Supply Chain Management: een Overzicht

Supply Chain Management: een Overzicht

1

Jack A.A. van der Veen & Henry S.J. Robben

Samenvatting: Dit artikel geeft een overzicht van de recente ontwikkelingen met betrekking tot het managen van de keten van toeleveranciers via producenten en de (detail)handel naar de eindgebruikers, de zogenaamde Supply Chain. Door de individualisering van de consumenten en de steeds groter wordende (internationale) concurrentie staat de traditionele manier van het managen van de produktie- en retailactiviteiten steeds meer onder druk waardoor er een nieuwe manier van denken nodig is. Steeds meer bedrijven ontdekken dat het in plaats van het zich concentreren op het verbeteren van de eigen operaties (wellicht ten koste van een andere partij in de keten) zinvoller is om de integrale keten te optimaliseren, een activiteit dit bekend staat onder de naam Supply Chain Management (SCM), soms ook wel genoemd Efficient Consumer Response (ECR) of, in het Nederlands, Integraal Ketenbeheer (IKB). Dit artikel geeft een nadere definitie van SCM en haar componenten, vat de ontwikkelen die geleid hebben tot de huidige grote belangstelling voor SCM samen, geeft ten slotte weer wat de obstakels zijn om tot SCM te komen en hoe deze obstakels overwonnen kunnen worden.

1 De auteurs zijn respectievelijk Universitair Hooddocent op het gebied van Produktie & Logistiek en Hoogleraar Marketing bij het Centre for Supply Chain Management, Nijenrode University - The Netherlands Business School. Adres: Straatweg 25, 3621 BG Breukelen. Email: [email protected] en [email protected].

1. Inleiding In dit artikel worden de recente ontwikkelingen met betrekking tot de management-activiteiten gericht op de keten van toeleveranciers via producenten en de (detail)handel naar de eindgebruikers, de zogenaamde Supply Chain, beschreven. In de Supply Chain (zie figuur 1) onderscheiden we de volgende “spelers”: de Consumenten, de Detailhandel (verder aan te duiden met “Retailers”) de Fabrikanten en de (logistieke) Dienstverleners. We zullen ons beperken tot situaties waar Retailers en Fabrikanten verschillende organisaties zijn. Wat de produkten betreft gaan we er uitsluitend van uit dat deze gedistribueerd worden volgens het aangegeven patroon en dat deze niet (of slechts in zeer 2 geringe mate) klant-specifiek zijn. Een groot aantal produkten valt in deze categorie, onder andere de “fast moving consumer goods” (zowel de food als de non-food sector), de “shopping goods” (zoals kleding) en de duurzame consumptie-goederen (bijv. witgoed en auto's). Merk op dat tot op zekere hoogte ook diensten (bijv. reizen en financiële diensten) in dit framework passen.

Voorraadpunten

Fabrikant

Inkoop

Retailer

C o n s u m e n t e n

Fysieke distributie Produktie

Retailing Supply Chain

Figuur 1: De Supply Chain. Steeds meer bedrijven ontdekken dat het in plaats van het zich concentreren op het verbeteren van de eigen operaties (wellicht ten koste van een andere partij in de keten) zinvoller is om de integrale keten te optimaliseren, een activiteit dit bekend staat onder de naam Integraal Ketenbeheer (IKB) oftewel

2

Het gaat in dit artikel dus om produkten met een lage graag van customization. Dit is echter geen fundamenteel onderscheid. De ideeën die hier aan de orde komen kunnen in principe ook toegepast worden voor produkten met een hogere graad van customization.

