II.
2.1.
TINJAUAN PUSTAKA
Perubahan Organisasi Dewasa ini semakin banyak organisasi menghadapi suatu lingkungan yang dinamis dan berubah yang selanjutnya menuntut agar organisasi itu menyesuaikan diri. Setiap organisasi akan melakukan perubahan struktural sedikit demi sedikit sebagai reaksi terhadap perubahan di dalam lingkungan maupun luar lingkungan. Perubahan ditujukan untuk meningkatkan kinerja organisasi menjadi lebih baik sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan organisasi (Robbins, 2002). Menurut Cahyani (2003), hal-hal yang mendorong terjadinya perubahan yaitu: 1. Lingkungan Setiap perusahaan melakukan perubahan agar dapat beradaptasi dengan keadaan lingkungan yang selalu berubah. Lingkungan sangat penting sebagai faktor penyedia input sekaligus sebagai tempat tujuan output. 2. Sasaran dan nilai Setiap organisasi memiliki sasaran dan tujuan untuk dicapai. Sasaran tersebut bisa berubah seiring perubahan waktu dan lingkungan tempatnya berada. Misalnya sebuah organisasi pemerintah bisa saja berubah layaknya perusahaan swasta yang notaben mencari keuntungan dikarenakan semakin sedikit subsidi yang diberikan pemerintah. 3. Teknologi Faktor-faktor kompetitif atau inovasi dalam suatu industri sering menuntut organisasi untuk berubah dan beradaptasi dengan keadaan tersebut. Perkembangan teknologi menuntut setiap perusahaan untuk mengubah penggunaan teknologinya menjadi lebih maju agar dapat bertahan dalam persaingan. 4. Struktur Sebuah organisasi cenderung mengalami penambahan dan pengurangan struktur yang membuat organisasi tersebut berubah. Sebagai contoh,
7
sebuah organisasi yang hendak menambah cabang atau divisi otomatis akan membutuhkan penambahan tenaga kerja, begitu juga sebaliknya. 5. Faktor perilaku seseorang Pergantian pemimpin dalam sebuah organisasi dapat menyebabkan perubahan kebijakan dan peraturan sehingga organisasi tersebut mengalami perubahan. 6. Konsultan Banyak
organisasi
yang
menggunakan
jasa
konsultan
dalam
memberikan masukan dan saran untuk menentukan langkah-langkah perubahan dalam rangka perbaikan dan pengembangan organisasi. Banyak perubahan dalam organisasi yang begitu saja terjadi. Namun pada hakikatnya tujuan dari perubahan tersebut ada dua. Pertama, perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan (Robbins, 1996). Pilihan perubahan dapat dikelompokkan dalam empat kategori (Robbins, 1996): 1. Mengubah struktur Kondisi yang berubah seringkali menuntut adanya perubahan struktural pada suatu organisasi/perusahaan. Isu-isu struktural meliputi desain organisasi, spesialisasi kerja dan rentang kendali yang memungkinkan diperlukannya suatu modifikasi struktur organisasi. 2. Mengubah teknologi Faktor-faktor kompetitif atau inovasi di dalam suatu industri sering menuntut dilakukannya perubahan. Dewasa ini, perubahan teknologi mencakup dikemukakannya peralatan, alat atau metode baru, dan otomatisasi atau komputerisasi. 3. Mengubah setting fisik Perubahan setting fisik yang dilakukan mencakup konfigurasi ruang dan pengubahan tata letak dalam tempat kerja. Perubahan itu dapa mempengaruhi perilaku-perilkau karyawan tertentu menjadi lebih mudah atau lebih sukar untuk berprestasi.
8
4. Mengubah orang Perubahan orang mengacu pada perubahan dalam sikap, keterampilan, pengharapan, persepsi, dan perilaku karyawan agar individu dan kelompok dalam organisasi itu bekerja bersama secara lebih efektif. 2.2.
