Dynamische tijden De laatste nieuwsbrief in 2014. De tijd gaat snel. Er gebeurt veel, zowel bij u – onze
Nieuwsbrief november 2014
klanten en relaties – als bij ons. De inhoud van deze nieuwsbrief weerspiegelt die dynamiek. De onderwerpen die aan bod komen zijn dan ook divers: twee interviews met directeuren van verborgen kampioenen, een korte uiteenzetting over onze belangrijkste ‘tools’, nieuws op het gebied van personeel en opdrachten, een frisse kijk op competentiemanagement en een nieuwe dienst: FEM als een service. Maar we beginnen met een boekentip, wellicht voor onder de kerstboom. Zo tegen het einde van 2014 willen wij onze opdrachtgevers hartelijk bedanken voor het in ons gestelde vertrouwen hen te helpen hun ambitie verder vorm en inhoud te geven. En, hoewel de deskundigen wisselende signalen afgeven over het economische tij voor 2015, wensen wij u alvast zakelijk, en privé, alle goeds voor 2015. Wij spreken de hoop uit dat we mogen blijven samenwerken aan de verdere groei en bloei van onze organisaties.
Boekentip: Stategy Implementation IJsselvliet werkt met het idee van ‘de winnende strategie’. Deze opvat
ting over het vormgeven en uitvoeren van de strategie is afkomstig van prof. dr Kurt Verweire van de Vlerick Business School in Gent.
Verweire heeft in het verleden met veel succes opgetreden voor de Academie. We vroegen hem destijds of er ook iets van zijn opvattingen en aanpak op papier stond. Dat was toen nog niet het geval, maar er zat wel een boek in de pen. En dat boek is er nu. Het heet ‘Stategy Implementation’ en is recent verschenen bij Routledge. Het boek is in het Engels geschreven en beschrijft niet alleen Verweire’s opvattingen en aanpak, maar ook een aan-
}} Boekentip: Strategy Implementation }} Nieuwe opdrachten }} Personeel nieuws
}} Een blik in de gereedschaps kist van IJsselvliet
}} Verborgen kampioenen in Nederland: in gesprek met Barbara Bertina - van Lokven van CO-EUR }} Verborgen kampioenen in Nederland: in gesprek met Gerard Hoiting van Roelofs }} Zo doen wij competentie management }} FEM als een service
tal cases, zoals Studio 100 (bekend van onder andere Mega Mindy en K3) en Châteauform, een bijzondere hotelketen.
Gratis download Wij bevelen het boek van harte aan. U kunt het bestellen via de website van Routledge. Omdat wij ons kunnen voorstellen dat niet iedereen tijd kan of wil vrijmaken voor een dergelijk ‘studieboek’, hebben wij een Nederlandstalige samenvatting gemaakt. Deze samenvatting kunt u gratis downloaden op onze website.
Gratis downloaden
Werkt verhelderend | november 2014 | 1
Nieuwe opdrachten Samenwerking centraal Opvallend in onze opdrachtenportefeuille is dat ‘samenwerking’ de laatste tijd een steeds terugkerend thema is bij onze opdracht gevers. Een aantal voorbeelden: Wij hebben twee organisaties in de kinderopvang begeleid bij de voorbereidingen voor meer en inniger samenwerken. We hebben voor vier organisaties in de zorg onderzocht of er een basis is voor samenwerking in het primaire proces van zorgverlening. En we hebben voor een industriële dienstverlener een aantal bijeenkomsten met het managementteam mogen organiseren en faciliteren. Met als doel hen te ondersteunen bij het verder vormgeven van de strategie en de rol die samenwerking met andere partijen daarin speelt.
Reguliere vragen Daarnaast komen ook de meer reguliere vragen voorbij, zoals het ondersteunen van een handelsfirma bij het krijgen van grip op de liquiditeit, het opzetten van competentiemanagement voor diverse opdrachtgevers, het meedenken over het personeelsbeleid voor de toekomst en het grip houden op de financiering van het bedrijf. Thema’s als beheersing van werkkapitaal en vernieuwing van producten en diensten (innovatie) horen daar nadrukkelijk bij.
Interim-opdrachten Ook interim-opdrachten kwamen weer voorbij. Zo mochten we de financiële directievoering bij een bedrijf in de infra tijdelijk invullen en we mochten leidinggeven aan een HRM-afdeling bij een hogeschool.