Informatie bij de cursus Kostprijsberekening Cursus gegeven door Hendrik Claessens, Handelsingenieur Lethas CVO http://www.lethas.be

3

Supply Chain Management (SCM). Hoewel het concept op zich nieuw is, krijgt Supply Chain Management tegenwoordig veel aandacht. Dit artikel is bedoeld om een overzicht te geven van de verschillende managementactiviteiten die vallen onder SCM. Verder vatten we de ontwikkelen die geleid hebben tot de huidige grote belangstelling voor SCM samen, geven we weer wat de obstakels zijn om tot SCM te komen en hoe deze obstakels overwonnen zouden kunnen worden. Het artikel is als volgt opgebouwd. Alvorens in te gaan op de keten als geheel worden in paragraaf 2 eerst de verschillende spelers in de keten, hun karakteristieken en ontwikkelingen kort besproken. In paragraaf 3 wordt aangegeven waarom de supply chain integratie gedachte aan populariteit wint. In paragraaf 4 worden de verschillende componenten van SCM beschreven waarna in paragraaf 5 zal worden besproken wat de problemen zijn om tot SCM te komen en hoe deze problemen overwonnen kunnen worden. Tenslotte worden in paragraaf 6 enkele conclusies getrokken.

2. De spelers in de keten Om tot SCM te kunnen komen is in ieder geval inzicht nodig in de operaties van de diverse partijen in de keten. Deze paragraaf beschrijft de spelers in de Supply Chain en geeft enkele relevante ontwikkelingen weer.

2.1 De Consumenten Onder Consumenten worden in dit artikel de eindgebruikers verstaan. Het is evident dat consumenten steeds kritischer, grilliger, individualistischer en veeleisender worden. De consument kan kiezen uit steeds meer alternatieven. In feite bestaat er een kopersmarkt: het aanbod is groter dan de vraag. Bovendien kan worden gesteld dat de consumenten steeds minder gebonden zijn aan specifieke produkten, diensten en winkels. Consumenten zijn steeds meer bereid om alles uit te proberen en het 4 wordt steeds moeilijker om consumenten in (doel)groepen in te delen . Door deze zogenaamde massaindividualisering worden consumenten in toenemende mate onvoorspelbaar. Dit heeft onder andere tot gevolg dat om bij de consument in de gunst te komen in toenemende mate aan zijn/haar eisen moet worden voldaan. Moderne managementfilosofieën als Business Process Reengineering (BPR) en Total Quality Management (TQM) nemen dan ook de klant als

3

In de literatuur wordt de term Supply Chain Management (SCM) in feite voor twee soorten activiteiten gebruikt. In het eerste geval gaat het om het optimaliseren van de activiteiten van één onderneming die beschikt over vele vestigingen verspreid over diverse locaties en derhalve te maken heeft met goederenstromen tussen de verschillende vestigingen. In dat geval heeft SCM betrekking op de optimalisatie van de activiteiten van de onderneming als geheel in plaats van de optimalisatie per vestiging. In dit artikel gaan we hierop verder niet in maar zullen we ons concentreren op de tweede vorm van SCM namelijk die waarbij het gaat om de goederenstroom van een categorie van produkten tussen verschillende ondernemingen zoals weergegeven in figuur 1. 4 Om dit te benadrukken wordt soms gezegd dat Nederland uit 15 miljoen markten bestaat.


5

uitgangspunt . Zoals hieronder wordt beredeneerd geldt ook voor SCM dat de consument de centrale rol heeft.

2.2 De Retailers Bij Retailers valt te denken aan o.a. supermarktketens (bijv. Albert Heijn, Aldi), warenhuizen (V&D, Hema), speciaalzaken (mode- en boekenwinkels) en postorderbedrijven (Neckermann, Wehkamp), maar ook aan bedrijven in de dienstensector zoals hypotheekwinkels, reisbureaus en assurantietussenpersonen. 6

De concurrentie in de retail-sector wordt steeds groter . Zo proberen bij voorbeeld sterke buitenlandse winkelformules in Nederland een voet aan de grond te krijgen dan wel hun activiteiten uit te breiden (bijv. A&P en Hennes & Mauritz). Ook verschijnen er steeds nieuwe detailhandelsvormen 7 (winkelformules) . Verder is er, met name in de USA, de opkomst van de zogenaamde "categorykillers": supermarkten waar één of slechts een beperkt aantal produktklassen wordt verkocht (bijv. “Linnen & Things”, “Bed, Bath and Beyond” en “Toys 'R Us”). Deze cathegory-killers werken enkel met goederen op het schap (geen voorraad: “what you see is what they have”). Oorspronkelijk dankt de Retailer zijn bestaan aan de consolidatie van artikelen van verschillende Fabrikanten (het leveren van “one-stop shopping” aan de consumenten) en het herverdelen van de artikelen naar tijd, plaats en hoeveelheid. De Retailers fungeerden als niet veel meer dan “doorgeefluik” van de producenten. De macht in de keten lag duidelijk bij de Fabrikanten. De keuze van de marketingmix viel bijvoorbeeld geheel onder de verantwoordelijkheid van de Fabrikant. Tegenwoordig ligt de macht in de keten meer en meer bij de Retailer, met name in de fast moving consumer good sector. Dit betekent onder meer dat de producent moet “vechten” voor een plaatsje op het schap (de zogenaamde “facings”). De machtsverschuiving wordt mede veroorzaakt door een aantal trends die waarneembaar zijn in de Retail-sector, zoals: •

