“De implementatie van holacratie in het afgelopen half jaar heeft een duidelijke impact op onze groei en de versnelde verbetering van onze resultaten.”
Marcel Beemsterboer, CEO Emesa BV
EMES A :
KLAAR V O O R D E TO E K O M S T M E T H O L A C R AT I E Dynamisch besturingssysteem voor de organisatie legt de basis voor verdere groei
W W W. R E A L I Z E . N L
+31(0)20 427 4283 P +31(0)6 1091 0021 M
Westerstraat 187 1015 MA Amsterdam
REALIZE!
CONSCIOUS BUSINESS
Toen Nederland’s grootste online uitgever van reisaanbiedingen dreigde vast te lopen door het succes en de daarmee gepaard gaande snelle groei, besloot CEO Marcel Beemsterboer op zoek te gaan naar een flexibele overleg- en organisatiestructuur. In holacratie vond hij een
dynamisch besturingssysteem dat paste bij zijn ambities voor ‘Emesa
2.0’. Onder begeleiding van Realize! adviseur Jeroen Maes werd deze structuur gedurende de drukste en meest kritieke periode van het jaar in een drietal fasen ingevoerd. Daarbij werden de actuele spanningen
die door medewerkers ervaren werden, gebruikt als brandstof voor de ontwikkeling van Emesa 2.0.
Emesa ontwikkelt websites voor reisaanbiedingen Emesa B.V. werd eind 2004 opgericht en is in Nederland de grootste uitgever van websites voor reisaanbiedingen. Het bedrijf is gevestigd in Amsterdam en telt inmiddels twintig medewerkers met een gemiddelde leeftijd van 26 jaar. Emesa geeft een tiental titels uit, waaronder Inpakken en Wegwezen.nl, VakantieVeilingen. nl, TopVakanties.nl en de Last Minute Top 20-titels, welke beschikbaar zijn in Nederland (.nl), België (.be), Duitsland (.de) en Oostenrijk (.at). Deze titels zijn websites waarop inmiddels zo’n vijftig reisaanbieders met (rest-) capaciteit in contact worden gebracht met mensen die op zoek zijn naar reisaanbiedingen en zgn. ‘last minutes’. De titels van Emesa trekken per maand in totaal zo’n twee miljoen bezoekers en genereren daarmee jaarlijks 200.000 reisaankopen. De omzet van Emesa groeide in 2008 met 50% tot €3 mln.
1
Figuur 1: Inpakken en Wegwezen.nl, de grootste reiswebsite van Nederland
De grenzen van de groei Emesa’s eerste titel, Inpakken en Wegwezen.nl, was direct een succes en groeide binnen een jaar uit tot de grootste reiswebsite van Nederland. Elke kans om verder te groeien werd gegrepen en de nieuwe titels sprongen als paddestoelen uit de grond. Er werden nieuwe medewerkers aangenomen om de toestroom van werk op te vangen. Waar de organisatie eerst nog klein en overzichtelijk was, kwam Emesa nu voor nieuwe uitdagingen te staan. De interne communicatie, die altijd informeel en adhoc verliep, was niet langer in staat de groeiende organisatie bij te benen. In een dynamische en competitieve markt moest Emesa voortdurend inspringen op nieuwe ontwikkelingen en zowel de werkdruk als het medewerkersverloop waren hoog: U vraagt, wij draaien. Onder toenemende druk werden er fouten gemaakt, maar aangezien er geen tijd en ruimte was om te reflecteren, werden ze 2
opnieuw gemaakt. Er was weinig overzicht
unieke problematiek en uitdagingen kent.
en niemand wist precies waar anderen mee bezig waren, maar de dagen vlogen voorbij
De uitdaging waar Emesa voor stond, was
en successen werden direct gevierd. De
dat het door de explosieve groei niet langer in
toekomst van Emesa zag er rooskleurig
staat was het gewicht van het eigen succes
uit, maar onder de oppervlakte werden
te dragen. De flexibele en informele manier
langzaam steeds meer scheuren zichtbaar
van organiseren, die steeds een kracht was
in de organisatie.
geweest, werd nu in toenemende mate een bedreiging voor de toekomst van Emesa.
