Obsah ÚVOD
3
1
4
ČLOVĚK A PRÁCE: ZÁKLADNÍ SOCIÁLNĚ PSYCHOLOGICKÉ ASPEKTY
1.1
TÝMOVÁ PRÁCE
6
2
NESTÁTNÍ NEZISKOVÁ ORGANIZACE
11
3
TÝM
12
3.1 TÝM VERSUS SKUPINA 12 3.2 FUNGUJÍCÍ TÝM 14 3.3 TYPY TÝMŮ 15 3.4 BUDOVÁNÍ A ROZVOJ TÝMU 19 3.4.1 Formy teambuildingu...........................................................................................23 3.5 3.6 4
TYPOLOGIE ČLENŮ TÝMU VEDENÍ TÝMU
KLIMA NA PRACOVIŠTI
26 28 31
32 4.1 KLIMA - ATMOSFÉRA - PROSTŘEDÍ - KULTURA 4.2 VLASTNOSTI KLIMATU 37 4.3 TYPY KLIMATU 37 4.4 PŮSOBNOST KLIMATU 40 4.4.1 Pracovní motivace ...............................................................................................40 4.4.2
Pracovní spokojenost ..........................................................................................41
4.4.3
Soudržnost týmu ..................................................................................................42
4.4.4
Konfliktní situace na pracovišti............................................................................42
4.4.5
Spolupráce v týmu ...............................................................................................43
4.4.6
Pracovní výkon a výkonnost...............................................................................43
4.4.7
Mezilidské vztahy na pracovišti ..........................................................................44
4.4.8
Osobní život pracovníků......................................................................................44
4.5 4.6
NARUŠENÉ KLIMA ZDRAVÉ KLIMA
45 46
5
PROBLEMATIKA ZKOUMÁNÍ KLIMATU VE VÝZKUMNÝCH PRACÍCH
48
6
VÝZKUMNÝ PROJEKT
50
6.1 CÍL VÝZKUMNÉHO PROJEKTU 50 6.2 POUŽITÉ METODY VÝZKUMU 50 6.2.1 Kvalitativní výzkum...............................................................................................50 6.2.2
Rozhovor ...............................................................................................................51 1
6.2.3
Zakotvená teorie...................................................................................................51
52 6.3 POPIS VÝZKUMU 6.4 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ VÝZKUMU 53 6.4.1 Otevřené kódování ..............................................................................................53 6.4.2
Paradigmatický model.........................................................................................66
6.4.3
Zakotvená teorie...................................................................................................68
6.5
ZHODNOCENÍ VÝZKUMU
71
ZÁVĚR
72
RESUME
73
POUŽITÁ LITERATURA
74
SEZNAM PŘÍLOH
78
PŘÍLOHY
2
Úvod Diplomová práce se zabývá klimatem v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Toto téma jsem si zvolila z toho důvodu, protože se sociální pedagogové při výběru svého zaměstnání setkávají velmi často s požadavkem zaměstnavatele umět pracovat v týmu. Nepříznivé sociální podmínky zvyšují pracovní nespokojenost a nemotivují zaměstnance k vyšším výkonům, naopak příznivé podmínky působí pozitivně a motivují pracovníky. Mezi sociální podmínky patří sociální a interpersonální vztahy, sociální styk (percepce, interakce, komunikace), sociální klima na pracovišti, sociální normy, tradice a hodnoty organizace. Vybrala jsem si pro svoji diplomovou práci právě téma klimatu, protože z vlastní zkušenosti vím, jak klima v zaměstnání ovlivňuje spokojenost a následně výkon zaměstnanců. Často bývá v charakteristikách kvalitního týmu a skupiny zmínka o atmosféře, případně klimatu skupiny, jako jednom z faktorů dobrého a funkčního týmu, proto se tato diplomová práce zabývá rozvojem zdravého klimatu v týmu.
Cílem mé diplomové práce je rozkrýt téma faktorů ovlivňujících klima na pracovišti a analyzovat tyto determinující faktory klimatu.
Diplomová práce se skládá ze dvou hlavních částí, teoretické a praktické. Teoretická část diplomové práce se zabývá vztahem člověk a práce, charakteristikou týmové práce a nestátních neziskových organizací. Popisuje tým ve vztahu ke skupině, poukazuje na to jak vypadá fungující tým, jaké existují typy týmů, jak lze budovat a rozvíjet tým; popisuje typologii členů týmu a vyzdvihuje důležitost vedení. Teoretická část se zabývá také pojmem klima, atmosféra, prostředí a kultura; popisuje vlastnosti klimatu, typy klimatu, i to, na co všechno klima na pracovišti působí; upozorňuje na rozdíl mezi narušeným a zdravým klimatem i na techniky zkoumání klimatu ve výzkumných pracích. V praktické části diplomové práce analyzuji konkrétní faktory, které práci v týmu ovlivňují. Přičemž se zaměřuji na determinanty, které podporují a ovlivňují zdravé klima v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Analýzou získaných rozhovorů a kategorizací dat dle principu zakotvené teorie (otevřeným, selektivním a axiálním kódováním) se snažím nastínit možnosti jak vytvořit zdravé klima.
3
1 Člověk a práce: základní sociálně psychologické aspekty Člověk je tvor společenský, již od raného věku má potřebu se sdružovat, navozovat kontakty, orientovat se mezi svými vrstevníky a mezi ostatními lidmi. Toto potvrzuje i Šmíd1 ve svém tvrzení „žádný z nás nežije osamoceně. Všichni jsme členy společenského celku a od našeho narození až do smrti jsme neustále v kontaktu s lidskými jedinci, od nichž se učíme, kteří na nás mají výchovný vliv, od nichž přejímáme životní poznatky, zkušenosti a názory. Jakákoliv životní izolovanost je jevem nepřirozený, člověk svým zaměřením je tvorem kolektivním a experimentálně se můžeme přesvědčit, že jakékoliv osamocení, zvláště trvající dlouhou dobu, působí na něho nepříznivě. Jakékoliv strádání v oblasti společenského života odráží se v lidském jednání, myšlení a cítění.“ Postupem času si každý vytváří zájmy, koníčky a zjišťuje, která činnost ho baví, která nebaví. Zkouší jaká práce mu jde, zjišťuje, čím by se mohl a chtěl živit. V ideálním případě se živí tím, co jej baví. „Práci chápeme jako hlavní zdroj rozvoje osobnosti člověka, jako prostředek uspokojení jeho materiálních, společenských a psychologických potřeb.“2 Práce člověku přináší nejenom materiální statky, ale také statky duševní, které mohou být pro některé jedince smyslem práce. „Smysl práce je jedním ze základních kamenů smyslu života. Motivací k práci může být pro někoho mzda, sociální postavení, uznání, získání věcí, které jsou symbolem postavení. Práce může sloužit jen jako prostředek k dosažení životního stylu. Pro jiného je práce opravdu smyslem života a zdrojem motivace k další práci“3. Lidé mají pro práci nejrůznější důvody. Pokud bychom si položili otázku proč vůbec lidé pracují, odpovědí by mohly být peníze a obstarání si živobytí; člověk mimo to pracuje aby nějakým smysluplným způsobem trávil svůj volný čas a přitom byl užitečný; podílel se na něčem důležitém, něco nového rozvíjel a tím rozvíjel i sebe sama; pro jiného je zaměstnání jistým způsobem seberealizace, míra úspěchu a uznání od druhých mu ukazuje nakolik je jeho práce důležitá, dobrá, správná, zkrátka ta pravá. 1 ŠMÍD, Luděk. Mezilidské vztahy v životě a na pracovišti. Ústřední kulturní dům železničářů nositel Ceny Antonína Zápotockého, 1985, s.5. 2 VTÍPIL, Zdeněk. Vybrané kapitoly ze sociální psychologie práce :Pracovní motivace I. Rektorát Univerzity Palackého v Olomouci, 1985, s.21-22. 3 TOŠNER. J., TOŠNEROVÁ, T. Burn-Out syndrom/Syndrom vyhoření. In Řízení lidských zdrojů: Sborník vybraných materiálů specializačního kurzu „Řízení neziskových organizací“. TOŠNER, J. (ed.) 1.vyd. Praha : Agnes, 1999. s.104
4
Každý, kdo se chce zařadit do společnosti, bude muset najít činnost, které se bude věnovat. Jeden bude skrz tuto činnost ovládat druhé, druhý bude druhým pomáhat. Je zřejmé, že stejně tak jako lidé jsou rozdílní, i jejich motivy k práci se různí. Každý si práci hledá nebo hledat postupem času bude, protože bude chtít uspokojit právě onu svoji potřebu, která je pro něj důležitá. Bude muset v určité fázi života živit sebe sama, případně se starat o zabezpečení svých blízkých. Práce má pro každého jedince jiný smysl. Jeden se skrz ni seberealizuje, jiný ukazuje světu na co má a co mu činí potíže. Jiný si skrz svoji práci může léčit komplexy.
Pro člověka má zaměstnání velký význam a velký přínos, stejně tak se ale může práce stát člověku činitelem potíží, ať už co se týče mezilidských vztahů, tak neuspokojením, případně zklamáním sebe sama, pocitem vlastní neschopnosti a poukázáním na vlastní nedostatky. Armstrong charakterizuje práci jako „účelové vynakládání úsilí a aplikace znalostí a dovedností.“4 Pro Prokešovou je práce „záměrné, cílevědomé, plánovité působení, určované představou výsledku, vyžadující vůli a soustředěnou pozornost.“ 5 Štikar považuje práci a pracovní jednání za „specifický druh aktivity člověka, při němž jedinec prostřednictvím práce dosahuje naplňování svých potřeb spojených se stavem uspokojení. Přitom pracovní jednání neznamená pouze dosahování výkonu a plnění úkolů, ale zahrnuje také sociální interakce, jimiž pracovník projevuje a vytváří svůj vztah k členům týmu, ke svým nadřízeným tak organizaci.“ 6 Zdá se, že práci bychom mohli obecně pojmout jako vždy záměrnou činnost, skrze kterou člověk dává světu k dispozici své schopnosti, možnosti a dovednosti a skrze kterou dává smysl společnosti i sám sobě.
Druh práce si člověk vybírá podle nejrůznějších kritérií. Armstrong tvrdí, že „většina lidí pracuje, aby si vydělávala na živobytí – aby získala peníze. Ale lidé pracují také kvůli uspokojení dalších potřeb, které práce přináší, například kvůli uspokojení, že dělají něco užitečného, kvůli pocitu úspěchu, prestiže, uznání, příležitosti využívat a rozvíjet své schopnosti, kvůli pocitu moci a zařazení do společnosti.“ 7 To, proč a jaký 4
ARMSTRONG, Michael:Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a.s., 2007, s.185 PROKEŠOVÁ, Miriam. Základy psychologie. VAVA Ostrava, 1997, s.26 6 ŠTIKAR, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. Karolinum, 1996, s.96 7 ARMSTRONG, Michael:Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a.s., 2007, s.185
5
5
druh zaměstnání si jedinec vybere, se následně odvíjí i ve vztahu, jaký k práci má. Vztah k práci může být pozitivní i negativní, pevný i křehký. Dle Kohoutka je vztah k práci určován: -
„pracovní jistotou, že pracovník má stálé povolání, že ve své práci určitě bude moci pokračovat, buď u téhož podniku nebo v jiném, tak dlouho jak bude chtít;
-
příležitosti k pracovnímu postupu, povýšení podnikem;
-
vedením;
-
mzdou;
-
vnitřním charakterem práce, tvořivostí, pestrostí, odpovědností, jednoduchostí atd.;
-
bezprostředním nadřízeným;
-
společenskými aspekty pracovní činnosti (úroveň spolupráce, porozumění, přátelství, hrdost na členství ve skupině apod.);
-
komunikací (informace o smyslu plánů i úkolů),
-
pracovními podmínkami (fyzikálními, pracovní dobou),
-
požitky (dovolená, důchodové a nemocenské zabezpečení aj.);
-
možností odborného růstu.“ 8 Je jisté, že člověku práce dává mnohé a následně člověk dává mnoho nového
práci. Každý je jedinečný a proto i jeho přínos je jedinečný. Tak jako každý učitel dá stejnému žáku sice stejné informace, předá mu tyto informace zcela originálním způsobem. Na takového studenta však nepůsobí jen jeden učitel z celého učitelského sboru, ale postupně jej ovlivňují jednotliví pedagogové, se kterými se v průběhu života setká, tak i každý pracovník ovlivní chod a způsob fungování organizace.
1.1 Týmová práce Úkol je snadný, když namáhavou práci dělá více lidí. Homér Týmovou prací je veškerá činnost jedince ve spolupráci s jinými jedinci. Aby mohla být tato společná práce prací týmovou, musí se jednotliví členové naučit vzájemně respektovat a spolupracovat. V týmové práci jde, dle mého názoru, o propojení všech účastníků a nadchnutí se společnou věcí či cílem práce. Oním cílem 8
KOHOUTEK, Rudolf. Základy sociální psychologie. CERM Brno,1998, s.29
6
může být prakticky cokoliv (úkol, produkt, činnost, myšlenka,..). Při týmové práci jde o spolupráci za účelem splnění cíle, přičemž na cestě k cíli se podílejí všichni a individuální dovednosti, cíle a snahy se nevylučují, ale cíli z části podřizují. Za týmovou práci lze považovat pouze takovou práci, která je určitým způsobem systematicky řízena a koordinovaná za určitým účelem. Jednotlivé činnosti členů týmu spolu určitým způsobem souvisejí, jsou propojeny a v některých případech jsou na sobě i závislé. Týmová práce není pouze otázkou domluvy. Aby byla práce prací týmovou, jednotliví členové pracovní skupiny si musí uvědomit, co je jejich cílem, musí mnohdy překročit své sobecké já a umět se dohodnout, přijmout a následně realizovat kompromis.
Týmovou práci ovlivňují různé okolnosti, stejně tak týmová práce poté zpětně ovlivňuje fungování, chod (průběh) a výsledky vytyčeného cíle, případně cílů dalších. Průběh i výsledky týmové práce jsou ovlivněny řadou skutečností, mezi něž dle Bedrnové a Nového patří „velikost týmu; profesní, kvalifikační a demografická struktura; čas; charakter pracovního úkolu; stanovené cíle.“ 9 Pokud budou tyto skutečnosti naplněny, lze předpokládat, že celá týmová práce i její výsledek budou úspěšné. Otázkou však zůstává, do jaké míry lze tyto skutečnosti naplnit a kdy nastane ona pomyslná hranice naplnění. Týmová práce stejně tak jako jakákoliv jiná práce je procesem a cestou k cíli. Jedna známá píseň praví, že i cesta může být cíl. Proto je potřeba dát si pozor už na průběh plnění onoho vytyčeného cíle. Bedrnová a Nový poukazují na to,jak lze poznat, že týmová práce je již ve svém průběhu úspěšná -
„Všichni členové týmu znají nejméně jeden hlavní společný cíl, na jehož formulování se spolupodíleli, nebo který jim byl určen.
-
Vzniká nadindividuální synergické pole, které uvolňuje individuální schopnosti a tvořivost ve prospěch společného cíle.
-
Existuje viditelná tendence k aktivizaci odborné i sociální způsobilosti členů týmu.
-
Rychle a zpravidla neformálně a spontánně se vytvářejí diferencované vzájemné vztahy a z nich vyplývající neformální sociální struktura.
-
9
Postupně, avšak relativně rychle, vzniká jednoznačná funkční dělba a organizace
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.97
7
práce. -
V týmu existuje specifický systém odměn a postihů, mající převážně sociální a tedy nemateriální charakter. V mnoha případech mají odměny i postihy specifické zabarvení, mající blízko k vtipu a společně sdílenému humoru.
-
Je zřetelné vysoké týmové sebehodnocení a sebedůvěra. Ta se obvykle projevuje v silném konkurenčním soutěžení až v rivalitě ve vztahu k jiným pracovním týmům nebo skupinám a ve značně pozitivním sebehodnocení ve vztahu k celému okolí.“ 10
To, aby mohla být práce efektivní ve svém průběhu i cíli ovlivňuje řada skutečností. Krech, Crutchfield, Ballachey, dle Bedrnové a Nového, poukazují na tyto determinanty efektivní týmové práce – viz.násl.obrázek11 struktura
okolí
• velikost týmu • heterogenita týmu • vlastnosti osobnosti • hierarchie pracovních pozic • komunikační vztahy
• okolí týmu • funkce týmu v podniku • vztahy k ostatním týmům a pracovním skupinám
úkoly • stanovené cíle • náročnost úkolů • věcné podmínky a omezení (technika, čas, finance)
intervenující proměnné • • • •
styl řízení pracovní motivace (ne)přátelské vztahy participace
Závislé proměnné • produktivita týmu • pracovní spokojenost týmu
Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů uvádí jako hlavním efekt týmové práce „rychlost, pružnost, vzájemnou výpomoc členů týmu a jednodušší komunikaci.“
12
Bedrnová a Nový spatřují výhody týmové práce v tom, že: -
„týmy bývají tvořivější než jednotlivci a klasické pracovní skupiny,
-
snadněji se rozpoznávají a odstraňují chyby,
-
účast na tvorbě rozhodnutí vede jednotlivce k identifikaci s ním a motivuje
10
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.99 tamtéž s.109 12 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. C.H.Beck, 2004, s.131 11
8
ho k jeho realizaci, -
zvyšuje se ochota k riziku, k neobvyklým řešením a originalitě,
-
zmírňují se extrémní názory a řešení,
-
rozšiřuje se a prohlubuje využívaná informační základna,
-
tlak skupiny vyžaduje schopnost prosadit se a současně vytváří dostatečný prostor pro sebeprosazení jednotlivců,
-
usnadňuje koordinaci a celkovou organizaci práce,
-
má výchovný dopad na mladší spolupracovníky (nová zkušenost, příležitost ukázat se apod.)
-
vytváří stimulující podmínky pro rozvoj všech členů týmu,
-
usnadňuje nepopulární rozhodnutí,
-
podmiňuje
větší
„neformální
autoritu“
rozhodnutí
než
v případě
rozhodování jednotlivce, -
vede k uspokojení řady sociálně psychologických potřeb členů týmu.“ 13
Nyní by se mohlo zdát, že týmová práce má pouze a jenom své klady a přínosy. Týmová práce může být však také nevýhodou a může způsobovat potíže. Jako nevýhody týmové práce uvádí Bedrnová a Nový: - „iluze úspěšnosti, možnosti vysokého rizika a společně nezranitelnosti, které mohou vést k nereálnému optimismu ve smyslu dosažení cílů i volby metod jejich dosažení, - skupinový tlak pro argumentům, které zpochybňují společnou iluzi, společná snaha vyhnout se (i oprávněné) kritice zvenčí, - přesvědčení o morální oprávněnosti týmem zvolených způsobů pracovního i sociálního jednání, - stereotypní pohled na vnější okolí, tzn. na ostatní pracovníky, jiné týmy apod., - autocenzura vlastních názorů a postojů, pokud se liší od týmového konsensu, - přeceňování jednoty vlastního týmu (např. v názorech, vzájemné podpoře).“ 14
Jak bylo uvedeno výše, týmová práce má také své stinné stránky. Členové si mohou připadat jako pomyslní vševědoucí, protože jsou to přece „odborníci na danou
13
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.100101 14 tamtéž s.101
9
věc“, jak by se tedy mohli mýlit?! Může se také stát, že skupina je natolik silná, že některému ze svých členů nedá možnost se svobodně a mnohdy i inspirativně pro druhé vyjádřit, protože už má své zaběhlé koleje a styly práce, zaškatulkované tzv. chrliče nápadů a přitakávače. Zdá se tedy, že týmy a jejich práce mohou přinést organizaci mnohem rychlejší výsledky, mohou přinést mnoho nových myšlenek. I kdyby se tým skládal jen ze dvou lidí, tak jeden vymyslí jedno, druhý druhé a společně přijdou na řešení třetí, protože se jejich myšlení propojí a stane něčím novým. Pokud týmová práce funguje tak, jak by měla, je efektivní, usnadňuje v mnohém práci všem jeho členům. Je však potřeba, aby tým a jeho jednotliví členové respektovali své vlastní názory a viděli smysl své práce a všichni směřovali k cíli.
10
2 Nestátní nezisková organizace Již z názvu vyplývá, že nestátní nezisková organizace bude organizace tvořená seskupením lidí, která má svoji vizi a cíl práce, jejímž cílem nebude vytvořit zisk, to jest nabýt peníze; zároveň se bude jednat o organizaci, která nebude spravovaná a řízená státem. Řezníček charakterizuje nestátní neziskové organizace jako „organizace, ať nábožensky nebo sekulárně orientované, konající svou činnost většinou s výraznou finanční podporou státu. Lze tedy říci, že bez vydatného finančního přispění z daňových zdrojů státu nebo z půjček státu by nevládní sektor patrně nebyl tak rozsáhlý, jako kdyby odvisel pouze od soukromé dobročinnosti. Nepochybně by si však zachoval řadu předností, jimiž mnohdy státní sektor předčí: vynalézavost, motivovanost, možnost přímé a rychlé zpětné vazby od klientely a širší komunity, pružnou orientaci na místní problémy, úspornost, využití bezplatné dobrovolnické práce a levné „laické“ práce, relativně neformální atmosféru v zařízeních a osobnější přístup ke klientům.“ 15 Neziskové organizace můžeme pracovně vymezit jako organizace nevytvářející zisk, který by si následně rozdělili mezi své zakladatele a členy. Sice určitý „zisk“ tvoří, ale ten slouží pouze k fungování a rozvoji organizace a k plnění svých cílů. Podle
Salomonovy
„institucionalizovány, mají
definice
jsou
nestátní
soukromou povahu,
neziskové
organizace
jsou neziskové, samosprávné,
dobrovolné.“ 16
Právní formou nestátních neziskových organizací jsou občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace a nadační fondy a účelová zařízení církví.
