveranciers)van merknaam, perceptie van productkwaliteit, levensduur en betrouwbaarheid

kennis

en

capaciteit

tot

Microsoft heeft een aantal waardevolle immateriële middelen, inclusief haar merknaam en de softwarecode van het Windows beheerssysteem. Deze waardevolle middelen zorgen ervoor dat Microsoft ten opzichte van de competitie veel producten kan verkopen[1]. De twee meest onderscheidende immateriële goederen van kleine bedrijven zijn hun ondernemerschap en de simpele kapitaalstructuur. In de meeste gevallen is de eigenaar ook de ondernemer en oprichter.Ondernemerschap is 88

een strategisch activum vanwege haar onbetwistbare aard. Ondernemende alertheid en hun beoordelingsvermogen, welke afhangt van het vermogen om complexe en onvolledige informatie te verwerken op een intuïtieve manier, zijn onbetwistbaar van kapitaal belang [17]. Naast deze ondernemende factor is de simpele kapitaalstructuur ook een specifiek voordeel voor een klein bedrijf. Weinig fysieke activa kunnen organisatorische flexibiliteit betekenen. Eigenaren van kleine bedrijven wegen vaak de voordelen van groei af tegen de voordelen van klein blijven [14]. Een ander immaterieel goed van KMO’s kan de flexibiliteit zijn. Flexibiliteit wordt vaak gezien als een competitief voordeel voor kleine bedrijven. Om snel te kunnen inspelen op interne en externe ontwikkelingen moet de productie flexibel zijn.De flexibiliteit van kleine bedrijven kan worden verklaard in termen van interne en externe opportuniteiten. Kleine bedrijven, geconfronteerd met onzekerheid en volatiele externe situaties moeten in staat zijn om de invloed van inertie te minimaliseren en snel te reageren op verandering zonder teveel te investeren in gespecialiseerde activa. Bovendien zijn kleine bedrijven met simpele kapitaalstructuren in staat om prijssystemen effectief te gebruiken [14]. 4.3.2.2. Relaties tussen middelen, bekwaamheden en kennis Alleorganisaties hebben hun eigen waardevolle middelen. Deze waardevolle middelen zijn de input van de systeemstructuur van een organisatie. Bekwaamheden zijn processen die input transformeren naar output door middelen van waardetoevoegingsoperaties.

Figuur 7: Strategie, Middelen, Bekwaamheden en Kennis[1]

Kernkennis is iets dat een bedrijf extreem goed kan doen.Bijvoorbeeldvoor Siemens is elektrificatie de kernkennis. Het bedrijf heeft ontdekt dat het begrijpen ven elektronen haar kernkennis is. Het bedrijf heeft de langste telegraaflijnen van Europa gebouwd en is gegroeid door het vinden van andere opportuniteiten om elektronen te gebruiken: in de industriesector (verlichting, automatisering, systeemintegratie) de energiesector (energieproductie en transmissie) en de gezondheidssector (beeld/diagnostiekapparatuur) [18]. Onderscheidende kennis is de 89

bedrijfsspecifieke sterkte die een bedrijf de mogelijkheid geeft om haar producten of diensten te onderscheiden van haar concurrentie [1]. Bijvoorbeeld, Toyota’s productiesysteem: het is een typische kernkennis dat het bedrijf volledig onderscheidt van de rest van de concurrentie. Voorbeelden van de kernkennis van wereldberoemde bedrijven staan in onderstaande tabel.

Tabel 7: Voorbeelden van kernkennis van wereldberoemde bedrijven [19] Bedrijf

Kernkennis

Amazon

Grootse hoeveelheid aan producten gecombineerd met superieure IT systemen en klantenservice

Apple

Innovatieve mobiele apparaten en ontwerp van beheerssystemen

Coca-Cola

Geheim recept en meest herkenbare merknaam

Google

Ontwikkeling van superieure zoekalgoritmes

IKEA

Ontwerpen van goedkope moderne functionele meubelen

Nike

Innovatieve ontwerpen en marketingstrategieën

UPS

Superieure supply chain management diensten tegen lage kosten

Een bedrijf kan waardevolle middelen bezitten en de bekwaamheden hebben om deze middelen effectief te gebruiken, maar is soms niet in staat om een kernkennis te ontwikkelen. Soms hoeven sommige bedrijven geen bedrijfsspecifieke kennis te ontwikkelen, omdat ze unieke bekwaamheden hebben die andere bedrijven niet hebben, of ze hebben hun bekwaamheden op de meeste efficiënte manier beheerd. Nucor (staalproducent uit VS) produceert hoogwaardig staal voor een lage prijs. Nucor heeft dezelfde middelen als de concurrentie (fabriek, apparatuur, opgeleid personeel, productiekennis), maar het unieke van Nucor is haar unieke bekwaamheid om de middelen op de meest productieve manier in te zetten. Specifiek gesproken is de structuur, de controlesystemen en de cultuur van Nucor verantwoordelijk voor het promoten van efficiëntie in alle lagen van het bedrijf [1]. Het ontwikkelen van een functionele bekwaamheid vergt de samenwerking tussen individuen in een organisatie. Het verkrijgen van kennis vergt de integratie en coördinatie van verschillende functies binnen een bedrijfseenheid. Het exploiteren van kernkennis hangt af van het vermogen van een bedrijf om integratie, communicatie en samenwerking tussen 90

verschillende eenheden en onderdelen van het bedrijf te bewerkstelligen. Hoe groter het aantal personen dat daarbij betrokken is, en hoe groter de variatie in vaardigheden en achtergronden, des te moeilijkerhet is het om dit te realiseren[20].

4.3.3. Analyseren van Middelen, Bekwaamheden en Kennis Het analyseren van middelen, bekwaamheden en kennis is meestal gerelateerd aan de waarde gecreëerd door de bekwaamheden en kennis van een bedrijf bij het inzetten van de middelen. De toegevoegde waarde voor een goed of dienst is het verschil tussen de financiële waarde tussen de input en de output. De snelheid waarmee waarde wordt toegevoegd is afhankelijk van hoe goed de operationele processen worden beheerd [7]. Bedrijven analyseren het proces van toegevoegde waarde door het definiëren van sterke en zwakke punten vanuit analytische perspectieven zoals Waardeketen Analyse en het gebruik van ijkpunten. 4.3.3.1. Toepassen van Waardeketen Kader om middelen, bekwaamheden en kennis te analyseren Zoals beschreven door Porter in 1985 kunnen de activiteiten van een organisatie onderverdeeld worden in een volgorde van activiteiten, beter bekend als de waardeketen (value chain) [21]. In Porter’s model worden activiteiten geclassificeerd in primaire en ondersteunende activiteiten, zoals beschreven in onderstaande figuur.

Figuur 8: Waardeketen (Aangepast van [21])

91

Primaire activiteiten zijn deze activiteiten die directe waarde toevoegen aan de output. Volgens Porter kunnen de volgende activiteiten als primair beschouwd worden: •

•

•

•

•

Inkomende logistiek: Activiteiten wat betreft het ontvangen, opslaan en distribueren van de input van de operaties. Dit beslaat ook de materialenbehandeling, opslagcontrole en magazijnopslag. Operaties: Transformeren van input naar output door middel van productie gerelateerde processen zoals machines, verpakking, montage, onderhoud en kwaliteitscontrole. Uitgaande logistiek: Activiteiten gerelateerd aan de distributie van het eindproduct naar de klanten. Voor producten gaat dit over magazijnopslag, materialenbehandeling, distributie enz. In het geval van diensten gaat dit meer over de afspraken van het brengen van de dienst naar de klant. Marketing en Verkoop:de functie analyseert de wensen van de klanten en heeft aandacht voor de producten en diensten van een bedrijf. Dit heeft betrekking op verkoopadministratie, promotionele campagnes, adverteren, verkoop en het selecteren van geschikte verkoopkanalen. Service: activiteiten ontworpen om de waarde van een product te behouden of te verbeteren door middel van installatie, reparaties, training en aanpassingen.

In tegenstelling tot de activiteiten geen directe activiteiten zijn: •

•

• •

primaire activiteiten voegen ondersteunende maar indirecte waarde toe. Ondersteunende

Inkoop:Aankoop van goederen en materialen (ruwe materialen, laboratoriumuitrusting, kantooruitrusting en gebouwen) die gebruikt worden tijdens de operaties van een bedrijf. Technologische Ontwikkeling: Activiteiten om een product of de processen om een product te maken te verbeteren.Technologische ontwikkeling gaat over de huidige technologie, training en de kennis om het bedrijf efficiënt te laten blijven functioneren. Dit is een bepalende factor voor de innovatiecapaciteit van een bedrijf. Human Resource Management: Activiteiten betreffende het aantrekken, inhuren, trainen, ontwikkelen en compenseren van het personeel. Bedrijfsinfrastructuur: Dit gaat over de activiteiten zoals algemene leiding, planning, financiën, accounting, juridische ondersteuning en overheidsrelaties die nodig zijn om het werk van de gehele waardeketen te ondersteunen

Verschillende soorten organisaties hebben tevens verschillende soorten waardeketens. De waardeketen vaneen Adidas product bevat het ontwerp maar niet de productie. Daarnaast zijn sommige activiteiten belangrijker dan anderen voor een organisatie. Activiteiten die van groot belang zijn voor een 92

bedrijf worden gezien als kernactiviteiten en worden geassocieerd met de kernkennis.Voor een modehuis is het ontwerp veeleer een kernactiviteit en is de kernkennis geconcentreerd in dit takengebied. De waardeketenanalyse helpt bij het identificeren waar de meeste waarde wordt toegevoegd en waar het grootste potentieel voor waardetoevoeging zit door het veranderen van de manier waarop activiteiten geconfigureerd worden en door het verbeteren van de coördinatie van deze taak [7].Van een waardeketenanalyse wordt verwacht dat het de evolutie van de activiteiten, de identificatie van de kernactiviteiten in relatie tot de kernbekwaamheden, de identificatie van de effectiviteit van individuele activiteiten, en de identificatie van knelpunten die de concurrentieve voordelen van de organisatie beperkt inhoudt.

Figuur 9: Transformeren van de waardeketenactiviteiten in Duurzame Competitieve Voordelen (Aangepast van [2])

De omvang en reikwijdte van een waardeketenanalyse kan intimiderend zijn. Het kan veel tijd kosten om een volledige analyse van een waardeketenvan het bedrijf en de concurrentie te maken, opdat het bedrijf het verschil tussen zichzelf en de concurrentie zou kunnen identificeren en begrijpen. Veel mensen hebben kennis genomen van de waardeketen maar slechts enkelen zijn experts hierin. Daarom kan het behulpzaam zijn om een handige gids te hebben bij het toepassen van de waardeketen voor een KMO. Ook kan men zich afvragen of het maken van een volledige waardeketenanalyse zin heeft voor een KMO, aangezien het strategische proces lang, tijdrovend en complex wordt. Aan de andere kant is het ook nodig om inzicht te krijgen om een succesvolle strategie te ontwikkelen en een competitief voordeel af te dwingen. Daarna is het nodig om de benodigde ideeën om te zetten in acties.

93

4.3.3.2. Toepassen van ijkpunten om middelen, bekwaamheden en kennis te analyseren Het gebruik van ijkpunten is een proces waarbij de beste praktijkvoorbeelden uit de competitieve omgeving worden overgenomen om zodoende de organisatie te verbeteren. Deze verbeteringen zijn normaal gesproken gerelateerd aan de bekwaamheden en kernkennis van een bedrijf. Het ijkpuntenproces bestaat uit de volgende stappen: 1. Identificeren van de verzwakte processen en routines van een bedrijf 2. Onderzoeken van de competitieve omgeving, zelfs wereldwijd, en het identificeren van de beste praktijken (deze stap vergt een systematische vergelijking) 3. Ontwikkelen van de ijkpuntenmatrix 4. Verzamelen van informatiebetreffende de beste praktijkvoorbeelden 5. Analyseren van de data en dit omzetten in strategische kennis om de bedrijfsprestaties te verbeteren De ijkpunten worden gebruikt in het strategisch managementproces om de externe en interne factoren te beoordelen door middel van een simpele vergelijking. Deze vergelijking geeft managers het benodigde perspectief om te bepalen hoe waardevol de middelen en bekwaamheden zijn: •

•

•

Interne ijkpunten: met dit proces wil een bedrijf de eigen succesverhalen identificeren. Ook omvat dit proces het onderzoeken en identificeren van de prestaties behaald door andere afdelingen. Helaas heeft dit beperkte perspectief (enkel focus op interne succesverhalen) haar eigen risico’s zoals een inadequate kijk op de successen van concurrenten.Bedrijven geven voorkeur aan dit type ijkpunten aangezien het eenvoudig en goedkoop is. Industrie ijkpunten: dit omvat het evalueren en vergelijken van de successen van andere bedrijven in dezelfde industrie. Het identificeren van adequate partners, zelfs als diteen concurrent is, is een belangrijk punt voor deze methode. Soms delen bedrijven data om op die manier collaboratieve ijkpunten op te zetten. Beste-van-de-klas ijkpunten: dit is het vergelijken van de individuele activiteiten in plaats van de hele organisatie. Dit type ijkpunten wordt gebruikt in een vergelijking met een ander bedrijf dat gezien wordt als de leidende in de industrie in een bepaald vakgebied of functie [10]. Bijvoorbeeld, toen Xerox haar marktaandeel verloor aan Japanse concurrenten in de jaren ’80, heeft dit bedrijf de concurrentie op het gebied van kosten efficiëntie, kwaliteit en productontwikkeling geanalyseerd. Ook heeft Xerox L.L. Bean, het postordermodebedrijf, als ijkpunt genomen, voor haar voorraadcontrole en klantgerichtheid [12].

94

De vraag “Waar te ijken” is cruciaal voor alle bedrijven. Een behulpzame manier om te bepalen wat als ijkpunt te nemen is om de waardeketen van een organisatie te onderzoeken. Porter’s Waardeketenanalyse laat zien dat functies, processen, faciliteiten, strategieën en projecten als ijkpunt genomen kunnen worden. 4.3.3.3. Beperkingen van het Beheren van Strategische Bekwaamheden Het is belangrijk om te begrijpen dat de meeste waardevolle fundamenten van strategische bekwaamheden vaak liggen bij de aspecten van de organisatie die het moeilijkst te realiseren zijn. Indien iets niet eenvoudig zichtbaar is, hoe kan een bedrijf dit managen. Vanuit dit zichtpunt is het mogelijk om te stellen dat er drie verschillende situaties mogelijk zijn die het managen van strategische bekwaamheden beperken [4]. •

• •

Managers kunnen de strategische bekwaamheden en kennis waarderen die een positieve invloed hebben op de algemene prestaties van een organisatie, maar begrijpen niet hoe deze positieve invloeden ontstaan. Managers kennen de activiteiten in het bedrijf, maar herkennen niet de positieve impact of waarde van deze. Managers herkennen waarde en begrijpen kennis en bekwaamheden, en bewaren deze door ze te formaliseren.

4.3.4. Sterktes en Zwaktes Alle bedrijven hebben sterke punten en zwakte punten rondom hun manier van zakendoen. Door het implementeren van de interne analyse proberen bedrijven hun sterktes en zwaktes te identificeren door te kijken naar hun middelen, kennis en strategische bekwaamheden via instrumenten, zoals de waardeketen analyse, en deze te vergelijken met de bekwaamheden van concurrentendoor middel van gestructureerde methodes (bvb. ijkpunten). Sterktes en zwaktes van een bedrijf zijn niet alleen gerelateerd aan de interne omgeving maar ook aan de prestaties van concurrenten in specifieke vakgebieden. Dus moeten vergelijkende analyses zoals de SWOT analyse worden toegepast om deze sterktes en zwaktes te identificeren. Bedrijven moeten de juiste vragen stellen om een juiste evaluatie van hun sterktes en zwakteste kunnen maken: • • •

Garandeert het een competitief voordeel? (Wat is de echte waarde van deze?) Heeft een concurrent een vervanger? Is het moeilijk na te maken of te imiteren?

95

Een aantal voorbeelden van sterktes en zwaktes van bedrijven staan beschreven in de volgende tabel:

Tabel 8: Voorbeelden van sterktes en zwaktes Functie

Sterkte

Zwakheid

Ontwerp

Beschermde patenten

Onvoldoende O&O uitgaves

Marketing

Wereldklasse distributiekanalen

Zwakke voorspelling

Financiën

Excellente kosteninformatie

Gebruiken van foutieve kostensystemen

Operaties

Korte cyclustijd

Hoge productiekosten

4.4. SWOT Analyse Voor het strategieformuleringsproces implementeren bedrijven een externe en interne analyse met het einddoel desterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen te identificeren. De SWOT analyse is een belangrijke strategische planningsmethode om zowel de interne en externe factoren te evalueren. SWOT staat voor Strength (Sterktes), Weakness (Zwaktes), Opportunities (Opportuniteiten) en Threats (Bedreigingen) zoals kort beschreven beneden.

Sterktes: Het middel of de bekwaamheid dat een voordeel geeft over concurrenten

Opportuniteiten: Positieve externe omgevingstrends die een bedrijf kan exploiteren

Zwaktes: Beperking, fout of defect in de bedrijfsmiddelen

Bedreigingen: Elementen in de omgeving die problemen kunnen veroorzaken voor bedrijven

96

EXTERNE ANALYSE

INTERNE ANALYSE

Tabel 9: SWOT Analyse

Hoewel een SWOT analyse een nuttige methode is voor het strategisch management, heeft het toch een aantal beperkingen[6]: • • • • •

Normaal gesproken geeft het een lang overzicht Alle factoren worden even hoog geschat Soms gebruikt het vage woorden en zinnen Soms kunnen factoren in een andere categorie ondergebracht worden (eenopportuniteit in plaats van een bedreiging) Er zijn geen verplichtingen om opinies te verifiëren met analyses

4.3.5. Toepassen van SWOT Analyse door het gebruiken van de resultaten van Externe en Interne Analyse Het centrale einddoel van een SWOT analyse is het identificeren van strategieën die bedrijfsspecifieke modellen creëren die het beste passen bij de middelen en bekwaamheden van een bedrijf naar gelang de omgeving waarin het actief is. Ook voorziet een SWOT analyse in basisinformatie, verzameld door externe en interne analyse, samen met de bedrijfsvisie en missie,om een strategie te implementeren zoals in de onderstaandefiguur staat beschreven.

Figuur 2: Een Model van het Strategisch Managementproces (Aangepast van [22])

97

Een voorbeeld van een traditionele SWOT matrix van een computerwinkel vindt u hieronder.

Tabel 10: SWOT Matrix van een computerwinkel[2] STERKTES:

ZWAKTES:

S1: Moraal werknemers is hoog

W1:Nieuwe van winkel

S2: Promotiein winkel = 20% verhoging van verkoop S3:Uitgaven krantenadvertenties naar beneden

10%

S4:Omzet van reparaties/servicein winkel 16% omhoog S5:Schuld ten opzichte van activa ratio 34% naar beneden

snelwegbeschadigt

locatie

W2:Vloer en verf van winkel in verval W3:Toilet van winkel moet opgeknapt worden W4: Winkel heeft geen website W5:Klanten langzaam

check

out

proces

te

OPPORTUNITEITEN:

BEDREIGINGEN:

O1:Bevolkingvan de stad 10% gegroeid

T1:Media Markt opent nieuwe winkel dichtbij binnen 1 jaar

O2:Rivaliserende computerwinkel opent1 kilometer verderop 03:Verkeer rondom winkel gegroeid met 12% 04:Computergebruik bejaarden met 8% gegroeid 05: Wens voor websites door kleine bedrijven met 12% gegroeid

T2: Lokale universiteit computerreparaties

biedt

T3: Nieuwesnelweg zal binnen een jaar verkeer wegnemen T4:Nieuw winkelcentrum wordt dichtbij gebouwd T5:Olieprijs 14% omhoog

Een SWOT matrix is een belangrijke methodedie managers ondersteunt door het genereren van vier soorten strategieën: SO (sterktes - opportuniteiten) Strategieën, WO (zwaktes - opportuniteiten) Strategieën, ST (sterktes bedreigingen) Strategieën en WT (zwaktes - bedreigingen) Strategieën.

98

Tabel 11: SWOT Strategieën Sterktes (S) S1: … S2: … … Sn: …

Zwaktes (W) W1: … W2: … … Wn: …

Opportuniteiten (O) O1: … O2: … … On: …

SO Strategieën: Gebruiken van Sterktes om voordelen te halen uit Opportuniteiten

SO Strategieën: Gebruiken van Opportuniteiten om voordelen te halen uit Sterktes

Bedreigingen (T) T1: … T2: … … Tn: …

ST Strategieën: Gebruiken van Sterktes om Bedreigingen te vermijden

WT Strategieën: Minimaliseren van Zwaktes en vermijden van Bedreigingen

Interne Factoren Externe Factoren

99

4.3.5.1. SO Strategieën Door de SWOT Matrix te onderzoeken, onderzoekt een bedrijf alle identificeerbare sterktes en begrijpt het hoe deze te gebruiken om voordeel te halen uit de externe opportuniteiten. SO strategieën zijn aanvallende strategieën welke simpelweg gedefinieerd worden als het gebruiken van de interne sterktes om het maximale te halen uit externe opportuniteiten. In de meeste gevallen dat een organisatie een WO, ST, of WT strategie toepast kan men deze aanpassen, zodat ze als een SO strategie kunnen worden gebruikt. Bijvoorbeeld, een bedrijf dat grote bedreigingen tegemoet ziet moet deze proberen te vermijden door te focussen op de opportuniteiten. Tegelijkertijd, wanneer een bedrijf een grote zwakheid kent, moet men proberen deze te overkomen en om te zetten in een sterkte. De volgende tabel is een illustratie van een SO strategie voor een computerwinkel.

Tabel 12: Creëren van een SO strategie voor een computerwinkel[2] STERKTES: S1: Werknemers moraal is hoog S2: Promotie in de winkel = 20% verhoging van verkoop S3: Uitgaven krantenadvertenties 10% naar beneden S4: Omzet van reparaties/service in winkel 16% omhoog S5: Schuld ten opzichte van activa ratio 34% naar beneden OPPORTUNITEITEN:

SO STRATEGIEËN:

O1: Bevolking van de stad 10% gegroeid

4 nieuwepromoties in de winkel

O2: Rivaliserende computerwinkel

maandelijks toevoegen (S2,O3)

geopend 1 kilometer verderop

Toevoegen van 2 nieuwe

03: Verkeer rondom winkel gegroeid met

reparatie/service werknemers

12%

(S4, O4)

04: Computergebruik bejaarden met 8%

Brochures/folders sturen naar alle

gegroeid

ouderen boven 55 jaar (S3, O4)

05: Wens voor websites door kleine bedrijven met 12% gegroeid

100

4.3.5.2. ST Strategieën ST Strategieënrichten defensieve plannen op door het identificeren van manieren om de sterktes van een bedrijf te gebruiken, en haar kwetsbaarheid voor externe bedreigingen te reduceren, alsook het vermijden of minimaliseren van de negatieve effecten van deze externe bedreigingen. Een voorbeeld van een ST strategie door een computerbedrijf staat hieronder beschreven.

Tabel 13: Creëren van een ST strategie voor een computerwinkel [2] STERKTES: S1: Werknemers moraal is hoog S2: Promotie in de winkel = 20% verhoging van verkoop S3: Uitgaven krantenadvertenties 10% naar beneden S4: Omzet van reparaties/service in winkel 16% omhoog S5: Schuld ten opzichte van activa ratio 34% naar beneden BEDREIGINGEN:

ST STRATEGIEËN:

T1: Media Markt opent nieuwe winkel

Huur twee nieuwe reparatiewerknemers in

dichtbij binnen 1 jaar

en adverteer deze service (S4, T1)

T2: Lokale universiteit biedt

Koop land om een nieuwe winkel te

computerreparaties

bouwen

T3: Nieuwe snelweg zal binnen een jaar

(S5, T3)

verkeer wegnemen

Verhoog prijs van de servicesgeleverd

T4: Nieuw winkelcentrum wordt dichtbij

buiten de winkel van $60 naar $80 (S4,

gebouwd

T5)

T5: Olieprijs 14% omhoog

101

4.3.5.3. WO Strategieën Soms kunnen bedrijven de voornaamste externe opportuniteiten identificeren, maar kan men er geen gebruik van maken omwille van de beperking door een interne zwakte. Bedrijven gebruiken WO strategieën om hun zwaktes achter zich te laten en de externe opportuniteiten te exploiteren.Zo kan de vraag naar batterijen met een lange levensduur voor smartphones groeien (mogelijkheid), maar het bedrijf heeft de benodigde technologie niet in huis (zwakheid). Een potentiële WO strategie voor deze situatie is dat een bedrijf de benodigde technologie koopt om daarmee de mogelijkheid te benutten.

Tabel 14: Creëren van een WO strategie voor een computerwinkel [2] ZWAKTES: W1: Nieuwe snelweg beschadigt locatie van winkel W2: Vloer en verf van winkel in verval W3: Toilet van winkel moet opgeknapt worden W4: Winkel heeft geen website W5: Klanten check out proces te langzaam OPPORTUNITEITEN:

WO STRATEGIEËN:

O1: Bevolking van de stad 10% gegroeid

Land kopen om een nieuwe winkel te

O2: Rivaliserende computerwinkel geopend bouwen 1 kilometer verderop

(W1, O2)

03: Verkeer rondom winkel gegroeid met

Installeren van nieuwe vloer/verf/ toilet

12%

(W2, W3, O1)

04: Computergebruik bejaarden met 8%

Verhoog website services met 50%

gegroeid

(W5, O4)

05: Wens voor websites door kleine bedrijven met 12% gegroeid

102

4.3.5.4. WT Strategieën Een organisatie die geconfronteerd wordt met een groot aantal externe bedreigingen en interne zwaktes kan in een onzekere positie verkeren. Om deze reden kiezen bedrijven voor een WT Strategie om hun overleving zeker te stellen.Bij een WT strategie gaat het bedrijf zich defensief gaan gedragen om de interne zwakheid te overwinnen en zich zo te wapenen tegen externe bedreigingen.

Tabel 15: Creëren van een WT strategie voor een computerwinkel [2] ZWAKTES: W1: Nieuwe snelweg beschadigt locatie van winkel W2: Vloer en verf van winkel in verval W3: Toilet van winkel moet opgeknapt worden W4: Winkel heeft geen website W5: Klanten check out proces te langzaam BEDREIGINGEN:

WT STRATEGIEËN:

T1: Media Markt opent nieuwe winkel

Twee nieuwe kassiersters aannemen

dichtbij binnen 1 jaar

(W5, T1, T4)

T2: Lokale universiteit biedt

Installeren nieuwe vloer/verf/ toilet

computerreparaties

(W2, W3, T1)

T3: Nieuwe snelweg zal binnen een jaar verkeer wegnemen T4: Nieuw winkelcentrum wordt dichtbij gebouwd T5: Olieprijs 14% omhoog

103

Module 4 - Evaluatievragen 1. De demografische omgeving beïnvloedt het strategische managementproces op verschillende manieren. Dewelke behoort daar niet toe? A. Vergroten van de deelname van vrouwen in de beroepsbevolking B. Vergroten van de diversiteit van de beroepsbevolking C. Vergroten van het beroepsbevolking

politieke

bewustzijn

en

activiteit

van

de

D. Verhogen van de gemiddelde leeftijd van de bevolking 2. Welke van de volgende lijsten beschrijft de ondersteunende activiteiten in de Waardeketen analyse: A. Human resource management, bedrijfsinfrastructuur

informatiesystemen,

inkoop,

en

B. Klantendienst, informatiesystemen, technologieontwikkeling, en inkoop C. Human resource management, technologieontwikkeling, klantendienst en inkoop D. Human resource management, klantendienst, marketing en verkoop, en operaties 3. Welke van de volgende is geen beperking van SWOT? A. In het algemeen zijn het lange lijsten B. Er is geen verplichting om opinies te controleren met analyse C. Misschien kunnen sommige factoren vermeld worden in verschillende categorieën (een mogelijkheid kan ook een bedreiging zijn) D. Het geeft ruimte aan het genereren van vier typen strategieën 4. Immateriële bronnen omvatten de volgende niet: ………? A. Organisatorische routines B. Merknaam C. Leidinggevende bekwaamheden D. Geavanceerde installatie en apparatuur 5. Welke van de volgend producten hebben de minste bedreiging van vervangende producten (vrijwel geen bedreiging)? A. Koolzuurhoudende frisdranken B. Nieuw uitgebrachte films C. Banden D. Effectenhandel diensten

104

6. Welke van de volgende kan gezien worden als onderdeel van de algemene bedrijfsomgeving? A. Vergroot handelstekort B. Verminderde toetredingsbarrières C. Grotere onderhandelingsmacht voor leveranciers van het bedrijf D. Verhoogde concurrentiële intensiteit 7. De onderhandelingsmacht van de leverancier is lager dan deze van de koper wanneer A. Het aankoopvolume laag is B. Er veel leveranciers zijn C. De kostenbesparingen van de producten van de leverancier minimaal zijn D. De bedreiging van achterwaartse integratie door kopers laag is 8. Zoals gezien bij Porter's Vijf Krachten model, zijn de voorwaarden waaronder een groep leveranciers machtig kan zijn, niet … A. Gebrek aan belang van de koper voor de groep leveranciers B. Grote differentiatie door de leverancier C. Eenvoudig beschikbare vervangende producten D. Dominantie door een paar leveranciers 9. In de _______ fase van de industriële levenscyclus, zijn er veel segmenten, is de concurrentie erg intens, en is de nadruk op het procesontwerp hoog. A. Introductie B. Volwassenheid C. Groei D. Neergang 10. Één van Michael Porter’s Vijf Krachten, namelijk de bedreiging van nieuwe toetreders, zal vergroot worden door welke van de volgende? A. Lage kapitaalvereisten B. Grote schaalvoordelen C. Grote productdifferentiatie D. Moeilijke toegang tot distributiekanalen

1.C, 2.A, 3.D, 4.D, 5.C, 6.A, 7.B, 8.C, 9.B, 10.A

105

Referenties [1]

Charles W.L. Hill and Gareth R. Jones, 2012, Strategic Management: An Integrated Approach, South-Western, Cengage Learning

[2]

Fred R. David, 2011, Strategic Management –Concepts And Cases, Pearson Education/ Prentice Hall

[3]

Michael A. Hitt, Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson, 2011, Strategic Management: Competitiveness and Globalization: Concepts,, South-Western, Cengage Learning

[4]

Gerry Johnson, Kevan Scholes and Richard Whittington, 2006, Exploring Corporate Strategy – Text and Cases, Pearson Education/ Prentice Hall

[5]

Peter M. Ginter and W. Jack Dunham, 1990, Macro-environmental Analysis for Strategic Management, Long Range Planning Journal, Vol 23 No 6, 1990, 91100

[6]

Thomas L. Wheelen and J.David Hunger, 2011, Strategic Management and Business Policy, Helfat, C.E.,, 2000, Guest editor’s introduction to the special issue: the evolution of firm capabilities., Strategic Management Journal, 21, 955–959.

[7]

David Campbell, George Stonehouse and Bill Houston, 2002, Business Strategy: An Introduction, Butterworth-Heinemann

[8]

Michael E. Porter, 1998, Competitive Strategy, Free Press

[9]

John Thompson and Frank Martin, 2005, Strategic Management – Awareness and Change, Thomson

[10]

Richard Lynch, 2006, Corporate Strategy, Pearson Education/ Prentice Hall

[11]

Gerry Johnson, Kevan Scholes and Richard Whittington, 2006, Exploring Corporate Strategy, Pearson Education/ Prentice Hall

[12]

Robert M. Grant, 2010, Contemporary Strategy Analysis, John Wiley & Sons

[13]

Kay, J., 1993, Foundations of Corporate Success, Oxford: Oxford University Press.

[14]

Yu, Tony Fu-Lai, 2001, Toward a capabilities perspective of the small firm, International Journal of Management Reviews Volume 3 Issue 3 pp. 185–197

[15]

Barney, J. (1991), "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage". Journal of Management 17: 99-120.

[16]

Powell, W., Koput, K., Smith-Doerr, L., 1996, Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology, Administrative Science Quarterly, 41, 116–145

[17]

Langlois, R.N., 1995, Capabilities and coherence in firms and markets, In Montgomery, C.A. (ed.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis. Boston: Kluwer, pp. 71–100.

[18]

Raghavan, A. , 2009, Time to deliver the goods, Forbes Magazine

[19]

Frank T. Rothaermel, 2012, Strategic Management: Concepts, McGraw-Hill

[20]

Javidan, M., 1998, Core Competence: What Does it Mean in Practice?, Long Range Planning, Vol. 31, No. 1, pp. 60 to 71

[21]

Michael E. Porter, 1985, Competitive Advantage, Free Press, http://www.intemarketing.nl/sites/default/files/waardeketen-porter_0.png

[22]

Charles W.L. Hill and Gareth R. Jones, 2012, Management, South-Western, Cengage Learning 106

Essentials

of

Strategic

MODULE 5 Formuleren van Strategie

Mahmut Hızıroğlu

Korte samenvatting

Het formuleren van een strategie is één van de voornaamste taken van managers. Om een goede strategie te formuleren moeten managers richting geven aan een bedrijf. In het kader van de strategische richting zijn de visie, missie en doelstellingen van het bedrijf opgenomen. Op basis van de richting moeten managers bepalen hoe zij het bedrijf in de markt positioneren en hoe ze kunnen groeien. Om een goede positie in de markt te verkrijgen moeten bedrijven generische strategieën (bedrijfsniveau strategieën) aannemen, welke zich richten op differentiatie, kostenleiderschap en focus. Managers moeten ook groeien internationaliseringsstrategieën voor hun bedrijven formuleren. De essentie van strategie formuleren is het omgaan met de concurrentie.

Trainingsduur


Beoordelingsmethode

• • • •

Doelstellingen

• Definiëren van organisatorische einddoelen, visie en missie en het belang voor het formuleren van strategie. • Beschrijven van bedrijfsniveau strategieën, inclusief Porter’s generische strategieën. • Definiëren van ondernemingsniveau strategieën en uitleggen van de portfoliobenadering. • Begrijpen van Grote Strategieën voor binnenlandse en internationale operaties. • Uitleggen van de voornaamste afwegingen voor het formuleren van bedrijfs-, ondernemingsen internationaliseringsstrategieën.

Leerdoelen

Cursist moet het volgende kunnen: • Erkennen van de belangrijkste onderdelen voor het formuleren van een strategie hoe visie, missie en strategische • Leren doelstellingen voor een bedrijf te ontwikkelen. • Begrijpen van de grootste verschillen tussen verschillende generische strategieën en het selecteren van de meest geschikte naargelang de organisatorische middelen en bekwaamheden. • Evalueren welke van de belangrijkste groeien internationaliseringsstrategieën het beste past bij de organisatorische richting en de bevindingen van de omgevingsanalyse.

Online meerkeuzevragen; Case studie; Groepswerk Beoordelingsvragen: zie annex ….

108


• • •


Basiskennis van bedrijfsadministratie en management.

Benodigde middelen

• Flipover met pennen en markers • Extra flipover papier • Computer en verwante apparatuur PowerPoint slide presentatie • Projector en scherm • Papier en potloden


voor

een

5.1. Introductie Strategieformulering gaat over het maken van keuzes uit twee of meer alternatieven. De keuzes worden beïnvloed door zowel de opportuniteiten en bedreigingen uit de externe omgeving van het bedrijf [1], alsook de aard en kwaliteit van de middelen, bekwaamheden en kernkennis van de interne organisatie [2]. Een effectief geformuleerde strategie rangschikt, integreert en kent middelen, kennis en competenties toe opdat deze in overeenstemming zouden zijn met de externe omgeving. Een goed ontwikkelde strategie rationaliseert de bedrijfsvisie en missie in samenhang met de te nemen beslissingen om deze te behalen [3]. Dit hoofdstuk brengt strategisch management tot leven door middelen van hedendaagse voorbeelden. Ten eerste duikt het in een aantal conceptdoelen, welke van belang zijn voor het formuleren en uitvoeren van een strategie. Daarna worden bedrijfsstrategieën gedefinieerd en geïllustreerd, inclusief Porter’s generische strategieën. De focus ligt daarna op het ondernemingsniveau, zoals het onderscheiden van de verschillende bedrijfsniveaustrategieën. Deze sectie begint met de introductie van de Ansoff matrix, welke een eerste aantal alternatieve groeistrategieën opzet en doorgaat met het beschrijven van de strategische richting voor groei. Ten laatste focust dit hoofdstuk op een specifieke maar belangrijke soort marktontwikkeling, opererend in verschillende geografische markten. Deze vorm van internationalisering vereist dat men keuzes maakt in welke landen te concurreren, wat voor soort internationaliseringsstrategie toe te passen en hoe het proces te begeleiden over de grenzen heen. Richtlijnen worden gepresenteerd die helpen met het bepalen wat het meest geschikte strategietype is. Een aantal auteurs stellen dat strategieën op het ondernemingsniveau er niet alleen zijn voor grote bedrijven. Ook kleine bedrijven kunnen uit een aantal bedrijfseenheden bestaan. Bijvoorbeeld, een lokale aannemer verricht werkzaamheden voor een lokale overheid, werkt voor industriële kopers en lokale huiseigenaren. Niet alleen zijn dit verschillende marktsegmenten, ook 109

de werkwijze en benodigde bekwaamheden voor een competitief succes zijn waarschijnlijk ook anders. Bovendien moet een eigenaar van een dergelijk bedrijf beslissingen nemen over de mate van investeringen en activiteiten in ieder segment [4].

5.2. Creëren van toekomstige richting Het vorige hoofdstuk keek respectievelijk naar de invloed van de omgeving en middelen op de strategische positie van een organisatie. Aangezien een strategie ook gaat over het creëren van een strategische richting, moeten bedrijven deze creëren na het analyseren van de externe en interne omgevingsfactoren. De strategische richting identificeert het einddoel, visie, missie, doelstellingen en doelen van een organisatie. Bedrijven bestaan uit verschillende eenheden, departementen en mensen. Daarnaast kan men deze ook zien als een coalitie van leveranciers, klanten, aandeelhouders, overheden enz. die samen de belanghebbenden genoemd worden. Belanghebbenden kunnen gedefinieerd worden als alle eenheden die beïnvloed worden door de operaties van een bedrijf en de andere activiteiten die een bedrijf onderneemt.Deze impact kan direct zijn zoals het geval is voor de klanten en leveranciers of indirect zoals een gemeenschap wanneer een bedrijf beslist om te verhuizen. Bedrijven moeten rekening houden met de noden en verwachtingen van hun belanghebbenden. Men moet er wel bij zeggen dat bepaalde belanghebbenden, zoals eigenaren en investeerders, belangrijker zijn dan anderen.

5.2.1. Organisatorische Einddoelen: Waarden, Missie, Visie en Doelstellingen De term organisatorische einddoel wordt gebruikt om de visie, missie en waarden van de organisatie samen te voegen [5]. Missie moet een bedrijf een focus geven, het einddoel en waarden, en richting geven aan de raad van bestuur. Het moet het doel hebben om betrokkenheid van de hele organisatie te winnen door rationeel en logisch te zijn. Dit thema is ontwikkeld om de persoonlijke energie van (bedrijfs)leden aan te trekken in het nastreven van gemeenschappelijke doelen [6].

110

5.2.1.1. Vormen van het Einddoel van de Organisatie Tijdens het ontwikkelen van een einddoel van een organisatie, is het nodig om na te denken en af te wegen waarom een organisatie bestaat, wie het moet dienen en hoe de toegevoegde waarde gegenereerd en gedistribueerd moet worden. Daarnaast is het belangrijk om voorbij de huidige horizon te kijken en toekomstige mogelijkheden en uitdagingen te ontdekken. Sommigen zullen de conclusie trekken dat de toekomst te turbulent is en daardoor de resultaten waardeloos zullen zijn. In veel strategische situaties zal dat echter niet het geval zijn, zelfs in turbulente markten. Het einddoel van de organisatie en haar visie voor de toekomst stelt de grenzen, en strekt een organisatie uit als de missie en doelstellingen ontwikkeld worden. Elke organisatie moet een einddoel en een gemeenschappelijk begrip van de basiselementen ontwikkelen. De potentiële complexiteit van deze benadering is meestal overwonnen door het identificeren en concentreren op de essenties voor de organisatie. Een dergelijk proces vergt tijd en wordt het best beschreven als een proces van het vormen van het einddoel van de organisatie. Er zijn vijf hoofdgebieden die moeten in acht worden genomen [7]: 1. 2. 3. 4. 5.

Wat is ons werkgebied- en wat moet het zijn? Wat voor soort organisatie willen we zijn? Wat is het relatieve belang van aandeelhouders en belanghebbenden? Willen we de organisatie laten groeien? Wat is onze relatie ten opzichte van de onmiddellijke omgeving en de gemeenschap in het algemeen?

Zulke vragen zijn nogal voorschrijvend in de benadering: men gaat er vanuit dat duidelijke antwoorden gegeven kunnen worden en dat de acties die volgen binnen de capaciteiten van de mensen liggen die het einddoel van een organisatie vormen. Beide zijn niet per definitie correct. Bijvoorbeeld, het kan moeilijk en onwenselijk zijn om het werkterrein te precies te bepalen aangezien het alternatieve mogelijkheden uitsluit. Bovendien hangen beslissingen over het type organisatie, groei en maatschappij af van externe krachten zoals overheden en economische groei, welke niet onder de controle vallen van de vragenstellers. Opkomende benaderingen zijn ook nodig indien een organisatie het einddoel succesvol wil ontwikkelen. Het is echter handig om de vragen te stellen als beginpunt voor het ontwikkelen van het einddoel.

5.2.1.2. Ontwikkelen van een Strategische Visie voor de toekomst Het opzetten en vasthouden van een consistente strategische richting van een bedrijf begint met het stellen van een duidelijk visie voor het bedrijf. Visie is het beeld wat het bedrijf wil zijn in brede bewoordingen, wat het uiteindelijk wil bereiken [8]. Een visieverklaring articuleert dus de ideale omschrijving van een organisatie en geeft vorm aan de gewenste toekomst. 111

In andere woorden, een visiestatement wijst een bedrijf in de richting waar het uiteindelijk wil uitkomen in de komende jaren [9]. Visie is een “totaalbeeld” denken met passie dat personen helpt te voelen wat zij zouden moeten doen in een organisatie. Personen voelen wat ze moeten doen wanneer de bedrijfsvisie simpel, positief en emotioneel is.

Visie is het beeld wat het bedrijf wil zijn in brede bewoordingen, wat het uiteindelijk wil bereiken

Terwijl de meeste grote ondernemingen dergelijke visies en missieverklaringen hebben en deze ook gepubliceerd hebben, zijn er niet veel KMO’s die dit hebben. Aangenomen wordt dat eigenaren van kleine bedrijven dit niet belangrijk achten. Een visie is echter wel belangrijk voor een KMO. Het vinden of definiëren van een visie kan helpen bij het nieuw leven inblazen van de onderneming en kan helpen of herovert een deel van de energie toen men begon met het bedrijf. Veel bedrijven proberen alle rollen te spelen ten opzichte van alle mensen en zijn niet duidelijk wat hun targetmarkt is. Indien men duidelijk is aan wie men producten en diensten wil verkopen wordt het makkelijker om dit uit te voeren in samenhang met de marketing- en verkoopinspanningen. Daardoor wordt het eenvoudiger om een visie te definiëren waarmee men leider of de beste in de sector kan worden. Sommige strategen zijn overtuigd dat er vijf redenen zijn om een strategische visie te ontwikkelen [10]: 1. De meeste organisaties concurreren over handel en middelen. Zij hebben ambities die verder gaan dan de directe toekomst, en een volledig onderzoek naar het einddoel kan deze visie bloot leggen. 2. De missie en doelstellingen van een organisatie kunnen op een positieve manier gestimuleerd worden door de strategische opties die bekend zijn door de nieuwe visie. 3. Er kunnen grote strategische mogelijkheden ontstaan door het ontdekken van nieuwe ontwikkelingsgebieden die verder reiken dan de huidige marktgrenzen en organisatorische middelen. Deze vergen een visie die zorgvuldig onderzoek en ontwikkeling vereist. 4. Simpele markten middelenvoorspellingen voor de komende jaren zorgen ervoor dat men de mogelijkheden identificeert die er kunnen komen door nieuwe kansen, zoals nieuwe informatietechnologieën, nieuwe materialen en levensstijlveranderingen. Nagenoeg iedere organisatie voelt de impact van zulke ontwikkelingen. 5. Visie geeft uitdagingen aan zowel senior als junior-managers.

112

De belangrijkste actiepunten komend van het onderzoeken van de visie zijn verbonden met: • •

Speciale middelen: hebben we de technologie en vaardigheden om deze visie te halen? Marktkansen: wat betekent dit voor marktontwikkeling? Hoe kunnen we de mogelijkheden grijpen wanneer ze zich voordoen?

Het is ook noodzakelijk om te zien hoe de visie van de organisatie ontwikkeld wordt. Het is waarschijnlijk dat deze begeleid wordt door de Algemene Directeur. Visieverklaringen moeten noodzakelijkerwijs ingevuld worden met een vorm van ambitie. Vaak wordt een bedrijf aangemoedigd om een ongehoord ambitieuze visieverklaring op te stellen. Eigenaren of managers van KMO’s kunnen de volgende vragen gebruiken als richtlijn voor hun visie: • •

Hoe ziet u uw onderneming over tien jaar? Wat wilt u belichamen in deze visie?

Beneden staan een aantal voorbeelden van visieverklaringen:

Glenisk (Een KMO, Award voor een van de best geleide bedrijven in 2013): Wij hebben een visie van een organisch Ierland, waar de toekomstige gezondheid en welzijn van onze kinderen is gewaarborgd. Hier geloven we dat gezonde grond gezond voedsel voortbrengt om gezonde kinderen op te voeden. Het is deze filosofie die onze betrokkenheid voor organische landbouw voedt met de hoop dat de aankomende generaties zullen profiteren van de voordelen. En dit is wat onze passie voor het produceren van de best smakende organische melkproducten ontbrandt. Fondia (Een KMO, Award voor beste werkplek in Finland in 2014): Onze passie gaat over het vernieuwen van de juridische industrie om aan de wensen van de klanten echt tegemoet te komen. Wij zijn constant bezig met het ontwikkelen en experimenteren met nieuwe manieren om verder te gaan dan de verwachtingen van onze klanten. Onze solide expertise en vriendelijke service zijn de overduidelijke reden waarom we zo vaak succesvol zijn wat betreft het behalen van de hoogste klantentevredenheid. Een kapsalon: Onze kapsalon verandert de manier waarop je kijkt naar een kapsel. Volledige service, vriendelijke staf, een rustige atmosfeer, en de beste prijs in de stad geven je de ervaring dat je zult stralen aan de binnenkant en de buitenkant

113

5.2.1.3. Ontwikkelen van Missie en Waarden De missieverklaring is het hart van een sociale onderneming. Het beschrijft het centrale einddoel en basisprincipes die de acties van de werknemers, partners en management moeten begeleiden. Ook geeft het de strategie weer die u wilt gebruiken om de doelen en doelstellingen te bereiken. Een missieverklaring definieert ook de beoogde doelgroep en belichaamt de organisatorische waarden van uw onderneming.

