Változás, változtatás, újjáalakítás a magyar vállalatok gyakorlatában Deák Csaba Egyetemi adjunktus Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet Kutatásom célja a változtatásokhoz kapcsolódó magyarországi gyakorlatok és sajátosságok megismerése illetve egy olyan módszertan kidolgozása, mely mindezeket figyelembe veszi. Ezen munkához kapcsolódóan egy kérdőíves kutatás készül a magyar vállalatoknál folyó változtatási programokat feltérképezésére. E felmérés által próbáljuk vizsgálni, hogy a magyar vállalatoknál milyen mértékben helyezik előtérbe a változtatási projekteket, milyen akadályok merülnek fel és így milyen lehetőségek nyílnak a modern elvek és módszerek alkalmazására. A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága és dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. Így viszont rendkívül nehéz kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és időzítését. Sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről származó személyek kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást. Elsősorban a tulajdonosok az újjáalakítási projektek elindítói, de a változtatási projektek kezdeményezőiként is első helyen vannak. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Ezen vállalatok magyarországi ágánál a külföldi tulajdonosok azok, akik az ilyen jellegű változtatásokat indítják. Ez történt a Borsodi Sörgyár Rt. vagy a Biogal Rt. esetében is. A tanácsadók viszont jelentős szerepük van a változtatások tervezésében és a megvalósítás koordinálásában. Amikor egy új stratégiát kialakítanak, célszerű igénybe venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja elképzeléseket. Tapasztalatom az, hogy Magyarországon a változtatási projektekben tanácsadók a változtatás tervezése során kapcsolódnak be a munkába, és egyik részük a helyzetvizsgálatot követő elemzésekkel és az új folyamatok tervével teljesíti a feladatát és a megvalósítás irányítását a megbízó vállalat vezetésére hagyja. A tanácsadók jelentős része viszont a megvalósítás koordinálását is elvégzi. Az elmúlt, közel egy évtized jelentős változásokat hozott a magyar gazdasági életben is. A tapasztalataim alapján, annak ellenére, hogy Magyarországon a reengineering még gyerekcipőben jár, egyre többen vágnak bele egy ilyen újraformálási procedúrába. A BPR programok általában tőkeerős vállalatoknál indulnak. Általánosságban elmondható, hogy a nagy, multinacionális cégek leányvállalatai előbbre járnak az újjáalakítás gondolkodásmódjának meghonosításában. A legtöbb esetben átveszik a globálisan használt ügymenetet, folyamatokat az anyavállalat mintájára - és a piaci környezet kihívásainak megfelelően alakítják ki és nem feltétlenül fenyegető válság közeledtével. A többségében magyar tulajdonú újjáalakításra vállalkozó vállalatok
jelentős része azért kezd bele, mert stratégiai válsághelyzetben van és ettől vár a megoldást. A szervezeti átszervezések során a hangsúly elsősorban az életben maradásra helyeződik, s csak kisebb mértékben a versenyképesség megőrzésére. Természetesen az életben maradás, illetve a versenyképesség fenntartása szorosan összefüggő célok, mégis van egy halvány határvonal, mikor inkább azért küzd egy vállalat, hogy fennmaradjon, semmint azért, hogy versenyre keljen az iparágvezetővel. A vizsgálódások és tapasztalataim arra mutatnak rá, hogy komoly pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatok nem fordulnak az újjáalakítás kínálta lehetőségek irányába objektív okoknál fogva. A kérdőíves felmérés alapján szintén külön vizsgáltam azokat a vállalatokat, ahol a válaszadók újjáalakítási projektekről számolta be. Arra a kérdésre, hogy mi indította el a változás, a válaszadók különböző választ adhattak. A vizsgált csoportnál a válaszok között kiemelkedő jelentőséggel problémás területek felismerése, a piaci változások és a verseny fokozódása bírt. A cég válsághelyzetét egyetlen olyan vállalat sem jelölte meg a változtatás indítékaként, ahol újjáalakítás történt. Véleményem alapján, azokon a vállalatokon, akik igazán súlyos, likviditási gondokkal küszködnek, nem segít egy újjáalakítási projekt indítása, hiszen az meglehetősen költséges, ami így