CEO Marcel Beemsterboer werd opgeslokt
Beemsterboer besloot op zoek te gaan naar
door het maken van operationele
een manier om meer duidelijkheid en structuur
beslissingen en het blussen van brandjes
te scheppen in de interne organisatie en
en kwam steeds minder toe aan strategie
communicatie: “Je wilt niet alles ‘dicht regelen’,
en innovatie. Door de onduidelijkheid
maar wél duidelijkheid en verantwoordelijkheid,
over de interne organisatie kwam er veel
zodat je door kunt blijven groeien. Maar hoe
op zijn bureau terecht, waarmee zijn
doe je dat?”.
beschikbaarheid de ‘bottleneck’ werd voor de organisatie. Zijn pogingen om taken te delegeren verliepen moeizaam door de onduidelijkheid over verantwoordelijkheden,
Adizes’ organisatie-levenscyclus De Amerikaanse managementadviseur Dr. Ichak Adizes de hoge werkdruk en de wens om toch ook onderscheidt de volgende fasen in de groei van een organisatie: Courtship, Infancy, Go-Go, Adolescence en Prime. Elk van grip te blijven houden op de uitvoering. De deze fasen kent zijn eigen unieke valkuilen en uitdagingen. ontwikkeling van Emesa begon te stagneren. Daarnaast onderscheidt Adizes vier management-rollen: de PerVia innovatienetwerk Syntens kwam former, de AdminisBeemsterboer in contact met een groep trator, de collega-ondernemers, die onder begeleiding Entrepreneur en de van Realize! met elkaar in gesprek gingen Integrator. In elke over de verschillende fases in de groei fase van van hun ondernemingen (zie kader ‘Adizes de levenscyclus van de organisatie is een andere combinatie organisatie-levenscyclus’). De conclusie: van rollen vereist. Een goed begrip van de vier rollen in relatie tot de fasen van de levenscyclus maakt ondernemen is geen marathon – het is een het mogelijk om het optimale groei-pad voor de estafette, waarbij elke groei-fase zijn eigen organisatie te kunnen identificeren. 3
Holacratie als dynamisch besturingssysteem voor de organisatie Het inzicht in de uitdagingen van de huidige
identificeerde Realize! holacratie als
groei-fase gaf Emesa een aantal duidelijke
een doorbraak in het adresseren van
handvaten om door de grenzen naar de
wat management-goeroe Gary Hamel
volgende fase van ontwikkeling te breken.
de ‘resilience gap’ noemt: “The world is
De interne organisatie en communicatie
becoming turbulent faster than organizations
dienden op zo’n manier te worden
are becoming resilient.” (Het veerkracht-
gestructureerd, dat deze de ontwikkeling
tekort: de wereld wordt sneller turbulent
van Emesa zouden ondersteunen, in
dan organisaties veerkrachtig worden.)
plaats van deze te belemmeren. Er
Holacratie verankert veerkracht en
was behoefte aan duidelijke rollen en
aanpassingsvermogen in de kernprocessen
verantwoordelijkheden, een transparante
van de organisatie. In plaats van het
taakverdeling en een gedeeld besef van
benoemen van een ‘change manager’ of het
richting en prioriteiten. Op basis van de
aankondigen van de volgende reorganisatie,
goede ervaringen die hij eerder in de
hanteert de holacratische organisatie
Syntens-kring ‘Groei en Ontwikkeling’ met
feedback en dynamisch sturen als leidende
hen had opgedaan, zocht Beemsterboer nu
principes in elk besluit dat genomen wordt,
opnieuw contact met Realize! Na in gesprek
door de hele organisatie heen (zie kader
de behoefte verder te hebben onderzocht,
‘Holacratie’).
stelde Realize! adviseur Jeroen Maes voor om de organisatie in te richten volgens de
Wat Beemsterboer aansprak aan de
principes van holacratie.
