Strategie, architektury a kompetence jako nástroj řízení ICT ve veřejné správě

Strategie, architektury a kompetence jako nástroj řízení ICT ve veřejné správě Tomáš Hrabík ICZ a.s., sekce Veřejné správa Na hřebenech II 1718/10, 140 00 Praha 4 e-mail: [email protected] Abstrakt: Článek představuje možný přístup k řízení ICT v prostředí veřejné správy postavený na provázaném konceptu strategického řízení (ať už veřejné správy jako celku či resortu nebo územně samosprávného celku jako korporace) jako primárního zadavatele požadavků vůči architektuře a kompetencím jako nástrojům pro dosažení stanovených cílů a zasazuje ICT architekturu do celkového pojetí řízení. Klíčová slova: Katalog služeb, katalog ICT služeb, referenční ICT architektura, eGovernment, standardizace, kompetenční model, strategické řízení, řízení rizik. Abstract: The paper describes one of possible attitudes of ICT managing in public sector. Chosen approach is based on interdependence concept of strategic management (either public sector, resort or municipalities), which is primary submitter of requirements for architecture and competence as a tool for declared targets and places ICT architecture into project management. Keywords: Catalogue of services, ICT services catalogue, reference ICT architecture, electronic government, standardization, competency model, strategic management, risk management.

1. Úvod Informační a komunikační technologie (ICT) představují obrovský potenciál pro zefektivnění chodu jakékoli organizace, ať už v rovině podpory poskytování služeb, správy zdrojů nebo v oblasti podpůrných procesů. ICT jsou vždy však pouhým nástrojem umožňujícím managementu organizace realizovat své strategické záměry, proto ICT musí být (a v poslední době je tak stále více) vnímáno jako součást podnikové architektury. Jedině díky porozumění smyslu a účelu organizace může ICT přispět k procesu inovace organizace nebo korporace. V prostředí veřejné správy je však toto pochopení transformované do zadání poněkud složitější, což způsobují zejména ne vždy zcela jasní zadavatelé, dáni strukturou veřejné správy a spojeným (smíšeným) modelem, kdy se mohou u jednotlivých orgánů veřejné moci (OVM) mísit požadavky výkonu státní správy stanovené centrálně a požadavky samosprávy na lokální úrovni. V případě realizace technologických opatření bez zřejmého (jednoznačného a poptávaného) zadání ze strany procesní architektury tak může dojít naopak k obrácenému efektu, kdy výsledek nepodporuje stanovené cíle a může naopak jejich realizaci komplikovat, přičemž si sebou ještě nese zátěž ve formě mandatorních výdajů na provoz vyplývajících ze smluv s dodavateli.

