STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PT. OJID KHARISMA NUSANTARA
Oleh : Fadlika Fatchur Rochman Nim. 104092003268
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2011 M/1432 H
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PT. OJID KHARISMA NUSANTARA
Oleh : Fadlika Fatchur Rochman Nim. 104092003268
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2011 M/1432 H
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Skripsi Ini Kupersembahkan Untuk Kedua Orang Tuaku
Tiada untaian kata yang sanggup terucap ketika hari yang dinantikan tiba, hanya kata syukur yang mampu terucap setelah mimpi itu dapat terwujud.berada dalam garis antara kegagalan dan keberhasilan, merupakan hal yang berat, namun akan terasa indah saat kita melangkah menuju keberhasilan dan meninggalkan kegagalan dibelakang...
Jika kamu dapat bermimpi, kamu pasti dapat
mewujudkannya “if you can dream it, you can do it”.
Pengalaman adalah pelajaran yang paling
berharga dalam hidup ini.
Allah Tidak akan merubah nasib suatu kaum
apabila kaum tersebut tidak ingin merubahnya... dan Allah tidak akan memberikan cobaan diatas kemampuan Hambanya...
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENARBENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
JAKARTA, 15 Juni 2011
Fadlika Fathur Rachman 104092003268
iii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP DATA DIRI Nama Jenis Kelamin T. T. L Agama Status Kewarganegaraan Alamat Telp. Email
: : : : : : :
Fadlika Fatchur Rochman Laki-Laki Jakarta,10 Januari 1987 Islam Belum Menikah Indonesia Jl. Alamanda Blok P.21 sekt I.2, Bumi Serpong Damai, Tangerang Selatan : 085711336793 :
[email protected]
PENDIDIKAN FORMAL 1992 – 1998
: SDI Al-Azhar Bumi Serpong Damai
1998 – 2001
: SLTPI Al-Azhar Bumi Serpong Damai
2001 – 2004
: SMUN 1 Serpong
2004 – 2011
: UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Fakultas sains dan Tekhnologi, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian / Agribisnis
PENDIDIKAN NON FORMAL 2001 - 2002
: Quantum Study, Vila Melati Mas
2003-2005
: LBPP – LIA Level CV-4
2004
: Latihan Kader I Himpunan Mahasiswa Islam
2005
: Latihan Kepemimpinan Manajemen Mahasiswa (LKMM) Perhimpunan Organisasi Profesi Mahasiswa Sosial Ekonomi Pertanian Indonesia Wilayah II
2005
: LKMM Se- Indonesia Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia
2007
: Padma Kesatria II Tingkat Nasional POMASEPI iv
2010
: Pelatihan politik dan kesatuan bangsa, Dinas KESBANGPOL DKI Jakarta
2010
: Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Organisasi Kepemudaan Tingkat Nasional, Kementrian Pemuda Dan Olahraga RI
PENGALAMAN ORGANISASI
Ketua Bidang PO Ikatan Remaja Kreatif, Bumi Serpong Damai 2006-2008 Staf Litbang BEM Jurusan Agribisnis UIN syarif Hidayatullah Jakarta 2005-2006 Ketua BEM jurusan Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 20062007 Ketua Bidang Litbang BPW II Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia (ISMPI) 2005-2006 Sekretaris Umum BPP Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia (ISMPI) 2006-2009 Ketua Komisariat Fakultas Sains dan Teknologi dan Ekonomi, Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Cabang Ciputat 2008-2009 Pengurus Cabang Himpunan Mahasiswa Islam (HMI), Cabang Ciputat 2009-2010 Wakil Ketua BEM UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2009-2010 Ketua Lembaga Otonom DPP Pemuda Tani Indonesia 2010-2014 Ketua Panitia Training Organization Platform 2006 Ketua Panitia Musyawarah Nasional Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia 2006 Pemateri Latihan Kader 1 HMI Komisariat Fak. Kedokteran dan Ilmu Kesehatan 2009, 2010 Pemateri Training Organization Platform BEMJ Agribisnis 2007, 2008 Master of Training Latihan Kader 1 HMI Komfastek 2009 Anggota Tim Perumus AD-ART Pemuda Tani Indonesia pada MUNAS IV
v
PENGALAMAN KERJA
Praktek Kerja Lapangan di Pusat Pelatihan Pertanian dan Pedasaan Swadaya (P4S) Tani Mandiri 2007 Peneliti Lapangan Lembaga Survey Indonesia 2006-2007 Asisten Pengawas Pemilihan Langsung Kota tangerang Selatan 2011 Demikian Daftar Riwayat Hidup ini saya buat dengan sebenar-benarnya, serta dapat dipertanggung jawabkan. Hormat saya, Fadlika Fatchur Rochman
vi
KATA PENGANTAR
Bismillahirohmanirrohim Assalamualaikum Wr .Wb Puji Syukur Alhamdulillah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, karunia, taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat diselesaikan oleh penulis. Shalawat serta salam tidak lupa dipanjatkan kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW. Beserta keluarga dan sahabatnya yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikan. Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana pertanian. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan rasa terima kasih yang mendalam kepada semua pihak yang telah ikut membantu dalam penyususnan laporan ini, terutama kepada: 1.
2. 3.
4.
5.
6.
7. 8.
9.
Kepada Orang Tua penulis tercinta, Drs. Dadi Santoso dan Drs. Rika Dewi R atas segala dukungan moril, motivasi, semangat, kekuatan doa kalian yang tak pernah lelah kepada penulis untuk tetap optimis dan kuat untuk menjalankan tanggung jawab, serta adik-adik tersayang, Fathoni, Fauzi , Farhan Serta nenek kami tersayang Hj. Rochmatiah Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains Dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Ketua Program Studi Agribisnis, Bapak Drs Acep Muhib, MM dan Sekretaris Program Studi Ibu Rizky Adi Puspita, SP, M.Si atas segala bimbingan dan arahan yang telah diberikan kepada penulis. Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MM dan Bapak Dr. Taswa Sukmadinata, M.Si selaku pembimbing skripsi yang telah memberikan nasihat, arahan dan motivasi. Bapak Dr. Yon Girie, M.Si dan Ibu Rahmi Purnomowati, SP, M.Si selaku Penguji skripsi yang telah memberikan arahan dan saran yang sangat berarti sehingga selesainya penyusunan skripsi ini. Bapak Ir. Bambang Iswahyanto dan Segenap Staff PT. Ojid Kharisma Nusantara Mas Airil, Kang Rusli, Mba Sri selaku pembimbing Penelitian, atas arahan, saran dan informasi untuk Penelitian Di PT. Ojid Kharisma Nusantara. Kepada seluruh civitas akademik Fakultas Sains dan Teknologi Bapak Tabah, Ibu Tari, Pak Hendra, Ibu Sariah, Mba Tami, Mba Lia. Kepada teman, sahabat, rekan kerja serta pendamping penulis, saudari Jelita Septina Jamallia, SP yang tidak pernah lelah memberikan motivasi, membantu, mendampingi serta memberikan masukan kepada penulis hingga memberikan kekuatan dan semangat disaat lemah. Teman-Teman seperjuangan Agribisnis 2004 yang terus memberikan support dan mengingatkan dalam penyelesaian Skripsi ini: Hilwati, Asep, Rian, Surya, Rani, Mugni, Ipul, Ina, Uchi, Aninah, Anisa, mba Intan, Vidia, Sinta, Uhdi, ustad Daus, (Semangat terus semuanya,, Ayoo raih mimpimimpi).
vii
10.
11.
12.
13.
BEM UIN periode 2009-2010, Pres Aditya Prana, Neng Hikmah Lestari, Taufik Akbar (delon), Ibu Santi, Khaerudin (Udin), Dera, Zulham (engkong), Revi, Om chido, Asep, Rendy (Nduy), Muamar, Iki Amadinda atas segala kekeluargaan yang terbentuk hingga saat ini. Keluarga Agribisnis tersayang Ka Dewi (luv u), Ka Khusnul, Bang Wildan, Asep, Bang Ano, Uni qudsi, Teh Nina, Ci Iwa, A’ Aci, ( terima kasih atas bimbingan dan tempat curahan hati selama bergelut di dunia kampus) Tata, Ochie, Mamad, Itang, Icha, Ka Ovie, ka Icha, Ichsan (Bimbim), Lukman, Revi (Hatem), Rouf, Ganjar, Agus, Arianda, Alvin, Riza semua Temanteman 2007, 2008, 2009 (syukuri dan nikmati proses yang akan kalian lalui). Keluarga besar HMI Cabang Ciputat, Komisariat Fakultas Sains dan Tekhnologi, Ka Faisal, Ka Amel, Bang Miftah, Ka Amay, Mas Erik (om eyi), Kang Arab, ka Fajrin, teh Dila, bang fachru, Dan Semua Pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu , terima kasih atas doa dan dukungannya.
Harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat , sebagai bahan memperkaya pengetahuan bagi mereka yang membacanya terutama bagi penulis sendiri. Akhir kata, penulis memohon maaf apabila ada kekhilafan dalam kata pengantar ini. Billahi Taufik Wal Hidayah, Wassalamualaikum . Wr.Wb Jakarta, Juni 2011
Penulis
viii
RINGKASAN
FADLIKA FATCHUR ROCHMAN. Strategi Pengembangan Bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara. Di bawah bimbingan Ir. MUDATSIR NAJAMUDDIN M.M dan Dr. TASWA SUKMADINATA M. Si
Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1.49% (sensus penduduk 2010) dan dunia sebesar 2.5% setiap tahunnya. Kenaikan jumlah penduduk juga disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009 (KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98 Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan. PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN), merupakan perusahaan pemasaran ikan yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai saat ini PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan yang masih dibawah Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah). Jangkauan pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering. Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah : 1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. 2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh perusahaan. 3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara. Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor strategis internal dan eksternal, laporan keuangan perusahaan, dan harapanharapan persaingan usaha perusahaan kedepan. Data tersebut diperoleh dari hasil pengisian kuisioner, diskusi, survey, observasi dan wawancara dengan para responden. Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari literatur, dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang relevan dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembagalembaga terkait. Data yang diperoleh dari penelitian diproses dengan beberapa alat bantu antara lain menggunakan matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) pada tahapan input data, matriks Internal eksternal (IE) dan SWOT pada tahap pencocokan dan matriks Qualitative Strategic Planning (QSP) untuk tahap perumusan strategi.
ix
Hasil pengolahan matriks IFE didapatkan total skor faktor-faktor strategis internal PT. OKN adalah 2,86. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama yaitu kualitas produk yang dihasilkan dengan nilai skor 0,46. Sedangkan faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah manajemen perusahaan masih sederhana dan sistem pengolahan keuangan dengan nilai sebesar 0,07. Matriks EFE menunjukan bahwa total skor yang diperoleh PT.OKN adalah 2,21. Faktor strategis yang menjadi peluang utama adalah ketersediaan bahan baku dengan nilai skor sebesar 0,37. Ancaman utama yang dihadapi yaitu keberadaan produk subtitusi dengan nilai skor 0,12. Matriks IE menggambarkan posisi PT.OKN berada pada sel V yang berarti strategi diarahkan pada tahan dan keloloa (Hold and Maintance). Kemudian dari matriks SWOT didapatkan 7 alternatif strategi yang dikembangkan berdasarkan posisi perusahaan pada matriks IE, dalam hal ini strategi yang mungkin diterapkan yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Urutan prioritas yang diperoleh dari matriks QSP antara lain yaitu peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan dengan total skor 6,23; strategi penyediaan kontrak jangka panjang dengan total skor 6,14; strategi pengembangan pasar dengan total skor 6,07; strategi penambahan modal perusahaan dengan total skor 5,82; strategi promosi yang efektif serta strategi meningkatkan kualitas SDM dengan total skor 5,73 serta perumusan visi dan misi perusahaan dengan total skor 4,86.
x
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL
i
PENGESAHAN UJIAN
ii
PERNYATAAN
iii
RIWAYAT HIDUP
iv
KATA PENGANTAR
vii
RINGKASAN
ix
DAFTAR ISI
xi
DAFTAR GAMBAR
xiv
DAFTAR TABEL
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
xv
BAB I
BAB II
PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang
1.2
Rumusan Masalah.......................................................... 4
1.3
Tujuan Penelitian
5
1.4
Manfaat Penelitian
5
1
TINJAUAN PUSTAKA 2.1
Landasan teori
6
2.1.1
Manajemen strategi
6
2.1.1.1 Pengertian strategi
6
2.1.1.2 Model Manajemen Strategi
7
2.1.1.3 Analisis Lingkungan
9
2.1.2
Definisi Pengembangan
13
2.1.3
Definisi dan Karakteristik Bisnis
14
2.1.4
PT. Ojid Kharisma Nusantara
16
2.1.5
Agribisnis Perikanan
16
2.1.4
Karakteristik Produk Perikanan
18
2.2
Penelitian Terdahulu
20
2.3
Kerangka Pemikiran Konseptual
20
xi
BAB III
BAB IV
BAB V
METODE PENELITIAN 3.1
Lokasi dan Waktu Penelitian
23
3.2
Jenis dan Sumber Data
23
3.3
Metode Pengambilan Data
23
3.4
Metode Penelitian dan Analisis Data
24
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1.
Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara
35
4.2.
Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara
36
4.3.
Visi Misi dan Tujuan Perusahaan
36
4.4
Strategi Bisnis PT. Ojid Khaisma Nusantara
37
4.4
Stuktur Organisasi Perusahaan
38
4.5.
Personalia Perusahaan
40
4.6
Fasilitas Perusahaan
41
4.7
Kegiatan Produksi dan Pengemasan
41
4.8
Kondisi Usaha
43
HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1
Hasil
44
5.1.1
Faktor-faktor Internal dan Eksternal PT. OKN
44
5.1.1.1 Faktor Internal
44
5.1.1.2 Faktor Eksternal
48
5.1.2
Alternatif Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara
53
5.1.3
Prioritas Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara
53
5.2
Pembahasan
54
5.2.1
Analisis Lingkungan Perusahaan
54
5.2.1.1 Matriks Internal dan Eksternal
54
5.2.1.2 Matriks IFE
67
5.2.1.3 Matriks EFE
68
5.2.2. Matriks IE dan SWOT
70
5.2.3. Matriks QSPM
75
xii
BAB VI
PENUTUP 6.1
Kesimpulan
77
6.2
Saran
78
DAFTAR PUSTAKA
79
LAMPIRAN
83
xiii
DAFTAR GAMBAR
1. Gambar 1 Komprehensif Manajemen Strategi
9
2. Gambar 2 Kerangka Pemikiran Konseptual
22
3. Gambar 3 Stuktur Organisasi
39
4. Gambar 4. Matriks Internal Eksternal
71
5. Gambar 5. Hasil Matriks SWOT
72
DAFTAR TABEL
1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan Indonesia 2005-2009 (dalam Ton)
2
2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut Kelompok Makanan,
2002–2009
2
3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan
27
4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan
27
5. Matriks Internal Faktor Evalution
29
6. Matriks Eksternal Faktor Evalution
29
7. Matriks Internal Eksternal
31
8. Matriks SWOT
32
9. Matriks QSPM
34
10. Latar belakang pendidikan Karyawan Pt. Ojid Kharisma Nusantara
40
11. Import Produk Perikanan internasional, menurut Negara Asal
49
12. Laporan Laba Rugi Perusahaan
56
13. Konsumen PT. Ojid Kharisma Nusantara
58
14. Matriks IFE
67
15. Matriks EFE
69
16. Proritas strategi pengembangan PT. OKN
76
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuisioner penentuan faktor strategis internal eksternal
83
Lampiran 2. Hasil penentuan faktor strategis internal dan eksternal
85
Lampiran 3. Kuisioner penentuan bobot dan rating
86
Lampiran 4. Hasil penilaian bobot faktor internal eksternal
90
Lampiran 5. Hasil penilaian rating
96
Lampiran 6. Hasil penilaian bobot dan rating
97
Lampiran 7. Kuisioner putaran ketiga
99
Lampiran 8. Hasil putaran ketiga
101
Lampiran 9. Proses Produksi
104
Lampiran 10. Alur Bisnis PT. OKN
108
Lampiran 11. Peta Lokasi
109
Lampiran 12. Dokumentasi
110
xv
BAB I PENDAHULUAN
I.1
Latar Belakang Potensi kelautan dan perikanan Indonesia sangat menjanjikan bila
dikembangkan untuk meningkatkan perolehan devisa negara maupun untuk kesejahteraan bangsa dan negara. Ibarat "mutiara terpendam" potensi kelautan itu belum banyak disentuh, mulai dari Zona Ekonomi Ekslusif (ZEE) maupun kawasan sepanjang pantai. Dari Sabang sampai Merauke dengan luas lautan sekitar 3,1 juta Km2, ZEE 2,7 juta Km2 dan panjang pantai 81.000 Km mengandung potensi ekonomi khususnya sumberdaya perikanan yang bernilai ekonomis tinggi (KKP, 2009: 1). Potensi sumber daya ikan di perairan laut secara keseluruhan diperkirakan mencapai 6,7 Juta ton pertahun dan baru dimanfaatkan sekitar 47% atau sebanyak 3,2 Juta Ton pada tahun 1997. Ini menunjukan bahwa peluang untuk mengembangkan produksi perikanan laut masih cukup besar yaitu 35 Juta Ton pertahun (Murdjijo,1997: 11) . Dalam satu dekade ini pemanfaatan perikanan tangkap naik sampai dengan 5 Juta Ton pada tahun 2007. Dalam jangka waktu tahun 2005-2009 kenaikan rata-rata volume produksi perikanan sebesar 10.2 %. Kemampuan produksi ikan di Indonesia dalam 5 Tahun terakhir (2005-2009) , dapat dilihat di Tabel 1.