Personeel nieuws Nieuwe associate: Ton Pierik
Mag ik mij aan u voorstellen? Ik ben Ton Pierik, bedrijfseconoom, verandermanager en teamcoach. Sinds kort ben ik geassocieerd met IJsselvliet, een mooi samenwerkings verband van professionals. Mijn expertise ligt in het verbeteren van de bedrijfsvoering, waarbij de nadruk ligt op financiële en bedrijfseconomische vraagstukken. Hierin verbind ik de bedrijfseconomische logica met menselijke betrokkenheid. Een bedrijf is immers een zakelijke omgeving, waarin doelstellingen behaald moeten worden, maar de mensen erin vormen samen het bedrijf. Daarom heb ik altijd speciale aandacht voor de wijze waarop wordt samen gewerkt. Ook heb ik ervaring met het toepassen van de zogenaamde lean-principes, waarbij ik teams coach om deze principes duurzaam toe te passen. Ik ben getrouwd en woon in Zwolle. Oorspronkelijk kom ik uit Lemelerveld, waar ik ben
Ton Pierik Tel 06 49 88 82 15
opgegroeid op de boerderij die nu door mijn oudste broer wordt geleid. Het leven op de boerderij heeft mij het inzicht gegeven dat de mens nadrukkelijk een onderdeel van de natuur is en dat we met respect met elkaar en met onze omgeving moeten omgaan. Hebt u een (financieel) organisatievraagstuk of een samenwerkingsvraagstuk? Of wilt u meer weten over wat lean voor uw organisatie kan betekenen? Neem dan gerust contact op. Ik kom graag bij u langs voor een vrijblijvende kennismaking.
Werkt verhelderend | november 2014 | 2
Nieuwe collega: Esther Besseling
Sinds oktober is Esther Besseling bij ons werkzaam als adviseur. Met haar achtergrond als bedrijfskundige richt zij zich vooral op het professionaliseren van HRM en de HR-functie. Esther komt van Yacht, waar zij intern diverse HR-functies heeft bekleed en de laatste twee jaar ook bij diverse opdrachtgevers als interim HR-adviseur werkzaam is geweest, onder andere GasTerra en Enexis. Als trotse moeder van Pepijn (3) en Fien (1) is zij ook bestuurslid bij de Raad van Toezicht van Kinderopvang Dronten.
Esther Besseling Tel 06 19 06 60 69
Een blik in de gereedschapskist van IJsselvliet We vinden het logisch dat een timmerman gebruikmaakt van gereedschap uit zijn of haar gereedschapskist. Maar
wist u dat organisatieadviseurs ook een gereedschapskist hebben? Bij IJsselvliet zetten wij ons gereedschap bijvoor beeld in als middel om snel data te analyseren, effectief te presenteren en gevolgen van verschillende scenario’s te kunnen laten zien, met als doel betere besluitvorming.
Tot voor kort was Excel de dominante tool, maar er komen steeds meer nieuwe tools bij. Als bureau moeten we daaruit de juiste tools selecteren. Om die keuze te kunnen maken, kijken we of de tool aan een aantal voorwaarden voldoet: • De tool is gebruiksvriendelijk. Je hoeft geen IT’er te zijn om de tool te gebruiken. • De tool is ook te gebruiken door de opdrachtgever zelf. • De tool verschaft snel inzicht en presenteert deze effectief. De ‘preferred tools’ die wij inzetten in onze adviesopdrachten zijn de volgende drie:
Tool:
Visionplanner
HR-tool
Disco
Waarvoor:
Financiële vragen
Personele vragen
Gebruik:
• Snel en betrouwbaar rapporteren
• Inzicht in de samenstelling van het • Inzicht in de verdeling van de
• Managementinformatie en rapportage • Vooruitkijken (prognose)
personeel • Doorsnede op verschillende niveaus
• Effecten van scenario’s
• Effecten van scenario’s
• Liquiditeitsplanning
• Inzicht in instroom, doorstroom en uitstroom en wervings inspanning • Vlootschouw
Onze specialist: Bianca Dijk
Vragen over procesverbetering
werkzaamheden per afdeling en/of proces • Realiseren productiviteits verbetering • Zichtbaar maken effecten doorlooptijdverkorting • Inzicht in kwaliteit van vastlegging van procesgerelateerde informatie
Anteun Braakman
Annemieke van Dijken
tel 06 52 61 68 84
tel 06 50 89 95 99
tel 06 54 71 19 50
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Werkt verhelderend | november 2014 | 3
Verborgen kampioenen in Nederland In gesprek met Barbara Bertina - van Lokven
Over CO-EUR
CO-EUR richt zich zowel op de behandeling van eetstoornissen en daar-
Dit keer bezoekt collega Eric Moen verborgen kampioen CO-EUR centrum
aan gerelateerde mentale en fysieke
algemeen directeur, over CO-EUR en de samenwerking met IJsselvliet.
van eetstoornissen bij mensen met
obesitas-eetstoornissen. Eric praat met drs Barbara Bertina - van Lokven,
Je bent directeur van CO-EUR, wat is het doel van de instelling?
klachten, als op het wetenschappelijk onderzoek daarvan. Het behandelen (ernstig) overgewicht is een grote uitdaging.
