ÚLOHA MARKETINGU V ŘÍZENÍ ORGANIZACE KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU
MARKETINGOVÉ OKOLÍ A NÁSTROJE SITUAČNÍ ANALÝZY, ANALÝZY PRODUKTOVÉHO PORTFOLIA
AKTUÁLNÍ TRŢNÍ SITUACE Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a moţnostmi, - globalizace (zahraniční obchod) ,
- důsledků technologického pokroku (vav), - změn způsobů komunikace se zákazníky, - moţnosti čerpání prostředků z EU (sjednocování úrovně v rámci EU). Změnilo se vědomí a nákupní chovaní zákazníků. Současného spotřebitele charakterizuje znalost kvality zboţí, citlivost k novým trendům a designům nabízeného sortimentu, uţívání techniky, počítačová gramotnost, snaha o individualitu, orientace na zdravý způsob ţivota, znepokojení stavem ţivotního prostředí, míření k rozvoji osobního potenciálu a získávání nových vědomostí, aktuální finanční situace …. Firmy musí reagovat na tyto procesy změnou způsobu vedení marketingu, přesunem pozornosti na poţadavky mikrosegmentů, orientaci na vytváření individualizované nabídky a smysluplnou komunikaci.
KONCEPČNÍ DOKUMENTY • Koncepce digitální Česko 2.0 pomůţe rozvoji moderních ICT a sluţeb v ČR - je postavena na třech pilířích, a to podpoře budování kvalitní infrastruktury, rozvoji digitálních sluţeb a zvyšování digitální gramotnosti • Koncepci cestovního ruchu - cílem je udrţení ekonomické výkonnosti cestovního ruchu a jeho další rozvoj. • Státní energetická koncepce - vlivy koncepcí na ţivotní prostředí. • Strategie českého zemědělství a potravinářství v rámci společné zemědělské politiky EU po roce 2014“ - podílet se na dlouhodobém a trvalém zajištění potravinové bezpečnosti na národní a evropské úrovni • Koncepce podpory malých a středních podnikatelů na období let 20142020 - více neţ 1 milion ekonomických subjektů v české republice, tj. 99,84 % všech podnikatelů. Současně zaměstnávají přes 1,8 mil. Zaměstnanců, na vývozu se podílí cca 51 % a na dovozu cca 56 %.
• Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti ČR
SITUAČNÍ ANALÝZA V PODNIKU Nejdůleţitější a efektivní způsob „samoanalýzy a samokontroly“. Vypracování situační analýzy je nezbytné jak pro zpracování nových strategií firmy tak i pro korekce vizí, cílů a strategií. Cílem je zobrazit a ukázat managementu firmy jaký trţní podíl firma má, jak působí a kam směřuje.
Analýza místa podniku v trţním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.
ETAPY SITUAČNÍ ANALÝZY Informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení (hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí firmy)
Porovnávací část - v této části se vyuţívají některé vhodné metody interpretace dat, např.Matice SWOT,STEEP, PORTER, metody MAP a ETOP Rozhodovací část – doporučení a návrhy. Konkrétní postup realizace situační analýzy: Vypracovaní projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace
VÝZNAM SITUAČNÍ ANALÝZY Je hlavním prvkem marketingového plánování Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech)-tzv. trţní podíl – vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) Odhad moţného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje) Od výsledku situační analýzy se odvíjí stanovení podnikových cílů.
PŘÍNOS SITUAČNÍ ANALÝZY Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příleţitost – hrozbu trhu Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události Vše promítnout do ţivota podniku – získat náskok a konkurenční výhody AKCELERÁTOR NOVÉHO DRUHU PODNIKÁNÍ ( MĚNÍ SE PPO ZÁKAZNÍKŮ …) PODNĚT K INOVACI STÁVAJÍCÍHO PRODUKTU NEBO POSTUPU PODNĚT K VÝVOJI
SWAP OF CLOTHES PRAGUE JE ORIGINÁLNĚ ŘEŠENÝ MÓDNÍ BUTIK S VYJÍMEČNOU ATMOSFÉROU, ZAMĚŘENÝ NA VÝMĚNU A PRODEJ ZNAČKOVÉHO OBLEČENÍ, BOT A DOPLŇKŮ, JAKO PRVNÍ KONCEPT TOHOTO DRUHU V ČESKÉ REPUBLICE.