1
Tabel 1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan Indonesia 2005-2009 (Dalam Ton) Tahun 2005 2006 2007 2008 2009
Prod Budidaya 2.163.674 2.682.596 3.193.596 3.855.200 4.780.100
Prod Penangkapan 4.705.868 4.806.112 5.044.737 5.196.328 5.285.020
Total Produksi 6.869.543 7.488.708 8.238.302 9.051.528 10.065.120
Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan dalam Angka 2009
Berdasarkan Survey Nasional Ekonomi Pertanian oleh Badan Pusat Statistik Indonesia tahun 2009, produk perikanan (dalam hal ini Ikan), mejadi komoditi kedua tertinggi setelah padi-padian. Rata-rata konsumsi ikan perkapita selama satu dekade kini telah mengalami peningkatan, dari sebelumnya hanya sebesar 6,07% pada tahun 1999 menjadi sebesar 7,28% pada tahun 2009. Diikuti dengan konsumsi telur sebesar 2.96%, konsumsi daging 2.22% terakhir konsumsi umbi-umbian sebesar 0.33% pada tahun 2009. Tingkat rata-rata konsumsi protein per kapita dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut Kelompok Makanan, 2002 – 2009 Komoditi 1999 1
Padi
2
Umbiumbian Ikan Daging Telur dan susu
3 4 5
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
25.04 24.42 24.29 24.05 23.69 23.33 22.43 22.75 22.0 6 0.43 0.43 0.44 0.53 0.45 0.41 0.4 0.42 0.33 6.07 1.33 1.43
7.17 2.26 2.33
7.91 2.62 2.22
7.65 2.54 2.38
8.02 2.61 2.71
7.49 1.95 2.51
7.77 2.62 3.23
7.94 2.4 3.05
7.28 2.22 2.96
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2009
Besarnya potensi perikanan tersebut merupakan peluang besar bangsa. Karena itu dibutuhkan kerja keras serta koordinasi yang baik antar stake holder perikanan terkait, baik pemerintah dalam hal ini Kementrian Kelautan dan 2
Perikanan, lembaga-lembaga terkait, masyarakat nelayan dan elemen masyarakat lainnya. Tingkat pemanfaatan pontensi perikanan khususnya perikanan tangkap tentu tidak terlepas dari geliat perusahaan penangkapan dan pemasaran ikan laut. Kualitas serta banyaknya varian ikan di perairan indonesia, yang digemari pasar luar maupun dalam negri menstimulus ketatnya tingkat persaingan usaha di perusahaan terkait, mengingat lingkungan usaha yang semakin kompetitif, perusahaan dituntut untuk dapat menjalankan usahanya dengan efektif dan efisien. PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pemasaran produk perikanan dari tahun 1991. Wilayah kerja perusahaan tersebut di daerah Jabodetabek, dengan cakupan pasar yang besar dan karakteristik masyarakat yang heterogen. Pangsa pasar yang menjadi sasaran diantaranya, restoran dan rumah makan ikan segar, swalayan dan mini market, konsumsi rumahan, serta industri makanan rumahan. Potensi perikanan yang besar dan disertai dengan budaya konsumsi masyarakat yang memilih ikan sebagai sumber protein hewani menimbulkan pasar yang dinamis. Tingginya tingkat permintaan produk ikan menstimulus pelaku pasar untuk masuk dalam pangsa pasar ini. Dikarenakan pasar yang telah menjadi begitu kompetitif, menyebabkan perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya pada para pesaing dan pelanggan sasaran mereka. Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk mengambil judul penelitian yaitu, Strategi pengembangan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara.
3
I.2.
Rumusan Masalah Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1,49% dan dunia sebesar
2,5% setiap tahunnya (sensus penduduk 2010). Kenaikan jumlah penduduk juga disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009 (KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98 Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan. PT. Ojid Kharisma Nusantara, merupakan perusahaan pemasaran ikan yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai saat ini PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan yang masih
dibawah
Rp.
1.000.000.000,-
(satu
milyar
rupiah).
Jangkauan
pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering. Agar dapat terus bertahan pada usaha pemasaran ini maka PT. OKN membutuhkan peningkatan kualitas internal perusahaan dan menyesuaikan dengan perubahan lingkungan industri eksternalnya. Hal ini terkait dengan kemampuan perusahaan untuk dapat menjaga hubungan tawar menawar dengan para pemasok dan juga konsumennya. Dengan semakin banyaknya perusahaan sejenis yang tumbuh, diperlukan perumusan strategi yang tajam dan sesuai dengan kemampuan perusahaan, agar terus dapat hidup dan berkembang dalam dunia pemasaran hasil perikanan, serta dapat terus menjaga kesinambungan perusahaan.
4
Sehubungan dengan hal tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Apa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pengembangan bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara? 2. Apa alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh perusahaan? 3. Apa prioritas strategi pengembangan bisnis yang sesuai dengan perusahaan? I.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah : 1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. 2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh perusahaan. 3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara. I.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi berbagai pihak, yaitu: 1. Bagi perusahaan, sebagai dasar pertimbangan untuk perencanaan strategi dan kebijakan. 2. Bagi penulis, penelitian ini dapat melatih kemampuan dalam menganalisis masalah dan memberikan alternatif pemecahannya. 3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat dijadikan bahan perbandingan dan acuan untuk penelitian selanjutnya.
5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Manajemen Strategi 2.1.1.1 Pengertian Strategi Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa depan dan bagaimana cara mencapainya kondisi yang diinginkan tersebut (T. Tripomo dan Udan, 2005: 18). Manajemen strategik menekankan dan mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluan, dan ancaman lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses manajemen strategik meliputi empat elemen dasar yaitu : pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengemdalian (Husein, 2010: 16). Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan evaluasi serta pengendalianya (David J hunger dan L. Wheelen, Thomas, 2003: 4). Pengertian strategi menurut David (2006: 17) yaitu tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manjerial tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Sedangkan manajemen strategi adalah rangkaiaan proses formulasi, implementasi dan evaluasi strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
6
Strategi dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara berbagai alternatif pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan pada misi yang telah ditetapkan untuk menuju visi atau gambaran perubahan yang diinginkan (Hariadi, 2005: 6). Campbell dan Yeung dalam David (2006:77) mendevinisikan visi sebagai keadaan masa depanyang mungkin dan diinginkan sebuah organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan prilaku oraganisasi saat ini. Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing untuk mencapai tujuan atau target tertentu dan menjalani misi organisasi dengan sukses (Hariadi, 2005: 35). Sedangkan menurut Undang-Undang RI No.25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan. Misi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi.
Strategi adalah langkah-langkah berisikan program indikatif untuk mewujudkan visi dan misi.
2.1.1.2 Model Manajemen Strategi Secara khusus Steiner, George dan B. Miner (1997:18) mengatakan bahawa strategi merupakan penetapan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan internal dan eksternal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu unruk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya tepat sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi akan
7
tercapai. Hal itu menjadikan beberapa tahapan dalam manajemen strategi.Tahapan dalam manajemen strategi menurut David (2006: 6), terdiri atas tiga tahap, yaitu : 1. Formulasi strategi Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertenu yang akan dilaksanakan. Kerangka kerja dalam formulasi strategi adalah (1) Tahap input, (2) tahap pencocokan, (3) tahap pengambilan keputusan. 2. Implementasi strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menentukan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya agar strategi yang diformulasikan dapat berjalan. 3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar didalamnya adalah (1) meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelajutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama yang terdapat dalam model manajemen strategi dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua komponen lainnya. Model tersebut menunjukan suatu pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi
8
strategi. Kerangka kerja yang terdapat dalam model manajemen strategi yang diterima secara luas terliat pada Gambar 1 (David 2006:18).
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi
Menjalankan Audit Internal
Mengembang kan pernyataan visi misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Menjalankan Audit Eksternal
Formulasi Strategi
Implementa si Strategi
Evaluasi Strategi
Sumber : David, (2006: 19)
2.1.1.3 Analisis Lingkungan A.
Analisis Lingkungan Eksternal Tripomo dan Udan (2005:106) menjelaskan bahwa analisis lingkungan
perlu dilakukan sesuai dengan general system theory, yaitu organisasi adalah sistem terbuka, dan organisasi modern secara continue berinteraksi dengan lingkungannya. Menurut David (2006:104) tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Bagian yang penting
9
dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro disebut juga dengan lingkungan eksternal luar perusahaan, berupa kekuatan-kekuatan yang tidak bias dikendalikan oleh perusahaan dan harus dipantau oleh perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat didalam lingkungan makro yaitu kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif. Lingkungan mikro yang biasa disebut lingkungan industri terdiri dari berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya melayani pelanggan. Menurut Porter (2003: 130), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu : 1. Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru Pada saat perusahaan baru dapat masuk dengan mudah kedalam suatu industri maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat.
Oleh
karena
itu
dalam
menyusun
strategi
perlu
10
mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 3. Potensi pengembangan produk subtitusi Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subtitusi. Tekanan kompetisi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. 4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Menyusun strategi membutuhkan analisis mengenai kekuatan tawar-menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk akal. 5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen Ketika konsumen memutuskan membeli dalam jumlah besar maka kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Oleh karena itu dalam menyusun suatu strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawarmenawar konsumen. B.
Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap
situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas fisik, keuangan perusahaan, dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (Strength) struktur organisasi manajemen perusahaan. David, J Hunger dan Thomas L. Wheelen (2003: 155) mengatakan
11
mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dijadikan input bagi pihak manajemen dalam menentukan strategi bersaing yang ditetapkan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran,keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian
dan
pengembangan
dan
system
informasi
manajemen
(David,2006:160). Sedangkan Jauch dan Glueck (2004:54) membagi faktor-faktor keunggulan strategis (internal) menjadi lima faktor, yaitu:
1. Pemasaran dan Distribusi Aspek pemasaran yang selalu mendapat perhatian dalam rangka mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dikelompokan kedalam aspek produk, harga, saluran distribusi dan promosi. 2. Faktor keuangan dan akutansi Aspek keuangan berhubungan dengan mencari sumber dana yang paling tepat, guna membiayai keuangan perusahaan, bagaimana dana tersebut dialokasikan
dan
yang
terpenting
adalah
bagaimana
perusahaan
mengontrol dana itu.
12
3. Penelitian dan Pengembangan Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan sumberdaya khususnya sumber daya manusia. 4. Sumberdaya dan karyawan perusahaan Aspek sumberdaya dan karyawan berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya manusia dalam kemampuannya mencapai tujuan perusahaan. 5. Produksi dan operasi Perusahaan Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau
jasa, apakah perusahaan tersebut padat modal dan yang
paling penting dilihat dari aspek ini adalah bagaimana perusahaan dapat mengembangkan system operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu dan biaya yang tepat.
2.1.2
Definisi Pengembangan Winardi dalam Patriatiningrum (2007:34) penembangan dalam arti harfiah
adalah bertambah besar/bertambah sempurna. Sedangkan usaha adalah kegiatan atau aktivitas agar diperoleh hasil lebih baik. Kartasasmita (1994:9) memberikan pengertian sebagai suatu proses perubahan kearah yang lebih baik melalui upaya yang dilakukan secara terencana. Pembangunan adalah suatu proses perubahan yang dilakukan melalui upaya-upaya secara sadar dan terencana. Sedangkan perkembangan adalah proses perubahan yang terjadi secara alami sebagai dampak dari adanya pembangunan. Siagian dalam Bratakusumah dan Riyadi (2003:4) memberikan pengertian tentang pembangunan sebagai suatu usaha atau rangkaian
13
usaha pertumbuhan dan perubahan yang berencana dan dilakukan secara sadar oleh suatu bangsa, negara, dan pemerintah, menuju moderenitas dalam rangka pembinaan bangsa.
2.1.3
Definisi dan Karakteristik Bisnis Griffin dan Ebert (2003:6) menyebut bisnis sebagai suatu organisasi yang
menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba. Prospek mendapatkan
laba
merupakan
pendorong
orang-orang
memulai
dan
mengembangkan bisnis. Demikian pula dengan bisnis dibidang pertanian menurut Hernanto dalam herna (2007: 14), usaha pertanian diartikan sebagai kesatuan organisasi antara kerja, modal dan pengelolaan yang ditujukan untuk memperoleh produksi di lapangan pertanian. Bisnis atau usaha menurut modal digolongkan menjadi usaha kecil, menengah dan besar. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 9 tahun 1995 tentang usaha kecil pasal 1 ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalh kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta sebagaimana telah diatur dalam undang-undang. Kriteria usaha kecil dalam Undang-undang Nomor 9 tahun 1995 tercantum pada pasal 5 ayat 1, yaitu sebagai berikut: 1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. 2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000,(satu miliyar rupiah) . 3. Milik warga negara indonesia
14
4. Berdiri sendiri bukan merupakan ank perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah dan besar. 5. Badan usaha milik perseorangan, badan usaha berbadan hukum, atau tidak berbadan hukum, badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
Menurut Anoraga (2002) secara umum sektor usaha kecil memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Sistem pembukuan yang relatif sederhana dan cenderung tidak mengikuti kaidah administrasi pembukuan standar. Kadangkala pembukuan tidak di up to date, sehingga sulit untuk menial kinerja usahanya. 2. Margin usaha yang cendrung tipis mengingat persaingan yang sangat tinggi. 3. Modal terbatas. 4. Pengalaman manajerial dalam mengelola perusahaan sangat terbatas 5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit untuk mengharapkan untuk mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang. 6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversivikasi pasar yang terbatas. 7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah, mengingat
keterbatasan
dalam
sistem
administrasinya.
Untuk
mendapatkan dana di pasar modal, sebuah perusahaan harus mengikuti sistem administrasi standar dan harus transparan.
15
2.1.4
PT. Ojid Kharisma Nusantara PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan
pemasaran produk perikanan yang didirikan pada awal tahun 1990, tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang Iswahyanto dengan menggunakan modal pribadi. PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di sebelah timur Tangerang Selatan. Untuk dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri, menjadi tujuannya. Wilayah pemasaran PT. OKN menjangkau wilayah DKI Jakarta. Dengan produk ikan tuna (fresh natural, Loin Frozen, steak, saku), ikan Gindara (headless frozen, filley), Sword Fish (filley skin off), Telur Ikan terbang/ Tobiko (basah dan kering), dan Gurita. Dengan pendapatan tahunan kurang dari Rp. 1.000.000.000,(satu miliar rupiah).
2.1.5
Agribisnis Perikanan Agribisnis secara harfiah berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis
(business). Sehingga pada perinsipnya pengertian agribisnis adalah usaha komersial bisnis dibidang pertanian dalam arti luas dan dibidang-bidang yang berkaitan langsung dengan pertanian tersebut (Kader dan junjung, 2007: 69). Agribisnis sendiri merupakan sektor perekonomian yang menghasilkan dan mendistribusikan masukan bagi pengusaha tani, dan memasarkan, memproses serta mendistribusikannya (David, W, Downey. 1997: 18). Sebagai suatu sistem yang terpadu dan berkesinambungan agribisnis memiliki 4 (empat) subsistem (Bungaran Saragih, 1998 : 98). Subsistem tersebut adalah:
16
1.
Subsistem agribisnis hulu Subsistem ini merupakan subsistem agribisnis yang bergerak dibidang penyediaan produk-produk yang berkaitan dengan sarana dan prasarana pertanian. Dalam subsistem ini sering juga disebut sebagai agroindustri bersama dengan subsistem hilir. Industri-industri yang terkait dengan subsistem ini dalam agribisnis perikanan adalah industri perkapalan, teknologi penangkapan dan pengelolaan sumberdaya perikanan.
2.
Subsistem usahatani Merupakan subsistem yang dahulu dikenal sebagai usaha tani, termasuk didalamnya adalah kegiatan budidaya pertanian. Kegiatan subsistem usaha tani ini atau kegiatan on farm merupakan kegiatan inti dari sistem agribisnis, subsistem ini menentukan bagaimana kualitas dan kuantitas dari produk pertanian, serta bagaimana continuitas
dari produk yang
hasilkan. Dalam agribisnis perikanan terdapat dua macam kegiatan, yaitu kegiatan penangkapan dan pembudidayaan perikanan. Menurut Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004 tentang Perikanan, Penangkapan ikan adalah kegiatan untuk memperoleh ikan di perairan yang tidak dalam keadaan dibudidayakan dengan alat atau cara apa pun, termasuk kegiatan yang menggunakan kapal untuk memuat, mengangkut, menyimpan, mendinginkan, menangani, mengolah, dan/atau mengawetkannya. 3.
Subsistem agribisnis hilir Merupakan kegiatan dari mulai pasca panen sampai dengan pemberian nilai tambah pada produk pertanian. Merupakan kegiatan pasca panen,
17
berupa, pembersihan, penyimpanan,
pengiriman dan pemasaran,
pengolahan produk serta pemberian nilai tambah pada suatu produk. Subsistem ini dapat menghasilkan beraneka ragam produk siap pakai, maupun bahan mentah bagi industri lain. Diversivikasi produk pertanian ini menambah pula nilai ekonomis dari suatu produk serta menambah pendapatan bagi pengusahanya. 4.
Subsistem layanan penunjang Merupakan lembaga-lembaga ataupun stake holders yang terkait dengan suatu usaha pertanian berupa transportasi, penelitian dan pendidikan. Merupakan subsistem penunjang dari ketiga subsistem lainnya, subsistem ini terintegrasi dengan subsistem lainnya, karena mengingat kegiatan pertanian merupakan kegiatan yang sangat sensitif terhadap kebijakan dan program-program pemerintah maupun swasta. Berdasarkan Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004
tentang Perikanan pasal 1 ayat 1 perikanan adalah semua kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya ikan dan lingkungannya mulai dari praproduksi, produksi, pengolahan sampai pemasaran yang dilaksanakan dalam suatu sistem bisnis perikanan.
2.1.6
Karakteristik Produk Perikanan Ikan sebagai produk perikanan memiliki keunggulan komparatif yang
besar manfaatnya, antara lain : daging ikan dapat dimanasak secara cepat dan mudah dicerna oleh tubuh manusia. Hal itu karena jaringan ikat pada daging ikan hanya 3% dari ototnya (daging sapi 13%), dan serabut ototnya lebih pendek.
18
Dari segi harga, produk perikanan relatif lebih murah sehingga dengan terjadinya penurunan daya beli masyarakaat maka produk perikanan khususnya ikan dapat menjadi alternatif pangan hewani yang murah dibandingkan dengan pangan hewan ternak darat. Produk perikanan juga memiliki jenis yang sangat banyak, sehingga konsumen dapat memilih ikan sesuai dengan selera. Menurut Rahardi, dkk (2004:11) bahwa jenis-jenis komoditi ikan ekonomis di Indonesia menurut golongan habitatnya antara lain : a. Habitat laut : tuna, cakalang, tongkol, tengiri, kembung, kakap, belanak, kerapu dan beronang. b. Habitat payau atau tambak : udang galah, udang windu, udang kupas, bandeng, dan belanak. c. Habitat tawar : belut, gurame, lele, ikan mas, nila merah, tawes, mujair, jambal, dan jelawat. Secara umum produk perikanan memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan produk lainnya. Rahardi, dkk (2004 : 14) menjelaskan bahwa karakteristik yang paling spesifik bagi produk perikanan adalah mudah menjadi busuk (perishable). Proses pembusukan pada daging ikan lebih cepat dibandingkan dengan pembusukan pada produk ternak atau hewan darat lainnya. Tubuh ikan mengandung protein dan air yang cukup tinggi serta kadar pH tubuhnya mendekati normal sehingga bisa dijadikan media yang baik bagi bakteri pembusuk dan mikroorganisme.
