&
FINANCE
CONTROL
Ontwikkeling financiële functie
Mee r bu sinesspar tne r, minde r koste n
DUURZAME VERBETERING FINANCIËLE FUNCTIE Wat doen leidende financiële organisaties anders dan de gemiddeld presterende financiële functie? En welke rol speelt de ‘lean finance manager’ daarin? Hoe kunt u de juiste keuzes maken bij de inrichting van uw financiële functie? De auteurs behandelen deze vragen en trekken er belangrijke conclusies uit. DOOR RENÉ ZOON EN PIETER HAEX
D
e taak van de financiële functie is door de jaren heen niet fundamenteel veranderd. Ze moet meer leveren voor minder, zaken stroomlijnen en transactiekosten verlagen, een effectief control-raamwerk verstrekken en de business helpen om de juiste beslissingen te nemen. De echte uitdaging ligt in de uitvoering van deze taken. Dalende kosten financiële functie Een recente markstudie van PwC (2014) toont aan dat de hoeveelheid geld die bedrijven kwijt zijn aan hun financiële afdelingen voor het eerst sinds jaren weer afneemt (zie figuur 1). De stijgende lijn is omgebogen en de verwachting is dat de daling doorzet. Aan het begin van deze eeuw zagen wij een afname van deze kosten, maar als gevolg van de boekhoudschandalen schoot de lijn weer omhoog. Door de schandalen nam het aantal regels op gebied van controle en toezicht sterk toe. Bedrijven moesten flink investeren in hun systemen en financiële processen. Ze hebben die nu beter op orde en dat scheelt zichtbaar in de kosten. 1.2% 1.0% 0.8% 0.6% 0.4%
0.82%
0.93%
0.54%
0.56%
2009
2010
1.02%
0.61%
Mediaan
2011-12
gaan dan uitsluitend terugkijken en
Het kostenvoordeel kan oplopen tot wel 60 procent. Een andere trend is dat de gemiddeld presterende financiële functies het gapende gat met de best presterende financiële teams door de jaren heen vrijwel niet hebben kunnen dichten. Het blijkt dat de financiële functie nog steeds worstelt met de juiste invulling van haar rol als businesspartner. Net als hun interne klanten, vinden financiële professionals het hoogst noodzakelijk dat zij meer bezig zijn met de financiële strategie en het ontwikkelen van het strategische plan, met organisatie-
0.56%
2012-13
Best Class
Bron: PwC
Figuur 1 Kosten financiële functie in percentage van de omzet
12
De hedendaagse CFO moet verder financiële control
0.93%
0.2% 0.0%
Kwaliteit In onze dagelijkse praktijk komen we regelmatig ondernemingen tegen die nog te maken hebben met verouderde technologieën en data van slechte kwaliteit. Daardoor kunnen financiële functies hun traditionele rol vervullen, maar komen ze niet toe aan het verschaffen van het juiste inzicht. Ook hebben vele moeite met het vinden van hoger gekwalificeerd personeel die de veranderde rol willen en kunnen vervullen. Uit de PwC-studie komt naar voren dat de best presterende financiële functies anders zijn. Ze onderscheiden zich door het leveren van waardevolle inzichten voor de business en het sneller verzamelen van gegevens (waardoor ze meer tijd hebben voor analyses) tegen lagere kosten.
|
JUNI 2014
&
FINANCE
brede vraagstukken als: wat zijn de beste indicatoren om succes te meten? En: hoe kunnen wij de rapportage afstemmen op de behoefte van de klant? De hedendaagse CFO moet verdergaan dan uitsluitend terugkijken en financiële control. Hij moet de verantwoordelijkheid nemen voor het helpen bij de verbetering van prestaties van de onderneming. Hij moet strategische analyses maken voor zowel interne als externe belanghebbenden. Om dit goed te doen, moet hij het juiste talent om zich heen verzamelen.
CONTROL
Callcenter Organisaties realiseren zich dat zij niet effectief kunnen sturen op alleen financiële indicatoren. Er komt steeds meer interne en externe informatie beschikbaar voor ondernemingen. Niet-financiële informatie (bijvoorbeeld klanttevredenheids- en productinformatie) levert meer inzicht in het verbeterpotentieel van de onderneming. Een innovatieve klant prognosticeert volumes van het callcenter en gebruikt deze voor het optimaliseren van inzet van personeel. Andere innovatieve organisaties meten klanttevredenheid. Zij bouwen modellen om de relevante factoren die de klanttevredenheid kunnen
Talent en verhoging effectiviteit Om betrouwbare informatie te rapporteren en de juiste inzichten te verschaffen zijn creatieve en vakbekwame financiële professionals nodig. Organisaties blijven echter worstelen met het vinden en behouden van de juiste mix aan mensen voor
verhogen te identificeren.
de financiële functie. Zij moeten extra inspanningen verrichten om de juiste mensen te identificeren en op te leiden.
