TDK-dolgozat. Szendrei Anikó BA 2011

TDK-dolgozat

Szendrei Anikó BA

2011.

Csillagok, csillagok – A Cég Hotel fejlesztése a vendégek elégedettsége alapján

Stars, stars - the development of Hotel Business based on guestsatisfaction

"A bemutatott kutató munka a „TÁMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0001 jelű projekt részeként az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg"

“This research was carried out as part of the TAMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0001 project with support by the European Union, co-financed by the European Social Fund.”

Kézirat lezárása: 2011. november 2

Csillagok, csillagok – A Cég Hotelfejlesztése a vendégek elégedettsége alapján

A mai versenyorientált piaci környezetben, mérettől és tevékenységi körtől függetlenül nagyon nehéz a vállalkozásoknak talpon maradniuk. A külső környezet folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a változásokra nem tud elég hatékonyan és reflexszerűen reagálni, bizony könnyen lemaradhat, sok esetben pedig a vállalat vesztét is okozhatja. Ezért is fontos a folyamatos ellenőrzés és a különböző területek fejlesztése. Egy megfelelően integrált minőségirányítási rendszerrel ez a folyamat könnyen kézben tartható. A minőség és a minőségirányítási rendszer témaköre nagyon összetett, mindemellett a fentebb említettek miatt manapság releváns szerepet kapott terület a vállalatok életében. Többek között ezért is választottam ezt a témát. Dolgozatom célja, hogy megvizsgáljam a hotel szolgáltatásait már igénybe vett vendégek tapasztalatait, elégedettségét egy rövid kérdőíven keresztül. Ezen információk mellett még fontos szemügyre venni a szálloda-kihasználtsági mutatóit egyes időszakokban. Ezzel párhuzamosan egy másik kérdőíves megkérdezéssel felmérem, hogy melyek azok a tényezők egy szállodánál, melyek nagymértékben befolyásolják a fogyasztók döntését, melyek azok a tulajdonságok amik figyelembe vételével egy szálloda mellett döntenek. A fennálló helyzet és az elvárt fogyasztói igények ismeretében már objektív képet kapok a jelenlegi helyzetről és az esetleges változtatások irányáról. Természetesen mindemellett figyelembe kell venni a csillagrendszerű besorolás jogszabályban leírt követelményeit is. A szálloda jelenleg ***-os besorolás alatt működik. A kutatás végső célja tehát az, hogy a hotel jelenlegi helyzetén melyek azok a minőségbeli változtatások, melyeket a vezetőségnek el kell végezni ahhoz, hogy egy magasabb minőségi besorolásba tartozhassanak. Ezeket a változtatási javaslatokat a kérdőíves kutatásaimmal és a statisztikai adatokkal támasztom alá.

3

Tartalomjegyzék BEVEZETÉS ................................................................................................................................................ 1 1. MINŐSÉGFEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK EGY SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETNÉL ............ 4 1.1 Minőség ................................................................................................................................................... 4 1.2. Szolgáltatások ........................................................................................................................................ 6 1.3. A folyamatos fejlesztés fontossága ........................................................................................................ 8 1.4. Benchmarking ........................................................................................................................................ 8 1.5. HOTELSTARS Szállodai Minősítő Rendszer ....................................................................................... 8 1.5.1.Előzmények ..................................................................................................................................... 9 1.5.2. Rendszer - Minősítés – Kritériumok ............................................................................................. 10 1.6. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei .......................................................................... 12 1.6.1. Általános minősítő feltételek ........................................................................................................ 10 1.6.2. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei ................................................................... 14 2. A CÉG HOTEL BEMUTATÁSA ......................................................................................................... 18 2.1. A szálloda bemutatása .......................................................................................................................... 18 2.1.1. Szobakapacitás .............................................................................................................................. 19 2.1.2. Szobák árváltozásai ....................................................................................................................... 20 2.1.3. Egyéb szolgáltatások ..................................................................................................................... 16 2.2. A szálloda forgalma ............................................................................................................................. 17 2.2.1. Az eredmények, megállapítások ................................................................................................... 17 2.2.2. Szobafoglalás és tényleges kihasználtság viszonya ...................................................................... 24 2.3. Szállodák forgalma osztályba sorolás szerint ....................................................................................... 25 3. FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK, IGÉNYEK ÉS VEVŐI ELÉGEDETTSÉG ELEMZÉSE ....... 26 3.1 A vevői elégedettség definíciói, tárgya ................................................................................................. 27 3.2. A vevői elégedettség mérése ................................................................................................................ 29 3.3. Miért fontos a vevői elégedettség? ....................................................................................................... 29 3.4. A hotel fejlesztése a PDCA- ciklus alapján .......................................................................................... 24 3.4.1 Elemzési módszerek ...................................................................................................................... 24 3.4.2. A szállodaválasztást befolyásoló tényezőket felmérő kérdőív eredményei .................................. 25 3.4.3. Szállodaválasztást befolyásoló tényezők ...................................................................................... 35

4

3.5 Elégedettségi felmérések a Cég Hotelben ............................................................................................. 36 3.5.1 A vendégek elégedettségének mérése kérdőív segítségével .......................................................... 36 3.5.2 A vevői elégedettséget felmérő kérdőív eredményei ..................................................................... 37 4. FEJLESZTÉSI JAVASLATOK MEGFOGALMAZÁSA ................................................................. 34 4.1. Fejlesztési irányvonalak a csillag szerinti besorolás tükrében ............................................................. 34 4.2. Fejlesztési irányvonalak a vevői elégedettség oldaláról ....................................................................... 44 4.3. Fejlesztési javaslatok a potenciális vendégkör szempontjából ............................................................. 45 4.4. Fejlesztendő irányvonalak konkrét összegzése .................................................................................... 46 4.5. A fejlesztések és következményeinek értékelése ................................................................................. 47 ÖSSZEFOGLALŐ ..................................................................................................................................... 50 IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................................................ 43 MELLÉKLETEK ...................................................................................................................................... 55

5

Táblázat- és ábrajegyzék

1. ábra: Hotelstars – Szállodai Minősítő Rendszer 2. ábra: Hotel forgalmának alakulása az egyes időszakokban

3. ábra: Szobafoglalás és ténylegesen kivett szobák aránya 4. ábra: Kérdőívek visszaküldésének megoszlása 5. ábra: Szállodai szolgáltatások igénybevétele gyakoriság szerint 6. ábra: Látogatás célja szerinti megoszlás 7. ábra: Szállodaválasztást befolyásoló tényezők 8. ábra: A látogatások célja szerinti megoszlás 9. ábra: Elégedettségi mutatók a szállodában

1. Táblázat: Fakultatív szolgáltatások pontszámai 2. Táblázat: A szobák árváltozásai

6

BEVEZETÉS

A bevezetés első részében a témaválasztásra helyeződik a hangsúly: miért olyan fontos a mai világban ez a téma.

A témaválasztás indoka „ A minőség életfilozófia és életmód. A minőség filozófiája a változás és a változtatás filozófiája.” (Machiavelli – 1513) A mai versenyorientált piaci környezetben, mérettől és tevékenységi körtől függetlenül nagyon nehéz a vállalkozásoknak talpon maradniuk. A külső környezet folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a változásokra nem tud elég hatékonyan és reflexszerűen reagálni, bizony könnyen lemaradhat, sok esetben pedig a vállalat vesztét is okozhatja. De egy valamire való vállalat nem csak működni akar, hanem a legjobb akar lenni a piacon, amelynek egyik feltétele a visszatérő, elégedett vásárló. Nem elég, hogy a cég minden szervezeti egysége összehangolt tevékenységet folytat és kiváló terméket állít elő. Ez mit sem ér vásárlók nélkül (www.isoaudit.hu). Ezért is fontos a folyamatos ellenőrzés

és

a

különböző

területek

fejlesztése.

Egy

megfelelően

integrált

minőségirányítási rendszerrel ez a folyamat könnyen kézben tartható. A minőség és a minőségirányítási rendszer témaköre nagyon összetett, mindemellett a fentebb említettek miatt manapság releváns szerepet kapott terület a vállalatok életében. Többek között ezért is választottam ezt a témát. Kutatásomhoz felhasználtam egy szálloda belső adatait, melyeket a cég kérésére nem jeleníthetek meg a dolgozatomban. A bizalmas kezelési kérelem miatt a valós név és város sem szerepelhet. Az érthetőség kedvéért a vizsgált hotel neve: Cég Hotel, a város pedig: Csillagváros lesz.

1

A dolgozat felépítése Dolgozatom célja, hogy megvizsgáljam egy szolgáltató szervezetnél a minőségfejlesztés lehetőségeit: melyek azok az irányok melyekben elindulhatnak, mely területen érdemes fejleszteni, hogy minél inkább nyereséges lehessen az adott változtatás eredménye. Ehhez elsősorban ismerni kell a szervezet felépítését, kapacitását, környezetét és leginkább a maga sajátosságait. Ezért fontos elsőként a bázisszervezetet megfelelően bemutatni. Fontos megvizsgálni a hotel különböző statisztikai adatait is: szálloda-kihasználtsági mutatók az egyes időszakokban, forgalmi kimutatások, árbevételek változásai. Emellett fontos szerepet kap a szálloda szolgáltatásait már igénybe vett vendégek tapasztalatait, elégedettségét felmérő rövid kérdőív is. Hiszen egy vállalatról a legjobb képet az elégedett vevők adhatják, ők járulnak hozzá a szervezet sikeréhez, nélkülük és elkötelezettségük nélkül a vállalat nem tudna termelni, szolgáltatni és életben maradni. A vállalatok és vállalkozások alapvető, egyben létérdeke a vevőszám növelése és ezzel együtt az egyszer már megszerzett vevő elvesztésének megakadályozása. Még ha első pillanatban egy-két vevő elvesztése csak csekély problémának is tűnik, a vevővesztés és ezzel együtt az üzleti hírnév romlása a vállalkozásnak komoly gazdasági károkat okoz. (www.shp.hu) Ezzel párhuzamosan egy másik kérdőíves megkérdezéssel felmérem, hogy melyek azok a tényezők egy szállodánál, melyek nagymértékben befolyásolják a fogyasztók döntését, melyek azok a tulajdonságok, amelyek figyelembevételével egy szálloda mellett döntenek. A fennálló helyzet és az elvárt fogyasztói igények ismeretében már objektív képet kapok a jelenlegi helyzetről és az esetleges változtatások irányáról. Természetesen mindemellett figyelembe kell venni a csillagrendszerű besorolás jogszabályban leírt követelményeit is. Melyek azok a feltételek, melyeknek teljesülniük kell ahhoz, hogy magasabb minőségi kategóriába léphessenek. A szálloda jelenleg

***

besorolás alatt működik. A pontos és átfogó elemzések után meg kell határozni a fejlesztések következményeit, és annak a tényét, hogy lenne-e erre egyáltalán kereslet az adott térségben. Melyek azok a változtatások, amelyeket alkalmaznia kell a vezetőségnek, hogy ez a projekt létrejöhessen. Ezeket a változtatási javaslatokat a kérdőíves kutatásaimmal és statisztikai adatokkal támasztom alá.

2

1. MINŐSÉGFEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK EGY SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETNÉL Mind a minőség, mind a szolgáltatások témakörében napjainkra nagy mennyiségű szakirodalom áll rendelkezésünkre, mely szintén azt bizonyítja, hogy rendkívüli érdeklődésnek örvend ez a téma a vállalatok körében. Mielőtt e két átfogó fogalom találkozási pontjára, a szállodai szolgáltatások minőségi fejlesztésére térnénk rá, vizsgáljuk meg külön – külön a két tényezőt.

1.1. A minőség definíciója

A minőség valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére. (Bartha-Tóth, [1996] 11. o.) Filozófiai értelemben a termék vagy szolgáltatás valamennyi lényeges, más terméktől megkülönböztető sajátosságainak összessége. A felhasználó nézőpontját tükröző meghatározás szerint pedig a minőség az, amit a vevő annak tart. Ez egyes esetekben egyértelmű, máskor szubjektív. (Parányi, [2003] A minőség igen komplex fogalom, melyet nem helyes önmagában használni, ezért érdemes minősítő jelzőt alkalmazni. Ilyen például a relatív minőség, amikor az egységeket viszonyításos alapon a kiválóság foka szerint vagy összehasonlító értelemben használják. A megfelelő minőségű üzleti sikerhez több tényező is hozzájárul, abból a megközelítésből, hogy olyan szolgáltatásokat kell piacra vinni, melyek: 

Egyértelműen meghatározott igényt elégítenek ki



Teljesítik a vevők elvárásait

3



Megfelelnek az előírásoknak, szabványoknak, társadalmi jogszabályoknak és egyéb követelményeknek



Nyereséggel

gyártható,

versenyképes

áron,

kellő

mennyiségben

állnak

rendelkezésre (Barta-Tóth, [1996] 11. o.) A fenti szabályokat betartva létrehozható egy egész szervezetre teljes körűen alkalmazható minőségirányítási rendszer, mely hosszú távon egyértelműen növeli a vevői elégedettséget, és profitot jelent az adott cég számára. Azonban a minőség folyamatosan változik, olyan tényezők függvényében, mint a vendégek igényei, dolgozók, külső környezet, belső folyamatok és erőforrások. [Bálint, 2006] Ezért is olyan fontos folyamatosan szemmel kísérni a szervezet minőségváltozásait, és az adott eltérésekhez gyorsan, rugalmasan alkalmazkodva megteremteni a megfelelő fejlesztési irányvonalakat. A minőség értelmezésében sokat segíthet még megközelítési módjainak ismerete: Termék alapú minőség értelmezés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén, vagy hiányán alapszik. Ha egyes tulajdonságok megfelelőbbek, mint más termékeknél vagy szolgáltatásoknál, akkor ezek nagyobb mennyiségű jelenléte esetén jobb minőségűek az adott szolgáltatások. Transzcendens megközelítés szerint az ember csak akkor ismeri fel a minőséget, ha látja. Ilyen például egy képzőművész alkotásainak minősége, amely csak akkor válik láthatóvá, ha már több alkotását is közszemlére tették. A fogalom szoros kapcsolatban van a belső minőség követelmény, vagy a tudat fogalmával, melyet hétköznapi értelemben az igényesség szinonimájaként is használunk. Termelés alapú minőség fogalom szerint adott a termék vagy szolgáltatás iránti igény. Azt feltételezi, hogy ha megfelelünk a vevők kívánalmainak és elvárásainak, akkor végezzük jól a dolgunkat. Az érték alapú megközelítés szerint a minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú termékeket vagy szolgáltatásokat kínálunk a vevőknek elfogadható költséggel, vagy áron.

