Verslag KIO (Kennisforum Integriteit Overheid) 28 maart 2013
Het onderwerp van deze KIO-bijeenkomst is ongewenste omgangsvormen. Voorafgaand aan de bijeenkomst zijn door de deelnemers verschillende vragen ingediend die tijdens deze middag aan de orde zijn gekomen. De deelnemers hebben deze vragen zelf gepresenteerd. Daarnaast hebben Joyce Rust en Gabriëlle Boon van de gemeente Den Haag nog een inhoudelijke bijdrage geleverd door de inbreng van een good practice. Als expert op het gebied van ongewenste omgangsvormen heeft Henk van den Boogaard (Van den Boogaard Diversity Training B.V.) vertelt hoe het werk als vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen of vertrouwenspersoon Integriteit eruit ziet en heeft hij antwoord gegeven op de verschillende vragen die er leefden. Vervolgens werd het World Café geopend. Een werkvorm waarbij alle deelnemers in groepen aan tafels een aan het onderwerp gerelateerde vraag bespraken en een antwoordt of een oplossingsrichting daarop formuleerden De antwoorden en oplossingsrichtingen werden in een volgende ronde verder aangevuld en bediscussieerd door een volgende groep. In de plenaire terugkoppeling zijn alle vragen en antwoorden besproken en heeft Henk zijn visie hierop gegeven. Bart Hofstee (gemeente Amsterdam) Bart geeft een inleiding op het thema. Bij Bureau Integriteit Amsterdam krijgen ze steeds vaker te maken met vragen over ongewenste omgangsvormen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen zakelijke integriteit en sociale integriteit. Ongewenste omgangsvormen behoren tot deze laatste categorie. Hierbij is de melder ook vaak het slachtoffer. Dit in tegenstelling tot de zakelijke integriteit. De infrastructuur bij het behandelen van zaken van ongewenste omgangsvormen ontbrak of werkte niet binnen de gemeente. Maar daar is de laatste tijd meer speciale aandacht voor. De focus is vaak gericht op de klachten of mogelijke klachten terwijl het thema breder moet worden opgepakt. Hoe zorgen we voor een gezond werkklimaat? Deelnemer Deelnemer vertelt een korte anekdote: ‘Eind vorig jaar stond ik met een clubje mannelijke collega’s buiten een sigaret te roken. Bij het voorbijgaan van een keurig geklede jonge dame, keken alle mannen van het groepje om en maakte 1 de opmerking: “Zo daar zou ik wel een beschuitje mee willen eten.” De anderen vielen hem bij en er werden nog wat opmerkingen gemaakt over haar mooie benen en goede figuur. Ik vroeg hen of ze dit nou integer vonden. Stomverbaasd keken ze me aan, “dat is normaal onder mannen”. Nu moet ik erbij zeggen dat deze groep mannen bekend staan als de meest integere deel binnen onze organisatie’. In de discussie staan twee vragen centraal: is dit ongewenst gedrag? Moet het gewenste gedrag van binnenuit komen of is het tonen van gewenst gedrag voldoende? Het boek Driften op de werkvloer, van Bram Buunk geeft een uitleg. Mensen handelen volgens dit boek vanuit een oergevoel. Om ongewenste omgangsvormen te voorkomen zijn beschavingsnormen nodig.
