Vážené čtenářky a čtenáři,

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 1

2 2010

Vážené čtenářky a čtenáři, ve druhém čísle časopisu Finanční management & controlling v praxi se zaměřujeme zejména na tvorbu rozpočtů a to z pohledu několika autorů: jednak v článku pana Popeska o moderních metodách rozpočetnictví a pak v trochu jiném pojetí v příspěvku pana Nekvapila, který nás na straně 28 vyzývá: Výpočty jsou out – začněte modelovat! Plánování a rozpočtům se pak věnuje i pan Petřík ve druhém díle seriálu o Manažerském účetnictví. Pro všechny přátele controllingu přinášíme na straně 54 velmi zajímavou informaci o založení České asociace pro finanční řízení. Dále v časopise najdete několik stránek s aktualitami, nechybí ani tipy na školení a semináře, vybrané knížky z vydavatelství Wolters Kluwer ČR a mnoho dalšího. Časopis je stále na samém počátku své existence a naším přáním je, aby obsahem i formou co nejvíce vyhovoval Vám, čtenářům. Proto budeme rádi, když nám sdělíte své postřehy a připomínky na adresu redakce [email protected]. Mnoho času na čtení Vám přeje

Andrea Fašková redaktorka

FINANČNÍ MANAGEMENT & CONTROLLING V PRAXI 2/2010

1

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 2

obsah FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Řízení rizik a finanční ekonomická analýza Cyril Mores Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (II) – Kontrolní funkce manažerského účetnictví Tomáš Petřík Efekty diverzifikace činností prostřednictvím podnikových kombinací Tomáš Buus

TRENDY

3

Moderní metody rozpočetnictví Boris Popesko

2

40

Rozvojové a poradenské centrum VŠE Martin Lukeš

48

ZEPTALI JSME SE…

8 Ing. Ladislava Profoty, předsedy přípravného výboru CAFIN

54

MONITORING

20

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Budoucnost plánů a kalkulací (I) Tomáš Nekvapil

Minulost jako příklad: Finanční management = součást komplexního řízení podniku Romana Lešingrová

z domova

55

ze světa

58

PERSONALISTIKA

28 Role finančního manažera Eva Holoubková

60

Když se řekne ... (recese)

64

34


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 3

Řízení rizik a finanční ekonomická analýza Cyril Mores Díky globalizaci a s tím související anonymizaci dochází k nárůstu podnikatelských rizik. Také rozšiřováním spektra potenciálních zákazníků dochází častěji ke kontaktům s neznámými nebo málo známými obchodními partnery. Současná hospodářská recese může v řadě případů vést k nutnosti využití akvizičního potenciálu, který je často reprezentován mladými či finančně méně stabilními firmami. Stejná situace se objevuje i u vašich tradičních zákazníků. Vyměnit dodavatele lze poměrně snadno. Pokud zastavíte dodávky odběrateli například z důvodu jeho finančních problémů, najde si celkem rychle dodavatele jiného.

Podnikatelská rizika Podnikatelským rizikem můžeme nazvat nebezpečí, že konečný výsledek či cíl naší obchodní činnosti se významně liší od našich očekávání, kvůli nedostatečným informacím nebo špatně odhadnuté situaci. Abychom získali jistotu v našem podnikání, je nutné jasně definovat postupy. Obrázek 1 na straně 4 zobrazuje proces řízení rizik podle Jean-Paul Tohmmena.*) Nejdůležitějším a zároveň nejsložitějším úkolem je správná identifikace rizik. Tato fáze je předpokladem pro správné ohodnocení a klasifikaci, které pak vede k přiměřeným opatřením pro řízení rizik.

Posuzování rizik Jednorázovou identifikací a ohodnocením však řízení rizik nekončí. Risk management je naopak neustávající proces. Platí, že je nezbytné neustále pozorovat jakékoliv změny a další vývoj. Pouze pečlivý reporting může zaručit, že se zavčasu podaří rozpoznat změny a z nich vyplývající rizika. Přitom ne všechna rizika jsou pro podniky stejná – váha se řídí pravděpodobností výskytu a výší škody. Můžeme rozlišit 4 hlavní oblasti, viz obrázek 2 na straně 4 .

*) (Thommen, Jean-Paul: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 7. vollst. überarb. u. erw. Auflage, Zürich 2004)


3

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 4

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Obr. 1: Řízení rizik

Nízká rizika, z nichž často vzniká škoda

Nejvyšší stupeň nebezpečí pro podnik. Většinou strategická rizika

střední malá

pravděpodobnost výskytu

velká

Obr. 2: Posuzování rizika

Nízká rizika, která můžeme ignorovat

nízká

střední

Zřídka vyskytující se rizika, která však mohou podnik velmi ohrozit

vysoká

výše škody / rizika

4


velmi vysoká

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 5

ŘÍZENÍ RIZIK A FINANČNÍ EKONOMICKÁ ANALÝZA 1) Riziko nízké/pravděpodobnost výskytu malá Nízké riziko s malou pravděpodobností výskytu můžeme zcela ignorovat. Patří jednoduše k podnikání. Opatření, která by omezovala tato rizika nemají smysl, neboť náklady na jejich minimalizaci by zřejmě převyšovaly potencionální výši škody. 2) Riziko nízké/pravděpodobnost výskytu vysoká Nízká rizika s vysokou pravděpodobností výskytu by se neměla podceňovat. Způsobují celou řadu častých a nezanedbatelných škod. Proto je zapotřebí hledat opatření, která tato rizika minimalizují. Vyžadují zavedení řádného risk managementu. 3) Riziko velmi vysoké/pravděpodobnost výskytu malá Vysoká rizika vyžadují také při malé pravděpodobnosti výskytu efektivní řízení rizik, neboť vznik velké škody by mohl podnik vážně ohrozit. 4) Riziko vysoké/pravděpodobnost výskytu vysoká Rizika ohrožující existenci firmy je nutné každopádně minimalizovat. Úkolem řízení rizik je takováto ohrožení zavčasu rozpoznat a zabránit jejich vzniku pomocí preventivních opatření. Existuje celá řada možností, jak lze minimalizovat rizika. Předpokladem pro úspěšné zvládnutí risk managementu je připravenost k okamžité a adekvátní reakci na faktory ohrožující podnik. Takto můžeme rizika: akceptovat, zabránit vzniku, snížit nebo překonat. Minimalizace rizik je možná, pouze pokud se vztahuje na všechny oblasti podniku –

vedení, prodej, nákup, výroba, personál, finance a infrastruktura. A samozřejmě nemůžeme zapomenout na lidský faktor. Za každým obchodním partnerem totiž stojí konkrétní člověk nebo firma, která je vedena statutárním orgánem. Přes pokračující globalizaci je kvalita obchodního vztahu stále ovlivněna zejména lidskými vztahy, přičemž s velikostí organizace partnera se zvyšuje její nepředvídatelnost. Profesionální řízení rizik musí proto kromě objektivních kritérií (hard facts) věnovat pozornost také kritériím subjektivních (soft facts). Tyto „lehké faktory“ by však měly být, pokud je to možné, ověřeny a objektivizovány. Rozhodující pro úspěšné zvládnutí risk managementu je kvalitní analýza. Fundované objasnění a evaluace jsou však velmi časově náročné a jsou často nerealizovatelné pro podniky, které musí v krátkém čase učinit důležitá rozhodnutí. V praxi se proto osvědčilo využití informací třetí strany. Důležité jsou přitom aktuálnost dat a jejich okamžitá dostupnost.

Identifikace rizik vlastními prostředky Nízká rizika je možné ošetřit i vlastními silami. Například riziko nezaplacení faktury je možné zjistit krátkou finanční analýzou finančních údajů obchodního partnera. Finanční údaje jsou základním pracovním materiálem pro informační agentury, které se hodnocením bonity profesionálně zabývají. I pro ně je finanční analýza závěrek za uplynulá období základním vstupem pro stanovení scoringu či ratingu. Pro základní představu o fungování firmy postačí srovnat si hodnoty obratu a zisku, případně i jiných hodnot (zda například v posledních letech zisk stoupá či klesá, jak dynamicky rostou pohledávky nebo závazky a podobně).


5

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 6

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Možností jsou také takzvané poměrové ukazatele. Ty slouží jako indikátory výše rizika, jež firma podstupuje při dané struktuře vlastních a cizích zdrojů. Zdrojem pro výpočet jsou výkaz zisku a ztrát, rozvaha, výkaz cash-flow, příloha k účetní závěrce, výroční zpráva, případně další dokumenty. V následujícím textu si ukážeme, jak se některé vybrané poměrové ukazatele vypočítávají a jakých hodnoty v průměru dosahují.

Ty poměřují zisk s jinými veličinami, aby se zhodnotila úspěšnost při dosahování firemních cílů. Udávají se v procentech. Pro výpočet můžete použít různé kategorie zisku: zisk před zdaněním nebo zisk po zdanění, případně zisk před úroky a daněmi.

název ukazatele

výpočet

rentabilita celkových aktiv

zisk/celková aktiva*100

8%

rentabilita vlastního kapitálu zisk/vlastní kapitál*100

10 %

rentabilita tržeb

doporučená hodnota

zisk/tržby*100

V posledním sloupci jde o optimální hodnoty, kterých by měl podnik dosahovat. V různých odvětvích se však v průměru dosahuje různých hodnot, proto doporučuji například srovnání s jinými velkými podniky v daném odvětví.

5 – 10 %

Ukazatele likvidity Vyjadřují schopnost podniku splácet krátkodobé závazky. Aby byla firma solventní, musí mít v každém okamžiku splatnosti závazků dostatečnou hotovost nebo prostředky rychle na hotovost přeměnitelné. To, jestli je má, vypočítáte poměrně snadno.

název ukazatele

výpočet

běžná likvidita

(oběžná aktiva – neprodané zásoby)/(krátkodobé závazky + krátkodobé úvěry)

1,5 – 2,5

okamžitá likvidita

krátkodobý finanční majetek/ (krátkodobé závazky + krátkodobé úvěry)

0,5 – 1,0

Ukazatele zadluženosti Ty vyjadřují finanční strukturu firmy z dlouhodobého hlediska a jsou velmi důležité pro posouzení její stability. Předlužená

6

Ukazatele rentability

doporučená hodnota

firma se může v dohledné době ocitnout ve finančních problémech. Musíte ale znát i další okolnosti a ekonomická fakta o podniku, abyste zadluženou firmu mohli označit za rizikovou.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 7

ŘÍZENÍ RIZIK A FINANČNÍ EKONOMICKÁ ANALÝZA název ukazatele

výpočet

ukazatel zadluženosti I

(1 – vlastní kapitál/ celková aktiva) * 100

cca 50 %

ukazatel zadluženosti II

(cizí zdroje/celková aktiva) * 100

cca 50 %

Výrazná převaha vlastního kapitálu na celkových zdrojích také není vždy efektivní. Záleží totiž na ceně cizích zdrojů a na alternativním využití vlastního kapitálu.

Závěr Pokud chceme minimalizovat podnikatelská rizika, zejména v oblasti posuzování rizikovosti obchodních partnerů, je nutné zohledňovat více faktorů. Ve výše uvedeném textu jsme si popsali některé možnosti a nástroje identifikace finančních rizik na základě analýzy rozvahy a výsledovky druhé strany. Současná dynamika vývoje a nestabilita mezinárodní ekonomiky však nutí dodavatele hledat další zdroje externích informací. Například je žádoucí s ohledem na postupující globalizaci zjistit maximum dat o tuzemské či zahraniční mateřské společnosti a důkladně

optimální hodnota

prověřit i další aktivity osob ve statutárních orgánech či vazby na ostatní podniky ve skupině. K tomu je nutné využít všech dostupných zdrojů: interních, zejména vlastní zkušenosti s platební morálkou, ale zejména externích, tedy informací profesionálních agentur, které hodnotí kreditní riziko z více pohledů. Pouze ucelené a prověřené informace zajišťuji objektivní pohled na míru rizikovosti odběratele či dodavatele.

Ing. Cyril Mores, nar. 1976, inženýr ekonomie, absolvent České zemědělské univerzity, Provozně ekonomické fakulty, od 1994 zaměstnán v Creditreform SRN a od roku 2006 na pozici jednatele Creditreform s. r. o. v ČR, od 2008 generální sekretář Asociace inkasních agentur ČR. Více informací o společnosti na: www.creditreform.cz

■

Podnikový management Zbyněk Pitra Průřezový přehled o všech oblastech managementu dnešních organizací. Výklad je zaměřen na popis výkonu manažerských funkcí, principů manažerského rozhodování, na popis strategických, taktických i operativních metod a technik provádění manažerských zásahů do vývoje podnikání organizace. Přehled jednotlivých aplikačních oblastí je zakončen výkladem o předpokládaných trendech managementu v globálním světě znalostí ve 21. století. Knížku lze objednat na [email protected].

|

|

|

stran 296 cena 550 Kč vazba brožovaná ISBN 978-80-7357-372-0

KNIŽNÍ TIP


7

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 8

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (II) Kontrolní funkce manažerského účetnictví Tomáš Petřík Kontrola (Control) je jednou z hlavních funkcí a oblastí tradičního a moderního manažerského účetnictví (MA) a je úzce a interaktivně svázána s jeho dalšími funkcemi a výstupy, zejména s Plánováním (Planning). Efektivní a komplexní kontrola je pro firmu, podnik i organizaci v praxi nezbytná. Její podstatou je jak vhodně a efektivně využít disponibilní zdroje, náklady a výdaje a tím následně dosáhnout plánovaných výstupů, výnosů a příjmů, a tak se ve finále přiblížit strategickým cílům firmy a podniku.

Základním kontinuálním a technickým mechanismem a úkolem efektivní kontroly je srovnání aktuálního stavu (actual performance) s plánovaným stavem (target), standardem (standard) nebo cílem (goal, aim nebo objective) a po provedení tohoto srovnání včas zareagovat na danou skutečnost vhodným a efektivním korekčním opatřením (corrective actions), a tak dosáhnout ve finále dlouhodobých firemních a podnikových strategických cílů (strategic objectives). Kontrola je velmi úzce spjata s Plánováním a v praxi se tyto dvě oblasti obvykle překrývají. Kontrolu lze proto v manažerském účetnictví (MA) a firemním řízení (CM) rozdělit (podobně jako Plánování viz dále) dle časového a odpovědnostního i manažerského kritéria na úroveň:

8

operativní (1 rok – operational management) taktickou (5 let – tactical management) strategickou (více než 5 let – strategical management)

Manažerské kontrolní systémy V této části se budeme zabývat především úrovní operativní a taktickou a zároveň tradičními kvantitativními kontrolními systémy (KS) MA. Úroveň strategická bude rozvedena následně v navazující problematice Corporate Planning, tj. komplexního a strategického firemního a podnikového plánování. Manažerské kontrolní systémy (MKS) můžeme v praxi přehledně členit na:


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 9

KONTROLNÍ FUNKCE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ Kvantitativní KS: tradiční kontrolní systémy založené převážně na bázi výrobní a provozní (Production Control) kontroly a neopominutelného finančního účetnictví – kontrola rozpočtů a rozpočtování (Budgetary Control, Budgeting) a tradiční nákladové účetnictví (Cost accounting) užívající případně interně stanovené standardy (Standard costing). V moderním přístupu, ke kterému postupem výkladu dospějeme, a to vzhledem k celému současnému komplexnímu MA a soudobému konkurenčnímu CM, pak například nákladové účetnictví tvořené a řízené aktivitami (Activity-based Costing – ABC), které je dnes orientováno stále více na business procesy a jejich manažersky účelné a účinné charakteristiky. To pak bude postupem výkladu rozvinuto až do celkové manažerské koncepce a metody ABC/ABM, chcete-li ABM (Activity-based Management) efektivně podporující a utvářející moderní MA a jeho široké preference. Kvalitativní KS: Celkové řízení kvality (např. normy ISO) – (Total Quality Management, TQM), pokročilé technologické výrobní postupy (AMT) – Just in Time; metody sloužící k motivaci a ocenění přínosů jednotlivých pracovníků a managerů – (Management and Staff Appraisal; performance improvements programs – PIP) a současné klíčové i dále probírané koncepce manažerských komplexních systémů řízení jakými jsou Řízení podle cílů (Management by objectives, MBO), Metoda vyváženého skóre (Balance Scorecard, BSC) a ABM (Activity-based management), pracující všeobecně s komplexními, tedy i nefinančními KPI/KSI (key performance/success indicators) a celkovou řízenou firemní a podnikovou strategií maximálně

zhodnocující cílově řízenou společnost. Tradiční a standardní kvantitativní MKS, jsou převážně metody odvozené z povinného a všeobecně dostupného Finančního účetnictví (FA) a jeho vstupů a výstupů i přizpůsobení. Jedná se zejména o tradiční Nákladové účetnictví využívající stanovené standardy (Standard Costing), analýzu odchylek (variance analyses) a Kontrolu rozpočtů (Budgetary Control) a související klasické finanční Rozpočtování (Budgeting). Hlavními prvky kvantitativních MKS jsou obvykle kalkulačně a normativně stanovené standardy (Standards), měřidla aktuálních stavů (Measurements), limity (limits), srovnávací analýzy odchylek (Variance analyses) a účinné zpětné vazby (Feed-backs), ideálně pak z hlediska současných preferencí a moderního holistického-příčinného přístupu MA a CM i dopředné vazby (Feed-forwards) a vhodná korekční opatření-přizpůsobení (Adjustment). Přičemž se jedná v praxi převážně o jejich nejdéle zažité a chápané finanční vyjádření a zachycení, ale i jejich finanční parametry a měřítka. Na následujícím obrázku je znázorněn moderní rozvinutý a kombinovaný kontrolní cyklus, jeho logika, úrovně a jednotlivé prvky, ale i úloha controllera a manažerského účetního – MAc i top managementu společnosti (viz obr. 1 na straně 10 )


9

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 10

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Obr. 1: Dvojitá zpětná vazba (Double-loop Feedback) v rozvinutém kombinovaném kontrolním cyklu CHIEF CONTROLLER/MAc (CFO, CEO)

Provozní Controller

Aplikátor (effector)

Feedforward Information (varují) např. Náhlý vzrůst inflace, ceny a dostupnosti vstupů, nové trendy poptávky …

Vstupy např. Práce, materiál, služby …

Přizpůsobení

STANDARD

Porovnávač (comparator)

Kontrola systému

(adjustment)

Feedback Information (monitorují)

Senzor např. (Nh, EUR…)

Výstupy (outputs)

mezinárodní zkratky: MAc – Management Accountant/Chief Controller – senior Manažerský účetní/senior Controller CFO – Chief Financial Officer/Manager – finanční ředitel/manažer CEO – Chief Executives Officer – výkonný ředitel společnosti

Rozpočtování a jeho principy Rozpočty (Budgets) se připravují, strukturují a kontrolují ve firmě, podniku a organizaci pro jednotlivé aktivity, procesy, tradiční administrativní úrovně, oddělení a funkce (viz dále TOS). Jsou peněžním vyjádřením určitého plánu a stávají se tak spojnicí mezi provozní-operativní činností organizace a jejími plánovanými cíli (viz problematiku Plánování dále). Rozpočtová kontrola (Budgetatry Control) a Rozpočtování (Budgeting) tak představují tradiční základní kontrolní mechanismus firmy a podniku a jsou také standardní součástí zažitého finančního řízení (financial management, FM). Tedy i toho

10

administrativně a mocensky příkazového systému řízení společnosti, který je tradičně v praxi rozšířen a široce aplikován, je zde stále neopominutelný a dnes již není ve své čisté a omezené podobě pro moderní komplexní MA a konkurenční a tržně i hodnotově orientovaný CM mnohdy dostatečný. To ostatně bude přehledně rozvedeno a vysvětleno v mém navazujícím publikačním cyklu, který bude kompletně FM zpracovávat a dávat ho navíc do kontextu moderního a komplexního MA a CM. Ty dnes stručně řečeno pracují nejenom s ukazateli a měřítky finančními a s regulovaným a povinným finančním účetnictvím a jeho přizpůsobování MA, včetně široké aplikace finanční analýzy a finančních poměrových ukazatelů (financial ratios), ale i s jejich nefinančními a komplexními manažersky efektivními


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 11

KONTROLNÍ FUNKCE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ podobami (viz dále NFPM – non financial performance measurements a tzv. nefinanční KPI/KSI), tedy i moderními a komplexními manažerskými ukazateli i měřítky probíranými postupně dále popisujícími a následně kontrolujícími i realizujícími firemní (korporátní) strategii (Corporate Strategy viz dále MBO a BSC) rezultující v kontinuální a konkurenční (tržní) zhodnocení řízené společnosti jako celku.

Principy Rozpočtování v MA Provázanost jednotlivých rozpočtů (supporting budgets) mezi jednotlivými aktivitami, odděleními a funkcemi, a jejich slučitelnost s operativními, taktickými a strategickými cíli firmy a podniku (viz plánování). Všechny dílčí rozpočty jsou koordinovány a sumarizovány do jednoho Hlavního rozpočtu (Master Budget, MB), který se tak stává zásadním vnitrofiremním dokumentem i tradičním řídícím a kontrolním i plánovacím nástrojem firmy a organizace. Komunikace. Celý rozpočtový proces vyžaduje otevřenou a efektivní komunikaci mezi osobami, které jsou do toho procesu objektivně zapojeni i jejich aktivní participaci při návrhu a tvorbě rozpočtu a následné kontrole. Jasné stanovení konkrétních odpovědností (responsibilities) jednotlivých pracovníků a pravomocí (authorities) manažerů za jim přidělené – delegované položky, části nebo celé rozpočty včetně stanovení souvisejících limitů a sankcí. Slučitelnost cílů a motivace. Je nezbytné, aby se všichni zúčastnění byli schopni ztotožnit s navrhovaným rozpočtem a spojit své osobní užitky a motivace

s jejich celkovými přínosy ke komplexním firemním cílům (Objectives). Měření a zhodnocení výkonnosti všech zúčastněných osob a kontrolní funkce rozpočtu je dalším hodnotným přínosem. Výkonnost a ohodnocení jednotlivých pracovníků a manažerů je totiž v praxi často měřena na základě jejich schopnosti dodržet svěřený a delegovaný rozpočet v předem stanovených limitech (viz dále Kontrola rozpočtů – Budgetary control). Rozpočty slouží také dnes k systematické Kontrole aktivit a procesů obvykle každé kvalitně managované firmy nebo organizace (viz dále ABC a ABC/ABM včetně ABB, tj. Activity – based Budgeting). Efektivní proces rozpočtování (Budgetary process) je v MA v praxi podmíněn minimálně: existencí vhodné a dostatečně flexibilní a účelné organizační struktury, existencí jasné definice a měřitelností primárních dlouhodobých strategických cílů firmy, výkonným a dobře zvládnutým finančně účetním systémem (Financial/ Accounting System – FAS/ FIS), který musí být schopen zajistit přesné a ekonomicky pravdivé výstupní a srovnávací sestavy (Planned performance versus actual performance) aplikovatelné při tvorbě a kontrole jednotlivých strukturovaných rozpočtů a operativním a manažerském reportingu, současné rozpočty by měly být připraveny k flexibilnímu předefinování i revizi (review budgets) jednotlivých kritérií a limitů rozpočtů jako reakci na změnu tržních i jiných vnějších podmínek. To je mimochodem zásadní v současném dynamickém a nestabilním ekonomickém i společenském a vysoce konkurenčním i rizikovém prostředí.