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2014

71

Tomáš Hrabík

2. Východiska 2.1 Poznání organizace/korporace = zadání pro ICT architektury Vrcholný strategický rámec pro veřejný sektor představuje dokument Národní program reforem České republiky 2014 (dále jen NPR), do kterého se promítají hlavní směry reforem jednotlivých sektorů státní politiky podporující zvyšování konkurenceschopnosti a prosperity ČR. Program je rámcově koncipován na období uskutečňování Strategie Evropa 2020. Cílem NPR není tyto sektorové strategie nahrazovat, nýbrž je vůči nim komplementárním dokumentem shrnujícím priority napříč hospodářskou politikou ČR. NPR je navíc synergický s Dohodou o partnerství pro programové období 2014 až 2020, která stanovuje cíle a priority pro efektivní využívání Evropských strukturálních a investičních fondů (ESIF). Z NPR vychází Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období 2014 – 1 2020 (dále jen SRRVS), zejména z doporučení Kvalitní a transparentní státní správa a opatření Efektivní veřejná správa a kvalitní legislativní prostředí, přičemž navazuje na strategii z předchozího programového období Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby: Strategie realizace Smart Administration v období 2007 - 2015, a také navazuje na Analýzu aktuálního stavu veřejné správy. SRRVS přispívá k definici zadání pro ICT zejména požadavkem na zajištění úplného elektronického podání u vybraných agend a elektronizaci agend (např. eEducation, eCulture, eHealth, eInclusion, eCommerce, eBusiness, eJustice, eProcurement, eLegislativa, eSbírka), jinak SRRVS má spíše charakter rámce podpory podpůrných a řídících ICT procesů, nikoli podpory konkrétních hlavních služeb (služeb veřejné správy). To se týká zejména strategického cíle 3 Zvýšení dostupnosti a transparentnosti veřejné správy prostřednictvím nástrojů eGovernmentu resp. specifického cíle 3.1 Dobudování funkčního rámce eGovernmentu, kde jsou stanovena opatření typu:  realizace bezpečnostních opatření podle zákona o kybernetické bezpečnosti,  realizace plošně využitelného, jednotného, státem garantovaného a v rámci EU interoperabilního systému elektronické identifikace, autentizace a autorizace podle principů eIDAS (Electronic Identification and Signature),  prosazování principu open data,  koncepční zajištění fungování a řízení eGovernmentu posílením role Útvaru hlavního architekta. Z pohledu výše zmiňovaného „business“ zadání je klíčový strategický cíl 1 SRRVS: Modernizace veřejné správy a jeho specifický cíl 1.1 Využívání prvků procesního řízení a zavedení standardů vybraných agend, jehož cílem je pokračování procesní dekompozice, optimalizace a standardizace agend veřejné správy včetně specifikace minimálních parametrů pro jejich realizaci (včetně personálních, informačních a technologických požadavků, jejichž splnění je předpokladem pro kvalitní výkon agendy v přenesené působnosti). Takto stanovený cíl navazuje na již realizované aktivity spojené s implementací Registru práv a povinností (ohlášení a registrace agend veřejné správy a působností) a výstupy projektu Procesní modelování agend, např. (Ministerstvo vnitra, Accenture Central Europe B.V., organizační složka, 2013). Specifikace a standardizace agend, ve kterých se prolínají požadavky resortních 1

Schválen usnesením vlády č. 680 ze dne 27. srpna 2014.

72


Strategie, architektury a kompetence jako nástroj řízení ICT ve veřejné správě

strategií a legislativy (národní i evropské), vytváří v podstatě katalog agend veřejné správy, který představuje ono zadání pro ICT architekturu. Bude-li toto zadání navíc standardizované v rámci výkonu agend v jednotlivých segmentech (úrovních vykonavatelů), bude možné přistoupit ke standardizaci ICT architektur. Tento proces můžeme nazvat „Od standardizace agend a procesů ke standardizaci ICT architektur“. Jak již však bylo naznačeno v úvodu, tento prostor se vymezuje (omezuje) zejména pro agendy výkonu státní správy resp. agendy vykonávané v přenesené působnosti. Agendy vykonávané v samostatné působnosti a zpravidla i podpůrné, řídící procesy a procesy spojené se správou zdrojů jsou zatím odsouvané do následujících etap realizace. I proto, v reakci na potřeby samospráv promítnuté zpravidla na úrovni krajů do Programů rozvoje konkrétního kraje či na úrovní obcí do Strategických plánů či Integrovaných plánů rozvoje měst a do jejich odvětvových strategií, jsou vytvářeny strategie pro rozvoj eGovernmentu, např. (Asociace krajů České 2 3 republiky, 2013) či (Svaz měst a obcí, 2014) , které doplňují SRRVS o požadavky územních samospráv. Tyto dokumenty však neplní roli zadání vůči ICT, spíše opět vytváří určitý rámec. Faktické zadání lze spatřovat v poslední době vytvářených procesních map a katalozích služeb, které OVM zpracovávají z důvodu nedostatečného popisu a dekompozici agend provedenou v Registru práv a povinností. Jako příklad lze uvést např. agendy A42 Místní poplatky či A1149 Řízení o přestupcích, jejichž rozpad na jednotlivé činnosti je zcela nedostatečný. Vytvářené katalogy služeb jsou realizovány paralelně s projektem Procesní modelování agend realizovaným Ministerstvem vnitra, přičemž využívají finanční podpory Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a v rámci nového programového období 2014+ lze předpokládat jejich pokračující podporu prostřednictvím Operačního programu Zaměstnanost (prioritní osy č. 4 Efektivní veřejná správa, specifický cíl 1: Zvýšit efektivitu a transparentnost veřejné správy). Všechny výše uvedené požadavky tvoří zadání pro ICT a je třeba je zohlednit při návrhu architektur a specifikaci transformačních projektů.

