Miskolci Egyetem Gazdasági tudományi Kar
SZAKDOLGOZAT LABDARÚGÓ KLUBOK ÜZLETI MODELLJÉNEK MARKETING ASPEKTUSAI
Csontos Péter 2014 1
Tartalom 1.1. Témaválasztás indoklása .......................................................................................... 4 1.2. Érinteni kívánt témák ............................................................................................... 4 1.3. Hipotézisek ................................................................................................................ 5 2. SZAKIRODALMI ÖSSZFOGLALÓ ........................................................................................ 6
2.1. Kezdetek .................................................................................................................... 6 2.2. Labdarúgás üzleti működése ................................................................................... 7 2.3. Célpiacok Értelmezése és Elérése .......................................................................... 11 2.4. Fogyasztói piac ........................................................................................................ 14 2.4.1 Fogyasztók fontossága ................................................................................................... 15
2.5. Közvetítési jogok piaca ........................................................................................... 19 2.5.1. Közvetítési jogok értékesítése ...................................................................................... 20 2.5.2 Értékesítés ...................................................................................................................... 21
2.6. Szponzor piac .......................................................................................................... 22 2.6.1 Sport szponzoráció ......................................................................................................... 23
2.7 Merchandising piac.................................................................................................. 26 3. EURÓPAI KLUBOK ÜZLETI MŰKÖDÉS ELEMZÉSE .................................................... 28
3.1 Fogyasztói piac ......................................................................................................... 29 3.2 Közvetítési jogok piaca ............................................................................................ 31 3.3 Szponzor piac ........................................................................................................... 35 3.4 Merchandising piac.................................................................................................. 36 3.5 A világ leggazdagabb futballcsapatai ..................................................................... 38 4. MAGYAR LABDARÚGÁS ELEMZÉSE ............................................................................... 40
4.1 Magyar labdarúgás gazdasága múltban ............................................................... 40 4.2. Magyar labdarúgás jelenlegi helyzete ................................................................... 41 4.3. A magyar klubok gazdasági működésének befolyásoló tényezői ....................... 44 4.3.1 Állam és Önkormányzat ................................................................................................. 46 4.3.2 Támogatók ...................................................................................................................... 47 4.3.3 Tulajdonosok .................................................................................................................. 48 4.3.4 Média .............................................................................................................................. 49 4.3.5 Fogyasztók ...................................................................................................................... 50 4.3.6 Sport Szakma .................................................................................................................. 52 4.3.7 Üzleti Stratégia ................................................................................................................ 53 5. JAVASLATOK .......................................................................................................................... 54 2
5.1. Labdarúgás népszerűségének és imázsának a növelése ...................................... 54 5.1.1 Gyermekek ...................................................................................................................... 54 5.1.2. Külföldi csapatok ........................................................................................................... 55 5.1.3. Reklám kampány .......................................................................................................... 55 5.1.4. Rendezvénysorozat ....................................................................................................... 56 5.1.5. Sikerek ........................................................................................................................... 56
5.2. Infrastruktúra fejlesztése ....................................................................................... 57 5.2.1. Meccsnapi bevételek növelése ..................................................................................... 58 5.2.2. Stadionhasznosítás ....................................................................................................... 58 5.2.3. Stadionok biztonsága .................................................................................................... 59
5.3. Kereskedelmi bevételek növelése ........................................................................... 60 5.3.1 Termékértékesítés .......................................................................................................... 60 5.3.2 Megnevezési jogok ......................................................................................................... 60
5.4. Üzleti Stratégia ........................................................................................................ 61 5.4.1 Marketing Stratégia ........................................................................................................ 61 5.4.2 Bajnokság Átszervezése ................................................................................................. 61 6. ÖSSZEFOGLALÁS ................................................................................................................... 62
6.1. Hipotézisek vizsgálata............................................................................................. 63 7. IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................................ 64
7.1 Nyomtatott források ................................................................................................ 64 7.2 Internetes források .................................................................................................. 65
3
1. BEVEZETÉS 1.1. Témaválasztás indoklása A témám kiválasztásához nem kellett sokat gondolkoznom, mert mindig is a sport és azon belül a labdarúgás érdekelt. A labdarúgás a világ legnépszerűbb sportja. A FIFA 203 tagállamába 240 millió igazolt játékosa van. Hétvégenként százmilliók szurkolnak a szeretett klubjuk ért a helyszínen vagy a televízió előtt ülve a világ minden részén. A labdarúgás azért ilyen népszerű, mert a szabályok egyszerűk is könnyen értelmezhető és nem kell hozzá csak egy cipő és egy labda. A népszerűség miatt sok helyen a labdarúgást vallásként kezelik. Jó magam több labdarúgó csapatnál is játszottam igazolt labdarúgóként. Ezért testközelben is átélhettem a futball világát. De a labdarúgásban nem voltam annyira tehetséges, ezért felhagytam az aktív sporttal, de nem távolodtam el a futball világától, mert nézőként folyamatosan követtem a labdarúgás eseményeit és egyre jobban kezdet érdekelni a labdarúgás üzleti működése. Mára a labdarúgás profi üzleti vállalkozás lett és a klubok gazdasági háttere mindig is kényes téma volt. Ennek a dolgozat kapcsán megnyílt a lehetőség, hogy komolyabb kutatás végezhessek a labdarúgás üzleti működéséről. A témám első sorban a labdarúgóklubok üzleti működésére és a bevételforrásokra irányul. Megvizsgálom az európai él klubok és a magyar klubok bevételi forrásait kiemelt figyelmet fordítva a bevételt befolyásoló tényezőkre. Megpróbálok rávilágítani azokra a területekre és eszközökre, amikben a magyar kluboknak fejlődnie kell. Tudtam, hogy a labdarúgóklubok üzleti tevékenységéről írni és tanulmányozni a sportszolgáltatásokkal kapcsolatos tudásanyagot olyan munkát fog eredményezni, amit igazán magaménak tudhatok.
1.2. Érinteni kívánt témák A dolgozatom első felében bemutatom a labdarúgás piacit és elméleti működését. Majd kutatásom során megvizsgálom az európai top ligák működését, első sorban az üzletei bevételek piacira fókuszálva illetve a magyar futball elsősorban az NB1 (OTP Bank Liga) jelenlegi gazdasági helyzetét és működését befolyásoló szereplőit. A dolgozatom végén megemlítem azokat a fejlesztési lehetőségeket és alternatívákat, amikkel a magyar klubok üzleti működése sikeresebbé tehető. Ezekre alapozva állítottam fel hipotéziseimet, amiket a dolgozatom végén értékelni szeretnék. 4
1.3. Hipotézisek
A labdarúgó klubok üzleti bevételekre nagyobb befolyásoló tényező a fogyasztói bázis méret, mint a csapat által elért eredmények.
Az ország gazdasági helyzete befolyásolja a klubok üzleti bevételeit
A magyar klubok bevételei növelhetőek lehetnek az európai üzleti stratégiák alkalmazásával.
A magyar futball színvonala, eredményessége is növelhető lenne az üzleti tevékenység hatékony működésével.
A szakdolgozatom rengeteg elméleti és futball gazdasági hivatkozást tartalmaz a téma könnyebb megértése érdekében ezeket az irodalomjegyzékben valamint a hivatkozásoknál pontosan feltüntetem
5
2. SZAKIRODALMI ÖSSZFOGLALÓ 2.1. Kezdetek Vállalatként működő futballklubok átalakulása 70-es években kezdődőt el. A nyugati országokban felismerték a labdarúgásban rejlő üzletszerű szórakoztatási lehetőségeket és óriási pénzeket fektettek be a labdarúgásban, hogy növeljék a sportág népszerűségét és a marketingértékét. A labdarúgás, mint termék eladhatóbb és értékesebb lett és így a klubok működését egyre inkább befolyásolták az előtörő üzleti érdekek. Ennek is köszönhető, hogy ez elérendő célok között a győzelem mellett megjelent a profit termelés. Az angol csapatok voltak az első olyan klubok, akik vállalatként kezdtek el működni. 1885-ben az FA az Angol Labdarúgó Szövetség legalizálta a professzionalizmust, így onnantól a csapatok fizetést adhattak a játékosoknak. Az első ilyen angol klub a Birmingham City volt, aki 1888-ban vállaltként kezdet működni.1 Az angol klubok ellenében a német csaptok nagyon későn tudtak vállalatként működni, mert a német szövetség (DFB) csak 1998-ban engedélyezte az addig egyesületi formába működő klubok számára, hogy gazdasági társasággá alakuljon át, de a csapat tulajdon részének 51%-nak az egyesület kezébe kell lennie.2 Olaszországban a nagyobb klubok mind társassági formába működnek esetek többségében a többségi tulajdonos valamely gazdag vállalkozó család.(például AC Milán – Berlusconi, Juventus – Agnelli, Internazionale – Moratti). Franciaországban egy szükség helyzet kényszerítette rá a klubokat, hogy társaságként működjenek. Az 1990-es években a francia csapatok pénzügyi nehézségekkel küzdöttek ezért új bevételi forrásokra volt szükség. Ennek eredményeként a mai nagy francia csaptok (Olympiqe Marseille, PSG, Girondins Bordeux) ma már társaságként működnek.
Spanyolországot egy fajta kakukk tojásként is lehet kezelni, hiszen az európai szokások 1 2
http://www.thefa.com/about-football-association/history http://www.dfb.de/index.php?id=511741
6
ellenben a spanyol klubok zöme egyesületként működik egy fajta sport részvény társassági formában. Ennek az oka főleg kulturális gyökerekhez vezethető vissza itt a klubok működését jelentősen befolyásolja autonóm közösségek ilyen klubok a Real Madrid (Kasztília) és a Barcelona (Katalónia), de az Athletic Bilbao (Baszk) is erősen elzárkózik a vállalatként működésétől.
2.2. Labdarúgás üzleti működése A XXI. század futballja látványsport, emiatt a szórakozás és üzleti alapú működése és a nyereségtermelés már ugyan olyan fontos, mint a sport sikerek. Üzleti alapon működő futballtársságról abban az esettbe beszélhetünk, amikor bevételek nagy része közvetve vagy közvetlenül az üzleti szférától származik. Az üzleti bevételek arányát a sport sikerek mellet legjobban a marketing eszközökkel lehet befolyásolni. A jelenlegi labdarúgásban az üzleti bevételek adják a bevételek legnagyobb részét és határozzák meg a klubok alapvető működését. A labdarugó társaságok legfőbb üzleti bevételei
jegyek és bérletbevételek
közvetítési jogokból származó bevételek
szponzori bevételek
merchandising bevételek (pl. mezeladatások).
Ezeken felül vannak, egyéb bevételi források lehet a játékos eladásból származó bevétlek vagy központi, hazai és nemzetközi szövetségtől/ligától érkező bevételek, és a létesítmények hasznosítása. A marketing bevételeket külön kategóriába soroljuk, mert mögöttük a fogyasztó áll. ,,A sportvállatok olyan vállalatok, melyek a sport területén működve fogyasztói igényeket kívánnak kielégíteni"(Berkes 2008. 21 o.). Ezért a futballtársságok marketing bevételeit nagyban befolyásolja a tényleges és potenciális fogyasztók száma és minősége. A következő ábra bemutatja a labdarugó társaságok legfőbb fogyasztói bevételek forrásainak összetételét.
7
1. ábra Labdarúgóklubok bevétel forrásai Forrás: (Kassay/2003b)
Üzleti bevételek különböző százaléka osztódnak el a különböző labdarugó társaságoknál. Ennek több oka is van. Számit az adott klub melyik bajnokságba szerepel. Mert egy Bundesligában szereplő csapatnak nagyobb bevételi forrást jelent TV jogdíjak, mint egy NB1-es csapat számára és a szponzori szerződések értéke is nagyban eltér a két bajnokság között. Fontos a labdarugó klub stadionjának a befogadó kapacitása. Értelemszerűen minél nagyobb a kapacitás annál nagyobb a jegybevételek. És az utolsó döntő szempont a szurkolói bázis nagysága és összetétele. Hiszen ettől függ mez és egyéb termékek eladásból származó bevételek. Következő diagramokon három különböző régió klubjai bevétel eloszlását tekinthető meg.
8
2. ábra Különböző labdarúgóklubok bevételeinek a megoszlása Forrás: mlsz.hu alapján saját készítésű
,,A sportmarketing magába foglalja mindazokat a tennivalókat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a sportfogyasztó igényeit és vágyait cserék segítségével kielégíthesse. Két fő területe a sporttermékek és szolgáltatások értékesítése közvetlenül a sportok fogyasztóinak promóciós eszközként használva a sportot. ”( Hoffmann, 2007, 36. o.) A legfőbb kiadások egy labdarúgó csapat működtetésével kapcsolatban (András, 2003, 25 o.).
játékosok fizetése
létesítményhez kapcsolódó kiadások,
mérkőzésrendezések,
egyéb költségek.
A futball társaságok üzleti működés egyik sajátossága hogy a bevételek és a kiadások eltérő időbe jelenik meg. A kiadások legjellemzőbb tételét a játékosokkal kapcsolatos juttatások jelentik, melyek esetében a klubok igyekeznek minél hosszabb időre vonatkozó szerződéseket kötni. Ezek a kiadások hetente vagy havonta felmerülő költségek. A bevételek jelentős része viszont időközéként folynak be a klubokhoz. A szponzori pénzek általában egy összegbe fizetik ki az egész évre, a TV közvetítési díjakat pedig általában kettő-három részletbe kapják meg annak is a jelentős részét csak a szezon végén, és a szezon bérletek értékesítésből származó bevételek, pedig a szezon indulása előtt jelenek meg. Ezért szokott fellépni alacsonyabb költségvetésű kluboknál likviditási problémák.
9
A futball vállalkozások üzleti működés vizsgálata kapcsán szót kell ejteni a sikeresség értelmezéséről. amely 3 összetevőből áll (Nagy, 2012, 105-107 o.).
sporteredmény,
gazdasági eredmény
eszmei eredmény (érték).
Az első és legfontosabb siker, amit az összes többi összetevőre legnagyobb hatást képes generálni az a sporteredmény. Ami egy futballklub estébe a nemzeti bajnokságban a lehető legjobb helyezést érjék el, továbbá lehetőleg a legtovább maradjanak versenyben a hazai és nemzetközi kupaküzdelmek során. A sportsiker a gazdasági, és az eszmei érték különböző tényezői jelentős hatással bír. Abban az estben, ha egy labdarúgó csapat kiemelkedő sporteredményt ér el, és ezt tartósan több szezonon át képes megismételni vagy túlszárnyalni akkor ez jellemzően a gazdasági eredmények és eszmei eredmények növekedésével is jár. Például a sporteredmény javulása pozitívan befolyásolja, a tv bevételek és jegybevételek és az eladott reklámtárgyakból származó bevételeket, de növelheti a tagok hozzájárulása, illetve a szponzori bevételek is emelkedhetnek. Eszmei szemszögből nőhet a klub népszerűsége, erősebb lesz a szurkolók kötődése a klub iránt. (Nagy, 2012, 106 o.). A pénzügyi oldalról a futballvállalkozásoknak a többi vállalathoz hasonlóan kell működnie. A hozamok növelése és a ráfordítások csökkentése. A gazdasági eredmény alapvetően meghatározza azokat a pénzügyi lehetőségeket, amely szerint egy klub működhet. Azt is elmondható, hogy egy futballvállalkozás a gazdasági területen a játékos állomány erejének maximalizálására irányuló stratégiát követ. Mert a bevételek legnagyobb része a játékos fizetésekre és vársárlásra megy el. Viszont itt a kluboknak nagyon oda kell figyelni, hogy mennyit, enged a költségvetés az ilyen költségre, mert könnyen egy pénzügyi válságba kerülhet a klub mely napjaink egyik legnagyobb problémája, amikor a klubok túlköltekeznek. Egy ilyen helyzet könnyen eredményezheti, hogy nagymértékben kell csökkenteni a játékosok fizetését, vagy rosszabb helyzetben esetleg vagyontárgyakat kell értékesíteni. Ezek végül a sporteredményekre is negatív hatással lesznek. De ez fordítva is igaz egy jó gazdasági eredmény párosítva egy megfelelő sport-szakami tapasztalattal kedvező hatással lehet sporteredményre, hiszen gond nélküli teljesítsék az ösztönző bér és prémium-kifizetéseket és szerződtetni lehet sztárjátékosokat és edzőket a meg növekedett pénzügyi lehetőség keretein belül (Nagy, 2012, 107 o.). 10
A futballvállalkozás eszmei eredményéhez tartozik a futballklubok arculatának, javítása, amely általában erősebb médiajelenlétet jelent, vagy a pénzügyi lehetőségek javulását, illetve a klub piaci értékének növelését eredményezhet. Ennek értelemszerűen a gazdasági eredményre is hatása van, mert egy kiemelkedő image hatására az új szponzorok keresése eredményesebb lehet. Az eszmei eredménynél fontos kiemelni a szurkolók erős kötődését a klubbal. Az erős érzelmi kötődés nem csak a gazdasági eredményre hat pozitívan, hanem a sikeresebb sport eredmények elérésében is segíthet. Így elmondható klubok számára nagyon fontos egy megfelelő image kialakítása, mert az klub számára hosszú távú előnyökkel szolgál. A futballvállalkozásnak törekednie kell az imént ismertet összetevők egyenkénti maxi malizására (Nagy, 2012, 108 o.).
