Vývoj zaměstnanosti v ČSA v letech

Vývoj zaměstnanosti v ČSA v letech 2004 - 2014 Diplomová práce

Bc. Leona Vraštiaková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Ţufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2015-11-19 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master’s Dissertation

The Development of the Employement in CSA (2004 - 2014) Bc. Leona Vraštiaková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Ţufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2015-11-19 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Prohlašuji,

ţe jsem diplomovou práci na téma Vývoj zaměstnanosti v ČSA v letech 2004 – 2014 zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

Touto cestou děkuji RNDr. Janu Ţufanovi, Ph.D., MBA za pomoc, věcné připomínky a cenné odborné rady, které mi ochotně poskytoval během psaní mé práce.

Abstrakt VRAŠTIAKOVÁ, Leona. Vývoj zaměstnanosti v ČSA v letech 2004 – 2014. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 78 stran.

Letecká doprava je silně ovlivňována vnějšími faktory. Díky nim, i vysoce konkurenčnímu prostředí, které zásluhou nízkonákladových dopravců vzniklo, je pro většinu klasických leteckých společností velice těţké obstát. České aerolinie, které jako národní dopravce uţívaly dlouhá léta řady výhod, bojují v posledních letech o přeţití. Personální náklady vţdy patřily u klasických leteckých společností mezi ty vyšší a zároveň jsou jedny z mála, s nimiţ společnost můţe pracovat, ať uţ sniţováním mezd, propouštěním zaměstnanců nebo zvyšováním produktivity práce. Cílem práce je analyzovat vývoj zaměstnanosti v Českých aeroliniích v posledních deseti letech. Společnost prošla velkými organizačními změnami, při kterých byly všechny činnosti, které nesouvisely s přepravou cestujících, vyčleněny do dceřiných společností. Z tohoto důvodu se zaměřím především na posádky letadel. Ve své práci se zabývám vnějšími faktory, které letecké společnosti ovlivňují, a zda byly pro potíţe v Českých aeroliniích rozhodující. V posledních deseti letech to byla především hospodářská krize a jiţ zmiňovaný vliv nízkonákladových společností. Zvolený problém budu řešit srovnáním vývoje Českých aeroliniích v letech 2004 – 2014 s vývojem letecké dopravy ve světě ve stejném období. Dále bych chtěla porovnat, jak se v daném období měnil počet létajícího personálu v závislosti na velikosti letadlového parku společnosti, a tím zjistit zda, zaměstnanost v Českých aeroliniích odpovídá jejímu celkovému vývoji.

Klíčová slova: letecká doprava, posádky letadel, vnější faktory, vývoj, zaměstnanost,

Abstract The air transport is strongly influenced by external circumstances. Owing to the external cicumstances and highly competitive surroundings and thanks to the establishing of low – cost carriers i tis difficult for most of the classic air companies to succeed. Czech airlines, which is the national carrier, enjoyed many advantages for many years. But now they have been fighting to survive. Personal costs always belonged to higher costs and at the same time one of few that the company can work with – either by reducing salaries, dismissing the employees or by increasing produktivity. The aim of my these sis to analyse the development of employment in the Czech airlines in the last ten years. The company went through big organizational changes during which all the activities which were not related to transportation of passangers were transfere to subsidiary companies. That´s why I am focusing on air crews. In my thesis I´m focusing on external cicumstances which influence air companies and I´m trying to find out if they were crusial for the problems of the Czech Airlines. First of all it was the economic crises and above mentioned establishing of low cost carriers in the last 10 years. I am going to solve the problem by comparison of development of the Czech Airlines in the year of 2004-2014 with the development of Air transport in the whole world in the same period.Then I am going to compare both how the number of flight crew changed according to the size of aircraft fleet and find out if the employment in the Czech airlines corresponds with its overall development.

Key words: air transport, air crews, development, employment, external factors

Obsah Obsah ..................................................................................................................................... 7 Seznam ilustrací a tabulek ..................................................................................................... 8 Seznam zkratek ...................................................................................................................... 9 Úvod..................................................................................................................................... 10 1 Trh práce ....................................................................................................................... 12 1.1 Vnitřní trh práce .................................................................................................... 13 1.2 Poptávka po práci .................................................................................................. 13 1.3 Nabídka práce........................................................................................................ 15 1.4 Rovnováha na trhu práce ....................................................................................... 16 2 Zaměstnanost ................................................................................................................ 17 2.1 Zaměstnanost v České republice ........................................................................... 18 2.2 Vývoj zaměstnanosti v ČR .................................................................................... 20 3 Prostředí podniku.......................................................................................................... 21 3.1 Analýza makroprostředí ........................................................................................ 22 3.2 Analýza mikroprostředí ......................................................................................... 24 4 Personalistika ................................................................................................................ 26 4.1 Řízení lidských zdrojů........................................................................................... 26 4.2 Plánování lidských zdrojů ..................................................................................... 29 4.3 Flexibilní formy zaměstnání ................................................................................. 31 4.3.1

Outsorcing a agenturní zaměstnávání ...................................................................... 32

4.4 Fluktuace pracovníků ............................................................................................ 33 Analytická část ..................................................................................................................... 35 5 České aerolinie, a. s. ..................................................................................................... 36 5.1 Historie ČSA ......................................................................................................... 36 5.2 Analýza vnějšího prostředí ČSA ........................................................................... 38 5.2.1

Analýza makroprostředí ........................................................................................... 38

5.2.2

Analýza mikroprostředí ............................................................................................ 44

5.3 Organizační struktura ČSA ................................................................................... 49 Vývoj ČSA 2004 - 2014 ............................................................................................... 50 6.1 Období expanze ..................................................................................................... 50 6.2 Období restrukturalizace ....................................................................................... 53 6.4 Prodej Českých aerolinií ....................................................................................... 60 7 Vývoj zaměstnanosti .................................................................................................... 64 7.1 Vývoj zaměstnanosti posádek letadel ................................................................... 65 8 Shrnutí .......................................................................................................................... 69 Závěr .................................................................................................................................... 72 LITERATURA .................................................................................................................... 74 6

Seznam ilustrací a tabulek Obrázek 1 - Makroekonomický koloběh ............................................................................. 12 Obrázek 2 - Křivka poptávky............................................................................................... 14 Obrázek 3 - Křivka nabídka ................................................................................................. 15 Obrázek 4 - Rovnováha na trhu práce ................................................................................. 16 Obrázek 5 - Míra zaměstnanosti celkem v % ...................................................................... 20 Obrázek 6 - Zaměstnaní podle sektorů ................................................................................ 21 Obrázek 7 - Prostředí firmy ................................................................................................. 22 Obrázek 8 - Porterův model konkurenčních sil. .................................................................. 25 Obrázek 9 - Obecný úkol řízení lidských zdrojů ................................................................. 27 Obrázek 10 - Struktura Českého aeroholdingu .................................................................... 38 Obrázek 11 - Růst světové ekonomiky vs. růst letecké dopravy ......................................... 40 Obrázek 12 - Ceny leteckého paliva za barrel .................................................................... 40 Obrázek 13 - Vývoj kurzu měny USD/EUR ....................................................................... 41 Obrázek 14 - Přepravní výkony ţelezniční, letecké a silniční dopravy ............................... 42 Obrázek 15 – Podle čeho si cestující vybírá aerolinie ......................................................... 45 Obrázek 16 – Trţní podíl evropských klasických a nízkonákladových společností (LCC) 48 Obrázek 17 - Organizační struktura ČSA, a.s. ..................................................................... 49 Obrázek 18 – Vyuţití kapacity letadel ČSA 2003 - 2011.................................................... 52 Obrázek 19 – Vývoj počtu cestujících v tis. ........................................................................ 54 Obrázek 20 – Vývoj letadlové flotily ČSA .......................................................................... 56 Obrázek 21 – Schéma ČSA v roce 2010.............................................................................. 59 Obrázek 22 – Věková struktura zaměstnanců v letech 2006 a 2011 ................................... 64 Obrázek 22 – Podíl muţů a ţen v ČSA ............................................................................... 65 Obrázek 23 – Rozloţení přímých nákladů – srovnání let 2000 – 2003 – 2006 – 2010 ....... 66

Tabulka 1: Vybrané ukazatele a ekonomické výsledky....................................................... 37 Tabulka 2: Vybrané ukazatele ČSA..................................................................................... 65 Tabulka 3: Vybrané ukazatele produktivity posádek .......................................................... 68

Seznam zkratek IATA - International Air Transport Association (Mezinárodní asociace leteckých dopravců) ICAO - International Civil Aviation Organization (Mezinárodní organizace pro civilní letectví) IOSA - IATA Operational Safety Audit - Platná registrace IOSA je ve světě obchodní letecké dopravy povaţována za důkaz spolehlivosti a vysoké úrovně bezpečnosti letecké společnosti.

Úvod Zaměstnanost je velice aktuální téma, které se týká kaţdého z nás. V České republice před rokem 1989 zaměstnanost nemusela být řešena, neboť centrálně plánovaná ekonomika uměle vytvářela a udrţovala pracovní místa. Po revoluci v roce 1989 došlo ke změnám na trhu práce. Projevem nerovnováhy mezi nabídkou a poptávkou po práci byla zvyšující se nezaměstnanost, respektive sniţující se zaměstnanost. V soukromém sektoru je totiţ zaměstnáván pouze takový počet zaměstnanců, který je pro firmu efektivní. Ovšem ve státní správě a některých větších státních podnicích k větším změnám nedošlo a stále se udrţuje „umělá zaměstnanost“. České aerolinie, jako státem vlastněný podnik, vţdy odráţely situaci ve státní správě, a tak ani zde nedocházelo k větším personálním změnám. Postavením národního leteckého dopravce byly před trţními vlivy dlouho chráněny nejenom administrativně, ale i četnými dotacemi. Proto je pro ně adaptace na novou trţní situaci velkým problémem a kvůli různým zájmům politicky dosazeného managementu a silnému postavení odborových organizací se změna v konkurenceschopnou společnost příliš nedaří. U Českých aerolinií jsem zaměstnána nyní jiţ více jak půlku svého ţivota, a proto téma z tohoto prostředí bylo i logickou volbou pro mou práci. Vývoj zaměstnanosti v podniku se mě přímo dotýká a také se domnívám, ţe vývoj našeho vlajkového dopravce je stále aktuálním tématem. V posledních deseti letech, kterých se má práce týká, společnost zaţila největší rozmach co do velikosti letadlového parku a počtu destinací, do kterých se létalo, ale také největší „pád“. V současné době se hovoří spíše o „aeroklubu“ a aerolinie se nemohou stále rozhodnout, jakým směrem se budou dále ubírat. Počty zaměstnanců se od určité doby pouze sniţují. Stálí zaměstnanci jsou nahrazováni zaměstnanci agenturními, pracujícími na dohodu. Je pochopitelné, ţe sniţování nákladů je v dnešní době prvořadé a personální náklady jsou u leteckých společností většinou omezovány jako první, a to jak sniţováním počtu zaměstnanců, tak sniţováním mezd. Klasické letecké společnosti dnes čelí obrovskému tlaku nízkonákladových společností právě proto, ţe nejsou schopny sniţovat náklady v stejných oblastech jako jejich nízkonákladoví konkurenti.

10

Cílem mé práce je analyzovat, jak se zaměstnanost v ČSA v posledních letech vyvíjela. Budu se zabývat vlivem vnějších faktorů na společnost a zkoumat, zda jsou pro její vývoj rozhodující. Ve studovaném období to byla především hospodářská krize v letech 2008 2009 a stále se zvětšující konkurence v podobě nízkonákladových dopravců. Stejné faktory působí na většinu leteckých společností, a proto se pokusím porovnat jejich dopad na ČSA se situací ve světě. Vzhledem k organizačním změnám, které v Českých aeroliniích probíhaly, se budu věnovat především létajícímu personálu. V prvních čtyřech kapitolách se zabývám teorií, která se, dle mého názoru, daného tématu týká. Protoţe zaměstnanost je utvářena na trhu práce, je právě trhu práce věnována první kapitola. Definovala jsem zde také pojem vnitřní trh práce, který nás bude zajímat nejvíce. V druhé kapitole řeším otázku zaměstnanosti, a to nejen v teoretické rovině, ale také zmiňuji vývoj zaměstnanosti v České republice. Letecká doprava je velice citlivá na vnější vlivy, proto se jimi zabývám v kapitole třetí. Čtvrtá kapitola je potom věnována personalistice, a to především řízení lidských zdrojů. Zabývám se zde i pojmy jako je flexibilita a fluktuace zaměstnanců. Analytickou část práce zahajuji v páté kapitole seznámením s Českými aeroliniemi. Krátce se zmíním o historii, změnách, které v posledních deseti letech probíhaly v organizační struktuře a pro lepší pochopení situace, ve které jsou dnes letecké společnosti provozovány, provedu analýzu vnějšího prostředí podniku. V šesté kapitole se zabývám vývojem společnosti v letech 2004 – 2014, a to nejen změnami ve vedení, ale především v letadlové flotile, na které jsou počty letové posádky přímo závislé. S vyuţitím poznatků z předchozích kapitol se v sedmé kapitole zaměřím na hlavní téma této práce, a to je zaměstnanost v ČSA. V diplomové práci byla vyuţita metoda rešerše literatury, komparace, pozorování a analýzy. Pro teoretickou část práce jsem se snaţila vyuţít znalostí získaných studiem na Vysoké škole hotelové. Zdrojem informací jsou zejména odborné publikace věnující se trhu práce, zaměstnanosti a personalistice. V analytické části vycházím především z Výročních zpráv

Českých aerolinií, a. s. a pro srovnání pouţívám materiály organizací ICAO a IATA.

11

1

Trh práce

Ve své práci se zabývám zaměstnaností ve firmě, a proto se v první teoretické části mé práce budu věnovat pojmům, které se zaměstnaností úzce souvisí. Pokud se zaměříme na zaměstnanost ve firmě, musíme objasnit pojem plánování lidských zdrojů. Podle Armstronga (1999, s. 403) „plánování lidských zdrojů probíhá v kontextu s trhem práce.“ Práce spolu s půdou a kapitálem patří mezi hlavní tři výrobní faktory. J. Vlček (2009, s. 34) uvádí, „že práce je vědomou a účelnou lidskou činností. Je třeba zdůraznit, že pojem práce není v ekonomii identický s kategorií pracovní síla, tj. s člověkem, který vynakládá svoji práci. Práce jako výrobní faktor je považována za tzv. lidský kapitál, protože její ekonomický význam se zvyšuje s růstem kvalifikace člověka.“ Obrázek 1 - Makroekonomický koloběh

Zdroj: Pavelka, 2007, s. 10

Na obrázku 1 vidíme makroekonomický koloběh, jehoţ součástí je trh výrobních faktorů, a tedy i práce. Trh práce je místo, kde se střetává nabídka pracovních míst s poptávkou po práci. Nabídku vytvářejí zaměstnavatelé, kteří svým potencionálním zaměstnancům nabízejí za dobře vykonanou práci odměnu ve formě mzdy. Trh práce je velice specifickým trhem. Nemůţeme ho srovnávat s trhem výrobků a sluţeb nebo s trhem jiných výrobních faktorů. Lidská práce, se kterou se na tomto trhu obchoduje, je jedinečná. Nelze ji oddělit od samotné osobnosti člověka. 12

„Trh práce zajišťuje produkci a distribuci práce formou směnných vztahů mezi domácnostmi, které nabízejí práci a firmami, které práci poptávají. Výsledkem interakce nabídky a poptávky je cena tohoto výrobního faktoru – mzda.“ (Vlček, 2009, s. 198) Podle Vlčka (2009, s. 406) dále „vývoj na trhu práce, pracovní podmínky a mzdy jsou předmětem jednání tzv. tripartity, kterou tvoří:  Vláda jako představitel státu a garant zájmů celé společnosti;  Zaměstnavatelé, kteří reprezentují majitele pracovních míst;  Odbory, které prosazují zájmy pracovních sil v zaměstnaneckém poměru. Výstupem tohoto jednání je generální dohoda, která se zpravidla podepisuje na jeden rok. Obsahuje tzv. ekonomický balíček (mzdové sazby, indexace mezd, zaměstnanecké požitky), pravidla práce (bezpečnost práce, přidělování práce a úkolů) a procedurální otázky (postup při propouštění). Generální dohoda představuje kompromis. Dohodnuté podmínky musí být na takové úrovni, aby lidé byli na svých pracovních pozicích spokojeni a považovali pracovní proces za příležitost seberealizace.“

1.1

Vnitřní trh práce

Trh práce můţeme rozdělit na vnější a vnitřní trh práce. Vzhledem k tomu, ţe se tato práce zabývá zaměstnaností v ČSA, definujeme především vnitřní trh práce. „Vnitřní trh práce je trh práce uvnitř firem. Týká se pracovníků, které má firma k dispozici, a jejich pohybu uvnitř firmy, od jejich vstupu přes různá stadia jejich kariéry (pokud existuje) až po jejich odchod z firmy. Vnitřní trh práce může být hlavním zdrojem pokrytí budoucí potřeby pracovních sil prostřednictvím politiky rozvoje pracovníků, vzdělávání, povyšování, plánování kariéry a řízení následnictví ve funkcích. Plánování lidských zdrojů se týká i budoucí nabídky práce a v této souvislosti se pokouší odhadnout, do jaké míry bude možné potřebu pracovních sil uspokojit z vnitřních zdrojů (vnitřního trhu práce) a do jaké míry z vnějších zdrojů (vnějšího trhu práce).“ (Armstrong, 1999, s. 403)

1.2

Poptávka po práci

Poptávka po práci představuje celkový objem pracovních sil, jenţ na trhu práce, při určité výši mzdy, poţadují jednotliví zaměstnavatelé. Jsou-li jejich poţadavky na tomto trhu

13

naplněny a jimi nabízená pracovní místa jsou obsazena, hovoříme o uspokojené poptávce po práci, kdeţto v opačném případě o poptávce neuspokojené. Obrázek 2 - Křivka poptávky mzda

poptávka po práci zaměstnanost

Zdroj: Frank, 2003, s. 525

Obrázek 2 představuje graf křivky poptávky po práci. Čím niţší jsou mzdy, tím více zaměstnanců firma zaměstná. V opačném případě platí, ţe čím vyšší je mzda, tím niţší je poptávka firmy po pracovnících. (Frank, Bernanke, 2003, s. 525) Vlček (2009, s. 404) vysvětluje, „že kolísání poptávky po práci úzce souvisí s průběhem ekonomického cyklu. Když se ekonomika nachází v expanzi (konjunktuře), zaměstnanost většinou roste, protože s větší ekonomickou aktivitou se zvyšuje také poptávka po práci. Přechod ekonomiky do kontrakce (recese) je naopak spojen s poklesem poptávky po práci, protože firmy omezují produkci a vzniká nezaměstnanost.“ V případě poptávky po práci v letecké dopravě, musíme vzít do úvahy také specifické vlastnosti sluţeb, kterými jsou podle Jakubíkové (2009, str. 71) „nehmotnost, neoddělitelnost, proměnlivost, pomíjivost a absence vlastnictví.“ Nás zajímá především pomíjivost, neboť letecká společnost musí mít dostatek zaměstnanců a vybavení, aby pokryla i nejvyšší sezónu (většinou v létě), ale zároveň musí řešit co s nimi v době, kdy se zájem o létání sníţí (únor).