Missie beantwoordt deze vragen: “Wat is ons bedrijf?Wat zal het worden? Wat zou het moeten worden?”

Een belangrijke eerste stap in het proces van het formuleren van een missie is het bedenken van een definitie voor de handel van de organisatie. In essentie beantwoordt deze de volgende vragen: “Wat is ons bedrijf? Wat zal het worden? Wat zou het moeten worden?” [11]. De antwoorden op deze vragen leiden tot het formuleren van de missie. Om de vraag “wat is ons bedrijf?” te beantwoorden, moet een bedrijf haar business definiëren in driedimensionale termen: wie wordt tevreden gesteld (welke klantengroepen), wat wordt tevreden gesteld (welke klantenbehoeften), en hoe worden de behoeften van klanten tevreden gesteld (door welke vaardigheden, kennis of te onderscheid competenties)[12]. Pearce en David stellen dat de volgende negen componenten dienen als een praktisch kader voor de evaluatie en het schrijven van een missieverklaring [13]: • • • • • • •

Klanten: wie zijn de klanten van de organisatie? Producten/diensten: wat zijn de voornaamste producten of diensten van de organisatie? Locatie/markten: waar concurreert de organisatie? Technologie: Is technologie een primair zorgpunt voor de organisatie? Zorg over overleving, groei en winstgevendheid: is de organisatie geëngageerd met haar economische doelstellingen? Filosofie: wat zijn basis principes, waarden, aspiraties en filosofische prioriteiten van een bedrijf? Zelfconcept: wat is de te onderscheiden competentie van een organisatie of wat is het belangrijkste competitief voordeel?

114

Hieronder staan een aantal voorbeelden van missieverklaringen: •

AE (Een KMO, Award voor beste werkplaats in België in 2014): We creëren bedrijfswaarde voor onze klanten door handel en ICT te integreren en door het toepassen van beste praktijken voor architectuur en methodologie, op zowel bedrijfsniveau als projectniveau resulterend in een overdracht op het hoogst mogelijk niveau.

•

Spirit Link (Een KMO, Award voor beste werkplaats in Duitsland 2014): We zijn ervan overtuigd dat de beste ideeën alleen ontwikkeld kunnen worden via een holistische benadering, een benadering die positionering, strategie en campagnes op één lijn brengt. Ook beloven wij dat deze ideeën alleen zullen aanslaan door het gebruiken van de juiste combinatie van digitale en klassieke marketingkanalen. Daarom ontwikkelen we geïntegreerde campagnes die hoogwaardig kwalitatieve inhoud verweven met buitengewone creativiteit: krachtige communicatie die mensen bijde eerste oogopslag enthousiast maakt en een blijvend effect heeft. Wij zullen een betrouwbare partner zijn aan uw zijde voor ontwerp, realisering en de proactieve verdere ontwikkeling.

•

Conscia (Een KMO, Award voor beste werkplaats in Denemarken in 2014): Conscia streeft ernaar om oplossingen te bieden die de voordelen van de IT investeringen van onze cliënten maximaliseren. Om dit doel te bereiken is het volgende essentieel voor ons: Dat we de handel van onze cliënten begrijpen – en dat we in staat zijn om de problemen van de cliënten te begrijpen. Dat we altijd op de hoogte zijn van de nieuwste technologieën – en dat we onze cliënten kunnen adviseren op deze vlakken. Dat we bewust zijn dat cliënten onze ervaringen kopen – en dat we effectieve kennisoverdracht moeten verzekeren. Dat we betrokken moeten zijn in een partnerschap met onze cliënten – in plaats van slechts een leverancier te zijn. Dat we de beste professionals in dienst moeten nemen in de netwerken datacentra.

• • • • •

5.2.1.4. Ontwikkelen van Doelen en Doelstellingen Na het vaststellen van de missie en visie kunnen strategische managers doorgaan naar de volgende stap in het formuleren van een missieverklaring: het opstellen van doelen en doelstellingen. Een doel is een algemene verklaring van wat men wil bereiken. Deze moeten dus geïntegreerd worden in de visie. Ook moeten deze geïntegreerd worden met de missie hoe deze visie te bereiken. In deze context is het einddoel van een doel het precies specificeren wat gedaan moet worden door het bedrijf om de missie of visie te behalen [14].

115

Voorbeelden van bedrijfsdoelen zijn:

• • • • • •

Verbeteren van de winstgevendheid Vergroten van de efficiëntie Vergroten van het marktaandeel Betere klantenservice leveren Verbeteren van de trainingen van werknemers Verminderen van de uitstoot van broeikasgassen

Een doel moet de volgende criteria halen [15]:

• Geschiktheid: Past het bij de visie en missie? • Aanvaardbaar: Past het bij de waarden van het bedrijf en zijn werknemers?

• Begrijpelijk: is het eenvoudig beschreven en gemakkelijk te begrijpen? • Flexibel: Kan het indien nodig aangepast en veranderd worden? Zorg ervoor dat de doelen rekening houden met de belangrijkste eigenschappen van het bedrijf. Wees voorzichtig om niet te veel doelen te stellen. U loopt dan het risico focus te verliezen. Ontwerp de doelen zodanig dat ze elkaar niet tegenspreken of met elkaar verstrengelen. Doelstellingen zijn specifieke, kwantitatieve, tijdsgebonden verklaringen over wat en wanneer het gehaald gaat worden. Het zijn mijlpalen gedurende de weg van het behalen van de doelen. Voorbeelden van bedrijfsdoelstellingen zijn:

• Tenminste 20 procent rendement na belastingen op de netto-investering verdienen tijdens het komende fiscale jaar

• Het marktaandeel met 10 procent vergroten gedurende de komende drie jaren.

• De operationele kosten met 15 procent verlagen in de komende twee jaar door de verbetering van de efficiëntie van het productieproces.

• Het verlagen van de terugbeltijd van klanten tot minder dan vier uur . Doelstellingen moeten voldoen aan de volgende criteria [15]:

• • • • •

Meetbaar: Wat gebeurt er en wanneer gebeurt het? Geschiktheid: Is de maatregel geschikt om het doel te bereiken? Haalbaar: is het mogelijk dit te bereiken? Betrokkenheid: Is het personeel betrokken om deze doelstelling te bereiken? Eigendom: Is het personeel verantwoordelijk voor het behalen van het onderdeel van het proces dat belangrijk is voor het vaststellen van de doelstelling?

116

5.3. Ontwikkelen van Bedrijfsniveau strategieën Het doel van de bedrijfsstrategie is om een klantenbestand te creëren [15] en een strategie te ontwikkelen die focust op de klanten. Een strategie op het Bedrijfsniveau houdt zich bezig met de positie van het bedrijf in de industrie, gerelateerd aan de concurrentie en de vijf krachten van concurrentie. Voor grote bedrijven gelden eigenlijk vier strategieniveaus: onderneming, divisie, functioneel en operationeel. In kleine bedrijven zijn er echter drie strategieniveaus: bedrijf, functioneel en operationeel. In kleine bedrijven zijn de personen die vooral verantwoordelijk zijn voor effectieve strategieën op het bedrijfsniveau onder meer de eigenaar en president, en vervolgens op de twee lagere niveaus dezelfde volgorde van personen. Het is belangrijk om hier op te merken dat alle personen die verantwoordelijk zijn voor de strategische planning op de verschillende niveaus, tevens deelnemen aan de strategieën op de andere organisatorische niveaus en deze ook begrijpen om te helpen bij het verzekeren van coördinatie, faciliteren en toewijding, terwijl men inconsistentie, inefficiëntie en miscommunicatie voorkomt.

5.3.1. Bronnen van Concurrentieel Voordeel Er zijn twee verschillende opvattingen over de bron van een duurzaam concurrentievoordeel. Volgens de eerste opvatting komen verschillen tussen bedrijven in winst voort uit“… lange termijn winstgevendheidpotentieel van de industrieën en de factoren die de structuur van de industrieën bepalen… ten tweede … de relatieve positie van de concurrentie die bedrijven aannemen binnen een industrie” [16]. Porter stelt dat de principiële determinanten van een concurrentievoordeel de structurele kenmerken van een industrie zijn.Porter’s 5 Krachten analyse wordt gebruikt om de winstgevendheid van een industrie te evalueren. Porter sorteert de krachten die de winstgevendheid van een bedrijf kunnen bedreigen in 5 fundamentele structurele industriekrachten inclusief de bedreiging van toetreding, de dreiging van vervangende producten, de onderhandelingskracht van kopers, de onderhandelingskracht van leveranciers en bestaande rivalen. Volgens Portervarieert het belang van deze vijf krachten van industrie tot industrie en hun gezamenlijk gewicht bepaalt het winstgevendheidpotentieel van de industrie. Indien deze vijf krachten, die de structuur van een industrie bepalen, gunstig zijn kunnen veel bedrijven hoge omzetten draaien. Ondanks dat bedrijven op een goede manier geleid worden, kunnen echter slechts enkelen een goede omzet genereren binnen de industrie, in welke één of meer krachten intens of ongunstig zijn. Kort samengevat, er is een negatieve correlatie tussen de industriekrachten en winstgevendheid: naarmate de gezamenlijke rol van de 117

vijf krachten afneemt, neemt de winstgevendheid toe, of naarmate de rol toeneemt, neemt de winstgevendheid af. Volgens de tweede opvatting is de bron van de winst niet de structuur van de industrie, maar wel de middelen en bekwaamheden die horen bij een bedrijf [17; 18]. In deze betekenis heeft de industriestructuur geen beslissende macht. Volgens deze visie zijn het de middelen en mogelijkheden die inherent zijn aan de bedrijven die bepalen over hoe te handelen in een industrie, en niet de structuur van de industrie. De ultieme determinant zijn de productiemiddelen en bekwaamheden waarover bedrijven beschikken die heterogeen verdeeld zijn onder de bedrijven en imperfect mobiel zijn [19]. Sommige auteurs [20] wijzen erop dat een bedrijf omzet kan krijgen niet dankzij betere middelen, maar eerder dankzij de onderscheidende kennis van een bedrijf om beter gebruik te maken van middelen. Daarom is de mate van winstgevendheid direct proportioneel ten opzichte van superieure/zwakke middelen en bekwaamheden en hoe dit potentieel gezien geëxploiteerd worden. Zoals Barney aangeeft hebben niet alle middelen en bekwaamheden dezelfde strategische waarde ten opzichte van het creëren van een systematisch verschil in winstgevendheid. Echter, “beperkte” middelen en bekwaamheden kunnen mogelijk winstgevend zijn op de lange termijn. Als gevolg daarvan zien we dat beide visies fundamentele verschillen hebben ten overstaan van de oorzaken van de verschillen in prestaties van bedrijven en mechanismen die deze verschillen constant maken. Terwijl de eerste opvatting de industrie als de bron van het concurrentiële voordeel noemt, duidt de tweede opvatting de bedrijfsmiddelen aan waaruit de voordelen komen. Terwijl de eerste opvatting betoogt dat bedrijven hoge prestaties kunnen leveren door het vergaren van een goede positie in een aantrekkelijk industrie, roemt de tweede opvatting de middelen en bekwaamheden als de manier om een bedrijf superieure prestaties te laten leveren.

•

Terwijl de eerste opvatting de industrie als de bron van het competitief voordeel noemt,

•

Gaat de tweede opvatting ervan uit dat dit voordeel voortkomt uit de bedrijfsmiddelen.

•

Terwijl de eerste opvatting betoogt dat bedrijven hoge prestatie kunnen leveren door het bekomen van een goede positie in een aantrekkelijk industrie,

•

Roemt de tweede opvatting de middelen en bekwaamheden als de manier om een bedrijf superieure prestaties te laten leveren

118

5.3.2. Porter’s Generisch Strategisch Kader Na het analyseren van de externe omgeving en het bepalen van de kernkennis van een bedrijf moeten managers of eigenaren denken aan de strategische alternatieven op het bedrijfsniveau. Bijvoorbeeld, bedrijven hebben een grotere kans om hoge winsten te genereren in industrieën waar de toetredingsbarrières hoog zijn, de onderhandelingsmacht van leveranciers en kopers laag is en de concurrentie zwak is. Er zijn echter maar enkele dergelijke sectoren. Daarom moeten bedrijven zoeken naar strategieën betreffende het opbouwen en versterken van hun concurrentiepositie ten opzichten van concurrenten en andere belangrijke spelers in de industrie. Één van de krachtigste en eenvoudigste manieren om strategieën te beschrijven werd ontwikkeld door Michael Porter. Porter suggereert dat er eigenlijk maar drie strategieën beschikbaar zijn, die hij generische strategieën noemt: • • •

Kostenleiderschapsstrategie Differentiatiestrategie Focus strategie

Competitief Voordeel

Concurrentiële Gebied

Lage Kosten

Hoge Kosten

Grote Markt

1 Kostenleiderschap

2 Differentiatie

Kleine Markt

3A Kosten Focus

3B Differentiatie Focus

5.3.2.1. Kostenleiderschapsstrategie Een bedrijf dat een kostenleiderschapsbedrijfsmodel nastreeft, kiest strategieën die alles in het werk stellen om kostenstructuren te verlagen om zodoende het bedrijf de mogelijkheid te geven om goederen en diensten te maken en te leveren voor een lagere prijs dan de concurrentie. Deze strategieën omvatten: functionele strategieën die ontwikkeld zijn om de operationele prestaties te verbeteren;concurrentiële strategieën die als doel hebben de concurrentie binnen de bedrijfstak te beïnvloeden. Door gebruik te maken van het kostenleiderschapsbedrijfsmodel probeert een bedrijf een concurrentieel voordeel en een bovengemiddelde winstgevendheid te bewerkstellen door een model te ontwikkelen dat het bedrijf zo dicht mogelijk bij de lage kosten/lage prijs combinatie kan brengen.

119

Het idee achter een complete kostenleiderschapsstrategie is het in staat zijn om producten en diensten te kunnen produceren of leveren voor een lagere prijs dan de concurrenten. Meestal wordt kostenleiderschap behaald door middel van ervaring en efficiëntie. Meer specifiek wordt er aandacht besteed aan productiemethodes, marginale overheadkosten en algemene kostenminimalisatie op het gebied van verkoop, onderzoek en ontwikkeling. Kostenleiderschapsstrategie is onder andere interessant voor de volgende redenen [16]: 1. Lage kosten levert een bedrijf een bovengemiddeld rendement op, zelfs in een sector met grote concurrentie. 2. De kostenpositie geeft een bedrijf het vermogen zich te verdedigen tegen rivaliserende bedrijven, want dankzij de lagere kosten kan een bedrijf winst maken waar de concurrenten hun winstgevendheid al hebben moeten opgeven. 3. De lage kostenpositie beschermt een bedrijf tegen grote afnemers want afnemers kunnen hun macht gebruiken om prijzen naar beneden te dwingen tot het niveau van de eerstvolgende efficiëntste producent. 4. Lage kosten betekent ook bescherming tegen grote leveranciers aangezien een bedrijf meer ruimte heeft om hogere prijzen van leveringen op te vangen. 5. Het creëert een toegangsbarrière (zoals de dure productieapparatuur). 6. Het brengt een bedrijf in een gunstig positie om zich te verweren tegen vervangende producten van haar concurrenten. Om kostenleiderschap te behalen, wordt het volgende nagestreefd [16]: • • • • • • •

Een relatief marktaandeel of een ander marktvoordeel, zoals betere toegang tot ruwe productiemiddelen, Grote aandacht voor het controleren van de productie, Streng gebruik van budgettering, Kleine productdifferentiatie, Beperkt marktsegment, Nadruk op het verbeteren van de productie, Stevige startinvesteringen in de modernste productiemiddelen.

De lijst van kostendrijvers van Porter [21] heeft een belangrijke bijdrage geleverd in het onderzoek naar kostendrijvers en wordt gezien als een ijkpunt en als een nuttig gereedschap voor verder onderzoek naar kostendrijvers [22]. Niettemin, onderzoeken [23] die andere kostendrijvers voor bedrijven hebben geïdentificeerd zullen ook in acht genomen moeten worden.

120

Grant [24] stelt dat er vier kostendrijvers zijn die een effect kunnen hebben op de kosten van een bedrijf. Dit zijn: 1. Kostenreductie door de ervaringscurve en bestaat uit:  Schaalvergroting  Kenniseconomie  Verbeterde Procestechnologie & Procesontwerp: Dit verwijst naar het adopteren van nieuwe productietechnologie die een kostenvoordeel kunnen opleveren.  Productontwerp: Dit verwijst naar de productiekosten van een productieontwerp. Verschillende productieontwerpen brengen verschillende productiekosten voort. 2. Gebruik van de capaciteit. 3. Inputkosten: Dit verwijst naar de kosten die voortkomen uit de arbeid verricht, en de toegang tot ruwe materialen. 4. Overblijvende efficiëntie: Verwijst naar de kosten van de efficiëntie van werknemers (organisatorische zwakte). Om te slagen met de lage kosten strategieën moeten managers iedere kosten creërende activiteit verregaand onderzoeken en bepalen wat deze kosten drijft [25]. Bovendien heeft een kostenleiderschapsstrategie een grotere kans van slagen wanneer de vraag prijsgevoelig is en andere bedrijven in de industrie standaardproducten maken en kopers niet bereid zijn om extra te betalen voor gedifferentieerde producten, of algemene gebruikerseisen hebben [26]. De concurrentie is voornamelijk gebaseerd op prijs. Een aantal voorbeelden kostenleiderschap zijn:

van

manieren

om

te

concurreren

•

Mayr-Melnhof Packaging (de toonaangevende vouwdozenspecialist van Europa)

•

Ikea

op

•

Lidl (Duitse kortingsdetailhandelaar)

•

Sappi Fine Paper Europe (de toonaangevende Europese producent van gestreken fijn papier)

•

Ryanair (Ierse luchtvaartmaatschappij)

5.3.2.2. Differentiatiestrategie Deze strategie probeert een product of dienst uniek te maken in de ogen van klanten. Deze waargenomen uniekheid zal het bedrijf in staat stellen om premiumprijzen te vragen wanneer klanten tevreden zijn. Een premiumprijs betekent dat een bedrijf een bovengemiddeld rendement heeft en hogere prestaties levert dan de concurrentie [16]. Hoe minder een product op anderen lijkt, hoe beter een product beschermd is tegen concurrentie en hoe groter de aantrekkingskracht in de markt is. Om een product te differentiëren, stelt Porter dat het noodzakelijk is voor een producent om extra kosten te maken, bijvoorbeeld door een product te adverteren en dus 121

te differentiëren. De kosten van het gedifferentieerde product zullen dan hoger zijn dan de concurrentie. De voornaamste voordelen voor een bedrijf van een succesvolle differentiatiestrategie zijn [27]: De producten zullen een premiumprijs ontvangen; De vraag voor het product zal minder prijselastisch zijn dan de producten van de concurrentie; Bovengemiddelde winsten kunnen gehaald worden; Het creëert een extra toetredingsbarrière voor nieuwe bedrijven die de industrie willen betreden.

• • • •

Een bedrijf dat zichzelf wil differentiëren zal haar activiteiten in de waardeketen op een dusdanige manier organiseren dat die helpen bij het creëren van gedifferentieerde producten en een perceptie van klanten creëren dat deze aanbiedingen een hogere prijs waard zijn. Differentiatie kan bereikt worden op verschillende manieren [27]: Door het creëren van producten die superieur zijn ten opzichte van de concurrentie, lettende op ontwerp, technologie, prestaties, enz.; Door het bieden van superieure diensten na de verkoop; Door superieure distributiekanalen, mogelijk op hoofdlocaties (in het bijzonder belangrijk in de detailhandel); Door het creëren van een sterke merknaam door ontwerp, innovatie, adverteren, enz.; Door onderscheidende of superieure productverpakkingen.

• • • • •

Een aantal voorbeelden van manieren om te concurreren op differentiatie zijn:

•

Healty Food - Danone

•

Kracht van een merk bij alcoholische drank - Pernord Richard

•

Productdiversificatie bij consumentenwaren – L’Oreal

•

Dekkingsgebied – Proximus

•

Ontwerp en prestaties – Mercedes

•

Onvoorwaardelijke tevredenheid – Roularta

•

Wereldwijd de jouwe – Turkish Airlines

•

Distributiekracht – Renson (natuurlijke ventilatie en buitenzonwering)

5.3.2.3. Focusstrategie Volgens Porter is een kostenleiderschapsstrategie of differentiatiestrategie niet mogelijk voor een organisatie over de gehele breedte van de markt. Bijvoorbeeld, de kosten voor het behalen van een “lage kosten leiderschap” kunnen substantiële investeringen vereisen die mogelijkerwijs niet beschikbaar zijn. Tegelijkertijd kunnen de kosten van differentiatie, terwijl men de grote massa klanten van dienst wil zijn, te hoog blijken: indien de differentiatie om kwaliteit gaat, kan het de geloofwaardigheid aantasten om een product van hoge kwaliteit en goedkope producten onder dezelfde 122

merknaam aan te bieden, een nieuwe merknaam moet dus ontwikkeld en ondersteund worden. Om deze en andere redenen, kan het beter zijn om een focusstrategie aan te nemen [7]. De focusstrategie is een geïntegreerde set acties om een product of dienst aan te bieden die in de behoefte voorziet van een specifiek marktsegment. Dus, bedrijven gebruiken een focusstrategie wanneer zij hun kernkennis willen inzetten om te voorzien in de behoeften van een specifiek industriesegment of een niche met de uitsluiting van anderen. Voorbeelden van specifieke marktsegmenten om een focusstrategie op toe te passen, zijn: (1) een bepaalde groep kopers (e.g. jongeren of senioren), (2) een verschillend segment van een productlijn (e.g. producten voor professionele schilders of de doe-het-zelf groep), of (3) een verschillende geografische markt [16]. De voornaamste voordelen van een focusstrategie zijn [27]: Het vergt lage investeringen in middelen vergeleken met een strategie die een hele markt of vele markten aandoet; Het geeft ruimte voor specialisatie en grotere kennis voor het segment dat bediend wordt; Het maakt toegang tot een nieuwe markt minder kostbaar en eenvoudiger.

• • •

Een focusstrategie vergt [27]: Identificeren van een geschikte doelgroep van klanten die een onderscheidend marktsegment vormen; Identificeren van de specifieke behoeften van deze groep; Vaststellen dat het segment voldoende omvang heeft om het bedrijf te ondersteunen; Vaststellen hoe groot de concurrentie is binnen het segment; Productie van de goederen moet voldoen aan de specifieke behoeftes van die groep; Beslissen om te opereren onder een differentiatieof kostenleiderschapsstrategie binnen het marktsegment.

• • • • • •

Een aantal voorbeelden focusstrategie:

•

van

manieren

om

te

concurreren

via

een

PRIMARK (kledingbedrijf)

•

DesignMyNight.com (Een op maat gemaakt avondje uit organisator)

•

Longcroft Luxury Cat Hotel (Zij dienen mensen die een tijdje weg zijn en iemand

•

Mune (bedrijf in immuniteitsdrankjes, zij ontwikkelen een product voor mensen

nodig hebben die op hun kat let) die het snel koud hebben, het smaakt goed en houdt het voordeel te bestaan uit 100% procent natuurlijke ingrediënten) •

Orchestra-Prémaman(Kleding voor zwangere vrouwen)

123

5.3.2.4. Hoe Generische Strategieën kunnen helpen om industriekrachten tegen te gaan De generische strategieën van Porter kunnen ingezet worden om de vijf krachten tegen te gaan die tegen een industriële organisatie werken. Een aantal aspecten van deze interactie worden beschreven in de volgende tabel [aangepast van 16]:

Generische Strategieën Kostenleidersschap strategie

Concurrentiële Rivaliteit Het bedrijf is in staat om te concurreren op prijs

Differentiatie strategie

Duidelijke onderscheidende producten die voldoen aan eisen van de klant maken het moeilijk om vergelijkbare vervangers te creëren Rivaliserende Focus ontwikkelt Speciaal bedrijven zijn goede ontwikkelde minder goed in klantenrelaties producten en staat om een en kernkennis die kernkennis maken focusstrategie nieuwe het moeilijk voor tegen te gaan toetreders de rivaliserende aangezien het tegenhoudt bedrijven om meer inspanning vervangers aan te en bekwaamheden bieden vergt om de aandacht van klanten weg te nemen

Focusstrategie

Toetredingsbarrière Bestaande concurrentiële prijzen en de capaciteit om deze te verlagen ontmoedigt nieuwe toetreders Betere en onder- Trouwheid scheidende waarde klanten vanwege voor klanten de waarde van Beschermen van een product voor het klantenbestand deze tegen rivalen klantenontmoedi gt nieuwe toetreders

Dreiging van vervangers Focus op ontwikkeling goede klantenrelaties en kernkennis dat nieuwe toetreders tegenhoud

124

Macht van kopers Bedrijf is in staat om een beter prijs te geven aan grote kopers

Macht van leveranciers Kostenleidersschap vertaalt zich in hogere volumes en betere mogelijkheden om te onderhandelen met machtige leveranciers

Machtige kopers hebben minder alternatieven, en hebben dus minder macht om te onderhandelen

Bedrijven hebben betere mogelijkheden om prijsverhogingen door te rekenen naar de klanten

Machtige kopers hebben minder alternatieven, hebben minder onderhandelings-kracht voor gedifferentieerde producten en niche Doelgerichte prijsaanbiedingen

Bedrijven kunnen hogere prijzen van leveranciers doorrekenen naar klanten vanwege de gedifferentieerde niche producten

5.3.2.5. Gekneld in het midden De drie generische strategieën bieden de nodige mogelijkheden om zich te verdedigen als bedrijf tegen krachten in de macro en industriële omgeving. Michael Porter [16] stelt dat een bedrijf slechts een van de generische strategieën moet kiezen, om succes op de lange termijn veilig te stellen. Hij betoogt dat bedrijven die geen basisstrategie ontwikkelen, lage rendementen zullen behalen in de industrie. Porter noemt dit “gekneld in het midden.” Een dergelijk bedrijf ontbeert het marktaandeel, de kapitaalinvesteringen en de oplossingen om een lage kostenstrategie toe te passen of een noodzakelijke industrie brede differentiatie door te voeren voor een lage kostenpositie in een beperkte omgeving. Bijvoorbeeld, indien een bedrijf beoogt om zichzelf te differentiëren door het produceren van hoogwaardige producten kan het feit dat het probeert om een kostenleider te worden een negatief effect hebben op de kwaliteit, en daardoor resulteren in een lagere verkoop en een negatieve impact op het imago van het merk. Daarom stelt Porter voor dat bedrijven verschillende strategische bedrijfseenheden oprichten voor het volgen van verschillende generische strategieën, om te vermijden dat men “gekneld raakt in het midden”. Zoals uitgelegd zal worden in hoofdstuk 6, heeft men verschillende middelen en vaardigheden nodig om deze strategieën succesvol te implementeren. Deze generische strategieën "veronderstellen verschillende organisatorische afspraken, controleprocedures en vindingrijke systemen”. Daarom vindt Porter dat bedrijven één van deze strategieën moeten selecteren om niet gekneld te raken in het midden.

5.3.2.6. Een Kritische Evaluatie van het Generisch Strategisch Kader van Porter De afgelopen jaren is het generisch strategisch kader van Porter een doelwit geworden van groeiende kritiek [27]. Porter’s belangrijkste argument is dat bedrijven moeten kiezen tussen een differentiatieen kostenleiderschapsstrategie. Als men gekneld zit tussen de twee, resulteert dat volgens hem in suboptimale prestaties omdat het bedrijf op een concurrentiële manier blootstaat aan bedrijven die wel alle vier types generische strategieën inzetten. Er is echter voldoende bewijs dat sommige bedrijven met lagere kosten dan gemiddeld in de industrie niettemin hun producten verkopen op basis van differentiatie. Kritiek op Porter’s generische strategieën is niet beperkt tot het bovenstaande punt. Een evaluatie voor KMO’s moet echter nog gemaakt worden. Aangezien KMO’s geen uitgebreide financiële middelen bezitten en vaak een tekort aan mankracht hebben, vooral met de nodige leidinggevende vaardigheden en marketingexpertise, zijn zij mogelijkerwijs niet in staat om een kostenleiderschapsstrategie te volgen. Het is moeilijk voor KMO’s om concurrentiële voordelen op basis van kosten na te streven, vanwege het 125

gebrek aan schaalvoordelen en omvang. Daarnaast kunnen concurrentiële voordelen gebaseerd op productstrategie niet duurzaam zijn aangezien grotere rivaliserendeondernemingen deze productstrategie eenvoudig kunnen imiteren en zelfs verbeteren door middel van technologie die met sprongen vooruit gaat. In feite is geen enkel concurrentieel voordeel dat gebaseerd is op een materieel aspect dat ingekocht kan worden een duurzaam voordeel ten opzichte van rivalen met grotere financiële mogelijkheden. In plaats daarvan moeten KMO’s hun inspanningen richten op het verkrijgen van concurrentiële voordelen die gebaseerd zijn op immateriële aspecten die niet eenvoudig ingekocht kunnen worden, zelfs niet tegen hoge kosten. Dit kan de vorm aannemen van merkwaarde, klanten goodwill en relaties, distributienetwerk en strategische allianties. Onderstaande tabel geeft de beperkingen weer van Porter's 3 Generische Strategieën, toegepast op KMO’s.

Generische Strategie

Beperkingen Vermogen van KMO’s om schaalvoordelen en omvang te bereiken:

Kostenleiderschapsstrategie Zijn grotere rivalen niet beter instaat om schaalvoordelen en omvang te verkrijgen en dit volte houden met een lage prijs strategie, gebruik makende van hun uitgebreidere financiële middelen?

Differentiatiestrategie

Vermogen van KMO’s om industrie brede gedifferentieerde voordelen te behalen ten opzichte van grotere rivalen: Zijn grotere rivalen niet beter instaat om gedifferentieerde voordelen te behalen, gebruikmakende van hun grotere financiële middelen om O&O en marktpromoties te financieren?

Focusstrategie

Vermogen van KMO’s om zich te verweren tegen agressieve toetreding door grotere bedrijven: Wat weerhoudt grotere bedrijven van het adopteren van agressieve toetredingsstrategieën om nichemarkten, die winstgevend bleken te zijn, te betreden?

Veel auteurs erkennen het belang van een focusstrategie voor KMO’s (zie voor voorbeelden naar [28], [29], [30]). Om een focusstrategie te volgen moeten KMO’s een geschikte nichemarkt identificeren die “aantrekkelijk” is.

126

In dit opzicht hebben sommige auteurs [31] criteria vermeld hoe men de aantrekkelijkheid van een potentiële nichemarkt voor KMO’s moet definiëren. Al dit werk geeft echter de indruk dat KMO’s zich vanwege hun gebrek aan middelen alleen kunnen richten op een focusstrategie. Kao [28] erkent expliciet het middelennadeel van KMO’s ten opzichte van grotere bedrijven, en betoogt dat “indien er geen niche of gat is, er geen hoop is voor de overleving en welvaart voor een bedrijf”. Terwijl het voor KMO’s belangrijk is te richten op nichemarkten, is de cruciale vraag of dit de enige strategische keuze is die voorhanden is voor KMO’s [32]. Lauenstein [32] bracht de mogelijkheid naar voren dat het zoeken naar nichemarkten mogelijkerwijs niet de enige strategische optie is voor KMO’s. Greenfield [33], die dit erkent, stelt voor dat KMO’s Porter's drie generische strategieën gebruiken voor het concurreren in (nieuwe) markten.

5.4. Ontwikkelen van Groeistrategieën Ansoff ontwikkelde een van de meest belangrijke kaders over groeistrategieën voor een bedrijf. Dit kader bestaat uit nieuwe en bestaande producten en markten. In dit hoofdstuk leggen we de groeistrategieën uit in termen van Ansoff’s matrix. De Ansoff product/markt groeimatrix biedt vier basis generische richtingen voor strategisch ontwikkeling. Dit zijn [34]: 1. marktpenetratie: penetreren van de bestaande markt met bestaande producten; 2. productontwikkeling: ontwikkelen van nieuwe producten voor bestaande markten; 3. marktontwikkeling: betreden van nieuwe markten met bestaande producten en; 4. diversificatie: nieuwe producten in nieuwe markten. Zodoende kunnen we vier simpele manieren voor strategische groei genereren.

5.4.1. Product/Markt Diversiteit Indien een bedrijf zoekt naar een manier om te groeien, zijn er volgens Ansoff twee hoofddimensies om te verbeteren: -

de eerste zijn de producten die we produceren, en de andere zijn de markten waar we actief in zijn.

Kiezen tussen het verbeteren van producten of markten creëert vier generische groeistrategieën. Hier zijn enkele verdere toelichtingen bij deze strategieën.

127

MARKT

Product Bestaand

Nieuw

Bestaand

Marktpenetratie

Productontwikkeling

Nieuw

Marktontwikkeling

Diversificatie

5.4.1.1. Marktpenetratie Bij marktpenetratie zoekt de onderneming naar manieren om het marktaandeel van bestaande producten en diensten in de huidige markten te vergroten. Om deze strategie te behalen zijn grotere marketinginspanningen nodig zoals het aanbieden van uitgebreide verkooppromotieartikelen, het uitbreiden van verkoopspersoneel, het verhogen van advertentieuitgaves, publiciteitscampagnes, enz. Volgens sommige auteurs [35] zijn er vijf richtlijnen die aangeven wanneer voornamelijk marktpenetratie een effectieve strategie kan zijn: • Wanneer de huidige markten niet verzadigd zijn met een bepaald product of dienst. • Wanneer de benuttingsgraad van de huidige klanten aanzienlijk kan worden verhoogd. • Wanneer de marktaandelen van de grote concurrenten aan het dalen zijn terwijl de totale verkoop in de industrie groeit. • Wanneer het verband tussen de verkoop en marketinguitgaven historisch hoog is. • Wanneer groeiende schaalvoordelen grote concurrentiële voordelen geven. Er zijn echter beperkingen gelinkt aan deze groeistrategie. De meeste landen hebben wetgevingen die concurrentie beschermen. Aan de andere kant kunnen concurrenten in de markt prijzen verlagen om hun marktaandeel te verdedigen. Deze reacties zorgen voor een natuurlijke beperking voor het bedrijf om te groeien.

5.4.1.2. Marktontwikkeling Marktontwikkeling is een andere groeistrategie voor de bedrijven. In plaats van het penetreren van bestaande markten introduceert het bedrijf deze keer bestaande producten of diensten in een nieuwe geografische markt, nieuwe segmenten en trekt nieuwe gebruikers aan. Dit betekent dat er verschillende alternatieven zijn voor het ontwikkelen van markten. Alle wereldwijde

128

merken ontwikkelen hun markten door het betreden van nieuwe gebieden en nieuwe landen. Soms zijn de kosten voor het ontwikkelen van nieuwe producten hoger en riskanter dan het betreden van nieuwe markten. Volgens verschillende auteurs [35], zijn er zes richtlijnen die aangeven wanneer voornamelijk marktontwikkeling een effectieve strategie kan zijn: Wanneer nieuwe distributiekanalen beschikbaar zijn, die betrouwbaar, goedkoop en van goede kwaliteit zijn. • Wanneer een organisatie zeer succesvol is met wat het doet. • Wanneer er niet geopende en niet verzadigde markten bestaan. • Wanneer een organisatie beschikt over het benodigde kapitaal en personeel om uitbreidende operaties te ontplooien. • Wanneer een organisatie een overschot heeft op haar productiecapaciteit. • Wanneer de basisindustrie van een organisatie in een snel tempo een wereldwijde omvang aanneemt. •

Net zoals de vorige groeistrategie heeft ook marktontwikkeling enkele beperkingen. Bijvoorbeeld, bedrijven hebben behoeften aan extra marketing en communicatievaardigheden om te presteren in nieuwe markten en segmenten om producten of diensten te introduceren.

5.4.1.3. Productontwikkeling Productontwikkeling is de derde strategie in Ansoff’s matrix. Hierbij worden nieuwe producten ontwikkeld voor bestaande markten. In andere woorden betekent dit het verbeteren of aanpassen van bestaande producten of diensten op een manier die groei zeker stelt. Er zijn vijf richtlijnen die aangeven wanneer voornamelijk productontwikkeling een effectieve strategie kan zijn [35]: •

• • • •

Wanneer een organisatie succesvolle producten heeft die in de volwassenheidsfase van de productlevenscyclus zitten; de achterliggende gedachte is om tevreden klanten te bewegen nieuwe (verbeterde) producten te proberen aangezien ze positieve ervaringen hebben met de huidige producten of diensten van een organisatie. Wanneer een bedrijf concurreert in een industrie die gekenmerkt wordt door snelle technologische ontwikkelingen. Wanneer grote concurrenten producten met een hogere kwaliteit bieden tegen een vergelijkbare prijs. Wanneer een organisatie concurreert in een snel groeiende industrie. Wanneer een organisatie beschikt over sterke onderzoek en ontwikkeling bekwaamheden.

Om nieuwe producten te ontwikkelen heeft de onderzoek en ontwikkeling functie van een bedrijf mogelijk behoefte aan nieuwe strategische bekwaamheden en vaardigheden. Dit kan een beperking zijn voor het bedrijf.

129

5.4.4.4. Diversificatie In de Ansoff product/markt matrix wordt de laatste optie voor een groeistrategie voor een bedrijf diversificatie genoemd. Diversificatie is de meest radicale optie. Wanneer een bedrijf onderscheidende competenties en bedrijfsmodellen bezit in de huidige markt, kan een bedrijf besluiten deze in te zetten om nieuwe markten te betreden. Deze industrieën kunnen verwant of niet verwant zijn aan de huidige. In andere woorden kunnen de onderscheidende competenties en bestaande strategieën een bron zijn van groei in nieuwe industrieën. Het wordt gezien als een winstgevende manier om nieuwe klanten te krijgen van nieuwe markten. Deze groeistrategie vergroot het bereik van de organisatie aanzienlijk. Diversificatie spreidt het bedrijfsrisico over verschillende industrieën. De gekozen industrie moet echter wel aantrekkelijk genoeg zijn om te voorzien in hoge rendementen. Volgens sommige auteurs [36] kan diversificatie de winstgevendheid vergroten, wanneer strategische leidinggevenden (i) de competenties tussen bedrijfseenheden in verschillende industrieën uitwisselen, (ii) gebruik maken van de competenties om nieuwe bedrijfseenheden te creëren in nieuwe industrieën, (iii) middelen delen tussen bedrijfseenheden om schaalvoordelen te realiseren, (iv) producten bundelen, en (v) de algemene organisatorische competenties gebruiken die de prestaties van alle bedrijfseenheden vergroten. Diversificatie heeft het potentieel om waarde te creëren. Bijvoorbeeld, een bedrijf kan bestaande middelen of bekwaamheden toepassen in nieuwe markten, en producten en diensten veel efficiënter leveren. In andere woorden, de organisatie kan de voordelen van de schaalvergroting en synergie van middelen gebruiken. In zekere zin kan de organisatie alle gerelateerde bekwaamheden uitstrekken naar nieuwe markten. Het creëert waarde door het instellen van een dominante managementlogica.Aan de andere kant, leidinggevende belangen zoals het voorkomen van de neergang van de markt, aantrekken van nieuwe belanghebbenden, spreiden van risico naar nieuwe bedrijfseenheden enz. hebben een differentiatiestrategie nodig. Er zijn twee soorten diversificaties: gerelateerde en niet gerelateerde. Het basisverschil tussen gerelateerde en niet gerelateerde diversificatie is dat gerelateerde diversificatie gebaseerd moet zijn op een gemeenschappelijk element in de markten, producten of technologie, terwijl niet gerelateerde diversificatie eerder gebaseerd is op winstoverwegingen.

130

5.4.1.4.1. Gerelateerde Diversificatie Gerelateerde diversificatie is een soort van ondernemingsstrategie, dewelke gebaseerd is op het doel van het oprichten van een bedrijfseenheid in een nieuwe industrie die verwant is aan de bestaande eenheden van het bedrijf, en omdat het mogelijk is om de waardeketen functie van de bestaande en nieuwe bedrijfseenheden te koppelen. Volgens sommige auteurs [35] geven de meeste bedrijven de voorkeur aan gerelateerde diversificatie strategieën om zo gebruik te maken van synergieën op de volgende manieren: • • • •

Overdragen van waardevolle expertise uit een competitief oogpunt, technologische kennis en andere bekwaamheden van het ene bedrijf naar het andere overdragen. Combineren van gerelateerde activiteiten in verschillende bedrijven om lagere kosten te realiseren. Exploiteren van het algemeen gebruiken van een bekende merknaam. Bedrijfsoverstijgende samenwerking om competitief waardevolle middelen, sterke punten en bekwaamheden te creëren.

Deze strategie refereert naar een multi-bedrijfsmodel. Dit model van gerelateerde diversificatie wordt gedreven door de gedacht om voordeel te halen uit sterke technologische, productie, marketing en verkoopsovereenkomsten tussen nieuwe en bestaande bedrijfseenheden. Een bedrijf kan dus een competitief voordeel creëren en volhouden. Hieronder staan een aantal richtlijnen wanneer gerelateerde diversificatie een effectieve strategie kan zijn [35]: • • • • • •

Wanneer een organisatie concurreert in een industrie zonder of met kleine groei. Wanneer het toevoegen van nieuwe maar gerelateerde producten de verkoop van huidige producten significant kan vergroten. Wanneer nieuwe maar gerelateerde producten aangeboden kunnen worden voor zeer concurrerende prijzen. Wanneer nieuwe maar gerelateerde producten seizoensgebonden verkoopniveaus hebben die de bestaande pieken en dalen van een organisatie teniet doen. Wanneer de producten van de organisatie zich op dit moment in de neergaande fase van de productlevenscyclus bevinden. Wanneer een organisatie een sterk leidinggevend team heeft.

131

5.4.1.4.2. Niet gerelateerde Diversificatie Niet gerelateerde diversificatie is een ander soort groeistrategie. Het doel van deze strategie is het verhogen van de winstgevendheid door het gebruiken van algemene organisatorische competenties en het verhogen van de prestaties van gehele bedrijfseenheden. In andere woorden, managers hebben niet de intenties om competenties over te dragen of uit te wisselen tussen bedrijfseenheden, aangezien het voornaamste einddoel van de strategie is om superieure prestaties en winstgevendheid in alle bedrijfseenheden te bereiken. Een van de belangrijkste redenen voor leidinggevenden om in te zetten op niet gerelateerde diversificatie is het potentieel om hogere rendementen te behalen. Volgens sommige auteurs [35] zijn onderstaande richtlijnen van toepassing wanneer niet gerelateerde diversificatie effectief kan zijn: • • • • • • • • • •

Wanneer de omzet die behaald wordt door de huidige producten van de organisatie significant zou toenemen door het toevoegen van nieuwe niet gerelateerde producten. Wanneer een organisatie concurreert in een zeer concurrentiële industrie en/of industrie zonder groei, zoals aangegeven door de lage winstmarges en rendementen in een industrie. Wanneer de bestaande distributiekanalen van een organisatie gebruikt kunnen worden om nieuwe producten aan te bieden aan huidige klanten. Wanneer de nieuwe producten anticyclische verkooppatronen tonen, vergeleken met de huidige producten van de organisatie. Wanneer de basisindustrie van de organisatie dalende verkoopcijfers en winsten toont. Wanneer een organisatie het kapitaal en leidinggevend talent heeft dat nodig is om succesvol te concurreren in een nieuwe industrie. Wanneer een organisatie de mogelijkheid heeft om niet gerelateerde zaken te kopen die een aantrekkelijke investeringsmogelijkheid vormen. Wanneer er financiële synergieën bestaan tussen het aangekochte en het huidige bedrijf. Wanneer de bestaande markten voor de huidige producten van een organisatie verzadigd zijn. Wanneer een mededingingsactie tegen een organisatie ondernomen kan worden dat historisch gezien zich geconcentreerd heeft op een industrie.

Een van de voornaamste beperkingen van deze strategie is dat het veel moeilijker is om leiding te geven aan bedrijven in verschillende industrieën dan in één industrie.

132

Aantal Voorbeelden van Markt/Product Matrix Strategieën Markt Penetratie

 JC Penney heeft een nieuwe stijlvolle en luxueuze verdieping geopend in Time Square in overeenstemming met een positioneringsstrategie voor 5 jaar van het merk.  H&M voegde de collecties van nieuwe ontwerpers toe aan hun portfolio, als aanvulling bij de bestaande ontwerpers.  Proximus heeft een nieuwe advertentiecampagne geïntroduceerd om meer klanten te krijgen.

Markt Ontwikkeling

 Unilever is begonnen met het adverteren voor de bestaande shampoo genaamd Sunsilk die momenteel verkocht word in Europa en Azië.  Mobistar en de The Phone Househadden een nieuwe dienst ontwikkeld voor studenten om het aantallen klanten te vergroten

Product Ontwikkeling

 Lays heeft transvetten uit hun zoute snacks productie verwijderd.  Nintendo DS ontwikkelde een nieuw touchscreen spel  GSK lanceerde de nieuwe Sensodyne Repair & Protect, de eerste fluoride tandpasta voor dagelijks gebruik dat de gepatenteerde NovaMin® technology bevat, voor welke het wetenschappelijk bewezen is dat het gevoelige tanden repareert.

Diversificatie

 Hasbro, een speelgoedproducent, is begonnen met het produceren van babyverzorgingsproducten onder de merknaam Playskool.  Gap, een kledingproducent, is begonnen met het produceren voor 35+ vrouwen onder de merknaam Forth&Town.  Renault heeft een Bulgaars ijzer en staal productiefabriek gekocht.  Telenet heeft geïnvesteerd in de Vlaamse film- en tvproducties.

5.4.2. Strategische Richtingen Bedrijven hebben een natuurlijke neiging om te groeien. Wanneer de gedachte “groei zal leiden tot strategisch voordeel” vastgehouden wordt, is de voorwaarde voor groei gerealiseerd. Aan de andere kant zijn bezuinigen ook een strategische keuze voor groei. Bedrijven hebben verschillende strategische keuzes met betrekking tot groei en bezuinigen. De logica van verticale integratie is de waarde dat het bedrijf wil behalen door het internaliseren van verschillende ringen van de waardeketen. Achterwaartse integratie is een vorm van verticale integratie waarbij een bedrijf de activiteiten overneemt die een fase achterwaarts in de 133

waardeketen (productieketen) liggen. Voorwaartse integratie is een vorm van verticale integratie waarbij een bedrijf de activiteiten overneemt die een fase voorwaarts in de waardeketen liggen. De enige determinanten in het internaliseringsproces van een bedrijf zijn niet alleen maar de prijzen en de kosten. Voor achterwaartse verticale integratie zijn het voorzien van de benodigde producten op het juiste moment, met de juiste kwaliteit ook belangrijke integratiecriteria. Indien het bedrijf de benodigde input als “strategisch” beschouwt of indien er de zorg is dat de concurrenten deze input op een voordeligere manier kunnen verkrijgen, dan kan het de methode van integratie (verticaal) ter discussie brengen. Binnen deze context kunnen we de typologie van groei formuleren [37]: Alternatieve vormen van Strategische Richting Groei

/Afbouw

Groei Verticale Integratie

Horizontale Integratie

Afbouw

Diversificatie

Krimpen en Reorganisatie

Voorwaarts Verticaal

Gerelateerd

Achterwaarts Verticaal

Niet gerelateerd

Verkoop

Liquidatie

5.4.1.1. Verticale Integratie Verticale integratie is het internaliseren van het bedrijf, de leveranciers en de distributiekanalen. Het bedrijf is dan in staat om de volgende zaken onder controle te houden [38]: • • •

De distributeurs De leveranciers De concurrenten  Door het beïnvloeden van de leveranciers en distributiekanalenmet de hulp van haar macht in de markt.