4

A felhasználási alapú minőség értelmezés azt mondja, hogy a minőség a „néző tekintetében rejlik”. Az egyetlen feltétel az, hogy képesek vagyunk-e a vevők szükségleteit kielégíteni. (Szintay, [2005] 25. o.)

1.2. Szolgáltatások

A szolgáltatások definiálása legalább olyan nehéz feladat, mint a minőségé, hiszen nem létezik rá egységes, mindenki által elfogadott definíció. Kotler szerint: „a szolgáltatás bármi olyan tevékenység vagy előny, amelyet az egyik fél ajánlhat fel a másiknak, amely lényegileg kézzel nem fogható és nem eredményezi semminek a birtoklását. Előállítása egy fizikai termékhez vagy kapcsolódik vagy nem” (Heidrich, [2006] 13. o.) A szolgáltatások csoportosítása nemzetközi megközelítésből: A szolgáltatások osztályozásának nemzetközileg elfogadott egységesítésére tesz kísérletet az ISIC (International Standard Industrial Classification), mely szerint a következő alcsoportokat különböztethetjük meg (Veres, [2003]: 

Kereskedelmi Szolgáltatások (nagy- és kiskereskedelem)



Logisztikai szolgáltatások



Professzionális szolgáltatások (pénzügy, biztosítás, ingatlan, stb.)



Személyi, közösségi és társadalmi szolgáltatások



Költségvetési- kormányzati szolgáltatások



Ún. HORECA (HOtels,

REstaurant

and

CAtering) szolgáltatások,

értelemszerűen ide sorolhatóak a szállodai szolgáltatások. A csoportosításnak az a jellegzetessége, hogy tevékenységi oldalról közelíti meg a szolgáltatásokat. A szolgáltatások jellemzői a következőképpen foglalhatóak össze:

5



Nem kézzelfoghatóak: nem igazán lehet kézzel érinteni, vagy érezni őket. Ebből a tulajdonságból következik a szolgáltatások mérhetőségének problémája is. Sokkal nehezebb a mennyiséget és a minőséget meghatározni, mint a konkrét termékeknél.



Nem tárolhatóak: felhasználásuk szinte minden esetben párhuzamos előállításukkal.

A

„tárolhatatlanság”

tulajdonságuk

miatt

az

egyik

legfontosabb kérdés a kapacitástervezés. Nagy bevétel elmaradás adódhat az erőforrások nem megfelelő tervezéséből, illetve rendelkezésre állásából. Ezért is fontos a vevői igények pontos ismerete, és a csúcsidőben jelentkező kereslet „átirányítása” más időpontokra, például a telefontársaságoknál. 

A szolgáltatás előállítása és fogyasztása fizikailag egyszerre történik: a kézzel nem fogható tulajdonságból adódik, hogy a szolgáltatás folyamata ott zajlik a fogyasztó előtt. Ezért kritikus elem a minőség. A hiba nem kiküszöbölhető a gyártás végén minőségellenőrzéssel, mint a termelő folyamatoknál.



Könnyű piacra lépés: nagy részük kis befektetést igényel, a piacra lépés korlátai csekélyek. Ebből az következik, hogy a piacon lévő éles verseny miatt nagyon gyorsan kell reagálniuk a szereplőknek minden változásra.



Külső hatások: a szolgáltatásokra nagy hatással lehetnek olyan külső hatások, mint a technológiai fejlődés, kormányzati szabályozás, energiaárak növekedése. Ezek a hatások a szolgáltatások nyújtásának módját alapvetően változtathatják meg. ( Heidrich, [2006] 12.o.)

1.3. A folyamatos fejlesztés fontossága

Miután a két fogalom egyenként definiálásra került, rátérhetünk a szolgáltatások folyamatos fejlesztésének területére, mely a minőség megvalósításának egyik legfontosabb elve. Azt fejezi ki, hogy tanuljunk a tegnap elkövetett hibáinkból és csináljuk jobban, mint tegnap, majd tanuljunk megint, és holnap csináljuk jobban, mint ma. 6

A folyamatos fejlesztés alapmodellje W.A. Shewart által bevezetett, W.E Deming által használt és sokak által továbbfejlesztett PDCA-ciklus. Eszerint az összes tevékenység lebontható négy lépésre: 

P (plan) Tervezés - A kulcsproblémák meghatározása és javítása



D (do) Cselekvés – A terv megvalósítása



C (check) Ellenőrzés – A terv elemzése és ellenőrzése



A (act) Beavatkozás – A folyamat módosítása

Bármely tevékenység javítható, fejleszthető, ha szisztematikusan megtervezzük a javítást. A vevők elégedettségének gyűjtése és a vélemények elemzése alapján tudunk javításokat és fejlesztéseket tervezni. (Bálint, [2006]

1.4. Benchmarking

A minőség fejlesztésének egyik legkorszerűbb vezetési eszköze, mely a legjobb gyakorlatokat kutatja. Egy szervezet folyamatos tevékenysége során meg akarja tudni, hogy hol áll, majd összehasonlítja saját működését az adott ágazat legjobbjával, és kijelöli azt a szintet, ahová el akar jutni. Sokszor felmerül a kérdés, hogy milyen magasra tegyük a lecet? Ez azért fontos, mert ha túl alacsonyra helyezzük a minőségszintet, elveszíthetjük vevőinket, ha túl magasra, felesleges költségeket generálhatunk. Arra, hogy mi a helyes egyensúly, a választ a benchmarking adja meg. (Bálint, [2006] A benchmarking tehát egy strukturált és tervezett tanulási metódus. A következő előnyök származhatnak alkalmazásából: 

Megmutatja, hogy milyen a szervezet, vagy folyamat teljesítménye a legjobbakéval összehasonlítva



Meghatározza az erős és gyenge pontokat



Segít a szervezeti prioritásokat felállítani az egyes fejlesztési tevékenységek között



Bizonyságot nyújt a javító – fejlesztő akciótervek számára 7

Megkülönböztetünk külső és belső benchmarkingot. Míg a külső kategóriába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatokkal vetik össze a cégek a sajátjukat, addig a belső esetében szervezeten belül teszik ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek és gyáregységek is. A külső benchmarking típusai: 1. Verseny benchmarking: a termékek és szolgáltatások vizsgálatán és összemérésén túl kiterjed

azok

összes

tevékenységére:

fejlesztésre,

adminisztratív

folyamatokra,

marketingre, szervizre, szolgáltatásokra. A termék alapos vizsgálata viszont nem elég, fontos kitérni a versenytársak tevékenységeire is. 2. Funkcionális benchmarking: ennél a változatnál ki kell választanunk egy funkcionális területet, például a személyzeti munkát, karbantartást, és azt kell összevetni más, hasonló vállalatok funkcionális területeinek működésével. Az egymással versenyben nem álló cégek szerződést kötnek funkcionális benchmarkingre, és kölcsönösen tanulnak egymástól. 3. Folyamat benchmarking: az előzőhöz hasonlóan, itt is más-más üzletágat művelő vállalatok működnek együtt. A különbség, hogy itt nem egy-egy kiragadott funkcionális terület tevékenységét vizsgálják önmagában, hanem összefüggő üzleti folyamatokat elemeznek. (Deák, [2005] 91. o.) A szállodák csillag szerinti besorolásának fejlesztése felfogható egy speciális benchmarking technikaként. Hiszen itt is meghatározunk egy jogszabályban leírt követelményszintet, melyet el szeretnénk érni, és a szükséges változtatásokat ehhez mérten kell kialakítanunk. Megnézzük, mi az a szint, ahol állunk, és hogy hova szeretnénk eljutni. Mit kell tennünk azért, hogy a négycsillagos kategóriát elérhessük. Természetesen a változtatásokat a folyamatos fejlesztés tükrében kell végrehajtani, a PDCA- ciklus mintájára.

1.5. HOTELSTARS Szállodai Minősítő Rendszer Ahhoz, hogy a minőséget fejleszteni tudjuk egy szolgáltató szervezetnél, különösképpen egy hotelnél, szükségünk van egy standardminősítő rendszerre, mely

8

egyértelműen mérni tudja a hotelek egymáshoz viszonyított értékét, és objektívan meg tudja határozni a szállodák minőség szerinti besorolását.

1. ábra: Hotelstars – Szállodai Minősítő Rendszer www.turizmusonline.hu (letöltve: 2011.10.25)

1.5.1. Előzmények A clesdorf.hu oldalon bemutatott szállodai minősítő rendszer szerint Magyarországon – a nemzetközi gyakorlatnak megfelelően – (1-5) csillaggal jelölik a szállodák minőségét. Az elmúlt években a szállodák besorolása önminősítéssel történt. Az önkormányzatok ellenőrzéseket nem végeztek, kivéve, ha bejelentéseket, reklamációkat kaptak. Vitás esetekben a Magyar Szállodaszövetség szakvéleményét is megkérték. Ezt változtatta meg a 239/2009/X.20./Kormányrendelet, amely a kereskedelmi szálláshelyek üzemeltetését újra szabályozta. Ennek értelmében a különféle típusú kereskedelmi szálláshelyek minősítését átveszik azok szakmai szövetségei, így a szállodák minősítését a Magyar Szállodaszövetség végzi. A Hotelstars Union-t 2009. december 14-én a Cseh, a Holland, a Német, a Magyar, az Osztrák, a Svájci és a Svéd Szállodaszövetség alapította. A tagok száma folyamatosan bővül, 2010 végén újabb 3 ország csatlakozott. A Hotelstars Union a 10 tagországban kb. 17.000 szálloda kategorizálását 2010-től kezdve azonos alapelvek alapján végzi. 2011. július elsejétől nem használhatják minőségi kategóriaként a csillagos besorolást azok a hotelek, amelyek nem minősíttetik magukat a Hotelstars Union rendszerben. Ez a

9

jelen állás szerint legalább öt-hatszáz hazai szállodát érinthet majd. (www.hvg.hu letöltve: 2011. 10.25) A 4 és 5 csillagos szállodáknak próbavásárlói programok segítségével is kötelező értékelni vendég kiszolgálási tevékenységüket. A program célja, hogy egy olyan egységes minősítési rendszer alakítsanak ki, mely biztosítja a vendégek számára a csillagok által jelzett elvárható minőséget.(www.vg.hu letöltve: 2011. 10. 30)

1.5.2. Rendszer - Minősítés – Kritériumok A Hotelstars Szállodai Minősítő Rendszer összesen 270 feltétel – termék és szolgáltatás teljesítésén alapul. Ezeket a vendégek körében végzett felmérések alapján dolgozták ki, így teljes mértékben megfelel elvárásaiknak. A 270 kritériumból, - melyeket a 1. melléklet tartalmaz - összesen 860 pont szerezhető. Minden kategóriában (1-5) csillag meghatározásra került a minimálisan elérendő kritériumok száma és a minimum pontszám is: pl. ****esetén 104 kritérium és 380 pont. Valamennyi kategóriának van „superior” változata is, melyek teljesítéséhez plusz pontok elérése szükséges. A minősítés három részből áll: 

Önminősítés (szálloda)



Helyszíni ellenőrzés (minősítő bizottság)



Bírálat (bíráló bizottság) (www.clefsdor.hu)

1.6. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei A csillag szerinti besorolásnak különböző feltételei vannak. Léteznek teljesen általános és egészen speciális kritériumok is. 1.6.1. Általános minősítő feltételek 

„szobák és szobaegységek

10



hotel felszereltsége, berendezése



fürdőszobák felszereltsége, berendezése



szállodák folyosói, gazdasági egységei



liftek



szálloda bejáratai



közös helyiségek száma, berendezése, felszereltsége



szobák világítása



Légállapot szabályozása (fűtés, légkondicionálás…)



mosoda



falak burkolata



sportolási, pihenési, szórakozási lehetőségek”( www.wikipedia.org )

Nagy szerepet játszik még ezenkívül a szállodai szolgáltatások minősége is, melynek két alapvető feltétele az anyagi- és fizikai feltételek és az erre épülő szolgáltatásnyújtási módok. Az előbbihez tartoznak a kézzelfogható dolgok, melyeket könnyebb

meghatároznunk,

mint

például

felszerelések,

berendezések,

italok,

élelmiszerek, stb. A másik tényező sokkal összetettebb és nehezebben is meghatározható, éppen ezért a fejlesztése, javítása is nagyobb szakértelmet és energiát igényel. Idetartozik a szálloda légköre, az alkalmazottak kedvessége, segítőkészsége és a kiszolgálás módja is. A szolgáltatás minőségének megítélése szubjektív dolog, hiszen ami az egyik vendégnek megfelelő és teljes mértékben lefedi az igényeit, az a másik vendégnek nem biztos, hogy elfogadható lesz. Ezért is nagyon nehéz kialakítani egy egységes kínálatot, mely mindenki számára egyöntetűen megfelelő. Az Európai Unió által kidolgozott standardok képezik a hotel minőségirányítási rendszerének alapjait. Meghatározzák, melyek azok a követelmények, amelyeknek az egyes kategóriákban teljesülniük kell. Kizárólag ezeknek a szabályoknak betartásával és egy megfelelő minőségirányítási rendszerrel, mely az összes szervezeti egységbe integrálva működik tökéletesen, érvényesülhetnek az adott szállodák a piacon. Ezekhez a kritériumokhoz természetesen hozzájárul a szervezet belső kialakítása, összhangja, a vevői igényekre támaszkodva. Szükséges egy minőségirányítási cél kitűzése és egy megfelelő minőségpolitika is.