Většinou bývá ve spojitosti s nestátní neziskovou organizací, tzv. neziskovkou spojována vyšší pružnost při řešení problémů svých klientů, neformální atmosféra, ve které jde o klienty i pracovníky samotné. Pracovníci tzv.neziskovek jsou pracovníci zařazeni do okruhu tzv. pomáhajících profesí, kde nejde o business, ale o budování určitých hodnot a zvyšování schopností a dovedností jejich klientů.
15
ŘEZNÍČEK, Ivo. Studijní texty : metody sociální práce. SOCIOLOGICKÉ NAKLADATELSTVÍ, 2000, s.65. 16 FRIČ, Pavol. Neziskové organizace a ovlivňování veřejné politiky : Rozhovory o neziskovém sektoru II. AGNES, 2000, s.19-20.
11
3 Tým Pracovní definice, co je tým, pro mě zní následovně: tým je skupinou, která má nižší počet členů, členové této skupiny spojili vlastní schopnosti k splnění určitého vytyčeného cíle, za který si nesou jednak individuální ale i společnou zodpovědnost; fungují zde vedle formálních i neformální vztahy, přičemž členové vzájemně mezi sebou spolupracují. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů charakterizuje tým jako „malou pracovní skupinou složenou z pracovníků různých oborů nebo různých útvarů organizace. Znakem týmu je dočasnost jeho existence (vymezená dobou ke splnění daného úkolu), neformální vztahy mezi členy, participativní styl vedení a interakční spolupráce.“ 17 Katzenbach a Smith definují dle Brookse tým jako „určitý počet lidí s komplementárními dovednostmi, kteří slouží stejnému účelu, směřují ke stejnému výkonnostnímu cíli a mají stejný přístup, přičemž sdílí vzájemnou zodpovědnost.“ 18 Tým je tedy vždy skupinou lidí, která pracuje na určitém úkolu, má stanovena pravidla, je pro ně charakteristické divergentní myšlení a spolupráce. Jednotliví členové přinášejí do práce své inovace a postřehy a tím tým může pracovat rychleji a efektivněji.
Pro Štikara není nejvyšší hodnotou pro tým „sama skupina se svými sociálními funkcemi, ale předmět její činnosti, který je prostřednictvím týmu jako skupiny dosahován.“ 19 Týmy mohou existovat v nejrůznějších oblastech lidské činnosti. Týmy fungují v oblasti sportu, kultury, pomáhajících profesí, lékařství, hudební branže. Tým umožňuje svým členům větší samostatnost a přitom možnost kooperace. Říká se „víc hlav, víc ví“ proto se může zdát, že tým jako velké pozitivum pro veškerou činnost.
3.1 Tým versus skupina V některých případech se používá slovo skupina jako synonymum ke slovu tým. Tým se ale od skupiny liší. Dle Vytlačila a Mašína mají v týmu „jednotlivci společný 17
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. C.H.Beck, 2004, s.131 BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Copmuter Press, 2003, s.74. 19 ŠTIKAR, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. Karolinum, 1996, s.132 18
12
cíl, v němž pracovní činnosti a dovednosti každého člena vzájemně na sebe účelně a plynule navazují, jako – užijeme-li mechanické a statické analogie – na sebe navazují jednotlivé části skládačky a dohromady vytvářejí určitý vzor.“ 20 Štikar poukazuje také na rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. „Tým ve větší míře, než běžná pracovní skupina kooperuje, je flexibilní, generuje nové myšlenky, efektivně řeší problémy, je spokojenější a loajálnější.“ 21 Na rozdíl mezi skupinou a týmem upozorňuje i Zahrádková. Tým je dle této autorky „jasně definovaný celek spolupracujících lidí s časově omezeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a s charakteristickým procesem práce.“ 22
Charakteristikami týmu jsou tedy „časově omezený projekt, počet členů je přibližně
sedm, rovnoprávné postavení členů, vlastní, všemi respektovaná pravidla, jasně vymezené role a odpovědnosti, uvědomovaný společný cíl a sdílená vůle tohoto cíle dosáhnout, schopnost reflexe a hodnocení procesu práce, klima důvěry a otevřenosti.“23 Pracovní skupina je dle Bedrnové a Nového „jednou z typických představitelek malých sociálních skupin. Tvoří ji skupina lidí jednoho pracoviště, spjatých společnou činností, vnitřní strukturou sociálních rolí a jednotným vedením.“ 24 Tým označují stejní autoři za specifický druh pracovní skupiny jako „zpravidla vnitřně formálně nestrukturovanou malou skupinu lidí, kteří v jejím rámci podávají po stanovenou dobu společný výkon.“25 Pro mě je tým podřazeným pojmem pro skupinu. V týmu je však kladen větší důraz na společnou odpovědnost za vykonané výsledky, pracovníci někdy překračují své kompetence a spolupracují s kolegy z jiných oborů (říkají svůj názor na věc), existují zde méně formální vztahy mezi spolupracovníky a výsledek činnosti je omezen časem (v neziskové organizaci trváním projektu).
Mezi charakteristiky odlišující tým od skupiny podle Bedrnové a Nového patří: • „neexistence vnitřní formální organizační struktury týmu • podávání společného výkonu a společná odpovědnost za jeho výsledky
20 VYTLAČIL, Milan; MAŠÍN, Ivan. Týmová společnost : Podnik v globálním prostředí. Institut průmyslového inženýrství, 1998, s.168 21 ŠTIKAR, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. Karolinum, 1996, s.133 22 ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005, s.19-20 23 tamtéž s.19 24 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.86 25 tamtéž s.93
13
• časové omezení existence týmu“ 26 Tým má se skupinou mnoho společného. Tým může být součástí skupiny, skupina se v některých charakteristikách s týmem shoduje, přičemž ale tým je určitým způsobem časově omezený a zároveň je v něm jistá svoboda, co se týče překračování vlastních kompetencí a úkolů, a spoluzodpovědnost všech členů za konečný výsledek činnosti. Pokud bychom se zamysleli co mají tým i skupina společného, myslím, že je oním správným pojmem spolupráce (více viz. kap.4.4.5.), lidský potenciál, předmět činnosti a účel sdružování se.
3.2 Fungující tým Zdá se, že pokud má organizace kvalitní sehraný tým, může to pro ni znamenat značný úspěch a zefektivnění práce. Sehraný a fungující tým totiž zvládne vyřešit úkol v mnohem kratší době, než by jej řešili pracovníci jednotlivě.
Pro fungování týmu je třeba najít jedince, kteří spolu budou ochotni pracovat, budou ochotni pracovat na sobě, dodržovat určitá pravidla, respektovat ostatní členy týmu a snažit se podat co nejvyšší výsledky. Dle Štorka jsou jedním z hlavních atributů kvalitního týmu „otevřenost k vlastním chybám, schopnost a možnost reflexe svých činů a vyvozování adekvátních závěrů pro další práci. Mnohdy právě kritická reflexe rozděluje zralé týmy od nezralých.“ 27 Efektivní tým definují Vytlačil a Mašín jako tým, který „dosáhne svého cíle neúčinnějším způsobem a je potom schopen převzít ještě náročnější úkoly.“ 28 Kohoutek poukazuje na typické znaky efektivních a tvořivých pracovních skupin. Tyto charakteristiky by se daly použít i pro typické znaky efektivních a tvořivých týmů: -
„atmosféra je zde spíše neformální, uvolněná, příjemná,
-
hodně se diskutuje, diskuse se účastní každý, diskuse se však týkají úkolů,
26
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.93 ŠTORK, Rudolf. Teambuilding jako nástroj rozvoje podniku : bakalářská práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, 2007, s.23 28 VYTLAČIL, Milan; MAŠÍN, Ivan. Týmová společnost : Podnik v globálním prostředí. Institut průmyslového inženýrství, 1998, s.168 27
14
-
úkol nebo cíl skupiny je dobře chápán a členy přijímán.
-
nikdo se nebojí přijít s nápadem, i když na první pohled se může zdát výstřední,
-
existuje nesouhlas, který není potlačován, či překonáván ukvapenou akcí skupiny.
-
kritizuje se často, upřímně a slušným způsobem.
-
lidé v tvořivých skupinách svobodně vyjadřují své cítění a názory na problémy a činnosti skupiny,
-
podniká-li se akce, jsou úkoly jasně rozděleny.
-
tvořivá skupina je hrdá na své úkoly.“ 29 To, že tým funguje poznáme nejen dobrým výkonem, výsledkem činnosti, ale
také tím, že mezi spolupracovníky nejde pouze o vykonání práce, splnění úkolu, ale jde i o rozvoj jejich dalších schopností a dovedností.
Aby tým fungoval a stal se z něj fungující tým, musí být splněny určité podmínky. Podle Hermochové k úspěšnosti týmu přispívají „jasně formulované cíle; přiměřená vnitřní struktura; členové týmu připraveni k úkolu; klima podporující spolupráci; podpora a uznání „zvenčí“ a kompetentní vedení.“ 30 Mezi základní podmínky fungujícího týmu osobně řadím vysokou chuť a motivaci pro týmovou práci; jednotliví pracovníci se zajímají o pocity a názory svých spolupracovníků; členové týmu jsou otevřeni konstruktivní kritice, vše důkladně řeší; je zde klima otevřenosti, podpory a důvěry; členové mají možnost vyjádřit se k úkolům a práci ostatních; rozhodují všichni členové, každý názor je důležitý; členům týmu jde o dobré výsledky, je zde snaha o neformální vztahy, dodržují se dohodnuté normy a pravidla.
3.3 Typy týmů Týmy můžeme rozlišovat z hlediska předmětu činnosti (sportovní týmy, lékařské týmy, týmy sociálních pracovníků, vládní, filmové štáby aj.); doby existence týmu (trvalé, dočasné); způsobu vykonávání práce (spolupracující, tvůrčí, otevřené, aj.); počtu členů v týmů (velké, malé); možností změny členů týmu (propustné, nepropustné; 29 30
KOHOUTEK, Rudolf. Základy sociální psychologie. CERM Brno,1998, s.23-24 HERMOCHOVÁ, Soňa. Teambuilding. Grada Publishing, a.s., 2006, s.26
15
měnitelné, trvalé); vztahu k okolní společnosti (otevřené, uzavřené); či z hlediska místa působnosti a propojenosti (celorepublikové, regionální, v rámci jedné organizace, mezinárodní)
Vytlačil a Mašín rozlišují čtyři typy podnikových týmů z hlediska postavení týmu v organizaci: - týmy top managementu o slouží jako hlavní spojení mezi organizací a okolním světem - týmy středního managementu o bývají stálé co do složení o řídí a koordinují práci po celé organizaci, obstarávají každodenní vedení - projektové týmy o jsou dočasné skupiny užívané po omezenou dobu k vyřešení specifického problému nebo k vývoji nových výrobků - provozní týmy (pracovní skupiny) o jsou formou základní týmové jednotky o tyto týmy mají autoritu a autonomii k dotažení úkolu až do konce.31
Dědina a Odcházel poukazují na typy týmů z hlediska předmětu činnosti: - Poradenské týmy o jsou primárně vytvářeny pro poskytování informací managementu, aby tento management byl schopen provádět efektivní rozhodnutí. - Akční týmy o jsou takové týmy, které provádějí specifickou činnosti, jež je opakována, ovšem za změněných podmínek okolního prostředí. - Projektové týmy o tvoří je několik lidí z různých oddělení, kteří na úkolu (projektu) společně pracují ve vymezeném čase. - Výrobní týmy o se vyznačují relativně stálým počtem jednotlivců, kteří se snaží dosáhnout stanovených poměrně jednoduchých cílů. Jejich úkoly bývají často rutinní a opakované. 31 VYTLAČIL, Milan; MAŠÍN, Ivan. Týmová společnost : Podnik v globálním prostředí. Institut průmyslového inženýrství, 1998, s.173-175
16
Typy týmů dle Dědiny a Odcházela32: Stupeň Typ týmu
technické specializace
diferenciace koordinace
Pracovní cykly
Typické výstupy
nízký
krátké dlouhé
vysoký
vysoký
vysoký
krátké, opakující se
Projektový
vysoký
nízký i vysoký (závisí na typu vysoký pracovních jednotek)
při každém plánování, projektu design, jiné výzkum, vývoj
Produkční
nízký
vysoký
opakované a nepřetržité
Akční
vysoký
i
rozhodnutí, výběr, návrhy, doporučení expedice, kontrakty aj.
nízký
Poradenský nízký
potraviny, komponenty aj.
Vytlačil a Mašín ve svém členění týmů z hlediska doby existence týmu rozlišují: -
týmy na dobu neurčitou o výrobní
/provozní
týmy
–
jsou
organizační
jednotky
spolupracovníků, kteří spolu za normálních podmínek pracují na „denních“ provozních (výrobních) úkolech a jsou zodpovědní za management pracovních operací a jsou hodnocení svými zákazníky. Tyto týmy tvoří základ týmové společnosti a pracují spolu trvale. o procesní týmy – jsou organizační jednotkou spolupracovníků, které se ustavují pro zajištění celistvé práce v oblasti administrativy a servisu. Členové týmu sdílejí společnou odpovědnost za splnění celého procesu, nikoliv za jeho omezenou část. o business týmy – jsou multiprofesní týmy, složené z pracovníků, kteří profesně pracovali v procesních týmech, a mluvčích výrobních týmů. Business tým je vedoucí tým modulu se značnou mírou autonomie. Členové business týmu společně řeší operativní problémy i rozvojové programy, organizují práci celého modulu. -
týmy na dobu určitou o týmy projektové – jsou sestaveny z pracovníků odlišných profesí, které společně řeší projekt, zpravidla v delším časovém období. o týmy simultánního inženýrství – jsou obvykle tvořeny pracovníky oblasti
marketingu,
projektování
výrobků,
vývoje,
konstrukce,
32
DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing, a.s., 2007, s.99-101.
17
technologické přípravy výroby, zásobování, projektování výrobních systémů a výroby. Hlavním cílem týmů simultánního inženýrství je zkrátit dobu uvádění nových výrobků na trh. o týmy na zlepšování procesů – se vytvářejí na dobu relativně krátkou do pěti dnů z důvodů zajištění určité „týmové kvalifikace“, nutné pro efektivní řešení problémů spojených s danou oblastí. Tým zpravidla tvoří 8-10 pracovníků (např. operátoři strojů, technolog, mistr, průmyslový inženýr, vedoucí provozu, pracovník údržby a logistiky), kteří v rámci workshopu (několik dnů) a nebo mini workshopu (několik hodin) se zabývají odstraňováním plýtvání v dané oblasti. Po vyřešení problému a prezentaci se tým vrací do svých základních týmů. o týmy zákaznické – jsou řešené na bázi zákaznického inženýrství a jejich hlavním posláním je eliminace ztrát a plýtvání při dodávání produktů a služeb zákazníkům. Tyto týmy jsou tedy tvořeny zákazníky na straně jedné a dodavateli na straně druhé. -
ad hoc týmy o jsou týmy, které se sestavují dle momentálních potřeb společnosti. Pracují na dobu omezenou, leckdy velmi krátkou (několik hodin), a nemají charakter standardně orientovaných týmů.
-
mezinárodní (interkulturální) týmy o vznikají jako odraz globalizace – fenoménu 21.století. S rostoucí globalizací
businessu
s majetkovém
pozůstáním
v mezinárodních
společnostech nabývají na významu otázky kulturologického pojetí podniku. 33
Každý autor člení a rozlišuje týmy z jiného hlediska. Je třeba si uvědomit, že každý tým je svým způsobem jedinečný a proto i jeho činnost je jedinečná. Je důležité, aby tým tvořili lidé, kteří budou nejlépe odpovídat požadavkům vedoucího týmu a budou schopni zvládat činnost nejlépe, jak to půjde, a to především ke spokojenosti zákazníka (v neziskovém sektoru klienta). Stejně tak jako každý zákazník bude mít specifické požadavky, tak i každý tým by měli tvořit specifičtí a co možná největší odborníci, aby těmto specifickým požadavkům obstáli. 33 VYTLAČIL, Milan; MAŠÍN, Ivan. Týmová společnost : Podnik v globálním prostředí. Institut průmyslového inženýrství, 1998, s.175-179
18
3.4 Budování a rozvoj týmu Tým jako každá jiná skupina prochází vývojem, mění se v souvislosti s časem, novými znalostmi, zkušenostmi, novými informacemi. Každý tým prochází určitým vývojem a jednotlivé fáze vývoje se u různých týmů v určitých prvcích shodují. Budování i možný dočasný konflikt v týmu může vést k potřebné stabilizaci týmu, k vytvoření a přijetí pravidel chování k rozmístění a přijetí jednotlivých týmových rolí. Bedrnová a Nový upozorňují na to, že pro „stabilizaci týmu, efektivní týmovou práci i seberealizaci jeho jednotlivých členů, je nezbytné vytvoření funkční sítě neformálních sociálních a pracovních vztahů, včetně přijetí značně diferencovaných sociálních rolí.“ 34
Podle Werthera a Davise jsou charakteristickými rysy rozvoje organizace „zaměření na celou organizaci, systémová orientace, využití prostředníka změn, řešení problémů, výuka zkušeností, skupinové postupy a zpětná vazba.“ 35 Miller a Friesen, podle Dědiny a Odcházela, poukazují na rozvoj organizace na modelu životního cyklu: 1.
„Zrod (birth, embryonická) – malé, začínající společnosti (do 10let),
s neformální strukturou, vlastník je ve většině případů také (nejvyšším) manažerem, firma se pokouší proniknout a udržet se na trhu prostřednictvím výrobkových inovací. 2.
Růst (growth) – větší, rychle rostoucí podniky (například prodej roste o
více než 15% ročně), s již větší formální organizační strukturou, obvykle funkcionální. 3.
Zralost (maturity, dospělost, dozrávání) – stabilní, výkonné firmy,
užívající byrokratičtější strukturu, méně inovující. 4.
Upadávání (decline, pokles, úpadek) – stagnace společnosti, klesání
podílu na trhu, zastarávající produkty, snižující se výnosy. 5.