Lean finance Het idee van lean is eenvoudig: begrijpen waar de (interne) klant waarde aan hecht en de organisatorische middelen zodanig inzetten om precies dat te leveren, en niets anders. Denkend aan de typische (doorsnee) financiële functie wordt er veel waste geproduceerd. Door een holistische benadering toe te passen is het mogelijk 25 tot 40 procent efficiëntie te behalen, terwijl de toegevoegde waarde toeneemt. Uitdaging voor de financiële functie is het ontwikkelen van een lean methodiek, die past bij de behoeften van de organisatie. Wij hebben vier belangrijke voorwaarden gedefinieerd om het volledige potentieel van een lean financiële transformatie te benutten: Daadwerkelijk begrijpen wat uw (interne) klant verlangt Alleen de (interne) klant kan bepalen wat een waardetoevoegende activiteit is. Van belang bij het implementeren van lean is het denken binnen de gehele organisatie aanpassen, met een sterke focus op het herkennen van waste, activiteiten die geen waarde toevoegen. Dit levert veelal meer op dan uw heil zoeken in technologische of grote structurele veranderingen. Leiderschap op een lean manier Leiders in de financiële functie moeten dagelijks 50 procent of meer van hun tijd besteden aan waardetoevoegende activiteiten, zoals coaching, planning, problemen oplossen en het geven van feedback. Deze activiteiten verbeteren daadwerkelijk de prestaties van medewerkers. Van belang daarbij is het begrijpen van de onderlinge verschillen van werknemers, om zo betere manieren van werken te implementeren. Just-in-time resourcing In de financiële functie zijn mensen en hun talenten de belangrijkste activa. Van belang is het om medewerkers op een dynamische manier toe te wijzen aan activiteiten en bijbehorende processen die de meeste waarde toevoegen voor de organisatie en haar klanten. Deze niet-aangeboorde capaciteit kan leiders de mogelijkheid geven aanzienlijk meer te bereiken zonder dat de kosten toenemen. De probleemoplossende manier van denken De sleutel tot succes van een succesvolle lean transformatie is niet wat je in de periode erna doet, maar ligt veelal in de activiteiten die je voor en tijdens de periode van verandering onderneemt. De verandering moet altijd gedragen worden door de financiële functie zelf, niet door change consultants. Ten slotte is het ook goed om te beseffen dat lean geen eenmalig project is, maar een reis van continue verbetering. Lagere kosten, hogere kwaliteit en meer betrokken medewerkers. De voordelen van lean zijn duidelijk. De uitdaging waar de financiële leiders voor staan, is om allereerst te beseffen dat deze verandering moet beginnen met hun eigen denkwijze en gedrag.
JUNI 2014
|
13
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
Ondanks deze extra inspanningen waarderen de financiële professionals uit de marktstudie de eigen prestaties als zeer laag. Dit terwijl zij talent als het belangrijkste middel zien om de effectiviteit van de financiële functie te verbeteren; nog boven het verbeteren van technologie.
CONTROL
Kennis van de business
Commentato r
Lean Financ e manager
Boekhouden controlkennis
Marktleider frisdrank en bier Deze grote fris- en bierfabrikant richt zich op continue verbeteringen
Businesspart ner
Score keeper
Compliance-
officer
Reactief
en zet financiële academies op om businessvaardigheden te ontwikkeProactief
len. Een andere manier om de vaardigheden van financiële professio-
Bron: PwC
nals te ontwikkelen is taakroulatie. Zo zette een onderneming een
Figuur 2
regionale treasurer in binnen een groep audit- en risicofuncties om
De rollen in de financiële functie met in het hart de lean finance
hem brede ervaring te laten opdoen. Dit hielp hem bij de uitoefening
manager
van zijn eigen functie in een bredere context.
Talentmanagement Organisaties die meer denken aan de sterktes en de mogelijkheden van de medewerkers in plaats van aan hun specifieke rol, kunnen talent beter laten ontwikkelen. De ontwikkeling van talent blijkt in de praktijk echter nog niet zo eenvoudig. Onder CFO’s bestaat enige onvrede over de samenstelling van hun teams. Zij zien vooral financiële professionals die zich richten op boekhouding en controle, die minder bezig zijn met strategie en het geven van inzicht.