De methode van verticale integratie wordt meestal gebruikt in industrieën waar het hebben van distributiekanalen als cruciaal ervaren wordt. Bijvoorbeeld, in de media industrie, indien een bedrijf geen distributiekanalen heeft, is de kans van overleven bijna nihil.

134

Nadelen van Verticale Integratie: Het is kostbaar Wat is beste gebruik van de financiële middelen? Beperkte hoeveelheid keuzes/bronnen beschikbaar voor het bedrijf Kan innovatie verminderen Mogelijks kunnen de middelen niet efficiënt benut worden vanwege  Bureaucratie  Motivatieverlies  Onder- of overaanbod van input (vraagmanagement)

• • • • •

Een aantal voorbeelden van verticale integratie zijn:

Voorwaartse Verticale Integratie: •

Een kledingproducent die zijn eigen winkel opent.

•

HTC’s voorwaartse integratie in verkoop & branding.

•

Apple maakte computers en verkocht deze bij diverse winkels. Inmiddels heeft Apple eigen winkels waar de computers worden verkocht.

Achterwaartse Verticale Integratie: •

IKEA begon ooit als winkel en verkocht meubelen van producten. Op een gegeven moment is IKEA gaan groeien en inmiddels hebben ze het totale distributiesysteem in eigen hand. Van begin tot aan eind.

•

HTC’s achterwaartse integratie in het ontwerpen van telefoons.

5.4.2.2. Horizontale Integratie Horizontale integratie betekent dat een bedrijf de concurrentie koopt en/of nieuwe bedrijven opricht in dezelfde markt [39]. Er is uiteraard een limiet aan het opkopen in deze context. De mededingingsautoriteiten zijn opgericht om de voorwaarden van concurrentie te beschermen, en de acties te beperken van bedrijven om anderen op te kopen of de industrie te monopoliseren, zodat de “kopers recht op keuzes” blijven hebben. De mededingingswetgeving heeft als doel om dominantie of acties die de intentie hebben om concurrentie buiten spel te zetten tegen te houden. Het ontwikkelen van de productiecapaciteit en het diversifiëren van de producten terwijl men in dezelfde industrie blijft zijn ook voorbeelden van horizontale integratie.

135

Horizontale integratie – Groeien door het kopen van de concurrentie •

De mogelijkheden die komen door schaalvoordelen aan de ene kant en het elimineren van concurrentie aan de andere kant

•

De mededingingsautoriteiten en demededingingswetgeving plaatsen beperkingen bij horizontale integratie. Vooral in industrieën waar een paar bedrijven de meerderheid van het marktaandeel hebben, grijpt men vaak in.

•

Daarnaast;

 Ontwikkelen van capaciteit  Ontwikkelen van productaanbod

Bevorderende factoren: • • • • •

Schaalvoordelen Gebruik van competenties Besparingen op transactiekosten  Hetzelfde centrum  Dezelfde personeel & organisatie afdeling Elimineren van concurrentie Ontwikkelen van macht in de markt

Ontmoedigende factoren: • • • •

Opkomst van bureaucratische kosten Verminderde flexibiliteit Potentieel inactieve capaciteit Aantrekkelijkheid van strategische samenwerking

Vooral de zorg over flexibiliteit en andere opties voor groei verminderen de aantrekkelijkheid van horizontale integratie. Een aantal voorbeelden van horizontale integratie zijn: • • • •

Een fietsenwinkel die ook scooters gaat verkopen Een tankstation dat ook supermarktartikelen gaat verkopen Een melkveehouder die ook bieten gaat verbouwen Asda (Brits detailhandelsbedrijf) koopt Netto (Deens detailhandelsbedrijf) in 2010

5.4.3. Managen van de Ondernemingsportfolio Wanneer een bedrijf meer dan één bedrijfseenheid heeft, moet het verschillende strategieën toepassen zoals groei, cashflow en bezuinigingen. Terwijl deze beslissingen genomen worden, moeten de algemene omstandigheden van het bedrijf, zoals middelen, relatieve belang van de eenheid in het gehele bedrijf, toekomstige verwachtingen van de industrie, in acht genomen worden. Portfoliomodellen worden dan gebruikt door ondernemingsmanagers, als gereedschap om zulke beslissingen te nemen.

136

Portfoliomodellen worden ingezet voor twee soorten analyses. De eerste is het bepalen van de relatieve positie van het bedrijf in de industrie. De tweede is het bepalen van de relaties tussen de bedrijfseenheden van een bedrijf. Nu zullen we twee van zulke modellen bespreken: BCG (groei-aandeel) Matrix en de GE (meervoudige factor) Matrix.

5.4.3.1. Groei Aandeel (of BCG) Matrix De Boston Consulting Group matrix biedt een manier van onderzoeken en begrijpen van de portfolio en de marktbelangen van een bedrijf. Het is een manier om te kijken naar het volledige productaanbod als een collectie van artikelen zoals een persoon die aandelen heeft in verschillende bedrijven en beslist watte doen met de aandelen [27]. Volgens deze matrix bepalen twee basisfactoren de strategische positie van een product in de markt [7]: 1. Relatief marktaandeel – voor ieder product, de verhouding van het aandeel van het product van de organisatie gedeeld door het aandeel van de marktleider; 2. Marktgroeipercentage – voor ieder product, het marktgroeipercentage van een productcategorie.

Figure 3: BCG matrix (Bron: Wiki)

137

Het relatieve marktaandeel is belangrijk vanwege het feit dat het hebben van een groter marktaandeel dan de rivalen een gunstige positie geeft aan het bedrijf in de markt. Als gevolg zal een bedrijf de macht hebben om onderzoek en ontwikkelingsinvesteringen te maken. Op de verticale as van de matrix zien we het jaarlijkse groeipercentage (verwachte of gerealiseerde waarden) van de markt waarin het bedrijf actief is. Het bepalen van de groeicriteria als “hoog” of “laag” hangt af van de beslissing van de strategen, want het is verschillend per industrie. De formule die gebruikt kan worden om het groeipercentage van de markt te bepalen is als volgt:

Op de horizontale as zien we het relatieve marktaandeel. De formule die gebruikt kan worden om het percentage te bepalen is als volgt:

Indien het bedrijf van de marktleider onderzocht wordt, nemen we voor het bereken het marktaandeel van de dichtstbijzijnde concurrent. Bijvoorbeeld, indien het relatieve marktaandeel 0.4 is betekent dit dat het verkoopvermogen van het bedrijf slechts 40% van het verkoopsvermogen van de marktleider is. Indien het relatieve marktaandeel 1.0 is betekent dit dat het verkoopsvermogen van het bedrijf gelijk is aan dat van de marktleider. Alle gemiddelden boven 1.0 betekenen dat het bedrijf de marktleider is. Producten of (functionele) bedrijfseenhedenbevinden zich in vier verschillende cellen in de BCG matrix. Dit betekent dat er vier mogelijke combinaties zijn voor bedrijven: hoog-laag groeipercentage en hoog-laag relatief marktaandeel. Ieder product of bedrijfseenheid dat zich in een cel bevindt heeft een specifieke positie in de algemene portfolio van het bedrijf: 1. Vraagtekens (Probleemkinderen): dit zijn producten of (functionele) bedrijfseenhedendie werken in een industrie met een hoge marktgroei maar een relatief laag marktaandeel hebben. Veel producten of (functionele) bedrijfseenheden worden in het begin met een vraagteken aangeduid, of omdat ze net een markt met een grote groeimarkt en een 138

marktleider hebben betreden of zij zijn een van de vele kleine bedrijven in een nieuw ontwikkelde industrie. Een product of (functionele) bedrijfseenheid dat beoordeeld wordt met een vraagteken heeft behoefte aan grote financiële middelen. Het grote groeipercentage van de markt en het verlangen om marktleider te worden versterkt het bedrijfsverlangen om nieuwe fabrieken op te richten, apparaten aan te kopen en personeel in te huren. De term vraagteken is een goede definitie in deze context. Leidinggevenden moeten serieus nadenken en beslissingen maken over de opties van het financieren van de producten of (functionele) bedrijfseenheden of de industrie te verlaten. 2. Sterren: dit zijn de vraagtekens die succes hebben. Zij zijn marktleiders in sterk groeiende markten. Maar deze positie garandeert geen hoge rendementen. Deze bedrijven moeten grote hoeveelheden financiële middelen inzetten om de marktgroei bij te benen en te reageren op de aanvallen van concurrenten. Sterren hebben meestal meer geld nodig dan ze verdienen. Hun potentieel om winstgevend te zijn op de lange termijn is echter groot. 3. Melkkoeien: dit zijn producten of (functionele) bedrijfseenheden die een groot marktaandeel hebben in een laag groeiende industrie. Een product of (functionele) bedrijfseenheid dat een melkkoe genoemd wordt,genereert een groot en constant inkomen voor een bedrijf. Zij hoeven de capaciteit niet uit te breiden of investeringen te maken vanwege de lage groei in de markt. Aangezien het bedrijf de marktleider is, geniet het van hoge winsten afhankelijk van de schaalvoordelen. De bedrijven financieren hun andere producten of (functionele) bedrijfseenheden die een tekort hebben met de opbrengst van hun“melkkoe”. 4. Honden: Dit zijn producten of (functionele) bedrijfseenheden die een relatief laag marktaandeel hebben in een langzaam groeiende markt. Dit zijn producten of (functionele) bedrijfseenhedendie normaal gesproken werken met lage winsten of verlies draaien. Zij kunnen een cashflow genereren, zelfs al is dit een lage. Deze bedrijven vragen meer leidinggevende inspanningen dan ze verdienen. Echter zijn er betekenisvolle redenen waarom ondernemingen honden hebben. Ten eerste, een industrie kan mogelijk binnenkort weer groeien. Ten tweede, het bedrijf kan opnieuw marktleider worden. Strategische Keuzes voor de BCG Matrix Na het bepalen van de positie van producten of (functionele) bedrijfseenheden binnen de BCG matrix, moet het bedrijf de betrouwbaarheid en balans van de portfolio evalueren. In een gebalanceerde portfolio zitten enkele melkkoeien en enkele sterren. Het houden van de balans is niet alleen belangrijk voor het overleven van het bedrijf, maar ook om gebruik te maken van de kansen die mogelijkerwijs komen.

139

Met betrekking tot de positie van elk product of (functionele) bedrijfseenheid kan men deze strategieën nemen: 1. Ontwikkelen van marktaandeel: deze benadering is voornamelijk beschikbaar voor vraagtekens die de kans hebben om hun marktaandeel uit te breiden en sterren te worden. Sommige bedrijven moeten hun winsten op de korte termijn opgeven om een groter marktaandeel en winsten te behalen op de lange termijn. 2. Behouden van marktaandeel: de benadering is nodig voor melkkoeien die een groot marktaandeel hebben. Door middel van de cashflows die melkkoeien genereren kunnen de andere bedrijfsonderdelen vitale ondersteuning ontvangen en kan het bedrijf innovatie en uitvindingen financieren. 3. Profiteren van de kasstromen van melkkoeien: het principe achter deze benadering is om kasstromen te genereren ten koste van de mogelijkheid om marktaandeel te verliezen. Voor melkkoeien in een industrie die zwakker wordt en geen toekomst biedt kan dit een geschikte keuze zijn. Daarnaast kunnen ook sommige vraagtekens en honden deze strategie gebruiken. 4. Afstoting: afstoting is het verkopen van een productof sluiten van een (functionele) bedrijfseenheid. Het heeft als doel het overdragen van financiële middelen naar meer veelbelovende en winstgevender mogelijkheden. Deze keuze kan geschikt zijn voor “vraagtekens” die in een hopeloze situatie zitten en onmogelijk hun positie kunnen heroveren. 5.4.3.2. GE McKinsey Matrix Een andere manier om een portfolio te overwegen is door de directionele beleidsmatrix in acht te nemen die bedrijfseenheden categoriseert op basis van welke goede vooruitzichten en welke zwakke vooruitzichten ze hebben[4]. General Electric, met de hulp van McKinsey & Company consultancybedrijf, ontwikkelde een meer gecompliceerde matrix in vergelijking met de BCG matrix. De matrix is ook bekend als de directionele beleidsmatrix, en positioneert bedrijfseenheden op basis van (i) Hoe aantrekkelijk de relevante markt is waarin de bedrijfstak opereert, en (ii) De concurrentiële kracht van de bedrijfseenheidin de markt [4].

140

Bron: aangepast van Strategic Management in GE, Corporate Planning and Development, General Electric Corporation, herdrukt met toestemming van General Electric Company, Wiki. De matrix bestaat uit negen cellen. Er zijn twee assen, aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, en de competentie van de bedrijfseenheid. Beide assen zijn in drie categorieën (hoog, gemiddeld, laag) ingedeeld.Hier kan aantrekkelijkheid geïdentificeerd worden door PESTEL of de Porter’s 5 Krachten analyse. De kracht van de bedrijfseenheid kan gedefinieerd worden door de concurrentieanalyse. De matrix voorziet ook in een manier om geschikte strategieën op het ondernemingsniveau te overwegen, in acht nemend de positie van de bedrijfseenheden. Bijvoorbeeld, de zaken met het hoogste groeipotentieel en de grootste sterktes zijn deze waarin men moet investeren. Deze die de zwakste en minst aantrekkelijk zijn moeten afgestoten of ‘geoogst’ worden (dat betekent dat ze gebruikt moeten worden om zoveel mogelijk inkomsten te genereren voordat ze afgestoten worden). Deze matrix, in tegenstelling tot de BCG matrix, omvat veel meer data. De aantrekkelijkheid van de industrie omvat het marktgroeipercentage, winstgevendheid van de industrie, omvang en prijspraktijken, enz. Bedrijfssterktes en concurrentiepositie omvatten zowel marktaandeel alsook technologische ontwikkeling, omvang, enz. De GE matrix is een verbetering ten opzichte van de BCG matrix daar het meer variabelen in acht neemt en niet leidt tot vereenvoudigde conclusies. Het erkent, bijvoorbeeld, dat de aantrekkelijkheid van een product of bedrijfseenheid beoordeeld kan worden op verschillende manieren (anders dan simpelweg het groeipercentage), en geeft dus ruimte aan de gebruiker om die criteria te selecteren die het meest geschikt zijn voor de situatie. Deze matrix heeft echter enkele tekortkomingen: • •

•

Het kan vrij gecompliceerd en log worden. De numerieke ramingen van de aantrekkelijkheid van een industrie en bedrijfssterktes/ concurrentiële positie geven de illusie van objectiviteit, maar zijn in het echt subjectieve waarnemingen die kunnen variëren van persoon tot persoon. Het kan de positie van nieuwe producten of bedrijfseenheden in ontwikkelende industrieën niet voorstellen [38; 4] 141

5.5. Ontwikkelen van Internationaliseringsstrategieën Internationale bedrijfsniveaustrategieën hebben enkele unieke kenmerken. In een Internationaal bedrijfsniveaustrategie is het thuisland van de operaties vaak de belangrijkste bron van concurrentiële voordelen. De middelen en bekwaamheden opgebouwd in het thuisland geven het bedrijf vaak de mogelijkheid om de strategie in andere markten te volgen. Onderzoek toont echter aan dat wanneer een bedrijf blijft groeien in meerdere internationale locaties, dat dan het land van herkomst minder belangrijk wordt voor het concurrentiële voordeel [3]. De strategiekeuze over internationale grenzen heen is complexer vanwege de extra factoren zoals valuta, nationale culturen, tariefbarrières en andere zaken die in overweging genomen moeten worden. Waarschijnlijk is het meest belangrijke aspect voor de selectie het verklaren van de redenen voor internationale expansie. De reden hiervoor is dat dit richting geeft aan de ontwikkeling en selectie van relevante internationale activiteiten. In de praktijk zijn er veel varianten [7]. Sommige auteurs [40] stellen dat een neergaande thuismarkt of het feit dat KMO’s een groter klantenbestand nodig hebben een motief kan zijn voor het betreden van de internationale markt. Een ander motief voor de internationalisering van KMO’s is dat buitenlandse markten grotere winstkansen geven dan de thuismarkt. Hollensen [41] stelt dat indien een leidinggevende van een KMO informatie krijgt dat een concurrerend bedrijf in dezelfde sector een specifieke markt waardeert, de leidinggevende van de KMO’s aanleiding zal zien om hun internationaliseringsproces te beginnen. Het feit dat buitenlandse concurrentie de thuismarkt kan betreden en betere producten of lagere prijzen kan aanbieden werkt ook als een aanzet voor KMO’s om te internationaliseren. Deze stap tot internationaliseren kan gezien worden als een tegenaanval, waar de KMO’s de thuismarkt van de concurrentie betreden en proberen hun middelen daar vast te zetten [40].

5.5.1. Alternatieve Wijzen van Internationaliseringsstrategieën voor KMO’s Een van de meest cruciale beslissingen voor een KMO is het selecteren op welke wijze men een nieuwe buitenlandse markt wil betreden. Er zijn drie basisbeslissingen die de bedrijfsleiding moet nemen voordat men internationaal gaat [42]: 1. Welke markt: die markt die het meest aantrekkelijk is voor het bedrijf, op zoek naar een evenwicht tussen kosten, baten, risico’s. 2. Wanneer naar het buitenland te gaan: timing van toetreding kan beschreven worden als vroege toetreder (first movers) of als late toetreder. Firstmovers zijn die bedrijven die een internationale markt betreden vooraleer iemand anders in deze industrie een buitenlandse markt betreedt. Late toetreders zijn die bedrijven die naar het buitenland 142

gaan nadat anderen dit al gedaan hebben. Zowel als eerste of als laatste toetreden heeft voordelen en nadelen. Ten eerste zijn firstmovers in staat om pioniers te zijn in de markt, maar tegelijkertijd kunnen zij hogere kosten ervaren. Late toetreders kunnen firstmovers kopiëren, en risico’s vermijden die al genomen zijn door de eerste toetreders. De late toetreders hebben zo minder kosten. Wel hebben first movers meer competenties in de geselecteerde markt. 3. De schaal: een bedrijf kan toetreden op een grote of een kleine schaal, afhankelijk van de beoogde inzet van het bedrijf. Het toetreden op een grote schaal impliceert een snelle toetreding en de inzet van een significante hoeveelheid (financiële) middelen. Een kleine toetreding geeft een bedrijf de kans om te leren van de gekozen markt met minder blootstelling tot de markt zelf. Na het overwegen van de drie basis beslissingen moet het managementteam beslissen hoe te internationaliseren. Sommige auteurs [42] beschrijven zes manieren hoe een bedrijf internationalisatie kan verkrijgen. Er is geen goede of foute manier om naar het buitenland te gaan, het hangt allemaal af van de grootte van het bedrijf, beschikbare middelen, betrokkenheid tot de markt. Elke van de zes toetredingsmanieren hebben voor- en nadelen die het managementteam moeten meenemen in de afweging hoe naar het buitenland te gaan.

5.5.1.1. Exporteren Exporteren vindt op grote schaal plaats tussen landen die weinig beperkingen hebben op handel (namelijk door tarieven of subsidies). Bovendien is exporteren de eerste stap in internationalisering. Veel bedrijven begonnen hun internationale expansie door het exporteren van hun goederen of diensten naar andere landen. Exporteren vereist geen uitgaven voor het opzetten van de operaties in de gastlanden, maar exporteurs moeten wel mogelijkheden tot marketing en distributie van de producten opzetten. Meestal ontwikkelen exporterende bedrijven contractuele regelingen met bedrijven in het gastland [3]. Vier succesvolle exportstrategieën steunpilaren [43]: • • • •

vergen

zowel

interne

en

externe

Intern 1: Export evaluatie van een bedrijf (en kloofanalyse met aanbevelingen hoe de benodigde veranderingen te bewerkstellen). Intern 2: Export evaluatie van een product (inclusief het ijken met vergelijkbare producten die op dit moment succesvol zijn in de doelmarkt; technische karaktereigenschappen; verpakking en etikettering). Extern 3: onderzoek in relevante landen en handelskanalen om doelmarkten te vinden. Extern 4: ontwikkelen van een exportstrategie om de geselecteerde doelmarkt te betreden (dat omvat ook overwegingen zoals transport, partnerschappen, hoofddistributiekanalen, prijs, volumes, adverteren, enz.). 143

De nadelen van exporteren zijn de vaak hoge kosten van transport en tarieven die geplaatst zijn door landen op sommige geïmporteerde goederen om bvb. hun eigen economie te beschermen. Bovendien heeft een exporteur minder controle over de marketing en productdistributie in het ontvangende land en moet de distributeur de mogelijkheid hebben om de prijs te verhogen en zo de kosten te verhalen en een winst behalen. Als gevolg daarvan kan het moeilijk zijn om een competitief product te verhandelen via export of een product aan te bieden dat aangepast is voor iedere markt [3]. Bedrijven exporteren meestal naar landen die dicht bij de bestaande faciliteiten liggen vanwege de lagere transportkosten en de meestal grotere overeenkomsten tussen geografische buren. Het internet heeft exporteren gemakkelijker gemaakt. Zelfs kleine bedrijven hebben toegang tot cruciale informatie over buitenlandse markten, kunnen doelmarkten beter beoordelen, kunnen concurrentie beter evalueren, kunnen potentiële klanten vinden, enz. Kleine bedrijven neigen om export te gebruiken als hun manier van internationale toegang. En niet alleen in België. In 2011 was het aandeel van KMO’s in de export 59.6% en 39.9% voor de import [44]. The situatie is gelijklopend met andere ontwikkelde landen. Tot 50 procent van de kleine bedrijven in de Verenigde Staten zullen actief zijn in de internationale handel in 2018, meestal via export. De valutakoersen zijn trouwens één van de belangrijkste problemen voor kleine bedrijven [3].

5.5.1.2. Licentie geven Het geven van een licentie is een soort contractuele overeenkomst waarbij een licentiegever een licentiehouder toestemming geeft om zijn intellectueel eigendom te gebruiken in ruil voor een honorarium, of in sommige gevallen een eerste betaling. De twee partijen zijn onafhankelijke bedrijven die een contract aangaan voor een specifieke tijdsperiode. In het internationale zakendoen gebruikt de licentiegever dit type overeenkomst als een snelle internationale uitbreidingsstrategie met een relatief laag risico, gebruikmakend van de landspecifieke kennis van de licentiehouder om het bedrijf op te richten en het bedrijf te leiden in een onbekende omgeving. Net als alle andere internationaliseringsstrategieën heeft ook het geven van licenties een aantal voordelen en nadelen. De voordelen en nadelen zijn als volgt [45]:

144

Voordelen: • •

De noodzaak van onderzoek naar de lokale markt is weg. De licentiehouder kan het product sterk ondersteunen in de nieuwe markt.

Nadelen: • •

Potentieel verlies van een belangrijk concurrentievoordeel van het bedrijf. De licentiehouder kan een nieuwe concurrent worden van het bedrijf.

5.5.1.3. Franchising Franchising gaat over afspraken voor de lange termijn, terwijl vergunningen over de kortere termijn gaan. Franchising kan gedefinieerd worden als een bedrijfsovereenkomst dewelke toestemming geeft om de reputatie, (goodwill) innovatie, technische kennis en expertise van de innovator (franchisegever) te combineren met de energie, industrie en investeringen van een andere partij (franchisehouder) om zaken te doen en goederen en diensten te verkopen. In een franchisemodel gebruikt een franchisehouder een succesvol bedrijfsmodel en merk van een ander bedrijf om een onafhankelijke tak van het bedrijf te leiden. Franchising is het recht dat een bedrijf krijgt van een ander bedrijf om bepaalde specifieke bedrijfsactiviteiten uit te voeren, zoals het verkopen van goederen en diensten, onder de naam van het specifieke bedrijf, bvb. McDonalds. De franchisehouder stemt er tevens mee in om strikte regels betreffende de bedrijfsactiviteiten toe te passen: type diensten, opzetten van fysieke ruimtes, enz. Het bedrijf dat de franchise verkoopt ontvangt een honorarium dewelke verwant is aan de omzet van de franchisehouder. Het bedrijf dat de franchise verkoopt, vermijdt de vele kosten en risico’s die gemoeid zijn met het openen van zaken in het ontvangende land. Een bedrijf dat franchising als toetredingswijze gebruikt kan in een korte tijd een wereldwijde aanwezigheid verkrijgen, tegen relatief lage kosten en risico’s [42]. Een van de problemen van het gebruiken van franchising is het controleren van de kwaliteit: klanten van Best Western Hotelszoeken bijvoorbeeld naar dezelfde mate van aandacht wanneer zij naar een van deze hotels gaan over de hele wereld [46], en dat is in realiteit van niet het geval. Franchising heeft echter ook een aantal voordelen. De voordelen kunnen beschreven worden als vrijheid van het direct aannemen van werknemers, geteste producten en diensten en beproefde herkenning van de merknaam [47].

145

5.5.1.4. Onderaanneming Onderaanneming is een type internationaliseringsstrategie met betrekking tot de back-end relatie tussen een groot aankoopbedrijf en een KMO als leverancier en is meestal gedefinieerd als het leveren van goederen of diensten bepaald door het grote aankoopbedrijf [48]. Sommige auteurs [49] definiëren onderaannemen als een type bedrijfstransactie waarbij een partij (onderaannemer of leverancier) gemachtigd is door een andere partij (moederbedrijf, assemblagebedrijf of leveranciersbedrijf) om tussenproducten of procesdiensten te leveren die nodig zijn voor de geproduceerde goederen van de laatste. Fabricage in onderaanneming kan een belangrijke manier zijn om toegang te krijgen tot nieuwe productietechnologieën voor veel kleine bedrijven en geeft bedrijven de mogelijkheid om producten te innoveren waarvoor nieuwe productietechnieken nodig zijn, zonder grote startinvesteringen te maken in dure, geavanceerde productieapparatuur [50]. De meeste KMO’s, die in de praktijk onderaannemers zijn voor andere bedrijven, voeren geen formele onderzoeks- en ontwikkelingstaken uit en ontvangen het grootste deel van de technologie van hun klanten. Deelname aan externe technische en andere koppelingsactiviteiten kunnen de technische, markt en leidinggevende kennis van een klein bedrijf vergroten en kunnen een belangrijk onderdeel vormen van algemene innovatieve activiteiten die leiden tot hun concurrentievermogen.

5.5.1.5. Joint Venture Een joint venture is een strategische alliantie tussen twee of meer individuen of entiteiten die deelnemen aan een specifiek project of onderneming. Partnerschappen en joint ventures kunnen hetzelfde zijn maar kunnen in feite volstrekt anders zijn vanwege de verschillende implicaties voor de deelnemers. Een partnerschap gaat meestal over een constante lange termijn bedrijfsrelatie, terwijl een joint venture gebaseerd is op één enkel bedrijfsproject. Bedrijven doen mee aan een joint venture overeenkomst om nieuwe producten of diensten te maken, om toegang te krijgen tot nieuwe en buitenlandse markten, of potentieel allebei [51]. Joint ventures hebben zowel voor- als nadelen [42]: Voordelen: • • •

Het kan bedrijven kansen geven om nieuwe capaciteit, markten en expertise te verkrijgen. Joint ventures kunnen bedrijven de toegang geven tot nieuwe zaken of nieuwe technologische kennis verschaffen. Joint ventures kunnen flexibel zijn. Bijvoorbeeld, een joint venture kan een beperkte levensduur hebben en alleen gedeeltelijk doen wat was voorop gesteld, wat de betrokkenheid en blootstelling van een bedrijf beperkt. 146

Nadelen: • • •

De expertise, investeringen, ervaring, kennis, competenties en activa die door de verschillende partners in de joint venture gebracht worden kan ongelijk zijn. Verschillende culturen, doelen, missies, visies en managementstijlen kunnen leiden tot een zwakke integratie en samenwerking. De partners kunnen niet genoeg leiderschap geven en ondersteuning bieden aan sommige activiteiten in de beginfase.

5.5.1.6. Fusies en Overnames Fusies en Overnames zijn belangrijk voor zowel markttoegang als expansiestrategieën. Fusies zijn gedefinieerd als het combineren van twee of meer bedrijven in één enkel bedrijf waar één overleeft en de andere(n) ophouden te bestaan. Een overname is normaal gesproken het opkopen van een eigendom. Overname is het opkopen van een meerderheidsbelang in het kapitaal van een bedrijf door een ander bedrijf [52]. Het voornaamste voordeel van deze methode van uitbreiding is de controle en flexibiliteit van de timing, en het vermogen om in een korte tijd exponentieel te groeien. Er zitten echter enkele grote nadelen aan dit type groei, waaronder: (a) de hoge kosten van het opkopen van een bedrijf, vaak voor een premiumprijs; (b) de juridische en boekhoudkundige kosten; (c) de potentiële aansprakelijkheden van het gekochte bedrijf; (d) de potentiële moeilijkheden van het fuseren van de culturen en personeel van de twee bedrijven; en (e) het potentiële negatieve effect dat de overname heeft op de klanten van het gekochte bedrijf [51].

5.5.2. Beoordelen van verschillen tussen Landen voor Internationalisering Voor men zaken gaat doen in het buitenland, is het een goed idee om een analyse van het beoogde land uit te voeren [53]. Landenanalyses kunnen verschillende vormen aannemen en vele soorten organisaties kunnen voorzien in algemene en soms gespecialiseerde informatie over landen. Dit omvat overheidsdepartementen, internationale organisaties zoals de VN (UN), de OESO (OECD) en het WereldEconomisch Forum (World Economic Forum), banken en toonaangevende kranten die profielen en enquêtes over landen produceren. Uiteraard is een gedetailleerd marktonderzoek nodig voordat een product in een buitenlandse markt geplaatst wordt, maar hoe beter men op de hoogte isvan de politieke, economische en culture situatie van een land, hoe groter de kans dat een product succesvol is en hoe minder risico er is voor de winstgevendheid en reputatie voor een bedrijf. Het potentiële risico wordt ook beïnvloed door de keuze voor de toegangsstrategie in een bepaald land; bijvoorbeeld, exporteren, vergunningen geven, en franchising worden vaker

147

gebruikt dan volledig eigenaarschap in omgevingen met hoge risico’s. Hier focussen we op de hoofdtypes van landanalyses, inclusief risicofactoren en de algemene landensituatie.

5.5.2.1. Culturele Verschillen Een van de eerste en belangrijkste barrières die bedrijven moeten beslechten in hun poging om te internationaliseren bestaat uit de verschillen in de culturen [54]. De literatuur heeft herhaaldelijk opgemerkt hoe essentieel het begrijpen van culturele verschillen is voor bedrijven en individuen die over hun grenzen heen werken [55]. Onderzoek heeft aangetoond dat cultuur een belangrijke rol speelt in de beslissingen en prestaties van bedrijven. Cultuur is belangrijk voor vele leidinggevende taken in het internationale zakendoen. En dit vanwege de landenspecifieke invloeden (economisch systeem, politiek systeem, technologisch niveau en belangrijke historische gebeurtenissen), gebruiken en tradities van een land (religie, dialecten en talen, onderwijs). Deze beïnvloeden de houding (tot werk, autoriteit, geld, verandering, tijd, risico, familie en gelijkheid) en houdingen beïnvloeden internationale leidinggevende functies (zoals organisatie en controle, begeleiden van technologische veranderingen, motivatie, communicatie, nemen van beslissingen, onderhandelingen, ethische en sociale verantwoordelijkheid) [56]. Cross-culturele vaardigheden zijn belangrijk voor managers omdat men communiceert en omgaat met buitenlands partners, buitenlandse distributeurs en andere partners screent en selecteert, met internationale bedrijfsondernemingen of allianties onderhandelt of structureert, omgaat met buitenlandse klanten, omgaat met nationale instituten in de ontvangende landen, producten en diensten ontwikkelt, advertenties en promotiematerialen voorbereidt [57].

Elementen van Cultuur: Taal, sociale structuur, waarden en houdingen zijn elementen die invloed hebben op het internationale management van een organisatie. Taal is het hoofdcommunicatiemiddel, bestaande uit gesproken en ongesproken taal. Beide spelen een belangrijke rol in de cross-culturele communicatie doordat ze leiden tot misverstanden of deze net kunnen vermijden. Net zoals andere culturele elementen, bepaalt de sociale structuur de rol van individuen in de samenleving. Culturen laten verschillen zien in hoe ze groepen en de rol van het individu in de groep bepalen. In dit opzicht kunnen individuele prestaties of groepslidmaatschap belangrijk zijn [58]. Religie is een andere factor die de houdingen ten opzichte van werk, consumptie en individuele verantwoordelijkheid vormen. De impact verandert naargelang het juridische systeem van het land, homogeniteit van geloven en 148

de tolerantie van andere geloven [59]. Religie maakt niet altijd de weg vrij voor verschillen tussen landen maar verzorgen convergentie wanneer één van de dominante religies (christendom, Islam, Hindoeïsme, Boeddhisme, enz.) aanwezig is. Naast religieuze waarden, bestaan culturen ook uit seculiere waardes en houdingen dewelke invloed hebben op de houding van een individu over tijd, leeftijd, status en onderwijs [58].

Dimensies van Cultuur: Er zijn verschillende conceptualiseringen conceptualisering heeft zijn eigen waarde.

van

cultuur

en

iedere

Hall and Hall’s (1990) spreken over“hoog-context culturen” waarbij de interpretatie van berichten afhangt van cultuur en de elementen rondom de berichten worden geïnterpreteerd. Aan de andere kant, in “laag-context culturen” zijn er duidelijke communicaties en culturen vertrouwen op de gesproken en geschreven taal. Terwijl West-Europa en de VS gedefinieerd worden als laag-context culturen, worden Japan, China en Saudi-Arabië gezien als hoog-context culturen [60]. Hofstede [61] definieert vijf dimensies van cultuur gebaseerd op een studie die uitgevoerd werd eind jaren ’60, begin jaren ’70 onder 116.000 personen in 40 landen die voor IBM werkten: afstand tot macht, individualisme vs. collectivisme, vermijden van onzekerheid, mannelijkheid vs. vrouwelijkheid en tijdsoriëntatie. -

-

-

-

Afstand tot macht is gedefinieerd als het bereik en acceptatie van ongelijke distributie van macht. Samenlevingen met een grote afstand van macht geloven dat iedereen een bepaalde plek heeft in de maatschappij en tolereren relatief grote sociale ongelijkheden (respect voor macht). Culturen met kleine afstand tot macht hechten minder belang aan de positie van een persoon in de hiërarchie en kunnen beslissingen en mandaten van een hoger geplaatst persoon in twijfel trekken. Individualisme geeft het individu eigen voorkeuren, noden of rechten onafhankelijk van een groep. Collectivisme daarentegen geeft prioriteit aan de doelstellingen van groepen en de identiteit is gebaseerd op groepen. Vermijden van onzekerheid is gerelateerd aan de houding tot het nemen van risico’s in een cultuur. Mensen in een cultuur die gekenmerkt wordt door zekerheid hebben een hekel aan verandering en ambiguïteit. Aan de andere kant ondersteunen mensen verandering in een cultuur waar onzekerheid wordt geaccepteerd. Mannelijkheid en vrouwelijkheid worden gedefinieerd door “mannelijke” of “vrouwelijke” waarden. Mannelijke waarden zijn dadendrang, prestaties, competitie, succes en geld en in deze culturen zijn mannelijke en vrouwelijke duidelijk onderscheiden. In vrouwelijke samenlevingen overlappende mannelijke en vrouwelijke rollen elkaar, zoals zorg voor anderen, kwaliteit van leven, onderhouden van persoonlijke relaties en diensten.

149

-

Tijdsoriëntatie kan betekenen dat culturen georiënteerd zijn op de lange of korte termijn.

Door het overwegen van cultuurdimensies en de culture gevoeligheid van een organisatie, kunnen organisaties hun internationale strategieën vorm geven en leidinggevenden kunnen deze gaan toepassen.

5.5.2.2. Administratieve en Politieke Verschillen Het is moeilijk de bedrijfsomgeving in een land te begrijpen zonder het huidige politieke systeem, de instituten, heteconomisch beleid van de overheid en een assortiment van data en andere informatie over de economie van een land te analyseren. Terwijl de nationale cultuur de verschillen tussen de manieren waarop organisaties gestructureerd zijn en geleid worden in verschillende landen kan aantonen, is er ook nogde institutionele benadering, inclusief de administratieve en politieke verschillen. Culturele verschillen worden gezien als het product van de sociale normen en houdingen. De institutionele analyse beschouwtdeze verschillen als formeel, gereguleerd door de wet en die afgedwongen kunnen worden door sancties [62]. Nationale instituten omvatten de regering en de ministers, het parlement, het juridisch systeem en de gerechtshoven, alsook de politie die de wetten moet afdwingen. Op een minder formeel niveau zijn er ook andere instituten zoals werkgevers of professionele organisaties [63]. Daarnaast zijn er ook de instituten in de omgeving van het ontvangende land die de spelregels bepalen in een samenleving, inclusief zowel de ‘formele’ (d.w.z., staatsinrichting, eigendomsrechten en contracten) en ‘informele’ regels (bvb. conventies, gedragsnormen en gedragscodes). Deze regels structureren politieke, sociale en economische relaties. Deze instituten, samen met de ingezette technologie, bepalen de transactieen productiekosten en daarmee de winstgevendheid van het deelnemen aan economische activiteiten [64]. De institutionele omgeving in een opkomende economie wordt gekenmerkt door onderontwikkelde kapitaalmarkten, het gebrek aan betrouwbare marktinformatie, intensieve overheidsbemoeienis in de bedrijfsactiviteiten en een gebrek aan effectieve mechanismes om contracten af te dwingen. Zulke ‘institutionele ruimtes’ maken markttransacties minder efficiënt en creëren daardoor meer onzekerheid voor de handel wanneer deze plaats vindt in minder ontwikkelde economieën dan in ontwikkelde economieën [65]. Hoewel gastlanden investeringsstimulansen geven (bvb. ondernemingsbelastingen verlagen en investeringssubsidies) en een ondernemingsklimaat creëren (bvb. met een effectief juridisch systeem) dat buitenlandse directe investeringen moetaantrekken, kan de overheid van het gastland ook formele regels aannemen, zoals lokale investeringsregels en 150

eigendomsbeperkingen om de mogelijkheden tot winstgevendheid voor de buitenlandse filialen te belemmeren. Dit vooral door het beperken van de deelname aan lokale concurrentie en het geven van de voorkeur aan lokale producten en diensten [66]. De overheid kan ook kiezen om de structuur van belastingen (regelingen en overeenkomsten) zodanig op te zetten dat deze buitenlandse operaties kan bestraffen. De overheid van een gastland kan activa van een bedrijf onteigenen (zoals gebeurde in Venezuela) of lokale concurrentie kan vragen dat er acties genomen worden die gunstig zijn voor hen, maar ten koste zijn van de buitenlandse filialen [67]. Een dergelijke instabiele institutionele omgeving vorm een bedreiging voor buitenlandse filialen en verhoogt daardoor de eigendomskosten in het gastland.

5.5.2.3. Geografische Verschillen Geografie werd altijd al gezien als een belangrijke factor in het beslissingsproces om al of niet in het buitenland te investeren [53]. Bedrijven zijn het meeste geneigd te investeren in buitenlands markten die geografisch dichtbij liggen voor redenen zoals de eenvoudige logistiek. Daarnaast hebben geografisch dichtbij gelegen landen de neiging om vrijhandelsverdragen af te sluiten met elkaar (bvb. EU, NAFTA). [58]. Handel tussen de NAFTA-landen bijvoorbeeld verdrievoudigde tussen 1993 en 2007, van $297 miljard naar $930 miljard [68]. De geografische afstand tussen markten verhoogt de transportkosten en daardoor groeien de import- en exportkosten. Afstand beïnvloedt ook de persoonlijke contacten en communicatie tussen landen. Een 1% groei van afstand tussen landen kan geassocieerd worden met een verlaging van de handelsvolume met 0.7% tot 1% [69]. Maar bedrijven moeten zich ook verspreiden naar afgelegen landen om toegang te krijgen tot grotere markten of om hun productiekosten te verlagen (d.w.z. arbeidskosten). Wanneer men denkt aan geografische verschillen, kijkt men meestal eerst naar de echte afstand tussen landen of continenten. Dit concept heeft echter een bredere betekenis, inclusief de fysieke omvang van een land, de gemiddelde afstand tot grenzen in een land, de toegang tot waterwegen of oceanen, de topografie en ook de transport- en communicatie-infrastructuur van een land [70]. Ook de distributie van nederzettingen binnen een land hebben invloed op handel. De lengte van handelsroutes en het gebrek aan alternatieven kunnen kosten verhogen. Hoewel deze condities normaal kunnen zijn voor binnenlandse bedrijven, kunnen de buitenlandse investeerders hierdoor grote problemen ervaren. De moeilijkheden van Wal-Mart in Europa (de overname van Wertkauf en Interspar in 1997 in Duitsland was niet succesvol) zijn bijvoorbeeld verwant aan het feit dat de logistieke systemen ontwikkeld zijn voor de grotere geografische ruimtes in Noord-Amerika, en deze minder geschikt blijken te zijn voor de kleinere maar dichter bevolkte landen van Europa [4], terwijl ook 151

de wetgeving met betrekking tot het verkopen onder kostprijs verboden is in Duitsland, en dit net één van de troeven is van Wal-Mart in de VS. Daarnaast kregen de overgenomen supermarkten een nieuwe naam, Wal-Mart, wat ook al niet geslaagd was, want de Duitse consument kende Wal-Mart als supermarktketen niet. De geografische afstand beïnvloedt ook de manier van zakendoen in sommige landen. Sommige industrieën zijn behoorlijk gevoelig voor geografische afstand [70]: • • • •

Producten die een lage waarde hebben ten opzichte van hun gewicht of bulk ratio: bvb. cement. Breekbare of bederfbare producten: glas, fruit. Communicatie en bereikbaarheid zijn belangrijk: financiële diensten. Lokale supervisie en operationele vereisten zijn hoog: veel diensten.

5.5.2.4. Economische verschillen Het verschil in economische ontwikkeling tussen landen is één van de belangrijkste elementen die bepalen met wie landen handel drijven. Rijke landen handelen voornamelijk met elkaar zoals de positieve correlatie tussen per capita BNP en handelsstromen aangeven [70]. Economische factoren die beoordeeld kunnen worden voor men internationaal gaat zijn statistieken over het Bruto Nationaal Product (BNP), het jaarlijks groeipercentage van het BNP, het BNP per capita, de inflatie en werkloosheid, de consumentenuitgaven, het volume van externe handel, alsook informatie over specifieke industrieën, de concurrentiële omgeving en het financiële systeem [53]. Er zijn vele indexen ontwikkeld door overheidsdepartementen, internationale organisaties zoals de VN (UN), OESO (OECD) en het Wereld Economisch Forum (World Economic Forum)die deze factoren evalueren. Het classificeren van landen als rijk of arm volgens hun BNP is een erg beperkt perspectief. Zowel welvarende als arme markten kunnen de moeite waard zijn om te betreden. Bedrijven moeten kiezen op welke segmenten ze willen focussen. Multinationale bedrijven uit rijke landen zijn normaal gesproken zwak in het bedienen van consumenten in ontwikkelingslanden, en richten zich uiteindelijk meestal op de economische elite [4]. De eigenschappen die afstand creëren tussen landen zijn gebaseerd op verschillen in [70]: • • • • •

Aard van vraag varieert met inkomensniveau: auto’s. Economische standaardisering of schaal zijn belangrijk: mobiele telefoons Verschillen in arbeidskosten en andere factoren zijn betekenisvol: kleding. Distributie of bedrijfssystemen zijn verschillend: verzekeringen. Bedrijven moeten reactief en beweeglijk zijn: huishoudelijke apparaten.