1
Joyce Rust en Gabriëlle Boon (gemeente Den Haag) Joyce Rust - manager bedrijfsmaatschappelijk werk en Gabriëlle Boon - secretaris Centrale Ondernemingsraad (COR) Edgar Karssing heeft Joyce en Gabrielle gevraagd te vertellen over hoe zij het onderwerp ongewenste omgangsvormen op de agenda hebben gekregen binnen de gemeente Den Haag en dit als ‘best practice’ te presenteren. Zowel bij het bedrijfsmaatschappelijk werk als bij de COR kwamen signalen van ongewenste omgangsvormen binnen. De perceptie op grond van deze signalen week af van het aantal meldingen die in het Sociaal Jaarverslag (SJV) werden gerapporteerd. De resultaten van onderzoek in opdracht van ministerie van Sociale Zaken kwamen meer overeen met onze perceptie. Volgens dit onderzoek zou je 400 meldingen mogen verwachten op een populatie van 8.000 medewerkers, terwijl er het SJV sprake was van 80 meldingen. Gezien het feit dat er vertrouwenspersonen waren, dat er een regeling vertrouwenspersonen werk was, dat er een gedragscode was, dat hieraan bekendheid werd gegeven via het intranet etc. was het aantal meldingen toch lager dan je zou mogen verwachten voor de omvang van de organisatie. De commissie Diversiteit van de COR bood een uitstekend podium om hierover met de bestuurder, de gemeentesecretaris, in gesprek te komen. De gemeentesecretaris wilde hier wel aandacht aan besteden maar dan moest eerst worden aangetoond dat er daadwerkelijk iets aan de hand was op dit gebied. In samenwerking met een externe deskundige werd een werkconferentie georganiseerd om de gemeentesecretaris er van te overtuigen dat er meer aan de hand was dan uit de cijfers zou kunnen worden geconcludeerd. Hiervoor zijn alle functionarissen uitgenodigd die op grond van hun functie te maken kunnen krijgen met meldingen ongewenste omgangsvormen (bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werk, vertrouwenspersonen, HR-medewerkers, mediators en de gemeentesecretaris). In de beslotenheid van de conferentie hebben zij hier expliciete voorbeelden van genoemd en hoe vaak zij hiermee in aanraking kwamen. Resultaat: de gemeentesecretaris was hiermee overtuigd. Nog tijdens de bijeenkomst deed hij aan Gabriëlle en Joyce het verzoek om gemeentebreed onderzoek te doen naar de aanwezigheid/toereikendheid van: - registratiesysteem - communicatie/voorlichting - relevant beleid - toepasselijke vraagstelling in risico-inventarisatie en –evaluatie (RIE) Afgesproken werd verslag te doen van de bevindingen in een volgende bijeenkomst voor dezelfde groep genodigden.
In vervolg op de werkconferentie is onderzoek gedaan. Gestart is met het in beeld brengen van de bestaande situatie: - er zijn interviews afgenomen (bij BA, P&O, BMW, diensthoofden, voorzitter klachtencie. etc.) - benchmark (bij andere grote gemeenten en FNV) - aanwezige informatie (folders, intranet etc.) - beleid (regeling Vertrouwenswerk) De resultaten en aanbevelingen zijn gepresenteerd in de tweede conferentie. De reactie van de gemeentesecretaris was positief: alle aanbevelingen zijn overgenomen. 2
De nieuwe input uit deze conferentie is opgenomen in de definitieve eindrapportage. Kritische succesfactoren om dit onderwerp op de agenda te krijgen waren: - aankaarten op het hoogste niveau - overtuigen en betrokken geraakt (deuren geopend, brief) - rol van gemeentesecretaris - inschakelen extern deskundige (onafhankelijk) - instellen klankbordgroep - projectplan (SMART) - Centrale Ondernemingsraad (COR) als eigenaar (daarmee los van persoonsniveau) - COR-leden als ambassadeur in de diensten - PR (‘Breeduit’ en magazine B&K) - het project als zodanig genereerde aandacht voor het onderwerp (DOB en RIE) - de manier van omgaan met mensen (anonimiteit garanderen, terugkoppelen) - het ‘breed’ maken van het onderzoek (werkconferentie, inzet van een acteur etc.) - het onderzoek is niet door één, maar door twee personen gedaan Neveneffecten: - doen leidt tot aandacht en interventie - de onderlinge contacten worden versterkt. Voor meer informatie: Joyce Rust:
[email protected] Gabrielle Boon:
