Dušan Šimo Věra Plhoňová Ladislava Kuchynková MANAGEMENT. (Elektronická forma učební pomůcky)

Dušan Šimo – Věra Plhoňová – Ladislava Kuchynková

MANAGEMENT (Elektronická forma učební pomůcky)

SVŠE Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo spol. s r. o. Znojmo 2012

Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo spol. s r. o.

Dušan Šimo – Věra Plhoňová – Ladislava Kuchynková


1. vydání SVŠE Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Loucká 656/21, 669 02 Znojmo, www.SVŠE.cz Znojmo 2012

Autoři: Dušan Šimo – Věra Plhoňová – Ladislava Kuchynková


Oponent: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D

Za věcnou správnost, odbornou úroveň i jazykovou úpravu textu odpovídají autoři. © SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO spol. s r. o. http://www.svse.cz

e-mail: [email protected]

Schváleno rektorem SVŠE spol. s r.o. Znojmo, jako učební pomůcka Znojmo 2012

ISBN 978-80-87314-38-8

Obsah 1 MANAGEMENT

7

1.1

CHARAKTERISTIKA MANAGEMENTU, OBSAH ZÁKLADNÍCH POJMŮ . . . . . . . . . . . . . .

7

1.2

VÝZNAM A OBSAH MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

1.3

ZÁKLADNÍ POJMY V MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

2 VÝVOJ HLAVNÍCH KONCEPCÍ

10

2.1

VYBRANÉ KONCEPCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.2

BEHAVIORISTICKÁ, NEOKLASICKÁ ŠKOLA

2.3

MODERNÍ ŠKOLA MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.4

EMPIRICKÁ, PRAGMATICKÁ ŠKOLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3 SYSTÉMOVÁ CHARAKTERISTIKA

16

3.1

KYBERNETICKÝ PŘÍSTUP K MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.2

SYSTÉM A JEHO CHARAKTERISTIKY

3.3

KLASIFIKACE SYSTÉMŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.4

UPLATŇOVANÉ PRINCIPY A METODY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 VYBRANÉ ŠKOLY VE SVĚTĚ

19

4.1

AMERICKÝ MANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.2

EVROPSKÝ MANAGEMENT

4.3

ASIJSKÝ MANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.4

CHARAKTERISTIKY V MEZINÁRODNÍM MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.5

KULTURNÍ ZVLÁŠTNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.6

MANAGEMENT V GLOBÁLNÍM PROSTŘEDÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.7

METODY A TECHNIKY SOUČASNÉHO MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.8

KRIZOVÝ MANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5 ROZHODOVACÍ PROCES

25

5.1

VÝZNAM ROZHODOVÁNÍ V ORGANIZACI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5.2

ZNAKY ROZHODOVÁNÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5.3

ROZHODOVANÍ JAKO PROCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6 INFORMACE A INFORMAČNÍ SYSTÉMY

29

6.1

VÝZNAM INFORMACÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.2

INFORMACE A JEJICH VLASTNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.3

INFORMAČNÍ SYSTÉMY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4

OBSAH

OBSAH

7 PROCES PLÁNOVÁNÍ

32

7.1

PLÁNOVÁNÍ JE NÁSTROJEM MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

7.2

STRUKTURA V PLÁNOVACÍM PROCESU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7.3

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

7.4

INTEGROVANÁ SOUSTAVA PLÁNŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7.5

METODY A TECHNIKY PLÁNOVÁNÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7.6

STRATEGICKÝ MANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

7.7

ZÁKLADNÍ STRATEGIE PODNIKU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

7.8

OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

8 STRATEGICKÝ MANAGEMENT

38

8.1

STRATEGIE A TAKTIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

8.2

VÝVOJ TEORIE A PRAXE STR. MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8.3

OSOBNOST STRATEGICKÉHO MANAŽERA

8.4

FORMULOVÁNÍ CÍLŮ STRATEGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

9 ORGANIZOVÁNÍ

43

9.1

PODSTATA ORGANIZOVANÍ A ORGANIZAČNÍ STRUKTURY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

9.2

SYSTÉM JAKO SOUSTAVA ORGANIZOVANÉ ČINNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

9.3

CHARAKTERISTIKA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

9.4

ZÁKLADNÍ KONCEPTY ORGANIZAČNÍHO DESIGNU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

9.5

HLAVNI TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

9.6

DĚLBA ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

10 VEDENÍ LIDÍ

57

10.1 PODSTATA A OBSAH VEDENÍ LIDÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 10.2 OVLIVŇOVÁNÍ LIDÍ

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

10.3 EFEKTIVNÍ VEDENÍ LIDÍ A STYLY VEDENÍ LIDÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 10.4 INTEGROVANÝ MODEL VEDENÍ LIDÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 10.5 TVORBA SKUPIN A SPOLEČENSKÁ KULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 11 MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ 11.1 STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA

65

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

11.2 PLÁNOVÁNÍ A ZABEZPEČENÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 11.3 PERSONÁLNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 11.4 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 12 PODNIKOVÁ KULTURA A IDENTITA PODNIKU

74

12.1 OBSAH A PRINCIPY PODNIKOVÉ KULTURY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 12.2 ZNAKY A SYMBOLY PODNIKOVÉ KULTURY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 12.3 PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 12.4 DETERMINANTY PODNIKOVÉ KULTURY

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

12.5 TYPY PODNIKOVÉ KULTURY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 12.6 GLOBÁLNÍ PODNIKOVÁ KULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 12.7 IDENTITA PODNIKU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5

OBSAH

OBSAH

13 KONTROLA V MANAGEMENTU

80

13.1 PODSTATA A VÝZNAM KONTROLY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 13.2 KLASIFIKACE KONTROL A JEJICH ZAMĚŘENÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 14 MANAŽERSKÁ KOMUNIKACE

84

14.1 PODSTATA MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 14.2 STRUKTURA MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 14.3 TYPY MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 15 MOTIVACE V MANAŽERSKÉ PRÁCI

89

15.1 VÝZNAM MOTIVACE V MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 15.2 CHOVÁNÍ LIDÍ V ORGANIZACI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 15.3 PODSTATA A OBSAH MOTIVACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 15.4 TEORIE MOTIVACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 15.5 VYBRANÉ MOTIVAČNÍ PROGRAMY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 16 OSOBNOST MANAŽERA

95

16.1 FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI MANAŽERSKÉ PRÁCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 16.2 TEMPERAMENT OSOBNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 16.3 CHARAKTEROVÉ VLASTNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 16.4 ROVNOVÁŽNÝ STAV MANAŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 16.5 ÚLOHY MANAŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 16.6 POSTAVENÍ MANAŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 16.7 HYGIENA MANAŽERSKÉ PRÁCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 17 ETIKA V MANAGEMENTU

99

17.1 SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 17.2 ETIKA V MANAGEMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 17.3 PODNIKATELSKÁ ETIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 17.4 MANAŽERSKÁ ETIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 17.5 ETICKÉ STANDARDY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 17.6 ETICKÉ KODEXY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6

Úvodem Současné podnikatelské prostředí je významně poznamenáno světovou hospodářskou krizí, která má negatívní dopady na nerovnováhu poptávky a nabídky na trhu, prohlubování konkurenceschopnosti, ale i zýšení podílu nezaměstnanosti ve více zemích evropského prostoru. Marketingové prostředí trhu lze považovat za velmi náročné, protože úspěšnými vedoucími pracovníky mohou být pouze ti, kteří si osvojují moderní přístupy v managerské praxi. Předpokladem úspěšného postavení na trhu jsou aktivity orientované na marketing management, jako je pružné reagování na potřeby trhu, cílevědomé managerské strategie vyznačující se pragmatickými přístupy k výrobní, marketingové, cenové, distribuční, ale také možná na prvním místě personální politice, dále jako formovat misi podniku s trvale úspěšným postavením na trhu. Procesy internacionalizace a globalizace jsou výzvami na aktivnější uplatňování mezinárodního marketingu s využíváním moderních strojově technologických systémů, ale i finančních prostředků z různých evropských a domácích zdrojů na posílení materiální základny, dále na zvyšování kvalifikace zaměstnanců a dalších předpokladů zvyšování účinnosti lidské práce. Mezi zásadní faktory efektivního podniku lze zařadit kvalifikované manamanagery, s moderní výkonnou materiálně technickou řídící technikou, včetně účinných informačních a komunikačních technologií, vhodné makroekonomické a mikroekonomické prostředí, stabilní ekonomické a legislativní podmínky podnikání a jiné specifické požadavky na výkon kvalifikované managérske práce. Příprava budoucích managerů předpokládá znalost vývoje všech významných škol managementu, od kterých je třeba odvíjet a formovat nové progresivní přístupy managementu zohledňující turbulentní prostředí současného mezinárodního trhu. Mezi významné managerské schopnosti, kterým je třeba věnovat zvýšenou pozornost je důsledné poznání managerských funkcí podniku, organizování, plánování, řízení lidských zdrojů, ale i vedení lidí, motivaci lidí, kontroly jako metodu řídící práce, managerskou komunikaci, etiku v managementu a další odborné problémy managementu. Management generuje otevřený prostor pro soubor poznatků o principech, metodách, technikách managerské práce v podnikatelských subjektech prvovýroby a služeb, ale i v ostatních odvětvích lidských činností. V managementu se zdůrazňuje interdisciplinární charakter přístupu k rozhodování, vedení lidí, pracovních, technologických procesů, ale i pragmatických poznatků a zkušeností z řešení problémů výroby, odbytu produktů, technologických procesů, finančních a ekonomických úkolů, sociálních a řady dalších otázek života a práce lidí. Studium předmětu management je náročné na zvládnutí teoretických poznatků, ale zejména na jejich uplatnění v reálných podmínkách náročného podnikatelského prostředí. Úspěšné uplatnění manažera v podnikatelské praxi se odvíjí kromě poznání teoretických přístupů i od předpokladů úspěšně realizovat získané poznatky, mít charismatické přednosti vůdcovského typu, umět vhodně formulovat marketingové strategie, efektivně komunikovat, motivovat, vyznačovat se specifickými řídícími schopnostmi a jinými pozitivními vlastnostmi. Být úspěšným managerem znamená průběžně studovat, aktivně rozvíjet podnik, důkladně poznat marketingové prostředí, rozvíjet obchodní a osobní vztahy s partnery, ale i veřejností. Učební pomůcka poskytuje ucelený obsah základů managementu pro studenty SVŠE Znojmo s.r.o., ale i dalším zájemcům, kteří projeví zájem studovat danou problematiku. Autoři budou vděční za racionální připomínky k učební pomůcce, které se využijí při zkvalitnění dalšího vydání.

Dušan Šimo vedoucí autorského kolektivu 7

Kapitola 1

MANAGEMENT 1.1

CHARAKTERISTIKA MANAGEMENTU, OBSAH ZÁKLADNÍCH POJMŮ

Podstata, význam a úkoly managementu: • management je frekventovaný pojem v podnikatelském prostředí, ale i ve veřejném sektoru (školství, zdravotnictví, kultuře, ...)(SEDLÁK, M. 2007), • management - řízení „to manage“ (řídit, spravovat, manipulovat), • podstata managementu – usměrňování lidské činnosti tak, aby byla vykonávána cílevědomě a efektivně, • management je významná lidská činnost, kterou zabezpečují manažeři: – proces k dosahování cílů organizace, firmy, – přeměna zdrojů (vstupů) na (výstupy), – management je teorie a praxe řízení organizací, – úlohy managementu (řízení práce a organizace zaměstnanců, operací a výroby, ...).

1.2

VÝZNAM A OBSAH MANAGEMENTU

Pojem management má podle autorů (DRUCKER, P. F., KOONTZ, H., WEIHRICH, H., MAJTÁN, M. a kol. 2009, PROVAZNÍK, J. a kol. 2007) více významů: • management, jako proces, • management, jako profese (zvláštní skupina lidí), • management, jako vědní disciplína (logický uspořádaný soubor poznatků o principech, metodách, postupech, abstrakce, empirie, interdisciplinární věda), • management, jako umění.

1.2.1

MANAGEMENT JAKO PROCES

Management slouží k stanovení a dosažení cílů organizace. Je to dynamický proces (definování cílů, realizace, kontrola, opakující se cyklus činností). Literatura uvádí mnoho definicí managementu.

7

1.2. VÝZNAM A OBSAH MANAGEMENTU

KAPITOLA 1. MANAGEMENT

Management, jako proces má: • zdroje: lidi, materiál, strojové systémy, kapitál, energie, metody, • funkce: plánování, organizování, rozhodování, komunikování, motivování a kontrolu, • cíle: úspěšná pozice na trhu.

1.2.2

MANAGEMENT, JAKO ZVLÁŠTNÍ SKUPINA LIDÍ - PROFESE

Management se formoval v období „managerské revoluce (druhá polovina 40. let 20. století ve vyspělých zemích). • Zaměstnávání profesionálních odborníků na management (USA, Japonsko, Německo, ...), • management - profese má specifický obsah: – poznatky, – vědomosti, – specifické řídící schopnosti, – praktické zručnosti.

1.2.3

MANAGEMENT, JAKO VĚDNÍ DISCIPLÍNA

Management je soubor poznatků, principů, metod, technik a postupů v řízení. • Jsou vypracované na základě abstrakce a empirie, • má interdisciplinární charakter (integruje poznatky společenských, přírodních, technických, technologických, ekonomických, právních a jiných oblastí), • úlohou managementu je vytvořit metodologii řízení s cílem úspěšného a efektivního řízení, • v posledních letech se management internacionalizuje (procesy globalizace, mezinárodní společnosti, ...).

1.2.4

MANAGEMENT, JAKO UMĚNÍ

Management jako umění se spojuje s Japonským managementem. Japonský management oslovuje zaměstnance jako člověka (bytost pragmatickou, sociální, morální, estetickou a citovou). Koncepci managementu jako umění formuloval P.DRUCKER (1954) vědět, jak hledat a umístit správné lidi na správné místo, umět s nimi komunikovat, motivovat je jako jednotlivce, ale i skupiny, jako pracovní kolektiv. H. KOONTZ - věda a umění se nemohou nahradit, ale musí se vzájemně doplnit. Značná část odborné veřejnosti považují management za umění, protože jsou na management kladeny stále náročnější úlohy.

1.2.5

OBSAH A NÁSTROJE MANAGEMENTU

Obsah managementu podle (MIŽIČKOVÁ, Ľ. - ŠIMO, D., UBREŽIOVÁ, I. 2004): • cíl – nápad – projekt, • výroba – zhmotnění, • financovaní, • obchod, • personální politika, • kontrola. 8

1.3. ZÁKLADNÍ POJMY V MANAGEMENTU

KAPITOLA 1. MANAGEMENT

Nástroje managementu: • organizace, • personální práce, • komunikace, • cíle podniku, • motivace, • vhodné mezilidské vztahy, • informační systém, • řídící technika

1.3

ZÁKLADNÍ POJMY V MANAGEMENTU

• Management je otevřená soustava poznatků specifických činností managerů pro naplnění predikovaných cílů podnikatelského subjektu nebo organizace. • manažer je člověk, který pomocí managementu funkcí plní úkoly – povinnosti organizace a jejich vnitřních organizačních jednotek až zaměstnanci naplní misi podniku. • Organizace má víc významů, nejčastěji jako instituce – organizace jsou tvořené lidskou a věcnou (materiální) složkou. • Podnik – soubor osobních, hmotných a nehmotných složek podnikání. Podniku patří předměty, práva a jiné majetkové hodnoty podnikatele, které slouží na provozování podniku. Zemědělský podnik - lidské zdroje, soubor pozemků, staveb, zařízení a jiných strojních systémů, které jako hospodářský celek slouží k podnikání v zemědělství (farma – rodinný podnik, má trvale činné lidi, může mít rostlinou, nebo živočišnou výrobu a jiný předmět činnosti. V EU farmář obhospodařuje min. 0,5 ha p.p. pěstuje na 1500 m2 intenzivní plodiny, má 1 ks hovězího dobytka, 2 ks prasat, 4 ks ovcí). • Podnikaní je soustavná cílevědomá činnost lidí vykonávaná za účelem dosažení zisku (podnikavost vnější projev managementu vůči vnějšímu prostředí; vnitřní podnikavost - orientovaná na vnitřní podnikové zdroje jejich propojení – synergický efekt úspěšné podnikatelské činnosti). • Podnikatel je člověk, který se zabývá podnikáním, podniká pod vlastním jménem, na vlastní zodpovědnost, za účelem dosažení zisku (respektuje legislativu). Podnikatel fyzická nebo právnická osoba (MIŽIČKOVÁ, Ľ., ŠIMO, D., UBREŽIOVÁ, I. 2004).

9

Kapitola 2

VÝVOJ HLAVNÍCH KONCEPCÍ 2.1

VYBRANÉ KONCEPCE

Management jako praktická činnost vznikl při přechodu z manufakturní výroby na tovární (průmyslovou) jako nový přístup k řízení práce zaměstnanců. Studium předmětných částí učební pomůcky se rozpracovalo od autorů (DRUCKER,P. F. 2002, KOONTZ, H., WEIHRICH, H. 2007, MAJTÁN, M. a kol. 2009, ŚTÝBLO, J. 2008, SEDLÁK, M. 2007). Management ve svém vývoji zaznamenal v podstatě 4 etapy koncepcí - z hlediska časového, teritoriálního, názorového, teoretických a praktických poznatků. Mezi hlavní koncepční přístupy (školy) lze zařadit tyto: • tradiční, klasická škola managementu, • behavioristická, neoklasická škola managementu, • moderní škola managementu, • empirická, pragmatická škola managementu.

2.1.1

TRADIČNÍ KLASICKÁ ŠKOLA MANAGEMENTU

Za hlavní směry tradiční klasické školy managementu se považují: • vědecký management, • administrativní řízení, • byrokratický management. VĚDECKÝ MANAGEMENT SE VYZNAČUJE snahou o racionalizaci výrobních a obslužných procesů na podnikové úrovni (opírá se o nejlepší pracovníky, měření času, pozornost - člověk, výrobek, stroj, pohybové studie) podle (VEBER, J. a kol. 2008). Mezi významné osobnosti vědeckého managementu lze zařadit: • Robert OWEN - lepší prac. podmínky pracovníků, stravovaní na pracovišti, • Daniel C. McCALLUM, Henry V. POOR – železnice, časová a prostorová koordinace. • Frederik W. TAYLOR (1856-1915) - první kniha o řízení „Řízení dílny“, „Zásady vědeckého řízení“, zvyšovaní produktivity práce, denní normy výkonů, nesplnění – postihy. Pro vedoucí zaměstnance vytypoval 9 vlastností: inteligence, vzdělanost, odborné znalosti, zručnost, takt, energičnost, zásadovost, poctivost, zdravý úsudek, dobré zdraví. 10

2.1. VYBRANÉ KONCEPCE

KAPITOLA 2. VÝVOJ HLAVNÍCH KONCEPCÍ

Podstata vědeckého řízení má 4 principy: • vytvoření skutečné vědy o řízení, • vědecký výběr a progresivní rozvoj dělníka, • co nejpřátelštější spolupráci vedoucích zaměstěstnanců s dělníky, • rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky. Henry L. GANT: rozpracoval metody a postupy denního plánování prac. operací (známe jako Gantovy diagramy, grafické metody v plánovaní a kontrole). Frank B. GILBRETH zabýval se pohybovými studiemi, dispozičními polohami těla při práci. Harrington EMERSON zformuloval 12 principů účinnosti práce: • jasně definované cíle, • používání zdravého rozumu a kritického hodnocení situace, • využívaní zkušeností a rad, • zabezpečení pracovní disciplíny a morálky, • spravedlivé odměňování a slušnost, • spolehlivé a včasné evidovaní nákladů a výsledků, • vědecké plánovaní činností, • normování, • standardizace činností, • písemné instrukce o prac. normách, • motivace každého zaměstnance. Henry FORD, USA zavedl 3 inovace: • hromadnost, • technickou normalizaci, • pásovou výrobu. Pracovní operace rozdělil na pracovní úkony, aby je mohl vykonávat i nekvalifikovaný dělník. Tomáš BAŤA: světoznámý výrobce obuvi, zakladatel česko-slovenského modelu vědeckého řízení. Přínosem byly 4 nástroje řízení: • předbežné kalkulace, • operativní plánovaní, • vnitropodnikové účetnictví, • odměňování zaměstnanců. Řídící zaměstnanci měli pevné měsíční platy a byli jednou za rok hodnoceni. Kritéria vztahů zaměstnanců k firmě: • povahové vlastnosti, • výkonnost, • vztah k ostatním zaměstnancům. • Komplexní péče o zaměstnance (stavěl domy, školy, sport, stravování, lékařskou péči a jiné) 11

2.2. BEHAVIORISTICKÁ, NEOKLASICKÁ ŠKOLA


ADMINISTRATIVNÍ ŘÍZENÍ (SPRÁVNÍ ŘÍZENÍ) tradiční klasické školy managementu se zaměřuje na efektivní organizaci práce celé organizace, podle (VEBER, J. a kol. 2008). Henri FAYOL je představitelem této školy. Organizaci chápe jako celek, komplexně. Řídící (správní) činnost považuje za samostatnou činnost, která spojuje 5 funkcí podniku: technickou, obchodní, finanční, ochrannou a účetní do jednoho celku. Autor použil jako první organizační schéma podniku - podnikové činnosti (funkce): • technické a výrobní, • obchodní (nákup a prodej), • řídící ( administrativní) - předvídání a plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrola, • účetní, • finanční, • bezpečnostní a ochranné. FAYOL vymezil 14 principů managementu: • dělba práce, pravomoc a zodpovědnost, disciplína, jednota přikazování, • jednotné řízení, podřízenost individuálních zájmů celku, odměňování, centralizace, • hierarchie, pořádek, spravedlivost, stabilita personálu, iniciativa a jednotný duch. FAYOL pokládal za nejdůležitější zásadu jednotu přikazování a jednotu vedení. Zaměstnanec dostává příkazy jen od jednoho nadřízeného. BYROKRATICKÝ MANAGEMENT zdůrazňuje potřebu přesně určené formální organizace, kde je jednoznačná hierarchie pravomocí a pravidel (BIELOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., 2001). Max WEBER sociolog, zabýval se ekonomickou a politickou strukturou společnosti. Nezabýval se řízením jedné společnosti. Formuloval principy ideální organizace, nazývané byrokratickou organizací (racionálně vytvořený a spolehlivý pracující stroj). Pravidla byrokratické organizace: • pravidelné aktivity, každý má přesně definovanou zodpovědnost, • princip hierarchie, moc a autorita roste s postavením zaměstnance, • stálý systém abstraktních pravidel, řídí všechny operace a určuje postupy, • formalistická neosobnost, představuje ideální přístup zaměstnance k povinnostem, • jmenování do funkcí, na základě schopností a vědomostí, • přísné oddělení soukromého a osobního příjmu (mělo vyloučit nepoctivost zaměstnanců), • vymezení pravidel zapojení jednotlivců a útvarů do celkového chodu organizace.

2.2

BEHAVIORISTICKÁ, NEOKLASICKÁ ŠKOLA

Behavioristická škola (Human Relations) - sociálně-psychologické podmínky pro pracovní výkon. Ve 20. a 30. letech minulého století dochází k sociálním a ekonomickým změnám, začala se soustřeďovat pozornost na lidské zdroje, mezilidské vztahy a chování lidí (BIELOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., 2001). Nový přístup k teorii managementu se nazývá behavioristická škola managementu. Rozdíl mezi přístupem mezilidských vztahů a behavioristickým je uvedený v následující tabulce.

12

2.2. BEHAVIORISTICKÁ, NEOKLASICKÁ ŠKOLA

MEZILIDSKÉ VZTAHY - respektování lidské důstojnosti - rozvoj lidského potenciálu - souvislost se sociálním prostředím


BEHAVIORISMUS - vědecký přístup ke zkoumání lidského chování - využití psychologie, sociologie - souvislost se sociálním prostředím a antropologie při poznávaní chování - využívaní výzkumu k získávání poznatků - jednotlivec jako černá skříňka

Tabulka 2.1: Behavioristická škola Elton MAYO se zabýval vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti. Podle školy lidských vztahů jsou interpesonální vztahy a spokojenost zaměstnanců s prací a pracovní prostředí nejdůležitějším motivačním faktorem. D. McGREGOR formuloval pro vedení pracovního kolektivu teorii X a Y. Teorie X: lidé jsou v podstatě líní a mají snahu vyhnout se práci, lidé neradi pracují, musí být přinuceni k práci systémem odměn a trestů a musí být kontrolováni. Zaměstnanci se vyhýbají zodpovědnosti a rádi se nechají řídit. Existuje malá skupina lidí, pro které to neplatí a ti řídí a kontrolují. Teorie X vede k diktátorství, autokratickému či vojenskému přístupu k podřízeným „cukr - bič“. Opakem je teorie Y: Práce pro lidi představuje příjemnou činnost, zodpovídají za výsledky práce. Preferují demokratický a partnerský přístup k zaměstnancům. Mezi základní priority teorie Y patří: pro člověka je práce přirozenou aktivitou, člověk rád přijímá samostatnost a zodpovědnost, schopnost samostatného rozhodování, organizace nevyužívají tento potenciál jednotlivců a snaží se je kontrolovat a dirigovat. Pro teorii Y příkladem profesí jsou: výzkumní a akademičtí pracovníci, vývojáři, umělci ... Teorie X a Y se v odborné literatuře označuje jako „Vedení na krátkém a dlouhém vodítku “, ale i „Teorie trestů a odměn“ (polibku a facky)

Frederik HERZBERG - dvoufaktorová teorie motivace - motivátory a hygienické faktory. • hygienické faktory - prevence pracovní nespokojenosti (firemní politika, kompetentnost nadřízených zaměstnanců, vztahy s nadřízeným, spoluzaměstnanci, podřízeným, pracovní podmínky, mzda, jistota prac. místa, bezpečnost a ochrana zdraví) • motivátory, zabezpečení pracovní spokojenosti - pracovní úspěchy, možnost odborného a kariérního postupu, uznání, zodpovědnost, osobní rozvoj. Mary P. FOLLETTOVÁ - věnovala pozornost konfliktům, upřednostňovala skupinovou etiku před individualismem, psychologické aspekty řízení. Hugo MUNSTERBERG - považovaný za zakladatele průmyslové psychologie, věnoval se otázkám společných zájmů managerů a dělníků ve vztahu ke snižování prac. času, zvyšování mezd a životní úrovně. Elton MAYO - zabýval se výzkumem vztahu mezi vnějšími vlivy a produktivitou práce, intenzita osvětlení, přestávky v práci, na výkon zaměstnance mají vliv psychologické a sociální faktory méně hmotné. Abraham MASLOW - Maslowova pyramida potřeb seberealizace potřeby uznání sociální potřeby potřeby bezpečí fyziologické potřeby. Christer BARNARD - chápal organizaci jako skupinu lidí, kteří mají vzájemné vztahy. Úlohu managementu viděl v komunikaci a stimulovaní podřízených. Fungování podniku ovlivňuje: komunikace, schopnost sloužit, základní cíle. Zakladatelé teorie mezilidských vztahů chápali organizaci jako sociální systém a formální strukturu podniku. 13

2.3. MODERNÍ ŠKOLA MANAGEMENTU


Názory na chování v organizaci: • organizace není jen technický a ekonomický systém, ale i sociální, • jednotlivce motivují nejen ekonomické stimuly, ale i sociálně-psychologické potřeby, • vyšší spokojenost, vyšší efektivnost práce, • demokratický styl řízení upřednostňovat před autoritativním, • řídící pracovníci by měli být nejen odborníci, ale i umět zacházet s lidmi, • efektivně komunikovat.

2.3

MODERNÍ ŠKOLA MANAGEMENTU

Po druhé světové válce se teorie managementu obohacuje o poznatky kybernetiky, operačního výzkumu, všeobecné teorie systémů, informačních a komunikačních technologií (SEDLÁK, M. 2007, VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. 1996). Výsledkem je nová moderní teorie managementu, s profilací na: • rozhodovací přístup, • kvantitativní, • matematický, • a systémový přístup.