Perilaku Organisasi Perilaku organisasi merupakan studi mengenai apa yang dilakukan orang-orang dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku tersebut mempengaruhi kinerja dari organisasi tersebut. Perilaku organisasi menekankan perilaku yang dikaitkan dengan pekerjaan, kerja, keluarmasuknya karyawan, produktivitas, kinerja, dan manajemen organisasi (Robbins, 2002). Menurut
Melcher
(1994),
Faktor-faktor
struktural
yang
mempengaruhi perilaku dalam organisasi adalah: 1. Ukuran organisasi Ukuran suatu organisasi dapat dilihat dari seberapa banyak jumlah anggotanya. Terdapat tiga jenis organisasi berdasarkan ukurannya yaitu organisasi atau kelompok kecil dengan jumlah anggota berkisar antara dua sampai 20 orang, kelompok menengah dengan anggota sekitar 50 sampai 1.000 orang, dan yang terakhir dengan jumlah anggota berkisar antara 1.000 sampai 10.000 orang bahkan lebih tergolong dalam kelompok besar. Ukuran berdasarkan struktur organisasi memperlihatkan struktur organisasi yang sederhana atau kompleks. Besar kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi dan partisipasi karyawan (Handoko, 2001). Semakin besar organisasi cenderung menyebabkan peranan karyawan semakin kecil dalam mewujudkan tujuan perusahaan. 2. Arus kerja Semakin besar ukuran organisasi maka tugas yang dimiliki anggota semakin terspealisasi sehingga semakin meningkatnya kompleksitas di dalam organisasi. Namun hal tersebut dapat menimbulkan masalahmasalah baru seperti lingkup pekerjaan yang sempit, tingginya tingkat
9
pengulangan tugas, meningkatnya rasa bosan dan ketidakpuasan dalam bekerja. 3. Kompleksitas tugas Tugas terdiri dari dua jenis, yaitu tugas yang diprogram dan tugas yang tidak diprogram. Tugas yang tidak diprogram biasanya terdapat pada organisasi kecil, tidak adanya prosedur kerja yang baik serta kurangnya pengetahuan dan buruknya penyelesaian masalah dapat menimbulkan ketakutan, kecemasan, dan stres. Pada organisasi besar, prosedur untuk mencapai penyelesaian sudah dirancang dan mudah untuk diterapkan. Dengan tugas–tugas yang diprogram, setiap individu atau kelompok memiliki perilaku yang stabil, tingkat efisiensi dan efektifitas tinggi, serta tingkat stres yang rendah. 4. Rintangan-rintangan ruang fisik Rintangan ruang fisik mempengaruhi cara orang-orang yang saling berhubungan secara fisik dan ruang. Semakin banyak rintangan fisik yang dihadapi menyebabkan
semakin menurunnya interaksi antar
individu atau kelompok dalam suatu organisasi. 5. Hubungan wewenang formal Terdapat dua aspek pelimpahan wewenang yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Sentralisasi berarti bahwa wewenang terpusat pada manajer level atas. Karyawan termasuk manajer level rendah tidak memiliki wewenang dan hanya melaksanakan tindakan-tindakan yang diperintahkan oleh atasan serta tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Organisasi sentralisasi berarti berlakunya perspektif kantor pusat yang berfokus pada pengembangan strategi umum, berbeda dengan desentralisasi dimana perhatian ditujukan pada taktik untuk mengatasi keadaan setempat, keputusan-keputusan diserahkan pada level-level lebih rendah sehingga mendorong inisiatif dan motivasi dari manajemen level rendah karena dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
10
6. Sistem kontrol formal Kontrol sosial adalah cara untuk menyesuaikan perilaku para anggota sehingga seperti apa yang diharapkan. Sistem kontrol yang digunakan pada organisasi besar adalah kontrol formal yang diterapkan dengan cara tekanan sosial, penerapan aturan dan hukum formal, sanksi, dan kekuatan. Hal itu dilakukan untuk merangsang perilaku positif dari para karyawan. 7. Sistem informasi formal Ukuran organisasi akan memengaruhi sistem informasi yang berjalan. Semakin besar ukuran organisasi maka semakin rasional sistem informasi yang digunakan. Terdapat dua aspek sistem informasi formal yaitu jaringan kerja dan kepadatan saluran. 2.3.