19
2.2
Penelitian Terdahulu Hasil penelitian tentang manajemen strategi sudah dilakukan oleh
Dwi Herna (2007) yang menganalisis strategi pengembangan usaha kecil produk tahu (studi kasus UD. Andalan Sejati – Ciputat). Peneliti menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal diaudit dengan mengidentifikasi lingkungan makro industri dan mikro. Sedangkan lingkungan internal diaudit dengan menggunakan pendekatan fungsional. Selanjutnya untuk tahap pemanduan digunakan matriks IE dan SWOT. Dari hasil analisis diperoleh tujuh alternatif strategi yaitu: (1) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (2)
mengembangkan
pasar,
(3)
meningkatkan
mutu
produk
tahu,
(4) Mempertahankan kepercayaan konsumen , (5) memanfaatkan pihak Baitul Mal wat Tamwil dalam hal kerjasama peminjaman modal, (6) meningkatkan teknologi alat-alat produksi, (7) meningkatkan kemampuan manajerial dengan mengikuti pelatihan, (8) masuk menjadi anggota Koperasi Produsen Tempe dan Tahu Indonesia (KOPTI).
2.3.
Kerangka Pemikiran Konseptual Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari formulasi
strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Dalam penelitian ini penulis melakukan proses formulasi strategi yang merupakan proses awal dalam manajemen strategi. Dalam proses formulasi strategi termasuk didalamnya pengembangan pernyataan visi, misi serta penentuan tujuan perusahaan. Penulis juga melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang
20
dihadapi perusahaan. Lingkungan Internal dibedakan menjadi pemasaran dan distribusi, faktor keuangan dan akutansi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya dan karyawan perusahaan, produksi dan operasi perusahaan. Lingkungan eksternal di bedakan menjadi lingkungan mikro yang berhubungan dengan persaingan antar perusahaan sejenis, Kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk subtitusi, Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok, Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen. Serta lingkungan makro terkait kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif. Proses formulasi strategi ini terdiri dari tiga tahapan yaitu, tahap input, pencocokan, dan pengambilan keputusan. Tahapan input merupakan pengambilan informasi internal perusahaan yang menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk dapat melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, serta lingkungan eksternal yang menunjukan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan menggunakan matriks External Factor Evaluation (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan, pada tahap ini ditujukan untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang tercipta dari mencocokan faktorfaktor internal dan eksternal berdasarkan matriks IFE dan EFE dengan menggunakan alat bantu analisis berupa matriks SWOT dan Internal External Matriks. Matriks SWOT dan IE ini akan menghasilkan alternatif strategi. Setelah diketahui alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan, dipilihlah prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Proses pemilihan prioritas strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). Dengan
21
mengalikan jumlah bobot faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dengan rating masing-masing alternatif strategi yang telah didapatkan.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual VISI. MISI dan TUJUAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Internal
Matriks IFE
Lingkungan Perusahaan
Posisi Perusahaan
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks EFE
Kuadran Matriks IE dan Matriks SWOT Alternatif Strategi Matriks QSPM
Umpan balik
PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
Umpan balik
22
BAB III METODE PENELITIAN
3.1.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian
ini
dilaksanakan
di
PT.
Ojid
Kharisma
Nusantara,
Jl. Kertamukti No. 18, Kelurahan Pisangan, Kecamatan Ciputat 15419. Penelitian ini
dijalankan
dalam
waktu
dua
bulan
yaitu
dari
bulan
November 2010 – Februari 2011. 3.2.
Jenis dan Sumber Data Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor strategis internal dan eksternal, laporan keuangan perusahaan, dan harapanharapan persaingan usaha perusahaan kedepan. Data tersebut diperoleh dari hasil pengisian kuisioner, diskusi, survey, observasi dan wawancara dengan para responden. Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari literatur, dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang relevan dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembaga-lembaga terkait. 3.3.
Metode Pengumpulan data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan antara lain dengan
wawancara, pendistribusian kuesioner dan observasi langsung di lapangan. Responden dipilih dengan sengaja dengan pertimbangan bahwa responden
23
merupakan orang-orang yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan eksternal koperasi, yaitu: 1. Ir. Bambang Iswahyanto (Pemilik PT. Ojid Kharisma Nusantara) 2. Airil Trisna Nugraha S.E (Manajer pemasaran) 3. Khoirul Rusdi (Manajer produksi) Penulis melakukan wawancara untuk memperoleh gambaran umum mengenai PT. Ojid Kharisma Nusantara serta informasi tentang lingkungan internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal ini penting untuk memperoleh input dalam perumusan strategi. Selain itu penulis juga memberikan kuesioner untuk mengumpulkan data tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan observasi dilakukan dengan tujuan memperoleh informasi tambahan yang dibutuhkan dalam penelitian. 3.4
Metode Penelitian dan Analisis Data Dalam penelitian ini digunakan metode deskriptif dalam bentuk studi
kasus terhadap pengembangan bisnis, dengan mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber untuk menjawab permasalahan-permasalahan yang ada. Data yang diperoleh dari penelitian akan dianalisis melalui beberapa alat bantu yang dibagi dalam tahapan-tahapan kerangka kerja, yaitu : a. Tahapan Input Tahapan input ini menggunakan matriks IFE dan EFE untuk dapat menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal kunci, sehingga dapat melihat kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang ada.
24
b. Tahapan pencocokan Pada tahapan pencocokan ini menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini sehingga dapat menemukan kerangka strategi yang dihasilkan dengan matriks SWOT. c. Tahapan pengambilan keputusan Pada tahapan terakhir ini digunakan matriks QSPM untuk menentukan prioritas dari strategi alternatif perusahaan. Adapun analisis yang dilakukan adalah : 1.
Analisis deskriptif Analisis ini mempunyai tujuan untuk mendapatkan gambaran yang jelas
tentang hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Hasil dari analisis ini disajikan dalam bentuk tulisan, tabulasi, data dan gambar yang sesuai dengan konteks penelitian ini. 2.
Analisis Matriks IFE dan EFE Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan
kelemahan suatu perusahaan. Untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area di gunakan matrik IFE. Sedangkan matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintah, hukum,teknologi dan persaingan usaha. Matriks IFE dan EFE diolahh dengan langkah-langkah berikut :
25
a.
Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Kunci Pada awalnya langkah yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi
faktor-faktor internal kedalam daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan. Selanjutnya mengidentifikasi faktor-faktor eksternal kedalam daftar peluang dan ancaman perusahaan. Hasil dari kedua identifikasi tersebut menjadi faktor internal kunci dan faktor eksternal kunci yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. Rating mengacu pada manajemen perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri tempat perusahaan itu berada. b.
Penentuan Bobot Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor
strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan “Paired comparison”. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot dari setiap faktor kunci internal dan eksternal ( Kinnear dan Taylor, 1998:313). Skala yang digunakan untuk pengisian kolom dalah sebagai berikut : 1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal Indikator horizontal dan indicator vertikal adalah variabel-variabel kekuatan dan kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan ancaman pada actor strategis eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antar dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap
26
industri dimana perusahaan itu berada. Bentuk penilaian pembobotan terdapat pada tabel 3 dan 4. Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan Faktor strategis internal
A
B
C
D
…
Jumlah
1. 2. 3. 4. … Total Sumber : David, (2006: 171)
Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan Faktor strategis eksternal
A
B
C
D
…
Jumlah
1. 2. 3. 4. … Total Sumber : David, (2006: 171)
c.
Penentuan Peringkat Penentuan peringkat (rating) oleh manajemen atau pakar dilakukan
terhadap hasil analisis situasi perusahaan. Pengukuran pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dilakukan sesuai peringkat dengan menggunakan skala 1,2,3, dan 4 terhadap masing-masing faktor kunci yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
27
David, (2006: 131) menjelaskan pemberian nilai rating pada matriks EFE untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala : 1 = Rendah, respon kurang 2 = Sedang, Respon sama dengan rata-rata 3 = Tinggi, respon diatas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon superior Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana
skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap
perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. David, (2006 :169) menjelaskan, penentuan rating matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat adalah : 1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan utama Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor sehingga menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks, terlihat pada Tabel 5 berikut :
28
Tabel 5. Matriks Internal Faktor Evaluation FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL KEKUATAN 1. 2. KELEMAHAN 1. 2. TOTAL
BOBOT
RATING
(Bobot X Rating) SKOR
Sumber : David, (2006 :171)
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki kondisi internal yang lemah, sedangkan total skor diatas 2,5 mennjukan organisasi tersebut memiliki posisi yang kuat. Tabel 6. Matriks Eksternal Faktor Evaluation FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL PELUANG 1. 2. ANCAMAN 1. 2. TOTAL
BOBOT
RATING
(Bobot X Rating) SKOR
Sumber : David, (2006 :132)
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi tersebut merespon peluang dan ancaman pada industrinya, sedangkan total skor 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tersebut tidak dapat memanfaatkan peluang dan ancaman.
29
3.
Analisis Matriks Internal Eksternal Matriks Internal-Eksternal sebagai tahap input dalam meringkas informasi
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi dari matriks Internal Faktor Evaluation dan Eksternal Faktor Evaluation. Gabungan dari matrik IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal Eksternal. Maksud penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukan skor total EFE. Menurut David, (2006:196) bahwa “skor antara 1.00 sampai 1.99 pada sumbu horizontal menunjukan posisi internal yang lemah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor antara 1.00 sampai 1.99 menunjukan posisi eksternal yang randah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi eksternal pengaruhnya tinggi. Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu: a.
Daerah pertama, terdiri dari sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan bina. Strategi intensif dan intergratif cocok bagi divisi ini.
b.
Daerah kedua, terdiri dari sel II, V, dan VII dapat digambarkan sebagai strategi
pertahankan
dan
pelihara,
strategi
penetrasi
pasar
dan
30
pengembangan produk merupakan strategi yang bisa digunakan dalam divisi ini. c.
Daerah ketiga, terdiri dari sel VI , VIII dan IX dapat digambarkan sebagai
panen atau divestasi.
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
Tabel 7. Matriks Internal Eksternal
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Kuat Sedang 3.0– 4.0 2.0 – 2.99 4.0 2.0 3.0 4.0 Tinggi 3.0 - 4.0 3.0 Sedang 2.0 - 2.99 2.0 Rendah 1.0 - 1.99 1.0
Lemah 1.0 – 1.99 1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Sumber : David, (2006:196)
4.
Analisis Matriks SWOT Analisis SWOT merupakan sebuah cara identifikasi sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang serta dapat
meminimalisir dan
menghindari kelemahan serta ancaman. Identifikasi faktor-faktor tersebut dituangkan kedalam suatu matriks yang disebut matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan digunakan untuk mengatasi kelemahan serta ancaman yang dihadapi perusahaan. Penyusunan strategi dengan menggunakan analisis ini dapat dilihat pada Tabel 8. Data yang digunakan dalam analisis ini dibahas melalui tahapan berikut :
31
a.
Tuliskan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
b.
Tuliskan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
c.
Tuliskan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
d.
Tuliskan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
e.
Cocokkan kekuatan dengan peluang untuk mendapatkan strategi S-O
f.
Cocokan kelemahan dengan peluang untuk mendapatkan strategi W-O
g.
Cocokan kekuatan dengan kelemahan untuk mendapatkan strategi S-W
h.
Cocokan kelemahan dengan ancaman untuk mendapatkan strategi W-T
Tabel 8. Matriks SWOT STRENGTH (S) WEAKNESSES (W) Tuliskan 5-10 Faktor- Tuliskan 5-10 FaktorFaktor Kekuatan Internal Faktor Kelemahan Internal Strategi S-O Strategi W-O OPPORTUNITIES Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang (O) Tuliskan 5-10 Faktor- menggunakan kekuatan meminimalkan Faktor Peluang untuk memanfaatkan kelemahan untuk Eksternal peluang memanfaatkan peluang TREATHS (T) Tuliskan 5-10 FaktorFaktor Ancaman Eksternal
Strategi S-T Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : David, (2006: 287)
5.
Analisis Matriks QSPM
Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) atau matriks perencanaan strategis kuantitatif, secara sasaran menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan internal. Yang menjadi input dari matriks ini adalah hasil dari pemanduan matriks swot yang disusun sebelumnya. Matriks QSPM digunakan untuk merumuskan 32
prioritas strategi terlihat pada tabel 9. Dalam mengembangkan matriks QSPM dapat menggunakan enam langkah, yaitu : 1.
Mendaftarkan peluang / ancaman dan kekuatan / kelemahan dalam kolom kiri matriks QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE.
2.
Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE.
3.
Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan.
4.
Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukan daya tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai berikut :
5.
1 = Tidak Menarik
3 = Cukup Menarik
2 = Agak menarik
4 = Amat Menarik
Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang merupakan hasil l perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris.
6.
Menghitung jumlah nilai total daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Yang perlu diingat dalam perumusan Matriks QSP adalah, pada tahapan
penetapan daya tarik. Pada dasarnya matiks ini menentukan prioritas alternatif strategi yang didasarkan oleh nilai daya tarik setiap alternatif strateginya. Dalam pemberian nilai daya tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama pada alterternatif strategi yang dimiliki.
33
Tabel 9. Matriks QSPM Faktor-Faktor
ALTERNATIF STRATEGI
Kunci
BOBOT Alternatif
Alternatif
Alternatif
Alternatif
strategi 1
strategi 2
strategi 3
strategi 4
PELUANG ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN Jumlah TAS Sumber : David, (2006: 309)
34
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1.
Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) didirikan pada awal tahun 1990,
tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang dengan menggunakan modal pribadi. Perusahaan ini awalnya menggunakan modal keluarga dengan tujuan awal ingin membuka lapangan pekerjaan bagi beberapa kerabat dekatnya yang tidak mampu menempuh pendidikan tinggi. Dengan bermodalkan kepercayaan dari beberapa restoran Jepang, PT. OKN membeli ikan Tuna dari pelabuhan bongkar muat tuna di Denpasar Bali untuk dipasarkan ke rumah makan Jepang di Jakarta. Jumlah pelanggannya pada awalnya hanya berjumlah 5 rumah makan. Pada tahun 1996 dibangun pelabuhan bongkar muat ikan tuna di muara baru Jakarta utara, hal ini menyebabkan kenaikan jumlah perusahaan pemasaran ikan tuna di Jakarta. Menyikapi hal ini PT. OKN pun terus berusaha memasarkan produknya, sehingga dapat memperluas pangsa pasarnya menjadi kurang lebih 20 rumah makan dan hotel yang menjadi pembeli tetapnya. Peningkatan ini diikuti dengan penambahan fasilitas yang dimiliki, dengan membuka gudang penyimpanan berikut kantor operasional di jalan Kertamukti No 18, Pisangan, Ciputat. Di tahun 2002, beberapa restoran Jepang mulai menutup usahanya, hal ini memperketat persaingan di industri pemasaran ikan. Dalam hal ini PT OKN memperkuat usahanya dengan mengeluarkan produk telur ikan terbang (tobico)
35
serta gurita (tako). Dua produk tersebut merupakan bahan pelengkap dalam masakan-masakan Jepang, produsen dua produk diatas pun sangat jarang di Jakarta. Dengan adanya produk ini daya saing PT. OKN semakin meningkat, dan menjadikannya pemasar yang efficient. 4.2.
Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan
Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di sebelah timur Tangerang Selatan. Perusahaan ini terletak di atas lahan milik keluarga seluas 300m2 telah memiliki bangunan yang terdiri dari kantor, ruang produksi dan gudang pendingin dengan lima buah lemari pendingin. 4.3.
Visi Misi Dan Tujuan Perusahaan Sejak didirikan PT. OKN belum memiliki visi dan misi secara tertulis,
selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan berdiri perusahaan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Glueck dan Jauch (1992:66) yang menyatakan bahwa pentingnya tujuan bagi suatu organisasi antara lain yaitu: 1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungan 2. Tujuan membantu mrengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan 3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi 4. Tujuan merupakan sasaran lebih nyata daripada pernyataan misi PT. OKN menyadari pentingnya suatu tujuan bagi suatu organisasi, tujuan juga yang menjadi pemersatu dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu mereka membuat suatu tujuan yang mampu mendefinisikan organisasi mereka dalam lingkungannya.
36
Penjabaran visi dan misi yang belum secara tertulis menjadikan tujuan perusahaan sebagai dasar keputusan dan pengambilan keputusan PT OKN. Untuk dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri, menjadi tujuannya. Meskipun terdengar umum, namun merupakan sasaran nyata mengingat awal pembentukannya adalah untuk membuka lapangan pekerjaan baru serta memenuhi permintaan ikan dalam negeri yang masih tinggi. 4.4
Strategi Bisnis PT. OKN Perusahaan pemasaran ikan “Ojid Kharisma Nusantara” adalah perusahaan
yang termasuk ke dalam industri kecil yang bersifat tradisional. Artinya perusahaan tergolong dalam bentuk usaha keluarga dengan menggunakan teknologi produksi yang sederhanan dan penggunaan sumber daya manusia yang sedikit. Selain itu, perusahaan ini tidak memiliki kejelasan mengenai visi dan misi, tetapi perusahaan mempunyai beberapa tujuan yang hendak dicapai. Seiring dengan perkembangan perusahaan dan untuk dapat mencapai tujuaannya, strategi bisnis yang dilakukan PT. OKN adalah : a. Melakukan variasi produk, yaitu dengan memasarkan pula produk tersier/ pelengkap dari ikan laut. Produk awal yang ditawarkan oleh perusahaan hanyalah ikan Tuna, dengan berbagai macam bentuk olahannya. Seiring berjalannya PT. OKN menawarkan juga telur ikan terbang dan gurita yang menjadi bahan tambahan yang dibutuhkan oleh konsumennya. Selain itu PT. OKN juga menambahkan variasi ikan laut yang ditawarkannya, dengan ikan Gindara dan telur ikan terbang.
37
b. Melakukan pemasaran dengan cara mengajukan penawaran-penawaran harga kepada calon pelanggannya. PT. OKN memang tidak mempunyai brosur yang berisi produk-produk yang dimiliki beserta dengan harganya. Namun kegiatan promosi PT. OKN dilakukan secara door to door atau dengan mendatangi langsung calon konsumennya dan memberikan penawaran harga produknya, yang menjadi sasaran dari PT. OKN adalah restoran, rumah makan serta katering yang masih baru buka maupun yang sudah berjalan cukup lama. 4.4
Stuktur Organisasi Perusahaan PT.
Ojid
Kharisma
Nusantara
menggunakan
struktur
organisasi
perusahaan yang berbentuk struktur fungsional, dengan mengelompokan tugas dan kewjiban ke dalam unit organisasi yang terpisah. Adapun tugas dan kewajiban dari masing-masing bagian dalam perusahaan adalah: 1.
Pemilik PT.OKN merupakan perusahaan perseorangan, sehingga hanya dimiliki oleh satu orang pemodal. Pemilik perusahaan mempunyai tugas pokok dalam mengawasi seluruh kegiatan perusahaan. Memilih ikan yang masih baik kondisinya, dan menghitung pendapatan dan pengeluaran selama proses pembelian, produksi dan distribusi produk.
