Řízení znalostí Vypracováno Řeckou Asociací pro management (HMA) a Portugalskou Společností pro inovace (SPI)
Obsah
Úvod do řízení znalostí 1. Data, informace, znalosti 2. Znalostní trhy 3. Vytváření interních znalostí 4. Kodifikace a šíření znalostí Import znalostí z vnějšího prostředí 1. Přijímání znalostí z vnějšího prostředí 2. Učení zásluhou trhu 3. Učení díky spojenectví Řízení znalostí v malých a středních podnicích 1. Rozdíl v řízení znalostí v malých a středních podnicích oproti velkým podnikům 2. Praktické pokyny pro řízení znalostí v malých a středních podnicích 3. Případové studie Užitečné odkazy
Úvod do řízení znalostí
Tato kapitola se zabývá přijímáním a udržováním znalostí a je rozdělena do dvou částí. První část je zaměřena na získávání znalostí: •
Co je to znalost a jak jí lze odlišit od dat a informací?
•
Jak řídit znalosti a jak tyto znalosti řídit v organizaci?
•
Jakým způsobem podnik může vytvářet, kodifikovat a šířit znalosti na interní úrovni?
Rovněž bude popsáno, jakým způsobem může organizace překonávat překážky při zlepšování řízení znalostí a jakým způsobem samotné řízení znalostí zlepšovat. Druhá část je zaměřena na import znalostí do podniku z vnějšího prostředí: •
Jak přijímat znalosti z vnějšího prostředí?
•
Jak se učit z trhu?
•
Jak se učit na základě spojenectví s jinými subjekty?
Bude také představena ochrana znalostí.
Získávání znalostí Získávání znalostí lze rozdělit do čtyř částí: Data, informace a znalosti, Znalostní trhy, Vytváření interních znalostí, Kodifikace a šíření znalostí.
1. Data, informace a znalosti
a. Data Data jsou množinou objektivních faktů o událostech nebo aktivitách a v organizaci se běžně nachází v té či oné formě. Např. když zákazník přijde do supermarketu, aby si koupil potraviny, jeho nákup lze uchovat jako data – co si koupil, kolik zaplatil, čas nákupu a způsob platby. Tato data nám neříkají nic o tom, proč tento nákup provedl právě v onu danou dobu, jak hodlal s potravinami naložit (pokud vůbec nějak), popř. kdy je hodlá zkonzumovat. Pokud zákazník provedl platbu kartou, data z nákupů touto kartou mohou být kombinována s jinými daty
2
spojenými s touto kartou a mohou tak přinést komplexní obraz o platebním chování zákazníka. Data mohou mít kvalitativní i kvantitativní povahu. Existují tvrzení, že pokud je k dispozici dostatečné množství dat, potom je mnohem snazší činit na jejich základě rozhodnutí. Toto tvrzení je však nesprávné, neboť příliš velké množství dat může znemožnit identifikaci smysluplných dat od těch nepotřebných. Data sama o sobě navíc žádný smysl nedávají – jedná se pouze o soubor faktů.
b. Informace Informaci lze považovat za zprávu (Davenport a Prusak, 1998), zpravidla ve formě slyšitelného nebo psaného projevu. Tato zpráva má svého odesílatele a příjemce a jejím smyslem je změnit pohled příjemce zprávy na určitou věc. Zpráva může být šířena v tvrdých i měkkých sítích. Tvrdé sítě mají pevnou infrastrukturu, jako je tomu například u dodávkových služeb, poštovních služeb nebo e-mailů. Měkké sítě jsou spíše neformální a mohou být reprezentovány například hlasovou zprávou ponechanou na záznamníku nebo vzkazem připíchnutým na zdi. Informace má vždy nějaký význam a existuje mnoho způsobů, jak transformovat data na informace. Tyto způsoby mohou být následující: Uvedení do kontextu – je nám znám účel sebraných dat. Kategorizace – jsou nám známy analyzované jednotky nebo klíčové komponenty dat. Kalkulace – data mohou být formálně analyzována. Kondenzace – data mohou být redukována do více zhuštěné podoby.
Příjemce informace je běžně tím, kdo rozhoduje, zda se jedná o užitečnou informaci nebo stále ještě o data. Stejně tak je možné, že příjemce identifikuje odeslanou znalost pouze jako informaci.
c. Znalosti Na znalosti lze nahlížet jako na nositele širšího, hlubšího a bohatšího významu, než mají informace a data. Vznikají na základě hodnot, poznání, souvislostí a zkušeností lidí. Znalosti mohou být uchovávány běžnými způsoby – v knihovnách, dokumentech
nebo
elektronických
médiích.
Rovněž
jsou
obsaženy
v technologických postupech, procesech a normách v podniku. Nejdůležitějšími 3
nositeli
znalostí
jsou
však
samotní
pracovníci
podniku.
Znalosti
nejsou
hmatatelnými aktivy podniku. Převod informací na znalosti může probíhat následujícími způsoby: Porovnávání – jaká je informace, kterou máme o určité situaci v porovnání s jinými známými situacemi? Následky – jaké dopady má informace na akce a rozhodnutí? Propojení – jak některé části informace souvisejí s ostatními? Konverzace – co si o dané informaci myslí ostatní lidé?
Dvě třetiny znalostí jsou získávány skrze kontakt a konverzace více lidí a hodnota znalosti se zvětšuje s rostoucím počtem lidí, kteří se konverzace účastní.
2. Znalostní trhy Znalosti se v podniku pohybují stejným způsobem, jako obíhají finanční prostředky a podnik si znalostí cení stejně, jako si cení ostatních zdrojů. Na trhu znalostí jsou tři hlavní hráči, a to prodavači, kupující a makléři. Na nakupující lze nahlížet jako na lidi snažící se vyřešit složité problémy, které vyžadují komplexní odpovědi na otázky. Prodavači znalostí jsou ti lidé v organizaci, o nichž je známo, že jsou nositeli zásadních znalostí o nějakém procesu či subjektu, který je předmětem zájmu ostatních. Makléři (někdy také vrátní nebo klíčníci) vytvářejí spojení mezi prodavači a kupujícími. Zjišťují, kdo co dělá a kdo co ví a dokážou vysledovat, kde získat potřebnou znalost, a to i tam, kde musí opustit své běžné pole působnosti. Za tyto makléře lze považovat například knihovníky, jejichž úkolem je pomáhat nalézat znalosti lidem, kteří je potřebují, a to jak v kontextu člověka s člověkem („Promluvte si s Johnem Smithsem, ten se touto problematikou zabývá.“), tak i člověka a textu („Najdete to v databázi Oracle.“). Tito makléři mohou rovněž působit jako překladatelé z jazyka prodavače do jazyka uživatele znalostí. Pokud organizační kultura vede k tlumení sdílení nebo dokonce samotnému uznání problémů a úspěchů anebo vede k potlačení důvěry v organizaci, potom je šířit znalosti v rámci dané organizace obtížné. Znalosti mohou být šířeny z celé řady důvodů. Nositelé znalosti mohou znalosti šířit proto, aby o nich bylo smýšlenou jako o nepostradatelné osobě, nebo mohou na oplátku očekávat jinou znalost anebo jednoduše znalosti šíří, protože se o ně chtějí s ostatními nesobecky dělit.