2.3.1

ROZHODOVACÍ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ

Jádrem řízení je přijímání rozhodnutí. Herbert A. SIMON modeloval rozhodovací procesy za pomoci PC. Rozhodování rozložil do třech etap: • identifikace problému, • hledání rozhodovacích příležitostí, • analýza činností, • hledání alternativ řešení, • výběr nejvhodnější alternativy.

2.3.2

KVANTITATIVNÍ PŘÍSTUP

Uplatnění matematických, statistických a metod operačního výzkumu v řízení (využití ve vojenských a taktických úkolech Velké Británie). Metody, které lze uplatnit v managementu: • strukturální analýza, • matematické programování, • teorie her a strategické chování, • síťové grafy, • metoda matematické statistiky, • simulační metody, • heuristické metody a jiné. Kvantitativní metody jsou spojené s využitím výpočetní techniky s vhodným softwarem. 14

2.4. EMPIRICKÁ, PRAGMATICKÁ ŠKOLA

2.3.3


SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP

je proces, ve kterém se postupně zkoumá (WIENER, N. 1963) objektivní realita v celé složitosti a komplexnosti systému. Norbert VIENER USA, rozvoj kybernetiky - věda o řízení. Základní charakteristiky systémové teorie managementu. Tradiční teorie managementu považuje organizaci za uzavřený systém, systémová pak za otevřený systém s vazbami na okolí. Tradiční teorie managementu soustřeďuje pozornost na analýzu, fakta a experimentální přístup, systémová teorie uplatňuje syntézu a integraci, která umožňuje sjednocování objevených analytických prvků do širších souvislostí v rámci organizace jako systému. (Předmětná problematika se bude pojednávat v dalších kapitolách).

2.4

EMPIRICKÁ, PRAGMATICKÁ ŠKOLA

• Empírie - zkušenost. • Empirický (pragmatický) přístup je založený na analýze, zhodnocení a zevšeobecnění kladných i záporných zkušeností managerské praxe. Peter F. DRUCKER: zformuloval management jako umění. Management by měl vykonávat 5 základních činností: • určovat cíle podniku, • organizovat práci, rozdělovat činnosti na pracoviště, kolektivům, vytvářet organizační struktury, výběr vedoucích, • motivování lidí a vzájemná komunikace, • měření, hodnocení výsledků práce, posouzení kvality, spravedlivé odměňování, • zabezpečit zvyšovaní kvalifikace zaměstnanců. P. F. DRUCKER: vypracoval koncepci „Řízení podle cílů“. Podstata - uspořádání cílů podle úrovně řízení, participace pracovníků při formulovaní cílů, průběžné sledování plnění úkolů, pravidelné hodnocení dosažených výsledků, spojené s odměňováním. Podle Kenichi OHMAE: je strategie nevyhnutelný předpoklad konkurenčního boje. Management se má soustředit na 3C : • zákazníky - hledat, získat a udržet, • konkurenci - poznat její + a -, využít je k získání výhody, • vlastní podnik - vytvořit, využít strategické výhody. R.C. HICKMAN – M. SILVA: strategický management a podniková kultura, kterou ovlivňuje stabilita, tradice a dlouhodobost. Thomas J. PETERS - Robert WATERMAN: kniha „Hledání dokonalosti“. Vypracovali rysy dokonalých podniků: • aktivně se zabývat budoucností, • být blízko k zákazníkovi, • autonomnost a podnikavost, • zvyšovat produktivitu práce prostřednictvím lidí, • držet se činností, při kterých vznikají hodnoty organizace, • držet se toho, co organizace umí, • jednoduchá organizační forma a malý řídící aparát, • simultární spojení centralizovaného a decentralizovaného řízení. 15

Kapitola 3

SYSTÉMOVÁ CHARAKTERISTIKA 3.1

KYBERNETICKÝ PŘÍSTUP K MANAGEMENTU

Kybernetika patří mezi nejmladší exaktní vědy, jejím zakladatelem byl americký matematik Norbert VIENER. Podstata kybernetiky spočívá ve studiu všeobecných zákonitostí jevů řízení a komunikací (oznamování) v různých systémech. Odhaluje analogii mezi živou a neživou přírodou, mezi strojem a společností. Kybernetiku lze chápat podle (WIENER, N. 1963) jako všeobecnou teorii systémů, která obsahuje principy oznamování a řízení. Za kybernetický systém lze pokládat PC, živý organismus, lidskou společnost, podnikatelský subjekt, ... Kybernetika má oblasti: • oblast teoretické kybernetiky - zahrnuje teorii informace a metodologie budování IS, programování, teorii her a jiné, • oblast technické kybernetiky – zahrnuje matematické systémy, kybernetické automaty, automatická zařízení, • oblast aplikační či experimentální kybernetiky - lze charakterizovat jako použití kybernetické teorie či kybernetiky v technice k řešení praktických úloh v různých oborech lidské činnosti, slouží i ke kybernetickému modelovaní procesů.

3.2

SYSTÉM A JEHO CHARAKTERISTIKY

Definování systému - jako logicko-matematického aparátu teorie množin a teorie grafů. Systém je množina prvků a množina vazeb mezi prvky jako kvalitativních logicko-verbálních charakteristik. Systém jako konečná množina prvků a množina vazeb mezi nimi s dynamickým cílovým chováním. Další charakteristiky - „systém je soubor prvků v interakci“, „systém je organizační množství prvků, které jsou vzájemně svázané a které plní určité funkce“. Definice systému reálného objektu charakterizuje: • soubor prvků - množina identifikovatelných částí tvořící daný systém, • soubor interakcí - vztahy a vazby mezi prvky systému, • soubor vlastností parametrů - kvalitativní a kvantitativní znaky systému a procesů v nich probíhajících, • přehled účelových funkcí - důvody existence daného systému, jeho dílčích cílů a úkolů i způsobilosti k jejich plnění, • cílová funkce - způsob optimalizace jednotlivých účelových funkcí v systémovém optimu.

16

3.3. KLASIFIKACE SYSTÉMŮ

KAPITOLA 3. SYSTÉMOVÁ CHARAKTERISTIKA

Z hlediska operativního chápání definice systému rozeznáváme: • strukturu systému - účelné uspořádání prvků a vazeb, • okolí systému - prostředí, s kterým je spojený a zároveň je od něho relativně uzavřený, • funkci systému - účel, smysl, poslání, komu slouží, • cíle systému - požadované stavy, kterých má dosáhnout, • chování systému - jeho principy, zákonitosti a pravidla.

3.3

KLASIFIKACE SYSTÉMŮ

Klasifikace systémů umožňuje podle (MIŽIČKOVÁ, Ľ. - ŠIMO, D., UBREŽIOVÁ, I. 2004) pro managerské rozhodování modelovat či analyzovat systémy. Třídí se podle vícero hledisek: • Vztahu k objektivní realitě: – abstraktní - matematické, slouží k poznání a přetváření systémů, – reálné systémy - objektivně existující. • Způsobu vzniku: přirozené a umělé. • Obsahu: hmotné a nehmotné. • Vazby k okolí: – uzavřené, nemají vstup a výstup, – otevřené, aspoň jeden vstup a výstup, – relativně izolované, vykazují vybrané vstupy a výstupy, kterých je často méně než je vnitřních vztahů. • Schopnosti tvořit si cíle: – s cílovým chováním, umí dosáhnout předem určený cíl, – bez cílového chování, působí bez tohoto vztahu, • Chování v čase: – dynamické, reagují na změny okolí, – statické, stavy vnitřního uspořádání se nemění, • Složitosti: – jednoduché, sestávají jen z několika prvků vstupů do vzájemných dynamických vztahů, – složité, mají komplikované vnitřní vazby, – velmi složité, komplikovanost vztahů mezi prvky přesahují možnosti lidské logiky. • Vztahu k informacím: – informující, mají jen výstupy do okolí, – informované, mají pouze vstupy z okolí, – informační, využívají oba směry informací.

17

3.4. UPLATŇOVANÉ PRINCIPY A METODY

3.4

KAPITOLA 3. SYSTÉMOVÁ CHARAKTERISTIKA

UPLATŇOVANÉ PRINCIPY A METODY

Principy kybernetiky podle (WIENER, N. 1963): • princip homeostázy - působení proti výkyvům, odchylkám, přírodní nebo technický regulátor, který udržuje hodnoty proměnné veličiny v žádoucích mezích. Snaha systému zachovat si rovnováhu s prostředím, nástroj automatické regulace, • princip isomorfismu - (jistý druh podobnosti systémů, jejich vzájemná podobnost). Souvisí se vzájemnými vztahy a spojováním systémů. Dva systémy jsou isomorfní jen tehdy, jestliže lze jednoznačně prokázat vazbu mezi nimi (země - mapa, negativ - pozitiv), • princip homomorfie - je každé zobrazení, které zachovává základní vztahy mezi zobrazenými předměty nebo jeden je jednodušším obrazem druhého. Metody kybernetiky • Metoda analogie (obdoba, podobnost), pomáhá najít podobnost v procesech řízení a spojování. Jestliže existují dva systémy, které mají podobné vnitřní uspořádání, podobnost jejich chování, jestliže mají podobné chování, lze posoudit, že mají podobnost jejich vnitřního uspořádání. • Metoda modelování, je užitečná při zkoumání podstaty a závislosti procesů různého druhu v složitých systémech. Model je zpravidla zjednodušením skutečnosti, model nemůže vzít do úvahy celou složitost vztahů. Podle způsobu, kterým zobrazujeme podstatné vlastnosti objektu, modely se člení na: • ikonické, jsou v podstatě isomorfní se skutečností (model letadla, auta), • analogové, využívají se k vyjádření kvalitativních a kvantitativních vztahů (grafy, logaritmické pravítko, nomogramy), • symbolické modely, jsou nejpropracovanější a nejpoužívanější druhy modelů, transformace vlastností ekonomického systému přes aparát používaný v ekonometrii, matematice... Metoda černé skříňky (Black box) - černou skříňkou označujeme jakýkoliv systém, kterého struktura je neznámá a natolik nepřístupná, že se nemůže určit pozorováním. Za černou skříňku lze pokládat člověka, podnikatelský subjekt. U černé skříňky působíme na určitý systém, který je nám svojí strukturou neznámý, zvolenými podněty. Systém informace okolního prostředí uchovává a při dekódování systému se mohou získat informace o původních vstupech (letadla a jiné systémy).

18

Kapitola 4

VYBRANÉ ŠKOLY VE SVĚTĚ 4.1

AMERICKÝ MANAGEMENT

Management v USA vznikl na přelomu 19. a 20. století. Měli vhodné podmínky, přírodní bohatství, přistěhovalce, vyhovující legislativu, žádnou světovou válku, formování vědy o řízení. V USA se prolínají managerské přístupy: • Procesní přístup - rozvoj vědy a teorie a její aplikace. • Psychologicko-sociální přístup - pozornost věnují managementu funkcí, vedení lidí a personalistice. • Kvantitativní přístup - který považuje řízení za logický proces, lze jej vyjadřovat matematickými modely, využitím PC, automatiky a robotiky, což umožňovalo rozvoj prům. výroby. • Systémový a empirický přístup - jeho podstata se orientuje na následující aktivity: – zdůrazňuje nezbytnost komplexního chápání dílčích managerských procesů, – nutnost analyzovat kladné a záporné zkušenosti z řízení a výsledné analýzy poté formulovat jako doporučení a pokyny pro managery.

4.1.1

PODSTATA AMERICKÉHO MANAGEMENTU

V americkém systému řízení podle (VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. 1996) převažuje krátkodobé a střednědobé plánovaní, nepřímé působení vlády ve většině odvětví, individuální rozhodování, individuální odpovědnost, převažuje formální organizační struktura, rychlý postup potřebných pracovníků, odměňování závisí na výkonnosti, praxe je vyžadována, komunikace shora dolů, jednotlivec orientovaný na individuální kariéru, explicitně kontrolní mechanismy, kontrola zaměřená na individuální výkonnost, limitovaná kontrola kvality a důraz na kontrolu zisku.

4.2

EVROPSKÝ MANAGEMENT

Evropský management pracuje se stejnými principy jako americký, ale byl přerušen mezi 1. a 2. svět. válkou. V rámci EU jsou zvláštnosti skandinávské, anglosaské, germánské, francouzské a italsko–španělsko-portugalské. Kromě toho jsou i jisté zvláštnosti středoevropské, ukrajinsko-ruské, balkánské a baltské. Podstata evropských přístupů k managementu: • střednědobé a dlouhodobé plánování, kooperace mezi vládou a podniky, • rozhodování na úrovni vrcholového managementu, individuální a kolektivní odpovědnost, • formální a neformální organizační struktura, zaměstnání podle kvality podniku, • časté změny, ale i věrnost podniku pokračování, postup na základě výkonnosti a podle možností a potřeb, 19

4.3. ASIJSKÝ MANAGEMENT

KAPITOLA 4. VYBRANÉ ŠKOLY VE SVĚTĚ

• odměňování závisí na výkonnosti, podle možností a potřeb, kombinace stylů vedení, • komunikace shora dolů se snahou i o komunikaci zdola nahoru, • individuálnost se snahou o skupinovou harmonizaci, explicitní - implicitní kontrolní mechanismy, • kontrola individuálních a kolektivních výsledků, kontrola kvality, nákladů a zisku.

4.3

ASIJSKÝ MANAGEMENT

V posledních letech se hovoří více o asijském managementu zejména zásluhou 5 asijských tygrů a Číny. Japonský management je nejpropracovanější a má dvě etapy od r. 1868 do konce 2. svět. války a druhá od roku 1946 dodnes. V první etapě se zdůrazňovali přístupy: • statický systém diferenciace zaměstnanců, • celoživotní zaměstnání, • systém odměňování seniority a služebního postupu. Ringi - systém rozhodování (tvorba budoucích vrcholových rozhodování, M. na střed. stupni získávají náměty, inovují je při konsensu s vrcholovým M., rychle se dostávají do realizace). Strategie KAIZEN nákladů).

4.3.1

- (myšlení orientované na postup, neustále se zlepšování všech zaměstnanců malými kroky bez

PODSTATA JAPONSKÉHO MANAGEMENTU:

• Převažuje dlouhodobé plánování, značná ekonomická regulace, kolektivní rozhodování vycházející z konsensu, • kolektivní odpovědnost, převažuje neformální organizační struktura, věrnost podniku, celoživotní zaměstnání, • pomalý pracovní postup, odměňování závisí na věku, délky praxe a vzdělání, paternalistický styl vedení, • obousměrná vertikální komunikace, jednotlivec je hodnocen na základě vztahů s prostředím, jako člen skupiny, • implicitní kontrolní mechanismy, převažuje kontrola spolupracovníky, komplexní kontrola kvality.

4.4

CHARAKTERISTIKY V MEZINÁRODNÍM MANAGEMENTU -

AMERICKÝ SYSTÉM Krátkodobé zaměstnání Individuální rozhodování Individuální zodpovědnost Rychle hodnocení a postup Explicitní kontrolní mechanismy Specializovaná cesta kariéry Segmentovaný zájem o zaměst.

JAPONSKÝ SYSTÉM - Celoživotní zaměstnání - Kolektivní rozhodování - Kolektivní zodpovědnost - Pomalé hodnocení a postup - Implicitní hodnocení a postup - Nespecializovaná cesta kariéry - Celostní zájem o zam. jako člověka ANGLICKÝ SYSTÉM Aktivně jednat - Oceňovat mimořádný výkon Rozvíjet vzájemnou komunikaci - Péče o kvalifikaci Využívat u zam. smysl pro podnikové vlastnictví - Vědět jak nadprůměrně zaplatit dobrou práci Stanovit jasné cíle Fi a obor. zam. - Podpora zájmu o inovace Tabulka 4.1: Charakteristiky v mezinárodním managementu 20

4.5. KULTURNÍ ZVLÁŠTNOSTI

4.5


KULTURNÍ ZVLÁŠTNOSTI AMERIKA

-

JAPONSKO osobní priority Přednost rodiny před prací - Hlavní prioritou je oddanost Fi osobní vztahy Důraz je kladený na osobnost a nezávislost - Členství v prac. kolektivu je prvořadé styl komunikace Jednoznačnost je potřebná - Podstatná je neurčitost a mnohoznačnost vztahy v pracovním procesu Důraz se klade na talent, zkušenosti - Podstatná je snášenlivost a přizpůsobivost a snahu prosadit se postup a kariéra Založení na přednostech, schop. a houževnatosti - Založené na schop., loajalitě, principu a senioritě rozhodování Rychlý proces shora dolů - Pomalý proces založený na dohodě zdola nahoru konfliktní situace Konflikty jsou považované za nevyhnutné - Konfliktům je třeba za každou cenu se vyhnout časová orientace Prvořadý je zisk - Třeba brát do úvahy minulost, přítomnost a budoucnost Tabulka 4.2: Kulturní zvláštnosti v mezinárodním managementu

4.6

MANAGEMENT V GLOBÁLNÍM PROSTŘEDÍ

V současném podnikatelském prostředí je management poznamenán procesy globalizace a internacionalizace mezi zeměmi, společnostmi, organizacemi, ale i jednotlivci tvořícími ekonomický systém. Vytvářejí se nové struktury a nové vztahy podnikatelů ve světě. Pro podnikatele se vytvářejí příležitosti, ale pro některé i ohrožení. Zvyšuje se konkurenční prostředí pro výrobce, ale i pro spotřebitele. Managementy podniků se musí připravit na boj s konkurencí a s potřebami trhu. Pragmatické přístupy managerů hledají odpověď podle (MAJTÁN, M. 2005) jak naplnit poptávku na trhu. Třeba se ubírat zeštíhlováním výroby, reinženýringem, zvládnout řízení v chaosu, radikální změny a jiné přístupy. Uvedený přístup se označuje jako radikální pragmatismus. • Racionální pragmatismus, inovace uplatňování KAZEINU, řízení kvality, projektový management, • humanistický pragmatismus, zevšeobecňování lidských aspektů, • stagnující pragmatismus, malé změny oproti původním přístupům, • populistický pragmatismus, vědecký nepodložené rady managerům. Srovnávací management, který začíná, rozvíjí, studuje a analyzuje management v různorodém prostředí. Přenos úspěšných poznatků, metod a postupů z vyspělých ekonomik do vlastního prostředí. Zvláště upozornili na faktory prostředí, které ovlivňují kvalitu managerských procesů, které označili za jistá omezení: • sociálně-kulturní faktory, • vzdělanostní, • ekonomické, • legislativní a politické faktory.

21

4.7. METODY A TECHNIKY SOUČASNÉHO MANAGEMENTU KAPITOLA 4. VYBRANÉ ŠKOLY VE SVĚTĚ

4.7

METODY A TECHNIKY SOUČASNÉHO MANAGEMENTU

Procesy globalizace, internacionalizace, informačních a komunikačních technologií předpokládá používání nových účinnějších metod a technik managerské práce, uvádí (MAJTÁN, M. 2008). V současném období se v managementu uplatňují tzv. tvrdé a měkké faktory. • Tvrdé faktory - představují strategie, organizační struktura, systém plánování, operativní řízení, kontrola, informační systém, sestavování rozpočtu vnitropodnikové řízení. • Měkké faktory - se týkají lidských zdrojů, sociálních vztahů v organizaci (nelze je nahradit), je to styl vedení lidí, kvalifikace, společenské hodnoty.

4.7.1

DYNAMICKÝ KONCEPT MANAŽERSKÉ STRATEGIE

Richard D. AVENT zpracoval "dynamický koncept managerské strategie", který má následující strategie: • uspokojování požadavků spotřebitelů a okolí, • rychlý spád činností a moment překvapení, má významnou roli, • moderní strategie, která vyžaduje předvídání příležitostí, • aktivní ovlivňování trhu a konkurence, vysíláním signálů, přerušováním jejich rovnováhy, • dosažení požadovaných změn v pravidlech hry za účelem zlepšení pozice na trhu. Štíhlá výroba, jako nástroj Firmy TOYOTA proti nehospodárnosti, plýtvání času, udržování nadměrných zásob má 3 principy: • vybrat jen to, co je třeba, • udělat z každého zaměstnance kontrolora kvality, obratem odstranit chybu, • uvažovat o společnosti jako toku hodnot od dodavatelů až ke spotřebitelům. Outsourcing jeho podstatou je vyčleňovat některé činnosti na vnější služby. Zadávání některých aktivit profesním organizacím, účetnictví, právní služby, marketing, výzkum ... Benchmarking metoda mezipodnikového porovnávání, je nástrojem pro srovnání nebo dosažení konkurenčních výhod. Hledání nových nápadů na uspokojení zákazníků. Porovnání by mělo být objektivní a vyústit do námětů. Reinženýring je jednou z nejradikálnějších metod změn v současnosti, týká se zásadního přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů podniku. Reinženýring se skládá z následujících aktivit: • hledání nového cíle, mise podniku, • příprava nové podnikové kultury, • přehodnocení systému řízení na procesním principu, • definování podnikového modelu řízení, • projektování všech procesů podniku jednotlivě, • projektování procesu organizace jako celku a vyloučení nepotřebných aktivit. Zpravidla reinženýring použijí podniky které: • mají velké problémy (vysoké náklady, nízká kvalita, fluktuace... ), • nemají problémy, ale je předpoklad propadu do červených čísel, • jsou v dobré pozici, kterou si chtějí upevnit na trhu Projektový management je nový přístup k podnikání, založený na reálných cílech, ve stanoveném čase, kvalitě, nákladech ... 22

4.8. KRIZOVÝ MANAGEMENT

4.8


KRIZOVÝ MANAGEMENT

Krizový management představuje podle (GOZORA, V. 2000) logický uspořádaný soubor poznatků o možných krizích, jejich příčinách, důsledcích, ale i postupech jejich řešení. Je jedním ze základů managerské práce.

4.8.1

DEFINICE PODNIKOVÝCH KRIZÍ

Vlivem nesprávných rozhodnutí podnikových managementů vznikají stavy, které se obecně označují jako krize. Krize je rozhodující chvíle, v níž nastává obrat ve vývoji v důsledku čehož se zhorší současný stav. Je to složitý, těžko překonatelný a nebezpečný stav ve společenském, ekonomickém i organizačním systému na úrovni podniku nebo jiné společenské úrovni. Krize je ohrožování cílů a majetku jistého subjektu, kterého se bezprostředně dotýká, krize podniku je vrcholný stav, či nejvyšší stadium, které zhoršuje celkový vývoj podniku. Změna může mít od normálu znaky: • závažný, ohrožena existence podniku, • mírný, při tomto znaku mohou situace podniku dlouhodobě, nebo závažně ohrožovat cíle podniku. Krizová situace je nepředvídatelný nebo složitý průběh dějů a činností po narušení rovnovážného stavu přírodních, společenských, výrobních, technologických systémů, které ohrožují život obyvatelstva, životní a pracovní prostředí, ekonomické a materiální a duševní statky země nebo osoby.

4.8.2

FAKTORY KRIZOVÉ SITUACE

Mohou být externí, nebo interní: • přírodní faktory, voda, oheň, teplo, zemětřesení, cyklony, krupobití, • technologické faktory, narušení technologických postupů, nedodržení norem, OBP, nestandardní skladování nadprodukce bez odbytu, • lidské faktory, nesprávné rozhodnutí u managerů, ale i nedisciplinovanost pracovní, technologická, porušení požární ochrany a jiné příčiny zaviněné člověkem.

4.8.3

ZNAKY KRIZOVÝCH SITUACÍ

• Moment překvapení vzniku krize, absence požadovaných informací o zdrojích a průběhu, • připravené postupy a opatření na paralýzu krize jsou často nepoužitelné, • rychlé rozšíření krize se postupně často stává nezvladatelným, • vznik krize ohrožuje podnikové zájmy, negativně ovlivňuje kredit a dobré jméno podniku, • při krizi dochází k narušení výrobních procesů, záchrana lidských životů je prioritou, • řešení podnikové krize nebo situace je náročné na podnikový management, • monitorování potenciálních zdrojů krize, využití situace, permanentní řešení problémů na paralýzu stavu.

4.8.4

ČLENĚNÍ PODNIKOVÝCH KRIZÍ

• Mimopodnikové krize se dotýkají vnějšího prostředí podniku (místní, regionální, národní, celosvětové, ale i odbytové, sociální, politické ...), • vnitropodnikové, materiálové, technologické, finanční, • krize podle pravděpodobnosti účinku, krizové ohnisko, 23

4.8. KRIZOVÝ MANAGEMENT


• krize podle účinku ohrožení, nižší, vyšší úrovně, existenci podniku, • krize podle rychlosti vzniku, pomalu se rozvíjející krize, náhlá, • krize podle účinku negativních faktorů a jiné.

4.8.5

INDIKÁTORY PODNIKOVÝCH KRIZÍ

Krize a krizové situace nevznikají náhodně, ale vždy mají své příčiny. Krize je třeba chápat jako součást nepřerušeného, neustále probíhajícího procesu.

4.8.6

MONITOROVÁNÍ VNITROPODNIKOVÝCH KRIZÍ

Je cílevědomá a opakovaná zaměřená na identifikaci zdrojů, průběhu, a jejich účinnosti na hospodářskou situaci podniku. Průběh krize lze členit na několik fází: • stabilní výroba podniku, • první projevy výrobních, technologických a pracovních problémů (včasné odhalení ohnisek potenciálních krizí je prvním krokem paralýzy boje proti krizi), • výrobní, technologické a procesní problémy, naplno odkryté problémy, třeba zjistit nejen způsobené problémy, ale i příčiny a důsledky, • krize, vyvrcholení nahromaděných problémů v podniku, (dopady se projevují v omezení výroby, odbytu výrobků, zpeněžování, platební neschopnost ...), • odstraňování příčin krize je náročná na krizový management, oživování výroby a kupních a prodejních vztahů, • řešení primárních dopadů krize je náročné z finančního zabezpečení a obnovy původních nebo nových podnikatelských aktivit, • obnovení výroby, postupná stabilizace výroby a hospodářské situace podniku.

4.8.7

MONITOROVÁNÍ VNĚJŠÍCH KRIZÍ

Je významné i pro podnikovou úroveň, i když podnik nemůže ovlivnit vnější krize. Top management ale může pozitivním přístupem někdy zmírnit účinky a dopady na podnik. V odborné managerské veřejnosti se rozlišují podle charakteru krizových situací a příčin následující krizové situace: • krizové situace vyvolané přírodními faktory (zemětřesení, hurikány, voda, oheň, dlouhodobé sucho, ...), • krizové situace způsobené lidskými činiteli, (průmyslové havárie, terorismus, válečné konflikty, ...), • sekundární krizové situace, vznikají následně po krizových situacích (chaos, epidemie, migrace obyvatelstva, znehodnocená voda, půda, ...). Uvedené a další situace mají dopad na podnikatelské prostředí.

4.8.8

ŘEŠENÍ PODNIKOVÝCH KRIZÍ

Každá krize, či krizová situace je pro podnik, ale i krajinu nepříznivá. Některé lze předvídat a některé přicházejí jako vis maior. Jaké jsou úkoly podnikového managementu při překonávání krizí? Pravidelné monitorování podnikatelského subjektu (jeho funkcí), strategické a taktické plánování s cílem dosažení ekonomické stability, efektivní řízení podniku, komplexní informační systém managementu podniku, efektivní kontrolní systém - účinný krizový management (příprava managerů na krize a krizové situace, delegování úkolů a pravomocí). Paralýza krizové situace v podnikání, jako preventivní ochrana předcházení vzniku krizí a krizových situací, vytvoření předpokladů pro zvládnutí vzniklé krize, aktivní řízení organizace, v podmínkách krize a obnovení rovnováhy narušené krizí v organizaci. 24

Kapitola 5

ROZHODOVACÍ PROCES 5.1

VÝZNAM ROZHODOVÁNÍ V ORGANIZACI

Rozhodovací proces je podle (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J, 2002) základní činností managerské funkce. Podstatou rozhodovacích procesů je řešení rozhodovacích situací - výběr nejvhodnější varianty. Rozhodovacích procesů je proces kroků od formulování rozhodovacího problému a cíle, který se má rozhodnutím dosáhnout. Konečným cílem je jeho realizace. Správné rozhodnutí je podmíněno variabilitě řešení problému. Rozhodování může být jednorázový akt, ale většinou je to logický navazující sled činností a proto se pokládá za proces. Manažeři se při rozhodování opírají na zkušenosti, poznatky, ale i na profesionální tréninky na rozhodování. Subjektem rozhodování je člověk. Rozhodování chápeme jako činnost, která analyzuje problém, určuje varianty a podle určitých kritérií vybírá optimální řešení.