holacratische aanpak, waren de duidelijke overlegstructuur en de principes van
Holacratie is een dynamisch
dynamisch sturen, waarmee Emesa
besturingssysteem voor de organisatie
zichzelf zou kunnen organiseren ‘zonder
dat in Amerika ontwikkeld werd door Brian
alles dicht te regelen’. Als snel-groeiende
Robertson. Na het in 2008 in de eigen
onderneming kon Emesa het zich niet
organisatie te hebben geïmplementeerd,
veroorloven om gevangen te raken in een
4
Holacratie
Holacratie is een compleet besturingssysteem voor de organisatie, waarbi j flexibiliteit en aanpassingsvermogen ingebed worden in het hart van de organisatie. De naam verwijs t naar besturing door de ‘holarchie’, of de natuurlijke structuur van de organisatie. Het holacratische besturingssysteem bestaat uit drie elementen: • een organisatiestructuur, • een overlegstructuur en • een drietal principes voor dynamische sturing. De holacratische organisatiestructuur bestaat uit zelf-organiserende cirkels die dubbel-gelinkt zijn met elkaar. De dubbele link bestaat uit een ‘lead link’, die stuurt op resulta ten, en een ‘representative link’, of kortweg ‘rep link’, die zorg draagt voor de gezondheid van de cirkel. Zelf-organisatie geschiedt via de overlegstructuur, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen het operationele proces (het werk) en het beleidsmatige proces (de organisatie van het werk). Opera tioneel kent elke cirkel daarom korte dagelijkse updates en een wekelijks werkoverleg waarin op effectieve wijze wordt afgestemd over de inhoud, door informatie uit te wisselen en door operat ionele besluiten te nemen. Naast de dagelijkse updates en werkoverleggen komt de cirkel op minder frequente basis (bijv. maandelijks) bijeen voor het roloverleg. In dit overleg staan het formele beleid en de rollen en verantwoordelijkheden centraal. Deze worden via Integratieve Besluitvorming (zie kader ‘Stem nooit de brandstof meter weg!’) gecreëerd, gewijzigd of geschrapt. Het doel is om de actuele spanningen op werkbare wijze te adresseren (zie figuur 2 op de volgende pagina), in overeenkomst met de drie principes van dynamisch sturen: 1. Besluiten worden gebaseerd op actuele spanningen (wat is, niet wat als) 2. Elk besluit kan op elk moment herzien worden 3. Het doel is een werkbaar besluit, niet het ‘beste’ besluit (want dat ontstaat gaandeweg, als nieuwe informatie wordt geïntegreerd in het besluit) De combinatie van deze drie principes neemt veel ‘ruis’ weg en helpt de organisatie om snelle, werkbare besluiten te nemen en vervolgens op basis van actuele gegevens bij te blijven sturen. Het onderscheid tussen het werkoverleg en het roloverleg maakt een meer gefocuste en effectieve overlegcultuur mogelijk, waardoor de kwaliteit van zowel het operationele als het beleidsproces sterk verbeterd worden.
5
Stem nooit de brandstofmeter weg!
In een holacratische organisatie is ieder individu een waardevolle ‘sensor ’ met toegang heeft tot een uniek veld van informatie. Wanneer de snelheidsmeter, de hoogtemeter en de voltagemeter in de cockpit van een vliegtuig aangeven dat alles in orde is, betekent dat niet dat de brandstofmeter genegeerd kan worden. Ook wanneer slechts één persoon een bezwaar heeft (een concrete reden waarom iets niet werkbaar is), wordt dit perspectief gehoord en op effectieve wijze geïntegreerd in het voorstel, met behulp van het zgn. Integratieve Besluitvormingsproces. De angst dat dit teveel tijd zou kosten is gebaseerd op een misvatting; deze manier van werken levert in de praktijk juist tijd op!
starre en statische organisatiestructuur.
bij elk besluit betrokken zou hoeven zijn.