2.2 Standardizace ICT architektury Organizační a kompetenční struktura veřejné správy vycházející ze spojeného modelu znamená pro ICT architekturu veřejné správy nutnost členit modely podle segmentů (cílových skupin). Z členění faktického výkonu agend lze identifikovat segmenty: ústřední orgán státní správy, kraj, statutární město, obec s rozšířenou působností, obec s pověřeným obecním úřadem a obec. V těchto segmentech je možné hledat referenční modely vzhledem k velmi podobnému až totožnému rozsahu výkonu veřejné správy. Individuální modely jednotlivých OVM se v rámci daného segmentu však mohou lišit, zejména v případě obcí s rozšířenou působností, kdy je možné 2 3

Strategie schválena usnesením č. 15 Rady Asociace krajů ČR dne 21. března 2013. Strategie schválena Svazem města a obcí ČR na 38. zasedání dne 4. dubna 2014.


73

Tomáš Hrabík

nalézt velké rozdíly z pohledu kupní síly dané rozpočty jednotlivých obcí (reflektující počty obyvatel jednotlivých obvodů od cca 98 tis. po necelých 9 tis.). Aktivity spojené s vytvářením referenčních modelů ICT architektur v minulosti fakticky neprobíhaly s výjimkou krajů, které začaly s 1. etapou informatizace (základní) krajských úřadů, kdy byl vypracován tzv. typový projekt, který byl konkretizován pro jednotlivé kraje prostřednictvím realizačního projektu. Tato aktivita však nevycházela z „business“ zadání (od potřeb výkonu agend veřejné správy), proto byla v roce 2002 zpracována Studie proveditelnosti komplexní informatizace krajů, v rámci které již byl zpracován obecný funkční model systému kraje (předchůdce katalogu agend), který vycházel z provedené analýzy legislativních podmínek, definující oblastí, které musí být pokryty ICT, a specifikující požadavky na funkcionalitu včetně hlediska bezpečnosti. Tato studie (Ministerstvo vnitra, Logica CMG, 2002) zahrnovala nejen návrh aplikačního vybavení resp. požadovaných funkcionalit, ale i požadavky na datový obsah a návrhy pro technologickou a komunikační infrastrukturu. Fakticky tak popisovala ICT architekturu po jednotlivých vrstvách - vznikl tak první referenční model určitého segmentu. Bohužel doporučení daná touto studií proveditelnosti nebyla naplněna, tzv. systémový projekt již nebyl realizován, a tak kraje v rámci společných aktivit v rámci Asociace krajů ČR realizovaly alespoň vybrané typové aktivity prostřednictvím společných projektů (např. ePUSA, KEVIS, SDZA). Bohužel ani platná legislativa nepřispívá k tvorbě a aktualizaci ICT architektur, protože povinnosti dané OVM zákonem č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné 4 správy, ve znění pozdějších předpisů, a vyhláškou č. 529/2006 Sb. jsou zcela nedostatečné a ani nejsou v podstatě kontrolované a vymahatelné. Tato platná právní úprava fakticky nechává na benevolenci příslušného OVM, co zařadí z pohledu aplikačního a technologického vybavení včetně stanovení bezpečnostních opatření a cílů kvality do svého strategického dokumentu a co nechá mimo jeho rámec, fakticky však bez vazby na nějaký standardizovaný katalog služeb. Určitá standardizace ICT v jednotlivých segmentech nastala díky vypisovaným výzvám v rámci Integrovaného operačního programu, kdy prostřednictvím dotačních pobídek byla realizována řada komponent s definovaným rozsahem a obsahem. Nejvýznamnější standardizace nastala opět u krajů, kdy v rámci výzev č. 8 Rozvoj služeb eGovernmentu v krajích a č. 19 Krajské služby eGovernmentu byly zpracovány typové projekty (typizovaný projektový záměr), čímž byly nastaveny parametry pro realizaci aktivit v oblastech:  elektronická spisová služba, negarantované úložiště  digitalizace a ukládání (digitální spisovna, repozitář, digitalizační jednotka)  zpřístupnění digitálního obsahu z fondu paměťových institucí krajů  datové sklady a nástroje Business Intelligence  prostorové informace a služby (nástroje pro územně analytické podklady, účelová katastrální mapa, digitální technická mapa)  eHealth (zpřístupnění zdravotnické dokumentace, výměna dat se systémy IZS, elektronizace procesů zdravotnických zařízení) 4