4
Formální znalostní sítě pomáhají utvářet tento znalostní trh, význam neformálních znalostí však může být zdaleka větší. V neformálních znalostních sítích lidé zjišťují, kdo co ví, kdo je kdo a jak velký je význam znalostí, jejichž nositeli jsou oni samotní. Tyto neformální znalostní sítě vznikají jako důsledek náhodných setkání třeba u automatu na kávu, v kuřárně, kantýně atd. Některé organizace se dokonce snaží posilovat tyto neformální sítě záměrným vytvářením takových prostor pro setkávání zaměstnanců. Řídící pracovníci by měli zaměstnancům říkat „začněte hovořit a dejte se do práce“ namísto „přestaňte řečnit a dejte se do práce“ (Davenport a Prusak, 1998). Protože neformální znalostní sítě fungují skrze rozhovory a osobní setkávání, pomáhají tak budovat a upevňovat důvěru, která je nezbytným prvkem každého znalostního trhu. Tyto sítě se chovají dynamicky s tím, jak je někteří lidé v průběhu času opouštějí a jiní do nich vstupují. Takto vzniká a postupem času se rozrůstá potenciální banka znalostí. Nevýhodou neformálních znalostních sítí je, že tím jak jsou neformální a tedy nijak nezdokumentované, nemusí být potřebné znalosti dostupné každému.
3. Vytváření interních znalostí
a. Vyhrazené prostředky Organizace velmi často zakládají skupiny nebo oddělení, jejichž úkolem je vytvářet určité znalosti. Za takové oddělení lze považovat například knihovnu nebo oddělení výzkumu a vývoje. Některé výzkumy poslední doby (Coombes, 1998) poukázaly na to, že oddělení výzkumu a vývoje pracuje efektivněji, pokud je vytvořeno odděleně od obchodního oddělení. To má svůj racionální základ, neboť pokud je fungování oddělení výzkumu a vývoje odděleno od ostatních součástí podniku, vývojáři tím dostávají volné ruce k prozkoumávání nových nápadů, aniž by při tom byli omezeni podmínkou ziskovosti nebo plnění konečných termínů. Vývojáři se tak mohou věnovat dlouhodobým záležitostem spíše než těm krátkodobým, které jsou po nich často vyžadovány v souvislosti s plněním požadavků zákazníka. Problém, který při centralizovaném řízení tohoto oddělení může nastat je vyšší obtížnost předávání a šíření získaných výsledků do ostatních části organizace. Aby bylo zajištěno, že jsou znalosti z oddělení výzkumu a vývoje přenášeny do ostatních oddělení, mělo by docházet k jasně stanovenému a pravidelnému kontaktu vývojářů se členy ostatních oddělení. Mělo by také docházet k pravidelným setkáním na vyšší úrovni řízení, kde je nutné vyřešit způsob hodnocení a integrace nových znalostí.
5
b. Fúze Vzhledem k tomu, že přístup oddělení výzkumu a vývoje je založen na snižování různých tlaků a rozptylování, které by produktivní výzkum brzdilo, je při vytváření znalostí pomocí fúze záměrně do procesů zaváděna složitost a konfliktní situace, aby tak bylo ve výsledku vytvářeno ještě více znalostí. Dorothy Leonard-Barton (Wellsprings of knowledge) to nazývá “kreativním obrušováním” a tvrdí, že “inovace vznikají na pomezí množiny myšlenek jednotlivých myslitelů a ne v rámci uzavřeného prostoru myšlenek nebo znalostní báze.” Kreativní obrušování se objevuje tam, kde se sejdou odlišné skupiny lidí, aby vyřešili určité problémy. Nonaka and Takeuchi (The Knowledge Creating Company) tvrdí, že je nezbytné dát dohromady lidi s různými znalostmi a zkušenostmi, aby mohla vzniknout nová znalost. Odvolávají se na Ashbyho zákon nutné rozmanitosti a popisují kreativní obrušování jako produktivní konflikt, jehož výsledkem je tvůrčí chaos. Složitost a rozmanitost, se kterou je určitý problém chápan by měla být úměrná složitosti a rozmanistosti problému samotného.
c. Adaptace Vyvoláváním pocitu krize v organizaci může být u zaměstnanců organizace dosaženo přístupu „Přizpůsob se nebo odejdi“. Pokud je nějaká organizace úspěšná, je často složité ji přinutit ke vnímání a chápání změn ve vnějším prostředí. „Bez pocitu krize nebo období dlouhodobého napětí většina organizací – stejně jako lidí – není schopna změn návyků a dlouhodobých postojů.“ (John McDonnell z McDonnell Douglas Corporation). Ve Wellsprings of knowledge se hovoří o tzv. klíčových kompetencích, ze kterých se nakonec stávají spíše klíčové nepružnosti, které udržují podniky na “dobře vyšlapaných cestách”, což nakonec vede k jejich selhání.
d. Sítě Znalosti jsou také vytvářeny v samostatně se utvářejících sítích, které se postupem času mohou stát sítěmi formálními. Přestože může být velmi komplikované znalosti v těchto sítích kodifikovat, jsou tyto sítě nezpochybnitelným zdrojem nových znalostí v organizaci.
6
e. Časté faktory Veškeré úsilí, které vede k vytváření nových znalostí, vyžaduje odpovídající čas i prostor, který mu je třeba věnovat pro získání a rozvoj nových znalostí. Tímto prostorem se rozumí knihovny, laboratoře, místa formálních setkávání i místa neformálních setkávání, jako je například automat na kávu. Velká část tohoto prostoru může existovat v elektronické podobě, avšak osobní setkávání jsou i tak nezbytná, protože až dvě třetiny znalostí jsou předány právě při setkávání lidí tváří v tvář. Je třeba si rovněž uvědomit, že znalost tvorby a shromažďování znalostí je důležitou činností vedoucí k obchodním úspěchům a tyto procesy je třeba náležitě udržovat a podporovat. Tvorba znalostí je sama o sobě velmi obtížně měřitelná. Pokud však dojde ke zničení infrastruktury (jejímu zmenšení, rekonstrukci nebo redundanci – někteří tvrdí, že se jedná o totéž) pro vytváření znalostí, dojde zcela jistě k omezení schopnosti organizace vytvářet a vyměňovat znalosti založené na minulých zkušenostech.
4. Kodifikace a šíření znalostí Cílem kodifikace znalostí je vzít tacitní znalosti, které se nachází v podniku a převést je do podoby, ve které budou dostupné těm, kteří ji potřebují. Čtyři principy kodifikace znalostí jsou: •
Určit, kterým strategickým cílům budou příslušné znalosti sloužit.
•
Identifikovat všechny znalosti, ať už v jakékoliv formě, které pomůžou těchto cílů dosáhnout.
•
Ohodnotit znalosti z hlediska užitečnosti a vhodnosti pro kodifikaci.
•
Stanovit vhodné médium pro kodifikaci a šíření znalostí.
a. Tacitní znalosti Tacitní znalosti, jejímž nositelem je individuální jedinec, v sobě nesou jeho vlastní pocity, předtuchy a zkušenosti a je téměř nemožné je kodifikovat – jen si zkuste například někomu detailně popsat, jakým způsobem hrajete tenis. Manuální dovednosti nemohou být zapsány, ale mohou být natočeny na video nebo také mohou být předány další osobě po uplynutí určitého období, stejně tak jak tomu bývá u mistra a jeho učně.