STANOVENÍ PODNIKOVÝCH CÍLŮ • Stanovení cílů firmy a vhodný výběr strategií, které vedou k naplnění cílů, misí i vizí by mělo vycházet ze závěrů situační analýzy. • Ta je prvním krokem marketingového strategického řízení. • Jejím základem je identifikace, analýza a ohodnocení všech podstatných faktorů, o nichţ lze předpokládat, ţe budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy.
SPECIFIKA CÍLŮ - METODOLOGIE SMART • Musí být jasně vymezené, musí vycházet z reálného posouzení schopností a moţností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení, potřeb a poţadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důleţité.
• VLASTNOSTI CÍLŮ: SPECIFIC – SPECIFICKÝ – JEDNOZNAČNĚ URČOVAT, ČEHO MÁ BÝT DOSAŢENO, MEASURABLE – MĚŘITELNÉ –DOSAŢENÍ ČI NEDOSAŢENÍ CÍLE BY MĚLO BÝT MĚŘITELNÉ, ACHIEVABLE/ACCEPTABLE – DOSAŢITELNÝ/AKCEPTOVATELNÝ – CÍLE MĚLY BÝT AKCEPTOVATELNÉ I ZE STRANY TĚCH, KDO JE BUDOU PLNIT, REALISTIC – REALISTICKÝ – REÁLNÝ, ORIENTOVANÝ NA VÝSLEDEK, TIMED – ČASOVĚ VYMEZENÝ – S ODPOVÍDAJÍCÍMI TERMÍNY SPLNĚNÍ.
CÍLE MUSÍ BÝT HIERARCHICKY USPOŘÁDANÉ, TJ. RESPEKTUJÍCÍ JAKO VÝCHODISKO STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKU A OD NICH NÁSLEDUJÍCÍ OPERATIVNÍ A TAKTICKÉ CÍLE MUSÍ BÝT LOGICKY ODVOZENÉ
PŘÍKLAD - METROSTAV • MISE METROSTAV a.s. Je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování ţivotního prostředí lidí ve skutečnost. • Vize metrostav a.S. – Zařadit se mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, trţní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU.
Hlavní cíle strategie metrostav a.s. • V horizontu 5ti let dále zintenzívnit efektivní vyuţívání všech disponibilních zdrojů k dosaţení úrovně nadprůměrně prosperující evropské stavební firmy s trvalým růstem své trţní hodnoty. • Nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území české republiky s těţištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství dominovat na domácím trhu a pronikat do zahraničí. • Vytvořit podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov. • V konkurenčním boji o zakázky pouţívat seriózní cenovou politiku a vstřícnost poţadavkům zákazníka zaloţenou na plném garantování kvality, lhůt realizace stavebních děl a na dalších nadstandardních metodách, umoţněných vysokou technicko-technologickou a kulturní úrovní firmy a její dlouholetou finanční stabilitou.
PŘÍKLAD – CÍLE SKANSKA Chceme vyvíjet, budovat a udrţovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Naším cílem je dodávat práci v nejvyšší moţné kvalitě při dodrţování vysokých standardů bezpečnosti práce, klademe důraz na ohleduplnost našich projektů k ţivotnímu prostředí a jejich energetickou úspornost.
Snaţíme se naplňovat naši strategii pěti nul: Ţádné ztrátové projekty – vyhýbáme se nepřijatelným finančním rizikům díky obezřetnému výběru a řízení projektů. Ţádné ekologické incidenty – naše projekty uskutečňujeme tak, abychom minimalizovali negativní dopady na ţivotní prostředí. Ţádné porušení etických zásad – zastáváme nulovou toleranci vůči jakékoliv podobě úplatkářství nebo porušování hospodářské soutěţe. Ţádné nehody – v místě našich projektů i bezprostředním okolí dbáme na zajištění bezpečnosti našich zaměstnanců, dodavatelů i veřejnosti. Ţádné vady – chceme předat dílo v nejvyšší moţné kvalitě s cílem zlepšit spokojenost našich zákazníků i našich finančních výsledků.