[email protected] Deelnemer Deelnemer stelt als vraag: wat kan een organisatie doen als de VPI en/of VPOO alleen maar signalen en geen meldingen over integriteitskwesties en ongewenste omgangsvormen ontvangt? Dit kan gebeuren als medewerkers zich niet veilig voelen En in aanvulling daarop: Is er een bepaalde manier van veiligheid bieden, zodat er toch meldingen worden gedaan? Deelnemer Deelnemer brengt een voorbeeld in van een klager van ongewenst gedrag/pesten, terwijl deze zelf al niet goed functioneerde. Hoe ga je om in situaties van vermeend disfunctioneren van personen die tevens een klacht hebben ingediend omtrent ongewenst gedrag? Een vraag uit de zaal hierop was: Is dit disfunctioneren door het pesten ontstaan of is juist het omgekeerde het geval? Een vraag in de categorie ‘kip en het ei’ verhaal. Uiteindelijk zijn in het kader van de klachtenprocedure de feiten zo scherp mogelijk inzichtelijk gemaakt. De klachten werden gegrond en gedeeltelijk ongegrond verklaard. Ook is daarbij het disfunctioneren genoemd. Is dit laatste nu juist om bij deze klacht te betrekken? De signalen op mogelijk ongewenst gedrag zijn niet scherp gezien door het management. Een idee zou kunnen zijn om audit uit te voeren op kwetsbare functies voor omgangsvormen (een soort cultuuronderzoek). Deelnemer Deelnemer stelt als vraag: wat kan een geschorste medewerker doen, als deze wordt geschorst op basis van hetgeen ze had verteld? Aanvullende vragen die gesteld werden; Was de schorsing een ordemaatregel of een sanctie? Wat was de reden van de schorsing? Was de organisatie gezond of niet?
3
Henk van den Boogaard(VPI/VPO en trainer) Henk startte met het benoemen van een aantal situaties/vragen waar je als Vertrouwenspersoon mee te maken kan krijgen. - Iemand met een arbeidsconflict. Wil graag zijn verhaal kwijt. Reactie die je als VP geeft is dan erg belangrijk. Zorg dat hij zijn verhaal ook kwijt kan. - Een oude vrouw waarmee hij uiteindelijk wel 17 gesprekken heeft gevoerd. Het bedrijfsmaatschappelijk werk zag het probleem als haar probleem terwijl het ook een organisatieprobleem was. - Iemand die stelde dat ze verkracht was door een collega. - Soms zijn het hele lastige zaken in relatie leidinggevende en medewerker. Belangrijk is dat je moet proberen in lastige situaties, de kring zo klein mogelijk te houden. Probeer een oplossing te zoeken bij degene bij wie het is ontstaan, zoals tussen leidinggevende en melder. Hoe krijg je ongewenste omgangsvormen zichtbaar? Hoe maak je het zo concreet en meetbaar mogelijk? - Geanonimiseerde medewerker onderzoeken helpen, als daarin de juiste vragen worden gesteld. - Grote organisaties hebben een Arbo zorgsysteem bestaande uit bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werk, consulenten, P&O en Vertrouwenspersonen ongewenste omgangsvormen (VPO). - Vertrouwenspersonen moeten meer betrokken worden bij de uitvraag over wat er speelt in een organisatie (dus niet op individueel niveau). VP’s moeten meer doen om in de picture te komen. - Bedrijfsartsen krijgen vaak signalen van ongewenste omgangsvormen die vaak niet zichtbaar worden. - Ongewenste omgangsvormen horen thuis in managementrapportages en functioneringsgesprekken. (bij 70-80% van de meldingen zjn leidinggevenden betrokken) - Het is nodig dat de leidinggevende meer in actie komt. De rol van de leidinggevende is belangrijk. Waar hebben we het over bij ongewenste omgangsvormen? - Meldingen kunnen gaan over ongewenste omgangsvormen (OO) of integriteit (i). Veel organisaties zien OO als een onderdeel van i. - Bijna alle OO meldingen (70-80%)zijn onder het kopje agressie te brengen. - Over de vraag of je de functie van VPO en VPI kan combineren zijn de meningen verschillend. Henk is van mening dat dit niet verstandig is en dat je hier voorzichtig mee om moet gaan. Bij ongewenste omgangsvormen komt het erg nauw hoe je alles doet. Het ligt ook niet iedereen om beide rollen te vervullen. Anderen vinden dat deze combinatie wel een goede ontwikkeling zou kunnen zijn. Hoe krijg je het op de agenda bij de werkgever? - De leidinggevende wijzen op hun verplichting (is een verplichting in de Europese richtlijnen waar de Arbowet op is gebaseerd). - Er geldt een omgekeerde bewijslast, dit kan ook de alertheid bij leidinggevende verhogen. - Een VPO zou direct onder de algemeen directeur moeten hangen en niet bij HRM. Immers HRM is vaak 1 van de partijen bij een incident. - Aangeven welke problemen je kan hebben als er zich een situatie van ongewenste omgangsvormen voordoet en wat de voordelen zijn van een VPO. - Als het proces van omgangsvormen op orde is kan dit ook meldingen voorkomen en dat scheelt weer geld.