2.3. Célpiacok Értelmezése és Elérése A kutatásom egyik célja a labdarúgáshoz kapcsolódó üzleti bevételi piacok értelmezése és bemutatása. Piacok alatt értem minden olyan bevételi forrásokat, amelyekből a labdarúgó társaságok működnek. A klubok bevételi forrásait piacokként is értelmezhető és elemezhető. A piacokat egyen két fogom elemezni és az elemzés során ismertettem a piacok szeplőit: eladókat, vevőket, közvetítőket, terméket és a vevők-eladói piaci magatartását befolyásoló legfőbb tényezőit. Futballtársságok üzleti bevételi forrást jelentő legfőbb piacok
Fogyasztói piac
TV Közvetítések jogok piaca
Szponzor piac
Merchandising piac
A piacok értelmezésben meg kell említeni a felsorolt piacok elérését. A labdarúgásba különböző piacok eléréséhez különböző lehetőségek van. Ezeket a lehetőségeket a versenykiírás és a versenyrendszer határozza meg. Két különböző versenyrendszert határozunk meg. A zárt és a nyitott. A zárt bajnoki rendszerre a legjobb példák az amerikai major ligák (NFL, NHL, NBA, MLS). Ezek a ligák azért zárt rendszerűek, mert csak azok a csaptok indulhatnak a liga által szervezett bajnokságba, akik rendelkeznek franchise 11
joggal. Ezekhez a franchise jogokhoz vásárlással és a liga és többi klub tulajdonosi hozzájárulásával lehet hozzá jutni. A zárt rendszerű bajnokság másik fontos jellemző hogy kiesés nem a sport eredmények határozzák meg, hanem különböző gazdasági eredményekhez és liga üzleti érdekekéhez kötik. A zárt rendszerben szereplő csapat úgy működhet, ahogy franchise jogot adó liga meghatározza.
A nyitott rendszerű bajnokságba a különböző piacok akkor válnak lehetővé, ha futballtársság elnyeri az adott bajnoki rendszerhez szükséges jogot illetve megfelel versenyt kiírt szövetség, vagy liga által előírt gazdasági és egyéb feltételeknek. Feltételeket a nemzeti sportszövetség is meghatározhat. Ilyen nyitott rendszerű bajnokság például a Magyar Nemzeti bajnoki rendszer. A nemzetközi kupák zárt és nyitott bajnoki rendszer egybe (András, 2003). Ezekre a bajnoki rendszere jellemző a speciális feljutási-kiesési rendszer. A feljutási jogot a nemzeti bajnokságok elért helyezések alapján nyerik el a futballklubok. De a feljutási jogot jelentő helyezések nemzeti bajnokságok erőségétől függ. A követező ábra megmutatja a Bajnokok Ligája bejutási rendszerét egyes országonként.
12
Jelmagyarázat Q1: 1. selejtezőkör Q2: 2. selejtezőkör Q3: 3. selejtezőkör PO: Play-off kör TH: címvédő CH: Bajnok RU:2. helyezet N3: 3. helyezet N4: 4. helyezet 1. táblázat Bajnokok Ligája indulási helyezések nemzetenként Forrás: uefa.com
A Nemzetek kupájába bármely osztály csapata indulhat egy egyszerű nevezés leadása után. A 2008-09-es szezonba az angol nemzeti kupában hivatalos nevén FA- kupába rekord számú 762 csapat nevezését fogadták el. A sportban és ezen belül a labdarúgásban a versenyt és a piacot úgy lehet erős szinten tartani, ha a verseny kiegyensúlyozott és egyetlen szereplője se jut különleges előnyhöz és ekkor tartható a versengés kimenetelének bizonytalansága. Ezért fontos hogy egyik versenyrendszerben se engedhető meg hogy valamelyik futballtársaság tartósan kiemelkedjen, az ellenfelek közül, mert akkor csökken az izgalmi faktor mértéke és így a rendszer működése is sérülhet. Erre a legjobb példa, ha labdarúgásban nem is, de a sport keretein belül maradva Formula-1-ben történt. A kétezres évek elején a Schumacher az Ferrari csapattal esélyt sem adva ellenfeleinek zsinórba nyerte a futamokat és ezek után drasztikusan csökkent a futamok nézettsége és a Formula-1 bevétele visszaesett abban az időkben.
13
2.4. Fogyasztói piac „A hivatásos sportban nézőként, közönségéként vagy szurkolóként definiálható fogyasztók a kereslet egyik meghatározó tényezői. A nézők akik „globálissá” váltak hisz a helyszínre kilátogatón túl ma már a labdarugó-vállalatnak az elektronikus médiumok által közvetített események fogyasztóit is ki kell szolgálnia. A sportesemény számukra
elsősorban
szórakoztatás
jelent,
amelyben
fontos
szerep
jut
a
látványosságnak, küzdelemnek, a társasági élménynek. ”(Berkes, 2008, 21. o.) A termék (csere tárgya)
labdarúgó sportesemény
A csere tárgyának legfőbb
hozzá kapcsolódó élmény, szórakozás
jellemzője sportteljesítmény minősége
A termék értékére ható
-
tényezők
-helyszinen nézve: kiegészítő szolgáltatások, sportlétesítmény minősége - médián keresztül fogyasztva: közvetítés minősége, és kapocsoldó szolgáltatások (elemzések)
A piac szereplői -
-
Eladó
-
sportszolgáltató
-
sportfogyasztók:
helyszíni
fogyasztók
(nézők,
szurkolók)
Vevő
és a médiafogyasztók -
Közvetítő
-
Magatartást befolyásoló
médiafogyasztónak a média
- a megtekintés közvetlen és közvetett költségei
tényezők 2. táblázat Fogyasztói piacok jellemzői Forrás: Chikán (1995) alapján, András
A fogyasztói piacban a labdarúgás sporteseményként jelenik meg. A fogyasztó azért fizet, mert a sporteseményen szórakozni akart és azt várja, a mérkőzésen izgalmakkal teli előadást lásson. Nem véletlenül nevezte el Sir Bobby Charlton a Manchester United stadionját az Álmok színházának. Ahhoz hogy az előadás sikeres legyen nagyon fontos az eredmény kiszámíthatatlansága és a sportteljesítmény színvonala. A labdarúgó sportesemény szolgáltatása teljesen egyedi és megismételhetetlen. A labdarúgás estében a 14
fogyasztó sportfogyasztóként és reklámfogyasztóként is megjelenik. Mert a helyszínen résztvevőfogyasztó sporteseményen különböző reklámokkal találkozik és merchandising termékeket is vásárol. A médián keresztül élvező fogyasztó pedig TV reklámokat lát. A labdarúgás fogyasztói piacában két fogyasztói csoportot különbözetünk meg a helyszíni és a médiafogyasztókat. A helyszíni fogyasztó jegy vagy bérletvásárlás által helyszínen tartózkodva van jelen a sporteseményen. A médiafogyasztó valamely médiumon keresztül általában TV-n keresztül élvezi a sporteseményt. A TV közvetítések miatt komolyan megváltozott a fogyasztók összetétele és száma. Régebben a sportesemények fogyasztóinak nagyobb része olyan ember volt, aki korábban űzte vagy valamilyen kapcsolata volt az adott sporttal. Misovicz (1997) szerint „szakértő” nézők száma azonban jóval kisebb, mint, ami a sport, ezen belül a labdarúgás és a média számára megélhetést jelentene Ezért volt a cél az új nézők meggyőzése, ami elősegítette a sportműsorok egyre inkább filmszerűek lettek. A drámai pillanatok és párharcok kiemelése egyre inkább előtérbe helyeződőt a sportműsor szerkesztésben hogy minél több nézőt csalogasson. A magatartást befolyásoló tényezők a mérkőzés megtekintésének költségei. A helyszíni fogyasztók eseténél a jegy és bérlet árak a meghatározóak, de figyelembe kell venni a járulékos költségeket, is mint a kiutazás költségét vagy a kiszolgáló egységek árait is. A médiafogyasztók esetében egyszerűbb a helyzet mert ott leginkább a kábel TV havi díja illetve a manapság egyre gyakoribb internetes streaming szolgáltatás díjaként jelenik meg a megtekintés költsége.
2.4.1 Fogyasztók fontossága A labdarúgás fogyasztóit más néven szurkolónak is nevezhetjük. A szurkolók attitűdjét, viselkedését (Berkes, 2008. 56. o.) alapján az alábbiak befolyásolják.
a csapat teljesítménye (eredményessége, a mutatott játék „szépsége”, szórakoztatóképessége
a végeredmény, a sportteljesítmény bizonytalansága,
a szurkoló hűsége
a mérkőzések egyedisége
De véleményem szerint a klub infrastruktúrája, azaz a stadionjának állapota, valamint az aréna környezete is fontos tényező. 15
A szurkolókat csoportosíthatjuk a szeretett klubjuk hűsége alapján.(Kassay, 2006. felhasználva).
1. csoport: A kemény mag. Ők a csapat leghűségesebb szurkolói. Minden meccsen ott vannak, és teljes intenzitással szurkolnak. Bennük egy fajtafüggőség alakult ki a klubjuk iránt és szinte képesek lennének meghalni a csapat ért.
2. csoport: Disztingvált mag. Akik csak tehetik, elmennek minden meccsre, de ha esetleg nem tudja helyszínen buzdítani a csapatát, akkor televízión vagy interneten biztosan élőben követik. Általában a kiöregedet, kemény magosak ide tartoznak. 3. csoport: Lojálisak: Általában földrajzi okok miatt kevés meccsen van, kint de folyamatosan nyomon követi a csapat teljesítményét. 4. csoport: Ébredezők: Szurkolnak a csapatnak, de eredményfüggő a szurkolás mértéke. Ha a csapatnak nem megy annyira, akkor kicsit megbújnak, de ha csapatnak sikerszériája van,akkor belőlük is egy időre fanatikus is tud, lenne.
5. csoport: Közömbösek. Akiket a foci nem hozza lázba, de egy-egy Real Madrid vagy Barcelona mecset azért ők is megnéznek.
6. csoport: Szezonálisak. A labdarúgás eseményeit egyáltalán nem követik, de egy Európa vagy Világbajnokság időszaka alatt, amikor az egész világ focilázban van akkor azért ők is megnéznek egy pármecset például a világbajnokság döntőjét.
7. csoport: Teljes passzivitás. Churchill híres mondása igaz rájuk „no, sport”.
A szurkolók vizsgálatárakor szót kell ejteni a futball egyik sötét foltjáról, a futball huliganizmusról.
A
huliganizmus
komoly
bevétel
kiesést
tud
okozni
egy
futballtársaságnak. Az egyik formája hogy a huliganizmustól tartva kevesebben mennek ki 16
a meccsre és így csökken a jegybevétel és csökken a helyszíni fogyasztásból származó bevétel. És ha kevesebben mennek ki a mérkőzésre, akkor csökken a szponzori aktivitás hisz kevesebb az elérhető alanyok száma. A másik formája, amikor a huliganizmus a klub számára brand romlást idéz elő. A médiába megjelenő negatív hírek rontják a klub imázását. A futballklubok egyik fontos érték mérője a szurkolói táborok nagysága. Hiszen a XXI. századi professzionális futball a látványsportok kiemelkedő szereplőjeként azért alakult, hogy kielégítse a fogyasztók, szurkolók igényeit. A klubok számára nagyon fontosak a szurkolók, mert nagyban befolyásolják a klubok bevételeit. A legalapvetőbb bevételi forrás kluboknak a szurkolóktól az a jegy és bérletértesítésből származik. A fejlett futball kultúrájú származó kluboknak komoly bevételek vannak ebből a forrásból és ők ezt próbálják megtartani, illetve ha tudják, akkor növelni ezt stadionbővítéssel vagy építéssel. De a merchandise-ből származó bevételek, média bevételek, kereskedelmi egyéb jogok, szponzorációs bevételek elképzelhetetlenek a szurkolók nélkül és ráadásul a spirál hatás révén a szponzori bevételek és médiabevételek annál nagyobbak minél több szurkolót tud elérni. Tehát ha a klub növelni szeretnék a bevételeket, akkor alapvető feladata a szurkolók elérése, megszólatása, fogyasztóigények felkeltése és generálása, majd az eladás, a szurkoló igények kielégítést jelentő szolgáltatások nyújtása. A kluboknak komoly felelősség hárul a szurkolók kezelésével. Egy jól működő rendszerrel sokat profitálhat a klub, de ha nem jól kezelik komoly társadalomi problémákhoz is elvezethet. Ezért a kluboknak egy-egy nagyobb döntés meghozásánál figyelembe kell venni a szurkolók véleményét vagy ellenkező esetben negatívhatások érinthetik a klubot. Hasonló dolog 2013-ba az Everton csapattal, amikor a klub 20 év után megváltoztatta a csapat címerét a szurkolók bevonása nélkül és az új címer nem tetszett a szurkolóknak.3 A szurkolók kimutatták nem tetszését és a klub belátta hibáját és a következő évtől egy új szurkolókkal együtt átdolgozott címerrel léptek pályára a játékosok. De vannak olyan esetek, amikor a klub olyan döntést hoz, meg amivel tudják, hogy a szurkolók nem tetszését váltja, ki de meg kell hozni, mert később profitálhat belőle a klub. A futballban erre egy gyakori példa, amikor a csapat egy szurkolók körében népszerű játékost eladnak egy rivális csapatnak pénzügyi megfontolásból. Ekkor szükséges a klub részéről a
3
http://www.nemzetisport.hu/sportszelep/az-everton-szurkoloi-fellazadtak-az-uj-cimer-ellen-2248731
17
megfelelő
kommunikáció
a
szurkolókkal,
hogy
kezeljék
a
helyzetet
és
kompromisszumokat kössenek a szurkolókkal. A labdarúgásban az a jellemző hogy egy klub tartósan eredményesen és magas szinten futballozik akkor több szurkolója lesz és egy gyengébb sorozat követően pedig a szurkolók egy része eltávolodik a klubtól. Ezért fontos klubok számára, hogy az erős kötődéssel rendelkező kemény mag aránya minél nagyobb legyen, hogy egy esetleges gyengébb széria után kevésbé csökkenjen a nézőszám. Vagyis ha egy klub a meglévő szurkolókat aktívan, hatékonyan és eredményesen dolgozza meg akkor a meglévő szurkolókon belül növelhető a stabilak tábora így ekkor egy-egy sikertelenebb széria után kevesebben fordulnak el a klubtól. Ezért fontos hogy a klub folyamatosan kapcsolatban kell lenni a szurkolókkal. Ekkor
a
klub
felhasználhatja
a
különböző
merchandising
adta
lehetőségeket
(árkedvezmények, árkapcsolatok), promóciókat, PR és médiakommunikációs eseményeket, vagy a szurkolókkal közösen lebonyolított programokon át autogram a játékosokkal, ingyenes edzéslátogatás szurkolókkal, vagy közös nap eltöltése játékosokkal stb. Az ilyen eszközökkel elért szurkolókban állt élt különleges élmények hatására nagyon erős kötődések jöhetnek létre. A másik fontos terület a potenciális szurkoló réteg növelése, amelyet jelenleg nem ér el a klub. Ehhez értelemszerűen más eszközökre és promóciós technikára van szükség, mint egy szinthez tartáshoz. Ahhoz hogy egy klub marketing-mixet hozzon, létre szükség van szurkolói jellemzők felismerésére, az attitűdök vizsgálatára, vagyis részletesen elemezni kell a klub szurkolói bázisát. Miután az eredmények megvannak, lehet tudatosan felépített PR, márkát és imázst építeni, javítani és értékesítési akciókat tervezni és eldönteni. Ilyen kampányt indított a Barcelona FC Great Challenge néven 2002-2003-as idényben hogy De a nagy nyugat-európai klubok különösen oda figyelnek az olyan szurkolókra, akik esetleg a földrajzi távolságok miatt nehezebb elérni. Ezért ma már a klubok nyaranta egy zenekari turnéhoz hasonlóan bejárják a világot főleg Ázsiába és Amerikába utaznak ahol felkészülés meccseket játszanak helyi csapatokkal és lehetőséget biztosítanak az ott élő szurkolóknak, hogy találkozhassanak a csapat játékosaival, hogy fotót vagy aláírást kérjenek tőlük. De van arra is példa, hogy nem az egész csapat, hanem csak egy játékos utazik el, mint a klub nagykövete és a különböző sajtóeseményekkel népszerűsíti a klubot. 18
2.5. Közvetítési jogok piaca A termék (csere tárgya) a
csere
sportesemény közvetítésének joga
tárgyának reprodukálhatatlan
legfőbb jellemzője A
termék
értékére
-
adott
sportág
népszerűsége
(magas
nézettség, kedvezőbb marketing lehetőségek)
hatóbb fő tényezők
- adott sportág médiaképessége A piac szereplői - eladó
- jogtulajdonos pl. (ligák)
- vevő
- műsorszolgáltató
- közvetítő
- sportügynökségek
Magatartást befolyásoló
- közvetítések joga ára
tényező
3. táblázat Közvetítési jogok piacának jellemzői Forrás: Chikán (1995) alapján, András
Ezen a piacon a termék egy sporteseményre biztosító közvetítési jog. A közvetítési jog annyit tesz, hogy annak, aki megvásárolja a jogot egy adott sporteseményről vagy eseménysorozatról a szerződésnek megfelelően közvetítést adjon. Sárközy (2002/a) alapján a közvetítés engedélyezésének joga, egy vagyoni értékű átruházhatatlan személyes természetű jog, mely eladhatatlan, adásvételi szerződés tárgya nem lehet. A közvetítési jog legfőbb üzleti érték az adja, hogy önmagába egyedi és reprodukálhatatlan. A jog értékét az adott sportág népszerűsége és médiaképessége határozza meg. András (2002) szerint médiaképességet a következő 5 tényező együttese határozza meg: megfelelő lebonyolítási mód, egyszerű szabály rendszer, látványosság, extra szakértelem, felszerelés nélküli közvetíthetőség, magas nézői érdeklődés. A labdarúgó eseményeknek a felsorolt 5 tényező alapján megállapítható nagyon jó a médiaképessége. Világon labdarúgás legnépszerűbb sportág ezért a labdarúgó események produkálják a legnagyobb nézetséget a sportesemények közül. Ez Magyarországon is így van. 19
4. táblázat 2006-2010-es sportesemények nézettségek Magyarországon. Forrás: labdarugasforuma.hu
A táblázatban sárgával jelölt sorok labdarúgó sportesemény fehér pedig nem labdarúgó sportesemény. Jól látható hogy labdarúgó sportesemények a legnézettebbek és csak a Boksz a Formula-1 és egyes olimpia közvetítések tudják felvenni a versenyt. Ezek a labdarúgó esemény nézettségek az összes televíziós produkciók között is az élmezőnybe tartozna.