TYPOLOGIE TRHŮ Trhy zákaznické ( spotřebitelské, uţivatelské) – tvoří jednotlivci, domácnosti, kupují produkt pro svoji vlastní potřebu. Prostřednictvím logistických cest (VO,MO) se produkt dostává od producenta hodnot k zákazníkovi. B2C Trhy průmyslové ( dodavatelsko-odběratelské) – tvoří podniky, nakupující produkt pro další zpracování nebo pouţití ve vlastním výrobním procesu. B2B Trhy smíšené – charakteristické vztahy mezi producenty hodnot (výrobci) a vo, z nichţ se produkce můţe dostávat jak k podnikům, tak ke koncovým zákazníkům (makro, alza…) Mezinárodní trhy – podle globálních operací, Institucionální trhy v neziskové sféře ….
MARKETINGOVÉ A PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůleţitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi – vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, uţitných vlastnostech zboţí, reakcích kupujících, vyuţití schopností vnitropodnikových útvarů. Vnější prostředí blízké – subjekty v nejbliţším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) Makroprostředí – politické prostředí, právní prostředí – legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně – sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboţí v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboţí, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.
VZÁJEMNÉ OVLIVNĚNÍ JEDNOTLIVÝCH PROSTŘEDÍ
MOŢNOSTI PODNIKU (INGERENCE) VE VZTAHU K JEDNOTLIVÝM MARKETINGOVÝM PROSTŘEDÍM
Vnitřní prostředí podniku
Blízké prostředí podniku
Vzdálené prostředí podniku
Možnosti podniku okolí řídit
ANO
NE
NE
Možnosti podniku okolí ovlivňovat
ANO
ANO
NE
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ Při analýze vlivů makroprostředí musíme vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, zahrnující globální makroprostředí a dále postupovat směrem dolů, aţ k lokálnímu prostředí (SVĚT KONTINENT ZEMĚ REGION OBEC) VYBRAT ZE VŠECH FAKTORŮ POUZE TY, KTERÉ JSOU PRO URČITOU ČINNOST PODNIKU NEJPODSTATNĚJŠÍ.
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU STEEP faktor
Příklad
Sociologické Socio-kulturní
Stárnutí obyvatelstva, klesající porodnost, měnící se životní styl, spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, spotřební chování, třídní uspořádání společnosti, zázemí spotřebitelů, jejich příjmy, majetek, ţivotní úroveň, ţivotní styl, úroveň vzdělání, mobilitu obyvatel.
Technologické
Výkonnost informačních komponentů, globalizace, robotizovaná výroba, logistika distribučních center
Ekonomické
Reformy, změna DPH, daňová politika, vstup do EU, úroková míra, inflace, změny v disponibilních příjmech obyvatelstva, nezaměstnanost, stadium hospodářského cyklu, akciové trhy
Ekologické
Mezinárodní dohody o ochraně životního prostředí, ekologické dotace
Politicko-právní
Politické změny, vládní politika, bezcelní zóny, daňové prázdniny, investiční pobídky, zákony o bezpečnosti práce, zákon o elektronickém podpisu, politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňová politika státu, sociální politika, zákonodárství, ochrana ţivotního prostředí
Ohrozí +,-
Opatření
-
Rostou náklady na výrobu
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU Sociální
Technologické
výdaje
Vládní výdaje
spotřebitelů
na výzkum
Ekonomické HDP, ekonom.růst,
Ekologické
Politické
Rostoucí náklady na
Legislativa
výrobu
Regulující podnikání
Ekologické dotace a fondy
Legislativa určující zdanění
Rozdělení příjmů Demografické faktory
Pracovní mobilita
Nové objevy,
Monetární politika
Patenty,vývoj
na ochranu ţivotního
nových technologií
prostředí
Zaměření průmyslu na zlepšení
Vládní výdaje
technologií
Omezené mnoţství
Předpisy pro mezinárodní
přírodních zdrojů surovin-
obchod
nafta,uhlí,.. Změny ţivotního stylu
Míra technolog.