7
b. Mapování znalostí Správně navržená databáze nebo „mapa“ dokáže zobrazit, kdo je nositelem jakých znalostí a kde je pro ostatní možné tyto znalosti získat. Může existovat ve formě obrazové a textové a s využitím hypertextového prostředí ji lze ještě více zefektivnit. Organizace, které využívají těchto metod mapování, obvykle začínají tím, že se dotazují zaměstnanců, jaké znalosti mají a jak se k nim lze dostat. Na základě toho pak zkonstruují celistvou mapu, na které je jasně patrné, kde se znalosti v organizaci nacházejí. Tato mapa bohužel nedokáže zobrazit situace, kdy daný jedinec nemá potřebnou znalost o problému, ale ví o někom, kdo tuto znalost má.
c. Technologie mapování Počítačové technologie mohou být nápomocny při realizaci znalostních map. Dostupnost
kancelářských
aplikací
typu
Lotus,
internetových
prohlížečů,
intranetových sítí a možnost využití hypertextových jazyků umožňují poměrně pohodlnou možnost vytváření efektivních znalostních map. Přestože počítačové technologie mohou umožnit realizaci projektu řízení znalostí, nedoporučuje se vynakládat na software a hardware více než 30% celkového rozpočtu, protože pak se z projektu řízení znalostí už stává spíše IT projekt. Je taktéž možné využívat nástrojů jako Groupware nebo Hypertext pro modelování znalostí pomocí statických i dynamických modelů.
d. Politika Každý by byl nejradši tím, jehož znalost je právě ta nejdůležitější a zabírá na znalostní mapě to nejdůležitější místo. Pokud je daná znalost pro podnik důležitá, potom je i pozice nositele této znalost ve znalostní mapě patřičně zdůrazněna. I přesto mají v organizacích, kde se znalosti sdílí, nejdůležitější status ti, kteří nejen že jsou jejich nositeli, ale zároveň se hodlají o své znalosti dělit s ostatními.
e. Transfer znalostí Nejlepším způsobem transferu znalostí je najmout si moudré lidi a nechat je spolu komunikovat. Dejte čas lidem si vše promyslet a nechte je spolu konverzovat. Každodenní transfery znalostí jsou výsledkem diskuzí, krátkých rozhovorů na chodbě nebo i popovídání u oběda. Tyto každodenní transfery znalostí jsou
8
součástí běžného dění v organizaci, avšak mají pouze lokální charakter a bývají roztříštěné. Úspěšný transfer znalostí je složitý proces, který vyžaduje řadu odlišných strategií. Jednou z nejefektivnějších je transfer lidí mezi oddělením výzkumu a vývoje a ostatními odděleními. Vyslání pracovníků do dalších částí organizace, nebo k dodavatelům či zákazníkům je rovněž způsob transferu znalostí. Japonské podniky frekventovaně přesouvají manažery na různé pozice a ti tak získávají komplexní přehled o vývoji a výrobním procesu v podniku.
f.
Znalostní trhy
Některé podniky pořádají pro své zaměstnance znalostní trhy, kde vznikají stánky, v nichž se setkávají lidé z různých částí organizace a kde tito lidé mohou diskutovat s ostatními o tom, jakou práci dělají. Hlavní myšlenkou takových akcí je nevázanost setkání, na nichž účastníci mohou diskutovat a ptát se na to, co je zajímá. Tyto události mají evidentně větší přínos než formální setkání, protože zde lidé mají jednoduše větší příležitost si promluvit.
g. Kultura transferu znalostí Organizace, ve kterých je patrný snadný transfer znalostí, mají také odpovídající podnikovou kulturu. Podporují budování personálních vztahů prostřednictvím osobních setkání a poskytují pracovníkům čas tato setkání uskutečňovat. Zajišťují, aby uznání a odměny patřily těm, kteří jsou ochotni své znalosti sdílet a ne je pouze hromadit. Jasně dávají najevo, že nápady je možné získávat odkudkoliv, nehledě na charakter zdroje informací. Syndrom „to jsme nevymysleli sami“ nemá v organizaci místo. Organizace, které sdílí znalosti, také zajišťují, aby se v jednotlivých odděleních hovořilo běžným jazykem, jakýkoliv žargon není žádoucí a pokud je pro zaměstnance nutné porozumět specifickému jazyku jiného oddělení, je jim poskytnuto příslušné školení.
h. Technologie pro řízení znalostí S příchodem technologií typu Lotus notes a rozsáhlých podnikových intranetů je pro podniky mnohem snazší uchovávat rozsáhlé množství znalostí v elektronické podobě. Zpětné získání znalostí z této technologické sítě je snazší díky vyhledavačům, slovníkům a překladačům.
9
i.
Zavádění znalostních technologií.
Smyslem znalostních technologií je uchopit znalost nositele a poskytnout ji širšímu kolektivu v podniku. Zavádění technologií pro řízení znalostí je více otázkou změny organizační kultury nežli otázkou technologických změn. Prusak (Working knowledge) navíc tvrdí, že pokud samotné zavádění těchto technologií překročí 30% rozpočtu, potom se již jedná o technologický projekt a nikoliv projekt řízení znalostí. Otázky organizační kultury, které je třeba řešit, se týkají těch, kteří mají v podniku důvěru, kteří jsou ochotni se o znalosti dělit a ne je pouze hromadit
.
Tyto otázky také vyžadují vůli přijímat inovativní myšlenky a umožnit čas i prostor pro rozhovory zaměstnanců mezi sebou.
j.
Typy technologií
Rozsáhlé zdroje znalostí existují ve formě databází strukturovaných explicitních znalostí, které jsou dosažitelné i relativně nezkušenými lidmi, a to prostřednictvím vyhledavačů – největším příkladem jsou internetové vyhledavače. Nevýhodou takových zdrojů znalostí je obtížnost posouzení kvality poskytovaných znalostí, proto také mají uživatelé v tyto zdroje nepříliš vysokou důvěru. Kromě možnosti vyhledávání je stejně tak nezbytná dostupnost on-line slovníků různých typů. Smyslem těchto slovníků je propojit pojmy, podle nichž je daná znalost strukturována, s pojmy, které využívá vyhledávající osoba. Soustředěná znalostní prostředí jsou vytvářena za tím účelem, aby znalosti několika málo expertů byly dostupné mnohem širšímu spektru pracovníků. Zářným příkladem jsou třeba pojišťovací agenti, kteří vytvářejí pro zákazníky požadované finanční plány, aniž by o finančním plánování příliš mnoho věděli. Uživatel se zde potřebuje určitým způsobem zapojit do systému, do nějž vloží dotazy a čeká na odpovědi. Znalostní systémy pracující v reálném čase jsou využívány zkušenými uživateli v těch případech, kdy je třeba znalosti přenášet rychle, například u zákaznické podpory nebo helpdeskových aplikací. Těmito uživateli mohou být experti, anebo může systém samotný na základě modelových případů podávat návrhy těm zákazníkům či jedincům, kteří vyžadují asistenci a mají představu o příznacích, které jejich problém vykazuje. Dlouhodobější analýza, pro kterou slouží například neuronové sítě, může být využita, pokud je k dispozici dostatek času a uživatel je dostatečně vzdělaný nebo proškolený. Tyto sítě jsou zejména založeny na statistice a mají schopnost učit se na základě minulých řešení.
10
I přes jednoduchost, s jakou se lze vypořádat s technologickými aspekty těchto systémů, jsou to právě aspekty chování a organizační kultury, které budou mít vliv na to, zda bude systém úspěšný nebo nikoliv. Pokud jsou tyto aspekty vzaty v úvahu, bude i následná implementace efektivního řízení znalostí v organizaci mnohem snazší. Pokud jsou naopak přehlíženy, pak ani sebelepší technologický systém nedokáže zlepšit schopnost řídit znalosti v organizaci. Při zamyšlení nad tím, co je třeba pro zlepšení řízení znalostí v podniku udělat, je třeba mít na paměti, že řízení znalostí není v podniku žádnou novinkou. Organizace řízení znalostí v té či oné formě již určitě využívá mnoho let a je potřeba ho jen zefektivnit. Je vhodné začít s menšími projekty řízení znalostí, které se zaměřují na řešení těch určitých oblastí problému, které jsou spojeny se znalostmi. Dále je nutné identifikovat znalostní jednotku, která pomůže nalézt vhodný způsob řešení problému a rovněž stanovit obchodní hodnotu vyřešení tohoto problému. Znalosti zákazníků jsou pro každý podnik důležitou oblastí a projekt, který se zaměřuje na zlepšení v této oblasti, by měl přinést rychlé výsledky. Jakmile jsou tyto výsledky k dispozici, je dobré ostatním lidem říkat, jakým způsobem a proč jsou tyto výsledky dobré. Další iniciativy týkající se řízení znalostí by potom měly následovat. Stručně řečeno lze navrhnout následující doporučení:
•
Nejlepší místo, kde začít, je to s vysokou mírou lokalizace znalostí.