“CO-EUR is een specialistische, commerciële GGZ-instelling. Sinds 2008 behandelen wij eetstoornissen met daaraan gerelateerde obesitas volgens een multidisciplinair behandel-
Samen met de Universiteit Maastricht
programma. Een team van diëtisten, fysiotherapeuten en artsen werkt samen, onder het
wordt de behandeling van CO-EUR
hoofdbehandelaarschap van een klinisch psycholoog, psychiater of psychotherapeut. De
nauwkeurig bewaakt en verder door-
behandeling van cliënten richt zich op een blijvende gedragsverandering, waardoor de
ontwikkeld. Alle resultaten dienen
algehele psychische en lichamelijke gezondheid verbetert. Dat zorgt voor een significante
verder als input voor het kennis- en
verbetering van kwaliteit van leven en een gezondere toekomst.”
expertisecentrum van CO-EUR. Onder-
Vertel eens wat over je achtergrond en hoe je directeur bij CO-EUR bent geworden?
zoek gebeurt zowel tijdens als na het behandeltraject om de effecten op langere termijn te meten. Door eet-
“Ik ben opgeleid als psychotherapeut en beoefen sindsdien het vak van psychotherapeut.
stoornissen en obesitas veelvuldig aan
Vanaf het moment dat ik bij CO-EUR medisch directeur werd overigens nog maar heel
wetenschappelijk onderzoek te onder-
beperkt. Toen ik begon als psychotherapeut, werkte ik vanuit een instelling. Om werk en
werpen, kunnen eetstoornissen en
privé beter te kunnen combineren, ben ik op een gegeven moment mijn eigen praktijk
(ernstig) overgewicht in de toekomst
gestart. Die praktijk liep goed, maar het was wel een solistische manier van werken.
nog effectiever worden behandeld of
Daarom vond ik het een paar jaren geleden toch wel weer prettig om wat meer team
zelfs preventief worden aangepakt.
contact te hebben. Ik wilde echter niet terug naar een instelling, dus ben ik als supervisor gaan werken bij een aantal organisaties, waaronder CO-EUR waar ik de psychologen ging superviseren en begeleiden. Tweeënhalf jaar geleden ben ik door een nieuwe investeerder bij CO-EUR gevraagd als medisch directeur. Voor mij was dat iets nieuws, maar het blijkt goed bij me te passen.
}} www.co-eur.com
Ik ben gedreven en heb de touwtjes graag in handen. Bovendien, de behandeling staat voorop en de organisatie moet zich daarop richten: goede kwaliteit van behandeling en het beste kunnen bieden voor de cliënt.”
Voor welke uitdaging stond je toen je contact zocht met IJsselvliet? “De mensen in ons managementteam en de vestigingsmanagers zijn zorgprofessionals in leidinggevende posities. Ze zijn vanuit de inhoud naar een leidinggevende positie gegroeid. Dat is niet altijd gemakkelijk. Daarnaast is de structuur van CO-EUR de afgelopen jaren veranderd: daar waar we eerst werkten met overkoepelend management en de vestigingsmanager puur en alleen een hoofdpsycholoog was, moet men nu een hele vestiging managen. De vestigingsmanagers willen dat graag, maar we merkten dat ze wel extra kennis, kunde en vaardigheden nodig hebben om dat goed te kunnen. Ten slotte bleek de communicatie tussen het managementteam en de vestigingsmanagers voor verbetering vatbaar.
Werkt verhelderend | november 2014 | 4
handen echter vol gehad aan ‘compliance’.
Heb je eerder gewerkt met adviesbureaus?
Er verandert veel in de zorg. De eisen die
“Bij CO-EUR had ik nog niet eerder
zorgverzekeraars stellen aan zorginstel-
gewerkt met adviesbureaus, maar daar-
lingen, ook de commerciële, zijn aange-
voor wel. Bovendien heb ik zelf vroeger als
scherpt. We hadden ons daarom geen
trainer gewerkt, dus ik weet wel hoe die
tijd gegund om in alle rust met elkaar in
wereld in elkaar steekt.”
De laatste twee jaar hebben we onze
gesprek te gaan over hoe we vanuit ‘de bedoeling’ verder kunnen bouwen aan CO-EUR.