Politika proti nezaměstna-
Zvýšený stupeň znečištění
opotřebení
nosti
ţiv. prostředí-jaderné
Ochrana spotřebitelů
odpady Postoje k práci a
Spotřeba energie a náklady na
volnému času
energii
Vzdělání
Vliv změn v informačních
Zdanění
Pracovní právo
Měnové kurzy
Předpisy a regulace
technologiích
upravující konkurenční prostředí
Móda a záliby, koníčky, módní výstřelky
Internet, satelitní komunikace
Inflace
Vládní rozhodnutí, ustanovení, nařízení
ANALÝZA BLÍZKÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
PODNIKATELSKÉ ODVĚTVÍ Identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku Soutěţ o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady – ceny) Konkurence a konkurenti - kdo v kaţdé zemi, na kaţdém trhu, v kaţdém segmentu, jaké jsou jejich strategie a cíle, jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují, jaké jsou jejich silné a slabé stránky, jak sledují náš podnik, jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity. Metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manaţeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřiné firmy, nákupy.
ANALÝZA ODVĚTVÍ • CESTOVNÍ RUCH
1. čtvrtletí 2013 1st quarter 2013
• ENERGETIKA • ŠKOLSTVÍ • ZEMĚDĚLSTVÍ • STAVEBNICTVÍ
• DOPRAVA
celkem Total
Česká republika Czech Republic
rezidenti Residents
celkem Total
nerezidenti Non-residents
rezidenti Residents
2 618 389
1 312 482
1 305 907
3 518 773
1 985 321
1 533 452
Hlavní město Praha Capital Prague
988 833
814 605
174 228
1 476 831
1 289 271
187 560
Středočeský kraj / region
109 776
32 467
77 309
183 445
52 404
131 041
Jihočeský kraj / region
142 693
42 812
99 881
228 477
89 976
138 501
Plzeňský kraj / region
90 901
28 682
62 219
124 044
47 283
76 761
159 472
107 730
51 742
198 734
134 418
64 316
59 459
20 696
38 763
92 242
37 536
54 706
Liberecký kraj / region
189 432
52 628
136 804
147 616
43 024
104 592
Královéhradecký kraj / region
267 369
74 979
192 390
177 227
44 682
132 545
Pardubický kraj / region
64 427
9 227
55 200
83 004
14 024
68 980
Vysočina
64 654
12 188
52 466
97 590
16 203
81 387
157 000
62 142
94 858
304 844
126 971
177 873
v tom / including
Karlovarský kraj / region Ústecký kraj / region
• INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE • LESNICTVÍ
nerezidenti Non-residents
2. čtvrtletí 2013 2nd quarter 2013
• SLUŢBY
Jihomoravský kraj / region Olomoucký kraj / region
93 979
15 372
78 607
114 197
29 733
84 464
• VĚDA A VÝZKUM
Zlínský kraj / region
92 443
13 801
78 642
138 382
22 499
115 883
137 951
25 153
112 798
152 140
37 297
114 843
• ZDRAVOTNICTVÍ
Moravskoslezský kraj / region
POTENCIÁLNÍ NOVÍ ÚČASTNÍCI VSTUPUJÍCÍ NA TRH
Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů Investiční pobídky, daňové prázdniny ZUNO, EQUA AIR BANK, ČLEN SKUPINY PPF (JEDNÉ Z NEJVĚTŠÍCH INVESTIČNÍCH A FINANČNÍCH SKUPIN VE STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPĚ) Hlavní myšlenka: dva světy klíčové sdělení: I banku můţete mít rádi
DODAVATELÉ Dodavatelé se člení do různých kategorií : dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, technologií, finančních sluţeb, pracovních sil …
Síla dodavatelů je v některých odvětvích jako v potravinářství skoro nulová a v některých můţe být tou silou největší ( komodity – zlato, bavlna …) , tedy z pohledu vlivu na sloţení a cenu produktů.
Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich firma závislejší.
Proto je důleţité, aby firma věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. (Iso)
Firemní partneři na www. stránkách Hanák nábytek: jen to nejlepší kování - společnost blum činí z otvírání a zavírání nábytku záţitek a rovněţ zvyšuje komfort pohybu ve všech prostorách bytu, zejména v kuchyni. Více neţ 4.500 zaměstnanců po celém světě pracuje na uskutečnění našich snah dosáhnout perfektního pohybu u systémů kování firmy blum.
ZÁKAZNÍCI Tři skupiny zákazníků, z nichţ u kaţdé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat :
1. Spotřebitelé, 2. Velkoobchod, resp. Maloobchod , 3. Průmysl a instituce.
Síla kupujících je od vzniku krize velice důleţitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat
Nástrojem je segmentace. CO SE V MYSLI NAKUPUJÍCÍCH VLASTNĚ DĚJE A JAK TOHO MŮŢETE VYUŢÍT VE SVŮJ PROSPĚCH?
SUBSTITUČNÍ PRODUKTY Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků.
Substituty – uspokojují stejnou potřebu
Síla a důleţitost jednotlivých faktorů se samozřejmě liší dle jednotlivých odvětví a trhů.
(Farmaceutické výrobky běţné x homeopatické, kasické vzdělávání x elearning …)
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU – SWOT ANALÝZA hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní a výstupní logistiky firmy, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, výrobních operací, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy. Сíl - porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat sluţby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy Strenghts ( silní stránky), weaknesses ( slabé stránky) Opportunities ( příleţitosti), threats ( hrozby) Silná stránka společnosti 1. Soukromá ekonomická univerzita v ČR
1 nepodstatné
2
3
4
5 Velmi závažné X
HODNOCENÍ ZDROJŮ DLE VRIO • FYZICKÉ (TECHNOLOGICKÉ VYBAVENÍ, VÝROBNÍ PLOCHY),
• LIDSKÉ (SOCIÁLNÍ KLIMA, POČET A STRUKTURA PRACOVNÍKŮ, PROINOVAČNÍ PROSTŘEDÍ),
• FINANČNÍ (DISPONIBILNÍ KAPITÁL, RENTABILITA PROVOZU, LIKVIDITA),
• NEHMOTNÉ (KNOW-HOW, IMAGE, ZNALOST TRHU
• KRITERIA : • HODNOTA (VALUE) – JAK JE ZDROJ NÁKLADNÝ A JAK SNADNÉ JE HO ZÍSKAT NA TRHU (NÁKUP, NÁJEM, ZAPŮJČENÍ…)? • VZÁCNOST (RARENESS) – JAK JE ZDROJ VZÁCNÝ, RESP. OMEZENÝ? • NAPODOBITELNOST (IMITABILITY) – JAK SLOŢITÉ JE ZDROJ NAPODOBIT? • ORGANIZACE (ORGANIZATION), RESP. USPOŘÁDÁNÍ – PODPORUJE STÁVAJÍCÍ USPOŘÁDÁNÍ VYUŢITELNOST ZDROJE?