Verder verwachtte Beemsterboer als CEO
Tot slot sloten de principes van ‘werkbare
vrijer te zullen kunnen opereren, doordat
oplossingen’ en ‘continu bijsturen’ goed aan
hij (dankzij de expliciete en transparante
bij de dynamische cultuur van Emesa en de
rollen en verantwoordelijkheden) niet langer
ondernemende instelling van Beemsterboer.
De implementatie van holacratie bij Emesa In de implementatie van holacratie
De eerste implementatiefase bestond uit
hanteerde Realize! een aantal principes. De
een aantal gesprekken met Beemsterboer,
belangrijkste daarvan waren de drie
interviews met sleutelpersonen binnen de
principes van dynamisch sturen, waarmee
organisatie en een kick-off. Tijdens deze
de implementatie voortdurend werd
kick-off schetste Realize! adviseur Jeroen
bijgestuurd op basis van actuele gegevens.
Maes met behulp van de Adizes
Dit gebeurde steeds in nauw contact met
levenscyclus de Emesa-context. Al snel
Beemsterboer, met veel aandacht voor de
werd duidelijk dat veel van de spanning
drie dimensies die Realize! onderscheidt bij
en frustratie die binnen Emesa ervaren
elk verandertraject: leiderschap,
werden, ‘normaal’ waren gezien de (Go-
cultuur en structuur. Tot slot werd er voor
Go-) groeifase waarin het bedrijf zich
een belevings-gerichte aanpak gekozen,
bevond. Door open met elkaar in gesprek te
waarin de nieuwe manier van werken
gaan en de spanningen te benoemen,
steeds eerst werd ervaren, om die daarna
ontstond er draagvlak om gezamenlijk op
pas uit te leggen. De implementatie, die
zoek te gaan naar ‘Emesa 2.0’. Het
startte in april 2008, kende een drietal
resultaat van de kick-off sessie waren twee
fasen:
lijsten: één met de belangrijkste positieve 1.
Behoeften inventariseren
spanningen (bijv. ‘concrete doelstellingen en
2.
Momentum creëren
3.
Holacratie implementeren
strategie’) en één met de
Figuur
2:
Spanning
ontstaat
wanneer
belangrijkste negatieve spanningen (bijv. ‘ITonderbezetting’) (zie figuur 2).
een
gewenste
situatie
aantrekkingskracht
uitoefent
op
de
huidige
situatie.
Gezien
als
een
probleem
is
het
een
negatieve
spanning;
gezien
als
een
kans
is
het
een
positieve
spanning.
Deze spanningen vormden de basis voor
verschillende titels en ondersteunende
de tweede implementatiefase, waarin met
afdelingen. De zomervakantie stond voor de
behulp van snelle en directe interventies
deur; de tijd die voor Emesa als reis-
momentum werd gecreëerd voor de verdere
aanbieder traditioneel het drukste en
ontwikkeling van Emesa. Zo faciliteerde
belangrijkste is. Nu starten met een nieuwe
Maes een aantal sessies waarin de
overlegstructuur was een risico, maar
dieperliggende oorzaken van de meest
Emesa kon het zich ook niet permitteren om
belemmerende spanningen werden
nog langer te wachten. Beemsterboer: “Er
blootgelegd (d.m.v. een integrale analyse
móest nu snel structuur gecreëerd worden
op basis van Ken Wilber’s vier kwadranten).
om in die twee maanden niet uit de bocht te
Het doel van deze sessies was om de
vliegen.”
actuele spanningen te benoemen en werkelijk met elkaar aan te gaan, zodat
Op 12 juni 2008 verzamelde de leden van
er vertrouwen kon ontstaan in het basis-
de nieuwe ‘Emesa-cirkel’ zich voor het
principe van holacratie: dynamisch sturen
eerste holacratische roloverleg, gefaciliteerd
op basis van actuele spanningen. Maar: hoe
door Maes. Hij begon met het doel en de
organiseer je je om dit daadwerkelijk te
principes van het roloverleg, waarna hij
kunnen doen? Met deze vraag kwam de
aangaf wat de cirkel kon verwachten van
derde implementatiefase in zicht.