Obroda (revival, oživení) – rostoucí podíl inovací, většinou tržně
orientovaná divizionální struktura podniku, růst prodeje se vrací na hodnoty 2.fáze.“ 36 34
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.106 WERTHER, William B.; DAVIS, Keith Jr. Lidský faktor a personální management. Victoria Publishing, a.s., 1989, s. 291-293 36 DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing, a.s., 2007, s.288-289 35
19
Zahrádková rozlišuje jednotlivé etapy vývoje a budování týmu z hlediska jednotlivých na sebe navazujících fází skupinové dynamiky: 1.Fáze: vznik (starting) - hlavními procesy v této fázi jsou výběr vedoucího a členů týmu, příchod členů do skupiny, definice formálních rolí, stanovení formálních pravidel a zasazení týmu do kontextu ve firmě 2.Fáze: Orientace (forming) - hlavními procesy této fáze jsou seznamování se jednotlivých členů týmu, vyjasňování neformálních rolí a pozic, začátek práce 3.Fáze: Krize (storming) - hlavními procesy této fáze jsou vyjadřování rozdílných názorů, střety různých názorů, pracovních stylů a úhlů pohledu 4.Fáze: Stabilizace (norming) - v této fázi jsou hlavními procesy stanovování pravidel procesu, uplatňování dobrých řešení, stanovení a dodržování neformálních rolí; stabilizace kultury skupiny, stanovení základních pravidel a omezení, uklidnění situace (různé názory jsou pořád, ale vědí a mají vyzkoušené, co s nimi a jak řešit náročné situace); zaměření na efektivitu 5.Fáze: Produktivní fáze (performing) - hlavními procesy této fáze jsou práce na projektu, maximální zaměření na cíl, maximální využití silných stránek jednotlivců pro práci týmu a dosažení cíle, využívání různých úhlů pohledu a různých názorů v týmu 6.Fáze: uzavírání (closing) - hlavními procesy této fáze jsou dokončení projektu, hodnocení, závěry, odměny, oslava, loučení členů týmu, zakončení spolupráce, ukončování procesů, orientace mimo tento tým Nebo 7.Fáze: oživení (refresh) - hlavními procesy fáze jsou udržení produktivity skupiny, obměny skupiny, zlepšování, inovace i prohloubení stereotypů, řešení pracovních problémů, vylaďování vztahů, změny v procesech37
Bedrnová a Nový formulují etapy rozvoje pracovního týmu se zaměřením na typ
37
ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005, s.52-66
20
převažujících sociálních vztahů a činnosti: 1)Orientace (Forming) - typ sociálních vztahů: nejistota, závislost na vedoucím, testování přiměřenosti sociálního chování - cíl etapy: formulace pracovních cílů, volba metod práce, stanovení zásad a pravidel práce v týmu 2) Konfrontace (Storming) - typ sociálních vztahů: obsazování sociálních rolí, konflikt mezi jednotlivci i mezi dílčími skupinami, řešení otázek moci, kontroly a disciplíny - cíl etapy: polarizace názorů a stanovisek, odmítnutí sociální kontroly individuálních výsledků 3) Utváření pravidel (Norming) - typ sociálních vztahů: vzniká týmová soudržnost, uplatnění a respektování sociálních norem, vzniká spontánní vědomí – MY - cíl etapy: vzniká kooperace, věcné řešení úkolů. dosažení prvních cílů 4) Výkonnost (Performing) - typ sociálních vztahů: společné řešení interpersonálních problémů, flexibilní zvládnutí pracovních rolí, společná odpovědnost, přirozenost jednání - cíl etapy: plná orientace na dosažení pracovních cílů, pozitivní výsledky, orientace na budoucí práci 5) Udržení (Adjourning) - typ sociálních vztahů: posilování všech pozitivních rysů týmové práce - cíl etapy: snaha překonat v další práci týmu počáteční chyby cíleným týmovým tréninkem38
Osobně bych jako možný způsob popsání a charakterizování jednotlivých etap budování a vývoje týmu použila charakteristiku vycházející z přirovnání k táboráku. Při charakterizování jednotlivých etap vycházím jednak z autorů výše uvedených, jednak z vlastní zkušenosti. I.
etapa a. činnost u táboráku – zajistit dostatek dříví, zjistit účel vzniku ohně,
zajistit ohraničení ohniště, zajistit sirky, případně jiné škrtátko
38
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.107
21
b. činnost v týmu – vybírání jednotlivých členů do týmu, promyslet úkol, cíle, hodnoty a druh činnost organizace, musí existovat vedoucí a „stvořitel“ týmu, ten kdo lidi vybírá a hodnotí II.
etapa a. činnost u táboráku – je třeba systematicky poskládat dříví, rozdělat oheň
(ne všechno dříví hned chytne) b. činnost v týmu – je třeba najít svoji roli v týmu, své postavení, zjistit co přesně se ode mě bude očekávat III.
etapa a. činnost u táboráku – je třeba přikládat nové dříví, snažit se o zapálení
všech kusů b. činnost v týmu – je třeba zkoušet nové teorie, zkoušet všichni společně spolupracovat IV.
etapa a. činnost u táboráku – vítr roznáší oheň dál, ožehává každý kousek dříví b. činnost v týmu – vzniká spolupráce, názory se různí, první konflikty,
- pokud začne pomyslný vítr foukat hodně (vzniklé konflikty se nebudou řešit a bude jich přibývat) může sfouknout vznikající oheň (tým se může rozpadnout). V.
etapa a. činnost u táboráku – plápolání ohně, přikládání dalšího dříví b. činnost v týmu – vykonání největší části práce, určitá stabilizace celého
týmu VI.
etapa a. činnost u táboráku – dohasínání ohně b. činnost v týmu – dokončování práce, dodělání posledních detailů
VII.
etapa a. činnost u táboráku – vyhrabání popela, použití nevypáleného dříví,
nachystání nového dříví pro druhé b. činnost v týmu – zhodnocení a zpětná vazby, ponaučení pro příště, využití vzniklého potenciálu, vytvoření nových možností pro zůstávající pracovníky, spolupráce na novém úkolu Tyto etapy se mohou pořád opakovat, pokud bude existovat chuť dělat oheň (vedoucí týmu, ředitel organizace, zakázka, klient), bude existovat místo, kde je možné oheň udělat (organizace) a dostatek dříví (členové). Je zřejmé, že všechny etapy jsou 22
potřebné a ani jednu nelze přeskočit. Proto i při práci v týmu a jeho budování je třeba si uvědomit přínos té které etapy.
3.4.1 Formy teambuildingu Teambuilding je technika a způsob budování týmu. „Teambuilding se ve svém původním významu zabýval budováním týmu. Zaměřoval se na rozvoj spolupráce, zvládání náročných situací, efektivní práci a komunikaci v přímém spojení s rozborem a uvědoměním si fungování skupiny a vědomým plánováním změn s cílem zvýšit efektivitu týmu.“ 39 Dnes je cíl teambuildingu spatřován v celkovém způsobu rozvoje týmu. Bláha, Mateicicuc a Kaňáková vytyčují jednotlivé teambuildingové cíle následujícím způsobem: -
„podpora dynamiky při vzniku nového týmu
-
napravit neuspokojivé mezilidské vztahy •
špatná spolupráce vedoucího s členy týmu
•
špatná spolupráce členů týmu mezi sebou
-
integrace nového člena, členů, části oddělení
-
prevence vyhoření
-
vyřešit soutěživost dvou oddělení, která by měla spolupracovat“ 40
Zahrádková upozorňuje na formy teambuildingu z hlediska způsobu práce s jedincem (členem týmu): -
„Koučování – provázení jednotlivce nebo skupiny procesem změny nebo rozvoje v konkrétní situaci za podpory kouče. Koučování se zaměřuje na přístup klienta nebo skupiny k problematické situaci, hledání optimálního řešení a určení konkrétních kroků změny v průběhu delší spolupráce.
-
Učení zážitkem – stmelení skupiny s využitím zážitkových aktivit a učením se ze zkušenosti.
Zážitkové
kurzy
pracují
s různými
modelovými
situacemi,
převáděním získaných poznatků do praxe s přímou zpětnou vazbou o úspěšnosti. -
Vzdělávání, školení – rozšíření znalostí a používání technik, které jsou potřebné pro efektivní vykonávání práce.“ 41
39
ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005, s.21 BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. CP Books, a.s., 2005, s.102 41 ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005, s.132 40
23
Štork rozlišuje metody teambuildingu z hlediska přínosu teambuildingového programu pro jednotlivce (člena týmu): -
„Interpersonální přístup se zaměřuje na dosažení sociální a osobní vnímavosti mezi jednotlivými členy. Učí jednotlivé členy týmu naslouchat druhým, nebo si lépe uvědomovat jejich dosavadní dosažené zkušenosti.
-
Definování rolí je druhou metodou budování týmu. Cílem je vyjasnit si, jaké role se od jednotlivců očekávají, co jsou normy skupiny jako celku, a jak se mezi jednotlivé členy dělí odpovědnost.
-
Hodnotový systém se zaměřuje na rozvoj sdílení mezi členy týmu. Důraz je kladen na postoj členů týmu, co dělají a jaké mají hodnoty. Ne tedy na jednotlivé postavy, jejich jednání a role.
-
Čtvrtá metoda klade důraz na týmový úkol. Jedinečnost každého člena je v tom, jak přispět k plnění celkového cíle. Tady není kladen důraz na to jací jsou jednotlivci, ale spíše na to co umí, jaké mají dovednosti a jak jimi přistupují k celku.“ 42
Štork s odkazem na Svatoše a Lebedu rozlišuje následující teambuidingové techniky. Toto rozlišení je z hlediska druhu činnosti při teambuildingovém programu. •
„Icebreaks Jedná se o tzv.rozehřívačku, krátkou hru, která se většinou řadí na začátek bloku.
•
Dynamics Jedná se o složitější úkoly, které nemají jednoznačné řešení. Řešení vyžaduje nápad, zapojení a spolupráci všech, dobré vedení a naplánování.
•
Terénní strategické týmové hry Jedná se o časově náročnější programy, jsou téměř vždy spojeny s pohybem.
•
Lanové překážky Jsou to většinou napnutá lana mezi stromy. Úkolem je najít vhodný způsob překonání a zdolání.
•
Outdoorové sporty Patří sem převážně speleontologické aktivity, rafting, slaňování a orientační běh ve všech jeho modifikacích. Jsou činnostmi, kde se lidé na sebe musí nejvíce spoléhat.
•
Konstrukční skupinové úkoly
42
ŠTORK, Rudolf. Teambuilding jako nástroj rozvoje podniku : bakalářská práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, 2007, s.23
24
Jde hlavně o stavby různých plavidel, vyvýšených plošin a přemostění. Nejdříve účastníci společně navrhnou, jak by mělo plavidlo, plošina či přemostění vypadat, později se staví a prakticky zkouší. •
Komunikační programy Jsou to týmová řešení logických problémů a případových studií. Většinou jsou to hry řešitelné pouze společně. Každý účastník disponuje jen některými informacemi a společným úkolem je vše skloubit.
•
Programy na podporu důvěry Bývají to rychlé techniky na zvýšení důvěry ve skupině.
•
Kreativní programy Jde o umělecky inspirované programy (divadlo, výtvarné techniky). Je to náročný program pro všechny členy týmu. Je nutné se rozdělit na menší skupinky, které pracují jednotlivě, ale zároveň společně na zadání.“ 43
Při teambuildingu se využívá rozlišných forem. Většina technik využívá zážitkové pedagogiky, jakožto učení se zkušeností, zážitkem. Osobně jsem si formy teambuildingu rozdělila následujícím způsobem: − Outdoor Jedná se o venkovní program mimo pracoviště, většinou v přírodě, přičemž se od účastníků vyžaduje aktivní přístup. Většinou se požaduje nejen aktivita jednotlivců ale spolupráce celé skupiny. Mívá povahu „nejrůznějších skupinových cvičení, pohybových aktivit a didaktických her“44. − Indoor Podobný outdoorovému tréninku, jen se odehrává v místnostech, většinou opět mimo pracoviště. − Společné akce Společné akce mohou pomoci utužit vztahy, vybudovat nepracovní zážitky a vytvořit přátelství mezi členy týmu. Patří mezi ně bowling, kuželky, posezení v hospodě, volejbalové turnaje, apod. − Vzdělávání Vzdělávání může pomoci nahlédnout na řešenou problematiku z jiných stran. Může 43
ŠTORK, Rudolf. Teambuilding jako nástroj rozvoje podniku : bakalářská práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, 2007, s.30 44 tamtéž s.25.-26
25
poukázat na nedostatky při práci a zlepšit přístup k práci.
3.5 Typologie členů týmu Každý jedinec je jiný, každý má své silné i slabé stránky. Každému vyhovuje jiný typ lidí, každý si své přátele a známé vybírá podle jiných kritérii. Pro život a fungování týmu je potřeba, aby se členové týmu navzájem tolerovali a dokázali spolu vycházet a spolupracovat. Všichni členové jsou potřební a důležití, protože každý dává svému týmu kus sebe, kus ze své jedinečnosti. „Člověk jako jedinec a člen kolektivu zaujímá určitou roli v pracovním kolektivu. Jeho pracovní výkon, jeho pracovní úkony jsou spojeny s určitou pracovní, ale i sociální a osobní aktivitou. Jedinec vykonává svou práci téměř vždy v součinnosti, ve spolupráci s dalšími lidmi, se svými spolupracovníky ve vzájemných, více nebo méně kladných vztazích. Na podkladě těchto vztahů reaguje na situace jak v pracovním prostředí, tak i mimo ně, ve svých osobních vztazích.“45 V týmu plní každý svoji přidělenou, nebo z části sebeurčenou roli. „Týmová role je charakteristika spontánního chování jedince ve skupině“.46 Všichni zastáváme v průběhu života různé role, které se více či méně prolínají nebo jsou v kontrastu. „Různí členové týmu definují, sledují, hodnotí a tedy i řeší stejný problém prostřednictvím rozdílného subjektivního filtru jejich osobnosti, jenž představuje jejich individuální paradigma. Tento subjektivní filtr – specifický či interpretační klíč – vzniká díky odlišné dosavadní pracovní i životní zkušenosti, jakož i díky individuálním rozdílům mezi lidmi, vzniklým v průběhu jejich vývoje.“47
Nejspíše nejznámější teorii týkající se rolí v týmu je teorie Mereditha Belbina, který určil osm rolí v týmu a zároveň vytvořil jejich hlavní charakteristiky. Jedinec má podle této teorie svoji dominantní roli, podle které se ve většině situací chová a jednu roli záložní, podle které jedná v případě neobvyklých nebo zátěžových situací. Belbinova typologie týmových rolí a jejich charakteristika, podle Zahrádkové: − „Kouč - orientace na lidi, motivátor, buduje osobní vztahy, příjemný, mezilidské dovednosti, pečuje o ostatní 45
ŠMÍD, Luděk. Mezilidské vztahy v životě a na pracovišti. Ústřední kulturní dům železničářů nositel Ceny Antonína Zápotockého, 1985, s.55 46 ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005, s.124 47 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.9798
26
− Bojovník - orientovaný na hodnoty, zaměřený na důležitá témata, zapálený pro věc, hledá a určuje priority − Objevitel - zkouší nové věci, vytváří prototypy, miluje změnu a hledá neočekávané řešení, vytváří nové příležitosti, experimentuje, praktik − Zlepšovatel - vytváří dlouhodobé vize, má radikální názory a pohledy, dělá předpovědi, hledá teorie a principy, teoretik − Sochař - má rád akci, potřebuje konkrétní výsledky, potřebuje příklady, udělá, co je potřeba, vůdce první linie − Správce - pozoruje, poslouchá, ujasňuje cíle, stanovuje realistická očekávání − Dirigent - organizuje, dělá plány, stanovuje měřitelné cíle, koordinuje práci, řídí zdroje − Vědec - analyzuje, používá modely, vysvětluje, srovnává, dělá statistiky, má rád intelektuální debaty“ 48
Řezáč
na
základě
Svobodovy
typologie,
vycházející
ze
zkušeností
s terapeutickými skupinami, rozlišuje následující role ve skupině: -
„alfa – neboli neformální vůdce skupiny, obvykle nejaktivnější člen, imponující a akceptovaný většinou členů skupiny,
-
beta – tzv.expert, mající specifické předpoklady k navrhování, či alespoň tvořivému rozvíjení variant řešení prezentovaných vůdcem skupiny,
-
gama – většina členů skupiny, spíše pasivní a přizpůsobiví, podléhající nebo se identifikující s vůdcem,
-
omega – outsider skupiny, okrajová pozice, ve skupině spíše (tj.většinou) neoblíben
-
P – „obětní beránek“, obvykle symbolický představitel nepřátelské (rivalitní) skupiny“ 49
Osobně se ztotožňuji s Belbinovou typologií rolí. Ne v každém týmu se musí vyskytovat všechny tyto role jednotlivě, jeden člověk se může projevovat ve více rolích. Tak jako v průběhu života každý člověk zastává zároveň více rolí, tak i v pracovním prostředí může jeden jedinec být zároveň vedoucím i nejkreativnější členem týmu. 48 49
ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005, s.124 ŘEZÁČ, Jaroslav. Sociální psychologie. Paido, 1998, s.165
27
3.6 Vedení týmu Vedení týmu má zásadní vliv na tým, na jeho fungování, na jeho rozvoj, na jeho členy, na jeho klima. Styl vedení a také vedoucí pracovník může svojí prací tým motivovat, může skrz své postavení tým stmelit, ale také rozdělit. Vedení také může napomoci jednotlivým členům při jejich seberealizaci. „Vedoucí pracovníci mají dominantní roli při vytváření zdravých pracovních vztahů, ať už jde o zaměstnanecké, meziskupinové či mezilidské vztahy či o vztahy k veřejnosti, s ní se pracovníci dostávají v souvislosti se svou prací do styku. Mimořádnou roli hrají vedoucí pracovníci v prevenci a řešení konfliktů i v komunikaci s pracovníky.“50 Z tohoto důvodu je vedení týmu samostatnou kapitolou této diplomové práce.
Podle Liviana a Pražské má manažer při řízení spolupracovníků „vybírat své spolupracovníky; podílet se na rozvoji jednotlivců, pracovních týmů a svém vlastním rozvoji; hodnotit výsledky; vytvářet, udržovat a zvyšovat tvůrčí pracovní vztahy v týmu; sbírat, zpracovávat a rozšiřovat informace.“ 51
Vedoucí pracovník bude dobrým vedoucím pracovníkem, až jakmile pozná sebe sama. K tomu musí mít znalosti a schopnosti pro vedení lidí a mít takové „chování, které by odpovídalo situaci (chování orientované na úkoly nebo chování orientované na mezilidské vztahy.“52 Vedoucí pracovník, jeho styl vedení a řízení, jeho osobnostní profil a schopnosti zásadně ovlivňují fungování týmu.
Vedoucí pracovníky Armstrong klasifikuje následujícím způsobem: -
„charismatičtí / necharismatičtí.
Charismatičtí lídři spoléhají na sovou osobnost, své schopnosti inspirovat a svou „auru“. Jsou to vizionářští lídři, kteří jsou orientováni na úspěch, podstupují vykalkulovaná rizika a jsou dobří komunikátoři. Necharismatičtí lídři spoléhají na své know-how (autoritu má osoba, která zná), svou sebedůvěru a svůj chladný, analytický přístup k zacházení s problémy. -
autokratičtí / demokratičtí.
50
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. Management Press, 2003, s.28 51 LIVIAN, Yves Frédéric; PRAŽSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů v Evropě : srovnání s Českou republikou. HZ Systém, spol. s.r., 1997, s.21-23 52 BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. CP Books, a.s., 2005, s.99-105.
28
Autokratičtí lídři vnucují svá rozhodnutí, využívají svého postavení, aby nutili lidi dělat, co se jim řekne. Demokratičtí lídři povzbuzují lidi k participaci a zapojování do rozhodování. -
Umožňovatelé / kontroloři.
Umožňovatelé inspirují lidi svou vizí budoucnosti, povzbuzují je a poskytují jim určitý prostor k plnění týmových cílů. Kontroloři manipulují lidmi, aby získali jejich ochotu vyhovět. -
Transakční / transformační.
Transakční lídři poskytují peníze, práci a bezpečí za ochotu vyhovět. Transformační lídři motivují lidi, aby usilovali o cíle vyšší úrovně.“53
Vedoucí pracovníky lze rozdělit také z hlediska toho, na co jsou orientovaní -
vedoucí orientovaný na činnost
-
vedoucí orientovaný na lidi (pracovníky)
Způsob práce vedoucího pracovníka se značně projevuje na motivaci i stylu práce pracovníků. Existují teorie popisující styly a způsoby vedení lidí. Z hlediska rozdělení práce se jedná o styly „přímé (direktivní vedení); koučování; participace; delegování“54.
Řezáč rozlišuje následující styly řízení z hlediska povahy interakcí:
„integrující styl řízení (opakem je dezintegrující styl řízení) -
vede k integraci skupinového života a v důsledku toho se také integrují vztahy, tzn. že skupina má povahu vzájemně propojených vazeb
-
preferuje obvykle kooperativní postupy
-
vůdce se snaží, aby společné aktivity a vzájemné vztahy tvořily strukturovaný systém, v němž má každý člen svými individuálními cíli a potřebami, vkladem do společných činností své místo
nedirektivní styl řízení (opakem je direktivní styl řízení) -
je příznačný iniciováním a inspirací společných aktivit především příkladem, přímou akcí
53
ARMSTRONG, Michael:Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a.s., 2007, s.261 BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. CP Books, a.s., 2005, s.105-108 54
29
vůdce se snaží vytvářet podmínky pro (sebe)realizaci členů přímý (otevřený, konstruktivní) styl řízení (opakem je manipulativní styl řízení)
-
je příznačný tím, že při ovlivňování lidí postupuje vůdce čitelně, otevřeně bez manipulativních tendencí - přičemž jde o otevřenost typu „ven i dovnitř
-
cíle skupiny jsou definovány veřejně a stejně jako navrhované způsoby jejich dosahování jsou podrobovány skupinové diskusi
tvořivý styl řízení (opakem je rigidní, stereotypní, tradiční styl řízení -
je příznačné především iniciováním skupinové atmosféry, která přeje hledání, objevování nových možností (variant) činnosti
-
podporuje originalitu v činnosti členů skupiny
-
při hodnocení činnosti členů skupiny se zaměřuje především na výsledky jejich aktivity“ 55
Vedoucí pracovník svým stylem řízení zásadně ovlivňuje fungování skupiny. Lze rozlišit velké množství stylů řízení. Na styl řízení se lze dívat z hlediska zapojení členů týmu do práce, z hlediska povahy interakcí mezi členy týmu, z hlediska vůle o spolupráci členů týmu, z hlediska možnosti volby členů týmu. Vedoucí pracovníky můžeme rozlišit z hlediska oblíbenosti (na oblíbené a neoblíbené); z hlediska přímosti (na přímé, nepřímé,pokrytecké). Styl vedení vedoucího pracovníka může být subjektivně i objektivně vnímaný jako kvalitní, méně kvalitní, ale i nekvalitní, což se pak může projevovat v klimatu týmu i ve výsledcích práce týmu.
55
ŘEZÁČ, Jaroslav. Sociální psychologie. Paido, 1998, s.177-178
30
4 Klima na pracovišti Na to, že na práci působí krom fyziologických podmínek i podmínky sociální upozornil Elton Mayo, zakladatel školy lidských vztahů. Ten poukázal na to, že ony sociální podmínky ovlivňují pracovní spokojenost i motivaci pracovníků k vyšším (nižším) výkonům. Šmíd upozorňuje, že „každá lidská činnost, má-li být společensky užitečná a prospěšná, předpokládá jistou pracovní pohodu. Práce vykonávaná v podmínkách nepříznivých pro pracovní výkon bývá obvykle málo kvalitní.“ 56 Ona pomyslná pohoda může být narušená stresem a velkým vytížením pracovníků, špatným organizačním uspořádáním případně řešením úkolů, stejně tak i špatnou technologickou vybaveností pracoviště, nesprávným stylem vedení a řízení organizace ale i osobnostními zvláštnostmi členů týmu. Zda je tato „pohoda organizace“ narušena, lze poznat podle toho, že pracovníci mají větší tendence k odchodu z týmu, existuje více konfliktů a osobních sporů na pracovišti, výkon má snižující se tendenci a bezpečnost práce je více ohrožena (existuje větší riziko úrazů na pracovišti).