14

1.3

Nabídka práce

Nabídku práce definujeme jako celkový počet jednotlivců, kteří při určité výši mzdy nabízejí na trhu práce svou pracovní sílu. Hovoříme o uspokojené nabídce práce, jíţ představují osoby, které jsou zaměstnány a nabídce neuspokojené tvořené jednotlivci, jeţ pracovat chtějí, práci hledají, ale z důvodu nedostatku pracovních míst nepracují odpovídá počtu nezaměstnaných. U nabídky práce se předpokládá, ţe pokud je mzdová úroveň vyšší, bude i vyšší objem nabízené práce. Lidé budou mít větší motivaci se o práci ucházet. Obrázek 3 - Křivka nabídka

Zdroj: www.munio.cz

Obrázek 3 nám ukazuje graf křivky nabídky práce, která je specifická tím, ţe ji ovlivňují dva efekty – substituční efekt a důchodový efekt. Zaměstnanec se v podstatě rozhoduje, zda jsou pro něj důleţitější peníze nebo volný čas. Substituční efekt znamená, ţe zaměstnanec při vyšší mzdě nabízí více práce, a tím i svého času, volného času mu zbývá méně. Důchodový efekt znamená, ţe při vyšší mzdě zaměstnanec nabízí méně práce. V tomto případě nastává situace, ţe máme tolik peněz nebo takovou výši mzdy, ţe volný čas má pro nás vyšší hodnotu neţ peníze. A tím se křivka nabídky práce opět otáčí zpět. 15

Substituční a důchodový efekt působí protichůdně. Dopad na změny mzdy a na nabízené mnoţství práce záleţí na tom, který z nich převaţuje: Substituční > důchodový = s růstem mzdy nabízené mnoţství práce roste Substituční < důchodový = s růstem mzdy nabízené mnoţství práce klesá Vlček (2009, s. 405) uvádí, ţe „ s pracovní silou je sice na trhu práce zacházeno jako se zbožím, ale ona nemá stejné vlastnosti jako jiná zboží. Člověk vstupuje na trh práce z jiných příčin než ostatní zboží, jeho cílem je získat finanční prostředky pro zajištění své reprodukce. Práci jako výrobní faktor nabízejí domácnosti, které mají menší možnost volby než zaměstnavatelé. Lidé se pohybují na trhu práce s určitou kvalifikací a nemohou jednoduše přejít k jiné práci. Mobilitu pracovních sil omezuje i jejich vazba na místo bydliště. Situace na trhu práce je tak ovlivňována i neekonomickými faktory, jako jsou způsob života nebo tradice.“

1.4

Rovnováha na trhu práce

Cílem vzájemného působení nabídky a poptávky na trhu práce je dosaţení rovnováhy, kdy se poptávka rovná nabídce. Jde o stav, kdy domácnosti nabízejí při dané úrovni reálné mzdy tolik práce, kolik chtějí, a podniky najímají takové mnoţství pracovní síly, kolik jsou při dané mzdové úrovni ochotni najímat. Obrázek 4 - Rovnováha na trhu práce

Zdroj: Holman, 2011, s. 271

16

Na obrázku 4 vidíme, ţe rovnováha na trhu práce nastává v bodě E, kde se křivka nabídky práce protíná s křivkou poptávky po práci. Rovnováha na trhu práce je dosaţena při plné zaměstnanosti ekonomicky aktivního obyvatelstva. V tomto bodě jsou všichni spokojeni. Rovnováha na trhu práce vzniká při vyrovnání nabídky s poptávkou => rovnováţná mzda. „Trh práce spěje ke své rovnováze a udržuje se v ní obdobným způsobem jako trh zboží. Nerovnováha trhu práce, ať už jde o přebytek (nezaměstnanost) nebo nedostatek, je přechodnou situací, která je eliminována pohybem reálné mzdy.“ (Holman, 2011, s. 271)

2

Zaměstnanost

Další kapitolu uvedu tvrzením Dvořákové (2012, s. 90), ţe „trh práce je součástí trhu, na němž jsou utvářeny podmínky zaměstnanosti prostřednictvím nabídky a poptávky po práci. Trh práce je charakterizován chronickým převisem nabídky nad poptávkou – nezaměstnaností, což je podmíněno především existencí pracovní legislativy a působením odborů.“

Definice zaměstnanosti úzce souvisí s pojmem obyvatelstvo a jeho rozdělením na obyvatelstvo ekonomicky aktivní a ekonomicky neaktivní. „Pojmem obyvatelstvo rozumíme souhrn osob žijících na určitém teritoriu, který se vnitřně člení do řady vrstev vydělujících se na základě kritérií sociálně-demografické a profesněkvalifikační povahy.“ (Nový, Surynek a kol., 2006, s. 230) Mezi ekonomicky neaktivní obyvatelstvo řadíme ty osoby, které z důvodu příliš nízkého nebo naopak příliš vysokého věku, tělesného či mentálního postiţení, případně dalších důvodů (mateřská dovolená) pracovat nemohou. Řadíme sem také jedince, kteří práci aktivně neshánějí nebo o ní nestojí (dobrovolná nezaměstnanost). Obyvatelstvo ekonomicky aktivní tvoří pracovní sílu dané země. Mezi obyvatelstvo ekonomicky aktivní patří všechny osoby, které dosáhly minimálně patnácti let věku a současně splňují podmínky, na jejichţ základě mohou být zařazeni mezi zaměstnané či nezaměstnané.

17

„Zaměstnaní – jsou osoby, které v referenčním období měly tzv. placené zaměstnání nebo sebezaměstnání. Není rozhodující, zda jejich pracovní aktivita měla trvalý, dočasný, sezonní či příležitostný charakter a zda měly jen jedno nebo více souběžných zaměstnání. Do této kategorie patří i učni, studenti, osoby v domácnosti a další osoby, kteří v referenčním období byli navíc v zaměstnání. Nezaměstnaní – jsou všechny osoby starší 15 let, které splňují současně všechny tři základní uvedené podmínky: 1. osoby, které ve sledovaném období byly bez práce, to znamená, že nebyly ani v placeném zaměstnání, ani nebyly sebezaměstnané, 2. osoby aktivně hledající zaměstnání. Evidováním u úřadu práce, pomocí soukromých zprostředkovatelen práce, hledáním přímo v podnicích nebo využíváním inzerce apod., 3. osoby připravené k nástupu do práce, tj. během referenčního období, byly k dispozici okamžitě nebo nejpozději do 14 dnů pro výkon placeného zaměstnání nebo zaměstnání ve vlastním podniku.“ (Český statistický úřad, 2005) „Pojmem zaměstnanost postihujeme skutečnost, že část ekonomicky aktivního obyvatelstva si prostřednictvím svého zapojení do pracovního procesu zabezpečuje prostředky pro zajištění své existence a uspokojování svých potřeb. Její úroveň vyjadřuje zpravidla poměr mezi počtem ekonomicky aktivních pracujících obyvatel a celkovým počtem ekonomicky aktivního obyvatelstva.“ (Nový, Surynek a kol., 2006, s. 230) Kislingerová (2011, s. 282) píše, ţe „ekonomická krize let 2008 – 2010 výrazně posílila vědomí závislosti postavení člověka na tom, jestli je zaměstnán nebo nikoliv. V různých empirických průzkumech se ukazuje posílení takových charakteristik práce, jako je jistota zaměstnání nebo stabilita pracovního zařazení.“

2.1

Zaměstnanost v České republice

Před rokem 1989 centrálně plánovaná ekonomika uměle vytvářela a udrţovala pracovní místa. V Československé socialistické republice nebyl ţádný trh práce a neexistovala nezaměstnanost. Po roce 1989 se sice do ekonomiky prosadily trţní rysy a trh práce se změnil, nicméně řada podniků, ve kterých stát vlastnil většinu, v této politice „umělé zaměstnanosti“ pokračovala. České aerolinie byly, jako národní dopravce, jednou z těchto firem. 18

V současné době je u nás zaměstnanost řešena státní politikou zaměstnanosti. Tato je upravena Zákonem o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. ze dne 13. května 2004, jehoţ cílem je dosaţení plné zaměstnanosti a ochrana proti nezaměstnanosti. Státní správu v oblasti státní politiky zaměstnanosti v České republice vykonávají Ministerstvo práce a sociálních věcí a Úřad práce České republiky. „Státní politiku zaměstnanosti vytváří stát a na jejím vytváření se podílí rovněž další subjekty činné na trhu práce, zejména zaměstnavatelé a odborové organizace; při provádění státní politiky zaměstnanosti spolupracuje stát s dalšími subjekty činnými na trhu práce, zejména s územními samosprávnými celky, profesními organizacemi, sdruženími osob se zdravotním postižením a organizacemi zaměstnavatelů. Státní politika zaměstnanosti v České republice zahrnuje zejména:  zabezpečování práva na zaměstnání,  sledování a vyhodnocování situace na trhu práce, zpracovávání prognóz a koncepcí zaměstnanosti a rozvoje lidských zdrojů na trhu práce, programů a projektů pro pracovní uplatnění fyzických osob;  koordinaci opatření v oblasti zaměstnanosti a rozvoje lidských zdrojů na úseku trhu práce v souladu s Evropskou strategií zaměstnanosti a podmínkami pro čerpání pomoci z Evropského sociálního fondu;  tvorbu a koordinaci jednotlivých programů a opatření k zajištění priorit v oblasti zaměstnanosti a rozvoje lidských zdrojů na úseku trhu práce;  uplatňování aktivní politiky zaměstnanosti;  tvorbu a zapojení do mezinárodních programů souvisejících s rozvojem zaměstnanosti a lidských zdrojů na úseku trhu práce;  atd. „ (Dvořáková, 2012, s. 75 – 76) Státní politiku zaměstnanosti dělíme na aktivní politiku zaměstnanosti a pasivní politiku zaměstnanosti. „Součástí státní politiky zaměstnanosti je podpora zřizování nových pracovních míst poskytováním příspěvků zaměstnavatelům při zaměstnávání uchazečů o zaměstnání, i uchazečům samotným. Jedná se zejména o následující opatření (nástroje) aktivní politiky zaměstnanosti: rekvalifikace, investiční pobídky, veřejně prospěšné práce, společensky účelná pracovní místa, příspěvek na zapracování, příspěvek při přechodu na nový 19

podnikatelský program. Součástí aktivní politiky zaměstnanosti je i poradenství.“ (MPSV) Pasivní politikou stát pomáhá sociálně zabezpečit nezaměstnané prostřednictvím podpory v nezaměstnanosti. Smyslem je poskytovat nezaměstnaným v případě ztráty zaměstnání po určitou dobu a v určité míře kompenzaci za ztrátu příjmu. Výše dávek podpory v nezaměstnanosti by neměla přesahovat výši, která by přestala motivovat nezaměstnané a nutit je k hledání nového zaměstnání a neměla by ani podporovat dobrovolnou nezaměstnanost.

2.2

Vývoj zaměstnanosti v ČR

Tato práce se zabývá vývojem zaměstnanosti v Českých aeroliniích. Pro srovnání jsem se rozhodla věnovat podkapitolu vývoji zaměstnanosti v ČR a vývoji zaměstnanosti v jednotlivých sektorech národního hospodářství. Obrázek 5 - Míra zaměstnanosti celkem v %

56,50% 56,00% 55,50% 55,00% 54,50% 54,00% 53,50% 53,00% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Zdroj: ČSU - Vlastní zpracování

Na obrázku 5 vidíme přelomový rok 2004, kdy se ČR stává členem Evropské unie, je vyhlášen Národní akční plán zaměstnanosti na léta 2004 – 2006 a vstupuje v platnost Zákon o zaměstnanosti. Zákon o zaměstnanosti zavádí nová opatření a nástroje aktivní politiky zaměstnanosti a zpřísňuje podmínky pro poskytování podpor v nezaměstnanosti. Na grafu je také vidět, jak zaměstnanost v České republice ovlivnila Celosvětová hospodářská krize v letech 2008 - 2009. Ke zlepšení ekonomické situace dochází aţ od roku 2011. 20

Obrázek 6 vyobrazuje vývoj zaměstnanosti podle sektorů, kde nás bude nejvíce zajímat sektor terciární, do kterého spadá i doprava. V terciárním sektoru (jako v jediném) dochází k růstu pracujících, a to z 56,6% v roce 2004 na 59,2% v roce 2014.

Obrázek 6 - Zaměstnaní podle sektorů

70,00% 60,00% 50,00% 40,00%

pri má rní s féra s ekundá rní s féra

30,00%

terci á rní s féra

20,00% 10,00% 0,00% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Zdroj: ČSU – Vlastní zpracování

3

Prostředí podniku

Abychom se mohli zabývat vývojem zaměstnanosti, je potřeba analyzovat prostředí podniku a zjistit, jak ho ovlivňuje. Podle Dvořákové (2012, s. 63) je „základní a klíčovou věcí pro podnik v prostředí současné ekonomiky schopnost orientace v okolním prostředí. Změna ve venkovním prostředí zpravidla vyvolá změnu v prostředí vnitřním. Vnější prostředí do značné míry určuje, co se bude odehrávat uvnitř podniku.“ Letecké společnosti patří k podnikům, které jsou na vnější vlivy velice citlivé. Ovlivňují je nejen těţko predikovatelné vlivy v podobě ekonomických propadů a ceny ropy, ale také mezinárodní politická situace nebo různé přírodní katastrofy. „Porozumění a vyhodnocení působení prostředí na činnost firmy je důležité jak pro strategické plánování, tak i pro plánování jednotlivých funkčních oblastí včetně

21

marketingu. Tento proces vyhodnocování je rovněž nazýván situační analýzou nebo analýzou prostředí.“ (Jakubíková, 2009, s. 118) Prostředí firmy je většinou členěno na vnější a vnitřní. Podle Jakubíkové (2013, s. 126) „tvoří vnitřní prostředí firmy zdroje firmy (hmotné, finanční, lidské a nehmotné), schopnosti firemní zdroje využívat, organizační struktura, firemní kultura atd. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány.“ Vnější prostředí se můţe rozdělit, jak vidíme na obrázku 7, na makroprostředí a mikroprostředí. Obrázek 7 - Prostředí firmy

Zdroj: Jakubíková, 2013, s. 98

3.1

Analýza makroprostředí

Makroprostředí zhodnotíme pomocí analýzy PEST -EL, kde jednotlivá písmena znamenají: -

Politicko-právní

-

Ekonomického

-

Sociálně-kulturní

-

Technické a technologické

-

EL – ekologické

22

Politicko-právní faktory Mezi politicko-právní faktory patří kromě politické stability a stability vlády, členství země v různých politicko-hospodářských sdruţeních aj. Kaţdá země má odlišnou legislativu a politickou situaci ovlivňuje jak vláda současná, tak všechny předchozí. Do podnikové ekonomiky výrazně zasahují zákony, regulace i různá nařízení. Ekonomické faktory Ekonomické prostředí obsahuje faktory, jako jsou cenová hladina, inflace, nezaměstnanost, stav hospodářského cyklu, zadluţenost státu, fond volného času, výše disponibilních důchodů obyvatelstva, úroková míra a jiné. Na základě rozboru ekonomického prostředí je moţné předpovídat cenu pracovní síly a ceny produktů a sluţeb. Firmy musí sledovat zejména změny v úrovni příjmů a struktuře výdajů. Sociálně-kulturní faktory „V rámci sociálně - kulturního prostředí je zkoumáno demografické prostředí, sociální prostředí a kulturní prostředí.“ (Jakubíková, 2009, s. 124) Sociálně-kulturní prostředí zahrnuje především demografické ukazatele, jako jsou věková skladba a vzdělání, ţivotní úroveň obyvatel, etnická a náboţenská oblast. Význam těchto všech sloţek má vliv jak na kvalifikovanou pracovní sílu, tak na chování koncového zákazníka. Technologicko-vědecké faktory jsou především výdaje na výzkum a vývoj, financování technologického výzkumu, rychlost rozvoje, inovace. Přesto, ţe nové technologie jsou většinou poměrně drahé, společnosti do nich investují i v době krize, neboť mohou přinést velké úspory. Ekologické faktory Ekologie je celosvětovým problémem, který nabývá na významu především v posledních letech. Je potřeba se zabývat otázkou klimatických změn, obnovitelných zdrojů a trvale udrţitelného rozvoje.

23

3.2

Analýza mikroprostředí

„Mikroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma může svými aktivitami významněji ovlivnit. Do mikroprostředí se zahrnují dodavatelé, obchodníci, zákazníci, konkurence, marketingové firmy a veřejnost.“ (Jakubíková, 2009, s. 133) Dodavatelé a obchodníci Ne všechny aktivity podniku můţe firma zajistit sama. Jejich realizaci na poţadované úrovni mohou zajistit firmy, které jsou specializované. „Firmy obvykle při analýze dodavatelů zajímá jejich postavení na trhu, úroveň kvality, komplexnost, certifikace, včasnost a spolehlivost dodávek, zkušenosti, finanční zajištění, ceny a kontraktační podmínky, inovační potenciál, technologická pružnost aj.“ (Jakubíková, 2013, s. 104) Zákazníci Tato sloţka je jednou z nejdůleţitějších částí marketingového mikroprostředí. Zákazník je ten, na koho se podnik obrací se svým produktem, je tedy příjemcem výsledku hlavní činnosti podniku. „Nikdo nemůže s jistotou předvídat chování zákazníka, to, jak bude reagovat v konkrétní situaci. V nákupním rozhodování chování zákazníka přirovnáváme k modelu černé skříňky. Na základě změny vstupu pozorujeme změnu chování zákazníka. Pro firmy jsou důležití loajální zákazníci.“ (Jakubíková, 2013, s. 105) Veřejnost Tato skupina můţe dosahování cílů podniku usnadnit, ale také ztíţit. Veřejnost je moţné rozdělit na menší podskupiny: vládní instituce, sdělovací prostředky, zaměstnance podniku, občanská sdruţení, občany, aj. Všechny tyto skupiny mohou do určité míry ovlivnit „veřejné mínění“, které je velmi důleţité např. ve vztahu k pozitivnímu vnímání produktu, sluţby či dobrému image podniku. Větší podniky často zřizují oddělení pro styk s veřejností, jehoţ cílem je vytvářet dobré a konstruktivní vztahy s veřejností. Konkurence „Pro firmy je důležité identifikovat konkurenty, shromáždit o nich co nejvíce informací, tyto informace analyzovat a snažit se získat konkurenční výhodu, která vyústí v lepší uspokojení zákazníka, než to činí konkurence. Pod tlakem konkurence firmy zdokonalují své produkty, snižují náklady a volí takový marketingový mix, který lépe osloví zákazníky.“ (Jakubíková, 2009, s. 129) 24

Pokud má mít firma na trhu úspěch, musí dobře znát svou konkurenci a snaţit se lépe uspokojovat poţadavky zákazníků. Konkurence je někde na pomezí mezi faktory ovlivnitelnými (mikroprostředí) a neovlivnitelnými (makroprostředí). Za ovlivnitelnou povaţujeme konkurenci především proto, ţe jí lze vhodnými nástroji marketingu ovlivňovat, i kdyţ jen v omezené míře a v závislosti na síle konkurenta. „Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potencionálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil (na obrázku 8). Jsou to: 1. Hrozba nových vstupů do odvětví – „hrozba nových konkurentů“. 2. Soupeření mezi stávajícími firmami – „konkurence v branži“. 3. Hrozba náhražek – „hrozba substitučních výrobků a služeb“. 4. Dohadovací schopnosti kupujících – „vyjednávací schopnosti odběratelů“. 5. Dohadovací schopnosti dodavatelů – „vyjednávací schopnost dodavatelů“.“ (Jakubíková, 2013, s. 103) Obrázek 8 - Porterův model konkurenčních sil.

