VRAAG 2.3. BESCHIKT DE INITIATIEFNEMER OVER VOLDOENDE KWALIFICATIES VOOR EEN PROFESSIONEEL BEHEER EN EEN KWALITATIEF HOOGSTAANDE DIENSTVERLENING?

VRAAG 2.3. BESCHIKT DE INITIATIEFNEMER OVER VOLDOENDE KWALIFICATIES VOOR EEN PROFESSIONEEL BEHEER EN EEN KWALITATIEF HOOGSTAANDE DIENSTVERLENING? Criterium 2.3.1. Professionaliteit van de leiding De leiding van de voorziening(en) wordt ingedeeld in het beheersorgaan en de dagelijks verantwoordelijken. De juiste samenstelling van de beheerraad, i.f.v. de complementariteit van deskundigheden, wordt van belang geacht voor een professioneel beheer van de voorziening(en). De vaardigheden en capaciteiten van de dagelijks verantwoordelijke(n) spelen een rol in de professionele en efficiënte uitbating. A. Ervaringsprofiel van het beheersorgaan / beheerscomité Het beheersorgaan van de woon- en zorgvoorziening Bloesemhof is het OCMW-bestuur van Borgloon. De administratieve omkadering bestaat uit professionele ambtenaren onder leiding van de OCMWsecretaris, die in combinatie met de OCMW-raad de nodige professionaliteit en deskundigheid kan garanderen. De organieke wet op de OCMW’ s voorziet in een minimale omkadering. Deze omkadering bestaat o.a. uit de zogenaamde wettelijke graden, i.c. de functies van secretaris en ontvanger. Zowel de secretaris als de ontvanger werken onder direct gezag van de voorzitter en de raad. Hun taakomschrijving is opgenomen in art. 45 (secretaris) en art. 46 (ontvanger). De functievoorwaarden zijn vastgelegd bij KB (20 juli 1993). In -

art. 45 is bovendien o.a. opgenomen dat de secretaris: zonder beraadslagende stem de vergaderingen bijwoont van de raad en het vast bureau, onder gezag van de voorzitter de administratie leidt en het hoofd is van het personeel, het voorontwerp van het meerjarenplan, van de budgetten en van de budgetwijzigingen opmaakt.

Op basis van bovenstaande elementen menen we te mogen concluderen dat de functie van secretaris mee in rekening gebracht mag worden bij de beoordeling van de professionaliteit van het beheersorgaan. De opleiding, deskundigheid en ervaring, evenals hun functie van de verschillende leden van het beheersorgaan worden hieronder schematisch en bondig weergegeven. Croux Jean-Bernard

Functie Opleiding Beroep

: Secretaris OCMW Borgloon : Licentiaat Bestuurswetenschappen : Secretaris OCMW Borgloon

Dardenne Jo

Functie Opleiding Beroep Functie Opleiding Beroep

: : : : : :

Goffings Antoine

18/10/2006

Raadslid A1 communicatiewetenschappen Bediende: Dienst uitkeringen De Voorzorg Hasselt Raadslid A2 tuinbouwschool Medewerker in een fruitkwekerij

Woon- en zorgvoorziening Bloesemhof OCMW Borgloon

103

Groffils Liesbet

Hollon Marie-Joseph

Jans Jean

Roelands Willy

Schoofs Auguste

Sente Danielle

Thewis Jean-Paul

Vanderbeeken Omer

Functie Opleiding Beroep Functie Opleiding Beroep

: : : : : :

Functie Opleiding Beroep Functie Opleiding Beroep Functie Opleiding Beroep Functie Opleiding Beroep Functie Opleiding Beroep Functie Opleiding Beroep

: : : : : : : : : : : : : : : : : :

Raadslid Licentiaat Politieke wetenschappen Cultuurfunctionaris Raadslid Kantoor –verkoop Begeleidster alleenstaande minderjarige asielzoekers Raadslid Onderwijzer Gepensioneerd schooldirecteur Schepen en afgevaardigde in de Raad A2 tuinbouwschool Gepensioneerde mutualiteitssecretaris Raadslid Lager onderwijs Vennoot in bouwmaatschappij Raadslid Sociaal technische Kinderbegeleidster lagere school Bommershoven Raadslid Onderwijzer Vennoot in een immobiliënbedrijf Raadslid Graduaat industriële chemie Sectorchef kwaliteitsbeheer VMW Hasselt

Meer dan de helft van de raadsleden heeft een anciënniteit tussen de 5 en de 10 jaar in de OCMWraad. Bijkomend kan de heer Vanderbeeken Omer bogen op 10 jaar voorzitterschap van de OCMW-raad. Als conclusie m.b.t. de score kan gesteld worden dat het beheersorgaan van het OCMW (raad voor maatschappelijk welzijn) van Borgloon bestaat uit personen met verschillende deskundigheden. Er is een complementariteit op minstens drie van de vooropgestelde aspecten. Dit resulteert in een optimale score. B. Professionaliteit van de dagelijks verantwoordelijke(n) De dagelijkse leiding is in handen van Christophe Restivo, directeur Bloesemhof en Avondrood. Hij wordt momenteel bijgestaan en opgeleid door Jean-Bernard Croux, secretaris van het OCMW Borgloon en tot eind 2005 tevens dagelijks verantwoordelijke voor de ouderenvoorzieningen Bloesemhof en Avondrood. In bijlage 19 getuigt het C.V. van de secretaris van zijn jarenlange ervaring en deskundigheid terzake. Werkervaring, opleiding en bijscholingen: Werkervaring Januari 2004-december 2005 Februari-december 2003 Januari-februari 2003 December 2002

Zelfstandig lesgever bij Accent Languages Logistiek bediende Alken-Maes Magazijnmedewerker Avnet Logistics Magazijnmedewerker bij TNT Logistics

Opleiding 2002

Handelsingenieur

Getuigschriften 2005

Getuigschrift pedagogische bekwaamheid

18/10/2006


104

Bijscholing in 2006 Vrijwilligerswerking Kwaliteitsbeleid: CAF-model voor zelfevaluatie Lokaal Sociaal Beleid ROP Kwaliteitszorg SF en DVC ROP Kwaliteitszorg RH Studiedag RIZIV-financiering

uren 7.5 15 7.5 6 6 4

Uit bovenstaande beschrijving en uit zijn C.V., in bijlage 18, blijkt dat de verantwoordelijke een relevante opleiding heeft gevolgd in beleidsmatige, organisatorische en leidinggevende aspecten. Aangezien de directeur pas sinds begin 2006 in functie is en hij voordien niet werkzaam was in de gezondheids- of welzijnssector heeft hij, binnen de sector, nog geen relevante ervaring. Inzake vorming werd aangetoond dat de verantwoordelijke regelmatig bijscholing volgt. Dit verantwoordt een optimale score.