Wat vind jij bijzonder aan de aanpak van IJsselvliet? “Je ziet dat veel adviesbureaus werken
Daarom hebben we IJsselvliet gevraagd
met standaard methoden. Het kan natuur-
om ons te begeleiden in dat gesprek en
lijk heel goed zijn om methodisch te kijken
om eerlijk en transparant te kijken naar
naar de probleemstelling, maar daar houdt
de sterke en minder sterke kanten van
het vaak op. Jullie gebruiken ook een
ieders functioneren. Het doel hiervan was
bepaalde methodologie en bepaalde tech-
om betere aansluiting bij elkaar te vinden.
nieken, maar wel toegespitst op wat voor
We verwachtten van iedereen hetzelfde,
de klant nodig is. Jullie staan boven de stof
terwijl ik het belangrijk vind om met elkaar
en vanuit jullie kennis en ervaring weten
te kijken naar waar de één goed in is en
jullie de groep verder te brengen. Bert en
de ander misschien minder goed. Elkaar
jij brengen verschillende kennis, kunde
helpen en versterken, daar gaat het om.”
en vaardigheden mee naar de klant. Jullie
Hoe heb je de ondersteuning ervaren?
wisselen elkaar af, vullen elkaar goed aan en accepteren elkaar ook in wie je bent en hoe je iets overbrengt. Complementair op
“Ik heb de ondersteuning als heel
basis van gelijkwaardigheid, dat is krach-
wezenlijk en prettig ervaren. Daarbij was
tig. Ook waardeer ik jullie directheid. Jullie
de gekozen werkwijze belangrijk. Jullie
geven direct aan wat jullie zien gebeuren
hebben eerst met iedereen afzonderlijk
en lopen niet om de dingen heen. Dat is
vertrouwelijk gesproken. Die gesprekken
essentieel om te kunnen leren.”
hebben als input gediend voor een tweeals opdrachtgever bood veiligheid en gaf
Wat gaat er nu anders, wat is de impact geweest?
vertrouwen in de goede afloop.
“De vestigingsmanagers en het
daags programma. De afstemming met mij
managementteam hebben de onder Ik weet nog dat ik in de voorbereiding zei
steuning als prettig en nuttig ervaren. We
dat als we daar met wat juniortrainers
hebben ‘de bedoeling’ van CO-EUR met
zouden gaan zitten om vaste rollenspelen
elkaar weer expliciet gemaakt. Het heeft
te doen, wij daar zo doorheen zouden
bijgedragen aan begripsvorming tussen
prikken. We zijn ten slotte allemaal
het managementteam en de vestigings-
psycholoog. We weten in de basis wel hoe
managers en individueel naar elkaar
de trucjes werken. Het ging er mij juist om
toe. Het enthousiasme en vertrouwen is
dat we ook mens zijn. En dat het voor ons
terug. Uiteraard loopt het dan niet direct
ook belangrijk is dat er veiligheid wordt
allemaal op rolletjes, maar het contact is
geboden, zodat we open met elkaar kun-
beter en we communiceren directer met
nen zijn. Die veiligheid hebben Bert Gadel-
elkaar. We spreken elkaar aan op onze
laa en jij met succes weten te bieden.”
verantwoordelijkheden en ambities. Dat
Barbara Bertina - van Lokven algemeen directeur CO-EUR
“Ik vind het belangrijk om met elkaar te kijken naar waar de één goed in is en de ander misschien minder goed. Elkaar helpen en versterken, daar gaat het om.”
is allemaal winst en daar kunnen we mee verder.”
Werkt verhelderend | november 2014 | 5
Verborgen kampioenen in Nederland In gesprek met Gerard Hoiting
Over Roelofs
Roelofs is een modern familiebedrijf dat al ruim 50 jaar werkzaam is in de
Roelofs is al klant van IJsselvliet sinds de oprichting in 2009. Hoogste tijd
Nederlandse infrastructuur.
IJsselvliet aan de andere kant. We praten met directeur (ing.) Gerard Hoiting.
neming te zijn, die op een duurzame,
dus voor een goed gesprek over Roelofs aan de ene kant en de relatie met
Het is de ambitie van Roelofs om een toonaangevende middelgrote onder-
Voordat Gerard in 1999 bij Roelofs begon, was hij werkzaam bij de gemeente
maatschappelijk verantwoorde manier
projecten. Gerard heeft meerdere functies bekleed binnen Roelofs voordat
door nauw en innoverend samen te
Gerard, wat is jouw visie op leiderschap?