NÁMĚTY PRO SWOT ANALÝZU Oblast podniku
Silné stránky
Slabé stránky
Procesy
Vysoká produktivita práce
Doba uvádění na trh
Management
Vize, "tah na branku"
Není strategické řízení
Obchod a marketing
Perfektní zakázky, prodeje
Není znalost trhu
Personál
Loajální a nadšený tým
Závislost na jedné profesi
Jiné znalosti a dovednosti
Skvělý vývojový potenciál
Problematický servis
Zkušenosti
Znalost trhu a trendů
Nekompetentní pracovníci
Průmyslové vlastnictví
Značka, patenty
Uplynutí patentových práv
Areál podniku
Perfektní lokalita, poloha
Špatná nájemní smlouva
Výroba
Špičkové výrobní vybavení
Zastaralé výrobní linky
Informační technologie
Skvělé řízení informací
Zastaralý, poruchový IS
Finance
Solidní Cash-flow
Předlužení, nízká likvidita
SWOT ANALÝZA Silné stránky
Příležitosti
Kvalitní český výrobek
Oblíbenost českých výrobků na domácích trzích
Přírodní složení
Preference přírodních látek koncovými
Vyškolený personál
uživateli
Zvedené systémy jakosti
Pozitivní vnímání produktů prodejci i
Nízké výrobní náklady
koncovými uživateli
Pružná organizační struktura
Růst povědomí o značce
Zajištěný servis
Podpora samoléčení
Česká firma
Možnosti expandování
Možnost diverzifikace činností
na zahraniční trhy
Společenská odpovědnost firmy
Diverzifikace činností
Slabé stránky
Hrozby
Malá firma
Konkurence
Malé investiční prostředky
Substituty
Omezené výrobní kapacity
Nepříznivé legislativní podmínky
Nízká úroveň marketingových aktivit
Neschopnost konkurovat na zahraničních trzích
Chybějící integrace marketingové komunikace Nedostatečné plánování výroby Nedostatečný počet zaměstnanců
MODEL 7S • MODEL 7S ZKOUMÁ FIRMU PROSTŘEDNICTVÍM SEDMI ZÁKLADNÍCH VNITŘNÍCH OBLASTÍ, KDE PÍSMENO S JE PŮVODNÍ ANGLICKÝ NÁZEV TĚCHTO OBLASTÍ.
• V ČESKÝCH EKVIVALENTECH JDE O STRATEGII, SYSTÉMY, STRUKTURU, SPOLUPRACOVNÍKY, STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE, SCHOPNOSTI A SDÍLENÉ HODNOTY
VÝKYVY, TRENDY, MEGATRENDY Módní výkyv nebo přechodná móda – je jev, který se nedá předvídat, trvá krátkou dobu, nemá sociální, ekonomický ani politický význam.
Trend – má dlouhou tendenci a dá se dobře předvídat do budoucna.
Megatrend – vyznačuje se značnou sociální, ekonomickou, politickou a technologickou změnou, vyvíjí se pozvolna a po nějakou dobu (mezi sedmi a deseti lety, ale i déle), výrazným způsobem ovlivňuje jak ţivot jednotlivce, tak i společnosti.
ANALÝZA PORTFOLIA PRODUKTŮ • Posouzení trţního postavení a ziskovosti výrobku nebo skupiny výrobků mezi ostatními výrobky či skupinami výrobků v rámci jednoho podniku.
• Slouţí topmanagementu jako podklad při stanovení optimální struktury podnikového portfolia, rozhodování o finančních prostředcích, při stanovení strategií přispívajících nejúčinněji k dosaţení podnikových cílů ve sledovaném časovém období. • Napomáhá rozhodnutí, které výrobky podpořit v růstu, a které stáhnout z trhu.
MATICE BCG • Zobrazuje přitaţlivost (měřeno růstem trhu, jak vyplývá z teorie ţivotního cyklu produktu) a konkurenční pozici (měřeno podílem na trhu, jak vyplývá z teorie zkušenostní křivky) a porovnává situaci různých výrobků – jednotlivých podnikatelských jednotek. K dispozici nabízí 4 kvadranty Otazníky
Hvězdy Míra růst vys u oká podí lu na trhu
zisk: vysoce stabilní, rostoucí strategie: investice do růstu
Dojné krávy níz ká
zisk: vysoce stabilní strategie: udržení pozice
vysoký
zisk: nízký, nestabilní, rostoucí strategie: analýza
Hladoví psi zisk: nízký, nestabilní, strategie: zbavení se
nízký
STRATEGICKÁ POSLOUPNOST Hlavních předností portfolia analýzy je změna v pohledu, kterou indukuje v myslích svých uţivatelů.