Score criterium 2.3.1. Criterium 2.3.1.A. Professionaliteit van het beheer 2.3.1.B. Professionaliteit van de dagelijkse leiding

Score Optimaal Optimaal

Vraag 2.3.1. Professionaliteit van de leiding

Score Optimaal

18/10/2006


105

Criterium 2.3.2. Kwaliteit van de personeelsomkadering Voor de beoordeling van de kwaliteit van de personeelsomkadering wordt een beschrijving gegeven van de personeelsbezetting, de organisatie van de zorgen dienstverlening en de vorming. Voor het RVT zal in dit verband ook verwezen worden naar het inspectieverslag van de Afdeling Inspectie en Toezicht (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap) - inspectie in het kader van erkenning. A. Personeelsbezetting De personeelsbezetting van de woon- en zorgvoorziening voldoet aan de strengste vigerende normen. Voor wat betreft verpleging en verzorging wordt de bestaffing afgestemd op het zorgprofiel van de bewoners. De bestaffing ligt beduidend hoger dan de RIZIV-normen, de RVT-normen en de decretale normen. Uit de beslissing van het RIZIV (bijlage 26) m.b.t. de bepaling van de forfaitaire tegemoetkoming voor2006, blijkt dat in de woon- en zorgvoorziening altijd voldoende verplegend, verzorgend en paramedisch personeel aanwezig is.

Inspectieverslag:Aandachtspunten: ‘ - Ontwerpnorm RVT B,3,f: één van de hoofdverpleegkundigen wordt in de nachtdienst ingeschakeld. - Bij aanwerving van nieuwe hoofdverpleegkundigen dienen deze bij voorkeur te beschikken over een diploma van gegradueerde verpleegkundige en een bijkomende kaderopleiding gevolgd te hebben in zake leiding geven aan een verzorgingsequipe. - De participatie van de hoofdverpleegkundige aan de verzorging mag het uitoefenen van de leidinggevende taken niet in het gedrang brengen.’ De toestand op moment van de inspectie was een overgangstoestand in afwachting van de selectie, benoeming en inwerking van een nieuwe hoofdverpleegkundige. Sinds 1 maart van dit jaar is Veerle Van Migem, gegradueerd sociaal verpleegkundige, aangesteld als hoofdverpleegkundige en kon Marina Mignolet (waarvan sprake in het inspectieverslag) opnieuw in de gewone dienstregeling ingeschakeld worden. Dit betekent ook dat beiden hun functies volwaardig kunnen opnemen en de hoofdverpleegkundige zich voor 100% aan haar leidinggevende taken kan wijden. Uit voorgaande blijkt dat de personeelsbezetting in woon- en zorgvoorziening Bloesemhof zowél kwalitatief als kwantitatief in overeenstemming is met het volume van zorgen dienstverlening. Dit resulteert in een score optimaal. B. Personeelsorganisatie Via omzendbrief BA 93/07 creëerde minister Kelchtermans de algemene weddeschaalherziening en de gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid in de lokale en regionale besturen. Dit resulteerde in een aantal vernieuwingen op het vlak van personeelsbeleid in het algemeen en op het vlak van het statuut van het personeel in het bijzonder. Zo werden de begrippen personeelsformatie, aantal en soort functies, en behoefteplan, nood aan personeel ter uitvoering van de taken, ingevoerd. De financiële weerslag van het behoefteplan en de personeelsformatie dient steeds voor ogen gehouden te worden. Het organogram betreft een schematische voorstelling van de personeelsformatie.

18/10/2006


106

Op 23/7/1997 werd door de Raad voor Maatschappelijk Welzijn een geheel nieuw personeelsstatuut voor het OCMW-personeel vastgesteld op basis van deze krachtlijnen Kelchtermans. Dit volgt grotendeels het gemeentelijk personeelsstatuut voor de gelijkaardige functies. De secretaris is hoofd van al het OCMW-personeel. De dagelijks verantwoordelijke van het rusthuis rapporteert aan de secretaris en is hoofd van het rusthuispersoneel. Een andere nieuwigheid die voortvloeide uit de omzendbrief van Kelchtermans zijn de functiebeschrijvingen. Functiebeschrijvingen werden voor alle functies binnen het OCMW opgesteld. Er wordt hierbij gepoogd deze niet op te vatten als een beperkend takenpakket, maar als een dynamisch gegeven. Elke functieomschrijving heeft eenzelfde structuur: functietitel, plaats in het organogram, hoofddoel van de functie, functie-inhoud met deeltaken en een verruimende bepaling. De functieprofielen van volgende functies zijn terug te vinden in het kwaliteitshandboek (bijlage 16) punt 1.2.2. ‘ Functieomschrijvingen’: diensthoofd instellingen, hoofdverpleegkundige, gegradueerde of gebrevetteerde verpleegkundige, kinesitherapeut, diëtist, bezigheidsanimator, bejaardenhelper, kok, hulpkok, keukenhulp, diensthoofd onderhoud, technisch assistent, onderhoudswerkvrouw, algemeen maatschappelijk werker, administratief medewerker boekhouding en secretariaat 2. B.1. Huidige werking Eén groot huis Op dit ogenblik is er puur om infrastructurele redenen geen afdelings- of leefgroepgerichte werking mogelijk. De woongelegenheden van de residenten liggen op twee verdiepingen (gelijkvloers en eerste verdieping). Het verpleeglokaal en het medicatielokaal verbinden zich op de eerste verdieping terwijl de gemeenschappelijke ruimten op het gelijkvloers zijn. Het rusthuis is dus in zijn geheel één grote leefgemeenschap waarin fysiek zwaar zorgbehoevende en dementerende ouderen samenwonen. In de mate van het mogelijke is er een aangepaste opvang en begeleiding van de bewoners met dementie. Zo wordt er al gewerkt met een referentiepersoon dementie, is er aangepaste animatie en is extra toezicht voor personen met wegloopgedrag. Tevens wordt er reeds gewerkt met aandachtspersonen. Aandachtspersonen. Het OCMW Borgloon kiest op dit moment voor het aanstellen van één of meerdere aandachtspersonen voor elke bewoner. De hoofdverpleegkundige maakt de lijst van de aandachtspersonen op. Deze lijst wordt uitgehangen op de verpleegpost. Als aandachtspersoon, zowel voltijds als deeltijds, kunnen functioneren:

18/10/2006


107

-

Verpleegkundigen, Verzorgenden, Kinesisten, Ergotherapeuten.