Roelofs heeft de kennis, vaardigheden
“Het begint met het hebben van een duidelijke visie, of ‘stip op de horizon’. Daar moet
en ervaring in huis om de integrale
je vertrouwen in hebben en dat moet je uitstralen. Immers, als je die stip hebt, ken je de
(her)inrichting van de openbare
route. Het afleggen daarvan kun je bewaken en zo nodig stuur je bij. Mocht de stip niet
ruimte te verzorgen: van ontwikkeling
meer kloppen, dan moet je een nieuwe stip vaststellen. Leiderschap begint dus met die
en ontwerp tot en met uitvoering,
stip, maar er is meer. Wij werken volgens een bepaalde filosofie. We zijn een zogenaamde
beheer en onderhoud en eventueel
‘ontwerpende infrabouwer’. Dat betekent ontwerpen en/of uitvoeren in samenwerking
financiering. Ze onderscheiden zich
met opdrachtgever en andere partijen, maar vooral ook binnen Roelofs zelf.”
als een duurzaam kennisbedrijf op het
Assen en in verschillende rollen betrokken bij infrastructurele en bouw hij medio dit jaar directeur werd.
Hoe krijgt die samenwerking vorm? “Roelofs kent verschillende expertises of kennisclusters, zoals gebiedsontwikkeling,
bouw- en infraprojecten ontwikkelt en realiseert. Zij willen hierin excelleren werken met klanten, medewerkers en eindgebruikers.
gebied van milieu, mobiliteit, riool- en infratechniek en als leverancier van GWW-grondstoffen.
mobiliteit, water en riolering, energie en milieu, beheer en onderhoud, asfalt en techniek en grondstoffen. Voor alle kennisclusters hebben we een ontwikkelplan, dat wordt
Met ruim 220 medewerkers bedient
vertaald in een jaarplan met concrete doelstellingen die betrekking hebben op innovatie
Roelofs heel Midden-, Oost- en Noord-
en kansen in de markt. Het sturen op samenwerking tussen de clusters en regio’s in de
Nederland vanuit het hoofdkantoor
projecten is een belangrijke succesfactor. Vooral dan en daar wordt synergie oftewel
in Den Ham en vestigingen in Stads
kruisbestuiving gerealiseerd en toegevoegde waarde voor de klant en omgeving.
kanaal, Steenwijk en Veenendaal.
‘Meer waarde aan ruimte’ is typisch iets waar wij heel bewust op sturen.”
Zie je dat ook terug binnen de organisatie zelf? “Jazeker, die samenwerking is ook te vinden in de projectteams. Daar sturen we ook nadrukkelijk op, bijvoorbeeld door overlegvormen die samenwerking vereisen. Sturen op houding en gedrag van medewerkers en management als het om samenwerking gaat, is
}} www.roelofsgroep.nl
vanzelfsprekend ook aan de orde. Vervolgens moet je de goede mensen aan boord hebben en houden. Je moet dus de talenten van alle medewerkers motiveren en benutten. Alleen dan kun je de mensen en het bedrijf verder ontwikkelen. Onze manier van werken is aan iedereen laten zien dat wij geloven in onze filosofie. Dat op zijn beurt trekt weer de mensen aan die graag bij ons willen werken en met ons willen samenwerken. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Het uiteindelijke doel is om de klant het gevoel te geven dat ze ‘de jongens en meiden van Roelofs moeten hebben’ voor goede oplossingen in de ruimtelijke infrastructuur.”
Werkt verhelderend | november 2014 | 6
Hoe stuur je op kwaliteit? branche dat ISO-gecertificeerd was. Kwa-
Hoe komt het dat Roelofs en IJsselvliet al zo lang samenwerken denk je?
liteit is belangrijk voor ons. De principes
“Wij willen een serieus en doordacht
van Total Quality Management zijn de
advies. Dat krijgen we van IJsselvliet. Ver-
basis voor voortdurende verbetering
volgens kunnen we daarover met elkaar
van alles wat we doen en dat werkt. We
in gesprek gaan. In die dialoog worden
kunnen bogen op een trotse geschiede-
wij uitgedaagd om met nieuwe ideeën te
nis als familiebedrijf dat volgend jaar
komen. Er is altijd ruimte voor verbetering.
55 jaar bestaat, en op mooie projecten en
Dat is belangrijk voor ons. No-nonsense
tevreden klanten.”
ook en erkenning van elkaars toegevoegde
“Roelofs was het eerste bedrijf in onze
Heb je een aantal voorbeelden van mooie projecten? “Ik kan heel veel voorbeelden geven. Van boven- en ondergrondse infrastructuur,
waarde. Dat is waar het uiteindelijk om gaat, ook in ons eigen werk bij Roelofs. Wij hebben daar een echte klik met elkaar en daar gaat het om.”
en kades, maar ook de erfverharding bij de
Heb je tot slot nog een goede managementtip?
boerderij pakken we aan.
