2016
2015
Dutch Agile
2014
Survey report 2014 De statistische analyse en rapportage zijn verzorgd door het onafhankelijke onderzoeksbureau TOTTA Research in samenwerking met Xebia
AGILE
Agile in Nederland nog niet volwassen genoeg Het is nu overduidelijk dat Agile zijn voorganger LEAN heeft opgevolgd. Echter, er is zeker nog een belangrijke professionaliseringsslag nodig van de Agile implementaties binnen Nederland. Deze volwassenheidsslag moet zorgen voor schaalbaarheid en verdieping van de Agile implementaties binnen bedrijven. De wereld verandert steeds sneller en klanten zijn mondiger en veeleisend. De belofte van Agile om echt competitief te zijn in onze snel veranderende wereld ligt binnen handbereik maar wordt nog onvoldoende gerealiseerd. Dit jaar presenteren wij met trots voor de vijfde keer op rij de resultaten van de ‘Agile Survey’ (2014). In de voorgaande jaren lag de centrale vraag vooral op het inzicht krijgen in de ervaringen met Agile werken. De belangrijkste conclusie, die we kunnen trekken uit de trends van de 4 afgelopen jaren is: “Nederland heeft Agile nu echt geadopteerd, en wordt als blijvend gezien”.
2014 De survey van 2014 heeft een nieuwe centrale vraag gekregen: Is Agile afdoende? Met subtitel: Agile heeft een aantal zaken voor u opgelost en veranderd. Welke zaken zijn (nog) niet veranderd, die u wel verbeterd zou willen zien?
2013 In 2013 vond 53% van de respondenten dat ze terug vallen in oud gedrag en dat 34% van de business zich nog onvoldoende heeft gecommitteerd richting Agile werken. IT en Business leken door middel van Agile werken wel gelijkwaardiger te zijn geworden. In 2013 was het een goed uitgangspunt om de commitment voor Agile samen naar 100% te krijgen. Tenslotte was het continu verbeteren van Agile natuurlijk nodig om de mooie resultaten van Agile te behalen.
Dutch Agile Survey report 2014
1
Agile krijg een 8, maar u bent nog niet tevreden Agile krijg weer een mooie 8 (een 7.9). De zeer lichte daling t.o.v. vorig jaar (8.1) heeft vooral te maken met de grotere Agile adoptie binnen het management. De resultaten laten zien dat de Agile management vraagstukken dit jaar hoog in het vaandel staan, maar nog niet naar voldoende tevredenheid op het juiste niveau opgelost zijn. Voorbeelden van deze vraagstukken zijn o.a: De aansluiting van andere partijen in de keten van concept-to-cash, inclusief de Product Owner, de adoptie van Agile governance processen, cultuur en Agile leiderschap en de technische ondersteuning van de Agile teams. Ook laten de resultaten zien dat de tevredenheid groeit naar mate een groter deel van de organisatie Agile heeft geïmplementeerd (van 7.4 bij implementatie op teamniveau, tot 8.1 bij implementatie op organisatie niveau). Hoewel Agile een mooie 8 scoort, geeft u aan dat er ook ruimte is voor verbetering. De huidige implementatie van Agile is in veel organisaties een vorm van sub-optimalisatie.
De belangrijkste verbeterdomeinen zijn: - Aansluiting van partijen in de keten van concept-to-cash (41%). Bijvoorbeeld: de business, 3rd party leveranciers en IT Operations. - Aanpassing van de governance processen en mindset (20%). Denk hierbij aan, Planning, Portfoliomanagement, Budget Control, Metrics, Rapportages, etc. - Cultuur en Agile Leiderschap (15%). Agile gaat onder andere over verandering van werkwijzen, prioritering en houding & gedrag. Management (senior management t/m teamleiders) spelen op deze gebieden een bepalende rol. Zeker als de implementatie over de grenzen van afdelingen heen gaat. Hun steun is dan ook onontbeerlijk, en het ontbreken ervan wordt aangegeven als een belangrijk verbeterpunt. - Techniek, zoals: DevOps, Continuous Delivery, Beheer, Practices (8%). Voornamelijk door onbekendheid met de materie en ontbrekend inzicht in de daadwerkelijke opbrengst (kosten/baten) blijkt dat de volledige potentie dus nog grotendeels onbenut blijft.