Výrost a Slaměník upozorňují, že „klima ve školní třídě vzniká jako výsledek vzájemného působení učitelů a žáků v určitém prostředí, jeho podstatou jsou vzájemné vztahy, je trvalejší sociální a emoční charakteristikou školní třídy. Klima školní třídy se projevuje např. v soudržnosti třídy, ve vzájemné toleranci a snášenlivosti žáků, v přizpůsobivosti třídy zátěži nebo novým podmínkám, ve vztahu k učitelům i učení.“ 57 Pokud bychom se zaměřili na to, jak souvisí klima školní třídy a pracoviště, můžeme dojít k závěru, že školní třída, se nám může stát oním pomyslným pracovištěm. Z žáků se nám stanou zákazníci (v případě nestátní neziskové organizace klienti a uživatelé služeb) a z učitelů zaměstnanci. Co se týče učitelského sboru, jde vlastně o vztahy v pracovní skupině (v týmu pracovníků). I v pracovním prostředí se klima projevuje soudržností, vzájemnou tolerancí a snášenlivostí, přizpůsobivostí, stejně jako v případě klimatu ve školní třídě.
56
ŠMÍD, Luděk. Mezilidské vztahy v životě a na pracovišti. Ústřední kulturní dům železničářů nositel Ceny Antonína Zápotockého, 1985, s.68 57 VÝROST, Jozef; SLAMĚNÍK, Ivan; ed. Aplikovaná sociální psychologie 1. Portál, 1998, s.281 – školní klima versus pracovní klima
31
Klima na pracovišti je jakési naladění pracovníků a celé organizace. Jako klima můžeme nazvat jakousi pomyslnou pohodu na pracovišti, někteří vidí klima na pracovišti jako synonymum k atmosféře, kultuře či prostředí. Osobně vidím klima jako jakési tzv.rozpoložení pracovníků a organizace; to, jak fungují či nefungují vztahy v organizaci jak se v ní pracovníci cítí, co vyzařuje organizace navenek do okolního světa, jaké hodnoty a normy jsou obecně v organizaci přijímány.
4.1 Klima - atmosféra - prostředí - kultura Všechny tyto pojmy (klima, atmosféra, prostředí i kultura) spolu souvisí. Všechny se týkají okolností působících v danou chvíli na jedince uvnitř sociální skupiny. Všechny tyto vnější podmínky ovlivňují tým a celé fungování organizace. Tyto pojmy se od sebe ale liší.
Klima Termínem klima označuje Geist dle Řezáče „celou řadu jevů; něco těžce postižitelného, avšak do jisté míry pravidelného a objektivního, co připadá tomu, kdo se v něm (klima) pohybuje, jako určitá samozřejmost.“ 58 Podle Laška, který se zabývá klimatem školy, pojem klima představuje „trvalejší sociální a emocionální naladění žáků ve třídě, které tvoří a prožívají učitelé a žáci v interakci. Jedná se o jev sociální, skupinový, který je vázán na své tvůrce. Je jimi tvořen a zároveň na ně působí.“ 59 Pojem klima je používán podle Řezáče „k označení emočního naladění ve skupině, které je však relativně stálé, stabilizované a stává se tak příznačným rysem života konkrétní skupiny.“ 60 Podle Armstronga lze považovat za klima organizace to, „jak lidé vnímají kulturu v organizaci (jak ji vidí a jak o ní smýšlejí).“ 61 Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů uvádí tuto charakteristiku: „Sociální klima, těž sociální atmosféra; vytvářeno pod vlivem určité kvality sociálních vztahů 58
ŘEZÁČ, Jaroslav. Sociální psychologie. Paido, 1998, s.169 LAŠEK, Jan. Sociálně psychologické klima školních tříd a školy. Gaudeamus, 2001, s.40 60 ŘEZÁČ, Jaroslav. Sociální psychologie. Paido, 1998, s.169 61 ARMSTRONG, Michael:Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a.s., 2007, s.258 59
32
v organizaci (v sociálním systému organizace). Sociální klima podléhá vnitřním vlivům (sociální struktura zaměstnanců, pracovní podmínky, systém péče o zaměstnance) a vnějším vlivům (životní podmínky pracovníků, celková hospodářská a politická situace státu atd.).“ 62 Stručný psychologický slovník charakterizuje sociální klima jako „označení dlouhodobých účinků sociálního prostředí na lidi, jejich chování a pohodu; příkladem je klima školy, třídy, podniku, instituce.“ 63 Nakonečný odkazující se na Forehanda a Gilmera definuje pojem organizační klima následovně: „Organizační klima je ono množství charakteristik, které popisují organizaci a které rozlišují organizaci od jiných organizací, jsou v průběhu času relativně setrvávající a ovlivňují chování člověka v organizaci.“ 64
Lze předpokládat, že klima pracovního týmu bude vznikat jak výsledek působení zaměstnavatele a zaměstnanců v určitém prostředí, jeho podstatou budou vzájemné vztahy a že se jedná o trvalejší sociální a emoční charakteristiku pracovního týmu.
Atmosféra Lašek chápe pojem atmosféra jako „krátkodobé, situačně podmíněné sociální a emoční naladění ve třídě, např. v průběhu jedné hodiny, při zkoušení, kompozicích, písemných testech aj.“ 65 Kollárik, podle Řezáče, chápe pojem sociální atmosféra jako „relativně stabilní a emocionální naladěnost, ve které se spojují nálady lidí, jejich duševní prožívání, vztahy jednoho k druhému, k práci, k obklopujícím událostem.“ 66 Podle Řezáče je „skupinová atmosféra projevem povahy vztahů mezi členy skupiny a „materializována“ je společným prožíváním těchto vztahů. Atmosféra skupiny vyjadřuje, jaké vztahy či jejich atributy se staly jak pro jednotlivce, tak i pro skupinu jako celek hodnotou.“ 67 Atmosféra se projevuje krátkodobým naladěním členů týmu. Jejich vztahovým rozpoložením, jejich emočním naladěním. Atmosféra poukazuje v jakém rozpoložením se momentálně členové týmu nacházejí. 62
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. C.H.Beck, 2004, s.115 HARTL, Pavel. Stručný psychologický slovník. Portál, 2004, s.251 64 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Grada Publishing, a.s., 2005, s.107 63
65
66
LAŠEK, Jan. Sociálně psychologické klima školních tříd a školy. Gaudeamus, 2001, s.40
ŘEZÁČ, Jaroslav. Sociální psychologie. Paido, 1998, s.169 67 tamtéž s.170
33
Prostředí Lašek zahrnuje pojem prostředí jako pojem „z hlediska umístění v regionu (venkov, sídliště, město) tak architektonického; patří sem ergonomická hlediska (vhodnost nábytku, sdělovačů a ovládačů všech technických zařízení), hlediska hygienického (osvětlení, vytápění, větrání), i stupně a typu organizace.“ 68 Pod pojmem pracovní prostředí rozumí Štikar „soubor činitelů působících na činnosti člověka v určitém prostoru anebo také soubor podmínek, za jakých se uskutečňuje pracovní proces.“ 69 Úroveň pracovního prostředí je pak dána dle Štikara: -
„materiálními, technicko-technologickými podmínkami (úroveň prostoru, strojů, zařízení, nástrojů, mikroklima, osvětlení, fyzická a psychická zátěž apod.);
-
sociálními podmínkami (sociální klima, mezilidské vztahy, vztahy vedoucích k podřízeným apod.)
-
organizačními podmínkami (organizace práce, systém informačních toků, systém závad a pravidel pracovní činnosti);
-
subjektivními činiteli (úroveň znalostí a schopností pracovníka, kulturní úroveň pracovníka, hygienické návyky apod.).“ 70
Moos, podle Ježka, stanovil tři základní oblasti (domény) významných aspektů prostředí, které spoluutvářejí klima: -
„doména vztahových aspektů;
-
doména aspektů osobního růstu a hodnotového zaměření
-
doména aspektů údržby a změny systému.“ 71 Moosova dimenze sociálního klimatu ve školní třídě, práci a rodině podle 72
Ježka:
Doména sociálního klimatu Druh prostředí Vztahová Hodnotová školní třída práce
vztahová angažovanost orientace na úkol pocit sounáležitosti soutěživost podpora učitele vztahová angažovanost autonomie
Systémová organizace průhlednost učitelovo řízení inovace průhlednost řízení
68
LAŠEK, Jan. Sociálně psychologické klima školních tříd a školy. Gaudeamus, 2001, s.40 ŠTIKAR, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. Karolinum, 1996, s.44 70 tamtéž s.45 71 JEŽEK, S. Možnosti konceptualizace školního klimatu In Psychosociální klima školy I. JEŽEK, S.(ed). Brno, 2003. s.11 72 tamtéž s.12 69
34
soudržnost kolektivu podpora nadřízených
rodina
soudržnost (koheze) projevování emocí konflikty
orientace na úkol pracovní tlak nezávislost výkon intelektuální – kulturní aktivní – odpočinkový morální – náboženský
inovace fyzické pohodlí organizace řízení
Podle Špičáka přispěl podnětným způsobem k typologii prostředí Přadka, který rozlišil dvě složky: -
„materiální (hmotné) prostředí, které chápe jako komplex činitelů vytvářejících materiální možnosti výchovného procesu a určitou atmosféru;
-
společenské prostředí, pod nějž zahrnuje základní charakteristiky vnitřního života skupin lidí, v nichž jedinec je účastníkem.“ 73 Špičák uvádí Přadkovu typologii vnějšího prostředí v tomto schematickém
zobrazení: 74
Prostředí je spíše obecnějším pojmem než klima či atmosféra. Prostředí v sobě zahrnuje všechno, co na práci působí a co s prací nějakým způsobem souvisí (lidský potenciál i technické zázemí). Prostředí může být chápáno jako vnitřní i vnější obal organizace a jejich členů. 73
ŠPIČÁK, Jiljí. Prostředí z pohledu sociální pedagogiky. Univerzita Palackého - Pedagogická fakulta, 1993, s.7 74 tamtéž s.8
35
Kultura Stručný psychologický slovník charakterizuje kulturu jako „souhrn informací; zahrnuje soubory principů, pravidel, mravů a způsobů interakce uvnitř skupiny či společnosti a lidských výtvorů; je předávána výhradně negeneticky, tedy učením.“ 75 Turckiová definuje firemní kulturu pomocí metafor jako „duch kultury, sociální tmel organizace či vztahová dimenze strategických dokumentů.“ 76 Bláha považuje kulturu za „významnou, komplexní charakteristiku každého sociálního celku.“ 77 Podle Vebra může být kultura firmy pojímána jako “souhrnný obraz chování organizace směrem dovnitř i vně, nastane-li určitý podnět.“ 78 Projevuje se v chování pracovníků, jejich postojích, hodnotách, názorech a zvycích, přístupu ke změnám apod.
Turckiová vymezuje charakteristické znaky firemní kultury: -
„má individuální charakter;
-
odráží dispozice (osobní předpoklady), myšlení a chování zaměstnanců;
-
působí na lidské vědomí i podvědomí a v obou se také projevuje;
-
je sdílená, nezle ji dohodnout, nařídit ani vyjednat;
-
je produktem minulosti, respektive propojuje minulost a současnost firmy
s její budoucností; -
je extrémně setrvačná;
-
je poznatelná a do určité míry ji lze také změřit;
-
je strukturovaná a vyznačuje se určitými charakteristickými rysy, podle
kterých ji lze zařadit k určitému typu; -
má přechodný charakter, vzniká, rozvíjí se a případně se proměňuje
(zaniká) v určitém místě a čase; -
a to vše v závislosti na souhrnu vlivů různého typu, které se uplatňují také
v interakci mezi firmou a jejím okolím.“ 79
Pojem kultura se mi zdá pojem nejbližší pojmu klima týmu. Kultura znamená určité rozpoložení týmu, určitou charakteristiku organizace. Klima je jakýmsi 75
HARTL, Pavel. Stručný psychologický slovník. Portál, 2004, s.121 TURCKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada Publishing, a.s., 2004, s.132 77 BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. CP Books, a.s., 2005, s.232 78 VEBER, Jaromír a kol. Management : Základy, prosperita, globalizace. Management Press, 2000, s.352 79 TURCKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada Publishing, a.s., 2004, s.136 76
36
dlouhodobějším rozpoložení (ovzduším) týmu.
4.2 Vlastnosti klimatu Pokud se zabýváme tématem klimatu, je třeba uvědomit si vlastnosti tohoto jevu. Řezáč považuje za základní parametry skupinového klimatu „čitelnost, hodnotnost (smysl) a stabilitu.“ 80
Řezáč charakterizuje skupinové ovzduší pomocí následujících bipolárních kategorií: -
„svoboda projevu – konformismus
-
podpora (facilitace) – ztížení (inhibice) sebeprosazení
-
volnost či omezování ve vzájemných vztazích
-
přijetí (akceptace) – odmítání individuálních projevů a aktivit
-
citová rezonance – sociální chlad
-
důvěra – nedůvěra k sociálním aktivitám jedince
-
afiliace (přátelství) – hostilita (nepřátelství)“ 81
Klima lze dle mého názoru vnímat z hlediska jeho stálosti, intenzity, atraktivity, kvality. Klima může být pozitivní, otevřené, tvůrčí, inspirativní, podnětné, zdravé, motivující aj.
4.3 Typy klimatu Stejně jako můžeme rozlišovat typy společnosti a skupiny, lze rozlišovat i jednotlivé typy klimatu. Mareš s odkazem na Andersonovou, uvádí typy školního klimatu z jednotlivých hledisek: -
„podle míry konzistentnosti: koherentní82 a nekoherentní klima
80
ŘEZÁČ, J. Sociální klima ve školní třídě. In Aplikované sociální vědy v přípravě učitelů : Cesta k sociální a ekonomické restrukturaci. MAŇÁK, J.(ed.). 1.vyd. Brno : Paido, 1998. s.121 81 tamtéž s.121 82
koherentní klima je jasné, účelné, dobře sdělitelné, konsensuální, atd.
37
-
podle míry otevřenosti: klima otevřené a uzavřené
-
podle výraznosti: klima robustní a nerobustní
-
podle aktérů: klima navozované žáky, navozované učiteli a navozované vedoucími pracovníky školy
-
podle preferovaného zaměření školy: klima orientované na instrumentální přístup, na rozvoj sociálních vztahů, na rozvoj osobnosti, na mravní rozvoj
-
podle zdravotních dopadů: klima zdravé a nezdravé
-
podle časového hlediska: klima aktuální, minulé (retrospektivní), budoucí (prospektivní)
-
podle preferovanosti, žádoucnosti: klima aktuální (výchozí) a klima preferované, které by si jedinec či skupina přáli
-
podle dynamiky: klima jako stav, klima jako proces
-
podle specifičnosti: klima generické (společné pro většinu škol) a klima specifické (pro určitou školu či typ školy)
-
podle možnosti vhledu ze strany externích osob: klima školy velkoměstské, městské, vesnické
-
podle programu, který škola provozuje: klima tradiční školy, klima alternativní školy
-
podle vztahu školy k participaci rodičů: klima příznivé k participaci rodičů na chodu školy, klima neutrální, klima nepříznivé
-
podle funkce ve výzkumném projektu: klima jako závisle proměnná, klima jako nezávisle proměnná“ 83
Existuje různé chápání klimatu. Klima může být sociálně psychologické, emoční, organizační, pracovní, pozitivní, motivující, sociální, zdravé apod.
Emoční klima je citové rozpoložení organizace. „Emoční klima organizace je jejím dynamickým potenciálem, všestranně působícím v rozpětí pozitivně – negativně. Špatné emoční klima organizace má prokazatelný negativní vliv na produktivitu práce, zaměstnaneckou věrnost, způsobuje vyšší chybovost, termínovanou liknavost aj.“ 84 Sociální klima se týká vztahů mezi pracovníky. Livian a Pražská upozorňují, že
83
MAREŠ, J. Diagnostika sociálního klimatu školy In Psychosociální klima školy I. JEŽEK, S.(ed). 1.vyd. Brno 2003. s.40-41 84 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. C.H.Beck, 2004, s.18
38
je nutné rozlišovat: - „sociální klima, ve smyslu kvality vztahů mezi sociálními partnery (vedením podniku a odbory). Když existuje dialog, podepsání dohod atd., dá mluvit o „dobrém klimatu“. Porovnává se „špatným nebo konfliktním klimatem“, v němž dialog neexistuje a které může vést ke stávkám. - sociální klima ve smyslu kvality každodenních vztahů mezi sociálními skupinami (ředitelství, vedení útvarů, pracovní týmy)“ 85
Již výše jsem užila klima školní třídy a jeho charakteristiky v souvislosti s klimatem pracovního týmu. Je možné vymezit tři základní typy klimatu ve školní třídě: 1. „Klima neosobní profesionality, které vytvářejí prostředí třídy orientované na výkon. 2. Klima interpersonální shody, které vytvářejí prostředí třídy orientované na spolupráci. 3. Klima institucionalizovaného pořádku, které vytváří prostředí třídy orientované na dodržování řádu.“ 86 Zdá se, že typy klimatu školní třídy se mohou shodovat s typy klimatu pracoviště. Na pracovišti je možné pozorovat klima orientující se na výkon, spolupráci, anebo dodržování řádu. V ideálním případě by mohly být všechny tyto typy propojeny.
Organizační klima je celkové zevšeobecňující naladění organizace zahrnující vztahy mezi pracovníky, jejich hodnoty, citové rozpoložení, postoje, názory, řízení a vedení apod. Za základní typy organizačního klimatu Nakonečný považuje: -
„orientaci na moc (přísně autoritativní styl řízení) – armáda;
-
orientaci na interakci (mírně neformální styl řízení) – výzkumné
oddělení; -
orientaci na výkon (spoluúčast a relativní autonomie zaměstnanců) –
prodejna“ 87
Grebeňová rozlišuje „otevřené klima (kdy převládá vzájemná důvěra, chování je 85
LIVIAN, Yves Frédéric; PRAŽSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů v Evropě : srovnání s Českou republikou. HZ Systém, spol. s.r., 1997, s.40 86 VÝROST, Jozef; SLAMĚNÍK, Ivan; ed. Aplikovaná sociální psychologie 1. Portál, 1998, s.281 87 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Grada Publishing, a.s., 2005, s.109
39
otevřené a nepředstírané; vedoucí spolupracuje se svými podřízenými a jde jim osobním příkladem. Pravidla chování a chodu jsou jasná a stálá.) a uzavřené klima (převládá vzájemná nedůvěra, pracovníci jsou až apatičtí a lhostejní k výsledkům svého snažení; vedoucí je neosobní, nejeví pochopení pro své podřízené, organizaci řídí formálně a byrokraticky, nedovede ocenit kvalitní práci.)“ 88
Klima lze rozlišit z různých hledisek, pak tedy můžeme mluvit i o rozlišných typech klimatu. Ke všem výše zmíněným typům klimatu bych ještě přidala rozlišení klimatu: -
z hlediska podpory k dosažení výsledků (klima podpůrné, klima srážející)
-
z hlediska míry kreativity (klima tvůrčí, rozvíjející, klima stagnující)
4.4 Působnost klimatu Klima působí na celý chod organizace. Působí na motivaci pracovníků a jejich spokojenost, má také vliv na soudržnost týmu, problémové situace v týmu a jejich řešení, spolupráci, mezilidské vztahy na pracovišti, osobní život pracovníků a v neposlední řadě na jejich výkon.
4.4.1 Pracovní motivace Je zřejmé, že v místě, kde se cítí člověk bezpečněji bude častěji a raději, než v místě, kde se bude cítit ohrožen a nebude mít možnost být sám sebou. Pokud člověk pracuje na místě, kde je mu dobře, dá se očekávat, že bude i více motivován. „Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli (ochotu) člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle nebo výsledku.“89 Nakolik atmosféra a klima na pracovišti ovlivňuje motivaci pracovníků upozorňuje i Nakonečný. „Společenská atmosféra na pracovišti má pro motivaci pracovníků velmi významnou úlohu. Je-li nepříznivá, představuje silný tlak na psychickou stabilitu pracovníků, rozrušuje vztahy mezi lidmi na pracovišti, vyvolává
88
GREBEŇOVÁ, Šárka. Sociální klima třídy : bakalářská práce. Masarykova univerzita, Fakulta pedagogická, 2006, s.21 89 TURCKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada Publishing, a.s., 2004, s.55
40
všeobecný neklid.“ 90 Pracovní motivace tedy určuje vztah člověka ke své profesi, k vykonávané činnosti. Člověk sice pracuje v první řadě kvůli vlastní obživě, na druhé straně svojí prací uspokojuje i své další potřeby (svůj statut, moc nad druhými, ocenění od druhých, vztahy s lidmi apod.)