11

1.6.2. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei Az Európai Uniós követelményekben és jogszabályokban rögzített csillag szerinti besorolásokat a szállodáknak szigorúan be kell tartaniuk. Esetünkben a Cég Hotel egy ***-os szálloda. A következő változtatásokat kellene alkalmaznia egy esetleges kategóriaváltáshoz:

Felszereltség tekintetében: -

A szobák méreténél különbségek adódnak, míg egyágyasnál 2, kétágyasnál 4m2rel kell nagyobbnak lennie a területnek.

-

A szobák felszereltségénél is jelentős eltérés van: a ****-os kategóriánál már előírás a teljesen felszerelt minibár, és a hotelkommunikációs rendszer.

-

A vizesblokkok terén is szigorúbbak az előírások: míg ***-nál elegendő a szobák 75%-ában, addig ****-nál valamennyinek kell tartalmaznia vizesblokkot. Felszereltség tekintetében is különbségek vannak: az utóbbinál előírás a nagyméretű tükör, hajszárító, borotválkozó tükör.

-

Lift szempontjából is adódnak eltérések. Míg az alacsonyabb besorolási szinten elég két emelettől a lift építése, addig a magasabb kategóriában már az első emelettől kötelezővé teszik.

Kötelező szolgáltatások tekintetében: - A fogadó szolgálat *** esetében elég, ha két idegen nyelvvel rendelkezik, míg ****-nál már előírás a három idegen nyelv ismerete. - A magasabb kategóriában kötelező a napi 16 órában rendelkezésre álló londiner. -

Textíliaváltás tekintetében is jelentős különbségek adódnak, míg három csillagnál

elegendő a heti kétszeri ágyneműváltás, addig négycsillagnál háromnaponta kell.

12

Étel- és italkínálat szempontjából megkülönböztetünk szezonjelleggel működő

-

szállodákat és egész évben üzemelőket. Az alacsonyabb minőségi szinten szezonjelleggel működő hoteleknél előírás a háromféle előétel, leves, főétel és desszert kínálata, míg magasabb minőségi besorolásban ötféle elő- és főételnek kell lennie salátával, és kétféle sajttal. Az egész évben üzemelő szállodáknál a magyar minőségi borok kínálatában van eltérés: előbbinél nyolcféle, míg utóbbinál 12 féle szükséges. - Felszolgálás szempontjából is adódnak eltérések: míg *** esetén a szobaszerviznek az étterem nyitva tartása alatt kell üzemelnie, addig **** esetén egész nap működnie kell. - Egyéb szolgáltatások tekintetében a következő különbségek merülnek fel: 3 csillagos hotel: 

Telefax, fénymásolás



Kulturális és idegenforgalmi információk nyújtása



A porta továbbítja a vendégek postai küldeményeit



Készpénzkímélő fizetési mód biztosítása

4 csillagos hotel: 

Széf a szobákban vagy a portán



Bel-és külföldi sajtótermékek árusítása



Repülőjegy - konfirmálás



Fitnesz vagy gyógyászati centrum



Garázsszolgáltatások



Konferenciaszolgáltatás

A fakultatív szolgáltatások külön kerülnek osztályozásra. Minden meghatározott programért jár egy adott pontszám. Ezeket a pontokat gyűjtik a szállodák. Háromcsillagnál az előírt minimum pontszám 90, négycsillagnál 130.

13

Néhány példa erre: Fakultatív szolgáltatások pontszámai

3. Táblázat

Megnevezés

Pontszám

Agyaggalamb lövészet

10

Bowlingpálya

15

Kaszinó

20

Fedett uszoda

30

www.hotelszobafoglalas.hu

Az összehasonlításból láthatjuk, hogy a különbségek meglehetősen nagyok. A berendezés, felszereltség és a nyújtott szolgáltatások területén is komoly minőségbeli változtatásokra lenne szükség. A szálloda ez irányú fejlesztése egy másik nagyobb volumenű kérdést vet fel: Megéri-e a magasabb besorolási szintre való kvalifikálása a hotelnak? Lenne-e erre kereslet egy ilyen régióban, ezen a területen? Megtérülnének-e az adott fejlesztési költségek és milyen forgalomnövekedéssel járna ez? Mivel az említett hotel forgalmának (mintegy 90%) nagy részét üzleti jellegű igénybevétel teszi ki, mindenképpen ebben az irányban kellene elmozdulniuk.

14

2. A CÉG HOTEL BEMUTATÁSA A cég kérése miatt a szálloda részletes ismertetése természetesen nem lehetséges, viszont vannak olyan területek, melyeket mindenképp ismerni kell ahhoz, hogy az elemzéseket elvégezhessük.

2.1.1. Szobakapacitás

A modern háromcsillagos épület 2 emeleten 35 kétágyas szobában és 6 apartmanban kínál kényelmes pihenést vendégei részére. A standard szobák kényelmesen berendezettek, mindegyike zuhanyzós fürdőszobával, színes televízióval, telefonnal, minibárral, internet csatlakozással és egyedülálló sebességű Wifi rendszerrel felszerelt. Néhány szoba utcára néző erkéllyel is rendelkezik. Az apartmanok két helyiségből állnak: egy nappaliból és egy hálószobából, ezen kívül fürdőkáddal ellátott fürdőszobával is rendelkeznek. Felszereltségükhöz hozzá tartozik még a telefon, színes televízió, minibár, internet csatlakozás és az egyedülálló sebességű Wifi rendszer is. Az apartmanok férőhelyei pótágyakkal bővíthetők.

2.1.2. Szobák árváltozásai A szállodai szoba árak összehasonlítása 2009, 2010, 2011 években a következő: A szobák árváltozásai 4. Táblázat

Szoba típusa Standard szoba 1 fő esetén Standard szoba 2 fő esetén Standard + szoba 1 fő esetén Standard + szoba 2 fő esetén Lakosztás 1 fő esetén Lakosztály 2 fő esetén

2009. évi árak (Ft) 5 900 9 800 9 900

2010. évi árak (Ft) 5 900 9 800 11 900

2011. évi árak (Ft) 16 900

11 800

13 800

16 900

19 900 21 800

19 900 21 800

26 900 26 900

(a szálloda belső rendszere)

15

Az árak tekintetében az elmúlt három évben egyes kategóriáknál jelentős változásokat tapasztalhatunk. Míg a standard szoba ára 1 és 2 fő esetén nem változott, addig a plusz egy és két férőhellyel rendelkező szobáké 2009-ről 2010-re 20%-kal, majd 2011-re további 22 és 44%-kal emelkedett. A lakosztályok tekintetében még látványosabb az áremelkedés: 2009 óta egy személy esetén 35%-kal, két személy esetén pedig 23%-kal emelkedtek az árak. A szálloda árképzése nem teljesen szokványos módon történik, mivel az anyacég jelentős befolyással rendelkezik felette. Egy esetleges külső utasításra áremelkedést kell végrehajtaniuk. Ezek az emelések is ilyen módon történtek. Ez azonban nagy forgalom csökkentést nem okozott a hotel állandó üzleti partnereinek körében, mivel jelentős részét a szálloda forgalmának ők teszik ki.

2.1.3. Egyéb szolgáltatások

Az étterem elegáns, légkondicionált, 45 fő befogadására képes, melyben a vendégek megismerkedhetnek, mind a magyar, mind a nemzetközi konyha specialitásaival, tavasztól őszig pedig hangulatos, virágokkal díszített terasz áll rendelkezésükre, mely 36 fő befogadásra képes. A wellness részleg azért is különleges, mert Kazincbarcikán ez az egyetlen ilyen lehetőség, így nemcsak a szállóvendégeknek, de a város és a környék lakóinak is kellemes pihenésként szolgál. Szolgáltatásai: finn szauna, szolárium, masszázs, kondicionáló terem, 5 fős pezsgőfürdő és relaxációs tér. A szálloda fő profilja üzleti rendezvények és konferenciák szervezése, melyet egy különteremben bonyolítanak le. Ez egy exkluzív, légkondicionált terem, mely kiválóan alkalmas üzleti ebédek, tárgyalások, állófogadások színvonalas megrendezésére. Ültetett rendezvény esetén 25 fő, állófogadás esetén 60 fő befogadására képes. A 60 fős konferenciaterem technikailag kiválóan felszerelt, bármilyen típusú konferencia, előadás, termékbemutató színvonalas lebonyolítására megfelelő helyszín. A terem elrendezése színházterem jellegű, de igény szerint átalakítható. A rendezvényekhez kapcsolódó étkezést, hideg- melegkonyhás állófogadást vagy ültetett ebédet a szálloda étterme biztosítja.

16

A társalgó, más néven mini különterem kis létszámú, 2-6 fős tárgyalások, valamint diszkrét körülmények között eltöltött ebédek-vacsorák helyszíne. A szálloda szolgáltatásain kívül vannak még különböző kikapcsolódási lehetőségek a közelben: 

uszoda 500 m-re



jégpálya 700 m-re



tekepálya 50 m-re



futballpálya 400 m-re (szálloda belső adatai)

2.2. A szálloda forgalma

A szálloda forgalmának megfelelő elemzése szintén egy nagyon fontos szegmense a továbbiakban tervezendő fejlesztéseknek, hiszen a profithoz elengedhetetlen szempont a megfelelő vendégszám. Annak érdekében, hogy objektív következtetéseket vonhassunk le, meg kell vizsgálnunk az elmúlt két év mutatóit hónapokra lebontva. A még részletesebb elemzések érdekében a kétágyas szobák és az apartmanok külön kerülnek összehasonlításra. Fontos azt is figyelemmel kísérnünk, hogy a szobafoglalásokból valójában mennyi valósult meg. A vizsgálathoz szükséges anyagokat a 2. számú melléklet táblázatai tartalmazzák

2.2.1. Az eredmények, megállapítások A vizsgálat tárgya a 2010. január és 2011. július közötti időszak. A diagramon az adatok százalékos formában értendők, ahol a 100% a teljes kihasználtságot jelenti.

17

100 80 60

Kétágyas szoba

40

Apartman

20 0 2010. jan.

2010.máj

2010.szept.

2011.jan.

2011.máj.

2. ábra: Hotel forgalmának alakulása az egyes időszakokban (saját forrás)

Láthatjuk az ábráról, hogy elég változó a szálloda forgalma, viszont az elmúlt másfél évben növekedést figyelhetünk meg. Azt is megállapíthatjuk, hogy a kétágyas szobák kihasználtsága mindig az apartmanoké felett van, egyedül a 2010. februári időszakban vehetünk észre közelítést a kettő között, viszont márciustól ismét megugrik a szobák forgalmának száma. Ez magyarázható azzal a ténnyel, hogy főleg üzleti utak során veszik igénybe a szálloda szolgáltatásait, ahol a szobákat előnyben részesítik az apartmanokkal szemben. A nyaralni, pihenni érkező vendégek számára viszont alkalmasabb egy apartman: így a forgalmat ezen a területen inkább ők növelik. Ha időszakok tekintetében vizsgáljuk a diagramot, láthatjuk, hogy a legalsóbb pontok év elején jelentkeznek. A január-február ebben az üzletágban is visszaesést eredményez a forgalomban. Ezzel ellentétben pedig a jelentős emelkedéseket a nyári hónapok közepétől tapasztalhatjuk, mely eltart egészen az utónyári szezon végéig. Az a tény, hogy a hotel legfontosabb partnerei üzleti célból érkeznek különböző konferenciákra, találkozókra, biztosít a szálloda számára az év minden napjára egy minimum forgalom-szintet.

18

2.2.2. Szobafoglalás és tényleges kihasználtság viszonya

Fontos azt is megvizsgálnunk, milyen arányban áll a szobák lefoglaltsága a ténylegesen igénybevett szolgáltatásokkal, hiszen ez is jelentős szerepet játszik a szálloda sikerében. Ha túl nagy a differencia a két mutató között, akkor valószínűleg valami nem jól működik. Nagy veszteségek érhetnek egy hotelt azzal, ha több szobát is fenntart foglalás címén, és közben egyik sem realizálódik azok közül. A következő diagramon láthatjuk hónapokra vetítve, hogyan alakult ez az arány az elmúlt hónapokban.

80 60

Lefoglalt szobák

40 20

Ténylegesen kihasznált szobák

0

3. ábra: Szobafoglalás és ténylegesen kivett szobák aránya (saját forrás)

A diagramból leolvasható, hogy a 2010. január - novemberi időszakban lefoglalt és ténylegesen igénybevett szobák száma között átlagosan 3% az eltérés. Ez nem nagymértékű különbség, de novembertől ezen még inkább sikerült javítani, és a differenciát nullára redukálni. Ez annak köszönhető, hogy az üzleti partnerek, akik az anyacéggel tárgyalnak, a megbeszélt rendezvényeken mindenképpen részt vesznek, így szobafoglalásuk is biztossá válik. Ezáltal tudja a szálloda ezt a különbséget teljes mértékben kiküszöbölni, mellyel jelentős összeget képes megtakarítani.