Restrukturisasi Organisasi Sebuah
perusahaan
perlu
melakukan
restrukturisasi
untuk
memperbaiki kinerjanya, agar dapat tetap tumbuh dan berkembang ditengah kesulitan yang ada. Dalam keadaan normal, perusahaan perlu melakukan pembenahan dan perbaikan supaya dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal dapat bertahan dalam situasi tersebut. Perusahaan yang tidak melakukan pembenahan dan penyesuaian dalam kondisi persaingan yang semakin global akan terlindas oleh para pesaing. Menurut Djohanputro (2004), restrukturisasi meliputi perubahan budaya perusahaan, penetapan strategi tepat guna, proses-proses kerja yang lebih efektif, dan perubahan struktur organisasi yang lebih sederhana. Kebijakan Direksi PD Pasar Jaya untuk merestrukturisasi organisasinya semata-mata untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan yang dapat dilihat dari kinerja karyawannya. Perubahan struktur yang dilakukan PD Pasar Jaya juga bertujuan untuk mengurangi jumlah karyawan (Pasar Jaya, 2008). Restrukturisasi organisasi merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah manajerial dan organisasi. Dalam hal restrukturisasi organisasi, perbaikan kinerja dapat diperoleh
11
melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja. Restrukturisasi atau disebut juga pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilang lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan, jumlah divisi, unit atau tingkat hirarki dalam struktur organisasi
(David,
2006).
Pengukuran
ini
dimaksudkan
untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi lebih berpihak pada kepentingan
pemegang
saham
daripada
kepentingan
karyawan.
Perusahaan melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio tidak sesuai harapan dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya dan bisa menyelamatkan perusahaan dari persaingan global serta keruntuhan. Namun di sisi lain, kelemahan restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi serta adanya ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan atau pemecatan karyawan yang sesungguhnya. Selain itu, dengan adanya restrukturisasi bisa berdampak pada semangat kerja karyawannya. Menurut Djohanputro (2004), restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Perusahaan melakukan pembenahan supaya segera lepas dari krisis melalui berbagai aspek.
Perbaikan-perbaikan
tersebut
menyangkut
berbagai
aspek
perusahaan, mulai dari perbaikan portofolio perusahaan, perbaikan permodalan, perampingan manajemen, perbaikan sistem pengelolaan perusahaan, sampai perbaikan sumber daya manusia. Dengan demikian, restrukturisasi perusahaan merupakan kepentingan semua pihak. Bukan saja pihak manajemen, namun juga merupakan kepentingan komisaris yang mewakili kepentingan pemegang saham. Restrukturisasi juga merupakan kepentingan karyawan secara keseluruhan karena tindakan restrukturisasi akan berdampak pada semua karyawan.
12
2.4.
Kinerja Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dikatakan bahwa kinerja adalah (a) sesuatu yang dicapai, (b) prestasi yang diperlihatkan, (c) kemampuan kerja. Sedangkan menurut Lavasque dalam Nawawi (2006), kinerja adalah segala sesuatu yang dikerjakan seseorang dan hasilnya dalam melaksanakan fungsi suatu pekerjaan. Dari dua pengertian tersebut kinerja bermakna kemampuan kerja atau prestasi yang dicapai dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Selanjutnya Robbins (2002), mengatakan bahwa kinerja adalah jawaban atas pertanyaan “apa hasil yang dicapai seseorang setelah mengerjakan sesuatu”. Schermenson,
Hunt,
dan
Osborn
dalam
Nawawi
(2006),
mengatakan bahwa kinerja merupakan kuantitas dan kualitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok, maupun organisasi. Aspek kuantitas mengacu pada beban/target kerja, sedangkan aspek kualitas menyangkut kesempurnaan dan kerapian pekerjaan yang sudah dilaksanakan. Pelaksanaan strategi dalam pencapaian tujuan dan sasaran sebuah organisasi sangat tergantung pada kinerja dan bagaimana kinerja itu dikelola dengan baik. Menurut Wibowo (2007), tujuan kinerja adalah menyesuaikan harapan individual dengan tujuan organisasi karena kesesuain tujuan karyawan dan tujuan organisasi akan menciptakan kinerja yang lebih baik. Kinerja sangatlah penting bagi perusahaan. Pelaksanaan strategi bisnis dan tujuan yang dapat diraih sebuah perusahaan sangat tergantung pada kinerja dan bagaimana kinerja itu dikelola. Menurut Simamora (2004), banyak hal yang dapat diukur untuk menentukan kinerja karyawan sebagaimana diperlihatkan melalui Tabel 2. Pada bagian pertama adalah karakteristik individu, bagian kedua menunjukkan perilaku, dan yang terakhir menunjukkan hasil. Dibutuhkan beragam ukuran kinerja, perilaku mencerminkan usaha seseorang untuk melakukan sesuatu, karakteristik individu menunjukkan penyebab perilaku, dan hasil memastikan adanya kaitan antara perilaku individu dan tujuan yang lebih luas.