Obrázek 5.1: Struktura rozhodovacího procesu

5.2

ZNAKY ROZHODOVÁNÍ

Zpravidla existuje možnost výběru variant řešení, výběr řešení je vědomý - cílevědomě sleduje naplnění cíle. Výběr se provádí podle určitých kritérií, čemuž odpovídá i výběr prostředků – výběr končí jednáním, čili rozhodnutí vyvolá sled činností, které povedou k naplnění cílů.

25

5.3. ROZHODOVANÍ JAKO PROCES

5.3

KAPITOLA 5. ROZHODOVACÍ PROCES

ROZHODOVANÍ JAKO PROCES

Prvky rozhodování podle (MIŽIČKOVÁ, Ľ. - ŠIMO, D., UBREŽIOVÁ, I. 2004): • subjekt rozhodování - jednotlivec - skupina, • rozhodovací problém - skutkový stav - cílové chování, • cíl rozhodnutí - budoucí stav - cílové chování, • podmínky rozhodování - soubor faktorů, které ovlivňují rozhodnutí pokračování, • varianty rozhodování - způsob řešení problému, • kritéria rozhodování - odvozené od cíle, určují hlediska, požadavky, na jejichž základě se posuzují alternativy – pravidla rozhodování - představují způsob, jak jsou zpracované informace pro potřeby rozhodování. Podmínky rozhodování: • rozhodování za podmínek jistoty, • rozhodování za podmínek nejistoty, • rozhodování za podmínek neurčitosti - rizika. Přístupy při rozhodování: optimistický přístup, opatrně optimistický, pesimistický, nerozhodný přístup. Klasifikace typů rozhodování: • podle závažnosti: strategické, operativní a taktické, • podle subjektu: individuální a skupinové, • podle časového horizontu: dlouhodobé a krátkodobé, • podle stupně pracnosti: jednoduché a složité, • podle formy vyjádření: písemné a ústní, • podle možnosti algoritmizace: programované - algoritmizovatelné, neprogramované - nealgoritmizovatelné.

Obrázek 5.2: Struktura rozhodovacího problému 26



Metody rozhodování podle (SZABO, L’. 2004) jsou postupy a způsoby, pomocí kterých je možné dospět k optimálnímu řešení: • empirické metody - tradiční expertní metody, opírají se o zkušenost, intuici, informace získané analýzou. • expertní metody - experti vyjadřují svoje subjektivní představy a názory směrem do budoucnosti. Patří sem: – brainstorming (hovoří se o útoku na mozek). Diskutujícím v kolektivu se umožní vyjádřit tvořivé myšlení. Podstata brainstormingu spočívá v tom, že: ∗ ∗ ∗ ∗

žádný nápad nesmí být kritizovaný, každý nápad je žádoucí, každá myšlenka má být prezentovaná celé skupině, vítaná je kombinace návrhů.

– metoda Delfy se zakládá na opakovaném zasílaní dotazníků expertem v písemné formě, opakuje se dokud se experti nedopracují k optimálnímu řešení. Opakováním se informace doplňují. Účastníků může být větší počet, anonymita expertů se zachovává. Podstata metoda Delfy je následná: ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

identifikace problému, experti vyplní první dotazník, výsledky 1 kola se zpracují, vyhodnotí a zašlou zúčastněným expertům, každý expert vyplní druhý dotazník s možností modifikace prvního názoru, opakovaně se uskutečňuje až do té doby, než se dospěje k optimálnímu řešení.

• exaktní metody - rozhodovací proces je algoritmizovatelný a je možné jeho modelové zobrazení (matematické, statistické metody, využití PC, matematické programování, teorie her, ...), • heuristické metody - jsou průnikem empirických a exaktních přístupů k rozhodování. Umění objevovat nové postupy, strategie a metody na řešení neznámých problémových situací. • Metoda rozhodovacích tabulek - umožňuje vyjádřit i složité souvislosti a vztahy. I. kvadrant PODMÍNKY II. kvadrant ČINNOSTI

III. kvadrant PRAVIDLA IV. kvadrant ROZHODNUTÍ

Tabulka 5.1: Rozhodovací tabulka – Obsah kvadrantů: ∗ I. kvadrant - vyjadřuje formulaci podmínek, ∗ II. kvadrant - specifikuje možné činnosti při splnění či nesplnění podmínek z prvního kvadrantu, ∗ III. kvadrant - vyjadřuje pomocí pravidel rozhodování symboly, zda je či není splněná podmínka z prvního kvadrantu, ∗ IV. kvadrant - vyjadřuje pomocí symbolů, zda jsou reálné či nereálné činnosti uvedené ve druhém kvadrantu • Rozhodovací strom - graficko-analytická metoda (větveného rozhodnutí), která na výběr optimální varianty řešení využívá zjednodušené zobrazení struktury rozhodovacího procesu pomocí grafu a jednoduché matematické postupy. Na rozhodovacích stromech se rozlišují rozhodovací uzly a situační uzly. – Rozhodovací uzel - představuje fázi rozhodovacího procesu, při které se subjekt sám rozhoduje pro některou z možností řešení. – Situační uzel - znázorňuje takovou fázi rozhodovacího procesu, při které další alternativa řešení není závislá na subjektu, ale závisí na působení náhodných faktorů.

27


5.3.1


ROZHODOVACÍ STRATEGIE

Rozhodovací strategie zpravidla zabezpečují vrcholoví manažeři podniku a můžou se členit na: • extrémní: optimistické (maximalistické) a pesimistické (minimalistické), • smíšené: kombinace. Rozhodovací kategorie se týkají úrovně rozhodování v podniku: • úroveň politiky podniku (rozhodovací politiky), • úroveň operativy a taktiky. Paralýza rizika při rozhodování se orientuje na aktivity: • dobrou informační přípravu, • tvorbu zásob a rezerv, • diverzifikaci podnikání, • pojištění proti riziku.

28

Kapitola 6

INFORMACE A INFORMAČNÍ SYSTÉMY 6.1

VÝZNAM INFORMACÍ

Informace jsou podle (KOKLES, M., IVANOVÁ, A. 2009) v managerské práci významným předpokladem pro správné a efektivní rozhodování a plnění základních managerských funkcí. Řízení ekonomických systémů staví na koncepčnosti, kompetentnosti, pragmatických skutečnosti a zručnosti managerů, kreativně reagovat na marketingové prostředí trhu. informace plní víceré funkce: • poznaní současného stavu na trhu, • nástroj při formulovaní rozhodnutí, ale i plánovaní, • zdroj poznatků, podkladem pro operativní řízení a kontrolu, zvyšovaní vědomostí a zručností manažera, • nástroj organizace, komunikace, koordinace procesů. Informaci je obrovské množství, je třeba vědět, jak vyhledávat vhodné ve správném čase (filtrovaní informací, informace pro top management, střední management, zaměstnance tzv. modré límce).

6.2

INFORMACE A JEJICH VLASTNOSTI

Podstata pojmu informace pochází z latinského slova „informo, informatio, informare“, což je možné přeložit jako „oznámení, odevzdávání zpráv, znázornění, opsaní” něčeho. Je více názorů v odborné veřejnosti na obsah pojmu informace: • statistické chápaní, • údaj, který umožní poznat jevy, události, • informace je druh poznaní, zprávy, údaj o reálném prostředí. Informace mají stránky: • syntaktickou - způsob vyjádření informací, vyjadřuje kvantitativní stránku, množství informaci, • schematickou stránku - vyjadřuje smysl, vnitřní obsah, • pragmatickou stránku - vyjadřuje užitečnost, důležitost pro příjemce.

29

6.3. INFORMAČNÍ SYSTÉMY

KAPITOLA 6. INFORMACE A INFORMAČNÍ SYSTÉMY

Obrázek 6.1: Struktura informací v managementu Vlastnosti informací musí naplnit několik rozměrů: • časový rozměr - včasnost, aktuálnost, frekvenci a časové období, • formu poskytnutí - srozumitelnost, uspořádanost, detailnost, prezentaci, media, • obsahovou stránku, přesnost, relevantnost, úplnost, rozsah, kompaktnost, výkonnost. Klasifikace informací může být formulovaná z vícerých hledisek: • z hlediska dosahu jejich použití: strategické, operativní a taktické, • z hlediska obsahu: ekonomické informace a mimoekonomické informace, • z hlediska vztahů k cíli: informace pro určení cíle, informace potřebné k realizaci cíle a informace zabezpečující výhody, kontrolu, • z hlediska původu: informace prvotní (primární) a informace druhotné (sekundární), • z hlediska vztahů k přítomnosti: informace typu ex post (procesy, které už proběhli v minulosti) a informace typu ex ante (jsou informace budoucího vývoje, plánovaní, prognostické, ale i operativní). • Dále to můžou být: informace dle stupně důležitosti (základní a doplňkové), stupně závažnosti (normativní, fakultativní) a způsobu vyjádření (verbálně, číselně, graficky, smíšené, ...).

6.3

INFORMAČNÍ SYSTÉMY

Podstata a úloha informačních systémů podle (TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. 2007, MOLNÁR, Z. 1992) informační systém je možné formulovat, jako systém skládající se z lidí, technických prostředků a programových prostředků na zabezpečení shromažďování přenosu, ukládání, výběru, zpracování, distribuce, a prezentaci informací pro potřebu rozhodovaní podnikových managerů. • Internet - fenomén informačního a komunikačního systému (ICS) a jeho služby, • Intranet - celopodniková síť,

30

6.3. INFORMAČNÍ SYSTÉMY

KAPITOLA 6. INFORMACE A INFORMAČNÍ SYSTÉMY

Požadavky na práci manažera v informační společnosti moderní management klade na managery nové požadavky: • mít poznatky a praktické zručnosti z ovládaní ICS, • uplatňovat efektivně managerské systémy odpovídající prostředí, • řešit problémy systémově a komplexně, • uplatňovat individualitu, kreativitu, více pozornosti managementu lidských zdrojů, podpoře kultury, budovat organizaci založenou na informacích a poznatcích.

31

Kapitola 7

PROCES PLÁNOVÁNÍ Plánování je popisováno podle (KOTRBA, T., FORET, M. 2011) jako systematický program činnosti k dosažení obchodních cílů, které jsou odvozeny od současné analýzy, hodnocení a klasifikace potenciálních příležitostí v konkrétním marketingovém prostředí na trhu.

7.1

PLÁNOVÁNÍ JE NÁSTROJEM MANAGEMENTU

Plánování se spojuje s rozvojem podniku či organizace, jsou i názory, že není třeba plánovat, náhodnýnečekaný chod podniku. To by neměla být vhodná cesta. Plánování je stanovení cílů a prostředků na jejich dosažení, zpravidla má tři znaky pro koordinaci: • cíl, podniková mise, • zdroje - lidské, materiální, finanční a jiné, • činnosti - předmět podnikaní, jak naplnit cíle plánu. Plánování v podniku plní tři funkce: • poznávací - informace o minulé, současné a budoucí situaci podniku, okolí a jejich trendech, • rozhodovací funkce se orientuje na formulovaní cílů předem schválených na základě jistých kritérií, • programovací funkce - navrhnuté programové úkoly se stávají závazné pro vnitřní podnikové útvary jako podnikatelský plán (business plan). Teoretické přístupy k plánování mohou mít charakter: • ochranného plánování - minimalizace zisku v určitých podnikatelských situacích, • kladných plánovacích přístupů vnitropodnikových útvarů s cílem úspěšnosti podnikaní. Cílem obou přístupů je koordinace a zvýšení podnikové výkonnosti. Přednosti plánovacích programů: • zdůrazňování podnikových cílů, • pomáhá managerům k budoucí orientaci, • koordinace rozhodnutí. 32

7.2. STRUKTURA V PLÁNOVACÍM PROCESU

KAPITOLA 7. PROCES PLÁNOVÁNÍ

Cíle podnikových strategií: • podle autorů je jich mnoho. • Uvádíme jen přístupy R.S.Kaplana - D.P. Norttona nazvané „Balanced Scorecard“ (v překladu vyvážený systém ukazatelů). PERSPEKTIVA FINANČNÍ ZÁKAZNICKÁ INTERNÍCH PROCESŮ UČENÍ SE

VŠEOBECNÁ MĚŘÍTKA Návratnost investic, ekonomická přidaná hodnota Podíl na trhu Náklady, nové výrobky, kvalita Rozvoje lidských zdrojů, spokojenost zaměstnanců, IT a IS

Tabulka 7.1: Perspektivy BALACED SCORECARD

7.2

STRUKTURA V PLÁNOVACÍM PROCESU

• Stanovení podnikových cílů. • Formulovaní alternativních cest k dosažení cílů. • Analýza a hodnocení alternativ: – absolutní kritéria, relativní kritéria, – ekonomická kritéria, – marketingová kritéria - výběr optimální alternativy. • Rozvíjení plánu vybrané alternativy (krátkodobé a dlouhodobé plánování). • Realizace plánů.

7.2.1

PLÁNY Z HLEDISKA PODNIKATELSKÝCH AKTIVIT

Plány z hlediska podnikatelských aktivit a časového horizontu dělíme podle (SLÁVIK, Š. 2009): • strategické - lidské zdroje, finance, výroba, výrobní zařízení, marketing, • podnikatelské - roční rozpočet, plán marketingu, finanční, výroby, zaměstnanců, jiných aktivit. Požadavky na plán: • založený na faktech, • organizovaný a koordinovaný, • programovaný, • flexibilní, • kontrolovatelný, • vnitřně konzistentní - spojitost - propojenost, • jasný - jednoduchý.

33

7.3. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ


Realizace plánů: • naplnit aktivity marketingového mixu (4 P), • vykonávací program, • organizační struktura, • systém komunikace a motivace, • lidské zdroje, • management podniku, • kontrola plánů. Nejčastější příčiny neúspěchu při uplatňování plánu: • i dobrý plán – jen špatná realizace, • izolované plánování, • odpor ke změnám, • absence konkrétnosti, • rozpor mezi dlouhodobými a krátkodobými cíli,

7.3

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

Základní předpoklady úspěšného postavení na trhu jsou podle (LEDNICKÝ, V. 2000): • zabývání se budoucností podniku, • rozpoznat osvědčené tradice od zastaralých - novátorství, • koncentrace na své silné stránky - předpoklady soutěžení. • orientace na požadavky zákazníků: – uspokojovat požadavky, – efektivní výkon, – neustálé zlepšovaní, – optimální cena. Kdo může mít na trhu trvalý úspěch? • vžít se do myšlení, přání, starostí zákazníka, • uspokojit je lépe než konkurence, • lépe je to, co je z pohledu zákazníka důvěryhodnější, rychlejší, spolehlivější, čistší, milejší, levnější, • uvedené není jen pouze věcí šéfa, ale i ostatních zaměstnanců.

34

7.4. INTEGROVANÁ SOUSTAVA PLÁNŮ

7.4


INTEGROVANÁ SOUSTAVA PLÁNŮ

Podnikové plánování se charakterizuje jako proces s vícerými vazbami algoritmů s návazností na vnitropodnikové útvary, čímž se vytváří ucelený podnikový plánovací proces. Mezi nejvýznamnější podsystémy plánování lze pokládat: • Plánovač: – jejich kompetence, ale i podřízenost, – plánovací útvary jsou štábní, – top management rozhoduje o strategickém plánu, – střední stupeň managementu tvoří zpravidla nákladová, zisková nebo výnosová centra. • Plány podle úrovně a stupňů, druhy plánů a jejich časový horizont: – strategické plány podniku (3-5 let), – strategické plány funkčních oblastí, (výroba, marketing, finance, ...), – podnikatelské plány (2-3 roky) (business plan), – roční plány a rozpočty (1 rok), – operativní plány (měsíc, čtvrtletí). • Věcný obsah či funkční časti plánu: – plán marketingu, – plán výroby a materiálních potřeb, – plán investičních projektů, – plán lidských zdrojů, – finanční plán. • Algoritmus tvorby plánu: – analýzy, – přípravy plánů, – hodnocení variant a výběr, – realizace a kontrola.

7.5

METODY A TECHNIKY PLÁNOVÁNÍ

V plánování se uplatňují podle (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J, 2002) víceré metody a postupy (analýza, syntéza, indukce a dedukce, komparace, bilance, statistické metody a jiné). V plánování rozlišujeme metody kvalitativní a kvantitativní Kvalitativní metody, vybrané metody: • expertní metody - využívají se experti jednotlivci nebo skupiny lidí, specialistů, kde se zohledňuje komplexní posouzení problému, ekologické, ekonomické, technologické, zdravotní, . . . • metoda scénářů - plánovací problém se zpracovává komplexně i s předpoklady na jejich splnění, • benchmarking (cílová hodnota) - porovnávání parametrů i s konkurencí nebo i lídry podniků v jiných odvětvích ve vybraných oblastech. 35

7.6. STRATEGICKÝ MANAGEMENT


Kvantitativní metody plánování se používají zejména při plánování budoucí úrovně rozvoje podniku. Uvedeme některé z nich: • bilanční metoda, rovnováha mezi výrobou a materiálovými potřebami, výrobou a pracovními zdroji, rovnováha mezi zdroji a potřebami, • SWOT analýza, metoda portfolia, ale i novější metody Balanced Scorecard - převod firemních strategií do realizace zejména financí, zákazníků a trhů a jiné.

7.6

STRATEGICKÝ MANAGEMENT

• Dlouhodobé podnikové cíle, metody, prostředky, • myslet na budoucnost podniku, • cílem je dlouhodobá úspěšnost na trhu (GRZNÁR, M., ŠINSKÝ, P., MARSINA, Š. 2009).

7.7

ZÁKLADNÍ STRATEGIE PODNIKU

• Stanovuje základní směřování podniku na 5-10 let v rozhodujících oblastech politik podniku • Zpravidla jde o důvěrné informace vrcholového managementu • Etapy strategie lze rozdělit na: – – – – –

podniková analýza (+ -) (marketingová analýza), analýza podnikatelského prostředí (příležitosti-hrozby), na základě poznání současného stavu se formulují prognózy, konfrontace strategií, exaktní posouzení, vypracování konečného rozhodnutí - strategie, profil podniku určený pro veřejnost.

Podniková koncepce - vize: • Strategie – záměry, základní úkoly, priority. • Koncepce – pracovní postupy, metody - (standardní přístupy), – výrobní politika, – obchodní politika. Koncepce podniku výrobkově orientovaná má priority: • Obchodní strategie se zaměřují na : – tržní cíle (podíl, obrat, chování vůči konkurenci), – výrobkové cíle, jak se mají tvořit výrobky, inovovat, marketingový mix. • Funkční strategie: – – – – – –

strategie marketingu, postavení podniku, strategie výroby a nákupu, strategie výzkumu a vývoje, strategie financí, personální a sociální strategie. 36

7.8. OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ


Marketingové cíle a strategie plánování: • Marketingové cíle - růst podílu na trhu, udržení se na trhu, růst zisku. • Marketingová strategie - jak dosáhnout cíl: – ofenzivní - útočná, – defenzivní – obranná, – rozvojově - výrobkově orientovaná, – posilování pozice, – volné trhy - (hledání „děr"), – změna pozice konkurence. Kontrola plánů • Obsah pojmu kontrola a zaměření se zejména na: – operativní a taktické plány, – roční plán, – podnikové strategie, – marketingové cíle.

7.8

OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ

Představuje krátkodobé plánování opakujících se činností (zpravidla 1 rok a méně). • Strategické plánování - budoucnost - vrcholový management . • Operativní plánování - každodenní fungování podniku - střední management. • Taktické plánování jsou instrukce a doporučení pro rozhodnutí.

37

Kapitola 8

STRATEGICKÝ MANAGEMENT Strategické řízení vzniklo ve velkých společnostech jako reakce na nové změny v podnikatelském prostředí. Termín pochází z válčení, strategické politiky, ale i diplomacie. Podniky ve druhé polovině 20. století provádí své obchodní činnosti v dynamických podmínkách. Zvyšuje se podnikatelské riziko, zvyšují se náklady, investice do nových technologií, etabluje se nový fenomén jako procesy internacionalizace a globalizace na světě.

8.1

STRATEGIE A TAKTIKA

V odborné veřejnosti jsou podle (CHARVÁT, T. 2006) další názory na charakteristiku strategického řízení. Z nich vybíráme: • předem stanovená budoucnost podniku, • určení základních dlouhodobých cílů podniku, • model nebo plán, který integruje hlavní cíle podniku, • jednotný, komplexní a integrovaný plán, • používaný model, podle kterého se podnik rozhoduje nebo prakticky koná. G. Johnson a K. Schols jak uvádí (MAJTÁN, M. a kol. 2009) sestavili definici strategie, která kombinuje tradiční a nové představy o strategii do komplexního souboru: • strategie, jako přirozený výběr - podnik se musí přizpůsobit vnějším změnám, • strategie, jako plán - systematické formy racionálního plánování, • strategie, jako postupnost dílčích kroků, • strategie, jako kultura - zkušenosti, předpoklad a domněnky managementu, • strategie, jako politika - vnitřní boje jednotlivců, skupin o jejich pozice – kompromis, • strategie, jako vize - strategii dominuje jednotlivec nebo skupina, která disponuje vizí. Taktická rozhodnutí, jsou založena na podrobných a konkrétních informacích. Strategická rozhodnutí se přijímají zpravidla za podmínek nejistoty až neurčitosti a jsou zatažená rizikem.

38

8.2. VÝVOJ TEORIE A PRAXE STR. MANAGEMENTU

8.2

KAPITOLA 8. STRATEGICKÝ MANAGEMENT

VÝVOJ TEORIE A PRAXE STR. MANAGEMENTU

Z hlediska vývoje: • první fáze se datuje od 50. - 60. let - dlouhodobé plánování - stabilní podmínky, • druhá fáze 60. - 70. léta - strategické plánovaní - náhle měnící se podmínky, ener. krize, expanze PC, ekologické katastrofy, ... • třetí fáze 70. - 80. léta - systém strategického řízení, • čtvrtá fáze začátek 90. let, nemá ustálené proměňování - strategické řízení založené na změně. Podstatou této fáze je neustále se přizpůsobovat změnám a měnit se, vzniká v důsledku složitého a turbulentního prostředí. Některé strategie: • spolupracující strategie, • partnerství, mezinárodní sítě, • super konkurence založená na výrazně konkurenční výhodě, která umožní podniku získat přední pozice v odvětví a návazně mimořádný zisk. Během posledního desetiletí došlo k restrukturalizaci celých odvětví zejména v důsledku následujících trendů: • deregulace a privatizace finančních služeb, energetických a vodárenských podniků, telekomunikací, letecké, železniční a silniční dopravy, . . . • konvergence technologií - multimédia (tisk, PC, TV, zábava, . . . ), • globalizace odvětví – finanční služby, automobily, letadla, – politické změny, – rozvoj liberální demokracie, národních států, udržitelný rozvoj, regionalistika, ... Stručně, jaká byla historie strategického managementu: • jedna linie, analogií je biologická, odvíjí se od přírodní konkurence - přirozeného výběru druhů • druhá linie, je tradičnější, staví na poznatcích vojenské vědy a historie Současné názorové koncepce strategického řízení lze členit na čtyři školy: • Plánovací koncepce - poskytuje systematické detailní přepracované vícefázové modely procesu strategického řízení, modely se považují za mechanické a opisné. Zodpovědnost je svěřená více do rukou plánovačů - štábních, jako liniových zaměstnanců. • Učící se koncepce - podobná přirozenému výběru, který předpokládá, že prostředí je nepředvídatelné a složité a modely neposkytují ochranu před vnějšími vlivy, kterým podniky musí čelit. Strategie je výsledkem formálních, kognitivních (poznávacích) a intuitivních procesů, ovlivněná mocenskými zájmy a podnikovou kulturou. • Poziční koncepce - představuje úspěšnou aplikaci mikroekonomické teorie do moderního strategického řízení, vazby mezi podnikem a prostředím. Podnik se snaží zaujmout takovou pozici, kterou se může nejlépe bránit anebo využívat vliv konkurenčních síl. Okolí se považuje za determinant výkonu (z venku dovnitř). Zdůrazňuje se úloha tržní pozice. • Zdrojově založená koncepce - počala v 80. letech 20. st. výkonové rozdíly mezi podniky v stejném oboru způsobují jejich výjimečné schopnosti. Soustředění se na analýzu podnikových zdrojů, jejich seskupení a soulad, které poskytují konkurenční výhodu. Strategie se formuluje ve smyslu přístupu zevnitř ven. Do 80. let dominovaly ekonomické teorie, tak posledních 10 let se v procesu SŘ začínají prosazovat přístupy a poznatky sociologie, antropologie a psychologie. 39

8.3. OSOBNOST STRATEGICKÉHO MANAŽERA

8.3


OSOBNOST STRATEGICKÉHO MANAŽERA

Strategické řízení zabezpečují podle (MAJTÁN, M. a kol. 2009) v podstatě tři skupiny lidí: • majitelé podniku (soustředění v představenstvu, dozorčích radách - orgán akcionářů a.s.), • top management podniku - útvar strategického řízení. Mezi nimi je určitá dělba práce: • Top management podniku má hlavní díl zodpovědnosti, vytváří strategii jako ideu, misi... , kterou nemůže delegovat. Top management má nejvíc poznatků a zkušeností, styky, ... • Orgán akcionářů vybírá, hodnotí a schvaluje strategického řízení, pravidelně hodnotí schopnosti a zručnosti top managementu. • Útvar specialistů strategického řízení se podílí na procesu tvorby strategického řízení, vypracovávají analýzy, databáze, programátoři, kteří specifikují konkrétní kroky variant strategického řízení. Požadavky na práci strategického manažera: jsou mimořádně náročné, komplikované, kreativní přístupy, ... • vizionář - důraz se klade na syntetické, integrující, systémové přístupy k managerování, předtuchy, domněnky, postoje, hledět do budoucna, vůdcovské úkoly, náročnost na čas, • strategické vůdcovství - získaní osazenstva podniku pro změnu, charizmatická osobnost, hodnoty podniku, ... • strategické myšlení - mozkové centrum, opakem lineárního, mechanického myšlení, reakce na měnící se podmínky trhu, originální myšlenka, nápad, • systémová perspektiva - uvědomovat a myslet ve vertikálních a horizontálních rozměrech souboru vztahů v prostředí podniku, dát prostor i k inteligentnímu oportunismu, myslet v čase, spojovat minulost, přítomnost a budoucnost. Proces strategického řízení: • Formulování cílů, vize, poslání a cíle podniku. • Formulování strategie: – externí analýza tvorba, výběr strategie, – interní analýza. • Implementace (uskutečnění, realizace, naplnění) strategie, kontrola. Podniková strategie jak uspořádat soubor aktivit, aby se dosáhli cíle za podnik jako celek: • alokace kapitálových investic do současných aktivit, • redukce investic anebo zrušení ztrátových podnikání, • rozšíření portfolia o nové produkty, • posilnění konkurenčních pozic a ziskovosti současných aktivit, • usilovat o konkurenční výhodu, diverzifikaci.