het overleg: afgekapt worden door de facilitator, de eerste paar roloverleggen
De introductie van holacratie begon pas
als frustrerend ervaren, schrikken van de
werkelijk in juni, toen er actuele
spanningen die op tafel komen, en soms
spanningen waren blootgelegd op basis
een time-out nemen om verdere toelichting
waarvan Emesa kon en moest gaan (bij-)
te krijgen over het proces of de principes.
sturen. Als één van de eerste gelicenseerde
Het roloverleg bleek de eerste paar keer
holacratie facilitators in Europa beschikte
inderdaad wennen te zijn, maar aange-
Maes over alle benodigde kennis en vaar-
zien de cirkel daarop voorbereid was,
digheden om de implementatie bij Emesa
was men in staat oordelen op te
te begeleiden. Hij startte met het vormen
schorten en het roloverleg een
van de eerste cirkel, die naast CEO Marcel
kans te geven.
Beemsterboer bestond uit de mensen die
Het resultaat van
verantwoordelijk waren voor de
het roloverleg was
7
dat er expliciete en heldere rollen en verantwoordelijkheden werden gecreëerd, die door iedereen als werkbare oplossingen werden gezien voor de actuele spanningen die werden ingebracht. De dag na het eerste roloverleg faciliteerde
ssie van het “Na de eerste se te en we bijna ruim roloverleg kwam ver, omdat er tekort op de flipo el en waren bij ve zoveel spanning medewerkers.” ocks - Bob Jaspers F es.nl Lead Topvakanti
Maes het eerste werkoverleg van de Emesa-cirkel. Het was belangrijk om dat snel na het roloverleg te doen, zodat de spanningen die in het roloverleg structureel en voor de langere termijn geadresseerd waren (bijv. het creëren van de rol ‘Manager Personeelszaken’), in het werkoverleg direct operationeel konden worden opgepakt (bijv. het inplannen van sollicitatie-gesprekken). Tijdens het wekelijkse werkoverleg werd in hoog tempo de volledige agenda doorgewerkt, met als resultaat een lijst met eerstvolgende acties met initialen. Bovendien leverde de bliksemronde aan het begin van het werkoverleg direct veel inzicht op in waar anderen de komende week mee bezig waren. Een ander vast onderdeel van het werkoverleg, de datarapportage, leidde tot de inrichting van een data-room, waarin een actueel overzicht wordt bijgehouden van de meest kritieke variabelen en indicatoren waar Emesa op stuurt.
Het laatste onderdeel van de holacratische overlegstructuur betreft de dagelijkse updates, waarin de cirkel iedere ochtend in tien minuten de werkzaamheden doorneemt. Beemsterboer zag er in eerste instantie tegenop om elke ochtend tijd vrij te moeten maken voor deze bijeenkomsten, die staand plaatsvinden om het tempo hoog te houden. Na een paar dagen merkte hij echter dat het een effectieve manier was om snel met elkaar af te stemmen en dat het door de dag heen meer tijd opleverde dan het ‘s ochtends kostte. Hiermee was de overlegstructuur volledig ingevoerd. Nu kwam het verder aan op oefening, ondersteund door een aantal praktische trainingen om het begrip en de vaardigheden van bepaalde elementen van holacratie verder te verdiepen. Toen er in augustus een tweede cirkel werd gevormd door de marketing-afdeling, kon ook het dubbel-linken van cirkels verder ingevoerd worden. Nu waren naast de overlegstructuur ook alle elementen van de holacratische organisatiestructuur geïmplementeerd. 8
Gedurende dit hele proces vond er elke twee
Maes en Beemsterboer de implementatie
tot drie weken overleg plaats tussen CEO
waar nodig bij, zodat de holacratische
Marcel Beemsterboer en Realize! adviseur
principes ook werden toegepast op de
Jeroen Maes. Daarin gaf Maes een overzicht
opdrachtformulering en het implemen-
van de meest actuele gegevens betreffende
tatieproces zélf. Dit bleek gedurende de
de implementatie (besteding van uren,
implementatie van doorslaggevend belang
implementatie-planning, aanpassen van de
om snel in te kunnen blijven spelen op de
scope n.a.v. nieuwe behoeften, etc.). Op
spanningen en crisis-situaties die in dit snel-
basis van deze actuele gegevens stuurden
groeiende bedrijf aan de orde van de dag waren.