19

2.3. Szállodák forgalma osztályba sorolás szerint A 2005 és 2010 közötti időszak KSH adatok szerint megvizsgálhatjuk az egyes osztályok szobakihasználtságát százalékos értékben az adott térségre vonatkozóan. Szállodák forgalma KSH adatok szerint 5. Táblázat

%

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Háromcsillagos

38,2

41,7

44,0

43,1

36,8

28,7

Négycsillagos

50,0

50,9

45,2

44,2

38,7

42,1

www.portal.ksh.hu

A táblázatból látható, hogy a vizsgált időszak alatt a magasabb minőségi besorolású szállodák szoba - kihasználtsági mutatója is magasabb: átlagosan 10%-kal több a háromcsillagos minősítéseknél. 2008-ig megfigyelhető közeledés a két érték között, ebben az időszakban látható, hogy inkább az alacsonyabb kategóriát preferálják a fogyasztók. Majd az ezt követően a gazdasági válság hatásai ebben az ágazatban is jelentkeznek. Mindkét kategória forgalma rohamosan csökken. Az utolsó, 2010-es vizsgált évben látható, míg az alacsonyabb kategória kihasználtsági mutatója folyamatosan továbbesik, addig a négycsillagosé emelkedik. Ez magyarázható a vásárlói szerkezet összetételével, ugyanis bizonyos szint fölött a fogyasztói társadalomban nem érződik a válság hatása, megengedhetik maguknak a magasabb szintű szállodai szolgáltatásokat, míg az alacsonyabb rétegeknél ez már nem igaz.

20

3. FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK, IGÉNYEK ÉS VEVŐI ELÉGEDETTSÉG ELEMZÉSE

A hotel megfelelő mélységű megismerése és a csillagrendszerű besorolás elemzése után, kellően objektív képet kaptunk arról, hogy hol állunk most és melyek azok a célok, amelyeket el szeretnénk érni. Ahhoz, hogy megfelelően reális és valóban szükséges és működőképes fejlesztési lehetőségeket tudjunk javasolni, még szükség van egy nagyon fontos szegmens megfelelő vizsgálatára. Ezek pedig a fogyasztók, jelen esetben a hotel szolgáltatásait már igénybe vett emberek. Ők azok, akik képesek objektív képet adni a szálloda szolgáltatásainak minőségéről.

3.1 A vevői elégedettség definíciói, tárgya

Az amerikai szakirodalomban a 70-es 80-as években még a fogyasztói elégedettség kifejezés volt az elfogadottabb, azonban a 90-es évek elejére a vevői elnevezést részesítették előnyben. A szakirodalom nem ad egyértelmű magyarázatot erre a megkülönböztetésre. Néhány kutató szerint a fogyasztói elégedettség inkább a termékkel kapcsolatos, míg a vevői inkább a szolgáltatásokkal van összefüggésben. Mások szerint az előbbi az egyéni vásárlókra, míg az utóbbi mind az egyéni, mind a szervezeti vásárlókra vonatkozhat akár termékről, akár szolgáltatásról van szó. Amilyen gyakori a hétköznapi nyelvben a használata, olyan nehéz a definiálása. Hofmeister-Simon-Sajtos [2003] könyvükben több szerző vevői elégedettséggel kapcsolatos írásait is megemlítik. Schütze [1992] tanulmányában mintegy 11 különéle meghatározást foglalt össze eredmény- és folyamatorientált aspektusok szerint. Az eredményorientált meghatározás szerint az elégedettség közvetlenül a fogyasztással kapcsolatos tapasztalatokra vezethető vissza: „ A fogyasztói elégedettség alatt a vásárlás után fellépő olyan jelenséget értjük, melyben visszatükröződik, hogy a fogyasztó utólag hogyan értékeli a megvásárolt termékeket és szolgáltatásokat. Az elégedettség az úgynevezett>> ex post << értékelésből származik, 21

továbbá feltételezi a személyes fogyasztási, ill. vásárlási élmény meglétét.” (StaussSeidel, [1995]. Itt az elégedettséget olyan tapasztalatokból vezeti le, melyek érzelmi hatást váltottak ki. Ezzel szemben a folyamatorientált aspektusnál a tapasztalatok során szerzett érzéseket nem lehet egyenlőnek tekinteni a fogyasztói elégedettséggel, hiszen az nem érzelem, hanem az érzelem értékelése és így tulajdonképpen egy kognitív konstrukció. (Hunt, 1977). Ebben a megközelítésben a fogyasztói elégedettség egy folyamat, mely hozzájárul az elégedettséghez: „ Egy értékelési folyamat, amely alapján a választott alternatíva megfelel az adott alternatíváról alkotott korábbi hiedelmeknek.” (Engell-Blackwell, [1982]

Hofmeister és szerzőtársai [2003] bemutatják a Yi által megfogalmazott elégedettségi szintek: 

Termékkel



Vásárlási döntési tapasztalattal



Egy teljesítményjellemzővel



Fogyasztási tapasztalattal



Bolttal vagy intézménnyel



Vásárlás előtti tapasztalattal való elégedettség.

3.2. A vevői elégedettség mérése

Megközelítéstől függetlenül egyértelműen megállapítható, hogy a vállalat sikeréhez nagymértékben hozzájárul a vevői elégedettség. Ahhoz, hogy ennek megfelelően hasznát tudjuk venni a cég működésekor, meg kell találnunk azokat a hatékony eszközöket, melyekkel mérni tudjuk ezt.

22

Először vizsgáljunk meg egy-két alapvető szabályt, mely egyformán vonatkozik a piac bármely résztvevőjére, függetlenül attól, hogy termelő, vagy szolgáltató szervezetről beszélünk-e: „Ha a vevő az elégedettségét nem is nyilvánítja ki, elégedetlenségét valamilyen formában mégis kifejezésre juttatja akár reklamáció formájában, akár az üzleti kapcsolat csökkentésével vagy megszüntetésével. Ezek a tünetek viszonylag biztos mutatói a vevő elégedettségének

vagy

elégedetlenségének.

A vevőkkel tartott túl szoros kapcsolat baráti kapcsolatokhoz vezethet, aminek szükségszerű következménye a nagyrészt szubjektív információk beszivárgása.” ( www.muszakiforum.hu )

3.3. Miért fontos a vevői elégedettség? Egyes kutatások szerint a vállalatok évente vevőik 10-30%-át veszítik el, azonban nem tudják, hogy mi ennek az oka, és hogy ez a tény mekkora árbevétel- és profitcsökkenést okoz nekik.

A legtöbb vállalat alapjaiban rossz stratégiát alkalmaz ezen a téren: Nem törődnek azzal, hogy elveszítik fogyasztóikat, sokkal inkább arra koncentrálnak, hogy újakat nyerjenek meg. Pedig költséghatékonyság szempontjából egyértelműen a megtartásuk lenne a kedvezőbb. Sokkal több pénzbe kerül egy új vásárlót megnyerni, mint egy régit megtartani. Minden

bizonnyal

a

fogyasztók

lemorzsolódásának

oka

valamilyenfajta

elégedetlenségben keresendő. Itt jelennek meg a különböző vevői-elégedettséget mérő eszközök és módszerek, melyek segítségével egyértelműen meghatározható a fogyasztók elkötelezettsége az adott vállalat iránt. Egyre több szervezet kezdi felismerni a meglévő vásárlók megtartásának fontosságát, melyeknek eredményei a különböző „hűségakciók” bevezetése. Egyes kutatások továbbgondolva ezt, már azt mutatják ki, hogy a fogyasztói elégedettség javulása közvetlen kapcsolatban áll a nyereségesség növekedésével.

23

A vevői elégedettség méréséhez elengedhetetlenül szükség van arra, hogy részleteiben megértsük a vásárlói döntés folyamatait. (Hofmeister-Simon-Sajtos, [2003]

3.4. A hotel fejlesztése a PDCA- ciklus alapján

A folyamatos fejlesztés modelljében az első tevékenység a tervezés. Ahhoz, hogy valami hatékonyan működjön, előtte alaposan át kell gondolni, meg kell határozni a nagyobb sarokpontokat, majd azok szerint elkezdeni a végrehajtást. Ezáltal sok felesleges tevékenységet, időt és pénzt lehet megspórolni.

3.4.1 Elemzési módszerek Az első kutatási terület az, hogy adott csoportban melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják a vendégeket egy szálláshely kiválasztásánál. Ennek megvizsgálására a kérdőíves megkérdezést választottam. Ez a módszer objektíven képes mérni a válaszadók véleményét az adott témáról. A használható eredmény eléréséhez fontos megfelelően meghatározni a megkérdezettek csoportját és egy könnyen mérhető és használható kérdőív elkészítése is elengedhetetlen. Nem reprezentatív mintavétel alapján egy meghatározott csoportban kerültek a kérdőívek kitöltésre. Magyarország biztosítási-és pénzügyi piacán jelentős hányaddal rendelkező Axa Szep Kft személyes pénzügyi tanácsadói és menedzserei voltak a megkérdezett személyek. Azért erre a szűk 200-300 fős rétegre esett a választás, mert ők kompetensek ebben a témában, hiszen munkájukból adódóan sokat kell utazniuk különböző konferenciákra, rendezvényekre, melyek során adott esetben igénybe veszik a különböző szállodák szolgáltatásait. A kérdőív szerkesztésénél a fő célom a tömörség és egyszerűség volt. Szerettem volna olyan kérdezési eszközt létrehozni, mely rövid idő alatt kitölthető. Manapság az embereknek nagyon kevés idejük van ilyen felmérésekre, ezáltal úgy gondoltam, ha gyorsan elvégezhető ez a művelet, akkor van esélyem megnövelni a visszaküldők számát. Ugyanis ennek a módszernek a legnagyobb hátránya az alacsony visszaküldési ráta. Így a 24

végeredmény: a kiküldött 200 darab kérdőívből 36 darab került visszaküldésre. Ez egy 18%-os arány, ami meglehetősen jónak mondható ilyen típusú felmérés során.

18% Vissza nem kapott kérdőív Visszaküldött kérdőív

4. ábra: Kérdőívek visszaküldésének megoszlása (saját forrás)

A kérdések tehát egyszerűek voltak és könnyen megválaszolhatóak. A kérdőív első részében inkább demográfiai adatokra kérdeztem rá, hogy hol lakik, mi a foglalkozása, hány éves a kitöltő. Ezek az információk közvetetten relevánsak a végső eredmény megértéséhez, ugyanis fontos az, hogy a piac mely szegmense milyen igényekkel rendelkezik, hogy még hatékonyabbak lehessünk. Majd következtek azok a kérdések, melyek már közvetlen kapcsolatban álltak a kutatás céljával. Ilyen az, hogy a megkérdezettek milyen gyakran veszik igénybe szállodák szolgáltatásait, milyen céllal, és hogy mekkora összeget hajlandóak erre fordítani. Az ilyen

„háttér

információk”

ismerete

is

nagyon

fontos

a

kutatás

megfelelő

végeredményének szempontjából. Ez után következik a legfontosabb kérdés, hogy melyek azok a tényezők, melyek befolyásolják a megkérdezetteket a választásban. Konkrét területek megnevezése alapján lehetett azokat értékelni fontosság szempontjából. A kérdőív végén megkérdeztem, hogy jártak-e már a Csillag városi hotelban és milyennek találták azt. Ezzel elégedettségi válaszokat kaptam konkrétan a vizsgált szállodára vonatkozóan.

3.4.2. A szállodaválasztást befolyásoló tényezőket felmérő kérdőív eredményei

25

A kitöltők nem szerinti megoszlása teljesen egyenlően alakult, azaz 18 - 18 fő. Az átlagéletkor 40,9 év lett, melynek szórása meglehetősen jelentős: a legfiatalabb kitöltő 27 éves, a legidősebb 56. Ez a korosztály kicsit szűkebb rétege az aktív kereső lakosságnak, mely leginkább célpiaca a szállodának. A majd 30 év terjedelmű skálán egyértelműen leolvasható, hogy néznek ki a fiatalok igényei és miben különböznek ettől az idősebbeké. Ezáltal célirányosan, az adott célcsoportnak megfelelően lehet majd a fejlesztéseket elvégezni. Nemcsak a kor szerinti csoportosítás lehet releváns egy hotel szempontjából, nagy szerepet játszik a látogatás célja és az összeg is, melyet az adott szolgáltatásokra hajlandóak fordítani. A megkérdezettek mindegyike pénzügyi, vagy marketing területen dolgozik, ebből 26 fő vállalkozói, 4 fő vezetői és 6 fő alkalmazotti jogviszonyban. Lakóhely szempontjából a válaszadók 83,3%-a nagyvárosban, 11,1%-a kisvárosban, és mindössze 2 fő, 5,6% lakik községben.

20 15 10 5

fő

0 naponta

hetente

havonta

évente

ritkábban mint évente

5. ábra: Szállodai szolgáltatások igénybevétele gyakoriság szerint (saját forrás)

A diagramból láthatjuk, a megkérdezettek közül 16 fő havonta veszi igénybe szállodák szolgáltatásait, 14 fő évente és 3 fő ritkábban.