Proces
pracovní
motivace
je
podle
Štikara
významně
modifikován:
„charakterem úkolu (typičnost, odborná náročnost, omezený čas na provedení, kooperační složitost apod.), osobností nadřízeného (jedná se především o jeho funkční a osobní autoritu a převažující styl řízení) a sociálním klimatem pracovního týmu (úroveň mezilidských vztahů, sociální a vnitřní výkonové normy, převažující kooperace nebo soutěžení, facilitační působení nebo konflikty apod.).“ 91
Bedrnová a Nový rozlišují dvě skupiny motivů k práci, dva typy pracovní motivace: -
„motivy,
které
souvisí
s prací
samotnou,
tzv.
motivace
intrinsická,(potřeba činnosti vůbec, potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, touha po moci, potřeba smyslu života a seberealizace) -
motivy, které naopak „leží“ mimo vlastní práci, tzv. motivace extrinsická
(potřeba peněz, potřeba jistoty, potřeba potvrzení vlastní důležitosti, potřeba sociálních kontaktů, potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu)“ 92
S motivací úzce souvisí pracovní spokojenost. Více viz. násl. kap.4.4.2. Vycházím z předpokladu, že pracovník motivovaný bude i pracovník spokojený.
4.4.2 Pracovní spokojenost Klima na pracovišti může jedinci pomoci v tom, aby měl ze sebe samotného dobrý pocit, aby byl spokojenější. Spokojený pracovník však nemusí být nutně pracovník spolehlivý a stejně tak ani výkonný. Pracovní spokojenost je možné vnímat dvěma způsoby, na které upozorňuje Štikar s odkazem na Kollárika: 90
STEJSKAL, Lubomír. Pracoviště jako součást životního prostředí : Teze ke kursu lidových akademií. Lubomír Stejskal v.r.Praha 5 – Smíchov, Na bělidle 23, 1966, s.17 91 ŠTIKAR, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. Karolinum, 1996, s.98 92 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.242243
41
-
„spokojenost v práci; obsahově širší význam zahrnuje komponenty
vztahující se k osobnosti pracovníka, k bezprostředním (například fyzikálním) a k obecnějším (vyplývajícím například z fungování organizace) podmínkám; toto pojetí pracovní spokojenosti převažuje -
spokojenost s prací; obsahově užší význam spojený s výkonem konkrétní
činnosti, s jejími psychickými a fyzickými nároky, specifickým pracovním režimem, společenským ohodnocením apod.“ 93
Pracovní spokojenost je důležitým aspektem pro dobrý výkon zaměstnance. Spokojenost ukazuje na to, že zaměstnání uspokojuje individuální potřeby člověka a baví jej. Spokojenost následně ovlivňuje i motivaci a výkon jedince. Pokud tedy klima pozitivně (negativně) ovlivní spokojenost, může ovlivnit i práci celé organizace.
4.4.3 Soudržnost týmu Tam, kde je člověk spokojený, tam chce většinou zůstat. Mezi faktory, způsobující spokojenost a kohezitu (soudržnost) pracovní skupiny patří dle Kohoutka „spokojenost s materiální odměnou za práci; spokojenost s vlastní pracovní činností ; spokojenost se skupinou jakožto organizací i s jednotlivými členy skupiny; spokojenost se schopnostmi vedoucích.“ 94
Pokud tedy vycházíme z předpokladu, že klima dává týmu dobré rozpoložení, bude tedy pozitivně působit i na soudržnost v týmu.
4.4.4 Konfliktní situace na pracovišti V každém týmu nastanou dřív nebo později problémové situace, konflikty, potíže. Avšak tam, kde doposud vládlo dobré klima, se členové budou snažit najít pro tuto problematickou situaci řešení. Nevyřešené problémy (v pracovní oblasti i soukromém životě) totiž mohou vést i k vážnějšímu poškození zdraví jedince, někdy dokonce ke smrti. „Je vhodné vytvořit atmosféru otevřenosti a důvěry mezi vedoucími a řadovými
93 94
ŠTIKAR, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. Karolinum, 1996, s.100 KOHOUTEK, Rudolf. Základy sociální psychologie. CERM Brno,1998, s.21
42
pracovníky. Možnost sdělit své názory, připomínky, obavy, nespokojenost někomu, koho považujeme za kompetentního k odstranění či zmírnění problémů, a vědět, že budeme pozorně vyslechnutí, to patří k velmi efektivním nástrojům eliminace konfliktů.“95 Při řešení problémové situace je dobré zjistit, proč před vznikem konfliktu spolupráce fungovala a co se nyní změnilo. Je třeba dojít až na pomyslný kořen konfliktu. Je potřeba naučit se kvalitně komunikovat, což může pomoci při řešení problémů. Pokud bude klima zdravé, můžeme předpokládat, že konfliktních situací bude na pracovišti méně.
4.4.5 Spolupráce v týmu Tam, kde si spolupracovníci rozumí, kde mají chuť spolu trávit čas, vzájemně se respektují, jsou ochotni a schopni požádat o pomoc a také pomoc poskytnout, tam spolu budou také dobře spolupracovat. Základním stavebním kamenem týmu je spolupráce. „Vzájemný vztah, důvěra, otevřenost, čestnost, vzájemný respekt a určitá stálost, prediktabilita reakcí jsou znaky toho, co bývá označováno jako klima dobré spolupráce.“96 Problémem může být narušení důvěry mezi členy. Pokud bude jednou důvěra narušena, nebude již nikdy tak velká a intenzivní. Pokud bude narušena vícekrát, může být zničena celá. Klima se projevuje v respektu, ochotě, důvěře i vzájemných vztazích mezi členy týmu. Z toho vyplývá, že klima ovlivňuje také spolupráci v týmu.
4.4.6 Pracovní výkon a výkonnost Považuji za velmi pravděpodobné, že v týmu, kde převládá zdravé klima, bude výkon vyšší a bude růst než v týmu, kde je klima narušené. Existuje rozdíl mezi hodnocením práce (výkonem97) a hodnocením pracovníka (výkonností98). Vycházím z předpokladu, že tam, kde je klima zdravé, tam, kde je rozpoložení členů pozitivní, tam poroste výkon i výkonnost pracovníků. 95 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. Management Press, 2003, s.317 96 HERMOCHOVÁ, Soňa. Teambuilding. Grada Publishing, a.s., 2006, s.27
97
Výsledek určité pracovní činnosti člověka, dosažený v daném čase a za daných podmínek, bývá označován jako výkon pracovníka. 98 Obecně je možno považovat výkonnost za výsledek schopností, motivace a činitelů vnějšího prostředí.
43
4.4.7 Mezilidské vztahy na pracovišti V práci se člověk setkává se spoustou lidí. Nezisková sféra obecně pracuje s lidmi a pro lidi, proto je potřeba, aby mezilidské vztahy fungovaly a byly uspokojeny i v rámci organizace, v rámci týmu. „Vztah člověk – práce a vztah člověk – pracovní prostředí jsou významnými činiteli sociálního charakteru, které se podílejí na vytváření tzv. pracovně sociálního klimatu, jež má velký význam i při vytváření vzájemných lidských vztahů mezi pracovníky.“99 Při práci v organizaci vznikají různé vztahy, které Koubek člení na a) „vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tedy tzv. zaměstnanecké vztahy b) vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením, zpravidla odbory nebo komorami zaměstnanců c) vztahy mezi odbory, popř. jinými druhy sdružení zaměstnanců a zaměstnavatelem, popř. vedením organizace či sdruženími zaměstnavatelů. Pro tyto vztahy se používá termín kolektivní pracovní vztahy. d) vztahy mezi nadřízeným a podřízeným e) vztahy k zákazníkovi a veřejnosti f) vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci g) vztahy mezi spolupracovníky“ 100 Je potřeba vytvořit dobré vztahy mezi všemi těmito subjekty, neboť klima tvoří všechny tyto subjekty, ne jen vztahy mezi kolegy. Pokud bude klima otevřené, bude fungovat a rozpoložení členů týmu bude pozitivní, předpokládám, že i mezilidské vztahy budou lépe fungovat a bude docházet k menšímu počtu konfliktů a nedorozumění.
4.4.8 Osobní život pracovníků Práce a to co se v ní děje do značné míry ovlivňuje i náš osobní život. „Práce a pracovní prostředí, které nás obklopuje, mají vliv na naše vystupování, na naše společenské projevy. Práce nás po této stránce formuje a dotváří. Nejsme si toho ani vědomi, ale měníme se v průběhu svého pracovního zařazení. Práce v nás vytváří určité 99
ŠMÍD, Luděk. Mezilidské vztahy v životě a na pracovišti. Ústřední kulturní dům železničářů nositel Ceny Antonína Zápotockého, 1985, s.51 100 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. Management Press, 2003, s.304-305
44
návyky, prací si osvojujeme i nový přístup k životu.“101 Práce nám může být zdrojem informací, může nám umožnit seznámit se s novými lidmi, učí nás poznávat sebe sama. Jakmile se nám v práci dlouhodobě nedaří, přenášíme si zlost případně smutek do osobního života. Přestože pracovní a osobní život by měl zůstat do jisté míry rozdělen a rozlišen, myslím, že většina lidí si přenáší úspěchy i neúspěchy domů. Klima na pracovišti tedy působí i na osobní život pracovníků, minimálně na jejich emoční naladění.
4.5 Narušené klima Je možné předpokládat, že tam, kde je klima narušené, bude velký počet konfliktů. Bedrnová a Nový102 upozorňují na jevy, které narušené klima doprovázejí. Jde o „tendence k uzavřenosti; fixace na tradiční vzory, nedostatek flexibility a blokování nové orientace; kolektivní snaha vyhnout se kritice, konfliktům a vynutit si konformitu.“ Nemožnost spolupodílet se na rozhodování a vizi organizace; nemožnost spolupracovat s ostatními týmy, případně odborníky; nutnost přesně dodržovat předpisy a nemožnost je změnit, případně aktualizovat; nesrozumitelnost při instruktážích; byrokracie; špatná nebo nízká úroveň hodnocení; špatná péče o zaměstnance; nedostatečná informovanost; nebo sobecké jednání pracovníků, může klima v týmu negativně ovlivňovat. Bedrnová a Nový upozorňují, že podniky založené na následujících kulturách jsou neefektivní a poměrně brzy se vnitřně rozpadají. Jsou to především: a) „paranoidní kultura – stálé obavy a strach, stálé ohrožení všeho druhu, trvalé sledování všech aktivit a projevů ostatních spolupracovníků, permanentní připravenost na cokoliv; b) nátlaková kultura – perfektnost a detail, vše má svůj řád, největší ohrožení je z chaosu, vztahy jsou založeny na příkazech, nic nelze ponechat náhodě, vše je řízeno a do detailu organizováno, emoce jsou nepřípustné; c) dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vedoucí 101
ŠMÍD, Luděk. Mezilidské vztahy v životě a na pracovišti. Ústřední kulturní dům železničářů nositel Ceny Antonína Zápotockého, 1985, s.41 102 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.474475
45
osobnosti, která se sama grandiózně usadila doprostřed scény. Ostatní ji idealizují a cítí se být na ní silně závislí, všechna rozhodnutí činí ona. Pracovní metody se opírají o spontánnost a intuici. Projevování pozitivních emocí je projevem loajality. Struktury a regule se často ruší jako zbytečné, velmi se slaví úspěchy; d) depresivní kultura – pesimistické prognózy a strach, nic se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, vše má svůj běh, rutina určuje způsob jednání, jen málo záležitostí lze skutečně ovlivnit, moc je široce rozdělená, ale bez praktického významu; e) schizoidní kultura – velká distance, lepší je držet se zpátky, plachost, ostýchavost, mocenské vakuum, současně boj o moc, koalice a taktika, prestiž a kariéra jsou rozhodující, hněv nebo nadšení, nikdo neví, kdy se co může přihodit.“ 103 Je potřeba dát si pozor, zda organizace nefunguje na základě některé z těchto kultur. Takto fungující kultury lze převést na obdobně vyzařující klima (paranoidní klima, nátlakové klima, dramatické klima, depresivní klima, schizoidní klima).
4.6 Zdravé klima Na úroveň klimatu na pracovišti má vliv celá řada vnitřních a vnějších faktorů. Pro vytvoření a udržení přiměřené atmosféry k úspěšné týmové práci je nutné dle Bedrnové a Nového respektovat, že - „každý uznává druhého jako rovnocenného partnera, - je nezbytné se vyvarovat tzv. vražedných vyjádření jako např. O tom přece nemusíme vůbec mluvit!, Co tím myslíte?, To přece nemůžete myslet vážně?, Co si myslíte, proč jsem studoval? - názorové rozdíly by měly být chápány jako zdroj informací a ne jako rušivý faktor, - neexistují názory nebo zkušenosti, o nichž by se nemohlo pochybovat, - konflikty se nezakrývají, nýbrž odkrývají, a diskutuje se o jejich příčinách, - v průběhu týmové práce se má kritizovat, ne zesměšňovat, ironizovat a urážet, - je třeba se vyvarovat šeptání se sousedy, telefonátů, rozhovorů po straně, 103
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.484
46
- mají být oslabena agresivní a extrémní stanoviska, - všichni členové týmu by měli být informování shodně.“ 104
Mullins mezi základní znaky zdravého organizačního klimatu zařadil, dle Bláhy tyto faktory: - „integrace organizačních a personálních cílů, - optimální organizační struktura, - demokratické fungování organizace s prostorem účasti pro zaměstnance, - spravedlnost v přístupu k zaměstnancům, - důvěra a podpora zaměstnancům, - transparentní diskuse konfliktů, - znalost moderních manažerských praktik a stylů vedení, - uznání a přijetí psychologické smlouvy, - znalost potřeb zaměstnanců, - transparentní a spravedlivý systém odměňování, - kvalita pracovního života a projektování práce, - příležitost osobního rozvoje, - pocit smysluplnosti a užitečnosti práce, - smysl identifikace (sounáležitost) a loajality k firmě.“ 105
Zdravé klima pracovního týmu je dle mého názoru takové klima, kde funguje vstřícnost, spolupráce a otevřenost. Jedná se místo, kde členové spolu bez přetvářky komunikují, kritika se řeší konstruktivně, do práce se pracovníci těší, snaží se podat co nejvyšší výkon, jsou motivovaní, jsou schopni řešit pracovní problémy v rámci pracovní doby a nepřenášejí si je domů, jsou spokojení.
104
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.99100 105 BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. CP Books, a.s., 2005, s.223.
47
5 Problematika zkoumání klimatu ve výzkumných pracích Diagnostika zaměřená na pracovní klima se dle Vyvialové nejčastěji opírá o tři základní metody: sociometrické techniky, sémantický diferenciál a specializované dotazníky. Metoda sociometrie je založena na volbě či odmítnutí jednotlivých členů skupiny dle určitého kritéria. Sociometrické metody poukazují na vztahy ve skupině, na podskupiny ve skupině, informují o přátelstvích a nepřátelstvích ve skupině, poukazují na izolované jedince, na integraci jednotlivých členů, na strukturu skupiny. Sémantický diferenciál zachycuje klima ve skupině pomocí řady bipolárních adjektiv (přátelské - nepřátelské, chladné - vřelé atd.) odstupňovaných na několikabodových stupnicích. Sémantický diferenciál dává do souvislosti s klimatem pocitovou dimenzi. Technika umožňuje proniknout do individuálního významu pojmů v pojetí zkoumané osoby (skupiny). Dotazníky slouží jak k zachycení pracovního klimatu jako celku, tak k poznání jeho jednotlivých složek. Obsah získaných faktů záleží na skladbě dotazníku a typu otázek. Dotazník dovoluje zaměřit se na specifické oblasti, konkrétní problematiku firmy, na hledání možných příčin nastalých událostí v minulosti, hodnocení současného stavu, ale také pohled do budoucnosti. V kombinaci s následným rozhovorem, který má specifikovat nejasnosti zjištěné dotazníkovou metodou, je pak základním nástrojem sociálně psychologické analýzy. 106
Koys a De Cotiis vypracovali dle Armstronga přehled řady dotazníků a zjistili následující skutečnosti (dimenze), na něž se dotazníky při posuzování klimatu v organizaci zaměřují: -
„autonomie – vnímání samostatného rozhodování, pokud jde o pracovní postupy, cíle a priority;
-
soudržnost – vnímání jednoty, pospolitosti, solidarity, semknutosti nebo účasti v prostředí organizace, včetně ochoty členů poskytnout ochranu před materiálním rizikem;
-
důvěra – vnímání možnosti otevřeně komunikovat s členy na vyšších
106
VYVIALOVÁ, Michaela. Sociálně psychologická analýza v organizaci - analýza klimatu : diplomová práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, 2003, s.58
48
úrovních organizace o citlivých nebo osobních záležitostech s očekáváním, že nebude narušena poctivost a čestnost takové komunikace; -
zdroje – vnímání časových požadavků týkajících se splnění úkolu a norem výkonu;
-
podpora – vnímání míry, do jaké nadřízení tolerují chování členů, včetně ochoty umožnit členům, aby se učili ze svých chyb a omylů, aniž by museli mít strach z odvetných opatření;
-
uznání – vnímání toho, že přínos členů organizaci je uznáván a oceňován;
-
slušnost a spravedlnost – vnímání toho, že politika organizace není svévolná, despotická nebo vrtkavá a nevypočitatelná;
-
inovace – vnímání toho, že změny a kreativita jsou povzbuzovány, včetně podstupování rizika v nových oblastech, s nimiž mají členové málo zkušeností, nebo dokonce žádnou zkušenost.“ 107
„Moos je autorem zřejmě nejpoužívanější metody zkoumání klimatu třídy, dotazníku CES (Classroom Enviroment Scale)“
108
, přičemž staví na třech základních
dimenzích skupin (dimenzi vztahové, osobního růstu a udržování a změny systému.) Jako ideální se mi zdá pro mé potřeby užití rozhovoru pro zjištění vytyčeného cíle. Dotazník by byl v mém případě velmi obecnou metodou, v rozhovoru a jeho následném kvalitativním zpracování mám možnost dostat se hlouběji do problému zdravého klimatu a zjistit, co konkrétně napomáhá rozvoji zdravého klimatu.
107
108
ARMSTRONG, Michael:Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a.s., 2007, s.264-265
LAŠEK, Jan. Sociálně psychologické klima školních tříd a školy. Gaudeamus, 2001, s.42
49
6 Výzkumný projekt Výzkumný projekt této práce byl orientován na jev klimatu v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Důvodem výběru tohoto tématu bylo, že nepříznivé sociální podmínky zvyšují pracovní nespokojenost a nemotivují zaměstnance k vyšším výkonům, naopak příznivé podmínky působí pozitivně a motivují pracovníky. Mezi sociální podmínky patří právě i klima týmu.
6.1 Cíl výzkumného projektu Cílem diplomové práce bylo rozkrýt téma faktorů ovlivňujících klima v zaměstnání a upozornit na možnosti rozvoje klimatu v zaměstnání, což může vést k větší spokojenosti pracovníků i ke zvýšení jejich výkonu. Cílem bylo tedy jednak upozornit na determinanty rozvoje klimatu, ale také najít cestu, jak lze zdravého klimatu dosáhnout.
6.2 Použité metody výzkumu Pro získání dat, jsem se rozhodla využít kvalitativního výzkumu. Užila jsem techniky polostrukturovaného rozhovoru. Postupnou analýzou dat, jsem se pokusila vytvořit zakotvenou teorii.
6.2.1 Kvalitativní výzkum Jelikož mi šlo o to, dostat se hlouběji pod povrch k tématu klima v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace, rozhodla jsem se využít kvalitativního výzkumu. „Na rozdíl od kvantitativního výzkumu jde kvalitativní výzkum do hloubky zkoumaných jevů (fenoménů), které se ale zároveň snaží členit do širšího kontextu. Další specifičností kvalitativního výzkumu je, že v jeho průběhu nezaujímá výzkumník tak velkou distanci od zkoumaných jevů. Naopak, je s těmito subjekty v bližší, spíše neformální interakci.“109 109
ŠVEC, V. Kvalitativní výzkum jako cesta pod povrch pedagogických jevů. In: Maňák, J., Švec, V. Cesty pedagogického výzkumu. Paido, 2004. s.22
50
6.2.2 Rozhovor Pro získávání dat jsem si vybrala metodu polostrukturovaného individuálního rozhovoru. „V polostrukturovaném rozhovoru má intervenující předem připravený seznam otázek. Způsob, forma odpovědí na tyto otázky zůstává volná. Respondent si sám může vybrat styl odpovědi.“110 Rozhovor jsem shledala jako nejvýhodnější metodu sběru dat. Jelikož jsem potřebovala zahrnout široké téma, což klima je, a polostrukturovaný rozhovor je metoda, která mi takto široký záběr dovolila. Zároveň jsem chtěla výzkum neustále korigovat a mít možnost svému informantovi položit otázku jinak v případě, že by mu byla nejasná.
Základní okruh otázek byl následující: -
Můžete mi říct jaké jsou Vaše zkušenosti s prací v týmu? Na jaké pozici jste pracoval(a), jak dlouho, v jak velkém týmu?
-
Zkuste mi zformulovat, co je podle Vás pojem KLIMA PRACOVNÍHO TÝMU V NEZISKOVÉ ORGANIZACI?
-
Co jej tvoří, z čeho se skládá? Jakým způsobem tyto složky, podle Vašeho názoru, na klima působí?
-
Můžete mi říct Vaši zkušenost, co nebo kdo klima ve vašem pracovním týmu ovlivňuje, případně ovlivňoval? Jak?
-
Jak si představujete ZDRAVÉ KLIMA ve vašem pracovním týmu, případně v jiném týmu pracovníků neziskové sféry?
-
Jak si myslíte, že jej lze rozvíjet? Jakými činnostmi?