Een voltijds personeelslid krijgt meer bewoners toegewezen dan een deeltijds personeelslid. De hoofdverpleegkundige maakt een planning voor de gesprekken tussen bewoner en aandachtspersoon. Per bewoner wordt minimaal één gesprek per week voorzien. De contacten met de bewoner worden gelegd in de tijd dat er geen activiteiten met hogere prioriteit zijn (bvb verzorging, maaltijden bedelen, …). De volledige taakbeschrijving van de aandachtspersoon staat beschreven in het kwaliteitshandboek, cf. bijlage 16. Palliatieve zorgcultuur In de huidige werking wordt eveneens de nodige aandacht besteed aan Palliatieve Zorg. Ter ondersteuning van deze zorg werd het palliatief team aangesteld, de werkgroep palliatieve zorg opgericht en is er het samenwerkingsverband met de palliatieve eenheid van het AZ Vesalius te Tongeren. Het palliatief team is er niet alleen voor de bewoners, maar ook voor de familie. Deze begeleiding gebeurt niet enkel in de stervensfase, maar begint reeds van bij de opname. Een goede palliatieve werking gebeurt in overleg met de familie, de personeelsleden en het palliatief team. B.2. Toekomstige werking In de werkgroep ‘Organisatie’ wordt momenteel de werking in de nieuwe context voorbereid. Hierbij werden al een aantal principes weerhouden: Leefgroepen. Bij de herconditionering van de gebouwen wordt een leefgroepwerking vooropgesteld. Dit zal betekenen dat er aparte leefgroepen worden opgericht voor zwaar dementerende bewoners. De goede werking van een aparte afdeling voor zwaar dementerenden wordt hoofdzakelijk bepaald door de kwaliteiten van het personeel. Deze kwaliteiten kunnen aangescherpt worden door adequate opleidingen en sensibilisering. Voor de woon- en zorgvoorziening Bloesemhof houdt dit in dat er een personeelsequipe wordt geïnstalleerd, die gespecialiseerd is in de zorg voor zwaar dementerende bejaarden. Deze specialisatie wordt tot stand gebracht door te werken met een vast personeelsbestand voor de leefgroepen zware dementie. Door de constante zorg voor dementerende bejaarden zal deze equipe specifieke ervaring en deskundigheid op het vlak van dementie opdoen. De vereiste deskundigheid wordt bovendien opgebouwd via aangepaste vorming. Daarbij is het de bedoeling om verder te blijven werken met een referentiepersoon dementie (cf. ‘Huidige werking’). Aandachtspersonen. Men heeft de intentie om in de toekomst het concept van het werken met aandachtspersonen aan te houden. Binnen de verschillende leefgroepen zal men met een systeem van aandachtspersonen werken. Dit houdt in dat elke bewoner één of meerdere aandachtspersonen heeft. Deze persoon staat borg voor een warm en persoonlijk contact met de bewoner. De aandachtspersonen voor de afdeling dementerenden werken op dezelfde manier, met als extra basis de gespecialiseerde vorming voor opvang van dementerenden. B.3. Interne overlegen communicatiekanalen Er zijn op regelmatige basis overlegmomenten ingebouwd. Zowél op het niveau van de leidinggevenden, als op de diensten.

18/10/2006


108

Volgende overlegstructuren zijn voorzien: -

wekelijks overleg tussen de secretaris van het OCMW, diensthoofd instellingen, hoofdverpleegkundige, kok, diensthoofd onderhoud, diensthoofd dienstverlening, dagelijks binnen de diensten zelf, maandelijks overleg tussen de hoofdverpleegkundige en de dienst Activiteitenbegeleiding, geplande overlegmomenten met de interne preventieadviseur over technische defecten, voorraadbeheer, onderhoud van verpleegmaterialen, geplande overlegmomenten over bestelopdrachten, weekmenu en voorraadbeheer.

De volledige beschrijving is terug te vinden in het kwaliteitshandboek (bijlage 16) punt 2.1.3.’overlegen communicatiekanalen’. Met het oog op de toekomstige werking zal een werkgroep opgericht worden met als doel de voorbereiding van het personeel op de verhuis en de werking in de nieuwe context. B.4. Organogram Op volgende bladzijde wordt het organogram van de instelling weergegeven.

18/10/2006


109

18/10/2006


110

Samenvattend kan men stellen dat de personeelsorganisatie gericht is op een klantgerichte en flexibele dienstverlening. Dit resulteert in een score optimaal voor dit subelement. C.