Analisten besteden ongeveer twee derde van hun tijd aan het verzamelen van gegevens Traditioneel onderscheiden wij binnen de financiële functie vier rollen: scorekeeper, compliance officer, commentator en businesspartner. De rollen zijn gecategoriseerd naar proactief versus reactief enerzijds en boekhoudkennis versus businesskennis anderzijds. De rollen hebben elk een eigen waarde en zijn onmisbaar voor een goed functionerende financiële functie (zie ook figuur 2). Wij pleiten voor een aanvullende vijfde rol: lean finance manager. Deze persoon zorgt voor continue verbetering en moet steeds weer de bestaande situatie ter discussie stellen. Dit alles om een betere, slimmere en scherpere financiële functie te creëren, zodat er meer tijd overblijft om de analyses van de businesspartner volgens de verwachtingen van de business in te vullen. Betrouwbare data Voor de businesspartner is het cruciaal om over de juiste in-
14
|
formatie te beschikken. Daarom moeten bedrijven meer energie steken in het ontwikkelen van dashboards en andere analysemethoden. Op die manier kunnen zij gegevens efficiënter omzetten naar waardevolle informatie. Als bedrijven op het gebied van de financiële functie efficiënter willen werken, maken ze snel de fout direct te investeren in hun systemen. De eerste stap is ervoor zorgen dat u met betrouwbare data werkt en dat die gestandaardiseerd zijn. Dat dus iedereen in het bedrijf hetzelfde verstaat onder begrippen als omzet of fte, anders wordt het appels met peren vergelijken. Het systeem kan nog zo goed zijn, de informatie die het oplevert blijft dan onbetrouwbaar. Er zijn twee belemmeringen binnen organisaties om kwalitatief hoogwaardige rapporten te produceren. Allereerst steken veel organisaties enorm veel tijd in het correct krijgen van de gegevens. Vaak werken ze met interfaces die gelinkt zijn aan verouderde systemen. Analisten besteden ongeveer twee derde van hun tijd aan het verzamelen van gegevens in plaats van aan het analyseren daarvan (zie ook figuur 3). Daarnaast is het lastig om bestaande werkwijzen te veranderen. Het is niet ongebruikelijk dat ondernemingen tijdens financiële transformaties veel tijd steken in het bouwen van rapporten die niemand leest. De rechtvaardiging is dan: ‘Omdat wij het rapport altijd hebben geproduceerd’. Bedrijven die effectief gebruikmaken van dashboards op basis van juiste en volledige data, ontwikkelen een gemeenschappelijke taal voor de besluitvormers. Zij zijn niet alleen in staat om kritische bedrijfsinformatie te traceren, maar ook om een betekenisvolle discussie te hebben over de kritische succesfactoren. Business intelligence tools helpen bij het centraliseren van gegevens en automatisering van rapportage. Bovendien verschaffen zij een rijkdom aan informatie, die veelal ontbreekt in traditionele financiële spreadsheetrapportages. Bedrijven ontkomen er niet aan op dit gebied in hun financiële informatiemanagement te investeren, anders lopen ze straks achter de feiten aan.
JUNI 2014
&
FINANCE
100% 80%
36%
48%
40%
50%
36%
47%
60% 40%
64%
20%
52%
0% Mediaan
Best Class 2010 Verzamelen gegevens Bron: PwC
60%
50%
Best Class 2011-12 Analyse Mediaan
64%
53%
Best Class 2012-13
Mediaan
CONTROL
Deze nieuwe ontwikkelingen brengen echter ook nieuwe risico’s met zich mee. Wij verwachten dat verschillende vormen van SaaS- of cloudtechnologie een belangrijke rol gaan spelen in veel financiële functies. Veel organisaties concluderen dat het veiliger is om informatie binnen de muren van de eigen organisatie te houden. De recente cyberaanvallen hebben ons laten zien dat dit niet altijd het geval is. Financiële organisaties die vooruitkijken, richten zich op de veranderingen die de meeste waarde toevoegen. De financiële functie gebruikt steeds vaker beproefde methoden, zoals
Figuur 3 Percentage van de tijd besteed aan verzamelen versus analyseren van gegevens
Om tot een goede strategie en een goede besluitvorming te komen, worden financiële analyses steeds belangrijker. Hoe betrouwbaarder die zijn, des te makkelijker om een goede keuze te maken. Nederlandse energiemaatschappij De kwaliteit van de data is voor veel organisaties nog altijd een uitdaging. Zo ook bij een Nederlandse energiemaatschappij, bijvoorbeeld over het begrip klant, de verschillende stadia in het klantproces en de wervingskosten. Dit kwam naar voren tijdens de uitvoering van een grootschalig CRM-programma, als onderdeel waarvan ook een datawarehouse werd ingericht. Het maakte eens temeer duidelijk hoe belangrijk het is dat de business-, IT- en de financiële functie dezelf-
Cloudplatforms geven nieuwe mogelijkheden voor het delen van informatie en efficiëntie de lean-methodiek. Kijkend naar de geïntroduceerde vijfde rol binnen de financiële functie is het van belang dat er een katalysator voor continue verandering is. Daarbij is het van belang als ‘lean’ rolmodel collega’s te trainen, te coachen en te ondersteunen. Uiteindelijk spant de lean finance manager zich in om voortdurend best practices te verzamelen, te documenteren en te delen met alle belanghebbenden binnen de financiële functie.
