Drs. J. Hollander. voor trainers. Gids voor de opleidingspraktijk, afl. 24, juni S Hol. 1

•

voor traIners Drs. J. Hollander

Gids voor de opleidingspraktijk, afl. 24, juni 1997

3· 6S· Hol. 1

Inhoud I.

Inleiding

3

2.

Definities

5

3·

Toepassingsmogelijkheden

4·

Aannames

5·

Logische niveaus in training

31 38

Literatuur

49

II

Auteur

Drs. J. Hollander is verbonden aan het Instituut voor Eclectische Psychologie te Nijmegen. Telefoon: (024)323°837 Fax: (024)3226512 E-mail: [email protected]

I •

Inleiding

Een chirurg die het niet goed doet, kan tot ver na zijn pensioengerechtigde leeftijd slachtoffers blijven maken. Een trainer die het niet goed doet, ligt er binnen de kortste keren uit. Kent u enig ander beroep waarin zo veelvuldig wordt geëvalueerd als in het trainersvak? Een training zonder evaluatiefor mulier is even zeldzaam als een ei zonder zout. En dat brengt ons direct bij het thema van deze bijdrage. Training geven is een resultaatgericht beroep en NLP (neuro-linguistisch programmeren) een resultaatgericht model van de menselijke ervaring. Trainers willen veranderingen oproepen bij mensen en dat wil NLP ook. NLP is ooit ontstaan toen Richard Bandler en John Grinder in de jaren zeventig de uitzonderlijke vaardigheden van enkele beroemde psychotherapeuten begonnen te bestuderen. Hun doel was om de unieke communicatieve vermogens van die psychotherapeuten in gestructu reerde, leerbare modellen te gieten. Later zijn langs dezelfde lijnen ook modellen geformuleerd van buitengewoon goede trainers en onderwijsmen sen (Cleveland, Dilts, Grinder, Jacobson, Reese & Van Nagel, Derks en Hollander). NLP-ers hebben goed gekeken naar excellente trainers en onderwijsmensen en hebben enkele aspecten van hun manier van denken in kaart gebracht. Zo zijn er specifieke NLP-technieken ontwikkeld voor het geven van boeiende en gevarieerde presentaties, het organiseren van de inhoud van een training, het produceren van nieuw materiaal, het schep pen van de juiste verwachtingen, het hanteren van weerstand, enzovoort. Bovendien zijn veel van de oorspronkelijke psychotherapeutisch georiën teerde NLP-technieken ook in een training goed bruikbaar, doordat ze gestructureerd zijn en mikken op een zo snel mogelijk resultaat, wat van belang is omdat je als trainer met veel mensen werkt, en je dus meestal per persoon minder tijd hebt. Neem bijvoorbeeld het NLP-principe van refra ming (herkaderen). Dat is bedoeld om een nieuwe, positieve betekenis te geven aan problematische feiten en ervaringen (Bandler en Grinder, 1982). Een therapeut kan reframing gebruiken om een cliënt met een negatief zelf beeld positiever over zichzelf te leren denken. Maar een trainer kan precies dezelfde methodiek gebruiken om weerstanden in een groep positief te benutten. Eén van onze cursisten deed dat, toen hij op een ochtend een werkcollege organisatie-advies gaf aan een groep Hogeschool-studenten. De ene helft zag het nut er niet van in, de andere helft leek redelijk geïnteres seerd. 'Dit is een perfecte startsituatie', sprak de docent opgewekt, 'want dit is precies wat je zo vaak aantreft als je een bedrijf gaat reorganiseren. Een deel van de mensen is gemotiveerd en een deel ziet het nut er niet van in. We hebben de praktijk dus hier, op ditzelfde moment in de collegezaal! Hoe gaan we daar mee om?' Op dat moment begon een groot deel van de onge-


motiveerde helft belangstelling te krijgen voor het college. Een hindernis was in een ander kader geplaatst en een hulpbron geworden. Waar is NLP op gebaseerd? NLP gaat ervan uit dat ieder van ons een plattegrond van de werkelijkheid in zich draagt; een samenhangend stelsel van overtuigingen, gedachten en emoties (Bandler en Grinder, 1977). Die plattegrond bepaalt hoe we op situaties reageren; wat we erover zeggen, wat we erbij voelen, wat we ermee doen. En dikwijls bepaalt ons wereldmodel, onze plattegrond, ook in hoge mate waar onze grenzen liggen: wat we kun nen en wat we niet kunnen. Het doel van NLP-modellen en -technieken is steeds om dit wereldmodel te beïnvloeden, en wel op een zodanige manier dat er nieuwe mentale, emotionele en gedragsmatige mogelijkheden ont staan. Een ander wereldbeeld geeft andere mogelijkheden. Om een voor beeld te geven: als u uw cursisten ziet als een kooi vol tijgers die u elk moment kunnen verscheuren, dan hebt u hele andere problemen en hele andere mogelijkheden dan een collega die zijn trainees ziet als een bus vol toeristen die hij interessante bezienswaardigheden laat zien. Als we het sterk vereenvoudigen, kunnen we zeggen dat iemand andere dingen kan, wan neer hij andere beelden in zichzelf oproept, andere dingen tegen zichzelf zegt of andere waarden centraal stelt. Dit heeft belangrijke implicaties voor het trainersvak. Uw effectiviteit als trainer wordt - naast uw inhoudelijke kennis - vooral bepaald door uw eigen wereldmodel. En uw belangrijkste doel als trainer is om het wereldmodel van uw trainees te verandereren. 'Nee, nee!', zult u nu misschien in gedachten roepen, 'dat wil ik juist hele maal niet. Ik wil mensen niet overtuigen! Ik wil ze alleen iets leren'. Maar als mensen echt iets leren, iets dat beklijft, dan verandert hun kijk op de din gen. Misschien niet op alle dingen, maar toch minstens op sommige dingen. Dat is overigens ook het grote verschil tussen training en 'motivational speaking'. De 'motivator' roept voornamelijk enthousiasme op, de trainer wil permanente leereffecten tot stand brengen, dat wil zeggen een deel van het wereldmodel blijvend beïnvloeden. NLP is van huis uit geen onderwijssysteem of trainingsmethode. De bekendste toepassingen van NLP werden ontwikkeld voor één-op-één con tacten in het kader van de psychotherapie. Hoewel er tegenwoordig in NLP opleidingen vaak meer trainers, ondernemers, managers, organisatie-advi seurs en dergelijke zitten dan therapeuten, heeft NLP haar wortels in de therapie. Hoewel voor trainings- en onderwijssituaties precies dezelfde NLP principes gelden als voor één-op-één contacten, zijn er voor het werken met groepen uiteraard andere vormen nodig. In deze bijdrage beschrijven wij enke le NLP-principes die van belang zijn voor trainers en enkele NLP-technie ken die wij in het afgelopen decennium voor trainers hebben ontwikkeld. Laten we daarbij meteen duidelijk stellen, dat wij NLP zien als een toegevoeg

de technologie. NLP is vooral geschikt om van een redelijk goede trainer een nog betere trainer te maken. NLP is niet zo geschikt om van een slechte trai ner een redelijk goede trainer te maken. De principes en technieken die wij hier beschrijven, gaan ervan uit dat de trainer al over bepaalde basisvaar digheden beschikt zoals die in de diverse 'train-de-trainer'-opleidingen wor den onderwezen. Wij gaan er bijvoorbeeld van uit dat de trainer ongeveer weet wat hij wil vertellen, dat hij genoeg zelfvertrouwen heeft om uit zijn woorden te komen, dat hij geen woede-uitbarstingen vertoont als hij kritiek krijgt, enzovoort. Wij zien NLP als een toegevoegde technologie voor alle communicatieve beroepen. Iemand met een NLP-opleiding is niet automa tisch trainer, organisatie-adviseur, manager of psychotherapeut. Daar is eerst een vakinhoudelijke opleiding voor nodig. 2.

Definities

Achter de naam NLP gaat een uitgebreid stelsel van principes, modellen en technieken schuil, dat in het afgelopen vijftien jaar een behoorlijke breedte en diepgang heeft bereikt. Laten we eens proberen om dit uitgestrekte gebied te omheinen. We wil len NLP definiëren met drie verschillende definities, die ieder een ander belangrijk aspect beschrijven. I. NLP is de studie van de structuur van de subjectieve ervaring; 2. NLP is modelleren; 3. NLP is een communicatietechnologie.

Figuur

I.

Drie difinities van NU.


We bespreken deze drie aspecten van NLP en geven aan hoe ze relevant zijn voor trainers. Wij houden ons vooral bezig met de innerlijke ervaring. Hoe beleeft iemand de wereld? Wat motiveert hem? Wat schrikt hem af? Hoe komt hij tot bepaalde gedachten en handelingen? Wat zijn de conse quenties daarvan? NLP onderzoekt de innerlijke beleving van de mens. Welke elementen kunnen we daarin onderscheiden en hoe hangen die ele menten met elkaar samen? Als we het in NLP hebben over 'de innerlijke ervaring', dan hebben we het over een heel basaal niveau: we bedoelen gewoon wat iemand in gedachten I. hoort, 2. ziet, 3. voelt. En verder over 4. hoe hij zijn lichaam beweegt, 5. in welke emotionele stemming hij - meestal als gevolg van de eerderge noemde ervaringselementen - verkeert. NLP brengt complexe begrippen zoals 'denken', 'talent', 'geloof en 'charis ma' terug tot dit soort elementaire bouwstenen. Als je een andere combi natie van deze innerlijke beelden, woorden, geluiden en bewegingen gebruikt, kom je tot andere overtuigingen, andere emoties en andere gedra gingen. NLP gelooft dus dat de innerlijke ervaring 'maakbaar' is, of in ieder geval veel maakbaarder dan doorgaans wordt aangenomen. Dit wordt bij voorbeeld tot uitdrukking gebracht in het NLP-principe van vooronderstel lingen: 'Overtuiging bepaalt gedrag en overtuiging is een keuze'. NLP gaat ervan uit dat je kunt kiezen om ergens in te geloven, terwijl er in de westerse samen leving doorgaans van wordt uitgegaan dat je iets nu eenmaal gelooft of niet, zonder dat je daar veel aan kunt doen. Waar komt die moeilijke naam, 'Neuro-Linguistisch Programmeren', vandaan? Ziet NLP de mens soms als een soort biologische rekenmachine? Het gaat bij die naam - die overigens ooit als grap is ontstaan - eigenlijk alleen om een achtergrondfllosofie. Er worden zeker - in tegenstelling tot wat sommige wetenschappers abusievelijk beweren - geen wetenschappelijk onderzochte hersentheorieën mee gesuggereerd. Via de zintuigen, zo stelt de kennisleer achter NLP, komt een enorme stroom van zintuiglijke impul sen ons centrale zenuwstelsel binnen. Vervolgens vindt een neuro-linguïsti sche wisselwerking plaats. Ons zenuwstelsel transformeert de impulsen die binnenkomen tot zintuiglijke indrukken. Daar begint de discrepantie tussen 'de' werkelijkheid en onze waarneming dus al direct. Daar begint ons weieldmodel, in de vorm van waarnemingsfIlters, meteen al mee te spelen. Als je bij een wetenschappelijk onderzoek hele korte flitsen laat zien van

3· 6S· Ho1. 6

speelkaarten en je laat mensen een rode schoppen-aas zien, zullen de mees ten een zwarte schoppen-aas zien. Want die verwachten ze. Hebt u ooit een rode schoppen-aas gezien? Onze zintuiglijke indrukken, die dus al actief vormgegeven zijn door onze hersenen, geven we vervolgens betekenis met behulp van taal en andere abstracte symbolen. Een bepaalde combinatie van zintuiglijke indrukken geven we een betekenis. Stel, u staat voor een groep. U ziet naar beneden gerichte mondhoeken. Er wordt weinig bewo gen. De deelnemers kijken uit het raam. Iemand zucht diep. Dit zijn alle maal zintuiglijke waarnemingen die u doet. U denkt: 'Hmmm, moeilijke groep!' of 'Ze hebben het weer behoorlijk laat gemaakt, gister aan de bar'. Dat zijn betekenissen die u geeft. Met andere woorden: uw zenuwstelsel maakt een zo overzichtelijk en hanteerbaar mogelijke werkelijkheid voor u. NLP onderzoekt hoe u dat doet, wat de consequenties daarvan zijn en hoe u het eventueel beter zou kunnen doen. In die zin is NLP een soort prak tijkgerichte fllosofie, een samenhangend stelsel van ideeën over hoe we de wereld waarnemen, hoe we onze waarnemingen verwerken en hoe we ze omzetten in emoties en handelingen. a. Modelleren: als de één het kan, kan de ander het leren Onze tweede definitie luidt: NLP is modelleren. Modelleren houdt in: een men selijk vermogen in kaart brengen om het over te dragen aan anderen. In deze zin is NLP dus een onderwijssysteem: een inhoudsvrij model voor het analyseren, begrijpen en overdraagbaar maken van menselijke vermogens. Het gaat om vaardigheden overdragen die de moeite van het overdragen waard zijn. Is dat geen goede definitie van training? Het idee achter dat modelleren is dat een bijzonder vermogen gebaseerd is op een bijzondere subjectieve ervaring. Iemand die iets uitzonderlijk goed kan, heeft een uit zonderlijke manier van denken, voelen en doen. Met NLP kan dat in kaart worden gebracht. Met de NLP-methodiek kunnen we op een rij~e zetten welke eigenschappen van de innerlijke ervaring bepalend lijken voor dat bij zondere vermogen dat iemand heeft. En het zijn die aspecten van de inner lijke ervaring die we dan vervolgens, met behulp van speciaal daartoe gemaakte technieken, aan anderen overdragen. Niet de inhoud dus, niet wat iemand denkt of doet, maar het patroon, zijn manier van denken, voelen, enzovoort. Vandaar het NLP-credo: 'Als de één het kan, kan de ander het leren'. Als het hebben van een bepaald vermogen een kwestie is van een bepaalde innerlijke ervaringsstructuur en als ik zelf mijn innerlijke ervaring vorm kan geven, dan volgt daar logischerwijze uit dat ik in principe ieder menselijk vermogen over kan nemen. In principe, want er zijn natuurlijk wel beperkingen. Maar wij gaan ervan uit dat je met de overtuiging: 'Als


een ander het kan, kan ik het leren', veel verder komt dan met de overtui ging: 'Als ik het niet bij mijn geboorte heb meegekregen, heb ik pech gehad'. Het gaat ons bij overtuigingen trouwens ook niet op de eerste plaats om 'de' waarheid. Voor beide standpunten valt iets te zeggen. Waar het ons om gaat is wat de consequenties van een overtuiging zijn. Met de NLP-technologie kan in principe alles worden gemodelleerd, variërend van verhoortechnieken tot bezetenheidstrance. Zo hebben wij bij voorbeeld een trainer gemodelleerd die het vermogen heeft om bijzonder boeiende presentaties te geven. Wij hebben zijn manier van denken 'gevan gen' in een techniek die wij 'de tekenfIlmstrategie' noemen. Daarmee kun nen we nu andere trainers leren om even boeiend te presenteren als ons voorbeeld, zij het uiteraard op hun geheel eigen wijze.

expert structuur

van de ervaring

contrasteren

NLP-er doelgroep

modellen

Figuur 2. Schematische weergave van het modelleren.