11

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 12

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT V typické současné výrobně-obchodní společnosti, na které lze danou problematiku tradiční kontroly, rozpočtů a rozpočtování znázornit pro praxi nejtransparentněji a nejkomplexněji, lze rozpočty tradičně rozdělit dle druhu i určení: 1) Rozpočet na Výrobu a provoz, tj. přímá práce, materiál, výrobní a provozní režie (Production Budgets), 2) Rozpočet na Prodej, tj. např. na prodejní, distribuční a marketingový (Selling Budgets), 3) Rozpočet na Administrativu a správu (Services and Administrative Budgets), 4) Rozpočet na Vědu a vývoj (Research and Development budget), 5) Rozpočet Investic (Capital Expenditure Budget). POZNÁMKA: Dále pak dělíme rozpočty dle jejich konstrukce a manažerského určení na jednoduché – dílčí (supporting or semi-budgets), jakými jsou např. výrobní, prodejní a správní rozpočet, a komplexní sumarizované, tj. Hlavní rozpočet (Master Budget, MB), který je v podstatě shrnutím – agregací všech dílčích rozpočtů, a komplexní Peněžní rozpočet (Cash Flow Budget, CFB), který přiřazuje peněžní prostředky HR-MB. Tyto klíčové rozpočty podléhají v praxi vždy schvalování a přímému dozoru vrcholového vedení (viz Top Management) a nejvyšších výkonných i kontrolních orgánů řízené společnosti (Directors/Supervisory board)

Druhy rozpočtů, jejich popis a určení v MA Výrobní a provozní Rozpočet – VR (Production Budget) Je standardně sestavován za použití následujících klasických nákladových položek:

12

přímá práce (Direct Labour), materiál (Direct Material) a výrobní/provozní režie (Production Overhead). Obvykle úzce navazuje na vše ovlivňující rozpočet Prodeje (Sales Budget) a v případě klasické výrobní firmy pak i na rozpočet Hotových výrobků a zásob (Inventory Budgets, viz dále Rozpočtované Finanční výkazy na obr. 3 na straně 17 ). Tvoří se v praxi tak, že se nejdříve stanoví plánovaný a rozpočtovaný objem prodeje (Volume of Sales), a to na základě odborné a kvalifikované predikce (Sales forecast) a podle tohoto základního a vstupního ukazatele se poté připravuje VR i ostatní související a vzájemně provázané klasické a standardně v praxi užívané rozpočty. Ve výrobní firmě (Manufacturing company) se jedná především o strukturovaný Výrobní rozpočet a Rozpočet hotových výrobků a zásob. Ty znázorňují množství a náklady na každý jednotlivý produkt nebo výrobní jednotku (unit) a zapadá přesně do Rozpočtů Prodeje a Zásob. Přes takto vytvořenou vazbu je pak možno efektivně řídit, kontrolovat a plánovat výrobní, provozní a obchodní a tradičně vnímanou kapacitu firmy a podniku v různých obdobích a podmínkách (viz BFS1). Případně, jak uvidíme dále, i v různých vývojových variantách reflektujících flexibilitu manažerských rozhodnutí a akcí, ale i všudy přítomnou nejistotu a riziko dnešního businessu a podnikání, ale i celého CM.

Rozpočet na Administrativu a správu – AR (Admistration and Overhead – Services costs budgets) AR je významný rozpočet a bývá někdy zjednodušeně vnímán jako rozpočet na takzvanou nepřímou – nevýrobní režii (General Overhead). U středních a větších firem je nutno tuto položku podrobně


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 13

KONTROLNÍ FUNKCE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ rozklíčovat, nejlépe pak z hlediska účelu jednotlivých nákladových položek (viz dále progresivní funkční /function/ a klasické druhové /nature/ členění nákladů). AR existuje v praxi v různých formách. Jeho hlavním problémem je fakt, že je leckdy obtížné a někdy i objektivně nemožné, přiřadit ekonomicky a manažersky věrohodně náklady komplexních a strukturovaných administrativních činností (Costs Matching) k výnosům jednotlivých, dnes navíc často velmi strukturovaných produktů či služeb. Vznikají rovněž problémy s paušálními (ekonomicky a manažersky nepříčinnými) alokacemi na produkt, případně výkon nebo jiný nákladový objekt, kdy jsou v tomto tradičním pojetí využívány tzv. režijní v podstatě administrativní a obvykle podstatně ekonomicky a manažersky zkreslující režijní absorpční sazby (viz dále OAR). Rovněž vzniká cyklický problém na poli operativního řízení, plánování i kontroly, jelikož při změně v aktivitě firmy a podniku na poli realizované produkce – produktových tržeb platí klasický zákon zpoždění a setrvačnosti (v současnosti, a bude to rozvedeno dále, je běžným stavem až 50 % podílu tzv. režijních a správních nákladů na celkových firemních nákladech – TC ). Problém je v praxi způsobem tím, že i když náhle klesá prodejní a obchodní aktivita, a to není v cyklickém hospodářském cyklu netypickým jevem, firma a organizace má pořád sklon utrácet a vynakládat náklady minimálně stejně (často i více) v administrativě a souvisejících rostoucích a stále více strukturovaných podpůrných službách (tj. zmiňovaných problematických nepřímých a režijních nákladech a výdajích). Mezi tyto administrativní a paušalizované, ale i směrem dolů běžně rigidní náklady a výdaje, patří i nemalé platy a odměny i benefity top a vrcholného exekutivního managementu. To je v dynamické praxi nejenom ekonomicky neefektivní, ale

může to být dlouhodobě až sebedestrukční. Pro globální příklad fungování hospodářského cyklu, ale i celého cyklického „kapitalismu“ a jeho negativa nemusíme chodit v době probíhající celosvětové recese doprovázené útlumem poptávky a dramatickou redukcí kapacit daleko. Proto je žádoucí pravidelně a v rozumných intervalech vždy samostatně a aktivně kontrolovat výdaje a náklady na tzv. administrativu a rostoucí podpůrné služby ztělesněné těmito problematickými i obtížně řízenými i kontrolovanými náklady a včas reagovat nápravnými a korekčními opatřeními. To znamená obvykle redukcí a optimalizací těchto zásadních a tendrově rostoucích firemních ze širšího a tradičního nákladového pohledu tzv. nepřímých a fixních i současně i tzv. centrálních nákladů i výdajů. Což platí zejména pro velké a tradičně strukturované firmy a organizace, které budou probrány postupem výkladu. Obvykle se AR sestavuje v praxi jako rozpočet tzv. flexibilní a přírůstkový (Incremental budget), který je technicky odvozen od minulého sledovaného a kontrolovaného období a jeho dosažených parametrů (past performance).

Rozpočet investic – (RI) a Rozpočet vývoje a výzkumu (RVV) (Capital Expenditure Budget and Research and development Budget) Jsou typickým příkladem zásadních a svojí podstatou i strategických rozpočtů, které jsou většinou v renomované a progresivní praxi nezávislé na tržbách i prodejích a někdy i na zisku daného období. Jejich tvorba, struktura i objem závisí na dlouhodobé strategické investiční, výzkumné a vývojové politice firmy, její velikosti a ekonomické síle, ale i kvalitním vedení, řízení a celkové efektivní správě konkrétní


13

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 14

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT společnosti. RI a RVV jsou dnes v globalizované a vysoce konkurenční ekonomice a businessu také zásadním indikátorem pro věřitele a investory a představují zásadní strategické i investorské a konkurenční informace. Zobrazují také obvykle budoucí konkurenční sílu a tržní pozici společnosti, která je zásadní pro ekonomicky efektivní a úspěšné přežití firmy a podniku na trhu a ovlivňují současně i její současnou a budoucí celkovou hodnotu. To znamená dnešní agregující finální ekonomické i finanční měřítko a nadstavbovou veličinu celkové výkonnosti (total performance) soudobé společnosti pojaté jako jednoho funkčního a trvale efektivně fungujícího a maximálně se zhodnocujícího celku. Přičemž, jak uvidíme dále, je v MA dnes preferována, a týká se to i ocenění aktiv, majetku a kapitálu, tj. i moderní kapitálové struktury a nákladů kapitálu i tzv. diskontní sazby, hodnota tržní (market value). To se týká i celého CM, ale i manažersky produktivního oceňování společnosti (firm valuation) odvozující precizně celkovou a široce sledovanou a využívanou tržní hodnotu společnosti jako jednoho funkčního a fungujícího celku. POZNÁMKA: Je třeba v praxi MA a CM vždy brát úvahu, že dlouhodobá systematická investiční a rozvojová politika (Investment and Development Policy) firmy a podniku (viz dále CAPEX – kapitálové investice a jejich struktura) je jednou ze zásadních informací pro banky, věřitele a ostatní potencionální investory a ovlivňuje zásadně hodnotu firmy jako celku (Firm value, FV). Ve většině a v rozšířeném zmiňovaném tradičním finančním řízení – FM je velikost i struktura a výše těchto klíčových rozpočtů v praxi přímo spojena s klasickou mírou účetního zisku firmy a je od ní i následně odvozována (např. lze-li zde paušalizovat, cca. 2 – 3 % Německo a velké koncerny a „německy“ hierarchicky řízené nadnárodní společnosti viz. dříve Controlling – v tomto případě tzv. finanční controlling, jeho pojetí a vztah k MA). Je-li firma a podnik ve ztrátě, může (a musí) s ohledem na budoucí růst a ekonomicky efektivní přežití systematicky investovat

14

a rozvíjet výzkum a vývoj (např. nových výrobků, produktů a technologií), ale dnes dostatečně investovat také do neopomenutelných a zásadních marketingových a prodejních nástrojů, ale i do efektivního řízení celého hodnototvorného řetězce (Value chain) napojeného maximálně efektivně na trh a zákazníky. Tím se, jak bude rozvedeno dále, zabývá komplexně a interaktivně moderní a rozvinuté MA ve finále konkurenčně (maximálně) zhodnocující společnost jako jeden funkční a trvale fungující celek.

Hlavní – Souhrnný Rozpočet HSR (Master Budget, MB) představuje konsolidovaný rozpočet a základní agregovaný manažerský dokument konstruovaný a využívaný MA skládající se ze všech ostatních dílčích a podpůrných rozpočtů organizace. Zobrazuje ve své podstatě finanční dopady plánovaných aktivit firmy a podniku v uvažovaném období, chceteli časovém horizontu v dané administrativně pojaté organizační struktuře (viz obr. 2: Struktura Souhrnného rozpočtu na straně 16 ). HSR (MB) je v renomované praxi tradičně a dlouhodobě tvořen ve formě, která obvykle současně umožňuje jeho zobrazení i v podobě tzv. plánovaných – Rozpočtovaných Finančních výkazů (Budgeted Financial statements-BFS, viz dále Rozpočtované finanční výkazy, jejichž první úvodní interní a provozní část je zde uvedena v závěrečné příloze viz obr. 3). Ty jsou tradičně tvořeny v souladu s principy a postupy Finančního účetnictví (GAAP) a jeho zažitými principy a strukturami, někdy dokonce i časovými termíny. To nemusí být přirozeně v praxi z manažerského a ekonomického pohledu vždy správné řešení. Mimochodem komplexní BFS a jejich příslušenství a rozbor, které jsou v renomované praxi širší, jsou klasickými reportingovými sestavami zmiňovaného


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 15

KONTROLNÍ FUNKCE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ tzv. finančního controllingu i odvozeného finančního reportingu, ale i klasickými nástroji finančního řízení (FM) a současně i tzv. klasického i finančně orientovaného MA. Výkaz provozní (Budgeted Operational Statements) Výkaz, který rozvádí, sleduje a kontroluje plánovaný krátkodobý provozní hospodářský výsledek (viz dále planning profit) Výkaz zisku a ztrát – Výsledovka (Budgeted profit and loss account) Výkaz sledující a kontrolující plánované náklady a výnosy a tvorbu plánovaného hospodářského výsledku v obvyklém finančně účetním členění Rozvaha – Bilance (Budgeted Balance Sheet) Výkaz sledující plánovaný majetek, závazky a vlastní jmění i fondy firmy ve stavové podobě v obvyklém finančně účetním členění HSR se stává, po dokončení standardního schvalovacím procesu (viz MB – Approval), finanční sumarizací odsouhlaseného plánu a agregovanou i unifikovanou kontrolní platformou většinou s klasickým alespoň ročním horizontem. Schvalovací procedury a připomínkování HSR jsou jedním z nejdůležitějších klasických manažerských procesů probíhajících ve firmě, podniku a organizaci. Po připomínkování a schválení HSR vrcholovým vedením (top managementem a příslušnými orgány společnosti) se HSR stává základním a závazným dokumentem – platformou (pro operativní řízení, kontrolu/ plánování i srovnání a hodnocení výkonnosti) pro všechny zúčastněné subjekty. Je jím také řízena většina aktivit a procesů firmy a podniku uvažovaných však zatím pouze v administrativně a mocensky pojaté tzv. tradiční organizační struktuře (viz

TOS). V této logice je zřejmé, že existují-li delší rozpočty a rozpočtované(vé) období a vzdálenější plánovaný i rozpočtovaný horizont než roční i měsíční uvedený a rozvedený nyní, zasahují již do taktické, případně až strategické etapy MA a CM. To také uvidíme v následující problematice komplexního Plánování (Corporate Planning), tedy jak víme, v další klíčové a souhrnné oblasti MA. V souvislosti s dílčími rozpočty pak příkladem těchto taktických (případně strategických rozpočtů) a současně klíčových finančních plánů mohou být zmiňované a svojí podstatou typické strategické rozpočty. Těmi jsou v praxi rozebrané „nezávislé“ rozpočty a konkurencí i investory bedlivě sledované rozpočty na výzkum a vývoj a obecně problematicky plánované kapitálové investice a výdaje (viz CAPEX – Capital Expenditures). V dalším publikačním pokračování uvidíme, jak vše v rozpočtování a rozpočtovém procesu v MA stmeluje neopominutelný tzv. Peněžní Rozpočet – PR (Cash-Flow budget, CFB). Ten stručně řečeno vyjadřuje a strukturuje peněžní dopady aktivit zobrazených v HSR, a to i ve vztahu k zabezpečení adekvátních finančních zdrojů i celou logiku klíčového Rozpočtového procesu. Bude se tak dít zatím ve vztahu ke standardnímu MA i ke klasickému rozpočtovému procesu uvažovaných především v souvislosti s tradiční a zažitou administrativní a odpovědnostně pojatou a řízenou organizační strukturou (viz dále TOS). To znamená, že se tak budeme z hlediska samotného managementu zabývat v podstatě i finančně a příkazově, funkčně odpovědnostně spravovanou a řízenou společností v této struktuře a intencích standardně ve své rozvinuté podobě v praxi pracující.


15

16 (capital expenditure budget)


firm's objectives

dlouhodobé – taktické a strategické cíle firmy

master budget (MB) (summary budget) budgeted financial statements (BFS)

komplexní souhrnný rozpočet – hlavní rozpočet

vztažený k období (týdny, měsíce, rok...) cash budget for period (week, month, year...)

peněžní rozpočet

rozpočet investic a kapitálových výdajů

(administration cost budget ...)

administrativní a správní rozpočet

rozpočet výzkumu a vývoje

(selling, marketing and distribution budget)

14:22

(research and development budget)

rozpočet prodeje, marketingu a distribuce

výrobní rozpočet

26.2.2010

(production budget)

predikce objemů služeb (sales budget)

rozpočet prodejů

(expected net revenues ... ‘000 EUR)

plánované produktové tržby

Obr. 2: Struktura a vztahy hlavního souhrnného rozpočtu HSR (Master Budget – MB)

FM_02_10_zlom Stránka 16

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 17

KONTROLNÍ FUNKCE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ Obr. 3: Rozpočty a Rozpočtované finanční výkazy (Budgets and Budgeted Finacial Statements, BFS 1) Základní a provázaný vztah mezi jednotlivými druhy dílčích a interních rozpočtů pro první 4 měsíční období roku 2010 (leden, únor, březen, duben) konkrétní výrobní strojírenské společnosti (Budgeted Finacial Statements – CIMA, (upraveno a bude rozvinuto dále) Materiálový rozpočet/j ( Materials budget / ‘000 units ‘000 EUR )

Počáteční stav m. zásob (Opening m. Stock) + nákupy (Purchases)

– použitý materiál (used in production) Konečný stav zásob m. (Closing m. stock)

1

2

3

4

1 000

1 100

1 200

1 150

800

800

850

850

1 800

1 950

2 050

2 000

700

750

900

900

1 100

1 200

1 150

1 100

1

2

3

4

1 100

1 000

910

950

700 1 800

750 1 750

900 1 810

900 1 850

800

850

960

1 040

1 000

900

850

810

Rozpočet konečné-vyrobené produkce/ j (Finished production budget / ’000 units ‘000 EUR)

Počáteční stav zásob p. (Opening p. Stock) + vyrobená produkce (Production ) – prodaná produkce (Sales p.) Konečný stav zásob p. (Closing p. stock)

Rozpočet Prodeje (tržeb)/j za 1. – 4. měsíc 2010 (Total Sales budget /SP 220 EURj / ’000 units / ‘000 EUR) Celkem RP (Total SALES) m. TS (1 – 4 months/10)

175 200 183 400 210 250 205 800 (774 650 EUR)


17

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 18

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Rozpočet produkce/výroby (Production and Operating cost budget ‘000 EUR) Materiál (44 EUR/j) (Raw Materials used) Mzdy a variabilní náklady (Wages + VC) (66 EUR/j)

30 800

33 000

39 600

39 600

46 200

49 500

59 400

59 400

Celkem RP/V m. TS (1 – 4 months/10)

77 000

82 500 99 000 (357 500 EUR)

99 000

POZNÁMKA Postupem výkladu a v dalším pokračování výkladu uvidíme, jak tyto základní a standardní interní rozpočty primárně výrobní společnosti (Manufactoring factory) souvisí a jsou provázány se základním peněžním rozpočtem PR (Cash Budget), ale i jejich konkrétní vztahy a interakce s klasickými finančně účetními – finálními rozpočtovanými finančními výkazy. To znamená alespoň s rozpočtovanou rozvahou (Budgeted Balance Sheet Statement) a rozpočtovanou výsledovkou (Budgeted Profit & Loss Statement) vyjadřující de facto zjednodušený HSR (MB), kdy bude preferován z logiky probírané problematiky zatím jejich operativní a provozní manažerský horizont. Postupem výkladu se pak

dostaneme k taktickému a strategickému horizontu BFS i k celkovému a agregovanému Finančnímu plánu konstruovanému v praxi standardně na bázi a finančně účetní struktuře takto tradičně pojatých tzv. finálních BFS.

DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA 1. Petřík, T. Ekonomické a finanční řízení firmy – Manažerské aúčetnictví v praxi I a II. Praha: Grada Publishing, 2005 a 2009. 2. vlastní analýzy, zdroje, akturalizace a zpracované semináře a další publikační činnost autora 3. CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), lectures and study (upraveno)

■

Ing. Tomáš Petřík v roce 1994 získal titul inženýra na VŠE v Praze na Fakultě národohospodářské. Poté pracoval jako asistent auditora, daňový pradce a posléze jako firemní obchodní kozultant a obchodní ředitel v auditorské firmě. Dále působil postupně na pozici finančního ředitele v Investiční společnosti EXPANDIA, v obchodním zastoupení renomované americké firmy CATERPILLAR S.A., dále jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví a byl také krátce hlavním ekonomem pobočky německé firmy ThyssenKrupp. Následně pracoval ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – PSE) jako ekonomický ředitel. V současné době pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant a publikuje v oblasti Manažerského účetnictví a moderního Corporate Managementu. Kontakt na autora: [email protected], [email protected]

Pozn. red.: Na následující straně znovu otiskujeme schéma publikované v minulém čísle časopisu na straně 19 a omlouváme se tímto všem čtenářům i autorovi za tiskovou chybu, ke které došlo ve zkratkách ke schématu.

18


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 19

KONTROLNÍ FUNKCE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ Obr. 1: MA/MIS

Zkratky: ABC (activity–based costing) – nákladové účetnictví tvořené aktivitami ABC/ABM (activity–based costing/management) – řízení aktivitami EV (enterprise/firm value) – celková hodnota firmy/podniku EVA (economic value added) – ekonomická přidaná hodnota MVA (market value added) – hodnota přidaná trhem MBO (management by objectives) – koncepce řízení podle komplexních cílů BSC (balanced–score card) – koncepce vyváženého skóre a firemní strategie TQM (total quality management) – celkové řízení kvality CRM (customer relationship management) řízení vztahů se zákazníky NFPM (non financial performance measurements ) – nefinanční měřítka firemní výkonnosti F/B V (Firm/Business Valuation) – ocenění celkové (tržní) hodnoty firmy a podniku


19

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 20

Efekty diverzifikace činností prostřednictvím podnikových kombinací Tomáš Buus Předložený článek prezentuje určité dlouhodoběji pozorované obecné tendence, které vedou k neúspěchu podnikových kombinací, zvláště jedná-li se o odvětvovou diverzifikaci. Mezi ně patří nesprávné použití metod ocenění podniku, nesprávné nastavení motivace a kontroly manažerů, příliš altruistický přístup koncernové centrály při poskytování kapitálu dceřiným společnostem, nedostatečné využití vzájemně se doplňujících informací, které mají pracovníci druhé (akvírované) firmy oproti pracovníkům akvizitora, a v neposlední řadě nedostatečná prevence finanční nákazy uvnitř koncernu. Naopak geografická diverzifikace a horizontální podnikové kombinace (spojování odvětvově příbuzných společností) mívá v případě správně provedené akvizice výrazně pozitivní dopad na hodnotu podniku investora i akvizičního cíle.

Úvod Vedení podniku často stojí před otázkou realizace fúze či akvizice podílu v jiné společnosti. V současnosti lze říci, že převažují odvětvově zaměřené podnikové kombinace, nicméně někdy je jediným řešením záchrany na klesajícím trhu přesunout těžiště činnosti do jiného odvětví (tzv. odvětvová diverzifikace). Motivem může být i rozložení rizika spojeného s podnikáním v určitém oboru. Jiným typem diverzifikace činností podniku je diverzifikace geografická, kdy však nelze hovořit o diverzifikaci v pravém slova smyslu, neboť jde spíše o geografické rozšiřování působnosti. Akademická literatura zkoumající efekty diverzifikace činností právě prostřednictvím podnikových kombinací (fúzí, akvizic) se zpravidla zaměřuje jednak na to,

20

jak se diverzifikující podniková kombinace projeví na hodnotě akvizitora (kupujícího ve smyslu IFRS 3), za druhé na samotné důvody diverzifikujících investic. Nakonec není nepodstatné ani to, proč by diverzifikace měla přinést kladný či záporný výsledek z hlediska celkové hodnoty podniku. Dopady jakékoliv podnikové investice, stejně jako podnikové kombinace, lze v zásadě vyjádřit v intencích toho, zda cena vydaná za kupovaný majetek, byla vyšší, nižší nebo odpovídající jeho hodnotě. Pokud cena byla vyšší, ať již z důvodu špatného ocenění anebo z důvodu nezvládnutí postakviziční integrace, pak jsou investoři zpravidla schopni tuto chybu ocenit a dojde ke snížení ceny akcií akvizitora. Toto snížení ceny akcií (podílů v) akvizitora je měřitelné nejlépe na tzv. násobitelích, což je zpravidla poměr tržní kapitalizace nebo hodnoty celkového


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 21

EFEKTY DIVERZIFIKACE ČINNOSTÍ ... provozně potřebného kapitálu1 k určité položce rozvahy či výsledovky (tržby, EBITDA, EBIT, EAT, účetní hodnota vl. kapitálu, atp.). Diskonty či prémie za diverzifikaci v rámci koncernů se v poslední době stávají populárním tématem. Jejich podstatou by měla být skutečnost, že diverzifikující investice koncernové centrály vedou ke snížení hodnoty akcií koncernové centrály, neboť koncernová centrála není schopna efektivně zhodnotit potenciál podniku, který je cílem diverzifikující investice. Jiná interpretace je, že diverzifikující koncern nemá takový růstový potenciál, jako odvětvově zaměřený koncern, a tudíž násobitele, vypočtené z cen akcií diverzifikujícího koncernu jsou nižší, než u odvětvově zaměřeného podniku – pak se jedná o diskont.