de taal spreken. Leidend elektronicaconcern Binnen het financiële team werken lean finance managers om het fi-
Financiële functie moet blijvend veranderen Naast de investering in talent en financieel informatiemanagement kenmerken leidende ondernemingen zich door een sterke drang naar continue verbetering. Het senior management richt zich op procesverbeteringen en prikkelt de organisatie om deze verbeteringen te ontwikkelen. Deze ondernemingen veranderen continu, op zoek naar de kansen voor de toekomst. De succesvolle financiële functies veranderen hun operationele modellen om efficiënt te blijven. Zij gebruiken technologieen op een innovatieve manier om betere informatie te leveren en silodenken van de afdelingen te laten verdwijnen. Deze ondernemingen heroverwegen hun strategie in opkomende markten, wat waardevolle kansen oplevert. PwC voorziet in zijn publicatie ‘Finance Matters: Finance Function of the Future’ (PwC, 2013) dat leidende organisaties in 2030 geen tijd meer kwijt zijn aan het verzamelen van gegevens. Financiële informatie is beschikbaar voor alle belanghebbenden in een robuuste real-time databron. Cloudplatforms geven nieuwe mogelijkheden voor het delen van informatie en efficiëntie.
JUNI 2014
nancieel transformatieprogramma vorm te geven. Voortdurende verandering samen met de inzet van de leanmethodiek maken het mogelijk om veranderingen ook duurzaam door te voeren, op diverse locaties en door de financiële functie heen. De lean finance manager rapporteert aan het hoofd van het financieel transformatieteam en is volledig toegewijd aan het inzetten van lean kennis. Hij werkt nauw samen met de diverse onderdelen van de financiële functie en neemt gezamenlijk eigenaarschap met betrekking tot verbeterdoelstellingen.
Juiste volgorde De ontwikkeling van de financiële functie volgt een vast patroon (zie figuur 4). Beheers eerst goed het sluiten van de boeken en maak u dan het opstellen van goede prognoses eigen. Start vervolgens incentive-programma’s en stel budgetten en prognoses vast op basis van businessdrivers. Als de laatste stap is bereikt, kan het financiële team de waarom-vraag achter de realisatie en prognoses beantwoorden, ofwel: de drivers van de winst-en-verliesrekening. Nog belangrijker: het team kan noodzakelijke veranderingen in de business en de processen bepalen om de uitkomsten in de toekomst te verbeteren.
|
15
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
CONTROL
Ontwikkeling financiële functie
Waarom-vraag beantwoorden over realisatie en prognose Budgetten en prognoses o.b.v. business-drivers Start incentive programma’s Opstellen goede prognoses Beheers het afsluitingsproces
Tijd
Bron: PwC Figuur 4 Ontwikkelingstrap financiële functie
Samenvatting en conclusies Leidende financiële organisaties blijven beter en goedkoper presteren dan de gemiddelde financiële functie. Ondanks de extra middelen die beschikbaar zijn, hebben de meeste nog altijd moeite met het sneller en proactiever leveren van relevante managementinformatie die nodig is voor een scherpere be-
De ontwikkeling van de financiële functie volgt een vast patroon sluitvorming, betere (interne en externe) rapportages en waardetoevoegend risicomanagement. Het aanstellen van businesspartners alleen is niet voldoende. Het is van groot belang dat de rollen en verwachtingen van de businesspartners duidelijk zijn gedefinieerd. De best presterende bedrijven hebben
16
|
daarom een langetermijnaanpak gekozen waarin zij de juiste mensen en vakkennis kunnen identificeren, ontwikkelen en belonen. De businesspartner moet samen met de lean finance manager zorgen dat de veranderingen in de financiële functie duurzaam en continu relevant zijn. De businesspartner slaagt er alleen in zijn rol goed in te vullen, als hij de basisfuncties en daarmee de data goed op orde heeft. Deze vormen vervolgens een goed fundament voor de strategische besluitvorming en sturing. Alleen dan kunt u meer businesspartner zijn met meer tijd voor analyse en tegen minder kosten. Literatuur ~ PwC (2013) Finance Matters: Finance Function of the Future. ~ PwC (2014) Marktstudie financiële functie - Goed voorbereid op de toekomst.
René Zoon (
[email protected]) en Pieter Haex (pieter.
[email protected]) zijn respectievelijk als senior manager en senior consultant werkzaam bij PwC.
JUNI 2014