2.
Bagian Pemasaran Bagian pemasaran bertugas untuk memasarkan dan menginformasikan harga dan jenis produk ikan dan turunannya kepada
konsumen dan calon
konsumen. Sistem pemasaran yang digunakan sampai saat ini dengan cara door to door mengunakan proposal dan sample produk.
38
3.
Bagian Administrasi Bagian administrasi bertugas untuk mencatat pengeluaran dan pendapatan penjualan produk ikan, pembuatan faktur, pemberian gaji kepada karyawan. itu, pencatatan stock barang dan pemesanan, kliring bank.
4.
Bagian produksi Bagian produksi bertanggung jawab dalam penanganan produk ikan, pembersihan dan pemotongan ikan, penyaringan telur ikan, pengemasan, penyimpanan produk ikan, grading mutu ikan sebelum didistribusikan.
5.
Bagian Keuangan Bagian keuangan bertanggung jawab dalam pembayaran dan pengelolaan modal perusahaan. Penagihan pembayaran konsumen juga menjadi tanggung jawab bagian ini.
Gambar 3. Struktur Organisasi Pemilik Perusahaan
Bagian Pemasaran
Empat orang staff bidang
Bagian Administrasi
Bagian Produksi
Bagian Keuangan
Satu orang staff bidang
Sumber: Administrasi PT. OKN tahun 2010
39
4.5. Personalia Perusahaan PT. Ojid Kharisma Nusantara memiliki sejumlah karyawan yang bertugas di bidang produksi, administrasidan keuangan serta pemasaran, namun pemilik pun ikut serta dalam menjalankan roda organisasi perusahaan. Pada bagian pemasaran, perusahaan ini mempekerjakan empat orang karyawan, bagian administrasi dua orang yang berpendidikan SD sampai SMA. Untuk bidang pemasaran dipekerjakan satu orang dengan pendidikan terakhir S-1. Sementara itu karyawan yang bekerja dibidang pemasaran sebagian besar masih memiliki hubungan keluarga dengan pemilik, dan dibidang lainnya merupakan orang luar perusahaan. Hari dan jam kerja perusahaan Ojid Kharisma Nusantara berbentuk Full Time dari jam 08.00 sampai dengan jam 17.00 selama hari senin sampai dengan Jumad. Sedangkan untuk hari sabtu masuk sampai jam 14.00 dan dihari minggu diberlakukan piket oleh bidang produksi untuk mengantisipasi pengiriman produk. Untuk kegiatan pengiriman produk yang dijadwalkan dilakukan pada pukul 04.00 pada hari-hari tertentu.
Tabel 10. Latar belakang pendidikan karyawan PT. Ojid Kharisma Nusantara No
Latar belakang Pendidikan
Jumlah Pegawai
1
Sekolah Dasar
4 orang
2
Sekolah Menengah Pertama
2 orang
3
Sekolah Menegah Atas
2 orang
4
Strata 1
1 orang
Sumber: data administrasi PT. OKN tahun 2010
40
4.6 Fasilitas perusahaan Fasilitas perusahaan Ojid Kharisma Nusantara meliputi seluruh peralatan yang menunjang dan memperlancar kelangsungan kegiatan perusahaan, termasuk dalam hal pemenuhan kebutuhan para karyawan. Fasilitas-fasilitas tersebut adalah: 1. Fasilitas Produksi Peralatan produksi ikan yang digunakan adalah alat potong berupa beberapa jenis pisau, lemari pendingin, alat penyaring dan alat penampung, serta lemari pendingin berukuran 120x270x100 cm berjumlah 5 buah. Selain itu tersedia pula ruang proses berukuran 4x6 m2. 2. Fasilitas kantor Untuk fasilitas kantor dan pemasaran yang digunakan disediakan satu set computer, lemari arsip 3 buah, 1 buah alat faximile beserta telepon. 3. Fasilitas Distribusi Dalam distribusi disediakan 2 unit mobil box dengan pendingin, serta tiga buah sepeda motor. 4.7 Kegiatan Produksi dan Pengemasan Produk yang dimiliki PT. Ojid Kharisma Nusantara terdiri dari beberapa produk seperti, Tuna/maguro, Gindara, Sword Fish, Telur ikan terbang/Tobiko, Gurita/Tako. Masing-masing produk diperlakukan dngan cara berbeda-beda dengan menjadi beberapa macam jenis. Ikan Tuna (Tunnus Sp), diperlakukan menjadi beberapa macam yaitu, Fresh Natural, ikan Tuna segar dibersihkan kemudian di potong menjadi empat
41
bagian/ empat loof, beserta kulitnya (Skinn on). Loin Frozen, setelah di potong menjadi empat bagian, loof dikuliti dan disuntikan Carbon Monoksida dan didinginkan dengan es untuk menjaga kecerahan warna ikan. Steak, dari Loin Frozen dipotong melintang dengan berat dari 100-200 gram sesuai dengan permintaan. Terakhir Saku, dari loin Frozen dipotong persegi empat dengan ukuran panjang 15 cm, Lebar 6 cm dan tinggi 2 cm. Gindara, dibuat menjadi dua macam, yaitu, Headless Frozen, pertamatama ikan dipotong kepalanya, dicuci bersih dan dibekukan. Kemudian Filley (Fillet), ikan di potong menjadi dua bagian, dan dikuliti (Skin Off). Sword Fish, ikan ini di fillet dengan kulit (skin on), dipotong menjadi empat bagian melintang. Setelah itu baru simpan dengan es untuk menjaga kesegarannya. Telur Ikan Terbang (Tobiko), merupakan makanan hiasan atau pelengkap sushi, diolah menjadi basah dan kering. Untuk pengolahan basah, telur ikan ini dibilas dengan air tawar sebanyak dua kali bilas, kemudian dikeringkan sambil disiangi, dan di-packing kedalam plastic 500 gram. Untuk pengolahan telur kering, pertama telur dicuci dengan air laut untuk menghilangkan jamur, kemudian dibilas dengan air tawar sebanyak dua kali bilasan, diperas sampai setengah kering kemudian direndam kedalam air bumbu yang sudah disiapkan selama 2-3 jam. Dikeringkan dengan disiangi kemudian dibungkus dengan menggunakan plastik ukuran 500 gram. Taco/ Octopus, Octopus beku dengan ukuran yang lebih berat dari 3 Kg. Dibersihkan dengan air tawar sampai menyusut dan mempunyai berat 3-4 Kg.
42
Kemudian gurita yang sudah dibersihkan ini dimasukan kedalam air yang sudah dibumbui selama empat puluh lima menit. 4.8 Kondisi Usaha Pada tahun 1990 sampai tahun 1997, perusahaan ini mampu meraih keuntungan sampai dengan sepuluh juta rupiah tiap bulannya. Namun, semenjak dibukanya pelabuhan bongkar muat ikan tuna Muara Baru Jakarta Utara, keuntungan yang diperoleh perusahaan tidak terlalu besar atau tidak dapat menyamai pendapatan sebelumnya. Hal ini disebabkan oleh terjadinya kenaikan jumlah perusahaan pemasar ikan sejenis, sehingga mengurangi penjualan yang dilakukannya. Pada Tahun 2002 sampai dengan 2010, perusahaan ini mulai mencoba melakukan terobosan baru dengan ikut menyediakan Taco dan Tobico. Kedua produk tersebut merupakan bahan pelengkap ikan tuna dalam restoran dan rumah makan Jepang. Strategi ini terbukti cukup mengangkat pendapatan dari PT. OKN tersebut sehingga dapat terus bertahan sampai saat ini.
43
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1.
Hasil
5.1.1
Faktor-faktor internal dan eksternal PT. Ojid Kharisma Nusantara
5.1.1.1 Faktor Internal Dari hasil identifikasi faktor internal didapatkan beberapa hal yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan. Faktor-faktor kunci tersebut, adalah : A.
Kekuatan
1.
Lokasi Perusahaan Lokasi perusahaan berada di Kota Tangerang Selatan yang berbatasan
langsung dengan provinsi DKI Jakarta. Hal ini memudahkan PT OKN untuk dapat memasarkan produknya. Lokasi perusahaan saat ini juga memotong jarak distribusi sehingga dapat mempercepat pelayanan serta mengurangi biaya transportasi. Hal tersebut menyebabkan lokasi perusahaan dinilai cukup strategis. 2.
Pelanggan tetap Perusahaan Saluran distribusi yang digunakan oleh perusahaan adalah melalui
pengiriman langsung kepada catering, restaurant dan hotel yang terdapat di wilayah DKI Jakarta. Selain itu perusahaan juga melayani pembelian langsung ke tempat produksi yang biasanya adalah ibu rumah tangga. Konsumen PT. Ojid Kharisma Nusantara dibagi menjadi empat berupa, Hotel, Restouran, Catering serta Supermarket. Sedangkan untuk transaksi perseorangan jarang sekali terjadi karena memang perusahaan tidak mengincar
44
konsumen perseorangan. Dari beberapa pelanggan yang dimiliki baru beberapa yang memiliki kontrak jangka menengah dengan perusahaan, yaitu: Aero Catering Service, Happy Meat, Surya Arta, Hanamaya, Hotel Mulia dan Catering Akasiah. Hal ini menjadikan pelanggan menjadi kekuatan yang dimiliki PT. OKN. Untuk menjaga kepercayaan pelanggan PT. OKN sebaiknya juga mendaftarkan produknya agar mendapatkan sertifikasi halal. 3.
Variasi produk yang ditawarkan Perusahaan tidak hanya menyediakan ikan sebagai bahan utama makanan
shushi namun juga menyediakan bahan pelengkapnya. Variasi produk ini dilakukan oleh perusahaan terkait dengan kebutuhan konsumen akan ketersedian bahan tersier berupa Telur Ikan Terbang dan Gurita. Selain itu perusahaan juga menyediakan berbagai macam ukuran dari produk yang ditawarkannya. Untuk Ikan Tuna, disediakan dengan ukuran Fress Natural, Loin Frozen, Steak dan Saku. Gindara dan Ikan Pedang (Sword Fish) dengan ukuran headless frozen dan skin off filley. 4.
Kapasitas produksi Perusahaan Kapasitas produksi perusahaan cukup besar sehingga perusahaan dapat
mengolah menjadi beberapa produk olahan ikan. Selama ini kapasitas produksi perusahaan berkisar 3 sampai 5 ton perbulannya dengan 5 jenis Ikan yang diolahnya. Walaupun demikian perusahaan berpotensi untuk lebih meingkatkan kapasitas produksinya. Hal ini menjadi prasyarat apabila perusahaan ingin mengembangkan pasar yang dimilikinya. 5.
Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
45
Kepemilikan tempat dan alat-alat produksi serta sarana transportasi, menjadi penunjang dalam kegiatan produksi operasi. Seperti, lemari beserta ruangan pendingin, ruang procesing yang higienis, kantor dengan status kepemilikan pribadi, kedaraaan operasional berupa mobil dengan pendingin sebanyak 2 buah dan juga tiga unit kendaraan roda dua. Dengan kepemilikan fasilitas tersebut perusahaan seharusnya dapat meningkatkan kapasitas produksinya. Sehingga dapat menunjang untuk perluasan pasar perusahaan. 6.
Kualitas produk Perusahaan menjaga kualitas produknya, dan menggunakan standar ikan
yang diterima di Negara Jepang. Hal ini menjaga kepercayaan para pelanggan tetap perusahaan. Grading A sampai B yang disediakan oleh perusahaan, beberapa hal yang menjadi penilaian dari kualitas ikan disini adalah, keutuhan badan/ tekstur daging, tingkat kekenyalan 95% - 80%, kadar air yang terkandung, tingkat keasaman yang dimiliki serta tingkat kesegaran ikan. 7.
Pengendalian Persediaan Produk Perusahaan mampu menjaga dan mengelola kesediaan produk secara
effektif, dengan itu kuantitas produk yang terbuang dapat dikurangi sampai dengan 30% - 25%. Mengingat ikan merupakan produk yang mudah busuk, dalam model persediaan PT. OKN menggunakan sistem FIFO (First In First Out) sehingga tingkat kebusukan produk dapat dikurangi. Selain itu,dilakukan pula p[enjadwalan pengiriman ikan, sehingga proses pengolahan dilakukan maksimal 1 hari sebelum hari pengiriman. Hal ini turut menjaga ketersediaan produk disaat terdapat permintaan yang mendadak.
46
8.
Respon terhadap keluhan pelanggan Perusahaan berusaha menjaga hubungan yang baik dengan para
pelanggannya, dengan mencoba memberikan layanan pengaduan dengan nomer telepon kantor maupun kepala bagian pemasaran serta administrasi. Beberapa keluhan pelanggan dapat diatasi dengan cepat dan diperbaiki oleh perusahaan. Keluhan yang diajukan oleh perusahaan lebih kepada hal finansial yaitu, pengunduran pembayaran dan negosiasi dalam tenggang waktu pembayaran. Keluhan lainnya adalah pengiriman barang yang telat, hal ini diatasi dengan penjadwalan pengiriman ikan dilakukan pada waktu dini hari, sehingga dapat mempersingkat waktu antar dengan menghindari kemacetan.
B.
Kelemahan
1.
Visi Misi perusahaan Sejak didirikan perusahaan belum memiliki visi misi secara tertulis.
Selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan didirikannya perusahaan walau pun tidak secara tertulis dicantumkan. Tujuan perusahaan adalah untuk dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri. Perumusan visi misi perusahaan sangat diperlukan guna merumuskan strategis yang tepat bagi perusahaan kedepannya. 2.
Manajemen perusahaan masih sederhana Perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas, namun masih bersifat
fungsional. Hal ini dilihat dari masih terdapatnya karyawan yang rangkap jabatan/ tugas. Karyawan bidang pemasaran masih diperbantukan dalam kegiatan produksi
47
ikan maupun di bidang lain saat diperlukan. Oleh sebab itu dibutuhkan sistem manajemen yang lebih baik. Divisi yang dimiliki oleh PT.OKN juga masih sederhana. Perusahaan belum memiliki divisi yang khusus bergerak dibidang penelitian dan pengembangan (litbang). Agar dapat menjaga kualitas produk dan sumberdaya manusianya, sebaiknya PT. Ojid Kharisma Nusantara membentuk divisi litbang. 3.
Promosi yang dilakukan Keterbatasan modal perusahaan menjadikan belum adanya alokasi khusus
terhadap kegiatan promosi. Perusahaan hanya melakukan promosi dari mulut ke mulut dan dengan memberikan kartu nama perusahaan. Hal ini dinilai efektif oleh manajer pemasaran perusahaan, walau belum dilakukan secara maksimal. 4.
Sistem pengelolaan keuangan Perusahaan masih menggunakan sistem pembukuan pencatatan keuangan
yang sederhana karena menyadari keterbatasan sumber daya manusianya. Dilihat dari laporan administrasi perusahaan, perusahaan tidak melakukan pencatatan laporan laba rugi dan neraca keuangan perusahaan, dalam beberapa tahun terakhir. Agar pimpinan perusahaan dapat melihat dengan jelas kondisi kesehatan keuangan PT. OKN maka memerlukan sistem pencatatan yang lebih baik.
5.1.1.2 Faktor Eksternal Dari hasil identifikasi faktor internal didapatkan beberapa hal yang menjadi peluang serta ancaman perusahaan. Faktor-faktor kunci tersebut diantaranya, yaitu:
48
A.
Peluang
1.
Permintaan ikan di luar negri Permintaan ikan di luar negri masih cukup tinggi serta meningkat tiap
tahunnya, hal ini dapat dilihat pada tabel 11. Menurut Data FAO yang dikutip Kementrian Kelautan dan Perikanan, sampai tahun 2007 Amerika Serikat masih menjadi Negara dengan total nilai Import produk Perikanan terbesar dengan nilai 13.687.511.000 US$ diikuti Jepang dengan nilai 13.187.490.000 US$. Tabel 11. Nilai Import Produk Perikanan internasional Satuan 1.000 US$ No Negara Tahun 2003 1 2 3 4
2004
2005
Amerika 11.757.93 12.078.689 11.982.336 Jepang 12.623.644 14.830.080 14.438.337 Spanyol 4.918.928 5.238.660 5.632.087 Perancis 3.803.281 4.216.736 4.562.629 Indonesia 75.903 143.669 106.330 Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan, 2009
2006
2007
13.271.315 13.970.740 6.359.092 5.096.238 142.742
13.687.511 13.187.490 6.980.372 5.366.203 142.750
Kenaikan 20032007 3.85 1.49 9.17 9.01 24.39
Dengan kenaikan rata-rata sampai dengan 9,44 % dari tahun 2003-2007 maka peluang untuk eksport produk perikanan cukup menjanjikan. Sehingga PT. OKN sedapatnya dapat berbenah diri sehingga dalam jangka panjang dapat merambah ke pasar luar negeri. 2.
Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan Ikan merupakan sumber protein yang cukup terjangkau harganya
dibandingkan dengan daging, ikan menjadi konsumsi masyarakat tingkat bawah sampai atas. Produk perikanan masih menjadi pilihan konsumsi protein masyarakat indonesia setelah padi-padian, dengan nilai rata-rata konsumsi 7.28% pada tahun 2009. Baru kemudian telur dan susu dengan nilai 2.96% dan daging dengan nilai 2.22%.
49
3.
Perkembangan teknologi Dengan maraknya penggunaan internet serta situs-situs komunitas di
Indonesia, menjadikan peluang perusahaan dalam meluaskan pasarnya serta mempromosikan perusahaan dengan biaya yang rendah. Dengan angka pengguna internet sampai 45 Juta pengguna, maka usaha pemasaran produk PT. OKN dapat memanfaatkan peluang ini. 4.
Ketersediaan bahan baku Ketersediaan bahan baku yang masih banyak terdapat dan kualitas ikan
Indonesia yang baik menjadi peluang perusahaan kedepannya. Dari data Kementrian Kelautan dan Perikanan, potensi pemanfaatan perikanan laut seluas 8.726.036 Hektar (KKP, 2009:12), sampai saat ini yang sudah dimanfaatkan seluas 87.465 Hektar. Dirjen Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan menyatakan sampai tahun 2010 jumlah produksi perikanan 8 juta Ton per tahun. Selain itu produk ikan dari Indonesia masih menjadi pilihan utama untuk dikonsumsi di negara-negara luar, khususnya di Jepang. Oleh karena itu, perusahaan berpeluang untuk meningkatkan kapasitas produksinya untuk dapat memperluas pasar dan memenuhi kebutuhan yang ada.
B. Ancaman 1.
Kenaikan tarif BBM dan TDL Menurut Muttaqiena (2009)
harga bensin premium sempat mencapai
harga Rp. 6.000 per liter pada 2008, walaupun turun menjadi Rp. 4.500 pada januari 2009. Kedepan pemerintah juga merencanakan pembatasan BBM bersubsidi.