Vorming

In het kader van de gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid in de lokale en regionale besturen, vervat in de sectorale akkoorden, zijn vorming en opleiding essentiële elementen. Elk personeelslid heeft het recht op vorming, maar heeft anderzijds ook de plicht om zich bij te scholen. Gezien het belang dat aan aanvullende opleiding wordt gehecht, moet al het personeel opleiding kunnen volgen. Hieruit volgt dat het vormings- en opleidingsbeleid in functie van de jobvereisten door het OCMW functioneel moet worden ingebouwd in het personeelsbeleid. Het OCMW dient daartoe o.a.: - een globaal vormingsplan op te maken dat afgestemd is op de behoeften van de individuele personeelsleden en op de behoeften van de eigen organisatie, - een vormingsreglement op te stellen dat in hoofde van de medewerkers een reglementair karakter vertoont, dat het voorwerp uitmaakt van syndicale onderhandelingen en dat een onderdeel is van het administratief statuut. Volgens het rusthuisdecreet moet het verplegend en verzorgend personeel ieder jaar een bijscholing volgen van minimum 8 uur. De verantwoordelijke dient nog bijkomend 8 uur bijscholing te volgen inzake beheer van voorzieningen voor bejaarden. C.1. Uitgangspunten vormingsbeleid Beter gevormde medewerkers bevorderen de dienstverlening aan de burgers en de werking van de organisatie. Maar vorming uitsluitend ten behoeve van de verbetering van de organisatie houdt niet lang stand. De medewerker moet zelf ook betrokken zijn bij de vorming die hij/zij volgt. Vorming moet dus zowél ten goede komen aan de organisatie als aan haar medewerkers. Vorming wordt allereerst gezien als een factor van versterking (vervolmaking): dit betekent dat de reeds aanwezige capaciteiten verder tot ontwikkeling worden gebracht. Mensen hebben heel wat sluimerende kennis en vaardigheden. Soms is het voldoende dat deze ‘slapende’ capaciteiten wakker gemaakt worden. Voorbeelden hiervan zijn: inzichten m.b.t. communicatie, vaardigheden op het vlak van zich verbaal uit te drukken, leiding geven en conflicthantering. Vorming wordt ook beschouwd als een factor van vernieuwing. Iedereen wordt bijna dagelijks geconfronteerd met nieuwe inzichten, nieuwe waarden en nieuwe technieken, bijvoorbeeld in informatica. Vorming kan de medewerker inleiden en voeling laten krijgen met deze nieuwigheden. Tenslotte zorgt vorming ook voor een zekere verdieping. Mensen willen immers eens nadenken, reflecteren over de zin van bepaalde zaken. Naast de ‘wat en hoe’-vraag dient er ook een antwoord gegeven te worden op de ‘waarom en waartoe’-vragen. C.2. Vormingsplan In het kader van de gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid in de lokale en regionale besturen, zijn in functie van de jobvereisten volgende minimale opleidingsnormen vastgelegd. Voor de basisopleiding loopt het opleidingstraject, afhankelijk van de functie over 4 tot 9 jaar. Voor de voortgezette vorming heeft men tijd tot het 18e jaar anciënniteit. -

Administratieve graden: - Niveau C: (administratief medewerker) Een basisvormingspakket en een vormingspakket elk van 100 uren betreffende:

18/10/2006


111

-

Niveau B: (maatschappelijk werker, animator) Een -

-

-

basisvormingspakket en een vormingspakket elk van 100 uren (betreffende: Functiegerichte kennisvakken. Sociale vaardigheden en deontologie. Leidinggeven en management. Taal- en administratieve vaardigheden.

Niveau A: (directeur) Een -

-

Kennisvakken. Sociale vaardigheden en deontologie. Leidinggeven en organisatie. Taal- en administratieve vaardigheden.

vormingspakket van 125 uren betreffende: Functiegerichte kennisvakken. Sociale vaardigheden en deontologie. Leidinggeven en management. Taal- en administratieve vaardigheden.

Technische graden niveau E en D: (o.a. onderhoudspersoneel en keukenpersoneel) - Een basisvormingspakket en een vormingspakket elk van 75 uren betreffende: - Functiegerichte vaardigheden. - Veiligheid en hygiëne. - Sociale vaardigheden en deontologie. - Functiegerichte kennisvakken. Verzorgingsgraden: - Niveau D: (bejaardenhelpster zonder brevet,) Een basisvormingspakket en een vormingspakket elk van 75 uren betreffende: - Technische beroepskennis op het vlak van dienstverlening en de uitoefening van het beroep. - Sociale vaardigheden. - Deontologie. - Niveau C: (bejaardenhelpster mét brevet, A2-verpleegkundige) Een basisvormingspakket van 100 uren betreffende: - Technische beroepskennis op het vlak van dienstverlening en de uitoefening van het beroep. - Sociale vaardigheden. - Deontologie. - Werking van het OCMW met zijn diverse diensten. - Niveau B: (A1-verpleegkundige, paramedici) Een basisvormingspakket en een vormingspakket van elk 100 uren betreffende: - Vakkennis inclusief OCMW-wetgeving en aanverwante wetgeving en reglementering. - Vakinhoudelijke vaardigheden. - Deontologie. - Management en leiding geven.

Dit vormingsplan is nauw verbonden met het organogram, de functiebeschrijvingen en - profielen, de functionerings- en evaluatiegesprekken enz. C.3. Vormingsoverzicht en budget In volgende tabellen wordt een overzicht gegeven van de opleidingen in de periode 2003 - 2005. Het aantal uren opleiding neemt gestaag toe met de jaren. Bijkomend bij de vorming, opgenomen in onderstaande tabellen, werden er respectievelijk in 2004 en 2005 nog twee referentieverpleegkundigen wondzorg (96 uren) en één referentieverpleegkundige dementie (60 uren) opgeleid. In 2006 was een budget van € 3.045 voor vorming ( exclusief verplaatsingsonkosten) voorzien in de begroting, voor het jaar 2007 wordt € 3.105 gebudgetteerd. 18/10/2006


112

Tabel 39 Overzicht uren vorming in de periode 2003-2005

Inspectieverslag: ‘de animatoren volgden te weinig uren opleiding in 2003.’(<8 uren) Werd ondervangen in het vormingsbeleid van 2005. Uit voorgaande blijkt dat de vorming voldoet aan de wettelijke vereisten en kwalitatief en kwantitatief, in overeenstemming is met het volume van de zorgen dienstverlening om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Er kan voor het subelement vorming dus een optimale score worden toegekend.

18/10/2006


113

Score criterium 2.3.2. Subelement 2.3.2.A. Personeelsbezetting 2.3.2.B. Pesoneelsorganisatie 2.3.2.C. Vorming

Score Optimaal Optimaal Optimaal

Criterium 2.3.2. Kwaliteit van de personeelsomkadering

Score Optimaal

18/10/2006


114

Criterium 2.3.3. Aantoonbaar investeringsbeleid Uitgangspunt van het OCMW is dat het op peil houden van de infrastructuur een voorwaarde is om op (lange) termijn woonkwaliteit en hoogstaande zorg te kunnen blijven aanbieden in de eigen ouderenvoorzieningen (serviceflats en rusthuis). Een gedegen investeringsbeleid is daarom essentieel. In het kader van dit zorgstrategisch plan wordt een onderscheid gemaakt tussen grote infrastructuurprojecten in het kader van dit plan, waarvoor subsidies worden aangevraagd, en de overige investeringen. Het investeringsbeleid maakt onderdeel uit van het meerjarenplan van het OCMW. Het meerjarenplan bestrijkt een periode van 3 jaar (i.c. 2006-2008) en bestaat uit twee onderdelen, namelijk de strategische nota en de financiële nota. A. Infrastructuurprojecten Met betrekking tot het bouwproject van de woon- en zorgvoorziening Bloesemhof, nl. renovatie van 60 naar 25 kamers en nieuwbouw van 35 rusthuiswoongelegenheden, 4 kortverblijf en 15 verblijfseenheden dagverzorging, werd een raming gemaakt van de investeringskosten. Bij deze berekening is uitgegaan van de subsidiebedragen en de bouwplafonds die door het VIPA worden gehanteerd. Op basis van de beschikbare gegevens wordt de totale investeringskost voor een (ver)nieuwbouw van de woon- en zorgvoorziening en de bouw van een centrum voor kortverblijf en dagverzorgingscentrum geraamd op: Renovatie en nieuwbouw: Subsidie vanwege VIPA: Inbreng eigen middelen:

€ 4.842.723,00 € 3.041.891,00 € 1.800.832,00

waardoor er voor het OCMW een zelf te financieren saldo van € 1.800.832,00 overblijft. Wat de bouwkost betreft is het bedrag van € 4.842.723,00 als volgt samen gesteld: Rusthuis (60 wgl.) : € 4.184.933,44 Kortverblijf (4 wgl.) : € 278.995,56 Dagverzorging (15 ve.) : € 378.794,00 Voor het berekenen van de financiële haalbaarheid van het project is o.m. uitgegaan van de beschikbare exploitatiegegevens (huidige uitbating), een gemiddelde bezettingsgraad van 95 % voor de rusthuiswoongelegenheden, 82 % voor dagverblijf en 75 % voor kortverblijf, algemeen geldende afschrijvingstermijnen voor gebouwen en een volledig bancaire financiering van het eigen aandeel. Het project gaat een vermoedelijke verhoging van de exploitatiekosten veroorzaken van € 143.390,42. Een verhoging van de dagvergoeding van € 6,07 of een gelijkwaardige kostenreductie op de ligdagprijs, wordt vooropgesteld om de druk op de gemeentelijke bijdrage aanvaardbaar te houden. De investeringskost van de dagverzorging bedraagt € 2,33 per dag. De investeringsanalyse voor dit bouwproject maakt het onderwerp uit van een aparte beslissing van de OCMW-raad.

18/10/2006


115

B. Het meerjarenplan B.1. Strategische nota De strategische nota is in essentie een instrument van planning. Het omvat nog geen concrete beslissingen van het bestuur, maar wel voornemens, plannen, intenties. Het houdt wel een politiek engagement in van het verantwoordelijke bestuur. Het geeft aan wat het bestuur zich voorneemt om te doen, te blijven doen en met welke middelen. De strategische nota wordt opgemaakt in overleg mét en met goedkeuring van de OCMW-raad. De strategische nota is een document waarmee het OCMW: - haar beleid duidelijk maakt, - hoe dit in de toekomst zal voortgezet, aangepast of gewijzigd worden, - hoe zij te werk zal gaan om dit beleid te verwezenlijken op het vlak van de interne en externe werking van het centrum. Een eerste stap in de strategische nota van het OCMW Borgloon is een SWOT-analyse. Hierin komen volgende elementen aan bod: - de inventarisatie van de dienstverlening en producten, - het personeelsbeheer, - de voornaamste wijzigingen op het gebied van kosten en opbrengsten, - de financiële mogelijkheden van het OCMW en het schuldbeheer. Deze SWOT-analyse resulteerde in volgende prioriteitsstelling en afspraken: -

wat _ _ _ _

betreft de kerntaken en opdrachten van het OCMW: handhaven van de bestaande diensten en deze zo kwalitatief mogelijk verder uit bouwen, tegemoetkomen aan de behoeften en verzuchtingen van de bevolking, een prijzenbeleid voeren waarbij de dienstverlening betaalbaar blijft voor zowel de bevolking als het beleid, Prioritair blijven werken voor de senioren en de cliënten zoals voorzien in de OCMW –wet.

-

wat betreft de omgevingsanalyse waarbinnen gewerkt wordt zoals andere actoren, de socio economische situatie van de gemeente, de financiële draagkracht van de gemeente, de eigen investeringen gekoppeld aan de schuldenlast: - op het terrein van de werking van het OCMW zijn momenteel geen andere actoren actief met uitzondering van de warme maaltijdenbedeling (werkt niet met porselein wat een sterke troef is van het OCMW) en het dienstenchequebedrijf (concurrent van het OCMW op het vlak van de prijszetting), - de socio-economische situatie van de gemeente is te veel gericht op de primaire sector waardoor de financiële mogelijkheden ontbreken om een gevarieerd en breed sociaal beleid verder uit te bouwen.

-

driemaandelijkse financiële rapportering die de ontvanger zal voorleggen aan de raad, aan de hand waarvan het eigen functioneren in vraag dient gesteld te worden én het uittekenen van de aanpassingen die voortvloeien uit de nieuwe administratieve organisatie, door de secretaris.

Op basis van voorgaande werden dan volgende beleidsdoelstellingen voor de periode 2006 -2008 bepaald.

18/10/2006


116

Beleidsdoelstellingen extern Optimale aanwending dienst schuldbemiddeling en budgetbeheer Artikel 60§7 en de projecten voor maatschappelijke integratie verder verbreden Handhaven van de dienst AV (poetsdienst) met toepassing van IKZ Handhaven van dienst warme maaltijden met toepassing van IKZ en HACCP Opstarten van dienst personenalarm Samenwerking in de intergemeentelijke rechtskundige dienst Samenwerkingsverband met diverse pedicures uitbreiden Zorgbemiddelaar van de SIT Samenwerking met Tongershuis voor wijk Begijnhof Zorgstrategisch plan voor Bloesemhof maken Financieel-technische nota Bloesemhof voorbereiden Verkoop van gronden buiten de gemeente Jaarlijks aanpassen tarieven extramurale dienstverlening met 2% Jaarlijks prijsindexatie van dagprijzen en supplementen in de instellingen Geen extra leningen voor infrastructuur