6.2.3 Zakotvená teorie Zakotvená teorii je jedna z nejčastěji používaných metod kvalitativního výzkumu. Je založená na principu kódování, které se skládá z otevřeného, axiálního a selektivního kódování. Při otevřeném kódování dochází k podrobné analýze získaných dat. Nejprve výzkumník označí pojmy, které se v získaných datech objevují a každému tomto pojmu přidělí určitý kód. Po této fázi seskupuje jednotlivé pojmy do kategorií, což nazýváme kategorizace. Výsledkem otevřeného kódování je tedy kategorizace dat. 110
FERJENČÍK, Ján. Úvod do metodologie psychologického výzkumu. Portál, 2000, s.175
51
Při axiálním kódování přeskupuje výzkumník jednotlivé kategorie dle pravidel tzv. paradigmatického modelu, který tvoří: příčinné podmínky, jev, kontext, intervenující podmínky, strategie jednání a interakce, následky. Výsledkem jsou tedy seskupené kategorie podle paradigmatického modelu. Během selektivního kódování si výzkumník určí centrální kategorii, ke které potom vztahuje kategorie ostatní. „Jde o vytvoření jasné kostry příběhu a jejich převedení do analytického příběhu.“111
6.3 Popis výzkumu Výzkum je analýzou zkušeností a názorů informantů. Jde tedy pouze na jejich subjektivní úsudky. Šlo mi o získání pohledu, pocházejícího ze zkušeností pracovníků nestátní neziskové organizace.
Zkoumaný vzorek tvoří 7 informantů, pracovníků působících v nestátní neziskové organizaci, kteří mají minimálně půlroční zkušenosti s prací v týmu. Čtyři informanti pracují na vedoucí funkci, tři působí v pozici řadových pracovníků.
Ústřední otázkou bylo zjistit, které determinanty vnímají informanti jako důležité pro podporu klimatu v týmu. Během výzkumu jsem se snažila navodit příjemnou atmosféru, ve které mi budou informanti sdělovat své zkušenosti a názory na téma klimatu v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Rozhovory se odehrávaly v kanceláři občanského sdružení, kde pracuji. Každý z rozhovorů trval přibližně čtyřicet pět minut, byl polostrukturovaný a pro každého z informantů jsem měla připravené okruhy otázek (viz. kapitola 6.2.2. Rozhovor), na které jsem se jich ptala. Během rozhovorů jsem si dělala poznámky do záznamového archu a zároveň celý rozhovor nahrávala na diktafon, abych je mohla následně přepsat a rozebrat.
111
STRAUSS, A., CORBINOVÁ, J. Základy kvalitativního výzkumu: Postupy a techniky metody zakotvené teorie. Albert, 1999, s.105
52
6.4 Interpretace výsledků výzkumu Přepis všech rozhovorů jsem uvedla v příloze. Rozhovory jsem záměrně ponechala v nezměněné podobě, s chybami i žánrovými výrazy.
6.4.1 Otevřené kódování Rozhovory jsem analyzovala řádek za řádkem a přitom zkoumala jednotlivé větné úseky. Barevně jsem si označovala jednotlivé informace a těm následně přiřadila jednotlivé kategorie (viz Příloha č.1). Přes počáteční sledování jednotlivých pojmů, kódováním a následným slučováním jednotlivých kódů do kategorií, jsem dospěla k osmi hlavním kategoriím, které tvoří další subkategorie. Mezi hlavní kategorie, ke kterým jsem dospěla patří charakter organizace; členové týmu; materiální zabezpečení organizace; cíle a pravidla organizace; systém hodnocení, zpětné vazby a předávání informací v organizaci; čas; klienti a zdravé klima.
Ve výzkumném projektu jsem se snažila na jedné straně rozkrýt téma determinantů ovlivňujících klima, na straně druhé upozornit na jednotlivé možnosti rozvoje zdravého klimatu. Již v úvodní části analyzování rozhovorů se ukázaly být oba okruhy natolik související, že jsem shledala zapotřebí je propojit a dále se daty zabývat v této souhrnné podobě. Pro přehled uvádím jejich souhrn: Charakter organizace Velikost organizace Vzdálenost Věkové rozložení pracovníků Gender otázka Druh práce
Členové týmu Osobnostní charakteristika pracovníka Změna složení týmu Kvalitní vedení Druh vzájemných vztahů Převládající druh interakcí 53
Problematické situace mezi členy týmu Rozdělení a přijetí vlastních kompetencí a rolí Osobní život pracovníků
Materiální zabezpečení organizace Materiální podmínky Prostor pro soukromí Finance
Cíle a pravidla organizace Přijetí cílů, poslání a hodnot organizace za své Dodržování pravidel a povinností organizace Možnost zasahování do rozvoje a vývoje organizace
Systém hodnocení, zpětné vazby a předávání informací v organizaci Dostatečný přenos informací Způsob hodnocení a zpětné vazby
Čas Postupná změna názorů a vlastních priorit Nedostatek času
Klienti
Zdravé klima Charakteristika zdravého klimatu Cesty ke zdravému klimatu Vzdělávání Supervize Společné setkávání se Umožnění se seberealizovat Rozvíjení komunikačních dovedností Upevňování správného chování a jednání Získávání jistoty 54
Charakter organizace Informanti upozorňovali na vliv velikosti týmu, velikosti organizace na klima v týmu. Bylo zajímavé, že výhodu spatřovali spíše v menším týmu, v menším počtu členů. Také se objevoval názor, že je rozdíl, zda se jedná o detašované pracoviště jedné velké organizace či o organizaci samostatnou. „..i velikost té organizace, jestli má hodně nebo málo těch zaměstnanců. Jestli je to třeba jen jedna organizace, která nemá třeba žádné bokové pracoviště nebo je to organizace, která je po celé republice známá nebo i po světě, záleží na tom, jak je to rozvrstveno.“ (AB) „Možná je to jinak, když je to velký nebo malý tým. Jako ale nevím co je lepší, jestli malý nebo velký tým. Jako já jsem spokojená s tou naší velikostí, je nás kolem dvaceti.“ (GH) „Zvlášť když jde o malý tým, tak to jde jednodušejc všechno si sdělit, když jde o velký, tak to prostě je složitější.“ (MN)
Informanti poukazovali na vzdálenost organizace od místa bydliště. Upozorňovali, že také to může mít také blahodárný nebo naopak nepříznivý vliv na klima v týmu. „Myslím, že to třeba ovlivňuje to, že třeba to dojíždění. Že někdo cestuje hodinu do práce, někdo to má pět minut a to taky působí na to..“ (AB) „Naše organizace se bude stěhovat a pro některé pracovníky to nemusí být příjemné. Budou muset dojíždět delší dobu do práce, můžou přijet pak do práce nějak v blbé náladě a taky to může působit na to klima.“ (IJ)
Většinu týmů informantů tvořily mladí lidé ve věku do 30let. Této skutečnost si všimli i informanti a sami poukazovali na to, že to je pravděpodobně i důvod, proč si rozumějí. Že pokud by tam byl někdo jiné generace, bude řešit jiné problémy a nebudou si mít tolik co říct s ostatními. „..ti lidi řeší potom když jsou podobného věku, tak řeší podobné problémy.“ (CD) „Jsme jako mladí a to všem jde. Jako vlastně aj ten věk na to působí. My jsme všichni tak nějak stejně staří, kolem třiceti, jediná jedna je tu zkušená, je tady dlouho, má nějak před důchodem a je fakt že svým způsobem je tam trochu mimo..“ (GH)
Mezi pracovníky neziskových organizací převládají ženy, což může dle informantů způsobovat část potíží. „Tam byl přede mnou prostě ženský kolektiv a že nás tam bylo třeba dohromady kolem dvaceti a převážně ženský. To jsem taky zjistila, že není úplně dobrý. Byly tam přesně takový ty žabomyší války, takový jako o úplných volovinách.“ (CD) „..tak plkám aj já, co mám dělat, že. Zvlášť když jsme tam samé ženské.“ (GH) „..taky mi přijde, že ženský nejsou vždycky úplně fér. No neříkají si věci tak na rovinu jak chlapi. Takže to tam dělalo jako celkem nedobrotu.“ (CD)
55
Informanti se shodli, že i samotný druh práce (práce s lidmi) ovlivňuje celé klima v týmu. Navíc upozorňovali na to, že pracovníci neziskového sektoru jsou si nějakým způsobem bližší. „Já myslím, že je to jiný tím že je to práce s lidma, protože my jako musíme pořád něco řešit.“ (CD) „Ono vlastně i to, že pracujeme s lidma, to ovlivňuje, protože někteří lidi pak můžou být třeba společensky unaveni, nebo tak něco.“ (IJ) „Taky tím, že všichni co pracujeme v sociální oblasti tak si tak nějak všichni zvláště rozumíme, to pochopí člověk třeba až přijde mezi IT.“ (GH) „Ono v neziskové sféře většinou potká člověk lidi, kteří jsou naladěni na tzv. stejnou notu, jsou si bližší.“ (KL)
Členové týmu Informanti se shodli na tom, že zásadní vliv na klima mají pracovníci týmu. Stejně důležité jako dostatečné vzdělání pro práci vidí ve týmových dovednostech. Informanti mluvili o osobnostní charakteristice členů. „..ti sociální pracovníci mají předpoklady k práci s lidma. A zároveň mají i nějaké vzdělání, kde musí umět odbourat svoje nálady a tak. I když zase jsme jen lidi, taky třeba některý den mám blbou náladu, ale nikdy to těm klientům nedám najevo.“ (IJ) „Jsou jako strašně empatičtí a vnímaví, protože to tak mají navyklé od klientů, to je pravda. Mě to úplně fascinuje jako. Prostě vrátíš se z dovolené, každý se tě zeptá prostě jak bylo na dovolené, kdy jim ukážeš fotky, to je úplně neskutečné. tak to je úplně krásné, že si neustále povídáme.“ (GH)
Klima dle jejich názoru značným způsobem ovlivňovala změna složení (některého člena) týmu. Ať už odchod nebo příchod. Všichni si musí zvykat na něco nové, ať už v dobrém nebo špatném slova smyslu. „Jsme dělali výběrko, nastoupily tam dvě super holky a úplně strašně se to tam rozproudilo a úplně to byla nová krev.“ (CD) „Já jsem sem přišla a ona odešla. Všichni to jako hrozně prožívali, tesknili, říkali, že to nebude takové jaké to bylo. Já myslím, že se to ale zlepšilo k lepšímu.“ (GH) „...jakmile nám odešla jedna pracovnice, pro mě byl problém zvyknout si najednou, že je tam někdo jinej, protože jsme byl a už na toho člověka zvyklá, věděla jsem, jak s ním jednat, vycházet a teďka máš tam novou osobu. Takže když se někdo vymění nebo odejde, to to taky změní to klima. Všichni si musejí zvykat na někoho nového.“ (IJ)
Zásadní vliv na klima spatřovali informanti ve vedení. Dobrý vedoucí pracovník je podle nich ten, který jejich práci rozumí, dokáže jim dostatečným způsobem poradit a zároveň je dobře koordinovat. Onen velký vliv spatřovali ve vedení a vedoucím pracovníkovi kvůli jeho postavení v organizaci. Vedoucí pracovník je totiž ten, který 56
má o pracovnících přehled. Ten, který ovlivňuje chod celé organizace, ten který plní a rozdává úkoly. „...vedení, kteří tu organizaci jakoby tvoří a kteří si vybírají do toho týmu lidi, tak že by mělo být vzdělané v té problematice, mělo by mít co předat.“ (AB) „Když si jako vzpomenu na tu svoji první práci, tak strašně důležitá věc, která to klima taky hodně moc udržovala a určovala byla ta, že naše vedoucí jednak, byla naše vedoucí, ale chodila do terénu prostě úplně stejně jako my a zároveň nás koordinovala.“ (CD) „Já myslím, že to vedení může zažehnout spousty konfliktů a svárů. Ale naše vedoucí je úžasná, já vůbec nevím jak ona to dělá, je to zázrak.“ (GH) „Ona ředitelka je někdy tady v těch vztazích jak slon z porcelánu, protože ona to vidí úplně z jiné pozice a nevím, jestli se v tom úplně orientuje..“ (CD)
Klima ovlivňuje vedoucí pracovník svým stylem a způsobem řízení. Informanti poukazovali na to, že vedoucí pracovník by měl být spravedlivý, přátelský a měl by mít ve své pracovníky důvěru, pokud chce, ale bylo klima zdravé. „..ona v nás vkládala důvěru, protože každý krom té asistence měl na starost nějaký úkol, nevím třeba pomoc s pořádáním výstav, někdo dobrovolníky a takový prostě různý úkoly, že i ona v nás vkládala nějakou důvěru.“ (CD) „To vedení, to je to zvláštní, není pasivní, není direktivní a nechává nás žít, pracovat, hrozně nám věří, to je taky úplně neuvěřitelné. To taky nevím, jestli bych zvládla. Takhle jako lidi fakt nechat, aby si to dělali kdy chcou v podstatě.“ (GH) „..jako možná kdybych byla trochu víc drsnější. Tak by byl trochu větší pořádek v tom týmu, ale zase nemuseli by se ti lidi tam cítit dobře. Možná by se cítili moc svázaně. Nemohli by se jako tak nějak víc projevovat.“ (IJ)
Na klima, na jeho fungování nebo případně nefungování mají dle informantů výrazný vliv také vzájemné vztahy mezi členy týmu. „..vztahy v týmu jsou strašně důležitá věc.“ (CD) „Myslím, by se to mělo založit na pozitivních vztazích mezi lidma, protože to to, hodně určuje“. (EF)
Na klima má vliv jednak formálnost vzájemných vztahů, zda jsou spíše přátelské nebo odměřené. Pokud budou vztahy méně formální, bude i klima lepší. Pro klima je pak vždy lepší, pokud spolu kolegové udržují dobré vztahy, navzájem se podporují. „..s tím kamarádským přístupem těch kolegů to je o tom, že ten tým pak může fungovat hodně dobře.“ (EF)
Informanti poukazovali také na vzájemné vztahy vedoucího a podřízených. Shodoval se v tom, že vedoucí by měl být zároveň autorita i kamarád. „Jako ono je to strašně těžký. Na jednu stranu chceš být velká kamarádka, ale na druhou stranu nějakou hranici to musí mít, protože to je na tom asi to nejtěžší.“ (CD) „..by tam měl být kamarádský vztah, ale už předem by měly být dány hranice, kde já budu kamarád a kde já budu vedoucí.“ (AB)
57
„Určitě si myslím, že ten vedoucí by měl být nejen jako autorita, ale zároveň podle mých zkušeností na 90% je určitě lepší, když je i kamarádem, když to jde, protože on jako vedoucí může pak ty problémy řešit úplně jinak, než by je vlastně řešit musel. Myslím, že je to rozhodující, hodně. Když to jde, když jsou k tomu podmínky, tak je to lepší“. (EF)
Na klima působí nakolik spolu členové spolupracují, nakolik mezi sebou soupeří. Ovlivňuje je tedy i převládající druh interakcí. Je rozdíl, zda budou mezi sebou soupeřit nebo spolupracovat. „..to je multikulturní tým, a to pečeme všecko spolu.“ (GH) „..tam jsem cítila v tom týmu, do kterýho jsme nastoupila, do toho problematickýho, tak tam jsem cítila takovou nezdravou soutěživost.“ (CD) „Ono to může porušit ten tým, když jeden se víc prosazuje a tak. Mělo by to být tak nějak vyrovnaný. Nikdo by se neměl vyčleňovat z toho týmu.“ (IJ)
Zároveň by v týmu ale neměly být velké ambice jednotlivých členů. Určité soutěžení je žádané, protože zvyšuje úspěch, ale pokud by měl některý z členů přehnané ambice nebo snahu poukazovat na vlastní úspěch, tak to může klima velmi poškodit. „Ambice můžou být zdravé, taková konkurence mezi těma lidma, protože to je pro tu organizaci dobře, protože pak se udržuje zlepšování. Ale zase nepoužívat u toho nějaké postupy jako podrazy, pomlouvání před ostatníma, když tam ten dotyčný není. Takže ambice, pokud se bude hrát fair play, tak to myslím ničemu nemůže uškodit.“ (KL) „..v tom minulým to bylo hodně silný, ty ambice a vlastně když jsem o tom přemýšlela co zapříčinilo ten rozpad. Tak to bylo i těma ambicema“. (MN) „jako my jsme měli vždycky poradu a ona nás musela vždycky oslnit tím, že prostě uspořádala tam ten výlet a klienty vytáhla tam na tu výstavu a prostě je tak strašně hypervýkoná. Furt nám měla potřebu tak nějak vytřít zrak, my jsme jako byli taky schopní, ale prostě jsme to tak nemuseli dávat najevo jako ona.“ (CD)
Klima ovlivňují také problematické situace mezi členy týmu. Informanti poukazují na to, že potíže jsou sice normální věc v každé skupině lidé, ale jejich (ne)řešení může mít na klima značný vliv. „Jako když máš s někým nedorozumění na pracovišti, tak to může ovlivnit samozřejmě celý tým.“ (IJ) „..hold jsme lidé a mohou na pracovišti vznikat určité napětí a je přirozené, že k tomu dochází, může to být často, u někoho občas, u někoho jen málo u někoho velké spory, ale vždycky bude docházet k určitému pnutí na pracovišti ... je důležité, když vznikne problém, tak před tím nezavírat oči a snažit se jej věcně řešit.“ (KL)
Proto, aby klima bylo zdravé, spatřují informanti důležitost správného rozdělení kompetencí a následné přijetí své vlastní role. „Aby práce byla úměrná tomu, co člověk dělá, co může dělat, co zvládne a aby ta práce byla rozdělena spravedlivě.“ (KL) „K té správné spolupráci a spokojenosti je potřeba správné rozdělení těch kompetencí.“ (KL)
58
Informanti se shodovali v tom, že na klima má vliv osobní život všech členů. Upozorňují, že ono prolínání osobního a profesionálního života může být někdy problematické. „Porada se začíná tzv. pozitivním kolečkem, každý řekne něco hezkého, co prožil mimo práci a tím pádem je tam i nějaký kontakt s tím osobním životem toho člověka.“ (EF) „..určitě si nemyslím, že by se to mělo otvírat úplně všecko teda. Ale jako ty osobní problémy by asi člověk neměl tahat do té profesionální stránky.“ (IJ) „Když bude člověk nevyrovnaný, bude se potácet ve svých problémech, tak se to může odrazit na pracovním prostředí, na tom jak pracuje, jak reaguje, jestli je třeba podrážděný.“ (KL)
Osobní život má tedy vliv na klima v týmu a následně klima z týmu se může přenášet na osobní život členů týmu. „Myslím, že když to klima je pozitivní a ty vztahy jsou přátelský, tak to může pozitivně ovlivnit i ten osobní život naopak třeba i ten osobní život ovlivňuje to, jak člověk reaguje v tom týmu.“ (EF) „My tady všechno tak nějak spolu prožíváme, to se pak řeší ty osobní situace v tom týmu na úkor těch klientů. Jako ta atmosféra vždycky žije tím co se děje.“ (GH)
Materiální zabezpečení organizace Informanti uváděli, že klima ovlivňují i materiální podmínky organizace. Uváděli, že ty však nejsou prioritní. Jsou jen jednou z dalších determinant klimatu. „..jako určitě i to samotný prostředí, jako fyzicky to prostředí. Jak to třeba vypadá. Jak je to zařízený, jak je to zařízené v kanceláři, jestli je tam nějaký prostor.“ (CD) „Ono jako třeba když vezmu materiální podmínky. Myslím, že tohle závisí na každém jedinci jak to vnímá, že určitě materiální podmínky člověka ovlivňujou, ale záleží na každým jak se jima nechá ovlivňovat. Takže obecně si myslím, že můžou hodně ovlivňovat, ale jako že je to zároveň hodně na každým, jakou tu motivaci si pro tu práci najde.“ (EF) „..jaká je na pracovišti teplota, tak apod. což samozřejmě taky může souviset ty vnější vlivy.“ (KL)
Jako důležité však z materiálních podmínek spatřovali informanti, aby měli prostor pro soukromí. Aby měli možnost si v klidu promluvit, být občas i sami se sebou. Pokud totiž nebudou mít možnost soukromí, klima budou postupně houstnout a míň fungovat. „My máme jako problém, že máme strašně malou kancelář. jako většinou jsou všichni v terénu, ale jsou situace, kdy ne. No a když je nás tam fakt hodně, tak nám z toho dost jako hrabe. Protože to jsou strašně malý kanceláře.“ (CD) „Jako aj ta kancelář. My máme hodně malou kancelář a tak tam pořád někdo plká a tak plkám aj já, co mám dělat, že.“ (GH) „Ono jako doufám, že se tam přestěhujeme, protože ono je to někdy na mrtvicu. No třeba i tohle hodně ovlivňuje to klima, když prostě zvoní telefon, zvoní mobil, i pevná, do toho někdo kopíruje,
59
do toho někdo tiskne, tam ten mluví s tím, tam ten s tím, do toho rádio a třetí si mluví sám pro sebe, tak je to jako šílený. tam se nedá soustředit.“ (CD)
Informanti uváděli jako další determinantu klimatu finance. Bylo pro ně obtížné to, že výše mzdy není taková, jak by si představovali. Brali to tak, že peníze sice nejsou to nejdůležitější, ale uživit se musí. „Ty finance jako nejsou takové jaké bysme chtěli mít. Jako tím, že my máme příplatek za vedení, ale kdybysme měli žít bez něj, tak nevím nevím. tak se na to asi vykašleme, protože když má člověk živit rodinu nebo něco nedej bože, tak to je prostě fakt výsměch a navíc když se všechno tak zdražuje tak chceme prostě i, protože to člověka taky motivuje, aby nám zvýšil ten šéf plat.“ (CD) „Jako myslím, že finance jako obecně to klima v tom týmu můžou utvářet, ale zase záleží strašně moc na tom jednotlivci, který tam je. Byla jsem i v prostředí, kde jsem pracovala téměř zadarmo a všichni to tak přijímali a brali to tak, protože to tam tak bylo prostě daný odjakživa a byla jsme i v prostředí, kde byly lidi i hodně kvůli financím, kvůli té jistotě, ikdyž třeba ta práce je až tak nebavila. Ale jako ta jistota, že mají jistý příjem, to u nich dělalo hodně.“ (EF)