8 Dutch Agile Survey report 2014
2
Het Agile volwassenheidsniveau blijft achter bij de brede adoptie We zien dat het fenomeen “Agile in Name Only” bij een groot aantal bedrijven nog steeds van toepassing is. Het blijkt dat er op grote schaal met Agile gewerkt wordt, maar in praktijk missen meerdere belangrijke Agile pijlers, zoals: Het hebben van een helder gedefinieerd team/project doel De inrichting van stabiele teams De invulling van vaste Product Owners vanuit de business. Het Agile volwassenheidsniveau blijft hierin achter en dit wordt een belangrijke volgende stap voor bedrijven.
Agile beheerst de hele keten van ‘Concept to Cash’ Het schalen van Agile over de gehele keten van ‘Concept to Cash’ wordt als belangrijk ervaren. Dus, niet alleen het inzetten van Agile binnen IT Development, maar juist ook het aanschakelen van Business (Marketing en Product management), Externe partners en IT Operations (zie figuur hieronder).
Business Scrum
Product Champions
IT Development
IT Operations
Dutch Agile Survey report 2014
3
Continuous Delivery goede resultaten, maar blijft relatief onbekend Continuous Delivery is erop gericht om wijzigingen zo snel, betrouwbaar en efficiënt mogelijk in productie te krijgen. Automatisering van de software voortbrengingsketen is de kern van deze aanpak (continue integratie, automatisch testen, automatisch deployen). Continuous Delivery (CD) werd in 2013 in NL nog maar voor 37% toegepast binnen organisaties die Agile werkten. De toegevoegde waarde werd echter wel vele malen hoger teruggegeven (70%). Een volledige implementatie van CD gaat er van uit dat alle automatiseringsaspecten volledig zijn ingericht. In 2014 geeft 8% aan dat ze CD volledig hebben ingericht. Deze ontwikkeling blijft dus nog achter bij de potentie, terwijl CD zo’n belangrijke katalysator is van de opschaling van Agile. De hoofdoorzaak ligt vooral in het ontbreken van de kennis van CD en het onvoldoende duidelijk zijn van de benefits ten opzichte van de investering.
Waarom is Continuous Delivery nog niet geïmplementeerd? Continuous Delivery is al volledig geïmplementeerd in onze organisatie
8%
Onvoldoende bekendheid met Continuous Delivery
39 %
Onvoldoende prioriteit, te hoge investeringen of onduidelijke opbrengsten
38%
Niet mogelijk voor ons ontwikkelplatform
13 %
Teveel invloed op stabiliteit en beschikbaarheid van onze omgevingen (OTAP)
7%
Anders
23 %
Weet niet
6% 0%
DevOps veelbelovend maar stagneert door traditionele hokjesgeest
10%
20%
30%
40%
DevOps is een organisatievorm waarbij ontwikkeling (Dev) en IT beheer (Ops) samenwerken aan vernieuwing, onderhoud en beheer als een geheel. Het doel bij DevOps is het afbreken van de virtuele muur tussen ontwikkeling en beheer, zodat het gehele voortbrengingsproces sneller wordt. In Nederland wordt er nog weinig gewerkt volgens het DevOps principe.
Dutch Agile Survey report 2014
4
DevOps werd door 32% van de bedrijven in 2013 reeds toegepast, echter ook hier blijkt uit de cijfers van 2014 dat slechts in 11% van de gevallen DevOps volledig is geïmplementeerd. Hierbij zijn de grote oorzaken terug te wijzen naar de verschillen in cultuur, instelling en technische vaardigheden. Maar als belangrijkste rem wordt aangegeven dat de transitie naar DevOps twee separate organisatorische onderdelen overspant.
Dev
Ops 2014 2013
Waarom wordt nog niet al het werk opgepakt binnen hetzelfde team?