40

8.4. FORMULOVÁNÍ CÍLŮ STRATEGIE


Podnikatelská strategie jak vytvořit a posilňovat dlouhodobou konkurenční pozici na trhu. Pro podnikatelské jednotky, které podnikají poměrně nezávisle na vedení podniku a řeší následující úkoly: • sladění iniciativ funkčních útvarů, • formulování reakcí na změny v odvětví, • formulování konkurenčních opatření a tržních přístupů, • řešení specifických problémů podnikatelské jednotky (rozšíření kapacity, inovace technologií, ...), • zodpovědnost má vedoucí podnikatelské jednotky, ale závažná rozhodnutí dává schvalovat nadřízeným funkčním pozicím. Konkurenční strategie jak konkurovat? Stanovuje metody a techniky konkurování k dosažení trvalého úspěchu na trhu. Funkční strategie pomáhá konkretizovat podnikatelskou strategii, vypracovávají se pro všechny funkční oblasti, výroba, marketing, lidské zdroje, finance, ...

8.4

FORMULOVÁNÍ CÍLŮ STRATEGIE

Prioritou strategického řízení je stanovení vize, poslání a cílů podniku. Vize je přitažlivý obraz o budoucnosti podniku založený na reálných možnostech, komplexní cílová představa:

„co podnik může dělat“ „co by měl dělat“. Poslání

kde se podnik nachází, jaký má jeho existence smysl:

• podnikání by mělo být definované na základě potřeb trhu, hlubší smysl podniku, dosáhnout zisk, ale i postupnost naplnění cílů, • každá vnitropodniková jednotka musí mít explicitně měřitelné ukazovatele výkonů. Externí analýza

- identifikace hrozeb a příležitostí prostředí v národním či globálním prostředí.

Externí prostředí je tvořené: • politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technicko-technologické, jako základní determinanty a dále demografické, ekologické a jiné. Proces analýzy vnějšího prostředí se zaměřuje na: • všeobecnou charakteristiku prostředí, • zkoumání vlivu externích trendů (PEST obr.1), • odvětvová analýza, struktura odvětví, konkurence, • identifikace konkurenční pozice, • klasifikace výsledků, které se člení na hrozby a příležitosti.

41

8.4. FORMULOVÁNÍ CÍLŮ STRATEGIE


Interní analýza, zkoumá, sleduje, interpretuje vnitřní schopnosti podniku. Označují se jako slabé a silné stránky. Které jsou to silné a slabé stránky podniku? EKONOMICKÉ FAKTORY trendy vývoje hospodářského růstu vývoj úrokových měr vývoj měnových kurzů míra inflace míra nezaměstnanosti hospodářské cykly daňové zatížení přístupnost a cena energií SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ FAKTORY demografický vývoj vývoj životní úrovně trendy životního stylu mobilita obyvatelstva vzdělanost obyvatelstva pracovní schopnosti a návyky

POLITICKO-PRÁVNÍ FAKTORY stabilita vlády stabilita zákonů sociální politika regulační opatření ochrana hospodářské soutěže mezinárodní politická situace ekologické zákonodárství TECHNOLOGICKÉ FAKTORY trendy v základním a aplikovaném výzkumu množství a dynamika technologických změn rychlost zastarávání technologií státní výdaje na vědu a výzkum vládní podpora výzkumu a vývoje

Tabulka 8.1: Analýza PEST Analýza vnitřního prostředí se zaměřuje na: • inventarizaci zdrojů, hmotné, nehmotné, lidské zdroje, finanční zdroje, půda, práce, kapitál, • zkoumání vztahů mezi zdroji, oživuje je vzájemná spolupráce, koordinace (organ. struktura, systém kontroly, motivace, podniková kultura, ...), • porovnávací analýza, porovnávání s předešlým obdobím, průměrnými ukazateli, nejlepšími podniky, ..., • proporcionální analýza, nadbytek - nedostatek, snižuje konkurenceschopnost, • klasifikace výsledků, výrazně lepší výsledky v porovnání s konkurencí se označí jako kmenové schopnosti, kde podnik zaostává se označí jako klíčové zranitelnosti, je třeba je paralyzovat. Tvořit strategii, znamená sestavovat strategii na základě silných a slabých stránek, ale i ohrožení a příležitostí. Výsledky se syntetizují pomocí metody SWOT analýzy, porovnávání, podnikových a vnějších podmínek. STRENGHT (SÍLA)

WEAKNES (SLABOST)

OPPORTUNITY (PŘÍLEŽITOST)

THREAT (HROZBA)

• Výběr vhodné varianty se uskutečňuje vzájemným porovnáváním ve vztahu k cíli podniku. • Úkolem je vybrat strategii, která zabezpečí soulad mezi vnitřním a vnějším prostředím podniku. • Hodnocení portfolia podnikání, signalizuje, zda má podnik opustit některé aktivity podnikání anebo vstoupit do nových. • strategické řízení je nepřetržitý proces. • Proces strategického řízení podniku má hlavní časti: – formulování strategického řízení – a realizace strategického řízení.

42

Kapitola 9

ORGANIZOVÁNÍ 9.1

PODSTATA ORGANIZOVANÍ A ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Teoretické přístupy k organizaci systémem nazýváme každý objekt, s kterým se setkáváme, můžeme popsat jeho funkce, má vazby biologické, chemické, fyzikální a jiné. Systémový přístup se charakterizuje jako komplexní materiálně technické, biologické, ekonomické, organizační chápaní jevů a procesů (GOZORA, V. 2000). Systémové chápaní organizace jako proces - činnost, jako míra vnitřního uspořádání systému (entropie) a jako instituce - má věcné a lidské složky, které rozhodují v systému, existují svazky (jednosměrné a obojsměrné se označují jako kliky, třeba je paralyzovat).

9.2

SYSTÉM JAKO SOUSTAVA ORGANIZOVANÉ ČINNOSTI

Soustava znamená proces sdružování se k společné práci, jako trojité kategorie: • procesu, • dělby práce • a koordinace. Mezi zásadní znaky managerské práce je možné zařadit racionalizaci stále ekonomicky, logicky myslícího člověka. Klasické zásady managerské práce: cílevědomost, normy jednaní, koordinovanost, specializace, rovnováha pravomoci a zodpovědnosti, delegování, kontrola procesu a struktura vztahů mezi úlohami a pravomocí. Úlohy a pravomoci vytvářejí zodpovědnost.

9.2.1

Organizovaní

Smyslem organizovaní je vytvářet podmínky na koordinaci úsilí vytvářením struktury procesů a struktury vztahů mezi úlohami a pravomocí. Úlohy a pravomoci vytvářejí zodpovědnost. Co je to struktura procesů? Cílevědomé úsilí managerů orientované na určení způsobů, jako mají zaměstnanci vykonávat pracovní proces. Co je to struktura vztahů? Možno charakterizovat jako relativně stabilní organizační strukturu vnitropodnikových organizačních jednotek zřízených na splnění podnikových cílů.

43

9.3. CHARAKTERISTIKA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

KAPITOLA 9. ORGANIZOVÁNÍ

Organizovaní jako proces by měl naplnit víceré činnosti organizační struktura se odvíjí od cílů, strategií a plánů, řídící struktura musí vyjadřovat rovnováhu úloh a pravomocí a organizační struktura, strategie a plán musí zohledňovat místo trhu (makroprostředí) organizační struktura nemůže být statická. Proces organizovaní se odvíjí od misí podniku, plánovaní, Měla by mít následující postupnost kroků: • identifikace a klasifikace podnikatelských aktivit, • seskupení činností z hlediska zdrojů a situací, • delegovaní pravomocí, • horizontální a vertikální koordinace pravomocí a informačních vztahů. Na organizovaní navazují další managerské funkce (personalistika, vedení lidí a kontrola). Standardní postup funkce organizovaní: • určení cílů podniku, formulovaní podpůrných cílů, taktik a plánů, • identifikace a klasifikace pravomocí a informačních vztahů, • koordinace lidských, materiálních zdrojů s cílem jejich racionálního využití, • delegovaní pravomocí a úloh pro výkon funkčních pozicí, • horizontální a vertikální propojení vztahů nadřazenosti rovnocennosti a podřadnosti informačních procesů. V podstatě se struktura člení na: • plánovaní (cíle podniku, plány), • organizovaní (identifikace a klasifikace pravomocí, delegovaní, horizontálně a vertikálně propojení vztahů), • ostatní funkce (personalistika, vedeni, kontrola).

9.3

CHARAKTERISTIKA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Organizační struktura je podle (MAJTÁN, M. a kol. 2009) formální systém vztahů v rámci podniku, která umožňuje diferencovat a zároveň integrovat činnosti lidí do jednoho celku. Výsledkem diferenciácie a integrace je útvarová struktura (útvarem můžou být divize, závody, provozy, úseky, útvary, odbory oddělení, ...). Útvar má vymezené úlohy a pravomocí a mezi nimi jsou vztahy ekonomické, informační, ... Organizační struktura tvoří podmínky na efektivní koordinaci tím, že: • umožňuje integrovat lidské, materiální, informační zdroje pro naplnění misí podniku, • stanovuje vztahy nadřazenosti, rovnocennosti a podřazenosti, • poskytuje managerům informace pro rozhodovaní. Při tvorbě a zdokonalovaní organizační struktury třeba zohledňovat: • specializaci, hierarchii (vysoká nebo plochá), • seskupování, kritéria, podle kterých se zaměstnanci zařazují do jednotlivých útvarů, • integrace, slučování útvarů do celku pro efektivnější fungovaní činností, • řízení, výkon managerských činností centralizace - decentralizace rozhodovaní, formální neformální vztahy mezi zaměstnanci. 44

9.4. ZÁKLADNÍ KONCEPTY ORGANIZAČNÍHO DESIGNU

9.4


ZÁKLADNÍ KONCEPTY ORGANIZAČNÍHO DESIGNU

Obsah pojmu organizační design vyjadřuje tvorbu organizační struktury či její změnu. Tvorba organizační struktury vyjadřuje 5 základních principů: • dělbu práce (pracovní proces se člení na pracovní operace, úkony, ... Docházka k dělbě práce až úzká specializace, vyšší produktivita, pásová výroba, monotónnost práce), • jednotu přikazování (aby každý zaměstnanec měl jen jednoho nadřízeného), • pravomoc a povinnosti (zodpovědnost), soubor moci a práv: – koercivní moc, založená na obavách a strachu, – moc spojená s jejím nositelem poskytovat výhody - služby, – legitimní moc, formální moc spojená s funkční pozicí, – expertní moc, založená na odborných schopnostech a zručnostech, počítačový odborník, ... – referentská moc, spojená s charismatem, nositelé ovlivňují konání ostatních zaměstnanců, • kapacita (rozpětí) řízení, vyjadřuje počet podřazených jednomu vedoucímu zaměstnanci ve vztahu na charakter funkční pozice, top management až výroba (modré límce, bílé límce), • tvorbu útvarů, seskupování pracovišť na základě charakteru, povaze činností vnitropodnikových organizačních útvarů.

9.5

HLAVNI TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

Rozhodovaní o konceptech organizačních struktur podle (MIŽIČKOVÁ, Ľ. - ŠIMO, D., UBREŽIOVÁ, I. 2004, POŠVAŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. 2009, MAJTÁN, M. a kol. 2009) třeba zohlednit některé se situace: • strategii organizace - kterou možno hodnotit na základě vícerých situací, zda jde o strategii na dlouhodobý rozvoj (prospektor strategií), nebo udržení současného stavu (defender - obránce strategie), • velikost organizace možno hodnotit na základě vícerých hledisek (počet zaměstnanců, velikost obratu, počet ha ...), • technologie, systémy používané ve výrobním procesu, složité, ekonomický náročné, kvalifikovaní zaměstnanci, KNOW-HOW, ..., • koncept organizačního designu by měl zohlednit i faktory místa trhu podniku (konkurence, trhy, jiné makroekonomické faktory, ...).

9.5.1

KLASICKÉ TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Obrázek 9.1: Funkcionální organizační struktura

45

9.5. HLAVNI TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR


LINIOVĚ - ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA • Liniová funkční pozice, rozhodovací, výkonná, zodpovědná funkční pozice (předseda, prezident, vedoucí závodů, úseků, ...). • Štábní, pomocná, odborná, metodická, podporná funkční pozice, shromažďování podkladů pro rozhodovaní, zpracování podkladů, informací, rozbory, návrhy, doporučení (ekonom, právník, poradce, bezpečnostní technik, ...). Štábní útvary mohou být: • osobní (sekretariát), • všeobecné (asistenti, poradci), • specializované (specialisté, podle odvětví a odborů, ...).

Obrázek 9.2: Liniově-štábní organizační struktura

9.5.2

DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Divizionální organizační struktura se tvoří s cílem etablovat v podniku samostatné organizační útvary (divize). Podstatou je tvorba relativně samostatných vnitropodnikových organizačních jednotek zpravidla podle následných kritérií: • podle charakteru produkce (výrobků, služeb), • územních celků, které jsou od sebe prostorově oddělené, • podle zákazníků, segmentů trhu teritoria, ... Ve vztahu na prvně uvedené, divizionální organizační struktura může mít modely: • výrobkový, • územní (teritoriální), • zákazníky (odběratelský) model.

46



VÝROBKOVÝ MODEL DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Výrobkový model divizionální organizační struktury je charakterizovaný seskupením stejných výrobků, služeb do organizačních celků (tedy vytváření organizačních celků podle divizí rovnorodých produktů).

Obrázek 9.3: Výrobkový model divizionální organizační struktury Výhody: • důsledně možno evidovat výsledky hospodaření, • zodpovědnost ved. divize za výsledky, • top managementu se vytváří prostor na koncepční práci, • vytváří se prostor na výchovu a vzdělávání středních a nižších managementů. Nevýhody: • v některých případech se činnosti vykonávají duplicitně v rámci autonomnosti, • vyžaduje větší počet managerů než funkcionální organizační struktura, • složitější kontrola top managementu. Tento model se uplatňuje zejména v průmyslu, obchodě, dopravě a bankovním sektoru.

47



ÚZEMNÍ MODEL DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Územní model divizionální organizační struktury se využívá v případech při, jejichž aktivity mají globální charakter a zohledňují geografický prostor - oblast. Vytvářejí příležitost tvorby podnikání v příslušném regionu, zemi, ...

Obrázek 9.4: Územní model divizionální organizační struktury Výhody: • odpovědnost nižších stupňů managementu na lokální úrovni, • využití lokálních trhů a příležitostí, • lepší koordinace v místě trhu, • využití ekonomických výhod lokálních operací, • racionálnější komunikace a jiné. Nevýhody: • vyžaduje více všestranných managerů, • složité zabezpečení centrálních služeb, operativnost rozhodování ve vazbě na top management, • složitější kontrola centra. ZÁKAZNICKÝ (ODBĚRATELSKÝ) MODEL DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Vytváří se za účelem uspokojení jisté skupiny zákazníků.

Obrázek 9.5: Zákaznický model divizionální organizační struktury

48



Výhody: • vyhovět potřebám zákazníka, • zákazník má důvěru dodavatele, • marketingové přístupy k zákazníkovi silný marketing. Nevýhody: • náročná koordinace služeb, obchodních operací, požadavek zákazníků, • kvalifikovaní manažeři a marketingoví zaměstnanci. Zákaznické skupiny mohou být: • vládní instituce, rezort školství, zdravotnictví a jiné velké instituce státní veřejné správy, neziskové organizace, ...

9.5.3

ORGANICKÉ TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

JEDNODUCHÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Je typická pro malé podnikatelé, kde manažer je i vlastník. Označuje se jako liniová struktura, každý zaměstnanec má jen jednoho nadřízeného, postupně se mohou nabalovat i další funkční pozice.

Obrázek 9.6: Příklad jednoduché organizační struktury

49



PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Může být jako: • projektová koordinace, vytváří se v souvislosti s potřebou koordinace práce realizace projektů na kterých spolupracují víceré útvary. Koordinátor projektu podléhá liniovému vedoucímu organizace, • čistá projektová struktura (projektová organizace).

Obrázek 9.7: Příklad projektové koordinace V rámci projektové organizace vzniká samostatný projektový útvar s vedoucím a jednotliví členové týmu jsou vyčlenění z útvarů podniku na plnění projektových úloh. Vedoucí má zodpovědnost za projekt. Po ukončení projektu se členové týmu vracejí do původních útvarů. ČISTÁ PROJEKTOVÁ ORGANIZACE Uplatňuje se při realizaci rozsáhlého projektu podniku (nové KNOW- HOW, IKT...).

Obrázek 9.8: Čistá projektová organizace

50

9.6. DĚLBA ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI


MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Když existující organizační struktura je rozšířená o další projektovou doplňkovou struktura podniku. Maticová organizační struktura se skládá z líniových, štábních a projektových útvarů. Zaměstnanci, kteří se podílejí na projektových prácích mají dvojitou podřízenost (po vertikále svým liniovým, či štábním managerům, ale v rámci horizontálních vztahů jsou podřízení vedoucím projektu). Funkční vedoucí má ve vertikálních vztazích v maticové struktuře právo a povinnosti zodpovědného vedoucího (kvalifikační růst, odměňování, ...), kromě určení obsahu prací, termínu, plnění a vykonávaní projektových prací. Tuto pravomoc má vedoucí projektu, dále koordinuje, kontroluje odborné práce projektu.

Obrázek 9.9: Maticová organizační struktura Vedoucí projektu určuje „co a kdy“ a funkční vedoucí určuje „kdo a jak“ má práci vykonat. Specifikum maticových struktur je, že členové projektových týmů zůstávají ve svých stálých funkčních pozicích a organizačních strukturách. V teoretické a praktické rovině jsou ještě i další organizační struktury, jen je vyjmenujeme (síťová, virtuální organizace, struktura komisí)

9.6

DĚLBA ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI

Podstata centralizace a decentralizace rozhodovaní podle (MAJTÁN, M. 2008): • centralizace znamená soustředění rozhodovacích pravomocí (v centru, top management), • decentralizace, rozčlenění rozhodovaní na nižší stupně řízení, • úplná centralizace a decentralizace by se neměla vyskytovat. Můžeme se setkat: • s centralizovaným typem organizační struktury ( top management rozhoduje o všech typech rozhodnutí), • a decentralizovaným typem organizační struktury (vedení organizace deleguje část rozhodovacích pravomocí na nižší stupeň managementu). Delegovaní úkolů, pravomocí a povinností je složité, ale i individuální.

51



PŘEDNOSTI A NEDOSTATKY CENTRALIZACE A DECENTRALIZACE V PROCESU ROZHODOVANÍ Jaké jsou přednosti? • vytváří možnosti lepší koordinace procesů, • lepší využití kvalifikovaných odborníků i na úrovni nižšího řízení, • může odstraňovat duplicitu a tím náklady na režii. Další přednosti decentralizace mohou být: • zbavení top managementu od operativních úkolů, • často kvalitnější rozhodnutí na základě osobního poznaní problematiky, • zkracují se komunikační kanály, • delegovaní úkolů vícerým managerům vytváří příležitost prezentovat kreativitu, • umožňuje výrobní diverzifikaci a tím k inovacím. Jaká jsou negativa? • nadměrná centralizace způsobuje zdlouhavost na informace a tím opožděné rozhodnutí, • omezuje samostatnost, iniciativu, kreativitu, • centralizace často vede k byrokracii a možná i ke zvýšeným nákladům, snížení dynamiky. Další negativa decentralizace mohou být: • zvyšuje se náročnost na koordinaci, • problémy s kontrolou, • nedostatečná koordinace může přispět k upřednostňování osobních zájmů, • může vzniknout duplicita v řídících i výkonných činnostech. OPTIMALIZACE DĚLBY ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI Rozhodovací pravomoc a její dělba mezi top managementem a vnitropodnikovými organizačními jednotkami je závislá na vícerých faktorech. Efektivní podnikaní firmy předpokládá optimální dělbu rozhodovacích činností i v oblasti centralizace a decentralizace tak, aby nedocházelo k byrokracii anebo k anarchii. Při optimální dělbě rozhodovací pravomoci je třeba znát několik zásad: • rozhodnutí třeba přijmout rychle a blízko zdroje, • vyváženost delegovaných úloh a pravomocí, • úlohy - povinnosti a pravomoci tvoří zodpovědnost, • zvážení, které rozhodovací pravomoci je vhodné decentralizovat a které by měli zůstat v centru. Rozhodovací pravomoci proto možno členit na ty: • které se mohou decentralizovat, zůstávají v centru, • které se mohou celé decentralizovat, • nebo se mohou jen částečně decentralizovat. 52



Centralizace se zpravidla ponechává v centru při rozhodování strategického významu, organizační uspořádání, výzkum a vývoj, finanční hospodaření, vybrané dodavatelsko-odběratelské vztahy. Úlohy taktického či operativního charakteru jsou delegované na vnitropodnikové jednotky (časová decentralizace). Při volbě organizační struktury a tím i míře centralizace, se odvíjí od více faktorů: • vnější faktory - podnikatelské prostředí, hospodářská politika států, vliv vědy a techniky, rozsah a kvalitativní úroveň spolupráce s partnery (banky, zákazníci, dodavatelé, ...), • vnitřní faktory - podniková strategie, velikost organizace, právní forma, teritoriální rozmístění, IKT, podniková kultura, ... V pragmatickém životě podnikatele hledají vhodnou míru centralizace a decentralizace s cílem dobrého fungovaní podniku.

9.6.1

KONFIGURACE ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

Konfigurace organizačních struktur, nebo jejich tvary se formují ve vztahu na vertikální a horizontální strukturu podniku. Klasické uspořádání organizačních struktur se sestavovalo v tvaru pyramidy. Vedení podniku je na vrcholu pyramidy a na prvém stupni jsou zpravidla útvary výroby. Na organizační strukturu podniku navazuje řídící struktura. Na základě uvedeného existují dva typy organizačních struktur: • vysoká organizační struktura - je typická větším počtem vertikálních stupňů řízení, • plochá či široká organizační struktura - má malý počet stupňů, ale je na nich více útvarů, zaměstnanců podřízených jednomu zodpovědnému vedoucímu. VERTIKÁLNÍ ČINNOST ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Vertikální (vyjadřuje počet stupňů) organizační struktury, a tím i hierarchii jejich uspořádání. Stupně řízení jsou: • základní, jsou rozhodující, hierarchicky uspořádané organizační jednotky vedené liniovým zaměstnancem (tzn. managerem), • mezistupně, nejsou organizačními jednotkami, ale jsou mezičlánkem mezi základními stupni (může to být odborný útvar, funkční místo jako výrobní ředitel, náměstek, viceprezident, ...). Druhy organizačních jednotek: • podnik a jiné (podle legislativy), • divize (závod), • provoz (cech), • dílna. Podle počtu a druhů základních stupňů řízení se v organizacích vyskytují některé varianty vertikálního členění: • jednostupňová, dvojstupňová, ... pěti a více stupňová (nadnárodní společnosti). V současném období je snaha zeštíhlování početnosti organizačních struktur. Mají jisté přednosti. Zkracují se hlavní komunikační kanály, informační toky, zvyšuje se objektivita informací, nižší náklady na řízení, prostor pro managery prosadit se jako příležitost, ... V podnikatelské praxi se berou do úvahy víceré faktory, které podmiňují vertikální organizační strukturu: • velikost organizace a její právní forma, • charakter produkce a teritoriální působnost, • míra uplatňovaní ICT, KNOW-HOW a jiné. 53



HORIZONTÁLNÍ ČLENITOST ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Horizontální členitost organizační struktury se označuje jako rozpětí či kapacita řízení. Vyjadřuje počet podřízených zaměstnanců na jednoho vedoucího, (kolik podřízených by mělo připadat na vedoucího, jaké je optimum?). Rozeznáváme dva druhy kapacity řízení: • úzká kapacita řízení - malý počet podřízených, spojuje se s centralizovaným řízením (top managementem) a kontrolou, • předností vytváří větší prostor i čas na plánovaní, rozhodovaní, koordinaci, kontrolu, poznaní výkonu podřízení - bezprostřední, neformální lidské vztahy, • široká kapacita řízení, větší počet podřízených jednomu vedoucímu umožňuje zrychlit a zkvalitnit rozhodovací proces. Široká kapacita řízení se spojuje s decentralizovaným systémem řízení. Je náročnější na cílevědomou práci vedoucího a na racionální přístupy k rozhodování. Zpravidla se používá při pracovních činnostech se stejným jednodušším obsahem pracovních operací. Přednosti široké kapacity řízení: • snižuje se počet stupňů řízení, • vytváří se prostor pro delegování povinností jednotlivcům a to umožňuje jejich kreativitu a profesní postup kariéru, • široká kapacita řízení umožňuje zrychlení rozhodovacího procesu. Optimální počet podřízených je takový, který zohledňuje konkrétní podmínky, prostor a čas. Dále ještě existují technologické, bezpečnostní a jiné procesy, které předpokládají normovaný počet zaměstnanců a jiné faktory, které ovlivňují počty zaměstnanců.

9.6.2

FORMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Formální organizace je tvořena formální a neformální stránkou. Formální organizace představuje plánovanou koordinaci procesů a činností lidí s dosáhnout předpokládané cíle, na základě dělby práce, činností, povinností a pravomocí. Obsahově jsou uvedeny aktivity zakotveny v organizačních normách organizace. Neformální organizace je dána lidskou složkou a vytvářejí se spontánně na základě společných zájmů vybraných skupin lidí (zaměstnanců), jako je osobní přátelství, vztahy dlouhodobé spolupráce, etnické zájmy, hmotné zájmy, ... Významně ovlivňují spokojenost zaměstnanců, morálkou a chováním, motivací, kreativitou, ...

9.6.3

ORGANIZAČNÍ NORMY

Organizace mají svoje právní normy, podle kterých se realizuje podnikatelská činnost, plnění misí podniku, pravidla řízení organizace. Mezi významné se řadí organizační normy, které vymezují systém řízení. Předmětem organizačních norem jsou: • poslaní organizaci a vztahy k okolí, • organizační struktura, • úprava procesů, které se realizují, nebo se budou realizovat při plnění úkolů, • úprava funkcí a vztahů jednotlivých organizačních prvků, • integrace jednotlivých druhů norem do systému řízení organizace. 54



Funkce organizačních norem: • konstruktivní (stále aktivní), pomocí ní se upravují, nebo mění některé dílčí nebo základní časti, • racionalizační, zvýšení efektivnosti, ... • arbitrážní, slouží v případě sporů, nejasností mezi útvary, jako jedno z kritérií na kontrolu, či hledání pravdy, • model systému řízení, zobrazuje systém řízení organizace. Druhy organizačních norem: • statut (stanovy), vymezuje: – postavení a činnost název a sídlo, předmět činnosti základní jmění, zakladatelů organizaci, – složení a působnost orgánů, organizační strukturu (a další v souladu s Obchodním zákoníkem). • Organizační řády a ostatní řády (jako pracovní, dokumentační, spisovný). Může být pro celou organizaci, nebo i pro jednotlivé vnitropodnikové organizační jednotky. Organizační řád dále upravuje organizační strukturu, nebo jednotky, jejich funkce, pravidla vnitropodnikových útvarů, má víc úrovní od vedení až popis funkčních míst. – směrnice, určuji způsob vykonávaní jednotlivých funkcí organizace, nebo jejích častí, konkretizuje funkční náplně a vztahy organizačních prvků, postupy, doklady a formuláře, techniky, podmínky výkonu funkce, termíny..., – pokyny, jsou organizační normy vydané vedoucími jednotlivých úseků, nebo útvarů na vykonávaní jistých činností, – postupy (pracovní postupy) podrobně popisují způsob a techniku plnění jistých úloh nebo činností, pracovních operací. V organizačních normách se používají verbální a neverbální způsoby vyjadřování (symboly, grafy, tabulky, obrázky).