Vyhláška o požadavcích na strukturu a obsah informační koncepce a provozní dokumentace a o požadavcích na řízení bezpečnosti a kvality informačních systémů veřejné správy (vyhláška o dlouhodobém řízení informačních systémů veřejné správy) 74



integrace (autorizace, identifikace a autentizace, integrace personálního systému s identitním a autorizačním systémem úřadu, integrace s Portálem veřejné správy a se základními registry, integrace s dalšími centrálními informačními systémy)  technologická infrastruktura (síťová a serverová infrastruktura, datové centrum, zálohování, replikace dat a obnova provozu po výpadku)  bezpečnost (management bezpečnostních informací a událostí, systémy pro prevenci a detekci průniku, nástroje pro zabezpečení rozhraní sítí a provozu aplikací včetně filtrace komunikace různých typů sítí, nástroje pro sběr a analýzu síťového provozu, Zabezpečení uživatelských sítí a přístupu, bezpečnostní dokumentace a politiky). V ostatních segmentech (ústřední orgány státní správy, statutární města, obce) byly výzvy pojaty volněji, specifikovaly pouze podporované aktivity a uznatelné výdaje bez stanovení jednoznačných požadavků na rozsah, obsah a kvalitu, výjimkou byla výzva č. 9, kdy prostřednictvím koncepčního dokumentu resp. specifické přílohy týkající se komunikační infrastruktury regionů a měst a konektivita byly tyto požadavky stanoveny. 

Nicméně i některé aktivity vytvořily referenční komponenty architektury (zejména se 5 jednalo o legislativní požadavky), jako je např. integrace se základními registry , 6 zavedení elektronické spisové služby , plošné zavedení kontaktních míst veřejné 7 správy , anebo vytvořily centrální sdílené služby, např. základní registry.

2.3 Kompetence Správa ICT architektury vyžaduje kompetence, kterými příslušní pracovníci musí disponovat. Tyto kompetence musí být budovány v kontextu poskytovaných ICT služeb, které jsou k dispozici v kontextu poptávky (business zadání). Je tedy nutné disponovat kompetenčním modelem, který definuje požadavky na kompetence (včetně úrovně) ze strany poskytovaných ICT služeb a ty je nutné konfrontovat s kompetencemi dostupnými buď prostřednictvím zaměstnanců organizace, nebo partnery při stanovených parametrech včetně dostupnosti. Součástí požadavků na kompetence je rovněž požadavek na kapacitu, tzn. požadavek na jejich dobu a frekvenci využití. V současnosti v prostředí veřejné správy fakticky nedochází k řízení kompetencí v konfrontaci s požadavky na zajištění ICT služeb, což zpravidla souvisí nejen s neexistencí katalogu ICT služeb, ale také s neexistencí kompetenčního modelu organizace nebo alespoň zaměstnanců zajišťujících procesy a služby v oblasti ICT a informačního managementu. S tím úzce souvisí faktická absence reálného plánu 5

Zákon č. 111/2009 Sb., o základních registrech, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě a změně některých zákonů ve znění zákona č. 167/2012 Sb., vyhláška č. 259/2012 Sb., o podrobnostech výkonu spisové služby, Národní standard pro elektronické systémy spisové služby. 7 Zákona č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy, ve znění pozdějších předpisů. 6


75

Tomáš Hrabík

vzdělávání, tak jak jej např. vyžaduje zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků. Přestože tento zákon specifikuje rozsah průběžného vzdělávání na nejméně 18 pracovních dnů po dobu následujících 3 let, zpravidla vzhledem k finanční poddimenzovanosti vzdělávání (náklady na vzdělávání v územní samosprávě se pohybují kolem 5 tis. ročně na úředníka) nejsou tyto plány adekvátně naplněny. Navíc pracovníci ICT útvaru nejsou vždy zařazeni jako úředníci. Určitou příležitost ke vzdělávání v programovém období 2007-2013 představovaly vyhlášené výzvy Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost (např. výzvy č. 38, 40, 53), nicméně nedošlo k naplnění potřeb ve smyslu vytvoření a propojení kompetenčního modelu a katalogu služeb ICT.