“Ja, wij maken altijd gebruik van de vier
rioleringen, stuwen en sluizen tot bruggen
O’s. Het kan altijd beter en daarom maken
Gerard Hoiting directeur Roelofs
“In de dialoog met jullie worden wij uitgedaagd om met nieuwe ideeën te
Recentelijk hebben we een mooi project
wij bij de oplossing van problemen gebruik
in het centrum van Zwolle verworven, de
van de vier O’s: (1) oorzaak, (2) omvang,
reconstructie van de Pannekoekendijk
(3) oplossing en (4) operationaliteit.
komen. Er is altijd ruimte
tige kantoor. De gemeente was op zoek
Oorzaak moge duidelijk zijn. Omvang heeft
voor verbetering. Dat is
naar een partij die in staat is de risico’s te
te maken met de impact die het probleem
benoemen en te beheersen, de omgeving
heeft. De oplossing gaat in op hoe we het
kan managen, het proces kan beheersen
probleem gaan oplossen. Operationaliteit
en het project kan realiseren onder de
tot slot heeft betrekking op het effect
juiste kwaliteitsborging. Hiervoor schrijven
nadat de oplossing is ingevoerd.
- Harm Smeengekade, dicht bij jullie prach-
belangrijk voor ons.”
we dan een plan van aanpak, waarin al deze facetten worden benoemd en hoe we
We hadden die vierde O waarschijnlijk
dat gaan doen. In de beoordeling komt er
beter ‘effect’ kunnen noemen, maar ja,
een combinatie van de prijs en de kwaliteit
dan krijg je drie O’s en één E. Dus zijn het
van de aanbieding naar voren. Roelofs had
de vier O’s geworden. Een handig rijtje
de hoogste score en daarmee de beste
voor dagelijks gebruik.”
aanbieding en daar zijn we trots op. Twee andere voorbeelden zijn het project ontwerp en bouw van de koppelsluis bij Erica voor de nieuwe vaarverbinding voor de pleziervaart tussen Erica en Ter Apel en het project ontwerp en bouw van twee beweegbare verkeersbruggen in de nieuwe vaarverbinding Blauwe As in Assen. Dit project hebben we gewonnen op esthetische aspecten, risicobeheersing en omgeving.”
Werkt verhelderend | november 2014 | 7
Zo doen wij competentiemanagement! Competenties beschrijven waarneembaar gedrag. Competentiemanagement stuurt op dat gedrag. Het is geen doel
op zich, maar richt zich op het organiseren van talent en mobiliseren van vermogen. Daarmee vergroot de kans op het realiseren van de organisatiedoelen. Wij plaatsen competentiemanagement in de context van de organisatie
doelstellingen, de ontwikkeling van de medewerkers, de cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken en de gespreksvaardigheden van het management.
Onze aanpak
Stap 3 Optimaliseren gesprekscyclus
Stap 1 Vaststellen competenties
De cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt
De belangrijke competenties worden vastgesteld op basis van
kritisch tegen het licht gehouden. Als basis dienen de door
de winnende strategie van de organisatie. Dit doen we met het
IJsselvliet ontwikkelde formulieren en handleiding. In de cyclus
managementteam vaak in één en soms in meerdere bijeenkom-
worden talent en ambitie centraal gesteld, waardoor het een
sten. Dit zijn de kerncompetenties op organisatieniveau.
ontwikkelingsgerichte cyclus wordt.
Vervolgens brengt iedere afdeling of ieder proces zijn eigen
Stap 4 Verbeteren gespreksvaardigheden
accent aan als het gaat om de ontwikkeling van de medewerkers.
Natuurlijk moeten de gesprekken ook worden gevoerd. Het kan
Natuurlijk zijn de vastgestelde kerncompetenties daarbij het uit-
nodig zijn om het management aanvullend te scholen in gespreks-
gangspunt. Elke afdelings- of procesmanager wordt gevraagd één
vaardigheden. Zo zorgen we ervoor dat de gesprekken op een
of twee aanvullende competenties te selecteren, de zogenaamde
professionele en ontwikkelingsgerichte wijze zullen gaan plaats-
afdelingscompetenties.
vinden.
Tot slot wordt per functie het gewenste of vereiste niveau van beheersing van de competenties bepaald. Confrontatie van dit niveau met het huidige niveau van beheersing door de betreffende functionaris is het uitgangspunt voor het vaststellen van noodzakelijke acties. Dit noemen wij ‘ontwikkelafspraken’. Deze worden gemaakt op het niveau van de individuele medewerker.