2.5.1. Közvetítési jogok értékesítése A közvetítési jogok piacában a vevői oldalon különböző műsorszolgáltatók állnak, akiknek a célja a kizárólagos közvetítési jog megszerzése. A műsorszolgáltatók sok pénzt is képesek kiadni ahhoz, hogy megszerezzék valamely sportesemény közvetítés jogait, mert a sportközvetítések jövedelmezősége miatt megéri a műsorszolgáltatóknak. . Angliában a BBC televíziós társaság közvetítette a 2010. évi labdarúgó világbajnokságot, ami 50 millió fontnyi reklámbevételt jelentett a csatorna számára. Az angol meccsek alatt egy fél perce reklámért 300 ezer fontot kértek el.4A közvetítési jogok ára évről-évre növekszik, ami a csatornák közti licit háborúnak köszönheti. A csatornák háborút vívnak a nézőkért és ez által értékes közvetítési jogok ért (pl. Bajnokok Ligája) a csatornák sorba állnak és több 4
http://www.mmonline.hu/cikk/milliardos_mediabiznisz_a_labdarugovilagbajnoksag
20
évre szeretnék megszerezni és nem csak a jövedelmezőség miatt, hanem mert a hosszú évekre megszerzett közvetítési jog és egy állandó műsorstruktúra nemcsak a pillanatnyi nézettséget emeli, hanem nézői szokások megváltoztatására és nézői hűság kialakítására is alkalmas (Urban, 2000).
2.5.2 Értékesítés A közvetítések piacában eladó szerepét a sportesemény jogtulajdonosa áll. A sportesemények jogtulajdonosa a versenysorozat kiírói. Labdarúgásban vagy a nemzeti sportszövetség tulajdonába vannak a jogok vagy alapszabályukba, vagy egyéb szabályuk alapján megszerzik, hogy ők kössenek szerződést a teljes bajnokságra (András, 2003) . Két féleképpen lehet eladni a közvetítéseket a labdarúgásban. Egyedi értékesítéssel és központi értékesítéssel. Az egyedi értékesítésnél a klub saját maga adja a médiajogait a nagyobb bevétel érdekében. A szerződéseket egy vagy több média társságokkal is köthetnek. Például a spanyol Real Madrid 2006-ban egy 1,1 milliárd eurós szerződést kötött a Mediaproval, miszerint a spanyol médiabirodalom jogosult a klub mérkőzéseinek 2013-ig való televíziós közvetítésére.5. A központi értékesítés esetében a közvetítési díjból származó bevételeket a nemzeti szakszövetség vagy a liga közgyűlés határozata alapján osztják fel. A bevételek különböző bajnokságokban különböző elvek és százalékában osztják szét.
5
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IM-
PRESS&reference=20070323FCS04520&language=HU
21
2.6. Szponzor piac A szponzorálás pénzben vagy más formába alkalmazott befektetés valamely tevékenységbe, amiért cserébe az invesztáló fél a tevékenységhez kapcsolódó, üzletileg kiaknázható kereskedelmi potenciálhoz jut, tehát ez egy kétoldali üzlet, ahol az egyik fél pénzt vagy bármely segítséget add a másiknak, akinek ezért cserébe bizonyos jogokat biztosít, amitől a szponzor kereskedelmi előnyökhöz juthat (Hoffmann, 2007). A szponzorálást nem sorolhatjuk csak kizárólagosan a reklámozás és a PR körébe, hanem egy összetett marketingkommunikációs eszköznek kell tekinteni, amely fontos része marketingstratégiáknak. A szponzorálás egyik nagy előnye hogy olyankor lehetőségeket add a reklámozásra, amikor valami tilalom korlátozza. A vállalatok számos cél elérése miatt használják szponzorálás eszközét melyek a következők lehetnek (Fazekas - Nagy, 2000, 32 o.).
Termék bevezetése
A termék pozicionálása
közvetlen értékesítés növelése
speciális referenciák
közvetlen reklám- és tömegkommunikációs médialehetőségek szerzés (esemény vagy sportoló szponzorálása)
vállalatnév ismertté tétele
vállalat és termék lojalitás kialakítása
belső PR elősegítése, dolgozói lojalitás elmélyítése
hospitaly: a szponzorált személy részvételével szervezett vendéglátás
promóciós célok
22
A termék (a csere tárgya)
sporttal (sportoló, sportesemény sportszervezet) kapcsolatos megjelenés, képzettársítás lehetősége
A csere tárgyának legfőbb
hosszú távúság, kétoldalúság
jellemzője A termék értékére ható
-
értékes célcsoport
főbb tényezők
-
médiajelenlét
A piac szereplői -
- szponzorált lehet: 1) sportoló, 2) sportszervezet, 3)
eladó
sportszövetség, 4) sportesemény (rendező) -
szponzor jellemzően marketing céllal közeledő
vevő
vállalat -
- Sport (marketing) és médiaügynökségek
közvetítő
Magatartásbefolyásoló
-
szponzorált reklámértéke, imázsa
legfőbb tényezője 5. táblázat Szponzor piacának jellemzői Forrás: Chikán (1995) alapján, András
2.6.1 Sport szponzoráció A szponzorált területek között a sport a legfontosabb a vállalatok számára. Az 1970-es évektől vált igazán jelentős tényezővé a szponzorálás a sportban. Kassay (1998) szerint sportszponzorálás gazdasági sikerek reményében megkötött, jogokat és kötelezettségeket jelentő kétoldalú üzleti kapcsolat. Ez a kétoldalú üzlet kapcsolata sport számára egyik legfontosabb bevételi forrást adja. Ma már a sport, a szponzorálás és a reklám szoros együttműködést alakított ki. A szponzorálás révén a kimondható hogy a sportoló teljesítménye nem javul, de viszont a tehetségek fejlődésében és az utánpótlás fejlesztésében segít (Hoffmann, 1999). De viszont a szponzorálás révén a sport látványa és csapat teljesítménye javítható, mert a klub a növekvő bevételek révén drágább és jobb képességű játékosakat is le tud szerződtetni. A szponzorok piacának a csere tárgya a sport vagy labdarúgó eseményhez kapcsolódó képzettársítás lehetősége jelenti. Hoffman (1999) szerint a szponzor célja hogy közvetlen asszociációt teremtsen a szponzorált sportoló, sportesemény, sportszervezett között. A 23
szponzor ezt a kapcsolatot használja fel, hogy elérje vagy támogassa a promóciós és marketing céljait. Ez a kapcsolat a Bauer – Berács (1998) szerint a következő esetekben jöhet létre.
ha a vállalat és a szponzorált alany célcsoportja megegyezik
ha az úgynevezett imázs-átvitelt kívánnak elérni
ha a szponzorált olyan médiumba jelenik meg, amelyet a szponzoráló célcsoportja is használja
A szponzorálás bizonyos feltételek mellett hatékonyabb, mint a reklám. A befogadó néző több érzékszerve gyakorol hatást a sportüzenet, a szurkoló élőben végignézi az eseményt, a drámát, a felfokozott állapotban intenzív az észlelése, ezáltal lehetővé válik, hogy a szponzori üzenetek is folyamatosan eljussanak hozzá (Hoffmann, 1999). A szponzor piacán kétoldalúság és hosszú távúság jellemzi a piaci szereplők kapcsolatát. A szponzor és a szponzorált akaratuk ellenére is hatással vannak egymásra. Ezért a szponzoroknak jól meg kell választaniuk az, szponzorál tatjukat. Mert abban ez esettben, amikor a szponzor rossz sporteseményt vagy sportolót választ komoly károkat tud okozni a szponzornak. Amikor egy sportoló vagy egy sportszervezett felé a nagyelvárások után kudarcot vall, akkor a negatív érzések ugyan úgy visszacsaphat a szponzorra vagy a termékre is. Ezért fordul elő az, ha egy sportoló vagy egy klub valamiféle botrányba keveredik, akkor a szponzorok gyakran felbontják a szerződéseket. De a sikerek esetén a szponzor is dicsőségben úszik. A Budweiser, Coca-Cola, McDonald’s mindegyike úgy véli, hogy a 2010-es labdarúgó-világbajnokság szponzorálása pozitív hatást gyakorolt számukra. Budweiser 18,6 %-kal adott el több sört, mint 2009 hasonló időszakában. A Coca-Cola pedig 7% növekedést ért el Dél-Amerikában a 2009. évi ezen időszakhoz képest. A McDonald’s helyzete összetettebb volt, megállapítható volt a felfutás főleg Európában és főleg júniusban.6
6
footballeconomy.com – Wyn Grant
24
A szponzorációban gyakran előfordul kizárólagosság és a kötelezettség jelensége. Ilyen kötelezettség lehet a szponzorált sportoló megjelenési kötelezettsége vagy egy reklám kampányban való részvétel. A kizárólagosság esette is gyakran előfordul, amikor a szponzorszerződés
érinti,
hogy
szponzoráltjának.
Ma
az
versenytársak UEFA
nem
Bajnokok
lehetnek Ligája
szponzorra
a
elképzelhetetlen
EUROCARD/Mastercard és Unitcreditbank nélkül és e szolgáltatáscsoportokban tartozó szponzor nem is található a Bajnokok Ligájának támogatóinak közt. A szponzorok vevői oldalán a vállaltok szerepelnek, akiknek a piaci pozíciónak megfelelően más-más célcsoportokat akarnak elérni. Ennek megfelelően, a piacok Chikán (1997) szerinti földrajzi kiterjedése alapján érdemes megkülönböztetni különböző szponzori szinteket.
Helyi szponzorok: Ők a helyszínre kilátogató nézőket illetve sportfogyasztókat kívánja elérni. A helyi szponzorok számát és gazdasági erejét nagyban befolyásolja a sportvállalat földrajzi elhelyezkedése. Csak a sportvállalatokkal kerülhetnek üzleti kapcsolatban.
Nemzeti szponzorok: Nemzeti piacon részvételük miatt a nemzeti fogyasztókat célozzák meg.
Regionális
szponzorok:
Egyes
régiókban
gondolkoznak
piaci
behatárolásakor és döntésük meghozatalakor.
Globális
szponzorok:
Az
egész
világban
gondolkoznak
a
piaci
behatárolásakor és döntésük meghozatalakor. A nemzeti, regionális, globális szponzorok a sportvállalatok mellett, a versenykiíróval is üzleti kapcsolatban léphet hisz ez is biztosíthatja számúkra a célcsoport elérését. A különféle szakirodalmak a szolgáltatás jellege, illetve az anyagi hozzájárulás nagysága alapján is elkülöníti a szponzorálást. Így beszélhetünk név-, rendezőszponzorról, hivatalos szponzorról, hivatalos szállítóról, és helyi szponzorról (András, 2003). Az hozzájárulás alapján az alábbi szintek felosztása a leggyakoribb: gyémánt szponzor, arany szponzor, ezüst szponzor, bronz szponzor.
25
2.7 Merchandising piac A merchandising piacon a csere tárgyai a klub logóval és szimbólumokkal ellátott különféle termékek. A csapat iránt elkötelezett szurkolókból ezek a színek és logók olyan asszociációkat váltanak ki, melyek vásárlási döntéshez vezethetnek (Hoffmann, 2007). A merchandising a futballvállalati védjegyek jogilag védett, engedélyezett forgalmazását jelenti, mely logókkal, szimbólumokkal és megjelenésekkel (játékosok nevével, aláírásával, képével, stb.) ellátott termékek forgalmazását foglalja magába. A merchandising vásárlásösztönző eszközként való felhasználása nem sporttalálmány, de ezen a területen fejlődött ki a leglátványosabban (Dénes, 1998/b). A termék (csere tárgya)
logóval, szimbólumokkal, megjelenésekkel ellátott termék
A csere tárgyának
alkalmas az elkötelezettség növelésére
legfőbb jellemzője A termék értékére ható
márkaérték
főbb tényezők A piac szereplői -
eladó
-
logó szimbólum tulajdonosa
-
vevő
-
fogyasztók
-
közvetítők
- értékesítéssel megbízott ügynökségek, kereskedelmi egységek
Magatartást befolyásoló
a termék árán túl erősen befolyásolja a szurkolói hűség
legfőbb tényezők 6. táblázat Merchandising piac jellemzői Forrás: Chikán (1995) alapján, András
A futballklubok egyre több figyelmet fordítanak a merchandising tevékenységekre, mert jelentősen növelhetik bevételeiket viszonylag kis anyagi ráfordítás mellett. A nagyobb klubok esetében a bevételek 15-20 % teszik ki. A bevétel növelése mellet másik fontos feladata a merchandising-nek hogy szurkolói hűséget alakítson ki és növelje az elkötelezettséget a csapat iránt. Nem csak a felnőtteket veszi célba, hanem minden korosztályt. Külön kiemelten foglalkozik a gyerekekkel a hosszú távú célok 26
miatt. Egy hatékony merchandising-stratégia elősegíti, a vevői igények felkeltését segíti az áru és szolgáltatások értékesítését, eredményes imázs-javító és PR eszköz (András, 2003). A merchandising-stratégia főbb elemit (Dénes, 1998/b) szerint a következő tevékenységek jellemzik.
merchandising
tevékenység
jogi
hátterének
megteremtése:
védjegyek,
kereskedelmi jogok levédése
védjegyek használta
értékesítési stratégiájának kialakítása
A hatékony merchandisng-stratégiát nagyban elősegíti, ha van egy erős márkát, adó futballklub. A védjegyek a világon mindenhol arra szolgál, hogy az áruk és a szolgáltatás segítse megkülönböztetni egyfajta áru és szolgáltatásazonosító (András, 2003). A védjegyeknek a merchandising tevékenységbe (Dénes, 1998/b) szerint több fontos funkciója van.
megkülönböztető,
információs,
reklám- és
verseny-,
minőségtanúsító funkció.
A merchandising termékek értékesítési csatornái a különböző kiskereskedelmi egységek, ajándékboltok, ezek franchise rendszerre illetve ma már egyre jobban elterjedő interneten történő eladások. Az elit bajnokságba szereplő klubok olyan stadionnal rendelkeznek, amely egy sportmúzeumként is szolgál ahol bevett szokás az ennek a körbevezetése az érdeklődők számára egy meghatározott úton történik, aminek vége egy sportboltban zárul ahol a csapat relikviáit lehet megvásárolni. Magatartást befolyásoló tényezőként egy különleges helyzet áll fent a piacon. Az elsődleges tényező a szurkolói hűség és az ár csak másodlagos. Gyakorlatilag a fogyasztók esetében a hűség árazza be számára a terméket. Mimnél inkább nagyobb az érzelmi kapcsolat a klub iránt az ár jelentősége annál inkább alacsonyabb.