Bij het overdragen van dit soort vermogens gaan we ervan uit dat de ont vangende partij aan bepaalde randvoorwaarden voldoet. Als iemand fobisch is voor groepen, zal hij weinig baat hebben bij de tekenfIlmstrategie, gewoon omdat hij niet de rust heeft om die goed te doen. Zo heeft iedere NLP-tech niek zijn randvoorwaarden. Iemand die halfzijdig verlamd is, kan geen marathon leren lopen, ook niet met NLP-technieken. Maar iemand die wel aan de randvoorwaarden voldoet, in dit geval een trainer die al in staat is om redelijk rustig en samenhangend bepaalde leerpunten te presenteren, kan met behulp van de tekenfIlmstrategie een stuk boeiender worden.

b. Communicatietechnologie: eerst afstemmen, dan pas gaan leiden NLP is een technologie voor doelgerichte communicatie. Of we het nu willen of niet, we beïnvloeden elkaar. De vraag waar het om gaat is hoe we die invloed doelgericht kunnen gebruiken. Hoe kunnen we onze invloed zo aan wenden, dat we de doelen bereiken die we willen bereiken en - in profes sionele situaties - waar we voor betaald worden om ze te bereiken? In een therapiecontext gaat het om het oplossen van problemen. In een trainings en onderwijscontext gaat het om leren. Hoe kan NLP daar een bijdrage aan leveren als het gaat om training? De communicatie-aspecten van NLP zijn vooral gegroepeerd rond het begrip 'rapport', dat oorspronkelijk uit de hyp notherapie afkomstig is. De term 'rapport' staat voor goed contact, een sfeer van harmonie en de bereidheid om elkaar begripsmatig en emotioneel te volgen. Rapport werd ooit door de oer-NLP-ers (Bandler en Grinder) gemo delleerd bij beroemde psychotherapeuten. Bandler en Grinder ontdekten in grote lijnen, dat rapport ontstaat als onbewuste lichamelijke reacties op elkaar worden afgestemd. Rapport ontstaat wanneer iemand zijn eigen non verbale gedrag, zijn eigen emotionele toestand en zijn eigen denkstijl in overeenstemming brengt met die van de ander. Het is meestal niet helemaal duidelijk wat hier de kip en wat hier het ei is. Ontstaat rapport door non verbale afstemming of is non-verbale afstemming een uitdrukking van rap port? Hoe het ook zij, vast staat in elk geval dat rapport kan worden bevor derd door non-verbale afstemming. Pas wanneer er rapport is opgebouwd, en beslist niet eerder, is het moment gekomen om in nieuwe richtingen te gaan leiden. Met andere woorden: pas als ik het gevoel heb dat ik u - tot op voldoende hoogte - kan vertrouwen, ben ik bereid om echt naar u te luisteren. Pas als ik het gevoel heb dat u mij - in voldoende mate - begrijpt, sta ik open voor de nieuwe ideeën waar u mee komt. Dat betekent voor u, dat u eerst het gevoel moet hebben dat we op dezelfde golflengte zitten, voordat u met uw voorstel, uw idee of uw nieuwe informatie komt. Dit prin cipe (afstemmen tot je rapport hebt, dan pas gaan leiden) is op zich niet nieuw. Vrijwel alle goede managers, verkopers, trainers en therapeuten pas sen het toe in de praktijk. Wat wel nieuw is, is dat we nu een set eenvou dige middelen hebben om rapport op te bouwen. Wij leren trainers bijvoorbeeld om het type informatie te herkennen waar een deelnemer om vraagt. Een in visuele beelden denkende deelnemer stelt op hoge toon en in een snel spreektempo een vraag over de achterlig gende ideeën van het seminar. De op gevoelens gerichte trainer geeft op lage toon en in een langzaam spreektempo een antwoord over de toepas sing van het seminar in de praktijk. Deze deelnemer zal gegarandeerd onte vreden zijn met dit antwoord, hoe juist en relevant het inhoudelijk ook mag


3· 6S· Ho l.9

zijn. Er ontstaat een 'ja-maar'-sfeer, ook al wordt die misschien nog niet expliciet benoemd. De stijl van de trainer sluit op zo'n moment gewoon niet voldoende aan bij die van de deelnemer. De trainer stemt niet genoeg op hem af. Er wordt geen rapport opgebouwd. Als de trainer de stijl herkend had, en eerst snel en hoog iets over de achterliggende concepten had uitge legd, dan zou deze deelnemer zich wellicht begrepen hebben gevoeld en misschien open hebben gestaan voor een praktijkvoorbeeld. Voor trainers betekent het principe van rapport onder meer, dat moei lijke deelnemers minder moeilijk kunnen worden gemaakt. Wanneer u zich als trainer afstemt op (rapport maakt met) een 'moeilijke' deelnemer, als u ademt zoals hij ademt, als u zich even beweegt zoals hij zich beweegt, als u even uitgaat van wat hij belangrijk vindt, als u spreekt op zijn toon, dan gebeuren er twee dingen. Op de eerste plaats is hij sneller bereid om uw ideeën te accepteren, of in ieder geval zal hij zich er minder fel tegen afzet ten. Maar bovendien krijgt u zelf meer begrip voor zijn stellingname. Het contact wordt beter, u gaat een ander soort relatie aan, de harmonie neemt toe, er is meer wederzijds respect. Daardoor kan er een positieve spiraal op gang komen. U kent als trainer vast maar al te goed de negatieve spiraal die u met sommige 'moeilijke' deelnemers op gang krijgt, en daarom zult u de waarde hiervan vast inzien, ook zonder dat we er verder over uitweiden. Ankers: belevingen 'onder de knop'

We zijn nog steeds bezig met de derde definitie van NLP: NLP is een com municatietechnologie. We hebben het gehad over één aspect van die com municatietechnologie: het rapport. Een ander belangrijk begrip in de com municatietechnologie van NLP luidt ankers. Ankers zijn non-verbale signalem (bijvoorbeeld aanrakingen, gebaren of woorden die op een bepaalde toon worden uitgesproken) die zijn gekoppeld aan innerlijke belevingen. Ankers treden in het dagelijks leven meestal spontaan op. Als u zich bijvoorbeeld een paar keer heel zelfverzekerd hebt gevoeld in een bepaalde trainings ruimte, dan zult u alleen al als u die ruimte betreedt, dat gevoel van zelf vertrouwen terugkrijgen. Het doelbewust tot stand brengen van zo'n anker herinnert aan de klassieke conditionering van Pavlov. In feite verankert een trainer constant ervaringen van zijn deelnemers. Ook hier luidt de vraag niet 'wil ik ankeren', maar eerder 'hoe wil ik ankeren'. Een trainer koppelt voortdurend, meestal zonder zich daar bewust van te zijn, bepaalde con cepten aan gebaren en aan bepaalde plaatsen in de trainingsruimte. U hebt dit vast wel eens opgemerkt. U had bijvoorbeeld een bepaald schema of een bepaald overzicht op de flip-over (of het schoolbord of de overhead-projec tor) gezet, toen u het behandelde. Inmiddels staat er iets heel anders op de

3.65.Hol. IO

flip-over, maar als u het weer over het eerder behandelde model hebt, gebaart u automatisch weer in de richting van de flip-over. En de deelne mers weten precies waar u het over hebt, ook al staat er inmiddels iets heel anders op de flip-over. Vanuit NLP leren wij trainers om 'ordelijke ankers' te gebruiken. Dat houdt in, dat zij bepaalde kernpunten systematisch leren verankeren aan een bepaald gebaar dat bovendien naar een bepaalde plaats in de trainingsruimte verwijst. Deze gebaren worden voor de deelnemers al snel ankers voor het betreffende leerpunt. Als de trainer vervolgens dat bepaalde gebaar maakt, weten de deelnemers waar hij het over heeft, zelfs al zegt hij het er niet bij. Dit geeft de communicatie van de trainer een zeke re 'redundantie', hetzelfde onderwerp wordt op meerdere manieren tegelijk aangeduid, waardoor het beter wordt begrepen. Het omgekeerde geldt trou wens ook. Veel trainers hebben de neiging om verschillende begrippen aan hetzelfde gebaar te verankeren of zelfs om hetzelfde begrip aan verschillen de gebaren te verankeren. Een trainer die dat doet, heeft het unieke ver mogen om de deelnemers in verwarring te brengen met een verhaal dat inhoudelijk glashelder is! Met deze beschrijving van het derde en laatste aspect van NLP, de com municatietechnologie, ronden we onze definitie van NLP af. vVe gaan nu verder met de vraag wat een trainer in de concrete praktijk van alledag met NLP kan. Wat heeft een trainer aan NLP als hij iets uitlegt, als hij een pro gramma schrijft, als er wrijving is met de groep, als hij zichzelf moet moti veren, enzovoort? 3- Toepassingsm.ogelijkheden

Toepassing

I:

Nieuw materiaal ontwikkelen

NLP is nuttig bij het ontwikkelen van een nieuw programma of een nieu we module. Met NLP kan worden gekeken hoe mensen die iets kunnen, dat in feite doen. Niet alleen gedragsmatig, maar vooral ook mentaal. De gevon den patronen kunnen vervolgens met de communicatietechnologie van NLP naar leerbare technieken worden vertaald en als trainingsprogramma wor den aangeboden. Binnen het kader van de NLP-opleidingen va het Instituut voor Eclectische Psychologie te Nijmegen zijn op deze manier reeds meer dan honderd verschillende vaardigheden gemodelleerd, variërend van zeer specifieke motorische vermogens zoals 'blind pistoolschieten' of 'ademsteun houden bij het zingen' tot zeer globale kundigheden zoals 'de gezondheid van een bedrijf inschatten' of 'de regie over je leven in handen nemen'. Bovendien variëren ze qua inhoud van typisch therapeutisch zoals 'een negatieve interne stem stoppen' of 'aura-reading' tot zuiver zakelijk, bij-

Gids voor de opleidingspraktijk, afl. 24, juni I997

voorbeeld 'prettig gespannen een acquisitiegesprek voeren' of 'een steden bouwkundig ontwerp maken'. Wij raden trainers aan, om bij het ontwikke len van nieuw materiaal minstens één expert uit de praktijk van alledag te bestuderen. Daarbij moeten wij overigens wel opmerken dat het een behoor lijke dosis NLP-expertise vereist om dat grondig te doen. Het is natuurlijk ook mogelijk hier een NLP-er voor in te huren en diens bevindingen in het trainingsprogramma te verweven.

Toepassing 2: De eigen deskundigheid als trainer uitbouwen Van je collega's kun je leren. Maar een collega-trainer van wie u iets pro beert over te nemen, geeft vaak instructies die ofurel te globaal ofurel te spe cifiek zijn. Hij presenteert bijvoorbeeld met veel vuur de overtuiging dat ~e je op de eerste plaats op de mensen moet richten', of dat 'trainen een kwes tie van leiderschap is'. Dit soort slogans, aangevuld met succesverhalen over al het mooie dat je ermee kunt bereiken, werkt inspirerend, dat wel. Maar inspiratie en kundigheid hangen wel samen, maar vallen niet samen. U kunt deze overtuigingen wel van uw bewonderde collega overnemen, maar dan mist u helaas nog steeds de waarnemingsfIlters en de vaardigheden om ze in praktijk te brengen. Maar misschien komt uw collega juist niet - of niet alleen - met globale slogans. Misschien doet hij juist het omgekeerde en geeft hij hele concrete gedragsvoorschriften. Hij zegt bijvoorbeeld: 'Noteer altijd eerst de namen van de deelnemers en waar ze zitten aan de tafel', of: 'Als je iets uitlegt, zeg er dan duidelijk bij wat zij er aan hebben'. Dat zijn nuttige tips. Maar helaas omvat het totaal van zijn expertise zo ontzettend veel verschillende als-dan-regels, dat het ondoenlijk is om ze allemaal tege lijkertijd toe te passen. Aan dit euvel lijden overigens ook veel boeken en seminars. Ze geven lange lijsten tips die op zich, stuk voor stuk genomen, heel nuttig zijn, maar die allemaal samen een vrijwel onhanteerbare massa vormen. Vandaar dat het meestal effectiever is om na te gaan hoe zo'n expert denkt. Om zijn innerlijke processen te onderzoeken, zodat u zijn manier van denken over kunt nemen, waarmee u automatisch vele van uw eigen gedragingen verandert. Ook hier geldt overigens weer dat het niet per se nodig is om zelf excellente collega's te modelleren. Er zijn in de loop der jaren al tal van nuttige trainingspatronen door NLP-experts gemodelleerd en overdraagbaar gemaakt die u in workshops en in de literatuur terug kunt vinden (Derks en Hollander 1996, Dilts 1994, Brouwer 1995).

Toepassing 3: Begrijpen wie veel en wie weinig met je training kan Hoe reageren de deelnemers op uw training? Zijn er algemene regels te geven voor wat ze aanspreekt en wat niet? U bent vast wel bekend met het

volgende verschijnsel. U hebt een training (seminar, workshop, module) gegeven. U ziet de groep enkele weken later terug voor de tweede bijeen komst. Enkele deelnemers zijn enthousiast. Ze zijn geïnspireerd aan de slag gegaan met uw materiaal. Als u vraagt hoe het is gegaan, getuigen zij stra lend van hun bezieling. Zij komen met succesverhalen waar zelfs u versteld van staat. Ze hebben nieuwe toepassingen van uw materiaal bedacht, waar u zelf niet eens opgekomen was. U gaat dus met een warm gevel verder met uw programma, hoewel het u opvalt dat niet iedereen mee zit te knikken bij de succesverhalen. Tijdens de koffie staat u te praten met een andere deelnemer, die voorzichtig onthult dat 'niet iedereen in de groep even tevre den is'. Dan blijkt dat er ook deelnemers zijn die weinig met uw training kunnen. Zij geloven niet in uw modellen. Uw manier van presenteren spreekt hen niet aan (wat zij indirect uiten door lovende verhalen over con currerende seminars). Zij kunnen uw verhaal moeilijk volgen en zij zien niet wat zij er in de praktijk mee moeten. Zij vragen zich af of u wel eens eer der een training hebt gegeven. Toch hebben de enthousiaste en de mor rende deelnemers dezelfde achtergrond. Ze hebben hetzelfde beroep, dezelf de vooropleiding, ze werken voor dezelfde organisatie, enzovoort. Wat is dan het verschil dat het verschil maakt? NLP biedt vier belangrijke aanknopingspunten om dit verschil te ver klaren en te onderzoeken: a. rapport, b. kaders, c. presentatievormen, d. het omgaan met weerstand. Op de eerste plaats gaan wij ervan uit dat u met de tevreden deelnemers beter 'rapport' hebt gemaakt dan met de morrende deelnemers. Uw pre sentatie en uw stijl sloten blijkbaar van nature beter aan bij de één dan bij de ander. Als u meer variatie had vertoond, als u meer verschillende pre sentatievormen had gebruikt en als u meer rekening had gehouden met de zintuiglijke voorkeur van de deelnemers, had u wellicht meer deelnemers aangesproken. Wij komen daar nog op terug. Ten tweede denken wij dat u de morrende deelnemers niet de juiste kaders hebt aangereikt waar zij uw training in kunnen plaatsen. Ook daar komen we nog op terug. Ten derde is het begin van ontevredenheid, verzet, ongeloof en desinteresse door u blijkbaar niet goed (genoeg) gehanteerd. Vooral als u het begin van onte vredenheid signaleert, is het van belang om rapport te maken en uw pre sentatlevormen te variëren. Maar hoe het ook zij, de enthousiaste deelne mers doen in hun innerlijke beleving blijkbaar iets anders met uw materiaal dan de ontevreden deelnemers. Zij kunnen uw materiaal beter verwerken.


Zij kunnen uw modellen en principes bijvoorbeeld beter plaatsen binnen de kennisstructuren die zij al beschikbaar hebben, zij kunnen uw theoretische modellen - of uw praktische procedures - gemakkelijker tot leven brengen met hun eigen herinneringen of zij kunnen een gedetailleerder beeld vormen van wat zij met uw materiaal in hun eigen praktijksituatie kunnen doen. Wat doet een enthousiaste deelnemer dan precies anders dan een morrende deelne mer? Het is van belang om dit verschil- zeker als u het herhaaldelijk tegen komt - eens goed onder de loep te nemen. NLP biedt de mogelijkheid om de innerlijke ervaring van deze twee groepen deelnemers te contrasteren. Met behulp van deze analyse kunt u dan vervolgens twee dingen doen. U kunt uw presentatie zo aanpassen dat hij ook de innerlijke strategieën van de voorheen ontevreden deelnemers aanspreekt. En bovendien kunt u mis schien de minder enthousiaste deelnemers aanwijzingen geven hoe ze het materiaal zo kunnen verwerken dat ze er wel iets mee kunnen. Wij hebben deelnemers zelfs wel eens een contrasterende lijst gegeven onder het motto: tien manieren om te zorgen dat je tevreden naar huis gaat en tien manie ren om te zorgen dat je ontevreden naar huis gaat.