elérhetetlenné válik. A magas költségek mellett az is akadály, hogy az ilyen jellegű projektek gyorsak ugyan, mégis hosszabb időt vesznek igénybe, mint amit egy likviditási válsághelyzetben lévő vállalat megengedhet magának. A projekt siettetése magas kockázattal jár, és meg nem alapozott terveket és hiányos kivitelezéseket eredményez. Inkább a válságmenedzsment eddigi tapasztalatai jelenthetik az elfogadott gyógyírt az elemzett esetekben. Az újjáalakítás fenti elméleti megközelítése és a magyarországi helyzet tehát valóban feszültségeket rejt magában. A változás, mely a folyamatok, emberek, célkitűzések, technológia, struktúra bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. A problémák nem biztos, hogy ott törnek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok vannak. Az alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz, mely az elemző segítségére siet. A kérdőív válaszai alapján kimondható változtatások jelentős része a struktúrára irányult, a gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 4. a rangsorban. Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások leggyakrabban az embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra, hogy szintén változzanak. Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van más tényezők változása, az esetek közel egyharmadában. Emellett az esettanulmányok és vállalati interjúk is jelzik ezt az összefüggést. A magyar vállalatok esetében a számítógépes hálózat bevezetése például nemcsak a technológiára hat ki, de a szerkezet, az emberek és az üzleti folyamatok egyes tényezőire is. Szintén befolyásolhatja a célkitűzések néhány szempontját is – ha lehetővé teszi a szervezet számára, hogy új piacra lépjen be. A változás tervezésénél ezeket a hatásokat is figyelembe kell venni és kezelni. Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás legyőzése érdekében. Számba véve a részletesen vizsgált vállalatokat elmondható, hogy az esetlegesen felmerült ellenállást a vállalatok megpróbálták kevésbé kemény eszközökkel minimalizálni. Ezt támasztják alá a kérdőívre adott reakciók is.
Külön elemezve az újjáalakítási projektek jellemzőit megfigyelhető, hogy az összes válaszadó közül a vállalatok többsége, közel négyötödük meggyőzéssel próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást, ezzel szemben a vállalatok alig több, mint egyharmadánál próbálták meg emellett vagy ehelyett az ellenállás hatalmi úton leküzdeni. A magyar vállalatok vezetői tehát elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Ennek alapján a meggyőzésnek, a kommunikációnak és tárgyalásoknak illetve a képzésnek kiemelt szerepe van a változtatások elfogadtatásában. Ezzel szemben a fenyegetést, a manipulációt és az eltávolítást nem szívesen használják az ellenállás leküzdésének eszközeként. Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözi anyagi és erkölcsi elismeréssel. A kérdőíves felmérés alapján, kiemelve azokat a kérdőíveket, amelyekben a válaszolók újjáalakítási programokról számolnak be a következő vélemények találhatóak: a választ adók kétharmadánál több állította, hogy az újjáalakítás következményeként változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett több, mint fele véleménye szerint változott a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Az elemzések alapján viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető, hogy a két válaszcsoport között kapcsolat létezik. Mindemellett a vállalati interjúk és látogatások megerősítik a kérdőíves felmérést, hiszen az újjáalakítás elemeként vagy következményeként gyakran megjelent az ösztönző és teljesítményértékelési rendszer módosítása. A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése egyaránt információ forrásaként szolgál a felső vezetés és a folyamatgazdák számára. Amennyiben léteznek ilyen kulcsfolyamatok akkor azok az üzleti tevékenységet a lehető legközvetlenebbül érintik. A munka jellemzőinek és területének megváltozása az újjáalakításon átesett cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény mérőszámaiban és a jutalmazási rendszerben. Az újjáalakítás előtt ezek szinte kizárólag a szűken behatárolt feladatok elvégzésének