26

A kor szerinti megoszlás alapján csoportosítva ugyanez a témakör, szintén szabályszerűségeket mutat. A 3 fő, aki azt nyilatkozta, hogy ritkábban, mint évente jár hotelekbe, mind 32 év alatt van, a 16 fő között, pedig aki havonta veszi igénybe szállodák szolgáltatásait az átlag életkor 40 év felett van. Tehát ebből az eredményből arra tudunk következtetni, hogy a fiatalabb korosztály ritkábban jár szállodákba, a korral pedig egyenes arányosságban nő a szállodai szolgáltatások igénybevétele.

39%

44%

üzleti konferencia

17%

nyaralás

6. ábra: Látogatás célja szerinti megoszlás (saját forrás)

A kérdőív következő rövid tömör témaköre az igénybevétel céljára irányult. Ahhoz, hogy megfelelően tudjunk valamit fejleszteni, ismernünk kell az ok – okozati összefüggéseket és a miértekre adott válaszokat. Ha tudjuk, hogy mi a célja a vendégek látogatásának, már könnyebben tudunk számukra megfelelő programokat szervezni és színvonalas szolgáltatásokat nyújtani. A felmérésből egyértelműen leolvasható, hogy a vizsgált célcsoport legnagyobb hányada, 44,4% a pihenés és nyaralás miatt szokta igénybe venni a szállodák szolgáltatásait. Nem sokkal lemaradva, 38,9%-kal áll mögötte az üzleti indok, majd harmadikként a szintén munkával és továbbképzéssel kapcsolatos konferenciák állnak 16,7%-kal. A

napi

szállásköltség

összehasonlíthatóságánál,

témaköre hiszen

jelentős

nyújthat

egy

részt

képvisel

szálloda

magas

a

szállodák színvonalú

szolgáltatásokat, ha ár-érték arányban nem tud érvényesülni a piacon. Ennek a kérdésnek a segítségével összehasonlítást végezhetünk a saját árainkkal kapcsolatban, hol

27

helyezkednek el egymáshoz képest, mennyire lehetne elfogadott az általunk kínált árszínvonal ezekben a körökben. A vizsgált célcsoport 22,2 %-a 5 – 10 ezer Ft között hajlandó fizetni egy napra a szállodák által nyújtott szolgáltatásokért. 55,6%-uk, 20 fő viszont ennél többet is kiad egy éjszakáért, átlagosan 17. 500 Ft-ot. A megkérdezettek egy kisebb csoportja, 8 fő pedig akár 50. 000 Ft is hajlandó kifizetni egy-egy szállodai látogatás során. Ennél a területnél szintén felismerhető összefüggés a kor és az összeg között. Az eredményekből egyértelműen megállapítható, hogy egyenes arányosság van a két tényező között, hiszen az első kategóriában az átlagéletkor 34 év alatt van.

3.4.3. Szállodaválasztást befolyásoló tényezők

100% 80%

Nagyon fontos

60%

Viszonylag fontos

40%

Kevésbé fontos Nem fontos

Reklámok

Megközelíthetőség

Étterem

Szolgáltatások

Komfort

Ár/érték

Tisztaság

Személyzet

0%

Presztizs

20%

7. ábra: Szállodaválasztást befolyásoló tényezők (saját forrás)

A kérdőíves megkérdezés utolsó része a legfontosabb, mely arra irányul, hogy melyek azok a tényezők, amelyek leginkább befolyásolják a vásárlókat döntésükben a szálloda kiválasztásánál. A kérdések konkrét területekre vonatkoztak, ahol eldönthették a kitöltők, hogy mi az ami fontos számukra.

28

A presztízsnél láthatjuk a diagramon, hogy a válaszadók véleménye elég megosztott. Összesen 2-2 fő adott ebben a kérdésben szélsőséges válaszokat, a többi 32 fő számára ez a tényező nem bír döntő befolyással. A személyzetnél, már máshogy alakultak a válaszok. 26 fő számára meglehetősen fontos, hogy milyen a szállodában dolgozók kedvessége, segítőkészsége. A tisztaság pedig az a tényező, mely a leginkább meghatározza, hogy a vendég melyik szálloda mellett dönt. 94,4%-uk számára nagyon fontos a tisztaság és a higiénia, és a maradék 2 fő is a viszonylag fontos témakörbe sorolta ezt. Egy másik legalább ilyen fontos dolog az ár – érték viszonya, hiszen nyújthat az adott hotel prémiumszolgáltatásokat, elhelyezkedhet frekventált helyen, ha az árai nem versenyképesek. A szolgáltatások mennyiségét és minőségét is döntőnek tartották a válaszadók, főképpen az étterem által nyújtott kínálatot. 34 fő mondta azt, hogy az étterem minősége nagymértékben meghatározza választását. A felsorolt tényezők közül a megközelíthetőség volt még, amely befolyásolta a megkérdezetteket, viszont a reklám, és mások tanácsa csak 6 fő számára volt fontos. Az utolsó kérdésre adott válaszok között, mely a kitöltők csak egy kevés százalékára vonatkozott, hogy milyen tapasztalatai vannak a Cég Hotellel kapcsolatban, meglehetősen pozitív visszajelzések születtek. Negatív megjegyzések között szerepelt viszont az árak mértéke.

3.5 Elégedettségi felmérések a Cég Hotelben

A kutatási tervet tovább folytatva, miután megnéztük a piacon lévő potenciális vendégek igényeit, fontosnak tartom megvizsgálni a már meglévő ügyfelek, partnerek tapasztalatait, véleményét is. Ezáltal egy tükröt kaphatunk az általunk nyújtott szolgáltatásokról, hogy melyek azok, amelyekkel elégedettek a fogyasztók és melyek azok, amelyeken változtatnunk kellene.

29

3.5.1 A vendégek elégedettségének mérése kérdőív segítségével Az elégedettség vizsgálatához is a kérdőíves módszert alkalmaztam, melynek megszerkesztése hasonló elgondolásokon alapult, mint a befolyásoló tényezők felmérését végző kérdőívé. A vezérelvek a tömörség és a könnyen kitölthetőség volt. Ezáltal ismét sikerült egy hasonlóan jó visszajelzési átlagot produkálni. Negyven, a hotel számára fontos partner véleménye alapján nem reprezentatív mintavétel során sikerült objektív eredményt kapnom. Az előzőhöz hasonlóan a kérdőív elején csoportképző kérdések találhatóak: nem, kor, lakóhely, foglalkozás. Majd következnek az átvezető kérdések. Honnan értesült a szállodáról, és mi volt a látogatásának célja. A kérdőív nagy része pedig magára a kutatás céljára irányul: Milyen mértékben elégedettek a szálloda szolgáltatásait már igénybe vett vendégek? Az előzőhöz hasonlóan konkrét területek kerültek felsorolásra, melyeket 1-5-ig terjedő skálán pontozhattak a válaszadók. Ezzel sikerült számszerűsíteni a vendégek elégedettségét a hotel egyes szolgáltatásaira vonatkozóan. A kérdőív végén lehetőséget adtam arra, hogy személyes észrevételeiket, esetleges panaszaikat megírhassák, melyek szintén fontos szerepet képviselnek a fejlesztések szempontjából.

3.5.2 A vevői elégedettséget felmérő kérdőív eredményei Az első részben fontos a demográfiai adatokat megvizsgálnunk. Ebben a felmérésben a hölgyek többségben voltak, összesen 22 fő, a kérdőívet kitöltő urak száma pedig 18 fő. Az átlagéletkor 37 év. Az első témakör leginkább marketing szempontból fontos a cég számára, hogy melyek azok

a

csatornák,

amelyeken

érdemes

reklámozni,

melyik

az,

amelyik

a

legköltséghatékonyabb és mégis eljut a fogyasztókhoz. A megkérdezettek legnagyobb része, összesen 18 fő a szálloda közelében dolgozik, adott esetben már régen kapcsolatban áll vele, vagy éppen onnan ismeri, mert Csillag városi lakos. A második legnagyobb kör, 16 fővel az internetről szerzett tudomást a hotelról, 4 30

fő pedig ismerősök által értesült róla. A válaszadók közül egy ember sem jelölte be az utazási irodát, vagy az újsághirdetéseket. Ebből azt a konzekvenciát lehet levonni, hogy a hírnév után a második legműködőképesebb információs csatorna az internet.

üzleti konferencia nyaralás gyógyászati egyéb

8. ábra: A látogatások célja szerinti megoszlás (saját forrás)

Ahogy a fenti diagramból láthatjuk, a látogatások legjelentősebb része üzleti célú. A hotel forgalmának 75%-át üzleti- és konferencialátogatások teszik ki. Ezáltal eltérő a profilja, mint más hagyományos vidéki szállodáknak. A nyaralás és egyéb más céllal érkező vendégek mindössze 25%-ban vannak jelen a hotel életében. A fő tevékenységi kör tehát a különböző konferenciák, találkozók megszervezése, és az anyacéggel kapcsolatban lévő partnerek megfelelő kiszolgálása. Emellett természetesen magánszemélyeknek és más céllal érkező vendégeknek is megfelelő szolgáltatást nyújt a szálloda.

31

4,56 4,13 4,6 4,13 4,2 4,4 4,65

9. ábra: Elégedettségi mutatók a szállodában (saját forrás)

A grafikonon látszik, hogy a mutatók összességében pozitív képet alkotnak. Bármely területet is vizsgáljuk, az 1-5-ig terjedő skálán, 4-esnél rosszabb értéket nem lehet találni. A legmagasabb pontszámot a személyzet kedvessége és segítőkészsége, majd ettől nem sokkal lemaradva az étterem és a rendezvények szervezettsége, minősége kapta. Ez rendkívül nagy elismerés egy olyan cégnek, melynek fő profilja pontosan a konferenciák és üzleti találkozók lebonyolítása. A tisztaság 4,4-es osztályzata is megfelelő, de abból kiindulva, hogy a potenciális vendégek számára egyöntetűen ez volt a legfontosabb szempont, lehetne rajta javítani. A kérdőív végén lehetőségeket kaptak a kitöltők személyes megjegyzések, dicséretek, esetleges változtatási javaslatok megosztására. A sok köszönet és elégedett válasz mellett legnagyobb részben az árral voltak problémák, melynek hátterében a nemrégiben történt jelentős áremelés állhat. Ez a terület viszont nem tartozik 100%-ban a hotel vezetőségének hatáskörébe. A már említett anyacég jelentős befolyással bír az ár meghatározását illetően. Az ár mellett még két panaszt érdemes megemlíteni a szállodával kapcsolatban: Több vendég is azt nyilatkozta, hogy a szobák többségénél tapasztalta a fürdőszobai zuhanykabin vízlefolyójának dugulását, vagy igen lassú vízlefolyását A másik pedig a légkondicionálással kapcsolatos, de ez nem szabályszerű előírása a ***os szállodáknak.

32

Amit pedig különösképpen kiemeltek, az a személyzet kedvessége, segítőkészsége, az étterem szezonális ételkínálata, a reggeli széles választéka és a gördülékeny bejelentkezés a szállodába. Egy szervezet számára egy ilyen típusú visszajelzés nagy elismerést jelent. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy minden tökéletesen működik, és maximálisan rendben van, de mindenképpen visszajelzés arra nézve, hogy jó úton halad a szálloda. A kutatási terv elvégzése után az eredményeket elemezve meghatározhatjuk a fejlesztések irányát. Ennek megvalósításakor támaszkodhatunk a csillag szerinti besorolás követelményrendszerére,

a

szervezet

sajátosságaira,

és

a

kérdőívekből

kapott

információkra. A folyamatos fejlesztés PDCA- ciklusában így a tervezés szakasza már befejeződik, de mielőtt a megvalósítás lépcsőfokára lépnénk fontos átgondolni a fejlesztések következményeit, mennyire van az adott régióban erre kereslet, hogy megérie ilyen volumenű változtatásokba belevágni.

33

4. FEJLESZTÉSI JAVASLATOK MEGFOGALMAZÁSA

Kutatásomhoz megvizsgáltam, hogy a jogszabályban előírt követelmények szerint, melyek azok a tényezők, amelyeken változtatni kellene egy magasabb besorolási szint elérése érdekében. Bázisszervezetemnél, a Cég Hotelnél empirikus úton is vizsgálhattam, milyen elvárásokat támaszt a piac egy ilyen típusú szervezettel szemben. Végül pedig számszerűsítettem a vevői elégedettség mértékét, kiderült, hogy melyek azok a szolgáltatások, amelyekkel teljes mértékben elégedettek a vendégek, és melyek azok, amelyeken változtatni kellene a magasabb fogyasztói elégedettség érdekében. Ezen kutatások tükrében már objektívan megfogalmazhatóak a fejlesztési irányvonalak. Mi az, amit a piac elvár a szállodától, és mi az a terület, ahol nem térülne meg a bővítésbe befektetett tőke, idő és energia.

4.1. Fejlesztési irányvonalak a csillag szerinti besorolás tükrében Dolgozatom elején bemutattam, milyen jellemzői vannak egy háromcsillagos, és milyen egy négycsillagos szállodának. Ezek alapján a következő fejlesztéseket kellene elvégeznie a hotelnek:



A közös és szolgáltató helyiségek tekintetében nincs szükség változtatásra, a szálloda megfelel a négycsillagos követelményeknek is, mivel rendelkezik önálló különteremmel a sajátosságainak köszönhetően, amely konferenciák és üzleti megbeszélések kitűnő helyszínéül szolgál.



A szobák nagysága viszont már nem felel meg a négycsillagos előírásoknak, mivel egy egyágyas szoba esetén ennek 16m2-nek kellene lennie, ami jelenleg csak 15m2.

34



A hotelban a lakosztályok apartmanként vannak kategorizálva, melynek alapterülete szintén nem éri el a magasabb kategóriában előírt minimumküszöböt, tehát ezen is változtatni kellene.