Proč diskonty či prémie Jak uvidíme níže, výsledky studií k výši diskontů za diverzifikaci jsou velmi nejednotné. Přitom řada z dále citovaných autorů, stejně jako např. Chevalier (2004)2 poukazuje na metodické problémy měření diskontů za diverzifikaci. Stejně jako u studií k výši diskontů za diverzifikaci, i v článcích zabývajících se důvody existence diskontů (prémií) za diverzifikaci lze nalézt řadu protichůdných názorů.

1 2

3

4

5

6

Příčina 1 – neefektivnost vnitrokoncernových kapitálových trhů Za zdroj diskontu za diverzifikaci bývá označována zejména neefektivnost intrakoncernových kapitálových trhů [ve prospěch teze o neefektivnosti např. Scharfstein a Stein (2000)3 či Rajan, Servaes a Zingales (2000)4], kdy jsou v důsledku měkkého (netržního) přístupu k poskytování kapitálu udržovány při životě i neefektivní strategické jednotky, resp. části koncernu. Jinak řečeno, koncernová centrála coby dominantní poskytovatel kapitálu uvnitř koncernu, s největší vyjednávací silou vůči bankám a akcionářům, se dovnitř koncernu při poskytování kapitálu chová altruisticky, z různých důvodů, kterými může být od nesprávného použití metod oceňování podniku a investičních projektů (viz níže) přes přetíženost vedení provozními záležitostmi tak, že není schopno se plně věnovat strategickým otázkám, až po tzv. „empire building“, tedy tendenci koncernového vedení soustředit pod sebou, někdy v dobrém úmyslu, co největší impérium společností, které se pak ovšem pro svou složitost stává neřiditelným. Proti tezi o neefektivnosti vnitrokoncernových kapitálových trhů se vyslovují např. Khanna a Tice (2001)5 nebo Maksimovic a Phillips (2002)6, kteří v zásadě ukazují, že vnitrokoncernové kapitálové trhy jsou stejně efektivní jako kapitálové trhy obecně, v některých případech i efektivnější, zejména z důvodu důvěrné

V angl. literatuře označováno jako enterprise value Chevalier, J. (2004): What Do We Know About Cross-subsidization? Evidence from Merging Firms. Advances in Economic Analysis & Policy Vol. 4 [2004], No. 1, Article 3. Scharfstein, D.S., – Stein, J.C. (2000): The Dark Side of Internal Capital Markets: Divisional Rent-Seeking and Inefficient Investment. The Journal of Finance, Vol. 55, No. 6., pp. 2537-2564. Dec., 2000. Rajan, R. – Servaes, H. – Zingales, L. (2000): The Cost of Diversity: The Diversification Discount and Inefficient Investment. The Journal of Finance, Vol. 55, No. 1., pp. 35-80. Feb., 2000. Khanna, N. – Tice, S. (2001): The Bright Side of Internal Capital Markets. The Journal of Finance, Vol. 56, No. 4, pp. 1489-1528. Aug., 2001. Maksimovic, V. – Phillips, G. (2002): Do Conglomerate Firms Allocate Resources Inefficiently across Industries? Theory and Evidence. The Journal of Finance, Vol. 57, No. 2., pp. 721-767. Apr., 2002.


21

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 22

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT (insider) znalosti jednotlivých koncernových podniků poskytovateli kapitálu. Diverzifikace se ukazuje býti výhodnou, tedy zvyšující hodnotu jak cíle akvizice, tak akvizitora, v případě, že je problém s přístupem k externím kapitálovým zdrojům nebo tyto jsou drahé. Evidentně záleží mj. na nastavení procesů stanovení ceny za kapitál poskytovaný uvnitř koncernu (podniku – v tom případě divizím). Nakonec také lze nalézt názor, že koncern ničí hodnotu v důsledku negativního působení podnikové centrály v podobě dodatečných nákladů, zvýšených nákladů zastoupení (angl. „agency cost“ – jedná se o náklady spojené se sledováním a motivací manažerů, které nesou akcionáři, někdy se ovšem také hovoří o chování manažerů, kterým snižují hodnotu řízeného podniku)7.

Příčina 2 – možnost finanční nákazy uvnitř koncernu Někteří autoři konstatují větší náchylnost konglomerátů na ekonomický cyklus.8 To ovšem nepotvrzuje Thompson (1984)9, který sice uvádí, že odvětvová diverzifikace není (v souladu s modelem CAPM) schopna snížit systematické riziko, ale také jej ani nezvyšuje. To může být mimo jiné dáno i možností finanční nákazy10 či neefektivností vnitrokoncernových kapitálových trhů (viz výše). Objevují se i zcela protichůdné názory na vliv míry diverzifikace 7

8

9

10

11 12

22

činností v rámci koncernu na jeho hodnotu. Zdrojem významných odlišností v závěrech jednotlivých studií zabývajících se možností finanční nákazy uvnitř koncernu je časové období, z něhož pocházejí zkoumané údaje a také rozdílný zdroj zkoumaných údajů. Shrneme-li poznatky výše uvedených studií, pak lze říci, že je nutné vytvořit uvnitř koncernu bariéry finanční nákazy, i když věřitelé se přirozeně snaží o pravý opak. Na základě vcelku jednotného názoru posledních článků zabývajících se interními kapitálovými trhy ve vztahu k diskontům za diverzifikaci lze říci, že odvětvová i geografická diverzifikace vytváří prostor pro snížení korelace mezi peněžními toky uvnitř koncernu a vytvoření vnitrokoncernového finančního trhu a může být výhodná zejména v případě, kdy vnější financování je nedostupné nebo drahé11. Na druhé straně teorii, že diverzifikující investice mají negativní efekt na hodnotu, podporují i závěry relativně čerstvé studie (Walker, 2005)12, která na rozsáhlém vzorku dat z Japonska z let 1993 až 1998 ukazuje neefektivnost investic konglomerátů v porovnání s odvětvově zaměřenými firmami. Aniž bychom chtěli snižovat nějak závěry citované práce, pochybujeme o jejích výsledcích a aplikovatelnosti na jiné trhy – japonská ekonomika procházela ve zkoumaném období vleklou recesí, navíc mohou mít vliv také tradiční metody řízení a tvorby podnikatelských seskupení, které podle našeho názoru nejsou dosti dobře srovnatelné s ostatním světem, zejm.

Copeland, T. E. – Koller, T. – Murrin, J. (2000): Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. Third edition. New York: Wiley, 2000. Hill, C. W. L. (1983): Conglomerate Performance Over the Economic Cycle. The Journal of Industrial Economics, Vol. 32, No. 2, pp. 197-211. Dec., 1983. Thompson, R. S. (1984): Diversification Strategy and Systamatic Risk: An Empirical Inquiry. Managerial and Decision Economics, Vol. 5, No. 2., pp. 98-103. Jun., 1984. Hege, U. – Ambrus-Lakatos, L. (2002): Internal Capital Markets: The Insurance-Contagion Trade-off [online]. EFA 2002 Berlin Meetings Presented Paper. 2002. [cit. 2007-03-13]. Dostupné z WWW: Yan, A (2006): Value of Conglomerates and Market Conditions. Financial Management, vol. 35, no. 4, 2006. Walker, M. D. (2005): Industrial Groups and Investment Efficiency. The Journal of Business; Sep 2005; 78, 5. pg. 1973.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 23

EFEKTY DIVERZIFIKACE ČINNOSTÍ ... evropskou a americkou praxí. Naopak pozitivní efekt diverzifikace na efektivnost investic byl nalezen na firmách v elektroenergetickém odvětví.13

Příčina 3 – náklady zastoupení Jako jeden z důvodů diskontů za diverzifikaci se uvádějí kromě jiného i náklady zastoupení, tj. náklady spojené s chováním manažerů, které není zcela v zájmu akcionářů, resp. náklady na kontrolu a motivaci manažerů (např. i náklady na audit). Některé nedávné studie ukazují, že vyšší koncentrace vlastnictví je spojena s prémií za diverzifikaci a naopak (Hyland a Diltz, 2002).14 Je obvyklé, že vyšší koncetrace vlastnictví znamená přísnější kontrolu jednání manažerů ze strany nejvýznamnějších akcionářů a tedy nižší náklady zastoupení. Mimo to také bylo zjištěno, že diverzifikující firmy zpravidla platí manažerům vyšší mzdy, než obdobné firmy nediverzifikující.15 Samozřejmě je také nutné počítat s tím, že není člověka, který by rozuměl všemu a proto při diverzifikujících investicích zpravidla do vedení akvírovaného podniku přibývají členové navíc – z vedení akvizitora, což samozřejmě zvyšuje náklady. Teorii vztahující diskonty za diverzifikaci k nákladům zastoupení podporují i další studie.16

13

14

15 16

17

Příčina 4 – komunikace a propojení informačních systémů (řízení znalostí) Jako jedna z hlavních příčin selhání podnikové kombinace ve smyslu její schopnosti přinést zvýšení hodnoty akcií bývá uváděna potíž s integrací podniků, které se podnikové kombinace účastní, v kontextu řízení pak jde především o problém s integrací informačních systémů a zajištěním jednotných a spolehlivých informací pro řízení. Na druhé straně úspěšné využití komplementárních informací (tj. zejména zkušeností, které druhý z účastníků podnikové kombinace nemá) výrazně zlepšuje podnikovou výkonnost, což je empiricky prokázáno.17 Synergie vznikající z příbuznosti vědomostních množin (tedy jedná se o obdobné informace, třeba založené na jiných podkladech) o produktu, zákaznících či managementu nezlepšují výkonnost podniku na rozdíl od situace, kdy jde o komplementární množiny. V tomto kontextu je samozřejmě přínosná především geografická diverzifikace anebo vertikální spojování podniků.

Příčina 5 – chybné použití metod oceňování podniku Nakonec poznamenejme, že skutečným zdrojem diskontů za diverzifikaci (snížení ceny akcií akvizitora na burze) může být předpoklad neefektivního akvizičního

Jandik, K. – Makhija, A.K. (2005): Can Diversification Create Value? Evidence from the Electric Utility Industry. Financial Management; Spring 2005; 34, 1, pg. 61. Hyland, D. C. – Diltz, J.D. (2002): Why firms diversify: An empirical examination. Financial Management. Spring 2002; 31, 1, pg. 51., resp. Hyland, D. C. (2003): The Effect of Diversification on Firm Value: A Pre- and Post-Diversification Analysis. Studies in Economics and Finance, Vol. 21, No. 2, Autumn 2003. Tamtéž Clayton, M. J. – Qian, Y. (2004): Wealth Gains from Tracking Stocks: Long-Run Performance and Ex-Date Returns. Financial Management; Autumn 2004; 33, 3, pg. 83. nebo Cronqvist, H. – Hogfeldt, P. – Nilsson, M. (2001): Why agency costs explain diversification discounts. Real Estate Economics; Spring 2001; 29, 1. pg. 85. Tanriverdi, H. – Venkatraman, N. (2005): Knowledge Relatedness and The Performance of Multibusiness Firms. Strategic Management Journal Vol. 26 (2005): 97-119.


23

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 24

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT chování manažerů, kteří nezřídka chybně při akvizičním oceňování používají pro diskontování volných peněžních toků pro akcionáře vážené průměrné náklady kapitálu (sic!) a tak přeplácejí akvizice18. Očekávané provozní synergie i očekávaný stabilizační efekt diverzifikace pak ovšem těžko může převážit negativní efekt špatného odhadu hodnoty cíle akvizice.

Příčina 6 – neznalost odvětví, do něhož se vrháme Ang, Cheng a Nagel (2008) zjišťují diskonty za diverzifikaci na základě odhadu hodnoty cíle (ne)diverzifikující akvizice. Autoři článku dospívají k názoru, že diskonty za diverzifikaci jsou způsobeny především špatným odhadem a nadhodnocením cíle akvizice při diverzifikujících akvizicích, kdy kupující nemá dostatečné znalosti oboru, v němž podniká cíl akvizice. Kupující tak při diverzifikujících akvizicích platí podstatně vyšší prémii, než je tomu v případě akvizic ve stejném odvětví. Americké firmy tak sice v průměru v letech 1998 až 2001 prodělaly cca 12 centů na 1 dolar ceny za akvizice, to především díky několika málo vysoce prodělečným akvizicím, kdy se nesplnila očekávání ohledně synergií.19 Po odstranění tohoto faktoru podle autorů článku nelze nalézt významnější diskont za diverzifikaci.20

18

19

20

21

22 23 24

24

Příčina 7 – tiché rezervy, zkreslování účetních výkazů21 Významným rizikem je zkreslení účetních výkazů, resp. rozpouštění tichých rezerv akvizičního cíle těsně před jeho prodejem anebo využití transferových cen k optickému vylepšení jeho výkonnosti.22 Samozřejmě takové riziko hrozí ve chvíli, kdy okamžik transakce volí prodávající, nikoliv kupující. Bohužel je nutno upozornit na vyšší rizika změny účetních metod před IPO, divesticí, prodejem podniku, části podniku nebo podílu ve společnosti, která plynou z vyšší míry tichých rezerv23 a pravděpodobně nižší kvality auditu u nekotovaných podniků. Na asymetrii informací (tedy využití tichých rezerv k optickému zlepšení výkonnosti před prodejem akcií, ať již formou privátní či veřejné transakce) ukazuje skutečnost, že lepší výkonnost po primární nabídce akcií na burze (IPO – initial public offering) bývá spojena s vyšším podílem původních vlastníků v období po IPO období24. V průměru konstatuje citovaná studie v období po IPO pokles provozní výkonnosti až o 10,5 % (medián až 7,9 %), a to (podle našeho názoru) mimo jiné proto, že v posledním roce před IPO období dosahují noví emitenti v průměru o 8,2 % lepší výkonnosti na provozní úrovni a o 6,5 % lepší výkonnosti měřené ukazatelem CF/aktiva, než ostatní podniky.

Mukherjee, T. K. – Kiymaz, H. – Baker, H.K. (2004): Merger Motives and Target Valuation: A Survey of Evidence from CFOs. Journal of Applied Finance; Fall 2004; 14, 2. pg. 7. Moeller, S. B. – Schlingemann, F. P. – Stulz, R. M. (2005): Wealth Destruction on a Massive Scale? A Study of Acquiring-Firm Returns in the Recent Merger Wave. The Journal of Finance. Cambridge: Apr 2005. Vol. 60, Iss. 2. Ang , J. S. – Cheng, Y. – Nagel, G. L. (2008): An Analysis of Acquirers as Dealmakers: Differentiating Acquirers’ Timing, Bargain Hunting and Negotiating Skills. The Icfai University Journal of Mergers & Acquisitions, Vol. 5, No. 4, pp. 7-33, December 2008. Podrobněji k otázce kvality účetních výkazů pod jednotlivými národními standardy, resp. mezinárodními standardy BUUS, T. a kolektiv (2007): Aplikace moderních metod oceňování v případě nekotovaných společností – pracovní sešit. 1. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. 112 s. ISBN 978-80-245-1200-6. BUUS, Tomáš. Oceňování koncernů : Doktorská disertační práce. Praha : VŠE FFÚ, 2007. 212 s. Na vyšší míru tichých rezerv by ukazovala i nižší marže EBIT u nekotovaných podniků, viz níže. Jain, Bharat A. Kini, Omesh (1994): The Post-Issue Operating Performance of IPO Firms. The Journal of Finance, vol. XLIX, No. 5 (December 1994), p. 1699.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 25

EFEKTY DIVERZIFIKACE ČINNOSTÍ ... Míra manipulace výkazů je však zřejmě limitována, neboť před-IPO výkonnost je determinantem pravděpodobnosti přežití na burze v několika nejbližších letech po IPO.25

Konkurenční pozice koncernu Z výše uvedeného textu by se mohlo zdát, že podnikové kombinace jsou nevýhodné, přesto je obtížné konkurovat velkým koncernům. Existuje velký potenciál úspor, z nichž některé již byly výše zmíněny, některé však nutno ještě zmínit: řízení oběžného majetku a investic v rámci koncernu, kdy koncernové uspořádání umožňuje v některých případech snížit náročnost tržeb na pracovní kapitál26, což se projeví zejména při správném nastavení transferových cen za služby center sdílených služeb (distribuční centra, zúčtovací centra – netting, cash pooling)27 způsob nazírání rizika v rámci koncernu jako celku a v rámci jednotného podniku investory, kdy větší ekonomické celky jsou schopny získávat (emitovat) kapitál za lepších podmínek, za nižších nákladů kapitálu,28 rozdíly v negociační síle mezi samostatnými podniky a podniky sdruženými v koncernu. Dřívější i současné studie se vesměs shodují, že ve verti25

26

27

28

29

30

31

kálně integrovaném koncernu (tj. např. výroba železa ve vysoké peci => výroba surové oceli => válcovna => výroba velkých kovových výrobků, např. podvozků vagónů), ale zejména při horizontálních spojeních podniků dochází k jejímu výraznému zvýšení – v důsledku lepší vyjednávací pozice vůči dodavatelům29, ale v určitých případech i vůči zákazníkům30. Lze uzavřít konstatováním, že koncerny dosahují vyšší profitability zejména v důsledku vyšší tržní síly, nikoliv pouze v důsledku vyšší efektivnosti.31

Vliv diverzifikace na vlastní kapitál Investice výrobce obuvi do dřevozpracujícího závodu by byla jistě zvláštní, pokud ovšem nehodlá rozšířit svůj výrobní program o dřeváky. Tato humorná paralela má reálný pozorovatelný odraz, kdy řada studií sledujících ceny akcií diverzifikovaných firem (resp. násobitele na těchto cenách založené) konstatuje, že jsou investory hodnoceny hůře, než-li akcie odvětvově zaměřených společností. Naopak geografická diverzifikace, tj. investice do příbuzného nebo stejného odvětví, avšak v jiné geografické lokalitě, je všeobecně shledávána jako podniková kombinace zvyšující hodnotu akvizitora i cílové

Peristiani, Stavros – Hong, Gijoon (2004): Pre-IPO Financial Performance and Aftermarket Survival. Current Issues in Economics and Finance; Feb 2004; 10, 2, pg. 1. Eije, H. – Westerman, W. (2001): Multinational Cash Management and Conglomerate Discounts in the Euro Zone [online]. 2001. [cit. 2007-03-13]. Dostupné z WWW: Buus, T. (2009): Sharing Capacity Cost in Shared Services Centre (December 1, 2009). Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1516743 Buus, T. (2006): Aplikace výnosových metod ocenění podniku při oceňování koncernu. Acta Oeconomica Pragensia, roč. 15, č. 1, 2006. Fee, C. E. – Thomas, S. E. (2003): Sources of Gains in Horizontal Mergers: Evidence from Customer, Supplier, and Rival Firms [online].(May 23, 2003). [cit. 2007-03-13]. Dostupné z WWW: < http://ssrn.com/abstract=384900> Chipty, T. – Snyder, Christopher M. (1999): The Role of Firm Size in Bilateral Bargaining: A Study of the Cable Television Industry. The Review of Economics and Statistics, Vol. 81, No. 2. (May, 1999), pp. 326-340 Clarke, R. – Davies, S. – Waterson, M. (1984): The Profitability-Concentration Relation: Market Power or Efficiency? The Journal of Industrial Economics, Vol 32, No. 4., pp. 435-450. Jun., 1984.


25

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 26

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT společnosti.32 Nakonec nelze nezmínit investice do příbuzných odvětví (např. lisovna vyrábějící hrnce koupí akcie společnosti zabývající se výlisky z ocelového plechu pro automobilový průmysl) – takovéto investice rovněž podle zkušeností a pozorovaných cen akcií přispívá k hodnotě cílové společnosti i akvizitora.33 Výše zmíněné výsledky pozorování cen akcií ovšem v některých případech mají své nedostatky a také se v čase vyvíjejí. Zatímco na datech z akciových trhů z 60. let 20. století nebyly pozorovány žádné negativní efekty odvětvové diverzifikace, na datech ze 70. a 80. let jsou pozorovatelné zřetelné diskonty za odvětvovou diverzifikaci.34 Negativní vlivy při odvětvově diverzifikujících investicích se zřejmě podařilo překonat v 90. letech 20. století a dále, kdy již nejsou pozorovány diskonty za odvětvovou diverzifikaci. Zásadní otázkou z hlediska vypovídací schopnosti statistik o negativních efektech odvětvové diverzifikace je metodika. Mají být porovnávány akcie společností odvětvově diverzifikovaných a odvětvově nediverzifikovaných nebo spíše má být porovnávána cena akcií společnosti, která provedla diverzifikující investici, před touto investicí a po ní? Co když se akcionáři a vedení uchylují k odvětvové diverzifikaci z toho důvodu, že jinou možnost nemají, resp. že jde o jednu z mála možností záchrany podniku v odvětví ve fázi zralosti (tedy před konsolidací odvětví)? 32

33

34

35

36

37

26

V prvním případě, tj. porovnávání akcií odvětvově diverzifikovaných a odvětvově nediverzifikovaných společností se zpravidla zjišťuje znatelný diskont, který v čase spíše klesá (od cca –20 % až k 0 %)35 a mění se např. i v závislosti na systému řízení (Německý systém řízení je považován z tohoto pohledu za lepší, neboť vede k nižším diskontům36). Naproti tomu v druhém případě (porovnání cen akcií společností před a po diverzifikující investici) bývají pozorovány výrazné prémie.37 Zdá se tedy, že pokud již vedení podniku volí diverzifikující investici, je to pro nedostatek jiných ziskových příležitostí ve stávajícím oboru podnikání.