Toepassing 4: Individuele deelnemers coachen Bedrijven en instellingen lijken de laatste jaren minder geïnteresseerd in 'losse' trainingen. Men denkt iets meer aan het grotere geheel en de lange re termijn. Leidinggevenden hebben behoefte aan trainers en adviseurs die hen ondersteunen in het totaal van hun bezigheden. De trainer die flitsend zijn gepolijste model presenteert en vervolgens haastig weer in zijn Volvo springt, wordt wel eens schertsend een 'Seagull' (zeemeeuw) genoemd. Je komt krijsend aanvliegen, je dropt iets en je vliegt gauw weer verder. De meeste trai ners zijn tegenwoordig niet alleen trainer maar ook - op z'n minst een beet je - organisatie-adviseur en coach voor individuen. Weerstand tegen ver andering, die zich in het kader van een training voordoet, is vaak een signaal dat er iets mis is met de organisatiestructuur, de verhoudingen bin nen een team of met iemands persoonlijke welbevinden. Dat iemand uw training niet waardeert, kan natuurlijk gewoon betekenen dat u die training niet goed geeft. Het kan betekenen dat u niet genoeg rapport maakt, niet de juiste kaders plaatst, uw materiaal niet goed presenteert, verkeerd omgaat met weerstand, enzovoort. Maar het kan net zo goed zijn dat het verzet tegen uw training slechts één van vele uitdrukkingen is van een persoonlijk probleem van deze deelnemer. Misschien heeft hij een fundamenteel gebrek aan zelfvertrouwen en verzet hij zich tegen iedere verandering. Misschien heeft hij een diep liggende aversie tegen alle autoriteiten; waardoor hij u niet als leider kan accepteren maar waardoor hij ook een veelvuldig onder

broken carrière achter zich heeft. Of misschien ervaart hij een diepe onvre de met de wereld als geheel en is er in dat kader niets dat hem echt aan spreekt, ook uw training niet. Misschien heeft deze deelnemer in tal van andere situaties de neiging om zich star op te stellen, om vast te houden aan de geijkte routine, om onzeker of agressief te zijn en dergelijke. Een trainer mag best de hand in eigen boezem steken als het niet lekker loopt, maar het is ook goed om rekening te houden met de mogelijkheid dat het aan de deelnemer ligt. Enerzijds is het uw taak als trainer om ook deze deelnemer te 'bedienen', dat wil zeggen om u zo op te stellen dat ook hij de gestelde doelen kan bereiken. Maar anderzijds ligt het vaak voor de hand, met name als de betrokkene zelf zijn problemen erkent, om over te gaan op individu ele coaching. En hier kunnen de therapeutische technieken van NLP van nut zijn. NLP is immers ooit begonnen met modelleren van psychothera pie-experts. Daaruit zijn diverse effectieve veranderingstechnieken voortge komen. Al deze technieken zoals change personal history (voor het veran deren van belemmerende emoties), reframing (voor het opheffen van onbewuste weerstanden), werken met submodaliteiten (voor motivatie of een positief zelfbeeld) het uitlijnen van logische niveaus (voor daadkracht en het oplossen van innerlijke conflicten), kemtransformatie (voor het vinden van hogere waarden), ja zelfs het pragmagisch keerpunt (exotische technieken voor het ontdekken van spirituele connecties), kunnen worden ingezet om tot de gewenste persoonlijke veranderingen te komen, uiteraard in de hoop dat dat een heilzaam effect zal hebben op de totale werken levenssituatie van de betrokkene. Niet iedere trainer wil op dit niveau met mensen wer ken, maar voor wie het wel wil biedt NLP tal van kant-en-klare mogelijk heden (Derks en Hollander 1996, Hollander en Derks 1990).

Toepassing 5: Als je zelfproblemen hebt als trainer Een trainer is ook maar een mens, met alle mentale hindernissen van dien. Ook trainers vertonen onzekerheden, emotionele blokkades, angsten, beper kende overtuigingen, onvervulde behoeften, problematische ouderbindingen, zingevingsproblemen en ga zo maar door. Ook hier kunnen de therapeuti sche patronen van NLP - net als bij deelnemers - hun nut bewijzen. Als we alleen al kijken naar de slopende spanning waarmee sommige trainers naar een nieuwe groep uitkijken, of naar de heftige agressie die zij voelen als een deelnemer hun autoriteit niet aanvaardt, of naar de verbitterde conflicten die zij met hun co-trainers hebben, of naar de verstoorde relatie met hun eigen organisatie, dan zien wij een rijk werkterrein voor de psychotherapeut. De veranderingstechnieken van NLP kunnen trainers helpen om rustiger, gelukkiger, gemotiveerder, creatiever, milder, doortastender, veelzijdiger en


3· 65· Hol. 15

effectiever training te geven. Dat geldt overigens niet alleen voor NLP. Alle therapievormen, ook psycho-analyse, cliëntgerichte therapie, Gestaltthera pie of hypnotherapie kunnen trainers helpen om de persoonlijke problemen te overwin enen die hen in hun werk hinderen en beperken.

Toepassing 6: Een (nog) beter contact met je trainees Goed contact wordt bevorderd wanneer mensen een zekere mate van gelijk heid met elkaar ervaren, wanneer ze op elkaar zijn 'afgestemd'. NLP-ers leren daarom bijvoorbeeld hoe ze hun stemtoon, hun spreektempo, hun lichaamshouding, hun gebaren, soms zelfs hun ademhalingsritme in over eenstemming kunnen brengen met dat van de ander. Het is een NLP-tech niek om dat op de juiste momenten en in de juiste mate te doen, zodat er sneller en gemakkelijker een sfeer van vertrouwen en betrokkenheid ontstaat. Het opbouwen van een positieve sfeer met individuele deelnemers maar ook met de groep als geheel, is een randvoorwaarde voor het geven van een goede training. Een bee~e confrontatie is goed, maar alleen als er eerst vol doende relationele draagkracht is opgebouwd. Maar aan het afstemmen zit ook een andere kant. Als ik praat zoals u praat, adem zoals u ademt, beweeg zoals u beweegt, dan begrijp ik u beter. Ik pik op die manier belang rijke informatie op, die ik misschien alleen maar onbewust verwerk, maar waardoor ik uw stemming en uw gedachten beter aanvoel. Deze twee fac toren, a. de natuurlijke neiging om geleid te willen worden door iemand die op ons lijkt, plus b. het feit dat u iemand beter begrijpt wanneer u op hem afstemt, maken 'rapport' belangrijk voor een trainer. ,,yanneer wij dit uit leggen, krijgen wij soms als protest te horen: 'Maar ik wil juist niet geleid worden door iemand die op mij lijkt. Ik kan toch alleen iets leren van men sen die anders zijn dan ik!'. ,,yij beweren ook niet dat u alleen maar moet afstemmen. \,yij beweren alleen dat u eerst moet afstemmen, alvorens u begint te leiden. Let er maar eens op. U wordt zeker op nieuwe ideeën gebracht en u neemt suggesties over van mensen die anders zijn dan u. Maar u neemt niet veel aan van mensen die dermate anders zijn dat u het gevoel hebt dat ze u niet begrijpen. Dit is overigens een stukje NLP dat u heel eenvoudig kunt uitproberen in uw volgende training. Als u met een individuele deelnemer praat, let dan eens wat minder op de inhoud en wat meer op wat er non-verbaal gebeurt. Ga om te beginnen eens in precies dezelfde houding zitten. Beweeg op dezelfde manier. Adem in hetzelfde ritme. Praat op dezelfde toon en met hetzelfde volume. Probeer net zo te denken als de ander. Stel u voor dat u dezelfde dingen belangrijk vindt die hij belangrijk vindt. Als u dit vijf minuten doet, krijgt u beter contact. Met name bij deelnemers met wie het in eerste instantie niet zo goed klikt, kan dit heel nuttig zijn.

Toepassing J: In de juiste stemming voor de groep staan De stemming waarin u verkeert als u voor een groep staat, bepaalt in hoge mate wat er gebeurt. Nu is het zo, in onze ervaring, dat het nemen van de leiding omgeven is met spanningen. De meeste trainers voelen altijd een zekere plankenkoorts als zij aan een nieuwe groep beginnen. Dit verschijn sel is zo universeel, dat wij ons wel eens afVragen of het niet evolutionair in de mens is ingebouwd. Dat lijkt logisch, want het zou voor het overleven van de soort niet gunstig zijn als groepen mensen zich zo maar lieten lei den door iedereen die daar toevallig zin in heeft. Een zekere 'volgweerstand' bij de groep en de bijbehorende 'leidspanning' bij de aanvoerder zou dus wel eens een evolutionair ontwikkelde bescherming kunnen zijn. Hoe het ook zij, trainers beginnen vaak met een zekere spanning aan een groep. Dat hindert ook niet, als die spanning maar niet al te lang duurt. Als u echter gespannen blijft, vermindert uw effectiviteit als trainer. Sociale psychologen concludeerden al in de jaren zeventig dat er drie dingen nodig zijn om men sen te overtuigen: u moet door hen gezien worden als deskundig, dynamisch en betrouwbaar. En dat zijn nu net drie kwaliteiten die minder worden wan neer u in een slechte emotionele toestand voor de groep staat. Als u erg onzeker bent, zullen de deelnemers minder van u leren dan wanneer u zich rustig en zelfVerzekerd voelt. Of als u vermoeid en mat uw bekende pro gramma afdraait, zullen de deelnemers minder geïnspireerd raken dan wan neer u energiek en daadkrachtig met ze aan de slag gaat. Kortom, uw stem ming bepaalt in hoge mate hoe effectief u bent als trainer. Tegelijkertijd is het trainersvak nogal bevorderlijk voor minder prettige stemmingen. Trai ning geven is vermoeiend. Ga maar eens na hoeveel trainers van zestig u kent. Vandaar dat het zo belangrijk is voor een trainer om een zekere con trole, een zekere invloed op zijn eigen stemming te hebben. Laten we het zo zeggen: in training is een goede stemming het halve werk (de andere helft moet er dan uiteraard wel ook zijn). NLP draagt verschillende technieken aan waarmee trainers zichzelf kunnen helpen om in een goede, prettige, open, daadkrachtige, invoelende, flexibele (of wat voor andere kwaliteiten ze maar willen hebben) stemming voor een groep te staan. Zo helpen wij trainers bijvoorbeeld om eerst na te gaan in welke stemming zij eigenlijk wil len zijn als ze voor de groep staan. Wat zijn de emotionele hulpbronnen die u als trainer paraat wilt hebben? Wilt u zich deskundig voelen, begrijpend, zelfVerzekerd, open, creatief, gewichtig of enthousiast? Of een combinatie van deze emoties? Vervolgens helpen wij een trainer om in zijn eigen levens ervaring momenten van een dergelijke positieve stemming op te zoeken. Die momenten hoeven op zich niets met training te maken te hebben. Als iemand zich open en begrijpend voelt in het contact met zijn kinderen, dan


kan dat heel goed als emotionele, innerlijke hulpbron dienen voor de trai ningssituatie. Vervolgens laten wij hem die herinneringen nieuw leven inbla zen en ten slotte koppelen we ze dan - met de geconditioneerde stimuli die in NLP 'ankers' worden genoemd - aan de trainingssituatie. Op die manier is de kans groter dat de trainer de juiste emotionele hulpbronnen beschik baar heeft op het moment dat hij aan de training begint. Deze manier van werken is tevens een hele gestructureerde manier om te zeggen: Je weet dat je de juiste hulpbronnen in je hebt, zorg dus dat je er op het goede moment bij kunt'.

Toepassing 8: Met een positieve attitude naar een groep kijken Trainers hebben een beeld van een groep, zelfs van een groep die ze nog nooit in werkelijkheid hebben gezien. Stel bijvoorbeeld dat wij tegen u zeg gen: 'Volgende week gaat u een seminar geven aan de raad van bestuur van AKZO'. Onmiddellijk hebt u dan - waarschijnlijk onbewust - een beeld van die groep. En dat beeld (dat gepaard gaat met innerlijke woorden, gelui den en gevoelens) heeft een enorme invloed op uw attitude. Dat beeld kan tot zekerheid of onzekerheid leiden, tot begrip of onbegrip, tot motivatie of desinteresse, tot afkeer of enthousiasme. Dat beeld bepaalt in hoge mate hoe u bij het begin van de training binnenkomt en hoe uw eerste interacties met de deelnemers verlopen. Vandaar dat wij een methode hebben ontwikkeld waarmee trainers dit soort beelden bij zichzelf kunnen beïnvloeden. Ieder innerlijk beeld heeft namelijk bepaalde zintuiglijke kwaliteiten. U ziet die raad van bestuur in uw innerlijke panorama op een bepaalde plaats (u ziet ze ver weg of dichtbij, boven u of onder u, links of rechts in de ruimte) u ziet ze in een bepaaldformaat (ze zijn groot ofklein, allemaal van hetzelfde formaat of wisselend van grootte), u ziet ze in een bepaalde kleur (veelkleurig of grijs, sprankelend of dof, donker of licht), met een bepaalde scherpte, beweeglijk of stil staand, enzovoort. Deze zintuiglijke, zeg maar filmische kwaliteiten worden in NLP ook wel 'submodaliteiten' genoemd. En net zoals u een beeld hebt van deze groep, hebt u ook een beeld van uzelf in relatie tot deze groep. U ziet ook uzelf groot of klein, helder of vaag, dichtbij de groep of ver weg van de groep. Tal van bewuste en vooral ook onbewuste ideeën en emoties die u bij zo'n groep hebt, komen in dit innerlijke beeld tot uitdrukking (Derks, 1995). Als het uw heimelijke missie is om meer drama in het bedrijfs leven te brengen, dan ziet u deze groep misschien extra grijs. Als u zich onbewust onzeker voelt, dan ziet u ze misschien heel groot en donker. Als u verwacht dat het aardige mensen zijn, dan ziet u ze wellicht kleurig en even groot als uzelf. Alleen al het bewust maken van dit soort sluimerende beelden kan heel verhelderend zijn als het gaat om je motivatie om met een

3·6s·Hol.r8

groep te werken, de manier waarop je je voorbereidt, de spanning of ont spanning die je voelt, en - last but not least - het resultaat van de training. Bovendien kun je pas maatregelen nemen als je weet wat er bij jezelf speelt. Die maatregelen liggen overigens vaak erg voor de hand als je je innerlijke beelden eenmaal hebt onderzocht. Wat te groot is in je innerlijke beleving, moet meestal kleiner worden gemaakt, op wat te donker is moeten meer lampen worden gezet, wat te ver weg is moet dichterbij worden gehaald, enzovoort. In onze NLP-training voor trainers leren wij hen om dit soort beelden systematisch te onderzoeken en ze zo nodig bij te stellen. Idealiter gebeurt dat al tijdens de voorbereiding van de training. Dat kan overigens een dramatisch effect hebben op het soort contact dat een trainer meteen in het begin maakt met een groep. Het is immers bijzonder moeilijk om goed contact te krijgen met een groep waar je een groot, donker, dreigend beeld van hebt. En het is even moeilijk om enthousiast te vertellen over les stof die je als vlak en grauw ervaart. Meestal wordt dit soort processen (hoe je iets 'ziet', wat je ergens van vindt) als tamelijk oncontroleerbaar beschouwd. Wij zijn echter van mening dat u hier een behoorlijke mate van controle over hebt, aangezien u heel goed in staat bent om uw eigen inner lijke weergaven bewust te veranderen.