27
3. EURÓPAI KLUBOK ÜZLETI MŰKÖDÉS ELEMZÉSE Elemzésemet először az európai klubok bevételének a vizsgálatával kezdem, mert, ahhoz hogy a magyar klubok működését megfelelően vizsgáljam, szükségesnek érzem a sikeresen jól működő klubok bevételeinek vizsgálatát. Az elmúlt két évtizedben a labdarúgás üzleti jelentősége megnőtt Európa szerte. 2013-ben az európai futball piac 11% növekedést produkált, aminek köszönhető az első osztályú futball klubok árbevétele meghaladta a 19 milliárd eurót. A „Nagy Öt" liga Angliát, Németországot, Olaszországot, Franciaországot, Spanyolországot jelenti, akik a világ legerősebb bajnokságokkal rendelkeznek a teljes bevétel 48%-át (9,3 milliárd euró) teszik ki.7 Az európai klubok árbevétele három fő forrásból származik.
Helyszíni bevételek: jegy és bérlet eladások, VIP ülőhelyek értékesítése, stb.
Közvetítési bevételek: televíziós bevételek származhatnak UEFA központi elosztásból, nemzeti bajnokságtól, vagy a klubok saját TV-társaságaitól, stb.
Kereskedelmi bevételek (Egyéb bevételek): szponzori bevételek, mez és emléktárgy eladás, jogdíjak, stb.
7. ábra Európia klubok árbevételeinek a megoszlása Forrás: kozgazblog.blogspot.hu 7
Deloitte’s Annual Review of Football Finance 2013
28
A táblázaton jól látható hogy a „Nagy Öt" ligának, a bevételeinek majdnem a felét a közvetítési bevételek adják, ami azért van így, mert ezekben a bajnokságokban szerepelnek a világ legnépszerűbb klubjai és ezért a bajnokság közvetítési díjai sokkal étkesebbek és a világ számos országaiba lehet értékesíteni. A kelet-európai országoknál látványosan alacsony a helyszíni bevételek aránya, ami a modern stadionok hiánya, alacsony jegyár és nézőszám következménye.
3.1 Fogyasztói piac Kluboknak a fogyasztó piacról közvetlen bevételi forrásként a helyszíni bevételek a legfontosabbak. E tekintettben az angol és a német csapatok jeleskednek, ha abba a vonatkozásban vizsgáljuk, hogy mekkora az átlag nézőszám a ligában illetve mekkora a szóródása. De amennyiben számításba vesszük a jegyek árát, és hogy milyen mennyiségbe tudják eladni a klubok úgy egy picit árnyaltabb képet kapunk. A „Nagy Öt" liga között a Bundesligába vannak a legalacsonyabb jegyárak és a legnagyobb nézőszám is, ami 44,923 fő meccsenként. Ezzel szemben az angol Premier League-nél van a legmagasabb átlagos jegyár a „Nagy Öt" liga között. Ennek is köszönheti Manchester United első helyét a jegyés bérletértékesítés vonatkozásban megelőzve a Real Madrid-t és a Barcelonát. Mind a három klub jegy- és bérletértékesítésnek az összege meghaladja az évi 100 millió eurót. Itt még fontos megemlíteni, hogy a jegy- és bérletértékesítésekből származó bevétel értelemszerűen összefüggésben hogy milyen a stadion befogadóképessége illetve a hazai mérkőzések számával. Ezért az európai kupákban tovább menetelő csapat többet kereshet ebben a vonatkozásban.
29
Klub
Bevétel €m
Manchester United
127,3
Real Madrid
119
FC Barcelona
117,6
Arsenal
108,3
Bayern München
87,1
Chelsea
82,5
Borussia Dortmund
59,6
Paris Saint-Germain
53,2
FC Liverpool
52,1
Tottenham Hotspur
46,9
8. táblázat Legnagyobb helyszíni bevételek 2012/2013-as szezonban, Európában Forrás: Deloitte's Money League 2014
A helyszíni bevételek nagyságát a klubok, a jegyek árával illetve a stadion kapacitás növelésével lehet a leghatékonyabban befolyásolni. De az európai klubok helyszíni bevételiben egyre nagyobb hangsúlyt kap a különböző vendéglátói és szórakozatói egységek is. Ott egy elfogadott felfogás, hogy egy mérkőzés előtt és után 2 órával tart tovább egy mérkőzés. A modern stadionokhoz gyakran tarozik egy bevásárló központ, kaszinó, vagy akár szálloda is, amik a klubhoz tartozik, és amelyek meccsnapon többlet bevételt termelnek a klub számára. A fogyasztó bázis mérete közvetlenül befolyásolja helyszíni bevételek nagyságát. A legnépszerűbb csapatok meccsein jellemző a külföldi turisták magas aránya. Egy nagyobb rangadó alkalmával akár 40%-t is elérheti a külföldiek aránya. Ez annak is köszönhető, hogy az európai klubok szoros kapcsoltatott ápolnak a különböző országokba bejegyezett a klubok által is elfogadott hivatalos szurkolói klubbakkal. Akiknek a klubok minden évben az ország méretének megfelelően meghatározott mennyiségű jegyeket biztosítanak különböző mérkőzésekre.
30
3.2 Közvetítési jogok piaca A „Nagy Öt" liga klubjainak a közvetítési jogok piacairól származnak a legnagyobb bevételek. Csapatoknak átlagosan teljes bevétel felét jelentik ezek a bevételek. Az egyes bajnokságok televíziós jogdíjainak értékesítésének alapvetően két fajtája van, az egyik esetben a klubok önállóan adják el a csapatok meccseinek közvetítési jogát, míg a másik esetben az adott liga egyben eladja a szerződéseket, majd a bevételt különböző szempontok alapján visszaosztják. Az egyedi értékesítés a nagy európai bajnokságok közül ma már nincs jelen legtovább Spanyolországban volt, de 2013-tól ők is átértek a központi értékesítésre.
A központi értékesítésnek zászlós hajója az angol bajnokság, azaz Premier League. A Premier League kollektívan értékesíti a médiajogokat, és az ebből befolyó összeg elosztásakor alig tesz különbséget a csapatok között. A haza piacról nem kevesebb, mint 2.1 millárd fontnyi bevétel jön a ligának. A bevétel eloszlás a legigazságosabb többi bajnoksághoz képest. A bevétel felét egyenlő arányba osztják szét a negyedét a tabella helyezés alapján a másik negyedét pedig a képernyőn eltöltött percek alapján osztják szét. A Premier League-nek 208 országban 81 szolgáltatóval van szerződése és a külföldi piacról származó bevételek egyenlő arányba osztják szét a 20 klub között ez a tavalyi szezonban 17,9 millió fontot jelentett csapatonként. Ennek a rendszernek köszönthetően a tavalyi szezonban a bajnok Manchester City közel 117 millió euro alig 1,6-szoros pénzt jelent a sor végén álló Queens Park Rangers 74,5 milliójához képes8 Olaszországban az 2012-es szezontól kezdve a liga, vagyis a Seria A is kollektívan értékesíti a közvetítési jogokat.9 A nagy csapatok sokáig ellenkeztek, de végül ők is belementek. Ennek értelmében a bevételek 40 százalékát egyenlően osztják szét 30 százalékát a pályán elért eredmények alapján a fennmaradó 30 százalékát pedig a szurkolói bázis alapján osztják szét. Így a címvédő Juventus a teljes összeg 11%-ának megfelelő 95 millió euró körüli összeget kap, addig a legkisebbek is 20 millió fölötti pénzzel számolhatnak. 8
http://www.bbc.com/sport/0/football/22610584
9
Rippel Szabő Péter - Seria A: Vita a közvetítési jogok és játékosok kollektív szerződése körül –
facebook.com
31
A németek, akik bár nagyságrenddel kisebb pénzen osztozkodnak, azt majdnem olyan igazságosan teszik, mint a Premier League-beli társaik. Náluk 2,1-szeres a szorzó az utolsó és az első között, a legtöbbet a Bayern 36,8 millióval kapta, míg a legkevesebbet kapó Nürnberg is 18,22 milliót vihetett haza. Spanyolországban az aránytalanság nagyon nagy az a központi értékesítés ellenére. A Real Madrid és a Barcelona tizenkétszer több pénzt kap, mint a kiscsapatok. Ez annak köszönhető, hogy Spanyolországban Real és Barca vezetésével döntenek mindenről így a tévés jogokat is ennek a két csapatnak az irányításával osztják szét. A 2013-ban érvénybe lépet új szerződés, amely szerint a Real Madrid és a Barcelona megkapja az összes bevétel 34 százalékát, amely körülbelül 140 millió eurót tesz ki. A Valenciának és az Atlético Madridnak 11 százalék jut mintegy 42 millió euro. A többi csapatnak a fennmaradó 50 százalékon kell osztoznia, amely nagyjából 182 millió euro. A kiscsapatok így hozzávetőleg 12 milli euró körül kapnak, ami így óriási különbséget eredményez a legnagyobbat a top ligák között.10
A topligák 2012-13-as jogdíjai 1200 1000 800 600
millió euró
400 200 0 Anglia
Olszaország Spanyolország Franciaorszég Németország
9. ábra a topligák 2012-13-as jogdíja forrás: sportgeza.hu
10
http://sportsmarketing.hu/2013/05/22/mennyi-az-annyi-televizios-jogdijak-itthon-es-kulfoldon/
32
A csapatoknak nem csak a nemzeti bajnokságukból részesedhetnek a televíziós bevételekből, hanem az UEFA által szervezett Bajnokok Ligája, és Europe Liga sorozatból, ha bejutnak oda. Az ott megszerezhető összeg akár a bajnokságból kapott értéket is elérheti. Az UEFA 2013-ba a Bajnokok Ligájába közel 1 milliárd eurót osztott szét, ami 130 több mint egy évvel ezelőtt képest. A csoportkörben érdekelt gárdák rajtpénzként 8,6 milliót kapnak, továbbá győzelmenként egy-, döntetlenenként pedig félmillióval gazdagodnak. A nyolcad döntőért 3,5, a negyeddöntőért 3,9, az elődöntőért 4,9 millió euró jár, a döntő vesztese további 6,5 milliót kap, a győztes pedig a trófea mellett 10,5 millió eurónak is örülhet. De az elért eredmények utáni összegek mellett az UEFA további pénzeket oszt szét marketing és nemzeti televíziós jogdíj szempontok alapján. Ennek is köszönhette tavaly a Juventus 65 millió euro-t, amivel legtöbbet kereste annak ellenére, hogy a negyed döntőbe búcsúztak. Olaszországot csak két klub képviselte és ezért a nemzeti jogdíjakból nagyobb arányba részesültek.11
A csapatok televíziós bevételeknél érdemes még megemlíteni a legnagyobb európai klubok saját TV csatornával is rendelkeznek. A csatornát leginkább saját országukba sugározzák kábel csatornaként, amit egy meghatározott előfizetési díj kifizetés ellenébe lehet megtekinteni. A műsor kínálatra jellemző hogy teljes nap sugározzák műsorokat ahol többek között exkluzív interjúk játékosokkal edzőkkel, utánpótlási mérkőzések, nagycsapat mérkőzései felvételről, és régi archív mérkőzések kínálnak. Hogy a csapatok minél több bevételhez jussanak a saját TV csatornájuk által ezért magazinszerű műsort szerkesztenek a csatorna műsoraiból, amit külföldi sport csatornáknak értékesítenek hetente megjelenő új részekkel. Ilyen formában Magyarországon is megtekinthető Barca TV, Bayern TV, Milan Chanel heti magazin műsorai egyes sportcsatornákon.
11
http://www.vg.hu/kozelet/a-juventus-nyerte-a-penzugyi-bl-t-408554
33
Klub
Bevétel €m
Real Madrid
188,3
FC Barcelona
188,2
Juventus
166
AC Milan
140,9
Chelsea
123
Manchester United
118,6
Bayern München
107
Arsenal
103,2
Manchester City
103,1
Paris Saint-Germain
90,9
10. táblázat Legnagyobb televíziós bevételek 2012/2013-as szezonban, Európában Forrás: Deloitte's Money League 2014
A Real Madrid és a Barcelona már említett sajátos spanyol televíziós bevételek elosztása és a Bajnokok Ligája elődöntőig jutása miatt lehetnek az első hét helyen. A klubok nem igazán tudják marketing eszközökkel befolyásolni a televíziós bevételek nagyságát, mert azokat sportba elért eredmények (tabellahelyezés, közvetített meccsek szám), és a földrajzi szempontok (nemzeti bajnokság, ország piaci ereje) határozza meg. A fogyasztó bázis mérete csak közvetetten befolyásolja közvetítési bevételeket.
34
3.3 Szponzor piac Szponzoráció a legértékesebb kereskedelmi forrás a klubok számára. Az európai top csapatok megpróbálnak felépíteni egy több szintű struktúrát, hogy maximalizálják a szponzorációból származó bevételeket. Ez a gyakorlatba úgy nézi ki, hogy van egy főszponzor, aki általában a mezszponzor is, egy beszállító és szolgáltató partnerek. A klub szponzorai megegyezéstől függően rész vehet a pálya menti reklámozásba, értékesítheti a termékeit a stadionban, hozzá férhet vállalati bokszokhoz. A legnépszerűbb klubok a világ legnagyobb vállalatit tudhatják a támogatóik között, akik több tíz milliót, eurót sem sajnálnak a szponzorálásért. A labdarúgásban a mezszponzorálás leggyakoribb szponzori tevékenység. A mezreklám kiváló lehetőség a szponzor számára is hogy közelebb kerüljön a szurkolókhoz és a termékét,
szolgáltatását
megismertesse
a
nézőközönséggel.
Az
európai
klubok
mezszponzorációk összessége meghaladja az 500 milliós eurós határt. Az angol Premier League (148,7 millió euró) vezet, őt követi a német Bundesliga (119,8 millió euró), az olasz Serie A (82 millió euró), a spanyol La Liga (78,7 millió euró), a francia Ligue 1 (52,3 millió euró) és a holland Eredevisie (39,8 millió euró). Az első öt mezszponzor szerződés értéke 126 millió euró, ami a teljes európai mezszponzor piacának a 20%-a.12
Klub
Liga
2012/2013
Érték/év
mezszponzor FC Barcelona
La Liga
Qatar Foundation
30 millió euró
Manchester United
Premier League
AON
25 millió euró
FC Liverpool
Premier League
Standard Chartered
25 millió euró
Real Madrid
La Liga
Bwin
23 millió euró
Bayern München
Bundesliga
Deutsche Telekom
23 millió euró
11. táblázat Legértékesebb mezszponzori egyezmények Forrás: SPORT+MARKT’s European Football Jersey Report 2012/13
Beszállító partnerként a legnagyobb futballcsapatokkal a különböző mez-sportszergyártó cégek (Nike, Adidas, Umbro) több millió eurós szerződéseket kötnek, hogy ők gyárthassák
12
SPORT+MARKT’s European Football Jersey Report 2012/13
35
a mezüket, cipőjüket, stb. Egy ilyen új szerződés kötöttek az ide évben a Real Madrid és az Adidas között, ami összeköti őket egészen 2020-ig. A feltételek szerint évi 40 millió euróról szól. Ez minden idők legjövedelmezőbb szponzori szerződése, jócskán túlszárnyalva a Barcelona és a Nike együttműködését, ami évi 30 millióról szól. A Real Madridnak egyébként 1998 óta az Adidas a mezbeszállítója13. A mezszponzorok és a sportszergyártó vállalatok mellet a legnagyobb klubnak akár egy tucat egyéb szponzorokkal is rendelkeznek. Ilyen szponzori együttműködések közé tartoznak a különböző autógyárakkal, légitársaságokkal, ruhamárkákkal, üdítőital márkákkal, elektronikai vállaltokkal kötött partneri kapcsolatok. Akik a megegyezés értelmébe a saját szolgáltatásukkal és termékeivel támogatják a csapatokat.
3.4 Merchandising piac A kereskedelmi bevételek másik részét a merchandsing tevékenység során realizált bevételek adják. Csapatoknak a saját logóval ellátott termék választéka az hatalmas szinte minden megtalálható a kisbabakortól az egészen a nyugdíjas korig megcélozva. Ahhoz hogy a termékeket a lehető legnagyobb mennyiségbe eladják a csapatok több száz hivatalos szurkolói boltokat működtetnek franchise rendszerbe. Emellett sportáruházakkal és szupermarketekkel is megegyeznek, a csapatok ahol megengedik a termékeik értékesítését és modern web shoppal is rendelkeznek „worldwide" kiszállítási szolgáltatással. A legfőbb termékkategóriák, amiket a csapatok értékesítenek
Legfontosabb termék a futballmezek. Választékban szerepel a hazai és idegenbeli mezek illetve különböző retro és limitált mezek.