Závěry Při rozhodování o akvizici, fúzi či naopak divestici (prodej dceřiné společnosti, prodej části podniku) je samozřejmě stěžejní otázkou, zda investice bude efektivní. Původní představy o synergických efektech se někdy nedaří realizovat, proto mohou přijít vhod i zkušenosti z pozorování kapitálových trhů po několik desetiletí. Ty ukazují, že velkou šanci na úspěch mají především investice v příbuzných odvětvích, investice rozšiřující regionální působnost a také investice zvyšující podíl akvizitora na trhu (horizontální spojování podniků). I když nejsou odvětvově diverzifikující investice primárně neefektivní, řada rizikových faktorů, může způsobit, že nakonec

Baek, H Y. (2004): Multinational Diversification and Production Efficiency. Corporate Finance Review; Jan/Feb 2004; vol. 8, no. 4. Villalonga, B. (2004): Does Diversification Cause the „Diversification Discount“? Financial Management. Tampa: Summer 2004.Vol.33, Iss. 2; pg. 5, 23 pgs. Matsusaka, J. G. (2001): Corporate Diversification, Value Creation and Organizational Capabilities. The Journal of Finance, vol. 74, no. 3, p. 409. nebo Klein, P.G. (2001): Were the Acquisitive Conglomerates Inefficient? The RAND Journal of Economics, Vol. 32, No. 4. (Winter, 2001), pp. 745-761. Bodnar, G. M. – Tang, C. – Weintrop, J. (1998): Both Sides of Corporate Diversification: The value impacts of geographic and industrial diversification. Social Science Research Network, October 1998. Lins, K. – Servaes, H. (1999): International Evidence on the Value of Corporate Diversification. The Journal of Finance, Vol. LIV, No. 6, 1999. Campa, J. S. – Kedia, S. (2002): Explaining the Diversification Discount. The Journal of Finance, Vol. 57, No. 4, pp. 1731-1762. nebo


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 27

EFEKTY DIVERZIFIKACE ČINNOSTÍ ... je taková investice neúspěšná. Mezi tyto rizikové faktory patří nedokonalá znalost cílového odvětví, obtížná integrace, chyby v použití oceňovacích metod, nadhodnocení výkonnosti cíle akvizice (zejm. pokud transakci iniciuje prodávající) v předakvizičním období prostřednictvím rozpouštění tichých rezerv nebo převody zisku pomocí transferových cen, pozdější nedostatečná disciplína při poskytování kapitálu uvnitř koncernu a vytváření bariér vnitrokoncernové finanční nákazy.

Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903.

Ing. Tomáš Buus, Ph.D. je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Je také jednatelem a majitelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o., specializující se na databázové informační systémy.

■

Tip na školení 1. VOX, a. s. Angličtina ve financích a účetnictví – English in Finance and Accounting ■ Termín: 2. 4., 9. 4., 16. 4. a 23. 4. 2010 ■ Přednáší: PhDr. Iva Ullrichová (lektorka – dlouhodobá praxe ve výuce finanční angličtiny) ■ Program: Rozšíření a prohloubení znalosti odborné terminologie. Schopnost porozumění finančním dokumentům a odborným textům v dané sféře. Porozumění slyšenému textu, popisujícímu výše zmíněné skutečnosti. Probíraná látka – druhy účetnictví. Finační dokumenty. Pravidla účetnictví. Finační koeficienty. Střet zájmů. Procvičování jazykových a komunikativních dovedností – uvítání a pozdravení hosta, zdvořilé zacházení s klientem. Vyjádření názoru – souhlasu – nesouhlasu. Schůze a účast na ní. Telefonování. Kladení otázek. Poslechů autentických nahávek BBC, které ilustrují účetní kriminalitu, praní špinavých peněz, korupci, rozkádání majetku společnosti a další trestné činy. TEST IES ■ Cena: 7.990 Kč bez DPH; 9.588 vč. 20% DPH ■ Cena: 10.990 Kč bez DPH; 13.188 vč. 20% DPH, s mezinárodním certifikátem IES Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]


27

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 28

Budoucnost plánů a kalkulací (I) Výpočty jsou „out“ – začněte modelovat! Tomáš Nekvapil Obrázek usilovného podnikání, kde dosažené výsledky jsou přímo úměrné soustředěnému úsilí, patří zřejmě definitivně minulosti. Poctivé zušlechťování hranicemi obkroužených pozemků stejně jako představu, že osejeme-li dvakrát více brázd, naše bohatství se zdvojnásobí, odvál globální vítr zároveň s podivnými národními jmény cigaret a jogurtů.

Vítězství svobody je pádem bezpečného vězení. Nejistota je nyní téměř absolutní. Nejsme řemeslníci, u nichž je zručnost a snaha rozhodující, jsme zlatokopové na společném nalezišti a heslem otevírajícím cestu k vítězství není „důkladně“, ale „dříve než ostatní“. Čekat znamená být předstižen. Svá rozhodnutí tak často nečiníme před akcí, ale až v jejím průběhu. Ostatně fakt, že naše okolí se chová podobně, dává neustále příležitost na něco reagovat. V praxi tak stěží najdete projekt, který by nebylo užitečné při realizaci posunout jedním či druhým směrem, a to i tehdy, když vyznáváte maximální neměnnost jednou přijatých rozhodnutí. Pevné termíny a stálost sortimentu? Vraťte se do dvacátého století.

Co všechno odnes’ čas... Vlastně je s podivem, že to stále ještě funguje. Co máme na mysli? Všechny metody řízení, přesněji ekonomického řízení, které vznikly v minulém století, a které jsou

28

dodnes prezentovány jako vrcholné know-how controllingové teorie. A nebo je to jinak? Vytrácí se snad potichu naše nadšení pro přesné plánování, nákladová a zisková střediska a motivační faktory založené na plnění tvrdých ukazatelů? Je těžké si připustit, že sotva jsme se něco naučili, máme už zase myslet na změnu, ale některé signály prostě nelze přehlédnout. Postupy a výpočty, v nichž jsme viděli vrchol pyramidy dokonalosti, metody pokročilého plánování v sítích, lineární i nelineární programování jakož i další matematické optimalizace jsou dnes stejně daleko, ne-li dále od praxe, jak byly před dvaceti lety. Pokud byste měli volit metodu, která vás dostane k poznání 100% pravdy za 18 měsíců práce nebo jejích 80% za měsíce dva, jak byste se rozhodli? „Dejte mi cokoli, abych vytušil správné rozhodnutí, ale hlavně buďte rychlí a nezatěžujte nás při práci.“, volají manažeři a málokoho to překvapuje. Dokud si neuvědomíme, že většina postupů, které jsme léta zaváděli, připravovala půdu pro první, nyní prakticky nechtěnou variantu.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 29

BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ Jak má vypadat řízení, které vyhoví požadavkům na výměnu dvaceti procent přesnosti za 16 měsíců času? Jestli očekáváte, že přijdou přesné definice spolu s odkazy na vyčerpávající studie, jste vlastně v zajetí oněch původních, zatracovaných představ. Jisté je, že nikdo nebude studovat příliš mnoho teorie. Nastavit správný směr a hlavně rychle dopředu. Pak je ale zřejmé, že také důležitost jednotlivých článků řízení se někam posouvá. Slábne role osvícených centrálních mozků vzdálených od realizace svých rozhodnutí a naopak přibývají na významu nenápadní realizátoři každodenních činností, vybavení elementárními předpoklady a nezbytným odhodláním pro rozeznání správných cest. Že vám to něco připomíná? Ale jistě. Japonci na to přišli už dávno.

Statické plány a kalkulace? Zapomeňte. „Vlastně ani nevíme, co máme počítat. Představy o tom, co se bude vyrábět, se stále mění..“. Tuhle větu jsem v poslední době zaslechl tolikrát, že už ji registruji spíše jako jediné slovo, signál. Ne, skutečně se zde nechci věnovat Kaizenu, metodě 5S ani jiným inovacím obdobného významu z výrobního prostředí. Jde mnohem více o to, jak a zda vůbec ekonomické řízení reaguje na zcela jasné výzvy. Máme metody analogicky necentrální a pragmatické? Odpověď musí být bohužel výrazně negativní. Zdá se, že controlleři ani ekonomové vlastně ještě neopustili představu o přesně vypočítaných horizontech, a jejich snaha sestrojit „centrální mozek lidstva“ je stejná jako před dvaceti lety. Nevěříte? V následujících pasážích ukážeme, jak dramaticky se mění naše potřeby v oblasti

plánování a kalkulací: Plán vyjádřený v pevných číslech - neschopný jakékoli reakce na změnu preferencí zákazníků, stejně jako statickou kalkulaci, která není schopna generovat rozdílné náklady podle aktuálního rozložení struktury a objemu produkce (tedy kalkulace pracující samostatně pro jednotlivé výrobky místo kalkulace řešící rozložení aktuálních nákladů mezi všechny aktuální výrobky) jsme dovedli téměř k dokonalosti, a přesto mohou být pro potřeby globalizované ekonomiky jen málo užitečné. Jen na nás záleží, jak brzy přestaneme tleskat „císařovým novým šatům“ a přiznáme nutnost pokrýt holou pravdu o měnící se skutečnosti jinými prostředky. V učebnicích ekonomie jsou často diskutovány marginální efekty určitých rozhodnutí. Stručně řečeno, jde o to, co vše se změní - nebo spíše nezmění - v situaci, kdy se rozhodneme pro jedno určité řešení, oproti tomu, co by nastalo, kdy bychom takový krok vůbec neuskutečnili. Důsledky, které nezpůsobí rozdíl, přitom nehrají roli, přesněji, každý důsledek má být započítán jen ve výši skutečného rozdílu v dopadech na příslušný celek, a to mezi situacemi, do kterých vyústí uskutečnění kladné resp. záporné verze takového rozhodnutí. Příklady? (1) Rozhodujeme-li o umístění dodatečné zakázky do volných kapacit, kterých se už nedokážeme zbavit: Požadavek nato, aby možný zákazník za všech okolností pokryl veškeré kalkulované - tedy i fixní - náklady, je často kontraproduktivní. I rozhodnutí pro zákazníka, který pokryje veškeré variabilní náklady a navíc přispěje alespoň jednou korunou, je rozhodnutím z jasně pozitivním marginálním efektem. (2) Rozhodujeme-li o investici do nové produkční kapacity, musíme ze stejných důvodů zvážit jen takové kalkulované náklady, které nepokryjeme existujícími nebo z jiných


29

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 30

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING příčin zamýšlenými kapacitami. Naopak, efekt na tržby musíme snížit o snížení odbytu obdobných produktů, zabezpečovaných stávajícími - možná pro zákazníky od té chvíle méně atraktivními - kapacitami. V obou uvedených případech je podstatné, že rozhodnutí o dovytížení kapacit stejně jako rozhodování o investicích do výrobních kapacit musí vycházet ze studií dopadů na podnik jako celek. Vybrána má být taková sestava last-minute zákazníků a takové portfolio nových investic, při kterých bude dosaženo nejvyššího přírůstku hodnoty za celý podnik. Jinými slovy, každé takové rozhodnutí by mělo být podloženo posouzením samostatných variant obchodního plánu, namodelovaných pro všechny myslitelné kombinace, které připadají při rozhodování v úvahu. Podcenění křížového efektu a možné - až komické - důsledky individuálního posuzování jednotlivých investičních projektů lze doložit příkladem inspirovaným skutečností. V nejmenovaném podniku byly ve stejnou dobu vedle sebe vyhodnoceny a na různých úsecích realizovány dva projekty, oba při konstatování mimořádně rychlé návratnosti. V prvním případě technologové pořídili novou formátovací pilu dělící nakupovaný materiál na kusy dále zpracovávané výrobními linkami, s mimořádnými úsporami energie a lidské práce. Bohužel, druhý projekt „investoval“ do změny dodavatele materiálu, který při nezměněné ceně byl schopen dodávat stejný materiál již nařezaný podle požadavku zákazníka. I pokud vás tento příklad nepřesvědčil, jen těžko popřete řadu dalších situací, ve kterých oceníte možnost pracovat s mnoha variantami podnikového plánu. V neposlední řadě to budou vaši zákazníci, kteří stále častěji - navzdory pevnému naplánování - přijdou s novými a změněnými požadavky.

30

Vyhlasme úterý dnem za lepší plánování Většina informačních systémů dodnes pracuje s pevným plánem. V duchu výše uvedeného však stále častěji potřebujeme plány pružně přepočítávat a často k tomu s úspěchem používáme nejrůznější excelovské aplikace. Většinou jde o pár jednoduchých vzorců a závislostí (velikost pohledávek podle objemu prodeje, závazky podle nákupu, potřeba materiálu podle jednotkové normy, velikost zásob podle délky jednotlivých fází produkčního cyklu a podobně), především však jde o sadu parametrů nezapadajících přesně do databázové struktury pro uložení transakcí (očekávané splatnosti, očekávané délky výroby a skladování, složení obchodních reprezentantů z reprezentantů výroby apod.), i když nepochybně splňujících ostatní kritéria významných informací. Existence potřeby ukládat a zpracovávat spíše podklady pro výpočet (stabilnější) než vlastní vypočtené hodnoty (závislé na neustálých změnách obchodních prognóz) je zatím většinou podnikových systémů víceméně ignorována. Zeptáte-li se vývojářů a analytiků, budou tvrdit, že současný rozsah funkčnosti uživatelům vyhovuje. Nestydíme se tedy - my uživatelé tak trochu za svou potřebu neustále měnit plány, za všechny ty „excelovské pomůcky v šuplících“ a není tomu tak proto, že změnu plánu stále považujeme za důsledek neschopnosti správně naplánovat? Následující obr. 1 na straně 31 ukazuje typickou podobu určité části plánovacího modelu v prostředí MS Excel. Potřebné závislosti, používané k automatickým přepočtům, jsou vyznačeny šipkami. V části modelu, bezprostředně napojené na


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 31

BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ obchod a výrobu, najdeme téměř pro každé číslo jednoduchý vzorec, založený na objemech vycházejících z prognózy prodeje (hodnota dosazovaná podle aktuální situace) a hodnot parametrů, charakterizujících jednotlivé firemní procesy – příklady jsou uvedeny v předcházejícím

odstavci. Spravedlivě přiznejme, že v ostatních „režijních“ oblastech modelu mnoho vzorců neuplatníme, ale zde tak jako tak dochází ke změnám jen při dramatických odchylkách skutečnosti od předpokladu, na němž byly vybudovány obslužné – režijní kapacity.

Obr. 1: Plánovací model v prostředí MS Excel

Jednoduchý plánovací model, jaký je využit v tomto případě, umožňuje konstrukci neomezeného počtu aktualizačních přepočtů ročního plánu stejně jako souběžné udržování více variant (optimistická střízlivá - pesimistická) a také na stejných parametrech založený výpočet forecastu. Každý jednotlivý výpočet vyžaduje pouze shromáždění dat příslušné obchodní prognózy a potvrzení platnosti parametrů ve výpočtech - tedy řádově méně času než top-down bottom-up procedura, kterou by spotřebovala konstrukce nové varianty pevného plánu. Kouzlo je v tom, že nepřipouštíme možnost změny v procesních parametrech (délky lhůt, spotřební normy, kapacity a podobně), pokud samotný

„vlastník“ příslušného parametru podobnou změnu neinicializoval. Zamyslíme-li se hlouběji, musíme konstatovat další výhody takového přístupu: péče o dopředné indikátory kvality a výkonnosti procesu jednotlivými vlastníky může leckdy předejít problémům, které by byly indikovány až z výsledku, navíc jde o čísla, jež lze většinou uplatnit v řadě rychlých propočtů, a jež by tedy měla být dostupná v oficiální, kontrolované verzi. Možnost využití plánovacích modelů se zdá být natolik jednoduchá, až svádí k pocitu „plné vlády“ controllera nad plánovanými čísly. Ale pozor: často můžeme opomenout jednoduchou úměru, vyjadřující


31

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 32

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING toto: čím více automatických výpočtů, tím větší potřeba hlídání mezí přípustnosti pro každý výsledek! Nekontrolované použití výpočtu může snadno vyústit ve variantu, založenou na předpokladu, že desetinásobný objem produkce umístíme do stále stejných prostor a materiálově vyzásobíme od stejných dodavatelů za stejných cenových a platebních podmínek i dopravních nákladů, a to vše již zítra, protože na vše „stačí jeden přepočet“. Tady zůstává role i odpovědnost controllera zachována v plném rozsahu. Jsou tedy nějaké překážky tomu, aby podnikové plány byly založeny – vedle obchodních prognóz – na vypočítaných, ne „odpovědnými osobami konstatovaných“ údajích? Manažerská moudrost praví: „chcete-li nějaký cizí projekt skutečně zlikvidovat, předstírejte dobře míněný zájem o jeho vylepšení“. V tomto případě je takovou snahou nejčastěji trvání na tradiční podrobnosti plánovacích nástrojů. Jakýkoli excelovský nástroj velmi rychle ztrácí svůj půvab (a možnost jeho údržby se komplikuje), jakmile počty řádků a sloupců jednotlivých tabulek začnou výrazně přerůstat rozsah zobrazitelný na jedné obrazovce. Nikdo se přitom vážně nezabývá odpovědí na otázku proč i tehdy, když přesnost předpovědi celkového objemu produkce nepřesahuje nějakých +10 %, máme jednotlivě plánovat čísla za sortimentní položky, často v řádu jednotlivých procent tohoto objemu. I pokud bychom respektovali snahu nebýt horší než v minulosti, je třeba vzít v potaz, jak mnoho nových parametrů na straně prodeje (sektory trhu, zákaznické skupiny, prodejní a distribuční kanály a podobně) v poslední době vstupuje do plánů, a činí je tak naopak zásadně podrobnějšími v těchto oblastech. Pokusme se nyní shrnout, jaké podstatné závěry lze z výše řečeného vyvodit:

32

1. Tradiční controlling vyvíjel po řadu let postupy, které usilovaly o nalezení optimálního řešení (plánu, alokace nákladů a podobně) v relativně velmi málo dynamickém prostředí. Tyto postupy jsme nyní nuceni v mnoha případech opouštět a nahrazovat postupy méně přesnými, ale počítající s rychlou změnou v podmínkách globální konkurence. 2. Největší obtíží je často překonání přezíravého přístupu ke zdánlivě méně dokonalým, ale lépe přizpůsobitelným nástrojům. Ten zpravidla způsobuje velmi malou podporu takových nástrojů u dodavatelů informačních technologií, takže v mnoha případech budeme odkázáni na ad-hoc řešení v prostředích, jako je Access nebo Excel. 3. Rozhodování v takových podmínkách je stále více odkázáno na posuzování marginálních dopadů na hodnotu podniku jako celku, takže stále více budeme potřebovat modelovat dopady určitých rozhodnutí v podobě variantních podnikových plánů. 4. Modelování variantních plánů podle obchodních prognóz podporuje péči o dopředné parametry rozhodující o budoucím úspěchu nebo neúspěchu. Výpočet nové varianty však nespočívá pouze ve využití příslušných vzorců. Podstatná část celkového úsilí by měla být soustředěna na kontrolu přípustnosti výsledků. 5. Trvání na zachování tradiční přesnosti v detailech sortimentu pravděpodobně způsobí, že racionální řešení, spočívající v upřednostnění jiných detailů, bude nespolehlivé a nepřehledné.

Bez plánu jako bez úkolu? Pro ty, které by děsilo opuštění jedné přísné podoby plánu, vytyčujícího zásadní


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 33

BUDOUCNOST PLÁNŮ A KALKULACÍ a závazné úkoly napříč podnikem, je možno dodat, že odstranění pevného zadání plánu jako v dané chvíli nejpravděpodobnější varianty modelu nás zatím tak rychle nečeká. Jde o to, jak zabezpečit další funkce, které s plánem obvykle spojujeme. Kdo z vás slyšel o doporučeních z okruhu Beyond Budgeting, může si udělat představu, kdy by takové kroky mohly být v praxi uskutečněny (pozn. red.: K Beyond Budgetingu více v článku na s. 38). Předně, pokud by pevná čísla o budoucnosti vůbec nebyla stanovována, musí nastoupit určitý jiný mechanizmus, jakým budou ukládány úkoly a koordinovány výsledky jejich plnění. Vyrábějí-li tři dílny jednotlivě tři součásti jediného výrobku, zaručuje splnění plánem požadovaného množství výroby jednotlivých součástí zároveň kompletaci potřebného počtu výrobků. Není složité vymyslet postup, jak i v případě, kdy každá z dílen bude usilovat o maximální výkonnost bez stanovení směrného čísla plánu, zabezpečit, aby nebyly vyráběny součásti nad možnost danou kompletací celých výrobků, problém je spíše v tom, kde všude - při neexistenci pevného rozvrhu - bude nutno takové jednoduché postupy nově uplatňovat. Pokud jde naopak o zdroje, představoval pevný plán až doposud zároveň „potvrzenou objednávku“ pro zajištění financování. Jak se ale postarat o potřebné finance tam, kde existuje soutěž o maximální výkon, a to navíc tak, aby takové snažení nebylo demotivujícím způsobem limitováno nedostatkem zdrojů v žádném okamžiku? Může existovat „interní trh“, kde budou připravené zdroje rozděleny mezi subjekty, které mohou akceptovat nejvyšší cenu v dané situaci. Tím bude zaručeno, že zajištěný objem zdrojů bude přidělen tam, kde v danou chvíli budou dosahovat nejvyššího efektu při jejich zhodnocení. Ano, jde o tržní princip, efektivní za předpokla-

du, že budou k dispozici každému účastníku potřebné informace. Kdo však zažil přechod od „plánovaného“ k „tržnímu“ hospodářství, musí potvrdit, že ani s potřebnými informacemi se změna v myšlení lidí (zde týmových manažerů, tedy vlastně mistrů) neodehraje snadno a už vůbec ne automaticky. Jinými slovy, ne že bychom zvláště oceňovali funkci pevného plánu pro koordinaci činností a distribuci zdrojů, ale - na rozdíl od Beyond Budgeting přístupu - nevidíme možnost náhrady alespoň v české kotlině v dohledu. Máme-li se smířit s existencí pevných plánů ještě několik let, možná i deset nebo dvacet, měla by možnost jejich generování být maximálně zpružněna prostřednictvím modelů. Na straně druhé, Beyond Budgeting neodvrhuje plánování ve smyslu konstrukce modelů nejpravděpodobnější varianty vývoje, odvrhuje především řízení podle tuhých, zkostnatělých plánů a v tomto smyslu se modely blíže nezabývá. (pokračování na téma kalkulací a nákladových modelů v příštím čísle)

RNDr. Tomáš Nekvapil absolvoval studium Matematické analýzy na Masarykově univerzitě v Brně a roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum. Od června 2004 působil jako nezávislý konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o.

■ FINANČNÍ MANAGEMENT & CONTROLLING V PRAXI 2/2010

33

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 34

Moderní metody rozpočetnictví Boris Popesko Rozpočetnictví, a to zejména ve své tradiční podobě, představuje jednu ze základních součástí manažerského účetnictví. Tvorba, sestavování a vyhodnocování rozpočtů patří dodnes k základním předmětům činnosti pracovníků ekonomických útvarů. Rozpočetnictví je v současné podnikové praxi přikládána často velmi vysoká důležitost, zejména z hlediska jeho schopnosti plánovat a kontrolovat vývoj ekonomických ukazatelů podniku a provádět odpovědnostní kontrolu řídících pracovníků na všech úrovních řízení. Tato funkce rozpočtů bývá často vnímána jako důležitější součást manažerské práce než přezkoumávání efektivnosti výkonů, prováděné např. pomocí nákladových kalkulací. Rozpočetnictví tak hraje v dnešních podnicích několik rolí. Vedle toho, že je jedním ze základních nástrojů pro plánování výkonů a ekonomických veličin, má také funkci koordinační, ve smyslu koordinace činností mezi jednotlivými útvary; motivační, ve smyslu motivování pracovníků útvarů k racionálním rozhodnutím, nebo kontrolní, ve smyslu srovnávání plánů se skutečností.