Vermenging van Dev en Ops gaat ten koste van vernieuwing Weet niet DevOps is al volledig geïmplementeerd in onze organisatie Functieprofielen en beoordelingsstructuren van Dev en Ops verschillen Anders Dev en Ops verschillen in technische vaardigheden Dev en Ops verschillen in cultuur en instelling
11%
18 25 % % 35 55 % %
14
%
6%
3%
Dev en Ops zijn seperate organisatorische onderdelen
Agile volledig toegepast wordt de standaard om te overleven
Een duidelijke trend is de stijging van het aantal bedrijven dat IT radicaal moet vernieuwen om te overleven. Hierdoor ontstaat de noodzaak om meer intensieve toepassing van Agile werken in combinatie met volledige Continuous Delivery implementaties uit te voeren.
Dutch Agile Survey report 2014
5
Feiten en cijfers: Survey 2014 704 respondenten 49% werkt in een bedrijf met meer dan 1000 werknemers Ten opzichte van voorgaande jaren zien we minder deelnemers vanuit kleine (<100 medewerkers) organisaties, 43% in 2010 naar 16 % in 2014. Er is een lichte stijging van respondenten in management rollen t.o.v. 2014 (44% t.o.v. 42%).
Hoger Management (lid van Directie / Senior Manager)
8%
10%
Business of Product Manager / Product Owner
3%
IT of Development Manager
10%
Portfolio / Programma / Project Manager
21%
Architect
4% Team lead / Scrum Master
7%
Developer / Tester / QA / Ontwerper
12% 17%
Business Analist / Informatie Analist Consultant
8%
Anders
FUNCTIES
Respondenten – Werkgebied Detailhandel, distributie, logistiek en transport
6% 10%
Financiële dienstverlening ICT, automatisering
4% 5%
30%
Industrie Overheid & non-profit
6%
Telecom Energie & Utilities
13% 3%
24%
Zorg en welzijn Anders
WERKGEBIEDEN
Dutch Agile Survey report 2014
6
Omvang organisatie 60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
> 25
26 - - 100
101 - - 250
251 - - 500
501 - - 1000
< 1000
Implementatie niveau De meeste organisatie implementeren Agile op teamniveau. 25% heeft de stap naar de inrichting van Agile op organisatieniveau gemaakt of is bezig deze te maken. 9% heeft hiervoor de inrichting van de organisatie aangepast. Organisatie niveau, obv Agile organisatiestructuur Programmaniveau, obv technische afhankelijkheden Programmaniveau, obv gezamenlijk doel Organisatie niveau, obv bestaande structuren
9% 12 16 % 16 % 47 % %
Teamniveau
Agile beheerst de hele keten van ‘Concept to Cash’ Agile werken wordt flink breder ingezet. De belangrijke uitbreidingen in de keten van concept-to-cash (41%) zijn enerzijds naar de business (zoals Marketing & Sales), anderzijds naar de totale (IT) keten (beheer, partners) en controlerende partijen (bijvoorbeeld Security en Juridische Zaken). Dutch Agile Survey report 2014
7
Agile buiten IT groeit In de resultaten van 2013 kwam naar voren dat 31% Agile gebruikt buiten IT. Dit jaar geeft 84% van de respondenten aan Agile breder te zien dan IT alleen. Traditioneel begon Agile binnen IT Development, maar door de Agile adoptie komt Agile ook steeds vaker voor buiten dit gebied. De Business Product Owner, IT OPS en Marketing zijn hier de front-runners.
Note: Een mooi voorbeeld in het Manufacturing domein is WikiSpeed. Agile Scrum wordt nu ook toegepast bij het produceren van een nieuwe waterstof auto (in samenwerking met de TU Delft).