9.6.4

NOVÉ TENDENCE ORGANIZOVÁNÍ

Významným rysem posledního desetiletí je podle (DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. 2007) odklon od vertikálních organizačních struktur k výrazně horizontálně orientovaným, plochým strukturám. Úlohy, povinnosti, a tím i odpovědnost, se přenášejí dovnitř týmů ovládajících procesy. Tendence organizování a zdokonalování organizačních struktur v současnosti: • tvorba jednoduchých organizačních struktur, které nejlépe zabezpečí realizaci podnikatelských aktivit, • jednoduchost a pružnost metod a forem organizovaní ve vztahu na rychlou adaptaci měnícího se prostředí, příležitosti a hrozby marketingového prostředí, • autonomnost chování se pro rozvoj i za "cenu rozumného" počtu omylů, redukce příprav organizačních podkladů a sami nemají odpovědnost, • zeštíhlení štábních útvarů vybrat jen kvalifikované zaměstnance, • propojovat metody a formy organizovaní zaměstnanců s motivačními systémy participace, • nahrazování rigidních (nehybný, nepoddajný) pravidel, norem, a organizačních forem rozvojem a podporou přímé a neformální komunikace mezi vedoucím a zaměstnanci, • vliv fenoménu ICT v managerské práci. Složitost problematiky je i ve velikosti podniků: • velké podniky jsou kapitálově silnější, lepší vybavenost zdroji, financování, silnější konkurenční schopnost na trzích, 55



• malé a střední podniky, větší pružnost, inovativnost, menší byrokracie, nižší anonymita, jednodušší kontrola. V podstatě se rozhodování orientuje na: • společné podnikání přes strategické aliance představují organizačně-právní formu mezipodnikové spolupráce, či společného podnikání. Spojují (lidské, finanční, hmotné, informační a jiné zdroje), podnikatelské úsilí, ale i riziko s cílem dosáhnout vyšší efektivnosti podnikání. Mají více forem ("joint ventures", výzkumné a marketingové dohody, menšinové účasti, smlouvy o výměně licencí, veřejné a neziskové činnosti,...). • Strategické podnikatelské jednotky, organizační podsystém podniku (závod, divize, provoz), kterému vedení podniku delegovalo jisté úkoly a pravomoci na samostatné určování podnikatelské činnosti. Zpravidla jde o výrobně-ekonomickou činnost s jistou oblastí výrobního sortimentu a služeb. • Proces globalizace ovlivnil i tvorbu organizací holdingového typu, spojování společností do velkých, silných ekonomických celků. Základní typy holdingových společností: – tradičný holding, ovládající společnost, sama bezprostředně podniká. Existují vnitropodnikové výrobní a obchodní útvary, – čistý (finanční) holding, jehož majetek je složený výhradně z akcií jiných akciových společností. Nevykonává vlastní výrobu a obchod, ale spravuje majetkové podíly svých dceřiných společností, soustřeďuje prostředky, efektivně investuje. Zaměřuje se na strategické řízení, finanční politiku a poskytovaný služeb dceřiným společnostem. Zdrojem zisku jsou dividendy (podíly na zisku). – Strategický řídící holding, zaměřuje se na vytváření holdingové strategie, posuzování strategií dceřiných společností, strategické plánovaní, financovaní, kontrolu personálu a daňová problematika, – operativní řídící holding, má silný centrální řídící vliv na holdingové složky, na bezprostřední řízení hlavních operativních činností. Mezi hlavní přednosti holdingového uspořádání společnosti je možno zařadit kapitálové propojení podniků a ovlivňování chování jiných podniků, zahraniční účast na podnikaní, lepší odolnost vůči rizikům.

56

Kapitola 10

VEDENÍ LIDÍ 10.1

PODSTATA A OBSAH VEDENÍ LIDÍ

Vedení je možno zařadit podle (DĚDINA, J., CEJTHAMR V. 2005) mezi základní funkce managementu. Vedení lidí je charakterizováno jako systém ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahovaní skupinových a podnikových cílů. Vedení je schopnost přesvědčovat spolupracovníky, aby dosahovali podnikových cílů, proto je vedení součástí managerské práce. Řízení se spojuje s vedením spolupracovníků a jeho tvořivou formou vůdcovství a chartizmem. Manažeři jsou označovaní jako vůdci (lídři). Postavení manažera a lídra se v odborné literatuře charakterizuje ve vztahu na plnění úkolů rozdílně. -

MANAŽER plánuje udržuje v činnosti organizuje operativní činnosti kontroluje realizuje cíle správným způsobem klade si otázky typu jak a kdy

-

LÍDR inovuje rozvíjí inspiruje koncepční činnost tvoří stanovuje správné cíle klade si otázky typu co a proč

Tabulka 10.1: Porovnání úkolů manažera a lídra PRVKY VEDENI LIDÍ • efektivně a zodpovědně využívat schopnosti zaměstnanců, • motivace zaměstnanců se váže na čas a situaci, • schopnost inspirovat zaměstnance, • zaměstnance ovlivňovat takovým způsobem, aby přispěla k rozvoji příznivé motivující situaci. Předpokladem vedení zaměstnanců je moc, nebo pravomoc: • Moc je ve všeobecné podobě schopnost jednotlivců nebo skupin rozhodovat, měnit, ovlivňovat, přikazovat, zakazovat. • Pravomoc je jedním z typů moci, představuje právo plynoucí z funkční pozice organizační struktury, dělat rozhodnutí a na základě toho ovlivňovat podřízené.

57

10.2. OVLIVŇOVÁNÍ LIDÍ

10.2

KAPITOLA 10. VEDENÍ LIDÍ

OVLIVŇOVÁNÍ LIDÍ

Ovlivňování je podle (TURECKIOVÁ, M. 2007) funkcí podnikového managementu, usměrňovat chování zaměstnanců. Úlohy ovlivňování: • komunikace, vedení, motivace, podniková kultura. Komunikace je proces odevzdávání informací mezi odesílatelem a příjemcem (zprostředkovatel). • Neverbální - písemný projev, tabulky, grafy, ... • Verbální - řízené rozhovory, konzultace, oznamovací tabule, záznamy, správy. Vedení lidí je proces usměrňování a chování lidí pro dosažení cíle. • Vztah vedení - řízení, je širší pojem (nadřazenost, podřízenost, rovnocennost). • Vedení lidí - úspěšné vedení, zkušenost, předpoklady.

Obrázek 10.1: Proces komunikace

10.2.1

VZTAH MEZI PRAVOMOCÍ A MOCÍ

Literární zdroje uvádějí: • pravomoc, ale ne moc - „právo není schopnost dosáhnout od podřízených, aby něco dělali“, • pravomoc a moc - „ právo i schopnost dosáhnout od podřízených, aby něco dělali“, • moc, ale ne pravomoc - „schopnost, ale ne právo přinutit lidi, aby něco dělali“. V podnicích se často vyskytují formální a neformální vedoucí, kteří mají významný vliv na ostatní zaměstnance. Moc se popisuje, jako schopnost vnutit svoji vůli ostatním. Některé zdroje moci: • odměňování (povýšení, platy), • donucovaní (trestat - odměňovat), • legitimita (platné pravidla), • referent (osobní charisma), • expert (vědomosti), • informace (o souvislostech, lidech). 58

10.3. EFEKTIVNÍ VEDENÍ LIDÍ A STYLY VEDENÍ LIDÍ

10.3


EFEKTIVNÍ VEDENÍ LIDÍ A STYLY VEDENÍ LIDÍ

Vedení lidí podle (TURECKIOVÁ, M. 2007) patří mezi základní atributy managementu, do jaké míry manažer jen prostřednictvím zaměstnanců plní podnikové cíle. Teorie zná víceré atributy na efektivní vedení lidí: • přístup na základě charakteristik (vlastností) vedoucího, • přístup zaměřený na chování vedoucího a návazně jeho chování, • situační přístup.

10.3.1

VEDENÍ ZALOŽENÉ NA CHARAKTERISTIKÁCH VEDOUCÍHO

V minulosti, ale i v současném životě jsou názory, že manažer se v podstatě rodí a má vrozené vlastnosti (mohou být vrozené, nebo se mohou návazně rozvinout, ale i vypěstovat). Identifikace specifických fyzických, duševních a osobnostních vlastností manažera: • fyzické - věk, výška, hmotnost, • příprava (profil) člověka - výchova, zkušenost, společný původ nebo status, mobilita, • inteligence - schopnost, úsudek, vědomosti, • osobní vlastnosti - agresivita, ostražitost, dominantnost, rozhodnost, nezávislost, sebedůvěra, autoritativnost, • rysy charakterizujíce vztah k úkolům - zodpovědnost, vytrvalost, iniciativnost, • sociální rysy, schopnost dohlížet, kooperativnost, prestiž, taktnost, diplomacie. Žádoucí charakteristiky vedoucích: • dynamičnost - ochota převzít iniciativu, energičnost, snaha o dosažení cíle, • motivace - vyvinutá potřeba vést a ovlivňovat ostatní, • integrita - čestnost a pravdomluvnost ve výtahu k ostatním, • sebedůvěra - rozhodnost, asertivita a jistota, • inteligence - verbální a numerické schopnosti, schopnost zpracovat a využívat složité informace, • znalosti - solidní znalost práce, organizace a odvětví. Na základě souhrnných literárních zdrojů jsou vhodné schopnosti: • porozumět psychice zaměstnanců, pochopit jejich motivy a jejich změny v konkrétní situaci, • získat loajalitu zaměstnanců, vytvořit z nich pracovně soudržný kolektiv, vědět, jak je motivovat s pozitivním ohlasem na naplnění mise podniku, • zodpovědným a účinným způsobem vést zaměstnance k dosažení cíle, • naplnit motivační potřeby zaměstnanců jako jsou pocit hrdosti z účasti, seberealizace.

10.3.2

STYL VEDENÍ LIDÍ

Styl vedení lidí se charakterizuje jako vertikální vztah manažera k podřízeným zaměstnancům nebo útvarům. Styl vedení lidí je dále jako vnější projev managementu, způsob realizace role managementu, je individuální a měl by obsahovat jisté pravidla. Podle literárních zdrojů jsou víceré styly vedení lidí založené na: • využívaní pravomoci - nebo klasické styly vedení, • Likertovy styly vedení, • situační a jiné přístupy k vedení. 59

10.3. EFEKTIVNÍ VEDENÍ LIDÍ A STYLY VEDENÍ LIDÍ


STYLY VEDENÍ ZALOŽENÉ NA VYUŽITÍ PRAVOMOCÍ • autokratický styl vedení - je typický vůlí vedoucího, bez ohledu na názory podřízených, přičemž využívá hlavně mocenské nástroje (sám rozhoduje, vydává příkazy a očekává jejich splnění, jednostranná komunikace shora dolů, využívá svoje postavení, odměňování, výhody, postihy, absolutní poslušnost podřízeného, potlačení jeho iniciativy, ale i opodstatněnost za mimořádných situací, ...). Může se členit na autoritativní a direktivní. • demokratický (participiální styl vedení) - oboustranná komunikace mezi vedoucím a zaměstnanci. Vstřícný přístup k podřízeným, radí se, konzultuje, motivuje, zvažuje jejich názory, koordinuje procesy a rozhoduje. • liberální styl vedení - označuje se i jako „vedoucí s volnou uzdou“, vedoucí využívá svou moc, bezkonfliktní přístup, ústupy zaměstnancům, ponechává značnou volnost v konaní, pasívní. Liberální manažer se spoléhá na podřízené. Vedoucí pomáhá získávat informace, ale i styk s vnějším okolím. LIKERTOVY STYLY VEDENÍ Američan Likert identifikoval podle (KOONTZ, H., WEIHRICH, H. 2007) 4 systémy stylu vedení: • exploatačně - autoritativní styl vedení - vedoucí jsou vysoce autoritativní a málo důvěřují podřízeným. Příkazy shora dolů, tvrdá disciplína, nezájem o iniciatívu a názory podřízených, motivace se vykonává pomocí strachu a trestů, • benevolentně - autoritativní styl vedení - převahu má autoritativní složka, ale některé pravomoci rozhodovaní se už delegují ale kontrolují, některé názory a nápady se tolerují, • konzultativní styl vedení - vedoucí důvěřuje ale ne úplně, nápady se snaží využít, využívá se obousměrná komunikace, na motivaci se využívají odměny, tresty, ale i jistá spoluúčast, • participativně - skupinový styl vedení - vedoucí úplně nebo ve velké míře důvěřuje podřízeným. Jde o rozsáhlou autonomii v rozhodovacích procesech nižších organizačních jednotek. Když manažeři používají tento skupinový styl vedení podle Likerta dosahují vyšší produktivitu práce s odůvodněním, že se uplatňuje a udržuje vysoký stupeň spoluúčasti zaměstnanců na řízení. Vedoucí je nejefektivnější když se orientuje na lidské aspekty řízené skupiny a komunikace udržuje zaměstnance, aby pracovali jako celek, čímž usiluje o týmovou práci. Je představitelem participativního stylu vedení. SITUAČNÍ A JINÉ PŘÍSTUPY K VEDENI LIDÍ Část managerů je přesvědčena, že vedeni lidí je příliš složité, aby se vyjadřovalo jen pomocí rysů vedoucího a jejich chování (Tannenbaum - Schmid) jak uvádí (DONNELLY,J.H., Jr., GIBSON, J.L., IVANCVICH, J. M. 2008). K uvedeným přístupům se přidává názor, spjatost efektivního vedení se situací. Je více takových přístupů, z nichž vybereme: • proměnné chování vedoucího (kontinuum vedení) - někteří manažeři mají problémy s rozhodováním, váhají zda mají rozhodnut sami, nebo delegovat podřízené. Model proměnného chování vedoucího poskytuje 7 základných forem stylů vedení v podobě jakéhosi kontinua mezi jedním extrémem, „vedení orientované na manažera” a druhým extrémem „vedení orientované na podřízeného“.

60

10.4. INTEGROVANÝ MODEL VEDENÍ LIDÍ


Obrázek 10.2: Kontinuum chování při vedení lidí 1. manažer rozhoduje a oznamuje, 2. „odevzdává“ rozhodnutí, 3. předkládá myšlenky a vítá otázky, 4. pokusně předkládá, 5. předkládá problém, získala náměty a rozhoduje, 6. definuje hranice a žádá skupinu, aby rozhodla, 7. dovoluje podřízeným rozhodovat v mezích daných nadřízeným. Předmětný přístup podle autorů by neměl být ani přísně autokratický ani demokratický, ale při řešení situací dostatečně pružný. Mezi nejvýznamnější faktory managerského stylu vedení lidí by měli být: • síla managerské osobnosti (hodnotový systém, důvěra k podřízeným, pocit jistoty) • síla podřízených, kteří mohou ovlivnit chování vedoucího (ochota převzít zodpovědnost, znalosti, zkušenosti) • situační síly, jako jsou hodnoty a tradice organizace, efektivnost práce podřízené jako celku, delegovaní vlastní pravomoci, vliv organizačního a sociálního prostředí. V literatuře se dále uvádějí i jiné managerské styly vedení lidí, jako: managerské mřížka a situační přístupy k vedení a další.

10.4

INTEGROVANÝ MODEL VEDENÍ LIDÍ

Charakteristiky (rysy) vedoucího a jeho chování jsou důležitými faktory efektivnosti vedení. Chování vedoucího ovlivňuje reakce podřízených v závislosti od situací (SZARKOVÁ, M. 2009).

Obrázek 10.3: Schéma integrovaného modelu vedení lidí V integrovaném modelu vedení lidí se zdůrazňují víceré osobní kvality manažera: • vedoucí by si měl být vědomý vlivu svého chování ve výtahu k podřízeným (usilovat o zdokonalování se v řízení), • vedoucí musí umět komunikovat s podřízenými, • významnou schopností efektivních vedoucích je, aby rozuměli podřízeným a jejich situacím, efektu individuální motivace a chování, jako i chování skupiny. 61

10.4. INTEGROVANÝ MODEL VEDENÍ LIDÍ


Další styly vedení: • transakční vedení, je postavené na vzájemné výměně - transakci. Zaměstnanec poskytuje svůj talent, zkušenosti a úsilí - vedoucí ho za to odměňuje (podmíněná odměna, stanovení úkolů, cílů, - řízení výkonu, nezasahování příliš do výkonu jen když se objeví problém), • transformační vedení - uspokojovaní vyšších potřeb zaměstnanců (atributy - organizační kultura, charisma, inspirativní vedení, individualizovaná úcta, intelektuální stimulace). Vedení se charakterizuje jako schopnost ovlivnit jiné, aby se splnili stanovené cíle. Úspěšnost stylu vedení lidí optimální styl vedení lidí: motivace, komunikace, vztahy lidí.

Obrázek 10.4: Faktory ovlivňující efektivnost vedení

10.4.1

ZÁSADY VEDENÍ LIDÍ

Při plnění úkolů třeba lidem důvěřovat - jistota, podpora, nebojácnost, uznávat celek jako skupinu, ne jednotlivce, stejná pozornost každému. Při problémech, poruchách nehledat prvně viníky, ale příčiny, pravidelný průzkum firemní psychosociální atmosféry - osobní styl, veřejné mínění, skupinové rozhovory. Všestranné rozvíjení pracovních a také neformálních vztahů skupiny, periodické projednání nejbližších a vzdálených úkolů, cílů.

Obrázek 10.5: Optimální styl vedení lidí

10.4.2

DELEGOVANÍ

Přidělení úkolů, povinností, pravomocí. Prvky delegovaní: • úkoly - souhrn požadovaných činností, • pravomoc - souhrn moci a práv, nedeleguje se celá, podporuje samostatnou zodpovědnost, • delegovaní krátkodobých dlouhodobých úkolů - pravomocí. 62

10.5. TVORBA SKUPIN A SPOLEČENSKÁ KULTURA


Zásady delegovaní: • delegujeme tomu, komu důvěřujeme, • delegují se úlohy a souvislosti s rozhodováním, • vymezení hranic zodpovědnosti, • je škodlivé předčasně kritizovat chyby, • manažer by se měl postavit za podřízeného. Zvláštní kategorie delegovaní: • autorita - míra uznaní přednosti, schopnosti, patří k diktátorství, • prestiž - pramení z osobních kvalit - osobní příklad.

10.4.3

PŘÍKAZOVÉ KONÁNÍ

Opakujíce se úkoly zapsat do profesiogramu nebo pracovního opisu, jednorázové úlohy písemně, ústně. Zásady vlastního příkazového konaní: • formulace příkazů, • nevydávat hodně příkazů najednou, • forma, styl vydávaní příkazů, • vžít se do role podřízeného (volná - přitáhnutá uzda).

10.5

TVORBA SKUPIN A SPOLEČENSKÁ KULTURA

Člověk je objekt a subjekt řízení. Práce má převážně kolektivní charakter. Člověk v kolektivu nachází důvěru, spolupráci, pomoc, ochranu, volnost. V kolektivu má kontakt, jistotu, uznaní, osobní práva, povinnosti. Pracovní skupiny je možno členit z hlediska organizačního na prvotní (základní provoz) a druhotné (podnik). Z hlediska činnosti na prvotní skupiny (výkonné), pomocné tzv. štábní (připravující podklady na rozhodnutí) a funkční tzv. grémia a výrobní porady (SZARKOVÁ, M. 2008, VYBÍRAL, Z. 2000).

10.5.1

PODNIKOVÁ ATMOSFÉRA

Stanovisko k poměrům v podniku, očekávání lidí a skutečnost příznivá, tvořivá (práce, spravedlnost, seberealizace, důvěra) a nepříznivá - kliky, nadřazenost, elitářství. Struktura pracovní skupiny může být formální - tvorba pracovních skupin podle charakteru činností, neformální - vztahy lidí, strukturální skupiny, věk, odbor, původ, ..., všeobecně spontánní - rybáři, zahrádkáři, pivaři... a intervenční skupiny - orientované na řešení osobních problémů, přání, stížnosti, kliky. Příčiny vzniku konfliktních situací: • když vidí manažer zaměstnance, jen jako pracovní sílu, • funkční postavení když si ředitele zaměníme s technikem, • nedostatek informací, • když se projevuje k někomu shovívavost a jiným ne, • charakterově nevyrovnané osoby (kverulanti). Systém boje proti konfliktním situacím: • předejít konfliktům, nebo je urychleně řešit, • odstranit příčinu, • zvýšená kontrola kvality, množství. 63

10.5. TVORBA SKUPIN A SPOLEČENSKÁ KULTURA

10.5.2


STYL CHOVÁNÍ PODŘÍZENÝCH

I podřízení vykazují jisté typické projevy při komunikace s vedoucím, či spoluzaměstnanci. Kipnis – Schmidt podle (BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULUŘ, O. 2006), člení chování podřízených na: • měkký přístup, při kterém se používají přístupy přátelství a podlézání, jde zpravidla o dosažení osobních výhod, • racionální přístup, se zaměřuje na racionální ovlivňování argumenty nebo dohodováním. Používá se i neočakávý odpor a nikdo nejde „na ostří nože“. Jde o dosažení osobního prospěchu, ale někdy i přínosu organizace. Uvedený přístup navíc přispívá k osobní spokojnosti, • tvrdý přístup, zahrnuje asertivitu i přímou sílu, vyšší autoritu (spojení s osobami postavenými vyššie jako nadřízený), koalice (získávání spolupracovníků proti vedoucímu). Používá se v situacích, kde se očekává odpor nadřízeného.

64

Kapitola 11

MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ 11.1

STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA

Management lidských zdrojů lze charakterizovat (PORVAZNÍK, J. a kol. 2007) jako integrovaný systém a strategii managementu podniku orientovanou na koordinaci souladu mezi personální potřebou (potřebným počtem zaměstnanců určitých kategorií, podle vzdělání, zručností, zkušeností, způsobilosti) a skutečným potenciálem lidských zdrojů k realizaci podnikových cílů. Potenciál lidských zdrojů je souhrn kompetencí, organizačních znalostí, managerských praktik, doplněný podnikovou kulturou. Kompetence, jako synonymum vyjadřovat se k určitému problému, nebo jako pravomoc – oprávnění k rozhodnutí. Kompetence jsou charakterizovány jako specifický soubor znalostí, způsobilostí metod a postupů, postojů, které může jednotlivec využívat ve své práci. Využitelnost potenciálu lidských zdrojů je ovlivněná: • explicitními (jednoznačnými) organizačními znalostmi (standardní operační postupy, organizační, technologické normy), organizačními a řídícími schopnostmi, • tacitními (tichými) znalostmi (neformální znalosti, zkušenosti, know-how, víme o mnoho víc, než dokážeme vyslovit), • managerskými praktikami (styl vedení lidí, organizace rozhodovacího procesu, motivace, komunikace, řízení týmové práce), • facilitačními managerskými zásadami, intervencemi a opatřeními k aktivaci, formování a koordinaci lidí.

11.1.1

PERSONÁLNÍ ČINNOSTI

Úlohou je zaměřit se na široko rozměrnou práci s lidmi, která sestává z mnoha personálních činností jako jsou: • strategické řízení a plánování lidksých zdrojů, • náborové aktivity a výběr zaměstnanců, • uzavírání pracovních smluv a vedení personální agendy, • zabezpečení rovnosti příležitostí, • rozmisťování zaměstnanců, jejich vzdělávání, • rozvoj zaměstnanců, plánování a řízení kariéry, • zabezpečení pracovních podmínek, péče o zdraví, BOPZ, • tvorba stimulačních systémů odměňování, mzdová politika, poskytování podnikových výhod, 65

11.1. STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA

KAPITOLA 11. MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ

• hodnocení pracovního výkonu, • řešení nadbytečného personálu, ukončování pracovních poměrů, • kolektivní vyjednávání, legislativa v personální oblasti, • průzkumy trhu práce, potenciální zdroje, populační vývoj, nabídka, poptávka, analýza konkurenční nabídky, • zdravotní péče, léčba, prohlídky, rehabilitace... Na plnění uvedených personálních činností se podílejí: • vrcholoví manažeři, strategické oblasti, • linioví manažeři, zvláště personální útvar, jehož početní zabezpečení závisí na velikosti podniku, • personalistika se může realizovat i outsourcingem jinými agenturami

11.1.2

HODNOCENÍ PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ

• charakter práce (složitost, rozmanitost, podíl rutinního, odborného a tvořivého přístupu), • pracovní podmínky (prostředí, kde se práce vykonává, míra rizika, umístění pracoviště, pracovní tempo, ...), • kvalifikační požadavky (školní vzdělání, doplňkové způsobilosti, praxe), • požadavky na tzv. klíčovou zručnost a sociální kompetence (jazykové, PC, řidičské oprávnění, interpersonální schopnosti), • další požadavky na vykonavatele prací (náročnost na smyslové orgány, sluch, zrak, chuť, čich), zvláštní požadavky na mimořádný výkon (fyzické předpoklady, svalová síla, velikost postavy, práce ve výškách a např. koordinace pohybů).

11.1.3

ZÁKLADNÍ TYPY PSYCHOLOGICKÉ ZÁTĚŽE PŘI PRÁCI

Nestabilní pracovní prostředí působí na zaměstnance, který se musí přizpůsobit dané situaci a právě to je spojené s psychologickou zátěží. Typy situaci: • nepřiměřené úkoly a požadavky „nad jeho tělesné a duševní síly“ (chronická vyčerpanost, únava → deprese, znechucení), • problémové situace, orientace v neobvyklých podmínkách a osvojit si nová schémata chování, • situace adjustačního typu (v kterých existenčních podmínkách změnit obvyklý způsob života), • situace kreativního typu (osvojení si úplně nových postupů a způsobů řešení situaci), • situace vyrovnávání se s překážkami, překážky brání dosáhnout cíl v daném směru či vybraném postupu, to vyvolává stav frustrace, zklamání. (Východiskem je cílevědomá regulace chování, pružnost, přizpůsobivost.), • konfliktní situace, souvisí s procesem rozhodování, jak jednat, ale i protichůdné tendence, rizikové chování (ve značné míře závisí na osobnostních rysech), • stresové situace, působení rušivé okolnosti v čase realizace cílové činnosti tak, že svým tlakem narušuje i úspěšný průběh (sociální proměnné, povětrnostní podmínky, realizace určité činnosti za podmínek ohrožení), • a jiné možné vnitřní a vnější faktory psychické zátěže.

66

11.2. PLÁNOVÁNÍ A ZABEZPEČENÍ

11.2


PLÁNOVÁNÍ A ZABEZPEČENÍ

Personální plánování se zaměřuje podle (AMSTRONG, M. 2007, TOMŠÍK, P., DUDA, J. 2011) na zjišťování potřeby lidských zdrojů, jejich monitorování, stanovení počtu, struktury pracovních míst ve vztahu k plánované produkci a ostatní aktivity podniku. Stanovení potřeby zaměstnanců, používají se metody: • empirické, které jsou založené na praktických zkušenostech, poznatcích, intuici managerů nebo expertů, • exaktní metody, které využívají matematické, matematicko-statistické přístupy, dále se používají normativní přístupy pro strojově technologické systémy. Zaměstnanci podniku se zpravidla člení podle výkonu jejich činností na: • dělnické profese, • režijní zaměstnanci, zpravidla se jejich počet stanovuje koeficientem v intervalu 0,25 při dělnických profesích kusové výroby až 1,2 při automatizované výrobě, • vrcholoví (top) manažeři, střední a linioví, jejich počet je vázaný na charakter podnikání, trhy a jiné faktory.

11.2.1

ANALÝZA FUNKČNÍCH POZIC

Výsledkem analýzy práce je popis a specifikace funkční pozice (pracovního místa). Popis funkční pozice je získávat informace o úkolech, povinnostech, které klade příslušná pozice na zaměstnance, který ji má vykonávat. V podnicích se vzhledem k přehlednosti zpravidla používá standardizace popisů pracovních míst. Specifikace funkční pozice tzv. profesiografie, které výsledkem je profesiogram. Analýza funkčních pozic je základem pro nábor a výběr zaměstnanců podniku.