4
Klachtenprocedure? - Lees je eigen klachtenregeling. Een klachtencommissie zou hierbij het sluitstuk van de regeling moeten zijn. Probeer de klacht eerst klein en zelf op te lossen en pas later een klachtencommissie erbij betrekken. - Een klachtencommissie denkt vaak juridisch. De vraag is wat je daar mee wint. Ter afronding Een VP is als een ventiel! Een VP kan de lucht helpen klaren en kan zorgen dat de lucht eruit kan. Vaak kan een VP zorgen om te de-escaleren als dat nog mogelijk is. Henk verwijst nadrukkelijk nogmaals naar het boek van Bram Buunk, Oerdriften op de werkvloer. Bij omgangsvormen wordt vaak moraliserend gekeken als goed of fout. Maar dat hoeft niet. Dit boek vertelt daar meer over. Ook verwijst Henk naar een artikel van Sacha Spoor en Esther Sinnema, in het jaarboek integriteit 2011.
World Café Tijdens het World Café zijn de vragen van de deelnemers als leidraad genomen. Hieronder staan de resultaten van de verschillende tafels. 1. Hoe krijg je zichtbaar wat ondergronds leeft (concreet, meetbaar)? Met speciale aandacht voor ontmoedigingsbeleid (mensen angst aanpraten om te melden omdat dit zou zorgen voor trammelant, zielig is voor dader etc.). • • • • • • • •
• •
Enquête (evt. anoniem), denk wel heel goed na over de vragen, laat dit niet zomaar door anderen doen, denk goed na wat je wil weten. Goede gesprek (zie verhaal Den Haag). OR goede kennisbron. Wees alert op incidenten (windows of opportunity: zorg dat je in de startblokken staat). Gebruik casus om te vragen ‘kan zoiets ook bij ons gebeuren?’ en vertel dan dat dit gebeurt. Creatieve ideeën: filmpjes, eigen krant (a la telegraaf), yurt voor gesprekken in kleine groepjes, fluisterkast). Maak het middenmanagement belangrijk Rol management: o Pas op: ze moeten al heel veel; o Enthousiasmeren; o OO/I koppelen aan professionaliteit en productiviteit. Werk bijvoorbeeld met dilemma besprekingen Aandachtspunt: cultuurverschillen.
2. Wat kan een organisatie doen als de VPI en/of VOO alleen maar signalen en geen meldingen over integriteitskwesties en ongewenste omgangsvormen ontvangt? • • • •
Signalen laten onderzoeken door extern bureau (let op: wel toestemming nodig van melders via VP). Vanuit management integriteit meer op agenda: draagvlak creëren en transparant informeren hoe het thema wordt opgepakt. Jaarverslag opmaken en bespreken met managers. Meenemen in MTO. 5
• • •
Beleidsvoorstellen formuleren met oplossingen. Handvatten geven aan managers, bijv. Hoe ze onderwerp bespreekbaar maken tijdens beoordelingsgesprekken. Stel jezelf ook de kritische vraag: functioneert het vertrouwenswerk goed???