Stelling: Agile is een IT aangelegenheid! 60%
48%
50%
40%
36%
30%
20%
10%
2%
7%
7%
Mee eens
Neutraal
0%
Volledig mee eens
Mee oneens
Volledig mee oneens
Product Owner-schap blijft een serieuze uitdaging In ideale Agile organisaties wordt de Product Owner rol ingevuld als de (interne) ondernemer, die de product ontwikkeling drijft. In de praktijk is het invullen van de Product Owner rol voor de meeste organisaties een grote uitdaging. Nog maar bij 22% van de bedrijven zit de Product Owner echt aan het stuur, terwijl dit een zeer belangrijke rol is. En zelfs 1/3 van deze groep geeft aan dat niet alle Product Owners binnen het bedrijf aan het stuur zitten, maar slechts een aantal. Verder blijkt dat wanneer Agile op organisatie niveau is ingericht, de PO rol 2 keer vaker wordt ingevuld door een vast persoon, in plaats van dat ‘de PO een bijrol is’
PO
Dutch Agile Survey report 2014
8
Hoe wordt de Product Owner Rol ingevuld Interne ondernemer / Drijvende kracht achter de product ontwikkeling
22 %
Geen mandaat, vooral een regelaar namens degenen met mandaat
45 %
Als bijrol naast de reguliere functie
35 % Door meerdere personen ingevuld
27 % Door een analist, veel op detail functionaliteit en niet op ROI
26 %
Wisselt afhankelijk van de functionaliteiten waaraan het team werkt
15 % 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Sturen op waarde heeft groot verbeter potentieel Een van de kenmerken van de Agile organisatie, is focus op hoge impact en toegevoegde waarde voor haar klanten. Bij 57% wordt er daadwerkelijk gestuurd op (klant)waarde. Er is dus nog een groot verbeter potentieel aanwezig om dit goed te krijgen. Bijna de helft (44%) van de respondenten heeft vanuit een management rol geantwoord. Dat is interessant, want uit analyse blijkt dat het beeld van Agile implementaties significant anders is tussen het management en de teams. Een interessant voorbeeld hierbij is dat ‘het management 2 keer vaker vindt dat er op kwaliteit of waarde gestuurd wordt dan het team’.
Waar stuurt de PO op? De meeste klantwaarde op het juiste moment
21 %
Toegevoegde waarde (business value)
36 %
Kwaliteit van de opgeleverde functionaliteiten
12 %
Voorspelbaarheid van het team
5%
Productiviteit van het team
7% 13 %
Anders
7%
Weet niet 0%
10%
20%
30%
40%
Dutch Agile Survey report 2014
9
Uit het CHAOS Report in 2013 van de Standisch Group blijkt dat 89% (in dit survey: 83%) van de projecten kleiner dan euro 1 mio geen duidelijk gedefinieerd business doel heeft. In een Agile aanpak staat het business doel en het kort cyclisch leveren van business value juist centraal. Door het ontbreken van een duidelijk doel kunnen de stabiele Agile teams niet optimaal waarde toevoegen.
Waarom worden projecten zonder duidelijk doel toch uitgevoerd? Projecten hebben wel altijd een duidelijk doel
17 %
Alleen bij initiatie wordt een doel vastgesteld
53 %
Iemands overtuiging is de drijfveer
31 %
Impliciet doel
24 %
Duidelijk gedefinieerd doel is overbodig
4%
Anders / Weet niet
11 % 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Stabiele teams zijn nog niet vanzelfsprekend Een essentieel managementprincipe in Agile organisaties is het inrichten van stabiele teams. Zo kunnen de teams via het principe van zelf-organisatie een maximale bijdrage leveren aan het overall resultaat. Desondanks werken toch veel (ook Agile-) organisaties niet met stabiele teams.
Waarom wordt niet altijd in stabiele teams gewerkt? Geen goede verdeling juniors/seniors Wisseling teamleden bij externe leverancier niet onder controle Flexibiliteit mist om ad-hoc werk op te pakken Alleen vaste teams Management overruled vaste teamsamenstelling (resourcing)
5% 18 20 % 21 % 33 % 36 % %
Wisselende samenstelling als gevolg van werkzaamheden
Dutch Agile Survey report 2014
10
Het inrichten van stabiele teams is niet vanzelfsprekend. Slechts 21% geeft aan dat ze stabiele teams hebben ingericht. Wel blijkt dat stabiele teams vaker zijn ingericht wanneer Agile op organisatie niveau is geïmplementeerd. Uit de antwoorden blijkt dat het management een andere kijk op de werkelijkheid heeft dan niet-management. Hier staan een aantal voorbeelden: - Management heeft het gevoel dat er een groter aandeel vaste teams is (34% : 21%). - Gemiddeld geeft 33% aan dat management een vaste team samenstelling overruled door andere prioriteiten. Interessant is dat slechts 15% van het management dit aangeeft en het niet-management meer dan 2 keer zoveel, 40%. - Het management ziet de inzet van externe leveranciers aanzienlijk minder vaak als blokkade voor het hebben van stabiele team, dan faciliterende rollen. Dit verschil is meer dan 3 keer zo groot (9% : 33%). Kleinere organisaties geven aan dat de benodigde flexibiliteit de belangrijkste reden is om geen stabiele teams te hebben (32%).