152

Module 5 - Evaluatievragen 1. Een visieverklaring…………..? A. Stelt de bedrijfsgrenzen werknemers

op

en

geeft

een

richtingsgevoel

aan

B. Stelt specifieke te behalen resultaten op binnen een bepaalde periode C. Beschrijft de aspiraties van het bedrijf om een bepaald hoger doel te bereiken D. Geeft aan in welke sector het bedrijf actief is 2. Welke van de volgende lijsten is de hiërarchie van de organisatorische doelen, van het minst specifieke tot het meest specifieke? A. Missieverklaring, strategische doelen, visieverklaring B. Missieverklaring, visieverklaring, strategische doelen C. Visieverklaring, strategische doelen, missieverklaring D. Visieverklaring, missieverklaring, strategische doelen 3. Een van de voordelen van focusstrategieën is dat……………? A. Het toetreden van een nieuwe markt minder kostbaar is en simpeler is B. De vraag voor het product minder prijselastisch zal zijn dan de producten van de concurrentie C. Het creëert een extra toetredingsbarrière voor nieuwe bedrijven die de industrie wensen te betreden D. De producten zullen een premiumprijs krijgen 4. Het bereiken van kostenleiderschap vereist…….? A. Dat strikte aandacht gegeven wordt aan productie en budgetcontrole B. Dat superieure naverkoopdiensten geboden worden C. Dat men onderscheidende of superieure verpakkingen heeft D. Dat men een sterke merknaam creëert door middel van ontwerp, innovatie 5. Differentiatiestrategieën zijn gebaseerd op…………………………? A. Het vermogen van een bedrijf om producten of diensten te leveren voor een lagere prijs dan de concurrentie B. Het voorzien van onderscheidende producten of diensten aan kopers C. Het richten op een specifieke niche binnen de industrie D. Het vermogen om een groeiende variatie aan goederen te produceren tegen gereduceerde eenheidskosten

153

6. De volgende voordelen zijn allemaal differentiatiestrategie behalve…………………….?

onderdeel

van

een

A. Bedrijven kunnen zich gedeeltelijk isoleren van de concurrentie B. Klanten zijn gevoeliger voor prijzen C. Hoge kwaliteit kan de potentiële markt voor het product of diensten vergroten D. Verhogen van de toetredingsbarrières door de merkloyaliteit te vergroten 7. Welke van de volgende voorbeelden volgde een ander type strategische richting? A. OAO Siberbank Rossi (een Russische Bank) kocht Denizbank (een Turkse Bank) B. Ageas SAVNV (een Belgische levensverzekeraar) kocht Ageas NV ( een Nederlandse levensverzekeraar) C. Glencore International PLC (een Zwitsers dienstencentrum en kantorenbedrijf voor metalen) kocht Viterra Inc (een Canadees landbouwbedrijf) D. Outokumpu Oyj (een Fins staal, hoogoven en walserij bedrijf) kocht Inoxum AG (een Duits staal, hoogoven en walserij bedrijf) 8. In de BCG groei/aandeel matrix, refereren sterren aan…………………. ? A. Producten of bedrijf met een relatief lag marktaandeel in een markt met een hoog groeipotentieel B. Producten of bedrijf met een relatief hoog marktaandeel in een markt met een hoog groeipotentieel C. Producten of bedrijf met een relatief laag marktaandeel in een markt met een laag groeipotentieel D. Producten of bedrijf met een relatief hoog marktaandeel in een markt met een laag groeipotentieel 9. Welke van de volgende is het belangrijkste voordeel om zich bezig te houden met export? A. De exporteur heeft minder controle over de marketing en distributie van de producten in het ontvangende land B. Kan bedrijven in staat stellen om verwante zaken te betreden of nieuwe technologische kennis te verkrijgen C. De noodzaak voor lokaal marktonderzoek is gereduceerd D. Kan bedrijven in staat stellen om markten te bedienen waar het geen of weinig productiefaciliteiten heeft

154

10. Welke van de volgende is een voorbeeld van een groeistrategie waarin de bedrijfsgroei wordt gerealiseerd door het opstarten of aankopen van zaken buiten de huidige aangeboden producten of diensten van een bedrijf? A. Diversificatie B. Marktpenetratie C. Marktontwikkeling D. Productontwikkeling

1.C, 2.D, 3.B, 4.A, 5.B, 6.B, 7.C, 8.B, 9.D, 10.A

155

Referenties [1]

[2]

[3]

[4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20]

[21] [22]

Delmas, M. A. and Toffel, M. W., 2008, Organizational responses to environmental demands: Opening the black box, Strategic Management Journal, 29: 1027–1055; S. Newbert, S. L., 2008, Value, rareness, competitive advantage, and performance: A conceptual-level empirical investigation of the resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 29: 745–768. Hitt, M. A., 2004, Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions, Academy of Management Executive, 18(4): 44– 59. Johnson, G., Scholes, K., and Whittington, R., 2008, Exploring corporate strategy: text & cases. Pearson Education. Reyes, J.R. and Kleiner, B.H., 1990, How to Establish an Organisational Purpose, Management Decision, Vol. 28, Iss 7, pp 51- 54. Harrison, R., 1987, Harnessing Personal Energy: How Companies can Inspire Employees, Organisational Dynamics, Vol. 16, Iss 2, Autumn, p 20. Lynch, R., 2006, Corporate Strategy, 4th Edition, Financial Times/Prentice Hall, Harlow Ireland, R. D. Hoskisson, R. E. and Hitt, M. A., 2009, Understanding Business Strategy, 2nd Edition, Cincinnati: South- Western Cengage Learning, 6 Carper, W.B. and Bresnick, T.A., 1989, Strategic Planning Conferences, Business Horizons, Vol. 32, Iss 5, pp 34-40. Bennis, W and Nanus, B., 1997, Leaders: Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New York, p82. Drucker, P. F., 1974, Management—Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row), pp. 74–94. Derek F. Abell, 1980, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,). Pearce, J.A. ve David, F. 1987, "Corporate mission statements: the bottom line", Academy of Management Executive, Vol. 1 No. 2, pp. 109-16. Christopher, M., Majaro, S. and McDonald, M ,1989, Strategy: a Guide for Senior Executives, Wildwood House, Aldershot, Ch1. Richards, M. D., 1986, Setting Strategic Goals and Objectives (St. Paul, MN: West). Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York. Hamel, G. and Prahalad, C.K., 1990, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, 68(3):79-91 Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A., 1997, “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, Strategic Management Journal, 18(7):509-533. Barney, J.B., 1991, “Company Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17(1):99-120. Mahoney, J.T. and Pandian, J.R., 1992, “The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management”, Strategic Management Journal, 13(5):363-380. Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York. Shank, J.K., and Govindarajan, V., 1993, Strategic Cost Management: the new tool for competitive advantage. New York: The Free Press

156

[23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48]

[49]

Grant, R. M., 1996, Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal, Volume 17, Issue 7, pages 109-122 Grant, R.M. 2002, “Contemporary Strategic Analysis”, 4th edition, Balckwell Publishers Inc., Massachusetts. Thompson, A., Strickland III, A., 2003, Strategic management: concepts and cases. New York: McGraw-Hill. Dobson, P. and Starkey K., 1993, The Strategy Management, Blakwell Bus, Oxfort, England. Campbell, D., Stonehouse, G., and Houston, B., 2002, Business Strategy, An Introduction (2nd ed.). Oxford, UK: Elsevier Butterworth-Heinemann. Kao, R.W.Y., 1981, Small Business Management: A Strategic Emphasis. Tornoto: Holt, Rinehart and Winston Waterworth, D., 1987, Marketing for Small Business, Basinstoke, Macmillian. Kotler, P., (1996), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control (9/e), Upper Saddle River, Prentice Hall. Thompson, A. and Strickland, A., 1996, Strategic Management - Concepts and Cases, Irwin. Lauenstein, M. C., 1986, What's Your Game Plan? Creating Business Strategies That Work, Homewood, Dow Jones-Irwin. Greenfield, W. M., 1989, Developing New Ventures, New York, Harper & Row. Ansoff, H. I. (1987), Corporate Strategy, Mcgraw Hill, New York. David, F.R., 2011, Strategic management: Concepts and cases (13th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Hill, C.W. and Jones, G.R., 2012, Strategic management theory: An integrated approach (10th ed.). South-Western: Cengage Learning. Montgomery, C., 1997, Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Chicago: Irwin, p. 94. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D., 2012, Essentials of Strategic Management, 13th Edition, Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall Spearot, Alan C., 2004, Equilibrium horizontal and vertical mergers in an international oligopoly, ? Working paper. Burca, S.D., Fletcher, R., and Brown, L., 2004, International Marketing: An SME Perspective. Upper Saddle River: Prentice Hall. Hollensen, S., 2007, Global Marketing - A Decision-oriented Approach, 4th ed., Harlow, UK, Prentice Hall. Hill, C.W.L., 2007, International Business Competing in the Global Marketplace, Irwin: McGraw Hill. Rugman, A.M., 2008, “The oxfort Handbook of International Business” Oxford University Press. http://www.turkstat.gov.tr/PreHaberBultenleri.do?id=13144 Cherunilam, F., 2010, “International Business Text and Cases” Boston, USA Michael; A., 1992, “Retailing Management”, Richard D. Irwin Inc. Homewood Boston, USA, 1992 Vaughn, C.L., 1989, “Franchising” Lexington Books, London. Andersen, P. H., 1999, Organizing international technological collaboration in subcontractor relationship: an investigation of the knowledge-stickiness problem, Research Policy, 28, 625–642. Hayashi, M., 2002, The role of subcontracting in SME development in Indonesia: Micro-level evidence from the metal working and machinery industry, Journal of Asian Economics, 13, pp 1–26. 157

[50] [51] [52] [53]

[54]

[55]

[56] [57]

[58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66]

[67] [68] [69] [70]

Rothwell R., 1991, External networking and innovation in small and mediumsized manufacturing companies in Europe, Technovation, 11:2, 93-112. Beamish, P.W., 2008, Joint Venturing . Charlotte, NC: In formation Age. Roberts, A., Wallece, W. and Moles, P., 2008, “Merger and acquisition” Edinburgh Business School, Heriot-Watt University. Harrison, Andrew, 2011, International Entry and Country Analysis, A Lecture Programme delivered at the Technical University of Košice. http://www.ekf.tuke.sk/files/TUKE%20Lectures%202011-12.pdf Hamill, J., Gregory, K., 1997, Internet marketing in the internationalization of UK SMEs. Journal of Marketing Management, 13(1-3), 9-28. - See more at: http://blog.regiconia.com/the-four-major-barriers-to-internationalizationculture-and-language-2/#sthash.NwIEbvaK.dpuf Firoz, N. and Ramin, T., 2004, ‘Understanding Cultural Variables Is Critical to Success in International Business’, International Journal of Management 21(3): 307–24. Phatak, A; Bhagat, R. and Kashlak, R., 2009, International Management, 2nd ed., Boston, MA, McGraw-Hill. Cavusgil, S.; Knight, G.; Riesenberger, J., 2008, International Business Strategy, Management, and the New Realities, Upper Saddle River, Prentice Hall International. Morschett, D., Schramm-Klein, H. and Zentes, J., 2010, Strategic international management. Aufl., Wiesbaden. Griffin, R. and Pustay, M., 2010, International Business, Global Edition, 6th ed., Upper Saddle River, NJ, Prentiee Hall. Hall, E. and Hall, M., 1990, Understanding Cultural Differenees, Yarmouth, ME, Intercultural Press. Hofstede, G., 1980, Culture's Consequences: International Differences in Workrelated Values, Thousand Oaks, Sage Publications. Tayeb, M., 2004, International Human Resource Management , Oxford: Oxford University Press. Crawly, E., Swailes, S. and Walsh, D., 2010, Introduction to International Human Resource Managemen, Oxford, Oxford University Press. North D.C., 1990, Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge University Press: New York. Khanna, T, Palepu K., 1997, Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review 75(4): 41–51. Contractor, F.J., 1990, Ownership patterns of U.S. joint ventures abroad and the liberalization of foreign government regulations in the 1980s: evidence from the benchmark surveys. Journal of International Business Studies 21(1): 55–73. Henisz W.J. and Williamson, O.E., 1999, Comparative economic organization: within and between countries. Business and Politics 1(3): 261–276. http://smallbusiness.chron.com/explain-north-american-trade-agreement1712.html Krugman, P. R., and Obstfeld, M., 2009, International Economics: Theory and Policy. Pearson Education. Ghemawat, P., 2001, Distance still matters. Harvard business review, 79(8), 137-147.

158

MODULE 6 Strategie Implementatie

Tunç Medeni

Korte samenvatting

Implementatie is een van de basissteunpilaren van het strategisch managementproces en is net zo belangrijk als het formuleren van de strategie. Implementatie houdt alle stappen in die strategieën en plannen in actie omzetten en die tot doel hebben de strategische doelstellingen en doelen te behalen. De implementatie van een strategisch plan transformeert een strategisch plan (document) in acties die de bedrijfsgroei voeden.

Trainingsduur


Beoordelingsmethode

Doelstellingen

•

Online meerkeuzevragen;

•

Case studies;

•

Groepswerk;

•

Beoordelingsvragen: zie annex ….

•

Het begrijpen van de relatie tussen strategie en

organisatorische structuur. •

Bepalenvan de geschikte systemen die nodig zijn

om de geadopteerde strategie toe te passen. •

Bepalenvan de organisatorische vaardigheden die

nodig

zijn

voor het

effectief

toepassen

van

een

strategie. •

Bepalenvan

de

kwaliteiten

die

Personeel

&

Organisatie nodig heeft voor het realiseren van een strategie. •

Bepalenhoe men een organisatorische cultuur kan

realiseren voor de implementatie van een strategie. •

Bepalenvan de managementstijlen die aangenomen

moeten worden voor het implementeren van een strategie. Leerdoelen

Cursist moet in staat zijn om: •

De

verschillende

types

managementstijlen

te

identificeren voor deimplementatie van een strategie. •

De verschillende types organisatorische structurente

identificeren voor de implementatie van een strategie. •

De relatie te evalueren tussen organisatorische

systemen en strategie. •

De

verschillende

types

van

bekwaamheden

(organisatorische, leidinggevende en P&O gerelateerd) te beoordelen voor de succesvolle implementatie van een strategie. •

De

organisatorische

waarden

te

bepalen

die

gedeeld kunnen worden, en de manieren bepalen om deze te omhelzen.

160

Overige

•

Gerelateerde boeken

trainingsmaterialen

•

Case studies

•

Praktische oefeningen



Benodigde middelen

•


•


•



Projectoren scherm

•

Papier en potloden

6.1. Introductie Implementatie is een basispilaar in het strategisch managementproces, en is net zo belangrijk als het formuleren van een strategie. Implementatie houdt alle stappen in die strategieën en plannen in actie omzetten, en die als doel hebben om de strategische doelstellingen en doelen te behalen.De implementatie van een strategisch plan transformeert een strategisch plan van een document in acties die de bedrijfsgroei voeden. Om de relatie tussen de verschillende organisatorische aspecten bij het implementeren van een strategie te illustreren, zullen we gebruik maken van de generische strategieën die werden geïntroduceerd in Module 5. Het succesvol implementeren van deze strategieën vereist andere middelen en vaardigheden.[1].

161

De onderstaande tabel illustreert de implicaties van dergelijke generische strategieën:

Tabel16: Generischestrategie vereisten (Aangepast van [1]) Generische Strategie

Benodigde

Organisatorische

Vaardigheden& Middelen Benodigdheden •

Strak kostencontrole

kapitaalinvesteringen en

•

Frequent

toegang tot kapitaal

gedetailleerde

Compleetkostenleidersschap •

•

Duurzame

Intense toezicht op

arbeid •

•

Producten ontworpen

voor eenvoudige fabricage •

controlerapporten

Goedkoop

distributiesysteem

Gestructureerde

organisatie en verantwoordelijkheden •

Stimulansen gebaseerd

op het bereiken van strikte kwantitatieve doelen

Differentiatie

•

Sterk

•

marketingvermogen

Sterke samenwerking

met verschillende kanalen Sterke coördinatie

•

Productontwikkeling

•

•

Creatieve flair

tussen functies in

•

Sterke bekwaamheid in

Onderzoek &Ontwikkeling,

basisonderzoek •

Reputatie voor kwaliteit

productontwikkeling en marketing Subjectieve meting en

of technologisch

•

leiderschap

stimulansen in plaats van

•

Lange traditie in de

kwantitatieve maatregelen Voorzieningen om hoog

sector, unieke combinatie

•

van vaardigheden

opgeleide werknemers,

ontleendaan andere

wetenschappers of

industrieën

creatieve personen aan te trekken

Focus

•

Combinatie van de

•

Combinatie van de

boven beschreven

boven beschreven

vaardigheden en middelen

organisatorische

gericht op een bepaald

benodigdheden gericht op

strategisch doel

een bepaald strategisch doel

162

Om een strategie succesvol te implementeren, is het belangrijk om: De relatie tussen strategie en organisatorische structuur te begrijpen. De geschikte systemen te identificeren die nodig zijn voor het implementeren van de aangenomen strategie. • De organisatorische vaardigheden te bepalen die nodig zijn voor het implementeren van een strategie. • De kwaliteiten vande human resources (HR, Personeel &Organisatie)te bepalen die nodig zijn voor het implementeren vaneen strategie. • Te definiëren hoe men een organisatorische cultuur kan genereren voor de implementatie van een strategie. • De managementstijlen te identificeren die aangenomen moeten worden voor het implementeren van een strategie. Deze module bespreekt al deze organisatorische kwesties, en specifiek diegene die profiteren van het McKinsey 7S Model. Na het studeren van deze module zal de cursist in staat zijn om: • •

• • • •

•

Te differentiëren tussen verschillende types managementstijlen voor de implementatie van een strategie. Te differentiëren tussen verschillende types organisatorische structuren voor de implementatie van een strategie. De relatie te evalueren tussen organisatorische systemen en strategie. De types bekwaamheden (organisatorische, leidinggevende en HR/P&O gerelateerd) te beoordelen voor de succesvolle implementatie van een strategie. Te definiëren hoe organisatorische waarden gedeeld kunnen worden en manieren om deze te omhelzen.

6.2. McKinsey 7S Model voor Strategie Implementatie Sindsde jaren‘80 voorziet het7S model in een betrouwbaar kader voor de integratie van alle essentiële factoren voor goed presterende organisaties: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Strategie, Systemen, Structuur, Vaardigheden (Skills), Stijl (Style), Personeel (Staff), en Gedeelde waarden als de verenigende waarden voor iedereen (Shared Values).

163

Figuur 4: McKinsey 7S Framework, [2]

Strategie, Structuuren Systemenzijn hierbij de "Harde S’en", en Stijl, Personeel, Vaardigheden en gedeelde waardenzijn de "zachteS’en". Deze Ss versterken elkaar en zijn ook gericht op elkaar. Zodoende is het 7S framework een goed model voor het begrijpen en uitleggen van strategie implementatie, en ook voor het op één lijn brengen van de voornaamste factoren voor strategie in organisaties. Strategie is in het algemeen de manier hoe een organisatie haar positie wil verbeteren. Het zijn acties die een organisatie plant in reactie op of in anticipatie op veranderingen in de externe omgeving. Er zijn helaas “te veel voorbeelden van grote, prestigieuze bedrijven die boordevol strategieën zitten, maar er geen enkele uitvoeren.” [3] Het op één lijn brengen van de organisatorische structuur, systemen(en processen), vaardigheden, personeel, gedeelde waarden/overkoepelende doelen (cultuur)en managementstijlen ten opzichte van de gekozen strategie is dus cruciaal voor het succesvol implementeren van een strategie. Dit wordt besproken in de volgende secties.

164

6.2.1. Afstemmen van de Organisatorische Structuur op Strategie Er zijn verschillende meningen over het feit of het de structuuris die strategie volgt, of dat het de strategie is die de structuur volgt. Uiteraard zijn er ook verschillende meningen over wat de consequenties zijn van deze meningen in de praktijk. Terwijl bepaalde auteurs [4] stellen dat structuur volgt na strategie, stellen anderen [5] dat strategie volgt na structuur. Recentelijk bieden nieuwe auteurs een meer gebalanceerde en geïntegreerd perspectief,die suggereert dat “de ontwikkeling van een strategie en het ontwerpen van een structuur allebei de organisatie ondersteunt. Beide gaan vooraf aan elkaar, en volgen elkaar.” [6] Verschillende strategiekeuzes moeten afgestemd zijn op verschillende organisatietypes (verdedigers, goudzoekers, analysers, en reageerders). Zodoende wordt strategie gekoppeld met organisatorische mechanismes die staan voor structuur (en processen). Hun studies zijn gebaseerd op het recenseren van bestaande literatuur en voortgezette studies in de volgende sectoren: studieboekenpublicatie, elektronica, voedselverwerking en gezondheidszorg. [7] Gebaseerd op deze analyse van strategische keuzes [7], worden organisatorische structuren ook organisch of mechanisch gevormd. Al deze werken geven de wederkerende, bilaterale koppeling weer tussen strategie en structuur. Een wederkerige koppeling kan ook expliciet geïdentificeerd worden, vermomd als organische en mechanische types van organisatorische structuur, alsook profiteren van de concepten geïntroduceerd in de vorige module(s). Een Mechanische Structuur is bvb. geschikt voor organisaties die focussen op kostenminimalisatiestrategieën door middel van strakke controle, uitgebreide verdeling van arbeid, grote formalisatie en centralisatie, waar het informatienetwerk beperkt is en werknemers zelden deelnemen aan het beslissingsproces [8]. Een Organische Structuur daarentegen is gedecentraliseerd en heeft een lage formalisatie met een uitgebreid informatiesysteem, waar werknemers actief deelnemen in het beslissingsproces. Deze structuur heeft de neiging om flexibel en adaptief te zijn, wat het geschikt maakt voor een innovatiestrategie. De volgende tabel toont de karakteristieken van Organische en Mechanische structuren [9].

165

Tabel 17: Organische vs. Mechanische Structuren [9] Mechanisch

Organisch

Stabiele omstandigheden

Vernieuwende omstandigheden Bijdragende natuur van speciale kennis

Gespecialiseerde differentiatie van taken

aan gemeenschappelijke taak

Abstracte natuur van de individuele taken

Realistische natuur van de individuele taken

Verzoening van verschillende taken door oversten die verantwoordelijk zijn om te

Continue herdefiniëring van individuele

zien dat alles relevant is in eigen deel van taken door interactie met anderen taak Precieze definitie van rechten en verplichtingen verbonden met elke rol

Afwerpen van verantwoordelijkheid als gelimiteerd veld van rechten en verplichtingen

Hiërarchische structuur van controle,

Netwerkstructuur van controle, autoriteit

autoriteit en communicatie

en communicatie

Kennis exclusief bij oversten

Alwetendheid

Verticale interactie

Horizontale interactie

Acties en werkgedrag geregeerd door

Eerder communicatie (informatie en

instructies en besluiten van superieuren

advies)

Loyaliteit en gehoorzaamheid

Toewijding

Individu moet alleen werken

Organisatie als instelling

Massaproductie industrie

Gespecialiseerde industrie

Een ander perspectief is het om het onderscheid te maken tussen functionele, multi-divisionele, matrix organisatorische structuurtypes in vergelijking met simpeler vormen van structuurtypes. Een functionele organisatiestructuur kan bvb. gekoppeld worden aan een Internationaliseringsstrategie voor effectieve operaties terwijl men buitenlandse markten betreedt [10]. Of een organisatie die de zaken uitbreidt naar internationale markten kan profiteren van multi-divisionele benaderingen die afhangen van strategische beslissingen over centralisatie of decentralisatie. Bepaalde auteurs geven aan dat de strategie die door een organisatie wordt geformuleerd en de mate waarin het deze strategie implementeert resulteert in onderstaande vijf structuurtypes [11].

166

Tabel 18: Structurele types/configuratie van organisaties (aangepast van Mintzberg, [12]) Structurele

Voornaamste

Belangrijk

Configuratie

Coördinatie

onderdeel van de

Mechanisme

organisatie

Directe toezicht

Strategische top

Simpele Ondernemende

Type Decentralisatie

Verticaleen horizontale Centralisatie

structuur Machine

Standaardisatie van Techno structuur

Beperkte horizontale

bureaucratie

het werkproces

decentralisatie

Professionele

Standaardisatie van Operationele kern

Verticale en horizontale

bureaucratie

vaardigheden

Decentralisatie

Divisiestructuur

Standaardisatie van Middenlinie

Beperkte verticale

vorm

output

Decentralisatie

Adhocratie,

Onderlinge

Ondersteunende

Selectieve

innovatieve

aanpassing

staf

decentralisatie

structuur

Deze Structurele types en configuraties worden hieronder in meer detail uitgelegd [13]: 1. Simpele of ondernemende structuur: een ondernemend bedrijf heeft een losse organisatiestructuur en wordt meestal gedreven door ondernemende of creatieve leiders. Start-up bedrijven die geleid worden door hun oprichters hebben meestal deze organisatiestructuur. Voorwaarts denken, idealen, energie en enthousiasme zijn gezamenlijke sterkheden.Een beperkte structuur, slechte taakdiscipline, inefficiëntie en controlemanagement zijn potentiële nadelen en risico’s indien de nadruk niet gelegd wordt op het definiëren van het werkproces. 2. Machine bureaucratie: Mintzberg beschrijft een sterk gebureaucratiseerde organisatie als een soort "machine." Overheidsagentschappen en andere types grote, vastgeroeste ondernemingen belichamen deze stijl. Terwijl structuur, consistentie en ouderdom de sterke punten zijn, zijn de beperkte openheid voor nieuwe perspectieven en inefficiëntiesdie resulterenuit bureaucratische processen de zwakke punten. 3. Professionele bureaucratie: het professionele organisatietype heeft eenzelfde bureaucratisch gehalte als het machine type.Het wordt echter gekarakteriseerd door professionele, competente kenniswerkers, die gedreven worden door een economische motor. Deze technisch opgeleide 167

werkers hebben normaal gesproken gespecialiseerde vaardigheden en zijn autonoom in hun werk. Dat zorgt voor het maken van meer gedecentraliseerde beslissingen dan in het machine type. 4. Divisiestructuur vorm: een divisiestructuur is het meest gewone voor grote ondernemingen met vele bedrijfseenheden en productielijnen. In sommige gevallen splitsen bedrijven hun zaken en productie op in divisies om het specifieke management van elke divisie te promoten. Gecentraliseerde controle is gewoon in deze opmaak met divisionele vicepresidenten die toezicht houden over alle facetten van het werk binnen de respectieve divisies. 5. Adhocratie, innovatieve structuur: een organisatietype die het modern leiderschap mogelijk maakt is het innovatieve type. Dit is gebruikelijk in nieuwe industrieën of bedrijven die innovatieve leiders willen zijn. Het maken van beslissingen op een gedecentraliseerde manier is een belangrijk kenmerk aangezien getalenteerde leiders de ruimte krijgen om beslissingen te nemen, met het in acht nemen van efficiëntie. De mogelijkheden voor leiderschapsconflicten en onzekerheid over autoriteit zijn de nadelen. Een organisatie kan bestaan uit (een combinatie van) bovenstaande structurele types op verschillende momenten over een tijdsperiode. Bijvoorbeeld, een Onderzoek en Ontwikkelingsdepartement kan een adhocratie aannemen, terwijl het inkoopdepartement efficiënter kan functioneren via een simpele structuur. Op verschillende momenten en door veranderende omstandigheden kunnen verschillende structurele types geschikter zijn dan anderen om succesvol te zijn. Als voorbeeld van een recent praktisch, consultancy perspectief wordt een Strategie-Structuur-Afstemming voorgesteld [14]. Een voorbeeld van de strategische afstemming als een prestatiemiddel voor Kleine en Middelgrote Ondernemingen (KMO’s) is beschreven in de laatste sectie (6.2.7). Terwijl al deze structuren het groeiende belang onderschrijven van het afstemmen van de organisatorische structuur met de strategie, moet een strategie ook afgestemd worden met andere organisatorische aspecten zoals systemen en processen. Deze worden in de volgende sectie behandeld.

168

6.2.2. Afstemmen van Organisatorische Systemen/ Proces op Strategie Zoals boven beschreven [7] is een strategie niet alleen gekoppeld aan de organisatorische structuur maar ook aan de processen. Mintzberg’s structuurtypes kunnen anders functioneren binnen een organisatorisch systeem, zelfs als deze conflicterende eisen hebben tegenover elkaar. In feite is er geen duidelijk onderscheid tussen de organisatorische structuur en het systeem, aangezien ze met elkaar verbonden zijn. Specifieke aandacht kan niettemin gegeven worden aan informatie/kennisstromen en bedrijfsprocessen, en hun afstemming met een strategie binnen het algemene organisatorisch systeem. Een mechanisme en perspectief voor visualisatie wordt bvb. gesuggereerd om bedrijfsprocessen afte stemmen met de strategie [15]. Het koppelen van kennis met strategie wordt bovendien gezien als cruciaal voor een concurrentieel voordeel [16]. Volgens een aantal auteurs [17] moeten de middelen en bekwaamheden die uniek zijn voor een organisatie tevens de drijvers van de strategie zijn, en niet de producten of diensten die afgeleid worden van deze bekwaamheden. Het in kaart brengen van deze middelen en bekwaamheden, zowel als het analyseren van het verschil tussen wat een organisatie weet en wat het moet weten is een strategische prioriteit. Daarom is het koppelenvan deze kennis met de analyse van het strategisch verschil tussen wat een organisatie doeten moet doen essentieel voor organisaties. Zulke benaderingen leiden tot een op middelen gebaseerde kijk op een organisatorische strategie, en onderschrijft het belang van het afstemmen van strategie met kennis. Een kennis (management) strategie, dewelke leidinggevende en organisatorische mechanismes en methodes integreert met technologische en technische instrumenten, kan ook ontwikkeld en gekoppeld worden met een bedrijfsstrategie. Hier kunnen systemen ook begrepen/geïnterpreteerd worden als de integratie van technologische instrumenten en bedrijfsprocessen. Middelen/bekwaamheden of kennis zijn uitgebreide concepten die niet alleen informatie en processen, maar ook vaardigheden en human resources (personeel) van de organisatie integreren. Onderstaande tabel geeft een integrerende illustratie van organisatorische systemen met verschillende kenmerken, geïllustreerd via een realistische vergelijking tussen de 20ste en 21ste eeuw.

169

Tabel 19: Vergelijke kenmerken van Organisatorische Systemen in de 20steen 21steeeuw (Aangepast van BusinessWeek, [18]) Kenmerk

20ste eeuw

21ste eeuw

Organisatie

De piramide

Het web of netwerk

Focus

Intern

Extern

Stijl

Gestructureerd

Flexibel

Structuur

Autarkisch

Wederzijdse afhankelijkheid

Middelen

Atomen-Materiële activa

Bits-Informatie

Operaties

Verticale Integratie

Virtuele Integratie

Producten

Massaproductie

Massa aanpassingen

Bereik

Binnenland

Wereldwijd

Financiën

Per kwartaal

Realtime

Strategie

Top-down

Bottom-up

Leiderschap

Dogmatisch

Inspiratie

Werkers

Werknemers

Werknemers en vrije agenten

Werkverwachtingen

Zekerheid

Persoonlijke groei

Motivatie

Om te concurreren

Om te bouwen

6.2.3. Afstemmen van Organisatorische Vaardigheden op Strategie Zoals boven beschreven zijn inzichten gebaseerd op de middelen en organisatorische kennis belangrijke concepten die de afstemming van vaardigheden met strategie en andere harde en zachte S’en kan dekken.Verdere tweedelingen zoals interne en externe factoren, stilzwijgende en expliciete kennis kan ook geïntroduceerd worden. Het beter gebruiken van interne factoren zoals organisatorische vaardigheden en bekwaamheden in plaats van externe factoren kan bvb. worden gezien als belangrijker voor inzichten gebaseerd op middelen. De beste benadering voor een succesvol strategisch management is echter het verenigen en balanceren van zowel externe en interne factoren. Een statistiek die deze gebalanceerde benadering bevestigt is dat 30% - 45% van de superieure organisatorische prestaties uitgelegd kunnen worden door interne bedrijfseffecten en 20% door externe industriële effecten [19]. Vaardigheden in de vorm van expliciete capaciteiten of stilzwijgende organisatie-specifieke expertise ingebed in de organisatorische bronnen zijn ook het onderwerp van

170

organisatorische kennis. Deze expliciete en stilzwijgende kennis van de organisatie moet ook strategisch afgestemd worden met hardeen zachteS’en. Een belangrijke complementaire tweedeling is deze voor het bedrijf en het individu. Terwijl we tot nu toe de nadruk gelegd hebben bij het bedrijf, zullen de volgende paragrafen over human resources en managementstijlen de nadruk leggen op individuen zoals werknemers of leidinggevenden van een bedrijf.

6.2.4. Afstemmen van Organisatorische Human Resources op Strategie Door het afstemmen van hun personeelsbeleid (human resources) en hun management op de strategie van de organisatie kunnen werknemers effectiever geleid worden. Dat resulteert in betere organisatorische prestaties en succes.Het krijgen van ondersteuning van human resources bvb. voor het ontwikkelen van mechanismen, stelt leidinggevenden in staat om het beste gebruik te maken van organisatorische talenten die cruciaal kunnen zijn voor organisatorische resultaten[20]. Werving en Selectie, Functioneringsgesprekken en Compensatie, Training en Ontwikkeling zijn een aantal activiteiten waarmee human resources de organisatorische strategie kunnen ondersteunen [21]. Deze afstemmingsacties breiden de verantwoordelijkheid en invloed van human resources uit voorbij de traditionele administratieve rollen die gekoppeld zijn met organisatorische strategie [22]. Voor het afstemmen van human resources met de strategie en de andere S’en, is het concept van menselijk kapitaal handig in het voorzien van een kader. Menselijk kapitaal refereert normaal gesproken aan de kennis, vaardigheden en vermogen, de houdingen, motivatie en gedrag van de human resources dat hen in staat stelt om effectief te functioneren en een impact te hebben op het organisatorische succes [23]. Andere auteurs [24] beweren zelfs dat motivatie en competentie kapitaal in lijn moeten zijn met het organisatorische kapitaal. De expliciete competenties en stilzwijgende ervaringen van individuele werknemers zijn belangrijk voor de bedrijfsstrategie. Naast dit verdienen de managementstijlen van individuele managers specifieke aandacht, zoals beschreven in volgende sectie.

6.2.5. Afstemmen van Managementstijl op Strategie Ter illustratie kan de managementstijldriehoek gebruikt worden, die bestaat uit kunst (visie), wetenschap (analyse), en ambacht(ervaring) [25]. Terwijl leidinggevenden verschillende stijlen kunnen hebben, kan het focussen op 171

slechts één of twee aspecten problematisch zijn voor een organisatie. Bijvoorbeeld, de manager kan een visionaire stijl aannemen waar het kunst aspect meer gewicht heeft dan anderen, hoewel er nog steeds een balans is tussen deze drie aspecten. Indien de manager in de tussentijd zich alleen concentreert op wetenshap en kunst, en de ambacht negeert, kan deze stijl resulteren in een stijl die leidt tot losgekoppeld leiding geven.(Figuur 2)

Figuur5: Driehoek van managementstijlen (Bron: Mintzberg [25], Figuur 4.1)

Afhankelijk van de noodzaak van de strategie-implementatie kan een mengsel van deze managementstijlen toegepast worden. Een heroïsche leiderschapsstijl kan bvb. als een zorgvuldig gekozen mengsel van wetenschap en kunst toegepast worden om een strategische verandering en organisatorische transformatie te realiseren. In feite kan een strategie gezien worden als een combinatie van kunst en wetenschap ([26] in [27]). De managementstijl van een organisatie is ook een reflectie van de cultuur, daar deze een bepalende factor is voor organisatorische prestaties en verandering [3]. De volgende sectie dieper in op de organisatorische cultuur.

172

6.2.6. Afstemmen van Organisatorische Cultuur op Strategie Cultuur (gedeelde waarden/overkoepelende doelen) is de kern van het 7S model (Figuur 1). De strategische implementatie moet dus de bestaande dominante culturele waarden in acht nemen [28]. Terwijl in een organisatie de cultuur bvb. innovatie ondersteunt, kan in een andere organisatie de kosten gezien worden als een dominante culturele waarde. De strategieimplementatie zal verschillend zijn in deze twee organisaties daar hun bedrijfscultuur verschillende strategische aspecten toepast. Recente auteurs [29]onderstrepen het leiding geven via de relatie tussen strategie en cultuur, dat afhankelijk is van de potentiële verenigbaarheid van de geïmplementeerde veranderingen met de bestaande cultuur versus de veranderingen in belangrijke organisatorische factoren die nodig zijn voor het implementeren van de nieuwe strategie.Een specifieke culturele benadering wordt voorgesteld als één van de vijf manieren om een strategie te implementeren [27]. “De gedeelde opvattingen over de organisatie en de manier om zich te gedragen in de organisatie vertegenwoordigen een krachtig middel om een strategie te implementeren via de harten en geesten van de leden van de organisatie” [30]. "Cultuur kan gezien worden als het moeilijkste element van de organisatorische bekwaamheden om te verbeteren en beweegt zich dynamisch", en voor het succes van de organisatie is het cruciaal om sterke koppelingen te hebben tussen organisatorische en individuele bekwaamheden. Informele, vrijwillige structuren kunnen een belangrijke rol spelen in het "vormen van de bekwaamheden van organisaties" door deze te koppelen met de bekwaamheden van individuen, aangezien zij "een context voorzien waar mensen hun bekwaamheden kunnen toepassen om hun rol beter uit te voeren" [31]. Verschillende strategieën kunnen behoefte hebben aan verschillende individuen en organisatorische bekwaamheden, alsook een goede afstemming op elkaar. Voor een succesvolle implementatie van een strategiemoeten de7 S’en afgestemd worden op elkaar. De volgende sectie zal deze discussie daarom afsluiten.

6.2.7. Toepassen van het 7S Model voor KMO’s Hoewel de componenten zijn herzien of geherinterpreteerd heeft het 7S model nog steeds een degelijke positie voor het begrijpen van strategieimplementatie. Terwijl iedere S cruciaal is voor de organisatie en strategieimplementatie, is de rol van het 7S model niet het identificeren van de beste strategie, structuur, systemen of een andere S’en, maar het evalueren of iedere S afgestemd is op elkaar.

173

Recentelijk hebben een aantal auteurs gesuggereerd dat de organisatorische strategie gedefinieerd wordt door de KMO’s Strategische Doos (SME’s Strategic Box)(Figuur3), [32].

Figuur6: KMO’s Strategische Doos, bron: [32]

Volgens dit model wordt iedere beschikbare strategie vertegenwoordigd door een “kleine kubus” in de StrategischeDoos, gebaseerd op het idee dat voor KMO’s, twee parameters nodig zijn om een strategie volledig te identificeren: 1. een “positioneringskeuze” en 2. een “strategische hefboom”.Een positioneringskeuze gaat over de markt en het product, waar KMO’s gezien kunnen worden als “Spelmeester”, aangezien zij zich kunnen aanpassengedurende hun beslissingsmakingsproces, een proactieve benadering in plaats van een simpele reactieve benadering gebaseerd op de keuzes gemaakt door andere grotere bedrijven. Als een laatste dimensie,worden de volgende Strategische Hefbomen overwogen door KMO’s: • • • •

Kosten: reductie van totale kosten gerelateerd aan de transformatie en verkoop van producten en diensten; Kwaliteit: verhogen van het kwaliteitsniveau van het product/dienst door het aanpassen van de hoofdkenmerken; Innovatie: innovatieve producten, productieprocessen en diensten; Marketing: verbeteren van de perceptie van klanten van een bedrijfsmerk. 174

De mix van Positioneringskeuzes en Strategische Hefbomen die gebruikt worden door KMO’s geven de ruimte om 16 verschillende strategietypologieën te identificeren [32]. Een andere studie heeft kwesties en mogelijkheden geïdentificeerd binnen een KMO in relatie tot strategische afstemming, via het toepassen van het 7S’en raamwerk [33]. Een ander onderzoek analyseerde de data van 381 KMO’s en vond indicaties dat er een directe link is tussen strategische afstemming en de organisatorische prestaties. De resultaten suggereren ook dat voor een KMO, die kiest voor een collaboratieve praktijk/partnerschapstrategie, met het doel heeft om beter prestaties te behalen, het goed kan zijn omde aangenomen technologie af te stemmen op de interne organisatorische strategie en structuur[34]. Deze onderzoeksresultaten suggereren dat organisaties begrijpen hoe ze hun technologiestrategie kunnen afstemmen op hun strategie-oriëntatie en organisatorische structuur om betere resultaten te bekomen. Zoals vermeld in Module 7 heeft strategisch leiderschap een belangrijke rol voor alle organisaties voor het succesvol formuleren en implementeren van hun strategie. Middelen zoals Gebalanceerde Scorekaart(Balanced Scorecard)kunnen handig zijn als instrument voor het vertalen van strategie in acties, rekening houdende met verschillende aspecten. Een ander belangrijk kenmerk is het meten van de managementprestaties, zoals zal worden beschreven in Module 10.

175

Module 6 - Evaluatievragen 1. Dewelke is geen onderdeel van het 7S Model A. Strategie B. Systeem C. Geen van beide zijn onderdeel D. Beide zijn onderdeel 2. Welke van de beneden staande factoren is de verenigende factor in het 7 S kader? A. Gedeelde waarden B. (Management)stijl C. Personeel D. Structuur 3. Welke van de volgende is niet geschikt om Organische Structuur te definiëren? A. Werknemers werken samen en coördineren taken B. Meeste communicatie is verticaal C. Veel verbale communicatie D. Mensen werken in verschillende capaciteiten, tegelijkertijd en over een periode 4. Standaardisering van het werkproces, techno structuur en beperkte horizontale decentralisatie komt overeen met? A. Machinebureaucratie B. Professionele bureaucratie C. Divisionele vorm D. Adhocratie, innovatieve structuur 5. Welke van de volgende is een foute uitleg? A. Een kennisbeperkinganalyse is het in kaart brengen van de organisatorische bronnen en bekwaamheden, het analyseren tussen wat een bedrijf weet en moet weten B. Het leggen van verbanden tussen de kennisanalyse met het analyseren van de strategische beperking wat een organisatie doet en wat een bedrijf moet doen is strategisch gezien essentieel en noodzakelijk voor organisaties C. Volgens het op middelen gebaseerde uitgangspunt, is het belangrijker om interne factoren zoals organisatorische vaardigheden en bekwaamheden te gebruiken dan de minder belangrijk geachte externe factoren D. De beste benadering voor succesvol strategisch management is om externe en interne factoren te verenigen en een balans te vinden tussen deze 176

6. Welke van de volgende is de human resources activiteit dat de organisatorische strategie ondersteund? A. Rekruteren en Selectie B. Functioneringsgesprekken en Beloning C. Training en Ontwikkeling D. Allemaal 7. Welke van de onderstaande aspecten is geen bepalende factor voor het ontwikkelen van een managementstijl? A. Kunst (visie) B. Wetenschap (analyse) C. Vakmanschap (ervaring) D. Deze zijn allemaal bepalende factoren 8. Welke van de volgende heeft geen directe overeenkomst met gedeelde waarden? A. Cultuur B. Overstijgende doelen C. Processen D. Geen van deze heeft overeenkomsten 9. Welke van de volgende wordt binnen de KMO Strategiebox niet gezien als een strategische hefboom? A. Kosten B. Kwaliteit C. Innovatie D. Product 10. Buiten de elementen van het 7 S model, moet de strategie zich specifiek af stemmen met? A. Technologie B. Productieketen C. Beiden worden voorgedragen D. Geen van beiden worden voorgedragen

1.D, 2.A, 3.B, 4.A, 5.C, 6.D, 7.D, 8.C, 9.D, 10.A

177

Referenties [1]

Porter, M.E. 1998 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press (pp. 40,41)

[2]

http://www.tompeters.com/dispatches/012016.php, 2011

[3]

Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, And Julien R. Phillips, 1980, Structure Is Not Organization Business Horizons P. 20

[4]

Chandler, A.D. Jr. 1962, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press

[5]

Hall, D.J. and Saias, M.A, 1980, Strategy Follows Structure!, Strategic Management Journal, Vol 1 No 2 (April-June 1980) 149-163

[6]

Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand Joseph Lampel, 1998, Strategy Safari, A Guided Tourthrough The Wilds Of Strategic Management The Free Press, A Division of Simon & Schuster Inc (p. 35)

[7]

Raymond Miles and Charles Snow 1978 'Organizational Strategy, Structure, and Process. Academy of Management Review

[8]

http://www.studymode.com/essays/Mechanistic-Versus-Organic-Structures1253739.html 2012

[9]

http://www.analytictech.com/mb021/organic_vs_mechanistic_structure.htm

[10]

Frank T. Rothaermel, 2012, Strategic Management: Concepts McGraw-Hill

[11]

Mintzberg, Henry, 1992, Structure in fives: Designing effective organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall

[12]

Mintzberg H., 1983, Structure in fives. Designing effective organizations. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

[13]

http://smallbusiness.chron.com/mintzbergs-five-types-organizational-structure60119.html

[14]

http://www.innovation-point.com/Strategy-Structure%20Alignment.pdf

[15]

Evan D. Morrison, Aditya K. Ghose, Hoa K. Dam, Kerry G. Hinge, Konstantin Hoesch-Klohe Strategic Alignment of Business Processes Service-Oriented Computing - ICSOC 2011 Workshops. LectureNotes in ComputerScience Volume 7221, 2012, pp 9-21

[16]

Von Krogh, G., Ichijo, K., &Nonaka, I. 2000 Enabling Knowledge Creation,How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power ofInnovation New York, NY: Oxford University Press

[17]

Zack, M. H. 1999 Developing a knowledge strategy CaliforniaManagement Review 41(3).

[18]

BusinessWeek 2000 ‘21st Century Companies” The McGraw-Hill Companies, Inc.

[19]

Ovidijus Jurevicius 2013 http://www.strategicmanagementinsight.com/

[20]

Linda Holbeche 2001 Aligning Butterworth-Heinemann

[21]

Tasneemhameed 2011 Contributor Network

[22]

John P. Righeimer Energy

Human

Resource

Resourcesand

basedview Business

Strategy

Organization Strategy and Human Resource Yahoo

Aligning

Human

178

Resources&

Strategic

Plans

Maverick

[23]

Stephen J. Brewer 2002 Aligning Human Capital In Achieving Business Goals And Strategic Objectives

[24]

KatarinaKling&FlavioKosminsky 2006 KatarinaKling&FlavioKosminsky 2006 Maximize Strategy Execution By Aligning Organizational Resources Executive Insight. Korn/Ferry International.

[25]

Mintzberg, H 2004 Managers not MBAs

[26]

Karl von Clausewitz 1982 On War Penguin Books

[27]

Wit, B De &Meyer, R. 1994 Strategy: Process, Content, Context. West

[28]

Johnson, G. &Scholes, K. 1984 Exploring Corporate Strategy PrenticeHall International

[29]

Pearce II, J.A. &Robinson, R.B. 2011 Strategic Implementation and Control McGrawHill-Irwin

[30]

Pearson, G. 1999 Strategy in Action

[31]

Hubert, Saint-Onge and Debra Wallace 2003 Leveraging Communities of Practice for Strategic Advantage Butterworth-Heinemann Communities of Practice and Strategy, p.5

[32]

Paolo Taticchi, Andrea Asfalti, and Francesco Sole 2010 Performance Measurement and Management in Smes: Discussion of Preliminar Results from an Italian Survey. In Paolo Taticchi (Editor). Business Performance Measurement and Management: New Contexts, Themes and Challenges.

[33]

Axel Brangenfeldt, Magnus Laurin. 2011. “Internal Strategic Alignment and SMEs -- -A case study in efficiency”. Master’s Thesis. Stockholm School Of Economıcs.

[34]

Nihel Jouirou and Michel Kalika. 2004. Strategic alignment: a performance tool for SMEs. European & Mediterannean Conference on Information Systems, 2527 July 2004, Tunis, Tunisia

179

Management:

Formulation,

Financial times, PrenticeHall , p. 35

ANNEX Complementaire, toegankelijke leesmaterialen

URL

Jaar

http://www.tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf

1980

http://www.jstor.org/stable/257544?seq=1

1978

http://www.freewebs.com/dangdinhtramen/306.pdf

1980

http://www.questia.com/read/58224168/strategy-and-structure-chapters-

1962

in-the-history-of http://www.itu.dk/people/kristianskriver/b9/Developing%20a%20knowled

1999

ge%20strategy.pdf http://aimdegree.com/research/pdfs/Pacewic2004.pdf

2004

http://www.strategicmanagementinsight.com/topics/resource-based-

2013

view.html http://voices.yahoo.com/organization-strategy-human-resource-

2011

10339139.html?cat=3 http://www.kornferryinstitute.com/sites/all/files//documents/briefings-

2006

magazinedownload/Maximize%20Strategy%20Execution%20by%20Aligning%20Org anizational%20Resources%20.pdf http://arc.hhs.se/download.aspx?MediumId=1138

2011

http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/2535/Kalika_joui

2004

rou_emcis.pdf?sequence=2 http://www.opm.gov/policy-data-oversight/human-capitalmanagement/strategic-alignment/ http://www.maverickec.com/index_files/Aligning%20HR%20Strategy%20e pulse.pdf http://www.mindtools.com/ http://www.lindsaysherwin.co.uk/guide_managing_change/html_change_strategy/07_mintzb erg.htm http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-modelframework.html

180

MODULE 7 Strategische Leiderschap

Bernard Van Isacker Karel Van Isacker Maria Goranova

Korte samenvatting

Strategisch leiderschap voorziet in de visie en richting van de groei en het succes van een bedrijf, met de vaardigheden

en

middelen

van

zowel

strategie-

formulering en implementatie. Strategisch

leiderschap

vaardigheden

heeft

drie

nodig:

fundamentele

probleemoplossing,

besluitvorming en creatief/kritisch denken. Trainingsduur


Beoordelingsmethode

Doelstellingen

•


•

Klassieke toets

•

Case studie

•

Groepswerk

•

Beoordelingsvragen: zie annex …

•

Definiëren

van

verschillende

types

strategisch

leiderschap •

Beschrijven van strategische leiders in termen van

benodigde vaardigheden en competenties •

Identificeren

van

de

functies

van

strategisch

leiderschap •

Begrijpen van het verschil tussen management en

leiderschap Leerdoelen


Een strategie te formuleren.