BCG MATICE VÝROBKOVÉHO PORTFOLIA FIRMY NEOFYT
60%
Te mp o rů st u
Hvězdy
Otazníky
NS IG
NG S V 10% AD OS ŽK
KF
-15%
MK Hladoví psi
Dojné krávy 10x
RB
SPS P
1x Relativní tržní podíl
SP
0,1x
PORTFOLIO MATICE GE
Hodnotí podnikání ve dvou dimenzích: 1) přitaţlivost odvětví: trţní růst a velikost trhu, ziskovost, poptávka, rivalita, příleţitosti. 2) konkurenční přednosti: trţní podíl, růst trţního podílu, výrobní kapacita, kvalita, věrnost značce.
• JSOU ROZDĚLENY DO TŘÍ SKUPIN, KTERÉ VYTVÁŘEJÍ MATICI S DEVÍTI KOMBINAČNÍMI POLI • JEDNOTLIVÉ BUŇKY KLASIFIKUJÍ OBCHODNÍ JEDNOTKY JAKO VÍTĚZE, PORAŢENÉ, OTAZNÍKY, PRŮMĚRNÉ PODNIKÁNÍ NEBO ZISKOVÉ VÝROBCE • ROZMĚR KRUHU PŘEDSTAVUJE OBJEM PRODEJŮ A TÍM I VÝZNAM PRO FIRMU.
ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE - GE Políčka s označením vítězové nebo také zelená zóna – 1,2,4 představují SPJ s dobrým potenciálem. Pro pole na diagonále s názvem ziskoví producenti, průměrné podnikání a otazníky – oranţová zóna - 3,5,7 je vhodné zachovat jejich současný stav. Od aktivit, které znázorňují čtverce poraţení – červená zóna – 6,8,9, je vhodné ustoupit, nebo by měly být zcela Inovovány
ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE – MATICE GE Phyteneo Neocide spray
Phyteneo Roztok po bodnutí hmyzem Faktor
Váha
Body
Faktor
Celke m
Atraktivita oboru
Váha
Body
Celkem
Atraktivita oboru velikost trhu
0,20
5
1,00
velikost trhu
0,20
5
1,00
růst trhu
0,20
1
0,20
růst trhu
0,20
1
0,20
cykličnost trhu
0,15
4
0,60
cykličnost trhu
0,15
1
0,15
velikost konkurence
0,10
2
0,20
velikost konkurence
0,10
2
0,20
cenová stabilita
0,20
4
0,80
cenová stabilita
0,20
4
0,80
situace v okolí firmy
0,15
2
0,30
situace v okolí firmy
0,15
4
0,60
Celkem
1,00
Celkem
1,00
2,95
Konkurenční přednosti
Konkurenční přednosti
3,10
relativní tržní podíl
0,15
3
0,45
relativní tržní podíl
0,15
2
0,30
roční tempo růstu tržeb
0,15
5
1,25
roční tempo růstu tržeb
0,15
2
0,30
věrnost zákazníků
0,15
5
1,25
věrnost zákazníků
0,15
5
0,75
kvalita a přidaná hodnota produktu
0,10
5
0,50
kvalita a přidaná hodnota
0,10
5
0,50
cena produktu
0,20
5
1,00
marketingová komunikace
0,25
3
0,75
Celkem
1,00
produktu cena produktu
0,20
5
1,00
marketingová komunikace
0,25
1
0,25
Celkem
1,00
3,10
5,20
MATICE GE
SP NS C
KF
AS
PŘÍPADOVÉ STUDIE
2.1 Autobusová přeprava str. 15
2.2 Obor farmacie str. 17
SLOVO ZÁVĚREM Podnik, dodavatelé, konkurence, zákazníci se nacházejí v prostředí neustálých změn. Tyto vytvářejí nejenom podnikatelské příleţitosti, ale i hrozby. Proto je pro marketing nutné neustále tyto změny sledovat, analyzovat, reagovat na ně a přizpůsobovat se jejich podmínkám.