Wat maakt onze aanpak bijzonder? Drie niveaus
Elke afdeling wordt op dezelfde uniforme manier bekeken. Op die wijze kunnen wij een totaalbeeld van beheersing van competenties en ontwikkelpotentieel krijgen, zowel op het niveau van de totale organisatie als op het niveau van de individuele afdeling of
Iedere competentie wordt compact gedefinieerd en uitgewerkt in
proces.
specifieke gedragsindicatoren die weer worden opgedeeld in vier niveaus van beheersing van die competentie. Deze laatste twee
Individuele ontwikkelafspraken worden niet meer in isolement of
maken de beoordeling objectiever en vergelijkbaar door voor
op basis van eigen voorkeuren van medewerker of management
iedereen dezelfde meetlat te gebruiken.
gemaakt, maar zijn gebaseerd op samenhang in competenties,
Stap 2 In kaart brengen ontwikkelpotentieel De HR3P-matrix wordt gebruikt om het ontwikkelpotentieel in kaart te brengen. In deze matrix zijn de huidige prestaties en het
mate van beheersing ervan en ontwikkelpotentieel op het niveau van (1) de organisatie, (2) de afdeling of het proces en (3) de medewerker.
potentieel van de medewerkers tegen elkaar afgezet. Bijvoor-
Samenhang
beeld, als de huidige prestatie zeer goed is en er voldoende poten-
In deze samenhang wordt ook de periodieke gesprekkencyclus
tieel aanwezig is, kan een typische ontwikkelmaatregel ‘actief
opgezet, ingericht en uitgevoerd. Dat leidt ertoe dat duidelijk is
loopbaanmanagement’ zijn. Is de huidige prestatie onvoldoende,
wat er moet gebeuren aan ontwikkeling en waarom dat moet.
maar is er wel voldoende potentieel, dan kan een typische maat-
Bovendien, als bij de vaststelling van de competenties voldoende
regel ‘actieve scholing en begeleiding’ zijn. De inzichten die daar-
keuzevrijheid en bij de vlootschouw voldoende vroegtijdige
door worden verkregen, zijn ook toe te passen op de huidige en
betrokkenheid van management kan worden gewaarborgd, is er
toekomstige bezetting van sleutelfuncties binnen de organisatie.
draagvlak gecreëerd voor de uitvoering.
Werkt verhelderend | november 2014 | 8
Presentatie Wat onze aanpak vooral ook bijzonder maakt, is de manier waarop we de resultaten presenteren. Omdat er sprake is van drie niveaus in de analyse kunnen ook andere doorsnijdingen op eenvoudige wijze grafisch worden gepresenteerd. Dit is een uitermate effectieve wijze van inzicht verschaffen gebleken in verschillende adviesopdrachten. Een voorbeeld: Afdeling XYZ
Kerncompetenties
Functie
Aantal medewerkers
O
A
1
1
B
2
1
C
3
1
2
D
2
1
1
Totaal
8
Klantgericht
E
A
Initiatief
B
O
E
A
Afdelingscompetenties
Doelgericht
B
O
E
A
1 1 1
Samenwerken
B
O
E
A
1
2
2
2
3
2
2
Professionaliteit
B
O
E
A
1 1
B
O
1
1
1
1
2
E
A
B
1
1
2
Totaal
Flexibiliteit
1
1
3
1
2
2
2
O
E
A
B
1
1
3
1
2
4
6
0
1
3
14
0
0
5
7
0
2
3
3
0
0
1
7
0
0
0
7
1
1
3
4
0
0
1
7
0
1
5
2
0
4
13
30
1
25%
38%
38%
0%
0%
13%
88%
0%
0%
0%
88%
13%
13%
38%
50%
0%
0%
13%
88%
0%
13%
63%
25%
0%
8%
27%
63%
2%
Legenda O -‐ onder de norm E -‐ enigszins aan de norm voldoen A -‐ aan de norm voldoen
3
1
2 3
1
1 4
7
7
1 3
2 1
7
5
B -‐ boven de norm
Toelichting
Toelichting: betreft een afdeling met 8 medewerkers, 4 kerncompetenties en Het betreft hier eHet en afdeling met 8hier medewerkers, 4 kerncompetenties en 2 afdelingscompetenties. Interessant is dat zowel een horizontale doorkijk per competentie als een verticale doorkijk per functie mogelijk is.
2 afdelingscompetenties. Interessant is dat zowel een horizontale doorkijk per comVooral de kerncompetenties klantgerichtheid en samenwerken en de afdelingscompetentie flexibiliteit behoeven nadrukkelijk aandacht.