•

Een strategie op een effectieve/efficiënte manier te

communiceren. •

Anderen in de organisatie te kunnen beïnvloeden

om vrijwillig dagelijks beslissingen te nemen die leiden tot

lange

termijngroei

en

overleving

voor

de

organisatie, en op de korte termijn de onderneming financieel gezond houden. •

Comfortabel worden met termen en concepten van

strategisch

leiderschap

door

te

discussiëren

en

problemen op te lossen met een kleine groep, gebruik makend van deze termen en concepten en activiteiten te realiseren. •

Hen

meer

bewust

te

maken

van

hun

leiderschapsgebruiken en gedragspatronen om beter in staat

te

zijn

om hun

leiderschapsgedrag

zelf

te

ontwikkelen leiderschapspraktijken te ontwikkelen in de toekomst. •

Op

ene

praktische

manier

geschikte

leiderschapsstrategieën selecteren die helpen bij het

182

verbeteren van de prestaties en de capaciteiten van werknemers. •

Beter voorbereid zijn en als een leider efficiënter

optreden,

aangezien

leiderschapsuitdaging

en

men

leert

mogelijkheden

hoe

de

strategisch

moeten benaderd worden. •

Verkrijgen van nieuwe inzichten, instrumenten en

technieken, die een meerwaarde kunnen toevoegen als leider op de werkvloer in de toekomst. Overige

•

Gerelateerde boeken

trainingsmaterialen

•

Case studies

•

Praktische oefeningen



Benodigde middelen

•


•


•



Projector en scherm

•

Papier en potloden

7.1. Introductie Het leiden van een bedrijf is geen triviale taak, en vereist een hele reeks complementaire vaardigheden. Terwijl er verschillende managementtypes zijn, houden leidinggevenden zich vooral bezig met dagdagelijkse activiteiten van de organisatie en hebben ze vaak een gebrek aan een geschikte lange termijnvisie voor groei en verandering. Voor redenen die later besproken zullen worden is dit de meest voorkomende vorm van leiderschap, vooral in grote, gediversifieerde organisaties. Omgekeerd zijn visionaire leiders vooral toekomst georiënteerd, proactief en risiconemend. Deze leiders baseren hun beslissingen en acties op hun geloven en waarden, en proberen hun begrip van een gewenste visie te delen met anderen binnen de organisatie. Er is echter ook strategisch leiderschap. Begrijpen wat strategisch leiderschap is, en hoe verschillend het is van normaal management is de kern van dit hoofdstuk. Daarnaast worden verschillende types strategisch leiderschap en de karakteristieken verkend.

183

7.1.1. Wat is strategisch leiderschap? Strategisch leiderschap kan als volgt gedefinieerd worden: Het vermogen omanderen in de organisatie te kunnen beïnvloeden om vrijwillig dagelijks beslissingen te nemen die leiden tot lange termijngroei voor de onderneming, en op de korte termijn de onderneming financieel gezond houden. (Rowe & Nejad, 2009) [1] Strategie heeft betrekking tot denken en plannen, terwijl leiderschap anderen inspireert om de geschikte acties te ondernemen. Dit managementmodel traint en spoort werknemers aan om het bedrijf zo goed mogelijk voor te breiden op de toekomst. Leiders die strategisch bezig zijn kijken altijd vooruit en analyseren de huidige tijd ter voorbereiding van wat er mogelijk te wachten staat voor het bedrijf. Besef is een groot onderdeel van deze leiderschapsstijl, maar moet altijd opgevolgd worden met goed doordachte acties. Strategische leiders kunnen zich gemakkelijk aanpassen en zijn groeigeoriënteerd. Zij nemen de verantwoordelijkheid om zaken gedaan te krijgen door werknemers te trainen om efficiënter te denken en te handelen om zo de beste resultaten voor het bedrijf te behalen. Hoewel de strategische leiderschapsstijl altijd de belangen van het bedrijf in acht moet nemen, heeft het ook waardering voor de unieke talenten en inspanningen van werknemers. Strategische leiders creëren een omgeving waarin werknemers anticiperen op de bedrijfsbehoeften in relatie tot hun werk. Werknemers in een werkplaats geleid door een strategische leider worden aangemoedigd om hun eigen initiatief te volgen. Leiders belonen werknemers met kwaliteiten met promoties en stimulansen om hen zo goed mogelijk te later presteren voor het bedrijf.

184

7.1.2. Management versus Leiderschap De belangrijkste aspecten van strategisch leiderschap zijn gedeelde waarden en een duidelijke visie, welke werknemers in staat stellen en de ruimte geven om hun eigen beslissingen te nemen met minimale formele monitoring of controlemechanismes. Als dit is bereikt, zal een leider meer tijd en een grotere capaciteit hebben om zich te focussen op andere, adhoc kwesties, zoals het aannemen van de visie in de veranderende bedrijfsomgeving. Daarnaast zal strategisch leiderschap visionaire en managementleiderschap verenigen door tegelijkertijd ruimte te geven voor het nemen van rationele risico’s. Onderstaande grafiek illustreert de verschillen tussen visionaire, management en strategische leiders.

Figuur 7: Leiderschapsstijlen gebaseerd op visionaire en management leiderschap [1]

De tabel op de volgende pagina geeft een vergelijking tussen de verschillende leiderschapstypes.

185

Tabel 20: Vergelijking tussen verschillende leiderschapstypes Strategische Leiders •

•

•

•

•

•

•

•

•

Synergetische combinatie van management en visionaire leiderschap Nadruk op ethisch gedrag en beslissingen gebaseerd op waarden Overzien van operaties (dagelijks) en strategische (lange termijn) verantwoordelijkheden Formuleren en implementeren van strategieën met een onmiddellijke impact en het aangaan van lange termijndoelen om de organisatorische overleving, groei en levensvatbaarheid te vergroten Het hebben van hoge, positieve verwachtingen voor de prestaties die zij verwachten van hun superieuren, gelijken, ondergeschikten en henzelf Gebruiken van strategische en financiële controle, met nadruk op strategische controle Gebruiken en uitwisselen, van stilzwijgende en expliciete kennis over individuen en organisatorische niveaus Gebruiken van lineaire en non-lineaire denkpatronen Geloven in strategische keuzes, dat betekent de

Visionaire Leiders •

•

•

•

•

•

•

Zijn proactief, vormen ideeën en veranderen de manier waarop mensen denken over wat gewenst, mogelijk en noodzakelijk is Werken om keuzes te ontwikkelen, frisse benaderingen voor lang bekende problemen; werken vanuit posities met hoge risico’s Houden zich bezig met ideeën, verbinden zich met mensen op een intuïtieve en empathische manier Voelen zich afstandelijk van hun werken omgeving; in, maar horen niet bij de organisaties; hun eigenwaarde is niet afhankelijk van het werk Beïnvloeden de houdingen en opinies van anderen binnen de organisatie Houden zich bezig met het verzekeren van de toekomst voor de organisatie, door het vooral ontwikkelen en begeleiden van mensen Zitten vast in complexiteit, dubbelzinnigheid en een overvloed aan

186

Management Leiders •

•

•

•

•

•

•

• •

Zijn reactief; adopteren een passieve houding ten opzichte van doelen; doelen komen voort uit noodzaak, niet uit wensen of dromen; doelen zijn gebaseerd op het verleden Zien werk als een machtigingsproces, met daarin een combinatie van de interactie van ideeën en mensen om een strategie vast te stellen Gaan de relatie aan met mensen afhankelijk van hun rol in het besluitvormingsproces Zien zichzelf als conservators en regulators van de huidige order; eigenwaarde hangt af van hun rol in de organisatie Beïnvloeden de acties en beslissingen van diegene met wie ze samen werken Betrokken in situaties en contexten gekarakteriseerd door dagelijkse activiteiten Houdt zich bezig met, en voelt zich comfortabel bij verantwoordelijkheid over functionele gebieden in hun Expert functioneel gebied Minder geneigd om beslissingen te nemen gebaseerd op waarden

Strategische Leiders

Visionaire Leiders

keuzes die een verschil maken op organisaties en hun omgeving •

•

•

•

• •

informatie; worden betrokken in multifunctionele, integratietaken Weten minder dan hun experts over functionele gebieden Nemen vaker beslissingen op basis van waarden Zijn meer bereid te investeren in innovatie, menselijk kapitaal, en het oprichten en onderhouden van een effectieve cultuur voor het verzekeren van een levensvatbaarheid op de lange termijn Focus op stilzwijgende kennis en het ontwikkelen van strategieën aangezien gezamenlijke vormen van stilzwijgende kennis het vaststellen van een visie promoten Gebruiken nonlineair denken Geloven in strategische keuzes, dat betekent de keuzes die een verschil maken op organisaties en hun omgeving

187

Management Leiders •

•

• •

Betrokken bij en ondersteunen korte termijn en goedkoopste gedrag om financiële prestatiecijfers te verbeteren Focust op het begeleiden van de uitwisseling en combinatie van expliciete kennis en verzekeren van het volgen van standaard procedures Gebruikt lineair denken Gelooft in determinisme, dat betekent dat de keuzes die zij maken bepaald worden door hun interne en externe omgevingen

Goed management dwingt een brede verantwoordelijkheid af,dat de aansprakelijkheid voor de prestaties van de hele organisatie en de gevarieerde groep adresseert. Dit verlangt dat de taken of rollen van de werkgroep goed gedefinieerd zijn, dat de uitgevoerde taken gecontroleerd worden, dat duidelijke instructies worden gegeven, met correcties waar nodig, en met een follow-up voor de behaalde resultaten.

Goed management alleen verzekert geen goed leiderschap. Leiderschap gaat ook over inspiratie, motivatie en anderen helpen bij het behalen van belangrijke doelen.

Dit managementleiderschap geeft het bedrijf de ruimte om te consolideren en hun prestaties als groep te verbeteren. Dit kan vereisen dat men het gedrag verandert om het potentieel van de werknemers te versterken en te verrijken en als gehelegroep vooruit te gaan.

7.2. De Functies van een Strategische Leider Een strategische leider heeft drie algemene functies [2]: • Behalen van de gezamenlijke taak • Bouwen en onderhouden van het team • Motiveren en ontwikkelen van het individu De strategische leider moet de volgende rolfuncties volgen [2]: • Einddoel/visie • Strategisch denken en planning • Operationeel / administratie • Fitheid van de organisatie voor de situationele benodigdheden • Energie, moraal, vertrouwen, bezieling • Bondgenoten en partners, belanghebbenden, politiek • Leren en het leren leiden door voorbeeld Indien we dit vertalen in karaktertrekken en gedrag van strategische leiders, komen we uit bij het volgende overzicht van kwaliteiten van efficiënte strategische leiders [3]: • •

•

Trouw: krachtige en effectieve leiders blijven trouw aan hun visie door hun woorden en acties. Geïnformeerd zijn: Efficiënte en effectieve leiders houden zich geïnformeerd over wat er gebeurt binnen hun organisatie. Zij hebben verschillende formele en informele informatiebronnen binnen de organisatie. Rechtvaardig gebruik van macht: Strategische leiders maken op een verstandige manier gebruik van hun macht. Zij spelen het machtsspel op een handige manier en vragen veeleer om instemming met hun ideeën in 188

•

•

•

•

• • •

•

•

plaats van hun ideeën af te dwingen. Zij zullen hun ideeën geleidelijk aan opdringen. Een breder perspectief/visie: Strategic leiders hebben niet alleen vaardigheden in hun bepaalde specialiteit maar hebben tevens een beetje kennis over veel zaken. Motivatie: Strategische leiders moeten een werkijver hebben die verder gaat dan geld of macht, en moeten hun doelen bereiken door energie en doorzettingskracht. Medelevend: Strategische leiders moeten de inzichten en gevoelens van hun ondergeschikten begrijpen en deze in overweging nemen bij het nemen van beslissingen. Zelfcontrole: Strategische leiders moeten in staat zijn om controle te houden over eventueel afleidende of ontevreden stemming, i.e. zij moeten denken vooraleer ze handelen. Sociale vaardigheden: Strategische leiders moeten vriendelijk en sociaal zijn. Zelfkennis: Strategische leiders moeten in staat zijn om zowel hun eigen humeur en emoties te begrijpen, als de impact op anderen. Bereidheid om te delegeren: Effectieve leiders zijn bekwaam in het delegeren. Zij beseffen dat delegeren de druk van verantwoordelijkheden op leiders vermindert. Zij erkennen ook dat door het feit dat zij onderschikten toelaten om zelf beslissingen te maken, dat dit hen zeer motiveert. Uitgesproken: Sterke leiders zijn uitgesproken genoeg om hun visie (waar de organisatie naar toe moet) te communiceren naar de leden op een manier dat het hen versterkt. Consequent/ betrouwbaar: Strategische leiders delen constant hun visie totdat dit onderdeel wordt van de organisatorische cultuur.

De bovenstaande kwaliteiten helpen een strategische leider in de samenwerking met werknemers. De volgende grafiek beschrijft de verschillende strategieën die een strategische leider kan toepassem, afhankelijk van de prestaties van een werknemer, of er gedelegeerd, gecoacht of iets anders gedaan kan worden.

189

Werknemer is bekwaam, maar de houding/motivatie moet verbeteren

Werknemer heeft lage tot middelgrote bekwaamheden, een houding/motivatie moet verbeteren

GERELATEERD

COACHEN

Focus van de uitvoerder

Hoog

Leider focust op het individu

Leider focust op persoon en werk samen Leider focust op de taak

Laag

Focus van de prestatie Laag

Leider verhoogt de onafhankelijkheid, Kan de verantwoordelijkheid ook verhogen DELEGEREN Werknemer heeft een capaciteit (zowel capabel als gemotiveerd)

INSTRUCTEREN Werknemer heeft lage tot middelgrote bekwaamheden, maar een goede houding en motivatie Hoog

Figuur 8: Benaderingen van een strategisch leider richting een werknemer [4]

7.3. Ontdekken van verschillende types strategisch leiderschap Verschillende leidinggevenden gebruiken onderscheidende managementstijlen, variërend van relatief afstandelijke tot autocratische, micromanagementstijlen. Managers kunnen ook verschillende motivatiestrategieën en technieken gebruiken om de werknemersprestaties te verhogen of om interne veranderingen te bewerkstellen. Wij zullen kijken naar twee leiderschapsstijlen: de transactionele en de transformatische. Transformatische en transactionele leiderschap stijlen zijn tegenpolen wanneer het aankomt op de onderliggende theorieën van management en motivatie. Het begrijpen van de verschillen tussen transformatische en transactionele leiderschap is cruciaal voor iedereen die een carrière in management nastreeft. Deze twee manieren van kijken naar leiderschap sluiten elkaar echter niet uit: in feite is het makkelijker om te kijken naar leiderschap in de context van beide, waarin transformatisch leiderschap of beter is, of een noodzakelijke toevoeging is aan transactioneel leiderschap. [5]

190

7.3.1. Transactioneel Leiderschap De term "transactioneel" verwijst naar het feit dat dit type leider de ondergeschikten in essentie motiveert door het uitwisselen van een beloning voor een prestatie. Transactionele leiderschapsstijlen houden zich doorgaans meer bezig met het onderhouden van de normale gang van operaties. Transactionele leiders gebruiken disciplinerende macht en een verscheidenheid aan stimulansen om de werknemers te motiveren zo goed mogelijk te presteren. Een transactionele leider kijkt normaal gesproken niet vooruit om een organisatie strategisch te begeleiden naar een marktleiderschapspositie. Deze managers houden zich liever enkel bezig met het zeker stellen dat zaken goed verlopen op de korte termijn (bvb. vandaag). Transactioneel leiderschap heeft volgende vertrekpunten: Mensen presteren het best wanneer de leiderschapsstructuur duidelijk is. Werknemers zijn gemotiveerd door beloning en tucht. Het opvolgen van instructies en bevelen van de leider is het primaire doel van de volgers. • Onderschikten moeten nauwkeurig opgevolgd worden om er zeker van te zijn dat de verwachtingen gehaald worden. Transactioneel leiderschap wordt meestal gebruikt in bedrijven: wanneer werknemers succesvol zijn krijgen ze een beloning (bvb. bonus), maar wanneer zij falen, worden ze berispt (ontslagen, gedegradeerd). • • •

7.3.2. Transformationeel Leiderschap Een transformationele leider gaat verder dan het leidinggeven aan de dagelijkse operaties en ontwerpt strategieën om zijn bedrijf, departement of werkgroep naar het volgende niveau van (lange termijn) prestaties en succes te voeren. Transformationele leiderschapsstijlen focussen op teambuilding, motivatie en collaboratie met werknemers op verschillende niveaus van een organisatie om goede veranderingen te bewerkstellen. Transformationele leiders zetten doelen en stimulansen uit om hun ondergeschikten naar een hoger prestatieniveau te duwen, terwijl men mogelijkheden aanbiedt voor persoonlijke en professionele groei voor elke werknemer. 4 verschillende componenten van transformationeel leiderschap kunnen geïdentificeerd worden: •

Intellectuele stimulatie: Transformationele leiders dagen niet alleen de status quo uit, maar moedigen ook creativiteit aan bij de volgers. De leider moedigt volgers aan om nieuwe wegen te verkennen en nieuwe mogelijkheden aan te leren.

191

•

•

•

Geïndividualiseerde overwegingen: Transformationeel leiderschap gaat ook over het bieden van ondersteuning en aanmoediging aan individuele volgers. Om ondersteunende relaties te voeden, houden transformationele leiders de communicatielijnen open zodat volgers zich vrij voelen om te delen en leiders direct erkenning kunnen geven aan unieke bijdragen van elke volger. Inspirationele motivatie: Transformationele leiders hebben een duidelijke visie die zij kunnen uitleggen aan de volgers. Deze leiders zijn in staat om de volgers dezelfde passie en motivatie te laten ervaren om aan deze doelen te voldoen. Geïdealiseerde invloed: De transformationele leider dient als een voorbeeld voor de volgers. De volgers doen dit individu na en nemen zijn of haar ideeën over omdat zij de leider vertrouwen en respecteren.

7.3.3. Complementariteit Beide leiderschapsstijlen zijn nodig om een organisatie naar succes te leiden. Transactionele leiders onderscheiden zich door het vermogen om snel kleine operationele details aan te pakken. Transactionele leiders verwerken alle details die samenkomen om samen een sterke reputatie in de marktplaats op te bouwen, terwijl men de werknemers productief houdt. Transformationele leiderschapsstijlen zijn cruciaal voor de strategische ontwikkeling van een klein bedrijf. Kleine bedrijven met transformationele leiders op de voorgrond gaan voor ambitieuze doelen, en kunnen snel succes bereiken door de visie en teambuildingvaardigheden van de leider.

7.4. Zelfevaluatieoefening Elke leider gebruikt een scala van verschillende stijlen op verschillende momenten. Beslissingen moeten genomen worden, grote en kleine crisissen moeten beslecht worden, situaties en conflicten moeten opgelost worden, vaak op dat moment. Het is belangrijk om te realiseren dat verschillende stijlen geschikt zijn op verschillende momenten, en voor verschillende doeleinden. De volgende secties definiëren welke strategie het meest geschikt is in bepaalde situaties. [4]

192

7.4.1. Bepalen van geprefereerde leiderschapsstrategieën in verschillende contexten Wat voor leider wil je zijn? Misschien belangrijker, hoe zal jij het meest effectief zijn als leider? Welke leiderschapsstijl brengt het meest voordeel voor jouw organisatie, en wat zou jou in staat stellen om de beste mogelijke leider te zijn?

7.4.1.1. Begin bij jezelf Gebruik wat je weet voor je eigen persoonlijkheid, en hoe je leiderschap hebt uitgeoefend in het verleden. Geen van deze hoeft te bepalen wat je nu kiest, maar het is belangrijk om eerlijk te zijn tegen jezelf over wie je bent. Die eerlijkheid heeft twee aspecten. Ten eerste, wees duidelijk over wat je natuurlijke neigingen en talenten zijn. Indien je een leider wilt zijn die graag samenwerkt, maar je hebt de neiging om mensen te vertellen wat ze moeten doen, moet je dat toegeven en manieren verzinnen om dit veranderen. Indien je een gerichte leider wilt zijn, maar moeite hebt met het nemen van beslissingen moet je deze kwestie aanpakken. Niet iedereen kan charismatisch zijn, maar vrijwel iedereen kan leren om een visie die de hoop en noodzaak van een groep reflecteert te distilleren en te communiceren. Het weten wie je bent is een eerste stap in de richting van het kiezen van zowel een stijl als het begrijpen wat je moet doen om deze te adopteren. Sommige vragen die je jezelf in het begin moet stellen: -

Hoe Hoe Hoe Hoe Hoe

groot is mijn drang naar controle? geneigd ben ik anderen te vertrouwen dat zij hun werk (goed) doen? geduldig ben ik? georganiseerd ben ik? goed is mijn mensenkennis?

7.4.1.2. Denk na over de noden van de organisatie Een organisatie die reageert op situaties waarin het snel op iets moet inspelen heeft meer behoefte aan beslissend en gericht leiderschap. Sommige groepen kunnen een bevlogen visie hebben, maar hebben niet de praktische vaardigheden - financieel management, planning maken, enz. – om dit te bereiken. Je kunt de meeste stijlen aannemen in de meeste situaties, maar je moet de echte noden van de organisatie niet negeren in je afweging. In het begin moet je misschien oefenen met een andere stijl dan deze die je wilt

193

aannemen voor de lange termijn. Dit is initieel nodig om problemen in de organisatie op te lossen, of om mensen mee te krijgen.

7.4.1.3. Observeer en leer van andere leiders Denk aan leiders waar je voor werkte of met werkt. Wat waren hun stijlen, en waren zij effectief? Hoe pakten zij verschillende situaties aan? Hoe voelden jij en anderen zich onder hun leiding? Wat vind jij goed over hun manier van werken? En wat vind je niet goed? Wat kan jij overnemen in jouw eigen stijl? Vind een mentor. Indien er een leider is die jou aanspreekt, en deze persoon is bereikbaar, praat dan men deze persoon over leiderschapskwesties. De meeste mensen, zeker indien ze goede leiders zijn en bewust weten wat ze doen en waarom, verwelkomen de mogelijkheid om anderen te helpen om hun leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen.

7.4.1.4. Gebruik het onderzoek naar leiderschap Er zijn veel bronnen beschikbaar over leiders, zowel over de theorie en de praktijk van leiderschap. Deze geven je ideeën over leiderschapsstijlen, en helpen je jouw eigen denken over leiderschap en wat voor leider je wilt zijn te verfijnen. Hier is een overzicht: • • • • • •

• • • • • •

Bass, B. M,(1985), Leadership and Performance, N.Y. Free Press. Bass, Bernard. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985. Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2008). Transformational Leadership. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row Burns, James MacGregor. Leadership. New York: Harper Collins, 1985. Chrislip, David D. and Carl E. Larson. Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1995. Gardner, Howard. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic Books, 1996. Gardener, Howard. Extraordinary Minds. New York: Basic Books, 1998. Gardner, John William. On Leadership. New York: Free Press, 1993. Greenleaf, Robert. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press, 1983. Macchiavelli, Niccolo. The Prince. Chicago: University of Chicago Press, 1998. Riggio, R.E. (2009, Maart 24). Are you a transformational leader. Psychology Today. Online te vinden op 194

•

http://blogs.psychologytoday.com/blog/cutting-edgeleadership/200903/are-you-transformational-leader Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Barrett-Koehler Publishing, 2001.

7.4.1.5. Geloof in wat je doet Indien je nauwkeurig nagedacht hebt, en gelooft in de manier waarop je leiderschap bedrijft, dan zal dit zich projecteren op anderen. Indien je gelooft in jezelf, dan zullen zij ook in jou geloven.

7.4.1.6. Ben bereid te veranderen Hoe goed je ook presteert, het is niet perfect. Dat is het nooit, en dat zal het ook nooit zijn. Wees bereid te zoeken en te luisteren naar anderen over zowel het negatieve en het positieve, weeg ze objectief af en maak correcties indien nodig. Op die manier kun je niet alleen een goede leider worden, maar tevens ook een goede leider blijven.

7.4.2. Begrijpen van taak en oriëntaties van mensen De Blake-Mouton Managerial Grid [6] identificeert leiderschapsstijlen, gebaseerd op twee gedragsdimensies: -

-

verschillende

Zorg voor mensen: Dit is de mate waarin een leider de noden van de teamleden, hun interesses, terreinen van persoonlijke ontwikkeling in overweging neemt wanneer hij/zij beslist hoe een taak het best volbracht kan worden. Met een mensen-georiënteerde leiderschapsstijl, focust men op het organiseren, ondersteunen en ontwikkelen van de teamleden. Deze specifieke stijl moedigt goed teamwork en creatieve collaboratie aan. Zorg voor Productie: Dit is de mate waarin een leider concrete doelen, organisatorische efficiëntie en hoge productiviteit benadrukt wanneer men beslist hoe een taak het beste volbracht kan worden. Taak-georiënteerd leiderschap focust op het afmaken van het werk.

195

Figuur 9: Blake-Mouton Managerial Grid [6]

Volgens dit model is de beste leiderschapsstijl één die zowel bezorgd is om de mensen alsook de productie. Het stelt dat men zich moet richten op beide, in plaats van één op te offeren voor de andere. Dit is echter niet altijd mogelijk of aan te raden, zoals later aangegeven zal worden. Blake en Mouton definiëren de volgende vijf leiderschapsstijlen: •

•

•

Verarmd Leiderschap: Deze leider is vooral ineffectief. Hij/zij heeft noch een hoge achting voor het creëren van systemen om het werk te verrichten, noch voor het creëren van een werkomgeving die bevredigend en motiverend is. Het resultaat is desorganisatie, ontevredenheid en disharmonie. Country Club Leiderschap: Deze leidersstijl houdt zich vooral bezig met de noden en gevoelens van zijn/haar team. Deze mensen opereren onder de aanname dat zolang als teamleden gelukkig en zeker zijn, zij hard zullen werken. Een neiging is dat de werkomgeving erg ontspannen en plezierig is, maar dat productie lijdt door het gebrek aan richting en controle. Produceer of Vergaan Leiderschap: ook bekend als Autoritaire of Dienstbare Leidersgeloven dat werknemers een middel zijn om een doel te bereiken. Noden van werknemers zijn altijd ondergeschikt aan efficiëntie en productieve werkplaatsen. Dit type leider is erg autocratisch, heeft strikte werkregels, beleid en procedures, en ziet “tucht” als het meest efficiënte middel om werknemers te motiveren.

196

•

•

Middenweg Leiderschap: deze stijl lijkt op het eerste gezicht een ideaal compromis. Echter, wanneer men een compromis sluit, geeft men noodzakelijkerwijs een beetje van beide op, zodat noch de productie noch de zorgen volledig bereikt worden. Leiders die deze stijl gebruiken gaan voor gemiddelde prestaties en geloven vaak dat dit het meeste is dat iemand kan verwachten. Team Leiderschap: Volgens het Blake Mouton model is dit de beste managementstijl. Deze leiders benadrukken productienoden en de noden van de mensen op eenzelfde niveau. Het uitgangspunt is dat de werknemers het einddoel van de organisatie begrijpen en betrokken zijn in het bepalen van de productienoden. Wanneer werknemers betrokken zijn en een belang hebben in het succes van de organisatie, dan zijn hun noden en de productienoden hetzelfde. Dit creëert een omgeving rondom het team dat gebaseerd is op vertrouwen en respect, wat leidt tot hoge tevredenheid en motivatie, en daardoor tot hoge productie.

Om de Blake Mouton Managerial Grid toe te passen, is het noodzakelijk dat je bewust bent van de verschillende benaderingen. Dit is de eerste stap in het begrijpen en verbeteren van hoe je presteert als een leidinggevende. Het is belangrijk dat je weet hoe je op dit moment opereert, zodat je manieren kunt identificeren om effectief te worden in beide gebieden.

Zelfbeoordeling van jouw leiderschapsstijl • Stap 1: Identificeer jouw leiderschapsstijl o Bedenk een aantal recent situaties waarin je de leider was. o Plaats jezelf op de as waar jij denk dat je thuishoort voor iedere situatie. • Stap 2: Identificeer terreinen voor verbetering en ontwikkel jouw leiderschapsvaardigheden o Kijk naar je huidige leiderschapsbenadering, en bedenk of het geschikt is voor deze context. o Zoek naar manieren om je te verbeteren. o Identificeer manieren om de vaardigheden te verkrijgen die nodig zijn om de Team Leiderschapspositie te verkrijgen. o Monitor op een continue basis je prestaties en kijk uit voor situaties waarin je zou kunnen terugvallen op oude gewoontes. • Stap 3: Plaats de as in context o De Team Leiderschapsstijl is niet altijd de meest efficiënte benadering voor iedere situatie. o Indien jouw bedrijf zich in het midden van significante verandering bevindt, kan het geaccepteerd zijn om een grotere nadruk te leggen op mensen danop productie. Vanzelfsprekend, wanneer men een urgente levering tegemoet ziet, kunnen de zorgen van mensen minder belangrijk zijn, voor de korte termijn, om hogere productiviteit en efficiëntie te bereiken.

197

Module 7 - Evaluatievragen 1. Strategisch leiderschap kan gedefinieerd worden als: A. Het vermogen om anderen in de organisatie te dwingen om dagdagelijkse beslissingen te nemen die leiden tot financiële gezondheid op de korte termijn B. Het vermogen om groei op de lange termijn veilig te stellen voor de organisatie C. Het vermogen om anderen binnen de organisatie te beïnvloeden om vrijwillig dagdagelijkse beslissingen te nemen die leiden tot groei en overleving voor de organisatie op de lange termijn, en op korte termijn het bedrijf financieel gezond houdt D. Het vermogen om zelf dagdagelijkse beslissingen te nemen die leiden tot groei en overleving op de lange termijn voor de organisatie en ze op de korte termijn financieel gezond houdt 2. Het hebben van een synergetische combinatie van management en visionaire leiderschap is een kenmerk van: A. B. C. D.

Een visionaire leider Een strategische leider Een managementleider Zijn kenmerken van allemaal

3. Proactief zijn, ideeën vormen, de manier veranderen waarop mensen denken over wat gewenst, mogelijk en noodzakelijk is, is een kenmerk van: A. B. C. D.


4. Reactief zijn, aannemen van een passieve houding tegenover doelen, doelen komen voort uit noodzakelijkheid en niet uit wensen en dromen en doelen zijn gebaseerd op het verleden, is een kenmerk van: A. B. C. D.


5. Leiderschap houdt ook inspiratie, motivatie en het helpen van anderen om hun doelen te bereiken in. Dit is toepasbaar op: A. B. C. D.

Een visionaire leider Een strategische leider Een managementleider Alle leiderschapstypes om succesvol te zijn

198

6. Wanneer we de verschillende benaderingen van een strategisch leider richting een werknemer analyseren, en er is een situatie waarin de werknemer een hoge bekwaamheid heeft (zowel competent en gemotiveerd) dan kan de leider: A. B. C. D.

Focussen op de persoon Focussen op de combinatie van persoon en werk Focussen op de taak De onafhankelijkheid vergroten, en kan de verantwoordelijkheid vergroten

7. “Dit type leider motiveert ondergeschikten in essentie door het uitwisselen van beloning voor prestatie”. Over wie hebben we het?: A. B. C. D.

Transactionele Leider Transformatische Leider Passieve leider Geen van deze

8. “Dit type leider gaat verder dan het leiding geven aan de dagelijkse operaties en ontwerpt strategieën om zijn bedrijf, departement of werkteam naar de volgende niveau van (lange termijn) prestaties en succes te brengen”. Over wie hebben we het?: A. B. C. D.

Transactionele Leider Transformatische Leider Passieve leider Geen van deze

9. Transformatisch leiderschap wordt niet gekenmerkt door: A. B. C. D.

Intellectuele stimulatie Geïndividualiseerde overwegingen Geïnspireerde motivatie Voorzichtig monitoren van ondergeschikten

10. De Blake-Mouton Managerial Grid onderstreept welke leiderschapsstijl men het beste kan gebruiken, gebaseerd op jouw zorgen voor de mensen en jouw zorgen voor productie/taken. Gebruik makend van de begrippen “zorgen voor productie” versus “zorgen voor mensen”, definiëren Blake en Mouton vijf leiderschapsstijlen. Één van deze is een stijl waarbij de leider de meeste aandacht heeft voor de eisen en gevoelens van de leden van het team. Dit is: A. B. C. D. E.

Verarmd Leiderschap Country Club leiderschap Produceren of omkomen leiderschap Middenwegleiderschap Teamleiderschap

1.C, 2.B, 3.A, 4.C, 5.D, 6.D, 7.A, 8.B, 9.D, 10.B 199

Referenties [1]

Rowe, G., Nejad, M. H., (2009). Strategic leadership: Short-term stability and long-term viability. Ivey Business Journal. Ontvangen op Maart 25, 2014 van http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/strategic-leadershipshort-term-stability-and-long-term-viability#.UKl-KKCXOSo

[2]

Geadopteerd van “Effective strategic management” door John Adair

[3]

http://managementstudyguide.com/strategic-leadership.htm

[4]

The Strategic Leadership Type Indicator, Leader’s Self Assessment, Alexander Hiam (Author), Sally M. Farnham (Editor), HRD PRESS, INC (Januari 2003)

[5]

Burns, James MacGregor. Leadership. New York: Harper Collins, 1985

[6]

Blake, Robert R. and Jane S. Mouton (1964), The Managerial Grid, Houston: Gulf Publishing Company

200

MODULE 8 Bedrijfsethiek en Maatschappelijk Ondernemen Strategie

Anne-Myrtille Rivoal Christine Bossenmeyer-Pham Edith Larre

Korte samenvatting

Het duurzame ontwikkelingsmodel werd erkend door de EU gedurende de Göteborg top in 2001. Deze top bood de mogelijkheid om een Europese strategie voor duurzame ontwikkeling te adopteren. Dit concept wil economische, sociale en milieugegevens introduceren dwars door elk Europees en nationaal beleid heen en heeft daardoor een directe impact op productie en Europese strategieën. Het is belangrijk om ondernemers te betrekken in duurzame ontwikkelingsprogramma’s. Het is voor hen een manier om te leren anticiperen om potentiële crisissen te voorkomen die hun activiteiten, imago en/of werknemers in gevaar kunnen brengen.

Trainingsduur


Beoordelingsmethode

• • • •

Doelstellingen

• Het belang van het integreren van duurzame ontwikkelingsplannen in strategie aan KMO’s presenteren. • Het begrijpen van de hoofdproblemen en kwesties van duurzame ontwikkeling. • Het demystificeren van het begrip duurzame ontwikkeling en de leiding van KMO’s de mogelijkheid geven om te kijken naar de status van duurzame ontwikkeling in het bedrijf en hoe het toegepast kan worden in een bedrijf. • Het ontdekken van concrete toepassingen. • Het kennen van verschillende spelers in duurzame ontwikkeling: institutionele lichamen, professionals, publiek of privaat. • Leren anticiperen om potentiële crisissen te voorkomen die hun activiteiten, imago en/of werknemers in gevaar brengen.

Leerdoelen

De cursist moet in staat zijn om: • De 3 pilaren van duurzame ontwikkeling te begrijpen (human resources, productie, milieu). • De impact te kennen van ontwikkeling op onze planeet. • Het ontstaan van dit concept kennen. • Weten dat het respecteren van ethische en duurzame ontwikkelingsprincipes belangrijke evaluatiecriteria zijn voor consumenten, alsook het toenemende belang.

Online meerkeuzevragen Case studie Groepswerk Beoordelingsvragen: zie annex …

202

• Aan managers demonstreren dat duurzame ontwikkeling van strategisch belang is voor groei aangezien de verwachtingen gedefinieerd worden door de omgeving van de bedrijven van duurzame ontwikkeling • Implementeren doorheen de ganse waardeketen. • Het netwerk in beweging te zetten met partners met dezelfde processen (die duurzame ontwikkeling in acht nemen). • De verschillende manieren die bedrijven kunnen helpen met hun duurzame ontwikkeling te leren kennen • Verschillende financiële giften of technische ondersteuningsmechanismes die ter beschikking staan van een bedrijf kennen. Overige trainingsmaterialen

• • • •


Geen

Benodigde middelen

• Flipover met papier en markers • Extra grafiekenpapier • Computer en aanverwante apparatuur voor een PowerPoint presentatie • Projector en scherm • Papier en potloden

Gerelateerde boeken Case studies Praktische oefeningen Video’s

8.1. Introductie Het duurzame ontwikkelingsmodel werd erkend door de EU gedurende de Göteborg top in 2001. Deze top bood de mogelijkheid om een Europese strategie voor duurzame ontwikkeling te adopteren. Dit concept wil economische, sociale en milieugegevens in elk Europees en nationaal beleid introduceren, met een directe impact op productie en Europese strategieën. Het is belangrijk om ondernemers te betrekken in duurzame ontwikkelingsprogramma’s. Het is voor hen een manier om te leren anticiperen op potentiële crisissen die hun activiteiten, imago en/of werknemers in gevaar kunnen brengen, en deze te voorkomen.

203

8.1.1. Begrijpen van het concept duurzame ontwikkeling om bedrijven te betrekken in het proces

Duurzame ontwikkeling is een relatief nieuw concept. Het woord kwam voor het eerst voor in 1987 in het rapport “Our Common Future” van de VN Commissie voor milieu en ontwikkeling (UN World Commission on Environment and Development). Het rapport is beter bekend als het “Brundtland report”, genoemd na Gro Harlem Brundtland die de president van deze Commissie was, alsook de Noorse Minister-President was. Het rapport definieert duurzame ontwikkeling als volgt:

“Ontwikkeling waarbij aan de behoeften van de huidige generatie tegemoet wordt gekomen zonder dat toekomstige generaties eenzelfde kans wordt ontnomen”

Twee concepten zijn inherent aan deze denkwijze: -

-

Ten eerste, het concept van de behoeften en specifieker de essentiële behoeften van de armsten moeten de hoogste prioriteit gegeven worden. Het idee van beperking is inherent aan de huidige status van onze technologieën en onze sociale organisatie. Dit idee gaat over het vermogen van de samenleving om te voldoen aan de huidige en toekomstige behoeften.

Duurzame ontwikkeling is een nieuw economische ontwikkelingsmodel dat ons in staat moet stellen om het volgende aan te pakken: -

De sociale crisis, vanwege de groeiende ongelijkheid tussen de rijksten en de armsten op de planeet.

-

De milieucrisis, vanwege de (over)consumptie van onze natuurlijke rijkdommen en de accumulatie van afval en vervuiling.

-

De economische crisis, welke een gevolg is van de vorige twee.

Het duurzame ontwikkelingsmodel is gebaseerd op het principe dat de driedubbele ondergrens (TBL) namelijk Economic (economische), Environmental (milieu) en Social (sociale) (Elkington, 1997, 1998) benadering onafscheidelijk verbonden en complementair zijn, en niet kunnen tegengehouden worden. Daarom wordt het concept meestal als volgt voorgesteld:

204

Figuur 19: de drie doeldimensies van duurzame ontwikkeling.

8.1.2. Duurzame ontwikkeling Waarom is duurzame ontwikkeling noodzakelijk geworden? Ontwikkeling is"duurzaam" indien het ontworpen is om het duurzame voordeel voor toekomstige generaties te verzekeren: -

Milieu: Beschermen van het milieu, aangezien de natuurlijke rijkdommen niet oneindig zijn. Fauna,flora,water,lucht en grond zijn essentieel voor ons overleven, en worden aangetast.

-

Sociaal: Aanmoedigen van sociale cohesie is het vermogen van onze maatschappij om het welzijn van de burgers te garanderen. Het welzijn resulteert in de mogelijkheid voor iedereen om toegang te hebben tot basisvoorzieningen - ongeacht de levensstandaard – zoals voedsel, beschutting, gezondheid, enz.

-

Economie: Het promoten van een verantwoorde economie, waar een organisatie (economische prestatie) ethische principes overweegt, zoals milieubescherming en het behouden van sociale banden.

Sinds de jaren ’50 is de consumptie van verschillende materialen dramatisch toegenomen [2] -

IJzer: volgens de economische historicus Paul Bairoch is deijzerproductie vertweeduizendvoudigd tussen 1700 en 1990, terwijl het slechts vervijfvoudigd was tussen het jaar 1000 en de 18e eeuw.

-

Meststoffen: van 1950 tot 2000, is de consumptie van chemische meststoffen gegroeid van 14 tot 160 miljoen ton per jaar.

-

Bestrijdingsmiddelen: de jaarlijkse consumptie van bestrijdingsmiddelen is vervijfentwintigvoudigd tussen 1950 en 2000.

205

Een belangrijke indicator: de ecologische voetafdruk De ecologische voetafdruk meet, in wereldwijde hectares, het biologisch productief gebied dat nodig is om te voldoen aan de behoeftes van een specifieke bevolking. Indien we de beschikbare productieve gebieden op aarde delen door het aantal bewoners, krijgen we de wereldwijde biocapaciteit, namelijk de gemiddelde ecologische voetafdruk die niet overschreden kan worden voor elke bewoner. Deze bio-capaciteit is berekend op 2.1 wereldwijde hectares. Echter in 2005 was het geschat dat de gemiddelde ecologische voetafdruk 2.7 wereldwijde hectares per bewoner had bereikt. In andere woorden, dit betekent dat ondanks de onderontwikkeling van het grootste deel van de wereldbevolking, we op dit moment meer consumeren dan dat de aarde in kan voorzien. Hier zijn een aantal cijfers [3]: -

De Russische voetafdruk: 3.7

-

De Franse voetafdruk: 4.9

-

De Amerikaanse voetafdruk: 9.4. Daardoor zijn er 4.5 planeten aarde nodig om te voorzien in de behoeften van de bevolking van de Verenigde Staten.

8.1.2.1. Milieukwesties De belangrijkste milieukwesties zijn gerelateerd aan: -

Luchtvervuiling en dan voornamelijk broeikasgassen die de verwarming van de aarde versnellen. Vier gevolgen zijn te verwachten: o Een verhoging van de gemiddelde temperatuur

o Een verandering in neerslagpatronen o Een stijgende zeespiegel

-

o Zwaardere klimaatincidenten.

De uitputting van niet-hernieuwbare natuurlijke rijkdommen en de druk op de bronnen in de wereld [4]: o Water: De waterconsumptie is voornamelijk door de landbouw verdrievoudigd tussen 1950 en 2000, terwijl de wereldpopulatie slechts verdubbeld is. Geïrrigeerd land is verdrievoudigd, wat betekent dat 70% van het water gebruikt wordt in de landbouw. o Ruimtelijke omvang: De oppervlakte gecultiveerd land is vergroot van 350 naar 1650 miljoen hectare tussen 1790 en 1990. Tussen 1980 en 1990 zijn 35% van de moerasgronden wereldwijd vernietigd. o Bossen: Tussen 1990 en 2000 is het netto verlies van bosgebieden toegenomen tot 8.9 miljoen hectare per jaar. Tussen 2000 en 2005

206

heeft het netto verlies van bosgebieden 7.3 miljoen hectare per jaar bereikt (Bron: FAO [5]) Een aantal feiten om te onthouden [6]: -

30% van de natuurlijke hulpbronnen zijn verdwenen sinds 1970

-

60% van de ecosystemen zijn verslechterd

-

Rond 20 augustus 2013 zijn de totale jaarlijks voorradige natuurlijke hulpbronnen verbruikt [7]. 20 augustus 2013 verwijst naar de “Ecological Debt Day”, ook bekend als de “Earth Overshoot Day”. Dat is een benadering van de dag dat de menselijke consumptie van hulpbronnen de capaciteit van de aarde om deze jaarlijks te vernieuwen voorbijschiet. Deze dag vindt ieder jaar eerder plaats.

-

Het verlies van biodiversiteit.

-

De vervuiling van water en gronden.

-

De opstapeling van afval.

8.1.2.2. Sociale kwesties De belangrijkste menselijke en sociale kwesties zijn: -

Het zorgen voor de gezondheid en goede sanitaire condities voor iedereen; meer specifiek betekent dit eerlijke toegang tot drinkwater, sanitaire voorzieningen, gebalanceerde diëten en medische zorg.

-

Het zorgen voor aanvaardbare leefomstandigheden voor iedereen: dit houdt in dat de meerderheid van de mensen toegang moet hebben tot onderwijs en werk, geen discriminatie, respect voor mensenrechten van volwassenen en kinderen, en een eerlijkere verdeling van de rijkdom.

Een aantal cijfers [8]: -

20% van de wereldbevolking gebruikt 80% van de natuurlijke hulpbronnen, goederen en diensten die wereldwijd worden geproduceerd.

-

Elke dag sterven 5000 kinderen na het drinken van verontreinigd water.

-

De 225 rijkste mensen in de wereld hebben evenveel rijkdom als de armste 2.5 miljard mensen.

-

1 op 2 personen leeft van minder dan € 2 per dag.

Conclusie: 3 gouden regels -

Denk globaal, handel lokaal (solidariteit door ruimte): we moeten lokaal handelen om problemen op te lossen die niet ervaren worden op het lokale niveau, zoals de opwarming van de aarde.

207

-

Denk na over morgen, handel vandaag (solidariteit door tijd): we kunnen niet alleen over de korte termijn nadenken. We moeten ook nadenken over de consequenties van onze acties in de toekomst.

-

Denk aan diegenen die het het moeilijkste hebben (solidariteit door economie).

8.1.2.3 De economische kwesties [9] De circulaire economie is een generische term voor een industriële economie die, door ontwerp of intentie, herstellend werkt en waarin er twee materiaalstromen zijn, biologische voedingsstoffen, ontworpen om de biosfeer veilig opnieuw te betreden, en technische voedingsstoffen, die ontworpen zijn met een hoge kwaliteit zonder opnieuw de biosfeer binnen te treden. De circulaire economie is het kruispunt tussen milieu en economische kwesties. Haar doel is het produceren van goederen en diensten terwijl de consumptie en het afval van ruwe materialen en niet-hernieuwbare energiebronnen grotendeels beperkt wordt. Volgens de Ellen MacArthur Foundation (opgericht om de circulaire economie te promoten), is het een industriële economie die, door ontwerp of intentie, herstellend werkt en waarin er twee soorten materiaalstromen zijn: de organische voedingsstoffen die de biosfeer veilig opnieuw binnentreden en technische toetreders ("technische voedingsstoffen"), die ontworpen zijn om gerecycled te worden door van hoge kwaliteit te blijven, zonder de biosfeer te betreden.

208

Figuur 20: Circulaire Economie [10]

Het lineaire systeem van onze economie (onttrekken, produceren, consumeren, afdanken) heeft zijn limieten bereikt. We beginnen het uitputtingseffect te zien op een aantal natuurlijke hulpbronnen en fossiele brandstoffen. Daarom stelt de circulaire economie een nieuw maatschappelijk model voor dat de voorraad en stromen van materialen, energie en afval optimaal gebruikt, en dus als doel heeft om de bronnen efficiënt te gebruiken. De circulaire economie is een belangrijke bron van werkgelegenheid. In Frankrijk, vertegenwoordigt de afvalverwerkingssector meer dan 135.000 banen.In een context van schaarste en fluctuerende kosten van ruwe materialen, zorgt de circulaire economie voor een voorzieningszekerheid en een herindustrialisatie van het land.