2006 X X

2007 X X

2008 X X

X X

X X

X X

X X X X

X X X X

X

X X X X

X X X

X

X

X

Beleidsdoelstellingen intern Terugdringen van het aantal leefloners via tewerkstelling of PMI Terugdringen van het aantal dossiers budgetbeheer en begeleiding Aantal cliënten AV handhaven Aantal cliënten WM handhaven en uitbreiden Invoeren IKZ bij het personeel Communicatie intern verbeteren Minimaal handhaven van de bestaande omkadering 01/01/2006 Opstarten familieraad voor het rusthuis en de serviceflats Beheersovereenkomst voor de kapel eredienst Opmaken van een jaarverslag over de activiteiten Maatregelen uitwerken en verbeteren voor de combinatie werk-gezin Aanwerving van een hoofdverpleegkundige, indiensttreding 16/02/2006 Opmaak van een administratief handboek

2006 X X X X X X X X X X X X

2007 X X X X X X X

2008 X X X X X X X

X X

X X

X X X X X X

X

B.2. Financiële nota In de financiële nota wordt de ontwikkeling van de vorderingen en schulden van het exploitatiebudget voor de jaren 2006 - 2008 weergegeven, evenals het liquiditeitenbudget voor dezelfde periode (met hierin vervat de gemeentelijke bijdrage) Voor de ‘reguliere’ of normale investeringen (bijv. met betrekking tot groot onderhoud en uitrusting) is er een meerjarenplanning die jaarlijks geactualiseerd wordt. Dit meerjarenplan voor de investeringen maakt integraal deel uit van de financiële meerjarenplanning van het OCMW. Binnen het financieel kader van het meerjarenplan wordt de jaarlijkse begroting opgemaakt (exploitatie en investeringen). De procedure voorziet de bespreking van deze investeringsplanning (door de Raad voor Maatschappelijk Welzijn) in het kader van de opmaak van de meerjarenplanning en bij de opmaak van de jaarlijkse begroting (investeringsbudget).

18/10/2006


117

De financiële nota bestaat uit verschillende delen: - meerjarenplanning exploitatie ( per activiteitencentrum en geconsolideerd), - meerjarenplanning reguliere investeringen (kopie in bijlage 20), - liquiditeitenplanning, cashflow en berekening van de gemeentelijke bijdrage. Voor de investeringen is, binnen de meerjarenplanning van het OCMW die logischerwijze loopt tot het einde van deze legislatuur, een investeringsplan opgesteld met een tijdshorizon van drie jaar. Dit plan wordt afgestemd binnen de raad voor maatschappelijk welzijn. De investeringen in gebouwen zijn een onderdeel van dit zorgstrategisch plan met een tijdshorizon van 10 jaar en maakt als zodanig het voorwerp uit van een aparte (bijzondere) beslissing van de OCMW-raad (de goedkeuring van het plan). Rekening houdend met de grenswaarden voor dit criterium resulteert dit in een neutrale score. Omdat een meerjarenplanning legislatuurgebonden is, dient deze score genuanceerd te worden. Bij aanvang van een nieuwe ambtstermijn ligt het voor de hand dat er een meerjarenplan zal gemaakt worden voor de duur van deze legislatuur (zes jaar) wat zou resulteren in een optimale score.

Score criterium 2.3.3. Criterium 2.3.3. Aantoonbaar investeringsbeleid

Score Optimaal

SCORE VRAAG 2.3. Criterium 2.3.1. Professionaliteit van de leiding 2.3.2. Kwaliteit van de personeelsomkadering 2.3.3. Aantoonbaar investeringsbeleid

Vraag 2.3. Beschikt de initiatiefnemer over voldoende kwalificaties voor een professioneel beheer en een kwalitatief hoogstaande dienstverlening?

18/10/2006


Score Optimaal Optimaal Optimaal

Score Optimaal

118

VRAAG 2.4. IS DE FINANCIËLE SITUATIE VAN DE VOORZIENING GEZOND? Eén van de fundamenten voor een goede diensten zorgverlening en het voortbestaan van de voorziening is een goed financieel beheer. In het kader van dit zorgstrategisch plan wordt daarom gevraagd een globaal beeld te schetsen van de financiële performantie aan de hand van vier indicatoren: rentabiliteit, solvabiliteit, liquiditeit en beleidsefficiëntie. Hierna volgt een gedetailleerde financiële analyse (berekening van de ratio’s) van de rusthuisactiviteit van het OCMW. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de gemeentelijke toelage niet geboekt werd als element in de resultaatsverwerking.

Criterium 2.4.1. Rentabiliteit A. Rentabiliteit van het eigen vermogen De rentabiliteit van het eigen vermogen is de ratio (%) van de winst of het verlies (overschot of tekort) van het boekjaar tot het eigen vermogen. De ratio wordt enkel berekend indien het eigen vermogen positief is. Tabel 40

Evolutie van de rentabiliteit van het eigen vermogen in de periode 2003 – 2005

De gemiddelde rentabiliteit in de periode 2003-2005 bedraagt 21,3 %. Het resultaat van de voorbije drie boekjaren is positief. Aangezien voor dit subelement een positieve waarde als goed geldt, wordt een score goed toegekend.

B. Netto marge De netto marge is de ratio (%) of de verhouding van het werkingsoverschot of –tekort op de werkingsopbrengsten van de voorziening. Deze ratio houdt geen rekening met de financiële resultaten en is dus meer indicatief voor de technische efficiëntie (werking) van de voorziening. Tabel 41 Evolutie van de netto marge in de periode 2003 - 2005

Voor woon- en zorgvoorziening Bloesemhof is de gemiddelde netto marge in de referentieperiode 6 %. Hierbij werd in 2004 en 2005 een netto marge behaald van meer dan 5 %, zijnde de grenswaarde voor een score ‘goed’. Bijgevolg is voor dit subelement een goede score verantwoord.