Zdroj: Porter, 1994, s. 4

25

4

Personalistika

„Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ (Koubek, 2008, s. 13) Zaměstnanost je především o lidech, a pokud hovoříme o zaměstnanosti ve firmě, jako jsou České aerolinie, musíme se zabývat personalistikou. Koubek (2008, s. 14) vysvětluje, ţe „v souvislosti s řízením a vedením lidí v organizaci se setkáváme s pojmy jako personální práce, personální řízení nebo řízení lidských zdrojů, které bývají považovány za synonyma, ovšem odborná literatura mezi těmito pojmy rozlišuje, přičemž pojem personální práce, popřípadě personalistika, označuje specifickou oblast řízení organizace, spojenou s řízením a vedením lidí v organizaci, kdežto pojmy personální řízení a řízení lidských zdrojů označují jednotlivé vývojové etapy a koncepce personální práce, které vyjadřují odlišné přístupy k řízení a vedení lidí v organizaci.“

4.1

Řízení lidských zdrojů

Podle Armstronga (2007, s. 302) „řízení lidských zdrojů se v podstatě týká spojování a slaďování lidských zdrojů se strategickými a provozními potřebami organizace a také zabezpečování toho, aby byly tyto zdroje plně využívány. Zaměřuje se nejen na získání a udržení potřebného počtu a potřebné kvality lidí, ale také na výběr a povyšování lidí, kteří odpovídají kultuře a strategickým požadavkům organizace.“ Řízení lidských zdrojů v porovnání s tradičním personálním řízením klade větší důraz na hledání lidí, jejichţ postoje a chování více odpovídají tomu, o čem se manaţeři domnívají, ţe přispívá k úspěchu. Jakákoliv organizace můţe správně pracovat jen tehdy, kdyţ se jí podaří shromáţdit, propojit, uvést do pohybu a vyuţívat:  Materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie);  Finanční zdroje;  Informační zdroje potřebné k fungování a  Lidské zdroje. 26

Protoţe díky lidem se uvádějí do pohybu i ostatní zdroje a určují jejich vyuţívání a protoţe zároveň představují pro organizaci ten nejcennější a zpravidla i nejdraţší zdroj, který rozhoduje o konkurenceschopnosti společnosti, je personální práce, zejména tzv. řízení lidských zdrojů, jádrem a nejdůleţitější oblastí celého řízení organizace. „Řízení lidských zdrojů obvykle zahrnuje takové činnosti jako plánování lidských zdrojů, analýzu a vytváření pracovních funkcí, obsazování volných pracovních funkcí, řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnání, personální rozvoj zaměstnanců, péči o zaměstnance, pracovní podmínky a pracovní vztahy.“(Němec, Bucman, a Šikýř, 2014, s. 9) Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je slouţit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Na obrázku 9 je zdokumentován obecný úkol řízení lidských zdrojů a jeho dopad. Obrázek 9 - Obecný úkol řízení lidských zdrojů

Slouţit tomu, aby byla organizace výkonná JAK? ZVYŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY + ZLEPŠOVÁNÍM VYUŢITÍ

Lidských zdrojů

Informačních zdrojů

Materiálních zdrojů

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Zdroj: Koubek, 2008, s. 17

27

Finančních zdrojů

„Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v tzv. personálních činnostech (službách, funkcích). Personální činnosti představují výkonnou část personální práce a nejčastěji se uvádějí tyto: 1. Vytváření a analýza pracovních míst. 2. Personální plánování, tj. plánování potřeby pracovníků v organizaci a jejího pokrytí (plánování personálních činností) a plánování personálního rozvoje pracovníků. 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníku. 4. Hodnocení pracovníků. 5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru. 6. Odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod. 7. Vzdělávání pracovníků včetně rozvojových aktivit, 8. Pracovní vztahy, především organizace jednání mezi vedením organizace a představiteli zaměstnanců (odbory). 9. Péče o pracovníky, tj. pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci… 10. Personální informační systém, tj. zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza dat týkajících se pracovních míst, pracovníků a jejich práce, aj. V poslední době je možné pozorovat, že jako samostatné personální činnosti (služby, funkce) bývají zařazovány: 11. Průzkum trhu práce, směřující k odhalení potenciálních zdrojů pracovních sil pro organizaci 12. Zdravotní péče o pracovníky. 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací. 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. Zmíněná personální činnost (služba, funkce) nemá za úkol pouze ochraňovat zaměstnance, ale chrání i organizaci před důsledky nedodržení nějakého pracovněprávního předpisu nebo porušování lidských práv.“ (Koubek, 2008, s. 21 – 22) „V rámci řízení lidských zdrojů podniku existuje řada oblastí, které vyžadují systémový přístup plánování a řízení podle plánů. Podniky plánují potřebné množství pracovníků a způsoby jejich získávání a dalšího rozvoje, rozpočty financování personálních nákladů, aktivity stabilizující personál atd.“ (Ţufan, Hán, Klímová, 2013, s. 19)

28

4.2

Plánování lidských zdrojů

Armstrong (2007, s. 308 – 309) uvádí, ţe „plánování lidských zdrojů se odehrává v kontextu dané organizace. Míra jeho používání a uplatňované přístupy budou úměrné tomu, nakolik bude management uznávat to, že úspěch závisí na předpovídání budoucí potřeby pracovníků a na zavádění plánů směřujících k uspokojení této potřeby. Tento přístup bude také ovlivněn tím, do jaké míry je možné zpracovat přesné předpovědi. Organizace působící v turbulentním (vysoce proměnlivém) prostředí, v němž je obtížné předvídat budoucí podobu činností, budou asi spoléhat na okamžitá a krátkodobá opatření týkající se získávání a udržení lidí. Nicméně i tyto podniky mohou mít prospěch z těch stránek plánování lidských zdrojů, které souvisejí s politikou získávání a stabilizace klíčových pracovníků.“ Smyslem personálního plánování je zajišťovat plnění všech hlavních úkolů řízení lidských zdrojů, a tím přispívat k prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. „Plánování lidských zdrojů, nebo personální práce, popřípadě plánování zaměstnanců, zahrnuje plánování potřeby zaměstnanců, plánování pokrytí potřeby zaměstnanců a plánování personálního rozvoje zaměstnanců za účelem dosahování strategických cílů organizace i uspokojování specifických potřeb zaměstnanců. Při plánování potřeby zaměstnanců podnik předvídá, kolik a jaké zaměstnance bude pravděpodobně krátkodobě (během následujícího roku) i dlouhodobě (během následujících tří až pěti let) potřebovat, aby zajistil požadovanou práci a dosáhl očekávaných cílů.“ (Němec, O., Bucman, P. a Šikýř, M., 2014, s. 36) Personální plánování v první řadě rozpoznává a předvídá potřebu pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby a jeho úkolem je dosáhnout rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách a nabídkou pracovních sil v organizaci. Podle Němce, Bucmana a Šikýře (2014, s. 36 - 37) je „současným problémem souvisejícím s personálním plánováním řešení nadbytečnosti zaměstnanců, kdy podnik v důsledku změn vnějšího podnikatelského a hospodářského prostředí omezuje nebo zcela ruší svoje výrobní a obchodní kapacity, a tím i počet pracovních míst. Může se jednat o plošné snižování pracovních míst nebo snižování selektivní, kdy se ruší pouze určitá pracovní místa.“ 29

Úkolem personálního plánování je i propojování a slad'ování individuálních zájmů pracovníků se zájmy organizace, soustavné usilování o to, aby pracovníci spojovali své ţivotní a pracovní cíle s organizací, ve které pracují. „Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci se týká zabezpečení toho, aby si organizace získala a udržela lidi, které potřebuje, a aby je také produktivně využívala. Týká se rovněž těch stránek zaměstnávání lidí, které souvisejí se vstupem nových pracovníků do organizace a pokud neexistuje žádná jiná možnost i s uvolňováním lidí. V každém případě se jedná o klíčovou část procesu řízení lidských zdrojů.“ (Armstrong, 2007, s. 302) Podle Koubka (2008, s. 93) „personální plánování má zajistit, aby organizace měla pracovní síly: a) v potřebném množství (kvantita); b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita); c) s žádoucími osobnostními charakteristikami; d) optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; e) flexibilní a připravené na změny; f) optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace; g) ve správný čas a h) s přiměřenými náklady.“ Dvořáková (2012, s. 129) uvádí, „že plánování lidských zdrojů vychází z vize organizace, jejího poslání, hodnot, celkové strategie a strategie lidských zdrojů. Jeho cílem je předpovědět dlouhodobou a krátkodobou poptávku organizace po lidských zdrojích a jejich nabídku, aby mohly být odhadnuty realistické požadavky na zaměstnance a zhodnoceny vnitřní rezervy. Na základě porovnání budoucích potřeb a současných rezerv jsou sestavovány dílčí plány:  plán získávání pracovníků  plán snižování nadbytečných zaměstnanců  plán flexibilních forem zaměstnání  plán stabilizace se zaměřuje na snížení fluktuace  plán vzdělávání a rozvoje  plán následnictví“ 30

4.3

Flexibilní formy zaměstnání

„V důsledku globalizace, technologického pokroku a dalších změn se neustále zvyšuje tlak na konkurenceschopnost podniků. Zásadní pro udržení se na trhu a rozvoj podniku je produktivita, kreativita, orientace na zákazníka a v neposlední řadě flexibilita. Nejedná se již pouze o pružné reagování na změny vnějších podmínek trhu, tedy flexibilitu směrem ven z podniku, ale i o flexibilitu vnitřního systému podniku. Flexibilita proniká prakticky do většiny podnikových činností je vyžadována od zaměstnanců, jejich vedoucích. Dotýká se podniků všech velikostí i oborů. Pod pojmem „flexibilita“ si lze představit pružnost, přizpůsobivost, schopnost reakce na vzniklé podmínky“ (Kislingerová, 2008, s. 163) Hejduková, Šedivý a Šmejcová (2009, s. 135) uvádí, ţe „pojem flexibilita zaujal dnes jednu z klíčových pozic na trhu práce. Zaměstnanec, který je schopen měnit náplň práce, pracovní zařazení i zaměstnavatele podle aktuálních potřeb, projevil značnou flexibilitu.“ V současné době se při plánování, respektive zabezpečování lidských zdrojů, stále více hovoří o flexibilních formách zaměstnání, které představují prostředek k vytváření nových pracovních příleţitostí pro řešení nezaměstnanosti. „Významné změny v oblasti zaměstnanosti a personálního managementu, které se prosazují v české ekonomice, lze seskupit do čtyř základních skupin:  Sociální status zaměstnance, právní změny vztahu zaměstnance a zaměstnavatele.  Flexibilita trhu práce, flexibilní formy zaměstnávání.  Internacionalizace trhu práce.  Práce jako hodnota, vnímání práce, motivace k práci.“ (Kislingerová, 2011, s. 280) Podle Dvořákové (2012, s. 128) „plán flexibilních forem zaměstnání sleduje vyšší využití zaměstnanců a snížení personálních nákladů. Pojem flexibility v pracovních vztazích je různě definován a podle toho jsou pak plánována vhodná opatření. Organizace může flexibilitu pojímat jako:  pružný pracovní režim, tj. práce na zkrácený úvazek, sdílení pracovního místa, pružné rozvržení pracovní doby, aj.,  pružnou délku produktivního života, tj. přerušení pracovní kariéry k čerpání studijního volna nebo předčasný odchod do starobního důchodu,

31

 pružný pracovní vztah. Může jít o pracovní poměr na dobu určitou, o práci na základě dohod, práce na základě smlouvy o dílo či živnostenského listu,  distanční práce, tj. práce na dálku využívající informační a komunikační technologie a domácká práce.“ Tyto formy zaměstnávání na jedné straně plní pozitivní ekonomické funkce, a proto zaznamenávají kvantitativní nárůst, ale na druhé straně mohou do jisté míry nepříznivě ovlivňovat mzdové, pracovněprávní a další podmínky ţivota zaměstnanců. Cesta k překonání tohoto problému je spatřována především v uplatnění zásady flexicurity, tj. nastavení takových podmínek, které umoţňují naplňovat oba cíle, potřebný stupeň flexibility a zachování mezinárodně stanovených standardů práce. 4.3.1 Outsorcing a agenturní zaměstnávání Pro účely této práce si také definujeme pojmy outsorcing a agenturní zaměstnávání. Oba pojmy jsou si podobné, nicméně je potřeba mezi nimi rozlišovat. „Pro správné pochopení a definování agenturního zaměstnávání je nezbytné jej odlišit od tzv. outsourcingu, tedy rozlišit dodání pracovních sil a dodání výkonu. Outsourcing není pojmem právním, nýbrž ekonomickým a znamená zajištění prací prostřednictvím externích zdrojů.“ (Tošovský, 2011, s. 30) České aerolinie v posledních pěti letech převedly všechny činnosti, které přímo nesouvisí s leteckou dopravou do dceřiných společností, od kterých je nakupují. Dvořáček a Tyll (2010, s. 2) uvádí, ţe „při outsourcingu se jedná o přemístění (převedení, vytěsnění) jedné nebo více aktivit, které doposud organizace realizovala výhradně ve vlastní režii, na externí organizaci, od které výsledky těchto aktivit (výrobky a služby) nakupuje. Jakmile je výrobní fáze přesunuta vně organizace, její úroveň vertikální integrace klesá a aktivity, které jsou z původní firmy vytěsněny, jsou pak nakupovány za ceny tržní.“ Typickými činnostmi, které bývají předmětem outsourcingu, jsou: úklid, údrţba, autoprovoz, závodní stravování apod. Outsorcing se v poslední době rozšířil i do více specializovaných sluţeb, jako je správa počítačových sítí a výpočetní techniky, mzdová agenda, výběr zaměstnanců aj. 32

„Z hlediska své ekonomické povahy je agenturní zaměstnávání pronájmem pracovní síly. Vyžaduje vytvoření trojstranného vztahu, jehož účastníky jsou zaměstnanec, agentura práce jako zaměstnavatel a uživatel, tj. fyzická či právnická osoba, která si pracovní sílu zaměstnance od agentury pronajala a využívá ji k plnění svých úkolů. Z hlediska právního tak jde o kombinaci tří právních vztahů, jejichž účastníky je vždy jedna z dvojic popsaného trojstranného faktického vztahu (nejde tedy o trojstranný právní úkon – trojstrannou smlouvu).“ (Šubrt, 2008, s. 1) Agenturní zaměstnávání bylo do českého právního řádu zakotveno aţ s účinností od 1. října 2004 novým Zákonem o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., a doprovodnou novelou tehdejšího zákoníku práce č. 65/1965 Sb., která byla provedena zákonem č. 436/2004 Sb. se stejným datem účinnosti. „Agenturní zaměstnávání je součástí pracovněprávních vztahů, jako forma závislé práce (§ 2 odst. 5 zákoníku práce), přičemž má povahu tzv. prekérního zaměstnání (Non – Standard Employment). Prekérnost spočívá v relativně značné flexibilitě takového zaměstnání, neboť míra právních jistot zaměstnance, pokud jde o trvání zaměstnání, je výrazně oslabena oproti zaměstnancům ve standardním pracovním poměru (kmenovým zaměstnancům). To se týká možnosti rychlého ukončení takového zaměstnání. Této povahy zaměstnaní si jsou ovšem všechny tři jeho strany vědomy, a to i sám zaměstnanec.“ (Šubrt, 2008, s. 2)

4.4

Fluktuace pracovníků

„Fluktuace pracovníků je jevem, který významně ovlivňuje chod podniku a částečně ovlivňuje jeho konkurenceschopnost na trhu. Její míra je ovlivněna řadou faktorů a liší se mimo jiné také podle odvětví.“ (Ţufan, Hán a Klímová, 2013, s. 22) Urban (2004, s. 60) ve svém výkladovém slovníku lidských zdrojů fluktuaci vymezuje jako „výměnu firemního personálu v důsledku jeho pracovní nestability spojenou s nežádoucími jevy a zvýšenými firemními náklady“. Armstrong (2007) pojem fluktuace nevysvětluje pouze jako odchody pracovníků, ale znamená i jejich příchody. Fluktuace zahrnuje tedy jak pohyb do organizace, tak pohyb z organizace. 33

Fluktuace nemusí být aţ do určité míry pro organizaci problémem, avšak po překročení určité hranice se fluktuace můţe stát původcem vysokých nákladů a dalších provozních problémů. Fluktuace v organizaci můţe odráţet jak interní nestabilitu a nedostatky v oblasti řízení lidských zdrojů, tak můţe být stimulována otevřeností pracovního trhu nebo působením konkurenčních tlaků či jiných faktorů. Odchody z organizace mohou být nedobrovolné nebo dobrovolné. Hlavní důvody nedobrovolných odchodů podle Ţufana, Hána a Klímové (2013, s. 22) jsou:  „Organizační změny… např.: snižování počtu zaměstnanců z ekonomických nebo jiných důvodů, skončení pracovního poměru sjednaného na určitou dobu.  Pracovní důvody. Např.: dlouhodobě snížená pracovní výkonnost, dlouhodobá nedostatečná kompetentnost k výkonu práce, závažné porušení pracovní kázně.  Osobní důvody… zdravotní důvody, pravomocné odsouzení za úmyslný trestní čin apod.“ Důvody dobrovolných odchodů se ve své publikaci zabývá Branham (2009, s. 19), který je přesvědčen, ţe „pokud správně určíme prapříčiny odcizení zaměstnanců a podaří se nám zaměřit na tyto příčiny cílenými řešeními, která zvýší motivaci našich zaměstnanců, dostaví se hmatatelné výsledky v podobě snížených nákladů fluktuace a zvýšených příjmů.“ Branham (2009, s. 40) rozpracoval 7 nejčastějších důvodů, proč zaměstnanci odcházejí. Jsou to: 1. práce nebo pracovní náplň nesplňují očekávání; 2. nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnance; 3. nedostatečné koučování a zpětná vazba; 4. příliš málo příleţitostí růstu a dalšího povyšování; 5. pocit nedocenění a neuznání; 6. stres z přepracování a nerovnováha mezi pracovním a soukromým ţivotem; 7. ztráta důvěry v nejvyšší vedení.