Férfidivat ahol a papucstól kezdve a kabátig minden található
Női divat ahol rózsaszín sportos ruházatott kínálnak a gyengébbik nemnek
Gyerekeknek külön kollekcióval és egyes felnőtt termékek gyerek méretben kínálnak
13
Bébi- és csecsemő termékeket is forgalmaznak
Lakberendező dísztárgyak
Ajándéktárgyak úgy, mint órák, ékszerek, kulcstartók, bögrék, tollak stb.
brandtrend.hu/2012/04/28/rekordszerzodes_a_real_madrid_es_az_adidas_kozott/
36
A nyugati klubok tehát hamar felismerték, hogy hatalmas bevételekre tehetnek szert az együttes és játékosai nevével, logójával fémjelzett ruhák és használati tárgyak szurkolói áruházaikban való értékesítésével. Ezért a top csapatoknál egy-egy új játékos igazolásánál jelentős tényezőnek számit már a szakmai képességek mellett a játékos marketing értéke. Kiváló példa erre David Beckham-nek a Real Madrid csapatába való szerződése, mely során a klub 1 hónapon belül visszanyerte az átigazolásra költött 24.5 millió fontos vételárat a játékos nevével ellátott termékek eladásából.
Klub
Bevétel €m
Paris Saint-Germain
254,7
Bayern München
237,1
Real Madrid
211,6
Manchester United
177,9
Barcelona
176,8
Manchester City
166,9
Liverpool
114
Borussia Dortmund
109
Chelsea
97,9
AC Milan
96,2
12. táblázat Kereskedelmi bevételek 2012/2013-as szezonban, Európában Forrás: Deloitte's Money League 2014
A kereskedelmi bevételek a szponzori és a merchandising bevételek összege. Paris SaintGermain elsőségét beárnyékolja a csapat arab tulajdonosa által irreálisan magas szponzori szerződések kötése arab vállalatokkal. De az utána következő klubok a hatalmas szurkoló táborának köszönheti a magas kereskedelmi bevételeket. A klubok a kereskedelmi bevételek mértéke leginkább a fogyasztó bázis mérete határozza meg, mert a szponzorok elérhető emberek arányába fizet és a termékek eladása szorosan összefügg a szurkolók számával.
37
3.5 A világ leggazdagabb futballcsapatai Az első helyen az elmúlt 9 évhez hasonlóan a Real Madrid lett a Barcelona előtt. A top 20 csapat árbevétele 5,4 milliárd euró, ami 8% bővülést jelent az előző évhez képest. A szakértők szerint jövőre az összesített árbevétel meghaladhatja a 6 milliárd eurót. Ahhoz hogy egy klub a legjobb 30 között legyen, 100 millió euró feletti árbevétellel kell rendelkezni. Érdekesség a 1996/1997 felmérésben egyedül a győztes Manchester United volt képes 100 millió feletti bevételre. A legjobb 20 csapat között 6 angol klub található, ami az angliai magas TV-s bevételeknek és a magas jegyáraknak tudható be. Az európai klubok a magas bevételeit a nagy fogyasztó bázisának és a hatékony gazdasági és marketinges eszközeiknek köszönheti, amiről a magyar klubok és példát vehetnének. Fontos befolyásoló tényező még az európai klubok bevételére az országuk gazdasági ereje. A leggazdagabb klubok a két török csapat kivételével fejlett országokból származnak. Amelynek az oka, hogy a magasabb életszínvonalon élő és magasabb jövedelemmel rendelkező emberek lényegesebb többet tudnak költeni szeretett klubjára és a csapatok is magasabb jegyárakkal képesek működni. A szponzor piacot is befolyásolj az ország gazdasági ereje. A fejlett országokban található multinacionális vállalatok magasabb támogatói összegeket tudnak biztosítani a saját országaik klubjainak számára. De a bevételek folyamatos növekedésének a legnagyobb indikátora a globális piacok. A leggazdagabb klubok felismerték, hogy az igazi üzleti potenciál a klubok globális márkaként való megjelenésbe rejlik. A globális piacról származó bevételek aránya évrőlévre növekszik és egyes klubok esteében már most meghaladj a haza piacról származó bevételeket. Ázsia és Észak- Amerika még kiaknázatlan piac a klubok számára ennek is köszönhető, hogy a csapatok egyre többször edzőtáboroznak ezeken a kontinenseken, hogy növeljék a klub népszerűségét. Ennek kapcsán az angol bajnokságba már komolyan elgondolkodtak, hogy az egyik fordulót Amerikába bonyolítsák le.
38
13. ábra A futballcsapatok bevételei 2012/2013-as szezonban (millió euró) Forrás: portfolio.hu
39
4. MAGYAR LABDARÚGÁS ELEMZÉSE 4.1 Magyar labdarúgás gazdasága múltban A magyar labdarúgás a 60-as évekig mind klub szinten mind válogatott szinten a világ élmezőnyébe tartozott. Több elismerésre méltó sikert értek el labdarúgócsapataink válogatott és klub szinten egyaránt. Ebben az időszakban két fő tényező jellemezte a magyar sportot és így a labdarúgást. Az egyik hogy a sport irányítása és működtetése az központosított állam irányítás alatt zajlott, másik pedig, a labdarúgó csapatok nem önálló klubok ként működtek, hanem egy több sportágas egyesület modell része volt. Azonban az 1960-as évek végétől beindult egy folyamat főleg Európában melynek hatására felborult az addigi rend és elkezdtek megváltozni az erőviszonyok. Amíg a nyugat-európápai országok üzleti alapra helyezték a futball addig a magyar labdarúgás üzleti alapú működését számos tényező akadályozta. A szakosztályformába való működés hátráltatta, a klubok üzleti működés kialakulását ezért még mindig állami támogatásokra volt szükség a működéshez. Illetve Magyarországon nem létezett a profizmus a sportban. Így létrejött egy bújtatott szponzorálás, amibe hiányzott a kétoldalú üzleti kapcsolat megléte. Hazánkban teljes mértékben elmaradtak ezek az utólag kulcsfontosságúnak ítélhető változások illetve nem sikerült pénzt áramoltatni a futballba, klubokba ezért folyamatosan csökkent a nézőszám és a csapatok egyre nagyobb pénzügyi adóságokba temetkeztek. A rendszerváltás után az állam folyamatos kedvezményezésbe részesítette a klubokat, hogy segítsen a helyzetükön ennek eredményeképp 1992-ben elengedte a futballszakosztályok által felhalmozott köztartozásokat. De ennek ellenére évekkel később ismét több tíz milliárd köztartozást halmoztak fel az egyesületek. A magyar labdarúgó klubok 1998 nyarán alakultak át labdarúgó társaságokká, amikor az MLSZ feltételként megszabta a bajnokság versenykiírásba. A tulajdonosak jellemzően önkormányzatok, korábbi egyesületek, stadion fenntartók lettek. Ezen időszak alatt a labdarúgó klubok bevételeinek közel 40 % szponzoroktól származott és a merchandising tevékenység szinte egyáltalán nem létezett.14
14
http://www.mlsz.hu/sitemainpage/
40
4.2. Magyar labdarúgás jelenlegi helyzete A magyar klubok költségvetésében és lehetőségekben is jelentős mértékben le vannak maradva mind Nyugat-Európában, mind régiónkban. Ennek a fő oka, hogy hazánkba mai napig nem igazán sikerült üzleti alapokra helyezni a labdarúgást. A szakemberek által felállítót elvek alapján két féle elméleti modell alapján lehet működtetni egy labdarúgó klubok. Az első üzleti modell, ahogy a nyugat európai klubok működnek, akik bevételeikre közvetve és közvetlenül a fogyasztóktól, szurkolóktól tesznek szert, amelyből fedezni tudják kiadásaikat Az állam által működtetett modellben működött múltban a magyar labdarúgás, amikor állami irányításával működtették, és finanszírozták a klubokat. Magyarországon jelenleg a labdarúgás működtetése közelebb áll az állami modellhez, mely szerint az állam a különböző intézkedésével és törvényeivel (társadalmi adókedvezmény, stadionépítés) fontos szerepet tölt be a labdarúgásban. Hazánk több klubjára az is jellemző hogy olyan tulajdonosok állnak a klubok élén, akik évente jelentős pénzeket invesztálnak saját klubjaikba. Az elmúlt évek alatt közétett pénzügyi beszámolóik alapján kiderül, hogy a klubok költségvetése az évek folyamán fokozatosan növekszik. Mindezek ellenére Muszbek Mihály sportközgazdász szerint még nem beszélhetünk üzleti alapon működésről labdarúgásunkban, mert a jelenlegi tulajdonosi szerkezet egészségtelen, mert minden öt forintból egyet a tulajdonos tesz bele, nem pedig üzleti tevékenységből termelődik ki. Ennek is köszönhető, hogy a NB1-es csapatok 2011-es 2,1 milliárd forintos tartozása 2013ra 7 milliárdra nőtt.
41
Klub
Gazdasági Teljesítmény
Videoton FC
-1818
DVSC-TEVA
+ 1185
FTC
-2763
Győri ETO FC
-1592
Budapest Honvéd
-275
DVTK
-1207
MTK
+238
Kecskemét
-606
Zalaegerszeg
+64
Újpest FC
-3412
Puskás Ferenc Akadémia (2013)
-145
Kaposvár
-38
Pécs (2013)
-170
Pápa
+168
Siófok
-72
Vasas
+194
Mezőköved (2013)
+51
14. ábra Egyes NB I-es klubok gazdasági teljesítménye 2009 és 2013 között illetve csak 2013-ban (millió forintban megadva) Forrás: Cégbíróság, Napi Gazdaság-gyűjtés
A táblázatból könnyen észrevehető, hogy mekkora különbségek vannak az egyes klubok anyagi lehetőségei között. Míg a Videoton költségvetése meghaladhatja, az évi 2 milliárd forintot egy évben addig a sereghajtó Pápa, Pécs vagy Siófok hármas csapatainak alig áll 200-300 millió forintnál több a rendelkezésére. A 2013-as mérlegek alapján csak az MTK (+73 millió), a Mezőkövesd (+51 millió), a Haladás (+2 millió) a Lombard Pápa (+11 millió) és a Ferencváros (+139 millió) volt nyereséges. A legnagyobb vesztességgel a Videoton (-811 millió), a Debrecen (-382 millió), a Győr (-520 millió), az Újpest (-1642 millió) és a Diósgyőr (-543 millió) zárta a 2013-as évet. A 16 NBI-es csapat összkiadása előző évben meghaladta a 17,8 milliárd forintot ezzel szemben csak 13,8 milliárdot bevételét könyveltek le annak is csak a 62% volt üzleti bevétel15. A magyar klubok sajnos 15
http://hvg.hu/gazdasag/20140724_ujabb_elemzes_siralmas_kep_magyar_foci/
42
nem tudnak nyereségesen működni. Ma Magyarországon legalább évi 300 millió forint kell egy NB I-s labdarúgóklub üzemeltetéséhez, ha pedig valaki élcsapatot szeretne csinálni, akkor minimum 600-700 millió forintot kell befektetnie minden egyes esztendőben, de a veszteségek fedezése mellett szerencsésebb, ha egymilliárd feletti összegben gondolkozik. De ez a 1 milliárd feletti összeg még mindig alacsonynak számit az európai csapatokhoz képest. Ha megvizsgáljuk az elmúlt, évek Bajnokok Ligája szezonjait és a régióból szereplő csapatokat a cseh Plzen és a román CRF Cluj a példáját, akkor jól látszik, hogy körülbelül évi 4-5 milliárdos költségvetéssel kéne előteremteni a kluboknak, hogy valós esélye legyen egy magyar csapatnak rendszeres részvevője legyen a Bajnokok Ligája csoportkörének. Az alacsony költségvetéseknek a következménye jelenlegi magyar bajnokság gyenge színvonala. A klubok játékos állományát alapvetően befolyásolja, hogy mennyi pénzből gazdálkodhatnak a csapatok az adott szezonban. Magyarországon a klubok többsége csak szabadon igazolható játékosokat képesek szerződtetni az alacsony költségvetés miatt, és csak 2-3 magyar klub engedheti meg magának azt, hogy fizessen egy játékos ért. Ennek egyenes következménye annak hogy a csapatok szerényebb képességű idegen légiósokat szerződtetnek, ingyen mert a szerződéssel rendelkező játékosokat nem tudják kivásárolni. A színvonal visszaesés egyik oka sok gyenge idegenlégiós szerepeltetése. A tavalyi évben a liga játékos kereskedelme 750 ezer eurós veszteséget termelt ezzel szemben Románia, Horvátország és Szerbia ugyanezen a területen 2-3 millió euro nyereséget értek el. A mai magyar labdarúgás veszteségesen működik. Amelynek a fő oka, hogy a profi magyar labdarúgás kétszer annyit költ, mint amennyit piaci alapon költhetne. A veszteségeket ahol tudják a tulajdonosi támogatásokkal és hitelekkel pótolják. A magyar futballban minden napos dolgok a bérelmaradások és késedelmek, a klubok csőd közeli helyzete.
43
4.3. A magyar klubok gazdasági működésének befolyásoló tényezői Úgy gondolom a magyar klubok jelenlegi fenntarthatatlan gazdasági működésnek a problémája több szintű és erősen kapcsolódnak társadalmi, gazdasági, szakmai problémákhoz. Az elmúlt évben tapasztalt válogatott és klubszinten történő sikertelenség és a színvonal visszaesés miatt a nézők egy része elfordult a magyar labdarúgástól és inkább a külföldi bajnokságok felé fordultak. A sikertelenség mellett a huliganizmus, bunda botrány, és a stadionok állapota is csökkentette a labdarúgás imázsát. A nézők mellett a szponzorok egy része is elfordult a labdarúgástól, ami tovább rontotta klubok helyzetét. A XXI. századi világban gyerekek körébe is csökkent a sportok népszerűsége ezzel együtt a labdarúgásé is. A gyerekeknek nem cél Dzsudzsák Balázsnak lenni mert a társadalom elítéli azt aki nagyon sokat keres. Ezért kevesebben fociznak és így tovább csökkent a labdarúgáshoz köthető szurkolók száma. A gazdasági válság tovább rontotta a klubok pénzügyi helyezettét. A nyugati országokhoz képes jóval alacsonyabb az életszínvonal és jövedelem miatt az átlag magyar ember kevesebb pénzt tud költeni a klubja felé ez által a magyar klubok csak alacsony jegyárakkal képesek működni. A válság hatására az alacsony szponzori aktivitás még inkább csökkent. A klubszinten tapasztalható színvonal visszaesés a fogyasztó csökkenés mellett másik negatív hozadéka hogy a magyar kluboknak elérhetetlen távolságba van a magasan jövedelmező nemzetközi kupákba való szereplése. A nemzetközi szinten való szereplés hiánya a nem csak bevételek kiesése miatt probléma, hanem mert így a klubok nem képesek imázst növelni nemzetközi szinten. És így a magyar klubok hátrányba vannak a nemzetközi játékos, és szponzori piacon. A következő ábra megmutatja, melyek azok a szereplőket tényezőket amelyek befolyásolják azokat a bevételeket amik megalapozzák egy magyar klub gazdasági sikerét.
44
15.Magyar klubok gazdasági sikerét befolyásoló tényezői Forrás: saját szerkesztés
A magyar klubok nehezebb helyzetbe vannak a bevételek előteremtésben, mint a nyugateurópai klubok. Mert a magyar csapatok csak a magyar piacra támaszkodhat, hiszen a televíziós jogokat más országba nem lehet értékesíteni, és ezért a szurkolók is csak Magyarországon vannak jelen. Így lényeges kisebbek a lehetőségek a magasabb bevételek eléréshez. A csak magyar piacra való támaszkodás és a benne lévő szereplők miatt a kluboknak más üzleti modellt kell alkalmazni a nyugat-európai klubokhoz képest ahhoz, hogy a klub gazdaságosan sikeres legyen.
45
4.3.1 Állam és Önkormányzat Az állami szerepvállalás a labdarúgásban Magyarországon magasabb az európai trendekhez képest. Az elmúlt évektől kezdve a kormány komoly erőfeszítéseket tesz a labdarúgás fejlesztésének az érdekében. A legnagyobb projekt, amely állami támogatásból működik az a stadionfejlesztés.
A stadion fejlesztési program 2013-ben kezdte el a
működését, amikor az új Debreceni és az új Fradi stadionra építése kezdődőt el amelynek az összköltsége 25 milliárd forint. 2014-ben további három új stadion építése kezdődik állami támogatással és 2016-ig a kormány 40 milliárddal támogatja 27 NBI és NBII illetve 1000 amatőr pálya felújítását.16 Ezeken felül új Puskás Ferenc stadion is épült, ami az egyik helyszíne lesz a 2022-es Európa bajnokságnak. A stadion építési költsége elérheti a 100 milliárd forintot is. A kluboknak ezek a támogatások nagyon sokat jelent, mert önerőből nem lenének képesek finanszírozni. A stadion fejlesztési projektnek a céljai hogy nőjön az átlagnéző szám ez által több bevételhez jussanak a klubok illetve család barát és biztonságos környezet kialakítása. Az állam azonban nem csak támogat, hanem olyan intézkedéseket is tesz, ami segíti a klubok finanszírozását. Ilyen intézkedés a társasági adókedvezmény sportág támogatási rendszer biztosítása. A támogatás célja hogy minél több futballista mimnél jobb körülmények
között
játszhasson.