18/10/2006


119

Score criterium 2.4.1. Subelement 2.4.1.A. Rentabiliteit van het E.V. 2.4.1.B. Netto marge Criterium

Score Goed

2.4.1. Rentabiliteit

18/10/2006

Score Goed Goed


120

Criterium 2.4.2. Solvabiliteit De solvabiliteit of de verhouding van het eigen vermogen over het totale vermogen geeft een beeld van de financiële onafhankelijkheid van de voorziening. De ratio geeft aan in welke mate de instelling schulden heeft aangegaan en in welke mate ze in staat is om aan de lange termijnverplichtingen die daaruit voortvloeien te voldoen. Hoe groter de solvabiliteit, hoe kleiner het financieel risico voor de schuldeisers. Schuldeisers hebben in de sector van de ouderenvoorzieningen meestal geen non-profitkarakter en vragen bijgevolg, zoals in het reguliere bedrijfsleven, garanties inzake kredietwaardigheid. Daarom zijn de grenswaarden voor beoordeling hetzelfde als in het bedrijfsleven. Voor woon- en zorgvoorziening Bloesemhof is de solvabiliteit in 2005 5,5 %. Deze waarde ligt dus duidelijk onder de grenswaarde van 20 % voor dit criterium. Enige nuancering is hier wél geboden aangezien de woon- en zorgvoorziening Bloesemhof een activiteitencentrum van het OCMW is. Door de waarborgen van het OCMW zullen de schulden van de voorziening, aangegaan op lange termijn, altijd voldaan kunnen worden. Het OCMW is een solvabele organisatie met een solvabiliteitsratio van 61%. Strikt genomen, gezien de grenswaarden, wordt dit een score ‘aandachtspunt’ voor het criterium solvabiliteit. Aangezien de solvabiliteit van het OCMW mee in rekening kan gebracht worden, is een nuancering tot een score ‘aandachtspunt tot matig’ hier aan de orde.

Score criterium 2.4.2. Criterium 2.4.2. Solvabiliteit

18/10/2006

Score Aandachtspunt tot matig


121

Criterium 2.4.3. Liquiditeit De liquiditeit geeft aan in welke mate een voorziening in staat is aan haar korte termijnverplichtingen te voldoen. Dit kan gebeuren door de aanwending van de beschikbare middelen of door haar korte termijn activa ten gelde te maken. De ratio die gehanteerd wordt voor de beoordeling van de liquiditeit is de acid ratio. Dit is de verhouding tussen de meest liquide vlottende activa en de schulden op ten hoogste één jaar. Voor het Bloesemhof geldt in 2005 een liquiditeitsratio van 1,08. Een ratio groter dan 1 betekent dat de voorziening over voldoende liquide middelen beschikt om haar korte termijn schulden te betalen. Dit resulteert in een score goed voor dit criterium

Score criterium 2.4.3. Criterium 2.4.3. Liquiditeit

18/10/2006

Score Goed


122

Criterium 2.4.4. Beleidsefficiëntie Een typische maatstaf voor de beleidsefficiëntie van een voorziening is het aantal dagen klantenkrediet dat wordt toegestaan. Eén van de bepalende factoren hierin, die beïnvloedbaar is, is de facturatietermijn. Aan het RIZIV Tabel 42 Data van het versturen van de kwartaalfacturen

In principe wordt telkens vóór de 20e van de maand de RIZIV-facturatie verstuurd. De achterstand in facturatie van het eerste kwartaal van 2005 is te wijten aan het niet tijdig voorhanden zijn van de RIZIV-ligdagprijs, waardoor er niet eerder kón gefactureerd worden. Wat de kwartalen 3 en 4 van 2003 en 1 van 2004 betreft heeft de facturatie een achterstand opgelopen wegens de langdurige ziekte van de verantwoordelijke voor de RIZIV-facturatie. De laattijdige facturatie heeft echter geen invloed gehad op de financiële performantie, de facturen werden steeds tijdig betaald door de mutualiteiten. Ondertussen werd het knelpunt van onverwachte afwezigheid van de facturatieverantwoordelijke ondervangen door de opleiding van een doublure in de persoon van de verantwoordelijke voor de bewonersfacturatie. Beiden kunnen nu voor elkaar overnemen, wanneer nodig. Dit garandeert de continuïteit en tijdigheid in de facturatie. Naar de toekomst werkt de huidige directie aan een strikte facturatieprocedure, waarin de nodige controlepunten in het facturatieproces zullen ingebouwd worden. Aangezien de RIZIV-facturatie niet telkens vóór de 20e werd verzonden, resulteert dit in een score ‘aandachtspunt’ voor dit criterium.

Score criterium 2.4.4. Criterium 2.4.4. Beleidsefficiëntie

18/10/2006

Score Aandachtspunt


123

Criterium 2.4.5. Transparantie in prijszetting A. Dekking van de reële kostprijs De berekening van de dekkingsgraad van de reële kostprijs van woon- en zorgvoorziening Bloesemhof wordt weergegeven in onderstaande tabel. Tabel 43 Dekking van de reële kostprijs

Uit de tabel blijkt dat de voorbije 3 jaar de dekkingsgraad steeds méér dan 100 % bedroeg, wat betekent dat de kosten volledig gedekt werden door de opbrengsten. Het resultaat uit de gewone activiteit is positief. Er werd geen deficit gedekt door dotaties. Voorgaande resulteert in een score ‘goed’ voor dit subelement. B. Samenstelling van de dagprijs en mogelijke supplementen In het Bloesemhof worden volgende dagprijzen gehanteerd: -

1-persoonskamer voor inwoners van Borgloon 1-persoonskamer voor niet-inwoners van Borgloon echtpaar, inwoners van Borgloon echtpaar, niet-inwoners van borgloon

€ € € €

32,29. 40,05. 54,89. 62,65.

In de dagprijs zijn alle kosten met betrekking tot voeding, huisvesting, verwarming, radio- en televisiedistributie, bedlinnen, onderhoud van de kamers, lichaamsverzorging, kinesitherapie, ergotherapie, basisverzorging manicure en pedicure en incontinentie- en verzorgingsmaterialen inbegrepen. Bovenop de dagprijs worden volgende supplementen aangerekend: - administratiekosten indien méér dan één factuur per resident moet opgemaakt worden, - kappersbeurt, - kamerbediening (op vraag van een bewoner, die voldoende mobiel is om de maaltijd in de gemeenschappelijke ruimte te gebruiken) - dienstvoertuig OCMW (km-vergoeding), - persoonlijke was (forfaitair bedrag per maand, indien de bewoner de was niet elders uitbesteedt). Zoals blijkt, worden in de woon- en zorgvoorziening Bloesemhof alleen supplementen aangerekend voor strikt persoonlijke uitgaven. Kosten die niet vermeld zijn in de lijst van supplementen worden beschouwd als inbegrepen in de dagprijs. Aangezien de dagprijs wordt aangevuld met supplementen resulteert dit, strikt genomen, in een score aandachtspunt voor dit subelement. De bijkomende supplementen betreffen echter kosten die louter persoonlijk zijn. Het zou onlogisch zijn strikt persoonlijke kosten op te nemen in de dagprijs omdat medebewoners (mogelijk) mee betalen voor (facultatieve) diensten en/of goederen waarvan zij geen gebruik maken. Vandaar dat we een score ‘goed’ hier verantwoord vinden.