34

Analytická část „Které faktory nejvíce ovlivnily vývoj zaměstnanosti posádek letadel ČSA v letech 2004 – 2014?“ V analytické části se budu zabývat otázkou vývoje zaměstnanosti v Českých aeroliniích v letech 2004 - 2014. Zaměstnanost souvisí s rozvojem společnosti, proto mě bude zajímat, zda koresponduje vývoj zaměstnanosti s tím, jak se v těchto deseti letech vyvíjely České aerolinie. Vzhledem k organizačním změnám, kterými společnost prošla, se budu věnovat především létajícímu personálu. Počty palubních průvodčích a výkonných letců jsou přímo závislé na velikosti letadlového parku, takţe se pokusím zjistit, jestli odpovídá vývoj zaměstnanosti létajícího personálu změnám letadlového parku. Letecké společnosti jsou velice citlivé na vnější prostředí. V teoretické části jsem vnější prostředí rozdělila na makroprostředí a mikroprostředí a jejich jednotlivé faktory. Budu řešit, které faktory na České aerolinie nejvíce působí a zda jsou pro rozvoj společnosti rozhodující. Bude mě zajímat, zda tyto faktory ovlivnily stejným způsobem ostatní letecké společnosti.

35

5

České aerolinie, a. s.

České aerolinie patří k pěti nejstarším dosud fungujícím leteckým společnostem světa. Starší jsou jen nizozemské aerolinky KLM (zaloţeny 1919; nyní součást konsorcia Air France-KLM), kolumbijská Avianca (1919), australský Qantas (1920) a ruský Aeroflot (1923). Jako vlajkový letecký dopravce České republiky, provozuje především pravidelnou osobní leteckou dopravu a přepravu zásilek a pošty. Hlavním letištěm Českých aerolinií je Letiště Václava Havla v Praze. České aerolinie jsou akciovou společností, kde vlastní Korean Air 44 %, Travel Service 34 %, Český Aeroholding 19,74 % a Česká pojišťovna 2,26 % akcií. Jsou drţitelem certifikátů podle poţadavků IOSA, představujících nejpokročilejší bezpečnostní standardy v letecké dopravě.

5.1

Historie ČSA

Podnik byl zaloţen 6. října 1923 jako Československé státní aerolinie a 29. října byl uskutečněn první dopravní let z Prahy do Bratislavy letounem Aero A-14, nazývaným Brandenburg. V roce 1937 začalo fungovat letiště na praţské Ruzyni a stalo se domovským přístavem aerolinek. V tomtéţ roce se na palubách letadel ČSA objevily první letušky, čímţ se výrazně zlepšily sluţby pro cestující. Postupně začaly přibývat linky na západ (Paříţ, Řím) a o 10 let později i první mezikontinentální lety do Káhiry a do Ankary. V 60. letech vzlétla z Prahy první transatlantická linka do kubánské Havany, ke které koncem desetiletí přibyly linky do Montrealu a New Yorku. V 70. letech se postupně rozšiřovala síť linek v Evropě a Asii. V roce 1991 byl zakoupen první Airbus A310-300, který postupně nahradil letoun Iljušin IL-62 na dálkových letech. O rok později do flotily ČSA přibyla letadla ATR-72 a Boeing 737-500 a v dalších letech i další letadla ATR-42 a Boeing 737-400. Z letadlového parku jsou naopak ruské stroje Tu-134A a Tu-154M vyřazeny z pravidelných linek. V roce 1992 byly ČSA přeměněny na akciovou společnost s většinovou účastí státu. Po rozdělení Československa se v březnu 1995 Československé aerolinie přejmenovaly na České aerolinie. Ochranná známka ČSA i identifikační znak OK zůstaly zachovány. V roce 2001 společnost vstoupila do aliance SkyTeam, čímţ jako druhá největší letecká aliance nabídla spolupráci ČSA například s Delta Air Lines, Korean Air, Air France, Aeroflot a jinými. Díky členství v alianci, ale také díky spolupráci s dalšími partnerskými leteckými

36

společnostmi na základě vzájemného sdílení kódů mohly, České aerolinie nabídnout svým zákazníkům širší výběr destinací, frekvencí a návazných spojení do celého světa. V dalších letech dochází k neustálému rozšiřování letadlového parku a ČSA přepravují stále více cestujících. V roce 2005 podepsal tehdejší ředitel ČSA Jaroslav Tvrdík smlouvu se společností Airbus SAS na pořízení 12 letadel nové generace rodiny Airbus A320 (letadla A319 a A320). Posléze se však pro tyto letadla nepodařilo vybudovat dostatečně výdělečnou síť linek. V roce 2006 České aerolinie přepravily poprvé v historii rekordních 5,5 milionu cestujících. Ke konci roku 2008 vlastnila společnost 51 letadel. V tabulce 1 jsou znázorněny některé ukazatele a ekonomické výsledky, jak se vyvíjely v letech 1998 – 2008. Tabulka 1: Vybrané ukazatele a ekonomické výsledky

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Využité tunokilometry mil.

288,3

311,6

360,9

388,3

407,6

498,1

606,0

747,9

771,7

744,5

742,5

Nabízené tunokilometry mil.

507,7

550,7

587,9

625,3

639,8

770,3

973,0

1 207

1 222

1 289

1 320

Počet přepravených cestujících

1 802

2 064

2 462

2 877

3 065

3 591

4 345

5 218

5 470

5 492

5 626

Celkový load faktor - váhový %

56,8

56,6

61,4

62,1

63,7

64,7

62,3

62,0

63,2

57,7

56,2

Celkový load faktor -sedačkový %

66,3

65,8

70,4

70,8

71,3

72,7

70,5

70,1

71,8

68,4

67,1

Zaměstnanci a produktivita

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Počet zaměstnanců

3 795

3 876

3 990

4 422

4 455

4 543

4 861

5 303

5 442

4 777

4 662

Vtkm/zaměstnanci tis.

75,96

80,39

90,44

87,82

91,48

109,63

973,0

120,34

141,08

155,86

159,28

Produktivita mil. Kč.

2,6

2,9

3,4

3,3

3,1

3,4

3,6

3,9

4,1

4,7

4,6

Počet letadel

25

25

28

30

31

35

45

49

50

49

51

Zdroj: Výroční zprávy ČSA – Vlastní zpracování

V roce 2012 se České aerolinie staly součástí akciové společnosti Český aeroholding, a.s., která vznikla zapsáním do obchodního rejstříku v březnu 2011. Český aeroholding je skupinou společností, které působí v oblasti letecké přepravy a souvisejících pozemních sluţeb. Jeho dceřinými společnostmi se staly: Letiště Praha - provozovatel mezinárodního Letiště Václava Havla Praha, letecké společnosti České aerolinie a HOLIDAYS Czech 37

Airlines, Czech Airlines Technics poskytující sluţby v oblasti technické údrţby letadel, Czech Airlines Handling zajišťující pozemní odbavení letadel a cestujících a CSA Services nabízející především personální sluţby. V roce 2014 došlo k fúzi společností HOLIDAYS Czech Airlines, a.s. a CSA Services, s.r.o. sloučením do společnosti Czech Airlines Handling, a.s. Struktura Českého aeroholdingu, a.s. k 1. srpnu 2014 je vyobrazena na obrázku 10. Obrázek 10 - Struktura Českého aeroholdingu

Český aeroholding, a.s.

České aerolinie, a.s.

Letiště Praha, a.s.

Czech Airlines Handling, a.s.

Czech Airlines Technics, a.s.

Zdroj: www.cah.cz - Vlastní zpracování

Od května 2013 přibyl do letadlové flotily letoun Airbus A330-330, se kterým ČSA létá do jihokorejského Soulu. Je to největší letoun v historii ČSA. V letní sezoně 2015 společnost počítá s provozem celkem 17 letounů, a to devíti letadly Airbus A319, jedním dálkovým Airbusem A330 a sedmi vrtulovými letadly ATR.

5.2

Analýza vnějšího prostředí ČSA

Prostředí firmy je většinou členěno na vnější a vnitřní. Pro lepší pochopení prostředí v jakém podnikají letecké společnosti a především ČSA, jsem se rozhodla pro analýzu vnějšího prostředí podniku. Vnější prostředí se můţe dále rozdělit na makroprostředí a mikroprostředí. 5.2.1 Analýza makroprostředí Politicko-právní prostředí má asi největší vliv na České aerolinie. České aerolinie musí dodrţovat kromě českých zákonů, jako je např. Zákon o civilním letectví, řadu mezinárodních úmluv, ke kterým přistoupily. Jsou to Chicagská, Varšavská, Římská, Ţenevská, Tokijská, Haagská a Montrealská úmluva. Dále je členem mezinárodních 38

organizací IATA, ICAO a ECAC.

Pro aerolinie je důleţitá i legislativa upravující

dodrţování bezpečnosti a ochrany ţivotního prostředí, kterou vydává Evropská agentura pro bezpečnost letectví (EASA) a Úřad pro civilní letectví ČR. V současné době je platné nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1108/2009 ze dne 21. října 2009, které se týká ochrany cestujících, ochrany civilního letectví před protiprávními činy, ochrany hospodářské soutěţe, řízení letového provozu, jednotného evropského nebe, letecké bezpečnosti, ochrany ţivotního prostředí, vnitřního trhu, pracovních podmínek a ostatních. Česká republika vlastnila v období do roku 2013 přibliţně 92% akcií firmy. Tím bylo dáno, ţe politika, resp. zájmy politického vedení státu byly ještě donedávna nadřazeny ekonomice. Střídání politických stran ve vedení státu se plně odráţelo i ve vedení ČSA a prosperující firma se tak pod politickým vedením dostala do potíţí. V roce 2003 byl odvolán p. Miroslav Kůla, coţ byl poslední prezident společnosti, který měl vzdělání v leteckém oboru a strávil většinu profesního ţivota v ČSA. Poté byli jmenováni na post prezidenta většinou kandidáti přicházející z jiných oborů. Jednotlivým etapám vývoje po roce 2003 se budu podrobněji věnovat v kapitole šest. Na rozdíl od jiných druhů dopravy je letecká doprava silně závislá na mezinárodní politické situaci. Jakékoliv ozbrojené konflikty mohou vytvořit nebezpečí terorismu proti leteckým dopravcům z dané země. Důkazem jsou velmi špatné finanční výsledky téměř všech leteckých společností v letech 1990 – 1994, kdy dopad hrozby terorismu spojený s válkou v Perském zálivu byl ještě umocněn zhoršující se světovou ekonomickou situací. Další ránou pro leteckou dopravu byl útok na WTC v New Yorku. Po 11. září 2001 došlo v letecké dopravě k velkým změnám, které se samozřejmě projevily i v Českých aeroliniích. Bezpečnostní opatření jsou nejen velice omezující, ale i poměrně finančně náročné. Rok 2001 byl pro leteckou dopravu nejhorším rokem za posledních 15 let. Teprve v roce 2004 příjmy a počet cestujících překročily úroveň z roku 2000 a k zisku se odvětví podařilo vrátit aţ v roce 2006. Mezi další události, které ovlivnily leteckou dopravu, patří válka v Iráku, epidemie SARS a růst cen pohonných hmot, který ovšem patří spíše do ekonomického prostředí. Na obrázku 11 jsou vyobrazeny události, které leteckou dopravu od roku 1996 nejvíce ovlivnily a jejich vliv na hrubý domácí produkt, dopravu cestujících (RPK1) a přepravu zboţí (FTK2 ). 1

RPK = osobokilometry (revenue-passenger-kilometers), coţ je počet platících cestujících na pravidelných letech vynásobený počtem kilometrů, na kterých byla tato sedadla obsazena. 2 FTK = přepravený tunokilometr (Freight Tonne Kilometre)

39

„Historie ukázala, že letecká doprava se z krizí vzpamatuje: otázka tedy není, jestli se vzpamatuje, ale za jak dlouho.“ (www.icao.int) Obrázek 11 - Růst světové ekonomiky vs. růst letecké dopravy Zdroj: www.icao.int

Zdroj: www.icao.int

Ekonomické prostředí Na cestování má z faktorů ekonomického prostředí vliv především aktuální hospodářský cyklus. Na zhoršení ekonomické situace bývá okamţitou reakcí omezování cestovních výloh, a to jak u soukromých, tak u sluţebních cest. Pro letecké společnosti je zásadní sledovat vývoj ceny ropy. Společnosti si mohou zajistit cenu paliva (hedging), ale je to pro ně výhodné pouze tehdy, pokud se jim podaří správně odhadnout budoucí vývoj. Vývoj ceny leteckého paliva v posledních deseti letech je na obrázku 12. Obrázek 12 - Ceny leteckého paliva za barrel 140 120 100 80

dolary za barrel

60 40 20 0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Zdroj: IATA – Vlastní zpracování

40

2014

Velice podobné je to i se zajištěním kurzů měn euro/dolar. Jak se vyvíjel kurz dolaru vůči euru, znázorňuje obrázek 13. Obrázek 13 - Vývoj kurzu měny USD/EUR

Zdroj: www.patria.cz

České aerolinie by moţná byly schopné “přeţít“ špatné hospodaření i terorismus, kdyby v roce 2008 nedošlo k prudkému růstu cen ropy a k finanční krizi. Řada leteckých společností zkrachovala (např. Sabena) a další přistoupily k restrukturalizaci, mezi které patřily i České aerolinie. Situaci řešily rozprodejem majetku a rušením neziskových linek, Londýnem počínaje a Brnem konče. Během roku 2010 odešlo z Českých aerolinií na 900 zaměstnanců, pilotům se o třetinu sníţily platy. Většina leteckých společností se vrátila k zisku v letech 2010 – 2011. Českým aeroliniím se to však nepodařilo. Sociálně-kulturní prostředí České aerolinie kaţdý měsíc přepraví tisíce cestujících všech věkových kategorií, národností, náboţenství atd. Jako společnost s dlouholetou tradicí nemá ČSA problém se o tyto cestující postarat. Servis občerstvení, tam kde je podáváno, je přizpůsoben destinaci, do které letadlo letí, takţe např. na letech do muslimských zemí nikdy není servírováno vepřové maso. Cestující si také mohou na svůj let objednat speciální jídlo. Zvláštní péče je na letech věnována dětem, starším a handicapovaným cestujícím. V roce 2001 se České aerolinie staly členy aliance Sky Team, která zaručuje stejnou kvalitu sluţeb u všech svých přepravců. (www. csa.cz, 18. 5. 2009)

41

Za zmínku určitě stojí změna struktury cestujících. S příchodem nízkonákladových dopravců a sniţováním cen letenek se změnilo sloţení cestujících. Zatímco dříve bylo cestování letadlem spíše prestiţní záleţitostí, dnes jsou letenky dostupné pro širší vrstvy obyvatel a v letadlech potkáte i skupiny mládeţe letící na školní výlet, fotbalových fanoušků apod. Je zajímavé, ţe zatímco u většiny leteckých společností se zájem o cestování do zahraničí zvyšuje, u ČSA aţ do roku 2013 klesal. V podnikatelském sektoru je hlavní příčinou sniţování nákladů na dopravu a v případě moţnosti vyuţívání jiného dopravního prostředku. Čeští turisté dávají zase přednost spíše strávení volného času na území ČR. Podle ČSÚ (Statistika&My, 07-08. 2015) z celkového počtu 11,7 milionu cest s alespoň čtyřmi přenocováními, bylo necelých 35 % zahraničních pobytů, zbylé dvě třetiny připadaly na dovolenou v tuzemsku. Na obrázku 14 jsou vyobrazeny přepravní výkony (v RPK1), jak se v posledních deseti letech vyvíjely u ţelezniční, silniční a letecké dopravy. Obrázek 14 - Přepravní výkony železniční, letecké a silniční dopravy železniční

letecká

silniční

12000 11000

mil.RPK

10000 9000 8000 7000 6000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Zdroj: ČSÚ – Vlastní zpracování

Technologické prostředí Nové technologie se objevují prakticky kaţdý den a ve všech odvětvích. Letecký průmysl není výjimkou. Nákup nových technologií bývá většinou poměrně finančně náročný, jsou to však investice s velkou návratností. České aerolinie zavedly, kromě moţnosti odbavení přes internet, také samoodbavovací kiosky na letišti. Snaţí se postupně posilovat online 42

sluţby, a to nejen na internetu, ale zejména v chytrých telefonech a tabletech. Tím cestujícím ušetří čas a zjednoduší si proces odbavení. ČSA také zrušily téměř všechna svá zahraniční zastoupení. Zatímco v roce 2004 síť kanceláří Českých aerolinií tvořilo 45 obchodních zastoupení v České republice a v zahraničí, k 31. prosinci 2012 jich bylo pouze čtrnáct. Místo některých z nich vznikly OK Pointy, na principu franšízy. Všechna tato opatření vedou ke sniţování nákladů a zkvalitnění sluţeb. Ekologické prostředí Vliv letecké dopravy na ţivotní prostředí je nezpochybnitelný. Letadla během svého letu vypouští do ovzduší oxid uhličitý, oxid dusíku a vodní páru. Tyto plyny se sice také podílejí na vytváření skleníkového efektu, avšak jejich podíl je pouze 3% na celkovém znečišťování atmosféry. Vodní pára nemá, dle rozličných výzkumů, ţádný zásadní vliv na probíhající klimatické změny a obecně by její produkce neměla mít vliv na kvalitu ovzduší. Mezinárodní organizace pro civilní letectví (ICAO) stanovila emisní limity leteckých motorů a sniţování ekologické zátěţe se tak následně stalo zájmem jak leteckých společností, tak i leteckých konstruktérů. Na rozdíl od automobilové dopravy, která se podílí na celkové spotřebě paliva na zemi 75%, na leteckou dopravu připadá jen 12%. (www.vitejtenazemi.cz) Spotřeba paliva u letadel by díky zlepšování infrastruktury a optimalizace letového provozu měla v následujících letech dále klesat. Hluk je asi nejvýraznějším a nejvíce diskutovaným negativním účinkem leteckého provozu, a to obzvláště nepříjemný pro ty, kteří bydlí v okolí letišť. Proti tomuto způsobu vlivu na ţivotní prostředí se dá bojovat jak pomocí vývoje v konstrukci samotných letadel, tak prostřednictvím územního plánování. Různá protihluková opatření také sniţují hluk v okolí letiště. „Od roku 2008 je ve společnosti zaveden systém řízení ochrany životního prostředí, tzv. systém environmentálního managementu (EMS). Tento systém vznikl v souladu s požadavky normy ČSN ISO 14001 a je certifikován a v pravidelných intervalech dozorován mezinárodní společností Bureau Veritas.“ (www.csa.cz)