3. Možný koncept řešení eGovernment je vnímám jako nástroj změn, který prostřednictvím informačních a komunikačních technologií umožňuje inovaci služeb veřejné správy a to tak, že služby jsou kvalitní, dostupné, realizovány a poskytovány s minimálními náklady. Aby se jím však eGovernment opravdu stal, je třeba jej vnímat nikoli pouze jako elektronický, ale spíše jako 3E, tedy government: 





Hospodárný (Economy), znamenající obecně snahu vedoucí k minimalizaci vynaložených zdrojů, a to nejen finančních, ale také lidských a spotřeby majetku a materiálu. Účelný (Effectiveness), znamenající “dělání správných věcí”, tedy schopnost produkovat požadovaný užitek (efekt, účel, produkt), kdy hodnocení probíhá na výstupu, na úrovni výsledných produktů. Efektivní (Efficiency), znamenající optimální z hlediska poměru množství či kvality výsledných služeb a množství zdrojů vložených jejich realizace. Jedná se tedy o takové použití zdrojů, kterým je dosaženo maximálního objemu a kvality produktů.

Zároveň musí být eGovernment prospěšný všem cílovým skupinám, ať už na straně veřejné správy, tak na straně veřejnosti jako externích konzumentů služeb, a to za jednoznačně stanovených parametrů poskytování. Musí tedy zohledňovat minimálně požadavky na:  Strategické řízení, kdy cílovou skupinou je vedení OVM příp. celého resortu, kdy jsou vyžadovány komplexní informace o zajišťovaných službách (agendách) v kontextu stanovených strategických cílů a jejich nákladů.  Operativní řízení, kdy cílovou skupinou je vedení úřadu včetně vedoucích pracovníků jednotlivých útvarů, vyžadující znalost týkající se kompetence řízené jednotky vůči poskytovaným službám s respektováním požadavků daných legislativou a vnitřních aktů řízení.  Řízení ICT architektury ve smyslu umět definovat požadavky na aplikace, data a infrastrukturu v kontextu business požadavků (realizace výkonu agend) a disponovat znalostí potřeb konkrétních uživatelů těchto služeb. 76





Zároveň musí být řízeny požadavky na ICT bezpečnost včetně správy oprávnění v kontextu vykonávaných agend/činností, kdy přidělování práv vychází z pracovních náplní, přičemž jejich tvorba je věcí personalistiky a vedoucích pracovníků věcně příslušných organizačních jednotek). Kvalitu poskytovaných služeb z pohledu externích konzumentů služeb (veřejnosti), kdy musí být k dispozici parametry kvality a dostupnosti těchto služeb v terminologii této cílové skupiny (řešení životních situací).

Základem inovace je tedy poznání současného stavu a na základě analýzy potřeb je nutné provést návrh optimalizace (nejen na úrovni vykonávaných procesů), ale také na úrovni ICT architektury a kompetenčního modelu. Pro ICT architekturu je vhodné využít členění na jednotlivé vrstvy popisující procesy, obsah po stránce aplikační, technologii a infrastrukturu. V případě, že je celkový koncept vytvářen pro více než jednu organizační jednotku, resp. se jedná o složitější model typu kraj, resort nebo celá veřejná správa, je vhodné do modelu zahrnout i jednotlivé cílové skupiny (segmenty). V případě, že výskytů v rámci jednotlivého segmentu je více (typicky ústřední orgány státní správy, kraje, obce), je optimální vytvořit referenční modely pro jednotlivé segmenty, čímž se vytváří prostor pro standardizaci a možnosti využití sdílených služeb, viz např. (Ministerstvo vnitra, sdružení e2020, 2014). Při návrhu budoucího stavu je ideální postupovat od znalosti současného stavu a ten konfrontovat s požadavky definovanými prostřednictvím strategií, legislativy, ale také vyhodnocením provozních příp. bezpečnostních rizik. Je vhodné tedy do celkového konceptu zahrnout i systém řízení rizik, v případě veřejné správy se jedná o realizaci požadavků zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve 8 veřejné správě, a metodických pomůcek Ministerstva financí . Tento zákon přímo ukládá vedoucím pracovníkům povinnost identifikovat rizika, provádět jejich ohodnocení, navrhovat opatření a informovat vedení, a to v kontextu vykonávaných činností (agend). Tyto referenční modely si následně jednotlivé OVM individualizují dle svých specifik. Na základě takto vytvořených individuálních modelů vzniká katalog ICT služeb podporující realizaci služeb příslušného OVM. Vzhledem ke skutečnosti, že ICT služby je potřeba poskytovat a dále rozvíjet, je zřejmé, že je nutné specifikovat požadavky na kompetence a kapacity pro jejich zajišťování. Identifikace těchto potřeb je nutné opět konfrontovat se současným stavem, tzn. s tím, co může ICT útvar nabídnout, čím disponuje. Rozdíl mezi požadovanými a disponibilními kompetencemi je vstupem pro strategickou úvahu o zajištění poskytování těchto ICT služeb, tzn. je vstupem pro rozhodování, které ICT služby je možné (ale také i nutné např. z pohledu strategie) zajišťovat vlastními kapacitami a které je možné zajišťovat externě formou outsourcingu. Zároveň je vstupem i pro úvahu, zda zajišťované služby nenabízet dalším subjektům s cílem rozprostřít investiční a provozní nároky mezi více klientů.