50
Dengan kenaikan tarif BBM tentu akan menambah biaya kegiatan transportasi perusahaan, yang menjadikan perusahaan harus mengurangi margin penjualan untuk menghindari kenaikan harga. Bagi masyarakat pembatasan BBM bersubsidi juga akan mempengaruhi daya beli serta pilihan konsumsi mereka. Sehingga perusahaan harus dapat mempersiapkan diri untuk menghindari ancaman kenaikan serta pembatasan BBM bersubsidi. 2.
Pembukaan Pasar Bebas Asean Dengan adanya AFTA dan Cafta serta masuknya indonesia kedalam WTO
menjadikan pasar Indonesia kedepan akan marak oleh produk luar, termasuk ikan. Berdasarkan SK Menkeu No 355/KMK.01/2004 tanggal 21 Juli 2004 Tentang Penetapan Tarif Bea Masuk atas Impor Barang dalam kerangka EHP ACFTA, Binatang hidup, ikan, dairy products, tumbuhan, sayuran, dan buah-buahan Sedangkan untuk fillet tuna (blue or yelow fin) dan sword fish untuk pasar Jepang menurut legal Notice kementrian perdagangan dikenakan base rate 3.50 % sampai satu April 2012. Selanjutnya akan akan dibebaskan dari tarif bea masuk. Hal tersebut juga menyebabkan peluang eksport ikan yang terbuka sehingga dapat menjadikan para suplayer lebih berminat untuk menjual ikan ke pasar luar negeri. Tentunya hal ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan kedepannya. 3.
Masuknya pendatang baru Kemudahan untuk dapat masuk kedalam pasar, menjadikan ancaman bagi
perusahaan untuk dapat bersaing dengan para pendatang baru. Industri-industri sangat berbeda dalam kemudahan untuk masuk-yaitu, seberapa mudah bagi sebuah perusahaan baru untuk memasuki pasar yang menunjukan laba yang
51
menarik. Struktur kompetitif suatu industri dapat berubah dari waktu ke waktu. (Kotler, 2002:205). Pada awal tahun 1990 sampai tahun 2000, menurut pemilik PT. OKN, jumlah pesaingnya hanya 15 perusahaan, namun pada tahun 2005 melonjak menjadi 36 perusahaan. Saat ini yang menjadi pesaing utama dari PT. OKN adalah Al- Barokah, Bintang Era Mandiri, Pt. Java Nusa serta S.M. 4.
Daya tawar konsumen Segmentasi pasar perusahaan yang memilih menjual kepada restaurant dan
hotel menjadikan konsumen memiliki daya tawar yang cukup tinggi bila dibandingkan dengan pengguna langsung. Hal ini disebabkan konsumen lebih memilih untuk menjaga kualitas dari produk yang akan digunakannya, selain itu peranan dari kepala koki sangat berpengaruh dalam memilih produk yg akan digunakan. 5.
Keberadaan produk Subtitusi Menurut Kotler, suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat
subtitusi aktual atau potensial dari suatu produk (2002, 202). Beberapa produk yang ditawarkan perusahaan memiliki produk subtitusi. Ikan Salmon yang berasal dari luar perairan indonesia menjadi produk subtitusi dari Ikan Tuna, saat ini harga pasaran Ikan Salmon filley sebesar Rp. 120.000 sampai Rp. 150.000 per kilogram, sedangkah harga ikan tuna filley yang ditawarkan PT. OKN sebesar Rp. 70.000 – Rp. 100.000 per kilogram. Sedangkan untuk Ikan Dhori yang berasal dari vietnam menjadi subtitusi dari Ikan Gindara (Oil Fish) dengan harga Rp. 45.000 per kilogram, sementara itu Ikan Gindara yang ditawarkan dengan harga Rp. 47.500 per kilogram.
52
5.1.2 Alternatif strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun Matriks IE. Nilai matriks IFE diperoleh sebesar 2.86 dan matriks EFE sebesar 2.21 dengan demikian apabila masing masing total skor dari faktor internal dan eksternal dipetakan dalam matrik, maka posisi perusahaan saat ini ada pada kotak kuadran V. Strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain). Dengan menggunakan matriks SWOT didapatkan, tujuh alternatif strategi. Untuk strategi S-O (Strenght-Opportunities) strategi yang didapatkan ialah pengembangan pasar PT. OKN dan Peningkatan kualitas dan produktifitas perusahaan. Strategi W-O (Weakness-Opportunities) berupa perumusan visi dan misi perusahaan dan promosi yang efektif. Untuk strategi S-T (Strenght-Threats) didapatkan strategi penyediaan kontrak jangka panjang, selanjutnya dengan strategi W-T (weakness-threats) adalah peningkatan kualitas sumber daya manusia dan penambahan modal PT. Ojid Kharisma Nusantara.
5.1.3
Prioritas strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara Setelah didapatkan alternatif strategi dengan menggunakan matriks
SWOT, dilakukan penilaian prioritas strategi dengan QSPM (quantitative strategic planning matriks) dengan melihat jumlah total pengalian bobot faktor-faktor strategis internal dan eksternal dengan total pengaruhnya terhadap strategi-strategi alternatif yang telah didapatkan. Maka yang menjadi prioritas strategi PT. OKN adalah peningkatan kualitas produk dan kapasitas produksi perusahaan.
53
5.2
Pembahasan
5.2.1
Analisis Lingkungan Perusahaan
5.2.1.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal A.
Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam organisasi
perusahaan dan mempunyai dampak secara langsung pada perusahaan. Hasil analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan analisis pendekatan fungsional, yaitu mengkaji tentang manajemen, produksi dan operasi perusahaan, keuangan , dan pemasaran. I.
Produksi dan Operasi Perusahaan Untuk menunjang kegiatan produksi dan operasi, kebutuhan bahan baku
ikan yang diperlukan adalah sebesar 1 ton per minggu. Bahan baku ikan yang digunakan berupa, ikan Tuna, ikan Pedang (Sword Fish), Gindara, telur ikan terbang, dan Gurita. Bahan baku didapatkan dari beberapa pusat pelelangan ikan di Jakarta, Sumatra Utara dan Bali. Pemesanan dilakukan dengan pengambilan ikan maupun melalui telepon dan langsung dikirim ke alamat perusahaan. Lokasi perusahaan yang merupakan tempat produksi dan operasi tidak berdekatan dengan tempat pengambilan bahan baku. Hal ini mengurangi resiko penurunan harga jual yang disebabkan oleh banyaknya jumlah penjual. Adanya hubungan yang baik selama ini dengan pemasok juga membantu memperlancar kegiatan produksi dan operasi. Faktor lokasi dan hubungan yang baik dengan pemasok mempermudah penyaluran bahan baku dan ketersediaan produk.
54
Kegiatan produksi yang dilakukan perusahaan adalah mengolah bahan baku awal berupa ikan menjadi beberapa macam produk. Ada beberapa jenis olahan yang tersedia , yaitu, Fresh Natural, Frozen Fish, Loin frozen, Steak dan Fillet untuk ikan Tuna, Headless Frozen dan Fillet untuk ikan Gindara, Fillet Sword Fish dan untuk telur ikan terbang diolah menjadi basah dan kering. Dengan demikian konsumen dapat memilih produk yang diinginkannya. Untuk menunjang kegiatan ini disediakan 5 buah lemari pendingin, 2 buah mobil dengan pendingin dan 3 buah sepeda motor. Dikarenakan lokasi yang tidak berdekatan dengan sumber bahan baku maka tarif BBM sangat berpengaruh pada kegiatan operasi perusahaan. II.
Keuangan Modal yang dipergunakan untuk memulai dan mengembangkan usaha
diperoleh dari modal sendiri. Modal awal yang dikeluarkan sebesar Rp. 300.000.000 . Kondisi keuangan perusahaan secara umum dapat dikatakan dalam kondisi baik. Hal ini dapat terlihat dari Cash Flow dan aktifitas produksi perusahaan yang stabil dan dapat diketahui kemampuaanya bertahan dari krisis ekonomi. Fungsi keuangan yang sangat berperan penting dalam suatu perusahaan yaitu mendayagunakan modal yang tersedia untuk pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan. Berdasarkan kondisi perusahaan saat ini, pendayagunaan modal masih terbatas pada pengelolaan kegiatan pengolahan ikan dan distribusinya. Sedangkan pengadaan modal untuk peningkatan teknologi produksi yang modern, pelaksanaan kegiatan promosi yang intensif, dan kegiatan penelitian dan pengembangan belum dapat dilaksanakan. Oleh karena itu perusahaan
55
sehendaknya mencari modal untuk jangka panjang, baik dalam bentuk modal pribadi maupun modal dari pihak investor. Sementara itu, perusahaan hendaknya melakukan analisis rasio keuangan yang dihitung berdasarkan laporan laba rugi dan neraca perusahaan. Rasio keuangan ini untuk dapat menggambarkan kondisi keuangan perusahaan pada tahun tersebut. Sampai saat ini perusahaan masih menggunakan pengalaman dan sistem pembukuan sederhana dalam pengelolaan modalnya, meskipun mereka menyadari perlunya analisis rasio keuangan yang lebih baik. Laporan laba rugi perusahaan dapat dilihat di tabel 12. Tabel 12. Laporan Laba Rugi Perusahaan Laporan Laba Rugi PT. Ojid Kharisma Nusantara Dalam Rupiah ribuan) Desember 2010 Januari 2011 Februari 2011 Pemasukan Penjualan Ikan Pengeluaran Pembelian Bahan Baku Biaya operasional Penyusutan Gaji karyawan service restouran Bunga BRI Total Pengeluaran Laba
162.020
135.199
(dalam
166.249
130.179
99.566
103.611
9.317 4.246 4.430
7.767 4.246 4.430
8.131 4.246 4.430
3.121 7.564
2.243 5.912
1.633 6102
158.858
124.165
128.154
31.621
11.033
38.094
Sumber : Administrasi PT. Ojid Kharisma Nusantara 2010
56
III.
Pemasaran Pemasaran merupakan bagian yang sangat penting dalam pengembangan
usaha. Aspek pemasaran meliputi produk, harga, distribusi dan promosi. Perusahaan sangat memperhatikan kepuasan konsumen dengan selalu menjaga mutu dari produk yang dihasilkan. Perusahaan mengambil standarisasi mutu ikan export yang diterima Jepang, dengan grade A dan B, untuk ikan grade C sampai D tidak di jual perusahaan. Pengolahan produk, dalam hal pemotongan dan pendinginan ikan sangat diperhatikan untuk menjaga Grade dari produk yang dihasilkan. Untuk beberapa produk, kualitas rasa juga sangat diperhatikan dengan pemberian bumbu dan garam yang sesuai. Variasi produk juga dilakukan oleh perusahaan. Hal ini terkait dengan kebutuhan konsumen akan ketersedian bahan tersier berupa telur ikan terbang dan Gurita.
Penambahan produk ini menjadikan perusahaan tetap dapat menjaga
kepuasan pelanggannya. Produk tersebut dikemas menggunakan plastik kedap udara. Berkaitan
dengan
penetapan
harga
jual
produk,
faktor
yang
dipertimbangkan perusahaan adalah harga dasar produk ikan, biaya operasional produksi, dengan ditambah margin sebesar 12 % sampai dengan 15%. Meskipun ketiga faktor tersebut telah dijadikan pertimbangan, konsumen terkadang meminta harga yang lebih rendah. Sistem pembayaran yang dilakukan oleh konsumen kepada perusahaan dibedakan menjadi tiga bentuk, yaitu pembelian secara tunai dalam satu kali transaksi pembelian, mingguan serta pada akhir bulan. Sampai saat ini perusahaan hanya memasarkan produknya di wilayah DKI Jakarta, sedangkan untuk memasarkan produknya diluar wilayah DKI Jakarta,
57
perusahaan belum dapat menjangkaunya, karena keterbatasana SDM yang dimiliki. Orientasi pasar perusahaan ini adalah konsumen tingkat menengah dan atas melalui hotel-hotel berbintang yang menyediakan menu shushi, serta restaurant-restaurant Jepang. Setiap pelanggan memesan ikan dengan kuantitas yang berbeda-beda, rata-rata pelanggan membutuhkan 50 sampai 200 kilo gram ikan perharinya.
Tabel 13. Pelanggan PT. Ojid Kharisma Nusantara No
Nama Pelanggan Hotel
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 1 2
Hotel Grand Mahakam Hotel Mulia Hotel le Meridian Sahid Hotel Sultan Hotel Restouran Surya Arta Shushi Sei Hanamaya Aoki Sahana Honzen Shshi Mise Zhumei Shushi tei Pondok Indah Catering Akasiah Aero Catering Service PT. Mandai Prima Supermarket Cosmo Happy Meat Sumber : PT. Ojid Kharisma Nusantara 2010
58
Dalam melakukan promosi ikan pengusaha tidak melakukan secara khusus, faktor yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan strategi promosi yaitu karena aktifitas pemasaran dari pesaing-pesaing perusahaan dan juga keterbatas modal yang dimiliki PT. OKN, sehingga PT. OKN merasa lebih efektif dengan membuat kartu nama dan membagikan kepada para pelanggan dan calon konsumennya. IV.
Sumber Daya Manusia Kegiatan manajemen sumber daya manusia (SDM) terdiri dari pengadaan,
penggunaan, dan pemeliharaan SDM sedemikian rupa sehingga mendukung kinerja organisasi. Pertimbangan yang dilakukan perusahaan dalam penerimaan karyawannya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Perusahaan
Ojid
Kharisma
Nusantara
merupakan
perusahaan
perseorangan, sehingga pengelolaan manajemen perusahaan dilakukan oleh pemilik dan anggota keluarga. Jumlah karyawan 9 orang dengan tingkat pendidikan yang bervariasi mulai dari SD sampai dengan perguruan Tinggi, tugasnya adalah bagian produksi ikan 1 orang, bagian pemasaran 4 orang, bagian administrasi 2 orang, bagian keuangan 1 orang. Gaji yang diterima karyawan disesuaikan dengan tingkat keterampilan yang dimiliki, perusahaan juga memberikan fasilitas tambahan diluar gaji. Adapun fasilitas tambahan yang diberikan kepada karyawan yang rajin berupa Tunjangan Hari Raya (THR). Perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas, namun masih bersifat fungsional. Hal ini dilihat dari masih terdapatnya karyawan yang rangkap jabatan/ tugas. Karyawan bidang pemasaran masih diperbantukan dalam kegiatan produksi ikan maupun di bidang lain saat diperlukan. Perekrutan sumber daya manusia
59
yang berkualitas sangat perlu dilaksanakan oleh perusahaan, hal ini mendukung perusahaan melalui penyediaan data dan informasi oleh masing-masing bagian dari struktur organisasi. Dimana keakuratan data dan informasi tersebut akan menghasilkan strategi efektif bagi pengembangan perusahaan. V.
Penelitian dan Pengembangan Sebagai usaha kecil PT. Ojid Kharisma Nusantara mempunyai sumber
pendanaan yang terbatas, serta manajemen yang masih sederhana. Hal tersebut menjadikannya belum memiliki divisi penelitian dan pengembangan (litbang). David (2006: 199) menyatakan bahwa perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Organisasi berinvestasi kepada litbang karena mereka percaya bahwa investasi tersebut akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan akan memberikan mereka keunggulan kompetitif. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan: (1) membiayai sebanyak-banyaknya
promosi proyek,
(2) menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur untuk memperkirakan investasi litbang yang dibutuhkan (David, 2006: 200). PT. OKN dapat memilih pendekatan-pendekatan tersebut dalam memulai membentuk divisi penelitian dan pengembangan. B.
Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar
oraganisasi perusahaan dan sangat penting bagi perusahaan untuk mengetahui
60
dengan menganalisanya. Hasil analisis eksternal akan menunjukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal terbagi menjadi lingkungan jauh dan lingkungan industri. I.
Lingkungan Jauh (Makro)
A.
Politik, pemeritah, dan hukum Awal tahun 2010 kebijakan pasar bebas mulai berlaku, akibatnya tarif bea
masuk untuk beberapa komoditi dibebaskan. Hal ini sesuai dengan Keputusan Menteri, Keuangan Republik Indonesia Nomor 355/KMK.01/2004 tanggal 21 Juli 2004 tentang Penetapan Tarif Bea Masuk atas Impor Barang dalam rangka Early Harvest Package ASEAN-China Free Trade Area tentang penetapan tarif bea masuk atas impor barang. Kebijakan ini diberlakukan secara bertahap untuk, bindatang hidup, ikan, tumbuhan, sayuran dan buah-buahan. Penurunan tarif dimulai 1 januari 2004 secara pertahap dan akan menjadi 0% pada 1 januari 2006 (Direktorat kerjasama regional, Kementrian Perdagangan RI, 2010: 3) Dengan masuknya Indonesia menjadi anggota World Trade Organization (WTO) pada 2003 maka ada larangan bagi pemerintah untuk memberikan subsidi terhadap sektor pertanian dan perikanan. Hal ini terbanding terbalik dengan Jepang dan Amerika yang masih memberikan 40% dana APBN nasionalnya untuk subsidi sektor pertanian dan perikanan. Keputusan membuka pasar Indonesia, berpengaruh banyak terhadap kondisi pengusaha kecil dan menengah dalam jangka menengah dan panjang. (Direktorat Kerjasama Regional Ditjen Kerjasama Perdagangan Internasional, 2010)
61
B.
Ekonomi Harga minyak dan bahan bakar di Indonesia sangat bergantung dengan
harga minyak dunia. Tercatat tanggal 24 Mei 2008 pemerintah menaikan harga bahan bakar minyak melalui Peraturan Menteri ESDM Nomer 16 tahun 2008. Dengan harga minyak tanah sebesar Rp 2.500 per liter, bensin premium naik menjadi Rp. 6.000 per liter dan harga minyak solar sebesar Rp 5.500 per liter. Walau pun pada akhirnya pemerintah menurunkan harga bahan bakar bensin premium menjadi Rp. 4.500 dan solar Rp. 4.500 pada tangal 15 Januari 2009. Kedepan pun pemerintah berencana membatasi penggunaan bahan bakar bersubsidi bagi pengguna kendaraan tahun tertentu (Muttaqiena, 2008). Tarif dasar listrik bagi industri pada tahun 2010 juga mengalami kenaikan, hal ini disebabkan oleh kenaikan permintaan akan listrik yang tidak diikuti oleh ketersedian cadangan listrik serta anggaran subsidi listrik yang dikurangi.kenaikan tariff dasar listrik secara nasional rata-rata sebesar 10% dilihat dari rata-rata ranking seluruh pelanggan saat ini. Dimana pelanggan bisnis naik sebesar 12% - 16%, pelanggan industri lainnya sebesar 6% - 15% (Hassanudin, 2010). Fluktuasi harga minyak dunia dan rencana kebijakan penghapusan bahan bakar minyak bersubsidi, serta kenaikan tarif dasar listrik bagi industri menjadi ancaman bagi PT. OKN. Hal ini akan mempengaruhi biaya operasional perusahaan yang menjadi pertimbangan dalam pemutusan harga jual produk. Para nelayan tentu akan menaikan harga jual ikan untuk menutupi kenaikan harga solar sebagai bahan bakar kapal mereka. Bagi masyarakat tentunya hal ini dapat berakibat penurunan daya beli serta budaya konsumsi ikan masyarakat. Restoran serta rumah makan yang menjadi target pasar PT. OKN
62
kemungkinan akan berkurang pengunjungnya yang menyebabkan permintaan akan ikan kepada PT. OKN akan berkurang. C.