43

5.2.2 Analýza mikroprostředí Dodavatelé v letecké dopravě Jak jsem se jiţ zmínila, České aerolinie jsou součástí Českého Aeroholdingu. Dceřiným společnostem jsou poskytovány mateřskou společností Český Aeroholding, a.s. sdílené sluţby jako jsou IT, řízení lidských zdrojů, centrální nákup a prodej, právní sluţby, finanční sluţby a účetnictví. Dceřiné společnosti se tak mohou soustředit na svou hlavní podnikatelskou činnost. Konkurence v poskytování sluţeb leteckým společnostem je u nás minimální, takţe je to asi nejlepší moţné řešení. Jedním z mála dodavatelů, se kterým České aerolinie stále přímo spolupracují je cateringová společnost Gastro-Hroch, která vystřídala cateringovou společnost Alpha Flight. V rámci sniţování nákladů není jiţ občerstvení dodáváno na zahraničních destinacích, jak tomu bývalo dříve, ale je nakládáno jiţ z Prahy. Ve většině destinací byl zrušen také úklid letadel a je prováděn palubními průvodčími. Zákazníci Zákazníkem v případě letecké společnosti je cestující. Cestující na palubách letadel by se dali rozdělit z několika různých hledisek. Podle národnosti, věku, druhu cesty a pak ještě cestující vyţadující zvláštní pozornost, jako jsou těhotné ţeny, starší cestující, handicapovaní cestující… To, zda cestující letí na sluţební cestu nebo na dovolenou, má velký vliv na jeho rozhodování s jakou leteckou společností poletí. Cestující, který jede na sluţební cestu, povaţuje let za nutnou součást své práce. Je většinou nenáročný a chce mít let co nejdříve za sebou. Prioritou je pro něj dostat se co nejrychleji a včas na dané místo. Tito cestující většinou volí přímé lety se společností, s kterou jiţ mají dobré zkušenosti. Proti tomu cestující, kteří jedou na dovolenou, si chtějí let „uţít“, ovšem nejdůleţitější je pro ně cena letenky… Pro české cestující je spíše typické, ţe se rozhodují podle ceny a nedávají přednost domácímu dopravci. České aerolinie se proto orientují spíše na východ a státy bývalého Sovětského svazu, kde jsou cestující za kvalitu a bezpečí ochotni připlatit. Pro stálé zákazníky je připraven Frequent Flyer Programme OK Plus. V rámci tohoto programu si mohou stálí klienti získat bonusové letenky a mají i řadu dalších výhod, které jim zpříjemní cestování. 44

Na základě svých poznatků jsem shrnula nejdůleţitější kritéria, podle kterých se cestující rozhodují, s kterými aeroliniemi poletí. Jsou to:  Cena letenky  Letový řád – je jedním z hlavních kritérií při rozhodování business cestujících a pravidelných cestujících (neměnnost po delší dobu, počet frekvencí letu,…)  Dodrţování letového řádu  Kvalita přepravního procesu (odbavení, doplňkové sluţby, chování palubního personálu, občerstvení, péče o děti,…)  Frequent Flyer Programme – jaké výhody má cestující, kdyţ se vrací k dané společnosti Na obrázku 15 je zobrazeno, co je pro cestující rozhodující při výběru aerolinií podle posledních údajů organizace IATA. Obrázek 15 – Podle čeho si cestující vybírá aerolinie Přímé lety nonstop Nejnižší cena FF programme

4%

4% 3%

15%

Nejpohodlnější spojení

5%

Předchozí dobrá zkušenost

6% 14% 7%

8%

13% 9%

12%

Jaká hodnota je poskytnuta za cenu letemky Pověst společnosti Partner mého upřednostňovaného dopravce Jiné Doporučeno CA Doporučeno cestovním oddělením společnosti Servis na palubě

Zdroj: Výroční zpráva IATA 2015 – Vlastní zpracování

Veřejnost Skupinou, která výrazně ovlivňuje marketingové mikroprostředí Českých aerolinií, jsou samozřejmě její zaměstnanci. Ti svým vystupováním vůči třetím osobám mohou velmi ovlivnit vnímání celé společnosti. Dále vědomě či nevědomě poskytují reference o společnosti, která je zaměstnává. V případě leteckých společností jsou to především tzv. front-line zaměstnanci, tedy zaměstnanci, kteří se dostanou do přímého kontaktu s cestujícími. Jsou to zaměstnanci v prodejních kancelářích, na odbavovacích přepáţkách, na pasové a celní kontrole, v prodejnách duty free a v neposlední řadě palubní průvodčí na palubách letadel.

45

Fungování společnosti můţe ovlivnit i další podskupina - občané. Ti zpravidla vnímají a podvědomě posuzují celkovou image společnosti či chování jednotlivých zaměstnanců, úroveň reklamy, rozsah nabízených sluţeb, atd. Konkurence Období, kdy kaţdá národní společnost byla povaţována za součást identity jednotlivých zemí a finanční výsledky nebyly tím nejdůleţitějším kritériem, je dávno pryč. To byl dlouhá léta případ i ČSA, která před deregulací neměla konkurenci a měla na českém trhu monopol podporovaný státem. Nebyla zde ţádná letecká společnost, která by její postavení ohroţovala a nutila ČSA zlepšovat své sluţby a jít s cenou dolů. Konkurence v letecké dopravě je velmi silná, jen ztěţka obstojí i ta největší společnost bez sdruţení do nějaké aliance. Díky tomu, ţe se ČSA staly členem aliance Sky Team, nemusí konkurovat společnostem, jako jsou např.: Aeromexico, Air France, Delta Air Lines, Korean Air a Alitalia. Tito všichni však naopak společnými silami bojují proti ostatním společnostem, které létají do stejných destinací nebo nabízejí klientům dokonce více sluţeb. Nejbliţším a největším konkurentem v posledních letech pro České aerolinie byl Travel Servis, který začínal jako charterový a nízkonákladový dopravce, ale v poslední době se neustále rozrůstá. Velikostí flotily uţ i České aerolinie porazil. Situace, kdy ČSA chtěly Travel Service koupit se obrátila a na konci loňského roku Travel Service získal třetinu ČSA. Domnívám se, ţe trh v západní Evropě je přesycen a v konkurenci větších a nízkonákladových dopravců musí České aerolinie neustále hledat nové trhy. Proto také v posledních letech přestaly České aerolinie do některých destinací létat – Londýn, Manchester, Dublin, Oslo… Naopak ve východní Evropě měly ČSA velice dobře zavedené jméno a díky své geografické poloze měly tedy větší šanci zde uspět. Konkurence je zde určitě menší, ale v poslední době kvůli situaci na Ukrajině a pádu ruského rublu se sníţily počty linek i tímto směrem. Jak je vidět na obrázku 15, cena patří mezi nejdůleţitější faktory při rozhodování o koupi letenky, proto i České aerolinie musely přistoupit v rámci úspor k zavedení některých praktik nízkonákladových dopravců. 46

V čem spočívá strategie těchto aerolinií, zpracoval Ţihla (2010, s. 135) ve své knize. Je to především:  pro stejná letadla pouţívají podle kvality poskytovaných sluţeb různé kabinové verze, nebo různý počet sedadel (např. pro stejný, určitý typ letadla nasazují klasické společnosti konfigurace se 124 sedadly, nízkonákladové společnosti konfiguraci se 149 sedadly), prosazují se letadla typu A320 a A319, (České aerolinie jiţ zvýšily konfigurace u všech svých letadel)  omezují dobu mezi přistáním a odletem aţ na 20 minut - výsledkem je vyšší rotace letadel, (na většině letišť sníţily ČSA průlet na 40 – 45 minut, u ATR72/42 na 30 minut)  vyuţití nových typů letadel s niţší spotřebou šetří náklady na palivo,  tam, kde je moţné, provádějí lety na sekundární letiště, vzdálenější od centra měst neţ hlavní letiště. Na těchto letištích jsou podstatně niţší náklady na přistání a handling. Přiklad: místo letiště Paříţ Charles de Gaulle (CDG) létají někteří nízkonákladoví dopravci na letiště Beauvais (BV A) - 80 km od Paříţe, kde jsou náklady na handling a přistání zlomkem nákladů na CDG,  náklady na personál jsou v průměru o 30% niţší neţ u klasických aerolinií, najímají mladší personál - niţší mzdy (neplatí se prémie za léta praxe), vlivem filosofie a systému provozu nízkonákladových společnosti je počet zaměstnanců minimálně o jeden řád menší, neţ u tradiční leteckých společností. Pro srovnání: Ryanair přepravil za rok 2006 42,5 mil. PAX s počtem zaměstnanců 3 500, ČSA za rok 2006 cca 6 mil. PAX s počtem zaměstnanců přes 5 000, (ke sniţování nákladů na personál jiţ došlo a budu se této otázce věnovat v kapitole 7)  i kdyţ nájem a amortizace letadel můţe být vyšší neţ u tradičních společností (nová letadla), niţší jsou jednotkové náklady pouţitím vyšší hustoty sedadel a vyššímu vyuţiti letadel,  při pouţití stejného typu letadel se šetří na zásobách náhradních dílů, šetří se na pouţití hangáru a vybavení, vyuţívají se mnoţstevní slevy při nákupech letadel, (ČSA v současné době vyuţívají letadla typu Airbus A319, A330 a ATR 72/42)  neposkytuje se na palubě stravování zdarma, jsou malé zisky z prodeje občerstvení. (k tomuto kroku hodlají České aerolinie přistoupit v roce 2015)

47

Obrázek 16 – Tržní podíl evropských klasických a nízkonákladových společností (LCC) 2005 2013

17% 32%

68%

83% Klasický dopravce

Klasický dopravce

LCC

LCC

Zdroj: www.airlineprofiler.eu

Jak je vidět na obrázku 16, trţní podíl nízkonákladových dopravců se v Evropě od roku 2005 do roku 2013 téměř zdvojnásobil. Porterův model pěti sil Porterův model pěti sil je metoda, která má zjistit situaci a konkurence schopnost firmy.  Hrozba nových konkurentů – v současné době není v letecké dopravě pravděpodobné, ţe by vznikaly nové letecké společnosti. Vznik a provoz nové letecké společnosti je finančně velmi náročný a prostředí v Evropě je jiţ velice konkurenční.  Konkurence v branži – jak jsem se jiţ zmínila konkurence v letecké dopravě je obrovská, a proto se musí České aerolinie zaměřit spíše na východní destinace a na volbu nové strategie, kterou by měli přinést noví akcionáři.  Hrozba substitučních výrobků a služeb – není v letecké dopravě (hlavně na delších vzdálenostech) moc pravděpodobná. Při současných stále klesajících cenách letenek vyuţívá většina cestujících jiný způsob dopravy jiţ pouze na opravdu krátkých vzdálenostech.  Vyjednávací schopnost odběratelů – je velice silná. Cestující mají na výběr z velkého mnoţství leteckých společností, a tak většina z nich se musí snaţit upoutat jak nízkou cenou, tak co nejlepším spojením do dané destinace.  Vyjednávací schopnost dodavatelů – je také poměrně silná. V České republice je konkurence dodavatelů pro letecké společnosti minimální, takţe má velice silnou vyjednávací pozici.

48

5.3

Organizační struktura ČSA

Jak jsem se jiţ zmínila, České aerolinie procházely restrukturalizací a staly se dceřinou společností Českého aeroholdingu, a.s. Na obrázku 17 je vyobrazena organizační struktura Českých aerolinií, a.s. tak, jak vypadala v roce 2014. Vzhledem k velmi rozsáhlým změnám v organizačních strukturách se budu věnovat především zaměstnanosti posádek letadel. Obrázek 17 - Organizační struktura ČSA, a.s. Valná hromada Dozorčí rada ČSA Představenstvo - předseda

Obchod a marketing - výkonný ředitel

Obchod Oblast II. Podpora obchodu

Provoz - výkonný ředitel

Řízení pozemního provozu - ředitel

Flight safety and quality - ředitel Řízení nákladů

Letový inspektorát Provoz, analýzy a šetření

Cargo oobchodu Network planning Revenue management

Quality

Letový dispečink a operační kontrola - manager

Airline systémy - manager

Letka A320 - manager

Řízení a plánování posádek - manager

In – flight - manager

Letka ATR - manager

Pozemní provoz

Vztahy se zákazníky

Letové předpisy a standardy - manager Training manager

Zdroj: Provozní příručka ČSA - Vlastní zpracování

49

Řízení technického provozu - ředitel

Letový provoz - ředitel

Security a krizové situace manager Kontrola letové způsobilosti - manager Letka palubních průvodčí- A - manager

Letka palubních průvodčí – B - manager

6

Vývoj ČSA 2004 - 2014

Z pohledu zaměstnance bylo těchto deset let velice turbulentních. Napřed přišla expanze a zdálo se, ţe společnost jenom poroste. Poté došlo na restrukturalizaci a postupné rozprodávání majetku. Společnost se zmenšila do své dnešní podoby. Travel Service dřívější největší konkurent ČSA a společnost, kterou chtěly aerolinie koupit - nyní vlastní 34 % společnosti.

6.1

Období expanze

V letech 2004 - 2006 je předsedou představenstva a prezidentem Českých aerolinií a.s. Jaroslav Tvrdík. Podle Výroční zprávy 2004 „strategie společnosti na období let 2004 2014 stojí na dvou základních pilířích: na vnější expanzi založené na ambici získat vyšší podíl na trhu letecké přepravy a na vnitřní optimalizaci s cílem zvýšit výkonnost společnosti a snížit jednotkové náklady.“ V tomto roce se rozšířila síť linek o dalších deset destinací a společnost tedy zajišťuje spojení do 75 destinací. Flotila letadel se zvýšila z 35 na 45 strojů, coţ byl největší meziroční nárůst v historii ČSA. Byla podepsána dlouhodobá smlouva s Exim Tours a ČSA se tak vrátily na charterový trh (nepravidelná letecká doprava). ČSA patřily dle IATA v roce 2004 k nejdynamičtěji rostoucím leteckým přepravcům. K 30. listopadu 2004 bylo poprvé v historii v rámci jednoho kalendářního roku přepraveno na linkách ČSA více neţ 4 miliony cestujících. V roce 2004 se přímým konkurentem ČSA stává česká společnost Smart Wings se sídlem v Praze, která začala létat zejména do destinací jiţ úspěšně obsluhovaných Českými aeroliniemi. Díky nové konkurenci muselo dojít ke sníţení cen letenek, které bylo naštěstí kompenzováno vyšším počtem přepravených cestujících. Mohlo by se zdát, ţe byl rok 2004 poměrně úspěšným. Na druhé straně byla letecká přeprava v roce 2004 negativně poznamenána neočekávanými, velmi vysokými cenami ropy. V případě ČSA náklady na palivo převýšily plán o cca 900 mil. Kč. Dalším extrémním vlivem, po růstu cen paliva, je posilování kurzu koruny vůči dolaru a euru. Nepříznivý vliv působící na leteckou přepravu mají také nadměrné regulatorní zásahy ze strany Evropské komise, které kladou na letecké přepravce 50

další poţadavky zatěţující jejich náklady a znevýhodňují tak toto odvětví. ČSA se také musí potýkat s rostoucím zájmem nízkonákladových přepravců o praţské letiště. V důsledku přírodní katastrofy v oblasti Srí Lanky a Malediv na přelomu roku 2004 a 2005 musely být omezovány dálkové lety do této oblasti z důvodu poklesu počtu cestujících z plánovaných čtyř na dva lety týdně. V roce 2004 se Cargo ČSA přestěhovalo do nového a moderního terminálu v hodnotě přibliţně 750 mil. K 31. 12. 2004 mají České aerolinie 4861 zaměstnanců a z toho 425 výkonných letců a 852 palubních průvodčích. Průměrná mzda v roce 2004 činila 38 439 Kč. Podle Výroční zprávy ČSA 2005 „bylo cílem Strategie 2005–2015 odstranění kumulované ztráty minulých období do konce roku 2006 a současně maximalizace zisku a zvyšování hodnoty společnosti. Přes dílčí úspěchy strategické cíle roku 2005 nebyly naplněny a je zřejmé, že uskutečnění strategického cíle je nereálné. Vnější prostředí, na kterém byla Strategie postavena, se změnilo rychleji, než Strategie předpokládala. Na tuto změnu nebyly ČSA schopny dostatečně vnitřně reagovat.“ Proto byl předloţen akcionářům nový restrukturalizační plán ČSA pro období 2006–2008, jehoţ prioritou je zaměření se na zvyšování výnosů z klíčového předmětu podnikání a tím je letecká přeprava. K 31. prosinci 2005 nabídly ČSA lety do 77 destinací ve 45 zemích světa a flotila ČSA má 50 letadel. V roce 2005 se ČSA snaţí především o to, aby obstály v konkurenčním boji s nízkonákladovými dopravci, kteří tlačí na sniţování cen letenek. Snaţí se optimalizovat síť linek tak, aby byly co nejvýnosnější. Proto se například zrušily lety do Londýna na letiště Gatwick a byly ponechány pouze letiště Heathrow a Stansted, do New Yorku se denně létalo na letiště JFK, Newark měl být realizován jako sezonní pouze v letním období. V roce 2005 byla výrazně posílena charterová doprava. Trţní podíl vyjádřený počtem přepravených cestujících vzrostl z 20,04 % v roce 2004 na 41,91 % v roce 2005, čímţ se ČSA přiblíţily svému největšímu konkurentovi, společnosti Travel Service (44,16%). I v roce 2005 však byla společnost negativně ovlivněna řadou událostí z vnějšího prostředí. Kromě stále se zvětšující konkurence v podobě nízkonákladových dopravců to byl i další dramatický nárůst cen leteckých pohonných hmot a teroristické útoky v Egyptě. 51

Přes všechny počínající problémy České aerolinie převzaly v New Yorku v lednu 2005 a 2006 ocenění Nejlepší letecká společnost ve východní Evropě (Best Airline in Eastern Europe) v rámci hodnocení amerického odborného časopisu Global Traveler (Annual GT Tested Awards). Pozitivně byla ohodnocena zejména perfektní péče o cestující na palubách letadel ČSA. K 31. 12. 2005 mají České aerolinie 5 439 zaměstnanců z toho 530 výkonných letců a 1031 palubních průvodčí. Průměrná mzda v ČSA v roce 2005 činila 42 344 Kč. Období od ledna 2004 – ledna 2006 bylo obdobím expanze. Dochází k rozšiřování flotily letadel a počtu destinací, do kterých se létalo. Zvyšují se počty zaměstnanců – nárůst zaměstnanosti oproti roku 2003 je 7%. V prosinci 2004 začíná kolektivní vyjednávání vedení s odborovými organizacemi. V březnu 2005 jsou uzavřeny, pro zaměstnance velice výhodné, tříleté kolektivní smlouvy. Mimo jiné mají platy podle nich v následujících třech letech stoupnout aţ o třetinu. Podle Miroslava Kůly3 „je pan Tvrdík hlavním viníkem současné situace ČSA. Nakoupil příliš mnoho, zbytečně velkých letadel, pro která nebylo využití, zaplatil stovky milionů za poradenské služby a navýšil platy zaměstnancům v době, kdy si to společnost nemohla dovolit.“ (rozhovor s M. Kůlou, iDnes, 2014) Obrázek 18 – Využití kapacity letadel ČSA 2003 - 2011 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

využití celkové nabízené kapacity %

64,7

62,3

62

63,2

57,7

56,2

56,6

59

56,3

využití sedačkové kapacity %

72,7

70,5

70,1

71,8

68,4

67,1

68,1

71

69,7

Zdroj: Výroční zprávy ČSA 2009 – 2011

3

Miroslav Kůla byl prezidentem ČSA v letech 1999 – 2003. V oboru letecké dopravy se pohyboval více jak 30 let a byl posledním prezidentem, za kterého byla společnost v zisku.