18/10/2006


124

C. Opstelling van de factuur Als bijlage 21 is een voorbeeld van een factuur opgenomen. De factuur is volledig, duidelijk en overzichtelijk. Volgende elementen worden erop vermeld: -

De identiteit van de bewoner, Het aantal dagen van verblijf, De begin- en mogelijke einddatum, De gevraagde dagprijs, Een gedetailleerde opgave van al de boven de dagprijs in rekening gebrachte kosten en vergoedingen met vermelding van aard, aantal en bedrag, De uitgaven van het zakgeld dat door het rusthuis in beheer wordt gehouden, De inkomsten (uit pensioen en uitkeringen), Het totaal verschuldigd netto bedrag. De uitgaven van het zakgeld dat door het rusthuis in beheer wordt gehouden

Inspectie verslag: aandachtspunten: ‘…recht op zakgeld van minstens 78,00€ per maand. Voor één bewoner waarvoor het OCMW van Borgloon gedeeltelijk tussenkomt in de plaatsingskosten bleek dit niet uit de rekeningen. De bestemming van de toegekende zakgelden bleek niet uit de rekeningen. Familieleden die bijdragen in de plaatsingskosten kunnen zeker geen administratiekosten worden aangerekend.’ Het ontbreken op de factuur van de vermelding van de uitgaven van het zakgeld gaf aanleiding tot een opmerking in het inspectieverslag. Aangezien het hier om één rekening voor één van de 60 bewoners ging, wordt dit bij het bepalen van de score gerelativeerd. Dit werd trouwens rechtgezet, bewoners waaraan zakgeld toegekend wordt hebben een rekening Systeem I bij de gewestelijke ontvanger. Systeem I is een methode om de tegoeden van bewoners te beheren en waarvoor het OCMW een beheersopdracht (om al hun financiële verrichtingen te doen) heeft aanvaard. Het beheer van de rekeningen is volledige transparant, elke bewoner, in systeem I, heeft immers een individuele rekening. De overdracht van de zakgelden naar het systeem I zijn terug te vinden via de facturatie. Het aanrekenen van administratiekosten is toegestaan door de FOD economie. Uit voorgaande besluiten we dat de factuur duidelijk en overzichtig is en gedetailleerde informatie bevat. Dit resulteert een score ‘goed’ voor dit subelement.

Score criterium 2.4.5. Subelement 2.4.5.A. Dekking van de reële kostprijs 2.4.5.B. Samenstelling dagprijs en supplementen 2.4.5.C. Opstelling van de factuur

Score Goed Goed Goed

Criterium 2.4.5. Transparantie in prijszetting

Score Goed

18/10/2006


125

SCORE VRAAG 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.4.5.

Criterium Rentabiliteit Solvabiliteit Liquiditeit Beleidsefficiëntie Transparantie in prijszetting

Vraag 2.4. Is de financiële situatie van de voorziening gezond?

18/10/2006


Score Goed Aandachtspunt tot matig Goed Aandachtspunt Goed Score Matig tot goed

126

VRAAG 2.5. HEEFT DE VOORZIENING EEN GESTRUCTUREERDE VRIJWILLIGERSWERKING? Criterium 2.5.1. Gestructureerde vrijwilligerswerking A. Visie op vrijwilligerswerk Een duidelijke omkadering en een goede ondersteuning door beroepskrachten zijn noodzakelijk om het werken met vrijwilligers zowel voor de organisatie als voor de vrijwilliger zo effectief mogelijk te maken en ervoor te zorgen dat er voor beide partijen een meerwaarde is. De meerwaarde voor het OCMW bestaat erin dat vrijwilligers het mogelijk maken om de dienstverlening optimaal te ontwikkelen. Het inzetten van vrijwilligers werkt bovendien drempelverlagend en bepaalt mee de sfeer. Tenslotte zorgen vrijwilligers voor een binding met de buitenwereld. B. Lijst van vrijwilligers De nominatieve lijst van vrijwilligers is opgenomen bij de organisatienota vrijwilligerswerk in bijlage 22. C. Gedefinieerd statuut Met elke vrijwilliger wordt een overeenkomst afgesloten in de vorm van een ‘organisatienota’ ( bijlage Daarin worden de wederzijdse rechten en plichten opgenomen.

22).

Het OCMW verzekert de vrijwilligers tegen de risico’s van burgerlijke aansprakelijkheid en lichamelijke ongevallen. De door de vrijwilligers uitgevoerde prestaties geven geen enkel recht op enige verloning, vergoeding of uitkering van welke aard ook. Bij speciale gelegenheden zoals Kerstmis, Sinterklaas, … worden er wél kleine attenties zoals bloemen, snoepgoed en dergelijke in natura gegeven. D. Een gestructureerd overleg met vrijwilligers Er is geen apart overleg voor de vrijwilligers. De vrijwilligers nemen deel aan het dienstoverleg van de dienst waar ze ingezet worden. E. Activiteiten in samenwerking met de vrijwilligers De eindverantwoordelijkheid voor de vrijwilligers ligt bij de directie. De organisatie van het vrijwilligerswerk gebeurt door de dienst activiteitenbegeleiding. De vrijwilligers worden ingezet voor diverse taken zoals: - afwas en algemene hulp in de keuken, - begeleiden van bejaarden naar de refter en kerk en algemene hulp, - muzikale begeleiding van verjaardagsfeestjes.

SCORE VRAAG 2.5. De voorziening beschikt over een gestructureerde vrijwilligerswerking. Er is een lijst van vrijwilligers aanwezig in de voorziening. Het OCMW heeft een overeenkomst voor de vrijwilligers opgesteld en voorziet in een verzekering.

18/10/2006


127

Er is een gestructureerd overleg met de vrijwilligers in functie van de afdeling / dienst waar ze ingezet worden. Op basis van deze elementen kan een score ‘neutraal’ aan dit criterium toegekend worden. Vraag 2.5. Heeft de voorziening een gestructureerde vrijwilligerswerking?

18/10/2006


Score Neutraal

128

VRAAG 2.3. BESCHIKT DE INITIATIEFNEMER OVER VOLDOENDE KWALIFICATIES VOOR EEN PROFESSIONEEL BEHEER EN EEN KWALITATIEF HOOGSTAANDE DIENSTVERLENING?

Recommend Documents