Fontos
hogy
csak
utánpótlás
nevelésre
és
létesítményfejlesztésre lehet felhasználni illetve a TAO támogatás nem szponzoráció, vagyis nem kapható érte ellen szolgáltatás. Az MLSZ közlése szerint 2014-ig több mint 46,2
milliárd
forinthoz
jutottak
a
klubok,
amelynek
a
80%
utánpótlás-
és
tömegsportfejlesztésre ment 20% pedig a nézők kulturált szórakozását szolgáló infrastruktúra fejlesztésére.17 Az állami intézkedéseknek a céljairól elmondható hogy a szurkolókért, vagyis a fogyasztókért van, hogy minél jobb körülmények között nézhessék és űzzék a sportot. Az államnak van egy másik fontos hatása a magyar klubok gazdasági sikerére mégpedig az élet színvonal befolyásoló tényezője. A magyar emberek alacsonyobb életszínvonala jelentős hatással bír a klubokra. A merchandising bevétele és a jegyár képzés ennek 16 17
http://www.mlsz.hu/blog/2013/12/04/kozel-ezer-megujult-letesitmeny-varja-a-jovo-labdarugoit/ http://terkep.mlsz.hu/
46
megfelelőn alacsonyabb a top ligákhoz képest ezért kevesebb bevétel nyerhető ezekből az ágazatokból. A magyar gazdaság működése is befolyásolja a klubokat. Magyarországon kevés az igazán nagy magyar vállalat aki nagyobb összegekkel lenne képes támogatni valamelyik klubot. Az önkormányzatok szerepe is magas a klubok működésében legfőképp a vidéki csapatoknál jellemző. A vidéki csapatok költségvetésében jelentős arányt is képviselhetnek az önkormányzati támogatások. A budapesti kerületek önkormányzatai kevésbé tudják támogatni a kerületben működő egyesületit, mint egy vidéki városé így ebben a tekintettbe a fővárosi klubok hátrányba vannak. Sokk esetben, előfordul, hogy a polgármester politikai eszközként használja a város csapatának nyújtott támogatásokat. Hazánkban több város is található ahol a városvezetés rendszeresen támogatja, a helyi labdarúgás ilyen városok Miskolc, Debrecen, Pécs és Nyíregyháza városa is. Önkormányzatok több csapatnál résztulajdonosként is megjelennek. A győri ETO stadionja kivételével a magyar stadionok az önkormányzati tulajdonba vannak. Az önkormányzatok azért tudnak vidéken hatékonyabban működni a klubokkal, mert ott a helyi közösség és érdekeket sokkal inkább a helyi klub mögé tudják állítani, mint a fővárosban.
4.3.2 Támogatók
A szponzorálás szerves része a labdarúgásnak és ez hazánkba is így van. Nálunk a helyi szponzorok szerepe nagyon fontos, míg az angol kluboknál ahol szinte az összes szponzor kívülről érkezik. Ennek az oka, hogy a futball akkor igazán vonzó a befektetők és a hatalmas pénzeket, mozgatók támogatók számára ha tömegekhez jut el a támogató neve illetve a csapat vagy a bajnokság hozza az elvárt színvonalat és sikereket. Mivel Magyarországon, mind a televízión előtt mind a lelátón alacsony a nézőszám az igazán nagy befektetők számára nem túlvonzó hirdetési felület a klubok felületei. A szponzorálás lehet pénzbeli, termék vagy szolgáltatás. Hazánkba a szponzorációs szerződések értéke nem publikusak a szerződő felek nem hozzák nyilvánosságra. A magyar kluboknál legjellemzőbb szponzor felületek a következők
együttes névadóvá válni (DVSC-TEVA)
mezszponzor
stadionban elhelyezett reklámtáblák 47
sajtó tájékozató alatt felállított tábla
internetes bannerek
Az NBI-es csapatok mindegyikét támogatja a bajnokság névadó szponzora az OTP Bank (10,3 millió forint csapatonként). Emellett minden csapat rendelkezik jó néhány szponzorral . A négy klub legnépszerűbb klub a Videoton (MOL, Strabag), a Győr (AUDI Hungária), a Ferencváros (Groupama garancia, Provident) és a Debrecen (TEVA, AVE) tudhatja magáénak a legnagyobb támogatócégeket. A magyar szponzor piacra jellemző sok esetben nem beszélhetünk valódi üzleti alapú szponzorációról más érdekek álltnak a szponzorálás mögött. Jellemző hogy a klub tulajdonos valamelyik cége a szponzor vagy önkormányzati leányvállalatok jelennek, meg mint szponzor. Szponzori támogatásokból ma nehéz jelentős bevételeket szereznie a magyar kluboknak, mert a szponzorok elfordulnak a magyar labdarúgástól melynek az okai a következők:
az alacsony nézőszám miatt a szponzoroknak alacsony az elérhető célcsoport
jelenleg a médiabeli felületek professzionálisabb szinten van, mint a magyar labdarúgás közvetítő képessége
a magyar labdarúgás sikertelenség miatt több szponzor inkább sikeresebb magyar sportokat támogatnak
a szurkolói rendbontások sem segítik, a szponzorációt mivel a szponzor nem akar negatív hírekben szerepelni
a jelenlegi stadion helyzet és a kialakult infrastruktúra sem támogatja a szponzorok elterjedését
a magyar labdarúgásban nincsenek olyan sztárok, akik komoly marketing értéket képviselnek szponzorok számára
4.3.3 Tulajdonosok A magyar labdarúgó kluboknál jellemző hogy a csapatok tulajdonosai között több olyan vagyonos embereket találunk, akik nem sajnálják a pénzt annak érdekébe, hogy a csapatuk eredményesebben
szerepeljen.
Ilyenkor
a
tulajdonosok
úgynevezett
szponzori
támogatásként adnak „hiteleket”, melyek vissza nem térítendőek. A legtöbb ilyen klub olyan költségvetéssel működnek, amit alapestbe nem engedhetnének meg maguknak és ilyenkor ezekkel „hitelekkel” egyenlítik ki a klub költségvetési hiányát. A magyar 48
csapatoknak az alacsony bevételek miatt csak a legritkább esetben tudnak pénzért játékosokat igazolni, de van néhány csapat, akik több esetben megengedheti magának ezt. Ezekben a helyzetekben is a tulajdonos támogatások révén teremtik elő a szükséges összeget a játékos vásárláshoz. A tulajdonostól származó támogatások mértéke csapatonként változik, az egyes tulajdonosok évente akár 300-400 milliót beletesznek a saját csapataikba. Az ismertebb ilyen tulajdonosok Garancsi István (9,5 milliárd) a Videoton, Tarsoly Csaba (5,5 milliárd) a Győr, Leisztinger Tamás (92 milliárd) a DVTK és Szima Gábor (10 milliárd) a Debrecen csapatának a tulajdonosa18. Egy érdekesség is észrevehető az iménti felsorolásba hogy az elmúlt 6 év bajnoka megtalálható Győr, Videoton, Debrecen személyeiben, ami nem véletlen, hiszen ezeknek a csapatok bajnoki címeiben fontos szerepet játszott a különböző tulajdonosi támogatások. A jelenlegi tulajdonosi szerkezetnek megvannak a pozitív és negatív hatásai. Pozitív hogy ezeknek a tulajdonosi pénzeknek köszönhetően fejlődik az utánpótlás nevelés és az infrastruktúra illetve a költséges játékos politika növeli a játékerőt így csökkentve a lemaradást a nemzetközi mezőnyhöz. De így több klub a tulajdonosi pénzeknek köszönhetően nincsenek rá kényszerítve a gazdaságos működésre és így jelentős deficit jelenik meg a költségvetésben.
4.3.4 Média A sportág prominensei szerint a média is felelhet a magyar futball népszerűségének a zuhanásáért. A futball iránti ragyogás és a múltban megszerzett nemzetközi sikerek miatt a sajtó rendre óriási elvárásokat fogalmazatott meg a magyar sportolókkal szemben. És az elvárások alul teljesítése miatt a szurkolók lelkesedése csökkent és ez kihatott a klubok működésére. De a média így is pozitív a szereplője a labdarúgásnak mert a TV társaságok a magyar futball legnagyobb mozgatórugója. A televíziós bevételetek a legfontosabb bevételek a hazai klubok számára. Több klub ezeknek a bevételeknek köszönhetően képes elkerülni a fizetésképtelenséget. Nyugatai országok bajnokságaiban az évek során tendencia szerűen emelkedtek ezek a díjak, ezáltal a csapatok lehetőségei is. Hazánkba azonban csak 2009-ben történt meg egy nagyobb áttörés, amikor a DIGI TV megjelent a piacon, amely során addig sohasem tapasztalt összeget kínált a hazai mérkőzések közvetítési jogaik ért. Az évi 600 milliós 2009 előtti összeghez képest évi 1,5 milliárd kínált a jogokért. De a SPORT TV azt MTV-vel közösen összefogva élt a „Match Right” 18
http://www.origo.hu/itthon/20130723-ok-allnak-a-magyar-futball-elen.html
49
jogával, ami annyit jelent, ha tartják a DIGI által kínált az összeget, akkor övéké a jog. Így 2009-ben az MTVA és a SPORT TV közösen megvette a jogot a magyar összecsapások közvetítésére. A szerződésének köszönhetően az NBI-es csapatok évente 110 millió forintot kaptak minden szezon kezdetekor, az NBII-es egyesületek, viszont még csak, fél milliós pénzdíjban részesültek. A szerződés a felek között a 2011/2012-es szezon végéig szólt. A 2012/2013-as bajnoki szezontól az MLSZ által kiírt pályázatott újra a SPORT TV és az MTVA nyerte el évi 3,54 milliárd forintos ajánlatával egészen 2016-ig. A magyar mérkőzések közvetítési jogainak az értéke évi 1,5 milliárdról 3,54 milliárd forintra emelkedett. Az NBI-es csapatok évi átlagosan 150 millió forinttal részesülnek a jogok eladásából, az NBII-es csapatok az első évben 25 millió a második évben pedig 50 millió forintot kapnak. Ezek az összegek egy szerényebb anyagiakkal rendelkező NB1-es csapatok éves költségvetésének akár 40-50 százalékát is kiteszik. Az új egyezménynek köszönhetően változik eddigi tévés pénzek elosztása. Eddig három tényező alapján állt össze, hogy pontosan hány milliót is kap az adott klub a jogdíjakból 70 százalék volt a normatív tényező, 20 százalék függött a csapat elért helyezésétől és mindössze 10 százalék a nézettségtől. A tavalyi szezontól kezdve azonban 50 százalék normatív és 50 százalék teljesítmény az arány, valamint Bajnokok Ligája mintára a győzelem és pontszerzés után is plusz anyagi jutalmat is kiosztanak a csapatok közt, ami 3 millió forintot jelent egy győztes meccs esetében. A SPORT TV és az MTVA-nak hála a NB1-es bajnokik közül minden hévégén 7 mérkőzést élőbe sugároznak HD minőségben körülbelül átlagosan 300 ezres nézettséggel, ami 100 ezerrel több, mint egy spanyol bajnoki nézettsége.19 A televíziós bevételek terén áll legjobban a magyar labdarúgás. Az új szerződéssel jelentősen növekedet a klubok televíziós bevételei.
4.3.5 Fogyasztók A magyar labdarúgás aranykorában, az 1960-as években a sikerek és a színvonal hatására még 14-16 ezer fős átlag nézőszámmal zajlottak a labdarúgó mérkőzések. A budapesti Népstadionban rendezett kettős rangadók rendre teltházas mérkőzések voltak, ami annyit jelent, hogy 90 ezer néző foglalt helyet a stadionban. Az évek múlásával folyamatosan csökkent hazánk labdarúgásának színvonala és ezzel párhuzamosan egyre kevesebb ember látogat ki egy mérkőzésre. A 1980-as években már 7-8 ezres volt az átlag nézőszám, ami 19
http://archiv.pepsifoci.hu/node/38180
50
tovább csökkent és az ezredforduló idején már csak 3-4 ezres volt ez a szám. És itt még nem volt megállás, a 2006/2007-es szezon során mindössze csak 2518 néző látogatott ki átlagban a találkozókra. A drasztikus néző csökkenésnek, ami az elmúlt 50 évbe zajlott le több problémára vezethető vissza. A legfontosabb ok talán az, hogy óriásit csökkent a mérkőzéseknek színvonala, aminek a párhuzamos vonzata volt, hogy eltűntek azok a hazai klasszisjátékosok, akik a megmozdulásukkal és góljaikkal több tízezer embert csábítottak a lelátókra és példaképként tekintettek rájuk a gyerekek, és szurkolók egyaránt. Ráadásul a folyamatosan fejlődő technológiáknak köszönhetően fordulónként 7 mecset közvetítenek HD minőségbe több tucat kamerával, amely tovább csökkentheti a késztetést a meccsre való kilátogatására. A technológiafejlődéssel ellenébe a stadionok helyzet ez idő alatt nem fejlődőt csak romlott, ami szintén hozzá járult az átlag nézőszám csökkenéséhez. Jelenleg az NBI-es klubok 1-2 kivétellel nem tudnak jelentős bevételekhez hozzájutni a jegyeladásokból.
16. ábra NBI-es bajnokság átlagnézőszám alakulása az elmúlt évtizedben Forrás: kozgazblog.blogspot.hu
A magyar labdarúgó-bajnokság helyszíni átlagos nézettsége az elmúlt három szezonban 2700-3000 fő között mozogott. Több csapatra is jellemző hogy a haza mérkőzéseinek évi átlagos nézettsége nem éri el az ezer főt. A tavalyi szezonban a csapatoknak összesen csak 460 millió forintot sikerült elkönyvelni jegy érékesítésből és stadionok átlagos kihasználtsága 27%-os volt és csak egy csapat volt képes 50% kihasználtság felett
51
teljesítményre, az pedig a DVTK volt a maga 69% kihasználásával. 20 Az biztos, hogy komoly bevételre nem lehet számolni jegyértékesítésből. Merchandising az a másik bevételi forrás a jegyértékesítés mellett leginkább a szurkolókra támaszkodik. Magyarországon ez egy új keletű dolog nem igazán vannak, ennek múltja a kultúránkba ezért a kluboknak még sokat kell még tanulni, hogy hatékonyan és gyümölcsözően működjön a rendszer. Jelenleg csak számottevő bevéltre lehet elkönyvelni merhandisingből Magyarországon.
4.3.6 Sport Szakma A magyar labdarúgás az elmúlt 30 évben nem volt sikeres a nemzetközi szintéren se klubszinten se válogatott szinten. Az egyetlen sikerünk ebből az időszakból a 2009-es FIFA U-20 világbajnokságon elért harmadik helyünk. Sikertelenségnek az oka egyértelműen sport szakmai hibákhoz vezethető vissza. A magyar labdarúgás nem tudta tartani a folyamatosan gyorsuló és fejlődő nemzetközi trendekkel a lépést így az utánpótlás rendszerünk és versenyeztetésünk elavulttá vált. Ennek egyenes következménye, hogy nem tudtunk Détárin kívül nemzetközi szinten meghatározó labdarugókat kinevelni. Az elmúlt években elindult egy folyamat a klubok és a kormány segítségével, aminek köszönhetően új alapokra helyezték az utánpótlás nevelés. Ez az új alap az akadémiai rendszer, ami egy nemzetközi modell.
Országszerte ma 12 akadémia működik összesen több ezer
gyermekkel foglalkozva. A magyar klubok gazdasági működését komolyan befolyásolja a sport sikerek és tehetséges labdarúgók hiánya. Ez először átigazolási politikába jelenik meg. A válogatott eredménytelenség miatt a válogatott nem tud kijutni egy Világbajnokságra vagy Európa bajnokságra és így a játékosok értéke kevesebb lesz. Több nemzetközi játékos ügynök is elmondta, hogy a válogatott siker és a nemzetközi szinten elismert magyar labdarúgók hiánya miatt egy magyar labdarúgót jóval nehezebb külföldre értékesíteni, mint egy ugyan olyan képességekkel rendelkező szerb vagy horvát futballistát. A tehetséges magyar labdarúgók hiánya súlyos problémát jelent a csapatoknak, mert így a magyar klubok nem tudnak többletbevételhez jutni nemzetközi átigazolási piacról. A tehetséges labdarúgók hiánya másik negatív hatása hogy így alacsonyabb a klubok játékérője és a nemzetközi 20
http://www.metropol.hu/sport/cikk/1060359-hatmilliard-forint-folott-az-nb-i-vesztesege
52
kupákban a magyar csapatok nem képesek hosszasan versenybe lenni. A nemzetközi szereplés fontos bevételi forrást jelenthet a kluboknak, mert megnöveli a TV és meccsnapi bevételeket illetve nagyobb összegű pénzdíjak is elérhető a szereplés arányában. A sport szakmai hiányosságok súlyosan érintik a magyar klubok bevételeit.