52

Bohuţel musím zkonstatovat, ţe v tomto období je začátek všech problémů ČSA. Přestoţe aerolinky měly rezervy v obsazenosti sedačkové kapacity, vedení rozhodlo o nákupu nových letadel. Takovéto navýšení sedačkové kapacity trh nebyl schopen absorbovat. Na obrázku 18 je zobrazeno vyuţití kapacity letadel ČSA v letech 2003 – 2011.4 Od roku 2003, kdy bylo zaznamenáno největší vyuţití kapacity letadel jak celkové, tak sedačkové se pouze zhoršovalo. Ke zlepšení došlo aţ v letech 2009 a 2010, v období kdy klesl počet letadel u společnosti, jak je vidět na obrázku 18. Následně, byly kvůli vyuţití flotily zavedeny (opět nekoncepčně) nové linky, které se ukázaly jako zcela nerentabilní. S příchodem nového prezidenta společnosti, byly zavedeny nové manaţerské pozice a staré byly obsazeny novými lidmi, většina z nich ovšem neměla potřebné znalosti ani zkušenosti v oboru. To, ţe si zaměstnanci uvědomovali zhoršující se situaci podniku, je vidět z oficiálního dopisu odborů tehdejšímu premiérovi p. Paroubkovi (který neměl být zveřejněn), v němţ ţádaly výměnu na pozici prezidenta a předsedy představenstva společnosti ČSA. Jsme toho názoru, ţe v čele ČSA by měla stát apolitická osoba, nenapojená na jakoukoliv stranickou lobby. Podle zaměstnanců by „člověk pro pozici prezidenta ČSA by měl být odborníkem na oblast letecké dopravy. Měl by být vybaven znalostmi situace ČSA v takovém rozsahu, aby nebylo nutno ztrácet čas jeho seznamováním s firmou a specifikami odvětví.“( E15FinExpert.cz, 2006)

6.2

Období restrukturalizace

19. ledna 2006 se předsedou představenstva stává Radomír Lašák. Podle Výroční zprávy 2006 se „České aerolinie začaly chovat jako standardní obchodní společnost, jejíž aktivity jsou v souladu s tržním potenciálem. Ten je stanovován na základě reálných dat o trhu v letecké přepravě.“ V polovině roku 2006 byl zrušen desetiletý plán Strategie 2005 – 2015 a schválen tříletý plán restrukturalizace Strategie OK 2006 – 2008, který je zaloţen na čtyřech základních pilířích: 4

Informace z let 2012 – 2014 nebyly dostupné.

53

OK 01 – Dosaţení vyšších výnosů za lepší sluţby OK 02 – Vytvoření efektivního, jednoduššího provozního modelu OK 03 – Zajištění finanční stability OK 04 – Vytvoření vysoce výkonné organizace Jedním z hlavních kroků bylo zjednodušení organizační struktury Českých aerolinií a sníţení počtu manaţerů z 244 v roce 2005 na 147 v roce 2006. Nově jsou zavedeny maximálně tři stupně řízení. ČSA se snaţí orientovat na lépe platící zákazníky a neprodávat letenky pod cenou, coţ znamená, ţe musí nabídnout vyšší kvalitu poskytovaných sluţeb. Tím, ţe se společnost snaţí soustředit pouze na hlavní předmět svého podnikání – přepravu osob, byl schválen návrh na postupné vyčlenění a odprodej vybraných částí společnosti (například Cargo, Catering, Duty Free). V rámci optimalizace sítě linek byly zrušeny ztrátové nebo neperspektivní linky do Dubaje, Sarajeva, Edinburghu, Corku, Birminghamu, Kolomba a dalších. Provoz byl zahájen na jediné nové lince, Praha – Oděsa. K 31. prosinci 2006 nabídly ČSA lety do přibliţně do 104 destinací ve 44 zemích světa a flotila ČSA má 48 letadel. České aerolinie v roce 2006 přepravily poprvé v historii rekordních 5,5 milionu cestujících. Jak se počet cestujících vyvíjel v dalších letech je vidět na obrázku 19. Obrázek 19 – Vývoj počtu cestujících v tis. 6000 5000

v tis.

4000 3000 2000 1000 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Zdroj: Výroční zprávy ČSA 2004 – 2014 – Vlastní zpracování

ČSA se zaměřily spíše na business cestující a vyšší ekonomy třídu. „Pro České aerolinie jsou na prvním místě zákazníci z řad firem a bonitní fyzické osoby. České aerolinie, proto za své konkurenty nepovažují nízkonákladové dopravce. České aerolinie na trhu konkurují kvalitou servisu a pravidelností spojení, nikoli cenou.“ (Výroční zpráva 2006) 54

Také v tomto roce rostly výnosy z charterové dopravy. Proti roku 2005 došlo k navýšení přepravních výnosů o téměř 30 %. V oblasti personalistiky v roce 2006 došlo ke sníţení počtu zaměstnanců a zastavení náboru pilotů a palubních průvodčích. Evidovaný stav zaměstnanců v roce 2006 je 5 247 z toho 524 pilotů a 1017 palubních průvodčích. Vedení společnosti se na zaměstnance Českých aerolinií obrátilo s nabídkou sociálního programu OK Dohoda, jehoţ cílem bylo podání pomocné ruky těm zaměstnancům, kteří uţ ve společnosti nechtějí pracovat. V rámci tohoto programu společnost k 31. srpnu opustilo 142 zaměstnanců. Dle platných kolektivních smluv došlo k plošnému navýšení mezd. Průměrná mzda ve společnosti v roce 2006 činila 45 164 Kč. Výroční zpráva 2007 uvádí, ţe „společnost je finančně stabilní, má zdravou flotilu padesáti letadel, kvalitní tým manažerů a spolehlivé zaměstnance, s nimiž je podepsaná kolektivní smlouva do roku 2010. Je bez dluhů, má jasně definovanou a konkurenční pozici na trhu a dobrou značku. České aerolinie za poslední dva roky výrazně zvýšily svou výkonnost a tím roste i hodnota společnosti. Je tedy zřejmé, že restrukturalizační program je úspěšný a že společnost je dobře připravena na privatizaci“. Podle Výroční zprávy dosáhly České aerolinie v roce 2007 skvělé výsledky, a proto se rozhodly vyuţít výhodné opce a objednat si dalších osm letadel airbus A319 s termínem dodání v letech 2011–2012. Cargo terminál a catering byl vyčleněn do samostatných dceřiných společností Air Cargo Terminal a.s. a Air Czech Catering a.s. a v srpnu 2007 byl Air Cargo Terminal a.s. prodán společnosti Central European Handling. V roce 2007 zaloţily České aerolinie, prostřednictvím CSA Services, s.r.o., stoprocentně vlastněnou dceřinou společnost ClickforSky, a.s., která vyprodává nevyuţitou kapacitu letů Českých aerolinií za jednotnou cenu 1 990 Kč za jednosměrnou letenku včetně poplatků do všech nabízených destinací.

55

Charterová doprava se v tomto roce také neustále rozrůstá. Byla uzavřena smlouva s cestovní kanceláří EXIM TOURS a.s. na další tříleté období. Airbus A310 byl na rok pronajat společnosti Air India. Podíl výnosů ze zahraničí v roce 2007 činil 35 %. V roce 2007 společnost nabízí spojení do 135 destinací v 48 zemích světa. Počet letadel je v tomto roce 49. Změnilo se pouze sloţení – byla vrácena letadla Boeing B737-400 a B737-500 a vyměněna za letadla Airbus A320 a A319. Koncem roku 2007 a začátkem roku 2008 byly podepsány nové kolektivní smlouvy, které zaručovaly na následující tři roky mzdové nárůsty na úrovni inflace v návaznosti na hospodářské výsledky společnosti, zvýšené o jedno nebo dvě procenta, coţ zohledňuje skutečné moţnosti firmy. Celkový počet zaměstnanců k 31. 12. 2007 je 4 774. Pilotů je k tomuto datu 534 a palubních průvodčích 1 015. Hlavním důvodem sníţení celkového počtu zaměstnanců je odprodej carga a cateringu. Průměrná mzda ve společnosti v roce 2007 činila 54 265 Kč. V roce 2008 České aerolinie provozují flotilu 51 letadel s průměrným věkem 9,6 roku. Jak je vidět na obrázku 20 v dalších letech se počet letadel uţ pouze sniţoval. Obrázek 20 – Vývoj letadlové flotily ČSA

60 50 40 30 20 10 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Zdroj: Výroční zprávy ČSA 2004 – 2014 – Vlastní zpracování

Společnost nabízí spojení do 134 destinací v 47 zemích světa. Pro letní letový řád bylo otevřeno šest nových destinací - Štrasburk, Tbilisi, Damašek, Rostov na Donu, Almata a Heraklionu. V době platnosti zimního letového řádu posílily 56

České aerolinie frekvence letů především do nejţádanějších destinací v západní Evropě a ve Skandinávii, ale také do řady měst jihovýchodní Evropy. K výraznému posílení došlo také na vnitrostátních linkách do Brna a Ostravy. Smlouva s Air India na pronájem letadla Airbus A310 i s posádkou byla prodlouţena na další rok. Dceřiná společnost ČSA Airtours a.s. dostává nový název HOLIDAYS Czech Airlines a.s. a je profilována jako specialista na letecké zájezdy do evropských metropolí. Charterová přeprava navázala na předchozí úspěšné roky a pokračovala v růstu i v roce 2008. Výnosy z charterové přepravy vzrostly meziročně o více neţ 9 %. Chartery uskutečnily 3 576 letů a přepravily 845 508 cestujících, coţ byl nejlepší výsledek v historii Českých aerolinií. Cena ropy v polovině července vystoupila na své maximum, 147 USD za barel. Celkový průměrný přepočtený stav zaměstnanců v roce 2008 činil 4 642, z toho palubních průvodčích 968 a výkonných letců 535. Průměrná mzda ve společnosti v roce 2008 byla 59 979 Kč. Období 2006 – 2009 mělo být obdobím restrukturalizace. Pravdou ovšem zůstává, ţe se situace ČSA v tomto období pouze zhoršila. Podle M. Kůly „Lašák nepřijal žádné strategické rozhodnutí. Přivedl do vedení nové lidi, kteří nevěděli o řízení letecké společnosti o moc víc než Tvrdíkovi hoši a neprojevili ani snahu pochopit tu firmu.“ (rozhovor s M. Kůlou, iDnes, 2014) V této době se vedení mělo začít zbavovat letadel, zejména těch na leasing, a ne uplatnit opci na další. Většina leteckých společností vlastní alespoň třetinu své flotily, další třetinu má na finanční leasing a poslední třetinu na operativní leasing. To ovšem neplatí u ČSA, které postupně prodalo téměř všechen svůj majetek. Přesto, ţe od roku 2006 byl z ČSA prodán majetek v celkové hodnotě přes 14,5 miliardy korun, nepodařilo se tyto prostředky vyuţít k rozvoji firmy. 6.3

Období hospodářské krize

Podle výroční zprávy 2009 „se stalo průvodním jevem ekonomické recese výrazné snížení celosvětové poptávky po letecké dopravě, které se začalo projevovat již na přelomu let 2008/2009. Kvantitativní úbytek cestujících doprovázel razantní pokles průměrné ceny 57

letenky, jenž se citelně promítl do výnosů leteckých společností. Desítky aerolinií byly dokonce nuceny ukončit svou činnost. České aerolinie na nepříznivou situaci na trhu reagovaly řadou opatření nazvaných souhrnně Akční plán 2009.“ V říjnu 2009 se předsedou představenstva a prezidentem Českých aerolinií stává Miroslav Dvořák. Počet letadel se v průběhu roku 2009 sníţil na 49. Mimo jiné byl ukončen provoz do New Yorku. V důsledku celosvětové hospodářské krize došlo k poklesu cestujících také v charterové přepravě – asi o 10% oproti roku 2008. Tento rok se kromě hospodářské krize odvíjel především od privatizace Českých aerolinií. O koupi projevily zájem Air France-KLM, Darofan ze skupiny Aeroflot, Odien Group a konsorcium Unimex Group a Travel Service. Do druhého kola postoupily Air France a konsorcium Unimex Group a Travel Service. Po odstoupení Air France vláda ČR nakonec odmítla nabídku konsorcia Unimex Group a Travel Service, posledního zájemce o koupi Českých aerolinií a zastavila proces privatizace. Počet zaměstnanců k 31. 12. 2009 byl 4 172 z toho 470 pilotů a 879 palubních průvodčích. Průměrná mzda nebyla v tomto období zveřejněna, došlo však k plošnému navýšení mezd, tak jak bylo dohodnuto v kolektivních smlouvách. V důsledku krize byly však v dubnu mzdy navráceny zpět na úroveň roku 2008 a v listopadu znovu sníţeny u všech kategorií zaměstnanců. „Rok 2010 představoval pro České aerolinie razantní změny související s implementací restrukturalizačního plánu, který na začátku května schválila Vláda ČR. Tento rozsáhlý soubor opatření, který zahrnoval mimo jiné i dokončení kapitalizace úvěru od společnosti Osinek, je výsledkem pevného odhodlání postavit firmu na vlastní nohy. Kromě optimalizace tržeb a snižování nákladů operuje s výraznou změnou v koncepci dopravní sítě.“ (Výroční zpráva 2010) V roce 2010 nabízela společnost spojení do 100 destinací ve 44 zemích světa, z toho v rámci vlastní sítě spojení do 56 měst ve 37 zemích. Koncem roku provozovaly ČSA 39 letadel. V dubnu byl zastaven letecký provoz na 7 dní po výbuchu islandské sopky. Muselo být zrušeno více jak 900 letů. 58

Všechny činnosti související s odbavením letadel a cestujících byly převedeny do dceřiné společnosti ČSA Support, s.r.o., která později změnila název na Czech Airlines Handling, s. r. o. Od 1. června byly charterové sluţby převedeny spolu se dvěma letouny Boeing B737-400 pod dceřinou společnost HOLIDAYS Czech Airlines, a. s. V roce 2010 došlo k poklesu počtu zaměstnanců asi o 40%, většina byla převedena díky restrukturalizaci do dceřiných společností, tak jak vidíme na obrázku 21.

Obrázek 21 – Schéma ČSA v roce 2010 České aerolinie (mateřská společnost)

Czech Airlines Handling dceřiná společnost

Czech Airlines Technics dceřiná společnost

ČSA Services dceřiná společnost

HOLIDAYS Czech Airlines dceřiná společnost

Zdroj: Výroční zpráva 2010

K 31. 12. 2010 měly České aerolinie 2 022 zaměstnanců, z toho 415 pilotů a 752 palubních průvodčí. Podle Výroční zprávy 2011 „pokračovaly České aerolinie v kurzu nastoleném již zimním letovým řádem 2010/2011. Výrazně se snížil počet nerentabilních linek, a to zejména v severojižním směru. Naopak, České aerolinie začaly posilovat spojení směrem na východ, především na linkách do Ruské federace a do států regionu východní Evropy. Tím iniciovaly vznik nového modelu své dopravní sítě, jejíž páteří by mělo být zejména spojení mezi západní Evropou a Ruskem.“ Ke konci roku 2011 nabízely ČSA pravidelné spojení ve vlastní síti linek do 51 destinací v 34 zemích světa a to flotilou 31 letadel. České aerolinie zahájily provoz pravidelných linek z letiště M. R. Štefánika v Bratislavě do Amsterdamu, Paříţe, Říma, Bruselu a Larnaky. V říjnu odletěla také první linka z Prahy do Abú Dhabí. Ke konci roku se Miroslav Dvořák stal generálním ředitelem nově vzniklého Českého Aeroholdingu a prezidentem ČSA byl zvolen Philippe Moreels. 59

HOLIDAYS Czech Airlines se v tomto roce velice daří. Dohodly se s CK Venus Trade and Tours a CK Exim Tours, ţe pro ně zajistí většinu letů v letní sezóně 2012. Také došlo k dohodě se společností Iceland Express, ţe některé pravidelné linky z Reykjaviku pro ně bude HOLIDAYS Czech Airlines operovat pod svým kódem HCC. K 31. 12. 2011 zaměstnávalo ČSA 1477 zaměstnanců (222 bylo převedeno do dceřiných společností) z toho 292 výkonných letců a 613 palubních průvodčích.

6.4

Prodej Českých aerolinií

„Rok 2012 nebyl pro letecké dopravce v Evropě vůbec jednoduchý a pesimistické prognózy o vývoji leteckého odvětví se v jeho průběhu spíše potvrzovaly. Téměř každý měsíc oznámily některé z aerolinek ukončení svého provozu nebo redukci – v počtu zaměstnanců, obsluhovaných destinací nebo velikosti své letky. Také pro České aerolinie byl rok 2012 složitý, ale současně velmi bohatý. Byl protkán řadou

významných

událostí.