Sosial, Budaya, Demografi dan lingkungan Ikan dinilai sebagai sumber protein hewani terbesar kedua setelah padi-
padian yang diminati oleh masyarakat Indonesia. Mengingat negarakita merupakan
negara
maritim,
dimana
sebagian
penduduknya
merupakan
masyarakat pesisir tentunya ikan sudah menjadi sumber protein mereka sejak zaman dahulu. Hal tersebut juga dapat dilihat dari data rata-rata konsumsi perkapita masyarakat Indonesia yang stabil menunjukan angka 7.28 selama tahun 1999 sampai dengan 2009 (KKP, 2009). Hal ini tentu menjadi peluang perusahaan melihat kestabilan permintaan ikan dalam negeri. Perencanaan pembangunan Indonesia mengambil tema Suistinable Devlopment atau pembangunan berkelanjutan yang ramah lingkungan serta Go Organic menjadi dukungan terhadap industri pengolahan ikan. Produk ikan sendiri dalam kegiatan produksinya merupakan produk yang ramah lingkungan, limbah pengolahan dan juga produk yang mutunya sudah rendah sehingga tidak terpakai mudah terurai dalam tanah dan tidak membahayakan lingkungan sekitar. D.
Teknologi Dalam proses penyediaan ikan khususnya perikanan tangkap tentu sangat
dipengaruhi oleh perkembangan teknologi penangkapan ikan. Peningkatan teknologi penangkapan ikan dapat dilihat dari jumlah kapal perikanan laut. Untuk perahu tanpa motor pada tahun 2005 berjumlah 244.471 dan menurun menjadi 205.460 pada tahun 2009, sedangkan untuk kapal motor tempel naik dari 165.314 pada tahun 2005 menjadi 233.530 pada 2009, sedangkan kapal motor mengalami
63
kenaikan 2% dari 145.796 pada tahun 2005 menjadi 157.240 pada tahun 2009 (KKP, 2009). Hal ini diasumsikan bahwa pengurangan pengguna kapal tanpa motor merupakan peralihan kepada penggunaan kapal motor tempel serta kapal motor. Selain itu perkembangan tehnologi telekomunikasi di Indonesia pada tahun 2010 sudah sangat maju, jika beberapa tahun lalu pengguna internet rumahan dan penyedia jasa internet masih dapat dihitung, saat ini menurut Plt Dirjen Postel Muhammad Budi Setiawan pengguna internet di Indonesia mencapai angka 45 juta pengguna kemajuan itu didukung oleh gencarnya penyedia fasilitas jaringan internet dengan harga murah serta trend penggunaan situs Sosial Networking, belum lagi dengan menjamurnya penggunaan smart phone berbasis Blackberry dan Android serta ponsel China, yang memudahkan masyarakat dalam mengakses Internet. Ketersediaan situs-situs jejaring social dan situs-situs forum komunitas memanjakan masyarakat dalam berinteraksi di dunia maya. Media tersebut juga menjadi akses bisnis dan promo yang sangat luas dan tidak terbatas. Informasi akan suatu produk dapat dengan mudah dicari dan didapatkan oleh masyarakat dalam waktu yang relatif singkat. Trend pemasaran dan bisnis online menajadi peluang bagi perusahaan untuk melebarkan pasarnya melalui promosi di situs komunitas maupun jejaring sosial. Kegiatan promosi ini tentu tidak membutuhkan biaya yang tinggi. II.
Lingkungan Industri (Mikro)
A.
Masuknya pendatang baru.
64
Pendatang baru dalam industri ikan dapat mengancam perusahaan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan merebut pangsa pasar, serta seringkali mempunyai sumber daya yang besar. Pada tahun 2010 jumlah perusahaan perikanan yang terdaftar di Kementrian Perikanan dan Kelautan untuk wilayah domisili DKI Jakarta berjumlah kurang lebih 150 perusahaan. Akhirnya harga dapat menjadi turun atau biaya menigkat sehingga mengurangi pendapatan, akibatnya perusahaan yang sudah ada harus lebih efektif dan efisien dan berusaha bersaing dalam dimensi baru. Bagi pendatang baru tidak perlu beroperasi dengan kapasitas yang ada, cukup disesuaikan dengan pasar yang mampu mereka raih. Kemudahan pendatang baru dalam bisnis ini diperoleh dari jaringan informasi tentang konsumen. Tidak jarang para pendatang baru ini awalnya bekerja ditempat konsumen produk olahan ikan, sehingga mereka mempunyai jaringan dan pengalaman dalam bisnis ini. Dalam lingkungan PT. OKN muncul beberapa perusahaan seperti PT. Java nusa, Bintang era mandiri, CV. Al-Barokah dan Samudra Muda. B.
Pembeli Konsumen dari PT. OKN ini bukan merupakan pemakai langsung, namun
berupa restouran dan rumah makan yang menyediakan menu berbahan baku ikan. Pada umumnya mereka membeli dalam jumlah besar dan berlangganan karena menyangkut ketersediaan bahan baku makanan olahan mereka. Walau pun jumlah pembeli cukup banyak, namun kekuatan tawar menawar pembeli tinggi mengingat penawaran ikan yang lebih besar dibandingkan dengan permintaan makanan
65
olahan ikan. Dengan demikian maka langganan tetap bukan menjadi kelemahan PT. OKN. PT. OKN sangat menjaga hubungan baik serta mendapatkan kepercayaan yang tinggi dari para konsumennya, terutama pelanggan dari hotel-hotel berbintang. Hal ini diwujudkan dengan cara memberikan pelayanan yang cepat dan merespon cepat dan baik kebutuhan konsumennya, serta memberikan pilihan pembayaran yang memudahkan bagi konsumen. C.
Pemasok Perusahaan mengambil bahan baku ikan segar dari beberapa tempat
pelelangan ikan di DKI Jakarta maupun di luar daerah, seperti: Bali dan Sumatera Utara. Dengan berlangganan kepada salah satu penyedia ikan di pelelangan tersebut perusahaan mendapat jaminan kontinuitas dan stabilitas suplai bahan baku sehingga kegiatan produksi dapat perjalan dengan efektif. Pembelian dilakukan dengan cara mengambil sendiri dan memilih Ikan yang masih baru dan segar, hal ini untuk menjaga kualitas dari hasil produksinya, mengingat daya tahan ikan yang cukup rentan. Untuk beberapa bahan baku dari luar kota pemebelian dilakukan dengan memesan melalui telepon dan pemasok mengirimkannya ke alamat PT. OKN. D.
Produk Subtitusi Produk Subtitusi harus diperhitungkan oleh perusahaan dalam suatu
industri jika produk tersebut memiliki keunggulan. Untuk ikan Tuna, memiliki produk subtitusi berupa ikan Salmon yang sama-sama dihidangkan secara mentah (shashi). Keunggulan dari ikan salmon adalah citarasa yang dimiliki oleh daging dan tekstur daging ikan yang lebih baik dibandingkan dengan ikan tuna. Hal ini
66
patut diwaspadai karena konsumen akhir dari PT. OKN menjadikan cita rasa sebagai pilihan konsumsi mereka Ikan gindara juga memiliki produk subtitusi berupa ikan Dhori. Memasuki akhir tahun 2010 ikan Dhori menjadi kegemaran masyarakat, ikan ini merupakan ikan import dari Vietnam yang tidak terdapat di perairan Indonesia. Ikan tersebut juga memiliki harga lebih rendah dari ikan Gindara.
5.2.1.2 Analisis Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) Analisis matriks IFE dilakukan terhadap faktor-faktor PT. Ojid Kharisma Nusantara yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Identifikasi faktor strategis internal dilakukan untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dari hasil identifikasi tersebut diperoleh hasil penghitungan matrik IFE yang disajikan pada tabel 14.
Tabel 14. Matriks IFE
Kekuatan Lokasi Perusahaan Pelanggan tetap Perusahaan Variasi produk yang ditawarkan Kapasitas produksi Perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas produk Pengendalian persediaan produk Respon terhadap keluhan pelanggan Kelemahan Visi dan misi perusahaan Manajemen perusahaan masih sederhana Promosi yang dilakukan Sistem pengelolaan keuangan
Rataan Rating 3 3.33 3.67 3.33
Rataan Bobot 0.07 0.1 0.08 0.09
SKOR 0.2 0.33 0.3 0.28
3.67 4 3.67 3.33
0.07 0.12 0.08 0.10
0.27 0.46 0.3 0.30
1.67 1 1 1.33
0.07 0.06 0.07 0.09 1
0.11 0.07 0.07 0.12 2.86
Sumber : Data primer yang diolah 2010
67
Setelah diidentifikasi, faktor strategis internal tersebut diberi peringkat (rating). Pemberiaan rating bertujuaan untuk mengetahui faktor kekuatan mana yang lebih baik diantara faktor strategis yang menjadi kekuatan dan faktor kelemahan mana yang lebih lemah diantara beberapa faktor strategis yang menjadi kelemahan. Langkah selanjutnya setelah pemberian rating adalah memberikan bobot pada masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan dari perusahaan tersebut dengan menggunakan metode Paired Comparison, sehingga diperoleh bobot masing-masing variabel. Dari hasil analisis diperoleh faktor kekuatan utama perusahaan adalah kualitas produk dengan nilai skor 0.46 telah diakui sebagai faktor yang paling menentukan dalam produksi dan merupakan kekuatan perusahaan yang harus dipertahankan untuk memberikan yang terbaik terhadap konsumen. Sedangkan faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah manajemen perusahaan yang masih sederhana dan promosi yang dilakukan perusahaan dengan nilai skor 0.07. Faktor kelemahan utama ini hendaknya dapat diatasi perusahaan dengan memperbaiki manajemen perusahaan menjadi lebih baik lagi terutama manajemen perusahaan.
5.2.1.3 Analisis matriks EFE (Eksternar Faktor Evaluation) Analisis matriks EFE dilakukan terhadap faktor-faktor PT. Ojid Kharisma Nusantara yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Identifikasi faktor strategis eksternal dilakukan untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
68
Setelah diidentifikasi, faktor strategis eksternal tersebut diberi peringkat (rating). Pemberiaan rating bertujuaan untuk mengetahui faktor peluang mana yang lebih baik diantara faktor strategis yang menjadi peluang dan faktor ancaman mana yang lebih kuat diantara beberapa faktor strategis yang menjadi ancaman. Langkah selanjutnya setelah pemberian rating adalah memberikan bobot pada masing-masing faktor peluang dan ancaman dari perusahaan tersebut dengan menggunakan metode Paired Comparison, sehingga diperoleh bobot masingmasing variabel. Dari hasil identifikasi tersebut diperoleh hasil penghitungan matrik EFE yang disajikan pada tabel 15. Tabel 15. Matriks EFE
Peluang Permintaan ikan di luar negeri Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan Perkembangan teknologi Ketersediaan bahan baku Ancaman Kenaikan tarif BBM dan TDL Pembukaan Pasar bebas ASEAN Masuknya pendatang baru Keberadaan produk subtitusi Daya tawar konsumen
Rataan Rating 3.67 2.33 2 3
Rataan bobot 0.09 0.09 0.14 0.12
SKOR 0.33 0.22 0.29 0.37
2 2.33 2 1 2
0.11 0.10 0.09 0.12 0.13 1
0.22 0.23 0.17 0.12 0.27 2.21
Sumber : Data primer yang diolah 2010 Dari hasil analisis ini diperoleh faktor peluang utama perusahaan adalah ketersediaan bahan baku dengan jumlah skor 0.37 telah diakui menjadi faktor yang menjadi peluang dan harus dapat dimanfaatkan perusahaan dengan baik kedepannya. Sedangkan faktor yang menjadi ancaman utama perusahaan adalah keberadaan produk subtitusi, hal ini diakui dapat memberikan ancaman yang cukup berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Dengan masuknya ikan
69
Dhori yang berasal dari Vietnam menjadi alternatif pengganti ikan Tuna dalam bahan baku pembuatan Shushi oleh para pengusaha restoran yang menjadi konsumen dari PT. Ojid Kharisma Nusantara.
5.2.2
Matriks IE (Internal Eksternal) dan Matriks SWOT Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun
Matriks IE. Nilai matriks IFE diperoleh sebesar 2.86 dan matriks EFE sebesar 2.21 dengan demikian apabila masing masing total skor dari faktor internal dan eksternal dipetakan dalam matrik, maka posisi perusahaan saat ini ada pada kotak kuadran V. Strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain). Menurut Umar (2002: 236) strategi yang umum digunakan dalam kondisi ini adalah strategi Market Penetration (penetrasi pasar) dan Product Development (pengembangan produk). Strategi penetrasi pasar dilakukan perusahaan dengan melakukan usah pemasaran yang lebih intensif dan bertujuan mencari pangsa pasar yang lebih luas. Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan membuat produk baru yang memberikan keunggulan potensial bagi pangsa pasar. Hal ini ditujukan untuk menarik minat konsumen umtuk membeli dan menggunakan produk baru yang dihasilkan perusahaan.
70
Gambar 4. Matriks Internal Eksternal
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Kuat
Sedang 3.99 – 2.0
Lemah 1.0– 1.99 2.0 1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
– 4.0 4.0 4.0 Tinggi 3.0 - 4.0 3.0 Sedang 2.0 - 2.99
3.0
2.0
Rendah 2.0 - 1.99 1.0
Sumber : Data primer yang diolah 2010
Matriks SWOT terdiri dari 9 sel yang memberikan gambaran dengan jelas jelas faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks SWOT berisi alternatif-alternatif strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. alternatif-alternatif ini dikembangkan dari posisi perusahaan dalam matriks IE, yang dalam hal ini berada pada sel V dan strategi yang mungkin dilakukan yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari hasil tersebut dimasukan kedalam matriks SWOT yang dapat dilihat dalam gambar 5.
71
Gambar 5. Hasil Matriks SWOT IFE
Kekuatan (Strenghts) 1. 2. 3. 4. 5.
Lokasi perusahaan Pelanggan tetap perusahaan Variasi produk yang ditawarkan Kapasitas produksi perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 6. Kualitas produk 7. Pengendalian persediaan produk 8. Respon terhadap keluhan pelanggan
Kelemahan (Weakness)
1.
Visi dan misi perusahaan 2. Manajemen perusahaan masih sederhana 3. Promosi yang dilakukan 4. Sistem pengelolaan keuangan EFE Peluang (Oportunities) Strategi S-O Strategi W-O 1. Pengembangkan pasar 1. Perumusan visi dan misi perusahaan (W1,W3,O1,O4) (S1,S2,S3,S4,S8,O1,O2,O4) 1.Permintaan ikan luar 2. Promosi yang Efektif (W4, negeri 2. Peningkatan Kualitas dan O2,O3) kapasitas produksi perusahaan 2.Budaya masyarakat (S3,S4,S6,S7,O1,O3,O4) mengkonsumsi ikan 3.Perkembangan teknologi 4.Ketersediaan bahan baku Ancaman (Threats) Strategi S-T Strategi W-T 1. Kenaikan tarif BBM dan TDL 2. Pembukaan Pasar bebas 1. Meningkatkan kualitas ASEAN 1. Penyediaan kontrak Jangka sumber daya manusia Panjang (W4,T2,T3,T4) 3. Masuknya pendatang baru (S3,S5,S6,T1,T2,T3,T4) 2. Penambah modal perusahaan 4. Keberadaan produk (W2,W3,W4,T2,T3) subtitusi 5. Daya tawar konsumen Sumber : Data primer yang diolah 2010
1.
Strategi S-0 Strategi S-O dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang
dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk merespon peluang yang ada. Alternatif strategi S-O antara lain: 1.
Pengembangkan pasar (S1,S2,S3,S4,S8,O1,O2,O4) Pengembangan pasar dapat dilakukan dengan mencoba membuka jaringan pelanggan baru dan memasuki wilayah geografis yang belum terjangkau
72
sampai saat ini. Dengan hal ini perusahaan diharapkan dapat menambah tingkat penjualan serta laba yang didapatkannya. 2.
Peningkatan
kualitas
dan
kapasitas
produksi
perusahaan
(S3,S4,S6,S7,O1,O3,O4) Perusahaan melakukan penjagaan dan peningkatan kualitas dari produk serta meningkatkan produktifitas perusahaan. Dengan demikian maka perusahaan dapat mempertahankan pasar saaat ini dan dalam jangka panjang dapat memasuki pasar eksport ikan tuna serta memaksimalkan potensi ketersediaan bahan baku yang tersedia. 2.
Strategi W-O Strategi W-O dibuat berdasarkan kelemahan yang dimiliki dan peluang
yang dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk meperbaiki kelemahan yang dimiliki untuk merespon peluang yang ada. Alternatif strategi W-O antara lain: 1.
Perumusan visi dan misi perusahaan (W1,W3,O1,O4) Visi dan Misi perusahaan sampai saat ini masih belum jelas, oleh sebab itu perusahaan diharapkan menciptakan visi misi yang tepat sesuai dengan kondisi perusahaan dan kebutuhan perusahaan. Visi dan misi, harus mencakup hal-hal seperti konsumen dan pasar yang dijadikan sasaran, teknologi yang akan dimanfaatkan serta falsafah bisnis yang akan diterakan. Dengan adanya perumusan visi dan misi perusahaan, dapat membantu perbaikan manajemen dan pembangunan nilai-nilai budaya perusahaan. Sehingga dapat mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
73
2.
Promosi yang efektif (W4, O2,O3) Melihat potensi pasar yang ada perusahaan diharapkan dapat lebih meningkatkan kegiatan promosinya dengan lebih efektif. Kegiatan promosi ini dapat dimulai dengan menciptakan brosur yang memuat daftar produk beserta harganya. Dan menambahkan logo perusahaan dalam kemasan produk. Membuat profil perusahaan serta melakukan promosi melaui internet dapat pula dilakukan oleh perusahaan, mengingat kemajuan teknologi produksi serta pasar yang dibidik perusahaan merupakan pasar kelas menegah keatas.
3.
Strategi S-T Strategi S-T dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk menghindari ancaman yang ada. Alternatif strategi S-T antara lain: 1.