•

Sterke concentratie in de Retailing. Zelfs de grootste Fabrikant vertegenwoordigt maar een paar procent van de omzet van een Retailer terwijl een Retailer 25-50 % van de omzet van een Fabrikant kan realiseren. De concentratie in de Retailing kent vele vormen. Het grootwinkelbedrijf wordt steeds groter. Maar ook steeds meer kleine Retailers zoeken een 8 commerciële samenwerking met andere soortgelijke Retailers Vergroting van de marktkennis van de Retailer. De Retailer is degene die rechtstreeks contact heeft met de klant, terwijl door moderne technieken als bar-codering en scanning deze informatie gekwantificeerd en gecomputeriseerd wordt. Automatische spaarsystemen (bijv. Air Miles) dragen ook bij tot de vergroting van de marktkennis.

5

Deze trend heeft zich enige decennia geleden ingezet maar is in de negentiger jaren tot volle wasdom gekomen. Was het in de jaren '50 en '60 vooral van belang om goederen beschikbaar te maken, tegenwoordig is er door de verhoogde (internationale) concurrentie en de stagnatie in de consumptie een verdringingsmarkt ontstaan. 6 Zie bijv.: Marges kleiner, meer concurrentie. Detailhandel Magazine, juli 1997, pp 36-37. 7 Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen bedrijven in verschillende distributie-kanalen zoals Albert Heijn winkels en McDonald's restaurants in Shell pompstations en de opkomst van automatische spaarsystemen door een conglomeraat van detailhandelaren (Air Miles, Rocks e.d.). 8 Zie bijvoorbeeld: W.J.M Reijnders, Th.M.M. Verhallen & S.W. Douma: Commerciële samenwerking in de Detailhandel: Waarom en Waarvoor? Bedrijfskunde 69 (1997) pp. 82-88.


You are reading a preview. Would you like to access the full-text?

Access full-text

worden verdeeld. Een techniek die gebruikt kan worden om de kosten en opbrengsten van de 51 verschillende partners op "onpartijdige" wijze in kaart kan brengen is Activity Based Costing (ABC) . F a b r ik a n t

“ o u d e s it u a t ie ”

M a rk e tin g F y s ie k e D is tr . A d m in is tra tie

M a rk e tin g A ccount m anager

C a te g o ry m anager

E tc .

F a b r ik a n t

A ccount m anager

R e ta ile r

F y s ie k e D is tr . A d m in is tra tie E tc .

“ n ie u w e s it u a t ie ”

M a rk e tin g

M a rk e tin g

F y s ie k e D is tr .

F y s ie k e D is tr .

A d m in is tra tie

A d m in is tra tie

E tc .

E tc .

R e ta ile r

C a te g o ry m anager

Figuur 6: Samenwerking tussen Fabrikant en Retailer.