Z

těch

nejdůležitějších

jmenujme

pokračování

restrukturalizace, uzavření jednání s Evropskou komisí, souhlas Vlády ČR k začlenění Českých aerolinií do Českého aeroholdingu a započetí hledání strategického partnera pro České aerolinie.“ (Výroční zpráva ČSA 2012) V listopadu 2012 rozhodla vláda, ţe se pokusí ČSA prodat a začala oficiálně hledat strategického partnera. Případní zájemci měli garantovat další rozvoj ČSA a letiště Praha, a proto vláda stanovila pět základních podmínek, které musejí být splněny ze strany zájemce o koupi ČSA: Respektovaný a zkušený letecký dopravce Člen IATA (Mezinárodní asociace leteckých dopravců) Doprava na dlouhých linkách Peníze na rozvoj ČSA Rozvoj letiště Václava Havla V tomto roce vzniká zcela nová organizační struktura společnosti. Dceřiné společnosti ČSA jsou postupně převedeny pod společnost Český Aeroholding, a. s., kam byly v červnu 2012 začleněny i České aerolinie a. s. O současné podobě Českého aeroholdingu, a. s. jsem psala a jeho schéma je vyobrazeno v kapitole 5.1 obrázek č. 10. Dvořák také poprvé přiznal, že jedním z důvodů vzniku aeroholdingu byla záchrana výdělečných činností ČSA pro případ, že by pravidelná letecká doprava zkrachovala. (E15.cz, 17. 2. 2012) K 31. prosinci 2012 České aerolinie vyuţívaly 31 letadel. 60

V roce 2012 došlo k dohodě o ukončení činnosti slibně se rozvíjející dceřiné společnosti ČSA HOLIDAYS Czech Airlines. K urovnání právních sporů mezi společnostmi Travel Service a Český aeroholding bylo vyuţito právě společnosti HOLIDAYS Czech Airlines. Miroslav Kalousek uvedl na tiskové konferenci, ţe „uzavřeli jsme dohodu, podle které Travel Service všechny žaloby stáhne a společnost Holidays Czech Airlines jako dceřiná společnost Českého aeroholdingu k předpokládanému datu privatizace, tedy v létě 2013, ukončí veškerou činnost na charterovém trhu. To znamená, změní svoji obchodní strategii a přestane operovat na charterovém trhu." (Airways.cz, 2012) K 31. 12. 2012 měly České aerolinie 998 zaměstnanců, z toho palubních průvodčích 461 a výkonných letců 229. Podle Výroční zprávy 2013 se „společnost zaměřovala (stejně jako v roce 2012) zejména na lokální, tzv. point-to-point zákazníky, kteří svoji cestu bez přestupování končí nebo začínají v Praze. Druhou významnou oblast v rámci pravidelné přepravy tvořily a tvoří lety mezi západní Evropou a destinacemi v zemích Společenství nezávislých států v čele s Ruskem. Tento přirozený transferový tok cestujících s přestupem v Praze tvoří páteř dopravní sítě Českých aerolinií.“ V roce 2013 létaly České aerolinie do 42 měst ve 24 zemích. Během roku byly zrušeny linky do Abú Dhabi, Minsku, Mnichova, Berlína, Curychu a Ţenevy. Uvolněnou kapacitu letadel ČSA vyuţívala na pronájem pro jiné dopravce na principu ACMI5. 13. 3. 2013 vláda schválila prodej 460 725 kusů akcií ČSA (44% podíl) společnosti Korean Air. V lednu 2013 ukončily České aerolinie provoz letadel typu Boeing a vyřadily je z flotily. K 31.12 2013 ČSA provozovaly 24 letadel formou operativního leasingu. Do flotily byl zařazen letoun A330-300 imatrikulace OK-YBA, s nímţ společnost obnovila po tříleté pauze dálkové lety, linkou do Soulu. České aerolinie zahájily spolupráci na bázi vzájemného sdílení kódů v oblasti pravidelné přepravy se společností Travel Service. Spolupráce byla nejdříve určena pouze pro transferové cestující, kteří v Praze přestupují. Postupně byla rozšířena i na cestující začínající nebo končící svou cestu v Praze. České aerolinie přepravily v roce 2013 celkem 2 844 586 cestujících. 5

ACMI (aircraft, complete crew, maintenance, and insurance) je činnost obdobná charterové přepravě na bázi pronájmu letadel s posádkou, údrţbou a pojištěním třetím osobám.

61

K 31. 12. 2013 měly ČSA 928 zaměstnanců. Výroční zpráva 2014 nebyla v době psaní této práce k dispozici, proto jsem vyuţila tiskové zprávy společnosti Jozef Sinčák, výkonný ředitel Českých aerolinií pro Obchod a marketing, uvedl k záměrům společnosti, ţe „hlavním cílem letového řádu pro letní sezónu 2014 je pokračovat ve stabilizaci dopravní sítě a připravit spolehlivý produkt bez nutnosti ad hoc změn nebo rušení letů na poslední chvíli. Letní letový řád proto bude celkově meziročně o něco střídmější, postaven na konzervativnějších předpokladech letošní poptávky a vývoje trhů. Hlavní hodnotu, kterou České aerolinie chtějí doručit cestujícím a obchodním partnerům, je spolehlivý a stabilní produkt.“ Jozef Sinčák byl v září 2014 zvolen novým předsedou představenstva Českých aerolinií. V prosinci 2014 Evropská komise odsouhlasila vstup společnosti Travel Service do Českých aerolinií. Akcionářská struktura Českých aerolinií bude následující: Korean Air 44 %, Travel Service 34 %, Český aeroholding 19,74 % a Česká pojišťovna 2,26 %. K 31. 12. 2014 provozovaly České aerolinie 17 letadel a létaly do 39 destinací ve 23 zemích světa. V roce 2014 ČSA přepravily asi 2,27 milionu cestujících a dalších 722 000 cestujících přepravily pro jiné společnosti svými letadly. V tomto roce pronajímaly ČSA svoje letadla společnostem Travel Service, Pakistan Airways, airBaltic nebo Vueling. K poklesu cestujících na pravidelných linkách došlo hlavně ve východoevropském regionu, na který se ČSA v posledních letech orientovaly, a to kvůli situaci na Ukrajině a pádu ruského rublu. (www.ceskátelevize.cz, 17. 2. 2015) Podle personálního oddělení ČSA měly k 31. 12. 2014 České aerolinie 694 zaměstnanců, z toho 291 palubních průvodčích a 173 pilotů. Z mého pohledu, došlo v tomto období k několika rozhodnutím, která negativně ovlivnila další vývoj Českých aerolinií. Bylo to především ukončení činnosti velice slibně se rozvíjející společnosti HOLIDAYS Czech Airlines a to přesto, Evropská komise ve svém rozhodnutí potvrdila, ţe poskytnutí úvěru v roce 2009 ze strany společnosti OSINEK, a.s., nepředstavoval zakázanou veřejnou podporu. 62

Prodej 44% akcií Českých aerolinií, a. s. společnosti Korean Air za částku 70 mil. korun je svým způsobem také nepochopitelné. Z pěti podmínek, které vláda poţadovala, splnil Korean Air pouze první tři. Korejská strana naopak podmínila svůj vstup do ČSA poţadavky, které musela zajistit česká strana zajistit: udrţet ČSA ve vzduchu a v Praze provozovat linku do Koreje zainvestovat do letiště Aby byly vyuţity všechny frekvence, které na této lince umoţňuje mezivládní dohoda a tím bylo znemoţněno korejskému konkurentovi, společnosti Asiana, vstoupit na český trh, začala česká strana létat do Soulu jiţ 2 měsíce po podepsání smlouvy, a to i přes to, ţe byly tyto linky silně prodělečné. Investice do letiště stály českou stranu na 150 miliónů korun. Poté Korean Air uplatnil předkupní právo na dalších 34% akcií, které vzápětí prodal společnosti Travel Service. Travel Servis původně nesplňoval podmínky, které vláda poţadovala po zájemcích o koupi. Zajímavostí určitě je, ţe podle Návrhu státního závěrečného účtu České republiky za rok 2013, k dohodě o hledání strategického partnera došlo 8. listopadu 2012. Aeroholding návazně oslovil 52 největších mezinárodních dopravců sdruţených v asociaci IATA a poţádal je o vyjádření zájmu o účast v procesu prodeje do 30. listopadu 2012. (www.psp.cz)

63

7

Vývoj zaměstnanosti

Podle Výročních zpráv ČSA se celkový počet zaměstnanců ve sledovaném období zvýšil pouze jednou, a to o 9% v roce 2005. Od tohoto roku se uţ pouze sniţoval. V roce 2007 bylo uzavřeno 667 nových pracovních poměrů a 1 133 zaměstnanců pracovní poměr ukončilo. Hlavním důvodem sníţení počtu zaměstnanců byl odprodej carga, cateringu a pokračující restrukturalizace. V roce 2008 bylo uzavřeno 547 nových pracovních poměrů a 606 ukončeno. Od roku 2009 je jiţ vidět znatelnější sniţování počtu zaměstnanců, z důvodu převedení do dceřiných společností. V tomto roce také naposledy byly přijati do stavu členové posádek letadel, a to v počtu 6 pilotů a 12 palubních průvodčích. Zároveň však 78 výkonných letců a 81 palubních průvodčích pracovní poměr ukončilo. Vyuţila jsem Výročních zpráv, které byly k dispozici, k srovnání vývoje věkové struktury zaměstnanců. Věková struktura v letech 2006 a 2011 je na obrázku 22. Podle tohoto srovnání bylo v roce 2011 nejvíce zaměstnanců ve věkové kategorii 30 – 49 let. Ubylo nejmladších a nejstarších zaměstnanců, coţ je moţné brát jako důsledek propouštění a nepřijímání nových zaměstnanců. Předpokládám, ţe mladší zaměstnanci jsou v současné době přijímáni pouze na dohodu, jako brigádníci, ale tyto informace nejsou běţně dostupné. Obrázek 22 – Věková struktura zaměstnanců v letech 2006 a 2011

14%

2% 10% 4%

18%

20 -29

29%

30 -39 40 -49 50 - 59

30%19%

44%

nad 60

30%

Zdroj: Výroční zprávy ČSA – Vlastní zpracování

Jak se vyvíjel podíl muţů a ţen u společnosti, vidíme na obrázku 23. Poměr muţů a ţen se v těchto pěti letech zcela převrátil. Domnívám, ţe je to způsobeno restrukturalizací. Ačkoliv se mění přístup ke všem zaměstnáním, mezi zaměstnanci pracujícími jako administrativní pracovníci a palubní průvodčí je stále více ţen a většina pilotů jsou muţi. 64

Obrázek 22 – Podíl mužů a žen v ČSA 2006

2011

42%

44% 56%

58%

muži

muži

ženy

ženy

Zdroj: Výroční zprávy ČSA – Vlastní zpracování

7.1

Vývoj zaměstnanosti posádek letadel

V této kapitole budu pracovat s informacemi z předchozí kapitoly. Pro větší přehlednost jsem údaje, které budu v této kapitole pouţívat, zpracovala do tabulky 2. Tabulka 2: Vybrané ukazatele ČSA

Počet letadel Počet cestujících v tis. Zaměstnanci Palubní průvodčí Piloti

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

45

49

50

49

51

49

39

31

31

24

17

4345

5218

5470

5492

5626

5467

5062

4242

3306

2845

2270

4861 852 425

5439 1031 530

5247 1017 524

4774 1015 534

4642 968 535

4172 879 470

2022 752 415

1477 613 292

998 461 229

928 ? ?

694 291 173

Zdroj: Výroční zprávy ČSA – Vlastní zpracování

Kdyţ České aerolinie musely přistoupit ke sniţování personálních nákladů, vyuţily všech prostředků, které se nabízí. Kromě sniţování počtu zaměstnanců (Tabulka 2), došlo ke sniţování mezd, část zaměstnanců mohla přejít na částečné úvazky a samozřejmě došlo ke zvyšování efektivity práce. Náklady na posádky letadla stále patří mezi ty vyšší náklady letecké společnosti. Na obrázku 20 jsou vyobrazeny přímé náklady vybraných 32 evropských leteckých společností v letech 2000 – 2010.

65

Obrázek 23 – Rozložení přímých nákladů – srovnání let 2000 – 2003 – 2006 – 2010

Zdroj: Skolilová, GRANT journal

O některých moţnostech sníţení nákladů po vzoru nízkonákladových dopravců jsem se zmínila jiţ v kapitole 5.2.2 na str. 46. Mezi úsporná opatření patřilo i omezení servisu občerstvení na palubách letadel. Díky tomuto opatření se mohl sníţit počet palubních průvodčích, takţe letadla typu Airbus a ATR 72 létají v základní posádce, coţ odpovídá posádce minimální. Na letadlech typu ATR 42 by bylo moţno létat pouze s jedním palubním průvodčím, ale tomu se snaţí zabránit odborová organizace. Díky omezení servisu občerstvení nejsou nikde, kromě letiště v Praze a Soulu, vyuţívány cateringové sluţby a byl omezen úklid letadla. Na většině letišť je při mezipřistání prováděn palubními průvodčími. Posádka letadla se skládá z pilotů a palubních průvodčích. Na všech letadlech ČSA létají piloti 2 a palubních průvodčích podle typu letadla – 2 na ATR 42/72, 3 na Airbusu A319 a 6 na Airbusu A330-300. Zvyšování produktivity posádek letadel je moţné pouze pokud to dovolí letové normy. V současné době je platná Vyhláška MD č. 466/2006 Sb., o bezpečnostní letové normě, ve znění vyhlášky č. 60/2009 Sb., z které budu pro vysvětlení citovat některé pojmy. -

základní letovou posádkou letadla je posádka letadla, jejíž složení a počet je uveden v provozní příručce leteckého dopravce nebo provozovatele leteckých prací. Základní letová posádka nesmí mít menší počet členů než minimální posádka letadla, (minimální posádka je určena výrobcem letadla, není závislá na počtu cestujících) 66

-

zesílenou posádkou letadla je posádka, která má více členů než základní posádka letadla, ale méně než zdvojená posádka letadla, přičemž její složení musí umožňovat, aby každý člen posádky letadla mohl být na část doby letové služby vystřídán.(V zesílené posádce odlétají posádky ČSA například do Soulu, kde jsou na letadle Airbus A 330-300 nasazeni 3 piloti a 8 palubních průvodčích)

U posádek letadel se sleduje především doba letu, doba ve sluţbě a doba odpočinku. Pro představu také uvádím část letové normy. -

Blokovou dobou letu je doba mezi prvním pohybem letadla při opouštění parkovacího stání s cílem vzletět až k zastavení na určeném parkovacím stání a po zastavení všech motorů nebo vrtulí,

-

Dobou služby je doba, která začíná okamžikem, kterému letecký dopravce požaduje od člena posádky, aby nastoupil do služby, a končí, jakmile člen posádky letadla nemá žádné další služební povinnosti.

Letecký dopravce zajistí, aby celková doba služby člena posádky nepřesáhla a) 60 hodin v průběhu sedmi kalendářních dnů po sobě jdoucích, b) 190 hodin v průběhu dvaceti osmi kalendářních dnů po sobě jdoucích, pokud možno rovnoměrně rozložených na stanovené období, c) 2000 hodin v průběhu dvanácti kalendářních měsíců po sobě jdoucích. Letecký dopravce zajistí, aby celková bloková doba letu všech letů, na které je člen posádky letadla určen jako člen aktivní posádky, nepřekročila a) 100 hodin v průběhu dvaceti osmi kalendářních dnů po sobě jdoucích, b) 280 hodin v průběhu devadesáti kalendářních dnů po sobě jdoucích, c) 900 hodin v kalendářním roce. Další moţností zvyšování produktivity je zvyšování náletu (počet odletěných hodin). Podle Výroční zprávy 2004 byl průměrný roční nálet pilotů 770,2 hodiny a měsíční 64,2 hodiny. Nálety palubních průvodčích byly za rok 780,8 hodin a měsíční 65,1hodin. Informace o náletech byly naposledy zveřejněny ve Výroční zprávě 2007. V tomto roce měli piloti průměrné nálety 748,8 hodin ročně a 62,4 hodin za měsíc. Palubní průvodčí nalétali za kalendářní rok v průměru 806,3 hodiny, při měsíčním náletu 67,2 hodin. Jsem přesvědčena, ţe nálety se v posledních letech neustále zvyšují. Bohuţel se tyto údaje dají pouze velice těţko vypočítat, pokud nejsou dostupné přesné údaje o zaměstnancích, kteří létají na plný nebo částečný úvazek a zaměstnancích na dohodu. Průměrné nálety se také zvyšují, pokud společnost provozuje dálkovou dopravu. Jako příklad uvedu lety do Soulu. 67

Pokud palubní průvodčí odletí 3 x v měsíci do Soulu, bude mít nálet přibliţně 66 hodin. Na stejný nálet na typu ATR 42/72 je potřeba odletět přibliţně 25 letů. Vzhledem k nedostatku informací o výkonech v letech 2012 – 2014, jsem se rozhodla vycházet pouze z počtu letadel, počtu přepravených cestujících a počtu posádek letadel. V tabulce 3 je vidět, ţe počet posádek se pohybuje od 4,72 do 5,45 na letadlo, coţ je běţný počet u všech leteckých společností. Pokles v roce 2012 přičítám letadlům připraveným k prodeji, která nelétala. Pokud se podíváme na počet přepravených cestujících na jednoho člena letové posádky, tak neustále stoupá. Dle mého názoru se tedy dá zkonstatovat, ţe stoupá i produktivita posádek letadel. Tabulka 3: Vybrané ukazatele produktivity posádek 2004 2005 2006 2007 2008 Počet posádek na letadlo Počet cestujících v tis./počet piloti + PP

2009

2010

2011

2012

2013

2014

4,72

5,41

5,24

5,45

5,25

4,80

5,32

4,71

3,70

?

5,10

3 403

3343

3550

3546

3743

4053

4338

4687

4791

?

4892

Zdroj: Vlastní zpracování

68

8

Shrnutí

Počty zaměstnanců se v Českých aeroliniích v posledních deseti letech měnily opravdu zásadním způsobem. Z 5 442 zaměstnanců v roce 2006 se počet sníţila aţ na 694 ke konci roku 2014. Tato čísla ovšem nejsou relevantní, neboť většina zaměstnanců byla převedena do dceřiných společností Českých aerolinií, a později Českého Aeroholdingu. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla zabývat především zaměstnaností posádek letadel, které jsou závislé na počtu letadel, a jejich vyuţití je tedy lehce prokazatelné. Vzhledem k situaci v Českých aeroliniích musela být přijata všechna opatření ke sniţování nákladů. Jak jsem se jiţ zmínila, u posádek letadel to bylo především sniţování mezd, propouštění, převod na částečný úvazek a zvyšování produktivity. Ţe produktivita stoupá, se prokázalo v tabulce 3, kde jsem sledovala zvyšující se počet cestujících na jednoho člena posádky. Počet posádek na letadlo se obvykle pohybuje v rozmezí 4,5 – 5,5. V roce 2014 se počet zvýšil na 5,10 (bohuţel není dostupné srovnání v roce 2013), ale musí se zde počítat v průměru se čtyřmi frekvencemi letu do Soulu týdně, kde létá zesílená posádka (3 piloti a 8 palubních průvodčích). O praktikách sniţování nákladů nízkonákladových dopravců, jsem se zmiňovala v kapitole 5.2.2. Zde se zmíním o těch, které zavedly i České aerolinie. Byla zvýšena konfigurace sedadel u všech letadel ČSA. Na většině letišť byly sníţeny průlety (doba mezi přistáním a vzletem letadla) na 40 – 45 minut, u ATR72/42 na 30 minut. Díky zkracování doby průletu se zvýšil počet linek, které jedno letadlo za den můţe odletět. Omezením servisu občerstvení, mohl být sníţen počet palubních průvodčích na letadlech a zrušen dovoz cateringu a úklid na mezipřistáních. Na většině linek, hlavně tam, kde není podáváno teplé jídlo, uklízí letadlo palubní průvodčí. Po zvážení všech dostupných informací, které jsem zpracovala se domnívám, že vývoj zaměstnanosti posádek letadel odpovídá vývoji společnosti v letech 2004 – 2014. Jiný názor mám ovšem na vývoj Českých aerolinií. Pokud bychom srovnali obrázek 11 s tabulkou 1, zjistili bychom, ţe teroristické útoky na WTC v roce 2001 zdaleka neovlivnily České aerolinie, v té době stabilní společnost, jako zbytek leteckého světa. 69

Většina leteckých společností se z následků této události vzpamatovala aţ v roce 2004. Pro České aerolinie naopak tento rok znamenal začátek potíţí. Tím chci říci, ţe se sice domnívám, ţe vliv vnějších faktorů na leteckou společnost je neoddiskutovatelný, ale za současnou situaci ČSA nemůţe. I kdyţ by se dalo polemizovat o tom, zda to nebyly právě politicko – právní faktory, které měly na vývoj Českých aerolinií největší vliv. Stát, který byl většinovým vlastníkem společnosti, mohl zcela jistě ovlivnit její vývoj. Domnívám se, ţe kdyby byl na místo prezidenta společnosti jmenován odborník na leteckou dopravu, mohly být České aerolinie dnes prosperující společností. Místo toho byl prezidentem ČSA jmenován pan Tvrdík. Nastalo, jak jsem popisovala v kapitole 6, období expanze. Bohuţel expanze, kterou si České aerolinie nemohly dovolit. Také proto, byl jiţ po dvou letech nahrazen na postu prezidenta Radomírem Lašákem. Začal, pro změnu, rozprodej majetku. Je pochopitelné, ţe se společnost chtěla soustředit na svou hlavní podnikatelskou činnost – přepravu cestujících. Zajímavé ovšem je, ţe jako jedno z prvních bylo prodáno cargo, které pro mnoho leteckých společností představuje nejvýnosnější část podniku. V roce 2007 vedení tvrdilo, ţe hospodaření ČSA je v plusu, a ţe by skončilo v plusu i v případě, ţe by do výsledku nebyly započítány výnosy z prodeje majetku. V roce 2009, ale ČSA prodělaly přes tři miliardy korun a Radomír Lašák je vystřídán Miroslavem Dvořákem. Krátce se jednalo o prodeji společnosti konsorciu Unimex-Travel Service, který se nakonec neuskutečnil. V tomto období se začínají projevovat i důsledky hospodářské krize. Všechny činnosti, které přímo nesouvisí s přepravou osob, jsou vyčleněny do dceřiných společností ČSA a později převedeny pod nově vzniklý Český Aeroholding. České aerolinie uţ nemají v tomto období ţádný majetek, peníze, které se rozprodejem majetku měly získat, také zmizely a společnost je stále ve ztrátě. Vláda se rozhodla hledat pro ČSA strategického partnera, kterým se stal Korean Air. Celý proces prodeje jsem popsala v podkapitole 6.4. Po prostudování vývoje Českých aerolinií musím zkonstatovat, že ačkoliv měli vnější faktory, především hospodářská krize, vliv na vývoj společnosti, nebyly rozhodující. Z mého pohledu měly největší vliv na situaci podniku – špatné vedení, neustálé se měnící koncepce a v neposlední řadě, špatná komunikace se zaměstnanci.