11.2.2

PROFESIOGRAM - POPIS FUNKČNÍHO MÍSTA

• Formální část - označení funkčního místa, jméno zaměstnance, nadřízená a podřízená funkční pozice, teritorium působení, • Obsahová část - účel funkční pozice, všeobecné funkční úkoly, specifické závazné součinnosti, speciální oprávnění, pracovní podmínky, systém odměňování, možnost zastupování, • Nároková část: – požadavky na vzdělání, speciální způsobilosti, praktické zkušenosti, – nároky související s fyzickou kondicí, charakterové vlastnosti, inteligenční, emoční vlastnosti (vyjadřují temperament člověka), – nároky související se sociálními zručnostmi (způsobilost k sebepoznávání, jiných, asertivita, komunikace, psychohygiena - zvládání stresů, řešení konfliktů) a jiné podle charakteru předmětu podnikání.

67


11.2.3


NÁBOR A ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Jednou z úloh podniku je i vytvářet přes marketingovou komunikaci dobrou práci pro veřejnost (public relation) a tím vytvářet dobrou image podniku na veřejnosti. Náborové aktivity se mohou prezentovat z vícerých hledisek: • právního, dodržovat legislativu, • podnikatelského, aby se naplnili strategické cíle podniku, • etického hlediska tak, aby prezentovali standardní etické praktiky, cenění si zaměstnanců a vytvářeli příležitosti k osobnostnímu rozvoji. Při náboru zaměstnanců lze využít vícero přístupů: • inzerování volných pracovních míst (deníky, časopisy, internet, místní, regionální noviny, rozhlas, TV, burzy práce, ...), • spolupráce se školami (prezentace podniků, stáže, praxe studentů, navazování kontaktů s absolventy, ...), • využívání služeb profesionálních agentur, úřadů práce, • profesionální leasing, krátkodobé pokrytí potřeby zaměstnanců partnerskými podniky. Při všech přístupech náboru se poskytují základní informace o funkčních pozicích, potřebné standardní formuláře, žádosti, dotazníky, poskytování informací o podniku a jiné požadované informace uchazečům o zaměstnání.

11.2.4

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

Cílem je vybrat nejlepší z přihlášených uchazečů, někdy je potřeba udělat i předvýběr, který se dělá na základě písemných podkladů uchazečů. Podkladové doklady pro výběr: • písemná žádost uchazeče o uzavření pracovního poměru, • osobní dotazník, standardizované nebo variantní dotazníky, • životopis v strukturované formě, • pracovní vysvědčení (popis vykonávaných prací na předešlém pracovišti, výsledky a úspěchy), • školní vysvědčení (stupeň vzdělání, zpravidla nejvyšší), • reference, ohlasy, doporučení o uchazeči. Metody výběru zaměstnanců: • výběrový rozhovor (zjistit chybějící informace, typ osobnosti, reakce, vyjadřovací schopnosti, inteligenci, ale i poskytnout uchazeči jeho doplňující informace o práci, podniku, ...), • testy - praktické zkoušky (vědomostí, zručností, fyzické, psycholo-gické IQ, testy výkonu a koncentrace, testy osobnosti jako faktorů celkové úspěšnosti, ...), • assessmest centre (diagnosticko - výcvikový program) slouží k diagnostikování schopností, způsobilosti a umožňuje i prognózování budoucího profesního rozvoje (využívá se k obsazení managerských pozic, řešení skupinových a individuálních úloh), • benchmarking, porovnávání předpokladů uchazečů z vnějších a vnitřních zdrojů. Po úspěšném výběrovém řízení se uzavírá pracovní poměr. Pracovní smlouva se uzavírá písemně. Pracovní poměr vzniká dnem, který byl sjednaný v pracovní smlouvě, dále smlouva musí respektovat legislativní rámec v předmětné oblasti. Zákoník práce řeší pracovně-právní vztahy

68


11.2.5


PŘIJETÍ A ZAŘAZENÍ DO PRACOVNÍHO KOLEKTIVU

• nový zaměstnanec pociťuje při nástupu psychologické napětí, • úloha manažera při uvedení do pracovního kolektivu, • pracovní a sociální adaptace, • trpělivost, tolerance (úloha šéfa) podle (BLÁHA, J., DYTRT, Z. 2003). ZACHÁZENÍ S PODŘÍZENÝM výchova, vzdělávání, psychologické působení, zdvořilost, uznání, citlivost na vlastní jméno, protest proti hrubosti, nervozita, rozčílenost - nesvědčí managerské práci. KONTROLA ČINNOSTI důvěřovat, ale prověřovat, nástroj managementu, výsledky kontroly mohou být pozitivní nebo negativní (pochvala, kritika). Při kritice se ztěžuje některým lidem sebehodnocení. Obranný mechanismus: • racionalizace - snaha připisovat svému konání hezčí a logičtější pohnutky, pomáhá zachovat si důstojnost, • projekce - vlastní záporné nedostatky se připisují jiným. Kritika: • veřejné poukázání na nedostatky - chyby, • kritiku nemáme rádi - averze, ponižuje, • úlohou kritiky je, aby si zaměstnanec uvědomil chyby, předcházel jim, výchovný charakter kritiky. Kvalifikační zásady kritiky: • kdo kritizuje - měl by zhodnotit vlastní chování, • nekritizovat jen kvůli kritice, • před kritikou se seznámit s podmínkami a souvislostmi, • ani oprávněnou kritiku nevyslovovat v rozčílení, • styl kritiky přizpůsobit kritizovanému, • kritika nesmí urážet, individuální kritika, • sebekritika - omluva, • kritizovat práci, činy, metody ne osobu, • kritika není odměna - trest, ale zvláštní motivační prvek, ke kritice se nemá vracet. ÚLOHY A ZÁSADY POCHVALY Pochvala je pozitivní motivační činitel : • je účinná, jestliže je v pravý čas a místě, • i podání ruky - pro zaměstnance je uznání, • nemůžeme jen kritizovat či trestat - kazí radost z práce, • podřízení mají právo na úctu, zásluhy, pochvalu.

69



Zásady pochvaly při vedení lidí: • pochvala je účinná, jestliže je přímá závislost mezi uznáním a zásluhou, • udělovat bezprostředně po činu, výkonu, • udělovat veřejně před třetí osobou, • pochvala musí být spontánní - upřímná, • pochvala ztrácí účinnost, jestliže je šablonovitá, schematická, • pochvaly nikdy není dost, ale časté škodí - zevšednění. Hodnocení zaměstnanců může být orientované na: • výsledky práce (množství, kvalita, včasnost, náklady, hospodárnost... měřitelné, objektivní), • pracovní chovaní - iniciativa, rozvážnost, kritičnost, disciplinovanost, usilovnost, ochota, snaha řešit problém, umění komunikovat (subjektivní přístupy k hodnocení), • pracovní schopnosti - vědomosti, pracovní zručnost, vzdělání, speciální požadavky. Úlohy a využití hodnocení: • rozpoznat úroveň pracovního výkonu, • rozpoznat silné a slabé stránky, • dát zaměstnancům možnost zlepšit svůj výkon, • vytvořit základnu pro odměňování, • motivovat, • rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje osobnosti, • rozpoznat potenciál - rezervy, • vytvořit podklady pro plánování, rozmístění,... Využívání výsledků hodnocení zaměstnanců: • při odměňování, • rozmísťování (postup, přeřazení, ukončení zaměstnání), • vzdělávání a rozvoj, • jako stimul pro zlepšení, motivace výkonu ale i: – dát správného člověka na správné místo, – optimálně využít schopnosti, – formovat pracovní týmy, vytvářet zdravé mezilidské vztahy, – realizovat personální rozvoj Charakteristika pracovního výkonu a jeho složky. Pracovní výkon se váže ke stupni plnění úkolů - profesiogram. Znamená množství, kvalitu, ochotu, přístup k práci, pracovní chování, fluktuaci, absenci, vztahy s lidmi.

70



Pracovní výkon je výsledek spojení vzájemného poměru: • Úsilí - je odrazem motivace a týká se množství energie vynaložené při práci, • Schopnosti - jsou osobní charakteristiky zaměstnance při výkonu práce (úroveň vědomostí, schopností, zručnosti...), • Vnímání „role" - vztahuje se k aktivitám ve vazbě k práci (úsilí bez schopností, schopný, ale lenivý...). Kritéria hodnocení výsledů práce: • umožňují měření výkonu zaměstnance, • třeba formulovat jaký výkon je žádoucí - nepřijatelný, • normy výkonu množství, kvality, • v konkrétních podmínkách (normy času, množství, kvality, potřeby obsluhy strojů...), • faktory, které nesouvisí se zaměstnancem při hodnocení, • nedostatečné využívání pracovního času - špatná organizace práce, • nepřiměřené vybavení a zařízení pracoviště, • nejasná pravidla, metody řízení, • nedostatek spolupráce - chybí koordinace, • nedostatek vysvětlení práce, • fyzikální faktory pracovního prostředí, • životní podmínky zaměstnance. Kdo hodnotí zaměstnance: • bezprostřední nadřízený, • zná důvěrné úkoly, podmínky, • vykonává neformální hodnocení, • subjektivní „deformace", • nadřízený bezprostředně nadřízeného + -, • hodnocení uskutečňují zaměstnanci personálního oddělení, • nezávislým externím hodnotitelem, • hodnocení zákazníkem, • hodnocení spolupracovníkem, • sebehodnocení, • týmové hodnocení. Oznamování výsledků hodnocení: • výsledky hodnocení musí být oznámené a projednané se zaměstnancem, • zaměstnanec má právo vyjádřit se k hodnocení, • individuální styl pohovoru - participační pohovor rovnoprávný. 71

11.3. PERSONÁLNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ


Chyby hodnocení zaměstnanců: • přílišná shovívavost - přísnost, průměrnost, • tendence hodnotit podle vlastních měřítek, • „haló efekt" pozitivní - negativní, • přihlížení k sociálnímu postavení, • třeba předcházet chybám při hodnocení - důsledná příprava. Ve vyspělých zemích platí určité normy - písemné pokyny, prověřit kritéria, objektivnost kritérií a výsledků práce, projednání se zaměstnancem.

11.3

PERSONÁLNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ

Vzdělávací politika se odvíjí od strategického rozvoje podniku, zpravidla bývá součástí strategie ve středních a velkých podnicíh. Snahou je zvyšování kvalifikace ve vztahu k měnícím se výkonnějším strojově-technologickým systémům a navazujícímu KNOW-HOW. Podnikové vzdělávací aktivity se podle (SZARKOVA, M. 2009) orientují zejména na: • oblast kvalifikace, zapracování se na nové technologie, doškolování - prohlubování kvalifikace, přeškolování rekvalifikace, osvojení si nového povolání, • oblast rozvoje, pochopení a zvládnutí komplexních problémů, které překračují hranice oboru, formování sociálních vlastností a formování osobnosti zaměstnance, který se zpravidla spojuje s kariérním postupem. Na podnikové vzdělávání se je třeba se dívat jako na komplexní proces a mělo by vytvářet integrální součást procesu řízení.

11.3.1

UČÍCÍ SE ORGANIZACE

V posledním období se často v odborné veřejnosti hovoří o učící se organizaci. Co je její podstatou? Pojem „učící se organizace“ se začal používat po první římské konferenci o celoživotním vzdělávaní 1994. Učící se organizace je typická : • vytvářením společné vize, • systematickým řešením problémů, • systémem myšlení (přemýšlet dřív o celku než o jednotlivých částech), • učením se z vlastní historie, • osobním mistrovstvím (celoživotní učení), • učením se ze zkušeností druhých, • týmovým učením (jestliže se týmy učí, dosahují výsledky jako celek rychleji, přitom roste i úroveň jednotlivců). Učící se organizace je charakteristická zručností při tvorbě, získávání a přenosech poznatků a při modifikaci svého chování s ohledem na nové poznatky. Vyžaduje změnu myšlení, filozofie podniku a podnikové kultury, tvorbu vazeb mezi vnitropodnikovými jednotkami, přístup k informacím a nepřetržitý růst kvalifikace, místem vzdělávání je podnik. Vzdělávací programy jsou sestavené se skutečnými oblastmi a problémy pracoviště.

72

11.4. ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

11.4


ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Odměňování lze pokládat podle (FOOT,M., HOOK, C. 2005) za nejstarší a nejzávažnější personální funkci, jako stimulační nástroj ovlivňující pracovní výkon zaměstnance. Strategie odměňování zpravidla zohledňuje vlivy vnějšího prostředí - konkurenční prostředí, situaci na trhu práce, právní úpravu mzdových a zaměstnaneckých vztahů, vliv nástrojů hospodářské a sociální politiky jako jsou daně, úvěry, odvody, vnitřní faktory, podnikové cíle, ekonomickou situaci podniku, organizačně-technickou úroveň podniku, kvalitu řízení a lidských zdrojů. Systém odměňování plní úlohy: • získat potřebný počet kvalitních uchazečů o zaměstnání, • stabilizovat potřebné zaměstnance, • odměňovat zaměstnance za vykonanou práci, • systém musí být akceptovatelný zaměstnanci a zdůvodnitelný, • stimulovat růst produktivity a kvality práce, podporovat růst kvalifikace, • náklady spojené s odměňováním musí být racionální, přeměřené možnostem podniku, • zabezpečit soulad skutečného odměňování s legislativou, • přiměřenost úrovni mezd a platů podle odvětví ekonomických činností a národního hospodářství. Systém odměňování se ve všeobecné poloze skládá: • podsystém přímého odměňování, má: – fixní a variabilní složku (zaměstnanec je dostává za výkony práce) – Při přímých podsystémech odměňování se mohou použít: ∗ základní mzdové formy: · časová mzda, stanovuje se jako hodinová, týdenní nebo mesíční, · úkolová mzda, která může být: · akordní - používá se v skupině, kde jsou zaměstnanci odměnění za ucelenou část výrobku nebo díla, s uvedením termínu ukončení práce, · podílová mzda - uplatňuje se v obchodních činnostech nebo v některých službách. Závisí na prodaném množství nebo poskytované službě, určí se % dopředu, · kombinovaná podílová mzda, garantovaná základní mzda a k ní dostává provizi za prodané množství, · smíšená mzda - kombinace časové a úkolové, resp. časové a podílové mzdy, · smluvní mzda - (manažerská) dohodnutá mzda mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, ∗ doplňkové mzdové formy - nenárokovatelná část příjmu odměny, prémie, osobní ohodnocení, podíly na výsledku hospodaření • podsystém nepřímého odměňovaní - sem se zařazují sociální výhody a služby, které plynou zaměstnancům z důvodu uzavřeného pracovního poměru, které mohou být: – základní, plynoucí z legislativy - přímé a doplňkové, plynou na základě rozhodnutí podniku, – výkonové výhody, na stimulaci managerům a zaměstnancům, za nadstandardní pracovní výsledky , – funkční výhody, management, členům dozorčí rady.

73

Kapitola 12

PODNIKOVÁ KULTURA A IDENTITA PODNIKU 12.1

OBSAH A PRINCIPY PODNIKOVÉ KULTURY

• Kultura je velmi široký pojem - národní, lidová, křesťanská ... podniková, • kultura se charakterizuje jako soubor hodnot, symbolů, postojů, etických východisek,... které ovlivňují chování zaměstnanců navzájem a k okolí, • soubor klíčových hodnot, názorů a přesvědčení zaměstnanců, • dlouholeté, neměnné, efektivně vžité hodnotové vztahy vůči výrobku, značce, • systém předpokladů, hodnot, představ, norem, které se v podniku přijaly. Kultura se podle (NOVÝ, I. a kol. 2006) formuje se vznikem podniku, ovlivňují ji manažeři, osobnosti, zaměstnanci - je dynamická, mění se a vyvíjí. Formuje se: • externím prostředím - kultura národní, • vnitřním prostředím, historií podniku, hodnotami podniku, službami zákazníkům, profesionálním přístupem. Kultura podniku je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování, působí na lidské vědomí a podvědomí a v obou formách se taktéž projevuje. Kultura podniku je kvalitativní veličinou, kterou nelze exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat, je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem budoucí činnosti.

12.2

ZNAKY A SYMBOLY PODNIKOVÉ KULTURY

Každý podnik má jedinečnou podnikovou kulturu - je specifická. Znaky podnikové kultury : • tradice - původ je v minulosti, • schopnost změny - přizpůsobení se vnějším a vnitřním vlivům, • více vrstevnost - má různé subkultury, které se vzájemně ovlivňují + -, • překročení individuality - osobnosti, ale časem skupinové vlivy vyjadřují kulturu.

74

12.3. PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY

KAPITOLA 12. PODNIKOVÁ KULTURA A IDENTITA PODNIKU

Symboly - mají komplexní komunikativní obsah - jednoduchý, pro pochopení: • verbální symboly (hesla), • symbolické chování (obyčeje, rituály), • symbolické artefakty (uměle vytvořené symboly) logo, barvy. Význam a přínos symbolů: • uspokojují motivy seberealizace, • určují odpovídající způsob chování, • motivují - kdo plní kritéria má šanci, • přispívají k sebevědomí, přispívají k identitě.

12.3

PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY

Představy obraz předmětu nebo jevu, který působí na naše smysly. Jaké jsou záměry a co se očekává od mé práce? Za co budu pochválen? Jaké je vhodné chování k šéfovi? Jaké je vhodné chování k spolupracovníkům? Představy mají podle (LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004) tři zdroje: • rozumový - získané informace, • emocionální - pocity, • kombinovaný - zkušenosti. Přístupy

náchylnost konat určitým způsobem,

• dominantní povahové vlastnosti, temperament, zájmy, zvyky, • očekávaní vlastního užitku - zisk (horní hranice, co může přinést), seberealizace, prestiž, uznání, • očekávání vlastní přijatelnosti - okolnosti, kdy ještě nenastanou problémy, sankce (dolní hranice), • vnitřní vztah k zájmům podniku - loajalita, respektování zájmů firmy, • způsobilost vykonávat práci - vzdělání sociální schopnosti, skupinové normy (co se očekává?).

Obrázek 12.1: Kategorizace projevů lidí v podniku

75

12.4. DETERMINANTY PODNIKOVÉ KULTURY KAPITOLA 12. PODNIKOVÁ KULTURA A IDENTITA PODNIKU

12.4

DETERMINANTY PODNIKOVÉ KULTURY

Determinant je všechno to, co má na podnikovou kulturu vliv a co ji ovlivňuje. Determinanty mohou být: • interní - původ v podniku, • externí - vnější působení, • jiné členění: – hmotné determinanty - majetek, technické vybavení, – nehmotné determinanty - zájmy vlastníků, managerů, – ovlivnitelné determinanty - vzdělanostní úroveň, – neovlivnitelné determinanty - věk podniku, právní forma podniků.

12.5

TYPY PODNIKOVÉ KULTURY

Každý podnik je jedinečný, ale v teorii se uvádějí určité typy podnikové kultury podle vybraných společných znaků (kultury orientované dovnitř, orientované na trh, přizpůsobivé a nepřizpůsobivé kultury ). Podle "rizika rozhodování" a "realizace strategie".

Obrázek 12.2: Typy podnikové kultury Prosaď se! spolupracovníci jsou individualisté, kteří se rychle pouštějí do realizace strategie a to i v podmínkách rizika. Navlečte si tvrdé bandáže! spolupracovníci vykonávají tvrdou, ale atraktivní, práci s relativně malým rizikem. Očekávají rychlou realizaci strategie. Měj odvahu riskovat! spolupracovníci, manažeři podstupují s velkými investicemi vysoké riziko. Přitom strategie je realizovaná pouze pomalu. Dělej jen to, co musíš! spolupracovníci plní svoje úkoly s malým rizikem a jsou spokojení s pomalým uplatňováním strategie.

76

12.6. GLOBÁLNÍ PODNIKOVÁ KULTURA


Další členění typů podnikové kultury (Deala a Kenedyho): • Podniková kultura "všechno nebo nic" - svět individualistů, energické chování, umění prosadit se, rychle nahoru, ale i pád. • Podniková kultura "chléb a hry" - orientace na vnější svět, přátelské příjemné vystupování, bezproblémová týmová spolupráce, oslavy, oceňování. • Analyticko-projektová podniková kultura - úsilí se koncentruje na výběr správného rozhocnutí, chyba znamená velké ohrožení, dějištěm firmy je schůze, časové perspektivy se pečlivě vypracovávají, ideálem je všestranná, uvědomělá osobnost. • Procesní podniková kultura - všechno se koncentruje na proces, perfektní pracovní výkon, společenský život se řídí podle přísného pořádku (oblečení, společenské způsoby ...), při povýšení - privilegia (mobilní telefon, koberce, nábytek).

12.6

GLOBÁLNÍ PODNIKOVÁ KULTURA

• centralizované a koordinované politiky, • rozšíření základních prvků podnikové kultury do filiálek v jiných zemích, • uniformované řízení lidských zdrojů (manažeři pocházejí z mateřského podniku), • decentralizované řízení filiálek, místní tradice, národní kultury, specifika, • výběr managerů z místních zdrojů, • značné delegování pravomocí do filiálek.

12.7

IDENTITA PODNIKU

Kultura podniku je základnou, na které se buduje a vyvíjí identita. PODNIKOVÁ IDENTITA (corporate identity „CI") je podle (JIRÁSEK, J. A. 2008) profil podniku, vzhled, podnikové zásady, filozofie, pracovní klima, strategický princip podnikového řádu, ale i image, kultura, komunikace, design, PR. Vztah podnikové identity a vybraných koncepcí. Strategická úroveň • poslání podniku (výrobek, společenský přínos), • podniková filozofie (obraz podniku „nejvyšší“ myšlenka). Úroveň nástrojů • podniková identita (vlastní „tvář“ podniku, charakter podniku), • podniková komunikace, PR (vnitropodniková komunikace, komunikace k trhu a skupinám). Podniková úroveň • organizační atmosféra (způsob spolupráce managementu podniku a zaměstnanců), • podnikové zásady (způsob chování zaměstnanců v podniku a mimo).

77

12.7. IDENTITA PODNIKU


Obrázek 12.3: Prvky podnikové identity

Obrázek 12.4: Dimenze podnikové identity Nejsilnější dimenze podnikové identity vytvářejí podnikovou image. PODNIKOVÝ DESIGN Celkový obraz o podniku na veřejnosti, v prostředí, vizuální ztvárnění je podnikový design. Design - všeobecné pojmenování pro návrh a výsledek procesu ztvárnění produktu, funkčnost a estetický vzhled. • Design jako výtvarné, architektonické navrhování, projektování, • navrhování produktů pro sériovou průmyslovou výrobu, • design jako koncept, záměr, myšlenka. Možnosti využití designu v podniku: • průmyslový design - podílí se na složkách komplexní jakosti produktů, estetické funkce (design výrobků - nábytek - potřeby, požadavky spotřebitelů), • design obalů - je úzce propojený s výrobkem, funkce obalu, chránit, upoutat, informovat, charakterizovat produkt, ulehčit manipulaci, • grafický design - umožňuje vizuální identifikaci podniku, design webových stránek, • design pracovního prostředí - estetizace, harmonizace pracovního prostředí. Interiéry - exteriéry podnikových budov, prostor, prodejen, uniforem, hlavičkový papír. 78

12.7. IDENTITA PODNIKU


Prvky podnikového designu odrážejí poselství podniku. Prvky musí být: jasné, lehce čitelné, přehledné a vyvážené, musí dotvářet obraz podniku, zapamatovatelné, pohledné, ... Vizuální obraz v podniku vytvářejí: • logo - konstanta k identifikaci podniku, • rastr - jednotná úprava - vizitky, hlavičkový papír, obálky, tiskoviny, nápisy - auta, ... • písmo a typografie - zprostředkovává identitu, jasné, přehledné, čitelné, • podnikové barvy - slouží k okamžité identifikaci, • podniková architektura - budovy, vybavení kanceláří, • ostatní náležitosti - drobnosti, reklamní předměty, pera, kalendáře, ...

79

Kapitola 13

KONTROLA V MANAGEMENTU 13.1

PODSTATA A VÝZNAM KONTROLY

Podstatou kontroly v manažerském procese je podle (DĚDINA, J., CEJTHMAR, V. 2005) objektivně zjistit, zda se skutečné procesy realizují v souladu s predikcí, normami, legislativou, vnitřními pokyny, strategií podniku, rozpočty, limity bez podstatných odchylek. Kontrolu je třeba chápat v širším významu. Zahrnuje kontrolovanou činnost, ale i proces regulace s důrazem na její analytický charakter a přijímání konkrétních opatření. Kontrola má význam jako: • regulační, kontrolní procesy se orientují do realizační fáze průběhu řízených procesů. Návaznost cílů na hodnocení - kontrolu, • negační (represivní), cíle jsou správně stanovené a odchylky od nich nejsou žádoucí. Za negativní odchylky je třeba vyvodit represivní důsledky. Pozitivní jsou výsledky, jestliže kontrola získá informace (o rozkrádání, defraudaci, falšování dokladů, evidence...). Negační kontrola zjišťuje i pozitivní skutečnosti. Úkolem je zkvalitnění budoucích řízených procesů: • profesní, úzce souvisí se vznikem kontrolních útvarů, institucí, auditorů a revizorů, a proto se kontrola stále více personifikuje. Nejčastěji se vyskytuje v managerské práci, kde by měla být standardní metodou jejich práce, • informační, vznikla v 50-tých letech minulého století, když se začíná rychle rozvíjet informatika a kybernetika. V informačním chápaní se kontrole připisuje pouze pozorovací, zjišťovací obsah, s cílem podat pouze kontrolní informace (zpětná vazba), které jsou podnětem k uskutečnění kontrolních procesů, • výchovná, poukazuje na nedostatky, kterých se objekt kontroly dopustil a naznačuje možnosti jejich odstranění. Nedostatky mohou mít původ v nevědomosti, ale i spekulativní charakter, a to je už k navržení zodpovědnosti. Funkce kontroly poznávací, kritéria, standardy kontroly, zjišťování skutkového stavu, porovnávání s normami, závěry. Principy kontroly

účel, efektivnost, pružnost, akceschopnost.

Prvky kontroly subjekt, objekt, cíle , kritéria - standardy, metody a legislativa

80

13.1. PODSTATA A VÝZNAM KONTROLY

13.1.1

KAPITOLA 13. KONTROLA V MANAGEMENTU

OBSAH KONTROLY JEJÍ ČLENĚNÍ DO OBLASTÍ

Obrázek 13.1: Fáze kontrolního procesu Oblasti kontroly: • finanční hodnoty (zabezpečuje rozpočtová kontrola podle finančních vyjádření), • fyzické hodnoty (kontrola kvality výrobků a služeb, zásob), • ekologické hodnoty (kontrola negativního ovlivňování ovzduší, vody, potravin, lesů), • sociální hodnoty, (vztahy v pracovních kolektivech, diferenciace odměn, péče o zaměstnance), • psychologické hodnoty (tlak kontroly na kvalitu práce lidí, rozvoj iniciativy, kreativity, procesy sebekontroly). Stanovení standardů jsou to kritéria na výkon činností, která vycházejí z podnikových strategií. Standardy jsou kritériem, kterým se měří kvalita kontrolní práce. Nejčastěji používané standardy - fyzické, nákladové, kapitálové, příjmové, programové, projektové, nekvalifikovatelné (mezilidské vztahy). Měření skutečného výkonu může určit relativní stupeň úspěchu - neúspěchu, přehled, jak organizace pracovala, komparace výsledků s jinými. Měření se může realizovat osobně nebo neosobně (písemná kontrolní zpráva), kontrola není subjektivní, ale objektivně měřitelné standardy, zpravidla jen při určitých činnostech). Porovnání výkonu se standardem výkon odpovídá standardu, nebo ne a tehdy je třeba identifikovat odchylku (pozitivní nebo negativní odchylka, horší výsledky než standard). Zjištění odchylek a jejich korekce udělat nápravu, podpora dosažení žádaného stavu. Kontrolní proces má významné psychologické aspekty kontrolovaných a nadřízených zaměstnanců - obava z konfliktů, nerespektování úkolů podřízeným, zanedbávání kontroly. Kontrola z pozice podřízených zaměstnanců se též projevuje jako: • averze vůči kontrolování, • jakmile se očekává kontrola, mají zpravidla obavy z hlediska možných důsledků, • strach z nesprávně uskutečněné kontroly spojené se zaujatostí, byrokratismem, nespravedlivostí, • předsudek, že kontrola je projevem nedůvěry.