Tradiční rozpočetnictví je v tuzemsku ve většině případů založeno na existenci pevných ročních rozpočtů, a to zejména z důvodů stále přetrvávajících pevných vazeb na výkazy finančního účetnictví, a také kvůli určitým systémovým problémům spojených s aplikací plovoucích rozpočtů, které by byly schopny pružně reagovat na změny ekonomického prostředí firmy. Současná finanční a ekonomická krize ve svém důsledku podrobila tradiční systémy rozpočetnictví náročné zkoušce. Za rychle měnících se podmínek a v důsledku zcela zásadních změn v objemu poptávky, vstupních cen komodit, či měnových kurzů, tyto fixní plánovací mechanismy velmi často neobstály. Tradiční rozpočet totiž ve své podstatě představuje statický a neměnný dokument. Díky rychlým změnám uvnitř i vně podniku se často stává, že data, na jejichž základě byl rozpočet sestaven, se stanou neaktuální-

34

mi dřív, než rozpočet vstoupí v platnost. Tento článek se však nechce zaměřit jen na kritiku tradičních, hojně používaných postupů, ale zejména nabídnout řešení a ukázat, jaké postupy pro oblast plánování a rozpočetnictví jsou v současné době ve špičkových podnicích používány. Podíváme se na některé manažerské nástroje, které jsou v tuzemské podnikové praxi zatím jen okrajově využívány, ale které představují námět pro řešení zásadních problémů spojených s tradičními systémy rozpočetnictví.

Limity tradičních fixních rozpočtů Základním omezením spojeným s využitím tradičních způsobů tvorby rozpočtů je zejména jeho časová náročnost a časový


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 35

MODERNÍ METODY ROZPOČETNICTVÍ rozsah rozpočtovacího procesu. Proces rozpočtování začíná zpravidla začátkem září, kdy jsou vedením podniku definovány základní rozpočtové priority a postupy, podle kterých se mají jednotlivé útvary při tvorbě rozpočtu řídit a které reflektují současnou situaci a taktické cíle podniku. Na základě těchto priorit sestaví jednotlivé útvary své návrhy pro tvorbu rozpočtů, které jsou konzultovány s vedením podniku. V říjnu nebo v listopadu jsou na úrovni útvarů sestaveny detailní základní rozpočty, které jsou vedením opět přezkoumány a vráceny k případnému zpřesnění. V prosinci se poté sejde širší vedení podniku či představenstvo, které rozpočet na následující rok schválí. Tvorba rozpočtů se značně komplikuje v situacích, kdy podnik obsluhuje mnoho zákaznických segmentů, má vysoký počet útvarů a středisek a podniká ve značně konkurenčním a turbulentním prostředí.

Jak je z tohoto popisu časového hlediska rozpočtovacího procesu patrno, od jeho zahájení v polovině roku X, až po závěrečné vyhodnocení rozpočtu na základě konfrontace s účetní závěrkou v roce X+2, uběhne zpravidla až jeden a půl roku (obr. 1). Obr. 1 Průběh rozpočtovacího procesu

Rozpočtovací proces se ovšem neskládá jen ze samotné tvorby rozpočtů. V tradičním pojetí v sobě zahrnuje čtyři základní fáze. Jedná se o: 1. Přípravu rozpočtů, která obsahuje úkony spojené se sběrem dat a informací potřebných pro tvorbu rozpočtů; 2. Sestavení rozpočtu, sestávající se samotného vytvoření jednotlivých základních rozpočtů a souhrnných podnikových rozpočtů; 3. Kontrola plnění rozpočtu a identifikace odchylek, která spočívá v průběžném srovnávání skutečných a rozpočtovaných hodnot ekonomických veličin a identifikace jejich odchylek, jak v průběhu období, kterého se rozpočet týká tak po jeho skončení; 4. Odstranění odchylek, v rámci kterého se odstraňují negativní dopady těchto odchylek, případně se přijímají opatření, která mají sloužit k eliminaci jejich budoucího vzniku.

Stanovení cílů

Září 2007

Příprava rozpočtu

Říjen 2007

Sestavení rozpočtu

Listopad 2007

Základní a souhrnné Prosinec 2007 rozpočty Odstranění odchylek

Kontrola plnění

Leden 2008 – březen 2009

Asi nejvýznamnějším omezením tradičních systémů rozpočetnictví je jejich strnulost. Pevný, fixní rozpočet, který byl sestaven výše popsaným způsobem a byl schválen vrcholovým vedením podniku, není schopen se pružně přizpůsobovat neočekávaným změnám v předpokladech, z nichž vychází. Stačí, abychom přišli o významnou objednávku, změnily se ceny vstupů, případně skladba výkonů a rozpočet přestává být skutečným plánem. Dalším významným omezením tradičních pevných rozpočtů je jejich výrazná orientace


35

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 36

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING na odpovědnostní hledisko. Odpovědní pracovníci jsou zpravidla hodnoceni na základě splnění určitých rozpočtových cílů a při tvorbě rozpočtu vystupují jako obhájci potřeby prostředků pro svůj útvar namísto toho, aby se snažili docílit racionálního vynakládání zdrojů a snižování nákladů. S tím souvisí také další omezení rozpočtu, kterým je jeho orientace na celkový objem nákladů nebo výnosů daného útvaru či podniku. Plány a rozpočty bývají častěji orientovány na výsledek, než na příčiny. Rozpočet tedy není schopen poskytovat informace o tom, jaké důvody mají za následek nedodržení rozpočtu či změny ve skutečném vývoji ekonomických veličin. Hodnocení provedené na základě souhrnných hodnot nákladů či výnosů, tak může být často velmi zavádějící. Dalším omezením je skutečnost, že se tradiční rozpočty obvykle vážou na roční cyklus finančního výkaznictví, tedy zejména na sestavování základních výkazů finančního účetnictví, jakými jsou rozvaha a výsledovka. V prostředí, které je charakterizováno rychlými změnami, je pro většinu firem takovýto cyklus nevhodný. Tradiční rozpočty jsou také velmi často kritizovány za to, že nejsou vzájemně provázané, že konzervují zastaralé stereotypy myšlení a organizace ve stylu „příkaz – kontrola“ či za to, že potlačují příležitosti, jak využít synergické efekty mezi jednotlivými podnikovými útvary. Tradiční rozpočetní systémy, jak patrno, jsou svázány s celou řadou nedostatků a omezení, které znesnadňují jejich využitelnost jako efektivního nástroje řízení nákladů. Problematická je zejména oblast spojená s rozpočtem režijních nákladů. V tradičních podmínkách rozpočtování je velká část režijních nákladů, jako jsou výdaje marketing, IT, reporting a personalistiku, projednávána

36

pouze při příležitosti tvorby rozpočtu. Rozhodnutí, která při sestavování rozpočtu padnou, pak manažery zavazují na dalších 12 měsíců – a někdy i déle.

Rozpočetnictví v 21. století Jak je z výše uvedených nedostatků zřejmé, je tradiční rozpočetnictví spojeno s celou řadou omezení právě v době, kdy vzrůstají nároky na kvalitu a vypovídací schopnost manažerských nástrojů a metod, od kterých je očekávána stále silnější podpora manažerských rozhodnutí. Moderní rozpočtovací systém by tedy již neměl být jen pouhým pevným plánem pro vrcholové vedení, ale plnit celou řadu doplňkových funkcí. Měl by být nástrojem umožňujícím snižovat náklady, racionalizovat skladbu prováděných činností, poskytovat detailní informace o příčinách odchylek oproti plánu nebo mít výrazně motivační roli a to nikoliv v rovině jednostranného upřednostňování hospodaření útvaru, ale v širších souvislostech celé společnosti. Je zřejmé, že v této rovině je schopnost tradičních rozpočtů plnit tyto požadavky do značné míry omezená.

Activity-Based Budgeting Prvním z moderních nástrojů používaných v rozpočetnictví je Rozpočtování podle aktivit (Activity-Based Budgeting, ABB). Elementární úvahou, která stála při zrodu ABB a obecně u všech nástrojů založených na řízení aktivit jako jsou ABC (Activity-Based Costing) a ABM (ActivityBased Management), bylo poznání, že primárním cílem organizace je tvorba hodnoty, která probíhá právě skrze aktivity


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 37

MODERNÍ METODY ROZPOČETNICTVÍ vykonávané v podniku. Problémem často nebývá ani tak samotná tvorba hodnoty jako spíše její měření. Organizace často nejsou schopny rozpoznat, které činnosti, útvary nebo organizační jednotky tuto hodnotu vytváří a v jaké míře. ABB se primárně zaměřuje na pochopení aktivit a jejich vztahu k tvorbě hodnoty. Plány a rozpočty nejsou tvořeny na bázi organizačních jednotek, které reflektují odpovědnostní hledisko, ale jsou tvořeny na základě očekávané spotřeby výkonu jednotlivých aktivit, které jsme schopni měřit skutečnými jednotkami výkonu. Rozpočty založené na aktivitách jsou daleko uchopitelnější a srozumitelnější protože neinformují pouze o obecných limitech nákladů a výnosů, které jsou vyjádřeny v peněžních jednotkách, bez vazeb na skutečné výkony, ale informují právě o předpokladech těchto skutečně prováděných výkonů. Jedním z obecných předpokladů pro aplikaci systému ABB je pochopení a znalost podmínek aplikace základních prvků kalkulace Activity-Based Costing. ABB je totiž založeno na zcela identických principech jako zmíněná ABC kalkulace. Organizace s implementovaným operativním ABC/M systémem jsou zpravidla schopny implementovat ABB bez větších obtíží. Vedle toho, že zde budou existovat základní datové struktury, jako jsou definované aktivity, vztahy mezi náklady a aktivitami, vztahové veličiny apod., budou pracovníci schopni pracovat se zažitými postupy a s pochopením zákonů procesního řízení nákladů. Přestože má ABB systém a konvenční rozpočetnictví celou řadu společných charakteristik, existují zřetelné rozdíly, které tyto dva systémy odlišují. Podstatná část těchto rozdílů, může být vnímána také jako základní definice výhod ABB systému, oproti tradičnímu rozpočetnictví. Mezi tyto výhody lze zařadit následující charakteristiky:

1. ABB systém se zaměřuje na řízení hodnotového řetězce, které je nezbytné pro dosažení strategických cílů organizace. Odpovídající podoba hodnotového řetězce, tedy struktura procesů a aktivit, je v průběhu rozpočtového procesu důkladně analyzována a zároveň jsou prozkoumány a popsány její vlivy na náklady podniku, což v tradičním rozpočetnictví není ve většině případů zohledněno. 2. Předpověď pracovní zátěže jednotlivých profesí a aktivit je prováděna z pohledu zákaznické perspektivy, nikoliv z omezeného pohledu organizace samotné. Důraz je kladen na to, které činnosti jsou požadovány zákazníky a nikoliv na to co organizace sama může nebo chce provádět. 3. ABB pro své fungování vyžaduje detailní informace o struktuře procesů a aktivit, získávané zpravidla pomocí definice odpovídajících účtů aktivit (bill of activities), stejně jako to vyžaduje plný ABC systém. Tyto potřeby vyžadují plné pochopení všech vztahů v rámci organizace. Tedy nejenom otázky týkající se výroby produktu, ale také jeho distribuce a dalších souvisejících činností. Tradiční rozpočty většinou analýzu těchto širších souvislostí nevyžadují. 4. ABB se speciálně zaměřuje na zákazníky nebo distribuční kanály jako na specifické nákladové objekty. 5. Přirozenou součástí ABB systému je také benchmarking, jehož využití je umožněno výkonovou orientací tohoto rozpočetního systému. 6. ABB se zaměřuje také na náklady podpůrných činností a jejich vztahy k hlavním podnikovým činnostem. Tyto podpůrné


37

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 38

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING náklady dnes tvoří v celé řadě organizací velmi významný podíl celkových nákladů. Správná analýza souvislostí mezi plány výkonů organizace a těmito podpůrnými náklady je z těchto důvodů stále významnější.

ně na pravidelném přezkoumávání smysluplnosti doposud prováděných aktivit. ZBB tedy při tvorbě rozpočtu vyžaduje, aby se před přidělením zdrojů kriticky prověřily nejen nově plánované, ale hlavně již existující aktivity.

7. Jedna ze silných výhod ABC kalkulace je její schopnost pracovat s nefinančními informacemi. Z pohledu rozpočetnictví představuje tento atribut zcela odlišný pohled na práci osob zabývajících se přípravou rozpočtů.

Z tohoto pohledu je metoda ZBB poněkud principielně odlišná od tradičního rozpočetnictví. Spíše než o alternativu běžného rozpočetnictví se jedná o jednorázový nebo opakovaný program, jehož cílem je nákladová optimalizace resp. snížení nákladů týkající se konkrétního útvaru či střediska. Realizace ZBB je zajišťována zpravidla projektovým týmem, který po důkladné funkční analýze výkonů útvarů, realizuje na základě brainstormingu výkonové balíky, jejichž cílem je redukovat, či zefektivnit rozsah a kvalitu prováděných výkonů. Cílem je konkrétní snížení objemu přidělených prostředků daného útvaru formou tzv. rozpočtového řezu.

Zero Based Budgeting Dalším z moderních nástrojů používaných pro rozpočetnictví v progresivních podnicích je tzv. rozpočtování s nulovým základem (zero-based budgeting, ZBB). U zrodu tohoto manažerského nástroje stály zejména nedostatky tradičních rozpočtů režijních útvarů, jejichž náklady mají zpravidla fixní charakter a jsou nezávislé na objemech výkonů dané firmy. Neexistence vztahů mezi výkony a náklady režijního útvaru pak způsobuje zakonzervování rozpočtu, který bývá tvořen jen úpravou rozpočtu z předchozích let, např. formou různých indexačních metod. Manažeři se pak zpravidla nezabývají obsahem a strukturou nákladů v rámci těchto rozpočtů, což způsobuje, že se zde často skrývají položky neefektivně vynakládaných prostředků. Základní charakteristikou ZBB je sestavování rozpočtů od nuly resp. od základu. Protože se chceme vyhnout pouhému kopírování minulých rozpočtů, začínáme tvorbu rozpočtu od začátku. Daný útvar nebo středisko jakoby založíme na zelené louce a kriticky prověřujeme všechny dosavadní náklady. ZBB je tak založen hlav-

38

Beyond Budgeting Posledním z moderních metod rozpočetnictví je tzv. Beyond budgeting, jehož název vyjadřuje jeho přerůstání hranic běžného rozpočetnictví. Jde o nadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Hodnocení útvarů prováděné dříve na základě absolutní výše přiděleného rozpočtu a jeho dodržení, které mělo velmi diskutabilní motivační charakteristiky, je nahrazeno systémem ukazatelů výkonnosti, které jednak mají daleko vyšší vypovídací schopnost než běžné rozpočty a hlavně významně motivující charakter.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 39

MODERNÍ METODY ROZPOČETNICTVÍ Základní zásady spojené s aplikací přístupu Beyond budgeting jsou:

2. Aplikovat systém odměňování založený na relativním zlepšování individuálních ukazatelů výkonnosti

POUŽITÁ LITERATURA DOYLE, D. Strategické řízení nákladů, 1. vyd. Praha: ASPI, 2006. 227 s. ISBN80-7357-189-7 HOPE, J., FRASER, R., Beyond Budgeting, Harward Business School Press, Boston 2003, ISBN 1-57851-866-0 POPESKO, B., (2009 c), Moderní systémy řízení nákladů, Grada publishing 2009, 245 s., ISBN 978-80-247-2947-9

3. Provádět soustavné plánovaní činností a výkonů

Ing. Boris Popesko, Ph.D.

1. Definovat náročné cíle zaměřené na zdokonalování výkonů organizace

4. Zajistit potřebnou flexibilní dostupnost zdrojů 5. Koordinovat celopodnikové činnosti s cílem zajistit poptávku zákazníků 6. Aplikovat správné kontrolní mechanismy založené na hodnocení výkonnostních ukazatelů Stejně jako u jiných manažerských nástrojů a metod, i v oblasti rozpočetnictví vyvolalo uvědomění si nedostatků tradičních postupů, potřebu hledání efektivnějších a vhodnějších rozpočtovacích metod. Tyto metody by jednak měly pomoci eliminovat identifikované nedostatky tradičních rozpočtů a nabídnout širší možnosti ve využití informačních výstupů. Žádná moderní metoda ovšem není samospasitelná. Záleží pouze na schopnosti samotné organizace a zainteresovaných osob, jak dovedou možné přínosy těchto metod využít.

V letech 1996–2001 studoval obor ekonomika a management na Fakultě managementu a ekonomky UTB ve Zlíně. V letech 2001–2004 se v rámci doktorského studia na UTB zabýval procesními nákladovými systémy a kalkulacemi. V rámci studia absolvoval několik zahraničních stáží (RISEBA School of Management Riga,/Lotyšsko, Savonia Politechnic/Finsko, Beja School of Management/Portugalsko) a pracovních praxí (SEARS Logistics, Ltd./Dallas – USA). V současnosti pracuje také jako odborný asistent na Ústavu podnikové ekonomiky FAME UTB ve Zlíně a také jako jednatel a konzultant společnosti OPTIMICON. V rámci podnikového poradenství se zabývá oblastí snižování nákladů a optimalizací výkonů. Za sebou má několik úspěšných projektů a spoluprací s podniky jako např. greiner packaging slušovice, s. r. o. Je autorem knihy „Moderní metody řízení nákladů“ a řady článků ve vědeckých a odborných časopisech.

■


39

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 40

Minulost jako příklad Finanční management = součást komplexního řízení podniku Romana Lešingrová V předloženém článku popisuji vazbu finančního managementu na komplexní řízení podniku. A stejně jako v prvním článku řady MINULOST JAKO PŘÍKLAD, který byl věnován světové finanční krizi, i zde k textu dokládám příklad Baťovy soustavy řízení a firmy Baťa z 1. poloviny 20. století. Součástí článku je také souhrn praktických rad jako tzv. minimum z Baťova příkladu; tento souhrn je zde popsán jen rámcově a stručně, odpovídající prostor bude jednotlivým bodům věnován v dalších číslech tohoto časopisu. Pro zpracování článku jsem záměrně zvolila formu úvahy a diskuse se čtenářem.

Baťa jako příklad Proč jsem za stěžejní příklad pro MINULOST JAKO PŘÍKLAD zvolila právě Baťův příklad? Pro vysvětlení uvádím 12 důvodů: 1. Baťa je firma s celosvětovou působností, která byla založena na konci 19. století a vybudována v 1. polovině 20. století. 2. Baťa je firma, která v 1. polovině 20. století nabízela svým spolupracovníkům podmínky, které byly jedinečné nejen v národním, ale i ve světovém měřítku. Jednalo se například o nadprůměrné mzdy (až 3krát převyšovaly průměrnou mzdu v dané době), vzdělávání a výuku cizích jazyků, stravování, bydlení, možnost rozvoje a profesního růstu, možnost práce v zahraničí, zdravotnictví a péči o bezpečnost a zdraví pracovníků, možnosti kulturního a sportovního vyžití. 3. Firma Baťa byla vybudována na morálce a pevných a respektovaných pravidlech, díky čemuž mimo jiné (finanční

40

4.

5.

6. 7.

nezávislost, diverzifikace činností a další) úspěšně překonala například první světovou válku, krizi po první světové válce, světovou hospodářskou krizi ve 30. letech 20. století, druhou světovou válku a řadu dalších situací, vlivem kterých jiné firmy krachovaly. Firma Baťa měla dokonale propracovaný systém řízení, který se v minulosti stal vzorem například pro Toyotu nebo později JZD Agrokombinát Slušovice. Baťova soustava řízení je i navzdory časovému odstupu i dnes unikátním příkladem a vzorem pro mnoho podnikatelů. Baťova hospodářská filozofie byla postavena na službě veřejnosti. Tomáš Baťa a jeho spolupracovníci nebudovali pouze firmu, ale i město Zlín a další města v Československu, v Evropě i ve světě, a zkvalitňovali tak životy všech lidí, kteří v těchto městech žili. Jako příklad můžeme kromě Zlína uvést města: Hellocourt – Bataville (Francie), East Tilbury (Velká Británie), Martfü (Maďarsko), Svit pod


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 41

MINULOST JAKO PŘÍKLAD Tatrami (Slovensko), Batanagar (Indie), Batawa (Kanada). 8. Díky firmě Baťa se stalo Československo známé v celém světě. 9. Firma Baťa vybudovala unikátní systém školství, výchovy a vzdělávání, který měl prvenství v národním, evropském i světovém měřítku. Například Baťova škola práce byla ve 30. letech 20. století největším průmyslovým učilištěm v Evropě. Zájem o Baťovu školu práce byl velký – například v roce 1934 bylo 19.000 zájemců a každý rok bylo přijímáno 1.000 až 1.500 nováčků. Do Zlína se přicházelo učit mnoho lidí různých národností, z Jugoslávie, Německa, Francie, Polska, Anglie, Indie, Holandska, Rumunska, Švýcarska, Egypta, Rakouska, Ameriky, Bulharska. 10. Firma Baťa vybudovala systém zdravotnictví, který byl unikátní v národním, i evropském měřítku, a díky kterému bylo i Československo v oboru zdravotnictví na prvních místech ve světovém měřítku a „Baťovo“ zdravotnictví bylo vzorem i pro odbornou veřejnost z USA. Jedinečným byl například plánovaný, již připravený, částečně zahájený, ale v důsledku druhé světové války nedokončený projekt „Baťův dům zdraví“, nazývaný také jako Baťova zdravotnice. 11. Hospodaření firmy Baťa bylo organizované a systematické, přitom jednoduché a průhledné. Přestože nebyly počítače (hospodaření bylo počítáno a zapisováno ručně), každý týden, vždy v pátek, byly v centrále ve Zlíně známy výsledky hospodaření všech 1

2

poboček firmy Baťa z celého světa. Tyto výsledky byly ihned zveřejňovány. Základní časovou jednotkou hospodaření byl jeden týden. Týdně byly vypláceny mzdy a týdně byly splaceny všechny faktury. Tento systém se jmenoval týdenní hospodaření. 12. Tématu „Baťova soustava řízení a možnosti její aplikace v současné praxi“ se věnuji již deset let a stále v ní nacházím inspiraci a nové poznatky, které pak aplikuji jak ve vlastní podnikatelské praxi, tak i ve vzdělávání studentů, kteří mají o praktický příklad velký zájem. S ohledem na tyto skutečnosti jsem zvolila právě Baťu jako příklad, a věřím, že i Vy v něm naleznete pro sebe to nejlepší.

Baťovy řídící prvky V prvním čísle tohoto časopisu v článku řady MINULOST JAKO PŘÍKLAD je uvedeno schéma Baťova soustava řízení, kde je zaznamenáno 29 praktik, které byly charakteristické pro organizaci a řízení práce a vedení lidí ve firmě Baťa v 1. polovině 20. století. Již toto schéma pro Vás může být inspirací, jako možnost pro zamyšlení se nad vlastními vnitrofiremními pravidly a praktikami, či jako výzva pro vytvoření vlastní soustavy řízení. Ing. Josef Mayzlík, jeden z bývalých spolupracovníků firmy Baťa v 1. polovině 20. století, absolvent Baťovy školy práce1 a jeden ze 60 Tomášovanů2, byl svou činností orientován na ekonomiku a obchod.