13
Tabel 2. Contoh Kriteria Kinerja Pengetahuan kerja Kekuatan Koordinasi mata-tangan Sertifikat izin Pengetahuan bisnis Keahlian/Kemampuan/Ke
Hasrat untuk berhasil
butuhan/Tindak-tanduk
Kebutuhan sosial Ketergantungan Loyalitas Kejujuran Kreativitas Kepemimpinan Menunaikan tugas Mematuhi perintah Melaporkan masalah
Kriteria Kinerja
Merawat perlengkapan Perilaku
Membuat catatan Mengikuti peraturan Hadir secara teratur Memberikan saran Pantang rokok Pantang narkoba Penjualan Tingkat produksi Mutu produksi
Hasil
Bahan sisa Kecelakaan Perbaikan perlengkapan Pelanggan yang dilayani Kepuasan pelanggan
Sumber: Simamora (2004)
14
Salah satu faktor penting yang berhubungan dengan keberhasilan jangka panjang suatu organisasi adalah kemampuannya untuk mengelola seberapa baik karyawan-karyawannya bekerja untuk memastikan bahwa kinerja mereka memenuhi standar dan mencapai tujuan yang diharapkan. Dengan meningkatnya kinerja karyawan berarti juga meningkatnya kinerja organisasi yang pada akhirnya akan menuju terciptanya pencapaian tujuan serta visi dan misi organisasi. Dengan kata lain kinerja karyawan adalah penentu kinerja organisasi/perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya secara optimal. Apabila kinerja semua atau pada umumnya karyawan tinggi maka tujuan organisasi/perusahaan akan dapat dicapai sesuai dengan yang direncanakan. Sebaliknya jika kinerja sebagian besar atau seluruh karyawan rendah, maka organisasi/perusahaan tidak mungkin mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 2.5.
Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan Salah satu tujuan restrukturisasi organisasi adalah meningkatkan kinerja organisasi agar mampu untuk tetap tumbuh dan berkembang ditengah kesulitan yang ada. Perusahaan perlu melakukan pembenahan dan perbaikan terus menerus untuk dapat menghadapi persaingan yang tengah berlangsung. Perusahaan yang tidak melakukan perbaikan dan penyesuaian dalam kondisi persaingan yang semakin global akan mempertaruhkan kelangsungan perusahaannya dan tertinggal oleh para pesaing lainnya. Salah satu pembenahan serta perbaikan yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah mengenai struktur perusahaannya. Dengan adanya perbaikan struktur perusahaan, maka terjadilah perubahan organisasi yang dikarenakan adanya perubahan struktur atau lebih dikenal dengan istilah restrukturisasi. Perubahan organisasi dengan adanya perubahan struktur ini bertujuan untuk membuat kinerja organisasi menjadi lebih baik (Cahayani, 2003). Restrukturisasi organisasi dapat memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja organisasi tersebut. Restrukturisasi dilakukan dalam rangka meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktivitas, serta pendayagunaan
15
semua
sumber
daya
yang
dimiliki.
Dengan
merestrukturisasi
organisasinya, maka diharapkan dapat terwujud sebuah organisasi baru yang lebih kondusif dan efisien dalam hal komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah manajerial dan organisasi. Selain itu, dengan adanya restrukturisasi juga bisa berdampak pada semangat kerja, kreativitas,
inovasi,
dan
komitmen
karyawan
sehingga
akan
mempengaruhi kinerja para karyawannya. Kinerja organisasi merupakan perwujudan
dari
kinerja
para
karyawannya.