209

8.2. Bouwen van een duurzaam bedrijf: ontwikkelingsstrategie en winst voor kleine en middelgrote bedrijven Ieder bedrijf is uniek en kan daarom inspanningen verrichten die afwijken van de normale activiteiten en haar eigen kenmerken. Tijd is een belangrijk component van een duurzame ontwikkelingsstrategie en moet op een juiste manier gebruikt worden om grote stappen te zetten voor minder belangrijke doelstellingen. Op het gebied van duurzame ontwikkeling zijn veel verbeteringen, vooral in de bouwsector, afhankelijk van een op tijd gebaseerde benadering. Een ambitieus project kan stap voor stap uitgevoerd worden, zodat investeringen over een periode verdeeld kunnen worden. Een dringende reparatie van technische pijpleidingen kan omgezet worden in een opportuniteit om tevens ook leidingen te plaatsen die nodig zijn voor zonnepanelen, ook al is deze installatie gepland voor de komende vijf jaren. In andere woorden, het is beter om een duidelijk overzicht te hebben van het werk dat nodig is in termen van duurzame ontwikkeling om te realiseren dat dit het juiste moment is om de leidingen te installeren. Het is dan niet nodig om de leidingen later nog eens te openen. Een ambitieus project dat stap voor stap uitgevoerd kan worden is uiteindelijk minder kostbaar dan kleine, goedkope reparaties die uitgevoerd worden, geval per geval, zonder enige consistentie tussen deze. Daarom moet men zichzelf de volgende vragen stellen: -

Wat zijn jouw doelstellingen en ontwikkelingsprioriteiten voor de komende jaren?

-

Wat zijn jouw voornaamste troeven en mogelijkheden om te slagen?

-

Wat zijn jouw grootste zwakheden en/of obstakels?

-

Welke verwachtingen heb jij van duurzame ontwikkeling?

-

Wat zijn de eerste stappen die genomen moeten worden om in de richting van duurzame ontwikkeling te gaan?

8.2.1. Een ontwikkelingsstrategie Waarom moeten bedrijven zich bezorgd voelen over ethiek? Het is goed voor bedrijven om betrokkenheid te tonen ten opzichte van klanten, de werknemers en de maatschappij waar het onderdeel van uitmaakt. De betrokkenheid moet een duidelijke richtlijn en kader verzorgen waar iedereen aan kan refereren wanneer men denkt aan wat verwacht wordt. Een bedrijf is een menselijk avontuur, en daarom moeten werknemers onberispelijk gedrag tonen ten opzichte van het bedrijf en de klanten.

210

Wanneer het bedrijf en de werknemers dezelfde ethische regels respecteren kan de levensduur van de onderneming gegarandeerd worden.

Duurzame bedrijven zijn winnende bedrijven Tegenwoordig kunnen bedrijven die het creëren van rijkdom zien als onderdeel van een duurzame ontwikkelingsstrategie voordeel halen uit een aantal competitieve voordelen. De bedrijfsomgevingen waarin bedrijven opereren bewegen zich snel en verplaatsen zich snel in de richting van duurzame ontwikkeling. Naast de ethische, morele en sociale waarden helpt de integratie van duurzame ontwikkeling in het hart van het bedrijf bij het ontwikkelen van echte strategische ontwikkelingsmogelijkheden die leiden tot winstgevendheid. Daarnaast ondersteunt het identificeren van het verband tussen proactiviteit op milieugebied en winstgevendheid het idee dat verantwoordelijkheid nemen voor het milieu niet alleen het afvalprobleem aanpakt en kijkt naar risicominimalisatie en kosten, maar tevens ook de differentiatiestrategie versterkt (innovatie, imago, loyaliteit van klanten enz.), met de mogelijkheid tot het openen van markten om de omzet te vergroten. De verwachtingen van iedere belanghebbende groep staan gegroepeerd in de tabel op de volgende pagina [11].

211

Tabel 21: Verwachtingen van belanghebbenden

Consument

Werknemers vakbonden

Economisch

Milieu

Sociaal

Garantie, juiste prijs, kwaliteit

Gebruik van grondstoffen, respect voor milieu, informatie

Ethisch, leefbare economie, respect voor sociale rechten

en Sociaal evenwicht, Respect voor lokale loon omgeving/natuur/milieu

Motivatie, interne consultatie, vorming, ontwikkeling, tewerkstelling

Onderaannemers

Vergoeding, Duidelijk overzicht van de informatie over de noden van de producten samenwerking en het proces

Formaliseren van de nood aan grondstoffen, controle en audit middelen

Leveranciers

Lange termijn relatie

Formaliseren van de technische specificaties

Ethische en professionele vereisten

Financiers

Cash flow garanderen

De milieurisico’s en hun financiële impact in de hand houden

Vooruitlopende herclassificatie moet kosten beperken

Distributeurs

Beperking kosten, concurrentie

Beperking emballage en Ethische producten transport kosten, rekening ontwikkelen houden met hetmilieu

Aandeelhouders en eigenaars

Financiële resultaten

Ethiek, beperking van risico’s, anticiperen en transparantie

Imago beschermen, anticiperen van risico’s en hun beheer

Publieke diensten

Bijdragen tot nationale en lokale rijkdom

Respect voor de wet

Arbeidswetgeving respecteren

Lokale overheden

Duurzaamheid van het bedrijf

Informatie en transparantie, hinder beperken

Rekening houden met de lokale verwachtingen, deelnemen in het lokale leven, deelnemer in de arbeidsmarkt

Concurrenten

Analyse van concurrentie

Beschermingsmaatregelen respecteren

Concurrentie wetgeving respecteren, ethisch, afwezigheid sociale dumping

Verzekeraars

Reparatiekosten

Risico’s beperken

Arbeidsongevallen, ook van onderaannemers

212

De volgende vijf onderwerpen zijn naar voren gekomen in de feedback die verkregen werd van voornamelijk van kleine en middelgrote bedrijven die vastbesloten zijn de RSE ISO 26000 standaard 1 te halen (Internationale Standaard van richtlijnen voor sociale verantwoordelijkheid): -

Het verhogen van het vertrouwen en de geloofwaardigheid van klanten vis-à-vis het bedrijf, verbeteren van het bedrijfsimago, in andere woorden het bedrijf onderscheiden van de concurrenten;

-

Het verbeteren van de werkrelaties tussen werknemers, in sommige gevallen door er voor te zorgen dat hun werk nut heeft;

-

Het verbeteren van de relaties tussen partners (klanten, leveranciers, andere organisaties, enz.), de verwachtingen van de maatschappij beter begrijpen, en daardoor de risico’s voor geschillen verminderen;

-

Anticiperen op veranderende wetgeving, op nieuwe vraag, op het vlak van milieu alsook opsociaal vlak;

-

Verminderen van de impact op het milieu.

8.2.2. Verwachtingen van belanghebbenden Wanneer het bedrijf beslist het pad naar duurzame ontwikkeling te volgen, heeft dit proces invloed op het bedrijf en op de werknemers, alsook alle belanghebbenden die onderdeel zijn van de bedrijfsactiviteiten. Met belanghebbenden bedoelen we alle organisaties of individuen die geïnteresseerd zijn in of beïnvloed worden door het duurzame ontwikkelingsbeleid van het bedrijf. Dit zijn bijvoorbeeld: -

Aandeelhouders

-

Organisaties zonder winstoogmerk

-

Verzekeraars

-

Banken

-

Klanten

-

Lokale besturen

-

Leveranciers en onderaannemers

-

Publieke autoriteiten

-

Buren

-

Werknemers

1 Deze standaard werd uitgebracht op 1 november 2010. ISO 26000 is een internationale richtlijn voor het implementeren van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in een organisatie. Het geeft bedrijven een normatief kader om hun maatschappelijke verantwoordelijkheden zelf te bepalen en geeft adviezen over het structureel invoeren van MVO.Het betekent dat bedrijven werken aan zowel financiële, als milieu- en sociale doelen. Op die manier boeken zij bedrijfseconomische en maatschappelijke winst.

213

-

Andere (Kamers van Koophandel, scholen, opleidingsinstituten, gezondheidsinstituten, …)

universiteiten,

Daarom is het nodig om de volgende vragen te beantwoorden: -

Ken je de belanghebbenden?

-

Heb je hun behoeften en verwachtingen al geïdentificeerd?

-

Hoe luister je naar hen? Hoe beoordeel je hun tevredenheid?

Concreet voorbeeld Verschillende bedrijven stappen in het duurzaam ontwikkelingsproces door bewonderenswaardige stappen te zetten. We geven het voorbeeld van een bedrijf in de isolatiesector, dat veel verbeteringsacties heeft ondernomen. De KMO Everest Isolation is eigendom van Mr Philippe Million, en is gelegen in de Vaucluse (Frankrijk). Het biedt werk aan 15 werknemers, en genereert een winst van € 2.2 miljoen. -

Betrokkenheid bij het milieu: o Afval wordt gesorteerd (plastic bekers, papier, …)

Economische/Productieve betrokkenheid: o Aankoop van hybride voertuigen

o Vervanging van de autovloot

o Monitoren van het brandstofverbruik -

Sociale betrokkenheid: o Gereduceerde prijzen voor isolatie voor scholen en publieke gebouwen; o Gereduceerde prijzen voor huishoudens met lage inkomens;

o Trainingsprogramma’s om werknemers de juiste lichaamshoudingen voor het werk aan te leren; o Aanvullende ziekteverzekering voor werknemers;

o Oprichting van een werknemersorganisatie. Elke werknemer betaalt € 30 lidmaatschap per maand, terwijl het bedrijf € 60 per maand per werknemer betaalt. Met het verzamelde geld worden reisjes en excursies voor de werknemers georganiseerd. Het bedrijf is toegewijd om zich constant te verbeteren en heeft deelgenomen in verschillende campagnes: o Om het bewustzijn van bedrijfsmanagers over duurzame ontwikkeling te vergroten; o Om de economische prestaties van het bedrijf te versterken;

o Om werk op een meer verantwoordelijke manier te laten plaatsvinden.

214

Deze betrokkenheid heeft het bedrijf al positieve resultaten opgeleverd, zoals nieuwe markten. Het gaat tevens goed vanuit een financieel oogmerk. De werkomstandigheden zijn uitstekend. Het bedrijf is succesvol in het combineren van ecologisch bewustzijn en ecologische toewijding met economische prestaties. De klantentevredenheid laat ook zien dat het volgen van een duurzaam ontwikkelingsproject zeer voordelig is voor KMO’s.

8.3. De acties van een bedrijf Voordat men een duurzaam ontwikkelingsproces kan volgen, is het noodzakelijk om een primaire zelfevaluatievan de bedrijfsactiviteiten uit te voeren. Daarna moet een actieplan ontwikkeld worden dat een raming geeft over de financiële behoeften en de verschillende stappen die genomen moeten worden.

8.3.1. Relaties met klanten en leveranciers Verwachtingen van klanten en tevredenheid Te stellen vraag: Voldoe je aan de verwachtingen van je klanten? Beoordeel je hun tevredenheid? Te ondernemen acties: -

Afnemen van een klantentevredenheidsonderzoek

-

Maak een lijst van je zakelijke contacten

-

Organiseer de naverkoopdiensten en het klantenverwerkingsproces

-

Organiseer evenementen om je beste klanten bij elkaar te brengen

-

Nodig je klanten uit tentoonstellingen …)

-

Werk samen met consumentenorganisaties

naar

professionele

evenementen

(beurzen,

Veiligheid van producten en diensten Vraag: Lever je veilige en gezonde producten af bij je klanten? Te ondernemen acties: - Analyse van risico’s - Voeg veiligheidsinstructies toe aan de gebruiksaanwijzingen - Verzeker de traceerbaarheid van jouw producten en componenten

215

Klanteninformatie Vraag: Is de informatie over jouw producten duidelijk, pertinent, in overeenstemming met de wetgeving en eenvoudig toegankelijk? Te ondernemen acties: -

Ontwerp en/of update stickers en labels voor gebruiksaanwijzingen

-

Controleer de verschillende wetgevingen die van toepassing zijn op jouw producten

-

Voeg informatie toe over het optimale gebruik van het product (om de levensduur te verlengen of om de consumptie te verlagen)

-

Voeg informatie toe over hoe en waar klanten uw niet meer gebruikte oude producten kunnen inbrengen voor recyclage. Bvb. via de recyclingcode die dient om verschillende materialen te kenmerken, zodat zij in de afvalverwerking op de juiste wijze gesorteerd kunnen worden ten behoeve van hergebruik. De code bestaat uit het algemene recyclingsymbool met de drie rondlopende pijlen, met daarin een nummer dat aangeeft om welk materiaal het gaat. Veelal staat er ook nog een afkorting voor de materiaalgroep onder.

Prijsbeleid Vraag: Zijn jouw prijzen eerlijk, duidelijk en concurrerend? Te ondernemen acties: -

Update en maak de prijslijst compleet

-

Maak de lijst beschikbaar op het internet of op aanvraag

-

Bied kortingen aan sommige klantengroepen: personen met beperkingen, organisaties, …

-

Ken de prijs van de concurrentie

Relaties met verantwoordelijke leveranciers Vraag: Zorg je voor en onderhoud je duurzame relaties met je leveranciers? Te ondernemen acties: -

Giet de relaties met je hoofdleveranciers in een contract (ordertijden, betaalvoorwaarden, kwaliteitsvoorwaarden, leveringsvoorwaarden)

-

Ontmoet en bezoek je hoofdleveranciers op een regelmatige basis

-

Kies en beoordeel je leveranciers op objectieve criteria

-

Formaliseer orders met jouw leveranciers

-

Beoordeel de financiële afhankelijkheid van jou

gezondheid

216

van

je

leveranciers

en

hun

-

Onderteken een sociaal en ethisch verantwoordelijkheidsconvenant met jouw leveranciers

Duurzaam aankoopbeleid Vraag: Zijn de door jou gekozen leveranciers toegewijd aan duurzame ontwikkeling? Koop je milieuvriendelijke producten aan, gebruik je eerlijke handel (Fairtrade) producten? Te ondernemen acties: -

Kies milieuvriendelijke producten)

en/of

eerlijke

handel

producten

(Fairtrade

-

Richt milieu- en sociale standaarden op voor je leveranciers

-

Kies gerecycleerde en/of recycleerbare producten

-

Beperk en verminder jouw behoefte aan gebruiksmaterialen (papier, karton …)

-

Geef de voorkeur aan lokale leveranciers.

8.3.2. Personeelsbeleid en -relaties Gezondheid, veiligheid en welzijn op de werkvloer Vraag: Pas jij maatregelen toe die de gezondheid, veiligheid en welzijn van jouw werknemers en jouw onderaannemers permanent en tijdelijk verzekeren? Te ondernemen acties: -

Update jouw beoordeling van professionele risico’s

-

Controleer de geldigheid van beroepsvereisten

-

Update de laad- en losprotocollen voor de onderaannemers

-

Update de preventieprotocollen voor jouw onderaannemers

-

Train nieuwe werknemers over gezondheids- en veiligheidsregelgeving

-

Maak een inventaris van de gevaarlijke producten en processen in jouw bedrijf

Vaardigheden en carrièremanagement Vraag: Voldoen de vaardigheden van de werknemers aan jouw behoeften? Bied je promotie en carrièremogelijkheden aan? Te ondernemen acties: -

Stel de functiebeschrijvingen op (verantwoordelijkheden en benodigde vaardigheden) en update ze regelmatig

217

-

Beoordeel regelmatig de aanwezige vaardigheden en de benodigde trainingen

-

Stel een trainingsplan op

-

Beoordeel de werknemers regelmatig door middel van interviews

-

Stel een baan en vaardighedenmanagementplan op

Toewijding en tevredenheid van werknemers Vraag: Raadpleeg jij de werknemers voor belangrijke kwesties voor de levensvatbaarheid van het bedrijf? Meet jij hun tevredenheid ten opzichte van het bedrijf? Te ondernemen acties: -

Raadpleeg de werknemers over hun tevredenheid

-

Delegeer verantwoordelijkheid aan werknemers

-

Identificeer de carrièreaspiraties van de werknemers gedurende de jaarlijks functioneringsgesprekken

-

Informeer de werknemers over de bedrijfsstrategie, actieplannen (overleggen, informatiedisplay, …)

-

Verbeter de werkomstandigheden en de werkplaats (verlichting, meubilair, planten in de werkplaats, …)

nieuws

en

Balans tussen werk en leven Vraag: Zijn de werkomstandigheden flexibel genoeg om de werknemers instaat te stellen een balans te vinden tussen werk en leven? Te ondernemen acties: -

Bied flexibele werktijden aan

-

Bied aanvullende vakantiedagen aan voor familiegebeurtenissen, bovenop de verplichte vrije vakanties

-

Pas werktijden aan om specifieke behoeften te vervullen (transport, kinderen …)

-

Bied mogelijkheden aan om gedeeltelijk telewerk te verrichten

Gelijke professionele kansen Vraag: Ben je toegewijd om professionele (verantwoordelijkheden en salarissen)?

kansen

aan

te

bieden

Te ondernemen acties: -

Wanneer een vacature ingevuld moet worden, selecteer kandidaten alleen op competenties 218

-

Promoot vrouwen naar leidinggevende posities

-

Zorg ervoor dat dezelfde salarissen aangeboden worden voor dezelfde verantwoordelijkheden en vaardigheden

-

Ontwikkel interne communicatie over het beleid inzake gendergelijkheid

-

Identificeer reageer tegen elke vorm van seksistisch taalgebruik

Professionele integratie Vraag: Rekruteer je personen die gediscrimineerd worden (personen met een beperking, langdurig werklozen, ongeschoolde jonge mensen, …)? Te ondernemen acties: -

Rekruteer jonge werkzoekenden voor stages of trainingsperiodes

-

Rekruteer langdurig werklozen door specifieke werkcontracten af te sluiten die gesubsidieerd worden door de lokale overheid

-

Rekruteer oudere werkzoekenden

-

Rekruteer gehandicapte werkzoekenden

-

Werk samen met organisaties die professionele integratie bevorderen

Waarden en gedragscode Vraag: Zijn de waarden en gedragscode geïdentificeerd en gecommuniceerd met werknemers en partners? Te ondernemen acties: -

Identificeer de bedrijfswaarden samen met jouw werknemers

-

Wijd uit over en publiceer een schema met de bedrijfswaarden en sociale verantwoordelijkheid

-

Ontwerp en adopteer een ethische code voor werknemers, en voor klanten en leveranciers

Interne/externe communicatie Vraag: Is jouw communicatie efficiënt? Intern ten opzichte van de werknemers en extern ten opzichte van de zakenpartners, geef je belangrijke bedrijfsinformatie door? Te ondernemen acties: -

Organiseer bijeenkomsten met jouw werknemers

-

Hang interne notities of informatiebrieven duidelijk uit

-

Stel een verkoopbrochure op met daarin jouw doelstellingen

219

-

Publiceer persverklaringen initiatieven

om

mensen

te

-

Bied ecologische producten aan via advertenties

-

Sluit aan bij voorbeeldinitiatieven

-

Neem deel aan evenementen

informeren

over

jouw

Participeer in het lokale leven Vraag: Neemt het bedrijf deel aan het economische en sociale leven in de regio? Te ondernemen acties: -

Maak kennis met de lokale bestuursleden en ontmoet hen regelmatig

-

Ontwikkel relaties met ondernemingsorganisatie

-

Organiseer open dagen, vooral voor leerlingen en studenten

-

Probeer werknemers lokaal te werven

-

Neem deel aan lokale evenementen

hen,

participeer

in

of

creëer

een

lokale

8.3.3. Natuurlijke hulpbronnen en het milieu Consumptie van hulpbronnen Vraag: Houd je het verbruik van water, energie en ruwe materialen bij? Probeer je de consumptie ervan te optimaliseren? Te nemen acties: -

Houd het normale verbruik bij

-

Train de werknemers om milieuvriendelijke technieken toe te passen; verhoog hun bewustzijn

-

Recycleer water

-

Verzamel regenwater

-

Kies efficiënte apparaten op het gebied van energie en water

-

Isoleer jouw panden

-

Produceer en/of gebruik fotogalvanisch, wind)

-

Reduceer de hoeveelheid materiaal en verpakking dat nodig is voor jouw producten

-

Vergroot de hoeveelheid verpakkingen uit gerecycleerde materialen voor jouw producten

hernieuwbare

220

energie

(zon,

thermisch,

Vervuiling (water, lucht, grond) Vraag: Meet jij en probeer je om de vervuilende uitstoot verwant aan jouw activiteiten te verminderen? Te nemen acties: -

Identificeer, bereken en meet het niveau van vervuilende emissies en de afvoer van vloeistoffen

-

Behandel de afvoer van jouw vloeistoffen

-

Filter de vervuilende uitstoot

Afvalverwerking Vraag: Sorteert, reduceert en recycleert jouw bedrijf het afval? Te ondernemen acties: -

Identificeer en maak een inventaris van de verschillende types en hoeveelheid geproduceerd afval

-

Gebruik de resten van jouw materialen en verpakkingen opnieuw, gooi ze niet weg

-

Organiseer het selectief sorteren van afval

-

Identificeer en organiseer recycleerkanalen

-

Train de werknemers en vergroot hun bewustzijn over het milieu

Duurzaam transport Vraag: Meet jij en probeer je om de vervuilende uitstoot bij transport te verminderen (gassen die uitgestoten worden in de lucht door de verbranding van fossiele brandstoffen tijdens het vervoer van goederen of mensen)? Te ondernemen acties: -

Zorgt voor regelmatig onderhoud voor alle wagens

-

Vervang de wagens met nieuwe voertuigen die brandstofefficiënter zijn en een lagere uitstoot hebben

-

Train de chauffeurs om milieuvriendelijker te rijden

-

Moedig het gebruik van alternatieve vervoersmiddelen waar mogelijk aan onder de werknemers (fietsen, openbaar vervoer, …)

-

Optimaliseer het goederentransport

Impact van geluidsoverlast Vraag: Ken je de hoeveelheid en type geluid dat gegenereerd word door de activiteiten? Probeer je dit te verlagen of te elimineren?

221

Te ondernemen acties: -

Meet het geluidsniveau buiten de panden

-

Vermijd luidruchtige werkzaamheden

-

Isoleer je panden tegen geluidsresonantie

-

Herontwerp de directe omgeving van jouw panden

8.4. Implementatie en instrumenten 8.4.1. Scorebord en actieplan De ondernemer kan de prioriteiten en opties identificeren, door het volgen van de inventarisatie van het bedrijf. Het is dan mogelijk om een actieplan op te stellen.

Tabel 22: Scorebord en actieplan Doel

Actie

Resultaat Indicatoren

Hoofdverantwoordelijke

Budget/ fondsen

Deadline

Kosten van 4 in-house sessies van 2 uur

Eind vierde kwartaal

Onderwerp

Doelstelling

Management van milieu / natuurlijke hulpbronnen

Verbeter Implementeer Train werknemers / afvalverwerking selectieve verhoog sortering milieubewustzijn


Installatie van Voorman Verbeter Implementeer Koop containers afvalbakken afvalverwerking selectieve voor recycling sortering

Eind eerste Kosten van afvalbakken/a kwartaal anvullende hulp


Verbeter Implementeer Teken afvalverwerking selectieve contract met sortering gecertificeerde verwerker van gevaarlijk afval

Kosten van diensten aangekocht

100% van het Personeel personeel is departement bewust van de kwesties

Teken Administratief contract met departement gecertificeerde verwerker van gevaarlijk afval

222

Eind eerste kwartaal

Om een actieplan op te stellen, kan men terugvallen op de zelfevaluatie onderwerpen uit het vorige hoofdstuk: -

Bedrijfsrelaties

-

Personeelsbeleid en relaties

-

Natuurlijke hulpbronnen en omgeving

Met betrekking tot het budget en de financiering van de uit te voeren acties geeft module 2 een uitgebreid overzicht van de verschillende instrumenten en fondsen die men kan gebruiken.

8.4.2. Communicatie 8.4.2.1. Het bedrijfsbeleid en filosofie De bedrijfsfilosofie is een presentatie van de doelstellingen op de lange termijn. Het omvat de strategieën die het bedrijf in staat stellen om de al vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Daarop wordt de bedrijfscultuur gebouwd met inachtneming van de volgende functies en inhoud: -

Oriëntatiefunctie: waarden, standaarden, regels en paradigma’s

-

Integratiefunctie: "wij-gevoel" (gevoel onderdeel te zijn van "ons"), communicatiestijl

-

Besluitvormingsfunctie: flexibiliteit in het besluitvormingsproces

-

Coördinatiefunctie: medewerkers, leidinggevenden, publieke relaties

De leidende opvatting omvat daarom alle pertinente voorstellen om de gewenste cultuur binnen het bedrijf te bereiken (relaties, presentatie, gedrag). Deze opvatting vertegenwoordigt de koppeling tussen volwassen zelfinzicht, de bedrijfsfilosofie (mens en maatschappelijke imago, standaarden en waarden), en de geplande ontwikkeling, kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen van het bedrijf. Kleine bedrijven hebben vaak een credo of slagzin (bijvoorbeeld: “het onmogelijke direct gedaan”) wat de basis van de leidende opvatting van het bedrijf symboliseert en er wordt in de missieverklaring van de organisatie naar verwezen. Deze slagzin kan ontwikkeld en gebruikt worden als een communicatiemiddel binnen het bedrijf, maar ook als communicatiemiddel van het bedrijf met (potentiële) klanten.

223

8.4.2.2. Een markt van kopers De markt is onomkeerbaar een markt van kopers geworden. Bedrijven, die eerst beslisten wanneer, met wie, in welke vorm en hoe een bericht verzonden werd, moeten zich nu aanpassen aan communicatieprocessen die geleid worden door de klanten. Op door klanten geleide markten is eenzijdige communicatie niet meer succesvol, omdat klanten (voornamelijk dankzij het internet) vrij toegang hebben tot informatie. Dit soort markten kunnen winstgevend zijn voor duurzame bedrijven. Op zijn website kan een bedrijf inderdaad de bedrijfsprincipes en filosofie presenteren. De bedrijven die identieke bedrijfsprincipes hanteren kunnen dan onderdeel worden van dezelfde kwaliteitsgemeenschap en een logo delen. Een gevolg is dat klanten sneller zullen vinden wat ze zoeken.

8.4.2.3. Instrumenten om een duurzaam ontwikkelingsbeleid te ondersteunen Een bedrijfsmanager kan de volgende instrumenten inzetten om een duurzame ontwikkelingsstrategie te ondersteunen: -

ISO 26000: De ISO 26000 standaard geeft richting aan bedrijven en organisaties die op een maatschappelijk verantwoorde manier willen opereren. Zij zijn verantwoordelijke voor de beslissingen die zij maken en de acties die zij ondernemen. Maatschappelijke verantwoordelijkheid is als volgt gedefinieerd:

Verantwoordelijkheid van een organisatie wat betreft de impact van de beslissingen en de activiteiten op de samenleving en het milieu. Dit betekent dat men op een transparante en ethische manier moet handelen, om: o Bij te dragen tot duurzame ontwikkeling, inclusief gezondheid en de welvaart van de samenleving; o De behoeften en verwachtingen van belanghebbenden in acht te nemen; o In overeenstemming te zijn met de toe te passen wetten en consistent te zijn met internationale standaarden; o Dit gedrag te integreren en te implementeren doorheen de hele organisatie. Het beschrijft twee verantwoordelijkheid:

fundamentele

aspecten

van

maatschappelijke

o Het identificeren van de impact van de beslissingen en activiteiten van de organisatie in relatie tot de ISO 26000 standaard; o Het identificeren van belanghebbenden en de dialoog met hen.

224

De doelstelling van deze twee praktijken is het definiëren van de prioriteiten van een organisatie, op basis van: o De impact van de hele activiteiten/producten/diensten);

waardeketen

(levenscyclus

van

o Systematische de volgende 7 kwesties in acht nemen: 1. Organisatorisch bestuur 2. Mensenrechten 3. Arbeidszaken 4. Het milieu 5. Eerlijke operationele praktijken 6. Consumentenkwesties 7. Toewijding tot de maatschappij en het milieu o De reikwijdte van de verantwoordelijkheden, binnen de invloedssfeer; o De belanghebbenden. -

EMAS (Eco-management en audit schema) is een uiterst geschikt milieumanagementsysteem voor organisaties die op een proactieve en systematische wijze hun milieuprestaties wensen te verbeteren. Het systeem werd ontwikkeld door de EU voor bedrijven en andere organisaties die streven naar een continue verbetering van hun milieuprestaties. Een proactieve aanpak van de milieuprestaties is een kenmerk van succesvolle organisaties.

EMAS is toegankelijk voor elke organisatie die streeft naar een verbetering van haar milieuprestaties. Alle organisaties uit de openbare, economische en dienstensectoren kunnen hieraan deelnemen. Door de invoering van het EMAS Global systeem is deelname aan EMAS sinds 2010 mogelijk voor alle organisaties over de hele wereld. EMAS is een Europese verordening die werd opgesteld in 1993. Verordening (CE) N° 1221/2009 van 25 november 2009 definieert de participatie als vrijwillig. In 2009 werd ze voor de tweede keerbijgewerkt. Verordening (CE) N°1221/2009 werd van kracht op 10 januari 2010.

225

Om een EMAS-registratie te bekomen dient een organisatie minimaal volgende stappen te doorlopen: o Uitvoeren van een milieuanalyse: de milieuanalyse omschrijft alle milieuaspecten van de activiteiten, producten en diensten van de instelling. o Opstellen van een milieuverklaring aangegaan dat:

waarin

het

engagement

wordt



de organisatie steeds aan alle relevante milieuwetgeving zal voldoen



gestreefd wordt milieuprestaties

naar

een

continue

verbetering

van

de

o Uitwerken van een milieuprogramma waarin informatie wordt gegeven over de specifieke milieudoelstellingen. Het milieuprogramma helpt de organisatie bij het plannen en invoeren van verbetervoorstellen. o Op basis van de milieuanalyse wordt een milieubeheersysteem opgesteld. Het milieubeheersysteem wordt opgesteld met het oog op enerzijds het behalen van de milieudoelstellingen die de organisatie heeft bepaald en anderzijds het permanent verbeteren van de milieuprestaties. Het milieubeheersysteem beschrijft de werking van de organisatie op het vlak van oa. verantwoordelijkheden, middelen, procedures, opleidingsbehoeften, meetmethoden, communicatiesystemen. o Een milieuaudit laten uitvoeren van het milieubeheersysteem en de milieuverklaring door een milieuverificateur. (De milieuverificateur moet specifiek voor dergelijke audits geaccrediteerd zijn conform de EMASverordening.) o Een aanvraag tot registratie indienen bij de bevoegde instantie. Voor het Vlaamse gewest is LNE aangeduid als bevoegde instantie. De drie belangrijkste sleutelwoorden geloofwaardigheid en transparantie:

van

EMAS

zijn

prestatie,

o Prestatie: EMAS is een vrijwillig milieumanagementsysteem, gestandaardiseerd door de EU. Het doel van EMAS is om permanent de milieuprestaties van een organisatie te verbeteren door de milieuaspecten te evalueren en te streven naar een reductie van de impact op het milieu. o Geloofwaardigheid: het proces om te komen tot een EMAS-registratie garandeert de geloofwaardigheid doordat het gehele milieumanagementsysteem en haar werking door diverse onafhankelijke externen wordt gecontroleerd. o Transparantie: Het feit dat de informatie over de milieuprestaties van een bedrijf steeds publiek beschikbaar zijn is een belangrijk aspect van EMAS. Binnen de organisatie streeft EMAS naar een actief engagement van de werknemers. 226

-

ISO 14001: De ISO 14001 standaard is de meest gebruikte standaard uit de ISO 14000 serie, en gaat over milieumanagement. Het basisprincipe is de constante verbetering van de milieuprestaties door het controleren van de impact komende van de bedrijfsactiviteiten.

Organisaties moeten steeds vaker economische, maatschappelijke en milieu consequenties in acht nemen voor hun activiteiten. ISO 14001 is daardoor een uitstekend instrument dat organisaties in staat stelt om aan te tonen dat ze toegewijd zijn aan het beschermen van het milieu. Wereldwijd zijn de ISO 14001 richtlijnen de meest gebruikte instrumenten om de impact op het milieu door organisaties te controleren en te reduceren. ISO14001 is een synoniem geworden van milieumanagement en de kan helpen met het bouwen en onderhouden van vertrouwen van klanten en de bereidheid van klanten om het milieu te beschermen. Er zijn een aantal essentiële verschillen tussen EMAS en ISO 14001 inzake milieuprestaties, communicatie, transparantie, betrouwbaarheid, … Voor een uitgebreide vergelijking tussen EMAS en ISO 14001 wordt verwezen naar een publicatie van de Europese Unie via de volgende link. ISO Referenties [12] -

De ILO-OSH 2001 richtlijnen voor managementsystemen ten aanzien van veiligheid en gezondheid op het werk (ILO-OSH 2001): Dit document bevat richtlijnen voor de ontwikkeling van een systeem voor gezondheids-en veiligheidsmanagement op het werk op zowel nationaal niveau als op organisatieniveau. De managementsystemen voor gezondheid en veiligheid op het werkdienen de volgende elementen te behelzen: beleid, organisatie, planning en implementatie,evaluatie en actie gericht op verbeteringen. Werkgevers moeten in overlegmet werknemers een beleid voor gezondheid en veiligheid op het werk opstellen. Degevaren en risico’s voor de gezondheid en veiligheid van werknemers moeten doorlopendin kaart worden gebracht en geëvalueerd. Preventiemaatregelen moeten in devolgende volgorde worden geïmplementeerd: eliminatie van gevaren/risico’s, bestrijdingvan gevaren/risico’s bij de bron, minimalisering van gevaren/risico’s.

Welk instrument ook gebruikt wordt, de voornaamste drijfveer van Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van bedrijven ligt in het hart van de strategische en persoonlijke visie van de bedrijfsmanager.

227

Module 8 - Evaluatievragen 1. Het duurzame ontwikkelingsmodel is gebaseerd op het principe dat de driedubbele ondergrens (TBL) onafscheidelijk en complementair is, en niet kan tegengewerkt worden. Wat is deze driedubbele ondergrens? A. Veiligheid, Strategisch en economisch B. Gelijkheid, Sociaal en Veiligheid C. Sociaal, Milieu en Economisch 2. Welk instrument meet het biologisch productief gebied dat nodig is om te voldoen aan de behoeften van een bepaalde bevolking? A. Het bruto nationaal product B. De ecologische voetafdruk C. De human development index 3. Sinds de jaren ’50 is de consumptie van verschillende materialen dramatisch gestegen. Welke materialen zijn dit? A. IJzer, meststoffen en bestrijdingsmiddelen B. Verf, bekleding en bestrijdingsmiddelen C. Verf, ijzer en meststoffen 4. De belangrijkste milieukwesties zijn verwant aan: A. Luchtvervuiling en dan specifiek de uitstoot van broeikasgassen die de opwarming van de aarde versnellen B. De uitputting van niet-hernieuwbare natuurlijke rijkdommen en de druk op de rijkdommen van de wereld C. Beide 5. Waarom moeten bedrijven zich bezig houden met ethiek? A. Het is goed voor een bedrijf om toezeggingen te doen aan haar aandeelhouders want het garandeert het langer bestaan van het ondernemingsavontuur B. Het verhoogt de winstgevendheid C. Het helpt het bedrijf beter te worden 6. Wat moet overwogen worden voor de ondernemingscultuur? A. Oriëntatiefunctie; Integratiefunctie; Besluitvormingsfunctie; Coördinatiefunctie B. Integratiefunctie; Besluitvormingsfunctie C. Coördinatiefunctie 228

7. Wat betekenen de "E.M.A.S."? A. European Eco-Management and Audit Scheme B. Environment Eco-Management Audit and Strategy C. European Management and Audit Scheme

1.C, 2.B, 3.A, 4.C, 5.A, 6.A, 7.A

229

Referenties [1] [2] [3] [4]

[5] [6] [7] [8] [9] [10] [11]

[12]

http://hammun.de/wp-content/uploads/2013/10/HamMUN-2013-Study-GuideGA.pdf http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/ED55.pdf http://www.demographieresponsable.org/surpopulation/demographie/empreinte-ecologiquedemographie.html ,[6] http://books.google.fr/books?id=zVzqWMJVnx0C&pg=PA20&lpg=PA20&dq=La+ consommation+d%E2%80%99eau+a+tripl%C3%A9+de+1950+%C3%A0+200 0+pour+des+raisons+essentiellement+agricoles+alors+que+la+population+hu maine+a+%C2%AB+seulement+%C2%BB+doubl%C3%A9+;+les+surfaces+irr igu%C3%A9es+ont+%C3%A9t%C3%A9+multipli%C3%A9es+par+trois,&sourc e=bl&ots=HsfaX0k_Md&sig=Z3mwGNqwCnvFyDdpI1tBASjEEIY&hl=fr&sa=X&ei =pr7kU8GmCMOR0QX41oD4CQ&ved=0CCQQ6AEwAQ#v=onepage&q=La%20co nsommation%20d%E2%80%99eau%20a%20tripl%C3%A9%20de%201950%2 0%C3%A0%202000%20pour%20des%20raisons%20essentiellement%20agrico les%20alors%20que%20la%20population%20humaine%20a%20%C2%AB%20 seulement%20%C2%BB%20doubl%C3%A9%20%3B%20les%20surfaces%20ir rigu%C3%A9es%20ont%20%C3%A9t%C3%A9%20multipli%C3%A9es%20par %20trois%2C&f=false http://www.fao.org/home/fr/ zie [4] http://www.footprintnetwork.org/fr/index.php/gfn/page/earth_overshoot_day http://www.cap-sciences.net/upload/Eau_p41_44.pdf http://www.developpement-durable.gouv.fr/Les-enjeux-de-l-economie.html, http://en.wikipedia.org/wiki/Circular_economy http://www.portofamsterdam.nl/beeldbank/Moving%20energy%20forward/Info graphicBiobasedEnCirculaireEconomie.jpg http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja& uact=8&ved=0CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.orse.org%2Fforce_docum ent.php%3Ffichier%3Ddocument_67.pdf%26fichier_old%3Dfedere__DD__et__s trategie_entreprise_(v).pdf&ei=KkH3U9GzMuOV0QWC7IHQCQ&usg=AFQjCNGLz SnwuEx5S1LFeug3g-d_Pd7Eiw&bvm=bv.73373277,d.d2k http://www.iso.org/iso/fr/iso14000 http://www.iso14001.fr/ http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/dd-rse-iso-26000 http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/environnement-revision-iso14001 http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/qualite-revision-iso-9001 http://www.boutique-certification.afnor.org/certification/certfication-ilo-osh2001

230

MODULE 9 Sociale Bedrijfsstrategie


Korte samenvatting

Deze sectie gaat over hoe een KMO benaderingen kan toepassen om sociale

media te

gebruiken in de

bedrijfsactiviteiten. Dit zal gedaan worden op een stapsgewijze manier, met de verschillende elementen die kunnen bijdragen aan een efficiënte en effectieve sociale bedrijfsstrategie. Trainingsduur


Beoordelingsmethode

Doelstellingen

•


•

Case studie

•

Groepswerk

•

Beoordelingsvragen: zie annex …

•

Het leren kennen van de verschillende sociale media diensten.

•

Zich bewust zijn van de do’s en don’ts van het voeren van een op sociale media gebaseerde bedrijfscampagne.

•

Kennen van de basis en in staat zijn om een eigen sociale bedrijfsstrategie te ontwikkelen.

Leerdoelen

Cursist moet in staat zijn om: •

De voordelen van een sociale bedrijfsstrategie te begrijpen.

•

Te beslissen over de relevantie voor het eigen bedrijf.

•

De lessen toe te passen op het eigen bedrijf en bij het ontwikkelen van de noodzakelijke sociale media activiteiten.


•

Instructievideo’s van YouTube

•

Websites met concrete voorbeelden


•

Benodigde middelen

Basiskennis van PC en internetgebruik

•


•


•

Computer en aanverwante apparatuur voor een PowerPoint slide presentatie

•

Projector en scherm

•

Papier en potloden

232

9.1. Introductie Een sociale bedrijfsstrategie is de verregaande integratie van sociale media en sociale methodologieën in de organisatie met als doel om een impact te hebben op het bedrijf. Het schetst hoe een bedrijf de sociale netwerken wil inzetten om klanten of werknemers bij het bedrijf te betrekken. Een sociale bedrijfsstrategie begint met een visie hoe sociale media de ervaringen en relaties van klanten en werknemers verbetert en stemt daarom sociale media initiatieven af op de bedrijfsdoelen en mogelijkheden. Technologie wordt dus de bepaler voor een grotere missie alsook een groter einddoel. [1] KMO’s hebben de neiging om sociale media te verwaarlozen en zien het meer als een zorg voor grote ondernemingen. In deze module zullen we echter aantonen dat ook KMO’s economische activiteiten kunnen voeden door het intensief en efficiënt gebruiken van sociale media. Om hierin te assisteren, zorgen we voor een stappenplan om een succesvolle sociale bedrijfsstrategie op te stellen, de verschillende stappen die gezet moeten worden en wat de belangrijkste factoren zijn die een impact kunnen hebben op het succes van de sociale bedrijfsstrategie.

9.2. Stappenplan Sociale Bedrijfsstrategie De volgende stappen vormen een stappenplan voor een sociale bedrijfsstrategie. Deze moet men uiteraard aanpassen aan de behoeften van de onderneming. Zij geven echter wel een goede basis om mee te beginnen.

Figuur10: Soorten Sociale media [2]

233

9.2.1. Bepalen van de bedrijfsdoelen voor sociale media De bedrijfsdoelen voor de sociale bedrijfsactiviteiten moeten gedefinieerd worden op een concrete, meetbare en haalbare manier. Tevens moeten zeondersteuning bieden aan de algemene doelen en doelstellingen. Dit kan alleen indien specifieke doelen en doelstellingen opgesteld zijn die het bedrijf zullen helpen bij het definiëren van de sociale media. KMO’s identificeren in het algemeen de volgende doelen: • • •

•

Opbouwen van het merk: De (potentiële) klanten moeten de naam herkennen en deze onmiddellijk associëren met jouw producten. Nieuwe klanten:Het aantrekken van potentiële nieuwe klanten door het inzetten van de sociale mediakanalen. Ondersteuning en verhoogde verkoop: Door het presenteren van de producten of diensten en het beantwoorden van vragen van potentiële klanten. Betrokkenheid van klanten: potentiële klanten moeten een reden krijgen om te praten over het bedrijf en de producten (speciale landing pagina’s, enz.), terwijl anderen ook aangemoedigd worden om te kopen van dit bedrijf. Dit heet het overloopeffect.

Het is van belang om je klantendoelgroep(en) te kennen voordat je probeert hen erbij te betrekken. De volgende secties kijken nauwkeuriger naar dit aspect van de sociale bedrijfsstrategie.

9.2.2. Ken je publiek Het is cruciaal om het publiek te kennen dat je wilt bereiken, en zo een succesvolle sociale bedrijfsstrategie uit te bouwen. De volgende aspecten moeten in overweging worden genomenvoor ieder segment dat je wilt bereiken [3]: •

•

•

•

Wat zijn het oogpunt en activiteiten van de doelmarkt?: een breder inzicht in de demografie, fysiografie en vorige aankopen van de doelmarkt zijn om deze redenen cruciaal, terwijl de interesses en prioriteiten ook in overweging genomen moeten worden. De beïnvloeders, kopers en gebruikers binnen de groep van bedrijfsklanten moeten allemaal in acht wordengenomen aangezien een aankoop de uitkomst is van een beslissing gemaakt door deze drie groepen. Weten waarbij je doelpubliek betrokken is, en welke sociale mediaplatformen zij gebruiken. Gebruiken zij Twitter, LinkedIn, Facebook, …? Wat is het sociale media gedrag van jouw doelpubliek? Volgen zij sociale media berichten op een passieve manier of nemen zij actief deel, wat

234

zorgt ervoor dat ze deelnemen (spelletjes, wedstrijden, speciale landing pagina’s, enz.)? Het antwoord kennen op de bovenstaande vragen zal helpen bij het aantrekken van potentiële cliënten/klanten.

9.2.3. Integreer een efficiënte zoekmachine optimalisatiestrategie “Vindbaar” en “doorzoekbaar” zijn op het web geldt voor zowel de website als de inhoud van de sociale mediakanalen. Categorieën, woorden en inhoud rondom verwante onderwerpen moeten gecreëerd worden om dit te bewerkstellen. Relevante inhoud rondom de geïdentificeerde kernwoorden moet gecreëerd en goed gedefinieerd worden, om er voor te zorgen dat geen tijd verloren gaat in het denken over welke inhoud opgesteld zou moeten worden. Opschrijven van onderwerpen kan helpen bij het creëren van relevante inhoud. Creëer niet alleen tekstuele inhoud, maar ook beelden, video’s, enz. Bloggen kan een onderdeel worden van de bedrijfswebsite, en kan interactie op en het delen ervan op de sociale media bevorderen.

•

• • •

Optimaliseer de sociale media activiteiten: •

SEO (search engine optimisation/zoekmachine optimalisatie): dit

zijn alle technieken en goede praktijken die gebruikt worden om een website beter te laten scoren in de Google (Yahoo, enz.) zoekmachines. •

SE(M)A

(search

engine

marketing/advertising/zoekmachine

marketing/adverteren): dit is hoe alle betaalde advertenties in zoekmachines genoemd worden, vooral adwords. •

SMO (social media optimisation/ sociale media optimalisatie): dit

zijn alle technieken en goede praktijken die gebruikt worden om door de communicatie via de sociale media een groter publiek te bereiken.

9.2.4. Aanwezigheid op de grootste sociale mediaplatformen Om een sterke sociale aanwezigheid op de relevante sociale mediaplatformen te creëren, moet men de volgende vragen beantwoorden: • •

Wie zijn mijn doelgroepen (klanten, gatekeepers)? (zie ook de vorige sectie) Welke sociale media gebruiken zij? Vergeet niet dat niet ieder land volledig vertrouwd is met dezelfde populaire sociale media zoals Facebook, LinkedIn, Instagram, Slideshare, Twitter, enz., noch zijn jouw klanten. Bekijk of er relevante nationale of zelfs regionale studies bestaan. 235

Bekijkhttp://vincos.it/world-map-of-social-networks/ voor de meest relevante sociale media in jouw gebied. Voor Europa zijn dit vooral Facebook, Twitter, LinkedIn en Google+, maar er zijn ook een paar nationale, netwerken die op lokaal niveau populair zijn en ook in de lokale taal zijn opgesteld. Let op: sociale media zoals Twoo, Badoo en Meetic scoren misschien wel goed in sommige landen, maar dat zijn datingsites, en dus duidelijk niet de zakelijk georiënteerde sociale media die je zoekt.