Toepassing 9: Identiteitsbesif in tijden van nood U weet het: problemen houden van trainers. Er zitten storende fouten in uw sheets. Uw co-trainer wil de groep ineens winnen voor zijn nieuw gevon den geloof in Sai Baba. Uw organisatie is vergeten een conferentiezaal te bespreken. De deelnemers vinden u te jong. De deelnemers vinden u te oud. De deelnemers staan dronken aan de bar en willen met u naar bed. Uw acquisiteur heeft dingen beloofd die geen mens waar kan maken. Na drie dagen hard werken zegt men dat men er niets aan gehad heeft. U moet tien trainingen achter elkaar geven. De directeur van het bedrijf haat zijn vader, en u bent net zijn vader. Een grimmig kijkend subgroepje wil met u 'eva lueren'. Enfin, noem maar op, u weet zelf vast nog wel een paar eigen voor beelden. Wat doe je dan? Ons antwoord is: weten wie je bent. Wij gaan ervan uit dat er een innerlijke wisselwerking is tussen a. uw identiteit (Wie ben ik als trainer?), b. uw overtuigingen (Waar geloof ik in?) en c. uw gedrag (Wat doe ik met deze groep?). Als die elementen met elkaar in harmonie zijn, als ze elkaar ondersteunen en versterken, dan nemen uw daadkracht, uw mildheid, uw creativiteit en uw stressbestendigheid toe. Maar ook het omgekeerde is waar. Er kunnen innerlijke conflicten zijn tussen deze ele menten, bijvoorbeeld als u probeert u anders voor te doen dan u bent, of als u maar half staat achter wat u beweert. Als uw identiteit, uw overtui-


gingen en uw gedrag met elkaar in conflict zijn en elkaar bedreigen en ondermijnen, dan ontstaat er starheid, onzekerheid en spanning. Wie u bent als trainer, heeft invloed op alles wat u voor de groep denkt, voelt en doet. Vandaar dat wij verschillende methoden hebben ontwikkeld - voor een deel uiteraard weer op basis van modellering - om trainers te helpen hun iden titeitsbesef te versterken. Wij huldigen het principe dat je in tijden van nood moet weten wie je bent. In de praktijk blijkt dat ook. Wij hebben in het kader van onze training voor trainers honderden collega's gevraagd wat het moeilijkste is dat hen in een training kan overkomen. Het lijstje aan het begin van deze paragraaf is daar een kleine bloemlezing uit. Als wij onze identiteitsversterkende procedure met ze hebben gedaan, vragen we ze om opnieuw aan dat rampenscenario te denken. Onze vraag is: 'Als je dit iden titeitsbesef gebruikt, kun je dan een bevredigende reactie op dit probleem vinden?' Ongeveer 95 procent van de trainers (onze voorzichtige schatting) denkt de situatie dan wel aan te kunnen, hetgeen ons uitgangspunt over het primaat van de identiteit bevestigt. Blijft de vraag hoe je je identiteitsbesef versterkt. Wij gaan uit van het idee dat ieder individu verschillende rol identiteiten heeft die spontaan worden geactiveerd in verschillende situaties. Wij zien die rolidentiteiten als innerlijke hulpbronnen. U bent trainer, maar u bent - in een andere context - ook vader of moeder, zoon of dochter en daarnaast bent u nog tientallen andere personen. Misschien bent u ook nog het zwarte schaap, de oudgediende, de karatekampioen, de dwarsligger, de kunstenaar, de straatvechter, de hippie of de bruggenbouwer. Dat soort rol identiteiten gebruiken wij als hulpbronnen. Wij laten trainers uit hun beschikbare scala van rolidentiteiten een combinatie samenstellen die weer geeft wie zij willen zijn. Met de communicatie- en veranderingstechnologie van NLP helpen wij ze om uit deze gedeelten een nieuw geheel te smeden. Onze ervaring is overigens dat de meeste trainers te veel in één rolposi tie vastzitten. Oversimplificerend kunnen we zeggen dat trainers zich, als het gaat om wie ze zijn, meestal ofWel op a. daadkracht, ofWel op b. con tact met de groep ofWel op c. creatieve spontaniteit richten. Veel trainers zijn ofWel de grote deskundige die alles weet, ofwel de lieve oom/tante die de deelnemers zo goed begrijpt, ofwel de geniale vernieuwer wiens vond sten het vakgebied gaan revolutionariseren. En meestal zijn zij dat met ver onachtzaming van de overblijvende twee kwaliteiten. Maar is het niet juist belangrijk om als trainer minstens twee van deze kwaliteiten beschikbaar te hebben?

Identiteitsmetajoren Een ander aspect van de trainersidentiteit is de metafoor of de analogie. Een metafoor is een uitspraak die staat voor iets anders. Als ik zeg: jan is net

een natte dweil', dan gebruik ik een metafoor. Metaforen worden van natu re gebruikt om moeilijke of complexe situaties compact uit te drukken. Iden titeit is een hoger logisch niveau dan overtuiging of vaardigheid of gedrag. Daarom is identiteit in de taal het beste uit te drukken in de vorm van een analogie. Als u zegt: 'Ik ben een soort helicopter', of 'Ik ben een soort rei ziger', dan hebt u een betere, een meer omvattende weergave van uw iden titeit geformuleerd. De vraag waar het ons nu om gaat is hoe je je identiteit uitdrukt. Welke metafoor gebruik je? Wij geloven dat uw rolidentiteit als trainer - overigens ook als u die niet formuleert - alles beïnvloedt, vaak zelfs dicteert, wat u als trainer doet. Vandaar dat wij in onze benadering aan dacht besteden aan het formuleren van die rolidentiteit in de vorm van een metafoor en aan het onderzoeken van de implicaties van die metafoor. Want als u zegt: 'In mijn rol als trainer zie ik mijzelf als een soort leeu wentemmer', dan heeft dat implicaties voor het soort relaties dat u met groe pen legt en ook voor de mate van spanning die u voelt. Want wat zijn de implicaties van de metafoor? Dat de deelnemers de trainer elk moment aan kunnen vallen. Dat de trainer constant alert moet zijn. Dat alleen de strak ste discipline tot leereffecten leidt, enzovoort. En zoals deze metafoor heeft iedere metafoor zijn eigen implicaties. Wat te denken van de trainer die tus sen neus en lippen zegt dat hij alle medewerkers van een bepaald bedrijf nu 'geknipt en geschoren' heeft? Wat zegt hij daarmee over de actieve betrok kenheid van de deelnemers? En wat zegt hij daarmee over de duurzaam heid van de leerresultaten? Wij raden trainers aan om regelmatig stil te staan bij de metaforen waarmee ze hun werk en zichzelf weergeven. Onder zoek die metaforen op hun implicaties. Wat maken ze mogelijk en wat maken ze moeilijk?

Toepassing

JO:

Begrijpelijke presentaties geven

Een trainer presenteert informatie, geeft instructies en geeft demonstraties, hoewel niet alle trainers dat laatste expliciet doen. In onze eigen stijl van trainen nemen demonstraties, het voor de groep voordoen hoe een bepaal de techniek werkt, een belangrijke plaats in. Wij vinden dat een trainer wel minimaal iets moet demonstreren van wat hij de deelnemers wil leren, maar dat hoeft natuurlijk niet per se op een formele manier en de trainer hoeft het ook niet altijd zelf te doen, het kan bijvoorbeeld ook met een videoband. En het kan ook tussen de regels door, bijvoorbeeld binnen het kader van de lopende interacties met de groep. Wij hebben vooral het presenteren van informatie en het geven van instructies nader uitgewerkt. Leerpunten kunnen op vele verschillende manieren worden gepresen teerd. Hetzelfde leerpunt kan worden gepresenteerd als een principe, in een


praktijkvoorbeeld, met een schema, enzovoort. Om ervoor te zorgen dat de informatie aansluit bij verschillende individuele leerstrategieën is het sowieso goed om de presentatievorm veelvuldig te variëren. Wij onderscheiden negen verschillende presentatievormen. Deze vormen zijn overigens niet alleen nuttig voor trainers, ze zijn in iedere situatie van belang waarin infor matie moet worden overgedragen: J.

Principe 'Het principe is.... '

De trainer noemt het principe van het leerpunt, dat wil zeggen dat het

leerpunt op een hoog abstractieniveau wordt uitgelegd.

2.

Vraag 'De vraag waar het om gaat, is....

De trainer giet het principe van het leerpunt in de vragende vorm.

3. Analogie 'Het is net zoiets als ... '

De trainer geeft een analogie voor het leerpunt, een uitspraak uit een

ander domein, die staat voor het leerpunt.

4. Lijst 'Dit zijn de vijf.... I: ... , 2: ... , 3: ... , 4: ..., 5: ... '

De trainer geeft een lijst verschillende aspecten, onderdelen, aandachts

punten, rond het leerpunt.

5. Structuur 'A hangt op manier X samen met B en C ... '

De trainer bespreekt de samenhang tussen meerdere begrippen die een

rol spelen bij het leerpunt.

6. Praktijkvoorbeeld

'In de praktijk betekent dit heel concreet....

De trainer geeft een praktijkvoorbeeld van het leerpunt: een hele con

crete beschrijving van wie wat hoe deed met wie en hoe dat precies ging.

7. Demonstreren De trainer demonstreert het leerpunt. 8. Schema tekenen

De trainer maakt een tekening op bord, flip-over of papier~e.

3·65·Hol.22

9. Voor- en nadelen beschrijven 'Als je dit begrijpt/doet, dan kun je .... '

'Als je dit niet begrijpt/doet, dan kun je niet... '

De trainer beschrijft de voordelen van het kennen of het toepassen van

het leerpunt of hij beschrijft de nadelen van onwetendheid of onkunde

met betrekking tot dit leerpunt.

Met deze presentatievormen kunt u elegant in herhaling vallen. Verschillen de presentatievormen werpen overigens ook een verschillend licht op een thema. Ten eerste wordt een leerpunt dus duidelijker als u het in meerde re presentatievormen brengt. Ten tweede, en dit is waarschijnlijk belangrij ker, mensen verschillen wat betreft het soort informatie dat ze nodig heb ben om te leren. Verschillende presentatievormen zullen daarom verschillende deelnemers aanspreken. Variatie is goed als preventie tegen onduidelijkheid (en daardoor uiteindelijk ook als preventie tegen weerstand). Stel bijvoorbeeld dat u iemand in uw groep hebt die erg praktisch is inge steld, hij denkt veel in concrete, levensechte situaties. Zo iemand zal uw leer punt beter begrijpen als u een praktijkvoorbeeld geeft. Maar de deelnemer die naast hem zit, is meer conceptueel ingesteld, die heeft pas houvast als hij het principe duidelijk heeft gehoord. Weer iemand anders heeft een sterk visuele voorkeur, hij begrijpt het als hij het plaatje heeft gezien, hem wordt het duidelijk als u een schema hebt getekend. Dit heeft overigens ook te maken met de voorkeursdenkstijl die iemand in de training heeft. De één let meer op de grote lijnen (en wil graag principes horen), de ander vindt de details belangrijker (en hoort graag een uitgebreid praktijkvoorbeeld). De één denkt in termen van bereiken (en wil graag de voordelen van het leer punt horen), de ander denkt meer in termen van vermijden (en wordt dus aangesproken door een verhaal over wat er mis kan gaan als je het leerpunt niet toepast).

Ordelijke ankers Een andere manier om uw presentatie duidelijker te maken noemden we in het begin van deze bijdrage al, namelijk het gebruik van zogeheten ordelij ke ankers. Om ordelijke ankers te maken koppelt u systematisch een bepaald gebaar aan een bepaald leerpunt, zodat dat gebaar een non-verbaal signaal wordt (in NLP-jargon: een anker) voor dat leerpunt. Stel dat u het over lei derschap heeft, en het gaat op dat moment over 'visie'. Als u nu elke keer een breed omvattend armgebaar maakt, wanneer u het over visie hebt, dan raakt uw publiek daar aan gewend. Het gebaar moet wel elke keer hetzelf de zijn, dus u moet dit van tevoren plannen en oefenen. Na een aantal kop pelingen weet men dat het over visie gaat, wanneer u dat specifieke brede


gebaar maakt. Het interessante is, dat men dat meestal niet bewust weet. Slechts een klein percentage van de deelnemers zal bewust kunnen zeggen, welk gebaar u aan welk leerpunt hebt gekoppeld. Maar onbewust wordt het wel geregistreerd, en het effect is dat men weet waar u het over hebt, zelfs wanneer u vergeet om het erbij te zeggen. U hebt zo een soort eenvoudige ondertitels gecreëerd, die steeds aangeven waar de deelnemers een bepaald verhaal moeten plaatsen. Daarmee wordt uw verhaal duidelijker. Dit geldt voor leerpunten, maar ook voor 'procesinstructies' . Zo kunt u bijvoorbeeld letterlijk een stapje opzij doen, wanneer u het over een zijpad in uw verhaal hebt.

Toepassing I I: Boeiend presenteren Welke trainer wil niet boeiend presenteren? Het opleidingscentrum van de grote bank benaderde ons ooit met de vraag of wij modellen konden for muleren voor het geven van effectieve trainingen. Men wilde graag dat wij daartoe een zekere Willem S. modelleerden, die als een uitzonderlijk goede trainer te boek stond. Het zou geweldig zijn, wanneer andere trainers, met name junior-trainers relatief snel naar het niveau van een S. konden wor den gebracht. Dat S. iemand was die indruk wist te maken, werd ons snel duidelijk. Een deelneemster aan een retail-training die wij bijwoonden, wist bijvoorbeeld eerst niet of ze eerder een training bij S. had gevolgd. Waar op we haar collega hoorden zeggen: 'Dan heb je hem niet eerder gehad, want als je hem één keer hebt gezien, vergeet je hem nooit meer!' Onze observaties van S. vonden plaats tijdens trainingen 'Commerciële vaardigheden retail' en 'Gesprekstechnieken'. Verder praatten we enkele uren met hem over zijn innerlijke processen. Het viel ons op, dat hij veel in gevoelens praatte en dat hij die gevoelens op beelden leek te baseren. Hij drukte ze in heftige gebaren uit. Tijdens een verhaal, vooral tijdens prak tijkvoorbeelden, gooide, greep, knikte, wees, sloeg en wapperde hij veel met zijn armen. Hij leek helemaal in een denkbeeldige situatie te kruipen. Dit proces maakte zijn verhalen levendig en levensecht. Het werd ons duidelijk dat bij S. de effectiviteit van zijn training voor een belangrijk deel was geba seerd op de kwaliteit van zijn presentaties. Wij besloten om die presentatie vaardigheden te modelleren en overdraagbaar te maken. Wij onderzochten daarom wat zijn innerlijke ervaring was tijdens het presenteren. Hij bleek een soort tekenfilm in zijn hoofd te hebben. In gedachten zag hij bijvoorbeeld een karikatuur van een bankkantoor. Daar zette hij dan een 'type~e' neer, gebaseerd op iemand die hij kende. Dat type~e liet hij ver volgens een extreme situatie meemaken, bijvoorbeeld met een klant die heel kwaad werd. Hij vroeg zich dan af: 'Hoe zou die hier op reageren?' Ver

volgens overdreef hij de reactie. Hij zag het type~e in twee reuzenstappen het kantoor doorschieten. Hij zag hem over de balie springen en beginnen te meppen. S. ging er dan in gedachten naast staan en maakte alles van vlakbij mee. Als hij voor de groep zat, deed hij de bewegingen van de spe lers in dit innerlijke theater na, zij het uiteraard met een kleinere amplitu de, terwijl hij over het gebeuren vertelde. Zijn gedachten deden ons denken aan de strip Paling en Co. Toen wij S. deze strip lieten zien, herkende hij hem meteen als een goede weergave van hoe hij het innerlijk ziet als hij iets aan het vertellen is voor de groep. Onze bevindingen met S. hebben te maken met het onderscheid tussen 'geassocieerd denken' en 'gedissoCieerd denken'. Als iemand geassocieerd denkt, gaat hij als het ware helemaal terug naar een bepaalde situatie die hij heeft meegemaakt (of die hij zich sterk zintuiglijk heeft voorgesteld). Hij stapt er weer helemaal in, en hij hoort, ziet en voelt weer van alles wat hij toen ook hoorde, zag en voelde. Bij gedissocieerd denken daarentegen houdt iemand afstand van zijn herinneringen. Hij kijkt wel naar de situatie, maar blijft toeschouwer. Hij stapt er niet in en voelt er doorgaans minder bij. Geassocieerd en gedissocieerd denken hebben allebei hun nuttige functies in het menselijk denken. Associatie geeft emotie en dissociatie geeft ruimte. Als het nu om presentaties gaat, kunnen we zeggen dat associatie de nei ging heeft om presentaties boeiender te maken en dissociatie de neiging heeft om ze saaier te maken. Hoe komt dat? Het voorbeeld van S. illustreert dit duidelijk. Wanneer u geassocieerd vertelt, maakt u tot op zekere hoog te zelf gevoelsmatig mee waar u over praat. Daardoor praat u meer in zin tuiglijk specifieke termen (u beschrijft wat u ziet, hoort en voelt) en uw lichaam maakt automatisch de gebaren en de bewegingen die bij het ver haal horen. Dit maakt het totaalbeeld dat u aan uw deelnemers presenteert dynamischer en zo hebben zij weer meer aanknopingspunten om uw ver haal met eigen ervaringen te verbinden. Het omgekeerde hebben wij ook vaak waargenomen. Als trainers of andere presentatoren gespannen zijn, hebben ze de neiging om te dissociëren. Spanning is een stimulans voor dis sociatie, want op de eerste plaats voelt spanning onaangenaam en dissocia tie is een manier om minder te voelen. Bovendien vereisen spannende situ aties overzicht, en dissociatie is een manier om overzicht te houden. Vandaar dat gespannen trainers de neiging hebben om gedissocieerd en dus (vaak) saai te presenteren. Als het publiek dan begint te gapen, zal dat de spanning van de trainer meestal alleen maar versterken. In onze trainingen leren wij trainers om de essenties van hun training in een vorm à la S. te gieten. Wij noemen de techniek die wij daarvoor gebruiken de 'tekenfilm strategie'. Het is een methode waarmee andere trainers kunnen leren om hetzelfde soort innerlijke beelden te maken die S. gebruikt.