resultaten Het meest in het oog springende resultaat
Ook is er meer inzicht ontstaan in elkaar’s
van de implementatie van holacratie, is dat
werkzaamheden, wat direct tot kruisbestui-
de interne communicatie direct en
ving en nieuwe marktkansen heeft geleid.
significant verbeterde. Dit was cruciaal, omdat de medewerkers door de snelle groei
Beemsterboer ziet dat deze verbeterde
van het bedrijf en de extreme drukte van de
samenwerking zijn vruchten afwerpt: “De
vakantieperiode, dubbel onder druk
implementatie van holacratie in het afgelo-
stonden. Daarbij schoot de ad-hoc,
pen half jaar heeft een duidelijke impact op
informele communicatie steeds meer tekort
onze groei en de versnelde verbetering van
en kwam de onderlinge sfeer onder druk te staan. Tijdens de implementatie van holacratie in de Emesa- en de Marketingcirkels verbeterde de sfeer direct. Beemsterboer: “Je ziet een duidelijk verschil tussen de afdelingen die holacratisch werken en zij die dit (nog) niet doen: meer duidelijkheid en open communicatie.” Hij geeft aan dat de betrokkenheid is toegenomen en dat er meer verantwoordelijkheid genomen wordt. 9
“Ik heb de metamorfose mogen meemaken van een onoverzichtelijke organisatie naar een transparante en geoliede organisatie. Ik vertel dit wel eens aan oud klasgenoten die in grote logge organisaties werken, zoals de overheid. Klapperende oren zijn het gevolg. Menige kennis schrijft bij mijn verhaal iets op een bierviltje om mee te nemen naar de wekelijkse overleggen op zijn of haar werk.” - Bob Jaspers Focks Lead Topvakanties.nl
onze resultaten.” Toch heeft de implemen-
In sommige organisaties schiet deze
tatie nog niet geleid tot de verlichting van
professionalisering door in een overmatige
lasten waar hij als CEO naar op zoek was.
beheersreflex, waarbij de organisatie vol-
Hij is wel begonnen met het overdragen
ledig ‘dichtgeregeld’ wordt. Beemsterboer
van een aantal van de (in het roloverleg
was zich vanaf het begin zeer bewust van
gedefinieerde) rollen en verantwoordelijk-
dit gevaar en ging daarom op zoek naar een
heden die hij vervult, maar die ruimte heeft
meer flexibele structuur, die recht zou kun-
hij direct weer opgevuld met strategie-
nen doen aan de ondernemende kwaliteiten
ontwikkeling en business development. Zo
van Emesa. In het holacratische besturings-
heeft hij zich bijvoorbeeld bezig kunnen
systeem, met zijn principes van werkbare
houden met de nieuwe titel
oplossingen en dynamisch sturen, heeft
VakantieVeilingen.nl, die met zo’n 30% per
Emesa een flexibele structuur gevonden die
maand groeit (zie figuur 3).
het naar een nieuw niveau van ondernemen tilt. Emesa 2.0 is klaar voor de toekomst!
Waar Emesa voor de zomer steeds meer tegen de grenzen van de groei aan begon
Een overzicht van de resultaten van de
te lopen, is de onderneming nu definitief
implementatie van holacractie vind u op de
doorgebroken naar een volgende fase van
volgende pagina.
groei. Voor de zomer wist niemand wat er
speelde, was de communicatie onduidelijk en heerste er veel frustratie bij de medewerkers. Met de nieuwe overlegen organisatiestructuur zijn deze spanningen grotendeels weggenomen.
Figuur
3:
Emesa's
nieuw e
titel
VakantieVeilingen.nl
slaa t
aan
Vóór
Ná
Overleg
en
Geen
vaste
Duidelijke
overlegstructuur
communicatie
overlegstructuur.
bestaande
uit:
Communicatie
is
reactief,
•
Dagelijkse
updates
ad‐hoc
en
informeel.