Informanti se vyjadřovali také k tomu, že odměnou za práci jim nejsou jen ty peníze. Na druhou stranu by to pro ně mohl být další způsob motivace. „S tím platem souvisí to, že myslím si, že ti lidé by měli být za tu práci ohodnocení. Že by měli mít pocit, že to dělají dobře a ten plat je pro ně taková odměna.“ (AB) „Jeden chodí do práce a je spokojený proto, že dostává nějakou mzdu, takže pokud má to základní existenční zabezpečení tak bude asi celkem spokojený. Pokud bude mít pocit, že je ta práce hodně podhodnocena, tak to a si nepřispěje k té vyrovnanosti. Někdo potřebuje potřebuje mít hodně dobře zaplaceno, někdo potřebuje mít slušně zaplaceno. Takže to finanční ohodnocení bude určitě taky ovlivňovat toho zaměstnance.“ (KL) „My máme o spousty míň nástrojů než v běžných komerčních firmách co se týče bonusů, benefitů ale hlavně ta jistota, těch financí. to si taky myslím, že to hodně ovlivňuje.“ (MN)
Informanti spatřovali spíše problém v tom, že v neziskové organizaci není jistota mzdy (zda se získá potřebný grant) ani jistota zvyšování platu (vzhledem k inflaci apod.). Což může klima také negativně ovlivnit. „Co se týče finanční jistoty, což v případě neziskového sektoru je docela jako problematický. Takže to může hrát roli existenční nejistoty.“ (KL) „..jako taková ta jistota, aby takoví tyhle organizace měli jako stálý příjem financí a nemuseli řešit každý rok co dál, protože tohle si myslím, že hodně ovlivňuje i pracovníky.“ (MN)
Cíle a pravidla organizace Informanti se shodli také na tom, že pro klima je důležité, aby všichni členové přijaly cíle, poslání a hodnoty organizace za své, ale na tento svůj cíl mysleli a při své práci jej akceptovali. „..protože vlastně proto by mělo být nějaké nadšení, pro tu činnost, a pokud není, tak to klima opadává.“ (AB)
60
„Jako třeba taková hlavní myšlenka tý organizace. To je myslím jedna z těch nejdůležitějších věcí, protože je to pak vlastně něco, čeho se pak celý ten tým bude držet a snaží se za tou myšlenkou jít. Takže měl by to být jeden z těch motorů, za čím ta organizace jde, v čem jako pomůže tak to určitě ovlivňuje to klima v tom týmu.“ (EF) „To klima může být ovlivněno třeba i tím, do jaké míry se zaměstnanci ztotožňují s posláním našeho sdružení a nakolik si vzali cíle, kterých chceme naší prací dosahovat.“ (KL)
Proto, aby tým fungoval, aby klima bylo zdravé, viděli informanti důležitost v dodržování určených pravidel a povinností. Stejně tak jako s cíli, tak by se měli ztotožnit pracovníci i s povinnostmi a pravidla by měli přijmout za svá. „Ty pravidla, které tam jsou ti lidi vytvořili, tak aby to všem vyhovovalo. Jako vždycky je něco, čemu se musí člověk přizpůsobit jo ale do určité míry. Ale aby to všem vyhovovalo. Jako zase záleží na těch lidech, jak dokážou ty pravidla přijímat a jak se na nich dokážou domluvit.“ (EF) „Myslím si, že to ovlivňuje také to, do jaké míry jsou stanovena pravidla chování v rámci pracovního prostředí a jak jsou dodržována, přijímána nebo v ideálním případě ztotožňují s těmito pravidly.“ (KL)
Aby se však lidi cítili dobře v týmu, je potřeba, aby měli možnost zasahovat do rozvoje a vývoje organizace . Protože pokud tuto možnost mít budou, bude se jim lépe pracovat, klima se zlepší. „Myslím si, že je dobré když se tvoří nějaké ty hodnoty, když ti zaměstnanci do toho mají co mluvit, že vlastně jsou víc semknutí pro tu organizaci, že si to vlastně vytvořili sami a budou se podle toho chovat.“ (AB) „Je důležitý, když dohromady všichni ti lidi mají možnost navrhovat změny a nějak mají možnost si to tam nějak ovlivňovat.“ (EF)
Systém hodnocení, zpětné vazby a předávání informací v organizaci Podle informantů ovlivňuje klima i předávání informací v organizaci. Pokud se informace předávají dobře a dostanou se k nich všichni, tak to bude klima ovlivňovat pozitivně a naopak. „..nefunguje porada tak jak by měla, aby byla nějak poradní. Spíš se tam získávají ty informace zpětně.“ (AB) „Obecně to určitě souvisí s nějakým tokem informací na pracovišti. Což může mít zabezpečeno různě. Nebo spíš mělo by to mít různé roviny, od možnosti zeptat se v tom běžném provozu, dění, konzultovat nějaké problémy, včetně maličkostí. Co se týče další prostředky díky nimž lze předávat informace a to znamená pravidelné porady.“ (KL) „Když se potkáme v kanclu, tak na sebe vyvalíme co kdo s kterým klientem teďka zažil, tak to ten člověk tak nějak aktuálně sdělí a je to.“ (CD)
Informanty a jejich klima ovlivňuje také způsob zpětné vazby a hodnocení v organizaci. Smysl zpětné vazby spatřují v tom, že to pro ně je podržení a podpora v práci a určité ocenění za vykonanou práci. 61
„Jako když už tě někdo neocení finančně, tak je dobrý když ti aspoň někdo řekne, že tu práci děláš dobře, že si někdo té práce váží.“ (CD) „Si myslím, že pracovníci to hodně potřebují, je to je taková podpora a podržení v zaměstnání.“ (AB) „To je taky strašně důležitý, protože kdybys měla pracovat za těch pár šušňů a ještě ti někdo říkal, že to děláš blbě. Tak se na to vykašleš.“ (CD)
Pro informanty je ovšem důležité, jaká ona zpětná vazba a hodnocení je. Cítí, že je potřeba říkat pozitiva i negativa. „Jako mi ale nerozebíráme jen ty pozitiva, ale aj to co se nedaří. Jako ale my to spíš probíráme tak, že hledáme nějaké možnosti, co by se s tím dalo dělat a tak.“ (GH) „Jako říct mu otevřeně to je jako s těma zpětnýma vazbami, ale říct mu aj to co je dobrý. To je jako to hodnocení. Ale je potřeba spolu mluvit o všech problémech a to do hloubky.“ (IJ)
Klima podle informantů ovlivňuje i to, zda je zpětná vazba oboustranná, tzn.zda ji dává vedení i podřízení. „Samozřejmě k tomu patří i hodnocení, které by mělo dávat zpětnou vazbu vedení. V ideálním případě i podřízení.“ (KL) „Zpětná vazba je hodně důležitá je to důležitý jak pro vedení, tak pro pracovníky, to znamená vzájemná. Pracovníci určitě potřebují dostávat zpětnou vazbu ale takovou, ne pořad tu, kritickou. A vedení taky potřebuje asi tak.“ (MN)
Čas Klima a celé rozpoložení organizace mění dle informantů čas. Postupně si jedinci uvědomují co jim vyhovuje, co chtějí, zvykají si na kolegy, mění své priority a to se pak promítá i do klimatu. „Každý člověk zjistí časem, jestli ten tým je pro něj to pravé aj to zaměstnání.“ (AB) „Čím dýl jsou ti lidi spolu, čím víc se poznají, že tím by to mělo být jednodušší a tím je to klima příjemnější.“ (EF) „Tak v průběhu času se samozřejmě začaly nabalovat ty problémy, které na začátku nejsou“ (KL)
Také se objevil názor, že klima ovlivňuje nedostatek času. „Nemám na to tak moc prostoru a času, sednout si a zhodnotit, to je hodně důležitý jak pro pracovníka, tak pro to vedeni. Zjistit proste ty představy, to co se nepodařilo, na čem by jsme měli zapracovat. A taky otázky jak to dotáhnout do konce.“ (MN)
Klienti Informanti upozorňovali také na to, že klima týmu neziskové organizace ovlivňují i samotní klienti, uživatelé služeb. Zvlášť pokud se jedná o obtížného klienta. „Jako ti klienti to ovlivňují moc. No když přijde nějaký obtížný klient, tak ti tu atmosféru nějak zdusne, je problém, tváří se všichni vážně.“ (GH)
62
„tam ti klienti můžou působit i trochu jinak. Můžou zkoušet manipulovat s těma lidma.“ (IJ)
Zdravé klima Informanti vidí zdravé klima v celkové pohodové atmosféře, ve spolupráci a dobrém rozpoložení členů organizace, v dobrých vztazích mezi členy týmu a jejich kvalitní komunikaci. „Celková atmosféra by na ně měla působit spíš přátelsky a pohodově, vyrovnaně, aby se v tom prostředí cítili dobře.“ (IJ) „..pro mě je to dobrá spolupráce. Dobrá spolupráce s tím, že pokud to dosáhne i ty další mety jako jsou přátelská atmosféra tak už je to skoro v té rovině ideálu. Ale pokud je to alespoň dobrá spolupráce, tak je to to zdravé.“ (KL)
Informanti uvádějí i konkrétní způsoby, konkrétní cesty, jak docílit zdravého klimatu. Jednou z metod rozvoje zdravého klimatu je vzdělávání, které může dle informantů klima jednak rozvíjet, ale i předcházet syndromu vyhoření. „Taky si myslím, že v každé organizaci by mělo fungovat nějaký vzdělávání těch lidí. Protože spoustu věcí se mění, ale třeba i nemusí měnit, ale ti lidi potřebujou nabírat nový informace, zkušenosti navíc, potřebují nějak motivovat, zároveň i nějaká dovednostní tréninky, aby třeba chtěli tu práci dál dělat.“ (IJ) „..to obecně zlepšuje atmosféru na pracovišti, pokud mají ti zaměstnanci možnost dál na sobě pracovat. Mají možnost vzdělávat se dál, stávat se většími profesionály ve svém oboru.“ (KL) „Prostě člověk se dostane do jinýho prostředí, dozví se nové věci, nabere právě tu motivaci a to je dost důležité určit směr jak dál.“ (MN)
Upozorňují na to, že je třeba jednak účastnit se kurzů a škole, samovzdělávat se ale i předávat si zkušenosti, což je taky možno považovat za jistý druh vzdělávání. „Jako samé kurzy. Strašně velký důraz je u nás na to kladený. Jako my si vybíráme na jaký kurz, kdo chceme. A ani to myslím není omezené kolik jich absolvujeme. Je to vysoká hodnota tady téhle firmy a nějak to všichni přijali za své.“ (GH) „To je hodně důležitý aby ti pracovníci u nás měli možnost se vzdělávat nebo když už přišli s tím, že se vzdělávat budou, dát jim k tomu prostor. A nejde jenom o to, aby se samo sebevzdělávali jako školu, ale i s kurzy.“ (MN) „Nebo se můžou doplňovat i v tom, že někdo má v tady tomhle zkušenosti a předá to těm ostatním.“ (IJ)
Jako další možnost pro rozvoj klimatu týmu vidí informanti v supervizi. „..pro mě osobně to bylo vždycky hodně pozitivní a vnímala jsem to pozitivně i když se setkali všichni při té větší supervizi, protože zase nás to v něčem sblížilo. Když jsem si uvědomila, že problém, který řeším já, řeší i někdo jiný. Jinak se o tom nezmínil, a řekla bych že to pak aj zlepšilo tu atmosféru mezi náma.“ (EF) „Ono totiž tohle nemůže zajistit vedení, protože nemá ten odstup. Je potřeba ten nezávislý třetí, aby ten supervizor mohl říct co je. Ten supervizor je ten mediátor, ten člověk který moderuje jako ten nezávislý a snaží se ten problém řešit. Ten zainteresovaný vedoucí by to tak nezvládl, nemohl.“ (KL)
63
„Ten supervizor může dát, jak těm pracovníkům, tak i tomu vedení, nový pohled. Prostě každý se na to dívá z jiných stránek, ikdyž se řeší třeba nějaké problémy vztahové nebo jiné, ale i nový směr nebo řeší se třeba vzdělávání, tak pořád jsme to jenom my, ale když tam máme prostě někoho třetího, kdo má zkušenosti ještě z jiných organizací a líp se v tom orientuje, dělá takovýho moderátora, tak je to jenom dobře.“ (MN)
Informanti uváděli, že to může změnit klima už kvůli tomu, že se mohou probrat metodické věci i problémy týmové. Je však potřeba vybrat kvalitního supervizora. „V tý práci s lidmi je ta výhoda, že by měla zahrnovat supervizi metodickou, kde mají možnost pracovníci řešit ty věcný problémy ani tak pracovní, ale o lidech, s kterýma se setkávají při práci s klienty. No a ta druhá supervize je supervize, která se zaměřuje právě na pracoviště.“ (KL) „..byla podle mě i špatná věc, že supervizor byl dříve taky náš bývalý spolupracovník z toho sdružení. No a to asi taky nemělo dobrý vliv na ty pracovníky.“ (MN)
Informanti uváděli jako další možnost rozvoje klimatu společné setkávání se. Viděli v tom možnost se víc seznámit, něco víc o sobě zjistit, což je podle nich dobré právě pro rozvoj klimatu. „Takže my jsme vlastně ještě takový mladý kolektiv a nejsme úplně tak jako sžití. Ještě se tolik neznáme, ale myslím, že právě kdyby jsme šli někam zapařit, tak by se to zlepšilo.“ (CD) „A určitě, to se mu osvědčilo teď tam kde pracuju, se jednou za čas setkat jenom tak neformálně. A musím říct, že i to to hodně upevňuje, tu dobrou atmosféru v tom týmu. Když pak přijde nějaká krizová situace, tak se dá mnohem líp řešit, než kdybych to řešila nějak jen formálně a tak jak se má.“ (EF) „Jsem pro, aby se dělaly nějaký setkání jako pracovní i mimopracovní. aby se ti pracovníci líp poznali. Aby věděli jak na sebe, co si k druhýmu můžou dovolit.“ (IJ)
Mezi možné společné akce pro rozvoj klimatu informanti řadili několikadenní výlety, sport, obědy, posezení v hospodě nebo i odpočinkový den v rámci pracovní doby. „Takže jsme jeli do takové staré školky ... a bylo to takový fajn, že jsme prostě tak spolu pobyli, to je dobr.... protože přece jenom tam se lidi tak nějak jinak poznají.“ (CD) „Jsme třeba chodily společně na obědy, to se vůbec dřív jako nějak nedělalo a vůbec tak jsme si jako poklábosily.“ (CD) „..přišla s tím, že bysme mohli mít každý měsíc tzv. duševně sanitární den...a to bylo tak, že prostě každou poslední středu v měsíci jsme měli jakoby volno od klientů, pracovali za nás dobrovolníci a my jsme, měli jsme to jako normálně v pracovní době a měli jsme prostě den, kdy jsme byli všichni spolu. Že jsme prostě někam vyrazili a úplně třeba někam mimo práci a tam jsme měli vždycky dvě hodiny supervizi, potom jsme třeba hráli nějaký hry, nebo jsme si pozvali nějakýho odborníka z praxe, pak jsme šli všichni společně na oběd, že jsme si prostě pokecali a bylo to jako strašně dobrý v tom, že jsme se jako zastavili v práci, věděli jsme, že to jako je práce ale zároveň že jako, my jsme to jako vědomě dělali proto, abychom udržovali ty vztahy v tom kolektivu, já myslím, že to hrozně moc fungovalo.“ (CD)
Další možnost v tom jak rozvíjet klima v týmu, je podle informantů dát členům možnost se seberealizovat. „Ono je parádní to, že každý kdo sem přijde, se tu může zrealizovat. A najít si cestu jakoby do různých center a k různým činnostem, že si může připrat různé činnosti.“ (GH)
64
„Pak taky vymýšlet takové činnosti, aby ti lidi měli možnost se dál realizovat, aby nemuseli stát na místě a věděli, že prostě když tady zůstanou tak budou pět let dělat jenom pracovního konzultanta.“ (MN)
K tomu, aby bylo klima zdravé je podle informantů důležitá dobrá komunikace. Je třeba tedy rozvíjet komunikační dovednosti. „..tak je strašně důležitý, aby lidi spolu komunikovali, jako ve všem, aby si říkali jako věci otevřeně, aby i ty věci věci který nejsou třeba příjemný, tak si ti lidi dokázali říct.“ (CD) „Ono je potřeba mluvit otevřeně a upřímně. Je potřeba říkat co si myslíš, mělo by to být jako takový, abys tomu druhýmu jako tolik neublížila nebo ho nedemotivovala k té práci.“ (IJ)
Při komunikaci se musí ovšem členové vyhnout tendencím k pomluvám. „Nebyla tam vůbec nějak otevřená komunikace. že jsme si prostě neřekli co se komu nelíbí. a tak dál. a bylo to spíš takové to postranní.“ (MN) „Myslím, že je důležité říkat věci jasně a nenechávat moc prostoru pro nějaký pomlouvání a aby si lidi vytvářely nějaké hypotézy, ono to jako nikdy úplně nejde. Vždycky funguje nějaká šeptanda, ale nesmí to být jako moc.“ (CD)
Problémy v klimatu spatřují informanti právě v nedostatečné komunikaci ale i z přesycení z neustálé komunikace. „Jako tady musíš pořád komunikovat. Pořád samé interakce, někdy je to úplně k zbláznění, někdy bych chtěla být tím IT, ale opravdu jen někdy.“ (GH) „To bylo vždycky jediný problém který byl, protože to třeba nebylo vyřčený. Ne že by tam nebyla možnost tma komunikovat, ale prostě buď to to bylo zmatenou komunikací nebo nedostatečnou komunikací. Vždycky to jako byly problémy v komunikaci, nebo nějaký komunikační šum. tak to prostě vždycky vzniklo.“ (EF)
Informanti se vyjadřovali k tomu, jaké správné chování a jednání by mělo v týmu převládat, aby klima bylo zdravé. „Já se snažím být vstřícná, třeba se hodně jako ptám, jestli nemá někdo s někým problém, jestli je všechno takhle v pořádku, jestli to může být tak jak jsem to vymyslela, snažím se, aby měli ti lidi pocit, že se na mě můžou obrátit, když by bylo něco potřeba.“ (CD) „Musím respektovat i někoho jiného. Pokud mám určitý nadhled nad tím, tak dokážu udělat krok zpátky.“ (KL) „Já se hodně často ptám jestli to dělám správně, jestli by to oni udělali jinak a tak.“ (GH)
Informanti upozorňují, že klima bude zdravé, pokud si budou členové vzájemně pomáhat a podporovat se. Zároveň by měla fungovat dobrovolná spolupráce, členové by k sobě měli mít pochopení a zároveň k sobě být vstřícní. „..je nutné vědět, jestli se můžu na toho druhého obrátit v tady té situaci a vědět o někom, kdo mi v té situaci pomůže. Myslím, že je to součást té práce.“ (EF) „..mělo by se spolupracovat mezi sebou, ne rozdělovat tým na jednu kancelář a druhou kancelář nebo jinak.“ (AB) „..takže já za nima kdykoliv přijdu a mám u nich zastání a pomocnou ruku.“ (GH)
65
„Vždycky jsme věděli, že se dá všecko domluvit..“ (CD)
Informanti se shodli také na tom, že pokud má být klima zdravé, je potřeba se navzájem respektovat a být k sobě tolerantní. Zároveň je potřeba nutná dávka a možnost důvěry a zodpovědnosti. „..atmosféra respektu, protože každý člověk je jinačí a vždycky je potřeba respekt, aby to mohlo nějak fungovat. Takže vzájemnej respekt a tolerance jsou strašně důležitý.“ (EF) „Mě hrozně už od začátku všichni důvěřovali...oni mě prostě nechávali jako úplně s úkolem, ať si ho vyřeším, ať jednám s klienty.“ (GH) „..je potřeba cítit jakokdyby tu spoluzodpovědnost a radovat se taky z toho úspěchu, který se stane a radovat se z něj budou, jen tehdy, když je do toho vedení zapojí.“ (MN)
Informanti se shodli, že je potřeba, aby všichni měli týmový přístup, aby šli za svým cílem, ale přitom pořád mysleli na to, že jsou tým, ne jednotlivci. „Prostě jsme vytvářeli takové společenství, tak to byla hodně pozitivní věc, protože každý se mohl angažovat na poradách, každý mohl vyjádřit svůj názor na všechno, co bylo. A fakt tam ty názory byly přijímány a jako v tomhle to bylo hodně pozitivní.“ (EF) „A taky jako v případě, že se objeví nějakej problém, tak by ti pracovníci měli stát při sobě. Ale neříkám, že za každou cenu.“ (IJ)
Klima podpoří podle informantů fakt, že si budou členové týmu jistí. Rozlišují ale jistotu práce. Toho že budou mít zaměstnání, že nezůstanou bez práce. „když už člověk musí živit rodinu, třeba dvě děti, kteří už mají své potřeby a tak a nemá tu jistotu právě, že tu práci bude mít třeba příští rok, tak to musí být dost blbý.“ (CD) „Ono možná i na to všecko působila taková ta nejistota, dostaneme grant, nedostaneme. Budeme fungovat, nebudeme. To je taková nejistota. Jako třeba že některé holky nastupovaly za mateřskou dovolenou, tak teďka se tam řešilo kdo bude muset vlastně odejít. Na koho to vyjde. To byla v celým týmu taková vnitřní nejistota, těch co se to týkalo teda.“ (IJ) „Jako nic v životě není jisté, ale je pravděpodobné, že jistější je práce ve státní sféře než v neziskové sféře. Protože v té neziskové sféře nikdo nezajistí, že budou stálé dotace, sponzorské dary.“ (KL)
Na druhou stranu je ale potřeba zajistit jistotu při práci. To, že si člen týmu bude jistý tím, že svoji práci dělá správně, tím, že má v práci zázemí, na které se může obrátit. „Pocit jakéhosi bezpečí nebo jistoty, protože samozřejmě při práci s tím klientem se může člověk zranit. Už z toho elementárního pocitu bezpečí, aby mi ten klient neublížil, když bude třeba psychicky nemocný, tím se člověk může dostat do nějakého ohrožení.“ (KL)
6.4.2 Paradigmatický model Paradigmatický model vznikl přeskupováním jednotlivých kategorií vzniklých při otevřeném kódování dle principu paradigmatického modelu.