5.2 Netwerk Een andere oorzaak voor het niet tot volledige ontwikkeling komen van SCM is het feit dat Fabrikant en Retailer niet in één keten werkzaam zijn maar in vele. In feite zijn ze werkzaam in een netwerk van bedrijven, zie figuur 6. Dit leidt tot een aantal problemen. Ten eerste is het al erg moeilijk om met één partner een vertrouwensrelatie op te bouwen, laat staan 52 met meerdere. Bovendien zijn de verschillende partners ook nog eens concurrenten van elkaar . Vaak zal bij het aangaan van een co-makership zowel de Fabrikant als de Retailer een preferred 53 supplier/customer status bedingen . De conclusie kan zijn dat een keten-optimalisatie alleen mogelijk is met een beperkt aantal partners. Het is dan ook niet ondenkbaar dat er in de toekomst een concurrentiestrijd zal ontstaan tussen verschillende ketens. Een ander probleem is het gebrek aan standaardisatie zoals van pallets, verpakkingen, EDI etc. Veelal ontbreken standaarden voor de gehele bedrijfstak hetgeen het aangaan van intensieve samenwerking 54 met meerdere partners vermoeilijkt . 51

Zie bij voorbeeld A.R. van Goor & M.A. Exel: Het ABC van de Ketenlogistiek. Bedrijfskunde 69 (1997) pp. 72-81. 52 Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen de account manager van de fabrikant enerzijds en de categorie manager van de Retailer anderzijds (zie figuur 5). Moeilijkheid hierbij is dat de categorie manager vaak te maken heeft met een assortiment dat bestaat uit produkten van vele Fabrikanten. 53 Men spreekt binnen cathegory management dan wel van een zogenaamde category-captain. 54 Een tweetal voorbeelden van hoe in het verleden soortgelijke problemen zijn opgelost zijn de Internationale EAN-codes voor bar-codering en Colo-moduul voor verpakkingen.


Fabrikant Retailer Fabrikant Fabrikant

Fabrikant

Retailer

Retailer

Fabrikant Figuur 7: Fabrikanten en Retailers zijn werkzaam binnen een netwerk.

5.3 Onbekendheid en Visie Een belangrijke reden waarom SCM nog niet op grote schaal is ingevoerd is gelegen in het feit dat de noodzakelijke technologie pas sinds korte tijd beschikbaar is en dat veel bedrijven slechts in beperkte 55 mate bekend zijn met de mogelijkheden en nog minder ervaring daarmee hebben . De belangstelling voor SCM, en ECR in het bijzonder, is tegenwoordig overweldigend te noemen. Steeds meer bedrijven raken bekend met, en enthousiast over het gedachtengoed van SCM. Daar staat tegen over dat nog slechts weinigen zo ver zijn dat de potentiële winsten ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. Dit komt voornamelijk door het feit dat het opbouwen van een voor SCM nodige relatie vaak behoorlijk wat tijd vergt. Daarnaast is het zo dat het niet altijd direct voor de hand ligt om te investeren in SCM. De kosten zowel in tijd en energie als in de noodzakelijke technologie zijn groot te noemen en het is niet eenvoudig te bepalen in welke mate en op welke termijn deze kosten terugverdiend zullen worden. Het op gang zetten van SCM vraagt dus een zeker "geloof" of "visie".

5.4 Rol van de Logistieke dienstverlener Bij SCM is een belangrijke rol weggelegd voor de Logistieke Dienstverlener. Deze kan er voor zorgen dat de totale logistiek (inclusief consolideren, verdelen, groeperen, degroeperen en cross-docking tussen (verschillende) Fabrikanten en Retailers wordt geoptimaliseerd zonder dat kosten enorm 56 stijgen, zie figuur 7. In zekere zin wordt de Logistieke Dienstverlener de regisseur van de keten .

55

Zie ook L. Sloot & A. de Vet: Gebrek aan tijd of prioriteit? Tijdschrift voor Marketing, januari 1997, pp. 36-

39. 56

Om het belang van de Logistieke Dienstverlener aan te geven spreekt men ook wel eens van "working threegether" i.p.v. "working together".


Winkel 1 Fabriek 1

Fabriek 2

Winkel 2

Logistieke Dienst Verlener

Fabriek 3

Winkel 3

Winkel 4 Winkel 5

Figuur 8: De rol van de Logistieke Dienstverlener. Het is de vraag tot op welke hoogte de Logistieke Dienstverleners nu al in staat zijn om de rol van ketenregisseur op zich te nemen. Uiteraard is dat alleen mogelijk als de Logistieke Dienstverlener een geïntegreerd pakket inclusief opslag, overslag, facturering, informatieverwerking etc. kan aanbieden. Zoals reeds eerder opgemerkt is er beweging gaande waar de voor SCM noodzakelijke geïntegreerde Logistieke Dienstverleners zich vormen.