A fürdőszobák száma tekintetében eleget tesz a szálloda a négycsillagos besorolásnak, ugyanis minden szobához tartozik egy vizesblokk, így ezen nem kellene változtatni. A berendezés fejlesztésére viszont szükség lenne, ugyanis a ****-os kategóriában a hajszárító követelmény minden egyes fürdőszobában, ami jelenleg nem teljesül. 

A nagy beruházást egy lift létrehozása jelentené, ugyanis a magasabb kategóriában egy emelettől felfelé már előírás annak beszerelése. Mivel a hotel két emelettel rendelkezik, így feltétlenül szükséges lenne egy felvonó üzembe helyezése.



A parkolók, garázsok, gazdasági és személyzeti bejáratok, az alkalmazottak öltözete és a takarítási rend szempontjából az előírások azonosak mindkét kategóriánál.



A csomagszolgálatnál is változtatásokra lenne szükség, ugyanis négy csillagnál előírás

egy

állandó

londiner

alkalmazása

minimum

napi

16

órás

időintervallumban, ami eddig nem valósult meg.

 A kötelező szolgáltatások tekintetében is fejlesztésekre lenne szükség. A recepción dolgozó munkatársak jelenleg két nyelven beszélnek, angolul és németül, ami már kevés a négycsillagos előírásoknak, ugyanis ott 24 órában három idegen nyelven kellene ellátni a fogadószolgálatot. 

Textíliaváltás szempontjából is eltérőek az elvárások a különböző szinteken. Jelenleg hetente váltják az ágyneműt, természetesen ugyanazon vendég esetén, míg a magasabb kategóriában erre háromnaponta lenne szükség.



A szobaszervizt is fejleszteni kellene egész napos szolgáltatásként, mert jelenleg csak az étterem nyitvatartási ideje alatt működik, 6:00 – 22:00 – ig.

35

4.2. Fejlesztési irányvonalak a vevői elégedettség oldaláról

A hotel partnerei által kitöltött kérdőív alapján is hasznos információkat kaphattunk arról, melyek azok a szolgáltatások, amelyek fejlesztést igényelnek. Bár a mutatók rendkívül meggyőzőek voltak, ami magas vevői elégedettségre enged következtetni, felmerültek olyan területek is, amelyek változtatást igényelnének. Az első ilyen volt, a szolgáltatások ára. Az elmúlt időszakban történt jelentős áremelés hatására, több vendég is azt nyilatkozta, bármilyen elégedett is a hotel színvonalával és a kiszolgálással, a jövőben nem biztos, hogy minden lehetséges alkalommal igénybe fogja venni a szálloda szolgalátatásait. Ezzel ellentétben viszont többek véleménye szerint, a szolgáltatások színvonalát reálisan tükrözik az árak, így hiába kell többet fizetni érte, mégis ott fognak megszállni. Azt a tényt viszont figyelembe tudják venni, hogy a magasabb minőségi besorolás, magasabb árakkal jár együtt. A piacon átlagosan egy egyágyas szobánál ez 10 000 Ft-ot jelent. Mivel a vendégek a szálloda színvonalával már a jelenlegi helyzetben is elégedettek és a megemelkedett árakat már nem mindenki tudja megfizetni, nem biztos, hogy egy még magasabb színvonalú szolgáltatásra lenne kereslet ebben a régióban. Tehát az árak szempontjából nem feltétlenül érné meg a szálloda csillag rendszerű besorolás szerinti fejlesztése. Ettől függetlenül azonban a vevői elégedettség mértékét a kapott információk alapján könnyen lehetne növelni, ha a kifogásolt területeken a megfelelő intézkedéseket végrehajtanák. Ilyen lenne például a szálloda vízvezeték- rendszerének javítása, a meghibásodások kezelése, folyamatos ellenőrzése és karbantartása. A panaszok között szerepelt még a recepció személyzetének figyelmessége a csomagszállítás szempontjából, hogy többször kell külön kérniük a vendégeknek ezt a szolgáltatást. Ha megnézzük a csomagszolgálat előírásait háromcsillagos kategóriánál, akkor láthatjuk, hogy a vendég külön kérésére az adott személyzetnek rendelkezésére kell állnia, míg négycsillagosnál már követelmény egy londiner alkalmazása. Így ezen a magasabb vevői elégedettség érdekében mindenképp javítani kellene, hogy ne többszöri kérésre történjen meg ez a szolgáltatás.

36

4.3. Fejlesztési javaslatok a potenciális vendégkör szempontjából

A kutatási terv részeként a vevői elégedettség megvizsgálása mellett fontos szerepet kapott a potenciális vendégek igényeinek felmérése. Kiderült, hogy a legnagyobb célcsoport az aktív keresők szegmense, és onnan is az idősebb korosztály. Ennek tudatában kell a marketing tevékenységet is kialakítani. A másik fontos információ az ár bepozícionálása volt. A megkérdezettek több mint 50%a átlagosan 17 500 Ft-ot hajlandó fizetni egy éjszakáért, mely a hotel jelenlegi árainak megfelel. Egy esetleges áremelkedés tehát ebből a szegmensből sem lenne kifizetődő. Nem biztos ugyanis, hogy a megemelkedett színvonal ellenére hajlandóak lennének a vendégek többet áldozni. A választást befolyásoló felsorolt tényezők közül első helyen egyértelműen a tisztaság végzett. Ez az az elem a megkérdezettek között, mely a leginkább eldönti választásukat. A szálloda ebből a szempontból a másik kutatás eredményeként egy 4,4-es osztályzatot kapott, mely azt tükrözi, hogy bár elégedettek a vendégek a hotellal, de lehetne még mit javítani. A másik legfontosabb tényező a személyzet kedvessége és figyelmessége volt, ezért ez a második olyan terület, melyre a fejlesztés során nagy hangsúlyt kell fektetni.

4.4. Fejlesztendő irányvonalak konkrét összegzése

A kutatás célja az volt, hogy egy háromcsillagos szállodából milyen fejlesztések alkalmazásával lehet elérni egy magasabb szintű minőségi besorolást. Ezeket, és a vendégek által megfogalmazott fejlesztendő területeket összefoglalva mutatja a következő felsorolás:



A szobák és lakosztályok alapterületének növelése



A fürdőszobák berendezésének bővítése hajszárítókkal 37



Személyfelvonó kiépítése a szállodában



A fogadó szolgálat fejlesztése, legalább három idegen nyelv alkalmazása



Csomagszolgálat teljesítése legalább napi 16 órán keresztül



Textíliaváltás minimum háromnaponta



Szobaszerviz kialakítása nemcsak az étterem nyitva tartása alatt, hanem napi 24 órában



A szálloda vízvezeték-rendszerének teljes körű átvizsgálása és javítása



A takarító-személyzet megfelelő ellenőrzése, irányítása



Költséghatékony marketingtevékenység kidolgozása

Mindezen fejlesztések mellett fontos megtartani a megfelelő ár / érték arányt, amely elérése talán a legnehezebb. Figyelembe kell venni a piac sajátosságait, jellemzőit, és a vendégek igényeit egyaránt.

4.5. A fejlesztések és következményeinek értékelése

A PDCA- ciklus tervezési szakaszának végéhez érve, mielőtt a második nagyobb fázisba, a megvalósításhoz érnénk érdemes a kutatás eredményeinek átértékelése.

A

dolgozatomnak a végrehajtás utáni elemzés már nem célja, mivel az egy újabb nagyobb kérdéskört vet fel. Azt viszont érdemes megvizsgálni, hogy a fejlesztés eredményeképp egy ****-os kategóriának milyen következményei lennének akár a szálloda, akár a vendégek szempontjából. Azért, hogy világosan láthassam a változtatások előnyeit, hátrányait és veszélyeit, a sok összegyűjtött információból megpróbáltam egy SWOT elemzésben összefoglalni:

38

Erősségek

Lehetőségek

Magas fogyasztói elégedettség

Minőségi besorolásban való feljebblépés

Kialakult, biztos vendégkör

Magasabb elégedettség elérése

Magas színvonalú szolgáltatások

Nagyobb presztízs

Monopolhelyzet az adott területen

Nagyobb forgalom, magasabb profit

Gyengeségek

Veszélyek

Külső árképzés az anyacég által

Kisebb forgalom a magasabb árak miatt

Vidéki szállodák hátrányai → alacsony

Fizetőképes kereslet hiánya

forgalom, kisebb fizetőképes kereslet

Veszteséges fejlesztések

A régió anyagi helyzete, rossz piaci háttér

Csökkenő bevételek

A táblázatból látható, hogy sok erőssége van a szállodának, ezek közül is a legjelentősebb a magas vevői elégedettség. Nagy szerepet játszik még a szolgáltatások magas színvonala és a kialakult vendégkör is. Speciális helyzetben van a hotel ebből a szempontból, ugyanis az anyacéghez érkező vendégek biztos forgalmat jelentenek az év minden napján. Kazincbarcikán ez az egyetlen olyan szálloda, mely wellness szolgáltatásokat is nyújt, így ez is hozzájárul a magas forgalomhoz. Gyengeségként említhető viszont az elhelyezkedése, ugyanis egy fővárosi szállodához képest nagy hátrányokkal rendelkezik. Ezen kívül az észak-magyarországi régió, és azon belül Csillag város környéke nehéz gazdasági körülményekkel küzd, mely nagymértékben visszaveti a szállodák forgalmát. A már említett árképzési mód is negatív tényezőnek számít, ugyanis a szálloda vezetősége a piac és a kereslet megfelelő ismerete ellenére sem határozhatja meg önállóan szolgáltatásainak árát, ezáltal jelentős hátránnyal rendelkezik a többi szállodához képest. Az összefoglalt fejlesztési irányvonalak nagy lehetőséget képviselnek a szálloda számára, hiszen egy négycsillagos hotelnak jóval magasabb a presztízse, és nagyobb bevételekre is számíthat a megnövekedett árak miatt.

39

Másik lehetőségként fennáll egy alacsonyabb költségvetésű változtatás, a vevői elégedettség további növelésére: azoknak a problémáknak a megoldása, amelyek miatt a vendégek nem teljesen elégedettek. A veszélyek között látni, hogy egy olyan volumenű fejlesztés, mint a négycsillagos szállodává válás jelentős rizikófaktorral rendelkezik. Nem garantált a befektetett tőke megtérülése, a biztos fizetőképes kereslet hiányában. Több megkérdezett véleménye szerint már a jelenlegi árak is magasak, és a potenciális vevők a piacon is csak alacsonyabb ár megfizetésére hajlandóak. Egy ilyen nagyságú minőségszint emelkedés hatására

az

árak

is

jelentősen

megnőnének,

melynek

eredményeképp

a

forgalomcsökkenésből adódó bevételkiesés nem biztos, hogy megérné a szállodának. A kutatás végeredményeként a javaslatom az, hogy nem érdemes ebbe a projektbe belevágni, ugyanis a mostani gazdasági környezetben hosszú távon veszteséges lenne. Ettől függetlenül viszont a már említett minőségfejlesztéseket el lehetne végezni a szállodában a magasabb vevői elégedettség elérése érdekében. Gondolok itt a víz-hálózat javítására és karbantartására, egy csomagszolgálat legalább 12 órás működtetésére, a takarító-személyzet ellenőrzésére, felügyeletére, és nem utolsó sorban a marketing tevékenységek átértékelésére, bővítésére. Az a tény, hogy ezt a fejlesztési tervet jelenleg elvetettem, nem jelenti azt, hogy a későbbiekre nézve nem válhat kivitelezhetővé. Pár év múlva érdemes lesz erre a projektre ismét visszatérni, és az akkori gazdasági helyzethez mérten újra elemezni a piacot és a vevőket.

40

Összefoglaló

A mai versenyorientált piaci környezetben nagyon nehéz a vállalkozásoknak életben maradniuk. A külső környezet folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a változásokra nem tud elég hatékonyan és reflexszerűen reagálni, könnyen lemaradhat a versenytársakhoz képest. Többek között ezért is nagyon fontos a minőség folyamatos ellenőrzése, és ebből adódóan fejlesztések alkalmazása. Egy megfelelően integrált, az egész szervezetre kiterjedő minőségirányítási rendszer a cégek segítségére lehet ebben a folyamatban, és a magasabb vevői elégedettség elérésében. Dolgozatomban áttekintettem a 3*-os Cég Hotel működését, és megvizsgáltam a PDCA-ciklus folyamatos fejlesztés - modellje segítségével, milyen lehetőségei vannak a szervezetnek egy magasabb minőségi szint elérésére. A vizsgálat során igyekeztem minél szélesebb körben adatokat gyűjteni. Megvizsgáltam: 

A piacon lévő potenciális vevők igényeit



A szolgáltatásokat már igénybevett fogyasztók elégedettségét



A hotel gazdasági környezetét



A szálloda különböző sajátosságait, kapcsolatát az anyacéggel



A jogszabályban leírt csillagrendszerű minőségi besorolás követelményeit

Az elemzés során az elégedettséget és az igényeket kérdőív segítségével mértem fel. A csillagrendszerű

minőségi

besorolás

pedig

felfogható

speciális

benchmarking

technikaként, ugyanis egy meghatározott szintet szeretnénk elérni, amely adott követelményeket támaszt a szervezet elé. A vizsgálati eredmények vegyes képet festenek. A végső összegzésben kiderült a fejlesztendő irányvonalak hátránya is. A kutatásom eredménye: egy ilyen volumenű projektbe a mai gazdasági környezetben túl kockázatos lenne belevágni. A régió elmaradottságából, és a fizetőképes kereslet

41

hiányából adódóan a befektetett tőke rövid időn belül nem térülne meg. A későbbiekben viszont érdemes lehet ezt a lehetőséget újra felülvizsgálni. A vevői elégedettség mértékét a kérdőívekből kapott javaslatok végrehajtásával növelni lehetne, amely hosszú távon nagymértékben hozzájárulna a szálloda sikeréhez. Természetesen itt kivételt képez az ár, melyre a hotelnak nincs ráhatása, de ettől függetlenül még kínálhat versenyképes szolgáltatásokat.