•
Wekelijks
werkoverleg
•
Maandelijks
roloverleg
Communicatie
is
open,
gestructureerd
en
effectief.
Rollen
en
Onduidelijk,
gebaseerd
op
Gezamenlijk
gedefinieerd
verantwoordelijk‐ aannames
en
naar
aanleiding
van
actuele
heden
onuitgesproken
spanningen.
Expliciet
en
verwachtingen.
transparant
gedocumenteerd
in
het
logboek
van
elke
cirkel.
Leiderschap
Alle
besluiten
via
de
CEO
Gedefinieerde
rollen
en
(bottle‐neck),
weinig
tijd
verantwoordelijkheden
voor
strategie
en
innovatie,
kunnen
nu
worden
delegeren
verloopt
overgedragen,
meer
tijd
voor
moeizaam.
strategie
en
innovatie.
Cultuur
en
Weinig
inzicht
in
elkaars
Beter
inzicht
in
elkaars
samenwerking
werkzaam‐heden,
grote
werkzaamheden,
meer
werkdruk,
hoog
verloop
en
gezamenlijkheid
en
soms
gespannen
sfeer.
uitwisseling,
aantrekkelijker
werkgever,
goede
sfeer.
reflectiES Het sturen van een onderneming in een
holacratie feitelijk
turbulente omgeving vereist een dynamisch
geen formele
besturingssysteem. In tegenstelling tot veel
overleg- en
traditionele organisaties, vormen veerkracht
organisatiestruc-
en voortdurende ontwikkeling de uitgangs-
tuur. Hoe zou een
punten van de holacratische onderneming.
implementatie
De ervaringen bij Emesa leren dat holacra-
bij een grotere
tie werkt. Ze roepen echter ook nieuwe
organisatie uit-
vragen op. Emesa is relatief bescheiden in
pakken? Zo’n
omvang en kende voor de invoering van de
implementatie zou
11
waarschijnlijk meer kenmerken hebben van
tie dynamisch te kunnen sturen. Minstens
een transitie van een bestaande naar een
net zo belangrijk is het om vertrouwen te
meer optimale, holacratische structuur. Een
ontwikkelen in het holacratische besturings-
update van het besturingssysteem, in plaats
systeem. Het is onvermijdelijk dat er ergens
van een clean install, zoals bij Emesa. Hoe
in het proces spanningen opkomen die
zo’n implementatie begeleid dient te
ronduit ‘heet’ zijn. De verleiding is dan groot
worden, zal de ervaring uit moeten wijzen.
om als facilitator meegetrokken te worden in de inhoud, of de spanning buiten het hola-
Een casus is niet compleet zonder ook
cratische systeem om te adresseren. Juist
de uitdagingen te benoemen. Eén van de
op die momenten is het van belang om de
belangrijkste lessen die Maes heeft geleerd,
spanningen binnen de ‘holacratische arena’
is dat ook de implementatie zélf dyna-
aan te gaan, zodat er vertrouwen ontstaat
misch gestuurd dient te worden. Ondanks
in de capaciteit van de organisatie om elke
zijn pogingen vooraf te bedenken hoe de
spanning aan te gaan en er van te groeien.
implementatie zou moeten verlopen, bleek halverwege dat er bijgestuurd moest worden
op basis van nieuwe informatie en actuele spanningen. De vertrouwensband die hij met CEO Marcel Beemsterboer had opgebouwd, bleek een essentiële voorwaarde te zijn om de implementa-
Realize! adviseur Jeroen Maes “In een wereld die zo snel verandert en zo complex is, kan alleen veerkracht een duurzame oplossing bieden. Met holacratie wordt deze veerkracht ingebed in de kern van de organisatie. Mijn grootste inzicht naar aanleiding van het werk dat ik bij Emesa heb gedaan, is dat dit werkelijk mogelijk is. Zelfs in een kort tijdsbestek, gedurende de meest hectische maanden van het jaar, heeft Emesa de slag naar ‘2.0’ weten te maken. De voorwaarden voor een succesvolle implementatie zijn in mijn ervaring: • Een grondige inventarisatie, door de betrokkenen zelf, van de meest actuele spanningen – en die aangrijpen om direct momentum te creëren; • Een integrale aanpak met aandacht voor structuur, cultuur én leiderschap, en • Een sterke vertrouwensband ontwikkelen met de leider en met de medewerkers.”