Vakmanschap wordt nagestreefd, maar is nog niet het beoogde niveau In 2014 blijkt dat de respondenten het niveau van vakmanschap binnen veel Agile organisaties onvoldoende vinden. Het niet optimaal invullen van vakmanschap binnen de teams heeft flinke impact op de effectiviteit van het Agile werken en dit wordt vaak onderschat. Hoofdzakelijk wordt er minder prioriteit gegeven aan lange termijn investering t.o.v. de korte termijn win (36%).
Uit de resultaten blijkt tevens dat des te breder Agile in de organisatie is toegepast, des te meer vakmanschap wordt nagestreefd (38% op organisatie t.o.v. 14% op team niveau).
Wat belemmert de verbetering van het vakmanschap? Aan vakmanschap wordt juist hard gewerkt
22 %
Korte termijn opleveringen duwen opleidingen naar achteren
46 % 33%
Er zijn te weinig trekkers met vakexpertise voor verbetering De mindset om te investeren in vakkennis ontbreekt
28 %
Veel inzet van externe expertise
19 %
De investering in vakgerichte opleidingen is te groot
9%
Anders
8%
Weet niet
3% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Dutch Agile Survey report 2014
11
Acceptatietesten worden veelal handmatig gedaan Vrijwel alle organisaties geven aan dat zij het product aan het eind van elk iteratie testen. Automatisering van testen is een van de pijlers om kort-cyclisch kwalitatief hoogwaardige software op te leveren. De grootste winst binnen het testen is meestal te behalen bij het acceptatie testen. Alle voorafgaande automatische testen, dienen er voor te zorgen dat de acceptatie periode zo kort mogelijk is (binnen de lengte van de sprint). Uit de resultaten blijkt dat vooral bij de automatische acceptatietesten achter gelopen wordt en er veel nog handmatig gedaan moet worden. Dit, terwijl de ontwikkeling van ondersteunende tooling op dit gebied de laatste jaren juist een enorme vlucht heeft genomen.
Welke testen zijn voor meer dan 75% geautomatiseerd?
15% 19% 56%%
Unit testen
29%
Systeem testen Acceptatie testen Regressietesten
26%% 37%
9%
Performance testen Anders Weet niet
Matige implementaties zijn vaak een afgeleide van ingewikkelde architectuur Het belang van architectuur wordt breed onderschreven. Een belangrijk aandachtspunt bij Agile werken is de borging van de IT architectuur en het oog houden voor de lange termijn. Door Agile wordt de focus van IT architectuur verlegd naar richting geven, sturen op klantwaarde en het enablen van teams. 84% van de respondenten geeft aan dat IT architectuur (veel) invloed heeft op het Agile werken. In veel organisaties belemmert de huidige IT architectuur de Agile transformatie en het snel leveren van goede kwaliteit (15%). Dutch Agile Survey report 2014
12
Als enabler van regelmatige opleveringen van waardevolle producten, moet de IT architectuur volgens ruim een kwart van de respondenten ook de technische onafhankelijke teams, het kort-cyclisch opleveren, het leveren van klantwaarde en build-in kwaliteit als ontwerp criteria meenemen. Zonder een goede IT architectuur is een korte iteratie, met de waardevolle korte feedbacktijden, niet mogelijk. Het is dus enorm belangrijk dat binnen het Agile werken met korte opleveringen de IT architectuur op orde blijft.
Wilt u meer informatie, neem dan contact met ons op Xebia voert trajecten op schaal uit om bedrijven snel maximaal competitief te maken. Dit doen we op een Agile wijze aan de hand van het Xebia Agile Consulting transformatie cookbook. Value Stream Analyses en Agile/CD maturity scans helpen om het juiste stappenplan te maken om de volwassenheid van Agile en Continuous Delivery naar het benodigde niveau te brengen en morgen te kunnen starten.
Vriendelijke groeten, Management Xebia Agile Consulting Marcel van Benthem (06-12545176)
Enrique Zschuschen (06-55387438)
Dutch Agile Survey report 2014
13