42

Irodalomjegyzék 1. Bálint Julianna: Minőség tanuljuk, tanítsuk, valósítsuk meg és fejlesszük tovább, Terc Kiadó, Budapest, 2006. 2. Dr. Barta Tamás, Tóth Tihamér: Minőségmenedzsment, Szókratész Kiadó, Budapest, 1996. 3. Dr. Deák Csaba: Üzleti folyamatok újjáalakítása, Miskolci Egyetemi Kiadó, Miskolc, 2005. 4. Dr. Koczor Zoltán: Bevezetés a minőségügybe – A minőségügy gyakorlati kérdései, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999. 5. Earl Babbie: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest, 1996. 6. Heidrich Balázs: Szolgáltatás menedzsment, Human Telex Consulting, Budapest, 2006. 7. Hofmeister Tóth Ágnes - Simon Judit - Sajtos László: A fogyasztói elégedettség, Alinea Kiadó, Budapest, 2003. 8. Kövesi János - Topár József: A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest, 2006. 9. Kenesei Zsófia – Kolos Krisztina: Szolgáltatásmarketing és - menedzsment, Alinea Kiadó, Budapest, 2007. 10. Kristály Tamás: Minőségirányítási alapismeretek, Okker Kiadó, Budapest, 2001. 11. Michael Hammer, James Champy: Vállalatok újraszervezése, Panem Kft, Budapest, 2000. 12. Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben, Aula Kiadó, Budapest, 2003. 13. Parányi György: Minőséget – Gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2003. 14. Szintay István: Minőségmenedzsment, Bíbor Kiadó, Miskolc, 2005. 15. Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest 2003.

43

Internetes források: http://www.isoaudit.hu/content/vallalati-minosegiranyitas-alappillere (2011.10.24) http://www.shp.hu/hpc/userfiles/energonplusz/a_vevoi_elegedettseg_szerepe_a_gazdasag i_novekedesben.pdf (2011.10.22) http://www.clefsdor.hu/hirek/hotelstars-szallodai-minosito-rendszer (2011.09.28) http://hu.wikipedia.org/wiki/Sz%C3%A1lloda#.C3.81ltal.C3.A1nos_min.C5.91s.C3.ADt. C5.91_felt.C3.A9telek (2011.10.26) http://www.hotelszobafoglalas.hu/hirek/fakultativ-hotel-szolgaltatasok-pontszamai (2011.10.17) http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_oga005.html (2011.09.26) http://www.muszakiforum.hu/cikk/60914/a-vevoi-elegedettseg-merese-2-resz?area=525 (2011.10.26)

Törvények, folyóiratok, újságcikkek:

239/2009/X.20./Kormány rendelet a szálláshely-szolgáltatási tevékenység folytatásának részletes feltételeiről és a szálláshely-üzemeltetési engedély kiadásának rendjéről http://hvg.hu/kkv/20110211_minosites_szalloda_csillagok http://www.vg.hu/vallalatok/turizmus/indul-a-nagy-hotelteszt-ujraosztjak-a-csillagokat347668

44

Summary In today's competitive market environment is very difficult for businesses to survive. The external environment is constantly in motion, and who cannot respond to these changes effectively and reflexively, can easily fall behind his competitors. For this reason, it is very important the continuous quality-monitoring and, consequently, the application of developments. The implementation of a properly integrated, organizationwide quality management system can assist companies in this process and facilitate to achieve higher customer satisfaction. In my thesis I have studied the operation of the ***- Hotel Business, and examined the organization’s options to achieve a higher level of quality, using the model PDCA cycle of

continuous

development.

During the study I tried to collect data as widely as possible. I examined: • The potential customers' demands on the market • The customer satisfaction • The economical environment of the hotel • The different characteristics of the hotel, its relationship with the parent company • The statutory requirements described in star quality grading system

During the analysis demands and satisfaction were measured based on a questionnaire. Since our purpose is to achieve a specified level, the star rating system of qualityclassification may comprehensible as a special benchmarking technique, which demands definite requirements against the organization.The result of my thesis-research: in today's economic climate it is a high-risk to start such a big volume project. Due to the region's backwardness and lack of effective demand, the invested capital doesn’t show any return within short time. However, this opportunity is worth to review later on again. With the implementation of questionnaire's proposals customer satisfaction may increase, this would contribute the long-term success of the hotel.

Mellékletek 1. sz.melléklet: Csillagok szerinti szálloda besorolás követelményei Felszereltsége 1 csillagos hotel

2csillagos hotel

3csillagos hotel

4 csillagos hotel

5 csillagos hotel

u.a

A szálloda hallal, legalább egy melegkonyhás vendéglátó üzlettel és legalább egy egyéb vendéglátó üzlettel rendelkezik. A vendéglátó üzletek együttes kapacitásának el kell érnie a pótágy nélkül számított szállodai férőhelyeknek legalább a 40%-át.

A szálloda legalább egy különteremmel rendelkezik

A szállodában legalább egy étterem és két egyéb vendéglátó üzlet működik, továbbá a szállodában különtermek állnak a vendégek rendelkezésére

A szállodai szobaegység nagysága legalább a szobák 80%ánál: Egyágyas:

A szállodai szobaegység nagysága legalább a szobák 80%ánál:

Egyágyas:

A szállodai szobaegység nagysága legalább a szobák 80%ánál: Egyágyas:

Egyágyas:

A szállodai szobák nagysága legalább a szobák 80%ánál: Egyágyas:

legalább 8 m2

legalább 12 m2

legalább 14 m2

legalább 16 m2

legalább 18 m2

Kétágyas:

Kétágyas:

Kétágyas:

Kétágyas:

Közös és szolgáltató helységek Fogadóhelyiséggel, tartózkodó helyiséggel, étkezővel, 30 ágy felett pedig recepcióval is rendelkezik

Szobák nagysága A szállodai szobaegység nagysága legalább a szobák 80%-ánál:

Kétágyas: 2

legalább 12 m

2

legalább 16 m

2

legalább 18 m

2

legalább 24 m

legalább 26 m2

Kétágyasnál több: ágyanként további 5 m2. A szobák berendezése, felszereltsége Berendezés: ágy (ajánlott méret: 100x200 cm, legalább 80x190 cm), ágyanként ülőalkalmatosság, éjjeliszekrény vagy tároló hely, bőröndtartó vagy bőröndtároló, olvasólámpa, ruhás"szekrény", ágyanként legalább négy darab egyforma vállfa (női, férfi), papírkosár, cipőtisztítási lehetőség, ruhakefe, sötétítő függöny vagy zsalu. Telefon: a portán áll a vendégek rendelkezésére. Antenna: legalább a szobák 30%-ban antennacsatlakozó

Berendezés: lásd egycsillagos. Telefon: a hallban nemzetközi hívásra is alkalmas telefonfülke található. Antenna: legalább a szobák 50%-a rendelkezik antennacsatlakozó val.

Berendezés: asztal, pipere-íróasztal (írólap) tükörrel, lámpával, telefon, hűtőszekrény, TV. Telefon: a szobákból közvetlenül lehet városi és távhívást lebonyolítani. Lakosztály: két egymás melletti szoba összenyitásával minden megkezdett 50 szoba után egy ha a szállodai szobák száma nem éri el az 50-et legalább egy lakosztályt kell kialakítani úgy, hogy annak egyik szobája ülőgarnitúrával nappalivá alakíthatóvá legyen.

Szoba: minibár, üvegnyitók, poharak a minibárhoz, jegyzettömb íróeszközzel, távirányítású színes TV, a szobában hotelkommunikációs rendszer is ki van építve. Lakosztály: a háló- és lakóterület építészetileg elválasztott, legalább 30 négyzetméter alapterületű és a szállodában legalább egy, 50 szoba felett minden megkezdett 50 szoba után további egy állandó lakosztály van kialakítva.

Lakosztály: a háló- és lakóterület építészetileg elválasztott, legalább 34 négyzetméter, a rendelet hatálybalépése után épülő szállodában 40 négyzetméter. A szállodában legalább egy, 30 szoba felett minden megkezdett 30 szoba után további egy állandó lakosztály van kialakítva.

46

1 csillagos hotel

2csillagos hotel

3csillagos hotel

4 csillagos hotel

5 csillagos hotel

Vizesblokkok száma Minden megkezdett 10 ágy után egy közös emeleti vizesblokk és nemenként elkülönített WC, a szobákban hidegmeleg víz biztosított.

A szobák legalább egyharmada rendelkezik fürdőszobával

A szobák 75%-a rendelkezik fürdőszobával, amely káddal vagy tusolófülkével és WC-vel van felszerelve.

Valamennyi szoba fürdőszobás

u.a

A fürdőszobák berendezése, felszereltsége: kád vagy zuhanyfülke, WC, mosdó, tükör, piperepolc, törülközőtartó, WC-kefe tartóval, WC-papírtartó, elektromos csatlakozó, szeméttároló, az ágyszámmal azonos mennyiségben kéztörlő és fürdőtörülköző, szappan, fogmosópohár, továbbá WC-papír, egészségügyi tasak.

A kádhoz zuhanyfüggöny van felszerelve, frottírtörülköző és fürdőlepedő, kád elő, kombinált sampon-fürdőhab.

Elegendő lerakodóhely piperecikkek részére, nagyméretű tükör, hajszárító, eltérő feszültségre és szabványokra kiképzett elektromos csatlakozók, borotválkozó tükör.

A fürdőszobában fürdőköpeny, nagyítós borotválkozó tükör áll a vendég rendelkezésére.

Csak a két emeletnél magasabb szállodákban, ha a szálloda csupán idényjelleggel működik, lifttel csak a három emeletnél magasabb szállodának kell rendelkeznie.

u.a.

Az egy emeletnél magasabb szállodákban lift áll a vendégek rendelkezésére.

A rendelet hatálybalépése után épülő szállodában csomagfelvonót alakítanak ki.

u.a.

u.a.

u.a.

a szálloda saját garázzsal és garázsszolgálattal rendelkezik.

Vizesblokkok berendezése, felszereltsége Szobákban: mosdó, tükör, piperepolc, törülközőtartó, elektromos csatlakozó, fedett szeméttároló. Közös WC: WC-kefe tartóval, WC-papírtartó WC-papírral, a női WCben egészségügyi tasak is, kézmosó, higiénikus kézszárítási lehetőség (papírtörlő vagy meleg levegővel szárítás). Közös fürdőben: kád vagy zuhanyzófülke, mosdó, tükör, törülközőtartó, ruhafogas, fedett szeméttároló, Közös fürdőben: kád vagy zuhanyzófülke, mosdó, tükör, törülközőtartó, ruhafogas, fedett szeméttároló, Mosdókban: kéztörlő és fürdőtörülköző, szappan, fogmosó poharak az ágyszámmal azonos mennyiségben. Lift Csak a három emeletnél magasabb szállodákban

Parkolók, garázsok A 253/1997. (XII. 20.) Korm. rendeletben előírt mértékben.

47

1 csillagos hotel

2 csillagos hotel

3 csillagos hotel

4 csillagos hotel

5 csillagos hotel

u.a.

Külön gazdasági és személyzeti bejáratot alakítanak ki

u.a.

u.a.

u.a.

A vendéggel érintkező személyzet formaruháján a viselőjének nevét fel kell tüntetni.

u.a.

u.a.

u.a.

u.a.

Egy - idegennyelvismerettel rendelkező munkatárs látja el. A szálloda tevékenységéért felelős személy éjszaka is elérhető. Csomagszolgálat

ua.

A fogadó szolgálatot 24 órán át, de két idegen nyelven legalább napi 16 órán át látják el.

24 órán át műszakonként legalább három idegen nyelven.

24 órán át műszakonként legalább három idegen nyelven.

-

-

A vendég kívánságára a szálloda munkatársa által.

Legalább napi 16 órán át londiner által.

24 órán át londiner által.

u.a.

Ágynemű: legaláb b kétszer hetente. Fürdőszobai textíliák: kéz- és fürdőtörülköző, kádelő kétnaponta

Ágynemű: legalább három naponta váltják. Mosás, vasalás: a vendég által mosatásra átadott ruhaneműt 24 órán belül tisztán vissza kell adni. A ruha, fehérnemű átvasalását a szálloda hétvégén is biztosítja.

Ágynemű: legalább kétnaponta

Gazdasági és személyzeti bejárat Külön gazdasági bejáratot alakítanak ki

A személyzet öltözete Vendéggel érintkező munkakörökben a szálloda személyzete egységes formaruhát visel.

Takarítási rend u.a.

Kötelező szolgáltatások Recepció szolgálat

Textíliaváltás Ágynemű: legalább egyszer hetente, új vendég esetén azonban - a vendég érkezése előtt - kötelező az ágyneműcsere, ágyazás naponta. Fürdőszobai textíliák: kéz- és fürdőtörülköző kétnaponta, illetve a vendég kívánsága szerint.

48

1 csillagos hotel

2csillagos hotel

3csillagos hotel

4 csillagos hotel

5 csillagos hotel

Á la carte ételválaszték, italválaszték legalább négyféle magyar minőségi borral.