•
Začněte s pilotním projektem a nechte poptávku řídit další dodatečné iniciativy.
•
Pracujte na více oblastech zároveň (technické, organizační i organizačněkulturní)
•
Neodkládejte problémové oblasti, aby pak nebylo už příliš pozdě.
•
Získejte pomoc napříč organizací tak rychle, jak je to jen možné.
IMPORT ZNALOSTÍ Z VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ
Import znalostí z vnějšího prostředí probíhá ve čtyřech fázích: Absorpce znalostí z vnějšího prostředí, Učení se z trhu, Učení se prostřednictvím aliancí a Ochrana znalostí.
11
1. Absorpce znalostí z vnějšího prostředí Dorothy Leonard Barton (Wellsprings of knowledge) zdůrazňuje určitý počet oblastí, v nichž se musí organizace chovat efektivně, pokud chce úspěšně absorbovat znalosti z vnějšího prostředí a přemístit je přes hranice vnitřního prostředí dovnitř organizace. Odkazuje se na potřebu manažerů vystavovat svůj podnik smršti nových nápadů a tyto nápady přenášet dovnitř organizace vytvořením propustných hranic této organizace. Organizace musí být schopny širšího vnímání, zajistit kontinuální interakce, pečovat o technologie v podniku (tzv. Technological gatekeepers), pečovat o vyhledavače příležitostí a vztahů ve vnějším prostředí (tzv. boundary spanners) a bojovat se syndromem „to jsme tady nevymysleli“.
a. Rozsáhlé průzkumy Podniky mohou sbírat velké množství informací z velkého množství oblastí a díky obrovské kvantitě informací mají i větší šanci získat cennější informace. Spousta podniků považuje technologické průzkumy za záležitost patřící pouze do oddělení vědy a výzkumu a chápe to jako nejdůležitější strategii pro získávání nových technologií. Nejúspěšnější organizace vysílají své delegáty na jakékoliv, byť jen okrajově související semináře či konference a využívají své obchodní zastupitele k dalšímu šíření informací o technologickém pokroku. Rovněž také posílají své výzkumníky do výzkumných institutů v cizině a zakládají podnikové výzkumné laboratoře ve spolupráci s univerzitami.
b. Zajištění kontinuálních interakcí Společnosti, které úspěšně importují znalosti, se neustále vrací k jejich zdroji, aby se ujistily, že správně porozuměly novým technologiím a že mají vždy aktuální informace o případných novinkách.
c. Péče o technological gatekeepers Technological gatekeepers jsou jednotlivci, kteří se obzvlášť efektivně starají o to, aby znalosti v podniku byly předávaný stále dál a dál a zajišťují, aby jejich kolegové byly neustále v obraze o tom, co se právě děje v oblasti jejich působnosti. Navzdory oblíbeným tvrzením jejich úkolem není znalosti cenzurovat, ale naopak zajistit jejich plynulý tok v organizaci. Tito strážci technologií jsou
12
většinou samozvaní a záměrně se vystavují mnohem většímu množství informací zvenčí než jejich kolegové. Jsou velmi významnými prostředníky pro import znalostí a mělo by jich být v podniku právě tolik, kolik je jich potřeba.
d. Péče o boundary spanners Boundary spanners jsou lidé, kteří se dokážou orientovat v prostředí příjemců znalostí a tyto znalosti dokážou interpretovat a šířit, a to i napříč různými obory. Tyto lidi je třeba pečlivě vybírat, neboť pohybovat se na hranicích mezi dvěma organizacemi je velmi obtížné ze strategických i praktických důvodů. Čím více znalostí je třeba přenést, tím více boundary spannerů je potřeba pro tyto účely mít, stejně jako styčných bodů pro tyto osoby. Některé organizace participující na společných projektech přímo detailně určují frekvenci, s jakou budou probíhat formální setkání tohoto typu, aby byl zajištěn hladký průběh transferu znalostí. Nezbytná je také kontinuita služeb, protože boundary spanners znalosti o výkonu své práce nijak nesdílí a není je tak možné předávat případným následníkům na těchto pozicích.
e. Boj se syndromem „to jsme tady nevymysleli“ Přirozenou reakcí organizace na příchod nových znalostí zvenčí je jejich odmítnutí, a to z různých důvodů. Panuje obecné přesvědčení, že znalosti pocházející z vnějšího prostředí nemohou být nijak užitečné nebo mohou být z nějakých důvodů (většinou nespecifikovaných) chybné. Často také existuje neochota přejímat nápady někoho jiného a raději využívat nápadů vymyšlených na domácí půdě. Odpor k novým nápadům se může projevovat mnoha způsoby. Může to být opětovné testování komponent, které už dříve splnily potřebné testy a již mají certifikaci. Nebo se tento odpor projeví jednoduše jako explicitní tvrzení, že nápady zvenčí jsou podřadné a nepotřebné. Španělé mají v tomto smyslu rčení „Well stolen is half done“. Tedy že pokud si člověk něco šikovně ukradne, ušetří si tím polovinu práce.
f.
Hodnocení technologií
Znalosti a technologie získané zvenčí jsou často nekompletní z pohledu svého příjemce a je třeba je doplnit buď ze svého zdroje, nebo příjemcem případně oběma. Organizace potřebuje dobře porozumět technologiím, které by ráda
13
využívala a je nezbytné, aby vyhodnotila jejich potenciál, zhodnotila věrohodnost jejich zdroje a vytipovala si, kde se nachází znalosti.
g. Zhodnocení potenciálu technologií Organizace, které se chystají absorbovat nové znalosti, by měly být schopny vyhodnotit tyto znalosti co možná nejpřesněji. Ukazuje se, že ty nejúspěšnější technické spolupráce firem se udály tam, kde obě strany odvedly více vlastní práce na dané oblasti, než strávili času na spolupráci mezi sebou. Oblast spolupráce by také neměla být jednou z klíčových kompetencí té organizace, která znalosti a technologie přijímá
h. Zhodnocení věrohodnosti a odbornosti zdroje znalostí Jednou z klíčových záležitostí týkající se spolupráce dvou organizací je míra odbornosti organizace v oblasti, ve které má spolupráce probíhat. Tento společný projekt je obvykle nastaven tak, aby pomohl vytvořit množství doplňujících kapacit, přičemž každá z organizací poskytne nezbytné, byť odlišné kapacity, kterými disponuje. Pokud jsou kapacity některé z organizací, které budou využity při spolupráci, nedostačující, je velmi pravděpodobné, že celá tato spolupráce zkrachuje. Například spolupráce mezi společnostmi GEP a Polymer Solutions se zdála být bezproblémová, avšak ve výsledku došlo jen k malému vzájemnému prozkoumání a výměně dovedností mezi nimi.
i.
Vytipování místa, kde se nachází znalosti
Kde se vlastně nachází požadované znalosti? Je to ve vybavení? Softwaru? Hardwaru? Procedurách? Nebo snad ve hlavách samotných pracovníků? Hloubková kontrola organizace, která je nezbytná při převzetí organizace nebo její fúze, je často prováděna právníky či účetními, které zajímá především účetní a materiální hodnoty organizace. Jen málo z této hloubkové kontroly je věnováno znalostním aktivům.