Figuur11: Sociale media penetratie in Europa (bron: Econsultancy [4])

•

• •

Heb je een unieke bedrijfsnaam of productnaam? Het is belangrijk om je naam te claimen op de voornaamste sociale media platformen. Eigenaar zijn over de bedrijfsnaam op alle relevante sociale mediaplatformen is daarom cruciaal. Dit is echter niet altijd mogelijk (organisaties met vergelijkbare namen hebben de naam mogelijk al geclaimd voor sociale media kanalen). Heb je het sociale media profiel al gemerkt? Je moet elementen van merken incorporeren in je profiel. Gebruik unieke promotiecodes of een gerichte landing pagina om data van sociale mediaplatformen te oogsten. Er bestaan een aantal succesvolle technieken om mensen te overtuigen om een order te plaatsen. Een wedstrijd of een spelletje kan behulpzaam zijn. Je moet er ook voor zorgen dat de pagina waar de bezoekers op landen (vandaar de naam landing pagina) wanneer zij doorklikken geoptimaliseerd is voor de best mogelijke conversie bezoeker-aankoop. 236

•

•

Wil je alleen online gevonden worden? Waarschijnlijk niet. Zorg er dan voor dat je “vindbaar” bent en plaats je bedrijfslocatie (inclusief website, e-mailadres, telefoonnummer), openingsuren en andere relevante informatie ook op je sociale media. Promoot je bedrijf op relevante platformen. De efficiëntie en doeltreffendheid wordt in belangrijke mate bepaald door het soort sociale mediaplatformen dat je hebt geselecteerd voor jouw doelgroep. Facebook is niet alleen groter dan Twitter; het is in vergelijking met Twitter ook veel meer een platform dat verkoop/conversie drijft. Indien je alleen oog hebt voor conversaties dan zijn Twitter en Facebook voldoende. Google+ is een andere speler maar is echter veel kleiner en krijgt haast geen aandacht van het grote publiek. LinkedIn kan ook een geprefereerd kanaal zijn indien je je meer op professionelen wilt richten in plaats van het algemene publiek.

Figuur12: Sociale media kaart van Europa (bron: ComScore) [5]

237

9.2.5. Opzetten van betrokkenheid op je sociale media De betrokkenheid op jouw sociale media kan veel tijd vergen. In sommige gevallen te veel tijd indien het proces niet goed geleid wordt. Wees strategisch met het gebruik van tijd op sociale media. Hier zijn enkele richtlijnen: • • •

•

•

Beslis wie de sociale media beheert. Voor een klein bedrijf is dit meestal de eigenaar! Definieer de richtlijnen voor sociale media voor zowel werknemers en bezoekers. Bepaal hoe, waar en wanneer er mogelijkheden bestaan om (unieke) inhoud op te stellen die de doelen ondersteunen. Dergelijke inhoud kan zich vertalen in aankondigingen over tentoonstellingen, conferenties, wedstrijden, enz. Bereid je voor op het creëren van inhoud. Waarom geen gebruik maken van camera, smartphone of tablet om inhoud vast te leggen terwijl je aan het werk bent (uiteraard met toestemming van de klanten)? Dit zal de inhoud verrijken en stimuleert interactie met de klanten. Optimaliseer de bestaande communicatie en integreer dit met de sociale mediakanalen. E-mails, folders, advertenties, visitekaarten, enz. zouden de klanten moeten aanmoedigen om de sociale media van het bedrijf te bezoeken en daar actief te zijn.

9.2.6. Efficiëntie meten van de sociale media resultaten Het implementeren en gebruiken van sociale media is één ding. Je moet echter ook de impact ervan nagaan. Hoeveel mensen heb je bereikt, wat is de populairste landing pagina, welke artikelen en berichten genereren de beste sociale interacties, enz. Hier zijn een aantal handige manieren om de efficiëntie van de sociale media te meten: •

•

•

Facebook: Facebook heeft een eigen analyse instrument (voor uitleg zie https://www.facebook.com/help/search/?q=insights) dat veel demografische informatie bevat over welke berichten geliked of gedeeld worden, alsook het totale bereik van alle berichten. Twitter: de analyse tool van Twitter is vrij beperkt, zij tonen het aantal retweets en favoriete berichten, maar tonen bijvoorbeeld niet het potentiële bereik. Om een nauwkeuriger rapport te zien, kan je volgende tool gebruiken:http://tweetreach.com/. Dit instrument geeft een geschat bereik van je tweets, de blootstelling, de meest geretweete tweet, tijdlijn van tweets, enz. Instagram: de basis analyse tool geeft alleen het aantal likes weer. Een tool zoals http://iconosquare.com/geeft ook het totaal aantal berichten, 238

•

•

de ontvangen likes, evolutie van volgers, ontvangen commentaar, enz. te zien. Daarnaast kun je ook een 'Love rate', 'Talk rate' en 'Spread rate' krijgen, wat in percentages laat zien hoe goed jouw account het doet. Het is best moeilijk om een beeld viraal te krijgen met Instagram aangezien Instagramgebruikers de neiging hebben alleen te kijken naar datgene wat ze al volgen en delen is simpelweg niet mogelijk binnen deze app. LinkedIn: De Analytics tab voorziet bedrijven in metrieken en trends over de bedrijfspagina. De administrator van de bedrijfspagina kan ruime informatie bekijken over de bedrijfspagina, verdeeld in specifieke secties: Updates, Volgers, en Bezoekers. De recente veranderingen van LinkedIn maken het echter moeilijker om de impact van statusberichten op de connecties te zien, alsook de betrokkenheid van anderen te zien. LinkedIn heeft de optie om de historische activiteiten van profielen te zien in november 2010 verwijderd. Er zijn echter nog steeds drie manieren om de impact van een status te meten:  Vanaf je LinkedIn beginpagina kan je simpelweg “alle updates” filter kiezen (net onder de statusbox) en op die manier instellen dat je alleen je eigen updates kan zien.  De activiteitenvlag (bovenaan de rechterhand naast berichten/uitnodigingsvlag) is rood wanneer er een update is, wanneer jij met iemand interactie gehad of iets hebt gedeeld.  De nieuwste functionaliteit is een indicatie van interactie en betrokkenheid, onderverdeeld en uitgelegd in niveaus binnen het netwerk (de rechterkant van de hoofdpagina, ongeveer halverwege). SlideShare: SlideShare PRO gebruikers krijgen een interface die helpt om een betere analyse van de opgeladen prestaties te maken. Je kunt zien hoeveel mensen jouw inhoud gedeeld hebben op LinkedIn, wie op de links van jouw inhoud geklikt heeft, trends voor een bepaalde presentatie, enz. Met de nieuwe grafische functie is het trouwens makkelijker om te zien hoe je inhoud “presteert”. Je kan de data downloaden als een CSV bestand, of als grafiek, en het gebruiken voor rapportage.

Het belangrijkste is dat jouw bedrijf sociale media succesvol kan gebruiken om bedrijfsdoelen te behalen, zolang als je de impact meet, en op basis van deze bevindingen aanpassingen maakt. Dit zal je tevens helpen om de tijd die je in sociale media steekt efficënter te laten verlopen. Zo zal berichtgeving over het bedrijf versterkt worden door het gebruik van sociale media en zal het tevens meetbare resultaten opleveren in termen van hogere omzet, nieuwe klanten, enz.

239

9.2.7. Do’s enDon’ts Er zijn een aantal do’s en don’ts die toepasbaar zijn op alle sociale mediaplatformen:

Don’ts •

•

•

Gaan voor kwantiteit in de vorm van volgers, tweets, likes, enz.:Het aankopen van volgers of proberen volgers te krijgen zonder de doelgroep in acht te nemen zal resulteren in slechte statistieken waarin berichten niet geretweet, geliked of gedeeld worden, of de conversie heel laag zal zijn. Het is beter om 100 volgers uit de doelgroep te hebben dan 10.000 die geen idee hebben wat het bedrijf doet. Heb altijd je zegje klaar: Neem alleen deel aan discussies wanneer je iets te zeggen hebt dat ook echt waarde toevoegt. Op deze manier zullen mensen je (niche) kennis herkennen. Delen van persoonlijke data en opinies (religieus, politiek): Professionele accounts moeten nooit gebruikt worden om persoonlijke meningen, foto’s en verhalen te delen, behalve als ze relevant zijn. Het is echter het beste om persoonlijke en professionele communicatie te splitsen. Dit is niet altijd eenvoudig indien een persoon een publiek figuur blijkt te zijn. Een balans moet dan gevonden worden, maar de kernregel voor sociale media blijft: plaats niets online dat je niet wilt dat anderen weten.

Do’s •

•

Zorg ervoor dat je diegene bereikt die je wilt bereiken (kwaliteit): Volg Twittergebruikers die interesse hebben in jouw branche of met wie je goede communicatie kan opbouwen. Twitteradvertenties zijn niet erg effectief en moeten vermeden worden. Wanneer je adverteert op Facebook, zorg er dan voor dat deze zich richt op mensen van wie je wilt dat ze je pagina liken, en wanneer je gesponsorde berichten plaatst, richt je dan op de demografische groep die je zoekt, en gebruik de instrumenten in Facebook zodat je deze zo exact mogelijk kan afstellen. Dit geldt ook voor de advertenties op LinkedIn. Denk na voordat je tweet: het internet heeft een lang geheugen! Nadat je de tweet verstuurd hebt, heb je een paar seconden om te beslissen of je het bericht wilt wissen, want op het moment dat het geretweet is, is het niet meer in jouw handen. Hetzelfde geldt voor Facebook, zorg ervoor dat je impulsieve updates die een reactie zijn op bepaalde evenementen vermijd. In dat geval, denk even goed na of praat met een college om te weten wat zijn/haar gedachten zijn.

240

•

Doe je niet voor als een “goeroe”, “expert”, enz. op je profiel: op één lijn zitten met je werknemers of klanten is moeilijk indien je een “betweterige” houding hebt. Sociale media evolueren trouwens constant. Bvb. een aantal Spotify accounts die in handen zijn van privépersonen zijn belangrijke spelers geworden op dit platform en genereren substantiële inkomens voor de labels van wie de artiesten op deze afspeellijsten staan. Veel labels zijn zich totaal niet bewust van de do’s en don't van dit platform ondanks dat ze bedrijven hebben ingehuurd om een sociale mediastrategie op te stellen.

9.3. Een sociaalmedia plan opstellen Een goede benadering om je voor te bereiden op sociale bedrijfscampagnes is door een sociaal mediaplan voor te bereiden voordat je van start gaat met sociale media activiteiten gerelateerd aan jouw bedrijf. •

• •

Definieer marketingdoelstellingen: o Een duidelijk idee waar je uiteindelijk wilt zijn. o Hoe je wilt dat anderen over je bedrijf denken. o Definieer waar je voor wilt gaan: product/merkbewustzijn, verkoop, tips. o Wat je hoopt te leren. o Wat je hoopt eruit te halen. Ken je doelpubliek: We hebben dit voorheen besproken. Het kennen van je publiek is cruciaal voor een effectieve sociale bedrijfsstrategie. Ontwikkel de inhoud van je sociale bedrijfsstrategie: De inhoud van de sociale bedrijfsstrategie moet inhoud weerspiegelen waarin je klanten geïnteresseerd zijn, verwant aan je producten en diensten. Dit kan ook een interessant verhaal zijn over bvb. milieuvriendelijk tuinieren indien je een handel in tuinartikelen hebt.

In feite moet je vermijden om pure marketinginformatie te plaatsen, maar wel extra waarde bieden. •

•

Bepaal de gewenste resultaten: wat wil je bekomen van de klanten die je wilt bereiken? Zijn het hun e-mailadressen, dat zij contact met jou opnemen, jou bellen, een online bestelling plaatsen, een contactformulier invullen, enz.? Instrumenten: je moet zoeken naar geschikte sociale media instrumenten, gebaseerd op de inhoud, doelgroepen en gewenste resultaten. Denk er aan: sociale media zoals Twitter zijn kort en snel. Dit kan handig zijn voor promotionele strategieën, maar is minder belangrijk indien je een interactieve gebruikersgemeenschap wilt creëren.

241

Vergeet niet dat er veel instrumenten zijn, maar dat je klanten ze niet allemaal gebruiken, in feite gebruiken zij sommige om zeer specifieke redenen: LinkedIn voor zakelijke diensten, Facebook voor persoonlijk vermaak en Twitter om toegang te hebben tot snelle klantenondersteuning. Experimenteer en meet: het inzetten van een sociale bedrijfsstrategie vergt tijd, en is vaak een proces van vallen en opstaan om uit te vinden welke sociale mediakanalen het beste bij jouw bedrijf passen. Het kan noodzaak zijn om verschillende testen uit te voeren om het gebruik van de sociale mediakanalen te evalueren, en de impact die jouw acties hebben te meten en op te volgen. Gebaseerd op de metingen over de effectiviteit van jouw activiteiten op de sociale media, zal je in staat zijn om vast te stellen wat werkt en wat vermeden moet worden (een gouden regel die voor iedereen van toepassing is, bestaat niet!).

•

Denk erook over na om sommige sociale mediaplatformen in te zetten voor andere taken, naast verkoop. Bijvoorbeeld, het kan zijn dat je begonnen ben om Twitter te gebruiken om bekendheid op te bouwen, maar het blijkt eigenlijk erg effectief te zijn voor klantenondersteuning. Zorg er daarom voor dat de instrumenten en successen op een uitgebreide manier worden geëvalueerd wanneer je de impact meet. De volgende tabel geeft een beginpunt om dergelijke impact te kunnen meten.

Tabel 23: De impact van sociale bedrijfsstrategie meten Vanuit welk perspectief? Digitale aanwezigheid - Likes, volgers

online

vrienden,

Branding/Marketing

Financiële impact

-

Bewustzijn

-

Conversies

-

Merkkenmerken

-

Omzet

-

…

-

Leden

-

Intentie tot aankoop

-

Bezoekers en lezers

-

Genereren van tips

- Bericht, commentaar, sociale interactie

-

…

242

9.4. Benaderingen sociale mediastrategie Er zijn vier strategische benaderingen die bedrijven kunnen toepassen op sociale media [6]: • De “voorspellende beoefenaar” Deze bedrijven focussen hun sociale bedrijfsinspanningen op een bepaald zakelijk terrein: klantendiensten, onderzoek en ontwikkeling, of verkoopondersteuning. Een voorbeeld is dat sommige bedrijven Twitter gebruiken om klachten van klanten te behandelen (kijk bijvoorbeeld op het Belgische http://www.sparkcentral.com/ dat professionele ondersteuning aanbiedt via Twitter). Andere bedrijven gebruiken Facebook om direct hun producten en diensten te verkopen aan geïnteresseerde partijen (bijvoorbeeld door de ShopMania BIZ applicatie te integreren https://cp.shopmania.nl/facebook/biz-). • De “creatieve experimenteerder” Een “creatieve experimenteerder” gebruikt sociale media als een testomgeving waar nieuwe ideeën en producten geïntroduceerd en becommentarieerd kunnen worden. Hij gebruikt dus de Facebook-/LinkedIn/Twittergemeenschap als focusgroep. Vragen stellen aan de gemeenschap is een efficiënte manier om feedback te krijgen en interactie te creëren. Wanneer je een nieuw product of dienst presenteert, vermeld “Lees aub en deel!”. Het verhoogt de “spreiding” van jouw bericht. En wanneer je een bericht plaatst, probeer afbeeldingen toe te voegen, aangezien mensen de neiging hebben om meer te reageren op berichten met afbeeldingen. Denk er wel aan dat zulke tweezijdige dialogen echter ook tegen je kunnen keren in het geval een bedrijf een probleem heeft bvb. met de kwaliteit van de naverkoopdiensten. Zulke ongewenste discussies op je mediakanalen kunnen zich gemakkelijk verspreiden via sociale media. • De “sociale mediakampioen” De “sociale mediakampioen” gebruikt sociale media op grote schaal om bijvoorbeeld een product of dienst te lanceren als onderdeel van een nationale (of zelfs internationale) promotiecampagne. Zulke campagnes vergen echter gecombineerde inspanningen tussen marketing, communicatie en bedrijfseigenaren. Goede voorbeelden zijn het Anthon Berg Generous Store concept in Denemarken en de Game of Your Life Facebook app door de Ozu Universiteit in Turkije. • De “sociale media transformator” Een “sociale media transformator” omarmt sociale media ten volle en betrekt alle relevante departementen hierin, inclusief interne en externe belanghebbenden, (senior) managers, agentschappen en klanten. Een online boekwinkel zoals Amazon is een goed voorbeeld, net zoals geïntegreerde platformen die sociale media gebruiken om in contact te komen met alle belanghebbenden. Zij maken dit tevens een inherent onderdeel van het bedrijf. Denk ook aan online uitzendbureaus. 243

9.5. Nuttige bronnen De volgende bronnen kunnen mogelijk helpen bij het opstellen van een sociale bedrijfsstrategie: • • • • • •

•

http://blog.hootsuite.com/guide-to-creating-a-social-media-strategy/ http://mashable.com/2013/12/24/grow-social-audience/ http://www.socialmediaexaminer.com/social-strategy-with-neal-schaffer/ http://www.salesforcemarketingcloud.com/resources/ebooks/how-to-develop-asocial-media-strategy/ http://thenextweb.com/socialmedia/2013/12/04/create-sustainable-social-mediastrategy-startup/ http://socialmediatoday.com/samuel-junghenn/683656/how-build-successfulsocial-media-strategy http://socialmediatoday.com/mjbrito/1948146/how-build-game-changing-contentstrategy

244

Module 9 - Evaluatievragen 1. Het kennen van je doelpubliek is cruciaal om een succesvolle participatie en uitvoerbaarheid van de sociale bedrijfsstrategie te verzekeren. Wanneer men ieder segment wil aanspreken, welk aspect moet dan niet in overweging genomen worden: A. De activiteiten en het zichtpunt van de doelmarkt B. Beïnvloeders, kopers en eindgebruikers binnen de klantengroep C. De sociale mediaplatformen en hun gedrag op deze platformen D. Het aantal uren TV dat zij per maand kijken 2. Het optimaliseren van de sociale media activiteiten bevat: A. SEO (zoekmachine optimalisatie) B. SE(M)A (zoekmachine marketing/adverteren) C. SMO (sociale media optimalisatie) D. Alle bovengenoemden 3. Het creëren van een sterke aanwezigheid van het bedrijf op de relevante sociale mediaplatformen is: A. Verplicht B. Niet nodig C. Alleen nodig als het directe verkoop genereert D. Een mix tussen het bereiken van de doelgroepen en potentiële klanten, en het creëren van merkerkenning. 4. Als ik als CEO succesvol wil zijn met mijn sociale bedrijfsstrategie dan zal ik: A. Mijn politieke opvattingen ventileren via het Twitter account van het bedrijf B. Proberen om volgers op Twitter te kopen om daardoor het grootste aantal volgers te hebben C. Plaats ik mijn familiefoto’s op de Facebookpagina van het bedrijf D. Plaats ik updates over de successen van het bedrijf 5. Mijn sociaal mediaplan moet de volgende in overweging nemen: A. De marketingdoelen B. Het doelpubliek C. De inhoud van de sociale bedrijfsstrategie D. Alle bovengenoemden

245

6. Dit soort bedrijf focust haar sociale bedrijfsinspanningen op bepaalde onderdelen van het bedrijf: klantendienst, onderzoek & ontwikkeling of verkoopondersteuning. Een voorbeeld is hoe sommige bedrijven Twitter gebruiken om klachten alsook klantendienst aspecten te behandelen. We hebben het dan over: A. De “voorspellende beoefenaar” B. De “creatieve experimenteerder” C. De “sociale mediakampioen” D. De “sociale media transformator” 7. Dit soort bedrijf omarmt sociale media volledig en betrekt hierbij alle departementen, zowel interne en externe belanghebbenden, (senior) managers, agentschappen en klanten. We hebben het dan over: A. De “voorspellende beoefenaar” B. De “creatieve experimenteerder” C. De “sociale mediakampioen” D. De “sociale media transformator” 8. “Elke klant is afhankelijk van dezelfde populaire sociale media zoals Facebook, LinkedIn, Instagram, Slideshare, Twitter, enz.” A. Dit geldt voor de hele wereld B. Dit geldt voor Europa C. Dit geldt voor België D. Dit is een generalisatie die voor geen enkele van de bovenstaande van toepassing is 9. Indien ik jongeren wil bereiken met een nieuw type online cursus, dat kies ik voor de volgende platform: A. Badoo B. Meetic C. LinkedIn D. Alle bovengenoemden 10.

Voor ik mijn bedrijfspagina voor Facebook lanceer:

A. Bepaal ik welk logo ik wil plaatsen B. Creëer ik een pagina met mijn naam C. Zoek ik uit of de Facebookpagina voor mijn bedrijf of product nog beschikbaar is D. Richt ik een Facebookpagina onder mijn productnaam op 1.D, 2.D, 3.D, 4.D, 5.D, 6.A, 7.D, 8.D, 9.C, 10.C 246

Referenties [1]

Charlene Li and Brian Solis, "The Seven Success Factors of Social Business Strategy"

[2]

http://www.ecomegy.com/uploaded/files/social-media-road-map.png

[3]

Gebaseerd op http://www.socialmediaexaminer.com/how-to-setup-a-socialmedia-business-strategy/

[4]

Social, Digital and Mobile in Europe Report, februari 2014

[5]

http://londoncharlotte.files.wordpress.com/2010/12/social-media-map-ofeurope3.pdf

[6]

Dit is gebaseerd op een studie van de Harvard Business Review, http://hbr.org/2011/07/whats-your-social-media-strategy/ar/1#_blank

247

MODULE 10 Prestaties Meten/Management en Strategie

Abdulkadir Hızıroğlu Tunç Medeni

Korte samenvatting

Onderzoekers stellen dat men geen leiding kan geven aan wat men niet kan meten. Veel organisaties gebruiken verschillende methodes om hun prestaties te meten en te evalueren. Prestatiemetingen spelen een centrale rol in het formuleren van een strategie alsook de communicatie.

Trainingsduur

Trainer: 1,5 uur Cursist: 3 uur

Beoordelingsmethode

• • • •

Doelstellingen

• Kennis verkrijgen over het meten van prestaties en de verschillende categorieën van prestatiemetingen. • De relatie tussen strategie en organisatorische prestaties begrijpen. • De geschikte metingen die nodig zijn voor strategiecontrole en monitoring definiëren. • Voorzien in de nodige kennis over verschillende prestatiemetingssystemen en hoe een dergelijk systeem te ontwikkelen. • Het belang van strategische prestatiemetingen te begrijpen.

Leerdoelen

Cursist moet in staan zijn om: • Te differentiëren tussen verschillende soorten prestatiemetingen op zowel verschillende niveaus als in functies binnen de organisatorische context. relatie tussen organisatorische • De prestatiemetingen en strategie te evalueren. • Begrip te hebben van en differentiëren tussen verschillende prestatiemetingssystemen. • Kennis te vergaren hoe een prestatiemetingssysteem te ontwikkelen. • Het belang van strategische prestatiemeting te leren.


• • •


• Basiskennis management.

Benodigde middelen

• Flipover met pennen en markers • Extra flipoverpapier • Computer en aanverwante apparatuur voor het geven van een PowerPoint slide presentatie • Projector en scherm • Papier en pennen

Online meerkeuzevragen Case studie Groepswerk Beoordelingsvragen: zie annex ….


250

over

bedrijfsadministratie

en

10.1. Introductie Onderzoekers stellen dat organisaties en managers geen leiding kunnen geven aan iets wat ze niet kunnen meten. Velen maken daarom gebruik van prestatiemetingen en metingssystemen om hun prestaties te bepalen. Prestatiemetingen spelen een centrale rol in het formuleren van een strategie en communicatie, en vormen diagnostieke controlemechanismen door de echte resultaten te meten. Prestatiemanagement krijgt verschillende namen in de bedrijfs- en managementliteratuur zoals bedrijfsprestatiemanagement (corporate performance management of CPM, beschreven door Gartner), ondernemingsprestatiemanagement (enterprise performance management of EPM, gebruikt door Oracle), strategisch ondernemingsmanagement (strategic enterprise management of SEM, gebruikt door SAP), en zakelijk prestatiemanagement (business performance management of BPM, beschreven door de BPM Standards Group). Terwijl er verschillende namen bestaan voor prestatiemanagement, zal in deze module de term “bedrijfsprestatiemanagement” gebruikt worden om dit onderwerp uit te leggen. Bedrijfsprestatiemanagement verwijst specifiek naar de bedrijfsprocessen, methodologieën, metrieken en technologieën gebruikt door bedrijven om de bedrijfsprestaties te meten, te monitoren en te managen [1]. Dit concept omvat drie belangrijke aspecten [2 in 1): 1. Een set van geïntegreerde gesloten management- en analytische processen, ondersteund door technologie, dat financiële en operationele activiteiten aanpakt. 2. Bedrijfsinstrumenten om strategische doelen te definiëren, en dan de prestatie te meten en te managen ten opzichte van deze doelen. 3. Een kern van processen, inclusief financiële en operationele planning, consolidatie en rapportage, modellering, analyse, en monitoren van kritiekeprestatie-indicatoren (Key Performance Indicators of KPIs), gekoppeld aan de organisatorische strategie [1, p. 85]. Ondanks dat de studies over prestatiemetingen en management (PMM) voor KMO’s beperkt zijn, hebben recentelijk een aantal auteurs onderstreept dat de PMM benadering door KMO’s vaak informeel en niet gepland is, of gebaseerd is op vooraf ingestelde modellen. Daarom “zijn prestatiemetingen geïntroduceerd om specifieke problemen op te lossen en prestatiemaatregelen groeien spontaan uit dit proces in plaats van als een resultaat van planning” [3 in 4]. Deze opmerkingen worden bijgetreden door anderen die stellen dat “in KMO’s planning vaak afwezig of beperkt is tot slechts het operationele niveau waar de prestatie gemeten wordt. Daarnaast focussen prestatiemetingen meestal op activiteiten uit het verleden. Het doel is, in andere woorden, om informatie te vergaren om de controleactiviteiten te ondersteunen in plaats van voorspellingen en planningsprocessen te 251

ondersteunen” [5 in 4]. Als gevolg hiervan hebben KMO’s geen voordeel bij de implementatie van PMM om een strategie te plannen en sterke verbanden te leggen tussen strategie en operaties.[4] Om bij te dragen aan een beter begrip en adoptie van PMM door KMO’s heeft deze module als doel om: • • • • •

Te voorzien in kennis over prestatiemetingen en categorieën van prestatiemetingen. De relatie tussen strategie en organisatorische prestaties te begrijpen. De geschikte metingen voor strategiecontrole en monitoring te definiëren. Voorzien in de nodige kennis over verschillende prestatiemetingssystemen en hoe een dergelijk systeem te ontwikkelen. Het belang van strategische prestatiemetingen te begrijpen.

Als gevolg van de leerdoelen moet de cursist in staat zijn om te: • • • • •

Differentiëren tussen verschillende soorten prestatiemetingen op zowel verschillende niveaus als in functies binnen de organisatorische context. De relatie tussen organisatorische prestatiemetingen en strategie te evalueren. Verschillende prestatiemetingssystemente begrijpen en ertussen te kunnen differentiëren. Kennis te vergaren hoe een prestatiemetingssysteem te ontwikkelen. Het belang van strategische prestatiemeting te leren.

Met het in acht nemen van deze achtergrond, doelen en doelstellingen zal de module de volgende volgorde hebben: • • • • • •

Prestatiemetingen Categorieën prestatiemetingen Prestatiemetingssystemen Het verband tussen prestatiemanagement en strategie Ontwikkelen van een prestatiemanagementssysteem Bedrijfsprestatiemanagement Technologieën en Toepassingen

10.2. Prestatiemetingen In lijn met de bovenstaande definities, kan een prestatiemeting gedefinieerd worden als een parameter die gebruikt wordt om de efficiëntie (een meting over hoe economisch de bronnen van het bedrijf worden ingezet om de belanghebbenden te voorzien in een gegeven tevredenheidsniveau) en/of effectiviteit (voor zover de eisen van de belanghebbenden ingewilligd zijn) van voorbije acties te kwantificeren door het vergaren, vergelijken, analyseren en interpreteren van geschikte data. Zodoende kan een prestatiemeting gedefinieerd worden als het systematische proces van het kwantificeren van de efficiëntie en effectiviteit van voorbije acties, en de

252

prestatiemetriek is het bereik, de inhoud en onderdeel van een breed opgezette prestatiemeting. [6] Onderaan staat een ander onderscheid tussen effectiviteit en efficiëntie, in een economisch perspectief geplaatst [7]: • • •

Efficiëntie (hoeveel output is gemaakt met de huidige input, indien zaken goed gaan). Effectiviteit (ongeacht het inputcriterium, hoe komen we zo dicht mogelijk bij de doelstellingen, indien zaken goed gaan). Economie (hoeveel activiteiten zijn uitgevoerd met de huidige input).

Een prestatiemanagementssysteem omvat normaal gesproken systematische methodes om bedrijfsdoelen op te stellen, samen met periodieke feedbackrapportages die de vooruitgang ten opzichte van de doelen aangeven.” [8] in [1, p. 97]. Prestatiemanagementssystemen zijn in het algemeen opgebouwd rondom kritieke prestatie-indicatoren (KPIs) en Operationele Metrieken. KPIs vertegenwoordigen niet alleen strategische doelstellingen en meten prestatie ten opzichte van een doel, maar zijn ook multidimensionaal met een verscheidenheid aan kenmerken: Belichaamt een strategisch doel. Meten prestatie ten opzichte van specifieke doelen. Doelen hebben prestatiebereik. Bereik is gecodeerd in software, dat de visuele display van de prestatie toestaat. • Codering kan gebaseerd zijn op percentages of complexere regels. • Doelen worden binnen hun gerelateerde tijdframe aangewezen. • Doelen worden gemeten ten opzichte van een basis of criterium. [9, in 1, p. 98] • • • •

Goede metingen kenmerken zich door: • • •

• •

Metingen moeten zich toeleggen op belangrijke factoren. Metingen moeten een mix van verleden, heden en toekomst zijn. Metingen moeten een balans vinden tussen de behoeften van aandeelhouders, werknemers, partners, leveranciers en andere belanghebbenden. Metingen moeten aan de top beginnen en dan afzakken. Metingen moeten doelen onderzoeken die gebaseerd zijn op onderzoek en realisme, in plaats van arbitrair gesteld te zijn [1, p.100].

Één van de populairste prestatiemetingssystemen is de gebalanceerde scorekaart (balanced scorecard of BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton [10]. Deze geeft vier complementaire dimensies van organisatorische prestaties (financieel, klant, proces, en leren en groei). Als aanvulling op de 253

financiële dimensie richten de niet-financiële dimensies zich op een van de volgende drie perspectieven: 1. Klanten (hoe komt de organisatie over bij haar klanten). 2. Interne bedrijfsprocessen (de processen die de organisatie moet voldoen om haar aandeelhouders en klanten tevreden te stellen). 3. Leren en groei(hoe het vermogen om te veranderen en te verbeteren om de gestelde doelen te bereiken vergroten). BSC houdt leren en de ontwikkeling van interne processen van de organisatie, gekoppeld aan de individuele, organisatorische en bedrijfsprestaties, en strategie in. De BSC kan gezien worden als een praktischere benadering voor KMO’s, aangezien het de leidinggevenden vraagt/dwingt om te focussen op de factoren die waarde en strategische voordelen voor de hele organisatie creëren, zoals klanten, personneel, processen, aandeelhouders en de gemeenscha.

10.3. Categorieën Prestatiemetingen Twee soorten KPIs kunnen gemaakt worden: "uitkomsten" die vaak financieel van aard zijn en de output van een voorbije activiteit meten (bvb. omzet), en "drijvers" die activiteiten meten die een significante impact hebben op de uitkomst van een KPI (bvb. verkooptips). Drijver KPIs kunnen ook operationele KPIs genoemd worden. Voorbeelden van operationele KPIs staan hieronder: • •

•

•

Klantenprestatie (metriek over klantentevredenheid, snelheid en nauwkeurigheid van het oplossen van kwesties en klantenbehoud). Prestaties van diensten (metriek voor het aantal oplossingen via servicegesprekken, aantal hernieuwingen van diensten, aantal serviceovereenkomsten, leveringsprestaties, en aantal retourzendingen). Verkoopoperaties (Nieuwe accounts in de maak, verzekerde verkoopgesprekken, conversie van onderzoek in tips, en gemiddeld gespreksduur). Verkoopplan/voorspelling (metriek voor prijs-tot-verkoop nauwkeurigheid, ratio van aankoopvervulling, kwantiteit verdiend, voorspelling-tot-plan ratio, en totaal aantal afgesloten contracten.) [1, p.98]

Het overgrote deel van de prestatiemetingen zijn echter financieel van aard, en zijn meestal gebaseerd op belangrijke interne uitkomstparameters. De nadelen van het gebruiken van financiële data als kern van een prestatiemetingssysteem zijn de volgende [1, p.99]: •

Financiële metingen worden meestal gerapporteerd door organisatorische structuren en niet door de processen die deze produceren.

254

• • •

Financiële metingen laten zien wat er gebeurd is, niet waarom het gebeurd is of wat waarschijnlijk zal gebeuren in de toekomst. Financiële metingen geven weinig informatie over de lange termijn en zijn gefocust op de korte termijn. Financiële metingen zijn vaak het product van het toewijzen van bronnen (die niet verwant zijn aan de onderliggende processen die deze genereren).

Groei en overleving van een organisatie hangt af van het vermogen om prestaties te leveren die continue groei verzekeren. KPIs zijn financiële en niet-financiële metingen die een overzicht geven van voorbije prestaties (het is relevant om prestaties te meten wanneer men de gebalanceerde scorekaart benadering gebruikt), gemeten op maandelijkse of kwartaal basis. Zij worden in het algemeen aanzien als instrumenten om beslissingen te nemen op de korte termijn, terwijl andere metingen kunnen voorzien in lange termijnperspectieven en overzichten. Met betrekking tot prestatiemetingen, zijn er de volgende indicatoren: •

•

Prestatie-indicatoren, die niet financiële metingen inhouden en die het management en personeel vertellen wat ze moeten doen – dagelijks, wekelijks of maandelijks gemeten. Resultaatindicatoren, die samenvattende indicatoren zijn (financiële en niet-financiële) die het personeel vertellen wat ze moeten doen dagelijks, wekelijks of maandelijks gemeten.

Als een laatste opmerking over de verschillende metingen die er bestaan, is er de objectiviteit van zulke metingen. Een objectieve meting focust zich meestal puur op financiële indicatoren. Indien we kijken naar de nuttige indicatoren, volgt de onderstaande lijst als een voorbeeldlijst voor instrumenten die door KMO’s kunnen worden gebruikt. Financiële Indicatoren: • • • • • • • • • •

winstgevendheid – winstmarges solvabiliteit – current ratio transmissie – schuld-eigen vermogen ratio werk in uitvoering – WIP omzet debiteuren – debiteuren vaste kosten – vaste kostenratio variabele kosten – brutomarge prestatie ten opzichte van budget en kosten – variatie beoordelingen kosten als % van omzet – salarissen, adverteren en marketing kosten per werknemer – huur, stationair, reizen, telefoon enz.

255

Bedrijfsprestatieindicatoren: • • • • • • •

prestatie tegenover SLAs (Service Level Agreement of Dienstenniveauovereenkomst) kwaliteit van product of dienst levering tegenover project en programmaschema responspercentage – onderzoek naar oplossingen voor klanten ROI (Return on Investment kan worden gedefiniëerd als de ratio tussen winst en geïnvesteerd kapitaal.) Dienstbereikbaarheidmetriek – op tijd, snelheid, fouten, enz. Nauwkeurigheid van rapportage – rapporten belastingdienst, salarisbeheer, enz.

Indicatoren over omzetcijfer creatie: • • • •

• • •

Omzet uitgesplitst per klant Omzet uitgesplitst per dienst/producttype Bron van omzet Productiviteit van werknemer – verkoop per werknemer = jaarlijkse verkoop gedeeld door het gemiddeld aantal fulltime werknemers equivalenten Cliënten en verwijzingskanalen – sociale media, website, forums, enz. Nieuwe zaken vs. herhaling vs. verwijzingspercentage Aantal verwijzingen per bron

Externe Indicatoren: • • •

risico – verminderen van de frequentie en impact – neem markt, economische, geografische en demografische risico’s in acht criterium – industrie vergelijkingen aanwezigheid van bronnen – hoe schaarsheid impact heeft op de input van de processen

Meer voorbeelden van echte indicatoren/metingen staan beschreven in Appendix I. Deze metingen kunnen het personeel en management informeren wat gedaan moet worden om de prestaties te verbeteren op continue, dagelijkse of wekelijkse basis.

10.4. Prestatiemetingssystemen Prestatiemanagement is een systematisch managementinstrument bestaande uit de afgesproken doelstellingen, prestatiestandaarden, doelen, metingen, beloningen en feedback om effectievere resultaten te halen uit organisaties, teams en individuen. Dit wordt vooral bereikt door de individuen te motiveren meer uit zichzelf te halen [7]. Een effectieve prestatiemeting en managementsysteem helpen een organisatie om het volgende te bereiken:

256

Strategische doelen van het topniveau op één lijn te brengen met de initiatieven op het laagste niveau. • Mogelijkheden en problemen in een vroeg stadium te herkennen. • Bepalen van de prioriteiten en middelen toekennen aan deze prioriteiten • Veranderen van de metingen wanneer de onderliggende processen en strategieën veranderen. • Verantwoordelijkheden uittekenen, begrijpen van de echte prestaties ten opzichte van verantwoordelijkheden, en belonen en herkennen van daden. • Actie ondernemen om processen en procedures te verbeteren zodra de data beschikbaar is. • Planningen en voorspellingen maken op een betrouwbaardere en tijdige manier. [1, p.103] •

Tegelijkertijd moeten de kenmerken van de prestatiemetingssystemen als volgt zijn (7): • • • • • • • •

Het moet helpen bij het adopteren van de continue verbetering. Voorzien in een objectieve beoordeling en ontwikkeling gedurende het jaar, in plaats van een jaarlijkse subjectieve evaluatie. Het moet een belangrijk instrument zijn in het opzetten van de gewenste bedrijfscultuur. Als onderdeel van de verspreidingsfase van de doelen verzekert dit dat de mensen zich onderdeel voelen van het agentschap. Bedrijfs- en persoonlijke doelen integreren. Ruimte geven aan de ontwikkeling van het competentieconcept en analysetechnieken van de competentie. Weten dat alle analyses de basis vormen voor het evalueren van de prestaties over gedragskwesties. Onderstrepen dat prestatiemanagement niet alleen de taak is van managers maar van iedereen. De operatie prestatiemanagement begint met het proces van het identificeren van doelen, gaat verder met de begeleiding/feedback en evaluatie, en eindigt met de ontwikkelingsplanning.

Een holistische en systematische prestatiemeting en managementkader is nodig om deze aspecten aan te pakken. Naast de financieel gefocuste methodologieën zoalsactiviteit-gebaseerde kostenberekening (activitybased costing of ABC) en activiteit-gebaseerd management (activitybased management), zijn er proces georiënteerde methodologieën zoals totaal kwaliteit management (total quality management), en twee zeer bekende benaderingen die de basisprocessen van bedrijfsprestatiemanagement vormen: de gebalanceerde scorekaart (the balanced scorecard) en het Lean Six Sigma [1, p. 103] dat de invalshoeken logistiek management en kwaliteitsverbetering combineert. Lean manufacturing wordt ingezet om verspillingen in tijd en materialen te reduceren, en om een vlotte doorstroom te creëren. Tegelijkertijd wordt met Six Sigma gestreefd naar een goede en constante kwaliteit van de - met Lean afgeslankte - bedrijfsprocessen. Het resultaat: efficiënter én beter werken, 257

bijvoorbeeld een kortere doorlooptijd in combinatie met een gestegen kwaliteit. Een uitgebreide vergelijking tussen de verschillende modellen, kaders en systemen is te vinden in Appendix II in de vorm van een tabel die sterktes en zwaktes toont. De tabel is vooral nuttig voor KMO’s om hun opties te bekijken. Deze module beschrijft echter alleen BSC, als aanvulling bij de boven beschreven discussie. BSC is een metingsmethodologie die ontworpen is om de beperkingen van financieel georiënteerde systemen teniet te doen, door de visie en strategie van een organisatie te vertalen in een set van verwante financiële en niet-financiële doelstellingen (klant, proces, en leren en groei), metingen, doelen en initiatieven. Verder komt in BSC de term balans voor, aangezien de gecombineerde metingen indicatoren zouden moeten bevatten van de volgende aard: financieel en niet-financieel,al of niet toonaangevend,intern en extern; kwantitatief en kwalitatief; en korte en lange termijn [1, pp 103-104].

10.5. Het Verband tussen Prestatiemanagement en Strategie Hoewel deze karakteristieken van KPIs en meeting belangrijk zijn, zoals de bovenstaande sectie beschrijft, “is de echte sleutel tot een effectief metingssysteem het hebben van een goede strategie. Metingen moeten voortkomen uit de onderneming en bedrijfseenheid strategieën en uit een analyse van de belangrijkste bedrijfsprocessen die nodig zijn om deze strategieën te behalen”, iets wat makkelijker gezegd is dan gedaan [1, p. 100]. In algemene bewoordingen, de stappen die volgen voor zowel het strategisch planningsproces en de kwesties en dynamieken die in acht genomen moeten worden voor strategie-implementatie zijn besproken in de vorige modules (een aantal van de planning-/ontwikkelingsstappen zijn ook opgenomen in figuur 2). Toch is het waar om de stellen dat de strategisch gap-analyse helpt bij het onderscheiden van strategieformulering/ontwikkeling en de (succesvolle) implementatie/uitvoering, aangezien deze kunnen reflecteren wat de strategie echt nodig heeft en waar de organisatie in kan voorzien. Normaal gesproken zijn de redenen voor deze gap als volgt: 1. Communicatieprobleem binnen de organisatie om het probleem te begrijpen. 2. Problemen gerelateerd aan het samenbrengen van beloning en stimuli met strategie. 3. Problemen van het management door niet te kunnen focussen op strategie.

258

4. Problemen geassocieerd met het toekennen van bronnen voor de implementatie van een strategie [1]. Een algemene opinie is dat het opstellen van een strategie en het ontwikkelen van een gerelateerd plan soms te langzaam of niet flexibel genoeg ervaren kan worden.In plaats daarvan hebben drastische, actie georiënteerde initiatieven de voorkeur. Want de tijd die het kost om de doelen de definiëren, de prioriteiten te stellen, strategieën te ontwikkelen en de uitkomsten te managen wordt gezien als een onnodige martelgang. Zonder specifieke doelen of doelstellingen is het echter moeilijk om de alternatieve mogelijkheden voor actie te vinden. Tegelijkertijd, zonder specifieke prioriteiten is het niet mogelijk om te bepalen hoe de bronnen te verdelen tussen de geselecteerde alternatieven. Zonder plannen is er geen manier om de actie te begeleiden. Als gevolg hiervan is het niet mogelijk om zonder analyse en evaluatie te bepalen welke mogelijkheden succesvol zijn of falen. Daardoor zijn doelstellingen, doelen, prioriteiten, plannen, en kritisch denken onderdeel van een goed gedefinieerde strategie [1, p. 87]. Om dieper in te gaan op de relatie tussen prestatiemanagement en strategisch management in echte omstandigheden, moeten de door de organisatie geleverde diensten, de processen van de organisatie en lange termijn transformatie programma’s of initiatieven binnen de eisen en condities van de omgeving ook in acht genomen worden. Daarnaast zijn de institutionele doelen, doelstellingen en strategieën die onderdeel zijn van het strategisch plan (SP) de leidende elementen voor de identificatie van de individuele doelen en de voorbereiding van de prestaties en ontwikkelingsplannen. Zoals besproken in de vorige modules moeten deze kwesties in overweging worden genomenin de relatie met de strategieplanning en ontwikkeling. Als een strategische managementmethodologie geeft BSC de ruimte aan organisaties om hun acties op één lijn te brengen met de algemene strategieën, via volgende verwante stappen ([1], [12]). 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ontwikkelen en formuleren van een strategie Plannen van de strategie De organisatie op één lijn brengen Plannen van de operaties Monitoren en leren De strategie testen en aanpassen

Deze stappen zijn vergelijkbaar met de reeds eerder geïntroduceerde cyclus van bedrijfsprestatiemanagement, wat niet verrassend is aangezien de BSC methodologie in feite een bedrijfsmanagementmethodologie is. Het gebruik maken van twee unieke, innovatieve instrumenten onderscheidt de BSC methodologie echter van de andere methodologieën: strategiekaarten en dashboards [1].

259

Figuur 13: Gebalanceerde scorekaart

De bovenstaande figuur illustreert hoe strategische aspecten gekoppeld kunnen zijn aan prestatiemanagement, niet alleen door financiële dimensies maar ook door belangrijke organisatorische dimensies zoals klanten, proces, en leren en groei. Onderstaande figuur geeft de specifieke link met een van deze organisatorische dimensies overduidelijk weer: processen.

260

Figuur 14: De relatie tussen Prestatiemanagement en andere Processen [7]

Prestatiemanagement is immers niet onafhankelijk van institutionele toepassingen en wordt niet alleen geassocieerd met de kern/basis, maar ook met management en ondersteunende processen van de organisatie. Een voorbeeld is het toepassen van prestatie-evaluatie dat kan leiden tot Human Resource Management (HRM), zoals beneden ook is beschreven:

Figuur 15: Toepassen van de Prestatie-evaluatie resultaten [7]

261

Definities van diensten, doelen, dienstenprestatie-evaluatiecriteria, verbeteringsplannen en huidige prestatieniveaus van de diensten moeten ook in overweging wordengenomen wanneer doelen, prestaties en ontwikkelingsplannen voorbereid worden. De prestaties van diensten en prestatieniveaus van diegene die verantwoordelijk zijn voor het verzorgen van de dienst moet op regelmatige basis vergeleken worden. Klachten, verwachtingen en eisen van de ontvangers van de diensten moeten in achtgenomen worden gedurende het voorbereiden van de doelen, prestaties en ontwikkelingsplannen. Uiteindelijk moeten institutionele processen en prestatiemanagement op regelmatige basis bekeken worden en de integratie met de processen moet verzorgd worden door de data te produceren die gebruikt kan worden voor prestatie-evaluatie [7].

10.6. Ontwikkelen van een Prestatiemanagementssysteem [1] Het onderstaande cyclusmodel van bedrijfsprestatiemanagement illustreert het significante verband tussen prestatiemanagement en strategie, en kan gebruikt worden als richtlijn of methodologie om een prestatiemanagementssysteem te ontwikkelen.

Figuur 16: Cyclus van Bedrijfsprestatiemanagement [11 in 1, p. 86]

262

Planning: hoe behalen we dat wat we willen bereiken? Wanneer operationele leidinggevenden de organisatorische doelstellingen en doelen begrijpen, zijn zij in staat om te bepalen wat er moet gebeuren om deze te behalen. Operationele en financiële plannen beantwoorden de volgende vragen: -

Welke tactieken en pogingen moeten toegepast worden om de prestatiedoelen te bereiken als resultaat van het strategisch plan? Wat zijn de financiële resultaten van het implementeren van deze tactieken?