3. Wat heeft werkgever voor handelingsrepertoire om met ongewenst gedrag om te gaan? • • • • • • •
Duidelijk commitment (hoogste) leiding - onderwerp serieus nemen. Maak organisatie bewust van thematiek - herhalen, herhalen, herhalen. Ook handhavend optreden. Laat betrokkenen zelf verhaal doen. Zorg voor een verantwoordingsrelatie naar directeur. Geef VP rechtspositionele bescherming zoals OR-lid. MTO zorgt voor objectief beeld, belangrijk voor beleid.
4. Moet je ongewenst gedrag en integriteit apart behandelen (aparte regelingen, aparte Vertrouwenspersonen) of juist niet? Wat zijn voor- en nadelen van beide opties? • •
•
•
•
Aanname: VP is geen meldpunt! Voordelen samen: o 1 loket; o Problemen hebben vaak zowel OO als I component; o Signalen en trends worden sneller zichtbaar. Nadelen samen: o Vraagt veel van VP; o Zware neventaak; o Afbreukrisico? o Opleiding intensief. Voordelen los: o Vaardigheden; o Capaciteit; o Interessegebied (je kunt VPs kwijtraken); o Affiniteit. Nadelen: o Meerdere keren verhaal vertellen; o Afhalers; o Drempels; o Je hebt band opgebouwd en dan moet je melder weer wegsturen; o Van kastje naar muur sturen.
5. Wat zijn de onderdelen van een goede klachtenprocedure? • • • • • • • •
Goede intake waardoor melder weet waaraan hij/zij begint en VP kan inschatten of hij/zij rol kan waarmaken. Nadruk op de-escalatie: oplossen bilateraal, leiding betrekken. Kwaliteitseisen zoals hoor/wederhoor. Escalatiemodel: hoe opschalen? Sfeerovergang naar misdrijf. Regie vanuit organisatie. Afronding: mogelijke uitkomsten van te voren aangeven. Nazorg. 6
•
Voorwaarden: o VP is niet lijnverantwoordelijkheid; o Goede afscherming gegevens; o Registratie niet alleen van gevallen, maar ook van leerlessen.
In de tafelgesprekken is het vertrekpunt een procedure voor klachten over ‘ongewenst gedrag’ geweest, omdat dit het thema van de bijeenkomst van vandaag is en om weg te blijven van de discussie rond vraag 4. We hebben in de discussie vervolgens elementen besproken die direct zien op de klachtafhandeling en de omgang met de klager zelf, en er is een aantal zaken besproken die meer liggen op organisatorisch vlak.