14
2. Učení se z trhu
a. Průzkum trhu Tradiční průzkum trhu, který je ve své podstatě kvalitativní i kvantitativní, je pro spoustu organizací upřednostňovaným nástrojem při zavádění nových produktů na trh. Jiným způsobem, který navrhuje Dorothy Leonard-Barthon (Wellsprings of knowledge), je tzv. Empatický návrh. Tento způsob má tři hlavní charakteristiky, které jej odlišují od ostatních kvalitativních metod. Tento návrh je založen na sledování chování určitého zákazníka, obvykle se realizuje pomocí interakcí mezi těmi, kteří se vyznají v možnostech podniku a potenciálních zákaznících a staví na již existujících technologických možnostech, které lze přesměrovat a uplatnit pro nové produkty na nových trzích.
b. Empatický návrh Pozorování chování zákazníka. Protože je uživatel pozorován přímo „v terénu“, je i celý systém uživatelů přímo pozorovatelný a je možné zachytit interakce mezi uživatelem, vybavením a ostatními uživateli.
c. Přímé zásahy Přímé zásahy se dějí u těch, kteří se dobře vyznají ve schopnostech firmy, tedy u designérů, inženýrů a uživatelů produktů. Právě oni mají informace z první ruky o tom, jak se daný produkt využívá, a nejsou závislí na informacích z průzkumů trhu.
d. Technologické kapacity Pozorovatelé mohou nacházet potenciální využití pro současné technologické kapacity firmy v jiných oblastech.
e. Ostatní techniky průzkumu trhu Dalšími technikami pro průzkum trhu jsou dotazníková šetření nebo vytváření nových trhů.
15
f.
Dotazníkové šetření
Dotazníkové šetření je vhodné využít u zákazníka nebo skupiny zákazníků při rozšiřování již zavedených produktů a služeb. Toto spadá do oblasti tradičních technik průzkumu trhu.
g. Vytváření nového trhu S nejistotou týkající se zákazníků a technologií je třeba sbírat informace pomocí extrapolací trendů, vytváření možných budoucích scénářů a jejich zkoušení nebo metody pokus-omyl. Extrapolace různých trendů může vývojářům pomoci při pokusu předpovědět, jaké budou požadavky zákazníků v budoucnu, až se tyto trendy vyvinou. Plánování scénářů je rovněž extrapolací trendů, ale různými směry. Z nich lze získat rozdílné a pravděpodobné scénáře budoucího vývoje, což také mimo jiné navádí k otevřenému myšlení a hledání nekonformních způsobů. Peter Schwarz (The Art of the long view) to nazývá myšlením na nemyslitelné a neustálé pokládání si otázky „co kdyby“, což vede ke stimulaci myšlení. Poslední metoda pokusu a omylu je využívána mnoha podniky, které mají produkty s krátkou dobou realizace.
h. Ostatní formy učení se z trhu Dorothy Leonard-Barton (Wellsprings of knowledge) tvrdí, že může nastat až pět typově různých situací při vývoji nových produktů: (1) uživatelem řízený vývoj; (2) developerem řízený vývoj; (3) vývoj inspirovaný souvislostmi s uživateli a prostředím; (4) nové využití kombinací technologií; (5) společný vývoj technologií a trhu nebo vytvoření nového trhu.
i.
Uživatelem řízený vývoj
Vylepšení již známých potřeb – explicitní poptávka zákazníků může řídit technologický rozvoj anebo vývoj nového produktu podle známých výkonnostních parametrů pro daný produkt. Těmito parametry se zpravidla mají na mysli nižší náklady, lepší kvalita nebo více funkcí.
j.
Developerem řízený vývoj
Zcela nové řešení již známých potřeb – zde se od potenciálních uživatelů vyžaduje, aby vyjádřili své pocity a potřeby a převedli je na požadavky pro dané konkrétní 16
řešení. Uživatelé mají nějakou potřebu, kterou ale neumí sami naplnit a nalézt příslušné řešení, protože nemají ponětí o daných technologických vylepšeních, které by k naplnění jejich potřeb vedly. Developer by měl tyto potřeby na trhu odhalit a rozhodnout se pro uspokojení zákazníků významným zlepšením výkonnosti produktu, kterou nikdo z konkurentů neučinil a nikdo ze zákazníků dosud nevyžadoval.
k. Vývoj v uživatelském kontextu Nové řešení pro nevyjádřenou potřebu – tyto potřeby mohou existovat po léta, než je bude možné uspokojit za pomoci technologických řešení. Uživatelé však nejsou schopni komunikovat své potřeby developerovi v té formě, která by vedla k rozvoji a produkci nové technologie.
l.
Nové využití kombinací technologií
Novátorské řešení pro definovanou potřebu – vývojáři vezmou existující technologii, která je známá v jedné oblasti a převedou ji do jiné oblasti. Příkladem je využití technologií sonaru v ponorkách pro ultrazvukové vyšetření plodu. Dalším příkladem je třeba využití čerpadel pro extrémně chladné kapaliny využívané v jaderných elektrárnách pro efektivnější skladování mražených potravin.
m. Společný vývoj trhu a technologií Vývoj řešení pro neznámou potřebu – Technologie už mnohokrát předběhly spotřebitele, což vyústilo ve vývoj aplikací pro špatně zvolený trh. Příkladem může být určování otcovství ze vzorků DNA z krve, což nebyl vůbec jejich původní technologický účel.
3. Učení se prostřednictvím aliancí
Organizace mohou samy získávat znalosti z vnějšího prostředí formováním na různě formálních úrovních s ostatními organizacemi. Méně formální způsoby získávání znalostí nastávají jednoduše při komunikaci se zákazníky a dodavateli nebo účastí na seminářích na související téma. Spolupráce mezi organizacemi má řadu důvodů:
17
•
snížení nákladů technologického rozvoje;
•
snížení rizik rozvoje nebo vstupu na trh;
•
dosažení úspor z rozsahu ve výrobě;
•
snížení času potřebného k rozvoji a prodeji nových produktů;
•
zlepšení dosavadních znalostí v určitých oblastech v organizaci;
Stále více firem si uvědomuje, že okrajová technologie jedné firmy může být klíčovou technologií jiné firmy a spolupráce nutná k získávání znalostí v určitých oblastech bude předmětem následující kapitoly. Spolupráce může probíhat s univerzitami, nekonkurenčními nebo konkurenčními společnostmi, zákazníky, dodavateli a konzultanty. Když přijde na to, zda znalosti vytvářet nebo kupovat, je třeba nejprve zvážit dvě věci. Transakční náklady, které souvisí s efektivností organizace a strategickými dopady, které s sebou nesou zvážení budoucí exploatace znalostí v organizaci.
a. Formy spolupráce Může se jednat o subkontrakty, licencování technologií, výzkumná konsorcia, společné projekty, inovační sítě.
b. Subkontrakty Objevují se tam, kde dodavatelská firma může běžně dodávat technologie druhé firmě s nižšími náklady, než by firmě vznikly, kdyby si tyto technologie obstarávala sama. V západních zemích má tento typ vztahu spíše krátkodobý charakter, jsou smluvně ošetřené a s velmi malým přispěním dodavatele do návrhu procesu. Naopak v Japonsku jsou tyto kontrakty dlouhodobého rázu a dodavatelé zde významně přispívají k vývoji produktu.
c. Licencování technologií Licence nabízí organizaci příležitost využívat intelektuálního vlastnictví jiné organizace zpravidla za poplatek z autorských práv vycházejících z prodeje. Při prodeji licence její majitel běžně stanoví podmínky, za kterých lze technologii využívat a zpravidla bude po jejím uživateli vyžadovat přístup k dokumentaci o vylepšeních stávající technologie. Výhodami jsou nižší náklady na vývoj, nižší
18
riziko a kratší doba potřebná k vývoji produktu. Nevýhodami jsou restriktivní ustanovení dané majitelem licence, ztráta kontroly nad tvorbou ceny, objemu výroby a nad kvalitou, a potenciální náklady na vyhledávání, vyjednávání a přizpůsobení se.
d. Výzkumná konsorcia Běžně sestávají z určitého počtu organizací, které navzájem spolupracují na konkrétním projektu. Důvodem této spolupráce je společné sdílení nákladů a rizik výzkumu. Konkurenční společnosti často spolupracují na vývoji předkonkurenční technologie. Nekonkurenční
Obzvlášť
tehdy,
společnosti
je-li
takto
tento většinou
vývoj
spolufinancován
spolupracují,
aby
se
státem. poučili
z organizačních dovedností jiných firem.
e. Společné projekty Mohou existovat ve dvou formách – nová akciová společnost nebo smluvní vztah.
f.