4.3.7 Üzleti Stratégia Egy sikeres vállalkozás sikerének az egyik kulcsa egy megfelelő üzleti stratégia kialakítása. Ez a labdarúgásban is igaz. Ahhoz hogy egy futballvállalkozás gazdaságosan sikeres legyen rendelkeznie, kell egy működő üzleti stratégiával. Magyarországon a klubok nehéz helyzetben vannak, az üzleti stratégia kialakításánál, ugyanis az európai üzleti modellt csak részben lehet alkalmazni, mert a klubok csak a magyar piacra számíthatnak és jelentős átigazolási bevételekre nem számíthatnak.
Hazánkba egy érdekes tendencia
figyelhető meg. Minél nagyobb egy klub költségvetése annál nagyobb veszteséget termel ki. Csak a legkisebb pénzügyi lehetőséggel bíró, klubok képesek gazdaságosan működni mert ők rá vannak kényszerítve egy hatékony üzleti stratégia kidolgozására mert más különben tönkre mennek. A nagyobb csapatok esetében főleg a tulajdonosi támogatásoknak
köszönhetően
nincsenek
rákényszerítve,
hogy
visszaszorítják
a
költségeket. Külföldhöz hasonlóan költségek legnagyobb hányadát a játékos fizetések adják. Az általános európai trendek szerint a gazdaságos működés fenntartásához fizetési költségek nem haladhatják meg a bevételek 50-60%. A Videoton hatalmas adóságának, ennek a lélektani határának túllépése az oka, mert a rengeteg magyar szinten magas fizetésű idegenlégió játékosokat és edzőket hoztak az eredmények eléréséhez.
Ma a
magyar klubok számára gazdasági siker eléréshez kulcsfontosságú szerepe van a megfelelő üzleti stratégia kialakítása a nehéz helyzet és környezet ellenére több klub példája mutatja, hogy lehetséges.
53
5. JAVASLATOK A dolgozatom egyik célja hogy javaslatokat tegyek a magyar klubok üzleti működésének a javítására. Ahhoz hogy a klubok javítsanak, a helyzetűkön össze kell fogniuk és az MLSZel, és az állammal közösösen kell olyan eszközöket és módszereket megalkotniuk, ami megteremtse azokat a feltételek, amely lehetővé tegye a klubok gazdaságos működését. A legfontosabb fejlesztendő területek a következők:
A labdarúgás népszerűségének és imázsának a növelése
Infrastruktúra fejlesztése
Kereskedelmi bevételek bővülése
Bajnokság átszervezése
5.1. Labdarúgás népszerűségének és imázsának a növelése Ahhoz hogy magyar labdarúgás újra sikeres és gazdaságos legyen annak a legfontosabb fejlesztendő területe a labdarúgás népszerűsége növelése, hogy többen űzzék és nézzék a sportágat. Azért fontos hogy nőjön a labdarúgás tömegbázisa, mert akkor klubok nagyobb mennyiségből meríthetnek tehetségeket, és ha a klubnak több tehetséges játékossal rendelkezik, annak jövőbeli gazdasági hozadéka lehet esetleges általuk elért eredmények vagy értékesítése által. De ugyan ilyen fontos hogy a labdarúgás kedvelő és támogató emberek száma is hogy nőjön, mert akkor nő a klubok szurkoló bázisa és ez által labdarúgás eladhatósága és jövedelmezősége is.
5.1.1 Gyermekek A labdarúgás népszerűségét minél fiatalabb korban kell megkezdeni. Már óvodába el lehet kezdeni a gyerekeknek játékos módszerekkel ismertetni a labdarúgást, de a nagyobb erőfeszítést az iskolai testnevelésbe kell alkalmazni akár labdarúgó szaktanárokkal. Így egy tehetséges gyereket hamarabb felfedezhetnek és bekerülhet egyesületi vagy akadémiai képzésbe. Az oktatási intézmények támogatásokat kapnának az ehhez szükséges tornatermek, sportpályák felújításához vagy megépítéséhez. De a gyerekeknek nem csak
54
iskolai keretein belül kell biztosítani a feltételeket, tapasztalómból tudom, hogy országos szinten a lakótelepi pályák többsége fejlesztése szorul vagy hiányoznak.
5.1.2. Külföldi csapatok Magyarországon a labdarúgás megítélését és népszerűségének sokat javítana, ha az országba rendszeresen el tudnának hozni világhírű labdarúgókat felvonultató csapatokat vagy válogatottakat. Múltban többször előfordult hasonló esemény ilyen volt 2005-ben, amikor ellátogatott a Real Madrid a Puskás Ferenc emlékére rendezett mérkőzésére vagy 2004-ben, amikor a világbajnok Brazil válogatott Ronaldinho-val a soraiba játszott egy barátságos mérkőzést a magyar válogatottal. Ezeknek az eseményeknek óriási média érdeklődése volt az újságok címlapjától a TV-k külön riportfilmeket forgatott a csapatok itt tartózkodásáról és teltházas mérkőzéseket játszottak. Nyaranta a világhírű csaptok világkörüli túrákat tartanak és egy magyarországi célállomással könnyedén lehetne egy felkészülési mérkőzést szervezni hazánkba és az esemény alatt kialakuló sajtó vízhangból sokat profitálhat a magyar labdarúgás.
5.1.3. Reklám kampány A népszerűség növekedés mellett az imázs javító intézkedések is fontosak. Erre a legalkalmasabb egy MLSZ által indított teljes körű reklámkampány indítása, amelynek a célja a magyar labdarúgás imázsának növelése és a labdarúgás, mint a sportág népszerűsítése. A kampány szlogen megegyezne az MLSZ-nek a szlogenjével (Magyar Labdarúgás Szívügyünk). A reklámkampány kertében különböző plakátok készülnének, amelyek szlogent próbálja kifejezni. Ezek az óriás plakátok ország szerte lennének kihelyezve az utak mellett és a tömegközlekedés járművökön, hogy minél több emberhez eljusson. Egy televíziós reklám is készülne, aminek a levetítése leginkább sport televízióknál történnének ahol célcsoport leginkább elérhető. Egy kiemelt nézettséget produkáló Bajnokok Ligája mérkőzés előtt és szünetébe. A kampányhoz csatakoznának népszerű már visszavonult labdarúgók és a jelenlegi olyan hírességek, akiről köztudott rajonganak a labdarúgásért (pl. Koós János -FTC, Szikora Róbert - Vasas, Majka - Újpest, DVSC - Tankcsapda). A hírességek népszerűségének felhasználása jó eszköz lehet a sportág és magyar labdarúgás iránt egy pozitív attitűd közvetítése az emberek felé. A hírességek arcukat adnák a kampányhoz és így megjelennének a plakátokon, és különböző személyre szabott tévéspotokat készülnének. 55
5.1.4. Rendezvénysorozat A reklám kampányhoz csatlakozna egy rendezvény sorozat, ami országszerte több állomással rendelkezne. Ezek a rendezvények szabadtériek, és nyaranta kerülne megrendezésre, amikor a bajnokság szünetel. A rendezvények célállomásai főképp Budapesten és a vidéki nagyvárosokba lenne és a rendezvénysorozat záró rendezvénye a helyszíne Telkibe kerülne lebonyolításra. A rendezvények célcsoportja leginkább a gyerekek és a családok lennének és ez által az egész rendezvény sorozat ingyenes látogatható. Minden állomáson megrendezésre kerülne kis pályás labdarúgó tornák az amatőröknek és a gyerekeknek számára, akik a helyi egyesületek révén több korosztályba indulhatnak. A célállomásokon az egyes kategória győztes csapatatok jutalmakba részesülnek és meghívást nyernek, a Telki rendezvényre ahol többi célállomáson nyertes csapataival mérkőznek meg az országos bajnoki címért. A labdarúgó tornák mellett különböző programok és koncertek a szórakoztatják a kilátogatóak. A kampányhoz csatlakozott volt labdarúgók és hírességek is minden eseményen képviseltetik magukat és koncertet is adnak. Az egyes állomáshelyeken a régióban szereplő NBI-es csapatoknak kiemelt szerep jutna. Ellátogatnának a csapat labdarúgói a rendezvényekre ahol lehetőség nyílik a szurkolóknak fotózásra és aláírásgyűjtésre. És a csaptok kihelyezet szurkolói üzletébe kiemelt árengedményekkel lehet megvásárolni a csapatok címerével ellátott termékeket. A rendezvénnyel tartana egy utazókialítás is ahol múltbeli magyar labdarúgáshoz köthető ereklyéket lehet megtekinteni. A rendezvény sorozat záró rendezvénye a pár éve átadott Telki MLSZ edzőközpontba kerülne megrendezésre. A záró rendezvény lenne a legnagyobb rendezvény ahol a magyar labdarúgó válogatott néhány játékosa is ellátogatna. De egy sztár vendég is megjelenne egy visszavonult világklasszis (Pelé, Maradona ,Ronaldo). Egy ilyen világklasszis jelenlétének óriási hír értékkel, bírna és a személyes megjelenése sok érdeklődőt csalogatna a rendezvényre.
5.1.5. Sikerek Nem mehetünk el szó nélkül a mai magyar labdarúgás sikertelenségtől akkor is, ha spotszakmai kérdéseket feszeget. A magyar labdarúgás csak akkor lehet újra igazán népszerű, ha sikerek is jönnek. Az imént részletezett intézkedések csak akkor fognak eredményeket produkálni, ha magyar labdarúgás is sikereket ér el. Véleményem szerint egy Európa bajnoki vagy egy világbajnoki eredményes részvétel hatalmas lökést adhat a magyar labdarúgásnak és pozitívan változna a közhangulat a labdarúgás iránt. Szükség 56
van, hogy a magyar labdarúgás színvonala nőjön, ami kiélezett és szórakozató meccseket produkáljon, és ez által a szurkolók is a megtölthetik a stadionokat. A siker az utánpótlást is segítené. Magyarországon több siker sportágban is elfordult, mint például kézilabdában, vízilabdában hogy a sikerek után a gyerekek megrohamozták az egyesületeket.
5.2. Infrastruktúra fejlesztése A magyar stadionok fejlesztése elkerülhetetlen. A legtöbb stadionban jellemző probléma az omladozó falak, gazzal benőtt lelátó, és a kiszolgáló egységek hiánya. A jelenlegi alacsony átlag nézőszám egyik oka a stadionok állapota. A stadionok fejlesztésével és építésével nő a labdarúgás népszerűsége és a mérkőzések látogatottsága és ennek hatásaként a bevételek növekednek. A modern stadionok újra visszacsalogathatják a családokat a lelátókra és a labdarúgás ismét közös szórakozás színtere lehet. A pályák talajának fűthetősége alapvető fontosságú, mert a játékosok sérüléseit csökkentik, meghosszabbítható a szezon, és a sima felületi pálya a játékszínvonalát is emeli. A klubok jelenlegi pénzügyei nem engedheti meg, hogy ön erőből ilyen beruházásokat finanszírozzanak, ezért az állami szerepvállalás és támogatás is szükséges, amit a jelenlegi kormány támogat is. Az új stadionok révén a jegyeladás mellet számos új bevételi forrásokkal lehet számolni a kluboknak, olyanokkal, mint21
a luxus, VIP befizetések [külföldön ennek nagyon komoly hagyománya és presztízse van],
21
a privát és személyes helyek kiadása a szurkolóknak,
a parkolási költségek,
bizonyos koncessziók,
reklámok,
éttermek,
kiegészítő szolgáltatások [múzeum, bár, mozi, bevásárlóközpont, hotel, stb.],
stadiontúrák,
plusz rendezvények,
más csapatok vendéglátása,
bérbeadás,
alternatív megoldások [pl.: emlékhelyek],
merchandising boltok,
Tóth Balázs - sportsmarketing.hu
57
s, természetesen a stadion nevének a jogdíja.
Az új stadionok építésénél fontosnak érzem, hogy gazdaságos méretben és átgondolt koncepcióval épüljenek. A finn példa járható út lehet, ahol 5-10 ezres kis modern stadionok vannak az elvárható nézőszámhoz tervezve így a stadionok teljes kihasználtsággal és gazdaságosan működnek. A jelenlegi stadion építés sajnos nem egészen ez a irány mert az új 20 ezer főt befogadásra képes Fradi stadionhoz csak 404 parkoló épült ahol az így átgondolt koncepció megkérdőjelezhető.
5.2.1. Meccsnapi bevételek növelése A magyar klubok meccsnapi bevétele hozzávetőleg a teljes bevétel 5% ami messze elmarad a nemzetközi 20%-tól. Aminek ez egyik oka, hogy a jelenlegi stadionokba csak korlátozott vendéglátásra van lehetőség, ami annak tudható be, hogy nincsenek alkalmas bútorok és terek. Több esetben lehetetlen VIP vendégek szükségleteinek a kielégítése. A stadionok építésével és a fejlesztésével klubok számára megnyílhat a lehetőség bokszok és a VIP és vendéglátó csomagok kialakítására, amivel növelhetik a helyszíni bevételeket. Európai országokkal összehasonlítva Magyarországon van az egyik legalacsonyabb a jegyárazási rendszer. Persze nem lenne reális elvárása fejlettebb európai kultúrával rendelkező országokhoz hasonló jegybevételeket célul kitűzni, mert Magyarországon alacsonyobbak a fizetések és a mérkőzés színvonala is. Az árak körülbelül 1500-tól 10.000 forintig terjednek ma jelenleg Magyarországon. De az új stadionok építésével, amik ellenének látva kellő vendéglátásra szolgáló terekkel, és bokszokkal, amiknek köszönhetően nőne a szolgáltatás szintvonala és gazdagodna, meccs élmény akkor a klubok megpróbálkozhatnak az általuk kínált csomagjai árainak emelésével. A kluboknak számításaim szerint minimum 6000 fős átlagnézetséget kell elérni, amivel körülbelül 160170 millió forintos helyszíni bevételekre, tehet szer évente.
5.2.2. Stadionhasznosítás Ma Magyarországon a stadionok csak a labdarúgás céljára használják, és nem rendeznek más programokat, mint például kiáltásokat, vállalati eseményeket, és kulturális eseményeket. A rendszeres minőségi programok befogadásával a klubok hasznosíthatják a stadionokat és további bevételi forrásra tehetnek szert. A magyarországi és különösen a budapesti labdarúgó klubok, mint fontos Közép-Kelet-Európai üzleti csomóponton való elhelyezkedésének köszönhetően különösen jó lehetőséget adhat kereslet kielégítésére. 58
A magyarországi kluboknak kiváló példa lehet a 2011 júliusában átadott Mainzba található Coface Arena a maga 34.000 fős befogadóképességével. Az arénához tartozik mintegy 3 000 m2 vendéglátásra és eseményekre szolgáló tér öt szinten. Az aréna több mint 300 eseményt rendez évente, nagyobb kongresszusok, konferenciák és kiállítások formájában. A stadionban van állandó étterem, egy múzeum, és rendszeresen szerveznek stadiontúrákat. Az MSV Mainz 05 otthona tökéletes egyensúlyt teremt a fogyasztói és a vállalati ülőhelyek között, hogy megfeleljen a helyi piac igényeinek.22
5.2.3. Stadionok biztonsága A futball huliganizmus, rasszizmus és a stadionok biztonságára irányuló problémák már több mint húsz éve jelen van Magyarországon. Amíg a sértő zászlók és drapériák valamit a rasszista rigmusok a mérkőzések velejáró kelléke addig a jóérzésű futball barátszurkolók vissza csalogatására nincs lehetőség. Ezért a rendbontókat távol kell tartani a stadionokból. Ennek alapvető feltétele a stadionok kívüli és belüli rendbontások gyors és hatékony kezelésére szolgáló biztonsági rendszerek kialakítása. Ezért a kamerarendszer kitépése elsődleges lépés, amelynek a segítségével könnyedén azonosítani lehet a rendbontókat és a mérkőzés alatt közbe lehet lépni és a rendbontásnak megfelelően meghatározott időre kitiltani az összes stadionból. Fontosnak gondolom egy biztonsági adatbázis létrehozása ahol a rendbontók nevei felkerülne egy listára és a névre szóló jegyekkel és a beléptető 22
http://www.coface-arena.de/home/home/
59
rendszerekkel könnyedén távol lehet tartani a listán szereplőket. A cél barátságos hangulat kialakítása a mérkőzésen, ami így újra egy családi program lehet a gyerekekkel.