Baťova škola práce byla založena v roce 1925 pro mladé muže a v roce 1929 pro mladé ženy; trvala tři roky a navštěvovali ji mladí lidé ve věku 15 až 18 let. Byla to výchovně-vzdělávací instituce, vybudovaná na základě konceptu spojení práce v dílně, výuky ve škole, výchovy na internátě. V roce 1940 byla činnost Baťovy školy práce ukončena. Tomášov byl založen v roce 1937 a byla to výchovně-vzdělávací instituce. Tomášované byli spolupracovníci firmy Baťa v letech 1937 až 1940 (v roce 1940 byla činnost Tomášova ukončena). Bylo to 60 mladých mužů, nejlepších absolventů Baťovy školy práce, kteří byli vybráni k dalšímu vzdělávání a výchově pro roli vedoucích pracovníků poboček firmy Baťa v Československu i zahraničí. Vedle odbornosti se učili cizí jazyky, společenské chování, řídit automobil, jezdit na koni a mnoho dalšího. Často se, při osobních rozhovorech s bývalými pracovníky firmy Baťa nebo v dostupné literatuře, můžeme v souvislosti s Tomášovany setkat s termínem „elita“ nebo „baťovská elita“.


41

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 42

TRENDY Na základně svých praktických zkušeností a poznatků definoval 10 řídících prvků firmy Baťa, respektive řízení firmy Baťa v první polovině 20. století. Jsou to [4]: Hlavní principy v řízení Organizační uspořádání Volba výrobního programu Nákupní činnost Výrobní proces dokonale technologicky propracovaný Dokonalý prodejní systém Vyspělé ekonomické řízení a jeho nástroje Systém výchovy a vzdělávání pracovníků Sociální služby zaměstnancům Standardizace ve všech činnostech

Vyspělé ekonomické řízení a jeho nástroje Z výše uvedených prvků byly ve finančním managementu zahrnuty všechny, přičemž vliv na jeho organizaci a realizaci měl nejvíce prvek, označený jako „vyspělé ekonomické řízení a jeho nástroje“. Tento prvek prosazuje požadavek, že vyspělé ekonomické řízení a jeho nástroje ovlivňují všechny obchodní činnosti (nákup, výroba, prodej), vycházející z pololetních předpokladů a z nich odvozovaných pevných plánů, konkrétně: přesné kalkulace spotřeby materiálu, i v hodnotovém vyjádření, rozpočetnictví nákladů a hospodářských výsledků, a to středisek i celku, vycházejících z kalkulací, dokonalé vnitropodnikové účetnictví (souběžně s celopodnikovým finančním managementem), týdenní vyúčtování mezd a platů a jejich výplata,

42

oddělené hmotné hospodaření nákupu, výroby a prodeje, stanovením vykalkulovaných předacích cen materiálu do výroby a předacích cen výrobků do skladů prodeje, vzájemné vyúčtování výkonů mezi středisky, na základě stanovených kalkulovaných předacích cen. Každé středisko mělo svůj účet nákladů a výnosů a hospodářského výsledku a svůj výkaz samosprávy. Systém popsaný v tomto bodě byl v letech 1924 – 1927 společně s účastí na zisku a ztrátě nazýván jako hospodářská samospráva dílen. V letech 1946 – 1950 byl tento systém zaváděn celostátně jako Systém podnikového hospodaření (SPH). Pokud bychom pak měli uvést jeden, dva nebo tři body, které byly pro finanční management, jinými slovy pro finanční hospodaření, firmy Baťa v 1. polovině 20. století klíčové, měli bychom uvést: 1. samosprávu dílen s účastí na zisku a ztrátě, 2. systém plánování a předběžných kalkulací a 3. morálka a vzdělávání spolupracovníků. Pro zpracování a poskytování takových přehledů o hospodaření firmy byly používány výkazy, zpracovávané ručně a v jednotné a jednoduché formě.

Peníze až na prvním místě V zásadě platí, že chceme-li v současnosti něco zajímavého a pro nás informačně přínosného zjistit, pak „googlujeme“, nebo v jiném případě navštěvujeme knihkupectví či knihovny. Co tak děláme? Spoléháme se na informace od jiného člověka, od jiného zdroje, a současně tak zapomínáme na to, že první zásadou našeho úspěchu je náš úsudek, bezprostřední myšlenka a zdravý selský rozum. Samozřejmě vývoj přináší i takové situace, kdy považujeme


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 43

MINULOST JAKO PŘÍKLAD za nezbytné mít jako oporu názory odborníků v daném oboru, což posiluje naši jistotu v dané věci. Kam tímto směřuji? K logickým úvahám, k jednoduchosti, systematičnosti, efektivnosti i k hospodárnosti. PŘÍKLAD Dříve, než budeme pokračovat, vyzývám Vás k následujícímu cvičení. Jste-li v situaci, kdy se můžete klidně zamyslet, udělejte to. Představte si Vaši práci (ať jste v pozici zaměstnance nebo zaměstnavatele). Nyní si položte dále uvedené otázky a odpovězte si na ně bez většího rozmýšlení. Je důležité, aby Vaše odpovědi byly bezprostřední, protože právě ty jsou pro Vás ty pravé a nejlepší. Jaké tři body jsou klíčové pro mou práci3? 1 ......... 2 ......... 3 ......... Jaké tři body jsou klíčové pro existenci firmy, ve které pracuji4? 1 ......... 2 ......... 3 ......... Nepředkládám Vám žádné vyhodnocení Vašich odpovědí, jak by bylo možné očekávat. Proč? Protože vyhodnocení nechávám na Vás, neboť Vy to uděláte nejlépe, a také proto, že nevím, co odpovíte. Předpokládám však, že v jednom z Vámi uvedených bodů jsou peníze. Je skutečností, že peníze, nebo řekněme finance, jsou hlavní hybnou silou v každé práci a v každé firmě. Penězi lze řídit, tedy kontrolovat práci zaměstnanců a motivovat je k vyššímu výkonu, k vyšší kreativitě a efektivní práci. Penězi lze také lidi podněcovat ke vzdělávání a k lepší morálce. Můžeme říci, že peníze lidi vychovávají, spojují i rozdělují. Peníze jsou motivem, kvůli kterému 3 4

lidé do firmy přicházejí pracovat, ale mohou být i důvodem, kvůli kterému z firmy odcházejí za jinou prací. Finanční prostředky firma potřebuje ke svému dalšímu rozvoji, k rozšiřování a zlepšování činností, ale také k propagaci výrobků a služeb, které zákazníkům nabízí. Význam financí ve firmě je zřejmý. A právě zde vzniká potřeba správného hospodaření s finančními prostředky ve firmě, protože peníze ovlivňují všechny všechny výše uvedené hodnoty, které jsou uvedeny výše a jsou zvýrazněny tučnou kurzívou. Proto lze také finanční management považovat za součást komplexního podnikového řízení. Chceme-li finanční management definovat teoreticky, mohli bychom říci, že se jedná o souhrn činností, jejichž cílem je řídit finanční hospodaření podniku. „Úkolem finančního řízení je poskytovat přehled o finanční situaci a finančních souvislostech hospodaření podniku.“ [5, s.4]

Co nás živí Komplexní řízení podniku můžeme definovat jako takový způsob řízení podniku, kdy je současně působeno na všechny klíčové činnosti firmy. Jednoduše uvedeno se jedná o takové činnosti, které nás a naši firmu nejvíce živí. Nelze je jednoznačně definovat, neboť jsou v různých firmách různé. Jejich rozdílnost je určena předmětem podnikání, podmínkami ve firmě i na trhu, morálkou a kulturou firmy, kterou utváří livé v ní pracující, ale také mnoha dalšími faktory. PŘÍKLAD Nyní si opět můžete udělat krátké cvičení. Odpovězte si na otázku: „Kolik času a energie věnuji skutečně pouze tomu, co

Jedná se o takové body, bez kterých byste svou práci nevykonávali, bez kterých by tato práce nebyla tím čím je. Jedná se o takové body, bez kterých by Vaše firma (firma, v níž pracujete) nefungovala, a nebyla tím, čím nyní je.


43

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 44

TRENDY mi nejvíce přináší? Promyslete si všechny Vámi vykonávané činnosti ve Vaší práci, pak namalujte kruh ( jako koláč), který znázorňuje 100 % Vašeho pracovního času a Vaší práce. Tento kruh pak rozdělte (rozkrájejte) na různé díly pro všechny tyto činnosti (včetně přestávek, e-mailů, telefonů, schůzek atd.), a to podle času, který jim věnujete. Pak zdůrazněte ty činnosti, které jsou podstatou Vaší práce, a sami si již zhodnotíte, zda je situace ideální či nikoliv. Jako rozšíření toho cvičení můžete namalovat druhý „koláč“, který bude ideální, a kde budou jednotlivé činnosti mít přesně takový díl, jaký by z Vašeho pohledu měly mít. Doporučuji Vám k tomuto cvičení, abyste si jednotlivé činnosti a tedy všechen Váš pracovní čas doplnili o finanční vyjádření (v Kč). Toto cvičení můžete provádět alternativně (samostatně, skupinově, na práci celé firmy, pro komplexní řízení Vašeho podniku či v jiných modifikacích). Důležité je pak finanční vyjádření analyzovaných činností a srovnání s ideálním stavem. [6] Uvádíme-li, že finanční management je součástí komplexního řízení podniku, definujeme současně i dílčí aspekty finančního managementu, které přispívají k jeho efektivní realizaci. Z pohledu našeho příkladu to byly: samospráva dílen s účastí na zisku a ztrátě, systém plánování a předběžných kalkulací, morálka a vzdělávání spolupracovníků (tedy základní prvky finančního managementu firmy Baťa); dále pak selský rozum, výkazy, motivace, pracovní výkonnost, kreativita, efektivní práce, vzdělávání, morálka, zlepšování činností, metody a zásady řízení, týdenní hospodaření, plánování a kontrola, výchova pracovníků, pravidla, informační systém a dokumentace, hodnocení a odměňování pracovníků.

5

44

Minimum z Baťova příkladu – Praktické rady pro efektivní finanční hospodaření firmy 1. Definujeme stávající podmínky – Na prvním místě definujeme stávající podmínky, v nichž pracujeme, tedy vnitřní (vnitrofiremní podmínky) i vnější (okolní podmínky). Definujeme zde také všechny vykonávané činnosti, specifika naší práce, firmy. Pracujeme přitom s aktuální organizační strukturou, případně ji podle požadovaných a potřebných změn upravíme. Jsme si vědomi toho, že: „Poměry nejsou vinny nikdy a ničím. Vinni jsou vždycky lidé. Poměry je třeba buď zvládnout, nebo se jim přizpůsobit. Poměry, ty jsou jako hůl. Když tluče, je právě na dosah, abyste ji chytil a začal ji užívat jako nástroj svůj. V hospodářství nejde o to poměrům rozumět – tu jde o to je zmistrovat, zvládnout.“ [1, s. 77] 2. Určíme klíčové činnosti – Klíčové činnosti jsou ty, které naši firmu nejvíce živí, jsou pro ni charakteristické, a pro které platí Paretovo pravidlo5, kdy pouze 20 % činnností (ze všech vykonávaných činností) firmy je klíčových a právě tyto činnosti vytváří 80 % obratu nebo zisku firmy. Na tyto činnosti tedy soustředíme svou energii a v nich se stále zlepšujeme a zdokonalujeme. Od klíčových činností se pak odvíjí všechny další činnosti realizované v naší firmě. Při vědomí, kolik času,

Podle poznatků Wilfreda Pareta.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 45

MINULOST JAKO PŘÍKLAD energie a finančních prostředků vkládáme do daných klíčových činností si řekněme: “Dělejme třeba sebenepatrnější věc, ale dělejme ji nejlépe na světe.“ [1, s. 118] 3. Vytvoříme hospodářská střediska – Samostatná hospodářská střediska (útvary, nebo úseku)6 jsou zásadním krokem k efektivnímu hospodaření, vyšší zodpovědnosti pracovníků za vykonávanou práci, ke kvalitnějším výslekům práce a k celkovém snižování nákladů. Při vytváření hospodářských středisek vycházíme z bodů 1 (definování klíčových podmínek) a 2 (určení klíčových činností), a současně předpokládáme zásady úspěšného fungování hospodářských středisek, což jsou (pro každé středisko): jasně definovaný ekonomický cíl, přesně změřitelné hmotné vstupy a výstupy, jasně definované organizační a informační vztahy, rozpočet, stanovený hospodářský výsledek, jeden vedoucí pracovník, hmotná zainteresovatnost pracovníků na výsledku střediska, hmotná zodpovědnost všech pracovníků střediska za výsledek, stanovená pravidla (morální i ekonomická), vedení statistiky a výkazů hospodaření. Mezi všemi středisky v daném firmě musí být současně vymezeny pravidla a vztahy. „Jsem přesvědčen, že dílna sestavená z lidí, kteří mají úspory, kteří žijí ve spořádaných hospodářských poměrech, bude pracovat mnohem klidněji, že v takové dílně budou mnohem větší výplaty při stejných sazbách a při stejném namáhání a že v této dílně docílíme největší samosprávy bez velkých potíží.“ [1, s. 50] 4. Stanovíme časovou jednotku pro hospodaření, plánování a kontrolu – 6

Měli bychom zvážit současné nastavení časových jednotek. Známe klíčové činnosti naší firmy. Zhodnoťme časové intervaly, v jakých hospodaříme, vytváříme plány, provádíme kontrolu. Uvedu příklad. Můžeme stanovit roční plán (plánovaný roční obrat, zisk atd.), který rozdělíme na čtvrtletí a dále na měsíce a týdny. Pracovně efektivní se ukázaly intervaly uvedené tučně. Čtvrtletí je vhodná doba pro hodnocení a odměňování pracovníků a týdny jsou ideální pro rozplánování práce, pro aktivizaci pracovníků, pro komunikaci. Ve firmě Baťa bylo realizováno pololetní plánování, rozklíčované na týdny a dny, týdenní hospodaření a týdenní vyúčtování, včetně týdenních porad vedení. Týden byl ideální doba z výše uvedených důvodů. Tomáš Baťa řekl [1, s. 50]: „Já hledal takový způsob účasti zaměstnanců na zisku, aby jím bylo možno vybodovat samosprávu dílen. Tento způsob podmiňovalo: 1. aby vyúčtování dosaženého zisku bylo provedeno v době co nejkratší, tedy týdně ...“ 5. Zajistíme potřebnou výchovu a vzdělávání všem spolupracovníkům – Měli bychom zajistit odpovídjící výchovu a vzdělávání všem spolupracovníkům. V tomto směru je základním předpokladem úspěchu informovanost – provádíme-li vnitrofiremní změny v organizaci a řízení práce (na jakékoliv úrovni), tak jednoduchnou a účelnou formou informujeme o těchto změnách spolupracovníky, komunikujeme s nimi a jak je uvedeno, zajistíme jim potřebnou výchovu a vzdělávání. 6. Stanovíme pravidla, systém odměn a sankcí a zásady efektivního hospodaření – Stanovíme-li pevný režim,

Označení takto samostatného celku může být zvoleno dle zvyků v terminologii dané firmy.


45

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 46

TRENDY pravidla a chceme-li, aby je všichni respektovali, pak sledujeme dva kroky. Tím prvním je, že jdeme druhým příkladem. Tím druhým je, že vytvoříme systém odměn a sankcí, kdy dodržování plánů a pravidel povede k získání určité odměny, na druhou stranu nedodržování pravidel a neplnění plánu povede k nutné sankci. Při tvorbě systému odměn a sankcí vycházíme ze stávajícího vnitrofiremního prostředí, směrnic a vše realizujeme v mezích legislativy. „Věřím v člověka a v to, že se zlepšuje.“ [1, s. 120] 7. Vytvoříme systém plánování a kontroly – Systém plánování a kontroly navazuje na bod 4, neboť je zde stanovení pravidelného časového intervalu klíčové. Při plánování a kontrole dbáme na to, že: „Co kontrolujeme, to řídíme. Kontrolou srovnáváme plán se skutečností.“ Tomáš Baťa řekl [1]: „Dělejme předpoklady. Napišme si každý den, kolik chceme udělat zítra, napišme si program příštího měsíce, příštího roku, na deset nejbližších let. Tím nejen získáme pevný cíl, ale měřítko svých cílů, pevnost své vůle. Tím poznáme, kolik slevujeme, kolik máme kázně a na kolik procent se vyrovnává se svými plány.“ 8. Nastavíme informační systém pro hospodaření firmy – Informační systém pro hospodaření firmy není v současné době novinkou. Předpokladem a požadavkem současně je, aby byl tento systém jednoduchý, průhledný a vždy aktuální, tak, aby v kdykoliv bylo možné okamžitě znát aktuální stav hospodaření kteréhokoliv střediska a porovnat tak plán a aktuální stav plnění tohoto plánu. Informační systém by měl být základním nástrojem vedoucího pracovníka pro

46

vykonávání práce manažera (plánování, organizování, vedení, kontrolu, odměňování pracovníků atd.) 9. Vytvoříme systém evidence a vedení výkazů hospodaření – Vytvoření výkazů hospodaření na jednotlivých střediscích představuje významný krok k ekonomickému řízení, protože dává vedoucímu střediska důležitý ekonomický nástroj, podle kterého bude usměrňovat nejen ekonomiku daného střediska, ale i systém odměňování spolupracovníků v tomto středisku. Pokud dané středisko vyprodukuje zisk, pak jeho vedoucí zajistí rozdělení zisku mezi pracovníky střediska podle platných ekonomických pravidel; současně však musí zajistit závazky vůči ostatním spolupracujícím střediskům. [2]

Závěr Závěr věnuji slovům Tomáše Bati [1, s. 55]: „Závod musí předcházet dobrým příkladem jako vzorný hospodář. Musí zachovávat přísný pořádek ve svém peněžnictví. Nesmí pracovat s cizím kapitálem, ba nesmí použít k provozu ani úspor svých zaměstnanců. Každý z nás musí vědět a vidět, že závod má technickou možnost každé chvíle vyplatit veškeré požadavky zaměstnanců.“ POUŽITÁ LITERATURA 1. BAŤA, T. Úvahy a projevy. 3. vyd. Praha : Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014024-0. 2. KUDĚLKOVÁ, Š. Model řízení podniku v tržních podmínkách. Ostrava: TEND, 1990. 121 s. 3. LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Romana Lešingrová, 2008. 256 s. ISBN 978-80-903808-9-9. 4. MAYZLÍK, J. Přehled řídících prvků u fy Baťa. Osobní poznámky. Brno: 16. 11. 2004. 2 s.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 47

MINULOST JAKO PŘÍKLAD 5. PAVELKOVÁ, D. Řízení podnikových financí. Zlín: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta managementu a ekonomiky ve Zlíně, 2000. 231 s. ISBN 80-214-1659-9. 6. UHLIG, B. Time management. Staňte se pánem svého času. Praha: Grada Publishing, 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-2661-8.

Ing. Romana Lešingrová, Ph.D. je absolventkou Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Přednáší na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, na Univerzitě Palackého v Olomouci; příležitost-

ně přednáší také na Vysoké škole báňské – technické univerzitě v Ostravě. V roce 2005 napsala, tehdy s rodným jménem Vítková, svou první knihu “Baťova soustava řízení”. Druhé vydání stejnojmenné knihy vyšlo v srpnu roku 2007 a třetí vydání bylo publikováno v srpnu roku 2008. V současnosti připravuje anglický překlad této úspěšné knihy. Od září roku 2007 vyučuje samostatný předmět „Systém řízení Baťa“. V květnu roku 2008 zahájila realizaci řady seminářů pro podniky „To nejlepší z Baťovy soustavy řízení“ a pro podniky realizuje semináře šité na míru.

■

Finanční účetnictví a výkaznictví Eva Sládková a kolektiv

stran 452 cena 895 Kč, vazba brož. ISBN 978-80-7357-434-5

účetní závěrka sestavená podle zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, a prováděcí vyhlášky č. 500/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1992 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, účetní závěrka sestavená podle Mezinárodních účetních standardů upravených právem Evropských společenství, hlavní rozdíly mezi účetní závěrkou sestavenou podle Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS) a podle US GAAP, finanční analýza účetní závěrky, která je nezbytná ke správnému hodnocení údajů účetní závěrky jak pro externí uživatele, tak i pro interní potřeby firmy.

Slovník pojmů IFRS Jiří Strouhal

stran 204 cena 270 Kč, vazba brož. ISBN 978-80-7357-474-1

aktuálně platné definice pojmů IFRS překladový můstek z ČJ do AJ a zpět vazby na jednotlivé IAS/IFRS Publikace obsahuje překlad platných definic pojmů z oblasti Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS). Slovník je doplněn výkladem jednotlivých pojmů a také množstvím schémat a názorných příkladů. Dále obsahuje seznam aktuálně platných standardů (IFRS, IAS) a interpretací (IFRIC, SIC), jakož i překladový můstek pojmů IFRS z češtiny do angličtiny a zpět, a to včetně uvedení vazeb na jednotlivé účetní standardy.

Publikace lze objednat na www.wkcr.cz, e-mail [email protected], tel. 246 040 400, nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %.

KNIŽNÍ TIP


47

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 48

Rozvojové a poradenské centrum VŠE Martin Lukeš Od září 2006 na VŠE působí Rozvojové a poradenské centrum, jehož posláním je využít potenciál Vysoké školy ekonomické v Praze ku prospěchu a dalšímu rozvoji VŠE jako takové, jejích studentů, absolventů, zaměstnanců i partnerských institucí. Centrum je rozvojovým, poradenským a zprostředkovatelským pracovištěm v oblasti profesního uplatňování studentů a absolventů VŠE v praxi, zajišťuje styk mezi praxí a VŠE.