Inovační sítě
Jsou neformální uskupení organizací, které se v průběhu času vyvíjejí bez jakýchkoliv smluvních závazků mezi těmito organizacemi. Jsou to právě inovační sítě, v nichž „technological gatekeeper“ zaujímá nepostradatelnou formální i neformální roli. Po formální stránce udržuje svou společnost v obraze o tom, „co se děje tam venku“, po neformální stránce je kontaktem společnosti uvnitř inovační sítě.
g. Univerzity Stále častější forma spolupráce se objevuje mezi organizacemi a univerzitami, kde univerzity působí jako vnější zdroj technologií. Tyto vztahy sahají od podpory doktorandů, přes financování výzkumu až po formální smluvní vztahy týkající se výzkumu.
h. Ochrana znalostí Tak jak firmy získávají znalosti z rozličných zdrojů je i nezbytné, aby ochraňovaly své duševní vlastnictví, a toho lze dosáhnout za pomocí patentů. Patenty jsou
19
zákonnými nároky na koncepty nebo nápady; je třeba o ně žádat v každé zemi zvlášť. Musí se jednat o nové nápady, které by po technické stránce neměly být diskutovány s nikým jiným než s vývojáři. Ochrana patentů je hlavním způsobem ochrany znalostí. Je dobré si uvědomit, že patent je vlastně kodifikovaná znalost. Kodifikovaná znalost je snadno dohledatelná. Čím snazší je jí lokalizovat, tím snazší je i její následný transfer. Tacitní znalosti, jejichž nositeli jsou samotní pracovníci, jsou nejsnáze ochranitelné před kopírováním a tím i preferované před ochranou explicitních patentů. Obzvlášť v těch situacích, kdy byla technologie vyvinuta uvnitř společnosti samotné.
Řízení znalostí v malých a středních podnicích
Přestože se v dnešní době jedná o velmi populární téma, kterému se věnují výzkumy ze všech možných koutů planety, ve skutečnosti se toho ví stále velmi málo o praktických aplikacích řízení znalostí v malých a středních podnicích. A to je poněkud zvláštní, protože řízení znalostí může být pro tyto podniky obzvlášť důležité. Malé a střední podniky mají obvykle mezi 20 – 50 zaměstnanci. Tyto firmy se snaží chovat spíše dynamičtěji a obratněji než velké organizace a jsou více přístupné učení se. Jsou však také často zranitelnější než velké organizace, protože mnohdy ztrácí klíčový zkušený personál. Cílem této kapitoly je ukázat rozdíly v řízení znalostí ve velkých podnicích a těch menších, obsahuje některé obecné zásady pro manažery malých a středních podniků a dále i dvě případové studie.
1. Rozdíly v řízení znalostí ve velkých oproti malým a středním podnikům Existuje pár rozdílů v řízení znalostí ve velkých firmách oproti těm malým a středním, a to kvůli odlišnému stylu řízení, organizační struktuře, organizační kultuře a lidským zdrojům: • Management: manažeři v malých a středních podnicích jsou často zároveň i vlastníky, což zpravidla znamená centralizované rozhodování pouze s jednou či dvěma úrovněmi řízení. To však může být nevýhodou. V malých a středních podnicích jsou manažeři obvykle zodpovědní za veškerá rozhodnutí. Takže pokud je ve velké organizaci osoba zodpovědná právě za řízení znalostí, v malém či středním podniku to tak vůbec nemusí 20
být. Strategickým otázkám souvisejícím s řízením znalostí zde pak může být věnován pouze omezený čas; • Organizační struktura: Malé a střední podniky mají, oproti těm velkým, výhodu z hlediska organizační struktury. Ta je zde jednodušší, plošší a méně komplexní, což ve výsledku usnadňuje zavadění nových procesů nebo systémů. Za těchto podmínek také vznikají lepší podmínky pro zavádění znalostního managementu v organizaci. • Organizační kultura: Malé a střední podniky mají spíše přirozenější a plynulejší organizační kulturu než velké organizace. Menší skupiny lidí často spojuje společné přesvědčení a hodnoty, což vede na snazší změnu či zavádění řízení znalostí. Je zde snazší vytvořit organizační kulturu podporující sdílení znalostí. • Lidské zdroje: Malé a střední podniky mají obvykle problém přilákat ostřílené a zkušené zaměstnance, kteří tíhnou spíše k velkým organizacím, kde mají lepší výdělek i více příležitostí kariérního postupu. Zde může vzniknout vážný problém, když přijde na udržování a sdílení znalost mezi zkušenými pracovníky a těmi novými.
2. Obecně platné postupy pro řízení znalostí v malých a středních podnicích. Jak naznačila předchozí kapitola, existují významné rozdíly ve fungování a organizační struktuře malých a středních podniků. A tak kromě samotného popisování rozdílů mezi informacemi a znalostmi a zdůrazňování důležitosti řízení znalostí existují i určité návody, kterých je vhodné se držet, pokud se snažíme zavést úspěšně fungující model řízení znalostí v podniku. To je spojeno s vytvářením
povědomí
v organizaci,
auditem
o
řízení
znalostí
a
znalostí,
souladem
nalezením
s obchodní
správných
řešení
strategií
znalostního
managementu. Všechny tyto záležitosti jsou popsány v následujících bodech.
a. Vytváření povědomí o řízení znalostí Úplně prvním krokem v celém procesu zavádění řízení znalostí je budování povědomí
o
a konzultování
řízení
znalostí
konceptů
uvnitř
řízení
organizace.
znalostí,
To
sjednocení
vyžaduje užívané
„definování terminologie
a vytvoření společného porozumění napříč organizací“ (Handzic, 2006). Je nezbytné, aby malí a střední podnikatelé pochopili, že řízení znalostí není žádný IT 21
projekt nebo zázrak, který automaticky zaručí úspěch, ale že je to něco ústředního a zásadního pro každodenní obchodní činnost. Manažer nebo osoba zodpovědná za řízení znalostí by měla zdůraznit užitečnost a přispění znalostního managementu k práci jednotlivců i k organizaci jako celku.