8

Metodická pomůcka k nastavení řídící kontroly podle COSO ERM se zaměřením na řízení rizik v orgánech státní správy. MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Praha, 2007. Pokyn k jednotnému uplatňování závazných pravidel a doporučení pro systém řízení rizik v orgánech veřejné správy (CHJ 6). MINISTERSTVO FINANCÍ ČR: Praha, 2004. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2014

77

Tomáš Hrabík

Z výše uvedeného je zřejmé, že klíčové je provázání jednotlivých oblastí. Pro zasazení do celkového rámce je možné využít zobrazení prostřednictvím hexagonu veřejné správy, viz Obrázek 1.

Obrázek 1: Provázanost jednotlivých komponent konceptu architektury prostřednictvím hexagonu veřejné správy (Zdroj: Hrabík, 2014) Zdroje pro naplnění tohoto komplexního systému představují globální výstupy z: 9  Registru práv a povinností identifikující část agend veřejné správy včetně dekompozice na činnosti s vazbou na legislativu, která by měla být v budoucnu nahrazena eSbírkou,  projektu „Procesního modelování agend“ zaměřeného na detailní dekompozici agend s cílem jejich optimalizace a standardizace,  projektu „Efektivní tvorba a implementace vládních strategií v oblasti eGovernmentu“, zejména vytvořených referenčních ICT architektur pro jednotlivé segmenty. Tyto vstupy musí následně příslušný OVM individualizovat, tzn. doplnit agendy veřejné správy o další poskytované služby a tento katalog upravit podle lokálních specifik, upravit referenční model ICT architektury na individuální, k takto vytvořenému katalogu ICT služeb zmapovat požadavky na jejich zajištění (kompetenční, kapacitní), namapovat jednotlivé činnosti na konkrétní pracovní pozice v rámci organizační struktury, doplnit kompetence, identifikovat rizika současného stavu, navrhnout 9

Registr práv a povinností nepokrývá úplný rozsah činností zajišťovaných OVM (např. nejsou zohledněny podpůrné či řídící procesy jednotlivých organizací, úkoly vyplývající z usnesení vlády, mezinárodních smluv). 78



opatření a ta transformovat do projektů. Po realizaci projektů následně provést aktualizaci celého modelu. Na úrovni státu by měl tento model existovat alespoň na úrovni propojení katalogu služeb veřejné správy s katalogem strategií (a Registru práv a povinností a eSbírky) a referenčních modelů ICT architektur jednotlivých segmentů.

4. Možnosti realizace a financování Představený koncept je v souladu s cíli Strategického rámce rozvoje veřejné správy České republiky pro období 2014 – 2020, zejména:  strategickým cílem 1: Modernizace veřejné správy a jeho specifickým cílem 1.1 Využívání prvků procesního řízení a zavedení standardů vybraných agend,  strategickým cílem 3: Zvýšení dostupnosti a transparentnosti veřejné správy prostřednictvím nástrojů eGovernmentu a jeho specifickým cílem 3.1 Dobudování funkčního rámce eGovernmentu. Dále je plně v souladu s Operačním programem Zaměstnanost, kde je do prioritní osy č. 4 Efektivní veřejná správa alokováno 6% prostředků, tedy cca 3,5 mld. Kč, do čehož není započteno spolufinancování ze strany ČR. Tento program tak vytváří prostor pro implementaci výše uvedeného systému (modelu).