Penyediaan kontrak jangka panjang (S3,S5,S6,T1,T2,T3,T4) Dari keseluruhan konsumen yang dimiliki PT. OKN, hanya beberapa saja yang memiliki kontrak jangka menengah. Untuk dapat mengembangkan bisnisnya dapat dengan menambah kontrak penjualan jangka panjang kepada konsumen, maka perusahaan dapat terus mengikat konsumen dan menjaga harga produk agar tetap dapat bersaing.
4.
Strategi W-T Strategi W-T dibuat berdasarkan kelemahan yang dimiliki dan ancaman
yang dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk meperbaiki kelemahan yang
74
dimiliki untuk menghindari ancaman yang ada. Alternatif strategi W-O antara lain: 1.
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (W4,T2,T3,T4) Untuk dapat menjaga biaya produksi, perusahaan diharapkan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kinerja karyawan serta daya saing perusahaan. Hal ini dapat dicapai dengan peningkatan kualitas dan kemampuan karyawan
melalui
pelatihan-pelatihan manajerial dan
administrasi perusahaan. 2.
Penambahan modal perusahaan (W2,W3,W4,T2,T3) Dengan penambahan modal perusahaan, diharapkan dapat meningkatkan kualitas dari sumberdaya manusia. Hal ini juga dapat meningkatkan kinerja
perusahaan
sehingga
dapat
melakukan
promosi
dan
mengembangkan pasar perusahaan.
5.2.3
Matriks QSPM Dari hasil yang didapatkan dari matriks IE dan SWOT diperoleh berbagai
alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. OKN. Alternatif-alternatif yang diperoleh tidak dapat dijalankan secara bersamaan, oleh karena itu dilakukan penentuan prioritas strategi yang akan dijalankan. Alat yang dapat membantu dalam menentukan strategi yang menjadi prioritas adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning). Matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang diperoleh dari matriks SWOT serta seberapa besar pengaruh faktor-faktor strategis yang telah teridentifikasi pada pengembangan PT. OKN. Hasil total skor daya tarik matriks QSP pada PT. OKN dapat dilihat pada Tabel 16. di bawah ini.
75
Tabel. 16. Proritas strategi pengembangan PT. OKN No 1 2 3
Prioritas Strategi Total Skor 6.07 Pengembangan pasar Peningkatan kualitas dan kapasitas produksi 6.23 perusahaan 6.14 Penyediaan kontrak jangka panjang
4 Perumusan visi dan misi perusahaan 5 Promosi yang efektif 6 Meningkatkan kualitas sumber daya manusia 7 Penambahan modal perusahaan Sumber : Data primer yang diolah 2010
4.86 5.73 5.73 5.82
Dari tabel 16 diatas, dapat menunjukan bahwa alternatif strategi yang menjadi prioritas Perusahaan adalah strategi 2, yaitu peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan, dengan total skor sebesar 6,23. Dengan fasilitas produksi dan potensi bahan baku yang sudah ada perusahaan dapat meningkatkan kapasitas produksinya serta dapat berusaha meningkatkan kualitas dari produk yang dihasilkan.
76
BAB VI PENUTUP
6.1
Kesimpulan
1.
Pada lingkungan internal (IFE) PT. Ojid Kharisma Nusantara, yang menjadi kekuatan utama adalah kualitas produk yang dihasilkan, sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah manajemen perusahaan masih sederhana, dan sistem pengelolaan keuangan. Pada lingkungan eksternal (EFE) PT. Ojid Kharisma Nusantara yang menjadi peluang utama dari perusahaan adalah ketersediaan bahan baku dengan ancaman utama perusahaan adalah, keberadaan produk subtitusi.
2.
Berdasarkan hasil Matriks Internal Eksternal (IE), strategi inti yang dapat dilakukan perusahaan merupakan strategi mempertahankan dan menjaga. Kemudian dengan analisis SWOT didapatkan delapan alternatif strategi bagi perusahaan, yaitu, mengembangkan pasar, peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan, perumusan visi dan misi perusahaan, promosi yang Efektif, penyediaan kontrak jangka panjang, peningkatan kualitas SDM, penambahann modal perusahaan.
3.
Dengan prioritas strategi hasil Matriks QSP adalah, Peningkatan Kualitas dan kapasitas produksi perusahaan. Kulitas produk perusahaan saat ini usdah cukup baik, agar dapat memperbesar pasar PT.OKN diharapkan dapat meningkatkan kualitas produknya dengan mengadakan penelitian dan pengembangan serta meningkatkan kapasitas produksinya agar dapat memenuhi permintaan pasar.
77
6.2.1
Saran Berdasarkan penelitian yang dilakukan penulis maka saran untuk
PT. Ojid Kharisma Nusantara adalah: 1.
Perusahaan sebaiknya mempertahankan kualitas dari produk yang dihasilkan dan memperbaiki manajemen dan sistem pencatatan keuangan perusahaan. Sebaiknya juga memperhatikan bagaimana memanfaatkan potensi bahan baku dan menghindari ancaman dari produk subtitusi.
2.
Agar perusahaan dapat menjadikan alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan sebagai acuan pengambilan keputusan bagi PT. OKN.
3.
Untuk dapat terus bersaing perusahaan sebaiknya fokus terhadap alternatif strategi peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan sebagai prioritas strategi yang didapatkan.
78
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. Inilah Daftar Keanikan Tarif Dasar Listrik. 1 Juli 2010, 17:48 WIB. http://www.tribunnews.com/2010/07/01/inilah-daftar-kenaikan-tarif-dasarlistrik. Kamis, 20 Januari 2011. 2.35 WIB
Anoraga dan Sudantoko. 2002. Koperasi Kewirausahaan dan Usaha Kecil. Rineka Cipta. Jakarta
Badan Pusat statistik Indonesia. Survei Sosial Ekonomi Nasional 2007. Jakarta
. Survei Sosial Ekonomi Nasional 2009. Jakarta Bratakusumah, Deddy Supriady dan Riyadi. 2003. Perencanaan pembangunan daerah. Gramedia Pusaka Utama, Jakarta. Budhiana, Nyoman. Jepang Masih Jadi Tujuan utama Ekspor Ikan. 4 April 2011. http://www.mediaindonesia.com/read/2011/04/04/214870/21/2/Jepang-masihJadi-Tujuan-Utama-Ekspor-Ikan. Sabtu, 02 April 2011 17:17 WIB
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis, Ed ke-7. PT. Prenhallindo, Jakarta
Hariadi, Bambang. 2005. Strategi Manajemen Strategi Memenangkan Pasar Bisnis. Bayu Media, Malang
79
Herna, Dwi , 2007. Strategi Pengembangan Usaha kecil ( Studi kasus U.D Andalan Sejati – Ciputat). [Skripsi] Sarjana Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Sains dan Tehnologi, UIN Jakarta.
Hunger, J.david dan Thomas L Wheelen, 2003. Manajemen Strategis. Andi, Yogyakarta.
Kartasasmita, Ginanjar. 1997. Administrasi Pembangunan Perkembangan Pemikiran dan Praktiknya di Indonesia, LP3ES, Jakarta.
Kementrian Kelautan dan Perikanan RI, 2009. Kelautan dan Perikanan dalam Angka 2009. Jakarta
Kementrian
Perdagangan
RI.
Legal
Notices.
Januari
2010
.
http://www.kemendag.go.id/addon/tarif_japan/LegalNotices.pdf . Rabu, 11 may 2011 12:52 WIB
Kinnear, Thomas c dan James R. Talor, 1998. Riset Pemasaran Pendekatan Terpadu. Erlangga. Jakarta
Kotler P. 2002. Manajemen Pemasaran. PT. Prenhallindo. Jakarta
Kotler P dan Agus Maulana. 1992. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta
Muttaqiena, Abida. Dilema Kebijakan Kenaikan Harga BBM. 17 Juni 2008. http://muttaqiena.blogspot.com/2008/06/dilema-kebijakan-kenaikan-hargabbm.html . Kamis, 20 Januari 2011. 2.15 WIB
80
Patriatiningrum, Rakhmawati, 2007. Analisis Penerapan PSAK No.27 Tentang Akuntansi koperasi dan Perngaruhnya terhadap Perkembangan usaha Pada KUD di Kabupaten Kendal Tahun 2004-2005, Semarang. [Skripsi] Sarjana Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang Rahardi F, Kristiawati R dan nazarudin, 2004. Agribisnis Perikanan. Penebar Swadaya, Jakarta
Rajo, Dipati Junjung. 2007. Membangun kemandirian kabupaten kapahian. Indomedia, Jakarta
Rangkuti, Freddy, 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis; Reorientasi Konsep Perencanaan
Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta
Saragih, Bungaran. 1998. Agribisnis: Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi Berbasis Pertanian. Bogor: LPIPB.
Suryadhi,
Adhi.
Pengguna
Internet
Indonesia
capai
45
juta.
http://www.detikinet.com/read/2010/06/09/121652/1374756/398/penggunainternet-indonesia-capai-45-juta. Kamis, 20 januari 2011. 3.11 WIB
Tripomo, Tedjo dan Udan, 2002. Manajemen Strategi. Rekayasa sains, Bandung
Umar, Husein, 2003. Strategi Manajemen In Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
___________, 2010. Desain penelitian manajemen strategik: cara mudah meneliti masalah-masalah manajemen strategik untuk skripsi, tesis, dan praktik bisnis. PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta
81
Undang Undang Republik Indonesia Nomor 09 tahun 1995 tentang Usaha Kecil
Undang Undang Republik Indonesia Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional
Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 tahun 2004 tentang Perikanan
82
Lampiran 1 Kuisioner penentuan Faktor strategis internal dan eksternal
Kuisioner Putaran Pertama Strategi Bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara Nama Responden Jabatan/Profesi
: :
Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai penentuan faktor strategi internal dan eksternal guna merumuskan strategi bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara, untuk selanjutnya dikelompokkan menjadi aspek kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban 4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuisioner dengan alasan yang jelas dan kuat 5. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner ini sepenuhnya menjadi hak responden, dalam pengertian bahwa responden dapat saja memiliki pandangan yang berbeda suatu faktor di dalam kuisioner ini, dengan respondan lainnya ataupun dengan penelitian. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat Petunjuk Teknis : 1. Faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal merupakan suatu hal yang mempunyai dampak yang kuat dan langsung terhadap aktifitas bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara. 2. Kekuatan dan kelemahan (internal factor) meliputi sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, penelitian, system manajemen informasi, produksi dan operasi. Sedangkan peluang dan ancaman (external factor) merupakan tinjauan terhadap situasi politik dan hukum, ekonomi, demografi, sosial budaya, teknologi, dan alam. 3. Faktor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang kekuatan atau kelemahan perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban responden. Faktor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang peluang atau ancaman perusahaan sesuai dengan pilihan/jawaban responden.
A. Faktor Strategis Internal Faktor-Faktor Strategis Internal 1 Visi misi perusahaan 2 Manajemen Perusahaan masih sederhana 3 Lokasi Perusahaan 4 Pelanggan tetap Perusahaan 5 Promosi yang dilakukan 6 Variasi produk yang ditawarkan 7 Sistem Pengelolaan Keuangan 8 Kapasitas produksi Perusahaan 9 Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 10 Kualitas produk 11 Pengendalian persediaan produk 12 Respon terhadap keluahan pelanggan
Kekuatan
Kelemahan
Alasan
B. Faktor Strategis Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Faktor-Faktor Strategis Eksternal Kenaikan tariff BBM dan TDL Permintaan ikan di luar negri Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan Pembukaan pasar bebas Asean Perkembangan Tekhnologi Masuknya Pendatang baru Daya tawar konsumen Keberadaan produk subtitusi Ketersediaan Bahan Baku
Peluang
Ancaman
Alasan
Lampiran 2. Hasil Penentuan Faktor Internal dan Eksternal HASIL PENENTUAN FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL Faktor-Faktor Strategis Internal
Pakar 1 +
Pakar 2 -
+
Pakar 3 -
+
Total
keterangan
-
+
-
1
Visi misi perusahaan
X
X
X
0
3
W
2
Manajemen Perusahaan masih sederhana
X
X
X
0
3
W
3
Lokasi Perusahaan
X
X
X
3
0
S
4
Pelanggan tetap perusahaan
X
X
X
3
0
S
5
Promosi yang dilakukan
1
2
W
6
Variasi produk yang ditawarkan
3
0
S
7
Sistem Pengelolaan Keuangan
0
3
W
8
Kapasitas produksi Perusahaan
X
X
3
0
S
9
Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
X
X
2
1
S
10
Kualitas produk
X
X
X
3
0
S
11
Pengendalian persediaan produk
X
X
2
1
S
12
Respon terhadap keluhan pelanggan
X
X
3
0
S
X X
X
X
X X
X X X X
X X
X
Lampiran 3. Kuisioner penentuan bobot dan rating Kuisioner Putaran Kedua Strategi Bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara Nama Responden Jabatan/Profesi
: :
Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor strategis internal dan eksternal dalam mengembangkan usaha berdasarkan poling pendapat dari para responden melalui kuisioner putaran pertama. Tingkat kepentingan yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap faktor-faktor strategi untuk melihat seberapa besar faktor-faktor tersebut menentukan tingkat keberhasilan untuk strategi bersaing PT Ojid Kharisma Nusantara Petunjuk umum : 1. Pengisian kuisioner dilakukan scara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban 4. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner bersifat mutlak, karena merupakan rangkuman dari jawaban responden pada poling putaran pertama Petunjuk Khusus : Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan memberikan nilai 1, 2, atau 3 yang paling sesuai menurut responden dengan cara sebagai berikut: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Contoh : a. Jika kemudahan ditempuh aksebilitas lokasi (poin 1) kurang penting daripada pelayanan karyawan (poin B), maka nilai untuk kolom B pada baris 1 = 1 b. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1) sama penting dengan peran litbang dalam pengembangan wisata (poin C), maka nilai untuk kolom C pada baris 1 = 2 c. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1)lebih penting daripada kualitas SDM (poin D, maka nilai untuk kolom D pada baris 1
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Faktor-Faktor Strategis Internal Visi misi perusahaan Manajemen Perusahaan masih sederhana Lokasi Perusahaan Pelanggan tetap Perusahaan Promosi yang dilakukan Variasi produk yang ditawarkan Sistem Pengelolaan Keuangan Kapasitas Produksi Perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas mutu produks Pengendalian persediaan produk Respon terhadap keluhan pelanggan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Faktor-Faktor Strategis Eksternal Kenaikan tariff BBM dan TDL Permintaan ikan di luar negri Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan Pembukaan pasar bebas Asean Perkembangan Tekhnologi Masuknya Pendatang baru Daya tawar konsumen Keberadaan produk subtitusi Ketersediaan Bahan Baku
1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
12
PENENTUAN TINGKAT (RATING) FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL Tujuan : Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel dari faktor internal dan eksternal terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan usahanya, digunakan skala 1, 2, 3, dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. 1. Faktor strategis internal a. Peniaian diberikan dengan cara menilai faktor-faktor strategis yang terdapat pada tabel dengan rata-rata industry atau dengan pesaing utama. b. Penilaian : 1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil 2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama Faktor Internal Kekuatan 1. Lokasi Perusahaan 2. Pelanggan tetap Perusahaan 3. Variasi produk yang ditawarkan 4. Kapasitas produksi Perusahaan 5. Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang 6. Kualitas mutu produk 7. Pengendalian Persediaan Produk 8. Respon terhadap keluhan pelanggan Kelemahan 1. Visi Misi perusahaan 2. Manajemen perusahaan masih sederhana 3. Promosi yang dilakukan 4. Sistem pengelolaan keuangan 2. Faktor strategi eksternal a. Penilaian faktor peluang : 1 = rendah, responden kurang 2 = sedang, responden sama dengan rata-rata 3 = tinggi, responden di atas rata-rata 4 = sangat tinggi, respon superior b. Penilaian faktor ancaman : 1 = ancaman sangat tinggi 2 = tinggi, ancaman di atas rata-rata 3 = sedang, ancaman sama dengan rata-rata 4 = ancaman rendah