66
Příčinné podmínky Druh práce
Jev Zdravé klima
Kontext (má vlastnost a dimenzi) Velikost organizace (velká – malá) Vzdálenost (blízko – daleko) Věkové rozložení pracovníků (mladí – staří) Gender otázka (ženy – muži) Osobní život pracovníků (prolínající se – neprolínající se) Přijetí cílů, poslání a hodnot organizace za své (ztotožnění se – odmítnutí)
Intervenující podmínky Prostor pro soukromí Klienti Postupná změna názorů a vlastních priorit Nedostatek času Dodržování pravidel a povinností organizace Finance Kvalitní vedení Osobnostní charakteristika pracovníka Materiální podmínky Druh vzájemných vztahů Rozdělení a přijetí vlastních kompetencí a rolí Změna složení týmu Umožnění se seberealizovat Dostatečný přenos informací
Strategie jednání a interakce Možnost zasahování do rozvoje a vývoje organizace Cesty ke zdravému klimatu Vzdělávání 67
Supervize Společné setkávání se Rozvíjení komunikačních dovedností Upevňování správného chování a jednání Získávání jistoty Způsob hodnocení a zpětné vazby
Následky Problematické situace mezi členy týmu Převládající druh interakcí
6.4.3 Zakotvená teorie Informanti poukázali, že klima ovlivňuje samotný druh práce jakožto práce s lidmi. Lidé působící v neziskové sektoru jsou si totiž jakoby bližší svým uvažováním a jednáním.
Z výzkumu vyplynulo, že zdravé klima by se mělo projevovat pohodovou atmosférou, dobrou spoluprácí a dobrým rozpoložením jednotlivých členů týmu. Ve zdravém klimatu budou mít členové mezi sebou dobré vztahy a budou spolu umět dobře otevřeně komunikovat.
Lépe se zdravé klima bude vytvářet dle informantů v menších organizacích. Vliv na úspěch bude mít také vzdálenost organizace od místa bydliště členů týmu. Informanti poukázali na to, že na vytvoření zdravého klimatu bude mít vliv i věkové
rozložení
pracovníků.
Pokud
budou
zhruba
ve
stejném
věku,
je
pravděpodobnost zdravého klimatu vyšší. Je to z toho důvodu, že lidé ve stejném věku řeší podobné problémy a proto si tedy mají co říct. Je zajímavé, že pravděpodobně není úplně vhodný jen ženský kolektiv, protože informanti poukazovali, že ženy nejsou vždy zcela přímé a pokud se jedná o ryze ženský kolektiv, mohou vznikat tzv. žabomyší války. Vhodnější je tedy pravděpodobně kolektiv smíšený. Na klima má také vliv osobní život jednotlivých členů týmu. Informanti uváděli, že se často osobní život s profesionálním životem prolíná, a proto je potřeba vytvořit 68
určité hranice. K tomu, aby bylo možné zdravé klima vytvářet, je třeba, aby všichni členové týmu přijali za své cíle, poslání a hodnoty organizace, v níž působí. Pokud je nepřijmou a neztotožní se s nimi, je třeba, aby tyto hodnoty alespoň akceptovali.
Než se organizace a její vedení dostane k samotnému rozvoji zdravého klimatu, je třeba, aby zajistila alespoň základní materiální podmínky. Ty ovšem nepovažují informanti za nejdůležitější. Naopak se informanti shodli na tom, že je třeba vytvořit dostatečný prostor pro soukromí. Z výzkumu vzešlo, že přestože pracovníci neziskových organizací jsou sdílní a velmi komunikativní lidé, je třeba, aby měli dostatek prostoru na soukromí, sami pro sebe nebo také prostor pro soukromý klidný rozhovor. Stejně tak je ale důležité vytvořit prostředí bezpečí, protože někteří klienti mohou být pro pracovníky velmi obtížní a nebezpeční. Jednou z podmínek pro možnost budování zdravého klimatu je nabídnout pracovníkovi dostatek času, nepřetěžovat jej. Je třeba dbát na to, aby měl pracovník dost prostoru na poznávání svých kolegů, na uvědomování si svých pracovních priorit a cílů. To ale neznamená, že by nedodržoval své povinnosti a pracovní řád. Ten se pracovník musí naučit respektovat a ctít. K tomu, aby se mohlo budovat zdravé klima jsou zapotřebí také finance. Je třeba zajistit pracovníkům odpovídající a jistou mzdu. Informanti poukazovali na důležitost kvalitního vedení. Vedoucí pracovník by měl být člověk, který jejich práci rozumí, a přitom není direktivní, rozkazovačný šéf, ale přátelský a spravedlivý vedoucí. K tomu, aby se mohlo začít budovat zdravé klima, je třeba zajistit dostatečně kvalitní členy týmu. Je třeba dbát nejen na jejich vzdělání, ale také na týmové předpoklady, či na jejich osobnostní charakteristiky. Na to se musí dbát při každé změně složení týmu. Jedinec musí pochopit roli v organizaci a přijmout své kompetence. Aby se však mohlo začít pracovat na zdravém klimatu, musí být ze strany pracovníků snaha a vůle k přátelským a neformálním vztahům. Je třeba, aby organizace brala ohled na pracovníkovu potřebu seberealizovat se a vyjít mu v jeho seberealizaci vstříc. Podle informantů je třeba zajistit i dostatečné předávání informací v organizaci. Pokud se informace budou předávat přesně, rychle a dostanou se ke všem, tak bude 69
vytvořen předpoklad pro vytvoření zdravého klimatu.
Informanti uvedli konkrétní kroky, které mohou vést k rozvoji klimatu. Je třeba, aby měli pracovníci možnost zasahovat do rozvoje a vývoje organizace . Protože pokud tuto možnost mít budou, bude se jim lépe pracovat, klima se zlepší. Je potřeba, aby měli pracovníci možnost se vzdělávat. Ať už jde o různá školení, kurzy, samovzdělávání nebo i předávání si zkušeností mezi sebou. Z výsledků výzkumu vzešlo, že k rozvoji zdravého klimatu napomůže kvalitní supervize, kde mají pracovníci možnost bezpečně probrat metodické i týmové otázky. Supervizor se totiž může stát dobrým moderátorem a mediátorem při řešení potíží. Zároveň je však třeba dbát na kvalitu jeho výběru. K rozvoji klimatu může přispět dle informantů i společné mimopracovní setkávání se. Během setkávání mají totiž pracovníci možnost se víc seznámit, něco víc o sobě dovědět, zjistit, jak s druhým jednat. Mezi možné společné akce pro rozvoj klimatu informanti řadili několikadenní výlety nebo sportovní akce. Podle informantů pomáhají také společné obědy nebo posezení v hospodě. Také se objevila jako možná varianta odpočinkový den v rámci pracovní doby. Rozvoji klimatu prospívá, pokud jsou rozvíjeny komunikační dovednosti, pokud je v organizaci zvyklostí otevřená a včasná komunikace. Potíže s klimatem totiž vidí informanti v nedostatečné komunikaci nebo přesycené, neustálé komunikaci. Podle informantů prospěje rozvoji klimatu upevňování tzv.správného chování a jednání. Informanti upozorňují, že klima bude zdravé, pokud si budou členové vzájemně pomáhat a podporovat se. Pokud k sobě členové budou mít pochopení a zároveň k sobě budou vstřícní, budou se navzájem respektovat a tolerovat. Zároveň je nutná dostatečná dávka důvěry a zodpovědnosti. Je nutné budovat tým na týmovém přístupu, na uvědomění si, že je třeba jít za cílem jako tým, ne jako jednotlivci. Zdravé klima podpoří podle informantů fakt, že si budou členové týmu jistí. Budou si jistí prácí. Toho že budou mít zaměstnání, že nezůstanou bez práce. Ale budou si jistí i při práci. Budou ujišťovaní, že práci dělají správně a mají k dispozici zázemí, na které se mohou kdykoliv obrátit. Velký důraz kladou informanti při budování zdravého klimatu na způsob zpětné vazby a hodnocení v organizaci. Smysl zpětné vazby spatřují v tom, že to pro ně má být podpora v práci, ale i určité ocenění za vykonanou práci. Při hodnocení a zpětné vazbě by se však měly říkat pozitiva i negativa. Zpětná vazba by měla být oboustranná, tzn. 70
mělo by ji dávat vedení podřízeným i podřízení vedení.
Pokud se podaří vytvořit zdravé klima, bude pravděpodobně docházet k menšímu počtu problémových situací mezi členy týmu, bude docházet ke kvalitnímu a rychlému řešení potíží. Zda vzniklo zdravé klima, je možné poznat z převládajícího druhu interakcí. Zdravé klima se bude projevovat ve spolupráci mezi členy týmu a minimu rivality.
6.5 Zhodnocení výzkumu Realizovaný výzkum rozkryl determinanty ovlivňující klima v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Také poukázal na to, jak rozvíjet zdravé klima. Výzkum podává systematický rozbor klimatu týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Jeho výsledky je možno využít pracovníky v týmu i jejich vedoucími. Pokud by se dbalo na jednotlivé determinanty klimatu a pracovat na jeho rozvoji, dá se předpokládat, že to povede k větší spokojenosti pracovníků, ke zvýšení jejich motivace i výkonu.
71
Závěr Hlavním cílem mé diplomové práce bylo rozkrýt téma faktorů ovlivňujících klima na pracovišti a analyzovat tyto determinující faktory klimatu. Výzkumná data pocházely z úst pracovníků neziskových organizací, kteří mají nejméně půlroční zkušenosti s prací v týmu v nestátní neziskové organizaci. Informanty byli jak řadoví pracovníci, tak vedoucí pracovníci. Jednalo se o výpověď jejich zkušeností a jejich subjektivních názorů.
Ukázalo se, že klima na pracovišti je důležitou podmínkou pro dobré fungování organizace. Informanti sami nejen že upozorňovali na to, co by jim vyhovovalo, ale také generovali nápady jak ke zdravému klimatu dojít. Mluvili o charakteru organizace, o druhu práce, o jednotlivých členech týmu, o vztazích na pracovišti i o problémových situacích. Upozorňovali na důležitost materiálního zabezpečení organizace, na důležitost přijetí norem a hodnot organizace, na hodnocení a zpětnou vazbu, na to, jak se v průběhu času klima mění i souvislost klimatu a klientů. Informanti hovořili i o konkrétních krocích k docílení zdravého klimatu. Co mě velmi zaujalo na výsledcích šetření bylo množství faktorů, které informanti uváděli, že na klima v zaměstnání působí.
Myslím, že se mi podařilo touto prací naplnění stanoveného cíle. Podařilo se mi upozornit na důležitost klimatu v týmu pracovníků neziskové organizace a zároveň upozornit na konkrétní kroky jak klima pracoviště rozvíjet. Jistě by bylo zajímavé do budoucna tuto práci rozšířit do oblastmi komerční sféry a zjistit, zda je vnímáno klima v týmu pracovníků komerční sféry také jako tolik důležité. Nad výsledky mé práce by se mohli zamyslet pracovníci i vedoucí týmu. Práce jim může napomoci k uvědomění si na co všechno je třeba brát ohled. Mohou si uvědomit, že je třeba zaměřit se i na své jednání mimo přímou práci s klienty, protože člověk v práci tráví velkou část svého života, a proto bude snazší, pokud se v práci bude cítit lépe, pokud bude klima zdravé.
72
Resume Práce se zabývá tématem klimatu v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Práce rozkrývá téma faktorů ovlivňujících klima na pracovišti. Teoretická část diplomové práce se zabývá vztahem člověka a práce, charakteristikou týmové práce, nestátních neziskových organizací, týmu a klimatu na pracovišti. Praktickou část práce tvoří kvalitativní výzkum. Analyzuji zde konkrétní faktory, které práci v týmu ovlivňují, přičemž se zaměřuji na determinanty, které podporují vznik a rozvoj zdravého klimatu v týmu. Ukázalo se, že klima na pracovišti je důležitou podmínkou pro dobré fungování nestátní neziskové organizace. Nad výsledky práce se mohou zamyslet pracovníci týmu, vedoucí týmu a všichni ti, kteří chtějí, aby jejich nezisková organizace dobře fungovala.
The subject matter of the dissertation is concerned with climate in public nonprofit organisation´s team. The thesis is concerned with particular elements affecting climate in work compartments. The theoretical part of dissertation is concerned with relationship between human and work, characteristics of teamwork, public non-profit organisations, and team climate at work compartments. The practical part forms a quality research. I analyse particular elements affecting teamwork in focus on determinants supporting creation and development of healthy climate team. It was proved the climate on work compartment is an important condition of well functioning public non-profit organisation. Thesis results can be used for team workers, team leaders and all those interested in highly functioning public non-profit organisations.
73
Použitá literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800str. ISBN 978-80-247-1407-3.
BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998. 559str. ISBN 80-85943-57-3.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4.vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 100str. ISBN 80-251-0505-9.
BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 284str. ISBN 80-251-0374-9.
BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1.vyd. Brno: Copmuter Press, 2003. 296str. ISBN 80-7226-763-9.
DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 328str. ISBN 978-80-247-2149-1.
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C.H.Beck, 2004. 157str. ISBN 80-7179-468-6.
FERJENČÍK, Ján. Úvod do metodologie psychologického výzkumu. Praha: Portál, 2000. 255 s. ISBN 80-7178-367-6.
FRIČ, Pavol. Neziskové organizace a ovlivňování veřejné politiky: Rozhovory o neziskovém sektoru II. 1.vyd. Praha: AGNES, 2000. 113str. ISBN 80-902633-6-4
GREBEŇOVÁ, Šárka. Sociální klima třídy: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Fakulta pedagogická, 2006. 57 l., 4 l. příl. Vedoucí bakalářské práce Jana Veselá.
74
HARTL, Pavel. Stručný psychologický slovník. 1.vyd. Praha: Portál, 2004. 312str. ISBN 80-7178-803-1
HERMOCHOVÁ, Soňa. Teambuilding. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, 116str. ISBN 80-247-1155-9.
JEŽEK, S. Možnosti konceptualizace školního klimatu In Psychosociální klima školy I. JEŽEK, S.(ed). 1.vyd. Brno 2003. 152str. ISBN 80-86633-13-6
KOHOUTEK, Rudolf. Základy sociální psychologie. 1.vyd. Brno: CERM Brno,1998. 52str. ISBN není uvedeno
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2003. 367str. ISBN 80-7261-033-3.
LAŠEK, Jan. Sociálně psychologické klima školních tříd a školy. 1.vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2001. 161str. ISBN 80-7041-088-4
LIVIAN, Yves Frédéric; PRAŽSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů v Evropě : srovnání s Českou republikou. 1.vyd. Praha: HZ Systém, spol. s.r., 1997. 148str. ISBN 80-86009-19-X.
MAREŠ, J. Diagnostika sociálního klimatu školy In Psychosociální klima školy I. JEŽEK, S.(ed). 1.vyd. Brno 2003. 152str. ISBN 80-86633-13-6
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 228str. ISBN 80-247-0577-X.
PROKEŠOVÁ, Miriam. Základy psychologie. 2.vyd. Ostrava: VAVA Ostrava, 1997. 108str. ISBN 80-902357-7-8.
ŘEZÁČ, J. Sociální klima ve školní třídě. In Aplikované sociální vědy v přípravě učitelů : Cesta k sociální a ekonomické restrukturaci. MAŇÁK, J.(autor.). 1.vyd. Brno: Paido, 1998. 199str. ISBN 80-85931-59-1. 75
ŘEZÁČ, Jaroslav. Sociální psychologie. 1.vyd. Brno: Paido, 1998. 268str. ISBN 80-85931-48-6.
ŘEZNÍČEK, Ivo. Studijní texty: metody sociální práce. 1.vyd. Praha: SOCIOLOGICKÉ NAKLADATELSTVÍ, 2000. 80str. ISBN 80-85850-00-1.
STEJSKAL, Lubomír. Pracoviště jako součást životního prostředí: Teze ke kursu lidových akademií. 1.vyd. Praha: Lubomír Stejskal v.r.Praha 5 – Smíchov, Na bělidle 23, 1966. 30str. F – 04 – 60203.
STRAUSS, A., CORBINOVÁ, J. Základy kvalitativního výzkumu: Postupy a techniky metody zakotvené teorie. Boskovice: Albert, 1999. 196 s. ISBN 80-85834-60-X.
ŠMÍD, Luděk. Mezilidské vztahy v životě a na pracovišti. 1.vyd. Praha: Ústřední kulturní dům železničářů nositel Ceny Antonína Zápotockého, 1985. 106 str. 59-150-85 02/9.
ŠPIČÁK, Jiljí. Prostředí z pohledu sociální pedagogiky. 1.vyd. Olomouc: Univerzita Palackého - Pedagogická fakulta, 1993. 61str. ISBN 80-7067-227-7.
ŠTIKAR, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. 1.vyd. Praha: Karolinum, 1996. 203 str. ISBN 80-7184-091-2.
ŠTORK, Rudolf. Teambuilding jako nástroj rozvoje podniku: bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, 2007. 51str. Vedoucí bakalářské práce Petr Novotný
ŠVEC, Vlastimil. Kvalitativní výzkum jako cesta pod povrch pedagogických jevů. In: Maňák, J., Švec, V. Cesty pedagogického výzkumu. Brno: Paido, 2004. 78 s. ISBN 80-7315-078-6
TOŠNER. J., TOŠNEROVÁ, T. Burn-Out syndrom/Syndrom vyhoření. In Řízení lidských zdrojů : Sborník vybraných materiálů specializačního kurzu „Řízení
76
neziskových organizací“. TOŠNER, J. (ed.) 1.vyd. Praha: Agnes, 1999 125str. ISBN 80-902633-4-8
TURCKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 172str. ISBN 80-247-0405-6.
VEBER, Jaromír a kol. Management : Základy, prosperita, globalizace. 1.vyd. Praha: Management Press, 2000. 700str. ISBN 80-7261-029-5.
VTÍPIL, Zdeněk. Vybrané kapitoly ze sociální psychologie práce: Pracovní motivace I. 1.vyd. Olomouc: Rektorát Univerzity Palackého v Olomouci, 1985. 78str. číslo nominál. skupiny: 63/II/10 tématická skupina: 17/99 vydavatelské oprávnění: KM ČSR č. 21.514/79.
VTÍPIL, Zdeněk. Vybrané kapitoly ze sociální psychologie práce: Pracovní motivace II. 1.vyd. Olomouc: Rektorát Univerzity Palackého v Olomouci, 1987. 103 str. číslo nominál. skupiny: 63/II/10 tématická skupina: 17/99 vydavatelské oprávnění: KM ČSR č. 21.514/79.
VÝROST, Jozef; SLAMĚNÍK, Ivan; Aplikovaná sociální psychologie 1. 1.vyd. Praha: Portál, 1998. 384str. ISBN 80-7178-269-6.
VYTLAČIL, Milan; MAŠÍN, Ivan. Týmová společnost : Podnik v globálním prostředí. 1.vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1998. 413str. ISBN 80-902235-2-4.
VYVIALOVÁ, Michaela. Sociálně psychologická analýza v organizaci - analýza klimatu: diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, 2003. 120 l. , 10 l. příl. Vedoucí diplomové práce Jana Petříková
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith Jr. Lidský faktor a personální management. 1.vyd. Zlín: Victoria Publishing, a.s., 1989. ISBN 80-85605-04-X.
ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. 1.vyd. Praha: Portál, 2005. 176 str. ISBN 80-7367-042-9. 77
Seznam příloh Příloha č. 1: Otevřené kódování – Rozhovor IJ Příloha č.2: Rozhovor AB Příloha č.3: Rozhovor CD Příloha č.4: Rozhovor EF Příloha č.5: Rozhovor GH Příloha č.6: Rozhovor KL Příloha č.7: Rozhovor MN
78
Přílohy
79