5. Shrnutí Celý koncept je navržen tak, aby posunul vnímání eGovernmentu z roviny elektronizace veřejné správy do pozice komplexního nástroje pro inovaci služeb veřejné správy s cílem poskytovat služby kvalitně, s minimálními náklady a s maximální dostupností. Proto jsou v celkovém konceptu zohledněny oblasti strategického řízení, procesního řízení, řízení kvality, řízení rizik, řízení zdrojů (včetně kompetencí) a také řízení projektů jako transformačního mechanismu ze současného stavu k budoucímu. Koncept je navržen tak, aby bylo možné nalézt odpovědi na otázky:  ČEHO chceme dosáhnout (tím co děláme)? Jaká je vazba na dlouhodobou strategii, cíle, záměry?  CO vše se dělá?  Na základě ČEHO (kterého zákona)?  KDO to dělá a KDO za to ZODPOVÍDÁ?  CO k tomu potřebujeme (aplikační podporu, kompetence)? Zároveň koncept vnímá jako zásadní pro vytvoření a správu ICT architektur business zadání - chceme-li jít cestou optimalizace nákladů a stanovení jednotné úrovně poskytování služeb, musíme jít cestou standardizace, a to standardizace agend.


79

Tomáš Hrabík

Seznam literatury Asociace krajů České republiky, 2013: Strategie rozvoje informačních a komunikačních technologií (ICT) regionů ČR v letech 2013 – 2020 (Digitální strategie krajů) [Online] Dostupné na: http://www.smartadministration.cz/soubor/10-digitalnistrategie-kraju-strategie-rozvoje-ict-pdf.aspx [staženo 28 ledna 2015] Hrabě P, 2010: Úloha služeb v rámci podnikové architektury (Enterprise Architecture), Systémová integrace 1/2010, str. 48-78 Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2014: Operační program Zaměstnanost 20142020. Verze červen 2014. [Online] Dostupné na: http://www.esfcr.cz/file/8939_2_1/ [staženo 28 ledna 2015] Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014: Dohoda o partnerství pro programové období 2014 až 2020 [Online] Dostupné na: http://www.mmr.cz/getmedia/40d6c28a-df6f411d-99c4-efbc0b9a07a8/Dohoda_o_partnerstvi.pdf [staženo 28 ledna 2015] Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014: Integrovaný regionální operační program. Verze k 15. 12. 2014. [Online] Dostupné na: http://www.strukturalnifondy.cz/getmedia/866fee43-3250-489e-a586-e7c8ea374ca8/PD-IROP15122014.pdf?ext=.pdf [staženo 28 ledna 2015] Ministerstvo vnitra, Accenture Central Europe B.V., organizační složka, 2013. Metodika procesního modelování agend veřejné správy [Online] Dostupné na: http://www.mvcr.cz/soubor/prirucka-pma-pdf.aspx [staženo 28 ledna 2015] Ministerstvo vnitra, Logica CMG, 2002: Studie proveditelnosti komplexní informatizace krajů Ministerstvo vnitra, sdružení e2020, 2014: Efektivní tvorba a implementace vládních strategií v oblasti eGovernmentu Ministerstvo vnitra, 2007: Strategie realizace Smart Administration v období 2007 – 2015 [Online] Dostupné na: http://www.mvcr.cz/soubor/modernizace-dokumentystrategie-pdf.aspx [staženo 28 ledna 2015] Ministerstvo vnitra, 2012: Analýza aktuálního stavu veřejné správy [Online] Dostupné na: http://www.mvcr.cz/soubor/analyza-aktualniho-stavu-verejne-spravy-pdf.aspx [staženo 28 ledna 2015] Ministerstvo vnitra, 2014. Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období 2014 – 2020 [Online] Dostupné na: http://www.mvcr.cz/soubor/strategickyramec-rozvoje-vs-v-cr-pdf.aspx [staženo 28 ledna 2015] Svaz měst a obcí, 2014: Digitální strategie pro rozvoj měst a obcí 2014+ [Online] Dostupné na: http://smocr.cz/getFile.aspx?itemID=254637 [staženo 28 ledna 2015] Úřad vlády České republiky, 2014: Národní program reforem České republiky 2014 [Online] Dostupné na: http://www.vlada.cz/assets/evropske-zalezitosti/aktualne/NPR2014.pdf [staženo 28 ledna 2015]

80


Strategie, architektury a kompetence jako nástroj řízení ICT ve veřejné správě

Recommend Documents