Operationele plannen worden over het algemeen jaarlijks gemaakt en transformeren strategische doelen van een organisatie in goed gedefinieerde tactieken en pogingen, broneisen en verwachte resultaten. Een succesvol operationeel plan moet geïntegreerd zijn. Een operationele planning kan de tactiek of budget centraal stellen. Terwijl tactieken die de doelen en doelstellingen van het strategisch plan behalen zijn gegenereerd in een op tactiek gebaseerd plan, word een op budget gebaseerd plan een financieel plan of budget gegenereerd door middel van financiële waarden. Het financiële plan of budget zorgt voor een gebalanceerde regeling tussen het toekennen van belangrijke bronnen aan de belangrijkste strategische prioriteiten/programma’s en de andere operaties in de organisatie. Dit financiële plan moet gebaseerd zijn op een operationeel plan.

Monitoren: Hoe doen we het? In een gedetailleerd toezicht moeten deze twee zaken meegenomen worden: wat wordt gemonitord enhoe zal het gemonitord worden? Een organisatie kan niet op alles toezicht houden. Belangrijker nog, organisaties moeten focussen op specifieke aspecten. Nadat een organisatie de vereiste indicatoren of maatregelen heeft gedefinieerd, wordt de manier waarop deze factoren gevolgd worden vastgelegd. In deze fase, worden “kritische succesfactoren” en doelstellingen en doelen in het strategisch plan gebruikt om te bepalen wat gemonitord moet worden.

Actie en correctie ondernemen: wat moeten we anders doen? Wanneer een organisatie wil uitbreiden of de bestaande operaties wil verbeteren, moet men er rekening mee houden dat alle strategieën afhangen van het ontwikkelen van nieuwe projecten. Deze projecten omvatten nieuwe producten, betreden van nieuwe markten, krijgen of aantrekken van nieuwe klanten, nieuwe zaken of het moderniseren of het harmoniseren van bepaalde processen. Terwijl men deze nieuwe projecten uitvoert, handelen veel bedrijven in een sfeer van optimisme in plaats van objectiviteit, en negeren het feit dat veel nieuwe projecten of investeringen uiteindelijk falen. 263

Het percentage van mislukking onder nieuwe projecten schommelt tussen 60% en 80%. Ter illustratie, 60% is het geval voor filmprojecten, het mislukkingspercentage in IT, nieuwe voedingsproducten en nieuwe farmaceutische producten is respectievelijk 70%, 80% en 90%. Het falen van een project kan op verschillende manieren gebeuren. Een aantal nemen te weinig scenario’s of opties in overweging, falen in het voorspellen van de acties van een concurrent, negeren veranderingen in de economische of sociale omgeving, voorspellen een incorrecte vraag of onderschatten de vereiste investeringen om succesvol te zijn. Daarom, monitor de resultaten constant, analyseer wat de redenen zijn achter de resultaten, detecteer de aanleiding en neem actie tegen de zaken die fataal blijken te zijn voor een bedrijf.

10.7. Technologieën en Toepassingen van Bedrijfsprestatiemanagement Alle informatietechnologische mogelijkheden moeten gebruikt worden om een prestatiemanagementsproces efficiënt uit te voeren, en er moet voorzien worden in effectieve technologische infrastructuur. Informatie technologiemanagement is een voorwaarde voor het implementeren en monitoren van alle aspecten van het proces. De IT infrastructuur kan op zo’n manier opgezet worden dat het ruimte geeft voor het bepalen van de doelen, meetbare prestatiecriteria en het monitoren van de prestaties op een nauwkeurige manier, en met actuele informatie. Tevens kan het helpen bij het detecteren van prestatieproblemen en het op tijd nemen van corrigerende acties [7]. Een typisch bedrijfsprestatiemanagement architectuur omvat de volgende informatietechnologische verwante elementen [1]: •

•

•

Een systeemarchitectuur dat een fysiek of een logisch systeemontwerp is. Terwijl in een logisch ontwerp de functionele componenten en de interactie van deze in acht genomen worden, is een fysiek ontwerp bepalend hoe een logisch ontwerp toegepast wordt en hoe dit ingezet wordt in de verschillende facetten zoals webbrowsers, communicatieprotocollen, databases, en zo verder. De logische systeemarchitectuur voor bedrijfsprestatiemanagement bestaat uit de volgende drie basislagen: o Toepassingslaag (bedrijfsprestatiemanagementlaag) o Informatieknooppunt (datawarehouse of data mart) o Bronnensysteem De Applicatielaag ondersteunt bedrijfsprestatiemanagementprocessen om gebruikersinteractie en databronnen om te zetten in budgetten, plannen, voorspellingen, rapporten en analyses. Deze toepassingen variëren naar gelang de eisen en strategische focus van bedrijven. Het merendeel van 264

de bedrijfsprocessen kunnen gerealiseerd worden door de volgende toepassingen: 1. Strategiemanagement (de toepassingen verbeteren strategische planning, bedrijfsprestaties die modelleren en monitoren ondersteunen, het vermogen om te communiceren en het sneller maken van management) 2. Budgettering, planning en voorspelling (toepassingen die het voorbereiden van korte termijn financiële budgetten en lange termijnplanning ondersteunen) 3. Financiële consolidatie (toepassingen die voorzien in het verzoenen, consolideren, samenvatten en verzamelen van financiële data volgens verschillende boekhoudkundige standaarden en voorschriften) 4. Modelleren en optimaliseren van de winstgevendheid (de activiteitgebaseerde kostenprijs toepassingen die het bepalen en toekennen van kosten op hoge niveaus en in detail, en de activiteit-gebaseerde management toepassingen die de impact van verschillende kosten en verdelingsstrategieën op winstgevendheid tonen). 5. Financiële, juridische en management rapportage (de rapportagetoepassingen die de financiële positie laten zien op een gewenste structurele manier). Om deze kwestie te verduidelijken met specifieke voorbeelden; algemeen geaccepteerde boekhoudkundige principes of internationale financiële rapportagestandaarden. •

•

•

In een goed ontworpen bedrijfsprestatiemanagementssysteem wordt de toegang tot data en informatie in het algemeen verzorgd door een opslagcentrum zoals een datawarehouse of data mart. De bronsystemen of databronnen voor bedrijfsmanagementsystemen bevatten ondernemingssystemen zoals enterprise resource planning, supply chain management, customer relationship management en andere operationele systemen. Dashboards en scorekaarten zijn de meest gebruikte componenten binnen vrijwel alle prestatie-evaluatiesystemen en bedrijfsprestatiemanagement softwareplatformen. Deze instrumenten geven de gecombineerde en georganiseerde visuele informatievormen op een enkele display weer, als een middel om informatie in een oogopslag te overzien. Topmanagers, leidinggevenden en staf gebruiken scorekaarttoepassingen voor strategie-regulering en succes in termen van strategische doelstellingen en doelen. Dashboardtoepassingen worden gebruikt om operationele prestaties op wekelijkse en dagelijkse basis, en zelfs per uur te kunnen monitoren op het operationele en tactische niveau door operationele managers, toezichthouders en operateurs..

265

Een groot aantal softwarebedrijven in de markt van bedrijfsprestatiemanagement verzorgen producten die uit minimaal drie toepassingen bestaan (bijvoorbeeld, budgettering, planning en voorspelling; modellering van winstgevendheid en optimalisering; scorekaart; financiële, juridische en management rapportage). De vraag naar deze producten stijgt enorm. De voornaamste reden is dat bedrijven de op Excel gebaseerde toepassingen vaarwel zeggen en de neiging hebben om betrouwbaardere analytische oplossingen te kiezen. Vooral de laatste 3-4 jaren hebben fusies tussen verschillende softwareleveranciers in deze markt (aankoop van Hyperion door Oracle, Cognos door IBM, en Business Objects door SAP) geleid tot een markt gedomineerd door grote bedrijven. Grote leveranciers, en bedrijven zoals Infor en SAS domineren 70% van de markt [1]. In deze module hebben we een uitgebreid overzicht van prestatiemeting, en het verband tussen management met strategie ontwikkeling en implementatie gegeven. Terwijl bedrijfsprestatiemanagement voor een conceptueel kader heeft gezorgd, hebben, bedrijfsinformatie-instrumenten gezorgd voor technologische ondersteuning. Bedrijfsprestatiemanagement heeft gezorgd voor de meeste ontwikkelingen voor bedrijfsinformatie dat de ruimte geeft aan operationele besluitvorming om proactief en actueel te zijn, daardoor ondersteuning biedend aan een groot aantal gebruikers [13]. Bovendien kunnen technologieën zoals de dashboard gezien worden als strategische middelen, bijvoorbeeld als bemiddelaar voor organisatorische verandering [14]. Als essentieel resultaat kan bevestigd worden dat de strategie voor informatie (en) technologie strategieën sterk verwant moet zijn met de andere dimensies van de organisatorische strategie [15].

266

Module 10 - Evaluatievragen 1. Welke is geen onderdeel Prestatiemanagement?

van

de

belangrijkste

aspecten

van

A. Een set van geïntegreerd, gesloten management en analytische processen, ondersteund door technologie, wat zowel de financiële en operationele activiteiten bepaalt B. Instrumenten voor bedrijven om strategische doelen te definiëren en deze dan te meten en de prestatie meet ten opzichte van deze doelen C. Een kernset van processen, inclusief financiële en operationele planning, consolidatie en rapportage, modellering, analyse, en monitoren van belangrijke kritische prestatie-indicatoren (KPIs), gekoppeld aan organisatorische strategie D. Alle bovengenoemden 2. Welke van de conceptdefinities is fout? A. Efficiëntie (hoeveel output is gemaakt met de huidige input, indien zaken goed gaan) B. Effectiviteit (ongeacht het inputcriterium, hoe komen we zo dicht mogelijk bij de doelstellingen, indien zaken goed gaan) C. Economie (hoeveel activiteiten zijn uitgevoerd met de huidige input) D. Ze zijn allemaal correct 3. Welke van de volgende is indicatoren” (KPIs) te definiëren? A. B. C. D.

niet geschikt

om “Kritische Prestatie-

Functioneel onafhankelijk worden van een strategisch doel Prestatie meten ten opzichte van specifieke doelen Doelen hebben een prestatiebereik Doelen worden gemeten ten opzichte van een basislijn of ijkpunt

4. Wat is verkeerd voor de prestatiemetingen? A. Metingen moeten een mix zijn tussen het verleden, heden en toekomst B. Metingen moeten een balans vinden tussen de eisen van aandeelhouders werknemers, partners, leveranciers en andere belanghebbenden C. Metingen moeten aan de top beginnen en naar beneden afzakken D. Metingen moeten doelen nastreven die gebaseerd zijn op onderzoek en realiteit in plaats van arbitrair gesteld zijn 5. Welke van de volgende is geen onderdeel van de non-financiële perspectieven van de Balanced Scorecard? A. Klanten (hoe moet de organisatie overkomen ten opzichte van haar klanten.) B. Intern bedrijfsproces (de processen die de organisatie moet uitvoeren om de aandeelhouders en klanten tevreden te stellen) C. Leren en groei (hoe kan het vermogen om te veranderen en te verbeteren om de visie te bereiken verbeterd worden.) D. Ze zijn allemaal correct 267

6. Welke van de volgende maakt deel uit van de nadelen van het gebruiken van financiële data als kern van een prestatiemetingssysteem? A. Financiële metingen worden meestal gerapporteerd door organisatorische structuren en niet door de processen die deze produceren. B. Financiële metingen vertellen wat er gebeurd is, niet waarom het gebeurde of wat waarschijnlijk gaat gebeuren in de toekomst C. Financiële metingen geven weinig informatie voor de lange termijn en zijn gefocust op de korte termijn D. Ze zijn allemaal correct 7. Welke van de volgende prestatiemanagementssysteem?

is

geen

kenmerk

van

een

A. Afstemmen van strategische doelen op het hoge niveau en initiatieven op het lage niveau B. Verantwoordelijkheden aangeven, de echte prestatie ten opzichte van de verantwoordelijkheden begrijpen, en mijlpalen belonen en erkennen C. Actie ondernemen om processen en procedures te verbeteren wanneer de data beschikbaar zijn D. Bedrijfsdoelen en persoonlijke doelen worden apart geëvalueerd 8. Welke van de volgende wordt gezien als een reden voor een beperking in de strategie? A. Communicatieproblemen binnen de organisatie over het begrijpen van de strategie B. Problemen verwant aan het afstemmen van beloning en stimuli met de strategie C. Problemen geassocieerd met het toekennen van bronnen voor de implementatie van strategie D. Ze zijn allemaal correct 9. Welke is geen proces binnen de bedrijfsprestatiemanagementscyclus? A. B. C. D.

Planning Monitoren/Analyseren Handelen/Aanpassen Ze zijn allemaal processen

10. Dewelke is geen voorbeeld van prestatiemanagement technologieën en toepassingen? A. B. C. D.

Informatieknooppunt (datawarehouse) Middelensystemen Dashboards en scorekaarten Ze kunnen allemaal gegeven worden

1.D, 2.D, 3.A, 4.C, 5.D, 6.D, 7.D, 8.D, 9.D, 10.D

268

Referenties [1]

Efraim

Turban,

Ramesh

Sharda,

Dursun

Delen,

David

King.

Business

Intelligence: A managerial approach Prentice Hall (pp. 85, ....) [2]

Colbert, ]. (2009, Juni). "Captain Jack and the BPM Market: Performance Management

in

Turbulent

Times."

BPM

Magazine.

bmpmag.net/mag/captain_jack_bpm(bekeken in januari 2010). [3]

Barnes M, Dickinson T, Coulton L, Drans ﬁeld S, Field J, Fisher N, Saunders I, Shaw D (1998), A new approach to performance measurement for small to medium enterprises, Proceedings of International Conference on Performance Measurement-Theory and Practice, Cambridge, MA, 14–17 Juli.

[4]

Paolo

Taticchi,

Andrea

Asfalti,

and

Francesco

Sole

2010.

Performance

Measurement and Management in Smes: Discussion of Preliminar Results from an Italian Survey. in Paolo Taticchi Editor. Business Performance Measurement and Management: New Contexts, Themes and Challenges. [5]

Garengo P, Biazzo S, Bititci U. 2005. Performance measurement systems in

[6]

Andy Neely, Chris Adams and Mike Kennerley. 2002 The Performance Prism:

[7]

Performance Management (Monitoring & Evaluation), EU Project Deliverable.

SMEs: a review for a research agenda. Int J Manag Rev 7(1):25–47. The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentce Hall Technical Assistance for Decision Making and Performance Management in Public Finance Project (2012) Contract No:TR0802.06-02/001 EU-funded project in Ministry of Finance [8]

Simons, R. (2002). Performance Measurement and Control Systems for

[9]

Eckerson, W. (2009, January). "Performance Management Strategies: How to

lmplementing Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Create

and

Deploy

Effective

Metrics."

TDWI

Best

Practices

Rep

ort.

tdwi.org/research/display.aspx?ID=9390 (bekeken in januari 2010). [10]

Kaplan, R., and D. Norton. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard University Press.

[11]

W. Eckerson, "Performance Management Strategies: How to Create and Deploy Performance Management Strategies." TOW/ Best Practices Report, 2009.

[12]

Kaplan, R., and D. Norton. (2008). The Execution Premium. Boston, MA: Harvard Business School Press.

[13]

Chuck Ballard, Colin White, Steve McDonald, Jussi Myllymaki, Scott McDowell, Otto Goerlich, Annie Neroda (2005) Business Performance Management . . . Meets Business Intelligence. Redbooks IBM. (pp. 28-29)

[14]

Wayne Eckerson (2011) Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business. John Wiley & Sons, Inc. (p. 5)

[15]

Dave Chaffey and Steve Wood (2005) Business Information Management: Improving Performance Using Information Systems. Pearson Education Limited.

269

APPENDIX I Kritieke prestatie-indicatoren •

Financiële (zie Https://Www.Linkedin.Com/Today/Post/Article/2013090505310564875646-The-75-Kpis-Every-Manager-Needs-To-Know)

•

Niet-financiële metingen (zie Http://Results2match.Com/Kpi/Key-Performance-AndNon-Financial-Indicators-Kpis-My-Final-Checklist)

APPENDIX II Vergelijking van bestaande prestatiemetingssystemen. Bron: 5-10)

http://www.ibimapublishing.com/journals/JOMS/2012/114900/114900.pdf

(pp

De volgende tabel geeft informatie over verschillende prestatiemetingssystemen door specifiek de sterke en zwakke punten te onderstrepen. -

-

De gebalanceerde scorekaart en de prestatiepiramide zijn twee goede illustraties van strategisch gedreven prestatiemetingskaders. Zij kunnen gebruikt worden om doelen te verduidelijken, prestatiedoelen te definiëren en om de geselecteerde strategieën te communiceren. Niet voorgeschreven zelf-evaluatie EFQM is geschikter voor ijkpunten. De prestatiemetingsmatrix is in staat om verschillende prestatiedimensies te integreren, en kan normale termen zoals intern, extern, kosten, en non-cost. Systemen zoals Prestatieprisma of KBEM zijn gebaseerd op de sterkheden van voorheen ontwikkelde systemen (namelijk BSC) en pakken de tekortkomingen aan TOC voorziet in een set instrumenten die de gebruiker leiden tot het vinden van de antwoorden op de basisvragen zoals wat er moet veranderen? Waarin moet het veranderen?, en hoe deze verandering te veroorzaken? etc.

270

Tabel 24: Vergelijking van bestaande prestatiemetingssystemen. Prestatiemetingssysteem Gebalanceerde Scorekaart

Sterkheden • Duidelijkheid over visie en geadopteerde strategie • consistente monitoren van strategie • concentratie op strategische, op de concurrerende omgeving kritische bedrijfsdoelen • cross-disciplinair en door de hiërarchie heenlopend communicatieproces • integratie van prestatiemetingen voor operationele doelen op het geschikte niveau • reden/effect relatie als instrument voor management

European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Systems

• systematisch en nietvoorschrijvend model • gebruik van zelfbeoordeling om excellentie te organiseren • versterkt het gevoel voor kwaliteit • erkenning van sterke en zwakke punten in de organisatie • bestaat uit een hiërarchie van criteria • geeft ruimte voor het selecteren van indicatoren gebaseerd op "Goed voorbeeld" van gebruik • creëert voorwaarden voor de comparatieve analyse van bedrijfsprocessen met externe zaken • feedback van de resultaten helpt bij het verbeteren van de instaatstellers • specificeert in redelijk detail, hoe de metingen moeten uitzien • voorziet in een nuttig ontwikkelingsproces

De Prestatiemetingsmatrix

271

Zwakheden • drukt niet de belangen van alle belanghebbende uit • gebrek aan toewijding voor de lange termijn en leiderschap voor management • te veel/weinig metriek – ontwikkeling van onhaalbare cijfers • gebrek aan bewustzijn bij werknemers of het falen in het delen van alle informatie met de werknemers • opgezet als een controle-instrument in plaats van een verbeteringsinstrument • de relaties niet gekwantificeerd • ongeschikt voor ijkpunten • geen focus / prioriteiten – geen verbanden criteriazijn niet specifiek • voor het bedrijf – geen mogelijkheid voor differentiatie • is geen strategisch managementinstrument (systematisch stellen van behalen van doelen) – daarom is het geen instrument voor strategieimplementatie • is niet geschikt voor communicatie binnen de onderneming • neiging tot bureaucratie • geeft geen richtlijnen hoe men een prestatiemeting moet ontwerpen en effectief uitvoeren • omvat niet de klanten of human resources als prestatiedimensies • kan geen echt gebalanceerd inzicht van de prestaties. • Bestaat uit een aantal verschillende instrumenten – is mogelijk erg gecompliceerd om te gebruiken en begrijpen • faalt in het geven van een expliciet proces voor het ontwikkelen van een PM model

Prestatiemetingssysteem De SMART Prestatiepiramide

Sterkheden • probeert ondernemingsdoelstellingen te integreren met operationele prestatie-indicatoren • geeft strategisch leiding aan prestatiemeting

De Prestatieprisma

• weerspiegelt nieuwe belanghebbenden (zoals, werknemers, leveranciers, allianties, partners of tussenpersonen) die meestal genegeerd worden tijdens het vormen van prestatiemaatregelen • neemt het aandeel van de belanghebbenden voor prestaties in overweging • zorgt ervoor dat de prestatiemetingen een sterk fundament hebben

Kanji bedrijf excellentie metingensysteem (KBEMS)

• veelzijdig perspectief op prestaties, combineren van financiële en niet-financiële metingen en de beoordeling van verschillende belanghebbenden • is gekoppeld aan de waarden en strategieën van een organisatie, en is gebaseerd op kritische succesfactoren • is een generisch en universeel model en berekent algemene indexen, vergelijkingen kunnen gemaakt worden • onderstreept de verbeteringsmogelijkheden en geeft suggesties voor een aantal verbeteringsstrategieën voor het best mogelijke gebruik van de bronnen van de organisatie • kan organisaties helpen te ontwikkelen, • dringt door in en implementeert een strategie van een organisatie • geeft focus in tijden van overvloed aan informatie • prestatiemetingen binnen TOC zijn eenvoudig toegankelijk en eenvoudig te begrijpen

Theorie van beperkingen (Theory of Constraints of TOC)

272

Zwakheden • voorziet niet in een mechanisme om kritieke prestatie--indicatoren te identificeren • faalt in het specificeren van de vorm van de metingen • integreert het concept van constant verbetering niet expliciet • biedt weinig inzicht in hoe prestatiemetingen geïmplementeerd moeten worden • sommige metingen zijn niet effectief in de praktijk • gebrek aan logica tussen de metingen, onvoldoende verband tussen de resultaten en drijvers • er wordt geen rekening gehouden met bestaande prestatiemetingen die het bedrijf mogelijk al heef • is primair ontworpen voor senior-managers om hen te voorzien in een algemeen inzicht over de prestatie • biedt geen expliciete richting hoe een prestatiemetingssysteen effectief te ontwikkelen en implementeren

• is bij lange na niet een compleet prestatiemetingssysteem • TOC versimpelt de werkelijkheid te veel, aangezien TOC aanneemt dat er altijd een legitieme beperking is in het systeem, wat niet noodzakelijk de waarheid is

MODULE 11 Training voor het opzetten van een mentorprogramma


Korte samenvatting inhoud

Deze module geeft een inleiding hoe mentoring aan te bieden

in

een

ondernemende

omgeving,

met

duidelijke richtlijnen voor de mentor en de mentee en de mentoring coördinator. Duur

Trainer: 3 uur Trainee: 1 uur

Beoordelingsmethode

Scenario's / voorbeelden van (succesvolle) mentoring in een onderneming die moeten worden besproken en geëvalueerd.

Doelstellingen

• Voor de mentor om een succesvolle mentoring relatie met de mentee te realiseren. • Voor de mentee om voordeel te halen uit een goed uitgewerkt mentoring benadering.

Leerdoelen

Trainee (mentor) zou moeten: • Begrijpen hoe een succesvolle mentoring relatie op te zetten. Trainee (mentee) zou moeten: • Begrijpen wat hij/zij uit een mentoring relatie kan halen.

Aanvullend oefenmateriaal

Diverse voorbeelden van mentoring in ondernemingen in diverse industrieën.

Voorkennis

Goede kennis met betrekking tot bedrijfskunde en management.

Benodigde middelen

•

Flipovers met pads en markers

•

Extra grafiek pads

• Computer en aanverwante apparatuur voor een PowerPoint presentatie •

Beamer en scherm

•

Papier en potloden

274

Deze module is gebaseerd op de Awareness Pack voor Mentoren / Mentees die werd ontwikkeld in het kader van het E-MENTORING project (2011-1-TR1-LEO05-27959), en de Gids voor mentoring in het kader van het Validating Mentoring 2 project (LLPLDV-TOI-07-BG-166007). Deze werden telkens mede ontwikkeld door de huidige auteurs van deze module, en werden aangepast aan de behoeften van het STeP project.

11.1. Inleiding Een nuttige algemene definitie van mentoring als een concept is: "Een éénop-één, niet-oordelende relatie waarin een individuele mentor vrijwillig zijn / haar tijd geeft om een andere te ondersteunen en aan te moedigen" [1]. De mentor is een professional (manager of een medewerker in een organisatie of freelancer) in een bepaald gebied die bereid is om samen te werken op vrijwillige basis met de mentee voor hun onderlinge professionele en persoonlijke ontwikkeling. Mentoren worden verwacht samen te werken met de mentee voor de succesvolle implementatie van het begeleidingsproces. De mentee is een persoon die geconfronteerd wordt met uitdagingen op het gebied van ondernemen, hetzij door het gebrek aan ervaring in het business domein, of een tekort aan vereiste zakelijke vaardigheden. Elk bedrijf die mentoring wil toepassen, moet een mentoring coördinator hebben die het begeleidingsproces beheert. Hij / zij is verantwoordelijk voor regelmatige communicatie en begeleiding van mentor-mentee koppels, het aanbieden van ondersteuning voor de uitvoering van het mentoring proces, het oplossen van eventuele conflicten of problemen, het beheren van het begeleidingsproces, en de passende afronding van het begeleidingsproces. Mentoring heeft zijn efficiëntie al aangetoond in het verbeteren van de tewerkstelling en inzetbaarheid en het verbeteren van kernvaardigheden en competenties aangetoond. Het biedt tevens een goede mogelijkheid voor het leren en het verwerven van sociale vaardigheden en het verbeteren van het zelfvertrouwen van de (potentiële) ondernemers. De normale functies van dergelijke begeleiding kunnen als volgt worden samengevat: •

Het is een relatie met regelmatige vergaderingen tussen de mentor en mentee, maar de frequentie en de duur van de vergaderingen aanzienlijk kunnen verschillen.

•

Mentoring is een mechanisme voor het delen van ervaringen tussen twee partijen - een tweerichtingsverkeer - met voordelen voor beide spelers.

275

•

Het is vrijwillig en informeel. Het proces is niet verplicht noch is het sterk gereguleerd.

•

Het is een georganiseerde relatie: de mentor en mentee zijn zorgvuldig gekozen, en niet bij toeval.

•

Er is een coördinator die zorgt voor ondersteuning.

•

Het wordt beheerst door een expliciete afspraak - hoewel de inhoud van deze in de loop van de relatie kan veranderen.

•

Het is beperkt in de tijd en vertrouwelijk tussen de partijen.

•

Elke partner moet akkoord gaan met de keuze van de andere en beide moeten de mogelijkheid hebben zich terug te trekken als de relatie niet werkt.

11.2. Korte geschiedenis van de term “mentorschap” “Mentor” was de naam die Homeros aan Télémachus gaf (opvoeder, coach en leraar), de zoon van Odysseus. Met de naam Mentor ontstonden verschillende gebruikelijke uitdrukkingen zoals “mentorgedrag”, “mentoring toon” (in een gesprek met iemand anders), “mentorattitude” (tegenover andere mensen) enz. Ze bedoelen in essentie niets anders dan “mentorgedrag”, “mentoring, instructieve, uitleggende toon”, en “stichtende, opvoedende of leerzame houding ”. Natuurlijk is zo’n toon of houding niet erg gepast wanneer u met een gelijke partner praat, die niets minder kent en verstaat dan uzelf. Mentorschap is een krachtig en populair mechanisme om veel nieuwe zaken te leren over persoonlijke, sociale en professionele vaardigheden. Mentorschap is in feite één van de oudste methoden om invloed uit te oefenen. Het eerste modern gebruik van de term vinden we in het boek "Les Aventures de Télémaque", door de Franse schrijver Fénelon [2]. In het boek is de leidende figuur de Mentor. Dit boek werd in 1699 gepubliceerd en was erg populair gedurende de 18de eeuw. De moderne toepassing van de term dateert van deze publicatie. Een mentor kan een vriend, een verwant of een collega zijn. Men gelooft dat de mentor iemand meer ervaren of ouder is, een voorbeeld, een coach of leider. Een mentorrelatie ontstaat wanneer één of meerdere ervaren personen iemand anders bijstaa(t)(n) zodat hij/zij zijn/haar mogelijkheden en persoonlijke verbetering leert kennen. Vandaag aanvaardt men de mentortraditie van een ervaren en wijzere persoon, die de groei en ontwikkeling van een andere partij bevordert, als algemeen begrip. Soms resulteerde dit echter in de voortzetting van oude methoden ten koste van diversiteit en ontwikkeling. Samen met de traditionele benaderingen laten nieuwe benaderingen van mentorschap echter toe dat men als collega’s op een ondersteunende wijze met elkaar 276

omgaat, en op een meer gelijke basis. Dit soort mentorschap kan de groei en het leerproces cultiveren, ten voordele van zowel de mentor als de mentee. Zonder twijfel zijn ervaring, vaardigheden en competenties belangrijker in een mentorrelatie dan leeftijd of positie. Ook zijn open en heldere communicatie, vertrouwen en assertieve samenwerking van beide partijen essentieel. Goede mentoren leren in feite van hun mentees.

Mentorschap is vruchtbaar in organisaties waar: •

het als een ontwikkelingsstrategie wordt beschouwd;

•

het toegelaten is en aangemoedigd wordt als informeel proces;

•

het een activiteit is die onder het bewustzijnsniveau van de betrokken personen werkt.

In zulke omgeving leren mensen van anderen, en nemen ze modellen, houding en gedrag over. Men kan de cultuur en de waargenomen waarden van de organisatie absorberen dankzij persoonlijk contact met collega’s. De mentor merkt wat de mentee begreep of niet kon begrijpen. Hij/zij deelt vaardigheden, technieken, methoden, het sturen van vragen, bijkomende uitleg, voorbeelden en zelfs bijkomende hulp van andere collega’s. Dit is enkel gericht op het verwerven van kennis, vaardigheden, concepten en standpunten door de mentee. De mentor is bovendien verplicht om ervoor te zorgen dat de mentee echt begreep wat hij/zij leerde, en de opgenomen kennis en vaardigheden kan reproduceren met eigen woorden of een eigen betekenis.

11.3. Waarom mentorschap kiezen? Mentorschap in tewerkstelling helpt mensen om: •

aan te sluiten bij een bedrijf,

•

terug te werken na ouderschapsverlof,

•

aan te sluiten bij een projectteam met een hoog profiel,

•

toegewijd te worden en hun werk verder te zetten,

•

toe te passen wat men gedurende de jaren geleerd heeft, en ervaringen te plaatsen,

•

een voortdurende professionele ontwikkeling te onderhouden,

•

technische kwalificaties te bereiken,

•

om te gaan met ernstige blokkades in de carrière,

•

de eigen ontwikkeling te sturen,

•

zelfvertrouwen te ontwikkelen.

277

De voordelen voor zowel de mentoren als de mentees zijn: •

Een vertrouwelijke sfeer;

•

Flexibele uitvoering van mentorsessies;

•

Geen geografische - en tijdsbeperkingen;

•

Kostefficiëntie – geen vervoerskosten;

•

Geen omgevingsbeperkingen;

•

Geen zorgen over de aanwezigheid van derden;

11.4. Rollen en vaardigheden van mentoren Het is erg belangrijk voor het toekomstige werk dat de mentor en de mentee elkaar leren kennen, met als doel een stabiele relatie met wederzijds respect en vertrouwen op te bouwen. Eén van de belangrijkste taken is de voorbereiding en implementatie van een haalbaar plan voor objectieven en taken die de mentees moeten uitvoeren, maar ook de evaluatie van dit plan. De mentor moet zich informeren en communiceren over de persoonlijke verwachtingen en doelstellingen van de mentees. De mentor moet regelmatig in contact komen met de mentee om hem/haar te begeleiden. De mentor moet feedback geven over de implementatie van de taken aan de nationale coördinator.

Mentors moeten: •

Goede luisteraars zijn.

•

Beschikken over goede communicatievaardigheden.

•

Hun ervaring kunnen delen – in staat zijn om de theorie in praktijk te brengen.

•

Enthousiasme en verantwoordelijkheid tonen tijdens hun betrokkenheid in het programma.

•

Creatief en positief ingesteld zijn, en niet alleen de mentees instrueren wat ze moeten doen, want dat is niet het doel van het project. De mentor moet eerder consulterend dan directief zijn: d.i. begeleiden en richting geven.

•

Een gepaste sfeer kunnen scheppen, waarin wederzijds partnerschap zich tussen de mentor en de mentees kan ontwikkelen; informatie kunnen uitwisselen; naar een partnerschap streven die voordelen en veranderingen voor elk van de partijen met zich meebrengt.

278

•

De mentees aanwakkeren en overtuigen, zodat ze hun volledig potentieel gebruiken bij de implementatie van hun dagdagelijkse taken.

•

Tactvol zijn.

•

Goed georganiseerd zijn, en tijd goed kunnen plannen.

•

Mensen aanmoedigen om te beslissen: •

waar en wanneer ze zullen samenkomen;

•

hoelang die bijeenkomsten zullen duren;

•

waarover ze zullen spreken;

•

hoe ze het zullen doen (onder welke vorm)

Mentoren kunnen een breed scala van rollen spelen. De meest voorkomende rollen zijn: •

Coach – aanmoediging en feedback geven, iemand helpen om nieuwe vaardigheden en begaafdheden te ontwikkelen.

•

Raadgever – medevoelend luisteren en iemand helpen om oplossingen uit te werken voor zijn problemen.

•

Netwerker – iemand helpen om connecties op te bouwen die hij nodig heeft om ervaring op te doen, een job te bekomen enz.

•

Facilitator – deuren en mogelijkheden openen, helpen om doelstellingen te bepalen en te bereiken.

•

Belangrijke vriend – iemand ongemakkelijke waarheden vertellen die alleen echte vrienden kunnen vertellen.

•

Klankbord - iemand de kans geven om ideeën en benaderingen uit te proberen in een veilige omgeving.

•

Rolmodel – als voorbeeld dienen, van wie men kan leren.

Na het beëindigen van het programma heeft de mentor geleerd om: •

Zijn/haar communicatievaardigheden uit te breiden;

•

Zijn/haar visie over andere mensen te verrijken;

•

Een opportuniteit te vinden om zijn/haar eigen ervaring en perceptie aan te spiegelen;

•

Zijn/haar sociale contacten uit te breiden;

•

Professionele groei en werktevredenheid te ervaren;

•

Zijn/haar vaardigheden en ervaring met andere mensen te delen – als mentor zijn/haar bijdrage tot de onafhankelijkheid van de mentee ervaren;

•

Motivatie en tevredenheid met het werk te vergroten;

279

•

Zijn/haar managementvaardigheden te ontwikkelen;

•

Nieuwe inzichten te hebben over zijn/haar persoonlijke verwezenlijking;

•

Zich mogelijk te gedragen als een verdediger voor verandering en de bijdrage voor zijn/haar organisatie uit te breiden;

•

Zijn/haar verder zelfvertrouwen en persoonlijke ontwikkeling uit te bouwen;

•

Vaardigheden te ontwikkelen om anderen te begrijpen, hun cultuur te leren kennen, enz.

Criteria voor de selectie van mentoren •

De mentor moet relevante ervaring hebben.

•

Hij/zij moet verstaan dat de rol raadgevend is; een autoritaire stijl is niet aanvaardbaar.

•

Hij/zij moet een sterk toewijding voor training en ontwikkeling tonen.

•

Hij/zij moet beschikken luistervaardigheden.

•

Hij/zij moet een toewijding voor gelijke kansen tonen, zeker in het geval van mentorschap met gehandicapte personen.

•

Hij/zij moet zich kunnen inzetten voor de volledige duurtijd van het mentorprogramma.

over

goede

communicatie-

en

11.5. Voordelen voor de mentee Dankzij mentorschap kan u als mentee: •

Praktische adviezen, aanmoediging en ondersteuning bekomen;

•

Zelfvertrouwen en een gevoel van controle ontwikkelen;

•

Sociale isolatie overwinnen;

•

Inter-persoonlijke vaardigheden ontwikkelen;

•

Strategieën ontwikkelen om persoonlijke problemen aan te pakken;

•

Doelstellingen identificeren en een gevoel voor richting vastleggen;

•

Inzicht winnen over tewerkstelling en carrièremogelijkheden;

•

Sociale en professionele contacten ontwikkelen;

•

Uit de ervaring van anderen leren en uw eigen ervaring, vaardigheden en kennis aanpassen.

280

11.6. Belangrijkste kenmerken Het mentorproces wordt, gebaseerd op wederzijds vertrouwen, betrouwbaarheid en respect, verdeeld in drie fasen. Deze drie fasen van de mentorrelatie zijn gebaseerd op de beschrijving van Morton-Cooper en Palmer: initiatie, ontwikkeling/uitvoering en beëindiging. [3] (zie ook Afbeelding 1) • Fase - 1. (Fundament) Dit beschrijft de tijd die de mentor en mentee spenderen aan het opzetten van de relatie, de contracten, basisregels en grenzen die de mentor-mentee relatie zullen “beheersen”. • Fase – 2. (Ontwikkeling en Training) Deze fase beschrijft het proces van training, beoordeling en feedback. • Fase – 3. (Voltooiingfase) De laatste fase is de voltooiingfase waar de beëindiging en de evaluatie van het proces zou moeten plaatsvinden. Als het paar het einde van het mentorprogramma bereikt, zullen de mentor en de mentee het einde van de relatie voorbereiden. De bedoeling van de evaluatie van het proces is te controleren of de doelstellingen en taken die in het begin werden vastgelegd succesvol werden bereikt.

Afbeelding 17: Mentoring kader

281

11.7. Levenscyclus van mentorschap Mentorrelaties kennen ups en downs en gaan door bepaalde fasen. Als men meer leert over deze fasen, kan het mentorpaar zich gemakkelijker voelen omdat ze dan weten wat ze moeten verwachten. De mentor zal de mentee dan ook meer ondersteunen. Dit helpt om elke fase in de mentorrelatie te realiseren. Het mentorpaar zal bovendien ook leren wat men moet doen om de relatie kwalitatief op niveau te houden! De meeste mentorrelaties gaan door 4 stadia: •

Opzetten

•

Engageren

•

Onderhouden

•

Evolueren

Onthoud dat deze stadia niet strikt gescheiden zijn. Ze overlappen regelmatig, en soms keert men terug naar een vorig stadium. Dit hoort bij de ontwikkeling van de relatie.

11.7.1. Opzetten van mentorrelatie Het begint allemaal met het opzetten van een mentorrelatie. Gedurende deze fase zal het mentorpaar één van de meest opwindende gebeurtenissen in de relatie meemaken – uw mentee/mentor voor de eerste keer ontmoeten. De mentor zou geadviseerd moeten worden om met de mentee te praten, om te ontdekken wat hij/zij verwacht van de relatie. De eerste bijeenkomst is het moment wanneer de mentor en de mentee hun eerste indrukken zullen vormen, dus is het belangrijk dat de coördinator ervoor zorgt dat de bijeenkomst vlot en zonder teveel spanningen bij de beide partijen verloopt. De belangrijkste rol van de coördinator is hier het verminderen van mogelijke zorgen en het aanmoedigen van de mentor en mentee om zo open mogelijk te zijn voor elkaar. Sommige zaken die u moet overwegen als coördinator:

Grondregels bepalen Grondregels vroeg in de relatie bepalen helpt om latere problemen te vermijden. Grondregels bepalen het raamwerk van de mentorrelatie. Het is belangrijk dat zowel de mentor als de mentee zich comfortabel voelen met de grondregels die ze opzetten, en ermee eens zijn. Ze moeten overeenkomen over: •

Hoe dikwijls ze elkaar ontmoeten (face-to-face en via het e-mentorschap platform); 282

•

De plaats en tijd van de bijeenkomsten;

•

Wat te doen wanneer iemand niet aanwezig kan zijn;

•

Het meebrengen van assistenten naar de bijeenkomsten;

•

De vertrouwelijkheid;

•

Het omgaan met problemen.

Doelstellingen van de relatie bepalen Gedurende de eerste bijeenkomst van de mentor en de mentee is het belangrijk dat de mentor met de mentee praat om te bepalen wat de mentee van de relatie wil bekomen. Zoekt hij/zij hulp voor de dagelijkse activiteiten? Heeft hij/zij een carrièredoelstelling die de mentor kan helpen te bereiken? Misschien is de mentee enkel op zoek naar iemand om over de belangrijke zaken in zijn/haar leven te praten. De mentorrelatie zal succesvol zijn als de mentor de mentee kan helpen om zijn/haar doelstellingen te bereiken.

Communicatievaardigheden Sterke communicatievaardigheden zullen van belang zijn om de mentorrelatie op te bouwen. Er zijn drie communicatievaardigheden die noodzakelijk zijn voor het succes van de mentorrelatie: •

Luistervaardigheden o De meesten onder ons hebben nooit een klas in een school gevolgd waar aangeleerd wordt hoe men naar anderen moet luisteren – al konden we het allemaal gebruiken! Misschien denken we dat we goede luisteraars zijn, maar in praktijk luisteren mensen niet zo goed als ze kunnen – het goede nieuws is, dat men deze vaardigheid kan leren en onmiddellijk gebruiken! o Enkele bekende vallen waarin we trappen wanneer we naar anderen luisteren zijn: 

Luisteren om te antwoorden



Assumpties maken



Emotionele afsluiting



Vaardigheden in twijfel trekken

o Net zoals de meesten onderons nooit hebben geleerd hoe men goed luistert, hadden we nooit een training in de juiste vragen stellen! Om de mentee te laten openbloeien en met de mentor te laten praten, is het een goed idee dat de mentor “open vragen” oefent. •

Vaardigheid in het stellen van vragen o Net als de meesten van ons hebben wij nooit echt geleerd hoe te luisteren, noch hebben we geleerd hoe goede vragen te stellen! Om 283

de mentee zich te laten open stellen en te praten met de mentor, is het een goed idee voor de mentor om te oefenen in het stellen van open vragen. •

Lichaamstaal lezen o

Lichaamstaal is de niet-verbale bewegingen die we maken als onderdeel van hoe we communiceren, van het wuiven met de handen tot het onvrijwillig bewegen van gezichtsspieren. Net zoals er gewone fouten en grenzen zijn bij het luisteren, kan hetzelfde gezegd worden over spreken - verbale communicatie. Sommige communicatiestijlen verhinderen een goede interactie.

Doelstellingen en objectieven uitdiepen "Als u niet weet waar u naartoe gaat, voldoet elke weg." Net zoals andere praktische vaardigheden niet in een schoolcurriculum werden opgenomen, leerden de meesten onder ons de vaardigheden niet om een persoonlijke missie (de “bestemming”) te definiëren en dan doelstellingen en objectieven te bepalen (de "routekaart") om er te geraken. Laten we dit proces meer gestructureerd bekijken. Beiden hebben nieuwe vaardigheden nodig om de relatie uit te diepen en te versterken tijdens het mentorprogramma. Dit houdt in: •

Feedback geven

•

Problemen oplossen

•

Vooruitgang vaststellen

11.7.2. Engageren en volharden Feedback geven Feedback is belangrijk om zowel problemen op te lossen en de positieve aspecten van de relatie te versterken. Anderzijds, zelfs indien feedback uiterst belangrijk is om een mentorrelatie te ondersteunen, weten de meesten onder ons niet hoe constructieve feedback te geven. Een doeltreffend feedbackbericht kent drie onderdelen: •

Gedrag

•

Effect

•

Verandering

Behulpzame feedback geven is een belangrijke vaardigheid – voor zowel de mentor als de mentee!

284

Problemen oplossen Zoals in elke relatie is het onvermijdelijk dat er problemen met de mentee ontstaan. De mentor kan 2 sleutelrollen vervullen. Ten eerste kan hij/zij de mentee helpen om een werkbare oplossing voor het probleem te vinden. Nog belangrijker is dat de mentor een model kan zijn voor een probleemoplossing die de mentee in andere situaties kan toepassen. Het probleemoplossingsproces bestaat uit zes stappen: •

Het probleem definiëren

•

Succes bij het oplossen van het probleem definiëren

•

Alternatieven voortbrengen

•

Alternatieven evalueren

•

Overeenkomen over de gepaste actie

•

Opvolging plannen

11.7.3. Vooruitgang vaststellen De mentor zou de mentee moeten helpen met de identificatie van de vooruitgang die hij/zij gedurende het mentorschap heeft bereikt. De positieve feedback zal de mentee aanmoedigen om nog verder te groeien.

Vertrouwelijkheid In mentorrelaties is vertrouwelijkheid een belangrijk element van een doeltreffende relatie. De mentee moet moeilijke zaken en zijn eigen kwetsbaarheid naar boven kunnen brengen om domeinen, waar hij verder kan ontwikkelen, te verkennen en er aan te werken. Om voor een veilige omgeving voor de mentee te zorgen moet de mentor vertrouwelijkheid aanbieden. Gedurende de fase “Fundament” moeten de mentor en de mentee de aard van deze vertrouwelijkheid verkennen. Ze moeten overeenkomen dat gedeelde persoonlijke problemen zo goed mogelijk vertrouwelijk blijven. Als een discussie over algemene aspecten van het leerproces en de ontwikkeling met de programma deelnemers moet besproken worden, moeten de mentor en de mentee beslissen hoe dit het beste de mentee ondersteunt.

285

De mentor-mentee relatie tot een goed einde brengen Op een bepaald moment komt de mentoring relatie tot een einde, dat wil zeggen wanneer de mentoring koppels vooruitgang hebben gerealiseerd en de geplande doelstellingen hebben bereikt. Het is echter belangrijk te weten hoe de relatie wordt beëindigd en of het een positief resultaat heeft bereikt. De mentees moet dan tevens weten waar ze terecht kunnen voor hulp en verdere ondersteuning wanneer een mentoring relatie tot een einde komt. De mentee kan zich dan eventueel verder ontwikkelen met de hulp van andere mentoren of gekwalificeerde docenten. De mentor moet in staat zijn om te helpen en te adviseren bij het identificeren van andere bronnen van toekomstige steun die ter beschikking staan van de mentee, samen met mogelijkheden voor verdere opleiding en ontwikkeling. Het kan zijn dat de relatie zo succesvol was dat beide besluiten om de relatie op informele basis verder te zetten of het kan zelfs later opnieuw een formele mentoring relatie worden, indien dit wenselijk wordt geacht. De mentee moet de relatie beëindigen met een gevoel van zelfvertrouwen en onafhankelijkheid. De mentor kan hierbij helpen door het geven van feedback aan de mentee betreffende zijn/haar prestaties.

286

Referenties [1]

Home Office, UK, 2001

[2]

François de Salignac de la Mothe-Fénelon, more commonly known as François Fénelon (August 6, 1651– January 7, 1715), was a French Roman Catholic theologian, poet and writer. He today is remembered mostly as one of the main advocates of quietism and as the author of The Adventures of Telemachus, a scabrous attack on the French monarchy, first published in 1699. (Source: http://en.wikipedia.org/wiki/Fran%C3%A7ois_F%C3%A9nelon)

[3]

Alison Morton-Cooper and Anne Palmer Mentoring, Preceptorship and Clinical supervision: A Guide to Professional Support Roles in Clinical Practice. 2nd edition 2000

287

Editors Bernard Van Isacker Karel Van Isacker Maria Goranova ISBN: Publication: Semih Ofset Certificate Number: 12613

Recommend Documents