Toepassing

12:

Een goede werksfeer scheppen

Als we het totale proces van training overzien, onderscheiden wij de ele menten zoals we die in figuur 3 hebben geschetst. Het proces begint met het ontwikkelen van een trainingsproduct. Wij vinden dat dat het beste kan gebeuren door experts te modelleren. Uit die ontwikkeling komen overtui gingen, vaardigheden en gedragingen voort die we de trainees graag willen aanleren. De belangrijkste middelen die we daar als trainer voor gebruiken, zijn presentatie (verhalen houden), demonstratie (vaardigheden voordoen of via media laten zien) en instructie (de deelnemers opdrachten geven voor oefeningen of besprekingen). Deze middelen vormen als het ware de brug tussen de over te dragen vaardigheden en de innerlijke ervaring van de deel nemer. Want wij gaan ervan uit dat het effect van de training plaatsvindt in de innerlijke beleving van de deelnemer. Al deze processen worden sterk beïnvloed, gekleurd en vaak bepaald door de rolidentiteit van de trainer. Rolidentiteit staat centraal in ons model van training.

overtuigingen vaardigheden gedragingen product ontwikkeling via modelleren

, ragpqrt . presenterèn lnstrueren

groepssfeer groepsproces innerlijke ervaring van de trainee

Figuur 3. Schematische weergave van de essentiële elementen in training en onderwijs.

De deelnemer bevindt zich in een groep en in die groep spelen zich groeps processen af die de werksfeer en daardoor het leerrendement beïnvloeden. Wat kun je - vanuit NLP gezien - als trainer doen om een goede werksfeer te scheppen? Alles wat we zeiden over het voorkomen van weerstand is hier van belang. Goed afstemmen, duidelijke presentaties geven, een duidelijke rolidentiteit hebben, positieve kaders plaatsen, een positief beeld van de groep in jezelf handhaven, zelf in een goede stemming zijn, het zijn alle maal elementen die wezenlijk kunnen bijdragen tot een goede groepssfeer en die daar naar onze ervaring meestal voldoende voor zijn. Met andere

woorden: als u het bovenstaande allemaal doet, ontstaat er vanzelf een goede groepssfeer. Wat kunt u verder nog doen om de sfeer te bevorderen? Eén methode die in NLP is ontwikkeld, is het opbouwen van groepsleer rapport (Durlinger 1995) Dit houdt vooral in dat de trainer raakpunten benadrukt in de motivatie en de achtergronden van de deelnemers, zodat er gemakkelijker rapport tussen de deelnemers onderling kan ontstaan. In de praktijk betekent dat, dat de trainer bijvoorbeeld zegt: 'Klaas, jij wilt graag nieuwe manieren vinden om je standpunten duidelijker te maken, is dat ongeveer hetzelfde wat jij daarnet bedoelde, Nico, toen jij zei ..... ?' Of: 'Ah, dus Marjan en Willem, jullie hebben allebei in de hulpverlening gewerkt'. Een andere manier is om de innerlijke ervaring van de deelnemers recht streeks te beïnvloeden. Net zoals de trainer een innerlijke weergave heeft van de groep, zo hebben de groepsleden zelf ook een beeld van de groep waar zij in zitten. De zintuiglijke kwaliteiten van dat 'beeld' (we schrijven het tussen aanhalingstekens, want het is niet alleen visueel, maar ook audi tief en gevoelsmatig) hebben invloed op hoe ze op hun mededeelnemers reageren. Ook zij zien de andere groepsleden in hun innerlijke, psychologi sche panorama op een bepaalde plaats (ze zien ze ver weg of dichtbij, boven zich of onder zich, links of rechts in de ruimte) zij zien hun medegroepsle den in een bepaald formaat (ze zijn groot of klein, allemaal van hetzelfde formaat of wisselend van grootte), ze zien ze in een bepaalde kleur (veel kleurig of grijs, sprankelend of dof, donker of licht), met een bepaalde scherpte, beweeglijk of stilstaand, enzovoort. Bovendien hebben zij een beeld van zichzelf in relatie tot deze groep. Ze zien ook zichzelf groot of klein, helder of vaag, dichtbij de groep of ver weg van de groep. Verder zullen deelnemers vaak een verschillend beeld van verschillende mededeelnemers hebben. Sommigen zullen dichtbij staan, anderen zijn ver weg of zelfs hele maal onzichtbaar. Sommigen zijn groot, anderen zijn klein, enzovoort. Wij kunnen als trainers aan een groep instructies geven (meestal in de vorm van een groepsmeditatie) om hun innerlijke weergave van de groep te verbete ren. Meestal houdt dit in dat mededeelnemers die ver weg zijn, dichterbij worden gehaald, dat ze meer kleur krijgen als ze grauw zijn, enzovoort. Het is onze ervaring, hoewel wij dit moeilijk objectief aan kunnen tonen, dat de sfeer in de groep hierdoor merkbaar verbetert.

Toepassing 13: Weerstand hanteren Weerstand is een belangrijk thema in de trainerswereld. Wat doe je als iemand gewoon niet wil leren wat jij hem te leren hebt? Wat doe je als iemand je niet gelooft, als hij geen zin heeft, als hij het nut van de training


niet inziet, als hij zich al bij voorbaat miskend voelt in zijn eigen deskun digheid? Wij hebben daar geen definitief antwoord op. In feite gaan we er gewoon van uit dat je iemand niet kunt dwingen om iets te willen. Er blij ven uiteindelijk vormen van weerstand over, waar wij geen afdoende ant woord op hebben. Wij zouden niet weten hoe je iemand die iets beslist niet wil, gegarandeerd zo ver krijgt dat hij wel wil. En we vragen ons ook af of dat goed zou zijn. Het lijkt ons in ieder geval niet goed voor trainers om van zichzelf te eisen dat ze iedereen moeten kunnen motiveren. You can't win 'em all. Van een dokter wordt ook niet geëist dat hij iedere patiënt beter maakt en een loodgieter wordt ook niet gevraagd om goten te monteren aan een huis dat al is ingestort. Er zijn echter wel enkele manieren om de kans op weerstand te verkleinen en de weerstand als hij eenmaal daar is, qua effecten te beperken.

Kadermetaforen Zoals we al eerder zeiden: met de juiste kaders kan veel weerstand worden voorkomen. Als ik de training begin met: 'Luister mensen, alles wat jullie tot nu toe geleerd hebben is onzin. Wat ik jullie nu ga leren is de enige manier om echt iets te bereiken', dan plaats ik een diskwalificerend kader, dat vrijwel gegarandeerd weerstand oproept. Een kader is een uitspraak die meerdere andere dingen een betekenis geeft. Een kader is een instructie die zegt: 'zo moet je dit bekijken'. In het bovengenoemde voorbeeld geeft het kader alle mogelijke leerervaringen in de training de betekenis dat 'alles wat ik al heb geleerd waardeloos is'. Uiteraard wil ik dat als deelnemer niet, en dus zal ik mij verzetten. De vraag waar het om gaat is de volgende: 'hoe willen wij graag dat de deelnemers onze training zien, en hoe maken we ze dat zo snel mogelijk duidelijk?' Als de deelnemers de training zo zien dat zij er iets nieuws kunnen leren van iemand die respecteert wat ze al weten, dan hebben we daarmee een groot deel van de mogelijke weerstand voorkomen. We willen dus een kader plaatsen dat mensen helpt om iets nieuws te leren, dat het mogelijk maakt om in goede vrede met ons van mening te verschil len en dat een groepssituatie schept waarin mensen zich veilig en onder steund voelen. Een kader plaatsen dat het tegenovergestelde doet, dat men sen stimuleert om te volharden in hun oude patronen, dat deelnemers belachelijk maakt die het niet met ons eens zijn of dat een onveilige sfeer schept, is vragen om moeilijkheden. Omdat metaforen compacte manieren zijn om complexe ideeën over te dragen, reiken wij de kaders voor onze trainingen meestal aan in de vorm van een metafoor. Zo vertellen wij de deelnemers bijvoorbeeld dat we onze training zien als een soort werkplaats waarin ze hun gereedschapskist kun nen vullen. We vertellen er ook bij dat ze niet ieder gereedschap even inten

sief zullen gebruiken. 'Misschien krijg je in deze training een bepaalde snij tang die uiteindelijk ergens onder in je gereedschapskist terechtkomt en die je misschien jaren niet gebruikt. Tot je net dat ene klusje moet doen waar hij van pas komt.' Terwijl je andere gereedschappen meteen bovenin legt. Bovendien, zo leert de ervaring, wat je niet gebruikt, dat zakt vanzelf naar onderen in je kist en wat je veel gebruikt, komt vanzelf wel boven drijven'. Met zo'n verhaal drukken we allerlei kaderimplicaties uit die we niet alle maal rechtstreeks uitspreken. We impliceren dat wij niets af willen breken, maar alleen iets nuttigs toe willen voegen. Wij impliceren dat de deelnemers zelf ervaren en deskundig zijn (we zeggen niet dat we een nieuwe gereed schapskist gaan verkopen, we zeggen dat we de al bestaande kist gaan aan vullen). Wat we ook impliceren, is dat je niet meteen iets met al het mate riaal hoeft te doen. Wij suggereren dat je sommige dingen die we je leren weer kunt vergeten, maar dat ze, als je ze nodig hebt, weer in je gedachten op zullen duiken (het is niet weg, het ligt nog onder in de kist). We zeggen niet dat deze metafoor goed is voor elke training. Wij willen alleen laten zien hoe je de kaders en de verwachtingen kunt helpen vormgeven met een metafoor. Ook veel van de andere dingen die wij al eerder beschreven, zijn van belang bij het voorkomen van weerstand. Als u origineel nieuw mate riaal ontwikkelt door experts te modelleren, als u goed rapport maakt met de groep en met individuele deelnemers afzonderlijk, als u zelf in een goede stemming bent en een goed identiteitsbesef hebt, als u ervoor hebt gezorgd dat u een positieve houding tegenover de groep hebt, als u uw verhalen dui delijk en boeiend presenteert, als u uw antwoorden qua presentatievorm goed afstemt op de vragen, enzovoort, dan voorkomt u daarmee - volgens onze ruwe schatting - ongeveer negentig procent van het verzet en de weer standen waar trainers mee te maken krijgen. Pragmatisch evalueren Als een deelnemer tijdens uw cursus 'Begrijpende Gespreksvoering' ineens opstaat, zijn vinger opheft en zegt: jij beweert nou wel dat we steeds naar onze werknemers moeten luisteren, maar daar geloof ik echt totaal niet in. Er wordt al veel te veel gekletst. Er moet juist minder gepraat worden en we moeten gewoon meer gaan produceren! Als iemand daar moeite mee heeft, moet hij gewoon ergens anders gaan werken.' Ja, nu begrijpt u ook meteen waarom zijn afdelingshoofd hem naar deze cursus heeft gestuurd... Wat nu? U kunt natuurlijk uw argumenten voor de begrijpende gespreks voering nog eens op een rij zetten, maar daar zal zijn standpunt vast niet door veranderen. U kunt proberen om zijn standpunt belachelijk te maken, maar daar zal de sfeer in de groep niet veiliger van worden. U kunt zeg gen: 'Tja, als je dit niet wilt leren, kan ik er ook niets aan doen', maar dat


is ook wat mager. Wat wij aanraden in dit soort situaties is pragmatisch eva lueren. Dat houdt in dat u een stapje opzij doet Oetterlijk) en dat u de stand punten eens rustig naast elkaar zet. Het gaat in laatste instantie altijd om een verschil van overtuiging. U gelooft dat het goed is voor het bedrijf als er meer met de medewerkers wordt gepraat. Hij gelooft dat het goed is als er minder met ze wordt gepraat. Bevestig eerst dat dit de twee standpunten zijn, en denk dan eens rustig hardop na - liefst samen met de deelnemers - waar die twee overtuigingen toe leiden. De vraag is wat je gaat doen als je X gelooft en wat zijn daar de consequenties van, en wat je gaat doen als je Y gelooft en wat zijn daar de consequenties van? Als ik geloof dat er min der moet worden gepraat, kan dat zeker voordelen hebben. Bij het prag matisch evalueren laat u van beide standpunten, dat van uzelf en dat van de deelnemer, de voor- en nadelen de revue passeren. Vaak kom je er zo op uit dat het soms beter is om van het ene uit te gaan en soms beter is om van het andere uit te gaan. Op deze manier wordt ruimte geschapen voor afwijkende standpunten. Met het thema 'weerstand' sluiten we ons overzicht af van wat trainers in hun dagelijkse praktijk aan NLP kunnen hebben. We zijn bij lange na niet uitputtend geweest, maar we hopen dat we u in elk geval een indruk heb ben kunnen geven. We gaan nu verder met de conceptuele achtergronden van NLP en hoe die voor trainers relevant kunnen zijn. NLP gaat uit van bepaalde vooronderstellingen. Vooronderstellingen zijn aannames, axioma's, geen waarheden of theorieën. Het zijn een soort werkovertuigingen waar van gezegd wordt: als je hiervan uitgaat kom je - op het vlak van leren en communicatie - verder dan wanneer je van het tegenovergestelde uitgaat. Probeer het zelf maar uit. De vooronderstellingen van NLP dienen dus ook pragmatisch te worden geëvalueerd. Ze willen worden beoordeeld op hun nut, wat ze mogelijk maken en niet op hun waarheidswaarde, in hoeverre ze al dan niet kloppen. Hier volgen de aannames van NLP en hoe ze betrekking hebben op de praktijk van de trainer. 4. Aannam.es

Vooronderstelling z: De kaart is niet het gebied Als er één aanname centraal staat in NLP, dan is het deze. Er is verschil tussen de wereld zelf en hoe we de wereld beleven (ons model van de wereld). Of zoals Korzybski het zei: 'The map is not the territory'. Kor zybski was een Pools wetenschapper, spion en 'algemeen semanticus', wat zoveel betekent als algemeen betekenissen-deskundige. En dat was precies

waar hij zich mee bezighield: hoe geven we betekenis aan onze ervaringen? Hij schreef Science and sanity (in 1933). Zijn belangrijkste boodschap is, dat het menselijk lijden voortkomt uit het feit dat we onze taalweergaven van de werkelijkheid, ons abstracte denken verwarren met de werkelijkheid zelf. Het schijnt dat Korzybski ooit college stond te geven voor een groep stu denten toen hij de les onderbrak om een in wit papier verpakte rol koekjes uit zijn tas te halen. Hij mompelde dat hij even iets moest eten, stopte een koekje in zijn mond en vroeg de studenten op de eerste rijen of ze ook een koekje lustten. Een paar studenten nemen een koekje van hem aan. 'Lekker niet?'; vraagt Korzybski, terwijl hij een tweede koekje neemt. De studenten zitten ijverig mee te kauwen. Dan scheurt Korzybski het witte papier van de rol koekjes af. Daaronder komt de originele verpakking te voorschijn: er staat een grote hondenkop op en de tekst 'Dog Cookies' (Hondenkoekjes). De studenten zitten er verschrikt naar te staren. Twee van hen beginnen te kokhalzen, slaan hun hand voor hun mond en rennen de collegezaal uit, naar het toilet. 'Kijk, dames en heren', zegt Korzybski fIjn~es, 'zojuist heb ik aangetoond dat mensen niet alleen voedsel, maar ook woorden eten en dat de smaak van het eerste vaak wordt overstemd door die van het tweede.' Korzybski defInieerde een reeks bewerkingen die een 'gebeurtenis' in ons zenuwstelsel ondergaat. De biochemische en bio-elektrische reacties in ons zenuwstelsel worden door onze hersenen georganiseerd, zo stelde hij, tot zin tuiglijke indrukken. Onze zintuigen en onze hersenen zijn geen passieve ont vangers, maar actieve bewerkers van informatie. Dit inzicht vinden we nog terug in de oude Nederlandse uitdrukking 'ergens een blik op werpen', waarin het zien nog een actieve handeling is van het oog. Neurologisch gezien is er al geen rechtstreekse overeenkomst meer tussen de prikkels zoals die op ons netvlies vallen en het patroon van 'vurende' zenuwcellen dat die prikkel doorgeeft aan onze hersenen. Onze waarneming kan dus zelfs op dit direc te, zintuiglijke niveau al geen rechtstreekse afspiegeling meer zijn van de werkelijkheid. Als we vervolgens onze zintuiglijke indrukken ordenen met de taal vindt een nog verdere bewerking plaats en wordt de afstand tussen ons wereldrnodel en de wereld zelf nog groter. Deze stelling blijft vrij theo retisch als het om direct zintuiglijk controleerbare zaken gaat. Ik besef mis schien dat de treinlocomotief die op mij af komt een product is van mijn eigen neurologische organisatie, maar ik ga er wel voor aan der kant. De implicaties van het Korzybskiaanse model worden sterker naarmate het om meer 'distale' overtuigingen gaat, dat wil zeggen om generalisaties die niet direct zintuiglijk te controleren zijn. 'Het leven is goed' is een voorbeeld van een distale overtuiging. Een belangrijke implicatie van deze aanname is dat iedere trainee of deelnemer een model van de wereld heeft, dat voor hem of haar uniek is.