De doorkijk per medewerker per competentieniveau laat zien dat bijvoorbeeld dat één medewerker in functie C nadrukkelijk een ontwikkelbehoefte heeft op samenwerken. petentie als een verticale doorkijk per functie mogelijk is. Vooral de kerncompetenties
klantgerichtheid en samenwerken en de afdelingscompetentie flexibiliteit behoeven nadrukkelijk aandacht. De doorkijk per medewerker per competentieniveau laat zien dat bijvoorbeeld één medewerker in functie C nadrukkelijk een ontwikkelbehoefte heeft op samenwerken.
Meer weten?
Wilt u meer weten over onze aanpak van competentiemanagement? Neem dan contact op met Anteun Braakman. Hij laat u graag zien wat onze aanpak voor uw organisatie kan betekenen.
Anteun Braakman Tel 06 50 89 95 99
FEM als een service Is uw onderneming te klein voor een fulltime controller? Te groot voor alleen een boekhouder? Dan is de parttime financieel-economisch manager iets voor u, oftewel FEM als een service.
Schat aan informatie
FEM geeft inzicht
Ligt u als ondernemer wakker van uw financiële huishouding?
Effectief financieel-economisch management (FEM) maakt die
Hebt u niet het goede gevoel bij uw financiële cijfers? Hebt u de
informatie beschikbaar en geeft inzicht in de onderneming. Het
financiering van de groei wel op orde? Wordt u als ondernemer
gevolg: meer grip op de onderneming, geen verrassingen als het
regelmatig verrast door de cijfers? Heeft uw bank twijfels of u uw
om de cijfers gaat en belanghebbenden – zoals banken – krijgen
financiële huishouding wel onder controle hebt? Menig onder-
de juiste informatie op tijd. Dat geeft rust en stabiliteit in uw
nemer is zich niet bewust van de schat aan informatie die in de
onderneming, waardoor er weer tijd vrij komt om te gaan onder-
boekhouding verborgen ligt om de onderneming succesvoller te
nemen, in plaats van voortdurend overal brandjes te blussen.
maken en te houden.
Werkt verhelderend | november 2014 | 9
Heeft u geen fulltime FEM-specialist nodig? Maar, zegt u, ik heb niet iemand fulltime nodig om effectief financieel-economisch te managen. Precies, dat klopt en daarom heeft IJsselvliet ‘FEM als een service’ ontwikkeld. Wel de kwaliteit van IJsselvliet, niet de kosten van een fulltime medewerker. Slimme rapportages met scherpe analyses, zodat u goede besluiten kunt nemen en uw bank op tijd van adequate informatie kunt voorzien. Onze service is speciaal bedoeld voor ondernemingen vanaf 20 tot 100 medewerkers die meer uit hun boekhouding willen halen: een betere boekhouding die snel, compleet en betrouwbaar is, al dan niet met behulp van moderne ICT. Geen accountant, maar een business controller. Iemand die op parttime basis meekijkt met u als ondernemer en zich richt op twee dingen: (1) Hebt u nu voldoende geld om te kunnen blijven ondernemen en uw mensen aan het werk te houden? (2) Hebt u dat voor
Meer weten?
Geïnteresseerd naar de mogelijkheden voor uw onderneming? Bianca Dijk komt
de toekomst ook nog? En zo niet, wat moet er dan gebeuren en waarom?
FEM als een service helpt u uw doelstellingen te realiseren
graag bij u langs om deze voor u in kaart te brengen.
Anders gezegd, wij staan naast u als ondernemer met praktische raad en daad in financieel-economisch management, zodat de kans op het realiseren van uw ondernemingsdoelstellingen altijd zo groot mogelijk is.
Contactgegevens Bianca Dijk Bianca bellen? Tel 06 52 61 68 84
Met ‘FEM als een service’ krijgt u uw eigen FEM’er voor één of meerdere dagen per maand bij u op locatie, tegen een vaste vergoeding per maand.
FEM als een service brengt resultaat, stabiliteit en rust:
Geven van de economische beoordeling (rendement)
Zorgen voor voldoende geld nu en in de toekomst (liquiditeit en solvabiliteit)
Resultaat, stabiliteit en rust
Produceren van de financiële en economische informatie (tussentijdse cijfers)
Managen van de kwaliteit van de administratie (tijdig, volledig en betrouwbaar)
Colofon De nieuwsbrief van IJsselvliet
Redactie: Hidde van der Wal
IJsselvliet bv
organisatieadviseurs verschijnt drie keer
Eindredactie, opmaak & ontwerp:
Eekwal 12
per jaar. Wilt u deze nieuwsbrief niet
MIRVI vorm & inhoud
8011 LD Zwolle
langer ontvangen? Mail dan naar
Tel (038) 444 96 71
[email protected]
www.ijsselvliet.nl
Werkt verhelderend | juni november 2014 |2014 10 | 10