81

13.2. KLASIFIKACE KONTROL A JEJICH ZAMĚŘENÍ

13.2


KLASIFIKACE KONTROL A JEJICH ZAMĚŘENÍ

Typy kontrol podle (GOZORA, V. 2000, KRAČMAR, J., ORAVSKÝ, P., ZIMMERHAKL, P. 2006): • z hlediska subjektu vykonávání: – vnitřní (formální) kontrola, důsledné dohlížení na podřízené, v důsledku stupňů řízení, – neformální kontrola, vyplývá z neformálních osobně výběrových vztahů, charakteru hodnot skupin, které uznávají. Využívají se sankce a uznání, psaná - nepsaná pravidla, – samokontrola, kontrola svých připravovaných rozhodnutí, kvality své práce, ... • Podle stádia činnosti kontrolovaného objektu: – předběžná kontrola (preventivní) dříve než se začne proces, – průběžná kontrola, v průběhu realizace činností, – následná kontrola, po ukončení procesu, zaměřuje se na plnění záměrů, zjištění odchylek, jejich příčinnost, efektivnost vykonaných prácí, zvyšuje motivaci zaměstnanců, chtějí znát svůj výkon. • Podle kontrolujících prvků a jejich vztahů ke kontrolované organizaci: – vnitřní (interní) kontrola, zabezpečují zaměstnanci organizace, – vnější (externí) kontrola, orgány státní správy, kontrola závazných právních předpisů. • Podle úrovně řízení v organizaci: – na vrcholové úrovni (strategická), – na jeho nižších úrovních (operativní). • Podle obsahové náplně kontrolovaných činností, které zabezpečují její reprodukční proces: – předvýrobní etapy (výzkum, projekce, zásobování materiálem, ...), – výrobní etapy (hlavní výroba, technologické, obslužné procesy, ...), – po výrobní etapy ( expedice, prodej, servis, ...). • Podle šířky kontrolovaných objektů: – všeobecná kontrola, týká se všech stránek podniku, – specifická kontrola, týká se jen vybraných oborů (finance, pracovní právo, BOZP, ...). • Podle pravidelnosti kontroly: – pravidelná ( periodická) kontrola, – nepravidelná kontrola, vyplývá z potřeby prověřit daný stav.

13.2.1

ZAMĚŘENÍ KONTROLY

Zaměření managerské kontroly se zpravidla orientuje na: • lidi, hodnocení práce svých podřízených, postup, • přeřazení na nižší funkční pozici, odměny - kritika, • finance, kontrola podnikového účetnictví (kontrola finančních ukazatelů, míra ziskovosti, likvidita, rentabilita, zadluženost...), • činnosti, na výrobu, množství, kvalitu, organizaci práce, • informace, manažer potřebuje přesné, aktuální, objektivní informace, PC, internet, • celkový výkon organizace, kontrola z hlediska její efektivnosti fungování (produktivita, zisk, obrat, kvalita, fluktuace). 82

13.2. KLASIFIKACE KONTROL A JEJICH ZAMĚŘENÍ

13.2.2


TECHNIKY A METODY KONTROLY

Tradiční techniky, využívají vědní disciplíny - účetnictví, statistické výkazy, operativní evidenci, rozbory hospodářské činnosti, a jiné. Významným nástrojem je rozpočet příjmů a výdajů, statistické údaje a osobní pozorování. Moderní techniky, operační výzkum - matematické modely, lineární programování, síťové analýzy a jiné.

13.2.3

EFEKTIVNÍ KONTROLNÍ SYSTÉM

Měl by naplňovat několik společných znaků: • přesnost, přesné informace, • včasnost, kontrola by měla včas upozornit na změny, • hospodárnost, měl by minimalizovat náklady, • pružnost, pružně reagovat na změny, • srozumitelnost, upřednostňování méně složitých systémů, • racionální kritéria, které motivují zaměstnance, snižují stres a frustraci, • nápravné působení by mělo poukazovat nejen na odchylky, ale i naznačit způsoby odstranění.

83

Kapitola 14

MANAŽERSKÁ KOMUNIKACE 14.1

PODSTATA MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE

Pod pojmem komunikace podle (SZARKOVÁ, M. a kol. 2008, VYBÍRAL, Z. 2000) nalezneme mnoho charakteristik a definic. • Communicare lat. osvojovat (sdílet) a přenášet informace, radit se s někým, anebo někoho ovlivňovat. • „Komunikace jako všeobecný jev s fyzikálními, biologickými, psychickými, společenskými a kulturními aspekty“. • „Komunikace jako vztah - kontakt mezi jedincem a prostředím a jedinci navzájem, kterého obsahem je výměna informací“. • „Komunikace jako proces aktivní výměny zpráv, informací a významů, kde základní funkci mají individuální dispozice, schopnosti jednotlivce zformulovat, odeslat, přijmout a dešifrovat zprávu“. • „Komunikace jako výměna informací v rámci pracovní činnosti“. • „Komunikace jako jedna z podmínek společné činnosti (práce) a existence společnosti“. Ve vývoji má pojem komunikace má mnoho forem. Uvedeme jen některé - podniková komunikace, organizační komunikace, efektivní komunikace, managerská komunikace jako množinová složka (podsystém) podnikové komunikace, dorozumívací kód - podstata, navigace, hledání (entita), komunikační vzorce - komplexní dorozumívací kódy k překrytí národních a kulturních specifik. (Kódy a vzorce tvoří podstatu interkulturní - mezikulturní komunikace).

14.2

STRUKTURA MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE

Komunikace a komunikační proces jsou složitými interakčními procesy z hlediska času, minulosti, přítomnosti ale i budoucnosti a jsou vnitřně strukturované. Vnitřní struktura komunikace je tvořená konstantními složkami, které se označují jako vektory komunikace a jsou to: • komunikátor, osoba, která odesílá informace, • komuniké, vlastní obsah informace, • médium - komunikační nástroj, který se použije, • komunikační situace - podmínky, v kterých se realizuje, • komunikační záměr, obsahuje cíl, který se sleduje, • komunikant, přijímatel informace, • komunikační efekt, je konkrétní výsledek, který se dosáhl. 84

14.3. TYPY MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE

14.3

KAPITOLA 14. MANAŽERSKÁ KOMUNIKACE

TYPY MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE

managerská komunikace může být podle (NAGYOVÁ, L’. 1999) interní (vnitřní) nebo externí (vnější).

14.3.1

INTERNÍ KOMUNIKACE

Realizuje se pomocí vnitropodnikových toků a nástrojů: 1. vertikální interní komunikace • dvojsměrná mezi nadřízeným a podřízeným (směrem dolů - směrem nahoru) formální a neformální, • specifická vertikální komunikace je koučingová komunikace dvojsměrná dolů (manažer - podřízený) poradenství, mentoring, trénig, instruktáž. Směrem nahoru - rozhovor, diskuse. 2. horizontální interní komunikace - realizuje se mezi zaměstnanci podniku, neformální vztahy mezi nimi. Specifickým typem je - vyjednávání (negociace) smyslem je dosáhnout dohodu (kolektivní smlouva, ...), 3. interkulturní vnitropodniková komunikace - nový typ, který se začíná uplatňovat ve vztahu k procesům globalizace a internacionalizace, mezikulturní komunikace osvojení si postupnosti kroků v rozdílnosti kultur.

14.3.2

EXTERNÍ KOMUNIKACE

Realizuje se v externím prostředí - místě trhu, kde podnik působí (marketingová komunikace). Cílovými skupinami jsou zákazníci, spotřebitelé, konkurence, zprostředkovatelé, obchodníci, orgány státní správy a samosprávy, veřejnost... • Lobismus (lobbing) je typem externí komunikace, účelové zprostředkování informací v zájmu určité skupiny s cílem dosáhnout její prospěch je vztahová komunikace (v etických kodexech se hodnotí negativně, protože protiřečí „svobodnému“ podnikání, ale v životě se používá). • Obchodní jednání, nejstarší a nejpropracovanější typ komunikace cílem je dosáhnout kupně - prodejní akt.

14.3.3

FORMY A PROSTŘEDKY MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE

V podstatě jsou dvě základní formy komunikace, které se také označily jako prostředky komunikace. Neverbální a verbální komunikace, v posledních letech přibývá forma poslouchání. 1. Neverbální komunikace je historicky nejstarší interpersonální komunikace (vysílání symbolů a znaků a informací), předmětná forma komunikace používá: • mimiku, gestikulaci, haptiku (tělesný, fyzický dotyk, dotýkání se), • posturiku (postoj těla, držení rukou, poloha noh a hlavy), • kineziku (pohyby těla, zahrnují všechny druhy pohybů. Pohyby určitých částí těla mají svoje speciální označení Gilbreth), • proxemiku (přibližování a vzdalování se během komunikace), • paralingvistiku (nakládání s hlasem), produkci (oblečení a úprava zevnějšku). 2. Verbální komunikace • interpersonální komunikace mezi odesílatelem (komunikátorem) a příjemcem (komunikantem) bez použití médií, (fyzická aktivní účast), stejný dorozumívací kód (řeč, jazyk) používá se pojem i řečová - ústní komunikace, • nepřímá, zprostředkovaná komunikace - prostřednictvím médií tzv. komunikačních kanálů a médií (korespondence, telefon, fax, internet, tisk, rozhlas, TV...), negativem je absence přímé zpětné vazby mezi komunikanty. 85



V managementu se používají dvě formy verbální komunikace: • mluvená (slovní, ústní), • písemná komunikace - čtení s dorozumívacím kódem - jazyk. Poslouchání (aktivní poslouchání) pasivní forma masové komunikace, (nedostatečné poslouchání a neschopnost poslouchat je pro podnik „finančně drahé“). Podle literatury zabírá poslouchání 53 %, čtení 17%, vyprávění 16% a psaní 14 %. • Úspěšná komunikace předpokládá pečlivé plánování, analýzu, realizaci, odevzdávání a vyhodnocení, identifikaci cílů a záměrů odkazu. Odkazy se týkají funkcí: úloh, podpory odkazu a mezilidských vztahů. • Mezi personální faktory ovlivňující verbální a neverbální komunikaci patří: – status - může působit na sílu vjemů, a status moci, které formy komunikace lze použít v konkrétním případě, – vnímání – proces tvorby nápadů založený na zkušenostech, které ovlivňují komunikaci pozitivně (úsměv, přátelský tón) nebo negativní postoj (zachmuřený vzhled, vážný tón...), – personální vzdálenost (prostor), má významnou úlohu. Lidé upřednostňují potřebu personálních zón: • intimní zóna (blízká do 150 mm, manželé, milenci, děti, rodina), • daleká intimní zóna (150 - 200 mm, blízcí přátelé, kolegové, příbuzní), • osobní zóna (0,50 - 1,25 m služební setkání, společenská činnost, setkání přátel), • sociální zóna (1,2 - 3,5 m, obchodníci, lidé, které neznáme), • veřejná zóna (nad 3,5 m, oslovení velkých skupin), • území, vymezuje prostor cítit se pohodlně (kancelář, stůl, PC, parkovací prostor, židle ...), • oblečení a styl odívání (šaty na jednání, pro speciální příležitosti), významný faktor úspěšnosti manažera. ROZHOVOR • Nejčastější forma komunikace v managementu, vyprávění dvou nebo více lidí. Pro splnění cíle rozhovoru třeba rozhodnout, jak a jakým způsobem ho lze dosáhnout. • Rozhodnout o správném místě rozhovoru, • připravit se na rozhovor, • vést rozhovor, otázky uzavřené, otevřené, kontrolní, spojovací, (hladký logický průběh rozhovoru), • uskutečnit rozhodnutí, analýza výsledků. PREZENTACE • Stanovení cílů (předvést, tvořit, přijímat, předávat, reprezentovat, podpořit, navrhnout). • Kroky vedoucí k úspěšnosti prezentace (stanovení cíle, plánování prezentace, příprava materiálů, opakování a procvičování, být pohotový a připravený).

86


14.3.4


DRUHY MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE

V managerské praxi se používají zpravidla dva druhy komunikace – interpersonální a masová komunikace. • Interpersonální komunikace je výměna informací mezi odesílatelem a příjemcem tváří v tvář (obousměrná komunikace) reakce na informace. – Interpersonální komunikace interní a externí, – tři části profesionální managerské komunikace - verbální, neverbální a poslouchání, – komunikační zručnosti: empatie, asertivita, persuáze (vědomě zaměřenou na přesvědčení někoho nebo snahu podpořit změnu jeho postojů). • Masová komunikace - charakterizuje se jako „množinová komunikace“, do komunikačního procesu vstupuje množina komunikantů (odesílatelů a příjemců), na které třeba použít jiné komunikační nástroje. – Obsahem je veřejné zprostředkování a odesílání informací pro množinu adresátů, na což se používají masové komunikační prostředky, média. – Pro masovou komunikace je typická role odesílatele - jako aktivní role a role adresáta je rola pasivní. – Specifickými formami jsou: komunikace v malé skupině (možnost i zpětné vazby), krizová komunikace (sporadický výskyt prvků interpersonální komunikace a masový výskyt množinové komunikace, které se vyznačují deformacemi, nabývají význam neformální zdroje informací, neformální komunikační sítě, šíří se polopravdy...), virtuální komunikace (vznikla s rozvojem IKT internet...).

14.3.5

KOMUNIKAČNÍ KOMPETENCE A ZRUČNOSTI

Komunikační kompetence plní významnou úlohu v managerské práci. Označují se jako určitá způsobilost jednotlivce přijímat, zpracovat a odesílat zprávy, informace tak, aby tyto co nejpřesněji odpovídaly situaci v jistém pracovním procese. Charakterizují se jako schopnosti či komplex schopností, motivace, vědomostí a zručností, které umožňují podat kvalitní výkon. Nejsou vrozené, ale dají se nabýt v procesu managerské činnosti a vzdělávání. • Komunikační zručnost - se charakterizuje jako specializované schopnosti umožňující komunikovat přes určité zdokonalování osobnostních dispozic, které jednotlivec nabývá v živote, v práci, vzděláváním, nácvikem a tréninkem. Komunikační zručnosti podle literárních zdrojů mají původ v genetických předpokladech a výchovou či vzděláním získaných zručností. Uvádějí se 4 základní zručnosti: – úzce souvisí s osobnostními vlastnostmi, emociální zralostí, sebeuvědoměním a výchovou, – analytickými schopnostmi jednotlivce, aktivního poslouchání „slyšet nevyslovené, nevyřčené informace“ průběžně vyhodnocovat a korigovat komunikační proces, – empatie, která souvisí se schopností jednotlivce vyhodnotit situaci i z hlediska emočních signálů, – asertivita, která souvisí s prosazováním se jednotlivce a obsahuje zručnost sebekontroly, seberegulace, objektivního sebehodnocení, tvoří podstatu asertivně komunikovat.

87


14.3.6


BARIÉRY V MANAŽERSKÉ KOMUNIKACI

Bariéry vnitropodnikové komunikace mají různé zdroje a příčiny. V podstatě to jsou subjektivní a objektivní bariéry. • subjektivní komunikační bariéry (psychologické) - vznikají u odesílatele, ale i příjemce informace: – odesílatel a příjemce mají rozdílné vnímání a názory, – přijímatel ignoruje konfliktní informace, – přijímatel slyší jen to, co chce slyšet, – předsudky, nedůvěra, podezření, – sympatie - antipatie, – nízký sociální odhad, nízká empatie... • objektivní komunikační bariéry vznikají častěji: – nevhodně zvolené komunikační prostředky, – nevhodně zvolený čas, místo a prostředí, média ke komunikaci...

14.3.7

ZÁSADY EFEKTIVNÍ MANAŽERSKÉ KOMUNIKACE

Hlavní zásady efektivní managerské komunikace se orientují na priority: • jasné a stručné formulování hlavních myšlenek, příkazů, doporučení na řešení určitého problému, • aktivní poslouchání zaměstnanců, • tvorba kultury otevřené komunikace a zpětné vazby v podniku, • předvídání a předcházení konfliktům, • výběr komunikačních partnerů a situací, • dodržování komunikační disciplíny, • profesionální zvládnutí komunikačních bariér...

88

Kapitola 15

MOTIVACE V MANAŽERSKÉ PRÁCI 15.1

VÝZNAM MOTIVACE V MANAGEMENTU

Naplnit misi podniku předpokládá kromě jiného kvalifikovanou práci s lidskými zdroji, která klade na management organizace vysoké odborné nároky. Je třeba si uvědomit, že manažer může plnění strategických úloh realizovat jen prostřednictvím svých zaměstnanců a tak dosahovat hodnoty podniku. V managementu organizace má významné místo systém motivace lidí. Když chce manažer dosáhnout vyšší kvality, pracovní a technologické disciplíny, naplnit podnikové cíle, podporu inovací a dalších pozitivních přístupů v podniku, musí poznat chování zaměstnanců, jejich hodnoty a návazně i rozhodující faktory jejich motivace. managerská práce předpokládá cílevědomě vytvářet a udržovat prostředí v organizaci, které dokáže v organizaci působit na lidi, usměrňovat jejich chování a konání v zájmu strategických záměrů podniku (HOLÁ, J. 2006).

15.2

CHOVÁNÍ LIDÍ V ORGANIZACI

Chování lidí je jedinečné, odvíjí se od interakce mezi člověkem a prostředím, ve kterém působí. Lidi vnímáme podle způsobů a postupů, kterými myslí a konají a přizpůsobují se prostředí. Pro lepší pochopení chování lidí v organizaci a usměrňování jejich chování pro dosáhnutí cílů existuje model individuálního chování podle Robbinsa.

Obrázek 15.1: Model individuálního chování • Osobnost - jedinečná kombinace psychologických rysů člověka (důkladnější charakteristika v samostatné kapitole). • Postoje - jsou chápané jako hodnocení pozitivní či negativní ve vztahu k osobám, věcem, činnostem a situacím (líbí - nelíbí, mám - nemám rád), postoje poukazují na hodnoty člověka, jeho schopnosti začlenit se do prostředí).

89

15.3. PODSTATA A OBSAH MOTIVACE

KAPITOLA 15. MOTIVACE V MANAŽERSKÉ PRÁCI

• Percepce - jak člověk vnímá a interpretuje lidi, věci, situace okolo sebe, jde o vnímaní a posuzování jednotlivce, jeho vlastnosti, hodnoty, zájmy, věk, zkušenosti... • Učení - je proces stálé změny chování člověka v důsledku jeho vývoje, získávání poznatků zkušenosti, úlohou managementu je podporovat vzdělávání. • Schopnost - představuje kapacitu osobnosti člověka vykonávat jistou činnost (zahrnuje rozumové, smyslové, pohybové způsobilosti člověka vlastnosti mají genetický základ). • Motivace - je zaměřením člověka na uspokojovaní osobních potřeb, zájmů, přání, cílů, od kterých se odvozuje i jeho chování a konání. manažer by měl znát chování zaměstnanců, které řídí.

15.3

PODSTATA A OBSAH MOTIVACE

15.3.1

PODSTATA MOTIVACE

V odborné literatuře je podle (BLÁHA, J.; MATEICIUC, A. 2008) více charakteristik motivace, vybereme pouze některé z nich. Motivace je ochota člověka vynaložit značné úsilí na dosáhnutí cílů organizace, což podmiňuje tím, že uspokojí své potřeby. Motivace je uměním manažera vytvořit vnitřní zájem lidí, jejich ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění úloh a činnost ve vztahu na poslaní a cíle podniku. K pracovní motivaci mohou nastat situace: • lidé jsou motivovaní sami sebou, tím, že hledají, nalézají, vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, • lidé jsou motivovaní managementem organizace skrz odměny, kariérní postupy, pochvalou... V podstatě jsou dva základní zdroje motivace - vnitřní a vnější motivace.

Obrázek 15.2: Vztah podnětu a chování člověka V pracovním procesu se motivace hodnotí na základě dvou aspektů: • individuální motivace (jednotlivce), • skupinová motivace (prac. skupina) motivační stimuly odvozené od systému hodnot.

15.3.2

PROCES MOTIVACE

Motivace je zaměřená na uspokojování potřeb ve vazbě na výkon jednotlivce nebo týmu, je možno vyjádřit modelem:

Obrázek 15.3: Model uspokojování potřeb • Neuspokojená potřeba - touha po něčem, co způsobuje napětí, mobilizace vnitřních síl, hledání způsobů a kroků, které by vedli k uspokojení potřeb, a tím snížení napětí.

90

15.4. TEORIE MOTIVACE

15.4


TEORIE MOTIVACE

Teorie motivace přináší poznatky objasňující podstatu motivace a prezentují ji, jak je možné motivovat lidi. Teorie motivace se odvíjí od všeobecných východisek: • lidské chování je podmíněné podněty - fyzické nebo psychologické povahy, • lidské chování směřuje k dosáhnutí určitého cíle, • lidské chování je motivované snahou uspokojit potřebu, • východiskem procesu motivace jsou neuspokojené potřeby. V odborné literatuře se podle (MAJTÁN, M. a kol. 2009) uvádějí dvě teoretické koncepce motivace: 1. Obsahová teorie motivace - jsou zaměřené na zkoumání potřeb, co motivuje člověka? (a) Maslowova teorie hierarchie potřeb, (b) Alderferova ERG teorie, (c) Herzbargova dvoufaktorová teorie, (d) McClellandova teorie motivace

Obrázek 15.4: Maslowova teorie hierarchie potřeb Ad. b) - ALDERFEROVA ERG TEORIE Alderferova ERG teorie je známa jako teorie třech faktorů (tři hierarchicky uspořádané skupiny potřeb): • existenční potřeby (E) - základní fyziologické potřeby a potřeby jistoty, • potřeby vztahů (R) - potřeba vztahů k pracovnímu prostředí, pocitu příslušnosti k něčemu, mezilidské vztahy na základě uznání a úcty, • potřeby růstu (G) - osobní rozvoj, sebeúcta, seberealizace. Alderf zjednodušil Maslowovu teorii, i když nejsou uspokojené potřeby nižšího stupně, mohou se stát pro člověka motivující na vyšší stupeň.

91



Ad. c) - HERZBARGOVA DVOUFAKTOROVÁ TEORIE Herzbargova teorie se nazývá i teorie dvou faktorů. Na pracovní motivaci mají vliv dvě skupiny faktorů: • motivátory - vyvolávají vyšší míru spokojnosti lidí s prácí, působí dlouhodobě a souvisí s obsahem práce. Jsou to: úspěch, uznání, povýšení, práce z hlediska jejího obsahu, zodpovědnost, osobní růst. Jejich dosažení vede zaměstnance ke spokojenosti, • udržovací faktory - jsou to faktory, které mají nemalé vlivy na pozitivní postoje zaměstnance, jeho výkon. Nazývají se hygienické faktory, podmínky, ve kterých zaměstnanec pracuje podniková politika, management organizace, vztahy s nadřízeným, spolupracovníky, podřízenými, plat, životný styl, pracovní jistota. Absence těchto faktorů vyvolává u lidí nespokojenost, což negativně ovlivňuje a brzdí působení motivátorů. Doporučení - přednostně třeba budovat udržovací faktory na pracovišti a odstranit, paralyzovat nespokojnost, až následně třeba budovat motivační faktory, předmětná teorie spíše platí pro administrativní zaměstnance než na dělnická povolání. Ad. d) - MCCLELLANDOVA TEORIE MOTIVACE McClellandova teorie motivace se označuje jako teorie třech potřeb. Je založená na zkoumání povahy člověka (vlastností) a z něj vycházejících potřeb. • Potřeba úspěchu - touha po samostatné a tvořivé práci, možnost podílet se na rozhodovaní, moci a kontrole, touha dosáhnout úspěchu - upřednostňují se situace, kde je možnost uplatnit svoji aktivitu, kreativitu, inovace, podnikatelský přístup, zodpovědnost. • Potřeba moci - touha ovlivňovat jiné, měnit lidi i události, jsou více orientovaní na prestiž, upřednostňují situace, kde mohou rozhodovat a nést zodpovědnost, mít vliv na lidi, mít status jako výsadní postavení, společenské postavení. • Potřeba spolupatřičnosti - převládá touha po přátelství, vzájemném porozumění, dobrých vztazích na pracovišti, preferují spolupráci před soutěživostí, chtějí být oblíbení. Manažeři se spíše vyznačují vysokou potřebou moci a úspěchu a nízkou oblíbeností. V podnikatelské praxi to může být i jinak ve vztahu na předmět podnikání a úroveň lidských zdrojů. 2. Procesní teorie motivace - Jsou zaměřené na průběh procesu motivace, tedy jak motivovat zaměstnance v podniku. Mezi základní procesní teorie patří: (a) Adamsova teorie rovnosti - uvádí se i jako teorie spravedlnosti, lidé se chtějí porovnávat s ostatními a na základě toho posuzovat míru spravedlnosti v odměňovaní. Odměna je považovaná za výstup, který zaměstnanec získává v práci a zahrnuje jeho plat, uznání, povýšení a ostatní výhody v zaměstnání. Vložená práce je vstupem, který zaměstnanec vkládá do zaměstnání jako úsilí, vzdělání, zkušenosti, fyzickou sílu, mimořádné schopnosti. Výsledky porovnávání a subjektivního hodnocení vedou k pocitu rovnosti (pocit spravedlnosti), nebo nerovnosti (pocit nespravedlnosti),

Obrázek 15.5: Komparace pocitu spravedlnosti a nespravedlnosti

92



(b) Teorie očekávání - (autor Vroom) je pokládaná za nejucelenější přístup k procesu motivace. Zaměstnanci se sami rozhodují mezi různými způsoby chování. Někteří volí vyšší pracovní úsilí, jiní nižší. Jjde o osobní volbu motivace.

Obrázek 15.6: Model očekávání (c) Stimulační teorie - (autor Skinner), známá jako teorie posílení. Opírá se o zákon efektu (autor Thorndike), který uvádí, že chování, které má za následek příjemnou skutečnost se bude opakovat a opačné chování, které má za následek nepříjemnou skutečnost, se nebude opakovat. Využívání pozitivních a negativních stimulů v motivaci. Odměna má následovat hned po výkonu (zásada pochvaly), což zvyšuje pravděpodobnost opakování. Stimulační teorie doporučuje čtyři typy stimulů: i. ii. iii. iv.

pozitivní stimulace , negativní stimulace, odebrání pozitivního stimulu, trest.

Obrázek 15.7: Čtyři typy stimulů Charakteristika stimulů: • pozitivní stimulace - zahrnuje peněžní odměny, pochvaly, uznání v kolektivu, cíl podat opakované výkony i v budoucnosti, • negativní stimulace - poskytování negativní odměny, napomenutí, kritika od nadřízeného, veřejná výstraha zaměstnanci, který by měl vyvinout úsilí na pozitivní změnu, • odebrání pozitivního stimulu znamená utlumení pozitivní stimulace, když zaměstnanec projevuje nezájem, pasivitu v práci, nadále přetrvávají zlozvyky, redukovat chování na pracovišti, které je nežádoucí, • trest je považovaný za extrém, silná nespokojnost s výsledky zaměstnance, pokárání, disciplinární pokračování, pokuty a jiné. 93

15.5. VYBRANÉ MOTIVAČNÍ PROGRAMY

15.5


VYBRANÉ MOTIVAČNÍ PROGRAMY

Současné internacionalizované podnikatelské prostředí nabízí podle (KOONTZ, H., WEIHRICH, H. 2007) celou paletu motivačních programů pro podniky. Značný podíl využívá první uvedené teoretické přístupy k motivacím, ale do života se prosazují nové přístupy jako kombinace obsahových a procesních teorií. Mezi současné přístupy motivačních programů je možno zařadit: • odměňování ve vztahu k výkonu, • podíl na zisku, • poskytování zaměstnaneckých akcií, • odměňování podle vědomostí a charakteru práce, • flexibilní pracovní režim a jiné.