Klachtbehandeling en omgang met de klager Allereerst kwam uit de gesprekken naar voren dat de intake belangrijk is en dat hierin goede uitleg aan en advisering van de klager aan de orde zou moeten komen. Dan kan de klager vooraf weten wat hem/haar te wachten kan staan en waar risico’s liggen, tegelijkertijd kan degene die de intake afneemt zicht krijgen op zaken als aannemelijkheid en de aard van de gemelde ongewenste gedragsvorm. Dan kwam aan tafel het belang naar voren dat enerzijds de procedure een deëscalatiemodel volgt en anderzijds mogelijkheden tot directe escalatie bevat. Met een deëscalatiemodel wordt bedoeld dat de procedure gericht zou moeten zijn op herstel van relaties en het zo laag in de organisatie en zo informeel als mogelijk uitspreken van de problematiek. Liefst dus tussen de direct betrokkenen, als dat niet lukt met inschakeling van de (naasthogere) leidinggevende en pas als ook dat niet kan de gang naar een klachtencommissie. Met een escalatiemogelijkheid wordt bedoeld dat als op voorhand duidelijk is dat de kwestie binnen de organisatie niet goed aan de orde kan komen, er een andere of onafhankelijke instantie is voorzien waar de (behandeling van) de klacht kan plaatsvinden. Verwant aan het voorgaande is dat er (veelal ernstiger of als ernstiger ervaren) vormen van ongewenst gedrag zijn die zich minder goed lenen voor een procedure waarbij de regie tot het einde bij de klager blijft liggen. Zolang onderzoek stopt als de klager zijn klacht intrekt, is de drager kwetsbaar voor druk dit ook te doen. Zeker als het ongewenste gedrag erg ingrijpend is, voortduurt en uit de directie werkomgeving van de klager komt, kan het van de klager te veel gevraagd zijn om die druk alsmaar te weerstaan. In dit soort gevallen is het goed dat is voorzien in overname van de onderzoeksregie door de organisatie, dat zij als het ware de aap van de schouder van de klager neemt, en zelf beslist en het onderzoek voort te zetten of te laten zetten. Verder moet de procedure kwaliteitseisen aan in te stellen onderzoek bevatten. Daarbij is vanuit de deelnemers rond de tafel vooral veel nadruk gelegd op het belang van het goed toepassen van het beginsel van hoor en wederhoor. Als sluitstuk moet de procedure duidelijk maken welke uitkomsten er kunnen zijn, hoe deze worden gecommuniceerd en hoe wordt voorzien in nazorg. Organisatorische waarborgen De personen die betrokken zijn bij behandeling van klachten, zoals vertrouwenspersonen en onderzoekers, moeten geen verantwoordelijkheid in de lijn moeten afleggen voor hun inzet. Zij moeten direct voor de hoogste leiding werken of helemaal onafhankelijk zijn. Een klacht is per definitie een gevoelige zaak. Zo ook verdere actie naar aanleiding daarvan en verklaringen die naar aanleiding daarvan worden opgetekend. Dat betekent dat stukken die hierop betrekking hebben, zoals de klachtdossiers en gespreksverslagen 7
die door onderzoekers en vertrouwenspersonen worden opgemaakt, behoorlijk moeten worden afgeschermd. Dit in lijn met de wetgeving ter bescherming van privacy (WPG). Er moet met name een goed regime rond bewaren, (niet) verstrekken en vernietigen zijn. Ten slotte moeten signalen en nader onderzochte klachten zodanig worden geregistreerd dat enerzijds de anonimiteit gewaarborgd kan blijven, maar ook dat er voldoende informatie is dat de organisatie hieruit lering kan trekken. 6. Hoe doe je recht aan disfunctioneren, bij OO? • • • • •
Herken en onderken de situatie. Het zijn vaak trieste zaken. Oorzaak ligt veel dieper. Kijk goed naar verhouding disfunctioneren en klacht. Vergeet niet de disbalans macht organisatie versus macht individu -bij twijfel voordeel individu. Neem verhaal niet mee in feitenrelaas, wel in contextbeschrijving.
Algemeen: stel duidelijk een norm en geef definities!
8
Bijlagen: • • •
•
Bijlage 1 - antwoorden op vragen van deelnemers. Bijlage 2 - Artikel Spoor/Sinnema: De vertrouwenspersoon Integriteit in spagaat, in Jaarboek Integriteit 2011. Bijlage 3 - Het Bureau Integriteit van de gemeente Eindhoven heeft een spel "Zo zijn onze manieren" ontwikkeld. Zie bijgaande handleiding voor een eerste indruk. Het spel wordt gespeeld op een bord met verschillende vlakken voor de 3 verschillende invalshoeken en met dobbelstenen zodat het ook echt een spel blijft. Het wordt gespeeld in teams die op die manier tot een aantal - gezamenlijk geformuleerde - afspraken kunnen komen over de manier waarop zij met elkaar en anderen omgaan. We letten er op dat deze afspraken positief geformuleerd worden. Bijlage 4 - Voorbeeld rolomschrijving vertrouwenspersonen van deelnemer.
9