VŠE má v současnosti kolem 20.000 studentů, kteří studují na pěti pražských fakultách (Fakulta financí a účetnictví – FFÚ, Fakulta mezinárodních vztahů – FMV, Fakulta podnikohospodářská – FPH, Fakulta informatiky a statistiky – FIS, Národohospodářská fakulta – NF) a Fakultě managementu v Jindřichově Hradci. Rozvojové a poradenské centrum (dále RPC) se zaměřuje na tři hlavní oblasti: 1. Partnerská spolupráce VŠE s firmami včetně zprostředkování kontaktů mezi firmami a studenty 2. Psychologické a kariérové poradenství pro studenty VŠE 3. Rozvoj kontaktů s absolventy VŠE

Spolupráce a kontakty mezi firmami a studenty RPC každý rok spolupracuje přibližně s 200 firmami, které působí ať již na českém nebo evropském trhu. Rozsah spolupráce se pochopitelně liší – u firem, které jsou partnery VŠE, je spolupráce široká

48

a zahrnuje desítky společných aktivit, u jiných firem se jedná spíše o nárazovou spolupráci. Platí přitom, že firmy se statusem partnera mají právo přednostního výběru aktivit, na nichž mají zájem se podílet. První významnou aktivitou je veletrh pracovních příležitostí ŠANCE, který RPC pořádá přímo na půdě VŠE dvakrát ročně, vždy v březnu a v listopadu. Nejbližší termín konání je 16. a 17. března 2010. Veletrh je organizován jako dvoudenní, účastní se jej kolem padesáti firem. Nejčastěji využívají možnost osobně pohovořit s velkým množstvím studentů zástupci auditorských a poradenských firem, bank, pojišťoven, personálních agentur, společností z oblasti IT, retailu, FMCG, ale také z několika státních institucí. Každý semestr se Šance účastní přibližně 2.000 studentů, kteří mají zájem o stáže či zaměstnání na plný i částečný úvazek. Z těchto studentů se přibližně 1.500 registruje a dává souhlas k zaslání informací o sobě (ročník a obor studia, pracovní zkušenosti, o jakou pracovní nabídku má zájem atd.) zúčastněným firmám. Během druhého dne Šance mají studenti také možnost zkonzultovat své životopisy přímo s personalisty a tuto možnost bohatě využívají.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 49

ROZVOJOVÉ A PORADENSKÉ CENTRUM VŠE Více informací je k dispozici na webových stránkách RPC http://rpc.vse.cz/veletrh-pracovnich-prilezitosti-sance. Obr. 1: Šance

Druhou oblastí aktivit je organizování přednášek firem v prostorách VŠE. Tyto přednášky jsou zaměřené buď na oblast HR, tj. na nabídku pracovní kariéry, či jsou zaměřené odborně a věnují se problematice daného oboru či představení příslušné profese. Každý rok se koná přibližně patnáct takovýchto přednášek. Firmám se statusem partnera nabízíme také možnost zprostředkování kontaktů na odborníky z VŠE, se kterými mohou spolupracovat v rámci odborných přednášek ve výuce, vedení bakalářských, diplomových a disertačních prací a dalších oblastech. Samostatnou a zajímavou akcí je Den auditorské a daňové profese, který se koná vždy v prosinci za účasti firem tzv. Velké čtyřky. Účastní se ho přibližně 120 studentů VŠE, kteří procházejí čtyřmi praktickými workshopy, na kterých jim každá z firem ukáže část práce auditora či daňového poradce. Novinkou je v únoru 2010 poprvé pořádaný Den bankovní profese, na kterém zástupci tří největších českých bank představí v prakticky laděných workshopech devadesáti studentům

oblasti investičního bankovnictví, korporátního bankovnictví a credit risku. Partnerské společnosti se ale podílejí i na dalších workshopech, které připravují studenty na vstup na trh práce. Jsou zaměřeny na plánování pracovní kariéry, přípravu životopisu, trénink přijímacích rozhovorů, assessment center a další s kariérou spojená témata. Ročně je takto zorganizováno 10 workshopů pro celkem 300 studentů. Třetí aktivitou je zprostředkování nabídek plných i částečných úvazků, stáží, trainee programů a brigád studentům i absolventům VŠE. Studenti se o těchto pracovních nabídkách dozvídají jak ve specializované sekci na webu VŠE, na nástěnkách, tak i prostřednictvím přímého emailu. Ročně je takto nabídnuto přibližně 160 možností pracovního uplatnění. Výše zmíněný přímý email je novinkou, která začala fungovat v říjnu 2009. Studenti VŠE si sami zaškrtávají, o jakých novinkách chtějí být informováni. Zda mají zájem právě o nabídky práce, o soutěže pro studenty,


49

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 50

TRENDY o kariérové poradenství, o veletrhy pracovních příležitostí, o účast na HR průzkumech či o další oblasti. Každý nová akce či nabídka RPC je pak zaslána právě těm studentům, kteří projevili o zaslání sami zájem. I když se jedná o službu poměrně novou, je v jednotlivých kategoriích zaregistrováno již kolem 1.500 studentů a zpětná vazba jak z jejich strany, tak ze strany firem je velmi pozitivní. Čtvrtou oblastí aktivit je zajištění různých možností prezentace firem na VŠE. První formou jsou HR prezentace v prosklených vitrínách umístěných v nejvíce frekventovaných prostorách VŠE, kterými každý všední den v průběhu školního roku projdou tisíce studentů. Tuto možnost oslovit studenty prostřednictvím hezky zpracovaných informací o firmě a možnostech kariéry v ní využívá na 40 firem. Druhou možností je pak prezentovat konkrétní firemní akce (open days, trainee programy a další) na plakátech, letácích, či LCD displejích v prostorách školy. Konečně třetí oblastí je prezentace firem ve skriptech a publikacích na VŠE vydávaných, kdy si firma může vybrat pro propagaci publikaci dle svého zaměření. Podobně je možné propagovat firmy i v knihách či časopisech zakupovaných do knihovny VŠE. Pátou skupinou aktivit je podpora či spoluorganizování soutěží pro studenty. Novým projektem z roku 2009 je projekt EconTech. Jeho podstatou je, že studenti VŠE a ČVUT vytvoří prostřednictvím webového portálu smíšené čtyř- až pětičlenné týmy a ty pak řeší praktické soutěže vypisované partnerskými firmami. Soutěžní témata jsou z reálného prostředí a dovolují na jedné straně studentům nahlédnout do zákulisí zajímavých firem, vytěžit nové zkušenosti a upozornit na sebe potenciální zaměstnavatele, na straně druhé firmám přinášejí čerstvý a neotřelý pohled na jimi zadaný problém, stejně jako jim

50

umožňují vybrat si mezi studenty své budoucí zaměstnance. Na podzim proběhlo prvních pět pilotních soutěží, které zúčastněným firmám z oblasti IT, bankovnictví a výroby přinesly konkrétní zajímavé výsledky. Podrobnější informace jsou k dispozici na www.econtech.cz. Informačně podporujeme i soutěže další, jako například KPMG Case Competition, Citizen Act, Global Management Challenge a další. Aktivně se podílíme na soutěži o nejlepší studentský podnikatelský nápad nazvané Startup roku.

Psychologické a kariérové poradenství pro studenty VŠE Mimo spolupráce s firmami zajišťuje RPC také psychologické a kariérové poradenství pro studenty. Psychologické poradenství je zajišťováno Akademickou psychologickou poradnou, která nabízí studentům a zaměstnancům VŠE individuální poradenství, pokud se ocitnou v osobních potížích. Atraktivní nabídkou je celodenní psychologická diagnostika, v rámci které studenti dopoledne procházejí psychologickým testováním, odpoledne mají možnost vyzkoušet si nanečisto assessment centrum vedené personalisty z PricewaterhouseCoopers a večer dochází k profesně-poradenským rozhovorům, které se týkají doporučení pro další rozvoj pracovní kariéry. Nabízíme ale i možnost online diagnostiky CareerLeader vyvinuté na Harvard Business School, koučování studentů ve spolupráci s International Coach Federation či pravidelné individuální kariérové poradenství. Pro studenty též připravujeme prakticky orientované příručky, které jim mohou pomoci při vstupu na trh práce.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 51

ROZVOJOVÉ A PORADENSKÉ CENTRUM VŠE

Rozvoj kontaktů s absolventy VŠE Třetí významnou oblastí aktivit je rozvoj kontaktů s absolventy VŠE. Sem patří zejména organizování různých akcí pro absolventy a realizace absolventských průzkumů. Z akcí je největší každoročně v listopadu pořádaný Den s VŠE. Jedná se o odborně-

společenské setkání absolventů VŠE, jehož se v minulém roce zúčastnilo 1400 absolventů. V rámci akce proběhla panelová diskuze „Příležitosti v roce 2010“, odborné programy fakult, vystoupily umělecké soubory působící při VŠE (orchestr, divadlo, folklórní soubor) a dále skupiny ABBA Stars a Beatles Revival. Catering obstarala společnost Zátiší. Příští Den s VŠE se uskuteční 20. listopadu 2010, více informací je možné nalézt na www.densvse.cz.

Obr. 2: Den s VŠE

V oblasti absolventských výzkumů stojí za podrobnější zmínku dva výzkumy realizované v minulém roce. Cílem prvního z nich bylo získat poznatky o tom, jak vypadá začátek pracovní kariéry absolventů VŠE po ukončení studia a jak se tato kariéra dále vyvíjí. Výzkum přinesl přehledy

nejčastěji zastávaných pracovních činností (viz například obr. 3 na straně 52 , kde jsou uvedena nejčastější první zaměstnání po ukončení studia), typické dráhy vývoje kariéry, nejčastější obory působení zaměstnavatelů či informace o tom, zda se absolventi pouští do podnikání.


51

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 52

TRENDY Obr. 3: První zaměstnání (N=1225 absolventů)

Subkategorie

Četnost

Relativní četnost (%)

Účetní

81

6.6%

Administrativa - asistent, referent

77

6.3%

Auditor, asistent auditora

71

5.8%

Obchodník, prodejce, podpora prodeje

70

5.7%

Úředník státní správy

65

5.3%

Bankéř, investiční bankéř apod.

64

5.2%

Controller, finanční analytik

62

5.1%

Marketingový specialista, manažer

59

4.8%

Management consultant

53

4.3%

Daňový a účetní poradce

48

3.9%

Personalista - obecně

38

3.1%

Logistik, dopravce, speditér

36

2.9%

Finanční a pojišťovací poradce (retail)

32

2.6%

Finanční manažer, ekonom

29

2.4%

Ekonomický analytik, analytik dat

29

2.4%

Konzultant IT

27

2.2%

Provedli jsme též srovnání podle fakult či pohlaví a to nejen v oblastech pracovní činnosti, ale také například ve vztahu k výši odměňování (viz obr. 4 na straně 53 ) či kariérovému postupu. Informace obsažené v závěrečné zprávě (ke stažení na rpc.vse.cz/kariera-absolventu-vse) mohou dobře posloužit absolventům pro zhodnocení své vlastní kariéry v porovnání s ostatními, studentům pro lepší plánování svého budoucího uplatnění, fakultám pro zpětnou vazbu na uplatnění svých absolventů a zaměstnavatelům pro lepší přehled o tom, v jakých oborech a u jakých firem nacházejí absolventi VŠE uplatnění.

52

Cílem druhého výzkumu bylo vytvořit typové pracovní pozice, které jsou pro absolventy VŠE specifické, spolu s požadavky firem na pracovníky, kteří mají tyto pozice zastávat. Celkem bylo vytvořeno 45 typových pozic, které jsou podrobně popsány na rpc.vse.cz/typove-pozice a které pomáhají studentům VŠE lépe si představit možnosti, které se jim po ukončení studia nabízejí a také to, co po nich bude v jednotlivých zaměstnáních požadováno. Komplexní informace o činnosti Rozvojového a poradenského centra VŠE je možné získat na webové stránce http://rpc.vse.cz.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 53

ROZVOJOVÉ A PORADENSKÉ CENTRUM VŠE Obr. 4: Výše nástupních platů podle fakult (u absolventů s promocí v posledních 3 letech)

Mgr. Ing. Martin Lukeš, Ph.D. v současnosti působí jako ředitel Rozvojového a poradenského centra VŠE, je též odborným asistentem na Katedře psychologie a sociologie řízení VŠE. Vystudoval psychologii na FF UK a podnikovou ekonomiku a management na VŠE, kde získal též doktorský titul. Odborně se věnuje tématice inovací, podnikání, pracovní kariéry a interkulturním výzkumům. ([email protected])

■

Tip na školení 1. VOX, a. s. Jak porozumět hodnotám ukazatelů finanční analýzy ■ Termín: 8. 4. 2010 ■ Přednáší: Ing. Jana Kotěšovcová (VŠFS – katedra řízení podniku a podnikových financí) Ing. Dana Kubíčková, CSc. (VŠFS – odborná asistentka) ■ Program: Seznámit se základními přístupy k interpretaci hodnot ukazatelů finanční analýzy. S metodami finanční analýzy, které odhalí místo firmy mezi ostatními v oboru či odvětví, které mohou detailněji popsat finanční situaci firmy ve srovnání s dalšími podniky, a tak přesněji identifikovat finanční situaci ve firmě a její příčiny. Nejde o výklad metod výpočtu jednotlivých ukazatelů finanční analýzy, ale o seznámení s metodami, které je umožní správně interpretovat a rozšířit tak jejich vypovídací schopnost. ■ Cena: 2.490 Kč bez DPH; 2.988 Kč vč. 20% DPH Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]


53

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 54

zeptali jsme se .................... Ing. Ladislava Profoty, předsedy přípravného výboru

České asociace

pro finanční řízení

Na českém trhu se objeví na jaře nová nezisková organizace Česká asociace pro finanční řízení – CAFIN.

1

Jaké jsou okolnosti vzniku asociace?

2

Jaké jsou cíle CAFIN?

3

Jaké výhody asociace přináší svým členům?

1 Česká asociace pro finanční řízení je spolek, který vznikl na pozadí spojení dvou zavedených vzdělávacích a poradenských společností, Controller-Institutu a POINT Consultingu. Oba experti controllingové a finanční oblasti spojili své síly i potenciál a nově působí pod značkou Controller-Institutu. Až do konce minulého roku měli své vlastní členské kluby: sdružení ControllerInstitutu a Klub přátel controllingu. V jarních měsících se kluby sloučí do jedné organizace: České asociace pro finanční řízení (CAFIN).

2 CAFIN bude – v duchu předcházejících klubů – podpo-

rovat výzkum, výuku a vzdělávání na poli finančního řízení; dále bude vydávat příslušné publikace stejně jako spolupracovat s profesními organizacemi, finančními institucemi a dalšími zájmovými subjekty činnými právě v oblasti finančního řízení. K dalším aktivitám sdružení patří výměna zkušeností a spolupráce mezi zástupci vědy a praxe a mezi členy asociace navzájem; vypracování procesních, metodických, tématických a oborových standardů v oblasti finančního řízení a řízení výkonnosti; vypracování systému rozvoje finančních pozic a standardů dalšího vzdělávání pro finanční pozice včetně podpory jejich prosazení do praxe firem.

3 CAFIN nabízí svým členům řadu lákavých výhod. Mezi nimi nebudou chybět pravidelná setkání členů nad aktuálními tématy ze světa financí, odběr odborného časopisu, přístup ke speciálnímu členskému webu či zajímavá cenová zvýhodnění na vzdělávací akce Controller-Institutu. Nově se rozšiřují rovněž typy a možnosti členství, jež bude platné vždy na rok od data registrace. Více informací mohou zájemci nalézt na www.cafin.cz, www.controlling.cz nebo se v případě zájmu mohou obrátit přímo na projektovou manažerku CAFIN, Ing. Evu Kalinovou (tel.: 224 230 307, [email protected])

■

Česká asociace pro finanční řízení si klade za cíl sdružování controllerů a finančníků, především pak rozvoj a certifikaci finančních pozic u nás. Je otevřena všem odborníkům se zájmem o finanční řízení podniků, kteří se chtějí odborně rozvíjet, vzdělávat a sdílet své zkušenosti.

54


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 55

monitoring .......................... Ubývá hotelových hostů Podle Českého statistického úřadu se počet ubytovaných hostů loni meziročně snížil o téměř 6 % na 12,1 milionu; jde o nejnižší číslo za posledních 6 let. Za propadem stojí především úbytek zahraničních turistů, kterých loni přijelo o 8,5 % méně. Minimálně stejně významné jsou pro hoteliéry údaje o počtu nocí, které hosté v hotelech strávili. Za loňský rok napočítali statistici 36,9 milionu přenocování, což znamená šestiprocentní pokles oproti roku 2008. U zahraničních turistů ale propad přesahuje 10 %, což potvrzuje dlouhodobý trend zkracování délky pobytu. Podíl Čechů a cizinců je

v tuzemských hotelech zhruba vyrovnaný, cizinců ale ubývá výrazně rychleji. Loni jich přijelo šest milionů, což je o 8,5 % méně než předloni. Naposledy přijelo tak málo zahraničních turistů v roce 2004. Podle údajů Světové organizace cestovního ruchu při OSN (UNWTO) loni celosvětově ubyla 4 % zahraničních turistů. Čeští podnikatelé se tak musejí vyrovnat s dvojnásobným úbytkem než většina zahraničních kolegů. O hotelové hosty přišli loni podnikatelé ve všech krajích, především kvůli odlivu cizinců. Nejvíce, o téměř 14 %, se snížil počet přenocování v Ústeckém kraji, jako jediný zaznamenal růst Liberecký kraj, celkem o 1,2 %. Hoteliéři pod Ješ-

tědem za to vděčí výhradně českým turistům. Vyšší počet přenocování domorodců zaznamenali ještě v krajích Moravskoslezském, Královéhradeckém, Karlovarském a Plzeňském, cizinců všude ubylo. Nepomohlo ani čtvrté čtvrtletí a svátky koncem roku. Do hotelů v posledních třech měsících roku přijelo 2,5 milionu hostů, z toho zahraničních bylo o 3,5 % méně a domácích o 9,1 % méně. Kromě čtyřhvězdičkových hotelů a kempů loni přišly o hosty všechny kategorie ubytovacích zařízení. Majitelé kempů se mohou radovat z růstu po dlouhých letech poklesu. Do lázeňských ubytovacích zařízení přijelo loni 648.000 hostů, o 4 % méně. Zdroj: ČSÚ, CzechTourism

Počet turistů v roce 2009 (v tis.)

Meziroční změna (v pct.)

Německo

1404

- 4,8

2.

Velká Británie

374

- 23

3.

Itálie

362

-4

4.

Polsko

349

-7

5.

Rusko

328

- 22

6.

Slovensko

295

-1

7.

USA

274

- 10

8.

Francie

225

-5

9.

Nizozemí

202

- 14

10.

Španělsko

Pořadí 1.

CELKEM

Země

195

- 21

6081

- 8,5


55

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 56

MONITORING / Z DOMOVA

Zadluženost v ČR V loňském roce zadluženost českých podniků u bank klesla, dluhy domácností se naopak zvýšily. Podle údajů ze systému ARAD České národní banky, které zveřejnila ČTK, se snížil objem úvěrů poskytnutých nefinančním podnikům za loňský rok o 8,1 % na 636 miliard Kč, úvěry domácnostem naopak vzrostly o 10,4 % na 939,6 miliardy Kč. „V případě podniků klesl celkový stav poskytnutých úvěrů v minulém roce zejména v souvislosti s poklesem poptávky po provozních a investičních úvěrech v důsledku poklesu ekonomické aktivity podniků,“ řekl ČTK náměstek ředitelky odboru ekonomického výzkumu a finanční stability ČNB Jan Frait. Úvěry domácnostem mají na rozdíl od firemních půjček často velmi dlouhou dobu splatnosti a jejich objem tolik nekolísá. Loňské zvyšování úvěrů domácnostem je podle mluvčího Raiffeisenbank Tomáše Kofroně zřejmě především prodloužením rychlého růstu v předchozích letech, a to hlavně u hypoték. „Ty jsou splatné až za několik desítek let, proto zůstávají v bilancích bank (na rozdíl od krátkodobých provozních úvěrů pro firmy), a k tomu přibyly nově poskytnuté úvěry. Zatímco objem nových úvěrů

56

nerostl, celkové portfolio se dále zvyšovalo,“ vysvětlil. Zdroj: ČTK

Možnost volby účetnictví Téměř 90 % společností podnikajících v ČR podporuje možnost volby mezi českým účetnictvím a mezinárodními účetními standardy (IFRS). Tři čtvrtiny firem by si zvolily IFRS. Vyplývá to z průzkumu společnosti PricewaterhouseCoopers. Možnost volby účetního systému v připravovaném návrhu hodlá umožnit ministerstvo financí. Společnostem, které mají zahraničního vlastníka nebo jsou součástí nadnárodní skupiny, by s mezinárodními standardy odpadla nutnost vést dvojí účetnictví. Pozitivem je podle dotázaných i lepší porovnatelnost výsledků. Největší překážku pro zavedení mezinárodních účetních standardů do tuzemské praxe představují podle průzkumu české daňové předpisy, které neumožňují využít hospodářský výsledek podle IFRS pro výpočet daně z příjmů. Někteří respondenti poukazují též na vysokou náročnost a komplexnost těchto standardů a jejich nevhodnost pro malé společnosti. Mezinárodní účetní standardy jsou již vyžadovány pro konsolidované finanční výkazy společností kotova-


ných na burze například v Polsku, Maďarsku, Slovensku či Slovinsku. Polsko umožňuje všem společnostem plnit své informační povinnosti vůči státu podle IFRS, Slovensko to společnostem od určité velikosti a také finančním institucím dokonce nařizuje. Zdroj: ČTK

DPH u pohledávek v insolvenčním řízení Daňová skupina Hospodářské komory ČR ve spooupráci se společností PricewaterhouseCoopers ČR a za podpory Ministerstva financí ČR v současné době velmi intenzivně pracuje na legislativní úpravě, která umožní režim úlevy od DPH u pohledávek v insolvenčním řízení. Jedná se o návrh, který je zcela v souladu se Směrnicí Rady 2006/122/ES o harmonizaci nepřímých daní v rámci EU a v řadě členských států EU je také zaveden. Práce na tomto návrhu má podporu náměstka MF ČR Petra Chrenka, který na základě dohody s prezidentem Hospodářské komory ČR Petrem Kuželem pověřil vybrané úředníky svého ministerstva úzkou spoluprací s Daňovou skupinou HK ČR. Finální verze paragrafového znění byla hotova na počátku

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 57

MONITORING / Z DOMOVA ledna tohoto roku. Návrh byl nyní předložen do legislativního procesu. Zdroj: HK ČR

Priority ekonomické diplomacie ČR Mezi teritoriální priority ekonomické diplomacie ČR budou v roce 2010 patřit hlavně Brazílie, Čína, Egypt, Indie, Kazachstán, Mexiko, Rusko, Srbsko, Turecko, Ukrajina, USA a Vietnam. Na setkání se zátupci profesních sdružení a hospodářských komor to prohlásil ministr zahraničních věcí Jan Kohout. K sektorovým prioritám čských diplomatů patří moderní technologie s vysokou přidanou hodnotou, IT technologie, biotechnologie, enviromentální technologie a služby. V roce 2009 vynaložilo MZV z rozpočtových prostředků na projekty ekonomické diplomacie 28 milionů korun. Letos to má být 10 až 13 milionů korun. Zdroj: HK ČR

Česko – brazilské fórum Hospodářská komora České republiky (HK ČR) a velvyslanectví Federativní republiky Brazílie uspořádaly v Praze setkání tuzemských obchodníků a byznysmenů

z brazilského státu Goias. Úvodní slovo měl viceprezident HK ČR Josef Cílek a J.E. velvyslankyně Leda Lucia Martins Camargo. Poté vystoupil náměstek ministra průmyslu a obchodu ČR Milan Hovorka, který uvedl, že čtvrtinový pokles vzájemné obchodní výměny v loňském roce v žádném případě neznamená snížený pokles zájmu o obchodní vztahy mezi oběma zeměmi. Naopak, Česká republika si přeje tyto vztahy obnovit, a to zejména ve snaze je diverzifikovat a změnit tak skutečnost, že 80 procent jejích obchodních partnerů je ze zemí Evropské unie. Zdroj: HK ČR

Dostavba Temelína Všichni tři uchazeči o výstavbu dvou nových bloků v Jaderné elektrárně Temelín splnili vstupní podmínky výběrového řízení. Tendr na dostavbu temelínské elektrárny vyhlásila společnost ČEZ v srpnu loňského roku. Do výběrového řízení se přihlásila francouzská Areva, konsorcium Westinghouse ElectricCompany LCC - Westinghouse Electric Czech Republic a ruskočeské konsorcium Škoda JS, Atomstrojexport a Gidropress. Od května by měl ČEZ se všemi uchazeči jednat o konkrétních podmínkách, na podzim je vyzve k podání

nabídky. Vítěz tendru by měl být znám v roce 2011, nové bloky elektrárny by mohly stát do roku 2020. Objem zakázky na výstavbu třetího a čtvrtého bloku v Temelíně s opcí na vybudování pátého bloku v Dukovanech a až dvou bloků ve slovenských Jaslovských Bohunicích se odhaduje na zhruba 500 miliard korun. Na tendr bude dohlížet devítičlenná Rada ministra průmyslu a obchodu pro dostavbu Jaderné elektrárny Temelín, kterou zřídilo ministerstvo na začátku letošního roku. Zdroj: ČTK