hatékonysága alapján történtek. A változtatás után a kiterjesztett feladatkörök többdimenziós teljesítménymérőket igényelnek (mint például tanulás képessége, csapatmunkára való alkalmasság), és az alkalmazottakat az általuk hozzáadott érték és a csapat munkájához való hozzájárulás alapján díjazzák. Ezzel szemben Magyarországon az újjáalakítás kiemelt eredményei között nincs jelen - a nemzetközi szakirodalomban gyakran említett - az újjáalakítás következményeként megvalósuló vezetői szintek számának csökkenése, illetve az újjáalakítás ritkábban vezet a szervezeti struktúrában a vezetők számának, létszámon belüli részarányának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges "laposodásához". A változás által érintett szereplők körének meghatározása a változásmenedzsment egyik lényeges kérdése. A vállalatoknál történt tapasztalatszerzés alapján elmondható, hogy a pártfogó, a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásoknak és a személyükben bekövetkező módosulásokra a változtatási projektek érzékenyek. Az adatok elemzése alapján elmondható, hogy személycsere esetén várhatóan az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére gyakorolt hatása elmarad. A kapcsolatokat vizsgálva a változók között a viszonylat nagy megbízhatósággal levonható azt az általánosító következtetést, hogy negatív kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető vagy team vezető poszton történt
személycseréje és az adott folyamatnál elért eredmény vállalati eredményességére tett hatása között. A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész folyamatában az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően fontos szerepet játszanak. Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat lehetne, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Kutatásom egyik tárgya, annak elemzése volt, hogy hogyan változtak az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai a 90-es évek végére. Általánosan elmondható, hogy javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még a kívánatos állapottól távol van. Magyarországon az informatikai fejlesztések terveinek kidolgozottsága hiányosságokat mutat az ezredfordulón. Kiemelhető az IT fejlesztések minősége, amelyre adott vélemények arányát a következő ábra szemlélteti.
Alapos átdolgozás után használható 11%
Sosem futott Nem használható 0% Azonnal rendesen használható 3% 8%
Kisebb javítás után használható 78%
28. ábra Az IT fejlesztések használhatósága A korábbi felméréshez képest a tapasztalatok szerint, tehát javuló tendencia mutatkozik de, mégis jelen pillanatban is kijelenthető, hogy az információtechnológiai fejlesztések tervei Magyarországon időben és költségekben gyakran alulkalkuláltak és a fejlesztések nagyon gyakran korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. A hálózatok alkalmazása és különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé teszi, hogy az adatok és információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott időpontban. Sokan mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ban, ez az ami a változásokat elősegíti vagy lehetővé teszi a folyamatok újratervezését, átalakítását.
Mások inkább eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá tehetőek az üzleti folyamatok vagy a tervezésben segíthet. Meg kell teremteni elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a különböző tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére, megfigyelésére és leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés felismerését, az eltérések kiértékelését. A vezetők stratégiailag alkalmazzák az információs rendszereket a döntéshozatal elősegítésére, eladási és marketing képességeik javítására, és a változásokhoz való alkalmazkodó képességük előmozdítására. Az információs technológia valódi hatalma abban a képességében rejlik, hogy képes adatokat feldolgozni ahhoz, hogy olyan információkat hozzon létre, amelyek letárolhatók és visszakereshetők. Az IT (információ-technológia) fejlesztések fontosságát mára minden vállalatnál felismerték és négyötödük már az első gyakorlati megvalósításokon is túl van. Az IT fejlesztések jelentősen megkönnyítik a