b. Soulad s obchodní strategií organizace Sladění znalostního managementu s obchodní strategií v podniku zahrnuje určení její pozice, zvážení motivů řízení znalostí a odhad očekávaných výsledků i jejich ověření. Jak zdůrazňuje Handzic (Handzic, 2006), organizace sice mohou mít rozličné důvody pro zavádění znalostního managementu, tyto důvody by se však daly shrnout do třech širších kategorií: • Eliminátoři rizik: tyto společnosti mají tendenci zavádět řízení znalostí s důrazem na zachycení a lokalizaci cenných znalostí v organizaci; • Hledači efektivity: tyto společnosti se snaží vytěžit maximální užitek z již existujících znalostí pomocí aplikování transferu a sdílení znalostí; • Inovátoři: tyto společnosti se zaměřují na nové znalosti a procesy nutné pro umožnění kreativity pro úspěšné inovace. Tento autor dále popisuje, že
problémy uváděné malými a středními podniky „se
obecně neliší od těch, na které naráží podniky velké“, obzvlášť co se týká motivace, úvah a specifických strategií (Handzic, 2006). Pro příklad jasně definovaná obchodní strategie byl zásadní pro informování malých a středních podniků o přístupech k řízení znalostí. Nicméně v porovnání s velkými organizacemi byly malé a střední podniky výraznější v tom smyslu, že se chovaly relativně pružně a dokázaly se dobře integrovat do národních i mezinárodních profesních a průmyslových asociací a sítí a byly ochotni se učit od zákazníků, klientů, konkurence, dodavatelů a poskytovatelů služeb. V případě kvalitně zavedené strategie řízení znalostí jmenovaný autor zjistil, že podniky tuto strategii považují za důležitou kvůli následujícím výstupům: • umožňuje
organizacím
lépe
porozumět
potřebám,
preferencím
a problémům zákazníků a klientů; • umožňuje silnější a dlouhodobější partnerské vztahy se zákazníky a klienty; • přispívá ke schopnosti organizace k vybudování a následnému udržení statutu myšlenkových lídrů;
22
• odstraňuje náklady v obchodních a produkčních procesech a zlepšuje jejich rychlost a kvalitu; • pomáhá organizaci poučit se z minulých kontraktů, projektů a úkolů za účelem zlepšení jejich výkonnosti do budoucna.
c. Audit znalostí – aktiva a zdroje Třetím krokem při zavádění strategie řízení znalostí je „definovat přehled znalostí v současném kontextu organizace a provést analýzu silných a slabých stránek tohoto výčtu znalostí jednoznačným způsobem“ (tentýž autor). Proto musí malé a střední podniky pozorně identifikovat typy znalostí, kterými disponují, a zjistit kde jsou lokalizovány. Například účetní firma může předpokládat, že její znalosti jsou uloženy v zaměstnancích a kancelářských procedurách a manuálech. Průmyslový podnik je zas nalezne ve svých produkčních procesech.
d. Správná řešení znalostního managementu – rozvoj a implementace Posledním doporučením pro rozvoj kvalitní strategie řízení znalostí je nalézt „řešení řízení znalostí, které v sobě spojuje takové procesy, kulturní přizpůsobení a technologie, které mají největší potenciál k upevnění znalostí a přidání hodnoty pro firmu“ (stejný autor). Při navrhování řešení řízení znalostí je pro firmy nutné pečlivě zvážit, jestli a proč je vůbec potřebují. Podle Von Krogha a kol. (citován Handzicem, 2006) „eliminátoři rizik spíše využívají datových skladů, zlatých stránek, expertních systémů a obdobných technologií pro řízení znalostí vhodných pro lokalizaci a zachycení existujících znalostí. Hledači efektivity spíše využívají internetu, intranetu, groupwaru a technologií pro pracovní skupiny, aby tím podpořili transfer a sdílení nejlepší praxe a zkušeností. Inovátoři raději vytvářejí celkový socio-technologický kontext , aby tak umožnili tvorbu znalostí. Technická řešení mohou obecně pomoci při strukturování informací a efektivnímu získávání dokumentů. Mohou být rovněž nápomocny při vytváření kontaktů mezi lidmi a odstranění geografických a časových bariér. Technologie by však spíše měly usnadňovat a nikoliv řídit procesy lidských interakcí a budování vztahů.“ Tento autor také definuje následující klíčové požadavky pro malé a střední podniky:
23
• Převedení individuálních znalostí, jejichž nositeli jsou klíčové osoby v podniku, na znalost celé organizace. Toho lze dosáhnout několika strategiemi včetně následujících: o Vkládání
rutinních
procesů
a
procedurálních
znalostí
do
standardních operačních postupů; o Kodifikace
implicitních
znalostí
skrze
programy
„poučení
z minulosti“; o Čerpání hlubokých tacitních znalostí za pomoci mentoringu. • Malé a střední podniky také generují znalosti a podporují inovace pomocí různých strategií, včetně poskytování vybraných pobídek nebo odměn. Obecně tyto inovace vypadají jako návrhy nebo ideje pro nové produkty či služby, nové klienty, nové a vylepšení obchodní služby a nové způsoby užívání a recyklace znalostí. Autor nakonec dochází k závěru, že i když malé a střední podniky využívají podobnou škálu technik a strategií pro řízení znalostí jako velké firmy (mentoring, údržba
databází
naučených
znalostí
z minulosti,
standardizace
obchodních
procesů), byly vždy organizovány na méně formální úrovni než právě u velkých firem. Autor dále popisuje, že řízení znalostí je relevantní pro malé a střední podniky stejně jako u velkých firem: „Samotné praktické řízení znalostí nemusí být nutně vysoce sofistikované nebo zaváděné do komplexních IT systémů. Většina malých a středních podniků totiž dosáhla význačných úspěchů na poli řízení znalostí i bez masivních investic do nových technologií a bez asistence odborných konzultantů, kteří by jim pomohli zavést vysoce sofistikované procesy.“ (Handzic, 2006)
e. Ostatní návrhy V jiné publikaci, která staví na případové studii indické společnosti působící v IT poradenství, W. Lam (Lam, 2005) předkládá některé návrhy užitečné pro malé a střední podnikatele pro zavádění strategie řízení znalostí: • Projekt s dobře nastavenými podmínkami sám o sobě nezaručí úspěch a může zkrachovat z kulturních důvodů. • Je nezbytné brát v úvahu rozdíly mezi kulturou organizace a jednotlivců. • Společnosti intenzivně využívající řízení znalostí nemusí být nutně schopny implementovat kvalitní řízení znalostí.
24
• Změna obchodní strategie vyžaduje změnu organizační kultury. • Kulturu podnikání je obtížné změnit, a to jak v malých a středních, tak i ve velkých podnicích. • Malé peněžní bonusy nejsou příliš užitečné pro podporu sdílení znalostí v organizaci. Autor také poskytuje některé návrhy, které mohou být užitečné především společnostem působícím v poradenství nebo ve službách: • Je třeba se zbavit struktury založené na senior a junior konzultantech, která vlastně vytváří horizontální strukturu. • Je vhodné odpovídajícím způsobem posílat konzultanty do různých projektů a snížit tak konkurenci. • Zaměřit se na výkonnost skupiny a nikoliv jednotlivce. • Zavést spolupráci na realizaci strategie řízení znalostí v hodnocení zaměstnanců. • Zavést praxi řízení znalostí u poradenských projektů.
3. Případové studie V této části jsou názorně ukázány dvě případové studie zavádění řízení znalostí v malých a středních podnicích.