Szezonjelleggel működő szállodában: 3 fogásos menü, a főfogásban két választási lehetőséggel vagy büféebéd, -vacsora 3-3 féle leves, előétel, főétel, desszert. Egész évben folyamatosan működő szállodában: á la carte étel- és italválaszték, legalább nyolcféle magyar minőségi borral.

Szezonjelleggel működő szállodában:kétféle 3 fogásos menü, a főfogásban 2-2 választási lehetőséggel, vagy büféebéd és vacsora: 5-5 féle előétel, főétel, 3-3 féle leves, saláta és desszert, valamint kétféle sajt. Egész évben üzemelő szállodában: á la carte étel- és italválaszték, legalább 12 féle magyar minőségi borral.

Szezonjelleggel működő szállodában: 4 fogásos menü, minden fogásban 3 választási lehetőséggel vagy büféebéd, vacsora. Egész évben üzemelő szállodában: á la carte ételválaszték, itallap, az italrendelést szakmai tanácsadás segíti.

-

Reggeli: 10 óráig, Étel: 12-14 és 1821 óráig, Ital: legalább napi 16 órán át. Szobaszerviz: az étterem nyitvatartási ideje alatt

Szobaszerviz: egész nap

Reggeli: 10 óráig, Étel: 1123 óráig, az emeleten is, a fennmaradó időben kis étlap. Ital: legalább 18 órán át, a szobákban 24 órán át. Szobaszerviz: 24 órán át.

-

-

A szállodai közös helyiségek légkondicionáltak

Valamennyi vendégszobában

3csillagos hotel

4 csillagos hotel

5 csillagos hotel

90

130

170

Étel- és italkínálat Reggeli: continental reggeli 10 óráig. Étel: ebéd- és vacsoraidőben szűkített á la carte választék. Ital: a nyitvatartási idő alatt.

Felszolgálás -

Légkondicionálás -

Fakultatív szolgáltatások 1 csillagos hotel

2csillagos hotel

Elérendő minimális pontszám 0

25

http://www.hotelszobafoglalas.hu/hirek/hotel-csillagok-kovetelmenyei

49

2. sz. melléklet - Szállodai

szoba-kihasználtsági mutatók összesítése 2010. január hó

Férőhelyek száma

Kétágyas szoba

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

2040

311

283

Tényleges

Szobák száma Kiadható db

Lefoglalt

1020

279

251

kihasználtság kihasználtság 15%

Foglaltság sz. Tény. kiadott db

14%

Tényleges Kihasználtság

kihasználtság 27%

25%

Apartman

360

71

28

20%

8%

180

70

27

39%

15%

Összesen

2400

382

311

16%

13%

1200

349

278

29%

23%

2010. február hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges

Szobák száma

kihasználtság kihasználtság

Kiadható db

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

Tényleges Kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

282

260

14%

13%

1020

254

232

25%

Apartman

360

64

26

18%

7%

180

64

26

36%

14%

Összesen

2400

346

286

14%

12%

1200

318

258

27%

22%

23%

2010. március hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges

Szobák száma

kihasználtság kihasználtság

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

Tényleges Kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

275

253

13%

12%

1020

251

229

25%

Apartman

360

68

17

19%

5%

180

68

17

38%

9%

Összesen

2400

343

270

14%

11%

1200

319

246

27%

21%

22%

2010. április hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges kihasználtság

kihasználtság

Szobák száma

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

Tényleges kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

247

223

12%

11%

1020

247

223

24%

22%

Apartman

360

65

22

18%

6%

180

65

22

36%

12%

Összesen

2400

312

245

13%

10%

1200

312

245

26%

20%

2010. május hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges kihasználtság

kihasználtság

Szobák száma

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

Tényleges kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

280

255

14%

13%

1020

234

209

23%

20%

Apartman

360

69

26

19%

7%

180

69

26

38%

14%

Összesen

2400

349

281

15%

12%

1200

303

235

25%

20%

50

2010. június hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

2040

365

345

18%

360

82

45

23%

2400

447

390

19%

Kiadható db Kétágyas szoba Apartman Összesen

Tényleges

Szobák száma

Foglaltság sz.

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

17%

1020

347

327

34%

13%

180

82

44

46%

24%

16%

1200

429

371

36%

31%

kihasználtság

kihasználtság kihasználtság 32%

2010. július hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

Kétágyas szoba

2040

274

246

13%

Apartman

360

69

24

19%

Összesen

2400

343

270

14%

Tényleges

Szobák száma

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

12%

1020

253

225

25%

7%

180

68

23

38%

13%

11%

1200

321

248

27%

21%

kihasználtság kihasználtság

Foglaltság sz. Tény. kiadott db

kihasználtság kihasználtság 22%

2010. augusztus hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

2040

523

495

26%

360

78

53

22%

2400

601

548

25%

Kiadható db Kétágyas szoba Apartman Összesen

Tényleges

Szobák száma

Foglaltság sz.

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

24%

1020

377

349

37%

34%

15%

180

78

53

43%

29%

23%

1200

455

402

38%

34%

kihasználtság

kihasználtság

2010. szeptember hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

2040

597

572

29%

360

104

69

29%

2400

701

641

29%

Kiadható db Kétágyas szoba Apartman Összesen

Tényleges kihasználtság

Szobák száma

Foglaltság sz.

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

kihasználtság

28%

1020

551

496

54%

49%

19%

180

104

69

58%

38%

27%

1200

655

565

55%

47%

2010. október hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db Kétágyas szoba

2040

480

454

Foglaltság sz.

Tényleges kihasználtság

kihasználtság 24%

22%

Szobák száma

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

1020

400

374

39%

Tényleges kihasználtság

37%

Apartman

360

70

23

19%

6%

180

70

23

39%

13%

Összesen

2400

550

397

23%

17%

1200

470

295

39%

25%

51

2010. november hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

2040

700

675

34%

360

104

65

29%

2400

804

740

34%

Kiadható db Kétágyas szoba Apartman Összesen

Tényleges

Szobák száma

Foglaltság sz.

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

33%

1020

565

540

55%

18%

180

96

57

53%

32%

31%

1200

661

597

55%

50%

kihasználtság

kihasználtság kihasználtság 53%

2010. december hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

Kétágyas szobába

2040

468

439

23%

Apartman

360

77

29

21%

Összesen

2400

545

468

23%

Tényleges

Szobák száma

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

22%

1020

406

377

40%

8%

180

77

29

43%

16%

20%

1200

483

406

40%

34%

kihasználtság kihasználtság

Foglaltság sz. Tény. kiadott db

kihasználtság kihasználtság 37%

2011. január hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

2040

333

333

16%

360

175

65

49%

2400

508

398

21%

Kiadható db Kétágyas szoba Apartman Összesen

Tényleges

Szobák száma

kihasználtság

Foglaltság sz.

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

kihasználtság

16%

1020

306

306

30%

30%

18%

180

161

51

89%

28%

17%

1200

467

357

39%

30%

2011. február hó

Férőhelyek száma

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

2040

416

416

20%

360

121

46

34%

2400

537

462

22%

Kiadható db Kétágyas szoba Apartman Összesen

Tényleges kihasználtság

Szobák száma

Foglaltság sz.

Tényleges

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

kihasználtság

20%

1020

383

383

38%

38%

13%

180

121

46

67%

26%

19%

1200

504

429

42%

36%

2011. március hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db Kétágyas szoba

659

Foglaltság sz.

Tényleges kihasználtság

kihasználtság 32%

32%

Szobák száma

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

1020

630

630

62%

Tényleges kihasználtság

2040

659

62%

Apartman

360

131

51

36%

14%

180

131

51

73%

28%

Összesen

2400

790

710

33%

30%

1200

761

681

63%

57%

52

2011. április hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges

Szobák száma Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság kihasználtság

Foglaltság sz.

Tényleges kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

749

749

37%

37%

1020

715

715

70%

Apartman

360

146

26

41%

7%

180

146

26

81%

14%

Összesen

2400

895

775

37%

32%

1200

861

741

72%

62%

70%

2011. május hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges

Szobák száma

kihasználtság kihasználtság

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

Tényleges kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

824

824

40%

40%

1020

787

787

77%

Apartman

360

133

54

37%

15%

180

133

54

74%

30%

Összesen

2400

957

878

40%

37%

1200

920

841

77%

70%

77%

2011. június hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges

Szobák száma

kihasználtság kihasználtság

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

Tényleges kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

663

663

33%

33%

1020

632

632

62%

62%

Apartman

360

49

49

14%

14%

180

49

49

27%

27%

Összesen

2400

712

712

30%

30%

1200

681

681

57%

57%

2011. július hó

Férőhelyek száma Tény. Kiadható kiadott db Lefoglalt db

Foglaltság sz.

Tényleges kihasználtság

kihasználtság

Szobák száma

Foglaltság sz.

Kiadható db

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

Tényleges kihasználtság

Kétágyas szoba

2040

497

497

24%

24%

1020

466

466

46%

46%

Apartman

360

24

24

7%

7%

180

24

24

13%

13%

Összesen

2400

521

521

22%

22%

1200

490

490

41%

41%

2011. augusztus hó

Férőhelyek száma

Kétágyas szoba

Kiadható db 2040

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

553

553

27%

Tényleges kihasználtság

27%

Szobák száma Kiadható db 1020

Foglaltság sz.

Lefoglalt

Tény. kiadott db

kihasználtság

541

541

53%

Tényleges kihasználtság

53%

Apartman

360

42

42

12%

12%

180

42

42

23%

23%

Összesen

2400

595

595

25%

25%

1200

583

583

49%

49%

A cég belső adatbázisa

53

3. sz. melléklet

Szálláshely-kiválasztási szokások Kérjük, vegyen részt felmérésünkben, amely a szállások kiválasztásával kapcsolatos igényeket vizsgálja! Kérjük, írja be az adatait: Nem Életkor Lakóhely Foglalkozási ágazat

1. Az Ön foglalkozása o

Diák

o

Alkalmazott

o

Vezető

o

Vállalkozó

o

Háztartásbeli

o

Munkanélküli

2. Az Ön lakóhelye o

Nagyváros

o

Kisváros

o

Község

3. Milyen gyakran veszi Ön igénybe szállodák szolgáltatásait? o

Naponta

o

Hetente

o

Havonta

o

Évente

o

Ritkábban, mint évente

4. Milyen céllal szokott a legtöbbször hotelekben megszállni? o

Üzleti

o

Konferencia

54

o

Pihenés/nyaralás

o

Gyógyászati

o

egyéb

5. A napi szállásköltség mekkora összeget tesz ki? o

5000ft alatt

o

5000-10000ft között

o

10000-25000ft között

o

25000-50000ft között

o

50000ft felett

6. Az alábbi tényezők közül melyik befolyásolja leginkább és melyik legkevésbé az adott hotel kiválasztását? Nagyon fontos

Viszonylag fontos

Kevésbé fontos

Nem fontos

Ismertség/Presztízs Személyzet Tisztaság Ár/Érték Komfort Szolgáltatások Étterem Megközelíthetőség Mások tanácsa/reklámok 7. Szállt-e már meg Ön a Csillag városi Cég Hotelben? o

Igen

o

Nem

8. Mennyire volt elégedett a szolgáltatásaival, 1-5-ig terjedő skálán? 1

2

3

4

5

Ár/érték arány Kiszolgálás minősége Megközelíthetőség Szolgáltatások színvonala Hotel felszereltsége

9. Kérjük, írja le tapasztalatait a Cég Hotellel kapcsolatban, hogy az Ön igényeinek és elvárásainak minél inkább megfelelhessenek szolgáltatásaink!

Köszönjük, hogy kitöltötte a kérdőívet, és további szép napot kívánunk!

55

4. sz. melléklet

Elégedettségi kérdőív- Cég Hotel

Üdvözöljük! Szolgáltatásaink színvonalának emelése érdekében, arra kérjük, hogy vegyen részt felmérésünkben. Az Ön igényeinek és elvárásainak ismerete segít bennünket abban, hogy szolgáltatásainkat kliens-központibbá tehessük és növeljük vevőink elégedettségét. A kérdőív kitöltése körülbelül 5 percet igényel. Köszönjük, hogy megosztja velünk véleményét!

Kérjük, írja be az adatait: Nem Életkor Lakóhely Foglalkozási ágazat

1.

2.

Honnan értesült a szállodánkról? o

Ismerőstől

o

Internetről

o

Újság hirdetésből

o

Utazási irodától

o

Egyéb

Mi volt a látogatásának célja? o

Üzleti

o

Konferencia

o

Pihenés/nyaralás

o

Gyógyászati

o

Egyéb

56

Kérem, értékelje a hotel szolgáltatásait 1-5-ig terjedő skálán!

3. A recepció személyzetének kedvessége, figyelmessége Nagyon rossz

1

2

3

4

5

Nagyon jó

4. A szállodai szoba és fürdőszoba hangulata, tisztasága Nagyon rossz

1

2

3

4

5

Nagyon jó

3

4

5

Nagyon jó

4

5

Nagyon jó

4

5

Nagyon jó

5. A szoba műszaki felszereltsége Nagyon rossz

1

2

6. A szobaszerviz működése, kiszolgálása Nagyon rossz

1

2

3

7 Az éttermi szolgáltatások színvonala Nagyon rossz

1

2

3

8. A fitness és welness részleg tisztasága és szolgáltatásuk minősége Nagyon rossz

1

2

3

4

5

Nagyon jó

4

5

Nagyon jó

9 A rendezvények szervezettsége, színvonala Nagyon rossz

1

2

3

Köszönjük szépen válaszait! Ha ezenkívül bármi észrevétele, javaslata lenne, kérjük ossza meg velünk, hogy szolgáltatásaink minél megfelelőbbek legyenek az Ön számára!

57