munkavégzést és javulást hoznak a fogyasztói igényekre való rugalmas reagálás tekintetében. Gyakran az IT fejlesztések jelentős eredményeket hoznak a teljesítmény növelésében és hatásaik a cég pénzügyi eredményeiben is jelentkeznek. Minden típusú vizsgálom (esettanulmányok, interjúk, kérdőív) egybehangzóan igazolta, hogy megváltozott az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás az elmúlt években. Ma már nem elegendő csupán az informatikai terület ismerete, tudása, de szükséges más területek ezen belül gazdasági, szervezési, vezetési tudás, tapasztalat és kompetencia. Az újjáalakítás Magyarországi elterjedése viszonylag lassúnak mondható. A kutatásom és eddigi tapasztalataim azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik vissza az újjáalakítás önálló projekt keretében való megjelenésének meghatározó szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás általában más megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok részeként jelenik meg a gyakorlatban. Példa lehet erre a Borsodi Sörgyár Világszínvonalú Gyártás projektje vagy a Matávnál folyó teljesítmény fejlesztések. A tanulmány eredményei a gyakorlatban, illetve a képzés és kutatás terén egyaránt hasznosíthatók. Az igazolt és cáfolt hipotézisek iránymutatóak lehetnek a változtatás gyakorlati hasznosítása számára. A kidolgozott módszertan egyszerűen megtanulható és könnyen ismételhető. A módszertan lehetővé teszi a változtató teameknek, hogy illeszkedjenek a küldetéshez, így. kiépülhet a bizalom egy magasabb szintje az újjáalakítás alatt, valamint erősödhet a változásra, a folyamatos tanulásra való hajlam a vállalat kultúrájában. Míg a vezető tanácsadó cégek által alkalmazott számtalan módszer nagymértékben hozzájárult a gyakorlati módszertan fejlődéséhez, viszonylag kevés újjáalakítási módszereket elemző elméleti tanulmány született. Jelen dolgozat magára a projektre koncentrál, így részben vállalati szakemberekhez is szól. A változtatással és újjáalakítással foglalkozó korábbi kutatásokat e tanulmány a végrehajtható legfontosabb lépések és tevékenységek ismertetésével egészíti ki. A kidolgozott modell a tervezési folyamat során jelentős segítséget nyújt a Magyarországon működő vállalatok számára testreszabott lépések, illetve olyan technikák használatához, amelyek megfelelnek a projekt egyedi követelményeinek.
Abban az esetben viszont, ha a vállalat nem önállóan a javasolt modell alapján kívánja végrehajtani a változtatást, a tanulmány segítségével a cég felkészültebben vehet igénybe tanácsadói szolgáltatásokat. Néhány módszertan nem terjed ki egyértelműen olyan tevékenységekre, amelyek az emberek közötti kommunikációs minták meghatározását, az emberi erőforrás fejlesztését, illetve a benchmarking céljait szolgálják. Ezek viszont a gyakorlati kutatás alapján fontos szerepet töltenek be a változtatás sikerességében. A tanulmány eredményei azt is jelzik, hogy néhány módszertan nem helyez megfelelő hangsúlyt a vállalat változásra való felkészítésére, illetve a változások hosszú távú intézményesítésére. Annak ellenére, hogy néhány tanácsadó és szakértő felismerte a vizsgált folyamat elemzésének és a folyamatos javító programokhoz kapcsolásának szükségességét, sok tanulmányozott módszerben ez nem tükröződik. A tanulmány egyik gondolata, hogy az informatikai folyamatokat tervező szakemberek jelentős mértékben hozzájárulhatnak az újjáalakítási projektek sikeréhez. Az informatikai szakemberek rendelkeznek a végfelhasználói rendszerkövetelmények felméréséhez szükséges képességekkel is, amely a belső és külső ügyfelek szükségleteinek felmérésére is hasznosítható. A folyamatértelmezés és -modellezés, illetve a folyamat prototípusának megalkotása és szimulációja során a BPR-projektek a strukturált elemzés, tervezés, modellezés és programozás terén hasznosíthatják az informatikai lehetőségeket. Bár az informatikai szakemberek a folyamatmérési és problémamegoldó technikák terén általában nem rendelkeznek kiterjedt ismeretekkel, a megvalósíthatósághoz kapcsolódó technikai rendszerismereteik a projekt költséghaszon kockázati elemzésének készítésekor és a folyamat felmérésekor jól hasznosíthatók.