70

V současné době vlastní 44% Českých aerolinií společnost Korean Air, která zatím neprojevila nejmenší snahu se nějakým způsobem na řízení ČSA podílet, necelých 20% stát, který se také jako nejlepší hospodář neprojevil a 34% Travel Servis, který původními podmínkami pro zájemce (členství v IATA) měl být z prodeje vyloučen. Travel Service během dvou let získal HOLIDAYS Czech Airlines, který se mu v charterové dopravě mohl stát nepříjemným konkurentem a jednu třetinu Českých aerolinií. Dá se tedy říci, ţe ovládl českou leteckou dopravu. Jaké to bude mít důsledky, zatím není jasné. Domnívám se, ţe by bylo pro všechny strany nejlepší, kdyby Travel Servis dále provozoval charterovou dopravu a České aerolinie by provozovaly dopravu pravidelnou. ČSA jsou jednou z nejstarších společností světa. Jsou členy IATA a drţitely platné registrace IOSA, díky čemuţ by se mohly společnosti Travel Service otevřít další obchodní příleţitosti. České aerolinie by zase měly konečně strategického partnera, který umí svůj produkt prodat.

71

Závěr Česká republika prošla v uplynulých dvaceti pěti letech obdobím významných změn a vrátila se k trţní ekonomice. Jedním z ekonomických problémů, které tím vznikly, je otázka zaměstnanosti. Na trhu práce neustále převyšuje nabídka práce nad poptávkou a v době, kdy rozhoduje efektivnost a flexibilita, je zaměstnanost problémem, který se dotýká kaţdého z nás. České aerolinie byly aţ do roku 2013 vlastněny státem, a byly tudíţ před trţními vlivy chráněny jak administrativně, tak i četnými dotacemi. Zároveň se ale prokázalo, ţe „stát je špatný hospodář“, kdyţ se společnost v posledních deseti letech ocitla na pokraji krachu. Cílem mé práce bylo zjistit, jak se vyvíjela zaměstnanost v Českých aeroliniích v letech 2004 – 2014. Vzhledem k velkým organizačním změnám v podniku jsem se zaměřila především na vývoj zaměstnanosti posádek letadel. Zajímalo mě, které vnější faktory na zaměstnanost posádek letadel mají největší vliv. Také jsem zkoumala, zda vývoj zaměstnanosti odpovídá celkovému vývoji společnosti. V prvních čtyřech kapitolách, které tvoří teoretickou část, jsem se věnovala pojmům, které se zaměstnaností souvisí. V první kapitole jsem se zabývala trhem práce, na kterém je zaměstnanost utvářena. Zaměstnanost jsem definovala v kapitole druhé. Ve třetí kapitole jsem řešila rozdělení vnějšího prostředí podniku a faktory, které zde působí. Personalistiku, a především řízení lidských zdrojů, jsem zpracovala v kapitole čtvrté. Pátou kapitolou začíná analytická část. Napřed krátce představím České aerolinie, a pak se jiţ věnuji analýze vnějšího prostředí, a to nejdříve makroprostředí a poté mikroprostředí. Pokud bych měla určit, které faktory mají největší vliv na letecké společnosti, rozhodně by to byly politicko – právní faktory, ekonomické faktory a konkurence. V novém tisíciletí asi nejvíce ovlivnily leteckou dopravu teroristické útoky na WTC 11. září 2001 a celosvětová hospodářská krize 2008 – 2009. Letecká doprava je samozřejmě také velice citlivá na výkyvy v cenách ropy. Společnosti si mohou cenu paliva zajistit (hedging), ale je to pro ně výhodné pouze pokud se jim podaří správně odhadnout budoucí vývoj. Velice podobné je to i s vývojem kurzu dolaru vůči euru.

72

Po prostudování všech dostupných informací jsem ale dospěla k názoru, ţe tyto faktory nebyly pro zhoršující se situaci Českých aerolinií rozhodující, i kdyţ je zřejmé, ţe hospodářská krize problémy ve společnosti prohloubila. V šesté kapitole jsem se zabývala vývojem společnosti v letech 2004 – 2014. Domnívám se, ţe to bylo právě vedení firmy, které má největší podíl na problémech společnosti. Společnost velikosti Českých aerolinií nemohla unést neustálé se měnící koncepce. Asi největší vliv, především na leteckou dopravu v Evropě, má velice rychle se rozvíjející konkurence v podobě nízkonákladových dopravců. Ve své práci jsem prokázala, ţe pro většinu cestujících je nízká cena rozhodující. I to je důvod, proč se trţní podíl nízkonákladových dopravců v Evropě během osmi let téměř zdvojnásobil. Konkurence nízkonákladových dopravců, je dle mého názoru ten faktor, který vývoj zaměstnanosti posádek letadel ČSA ovlivnil nejvíce. České aerolinie by v konkurenci ostatních klasických dopravců musely udrţet určitý standard sluţeb. Rozvoj nízkonákladových dopravců ale způsobil, ţe se všechny letecké společnosti zaměřily především na sniţování nákladů. Klasičtí dopravci začaly přebírat praktiky těchto společností. Letadla ČSA létají v největších moţných konfiguracích, zkrátily se doby mezipřistání, byl omezen servis občerstvení. Tato opatření měla vliv na počet palubních průvodčích. Jejich počet se na palubách letadel sníţil na minimální posádky. Také se v rámci zvyšování produktivity zvyšují nálety jak palubních průvodčích, tak pilotů. Cílem je především optimalizace pracovních sil, takţe dochází k propouštění zaměstnanců a k jejich převedení na částečný úvazek. Blíţe se s vývojem zaměstnanosti zabývám v kapitole 7. Na základě informací z této kapitoly jsem dospěla k názoru, ţe vývoj zaměstnanosti palubních průvodčích v letech 2004 – 2014 odpovídá vývoji Českých aerolinií ve stejném období. Ve své práci jsem vycházela především z informací získaných z Výročních zpráv ČSA. Musím ovšem zkonstatovat, ţe personálních informací bylo v těchto zprávách s kaţdým přibývajícím rokem méně, takţe některá srovnání vůbec nebylo moţné provést.

73

LITERATURA [1] ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, 963 s. ISBN 80-7169-614-5. [2] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 787 s. ISBN 978-80-247-1407-3. [3] BRANHAM, L., 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN: 978-80-247-2903-9. [4] DVOŘÁČEK, J., TYLL, L. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Praha: C. H. Beck, 2010. 208 s. ISBN 978-80-7400-010-2. [5] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. [6] FRANK, R. H., BERNANKE, B. S. Ekonomie. Praha: Grada Publishing, 2003. 804 s. ISBN: 80-247-0471-4. [7] HEJDUKOVÁ, J., ŠEDIVÝ, I. A ŠMEJCOVÁ, M. Moderní personalistika v soudobém hotelnictví 2. vyd. Praha: VSH v Praze 8, 2009. 198 s. ISBN 978-80-86578-88-0. [8] HOLMAN, R. Ekonomie. 5. vyd.. Praha: C. H. Beck, 2011. 720 s. ISBN 978-80-7400006-5. [9] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. [10] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2013. 368 s. ISBN 978-80-247-4670-8. [11] KISLINGEROVÁ, E. a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. 1. vyd.. Praha: C. H. Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8. [12] KISLINGEROVÁ, E. a kol. Nová ekonomika – nové příležitosti? 1. vyd.. Praha: C. H. Beck, 2011. 344 s. ISBN 978-80-7400-403-2. [13] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. [14] NĚMEC, O., BUCMAN,P. A ŠIKÝŘ, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2014. 124 s. ISBN 978-80-7408-083-8. [15] NOVÝ, I., SURYNEK, A. a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery 2. vyd.. Praha: Grada Publishing, 2006. 288 s. ISBN 80-247-1705-0. [16] PAVELKA, T. Makroekonomie. Základní kurz. 2. vyd. Praha: Melandrium, 2007. 278 s. ISBN 978-80-86175-52-2. 74

[17] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [18] TOŠOVSKÝ, A. Agenturní zaměstnávání v praxi. 1. vyd.. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011. 160 s. ISBN 978-80-7357-652-3. [19] URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI, 2004. 207 s. ISBN 80-7357-019-X. [20] VLČEK, J. Ekonomie a Ekonomika 4. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. 516 s. ISBN 978-80-7357-478-9. [21] ŢIHLA, Z. a kol. Provozování podniku letecké dopravy a letišť. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s.r.o., 302 s. 2010. ISBN 978-80-7204-677-5. [22] ŢUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M. Kapitoly z personálního a interkulturního managementu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. 140 s. ISBN 978-80-7478-373-9.

Internetové zdroje [23] Airline PROFILER. International Low-Cost Airline Market Research. [online]. 2014 [cit. 2015-11-09]. Dostupné na internetu: http://www.airlineprofiler.eu/2014/07/international-low-cost-airline-market-research/ [24] Airways.cz. Holidays Czech Airlines ukončí charterové lety. [online]. Praha: 2012 [cit. 2015-10-29]. Dostupné na internetu:

http://www.airways.cz/clanek/2012-12-

05/holiday-czech-airlines-ukonci-charterove-lety [25] BRÁDLER, P. Odměňování zaměstnanců Seznam.cz a důchodový efekt [online]. 2007 [cit. 2015-09-13]. Dostupné na internetu: http://munio.cz/weblog/odmenovanizamestnancu -seznamcz-a-duchodovy-efekt/ [26] Ceny leteckého paliva za barrel. Jet fuel price per barrel. [online]. 2015 [cit. 201511-09]. Dostupné na internetu: http://www.iata.org/about/Documents/iata-annual-review2015.pdf [27] Cestování letadlem – zůstaňme při zemi. [online]. 2015 [cit. 2015-11-09]. Dostupné na internetu: http://vitejtenazemi.cz/cenia/index.php?p=cestovani_letadlem__zustanme_pri_zemi&site=doprava [28] ČSA. Tiskové zprávy archiv. České aerolinie nabídnou v letní sezóně 2014 stabilní letový řád, …[online]. 17. 2. 2014 [cit. 2015-11-11]. Dostupné na internetu: http://m.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/news_tz/news_tzarchiv_data/tz_17022014.htm [29] ČSA. Tiskové zprávy archiv. České aerolinie představí letoun v barvách aliance SkyTeam. [online]. 18. 5. 2009 [cit. 2015-11-09]. Dostupné na internetu:

75

http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/news_tz/news_tzarchiv_data/tz_18052009.ht m [30] ČSA. České aerolinie pečují o životní prostředí. [online]. 2015 [cit. 2015-11-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/about-us/environment.htm [31] ČSA. Historie. [online]. 2015 [cit. 2015-11-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/about-us/history.htm [32] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2004. [online]. Praha: 2004 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/vyrocnizpravy/annual_report_2004.pdf [33] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2005. [online]. Praha: 2005 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/news_download/vyrocni_zprava_2005.pdf [34] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2006. [online]. Praha: 2006 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/vyrocnizpravy/vz_csa_2006.pdf [35] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2007. [online]. Praha: 2007 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/vyrocnizpravy/vz_20007.pdf [36] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2008. [online]. Praha: 2008 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/vyrocnizpravy/vz2008.pdf [37] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2009. [online]. Praha: 2009 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/vyrocnizpravy/vz_2009.pdf [38] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2010. [online]. Praha: 2010 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://www.csa.cz/cs/portal/quicklinks/news/vyrocnizpravy/vz_2010.pdf [39] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2011. [online]. Praha: 2011 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: https://or.justice.cz/ias/ui/vypissldetail?dokument=16829563&subjektId=689819&spis=74 387 [40] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2012. [online]. Praha: 2012 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sldetail?dokument=17427144&subjektId=689819&spis=74387 76

[41] České aerolinie, a.s., Výroční zpráva 2013. [online]. Praha: 2013 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sldetail?dokument=20607191&subjektId=689819&spis=74387 [42] Český statistický úřad. Trh práce. [online]. Praha: 2005 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: https://www.czso.cz/csu/czso/10n1-05-_2005-b__pracovni_sily_zamestnani_a_nezamestnani_-vsps-___metodika [43] Český statistický úřad. Trh práce. [online]. Praha: 2014 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: https://www.czso.cz/documents/10180/20549943/32019314q4a06.pdf/97b4f0de-89a8-419d-97b4-fb9a5586fd32?version=1.1 [44] ČT24. Pravidelné linky ČSA přišly loni o pětinu cestujících. [online]. 2015 [cit. 201511-11]. Dostupné na internetu: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/1503992pravidelne-linky-csa-prisly-loni-o-petinu-cestujicich [45] E15 FinExpert.cz ČSA letí k zemi, Zpráva o skutečném stavu Českých aerolinií. [online]. 2006 [cit. 2015-11-01]. Dostupné na internetu: http://finexpert.e15.cz/csa-leti-kzemi/ch-6334 [46] E15.cz Nový aeroholding vydělal přes 300 milionů. [online]. 17. 2. 2012 [cit. 201511-01]. Dostupné na internetu: http://zpravy.e15.cz/byznys/doprava-a-logistika/novyaeroholding-vydelal-pres-300-milionu-744009 [47] E15. Zprávy: Restrukturalizace ČSA se daří, tvrdí vedení společnosti. [online]. Praha: 2011 [cit. 2015-10-13]. Dostupné na internetu:

http://zpravy.e15.cz/byznys/doprava-a-

logistika/restrukturalizace-csa-se-dari-tvrdi-vedeni-spolecnosti585056#utm_medium=selfpromo&utm_source=e15&utm_campaign=copylink [48] Ministerstvo práce a sociálních věcí. Aktivní politika zaměstnanosti a zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti. [online]. Praha: 2008 [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: https://portal.mpsv.cz/sz/zamest/dotace/apz [49]Ministerstvo práce a sociálních věcí. Podpora zaměstnanosti. [online]. Praha: [cit. 2015-09-09]. Dostupné na internetu: http://portal.mpsv.cz/sz/politikazamest/podpora_zamest [50] Návrh státního závěrečného účtu České republiky za rok 2013. [online]. Praha: 2014 [cit. 2015-11-11]. Dostupné na internetu: www.psp.cz/sqw/text/orig2.sqw?idd=98539 [50] Profil společnosti Český aeroholding. [online]. 2015 [cit. 2015-10-29]. Dostupné na internetu: http://www.cah.cz/cs/o-nas/profil-spolecnosti/ [51] Přepravní výkony ţelezniční, letecké a silniční dopravy. [online]. 2015 [cit. 2015-1109]. Dostupné na internetu: https://vdb.czso.cz/vdbvo2/faces/cs/index.jsf?page=vystup77

objekt&zo=N&pvo=DOP05&z=T&f=TABULKA&verze=1&nahled=N&sp=N&filtr=G~F _M~F_Z~F_R~F_P~_S~_null_null_&katalog=31028&evo=v128_!_DOP05roky_1&c=v1 15__RP2014 [52] Rozhovor s M. Kůlou. ČSA jsou pro mě beznadějný případ, říká bývalý šéf aerolinek. [online]. Praha: 2014[cit. 2015-10-25]. Dostupné na internetu: http://ekonomika.idnes.cz/rozhovor-s-exsefem-csa-miroslavem-kulou-ff0-/ekodoprava.aspx?c=A140924_124704_eko-doprava_fih [53] Růst světové ekonomiky vs. růst letecké dopravy. World Aviation and the World Economy.

[online].

2015

[cit.

2015-11-09].

Dostupné

na

internetu:

http://www.icao.int/sustainability/Pages/Facts-Figures_WorldEconomyData.aspx [54] Skolilová, P. Vývoj osobní letecké dopravy v závislosti na ekonomických ukazatelích s dopadem

na

cestující.

[online].

[cit.

2015-11-09].

Dostupné

na

internetu:

http://www.grantjournal.com/issue/0101/PDF/0101skolilova.pdf [55] Statistika&My. Na dovolenou nejraději v srpnu. [online]. 2015 [cit. 2015-11-09]. Dostupné na internetu: http://www.statistikaamy.cz/2015/07/na-dovolenou-nejradeji-vsrpnu/ [56] ŠUBRT, B. Právní analýza institutu agenturního zaměstnávání v ČR. [online]. Praha: 2008

[cit.

2015-09-19].

Dostupné

na

internetu:

https://portal.mpsv.cz/sz/zamest/zpr_prace/pravni_analyza_ap_v_cr.doc [57] Vyhláška MD č. 466/2006 Sb. o bezpečnostní letové normě. [online]. Praha: 2006 [cit. 2015-11-16]. Dostupné na internetu: http://www.mdcr.cz/NR/rdonlyres/CE06AA1C038D-407D-BC8F-76A7C4991193/0/bln_sb15306.pdf [58] Vývoj kurzu USD/EUR. [online]. 2015 [cit. 2015-11-09]. Dostupné na internetu: http://www.patria.cz/CurrenciesRates/USD/EUR/detail.aspx

78

79