1
2
3
4
Faktor Eksternal Peluang 1. Permintaan ikan dalam negri 2. Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan 3. Perkembangan tekhnologi 4. Ketersediaan Bahan Baku Ancaman 1. Kenaikan tarif BBM dan TDL 2. Pembukaan Pasar Bebas Asean 3. Masuknya pendatang baru 4. Keberadaan produk substitusi 5. Daya Tawar konsumen
1
2
3
4
1
2
3
4
Lampiran 4. Hasil Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal Pakar 1 Nama
: Bapak Bambang
Jabatan
: Pemilik Perusahaan FAKTOR INTERNAL
FAKTOR INTERNAL
A
B
C
E
F
G
H
I
J
K
L
A
Visi misi perusahaan
B
Manajemen Perusahaan masih sederhana
3
C
Lokasi Perusahaan
3
2
D
Pelanggan tetap perusahaan
3
3
3
E
Promosi yang dilakukan
3
3
1
1
F
Variasi produk yang ditawarkan
3
2
3
1
3
G
Sistem Pengelolaan Keuangan
3
3
2
2
3
2
H
Kapasitas produksi perusahaan
3
3
3
1
3
2
2
I
Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
3
3
3
1
3
1
2
2
J
Kualitas produk
3
3
3
2
3
3
3
3
3
K
Pengendalian persediaan produk
3
1
3
1
1
2
1
1
3
1
l
Respon terhadap keluhan pelanggan
3
1
3
2
3
2
2
3
3
2
3
33
25
27
14
27
20
19
20
23
13
26
TOTAL
1
D
TOTAL
BOBOT
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11 0,04
2
1
1
2
1
1
1
1
3
3
19 0,07
1
3
1
2
1
1
1
1
1
17 0,06
3
3
2
3
3
2
3
2
30 0,11
1
1
1
1
1
3
1
17 0,06
2
2
3
1
2
2
24 0,09
2
2
1
3
2
25 0,09
2
1
3
1
24 0,09
1
1
1
21 0,08
3
2
31 0,12
1
18 0,07 27 0,1
17
264 1
Pakar 1 Nama
: Bapak Bambang
Jabatan
: Pemilik Perusahaan FAKTOR EKSTERNAL Faktor Eksternal
A
B
C 3
D
E
F
G
H
I
A
Kenaikan tariff BBM dan TDL
B
Permintaan ikan di luar negri
1
C
Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan
2
3
D
Pembukaan pasar bebas Asean
1
3
2
E
Perkembangan Tekhnologi
1
2
1
1
F
Masuknya Pendatang baru
3
3
2
3
3
G
Daya tawar konsumen
1
3
2
2
3
2
H
Keberadaan produk subtitusi
3
3
2
2
3
2
2
I
Ketersediaan Bahan Baku
3
3
3
2
3
1
1
1
15
23
15
16
23
11
14
12
Total
BOBOT
2
3
3
1
3
1
1
17
0,12
1
1
2
1
1
1
1
9
0,06
2
3
2
2
2
1
17
0,12
3
1
2
2
2
16
0,11
1
1
1
1
9
0,06
2
2
3
21
0,15
2
3
18
0,13
3
20
0,14
17
0,12
144
1
15
Pakar 2 Nama
: Airil S.E
Jabatan
: Manajer Pemasaran FAKTOR INTERNAL FAKTOR INTERNAL
A
B
C
E
F
G
H
I
J
K
L
A
visi misi perusahaan
B
Manajemen Perusahaan masih sederhana
3
C
Lokasi Perusahaan
1
3
D
Pelanggan tetap perusahaan
3
3
3
E
Promosi yang dilakukan
3
3
1
2
F
Variasi produk yang ditawarkan
3
1
3
2
3
G
Sistem pengelolaan keuangan
1
3
3
1
1
1
H
Kapasitas produksi perusahaan
1
1
3
1
1
2
3
I
Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
1
3
1
1
1
1
2
1
J
Kualitas produk
3
3
3
1
3
2
3
1
3
K
Pengendalian persediaan produk
3
1
3
1
3
1
1
1
3
2
L
Respon terhadap keluhan pelanggan
1
3
3
2
3
2
3
3
3
2
3
23
25
27
14
22
17
26
22
30
18
24
TOTAL
1
D
TOTAL BOBOT
3
1
1
1
3
3
3
1
1
3
21
0,08
1
1
1
3
1
3
1
1
3
1
19
0,07
1
3
1
1
1
3
1
1
1
17
0,06
2
2
3
3
3
3
3
2
30
0,11
1
3
3
3
1
1
1
22
0,08
3
2
3
2
3
2
27
0,10
1
2
1
3
1
18
0,07
3
3
3
1
22
0,08
1
1
1
14
0,05
2
2
26
0,10
1
20
0,08
28
0,11
264
1,00
16
Pakar 2 Nama
: Airil S.E
Jabatan
: Manajer Pemasaran
FAKTOR EKSTERNAL Faktor Eksternal
A
B
C 1
D
E
F
G
H
I
A
Kenaikan tariff BBM dan TDL
B
Permintaan ikan di luar negri
3
C
Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan
1
1
D
Pembukaan pasar bebas Asean
1
1
1
E
Perkembangan Tekhnologi
1
2
3
3
F
Masuknya Pendatang baru
3
3
3
3
3
G
Daya tawar konsumen
1
3
3
3
3
2
H
Keberadaan produk subtitusi
3
3
3
3
1
1
2
I
Ketersediaan Bahan Baku
3
3
3
3
3
1
1
1
16
17
22
24
17
9
12
13
TOTAL BOBOT
3
3
3
1
3
1
1
16
0,11
3
3
2
1
1
1
1
15
0,10
3
1
1
1
1
1
10
0,07
1
1
1
1
1
8
0,06
1
1
3
1
15
0,10
2
3
3
23
0,16
2
3
20
0,14
3
19
0,13
18
0,13
144
1
14
Pakar 3 Nama : Rusdi Jabatan : Manajer Produksi
FAKTOR INTERNAL FAKTOR INTERNAL
A
B
C 1
D
E
F
G
H
I
J
K
L
A
visi misi perusahaan
B
Manajemen Perusahaan masih sederhana
3
C
Lokasi Perusahaan
2
3
D
Pelanggan tetap perusahaan
1
3
3
E
Promosi yang dilakukan
3
3
1
2
F
Variasi produk yang ditawarkan
2
3
2
1
3
G
Sistem Pengelolaan Keuangan
3
3
1
2
3
3
H
Kapasitas produksi Perusahaan
2
1
3
3
1
3
1
I
Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang
3
2
2
3
3
2
3
2
J
Kualitas produk
3
3
3
2
3
3
3
2
3
K
Pengendalian persediaan produk
2
3
3
3
3
1
3
1
3
1
L
Respon terhadap keluhan pelanggan
2
3
1
2
3
2
3
3
2
1
1
26
28
22
23
26
23
22
22
20
13
18
TOTAL
2
3
1
2
1
2
1
1
2
2
18
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
16
1
3
2
3
1
2
1
1
3
22
2
3
2
1
1
2
1
2
21
1
1
3
1
1
1
1
18
1
1
2
1
3
2
21
3
1
1
1
1
22
2
2
3
1
22
1
1
2
24
3
3
31
3
26
BOBOT 0,07 0,06 0,08 0,08 0,07 0,08 0,08 0,08 0,09 0,12 0,10 0,09
23 1,00
TOTAL
21
264
Pakar 3 Nama
: Rusdi
Jabatan
: Manajer Produksi Faktor Eksternal Faktor Eksternal
A
B
C 1
D
E
F
G
H
I
A
Kenaikan tariff BBM dan TDL
2
3
3
3
1
1
1
15
0,10
B
Permintaan ikan di luar negri
3
2
1
3
1
1
2
3
16
0,11
C
Budaya masyrakat mengkonsumsi ikan
2
2
1
2
2
1
2
2
14
0,10
D
Pembukaan pasar bebas Asean
1
3
3
3
1
2
2
1
16
0,11
E
Perkembangan Tekhnologi
1
1
2
1
2
2
2
3
14
0,10
F
Masuknya Pendatang baru
1
3
2
3
2
2
3
3
19
0,13
G
Daya tawar konsumen
3
3
3
2
2
2
2
1
18
0,13
H
Keberadaan produk subtitusi
3
2
2
2
2
1
2
1
15
0,10
I
Ketersediaan Bahan Baku
3
1
2
3
1
1
3
3
17
0,12
17
16
18
16
18
13
14
17
144
1,00
15
Lampiran 5. Hasil Penilaian Rating Hasil Penilaian Rating Faktor Strategis Internal Rating Kekuatan Lokasi perusahaan Pelanggan tetap terusahaan Variasi produk yang ditawarkam Kapasitas produksi perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas mutu produk Pengendalian persediaan produk Respon terhadap keluhan pelanggan Kelemahan Visi dan misi perusahaan Manajemen perusahaan masih sederhana Promosi yang dilakukan Sistem pengelolaan keuangan
R1
R2
Rataan Rating
R3
3 3 4 3 3 4 3 3
3 3 4 4 4 4 4 3
3 4 3 3 4 4 4 4
3 3.33 3.67 3.33 3.67 4 3.67 3.33
1 1 1 1
2 1 1 1
2 1 1 2
1.67 1 1 1.33
Hasil Penilaian Rating Faktor Strategis External Rating Peluang Permintaan ikan di luar negeri Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan Perkembangan tekhnologi Ketersediaan bahan baku Ancaman Kenaikan tarif BBM dan TDL Pembukaan Pasar bebas ASEAN Masuknya pendatang baru Keberadaan produk subtitusi Daya tawar konsumen
4 2 2 3
4 2 2 3
3 3 2 3
Rataan Rating 3.67 2.33 2 3
2 3 2 1 2
1 2 1 1 2
3 2 3 1 2
2 2.33 2 1 2
R1
R2
R3
Lampiran 6. Hasil Penilaian Bobot Rating
Rataan Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal Rating Kekuatan Lokasi perusahaan Pelanggan tetap perusahaan Variasi produk yang ditawarkan Kapasitas Produksi perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas produk Pengendalian persediaan produk Respon terhadap keluhan pelanggan Total Kekuatan Kelemahan Visi dan misi perusahaan Manajemen perusahaan masih sederhana Promosi yang dilakukan Sistem pengelolaan keuangan Total kelemahan
R1 3 3 4 3 3 4 3 3
1 1 1 1
Bobot
R2 R3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
2 1 1 1
2 1 1 2
Rataan Rating 3 3.33 3.67 3.33 3.67 4 3.67 3.33
1.67 1 1 1.33
Rataan R1 R2 R3 Bobot SKOR 0.06 0.06 0.08 0.7 0.20 0.11 0.11 0.07 0.1 0.33 0.1 0.09 0.07 0.08 0.31 0.1 0.08 0.08 0.09 0.29 0.08 0.06 0.08 0.07 0.27 0.12 0.09 0.11 0.12 0.47 0.07 0.07 0.09 0.08 0.31 0.1 0.09 0.08 0.1 0.33
0.04 0.07 0.06 0.09
0.08 0.07 0.08 0.1
0.07 0.06 0.07 0.08
0.06 0.07 0.07 0.09
0.11 0.07 0.07 0.12
1
1
1
1
2.83
Rataan Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal Rating Peluang Permintaan ikan di luar negeri Budaya masyarakat mengkonsumsi ikan Perkembangan tekhnologi Ketersediaan bahan baku Ancaman Kenaikan tarif BBM dan TDL Pembukaan Pasar bebas ASEAN Masuknya pendatang baru Keberadaan produk subtitusi Daya tawar konsumen
R1 4 2 2 3
2 3 2 1 2
Bobot
R2 R3 4 3 2 3 2 2 3 3
1 2 1 1 2
3 2 3 1 2
Rataan Rating 3.67 2.33 2 3
2 2.33 2 1 2
Rataan R1 R2 R3 bobot SKOR 0.06 0.1 0.11 0.09 0.33 0.11 0.06 0.11 0.09 0.22 0.14 0.16 0.13 0.14 0.29 0.12 0.13 0.12 0.12 0.37
0.12 0.12 0.06 0.14 0.13
0.11 0.07 0.1 0.13 0.14
0.11 0.07 0.1 0.13 0.14
0.11 0.10 0.09 0.12 0.13
1
1
1
1
0.22 0.23 0.217 0.12 0.27 1.02 2.17
Lampiran 7. Quesioner Putaran Ketiga Kuisioner Putaran Ke Tiga Strategi Pengembangan PT. Ojid Kharisma Nusantara Nama Responden Jabatan
: :
Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden tantang tingkat daya tarik faktor-faktor kunci terhadap alternatif-alternatif strategi yang ada, yang selanjutnya akan digunakan untuk menentukan strategi alternatif mana yang terbaik dan menjadi prioritas dalam pelaksanaanya. Petunjuk Penilaian: 1. Pemberian nilai pada faktor-faktor kunci dengan mengajukkan pertanyaan terlebih dahulu, “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam pelaksanaanya (strategi 1, 2, 3, ……dst)? Dan seberapa besar pengaruhnya?”. 2. Alternatif penilaian : 1 = tidak menarik 3 = cukup menarik 2 = agak menarik 4 = amat menarik 3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberikan penilaian : Strategi 1 : Pengembangan pasar Strategi 2 : Menjaga kualitas serta meningkatkan kapasitas produksi perusahaan Strategi 3 : Penyediaan kontrak jangka panjang Strategi 4 : Menciptakan visi dan misi Perusahaan Strategi 5 : Promosi yang efektif. Strategi 6 : Meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Strategi 7 : Penambahan modal perusahaan
Faktor Kunci No Kekuatan 1 2 3 4 5
Lokasi perusahaan Pelanggan tetap perusahaan Variasi produk yang ditawarkan Kapasitas Produksi perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas produk
6 7 Pengendalian persediaan produk 8 Respon terhadap keluhan pelanggan Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan 10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
11 Promosi yang dilakukan 12 Sistem pengelolaan keuangan Peluang 13 perminataan ikan di luan negeri 14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan 15 Perkembangan Tekhnologi 16 Ketersediaan Bahan Baku Ancaman 17 Kenaikan tarif BBM dan TDL 18 Pembukaan pasar bebas ASEAN 19 Masuknya pendatang baru 20 Keberadaan produk subtitusi 21 Daya tawar Konsumen
Alternatif Strategi strategi 1
strategi 2
strategi 3
strategi 4
strategi 5
strategi 6
strategi 7
Lampiran 8. Hasil putaran ketiga Nama : Pak Bambang Jabatan : Pemilik Faktor Kunci No Kekuatan 1 2 3 4 5
Lokasi perusahaan Pelanggan tetap perusahaan Variasi produk yang ditawarkan Kapasitas Produksi perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas produk
6 7 Pengendalian persediaan produk 8 Respon terhadap keluhan pelanggan
Alternatif Strategi strategi strategi strategi 3 4 5 2 4 3 4 1 4 3 4 2 4 2 4 4 3 2
strategi 1 4 4 3 4 4
strategi 2 3 4 3 3 4
strategi 6 4 3 2 3 3
strategi 7 3 2 3 3 3
4 4 3
4 3 1
4 3 4
3 2 2
3 1 4
4 3 3
3 4 3
2 3
2 4
3 3
4 3
2 1
2 4
4 2
4 2
2 1
3 4
3 3
4 2
3 4
3 2
4 3
3 4
4 2
3 2
4 4
2 2
4 4
2 4
2 3
3 3
3 1
4 3
3 1
3 3
2 3 3 4 3
2 4 4 4 4
3 3 2 4 3
2 3 1 2 1
3 3 4 4 3
2 3 4 4 2
3 4 3 2 3
Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan 10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
11 Promosi yang dilakukan 12 Sistem pengelolaan keuangan Peluang 13 perminataan ikan di luan negeri 14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan 15 Perkembangan Tekhnologi 16 Ketersediaan Bahan Baku Ancaman 17 Kenaikan tarif BBM dan TDL 18 Pembukaan pasar bebas ASEAN 19 Masuknya pendatang baru 20 Keberadaan produk subtitusi 21 Daya tawar Konsumen
Nama : Airil S.E Jabatan : Manajer Pemasaran Faktor Kunci No Kekuatan 1 2 3 4 5
Lokasi perusahaan Pelanggan tetap perusahaan Variasi produk yang ditawarkan Kapasitas Produksi perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas produk
6 7 Pengendalian persediaan produk 8 Respon terhadap keluhan
Alternatif Strategi strategi strategi strategi 3 4 5 3 1 3 4 2 4 3 2 3 3 2 3 3 1 2
strategi 1 4 4 3 4 4
strategi 2 2 3 4 4 4
strategi 6 2 3 3 3 3
strategi 7 2 3 3 4 4
3 3 4
4 3 2
4 2 3
2 3 2
3 3 2
3 3 4
3 2 3
4 3
2 3
3 3
4 3
3 4
4 4
3 3
2 2
3 3
2 4
3 2
4 2
2 4
4 4
4 4
2 3
3 2
3 2
4 3
3 3
2 2
4 3
3 3
4 2
2 4
4 2
3 2
3 3
1 2 3 2 3
3 3 4 4 3
4 4 4 3 4
1 3 2 1 2
3 4 1 2 3
2 4 3 3 3
2 4 1 2 1
pelanggan Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan 10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
11 Promosi yang dilakukan 12 Sistem pengelolaan keuangan Peluang 13 permintaan ikan di luar negeri 14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan 15 Perkembangan Tekhnologi 16 Ketersediaan Bahan Baku Ancaman 17 Kenaikan tarif BBM dan TDL 18 Pembukaan pasar bebas ASEAN 19 Masuknya pendatang baru 20 Keberadaan produk subtitusi 21 Daya tawar Konsumen
Nama : Rusdi Jabatan : Manajer Produksi Faktor Kunci No Kekuatan 1 2 3 4 5
Lokasi perusahaan Pelanggan tetap perusahaan Variasi produk yang ditawarkan Kapasitas Produksi perusahaan Fasilitas produksi dan operasi yang menunjang Kualitas produk
6 7 Pengendalian persediaan produk 8 Respon terhadap keluhan
Alternatif Strategi strategi strategi strategi 3 4 5 3 4 2 4 4 3 3 4 3 4 4 2 3 3 2
strategi 1 4 4 3 4 3
strategi 2 3 3 4 4 4
strategi 6 3 4 3 4 4
strategi 7 3 3 3 4 4
4 2 3
4 3 4
4 4 4
4 4 3
3 2 2
3 4 3
4 4 4
3 3
3 3
2 2
4 4
2 3
4 4
2 3
3 3
4 2
4 2
3 3
4 2
4 4
3 3
3 3
4 4
4 3
2 3
4 4
3 2
3 4
3 4
3 4
3 3
3 2
3 4
3 2
3 4
2 3 3 3 3
3 4 3 4 4
2 3 3 3 3
3 3 2 2 3
1 3 3 3 4
2 4 4 3 2
3 3 3 4 4
pelanggan Kelemahan
9 Visi dan Misi Perusahaan 10 Manajemen Perusahaan masih sederhana
11 Promosi yang dilakukan 12 Sistem pengelolaan keuangan Peluang 13 Perminataan ikan di luan negeri 14 Budaya masyarakat mengkonsumsi Ikan 15 Perkembangan Tekhnologi 16 Ketersediaan Bahan Baku Ancaman 17 Kenaikan tarif BBM dan TDL 18 Pembukaan pasar bebas ASEAN 19 Masuknya pendatang baru 20 Keberadaan produk subtitusi 21 Daya tawar Konsumen
Lampiran 9. Proses produksi
Ikan tuna utuh
Pembersihan
Pemotongan menjadi 4 bagian (Loof)
Loof Dikuliti
Loof/Loin Fresh
Disuntikan CO (Carbon Monoksida)
Loin Frozen
Loin Frozen
pemotongan
Steak
Pengemasan
Saku
pengemasan
Pembekuan
104
Proses produksi ikan Gindara
Ikan Gindara utuh
Pemotongan kepala Head less
Head Less
Head Less
Dicuci Bersih
Pemotongan filey dua bagian
Disuntikan carbon monoksida
Dikuliti bersih
Pembekuan
PENGEMASAN
105
Pengolahan Sword Fish
Sword Fish utuh
Pembersihan
Pemotongan filey
Pemotongan empat bagian melintang
PENGEMASAN
Disimpan dengan es
106
Pengolahan Telur Ikan Terbang (Tobiko)
Telur Ikan Terbang
Dibilas dengan air laut
Dibilas dengan air tawar, dua bilasan
Pengeringan dan Penyiangan
Pemerasan
Perendaman bumbu
Penyiangan
PENGEMASAN
107
Lampiran 10. Alur Bisnis PT. OKN Pelelangan ikan
Pedagang Ikan
PT. Ojid Kharisma Nusantara
Handling and Processing
Tuna
Gindara
Sword Fish
Headless Frozen
Fresh Natural
Loin Frozen
Tobiko
Filley Skin Off
Tako
Basah Kering
Filley
Steak Saku
Storage
Penjualan
Hotel
Restoran Jepang
Katering
Swalayan
108
Lampiran 11 Peta Lokasi
Ke bintaro
RS. Syahida
Masjid Alfathullah
ke pasar ciputat
Jalan Ir. Juanda
ke lebak bulus _
Syarif Hidayatullah Jakarta
Jl. kertamukti
Kampus UIN
Wisma Kertamukti Kampus 2 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
Madrasah Pembangunan
Lentera Hati PT. Ojid Kharisma Nusantara Polsek Ciputat
109
Lampiran 12 Dokumentasi Bahan Baku
Gindara
Tuna Blue Fin
Ruang Produksi
Tobiko dan Tako
Ruang Administrasi
110