94

Kapitola 16

OSOBNOST MANAŽERA Osobnost je podle (MIŽIČKOVÁ, Ľ. - ŠIMO, D., UBREŽIOVÁ, I. 2004) dynamická sestava psychických kvalit člověka, které se projevují relativní stálostí. Vyznačuje se: • temperamentem, • poznatky a zkušenostmi, • charakterem a zájmy, • specifickými řídícími schopnostmi. Významné složky osobnosti: • vůdcovství, něco co lidi strhává, sjednocuje, udává směr (vůdcovské typy), • vůdcovství vyžaduje vize, kreativitu, fantazii, • není komando silného - komunikace - motivace. Organizátorské typy: • organizace lidi k práci, sjednocení, • kalkulace, plány, zdroje - jak realizovat? V managementu se zdůrazňuje: • vytváření příležitostí, • vytvářet vědomí, lepší - horší, • bránit závislosti, pomluvám, • projevit radost s těmi, kteří uspěli, • uznání - kritika - zásady, • pěstovat podnikovou kulturu.

95

16.1. FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI MANAŽERSKÉ PRÁCE

16.1

KAPITOLA 16. OSOBNOST MANAŽERA

FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI MANAŽERSKÉ PRÁCE

• rozumové schopnosti, vzdělanost, vědomosti z odboru, technologie, všeobecný přehled, ekonomické, právní, kulturní, psychologické, sociologické, pedagogické, ... • řídící, organizační předpoklady, • charakterové, morální a volné předpoklady, • vhodný styl vedení lidí - spravedlnost, široké zkušenosti, • vhodná „řeč těla" - držení těla, gestikulace, mimika, úsměv. Nevhodné vlastnosti manažera - náladovost, urážlivost, posmívání, plachost, nervozita, radikální změny, jemnocit. Úspěšnost dále souvisí s fakory: • být stále lepší a přesněji informovaný, • nabízet lepší kvalitu, • být v konkurenci pohotovější, pružnější, • nabízet konkurenční výhodu, • využití vedle vlastních schopností i schopností druhých, • schopnost konstruktivně myslet a přiměřeně reagovat, • vysoké morální kvality, ale i smysl pro humor, přívětivost, přirozená veselost, • už není vhodné zastrašovat, křičet, urážet, • manažer - inovátor.

16.2

TEMPERAMENT OSOBNOSTI

PROJEV DYNAMICKÉ NERVOVÉ SOUSTAVY ČLOVĚKA Základní typy temperamentu: • sangvinik - rychlý vyrovnaný silný, • flegmatik - pomalý vyrovnaný silný, • cholerik - rychlý nevyrovnaný silný, • melancholik - pomalý nevyrovnaný slabý. Dobrá rada: Pěstujme svoje vnitřní a vnější projevy osobnosti tak, aby jsme se nemuseli dodatečně omlouvat.

96

16.3. CHARAKTEROVÉ VLASTNOSTI

16.3


CHARAKTEROVÉ VLASTNOSTI

Charakter je souhrn psychických a fyzických vlastností člověka, které podmiňují v konkrétních situacích konkrétní chování lidí. Charakter se projevuje vztahem k práci, k sobě samému, morálce společnosti, okolí - lidem, předmětům. Dobrá rada: snažme se vždy rozhodovat podle vlastního svědomí, čestného jednaní, náročnosti na vlastní práci, skromnosti, uctivosti vůči okolí tak, aby jsme se nemuseli červenat. • mravní návyky - pořádek, důslednost, odolnost, • mravní vlastnosti osobnosti - zodpovědnost, samostatnost, čestnost, slušnost, kolektivnost, aktivnost, trpělivost. Specifické řídící schopnosti - požadavky: Jazykové předpoklady, matematické, schopnost přednášet - verbální projev, písemný projev, kreativita, komunikace, sebejistota, cílevědomost, schopnost pomáhat druhým, inteligence, sebekontrola.

16.4

ROVNOVÁŽNÝ STAV MANAŽERA

manažer pracuje pod tlakem úkolů, povinností, obchodních smluv, nedostatku času, zdrojů, nadřízených - podřízených, rodinných a přátelských vlivů. Faktory spokojnosti práce: • radost - zážitek z práce, • úspěšnost, • seberealizace, • správný směr

Obrázek 16.1: Rovnovážný kříž

97

16.5. ÚLOHY MANAŽERA

16.5


ÚLOHY MANAŽERA

manažer plní úlohy - „role": • prvotní: – manažer jako určovatel marketingové filozofie a strategie podnikaní (nápad, koncepce, politika výroby, odbytu, ...), – manažer jako upevňovatel vnitřních vztahů podnikových kolektivů (soudce, zprostředkovatel odměn sankcí), – reprezentant navenek - představitel podniku, konatel (projevuje se komunikací, názory, vzhledem, ...), • přídavné: – manažer jako symbol - duchovní vůdce (důvěra, zdroj informací, ...), – manažer jako otcovská postava - osobní příklad, rada, pomoc, – manažer jako obětavý člověk - umí podržet, zastat se, brát na sebe zodpovědnost.

16.6

POSTAVENÍ MANAŽERA

Postavení manažera představuje souhrn vztahů mezi řídícím subjektem vztahů a prostředím, ve kterém se nachází. Může se jednat o: • organizační postavení - řídící stupeň, • společenské postavení - zařazení z hlediska odvětví činností, • ekonomické postavení - hmotná, materiální zabezpečenost.

16.7

HYGIENA MANAŽERSKÉ PRÁCE

Hygiena managerské práce je věda o zdraví a zdravotní praxi, jako předcházet nemocem. manažer má zvýšené zatížení při práci neuropsychické a mechanické. Projevy psychické únavy manažera: • stresy - soubor podnětů nadměrně zatěžujících organizmus (duševní a tělesné), • psychózy - duševní nepokoj, duševní vyšinutí, úchylka, nepokoj, • neurózy - chronické neurózy - psychické poruchy vznikající jako reakce na nepříznivou situaci, • srdeční a cévní choroby (infarkty myokardu - srdeční), • zažívací choroby - žaludeční vředy. Sociálně - psychologické zlozvyky managerů: • alkoholismus, kouření, drogy, nepravidelná strava. Způsoby překonávání duševní únavy: • čelit depresi a napětí - nerozčilovat se, aktivní odpočinek, tělesná práce, sport, přestávky v práci.

98

Kapitola 17

ETIKA V MANAGEMENTU 17.1

SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST

Součástí sociálně - ekonomické struktury společnosti jsou organizace, instituce, ale i nepodnikatelské organizace, fyzické osoby, stejně jako podnikatelské subjekty. Realizace těchto aktivit a činností předpokládá akceptovat jisté formální i neformální pravidla a normy chování.

17.1.1

VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ SPOLEČENSKÉ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE

V managerské práci se podle (VIŠŇOVSKÝ, J., NAGYOVÁ, L’.,ŠAJBIDOROVÁ, M. 1996, PRUCHA, J. 2004) neustále více zdůrazňuje zodpovědnost, etika a kultura jejich chování ve vztahu k spolu-zaměstnancům v podniku ve vertikále, ale i horizontále řídících vztahů. Uvedené skutečnosti mají značný význam i v pracovních, služebních ale i neformálních vztazích s vnějším marketingovým prostředím. Uvedené přístupy se označují jako sociální zodpovědnost k vnitřnímu a vnějšímu prostředí. Vnitřní společenské prostředí je charakterizované nepřetržitým příběhem výrobních procesů (dále obrázek). Lidská práce je základem existence člověka, skupin, či společnosti. Pracovní proces je tvořený základnými složkami: • lidské zdroje (člověk jako pracovní síla), • přírodní zdroje (suroviny, materiál), • kapitálové zdroje (budovy, stroje, nástroje, infor., finance).

Obrázek 17.1: Pracovní proces

99

17.1. SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST

KAPITOLA 17. ETIKA V MANAGEMENTU

Pracovní procesy mají dominantní postavení do jaké míry lidé vytvářejí hodnoty svými schopnostmi a také vědomostmi o přírodních a technologických procesech. Příbuzné pracovní činnosti se slučují do činnosti, které se vykonávají v samostatných útvarech (štábní), anebo v úsecích (liniové), takto vytvořené činnosti možno klasifikovat v podniku jako: • obchodní činnosti (výzkum, právní činnosti, zásobovaní, odbyt, ...), • výrobní činnosti, (plánovaní a výroba produktů, údržba, inovace, kontrola kvality, ...), • výrobní činnosti, (rozpočtovaní, účetnictví, finance, daňové odvody, půjčky, ...), • personální činnosti, (výběr, přijetí, rozmísťování, motivace, hodnocení, vedení lidí, ...).

17.1.2

VNĚJŠÍ SPOLEČENSKÉ PROSTŘEDÍ

Podnikatelský subjekt je ve své činnosti ovlivňovaný marketingovým prostředím, které je tvořené: • přírodním prostředím, sociálním, technologickým, • ekonomickým, politicko-správním, právním, • společensko-kulturním prostředím.

17.1.3

OBSAH SOCIÁLNÍ ZODPOVĚDNOSTI PODNIKŮ

Koncepce sociální zodpovědnosti se začíná uplatňovat začátkem 20. století jako úvaha o vlivu podnikových aktivit na společnost. • Od podniků se žádá pochopení sociálních potřeb společnosti, • na druhé straně je tendence efektivního podnikaní s vysokým stupněm minimalizace lidské práce, zvyšování automatizace, nové technologie, a to má dopad na zaměstnanost. Odborná veřejnost člení sociální zodpovědnost do kategorií: • Sociální zodpovědnost jako sociální povinnost (také sociální chování, které je v souladu s platnými zákony. Podnik by měl dosahovat zisk, pokud se použije na sociální opatření, jde o zneužití práv managementu, protože zisk patří vlastníkům, navíc zvýšené sociální opatření zvyšují náklady podniku a to se přenese do cen produktů). Mnozí nesouhlasí s tímto přístupem sociální zodpovědnosti. • Sociální zodpovědnost, jako sociální ohlas (podniky budou zabezpečovat více než jen výrobu a služby, musí zodpovídat i za sociální a ekologické náklady vyvolané jejich aktivitami, měli by přispět k řešení celé společnosti. Sociální chápaní může být dobrovolné nad rámec legislativy, anebo vynucené, podnik by měl být vstřícný). • Sociální zodpovědnost jako sociální citlivost. Schopnost podniku realizovat sociální zodpovědnost tak, aby byla užitečná pro podnik a společnost (sociální citlivost představuje nejširší chápaní sociální zodpovědnosti je nejlepší způsob sociální angažovanosti z důvodu: – podnikaní není možné oddělit od sociálních aktivit a celospolečenských cílů, – manažeři mají dostatek schopností a prostředků na řešení sociálních požadavků, – není možné očekávat, že bez dostatečné sociální angažovanosti bude mít podnik dobrou PR). Principy společenské zodpovědnosti podniků se ani v současnosti nezpochybňují, hledají se cesty na udržení rovnováhy mezi ekonomickým, sociálním a environmentálním aspektům podnikání.

100

17.2. ETIKA V MANAGEMENTU

17.2


ETIKA V MANAGEMENTU

Etika (řecké slovo éthos, éthike) - vyjadřuje povahový charakter, zvyk, obyčej nebo chování. V současném období se etika spojuje s rozlišováním povahových vlastností, charakterů, postojů, lidí, kultur nebo skupin. Etika je filozofická disciplína, která se zaobírá zkoumáním morálky Etymologie (je věda zkoumající původ slov) charakterizuje etiku jako předmět zájmu, který může být: • individuální charakter obsahující co znamená „dobrý člověk“, • společenské pravidla týkajíce se správného a nesprávného konaní, což se nazývá morálka. Etika se chápe v běžném živote jako soubor principů a zásad, které umožňují rozlišovat, co je dobré a co špatné (správné a nesprávné). Etika se charakterizuje také jako soustava norem o mravním a společenském chování lidí (nauka o mravnosti). Etické zásady mohou být například vkusné oblékání, výraz tváře, upřímnost, humor. Etiketa (francouzský původ slova)

soubor pravidel o společenském chování a styku.

• Služební etiketa: – – – – – –

způsob, forma zacházení s lidmi, vzájemná úcta, platí pro podřízeného, ale i nadřízeného, vyslechnutí názoru podřízených, taktnost - projev kultury a úcty, nedávat sliby, pokud nejsou reálné.

Etika se chápe v běžném živote jako soubor principů a zásad, které umožňují rozlišovat, co je dobré a co špatné (správné a nesprávné). Morálka je jeden ze způsobů normativní regulace chování se člověka ke společnosti, skupině, ale i k sobě samému. Obsah morálky tvoří normy chování, motivy jednání, morální hodnoty, formy mezilidských vztahů, plní úlohu regulátora jednání člověka. Právo jako soubor zákonných norem kodifikuje zvyky, ideály, náboženskou víru a morální hodnoty společnosti. Právo ale nemůže pokrýt rozmanitou podstatu lidského chování jednotlivců a skupin

17.3

PODNIKATELSKÁ ETIKA

Podnikatelská etika zkoumá a vyjadřuje, co je správné a nesprávné v kontextu s podnikáním. Podnikatelská etika se týká etické zodpovědnosti každé organizace, kterou má v záměru, anebo v pragmatických podmínkách, realizaci podnikaní. Další úrovní je etické hodnocení jednotlivců a jejich činnost v ekonomických a podnikatelských aktivitách. Podnikatelská etika se zaobírá morálními problémy i mezi zaměstnavateli a zaměstnanci

17.4

MANAŽERSKÁ ETIKA

Etické chování managerů předpokládá dodržování určité normy, které jsou standardní v kulturní společnosti. Mezi základní problémy managerské etiky patří vztah mezi managerem (nadřízených) a zaměstnanců (podřízených).

17.4.1

CO JE MANAŽERSKÁ ETIKA?

je charakterizovaná jako kriticko-normativní reflexe řízení organizace, která plní funkci: • poskytuje základní normativní orientaci k podřízeným, • poskytuje návod na sebereflexi, sebekontrolu a samoregulaci. 101

17.5. ETICKÉ STANDARDY


Co je předmětem managerské etiky? Jsou to otázky práva a zodpovědného disponování moci manažera ve vztahu k podřízeným a spoluzaměstnancům. Zodpovědné rozhodování manažera má podnikatelské ale i etické hledisko. Ve vztahu na vnější prostředí jde i o rozhodnutí o sociálním a přírodním prostředí. Do těchto patří i etická rozhodnutí jako: • životní prostředí, bezpečnost výrobku, • zodpovědnost vůči projektantům, investorům, • pravdivá reklama a ostatní nástroje marketingové komunikace. Ve vztahu k vnitřnímu prostředí, které se týká mezilidských vztahů, autority , motivace, objektivně přijímání, propouštění, spravedlivé hodnocení, starostlivost o BPP a OZ zaměstnanců, zabezpečení občanských svobod a práv zaměstnanců. Na předmětnou problematiku je více názorů. Někdy je etika problematická, ve značné míře závislá i na samotných zaměstnancích.

17.4.2

ZÁKLADNÍ ZÁSADY MANAŽERSKÉ ETIKY

• Ochrana nedotknutelných základních lidských práv zaměstnanců, • manažer jako člen podnikového managementu, rozdvojení morálky na soukromou a služební, ekonomické zájmy na maximalizaci zisku, • oblast bezprostřední komunikace (vertikální a horizontální) se spoluzaměstnanci, kde se etický profil odhaluje, morální normy je možné veřejně kontrolovat a posuzovat. Je mnoho návodů, jak by se měli manažeři chovat, komunikovat, ale každý si zachovává svoji identitu. Etický profil manažera má skupiny principů: • princip chování se k sebe samému (sebeúcta, sebedůvěra sebeovládání, sebeuvědomění, sebekritika), • princip chování se k jiným lidem, základní pravidla správné a efektivní komunikace s jinými lidmi, úcta k člověku, tolerance, přátelskost, schopnost poslouchat jiné, empatie, diskrétnost, přirozenost v chování, nebýt povýšený, být otevřený vůči požadavkům a výhradám jiných, • eticko-profesní principy, zohledňující odbornost a profesionálnost (zodpovědnost a spolehlivost, rozvaha, rozhodnost, flexibilita, schopnost motivovat, dodržovat sliby, přesnost a dochvilnost, nezaujatost, cílevědomost, vytrvalost, osobní příklad, tvořivost...). Citlivá je oblast korupce, slibů či poskytnutí jakékoli neoprávněné platby či jiných výhod a to přímo, či zprostředkování veřejnému činiteli nebo třetí osobě, aby ovlivnila úřední výkon nebo se zdržela činnosti svých povinností. Lobbing - informační, mediální nebo politická angažovanost podniků nebo zájmových sdružení z důvodu dosáhnutí lokálních cílů realizovanou legálními prostředky.

17.5

ETICKÉ STANDARDY

Etika managerského chování předpokládá dodržování uznávaných norem a pravidel, které jsou deklarované v písemné formě (ústava, základní lidské práva apod.) a nepsaná pravidla (morálka, takt, korektní vztahy). Nejasně formulované pravidla jsou často chápané rozporně, proto by manažer měl zohledňovat několik hledisek: • utilita (prospěch) rozhodování, prospěchové rozhodnutí (zisk, zaměstnanost, paralýza jiných důsledků), • hledisko práva a osobní svobody (svoboda projevu, svědomí, ochrana zdraví, náboženské vyznání ), • hledisko spravedlnosti, kde se zkoumá dodržování pravidel slušnosti, objektivita hodnocení, nestrannost. Uvedené hlediska filtrují výsledné rozhodnutí manažera. 102

17.6. ETICKÉ KODEXY

17.6


ETICKÉ KODEXY

Etické kodexy jsou podle (ROBBINS, S. P., COULTER, M. 2008) jednou z možností jak deklarovat v organizaci stanovisko k morálním problémům, chování se v podniku. Etické kodexy mají charakter regulace chování mají formy: • kodexy orientované na hodnoty, podnícení a podpora etické závazností zaměstnanců, • kodexy orientované na právní vyhovující stav, předcházení, odhalování a trestání porušování předpisů. Druhy etických kodexů: • Podle obsahu: – aspirační kodex vyjadřuje ideály, kam by mělo směrovat konání, – výchovný kodex, přesně určené pokyny s interpretací a opisem, – regulační kodex, detailně rozpracované morální požadavky. • Podle subjektu pro který je určený: – osobní kodexy, podnikové, profesní, zájmových sdružení, asociací.

Příklad etického kodexu podniku: „naším zaměstnancům chceme umožnit, aby byli hrdí, že pracují právě u nás“ Osobní zodpovědnost, ochrana dobrého jména, ochrana životního prostředí, vztah k zaměstnancům, vztah k zákazníkům, vztah ke konkurenci, vztah ke společnosti a státu.

103

Seznam obrázků 5.1 5.2

Struktura rozhodovacího procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Struktura rozhodovacího problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6.1

Struktura informací v managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9

Funkcionální organizační struktura . . . . . . . . . Liniově-štábní organizační struktura . . . . . . . . Výrobkový model divizionální organizační struktury Územní model divizionální organizační struktury . . Zákaznický model divizionální organizační struktury Příklad jednoduché organizační struktury . . . . . . Příklad projektové koordinace . . . . . . . . . . . . Čistá projektová organizace . . . . . . . . . . . . . Maticová organizační struktura . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

45 46 47 48 48 49 50 50 51

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Proces komunikace . . . . . . . . . . . . Kontinuum chování při vedení lidí . . . . . Schéma integrovaného modelu vedení lidí Faktory ovlivňující efektivnost vedení . . . Optimální styl vedení lidí . . . . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

58 61 61 62 62

12.1 12.2 12.3 12.4

Kategorizace projevů lidí v podniku Typy podnikové kultury . . . . . . Prvky podnikové identity . . . . . Dimenze podnikové identity . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

75 76 78 78

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

13.1 Fáze kontrolního procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7

Model individuálního chování . . . . . . . . . . . Vztah podnětu a chování člověka . . . . . . . . . Model uspokojování potřeb . . . . . . . . . . . . Maslowova teorie hierarchie potřeb . . . . . . . . Komparace pocitu spravedlnosti a nespravedlnosti Model očekávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . Čtyři typy stimulů . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

89 90 90 91 92 93 93

16.1 Rovnovážný kříž . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 17.1 Pracovní proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 104

Seznam tabulek 2.1

Behavioristická škola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.1

Charakteristiky v mezinárodním managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.2

Kulturní zvláštnosti v mezinárodním managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.1

Rozhodovací tabulka

7.1

Perspektivy BALACED SCORECARD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

8.1

Analýza PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

10.1 Porovnání úkolů manažera a lídra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

105

Literatura [1] AMSTRONG, M.: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. [2] AMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. [3] BĚLOHLÁVE, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. Praha: Computer Press, 2008. [4] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULUŘ, O.: Management. Olomouc: Rubico, 2001. [5] BLÁHA, J.; DYTRT, Z.: manažerská etika. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-084-8. [6] BLÁHA, J.; MATEICIUC, A.: Osobnost a psychické procesy. Ostrava: EkF, IIS. 2008. [7] DĚDINA, J., CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. [8] DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J.: Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing, 2007. [9] DONNELLY, J. H., Jr., GIBSON, J. L., IVANCVICH, J. M.: Management. Praha: Grada Publishing, 2008. [10] DRUCKER,P. F.: Management: Tasks: Responsibilities, Practices. New York: Harper and Roow, 1973. [11] DRUCKER,P. F.: Řízení v turbulentní době. Praha: Management Press, 1994. [12] DRUCKER,P. F.: To nedůležitejší z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2002. [13] ERNEKER, J.: Řízení a komunikační dovednosti. České Budejovice: VŠERS, 2005. [14] FOOT,M., HOOK, C.: Personalistika. Brno: CP Books, a. s., 2005. [15] FORT,J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2005. [16] GOZORA, V.: Podnikový manažment. Nitra SPU: Vydavateľstvo SPU, 2000. [17] GRZNÁR, M., ŠINSKÝ, P., MARSINA, Š.: Firemné plánovanie. Bratislava: Sprint, 2009. [18] HOLÁ, J.: Interní komunikace. Brno: Computer Press, 2006. [19] HRON, J.: Teorie řizení. Praha: ČZU PEF, 2005. [20] HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grda, 2006. [21] CHARVÁT, T.: Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada Publishing, 2006. [22] JIRÁSEK, J. J.: Management budoucnosti. Praha: Professional Publishing, 2008. [23] KOKLES, M., IVANOVÁ, A.: Informatika. Bratislava: Sprint, 2009. [24] KOONTZ, H., WEIHRICH, H.: Management. Praha: Victoria Publishing, 2007. [25] KOTRBA, T., FORET, M.: Základy managementu. Znojmo: SVSE Znojmo s.r.o., 2011. [26] KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 106

LITERATURA

LITERATURA

[27] KRAČMAR, J., ORAVSKÝ, P., ZIMMERHAKL, P.: Kontrola. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2006. [28] LANG, H.: Management: Trendy a teorie. Praha: C. H. Besck, 2007. [29] LEDNICKÝ, V.: Strategický management. Ostrava, 2000. [30] LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I.: Organizační kultura: od zdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2004. [31] MAGRETTA, J.: Co je to management. Praha: Management Press, 2004. [32] MAJTÁN, M. a kol.: Manažment. Bratislava: Sprint dva, 2009. [33] MAJTÁN, M. a kol.: Manažment. Bratislava: Sprint vfra, 2005. [34] MAJTÁN, M.: Manažment. Bratislava: Sprint, 2008. [35] MAJTÁN, M.: Projektový manažment. Bratislava: Sprint, 2008. [36] MIŽIČKOVÁ,Ľ., ŠIMO, D., UBREŽIOVÁ, I.: Základy manažmentu. Nitra: Vydavateľstvo SPU, 2004. [37] MOLNÁR, Z.: Moderní metody řízení informačních systémů. Praha: Grada, 1992. [38] NAGYOVÁ, Ľ.: Sociálna komunikácia. Nitra: SPU VES Nitra, 1999. [39] NOVÝ, I. a kol.: Interkulturální management. Praha: Grada Publishing, 2006. [40] PETERS, T. J., WATERMAN, R. H.: Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda-Libertas, 1992. [41] PINKA, D., SZABO,Ľ.: Podnikateľské rozhodovanie. Bratislava: ES EU, 1993. [42] PITRA, Z.: Základy managementu. Praha: Professional Publishing, 2008. [43] PORVAZNÍK, J. a kol.: Celostný manažment. 3. prepr. Vydanie. Bratislava: Poradca podnikateľa, spol. s r.o., 2007. [44] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J.: Management I. Brno: MZLU, 2002. [45] POŠVAŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H.: Management I. Brno: MZLU, 2009. [46] PRUCHA, J.: Interkultúrní psycholgie. Praha: Portál, 2004. [47] ROBBINS, S. P., COULTER, M.: Management. Praha: Grada Publishing, 2008. [48] ROBBINS, S. P., COUTLER, M.: Management. New Jersey: Prentice Hall, 1996. [49] RUDY, J., PIŠKANIN, A. a kol.: Základy manažmentu. Bratislava: UK, 2002. [50] SEDLÁK, M.: Manažment. Bratislava: IURA Edition, 2007. [51] SLÁVIK, Š.: Strategické plánovanie v podnikoch na Slovensku. Ekonomický časopis, 57, č.4. 2009. [52] SLÁVIK, Š.: Strategický manažment. Bratislava: Sprint dva, 2009. [53] STÝBLO, J.: Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008. [54] STÝBLO, J.: Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada Publishing, 1998. [55] SVOBODA, E.: Firma a konkurenční prostředí 2011. 1. vyd. Brno: M.Stříž, 2011. ISBN 978-80-8710640-2. [56] SZABO, Ľ.: Podnikateľské rozhodovanie. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2004. [57] SZARKOVÁ, M. a kol.: Komunikačné nástroje v systéme riadenia podniku. Bratislava: Ekonóm, 2008. [58] SZARKOVA, M.: Psychológia pre manažérov a podnikateľov. Bratislava: Sprint, 2009.

107

LITERATURA

LITERATURA

[59] TAYLOR, F. W.: Zásady vědeckého řízení. Praha: Technicko-hospodárska jednota, 1947. [60] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Řizení výroby a nákupu. Praha: Grada, 2007. [61] TOMŠÍK, P., DUDA, J.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0. [62] TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2007. [63] VÁGNER, I.: Management z pohledu všeobecného a celostního. Brno: MU, 2004. [64] VEBER, J. a kol.: Management. Praha: Management Press, 2008. [65] VIŠŇOVSKÝ, J., NAGYOVÁ, Ľ., ŠAJBIDOROVÁ, M.: Manažment ľudských zdrojov. Nitra: ES SPU Nitra, 1996. [66] VODÁČEK,L., VODÁČKOVÁ, O.: Management: Teorie a praxe pro 90 léta. Praha: Management Press, 1996. [67] VYBÍRAL, Z.: Psychologie lidské komunikace. Praha: Portál s.r.o., 2000. [68] WIENER, N.: Kybernetika a společnost. Praha: ČSAV, 1963. [69] WISNIEVSKI, M.: Metody manažerského rozhodovaní. Praha: Grada, 1996. [70] ŽUFAN, P.: Principy řízení provozu. Kvasný průmysl: Časopis pro výrobu nápojů a biochemické technologie = Journal for brewing, malting & beverage industry. 2011. zv. 57, č. 3, s. 69–73. ISSN 0023-5830.

108

Autoři: prof. Ing. Dušan Šimo, CSc. Ing. Věra Plhoňová, Ph.D Ing. Ladislava Kuchynková

MANAGEMENT 1. vydání Elektronická forma učební pomůcky Technická příprava: Bc. Zdeněk Jurman Vydala: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo spol. s r. o. Loucká 656/21, 669 02 Znojmo, www.svse.cz ISBN 978-80-87314-38-8

Dušan Šimo Věra Plhoňová Ladislava Kuchynková MANAGEMENT. (Elektronická forma učební pomůcky)

Recommend Documents