De leerpunten van de training moeten een plek krijgen binnen dat eigen model. Wat is het nut van deze aanname voor trainers? Vanuit deze aan name zal de trainer zoeken naar de juiste aansluiting tussen de leerstof en een bepaalde trainee. Het gaat er niet om wie er gelijk heeft, het gaat er om de ander te 'bedienen' m.b.t. zijn persoonlijke leerbehoefte. Deze aanname maakt het onlogisch om met deelnemers te gaan strijden over de uiteinde lijke waarheid van de principes van de training. Het enige waartoe de deel nemer door de trainer - in het NLP-model- wordt uitgenodigd, is om het gebodene voor zichzelf pragmatisch te evalueren. Als het lesmateriaal voor een bepaalde deelnemer goede nieuwe dingen mogelijk maakt, is het goed materiaal. Als het voor een ander alleen maar nieuwe onzekerheden en beperkingen oplevert, is het voor hem geen goed materiaal. NLP-trainers die NLP als een nieuw, wetenschappelijk bewezen communicatiesysteem aanprijzen hebben deze, de meest wezenlijke, aanname van NLP niet begre pen. In dit model bestaan er geen eigenwijze, onwillige, neurotische en ongemotiveerde trainees. Wanneer een trainer op weerstand stuit, geeft dat aan dat hij nog niet de juiste ingang naar het wereldmodel van de deelne mer heeft gevonden. Deze aanname verplicht de trainer om te blijven zoe ken naar mogelijkheden om een trainee te bereiken. Lukt dat niet, dan bete kent het, dat de trainer te beperkt is in zijn mogelijkheden en nieuwe mogelijkheden moet zoeken. Eén van de voordelen van deze aanname is dat er door trainers minder met negatieve labels naar deelnemers wordt gegooid.

Vooronderstelling

2:

De betekenis van je boodschap is de reactie die je oproept

Dit uitgangspunt is evenzeer - zo niet meer - een leugen als iedere andere generalisatie. Maar als een trainer ervan uitgaat dat niet zijn bedoeling, maar de reactie van de ander bepaalt wat zijn presentaties en instructies betekenen, dan gaat hij daardoor beter letten op de reacties die hij oproept. Deze aanname richt de aandacht van de trainer op de reacties van de trai nees. Daardoor ontstaat er een krachtige terugkoppeling omtrent de behan delde leerstof; hoe is die begrepen en wat wordt ermee gedaan? Door het effect boven de bedoelingen te stellen verleg je als het ware het psychologi sche zwaartepunt van jezelf naar de groep.

Vooronderstelling 3: Als de één het kan, kan de ander het teren Als iemand in de wereld iets kan, dan kunnen anderen dat ook leren, mits die vaardigheid goed wordt gemodelleerd. Deze aanname gaat voorbij aan genetische beperkingen. Het is een optimistische aanname, die een docent

zal motiveren om zich te blijven inspannen om zelf dingen te leren en om zijn 'ogenschijnlijk' minder begenadigde trainees of leerlingen te helpen. De basis voor deze optimistische aanname is, dat onze subjectieve ervaring structuur heeft, dat wil zeggen dat er ordeningen van elementen in zijn te onderscheiden. Wij hadden het hier al over toen wij aan het begin van deze bijdrage beschreven hoe NLP de structuur van de subjectieve ervaring onderzoekt. Die structuur wordt mede bepaald door de structuur van ons zenuwstelsel. Het feit dat we bijvoorbeeld beelden van geluiden onder scheiden, heeft te maken met de bouw van onze hersenen. Als we de struc tuur van een ervaring kunnen onderscheiden, kunnen we die structuur in principe ook veranderen. Dit impliceert dat menselijke vermogens kunnen worden gecodeerd (gemodelleerd) en overgedragen.

Vooronderstelling 4: Mensen hebben de benodigde hulpbronnen in zich NLP gaat er - in navolging van de grote hypnotherapeut lVIilton H. Erick son - van uit dat mensen beschikken over een groot aantal innerlijke hulp bronnen (mentale en emotionele keuzemogelijkheden), ook als ze zich daar niet van bewust zijn (Hollander et al., 1990). 'Weet je wel, dat je veel meer weet dan je weet?' was een geliefde vraag van Erickson. Zoals Derks stelt: 'Herinneren is de belangrijkste mentale activiteit. Leren kan alleen plaats vinden op basis van herinneren. Want ieder woord dat de trainer uitspreekt met het doel om de trainees iets nieuws te leren, functioneert alleen indien de trainee zich eerst de betekenis van dat woord weet te herinneren. In de trainingssituatie kunnen we zeggen dat iedere herinnering die bijdraagt aan het leren van nieuwe vaardigheden een hulpbron kan worden genoemd. Door hier van uit te gaan, door te geloven dat onderwijs een kwestie is van het reorganiseren en vrijmaken van de hulpbronnen die er al zijn, meer dan van het aandragen van geheel nieuwe elementen, richt een trainer zich automatisch op wat de trainee in huis heeft, benadrukt hij automatisch wat de trainee al kan' (1993).

Van niet kunnen naar wel kunnen Toen Albert Einstein ooit tijdens een diner door zijn gastvrouw werd

gevraagd om de relativiteitstheorie uit te leggen, schijnt hij het volgende

verhaal verteld te hebben. 'Mevrouw', zei hij, 'ik liep eens op een warme

dag buiten met een blinde vriend en ik zei dat ik zin had in een glas melk.

'Melk?', vroeg hij. 'Drinken ken ik wel, maar wat is melk?'

'Een witte vloeistof, zei ik.

'Ik weet wel wat vloeistof is', zei hij, 'maar wat is wit?'

'De kleur van zwanenveren', zei ik.


'Ik weet wat veren zijn', zei hij, 'maar wat is een zwaan?'

'Een vogel met een kromme nek.'

'Dat van die nek, dat snap ik', zei hij, 'maar wat is krom?'

Toen verloor ik mijn geduld. Ik pakte zijn arm en ik strekte hem recht uit.

'Dit is recht', zei ik. En toen boog ik zijn arm bij de elleboog. 'En dit is

krom.'

'Ah!' zei mijn vriend, nou snap ik wat je met melk bedoelt!'

Training, zeggen wij wel eens, verandert mensen die denken dat ze iets niet

kunnen in mensen die denken dat ze iets wel kunnen. Tenminste, als het

goed is. Sommige trainers veranderen mensen die denken dat ze iets kun

nen, in mensen die beseffen dat ze toch veel minder kunnen dan De Trai

ner. Uit het voorgaande zal duidelijk zijn dat wij dat niet waarderen. Als

we ervan uitgaan dat het merendeel van de bouwstenen voor de nieuw te

verwerven vaardigheden al bij de trainee aanwezig is, dan zorgt een reorga nisatie van die al beschikbare bouwstenen dus voor het leereffect. Hoe vindt

die reorganisatie plaats? Ten eerste zal het definiëren van de situatie als een

leersituatie ('Dit is een training') vanzelf het zoeken naar de relevante reeds

aanwezige bouwstenen oproepen. Dit noemen we het placebo-effect van een

training (Derks, 1993). Ook al doet de trainer niets en is er ook geen leer

stof aanwezig, dan nog zullen mensen die ergens een cursus in het een of

ander gaan doen, ertoe neigen om daar, en erna, hun aanwezige potentieel

beter te gaan benutten. Je zou kunnen zeggen dat alleen al het plaatsen van

het juiste kader een leereffect geeft. Er zal enige toename in vaardigheden

zijn, ook al is het maar weinig. Het juiste kader vergroot iemands kunnen.

Derks stelt het zo: 'Wanneer we aan iemand vragen of hij kan zwem men, dan zal hij op zoek gaan naar het antwoord. Dat zoeken kan binnen 40 milliseconden zijn voltooid, en worden afgerond met een volmondig )a, dat kan ik'. Wat heeft iemand in die 40 milliseconden gedaan? Ten eerste moet hij het woord 'zwemmen' van een betekenis voorzien. Oftewel, het woord heeft zijn weergave van zwemmen geactiveerd; hij ziet bijvoorbeeld iemand met een zwembroek in de branding staan. Daarna is hij nagegaan of deze weergave van zwemmen binnen of buiten het gebied ligt dat hij tot zijn eigen repertoire aan vermogens rekent. Dat bestaat eruit dat hij op de één of andere manier een herinnering vindt die als bewijs kan dienen dat hijzelf dat zwemmen wel eens gedaan heeft, of in de toekomst wel eens kan gaan doen. In het geval van ons voorbeeld herinnert hij zich misschien hoe hij ooit tot zijn middel in een meertje heeft gestaan. Na het vinden van deze representatie van de eigen zwemcapaciteit, kwam het volmondig )a' eruit. Iemand die denkt dat hij niet kan zwemmen, gaat in principe dezelfde route. Maar mogelijk duurt het wat langer voordat er een volmondig 'nee,

dat kan ik niet' komt. Want na het vinden van een weergave van zwem men, blijkt het lastig om een weergave te vinden van een eigen ervaring die daarmee voldoende overeenstemt. Wel wordt er een 'drijfervaring in het pie renbadje' gevonden. Ook wordt er 'loopzwemmen' gevonden. Springen in het water behoort ook tot de gevonden herinneringen, en even~es koppie onder gaan ook, maar 'echt zwemmen' zoals Mark Spitz, zit er niet bij. Dus daarom is het antwoord: 'Nee, dat kan ik niet'. Deze illustratie moet dui delijk maken dat 'kunnen' of 'niet kunnen' afhankelijk is van de weergave die iemand van de gevraagde vaardigheid heeft. Wie bij zwemmen aan het kunnen vestigen van wereldrecords denkt, heeft een hele kleine kms te gelo ven dat hij het kan. Wie echter bij zwemmen aan poo~ebaden denkt, zal het wel snel denken te kunnen' (1993). Door de weergave van de gevraagde vaardigheid onder te laten verdelen in componenten die per stuk haalbaar zijn, wordt de kans op een gevoel van 'kunnen' sterk vergroot. Dit onderverdelen in wordt in NLP-jargon chunking down ('in kleinere conceptuele brokjes hakken') genoemd. Als voorbeeld nemen we nu Janneke, die graag in haar werk als trainer meteen in het begin van een training een metafoor zou willen vertellen (een metafoor is een verhaal over een ander onderwerp waarin een boodschap verweven zit over het onderwerp waar het 'officieel' over gaat). Dus vragen we aanJan neke: 'Als je dat beginnen met een metafoor in drie onderdelen zou moe ten verdelen, wat zou je dan zeggen? Welke drie elementen zou je van elkaar onderscheiden? Wat zijn de drie dingen die je moet kunnen om dat 'beginnen met een metafoor' te kunnen?' Janneke komt uit op: I. Een verhaal kunnen vertellen. 2. Jezelf direct, niet terloops, maar juist nadrukkelijk poneren. 3. Een verhaal voorbereiden. Dan vragen we J anneke om na te gaan welke van deze drie deelvaardighe den zij kan en welke zij niet kan. I. Een verhaal vertellen, dat kan zij wel. Misschien zou het soms iets beel dender kunnen, maar op zich is het iets dat zij kan. Daar zetten we dus een krul door, ten teken dat dat onderdeel in orde IS. 2. Jezelf

direct poneren, dat is moeilijker. Janneke poneert zichzelf wel, vindt zij, maar meestal met een soort aanloop. Zij begint vrij rustig en interactief met de groep te praten over de inhoud van de training en poneert zich geleidelijk meer als trainer. Jezelf direct poneren, dat is iets waarvan zij denkt dat zij het eigenlijk niet kan. 3. Een verhaal voorbereiden is ook geen probleem, dat kan zij.


We gaan nu verder door het enige overgebleven onderdeel dat zij niet kan (Jezelf direct poneren') in drieën te verdelen. Welke drie onderdelen onder scheidt zij daarin? J anneke verdeelt dit vermogen in: I. Risico nemen. 2. Jezelf duidelijk neerzetten. 3. Het afstemmen op de groep overslaan. Wij vragen ons af of 'risico nemen' niet synoniem is met 'het afstemmen overslaan', maar voor J anneke zijn het toch twee verschillende dingen. Ver volgens gaan we weer één voor één na of zij deze onderdelen kan. 1. Risico nemen. Janneke lacht. Dat kan zij wel. 2. Jezelf duidelijk neerzetten. Dat kan zij ook. 3. Dan het afstemmen overslaan. Dat vindt zij moeilijk. Het gaat om het verschil tussen jezelf duidelijk neerzetten (dat kan ze) en jezelf meteen duidelijk neerzetten, zonder eerst af te stemmen en met het risico dat de groep het niet accepteert. Dat kan zij niet. Ook dit aspect verdeelt ze in drie deelaspecten. 'Het afstemmen op de groep overslaan' bestaat voor haar uit: I. ZO maar iets doen. 2. De moed bijelkaar rapen. 3. Vertrouwen op de afstemming die al heeft plaatsgevonden. Hoe zit het met deze drie elementen? 1. Zo maar iets doen, dat kan ze, zegt Janneke. 2. De moed bij elkaar rapen kan ze ook. Dat heeft ze in haar leven her haaldelijk gedaan. 3. Vertrouwen op de afstemming die al heeft plaatsgevonden, dat kan ze eigenlijk ook wel, vindt ze. Dat heeft ze ook wel eerder gedaan. 'Dus eigenlijk kun je dit allemaal', zeggen we. Wat aarzelend en wantrou wig kijkend geeft J anneke dit toe. Het lijkt alsof ze 'ja maar' wil zeggen, maar ze kan geen maren meer vinden. 'Dus je kunt meteen bij het begin van een training een metafoor vertellen?' vragen we nog eens. ja, dat kan ik', zegtJanneke. Nogmaals citeer ik Derks: 'Wanneer iemand bepaalt of hij iets wel of niet kan, speelt de representatie van de gevraagde vaardigheid, zoals boven beschreven, een essentiële rol: hoe ziet iemand die vaardigheid? 'Is het iets dat ik kan?' Het kunnen vinden van een herinnering waarin een identieke of soortgelijke vaardigheid verricht werd, bepaalt daarna het 'ja' of 'nee'.

verhalen vertellen

risico nemen

zomaar iets doen

'je di~rèè:t, . niet te r:löops, .poneren "

jezelf

duidelijk

neerzetten

moed

bijeen rapen

een verhaal voorbereiden

het afStemmen ···· opde' 9rbep 'o"verslaan ' ,

,

vertrouwen

op afstemming

die al gebeurd

is

Zonder een voldoende gelijkende eigen ervaring volgt een nee. Maar heel

vaak zijn er wel herinneringen aan andere personen die deze vaardigheid

vertoonden. 'Anderen kunnen het, ik kan het niet.' Dikwijls is de kennis over

die anderen zeer gedetailleerd en is hun handelwijze nauwkeurig geobser

veerd, zodat iemand eigenlijk precies weet hoe die vaardigheid gaat. De

'Gedragsgenerator' is een NLP-techniek waarbij de kennis van vaardighe

den die niet tot het eigen repertoire gerekend worden, maar waar wel véel

kennis over bestaat, via het observeren van anderen, overgebracht wordt

naar het eigen repertoire. Leren met behulp van een innerlijk model, kun

nen we dit noemen. Simpel weergegeven verloopt dit in de volgende stap

pen:

Trainer: 'Kun je zwemmen?'

Trainee: 'Nee.'

Trainer: 'Ken je iemand die het wel kan?'

Trainee: ja. Mark Spitz.'

Trainer: 'Kijk eens goed hoe Mark Spitz het doet. Hoe hij ademt, beweegt,

kijkt, snuift, zijn armen doet. Heb je dat?'

Trainee: ja.'

Trainer: 'Goed. Verander nu het plaatje van Mark Spitz in een plaatje van


jezelf. Kijk maar hoe jij daar aan het zwemmen zou zijn. Zie je jezelf zwem men?'

Trainee:' Ja, goh, wat kan hij dat goed!'