5.5 Noodzaak van en mogelijkheid tot SCM Het is zeker niet zo dat SCM in elke situatie noodzakelijk of wenselijk is. In feite is het zo dat de mate waarin de verschillende redenen voor de introductie van SCM zoals besproken in paragraaf 3 in een specifieke situatie aanwezig zijn bepalen of, en zo ja met welke snelheid, SCM wordt ingevoerd. Zo geldt bijvoorbeeld dat ECR zich met name richt op de Fast Moving Consumer Goods en dan nog vooral op de agro en food-sector omdat daar de mogelijkheden van en noodzaak tot een meer 57 efficiënte keten groot zijn . Andere industrieën volgen de initiatieven met belangstelling maar op enige afstand (in de tijd). Om een voorbeeld te geven: de mate van voorspelbaarheid van de vraag bepaald in belangrijke mate of een keten-omkering gewenst is. Immers indien de vraag uitstekend te voorspellen is kunnen interne produktie-efficienties bereikt worden en is SCM veel minder nodig. Pas indien de vraag onvoorspelbaar wordt is een reactieve produktie-strategie nodig hetgeen moeilijk te bereiken is zonder samenwerking in de keten. Hier geldt dus dat bedrijven die zich geconfronteerd zien met een 58 onvoorspelbare vraag eerder geneigd zijn om de het SCM-gedachtengoed in de praktijk te brengen .

57

Zie bijv. P.J.P. Zuurbier, J.H. Trienekens & G.W. Ziggers: Vertikale Samenwerking. Kluwer Bedrijfsinformatie, 1996. 58 Een voorbeeld hiervan is de Quick Response beweging in de kledingindustrie. Doordat de vraag naar kleding van een specifiek model en maat hoogst onvoorspelbaar is, proberen fabrikanten eerst een bepaalde hoeveelheid verkoop-data van retailers te verkrijgen en daar dan op te reageren met de produktie. Zie bijv.: J.H. Hammond: Quick Response in the Apparel Industry. Harvard Business School Working Paper 9-690-038 (1990) en M.L. Fisher: What is the Right Supply Chain for your Product? Harvard Business Review, March-April, 1997.


Verder is het natuurlijk zo dat een keten-omkering alleen dan mogelijk is indien de levertijden niet te lang zijn. Voor vele produkten is het fysiek onmogelijk om reactief te produceren (bijv. graan moet een jaar groeien, leveringen uit Japan per schip duren enkele weken, het rijpen van wijnen etc.)

5.6 Initiatief, leiding Een belangrijk vraagstuk is wie het initiatief tot SCM moet nemen. In de praktijk blijkt vaak dat het initiatief ligt bij de partij met de meeste macht in de keten. Dit maakt een dergelijk initiatief ook vaak "verdacht": immers de machtige partij is het meest gebaat bij het uitoefen van zijn macht (powerplay). Ook wordt vaak beweerd dat het voor de hand ligt dat de Retailer degene is die het initiatief neemt tot 59 SCM omdat de Retailer degene is die het dichts bij de consument staat . Een andere mogelijkheid is dat de Logistieke Dienstverlener de leiding op zich neemt. Echter, vaak is het zo dat geen van de partijen in de keten de visie, de macht of de mogelijkheden heeft om het initiatief te nemen tot een keten-samenwerking.

6. Conclusie Samengevat kan worden gesteld dat SCM en in het bijzonder de samenwerking tussen Fabrikant en Retailer wenselijk is voor alle betrokken partijen en dat de noodzakelijke technologie in principe beschikbaar is, maar dat tot op heden samenwerking nog niet echt van de grond gekomen is. Gezien de grote voordelen voor de consument en de daaruit afgeleide competatieve voordelen voor alle partijen in de keten alsmede de te verwachten kostenvoordelen is het de verwachting dat dit in de toekomst snel zal wijzigen.

59

Zie bijv. W.J. Mennega (e.a.): Ketenlogistiek - Doorlooptijden en Customer Service in ketens van bedrijven. Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1993.


Supply Chain Management: een Overzicht

Recommend Documents