Emesa CEO Marcel Beemsterboer
“Mijn advies aan iedereen die serieus overweegt om met holacratie aan de slag te gaan: Bereid je goed voor. Als leider moet je bereid zijn er zelf in te investeren en spanningen met open vizier tegemoet te treden. Er komt zeker een fase waarin de twijfel toeslaat, maar als je doorzet word je inzet beloond!”
Realize! Live De implementatie van holacratie bij Emesa, zoals die in deze casus beschreven werd, vond plaats van april t/m december 2008. Om ook in 2009 onze ervaringen met holacratie en met de integrale organisatie-ontwikkeling bij Emesa te blijven delen, heeft Realize! een Realize! Liveweblog geopend. Naast actuele berichten over Emesa en andere praktijkervaringen zullen er op Realize! Live ook berichten verschijnen waarin achterliggende methoden en principes
Hoewel met de implementatie van holacratie een grote stap is gezet, valt er voor Emesa nog veel winst te behalen. Daarom blijft Realize! ook in 2009 een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van de organisatie. Op de structurele dimensie gaat de aandacht uit naar het borgen en verder verdiepen van holacratie. Er zal in 2009 echter met name aandacht worden geschonken aan de verdere ontwikkeling van de cultuur en het leiderschap van Emesa, die immers de ‘menselijke infrastructuur’ vormen voor de holacratische onderneming. Onderwerpen die daarbij aan de orde komen zijn o.a. constructief omgaan met conflict, het ontwikkelen van competenties, het zgn. ‘binden en boeien’ van talent, de leiderschapsstijl van de CEO, het ontwikkelen van een heldere visie met duidelijke strategische kaders en het ondersteunen van de ontwikkeling van individuen en teams met coaching en groepswerk. Wordt vervolgd! 13
worden toegelicht. Neem snel een kijkje achter de schermen op http://realizelive.blogspot.com!
Contact Emesa
Contact Realize!
Voor meer informatie over Emesa bezoekt
Voor meer informatie over Realize! bezoekt
u de websites www.emesa.nl, www.inpak-
u de website www.realize.nl of neemt u con-
kenenwegwezen.nl en www.vakantieveil-
tact op met Jeroen Maes (jeroen@realize.
ingen.nl, of neemt u contact op met CEO
nl, +31 (0) 6 4989 3189). Voor meer infor-
Marcel Beemsterboer (
[email protected],
matie over holacratie bezoekt u de websites
+31 (0) 20 56 50 600).
www.holacracy.org of www.realize.nl/holacracy, of neemt u contact op met Diederick Janse (
[email protected], +31 (0) 6 1091 0021).
Dankwoord Tot slot bedankt Realize! de volgende mensen, zonder wie deze casus niet tot stand had kunnen komen: Marcel Beemsterboer, Nico van Dijk, Anita Markic, Bob Jaspers Focks, Chantal Balder, Dirk Jan Koekkoek, Jart Toxopeus, Maarten de Lange, Marijntje Jansen, Marike Compagne, Pauline Kaptein, Shirly de Haas en alle andere medewerkers van Emesa B.V. Onze dank gaat verder uit naar Dirk van Vreeswijk en Erik van den Berg van Syntens. De implementatie van holacratie bij Emesa en het schrijven van deze casus kwamen mede tot stand dankzij hen en het Syntens Kansenkanon. Tenslotte gaat onze dank uit naar Brian Robertson en Tom Thomison van HolacracyOne, die met hun vernieuwende visie en tomeloze inzet het holacratische gedachtegoed in de wereld helpen zetten.
14