Trainer: 'O.K. Stap nu eens in de voeten van jezelf zoals je hem ziet, trek hem aan als een jas, ga het water in en voel hoe het is om zo te zwemmen ... fantaseer maar. Wat zie je, hoor je. Voel je armen en je benen, proef het water... Heb je dat?' Trainee ja, dat gaat lekker.' Trainer: 'Nou, denk je dat je kan zwemmen?' Trainee: 'Uh, ach, wie weet... misschien ook wel echt ja.' Met dit voorbeeld hebben we niet zozeer een algemeen geldende manier van onderwijzen willen aangeven maar wel het soort denken willen verdui delijken dat binnen NLP rond leren en training wordt gebezigd' (1993). 5. Logische niveaus in training Een algemeen kader dat in NLP wordt gebruikt om te kijken naar leren en communicatie is een onderverdeling in zes logische niveaus. Het begrip 'logische niveaus' is in NLP terechtgekomen via Gregory Bateson (Dilts, 1993). Bateson, een Amerikaans bioloog, antropoloog en filosoof, was een van de ontvvikkelaars van de cybernetica en de double-bind theorie (een theorie over hoe je mensen gek kunt maken met je communicatie). Bateson wordt beschouwd als één van de grondleggers van NLP, vooral waar het gaat om de epistemologische (ken-theoretische) aspecten van NLP. Het ene logische niveau is hoger dan het andere, zo stelde Bateson, wanneer het dat lager liggende niveau organiseert. Stel dat 'Ik doe altijd hetzelfde' een eerste logische niveau is, dan is 'Ik denk na over of ik weer hetzelfde ga doen' het volgende logische niveau. 'Ik leer nadenken over wat ik het beste kan doen' is het niveau daar weer boven. Het leren nadenken organiseert het naden ken zelf. Als het gaat om verandering, en training is doelgerichte verande ring, dan kunnen we zeggen dat veranderingen op een lager logisch niveau door kunnen werken naar een hoger niveau, terwijl veranderingen op een hoger logisch niveau door zullen werken naar de lagere niveaus. Als ik besluit om vandaag niet te doen wat ik altijd al doe, hoeft dat niet per se invloed te hebben op hoe ik nadenk over mijn handelen. Maar als ik mijn manier van nadenken verander, zal dit invloed hebben op vrijwel alles wat ik doe. Figuur 4 geeft aan welke niveaus worden onderscheiden in NLP.

spiritualiteit

identiteit

overtuiging

vermogen

Figuur 4. Hiërarchie van logische niveaus.

vVe zullen verderop kort nagaan hoe deze niveaus spelen in training. Daar bij geven we aan hoe de doelen van een training op het betreffende niveau kunnen liggen en hoe dat niveau van belang kan zijn voor het functioneren van de trainer. Over het algemeen kunnen we zeggen dat veranderingen enerzijds veelomvattender en anderzijds moeilijker zijn naarmate ze op een hoger logisch niveau liggen. Als u een training geeft in 'Klantvriendelijk adviseren' en een deelnemer vraagt u: 'Zou je wat harder willen praten, ik kan je moeilijk verstaan', dan zult u dat verzoek zonder meer inwilligen. De deelnemer vraagt u om een eenvoudige gedragsverandering en die geeft u hem graag. Maar als hij zou zeggen: jij denkt dat klanten belangrijk zijn voor een bedrijf, maar daar ben ik het niet mee eens. Ik vind dat de klan ten er weinig toe doen. Klanten komen en gaan. Het gaat om de kwaliteit van het product. Daarom stel ik voor dat we samen kijken hoe we ons pro duct inhoudelijk kunnen verbeteren'. Met dat voorstel gaat u niet zo gauw akkoord. Want nu stelt hij een verandering van overtuiging voor, die de hele training op losse schroeven zet. Naarmate het logische niveau hoger is, stuit een potentiële verandering op meer bezwaren. Dat is maar goed ook, want als u elk moment van overtuiging zou kunnen veranderen, zou u als trainer veel te onvoorspelbaar worden. Wat voor u geldt, geldt voor uw deelnemers


ook. Ook zij zullen gemakkelijker hun gedragingen veranderen dan hun overtuigingen. Toch is een verandering van overtuiging één van de krach tigste veranderingen die een trainer kan bereiken. Een deelnemer die oprecht gaat geloven dat de klanten het levensbloed van het bedrijf zijn, zal vrijwel automatisch tientallen klantvriendelijke gedragingen en vaardighe den ontwikkelen. Hoewel het ook dan geen kwaad kan om ze in te trainen, want overtuiging en vaardigheid hangen dan wel samen, ze vallen niet samen. Andersom zal een deelnemer die eigenlijk niet echt gelooft in het belang van de klanten, de klantvriendelijke vaardigheden en gedragingen waarschijnlijk weer snel vergeten of achterwege laten.

Niveau

I:

Spiritualiteit

Het hoogste en meest omvattende niveau dat wij onderscheiden is spiritu aliteit. Spiritualiteit is een kwestie van bezieling. Waar ben ik een onderdeel van? \Vaar voel ik mij op een hoog niveau mee verbonden? \;\1' at zijn de hogere machten, krachten, principes en entiteiten die mij leiden? Wat zijn de hogere waarden waar ik mij een uitdrukking van voel? Wat is belangrij ker dan wat ik geloof en wie ik ben? Verandering op dit niveau is nooit het doel in trainingen. Verandering op dit niveau is een doel in godsdiensten, sekten (en misschien in sommige bedrijven met een Japanse' cultuur). Als er op spiritueel niveau wordt gewerkt, wil men iemand bekeren. Als getracht wordt om mensen op dit niveau te beïnvloeden, dan wil men dat de deelnemer zijn lid-zijn van de groepering gaat ervaren als belangrijker dan zijn identiteit. Het is niet voor niets dat het woord 'overgave' zo vaak wordt gebruikt door goeroe's, pries ters en andere zieners die op dit niveau actief zijn. Spiritualiteit als niveau van beïnvloeding is overigens iets anders dan spiritualiteit als inhoud van een training. Het is heel goed mogelijk om 'spiritualiteit' als inhoud van een trai ning aan te bieden, en dat onderwerp dan op een vaardigheidsniveau te behandelen. In onze eigen 'Pragmagie' -workshop gebeurt dat bijvoorbeeld. De deelnemers leren vaardigheden die van belang zijn voor het ontwikke len van hun eigen spirituele connecties. Het gaat daarbij echter om vaar digheden, wij dicteren niet het soort spirituele verbondenheden die zij die nen aan te gaan. Het praktische belang van het spirituele niveau voor trainers is vooral dat je als trainer altijd de inhoud en je presentatie af moet stemmen op de eventuele spirituele waarden van de deelnemers. Of althans dat je er zeker niet mee in conflict wilt komen. Want er is geen hoger logisch niveau, dus conflicten op dit vlak maken een training - en vaak de trainer erbij - volkomen onacceptabel voor degene wiens spirituele criteria worden overtreden. Als een deelnemer besluit dat een training 'des duivels'

is of 'de hogere wetten van het universum miskent', dan heeft de trainer nauwelijks kans meer om hem iets te leren. Op het niveau van de spiritualiteit kunnen ook belangrijke hulpbronnen of hindernissen spelen voor de trainer als persoon. Het doorleefde besef dat uw training een uitdrukking is van de grotere gehelen waar u een onderdeel van bent, dat u met uw leerpunten hogere, ja zelfs heilige waarden, princi pes en verbondenheden uitdrukt, dat besef is waarschijnlijk de sterkste hulp bron die u als trainer kunt hebben. Het is dus zaak om te zorgen dat het soort training dat u geeft, afgestemd is op uw eigen beleving van spirituali teit. Dit maakt u ook bijzonder stressbestendig: het gaat niet om u, het gaat om het hogere dat u vertegenwoordigt. Het is niet voor niets dat de mis sionarissen het in het ontwikkelingswerk vele malen langer uithouden dan de werelds gemotiveerde ontwikkelingswerkers. Misschien is er wel in ieder op de langere termijn bevlogen trainers carrière een aspect van spiritualiteit te onderscheiden, hoewel dat uiteraard niet per se op een godsdienstig vlak hoeft te liggen. Op z'n minst is het van belang dat uw training niet in con flict is met uw eigen spiritualiteit. De inhoud van een training kan in principe op ieder logisch niveau wor den gedefinieerd. Het zal niet gauw gebeuren, maar zelfs zoiets als 'klant vriendelijkheid' kan op spiritueel niveau worden gedefinieerd. Op dit niveau is klantvriendelijkheid misschien: 'In het universum als geheel zijn wij allen energieën die elkaar zoeken. Zo zie ook onze klanten, als manifestaties van het zoeken naar harmonie met de hogere machten in het universum. Ik benader hen als medereizigers op een heilige reis'. Nogmaals, het is bij ons weten nog nooit voorgekomen dat klantvriendelijkheid op dit niveau wordt geformuleerd, maar het zou in principe kunnen.

Niveau

2:

Identiteit

Bij het logische niveau van de identiteit gaat het om uw persoonlijke mis sie. Wie ben ik? Vanwege wat in mij doe ik dit? Wat zijn mijn diepere essenties? Wat voor iemand ben ik? Er zijn nauwelijks trainingen die zich op dit niveau richten. Verandering op dit niveau is een doel in diepgaande, persoonlijkheidsveranderende psychotherapie. Over het algemeen proberen trainers niet om van een deelnemer 'een ander mens' te maken. Trainers willen de deelnemers zoals zij zijn nieuwe overtuigingen en vaardigheden leren. Ook hier geldt, net als bij spiritualiteit, dat identiteit wel het onderwerp kan zijn van een training, zonder dat men inhoudelijk op dat niveau wenst in te grijpen. Zo leren wij in onze eigen trainingen mensen om hun roliden titeit te verstevigen. Het is dan echter niet ons doel om hen inhoudelijk te sturen. Wij willen niemand voorschrijven - of zelfs maar suggereren - wat


voor soort persoon hij dient te zijn. Wat wij wel doen, is gereedschappen aanreiken om iemand zelf meer keuzen op dat vlak te laten ontwikkelen. Wij werken dan aan identiteit op een vaardigheidsniveau. Het veranderen van identiteit is overigens moeilijk. Dat is maar goed ook, want het zou immers niet goed zijn als u met een kleine ingreep telkens weer een geheel ander mens zou worden. U zou zelf gek worden van het gebrek aan conti nuïteit in uw leven, en als iedereen dat kon, zou de sociale structuur van de maatschappij uiteenvallen. Het identiteitsniveau is van belang voor training in die zin, dat het te leren materiaal afgestemd dient te zijn op iemands identiteit. Verbind uw training dus waar mogelijk aan de missie van de groep en de missie van de afzonderlijke deelnemers. Iemand die zichzelf ziet als een soort stoomwals, zal weinig baat hebben bij een training 'Begrijpend luisteren'. Als de te leren vaardigheden niet passen bij wie iemand is, als er een conflict is tussen vaardigheid en identiteit, dan zal het leren uiterst moei zaam verlopen en zelden beklijven. Identiteit is eerder belangrijk bij selec tie dan bij de eigenlijke training. Als er bepaalde werknemers voor een trai ning kunnen worden geselecteerd, is het verstandig om diegenen te selecteren die qua identiteit over een goede voedingsbodem voor de betreffende vaardigheden en overtuigingen beschikken. Als het gaat om hulpbron en hindernissen voor trainers, is het van belang om u af te vra gen: 'Hoe is dit werk een uitdrukking van wie ik ben' en 'Hoe kan ik dit werk eventueel zo veranderen dat het een nog duidelijkere uitdrukking wordt van wie ik ben?' ,,yij gaan ervan uit dat uw daadkrachtiger en con gruenter zult zijn als trainer naarmate uw werk een betere uitdrukking is van wie u bent. In onze training voor trainers is dit dan ook een belangrijk thema. De inhoud van een training kan in principe wel op identiteitsniveau worden gedefinieerd, al zal dat niet vaak zinvol zijn. Zelfs zoiets als 'klant vriendelijkheid' kan op identiteitsniveau worden gedefinieerd. Op dit niveau is klantvriendelijkheid misschien: 'Ik ben een iemand die van mensen houdt. Ik ben een soort goede oom en daar past klantvriendelijkheid bij, want het vriendelijk zijn tegen mensen zit mij als het ware in het bloed.' Het is onlo gisch om klantvriendelijkheid op dit niveau in te trainen, maar zo zou het op identiteitsniveau geformuleerd kunnen worden.

Niveau 3: Overtuigingen Toen de eerste telefoonlijn werd aangelegd voor koning Ibn Saud in Ara bië, protesteerden islamitische geestelijken dat dit een duivelse uitvinding was van de heidenen uit het westen. Ibn Saud luisterde rustig naar hun pro testen en zei: 'Als de telefoon echt het werk van de duivel is, dan zal hij de heilige woorden van de koran niet kunnen overbrengen. Als hij de heilige

woorden van de koran wel kan overbrengen, kan het nooit het werk van de duivel zijn. We zullen twee mullah's aanwijzen, één om hier in het paleis te zitten en één die in de telefooncentrale zit, en hen om beurten een passage uit het Heilige Boek laten voorlezen. Dan zullen we eens kijken wat er gebeurt. Door deze test werden de religieuze leiders overtuigd. Op het derde logische niveau dat we in NLP onderscheiden, gaat het om het waarom. Waarom doe je iets? Waar gaat het je om? Wat vind je belangrijk? Waar geloofje in? Waar ga je van uit? Dit is het niveau van de waarden en de criteria. Verandering op dit niveau is een belangrijk, zo niet het belangrijkste, aspect van training. Verandering van de overtuigingen van deelnemers of leerlingen zal een groot aantal verschillende vermogens en gedragingen (de twee ondergelegen logische niveaus) beïnvloeden. Veran dering van overtuigingen is van essentieel voor leereffecten op lange termijn en in een breed scala van verschillende contexten. Het is van groot belang om naast vaardigheden ook de overtuigingen te presenteren die die vaar digheden moeten ondersteunen. Een deelnemer die bijvoorbeeld niet echt gelooft dat klanten belangrijk zijn, zal weinig klantvriendelijke vaardigheden leren of vasthouden. Een deelnemer anderzijds die tijdens de training gaat 'begrijpen' (overtuigd raakt) dat het bedrijf en zijn werk in laatste instantie van de klanten afhangt, zal niet alleen de bijbehorende vaardigheden snel ler en beter leren, hij zal ze ook vaker toepassen en zelf nieuwe variaties bedenken. Blijft natuurlijk de vraag: hoe verander je iemands overtuigingen? In de context van psychotherapie heb je daar verschillende technieken voor die gebaseerd zijn op het verwerken van sleutelervaringen uit iemands jeugd. Deze technieken zijn als zodanig moeilijk bruikbaar in training. In training vindt overtuigingsverandering plaats via taal en via relaties. Wij raden trai ners aan om enkele stellingen (overtuigingen, principes) die centraal staan in hun benadering duidelijk en vooral ook compact onder woorden te bren gen. Vervolgens kan de trainer informatie aandragen die deze stellingen ondersteunt. Hij kan onderzoeksgegevens citeren, gevalsbeschrijvingen geven, anekdotes uit zijn eigen leven vertellen, enzovoort. Bij overtuigingen gaat het altijd om een samenspel vanfeiten en betekenissen. Om de deelnemers te overtuigen zult u als trainer uw betekenissen moeten formuleren en de feiten moeten aandragen die uw stellingen (betekenissen) ondersteunen. Deze werkwijze is om twee redenert van belang. Ten eerste wordt de trai ning hier conceptueel duidelijker van en zal een positieve beïnvloeding op dit niveau gunstig doorwerken. Ten tweede is dit een goede manier om weerstanden op dit niveau tijdig op te sporen. Want het komt uiteraard ook voor dat u training geeft aan mensen die overtuigd zijn van iets dat niet ver enigbaar is met de overtuigingen die u zelf uitdraagt. Het hanteren van overtuigingsverschillen is van primair belang in een training. Als de deelne-