a. Keppie design První případová studie se týká skotské vůdčí společnosti v oblasti nezávislé architektury. Tato společnost se těší vysoké reputaci na mezinárodní úrovni v oblasti designu zdravotní péče a vzdělávání. Firma Keppie design investovala do řízení znalostí, aby podpořila profesní rozvoj svého personálu, zvláště pak mladých stážistů, a zlepšila tak interní komunikaci v projektech. Tato iniciativa vyústila v sociální a profesní soudržnost personálu na všech úrovních organizace a dopomohla k větší spolupráci na projektech mezi odděleními. Umožnila také ředitelům identifikovat oblasti báze firemních znalostí, které chtěli nejvíce rozvíjet, jako například trvale udržitelné technologie staveb a designu. Společnost
začala
jmenováním
manažera
znalostí, který provedl
rozsáhlé
konzultace s veškerým personálem, aby tak odhalil klíčové oblasti zájmu pracovních sil. A to při využití neformálních rozhovorů, skupinových diskuzí
25
a vyhledávačů v informačních systémech. To umožnilo definovat tři zásadní oblasti zájmu: • IT systémy společnosti byly vytvořeny tak, aby vyhověly potřebám místních oddělení v jejich práci na projektech, ale neumožňovaly standardní sdílení informací týkajících se obchodu. Personál vyžadoval jednodušší způsoby komunikace ve společnosti; • Byla identifikována potřeba personální komunikace mezi zaměstnanci, obzvlášť ve smyslu sdílení zkušeností; • Byla také odhalena zvýšená potřeba lepšího školení stážistů, aby se mohli rychleji začlenit do struktury podniku. Protože každý z těchto cílů vyžaduje jiné dovednosti, byly vytvořeny technické pracovní skupiny koordinované manažerem znalostí. Došlo například k setkání IT nadšenců s profesionály, aby společně vytvořili návrh pro podnikový intranet. Tento
intranet
mimo
jiné
umožňoval
například
rozvoj
databází
znalostí
a dovedností. To vše se odvíjelo od individuálních i skupinových rozhovorů ve vybraných odděleních, aby bylo možné identifikovat nejen typy projektů, na nichž lidé pracují, ale i jejich konkrétní schopnosti a dovednosti. Toto položilo základy vytvoření profilů personálu na intranetu. Byla vyvinuta taxonomie pro identifikaci tříd zkušeností relevantních pro vyhledávače, např. typy konstrukčních metod, typy budov, role v projektu atd. Z toho byla následně vytvořena báze, ve které bylo možné vyhledat požadovaný personál podle těchto profilů. Co se týká školení, po celý půlrok byly pořádány semináře pro všechny zaměstnance na celou řadu témat, včetně poznávacích zájezdů, zkoumání již ukončených projektů a konferencí. V následujících šesti měsících byla školení zaměřena na potřeby stážistů-architektů, která je připravovala na jejich závěrečné zkoušky. Specialisté ze všech možných oblastí businessu přednášeli stážistům každých čtrnáct dní a dávali jim k dispozici poznámky ke studiu na intranet v rámci e-learningu. Zařízení pro videokonference umožnili stážistům ze všech oddělení podílet se na programu seminářů a došlo tak k vytvoření komunity studujících. Po uplynutí dvouletého období dosáhla firma Keppie design značných výhod i přes relativně malé investice finančních prostředků do řízení znalostí. Stážisté se dokázali rychle zorientovat v businessu a vykazovali zvýšenou produktivitu; technické informace byly vždy dostupné pod vedením zkušených technických manažerů; ředitelé oddělení umožnili větší spolupráci mezi často rozptýlenými týmy architektů a výrazně se zvýšila efektivita tvorby nabídky. Stále se zde nabízí
26
spousta příležitostí pro zvýšení produktivity pomocí efektivnější interní komunikace. Tato případové studie však chce jen naznačit, jak lze dosáhnout počátečních zisků za poměrně nízkou cenu.
a. Pacific Lifestyle Publishing (PLP) Druhou případovou studii lze nalézt v Delahaye (2005). PLP je velmi úspěšné australské vydavatelství devět úzce specializovaných magazínů. Žánrově se věnuje life-stylovým publikacím vysoké kvality, které se zabývají surfováním, zimními sporty, motokrosem, lyžováním a volnočasovými aktivitiami pro ženy. Tyto magazíny mají své čtenáře v Austrálii, Novém Zélandu, USA, Velké Británii, Jihoafrické Republice, Japonsku, Malajsii, Singapuru a Peru s počtem čtenářů od 40 000 do 200 000 u každého vydání jednotlivých magazínů. PLP využívá běžných řídících procesů k dosahování výsledků efektivní cestou. Společnost během několika posledních let využívala služeb konzultanta a jeho úsilí bylo znatelné v klasickém využívání kontrolních systémů, strategického plánování, analýz pracovních pozic a hodnocení výběru a výkonnosti. Tyto procesy se staly základem pro roli systému v řízení podnikových znalostí. Konkrétně byly současné klíčové kompetence identifikovány a převzaty do celé organizace. Strategické plánování a selekce byly následně využity pro import nových znalostí. Další dva procesy udělaly z firmy odlišnou firmou. Prvním z nich bylo využití neobyčejného
managementu.
Samostatně
fungující
skupiny
se
formovaly
přirozenou cestou, když to bylo vhodné, byly také dostatečně podporovány. Kromě toho organizace zavedla procesy, které zjevně prověřily a podpořily vytvoření nových znalostí. Tento proces podpory tvorby nových znalostí byl založen na setkáních managementu každé dva týdny, kde se probíraly nové nápady, a pokud se zdály být životaschopnými, pak byly i dostatečně podpořeny zdroji. Tato agenda zajistila, že nové nápady byly pravidelně monitorovány, podporovány a nakonec, pokud se jevily jako životaschopné, byly plně začleněny do organizace. Druhý proces, díky kterému se firma PLP stala unikátní, byla její organizační kultura. Její kultura měla dvojí zaměření – jedna část podporovala kreativitu a druhá část kladla důraz na plnění termínů, aby tak bylo zajištěno, že tato kreativita bude vést k produktivitě a nikoliv k chaosu. Celkově pak tato případová studie firmy PLP zdůraznila důležitost nezaměřovat se v organizaci jen na klasický management, ale také na neformální řídící procesy. Řízení obou těchto zdrojů (např. kontrola dokumentů a spontánní interakce mezi
27
jednotlivci) zajistilo, že kreativita a nové znalosti mohou být začleněny do podnikových aktivit. Díky tomu se firma PLP stala jedinečnou v oblasti malých a středních podniků.
28
POUŽITÉ ZDROJE 1. Rasheed, Nazar. (no date). The Impact of Knowledge Management on SME’s. Available online at: http://www.knowledgeboard.com/download/2539/THEIMPACT-OF-KM-ON-SMEs.pdf (last accessed 15th February 2012) 2. Handzic, M. (2006). Knowledge Management in SMEs: Practical guidelines. CACCI Journal, Vol.1 (reprinted from Asia-Pacific Tech Monitor, Jan-Feb, 2004, pp. 21-34). Available online at: http://www.cacci.org.tw/Journal/2006%20Vol%201/Handzic-mar2004.pdf (last accessed 15th February 2012) 3. Lam, W. (2005). Successful knowledge management requires a knowledge culture: a case study. Knowledge Management Research & Practice, 3, pp.206217 4. Ogiwara, N. (ed). (2009). Knowledge Management: Case Studies for Small and Medium Enterprises. Asian Productivity Organization: Tokyo, Japan. Available online at: http://www.apo-tokyo.org/00e-books/IS-40_APO-KM-for-SMEs.htm (last accessed 15th February 2012) 5. Delahaye, B. (2005). Knowledge Management in an SME. International Journal of Organisational Behaviour, Volume 9(3), pp.604-614. Available online at: http://www.usq.e du.au/extrafiles/business/journals/HRMJournal/InternationalArticles/Volume%2 09%20Knowledge%20Mgt/Volume9No3Delahaye.pdf (last accessed 15th February 2012) 6. Mira Amaral, L., Félix Ribeiro, J., de Sousa, M. (2007). Economia do Conhecimento: Noção, Base de Sustentação e Tendências. SPI – Sociedade Portuguesa de Inovação: Porto, Portugal. Available online at: http://www.spi.pt/coleccao_economiadoconhecimento/doc umentos/manuais_PDF/Manual_I.pdf (last accessed 15th February 2012) 7. Nogueira Leite, A., Barreto Albuquerque, A., Leal, M.J. (2007). Economia do Conhecimento: Empresas. SPI – Sociedade Portuguesa de Inovação: Porto, Portugal. Available online at: http://www.spi.pt/coleccao_economiadoconhecimento/documentos /manuais_PDF/Manual_V.pdf (last accessed 15th February 2012)
29