Peningkatan
kinerja
diharapkan mampu meningkatkan output dari perusahaan sehingga visi, misi dan tujuan dapat tercapai. Jadi dapat disimpulkan bahwa restrukturisasi organisasi akan berdampak terhadap kinerja karyawan. 2.6.
Penelitian Terdahulu Safitri dan Indrasari (2009), melakukan penelitian berjudul “Analisis Korelasi Kanonik pada Perilaku Kesehatan dan Karekteristik Sosial Ekonomi di Kota Pati Jawa Tengah”. Terkait dengan pembangunan ekonomi yang telah dilakukan pemerintah serta pembangunan kesehatan publik di Kota Pati yang cukup memuaskan, penelitian tersebut mengkaji tentang hubungan perilaku kesehatan dengan karakteristik sosial ekonomi di Kota Pati Jawa Tengah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bahwa dalam hubungan perilaku kesehatan dan karakteristik sosial ekonomi di Kota Pati Jawa Tengah, variabel indikator pada variabel perilaku kesehatan yang dominan adalah variabel Gizi Seimbang, variabel Aktifitas Fisik/ Olahraga, Pemberantasan Sarang Nyamuk (PSN), Lantai Rumah, ASI Eksklusif dan Menggosok Gigi. Sedangkan variabel asal pada variabel Karakteristik Sosial Ekonomi yang dominan adalah variabel Pendapatan, variabel Pendidikan Ibu, variabel Pengeluaran dan variabel Pendidikan Bapak. Sehingga dapat dikatakan bahwa, semakin rendah karakteristik sosial ekonomi dalam hal Pendapatan, Pendidikan Ibu, Pengeluaran dan Pendidikan Bapak akan diikuti pula dengan menurunnya perilaku kesehatan khususnya dalam hal Gizi Seimbang, Aktifitas Fisik/
16
Olahraga, Pemberantasan Sarang Nyamuk (PSN), Lantai Rumah, ASI Eksklusif dan Menggosok Gigi dalam runah tangga tersebut. Pertiwi (2010), melakukan penelitian berjudul “Persepsi Karyawan tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur)”. Penelitian tersebut mengkaji tentang perusahaan PD Pasar Jaya yang melakukan pembenahan organisasi dengan cara mengubah struktur organisasi yang dapat berdampak pada kinerja karyawannya. Tujuan penelitian yaitu menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan PD Pasar Jaya unit area 03 Pramuka. Metode analisis data yang digunakan adalah statistika non-parametrik, yaitu analisis persepsi dengan rataan skor dan analisis uji korelasi Rank Spearman untuk menganalisis
hubungan
restrukturisasi
organisasi
dengan
kinerja
karyawan. Hasil penelitian menunjukkan hubungan indikator-indikator restrukturisasi seperti ukuran (struktur dan jumlah karyawan), arus kerja, kompleksitas tugas, kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi dengan kinerja karyawan. Sedangkan infrastruktur tidak berhubungan dengan kinerja. Penelitian kali ini akan mencoba memperdalam topik tersebut dari sudut pandang statistika parametrik. Data ordinal/skala Likert akan dikonversi ke dalam skala interval untuk mendapatkan tingkat keakuratan hasil analisis data yang lebih baik serta menormalkan sebaran data. Hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan akan dianalisis dengan menggunakan korelasi kanonik untuk menganalisis hubungan indikator dari variabel-variabel restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan yang masing-masing mewakili setiap pertanyaan dari kuesioner. Selanjutnya akan dianalisis nilai bobot masing-masing komponen dari kedua variabel tersebut sehingga ditemukan kombinasi linear terbaik yang menghasilkan korelasi terbesar antara variabel restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Pada akhirnya akan diperoleh komponen variabel restrukturisasi organisasi yang memiliki
17
kontribusi paling besar dan yang tidak berkontribusi terhadap kinerja karyawan PD Pasar Jaya.