mers niet geloven in uw uitgangspunten, staat uw hele programma op losse schroeven. Het heeft dat weinig zin om door te gaan met het programma. Als de deelnemers bijvoorbeeld niet geloven dat klanten belangrijk zijn, heeft het geen zin om ze klantvriendelijke vaardigheden te leren. Op zich is het waardevol om het conflict in overtuigingen duidelijk te benoemen en als probleem aan de orde te stellen. Er moet dan eerst overeenstemming komen op het overtuigingsniveau. Eén manier om hier aan te werken is door de beide tegenovergestelde overtuigingen pragmatisch te evalueren, zoals we in het gedeelte over weerstand al beschreven. Verder kunt u samen met de deelnemers nagaan op welke feiten ze hun betekenissen (overtuigingen) base ren. Jij zegt dat klanten niet belangrijk zijn, Jan, kun je eens vertellen wat je meegemaakt hebt of wat je gelezen of gezien hebt, waar je dat uit hebt afgeleid? Waar baseer jij die gedachte op?' Stel datjan twee bedrijven kent die failliet zijn gegaan nadat ze een uitgebreid serviceprogramma gestart zijn. U kunt dan ook meteen veel beter begrijpen waaromjan geen zin heeft in uw klantvriendelijkheidstraining. Bedrijven die klantvriendelijker gaan werken gaan failliet, gelooft hij. Uitera~rd chargeren wij het hier een beet je voor de duidelijkheid, maar het gaat om het principe dat betekenissen altijd op ervaringen (feiten) zijn gebaseerd. Om hier beweging in te krijgen zult u als trainer met andere betekenissen moeten komen die op die faillis sementen 'passen'. In NLP wordt dit 'reframing' genoemd. U plaatst een ander kader rond de feiten, waardoor ze een andere betekenis krijgen. Mis schien zijn die bedrijven wel failliet gegaan omdat ze te laat met hun servi ceprogramma begonnen. Als iemand ernstig ziek is en hij krijgt een goed medicijn, kan hij toch nog overlijden. Maar kun je dan zeggen dat hij aan dat medicijn doodgegaan is? Op dit soort manieren kan de trainer Jan's overtuigingen 'in de week' leggen. Ja maar', horen wij sommige trainers al zeggen 'nu ben je iemand aan het overtuigen!' Het lijkt een soort regel te zijn in trainersland dat je deelnemers niet moet willen overtuigen. Wij vin den dat onzin. Wij zijn het er wel mee eens dat u niet op een botte manier met confronterende overtuigingen moet omgaan, in de trant van 'ik heb gelijk en jij bent stom'. Maar verder zijn vyij van mening dat het overtuigen van deelnemers juist het allerbelangrijkste is wat de trainer kan doen. We heb ben het nu gehad over hoe je met taal overtuigingen kunt beïnvloeden. Taal is echter niet het belangrijkste kanaal waardoor overtuigingen worden beïn vloed. De meeste overtuigingen komen spontaan tot stand in relaties met andere mensen. Onze overtuigingen ontstaan voor het merendeel doordat we iets meemaken met onze ouders, onze naaste collega's, onze baas, onze kinderen, etc. Vandaar dat een trainer die bepaalde overtuigingen wil over dragen dat het beste doet door een relatie aan te gaan met zijn deelnemers (zeg maar: langdurig goed rapport met ze te maken) en in die relatie zelf

het levende voorbeeld te zijn van de overtuigingen die hij uit wil drukken. Voor de trainer als persoon geldt op het niveau van overtuigingen weer ongeveer hetzelfde als wat we op de bovenliggende niveaus al beschreven: ken uw eigen waarden en overtuigingen en verbind ze met uw trainings werk. Gebruik ze als organiserende, overkoepelende principes. Vermijd trai ningen waarin overtuigingen worden uitgedrukt die niet of maar gedeelte lijk de uwe zijn. De inhoud van een training kan heel goed op overtuigingsniveau worden uitgedrukt. Als we klantvriendelijkheid weer even als voorbeeld nemen, dan gaat het er om de deelnemers ervan te overtui gen dat 'de klanten de essentiële pijlers zijn waar hun bedrijf en hun baan op rusten'. Ook al is dit qua tijdsinvestering meestal niet de hoofdmoot van de training, dat is het wel qua belang. De juiste overtuigingen leveren een grondiger en langduriger leerrendement op. Nweau 4: Vemwgens Op het volgende niveau direct onder de overtuigingen gaat het om het hoe. Hoe doe ik iets? Wat kan ik? Hoe pak je het aan? Dit is het niveau van de vaardigheden. Hier wordt in trainingen de meeste tijd aan besteed. Het belang van dit niveau voor training is evident: hogere logische niveaus zoals overtuigingen worden pas echt operationeel op dit niveau. Wat je gelooft, moet je om kunnen zetten in gedrag, anders hebben je overtuigingen wei nig praktische waarde. Idealiter worden er in een training enkele overkoe pelende overtuigingen en principes gepresenteerd (en ondersteund) en wor den die algemene beginselen vervolgens vertaald naar concrete vaardigheden. Deze vaardigheden worden meestal aangeboden in de vorm van beschrijvingen, stappenlijsten en demonstraties. NLP gaat ervan uit dat een vermogen, een vaardigheid, wordt gestuurd door het bovenliggende niveau van overtuiging en moet worden omgezet in het onderliggende niveau van gedrag. Een vaardigheid bestaat niet alleen uit het kunnen doen van de juiste handelingen maar ook uit het kunnen oproepen van de juiste innerlijke ervaringen. Vaardigheden vertegenwoordigen niet alleen een manier van doen, maar vooral ook een manier van denken. Denken ver loopt volgens patronen. Als u uw deelnemers een vaardigheid leert, leert u ze idealiter een denkpatroon dat in een bepaald gedrag resulteert. In NLP jargon: u leert uw trainees een innerlijke strategie. Het werken met innef' lijke strategieën- is één van de aspecten waarin NLP zich het meest onder scheidt van andere benaderingen. Het uitgangspunt is dat we een weergave van de wereld vormen in vijf zintuiglijke weergavesystemen of modaliteiten. 'Modaliteit' betekent letterlijk: wijze van zijn of wijze van kennen. Modali teiten zijn zintuiglijke plattegronden van de wereld:


Visueel (zien). 2. Auditief (horen). 3. Kinesthetisch (voelen). 4. Olfactoir (ruiken). 5. Gustatoir (proeven). I.

Deze indeling is uiteraard niet nieuw, we vinden hem al bij Aristoteles. Dat we vijf soorten weergaven vormen en geen twee soorten of zesennegentig soorten, hangt samen met de fYsieke structuur van onze hersenen. Infor matie in verschillende weergavesystemen wordt in verschillende delen van het centrale zenuwstelsel verwerkt. In de loop van de menselijke evolutie blijken we perifere systemen en hersencentra ontwikkeld te hebben voor het verwerken van deze vijf soorten indrukken. Zelfs als u bijvoorbeeld denkt aan een abstract begrip zoals 'organisatiestructuur' of 'leiderschap', dan heeft die gedachte in uw innerlijke ervaring een zintuiglijke vorm. 'Organi satiestructuur' is voor u misschien een schematisch plaa~e; een gekleurde, oplichtende draadfiguur die twee meter bij u vandaan in de ruimte zweeft. Zo heeft ook ieder ander begrip in uw innerlijke beleving een zintuiglijke vorm. Met andere woorden: mensen denken in zintuiglijke indrukken. Het spreekt vanzelf dat een gegeven begrip voor verschillende mensen volkomen verschillende zintuiglijke kwaliteiten kan hebben. Voor iemand anders is 'organisatiestructuur' misschien gewoon een vel papier met een aantal namen er op. Als we de zintuiglijke structuur van begrippen kunnen defi niëren, dan kunnen we mensen helpen om deze structuren met elkaar uit te wisselen. Dit is een belangrijk aspect van het overdragen van vaardighe den. Innerlijke strategieën, opeenvolgingen van dit soort zintuiglijke weer gaven, bepalen hoe uw trainees een situatie beoordelen, hoe zij zich voelen, welke handelingsmogelijkheden zij overzien en wat zij uiteindelijk doen. Zoals wij bij het onderwerp modelleren al beschreven, gaan wij ervan uit dat de vaardigheden die worden onderwezen het beste gebaseerd kunnen zijn op de innerlijke strategieën van experts. In de ideale training worden de deelnemers als groep gecontrasteerd met experts en krijgen zij die denk en gedragspatronen aangeleerd die de experts wel hebben en zij niet. De tekenfllmstrategie die wij bij 'boeiend presenteren' beschreven, is voor ons een goed voorbeeld. Het is een innerlijke strategie die ondeend is aan een expert (een zeer boeiend presentator) en de vaardigheid is omschreven als een innerlijke strategie die uitmondt in concrete gedragingen. Een onder deel van die innerlijke strategie is bijvoorbeeld het innerlijk visualiseren van een 'typetje'. De vertaling in gedrag is bijvoorbeeld het nadoen van de bewegingen van dat type~e tijdens een demonstratie. Op soortgelijke manier kunnen in principe alle voor een bepaald trainingsprogramma vereiste vaar digheden worden gevonden en overgedragen.

Wat geldt voor deelnemers, geldt ook voor de trainer. Ook bij het geven van training komen er tal van vaardigheden kijken, waarvan wij er in de loop van dit artikel al vele hebben genoemd. We hebben in het voorgaan de aangegeven hoe het begrip 'klantvriendelijkheid' op spiritueel, identiteits en overtuigingenniveau kan worden omschreven. Hoe omschrijven we klant vriendelijkheid op vaardigheidsniveau? Op dit niveau zou klantvriendelijk heid kunnen bestaan uit vaardigheden zoals 'actief luisteren', 'begrip tonen', 'problemen oplossen', 'contact maken' en 'feedback vragen'.

Niveau 5: Gedrag Op het gedragsniveau gaat het om concrete handelingen. Wat doe ik? Wat zeg ik? Hoe beweeg ik me? Wat laat ik achterwege? Wat houd ik tegen? Het vermogens- (vaardigheids-)niveau organiseert het gedragsniveau, dat wil zeg gen dat één enkele vaardigheid uit vele tientallen verschillende gedragingen kan bestaan. Dit niveau speelt in training en onderwijs als het gaat om directe instructie. Als dat het enige is wat er plaatsvindt, is dat het eenvou digste niveau van training. De trainees leren - meestal met behulp van rol lenspelen - hoe ze in bepaalde situaties bepaalde concrete gedragingen moe ten doen. Als het gaat om leiderschap, leren de deelnemers misschien om anderen letterlijk recht in de ogen te kljken. Als het gaat om klantvriende lijkheid, leren zij bijvoorbeeld om de klant altijd een kop koffie aan te bie den. Enerzijds is dit een niveau van training dat gemakkelijk en overzichte lijk is. Er kan duidelijk worden gedemonstreerd wat de bedoeling is, en zo lang de deelnemers de voorgeschreven gedragingen maar redelijk exact kopiëren, zijn de doelstellingen van de training gehaald. Het is ook van belang dat de gedragscomponenten van vaardigheden op zijn minst duide lijk zijn voor de deelnemers, en het kan beslist geen kwaad als die ook gedragsmatig worden geoefend. Gedragingen vormen de bouwstenen voor vermogens. Net zoals overtuigingen pas praktische waarde krijgen als ze worden uitgedrukt in vermogens, zo hebben vermogens pas nut als er con creet iets mee wordt gedaan. Idealiter worden de centrale overtuigingen overgedragen, worden binnen dat kader de bijbehorende vaardigheden aan geleerd en worden die vaardigheden concreet gedragsmatig geoefend. Als er echter alleen maar gedragsinstructies worden gegeven, worden de deel nemers doorgaans met een lange lijst 'do's en don'ts' opgezadeld, die zijn, ook als zij daarvoor gemotiveerd zijn, slechts met moeite kunnen onthou den en uitvoeren.

Gids voor de opleidingspraktijk, aH. 24, juni 1997

Niveau 6: Omgeving Het laatste en laagste logische niveau is omgeving. Daar gaat het om het waar, wanneer en met wie. Waar bevind ik mij? Waar let ik op? Wat neem ik waar? Wat negeer ik? Verandering van omgeving is geen doel in trai ningen, hoewel de meeste vaardigheden wel een aspect hebben van het rich ten van je waarneming, het letten op bepaalde omgevingsfactoren. Het is echter niet de bedoeling om de fYsieke omgeving als zodanig te veranderen. Verandering van omgeving wordt nagestreefd in bijvoorbeeld architectuur, stedenbouw en interieurverzorging. De omgeving is in training uiteraard wel een randvoorwaarde. De grootte, temperatuur, geur en andere zintuiglijke dimensies van de ruimte beïnvloeden de stemming en de aandacht van de deelnemers. Soms wordt de omgeving bewust gebruikt voor een trainings doel, zoals bij marathonsessies. Daar zijn de tijd en de vermoeidheid een soort omgevingsfactoren die worden gebruikt om emoties te stimuleren. Met dit overzicht van de logische niveaus besluiten wij onze rondleiding door het NLP-gebied. We hebben ernaar gestreefd om u die gedeelten te laten zien die relevant zijn voor uw werk als trainer. We hebben van de meeste thema's alleen de contouren geschetst, maar we hopen dat we u daarmee toch een indruk hebben kunnen geven van de toegevoegde waar de die NLP kan hebben voor trainers. Wat ons doet denken aan het vol gende verhaal. Er was eens een tijger die een vos gevangen had. Tot zijn verrassing bleef de vos echter heel rustig en zei: Je zou wel gek zijn als je mij opat! Weet je dan niet dat de Goden mij benoemd hebben tot Koning van alle dieren? Als je mij als maaltijd zou gebruiken, dan zou je de heilige voorschriften van de Goden zelf schenden! Geloof je me niet? Laat me dan maar eens voor je uit lopen, dan zullen we zien of er ook maar één dier is dat mij in de weg durft te lopen!' De tijger ging daarmee akkoord en liep achter de vos aan, zijn neus op diens hielen, zodat hij niet kon ontsnappen. Alle dieren die hen zagen, vluchtten. Verbaasd moest de tijger toegeven dat de vos inderdaad de Koning van alle dieren was en ging hij zijns weegs.

Literatuur

Andreas, Steve and Faulkner, Charles (ed.) (1994). NIP, the New Technology

rif

Achievement. William Morrow and Co.

Bandler, Richard en Grinder, John (1977). De structuur van de magie. Baarn: Anbo.

Bandler, Richard en Grinder, John (1979). Frogs into Princes. Real People Press.

(Nederlands: De betovering van de taal. Haarlem: De Toorts, 1981.)

Bandler, Richard and Grinder, John (1982). Riframing, NLP and the Transformation

rif

Meaning. Real People Press.

(Nederlands: Hoeje het ook kunt bekijken. Katwijk aan Zee: Servire, 1988.)

Brouwer, Drs. Cobi (1995). Opleiden, Trainen & Presenteren. Gebaseerd op NU principes.

Baarn: N elissen.

O'Connor, Joseph en Seymour, John (1994). Training with NLP. Thorsons (Harper

Collins).

Derks, Lucas (1995). TIe Social Panorama. NLP and group processes. IEPublicaties, 1995.

Derks, Lucas en Hollander, Jaap (1996) Essenties van NLP. Utrecht: Servire.

Derks, Lucas (1992). De Posthume Colleges van Dr. Herman Blaas. 'In de Knipscheer'.

Derks, Lucas (1993). Persoonlijke communicatie via ongepubliceerd manuscript.

Dilts, Robert B. (1994). Effictive Presentation Skills. California: Meta Publications.

Dilts, Robert and Bonnisone, Gino (1993). Skills for the Future, Managing Creativity and

Innovation. Cupertino: Meta Publications.

Durlinger, Anneke (1995). Groepsleerrapport, ongepubliceerd manuscript.

Hollander, Jaap, Derks, Lucas, Meijer, Anneke (1990). NLP in Nederland. Servire,

Cothen.

Hollander, Jaap en Binkhorst, Din (1995, 1996). Succesvol leiderschap. interne IEP

publicatie.

Hollander, Jaap en Binkhorst, Din (1996). Communicatie en Succesvol Leiderschap.

BaakBericht 141.

Hollander,Jaap (1987). Als dat zou kunnen... Creatiefje doelen bereiken. Meppel: Boom.

Korzybski, Alfred Habdank (1958). Science and Sanity. Lakeville (CT): International

Non-Aristotelean Library.

Wijnberg, Jeffrey en Hollander, Jaap (1992). De Hink-Stap-Sprong naar het geluk.

Aramith.

Noot

De schrijver van dit artikel wil de lezer er graag nadrukkelijk op wijzen dat verschillen de van de hier beschreven ideeën afkomstig zijn van Lucas Derks en René Duba, met name als het gaat om 'Het sociale panorama', 'Leren via downchunken' en meerdere van de in dit artikel genoemde 'presentatievormen' .


Drs. J. Hollander. voor trainers. Gids voor de opleidingspraktijk, afl. 24, juni S Hol. 1

Recommend Documents