Krizi navzdory V listopadu 2009 odstartoval projekt Hospodářské komory České republiky, PricewaterhouseCoopers ČR a České televize s názvem KRIZI NAVZDORY. Smyslem projektu je představit podnikatelské subjekty, které dokázaly inovativně zareagovat na krizi, odvrátit hrozící propad a najít nový směr svého rozvoje a podnikání. Vybrané společnosti a jejich příběhy budou slavnostně vyhlášeny na jaře 2010 a následně představeny prostřednictvím exkluzivní mediální prezentace v pořadech ČT24. Podniky a podnikatelé z ČR se do projektu Krizi navzdory mohou hlásit do 31. 3. 2010 na www.komora.cz/krizinavzdory Zdroj: HK ČR


57

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 58

MONITORING / ZE SVĚTA

Zisky z Panamského průplavu Panamský průplav přinesl Panamě za 10 let 4,75 miliardy amerických dolarů, což je zhruba 87,2 miliardy korun. To je více než dvojnásobek ve srovnání s tím, co získala Panama od Spojených států za dobu 85 let, po kterou USA průplav spravovaly, Panama převzala průplav od USA poslední den roku 1999. USA otevřely vodní cestu, která spojuje Atlantský a Tichý oceán, v roce 1914. Přes průplav proudí zhruba 5 % celosvětového obchodu. Panama pracuje na rozšíření vodního kanálu, které by ji mělo přijít na 5,25 miliardy amerických dolarů. Kapacita kanálu by se rozšířením do roku 2014 měla zdvojnásobit. Zdroj: www.komora.cz

Fiat na Sicílii končí Itálie je připravena investovat 450 milionů eur (téměř 12 miliard Kč) do přestavby továrny automobilky Fiat na Sicílii, kterou firma hodlá v příštím roce uzavřít. Uvedl to italský ministr průmyslu Claudio Scajola. Ztrátová továrna zaměstnává 1.400 lidí. Podle ministra nelze ignorovat udržení pracovních míst a záchranu pří-

58

tomnosti průmyslu v tomto regionu. Dodal, že existuje 14 návrhů na přeměnu továrny a že on upřednostňuje ty, které pochází z automobilového sektoru. Fiat se kvůli plánům na uzavření továrny dostal do sporu s odbory i vládou. Na protest proti chystanému uzavření závodu začátkem února přerušili zaměstnanci Fiatu v celé Itálii na čtyři hodiny práci. Tato akce byla první celostátní stávkou u Fiatu od roku 2004, kdy přišel nastartovat oživení automobilky z těžkých ztrát nový generální ředitel Sergio Marchionne. Vedení Fiatu rozhodlo, že výroba vozů v sicilské továrně musí být ukončena, protože náklady na přepravu komponentů z hlavních severoitalských závodů společnosti na jih jsou neúnosně vysoké. Výměnou za uzavření továrny Fiat nabídl rozšíření produkce v jiných italských závodech, včetně přesunu výroby modelu Panda z Polska do Itálie. Zdroj: ČTK

Euro na Slovensku Nová měna se mezi Slováky nejprve spojovala hlavně s očekáváním růstu cen zboží a služeb, podle statistik ale přispěla k růstu cen pouze nepatrně. Země přijala euro v době nejhlubší světové hospodářské krize


za poslední desítky let. Slovensko se stalo v pořadí 16. členem eurozóny. Podařilo se mu to jako první zemi zakzvané visegrádské čtyřky, kam patří ještě Česko, Polsko a Maďarsko. V České republice se v minulosti uvažovalo o přijetí eura už k 1. lednu 2012, politická reprezentace ale přípravy na vstup do eurozóny neustále oddaluje. Eurozónu by jako další v pořadí mohlo rozšířit Estonsko, které si přijetí eura naplánovalo na rok 2011. Zdroj: www.komora.cz

Rusko těží nejvíc ropy v historii Těžba ropy v Rusku se loni zvýšila na nový rekord v novodobé historii země. Podle údajů tamního ministerstva energetiky se v průměru těžilo 9,925 milionu barelů ropy denně, což je asi o 1,5 % více než v roce 2008. Rusko je největším producentem ropy na světě a s dalším růstem těžby počítá i v roce 2010. Rusko se tak z hlediska těžby ropy vrací na růstovou dráhu, kterou přerušilo v roce 2008. Tehdy se denní těžba snížila zhruba na 9,78 milionu z 9,87 milionu barelů v roce 2007. Tehdy to byl zároveň první pokles objemu těžby po 10 letech. Zdroj: www.komora.cz

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 59

MONITORING / ZE SVĚTA

Microfinance facility Čtyřletý program microfinance facility má za cíl podpořit zakládání malých firem nezaměstnanými formou přidělení počátečního úvěru. Rozběhnout se má letos a Evropský parlament na něj minulý měsíc přidělil 100 milionů eur, přičemž 60 milionů pochází z programu Progress a 40 milionů z dosud nerozdělených peněz rozpočtu Evropské unie. Na letošní rok přitom připadne 25 milionů eur. Zdroj: HK ČR

meckém trhu předním provozovatelem kabelové televize, internetu a telekomunikačních služeb, se chystá umístit akcie na veřejných trzích. Vede ji k tomu postup většinového vlastníka, který už o firmu nemá zájem a prodej na veřejných trzích považuje za výnosnější způsob, než kdyby prodal firmu jako celek předem vybranému zájemci. Zdroj: ČTK

Internet v Evropě

Pivovarnická skupina Heineken loni vytvořila zisk před úroky a daní (EBIT) 2,095 miliardy eur (asi 54 miliard Kč), což je proti předchozímu roku nárůst asi o 14 %. Výsledek je zhruba v souladu s odhady analytiků, management ale varoval, že letošní rok bude složitý. Heineken je třetím největším pivovarem na světě a působí i v České republice.

Internetové připojení má podle Eurostatu 54 % českých domácností. Průměrná penetrace internetem v EU je přitom 65 %. Dostupnost světové sítě v ČR nicméně neustále stoupá, v roce 2008 to bylo totiž jen 46 %. Na Slovensku má podle nejnovějších čísel připojení k internetu 62 % rodin. „Nejinternetovější“ zemí mezi 27 státy EU je Nizozemsko, kde disponuje připojením 90 % domácností. Nejhorší jsou naopak Bulhaři s 30 %.

Zdroj: ČTK

Zdroj: www.komora.cz

Zisk pivovaru

Vstup německé televize na akciové trhy Německá společnost Kabel Deutschland, která je na ně-

Růst ekonomiky EU Ekonomika EU vzroste v letošním roce o 1,2 %, proti propadu o 4,1 % v roce 2009. Tento růst je však ne-

dostatečný k tomu, aby byly letos překonány dopady globální recese a rizika, jakými jsou zhoršující se stav veřejných financí zemí EU či stoupající míra nezaměstnanosti. Vyplývá to z ekonomického výhledu Konfederace evropského podnikání (BusinessEurope), která sdružuje 40 národních zaměstnavatelských svazů z 34 evropských zemí. Současné oživení podle konfederace není dostatečné k obnově tvorby pracovních míst a oslabený bankovní sektor nebude schopen zajistit dostatečnou expanzi úvěrových zdrojů pro podporu nových investic. Posun od soukromého k veřejnému zadlužení není dlouhodobě udržitelný a v dohledném horizontu ohrozí nastupující oživení, uvedl také svaz. Slabinou oživení jsou klesající soukromé investice, upozornil BusinessEurope. Po kolapsu vývoje soukromých investic v roce 2009 a jejich propadu o 13,4 procenta bude pokračovat jejich sestup o dalších 1,8 procenta, odhaduje. Doplnil, že tento vývoj byl výsledkem zhoršení podnikatelského klimatu, zhoršení bilance hospodaření firem a ztíženého přístupu k financím. BusinessEurope dnes zveřejnil také odhady pro eurozónu. Její ekonomika má letos mírně oživit o 1,2 % po propadu o 3,9 % loni. Zdroj: ČTK


59

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 60

Role finančního manažera Slova, pojmy, významy Eva Holoubková Už jste takový nadpis četli? A očekáváte tedy stejný obsah? A právě s tím se sama dost často potýkám. Jak sdělit případnému čtenáři, že mu chci nabídnout něco jiného, než na co je zvyklý? Každému pojmu je přiřazován určitý obsah. Problém je však v tom, že se tento obsah může interpretovat různými lidmi různě a dokonce i určitý společenský úzus se poměrně rychle může měnit v čase. Proto mi dovolte pohrát si nejprve s významem samotného pojmu manažer.

Za posledních 20 let se čeština rozrostla o desítky nových výrazů. Angličtina pronikavě změnila jazyk zaměstnance, zvláště vrcholového manažera, nejvíc ve firmě se zahraniční účastí. Na přelomu tisíciletí se tento trend ještě zrychlil. Převzetí slova víkend ( ještě Karel Čapek píše ve svých povídkách weekend) nám trvalo desítky let. Asistentka, která odešla na mateřskou dovolenou po roce 2000 a vrátila se do zaměstnání po 5 – 6 letech, má co dělat, aby udělala věcný zápis z porady TOP manažerů. Myslím, že TOP manažer roku 1990 by byl na takové poradě doslova v Jiříkově vidění. Začali jsme zápisem, resp. transkripcí anglického slova do češtiny. Ještě před 10 lety jsem se běžně setkávala s písemným „manager“. (Podobným vývojem prochází módní slovo coaching koučing koučink.) Jak angličtina ovlivňuje náš jazyk, tak ovlivňuje i náš způsob vyjadřování a nakonec i myšlení. Rozhodující by měl být obsah slova, který je mu přikládán. První fáze přebírání slova manažer do firemního řízení byla spojena s diskusemi o roli vedoucího a ředitele. Jistě vzpomenete na manažera úkolově a lidsky orientovaného, tedy ředitele, který řídí a organizuje

60

a vedoucího, který motivuje. Zásadním způsobem se tyto názory promítly do aktuální nabídky školení. Boom nabídky témat „jak vést svůj tým“ jsme zaznamenali cca v polovině 90. let. V této souvislosti se postupně vyčlenil ještě další význam slova vedoucí, který se z češtiny „vrátil“ do anglického leadership, dnes už opět běžně používáme slovo lídr. Toto slovo je i krásnou ukázkou toho, jak anglický pojem vyvolává „lepší“ představu, nebo „zní lépe“ než v češtině. Zvláště v dnešních politických diskusích o radikálech by ve firmě znělo slovo vůdce nevhodně. Ve druhé polovině 90. let, s nástupem významu VIP obchodníků (resp. obchodníků, kteří mají na starosti VIP klienty), začalo se slova manažer používat v mnohem širších souvislostech. Sama jsem byla svědkem mnoha diskusí na téma, co dát na vizitku obchodnímu zástupci/reprezentantovi. A mám i osobní zkušenosti, že v té době mnozí VIP klienti (například generální ředitelé) nechtěli jednat se senior konzultantem, ale požadovali na vizitce též slovo manažer (ředitel). A protože člověk už je takový, že nemá nikdy dost, tak dnes už je „manažerem“ kde kdo. Zdaleka už neplatí, že manažer musí mít nějaké podřízené.


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 61

ROLE FINANČNÍHO MANAŽERA A někdy to ani nemusí znamenat, že něco řídí. Dovolte mi ještě dva „roztomilé“ náměty k zamyšlení. Vzpomínám na kolegyni, která do češtiny převáděla částečně i anglickou výslovnost a vyslovovala „menažer“. Vybaví se i vám asociace se slovem „menažerie“? A tady asociace raději zastavíme, zvláště před vyslovením českého výrazu. Druhou ukázkou kontextu přebírání slov je fakt, že manažera musíme nějak česky oslovit – a hle, „pane manažere“ hned tak do našeho slovníku nevstoupí. Týmová kultura některých západních firem však ono „starorakouské“ pane řediteli obchází tím, že zaměstnanci mají vizitky na oděvu a oslovují se jmény. Manažera tedy oslovujeme Jirko. A protože v češtině je Vy Jirko nezvyklé, tak je z toho tykání. Ostatně křestní jména zavedla i televize ve svých soutěžích, moderátorům však křestní jméno s vykáním nejde z pusy, tak oslovují „pane Jirko“. Řekla bych, že to „panu Jirkovi“ moc nesedí. Každopádně jsme účastníky (a spolutvůrci) dost zásadních změn ve firemních mezilidských vztazích a komunikaci, které v mnoha ohledech souvisejí právě s osvojováním si nově převzatých pojmů.

Ekonomický ředitel nebo finanční manažer? Doufám, že vás příliš neobtěžuji historickými exkurzemi a podivnými úvahami. Píšu však s vědomím, že přispívám do rubriky jaksi vedlejší vzhledem k hlavnímu tématu časopisu. A proto si myslím, že určité odlehčení věci prospěje.

Zkusme se tedy posunout k přívlastku. Ekonomický nebo finanční? I tady se situace vyvíjela docela zajímavě. Po revoluci byla situace prakticky ve všech firmách stejná. Firmu vedl ředitel, resp. generální ředitel se svými náměstky, z nichž jeden byl náměstek ekonomický. S přechodem od řízení na management se náměstci stali řediteli. Krátký a velmi řídce realizovaný pokus s termíny prezident a vicepresident (záměrně používám český a anglický přepis) se v našich podmínkách nikdy neujal. Oddělení, resp. vydělení funkce finančního ředitele z funkce podnikového ekonoma je, podle mého názoru, spojeno s bouřlivým rozvojem firemního poradenství. Nastala doba reorganizací, od konce 90. let už firmy tento trend drží i bez zásahu zvnějšku a reorganizuje se prakticky neustále. Jsem překvapená, že se, pokud vím, zatím nikdo nepokusil vyhodnotit dopady zásadní změny organizační struktury. Prakticky u všech klientů, se kterými jsem spolupracovala, byl hlavní změnou zvýšený počet manažerů. Čím víc se mluvilo o úsporách, tím víc bobtnala organizační struktura do šířky i do výšky. A někdy v této době se odtrhla role „správce podnikových financí“ od ekonoma-hospodáře. Obchod se začal členit na marketing, retail, VIP a další oblasti, z provozu se stal facility management. Z ekonomiky se vydělily investice a finance, trend stále pokračuje.

Role manažera Cílem tohoto článku není popsat situaci či podrobně rozebrat nějaký jev, ale otevřít okruh našeho uvažování. Zdá se mi, že rostoucí specializace omezuje náš nadhled, že stále víc chybí úvahy o smyslu našeho konání. Kým manažer skutečně je? Neztrácí se tímto „cizím“ názvem jeho role ředitele a vedoucího?


61

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 62

PERSONALISTIKA Připomínám, že článek je určen finančním manažerům, zamýšlím se tedy nad rolí vrcholového manažera. A abych situaci ještě víc zkomplikovala, vložím navíc úvahu o předpokladech naplnění jakékoli role. Nebo alespoň jednom klíčovém. Sociální role je definovaná jako soubor očekávaných jednání vůči jedinci, který zastává určitou sociální pozici. Manažerská role je adekvátně soubor očekávaných jednání především vůči podřízeným. Takto zúženě ji bohužel chápe většina trenérů na školeních manažerských dovedností. Klíčová otázka však zní: Kdo najímá manažera? A proč ho najímá? I přes pokusy typu „human relations“ – všichni jsme si rovni, všichni jsme na jedné lodi, všichni si tykáme..., klíčovou rolí manažera je dosáhnout výsledku, který požaduje majitel. Podřízení jsou „pouze“ nástrojem dosažení tohoto výsledku. Obecně tedy rolí manažera je „ždímat“ z podřízených žádoucí výkony. Personalista by řekl motivovat lidské zdroje. A opět si všiměte, jak v angličtině to všechno zní lépe než v češtině. Člověk tak nějak chce být zaměstnancem, pracovníkem, snese i označení human resource, ale určitě se mu nelíbí být zrojem, byť lidským.

Obecné – všem manažerům společné role Nerada bych opakovala příliš omílaná témata. Proto mi dovolte předložit k úvaze zcela nezvyklé pojetí rolí. Nejsem totiž zastáncem obvykle předkládaných teorií. Význam slova role pochopitelně zdaleka není jednotný ani mezi odborníky, minimálně se liší v sociologickém a psychologickém pojetí. Málo se však vyskytuje pojetí ryze manažerské (mám na mysli

62

z oboru management – ach ta slova). Často je zaměňováno slovo role a funkce (ostatně i já to tak dělám). Manažerské pojetí by mělo vycházet z výše položené otázky – Proč někdo manažera platí? Jaký je smysl jeho pozice? I přes dost zásadní rozdíl mezi rolemi jednotlivých úrovní řízení, jedna je společná všem – a je to také ta, které není prakticky nikde zmiňovaná. Je to role výsledková. Dosáhnout určitých, konkrétně zadaných výsledků, resp. zajistit jejich dosažení pomocí manažerských nástrojů. Tato role by měla vyjadřovat samotný smysl existence dané pozice. Rolí ředitele stavby je postavit dům (nebo úsek dálnice). Ve všech článcích, které jsem na toto téma četla, jsem se zatím dozvěděla pouze popisy různých činností: že má manažer organizovat, vést, kontrolovat, motivovat... To všechno je však součástí jiné klíčové role a tou je role systémová. Manažer je manažerem proto, že zná a umí použít nástroje, které povedou k co nejefektivnější cestě k dosažení výsledku. Tedy vytvoří takový systém řízení, kde nebude důležité jací lidé jsou, jak mluví, jak se chovají, ale každý bude efektivně využit a náklady na něj budou v relaci s výnosy z něj. (To samé platí i o výrobních prostředcích.) A tím se dostáváme ke třetí roli každého manažera – roli ekonomické. Česky řečeno, manažer je dobrým hospodářem na svém pracovišti. A nejen on, ale i jeho podřízení. A protože mluvíme o TOP manažerech, tak je manažery realizovaný systém jednotný pro celou firmu, zaměstnanci vědí, kam firma směřuje a proč právě tam, co mají udělat a kolik za to dostanou, dostane se jim správných informací ve správnou chvíli... Prostě taková idylka. Ano, správně jste si všimli, že tu není žádná role lidská či personální. Po 20 letech


FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 63

ROLE FINANČNÍHO MANAŽERA práce konzultanta prohlašuji že: Tam, kde chybí systém řízení, musí být nahrazován „prací s lidmi“, protože při systémových nedostatcích jsou lidé ve stresu, vznikají konflikty, klesá motivace, roste únava a nespokojenost, apod. A naopak tam, kde systém funguje, všechny zdroje jsou plynule a efektivně využívány a je jedno, zda se jedná o zdroje myslící či nikoli. (O systému řízení vám ale napíšu až příště.)

hrou se slovíčky, tak jí i skončím. Představme si, že první, co manažer vyhrkne, je módní slůvko úspory. Po týmové diskusi se posune pojem do kategorie nákladů. Nechá si projít hlavou nákladové kategorie a závěr je: „Letošní rok je rokem udržení mzdových nákladů.“ Ó, jak tím povzbudí ekonomické myšlení všech svých kolegů manažerů!

Shrnutí

Specifická role finančního manažera Tak, a teď babo raď. Doufám, že nečekáte, že vám popíši přesně tu vaši roli. Prostě proto, že ji neznám a nemohu znát. Mohu zde pouze předložit metodickou úvahu, jak by popis této role měl vypadat: 1. Měl by být stručný. Nejlépe heslovitě vyjádřený. Přesněji – vyjádřený klíčovými slovy. 2. Měl by se skládat ze dvou částí: popisu odpovědnosti (to jsou kýžené výsledky) a rozsahu pravomocí (to je téma na samostatný článek). 3. Měl by být sladěný/propojený s ostatními rolemi v týmu tak, aby nic nechybělo a ani se nepřekrývalo (tedy aby bylo uděláno právě a jenom to potřebné, nic víc a nic míň). 4. Měl by být rozpracovaný do rolí všech podřízených manažerů. A moc se mi líbí, když má obecnou, neměnnou část – tou by mohlo být například „Finanční zdraví podniku“, celá věta zní: Finanční manažer je odpovědný za finanční zdraví podniku. Druhá složka role se může (ale nemusí) každoročně měnit. Doporučuji svým klientům, aby věta zněla: „Letošní rok je rokem...“ Začala jsem

Role manažera se liší podle úrovně řízení. Každý obor pojem chápe poněkud jinak. Hlavním smyslem existence podniku však je splnit majitelovy požadavky. A majitele těžko bude zajímat manažerovo konání, ale bude s ptát na výsledky. Manažerovu roli tedy můžeme popsat třemi základními otázkami: 1. Jakých výsledků má v daném čase dosáhnout? 2. Jaké systémové nástroje jsou k jejich realizaci nejvhodnější? 3. Bylo těchto výsledků dosaženo efektivně (tedy dosáhl manažer maximálníhu užitku s minimálními náklady)? Tyto tři klíčové otázky jsou platné pro všechny úrovně řízení. Odpovědi na ně může mít každá úroveň jiné. Pravdou však je, že při špatném nastavení systému, resp. chybějících nebo chybných odpovědích na rozhodující otázky, potýkají se nižší úrovně řízení se spoustou problémů a mohou se dokonce dostat do situací, kdy řízení/vedení nahrazují různými nacvičenými komunikačními „fintami“ z kurzů asertivity a manažerských dovedností.

Ing. Eva Holoubková působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills. [email protected]


63

FM_02_10_zlom

26.2.2010

14:22

Stránka 64

když se řekne ................................ Recese, deprese Obecně je za recesi považováno období poklesu ekonomické aktivity. Otázkou je, jakými ukazateli recesi identifikovat. Za tzv. technickou recesi je považován meziroční pokles reálného čtvrtletního hrubého domácího produktu (HDP) v alespoň dvou po sobě následujících čtvrtletích. „Technická“ definice recese má své odpůrce, jejichž hlavní námitkou je, že ignoruje ostatní ekonomické proměnné jako jsou např. nezaměstnanost či spotřebitelská důvěra. Rozšířená definice recese říká, že recese je období, kdy dochází k poklesu výstupu (outputu) ekonomiky a zaměstnanosti (tedy za jinak stejných okolností k růstu nezaměstnanosti). Podle jiné – obecnější – definice je recese období, které začíná v bodě, kdy ekonomická aktivita dosáhla svého vrcholu a začíná zpomalovat, a končí v bodě, kdy ekonomická aktivita dosáhla svého dna a začíná zrychlovat. Často užívaným pojmem je rovněž deprese. Konvenčně se uvádí, že rozdíl mezi recesí a depresí je pouze kvantitativní. Recese, která překročí nějakou míru (pokles reálného HDP o více než 10 %) je nazvána depresí. Klasickou ukázkou deprese je období tzv. Velké deprese ve Spojených státech v letech 1929–1933, kdy HDP poklesl o téměř 33 %. Další období deprese zažily Spojené státy v letech 1937–1938, kdy HDP klesl o více než 18 %. V poválečném období pak Spojené státy žádnou depresi nezažily: největší pokles HDP se objevil v letech 1973–1975, kdy dosáhl zhruba 5 % a zůstal tak v pásmu recese. Zdroj: ČSÚ

2/2010

Ročník I Měsíčník Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Andrea Fašková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5 Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné pro rok 2010 činí 2.000 Kč bez DPH (2.200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 25. 2. 2010. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2010

64


Vážené čtenářky a čtenáři,

Recommend Documents