5.3. Kereskedelmi bevételek növelése 5.3.1 Termékértékesítés A XXI. században a merchendasing kiemelt fontosságú a labdarúgó klubok pénzügyi sikerihez. A nyugat-európai klubok erős termékértékesítési csomaggal rendelkeznek, amely figyelembe veszi a célcsoport igényeit. Külföldön a termékértékesítés bevételek 2030%-át is elérhetik addig nálunk alig kimutatható 1-2 % tesz ki. Számos magyar egyesületnek van boltja, ahol értékesítik a klub logóival ellátott termékeket, de ezeknek az árukészlete és termékpalettája messze elmarad az európai csapatokhoz képest. A kulcstényező egy olyan termékválaszték kialakítása, amely kihasználja, klubok szurkolók által nyújtott lehetőségek előnyeit. A magyar piacon az egyik probléma hogy a kluboknak a sportszergyártók miatt meg van kötve a kezük az árképzésében. Az eredeti mezek és egyéb hivatalos termékek ára hasonló árfekvésben vannak a nyugat-európai klubokéval. Ezek az árak az átlag magyar ember pénztárcájának drága. Ezért célszerű lenne egy replika termék család kialakítása, ami külsőre ugyan úgy nézne ki, mint az eredeti csak például alacsonyabb lenne az izzadás elszívó képessége és egyéb tulajdonsága az árával együtt. Továbbá csapatok többsége nem rendelkezi web-shoppal, amit súlyos hibának tartok. A web-shopok estébe be lehetne vonni az online jegyértékesítést, ami egyszerűbbé tenne a szurkolók számára a jegyvásárlást.
5.3.2 Megnevezési jogok Észak-Amerikában megszokott dolog a reklám olyan formája, amikor egy vállalat megvásárolja valamely létesítmény vagy esemény megnevezési jogát egy meghatározott időtartalomra. Az elmúlt évtizedben Európába is megnevezési jogokkal kapcsolatos ügyletek egyre gyakoribbá váltak ezek közül a legismertebbek a Bayer München stadionja az Allianz Aréna és az Arsenal otthona az Emirates Stadium. A pletykák szerint Real Madridnál is felmerült ez a fajta szponzoráció ahol a Microsoft érdeklődik a stadionnév használati jogra. Magyarországon a klubok még nem kötöttek stadionmegnevezési jogra vonatkozó ügyletet. Az újonnan épült stadionok esetében könnyebben meglehet egyezni
60
valamelyik magyar vállalattal, mert egy minden igényt kielégítő stadionokhoz könnyebben adhatják a nevüket.
5.4. Üzleti Stratégia 5.4.1 Marketing Stratégia A klubok részéről fontos lenne egy megfelelő marketing stratégia kiépítése, amivel építené fogyasztóval a kapcsolatot és nem csak a siker legyen az egyetlen kapcsolat. A siker és az új stadion nem elegendő a nézők becsalogatására meg kell szólítani a szurkolókat. A Győri ETO erre megfelelő példa ahol adott egy új stadion és a sikerek, de még sincsen kiemelkedő nézőszám a mérkőzésen. A kluboknak törekedni kel megismerni a szurkolóit és az igényeiket, hogy a kötődős sikereken túl mutasson, és érzelmileg kötődjön össze. Ilyen lehet a merchandising keresztüli építés vagy az új stadionok adta lehetőséggel valóélés vagy a mai korban egyre fontos tényezővé kinövő közösségi média adta lehetőségek megragadása.
5.4.2 Bajnokság Átszervezése Az NBI-es labdarúgó bajnokságba jelenleg 16 egyesület szerepel. Évégén a bajnokcsapat indulhat a Bajnokok Ligája selejtezőjébe a második és harmadik helyen végzet csapatok pedig az Európa Liga selejtezőjébe. Az utolsó két csapat kiesik az NBII-es bajnokságba és onnan két feljutó csapat pótolja a helyüket. A bajnokság átszervezésére két javaslatom lenne. Az első, hogy az osztrák mintára bajnokság létszáma lecsökkentése 10 vagy 12 klubra. Ennek a legfőbb oka, hogy így a televíziós és a marketing bevételek nagyobb arányba oszlana meg a klubok között így erősebb pénzügyi hátérrel rendelkező klubok jöhetnek létre és a nemzetköz kupa szereplésre is megnőne az esély. A második javaslatom merészebb és a megvalósulása kevesebb az esély. A magyar csaptoknak életképesebb gazdasági körülményeket lehetne úgy teremteni, ha több nemzeti bajnokságot egybe gyúrnánk. Példaként, ha a magyart, a horvát, és a szerb bajnokságból lenne, egy bajnokság úgy piacképesebb bajnokságot kapnánk és sport szakmailag is erősebb lenne. A bajnokság 20 csapatos lenne országokként 6-7 csapattal. A három ország bajnoksága összevontan nagyobb marketing értékkel bírna szponzorok számára és a televíziós pénzek is emelkednének, így több pénz áramolna klubokba. A magyar sportba nem lenne példátlan esett, mert a Magyar Jégkorong Bajnokságba a MOL Ligában szintén három ország csapatai szerepelnek. 61
6. ÖSSZEFOGLALÁS A labdarúgás az óta változott a legnagyobbat amióta megjelentek az első vállalatként működő futballklubok. Addig a focistákat semmi más nem motiválta csak a labdarúgás játéka és a szépsége és persze a győzni akarás. De ezt mára csak kevés futballistáról mondhatjuk el. A futballvilágát is megfertőzte az, ami az üzleti világot is jellemzi csak a pénzhajszolás és sokszor úgy, hogy az emberi értékeket elfeledve. De nem csak negatív hatásai vannak, hogy a labdarúgásba is betört az üzlet. Az egyik talán legfontosabb hogy így a labdarúgás több emberhez jut el, mint valaha. A labdarúgó világbajnokságot a föld összes országába sugározzák. A labdarúgás sokat fejlődőt felgyorsult és még látványosabb, mint 50 éve ezelőtt. Elemzésem célja az európai és a magyar labdarúgás gazdasági helyzetének szemléltetése és a bevételek értékét befolyásoló tényezők feltárása volt. Különböző adatok, értékek felhasználásával bemutatni mindazt, hogy mekkora különbség alakult ki az évtizedek során országunk és a nyugati országok futballja között. A legnagyobb befolyásoló tényező, ami leginkább, ami meghatározza a klubok bevételét az a fogyasztó bázis. Ezért fontos Magyarországon a fogyasztó bázis növelése, amit egy mindent átfogó cselekvési tervvel lehet elérni. Tehát egyidejűleg kell nekilátni az utánpótlás nevelés fejlesztésének, az infrastrukturális beruházások megvalósításának, valamint a rasszizmus és a futball huliganizmus felszámolásának. Ahhoz hogy az imént felsorolt tervek megvalósuljanak sok munkára, és emberek önzetlen odaadásra, kitartására van szükség. Mindent meg kell tenni ahhoz, hogy ne fordulhasson elő újra az a szégyen Magyarországon, hogy 56 néző előtt rendeznek első osztályú bajnoki mérkőzést.
62
6.1. Hipotézisek vizsgálata
A labdarúgó klubok üzleti bevételekre nagyobb befolyásoló tényező a fogyasztói bázis méret, mint a csapat által elért eredmények.
Az ország gazdasági helyzete befolyásolja a klubok üzleti bevételeit
A magyar klubok bevételei növelhetőek lehetnek az európai üzleti stratégiák alkalmazásával.
A magyar futball színvonala, eredményessége is növelhető lenne az üzleti tevékenység hatékony működésével.
Az első hipotézisem miszerint a labdarúgó klubok üzleti bevételére a nagyobb befolyásoló tényező a fogyasztó bázis mérete, mint a csapat által elért eredmények igaznak ítélem mivel a fogyasztók köztetve és közvetlenül kihatással vannak az összes üzleti bevételekre. A sikerek is nagyban befolyásolják a bevételeket, de sikerek nélkül is tud működni egy klub viszont fogyasztók nélkül nem. Erre kiváló példa a Fradi esete, aki tíz éve nem nyert magyar bajnokságot mégis mai napig Magyarország legnépszerűbb klubja és a legnagyobb marketing értékkel bír. A második hipotézisemet is igaznak vélem, mivel véleményem szerint a magyar gazdaság jelenlegi helyzete is gátolja a klubok üzleti működését. Az emberek jövedelme és a vállaltok pénzügyi helyzete miatt alacsonybevételeket lehet elérni a magyar piacról. A harmadik hipotézisemet is igaznak gondolom, mert a magyar klubok nem használnak ki minden marketing és üzleti lehetőséget. Az európai klubok működési példája is jól mutatja, hogy a szurkolók magasabb szintű kiszolgálásával és fejeltebb üzleti stratégiával jelentős többletbevételeket eredményezhet. A negyedik hipotézisem miszerint a magyar futball színvonala, eredményessége is növelhető lenne az üzleti tevékenység változtatásával igaznak vélem mivel a csapatok játékos állományát
nagyban befolyásolja klub költségvetése ezért a magasabb bevételek miatt lehetőség nyílik jobb légiósokat szerződtetni, ami növelné a futball színvonalát. A több pénzből fejleszthető a klubok utánpótlás képzése, ami jobb magyar futballistákat eredményez, ami szintén hozzájárul a színvonal emelkedéshez.
63
7. IRODALOMJEGYZÉK 7.1 Nyomtatott források 1) András Krisztina (2003): Üzleti elemek a sportban, a labdarúgás példáján. Budapesti 2) A.T. Kearney: Winning strategies for Football in Europe and around the Globe. Playing for profits 3) A futball-vb 1930-2010. 1. kiadás. Aréna 2000 kiadó (2010) 4) Bauer András – Berács József (1998): Marketing, AULA Kiadó, Budapest 5) Berkes
Péter(2008): Marketingorientációs
tényezők
a honi
professzionális
labdarúgás szponzorációs piacának tükrében, Doktori dolgozat, Semmelweis Egyetem 6) Chikán
Attila
(1995):
A
vállalat
társadalmi
környezete,
BKÁE,
Vállalatgazdaságtan-előadás 7) Chikán Attila (1997): Vállalatgazdaságtan, AULA Kiadó, Budapest 8) Deloitte & Touche (2014): Deloitte Money League 2014 9) Deloitte & Touche (2013): Annual review of Football Finance 2013 10) Dénes
Ferenc
(1998/b):
A
futball
eladása
a
közönségnek,
Marketing&Menedzsment 1998/5 59-63 o. 11) Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd (2000): Szponzorálás, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 12) .Földessy János(1958): A magyar labdarúgás és az MLSZ 60 éve Sport Lap- és Könyvkiadó: Budapest, 13) Harvey, Adrian(2005): Football, the first hundred years. London: Routledge, 14) Hofmann Péter (2000): Ria! Ria! Hungária! – Magyarország labdarúgó válogatottjának története. 1. kiadás. Futball’93 Kft., Budapest 15) Dr. Hoffmann Istvánné(1999): Sport-marketingmenedzsment, MTE 16) Dr. Hoffmann Istvánné: (2007)Sport, marketing, szponzorálás Akadémiai Kiadó, Budapest, 17) Juhász Gergely(2008): A játékon túl… A foci forradalma és a globalizáció L’Harmattan Kiadó, 18) Kassay Lili (1998): A szponzorok és reklámozók kiszolgálása, Marketing & Menedzsment 1998/3, o. 25-27 19) Kassay Lili (2006): Business Group Hírlevelek 2006/1 o. 17 64
20) Misovicz Tibor (1997): Mi megy a tévében? A sportműsorok átváltozása, Jel-Kép, 1997/1. o. 22-33 21) Dr. Nagy Zoltán (2012): A futballvállalkozások közgazdasági és vállalkozásgazdasági összefüggése, Budapest
22) Péter Gyula (2010): A labdarúgás története az ókortól napjainkig. 1. kiadás. Nagykönyv Kiadó, Nyíregyháza 23) Radnedge, K. (1995): A futball enciklopédiája – Futballkronológia, Holló és Társa Könyvkiadó, Budapest 24) Sárközy Tamás (2002/a): A Sporttörvény magyarázata, HVGORAC Lap- és Könyvkiadó Kft 25) . Szabados Gábor(2008) : A játék hatalma: FUTBALL-PÉNZ-POLITIKA 26) Budapest, L’Harmattan Kiadó, 27) SPORT+MARKT(2012): European Football Jersey Report 2012/13 28) Szymanski, S. – Kuypers, T(1999).: Winners & Losers – The Business Strategy of Football (A labdarúgás üzleti stratégiája) 29) Urbán Ágnes (2000): Les, avagy kik nézik Magyarországon a futballközvetítéseket, Jel-Kép, 2000/3. o. 27-36 30) Veres Zoltán (2009): A szolgáltatásmarketing alapkönyve Akadémiai Kiadó, Budapest,
7.2 Internetes források 1) http://www.thefa.com/TheFA/WhoWeAre/HistoryOfTheFA.aspx (Letöltve 2014. 03. 12) 2) http://www.fifa.com/classicfootball/history/ (Letöltve 2014. 03. 02) 3) http://www.dfb.de/index.php?id=511741 (Letöltve 2011. 08. 19) 4) http://www.nemzetisport.hu/sportszelep/az-everton-szurkoloi-fellazadtak-az-ujcimer-ellen-2248731 (Letöltve 2014. 04. 01) 5) http://www.mlsz.hu/mlsz-forum-regisztracio/ (Letöltve 2014. 03. 22) 6) http://www.uefa.com/ (Letöltve 2014. 01. 06) 7) http://www.mmonline.hu/cikk/milliardos_mediabiznisz_a_labdarugovilagbajnoksa g (Letöltve 2014. 02. 12) 8) http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IMPRESS&reference=20070323FCS04520&language=HU (Letöltve 2014. 02. 27)
65
9) http://www.footballeconomy.com (Letöltve 2014. 04. 02) 10) http://kozgazblog.blogspot.hu/2011/05/magyar-foci.html (Letöltve 2014. 04. 02) 11) http://www.bbc.com/sport/0/football/22610584 (Letöltve 2014. 04. 08) 12) http://sportsmarketing.hu/2013/05/22/mennyi-az-annyi-televizios-jogdijak-itthones-kulfoldon (Letöltve 2014. 04. 22) 13) http://sportgeza.hu/ (Letöltve 2014. 03. 29) 14) http://www.vg.hu/kozelet/a-juventus-nyerte-a-penzugyi-bl-t-408554
(Letöltve
2014. 04. 12) 15) brandtrend.hu/2012/04/28/rekordszerzodes_a_real_madrid_es_az_adidas_kozott/ (Letöltve 2014. 04. 12) 16) http://www.portfolio.hu/ (Letöltve 2014. 04. 19) 17) http://felnottkepzes.mlsz.hu/hirek/070219baranya_magyar_labdarugas_tortenete.ph p (Letöltve 2014. 02. 12) 18) http://www.mlsz.hu/sitemainpage/ (Letöltve 2014. 02. 16) 19) http://www.nemzetisport.hu/minden_mas_foci/mar-nincs-visszaut-jon-a-penzugyifair-play-2059530 (Letöltve 2014. 03. 25) 20) http://mindennapi.hu/cikk/sport/lesujto-tanulmany-a-magyar-focirol/2011-0718/5177 (Letöltve 2014. 023 12) 21) http://www.metropol.hu/sport/cikk/1060359-hatmilliard-forint-folott-az-nb-ivesztesege (Letöltve 2014. 04. 12) 22) http://www.csakfoci.hu/node/113768 (Letöltve 2014. 02. 12) 23) http://www.origo.hu/itthon/20130723-ok-allnak-a-magyar-futball-elen.html (Letöltve 2014. 04. 11) 24) http://www.coface-arena.de/home/home/ (Letöltve 2014. 04. 15)
66
Summary As for my thesis, I would like to know how is doing the football business because I intersted in a football marketing, sport marketing, football clubs incomes, turnovers, tv broadcasting etc. So I choose this topic for my dissertation. The football has changed when the first football clubs have done as company. Before this method, a football was only a game and a players were doing because day love this sport not motivated the money. But now in this game has a big role of business. In the business football’s area has got lot of adventigades like many people can watch the top football leagues week to week, and for example the Brasil footbal world cup in 2014 will broadcast in every country. So the football has changed a lot in a last 50 years. The aim of my thesis that I show the European and Hungarian football economical systems. I would like to show the difference between the Western-European and Hungarian football club’s economy. I show the big gap in a turnover, incomes and infructures system etc. I looking for the answer what is happend the last ten years. In my opinion the customer basis is determinate the clubs income. So I suggest increasing the customers basis I think it can do with a big plan. With reference the plan, we must develop the football academies, infrastuctural investments, and forbid the hooliganism and racism in a football stadions and fields. It need lot of works, lot of stayer people nationwide. These have to doing, if we don’t want to happen again that only 56 supporters visited the NB1 match.
67
